2015

Caso Whole Foods Market.

Examen. Direccin Estratgica.

Profesor

Ronal Bonilla

Natalia Vargas Serrano

Basados en el caso y considerando la siguiente grfica, defina y explique

ampliamente cual considera debe ser el Perfil Estratgico de esa
empresa. Adems deber establecer y fundamentar el tipo de estrategia
por la cual se ha decidi Whole Foods Market, utilizando como referencia
el modelo definido por Michael Porter.

Desde el punto de vista del profesor Porter, hay tres estrategias bsicas que pueden seguir
las empresas: liderazgo basado en costos bajos, diferenciacin de producto o
especializacin en nichos de mercado. Considero que el xito alcanzado por la empresa
Whole Foods Market, est relacionado con la especializacin que, desde su conformacin,
marco la esencia del proyecto. Se especializaron en un nicho del mercado, que no estaba
totalmente cubierto, y ofrecieron a los compradores que buscaba una alimentacin
saludable, una opcin viable. Adems de eso, complementaron sus acciones con una
filosofa eco amigable, arraigndose ms en la mentalidad del consumidor con una alta
conciencia ambiental.
La empresa una competencia real para sus rivales, logr establecer un diferencial que pudo
sobrevivir en el tiempo. El ncleo de la estrategia de WFM est en la decisin de hacer algo
distinto a la competencia, definiendo su posicin estratgica segn las necesidades de esa
poblacin, ofreciendo gran cantidad de productos y servicios, ordenados de manera
atractiva para el que lo visita. Utiliza contrapesos (trade-off), que en este caso considero
son los tres postulados con los que se form la empresa (Whole Foods, Whole People,
Whole Planet), pues de alguna manera limit deliberadamente lo que la empresa en su
formacin, iba a ofrecer.

El anlisis de Michael Porter sirve principalmente para evaluar la incursin en un mercado

o industria, al igual que para poder realizar una estrategia que permita aprovechar las
oportunidades, las debilidades de las competencias y prosperar con un negocio rentable.
Se puede definir la rentabilidad de la participacin del sector, el cual, mientras menos
competido sea, ms rentable ser.
La fuerza estn numeradas a continuacin y contienen las siguientes caractersticas:
1.- Fuerza de la rivalidad entre competidores: Esta fuerza se encuentra asociada a las
maniobrabilidad en el mercado y a la competencia por la preferencia de los compradores
que determinan qu tan fuerte o dbil es un rival.
La competencia entre rivales de una industria siempre es cambiante, en tanto se dan los
movimientos de ofensiva y defensiva entre ellos, destacando una mezcla de armas
competitivas, adems de sus esfuerzos por mejorar sus posiciones en el mercado.
Algunos factores que aumentan la intensidad de la rivalidad entre competidores de una
industria son:

Lanzamiento continuo de acciones frescas que impulsar sus posiciones y se

desempe como:
o Apresuramiento para diferenciar sus productos, ofreciendo mejores
caracterstica de desempeo, mejor calidad, mejor servicio al cliente, o una
variedad ms amplia de productos.
o Utilizacin de tcticas de mercadotecnia como promociones de ventas
especiales,

mucha

publicidad,

precios

ms

bajos,

descuentos

financiamientos con intereses bajos para acelerar ms las ventas.

o Expandiendo capacidades de distribucin, incluso en mercados extranjeros.

o Desarrollando experiencia y capacidades valiosas que a los competidores les

cueste trabajo igualar.

El aumento en la cantidad de los competidores semejantes en tamao y capacidad.
En mercados de lento crecimiento, cuando se reduce la demanda de los
compradores, las empresas se ven en la necesidad de inicia tcticas para aumentar

sus ventas.
El costo de cambio de marcas para los compradores en bajo a los productos de los

vendedores rivales se estandarizan cada vez ms.

Estrategias poderosas y exitosas de parte de alguno de los competidores, motivando
respuestas prontas de sus competidores.

Cuando los competidores se embarcan en guerras de proteccin de precios, los

mrgenes de ganancia se reducen notablemente, autodestruyendo su rentabilidad.
2.- Fuerza de nuevos competidores en el mercado: Esta fuerza, que bien puede ser
considerada una amenaza, es prcticamente nica y especifica al mercado o
industria considerada. El anlisis de la competencia recae en determinar las ventajas
o desventajas que se tienen contra ella, los daos que su entrada al mercado pueda
implicar, su acceso a canales o vas de distribucin, sus ventajas o accesos a nuevas
tecnologas, y los procesos judiciales o legislativos en los que pueda estar
implicado.
3.- Fuerza de productos sustitutos: Esta fuerza ayuda a determinar factores como
precio, mercado meta, tipo de producto (lujo, bsico, inferior) e incluso calidad,
analizado los productos similares y sustitutos. Para ello consideran los precios y
demanda de los otros productos, su nivel de diferenciacin, su disponibilidad

temporal y geogrfica, el costo de produccin y colocacin de cada uno, al igual que

la facilidad de adquisicin por parte del comprador o consumidor.
4.- Poder de negociacin de los provedores y colaboracin proveedor- vendedor:
Se determinan como factores importantes de la relacin de una empresa en la industria sus
proveedores, tales como los costos hacia el comprador, cantidad de posibles proveedores,
disponibilidad y calidad de los productos, el servicio o asesora hacia el comprador, la
facilidad de comprador para sustituir los insumos, los costos de cambio de proveedor,
contratos de exclusividad o preferencias de logstica y distribucin, el nmero de
productos de la competencia y sustitutos disponibles en el mercado, al igual que productos
interiores.
En algunas ocasiones, las empresas establecen sociedades estratgicas con sus
proveedores, otorgndole ventajas competitivas, ya que les permite: compartir datos en
tiempo real, reducir inventarios y costos de logstica, acelerar la disponibilidad de
insumos de vanguardia y reducir tasa de defectos. De esta manera, se desempean mejor
en el manejo de la relaciones de cadena de abastecimiento.
5.- Poder de negociacin de los compradores y colaboracin vendedor- comprador:
En est influenciado por factores como el volumen demandado por el cliente, la existencia
de productos de competencia (sustitutos o complementarios), la sensibilidad del
comprador a los precios de manera relativa a sus ingresos, la dependencia y confiabilidad
en los canales de distribucin, la posibilidad de negociacin mediante la flexibilidad de
precios y cotizaciones, ventajas y exclusividades de productos, la saturacin o

concentracin de clientes relativo a la concentracin u oferta por parte de compaas o

competencia y la accesibilidad de informacin de comprador.

Determine cules son las posibles fuentes de ventaja

competitiva de Whole Foods Market y a partir de estas cules
son las decisiones estratgicas y a aspectos que se orientan, de
acuerdo con el perfil estratgico que ha definido o indicado en
la pregunta 1.

Segn Porter se puede decir que la ventaja competitiva es aquello que la empresa necesita
para poder asegurarse beneficios a largo plazo y algo que parece diferenciar a WFM es que
se diferencia en el producto que venden, de sus competidores, como por ejemplo Wallmart.
El hecho de ser una cadena de productos orgnicos, la hace nica y diferente, obteniendo
una posicin destacada en el mercado.
Y es que entre las ventajas que presenta la empresa no solo est solo los servicios que
ofrece sino la logstica misma con la que manejan sus operaciones. Los valores esenciales
son claves para su xito, porque productos orgnicos y ecoamigables hay bastantes, es la
forma en la que el producto se desarrolla, y como los canales de distribucin e incluso los
precios los hacen incidir.

Por medio de una filosofa donde el cliente es prioridad, implementan el concepto de

atencin especializada y personalizada. La educacin, el servicio al cliente y el valor con
sentido se fusionan para crear una experiencia fresca, agradable y nada comparado con las
grandes cadenas de supermercados.
Igualmente por la naturaleza de WFM, dos caminos fueron fundamentales en la creacin de
una ventaja competitiva sostenible:

Utilizacin de estrategias que anticiparon y respondieron a cambios externos:

Cuando se vino el revs econmico en el 2008, WFM dispuso de habilidades que le
permitieron responder de manera flexible y rpida a los cambios que se avecinaban. Esto lo
consigui analizando su entorno e identificando con anticipacin los cambios que podran
surgir, y la flexibilidad para distribuir sus recursos.
Estrategias de cambio mediante la innovacin:
En los valores mismos de la empresa se encuentra la mxima Valoramos los experimentos
de los minoristas, la competencia amigable dentro de la compaa nos ayuda a mejorar
constantemente nuestras tiendas. Siempre estamos innovando y elevando las normas para
nuestras ventas al detalle, y no nos asusta probar otras ideas y conceptos. La empresa
provoca cambios mediante la innovacin, tanto en el sentido tcnico como de gestin y
administracin. WFM vi una oportunidad y la explot al mximo, diferencindolo del
resto.

3. Considerando que esta empresa desea iniciar operaciones

en Costa Rica, realice un anlisis de entorno y de industria para
la misma. Para ello adems deber utilizar el Anlisis de las 5
Fuerzas que sugiere Porter.

-Poder de negociacin de los Compradores o Cliente

En caso de que la empresa Whole Foods Market decidiera abrir sus puertas en Costa Rica
se debera estudiar el mercado de la alimentacin sana. Si ac los clientes son pocos,
estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que estn
dispuestos a pagar se generara una amenaza para el establecimiento de la misma, ya que
estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que
generalmente ser menor al que la trasnacional estara dispuesta a aceptar. Adems, si
existen muchos proveedores, (que en Costa Rica no aplica ese caso) los clientes aumentarn
su capacidad de negociacin ya que tienen ms posibilidad de cambiar de proveedor de
mayor y mejor calidad. La demanda por productos sanos en Costa Rica, est empezando a
tener auge, sin embargo no hay una empresa lo suficientemente posicionada, ni una
clientela organizada como para tener fuerza en este aspecto, es decir, para WFM no sera
darle vlido darle poder de negociacin a los clientes costarricenses.

Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

El poder de negociacin en Costa Rica estara relacionado con una posible amenaza
impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos
disponen ya sea por su grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos que

proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Costa Rica es un
pas que tiene mucho acceso a mucha materia prima verde debido a su posicin
privilegiada y su clima. La capacidad de negociar con los proveedores, (que seran
agricultores o productores) se considera generalmente alta por ejemplo en una empresa
como Whole Foods Market, que puede optar por una gran cantidad de proveedores, en su
mayora indiferenciados.
El pblico meta y el objetivo mismo de la empresa parecen perfectamente coordinados, por
lo que factores como la tendencia del comprador a sustituir, o la evolucin de los precios
relativos de sustitucin, son perfectamente sufragables en el pas, igualmente lo relacionado
con la cantidad de producto disponible, pues, como se mencion con anterioridad, el pas es
privilegiado en lo respecta a recursos
-Amenaza de nuevos competidores entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. El
mercado en Costa Rica en este momento tiene tendencias a buscar alternativas saludables
con el auge de mtodos de ejercicio como Cross Fit, o Insanity, sin embargo un
supermercado con las caractersticas de WFM le va ser bastante fcil entrar al pas, por lo
tanto mayor ser la amenaza. O sea que si se trata de montar un negocio ser muy fcil la
entrada de nuevos competidores al mercado.

Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas muy
difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta

rentabilidad. Por otro lado, mercados como el WFM en los que existen muchos productos
iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Se puede citar, relacionado
con esto los siguientes factores:
Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.
Rivalidad entre los competidores.
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las
cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido
se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa. Y como se va venido
mencionado, en relacin con la competencia, al no existir en Costa Rica un supermercado
tan establecido con la naturaleza de WFM, de empezar las operaciones en el pas, es lo ms
seguro, que tendran xito.

4. Cules son las decisiones estratgicas que en materia de

Recursos Humanos, Finanzas y Mercadeo debe tomar esta
empresa, para hacer exitoso el negocio en nuestro pas.
Razone cada una de ellas y que pretende con las mismas.

Considero que el aspecto ms importante a la hora de plantear una estrategia para WFM en
Costa Rica, es la adaptabilidad. Si bien la empresa tiene su filosofa bien fundamentada,
debera tener la capacidad de adaptarse a las necesidades del en factores como transporte,
la infraestructura, la mano de obra y la seguridad (esto relacionado con los Recursos
Humanos).
El personal que se contratara debe calzar con las expectativas de la empresa, que vendra a
ser un beneficio al pas, una verdadera fuente de trabajo. Con respecto al mercadeo, se
procedera a evaluar la situacin del mercado de productos orgnicos en el pas, incluyendo
aspectos tales como su posicin en la industria, las tendencias del macroentorno
relacionado con la oferta, as como las fortalezas y las debilidades en un pas como Costa
Rica.

El plan incluira una descripcin amplia descripcin de los problemas (espacios

geogrficos, medidas sanitarias), oportunidades (acceso a gran cantidad de pequeos
productores costarricenses, que venden productos de una alta calidad) y las amenazas
(posibles cadenas comerciales establecidas en el pas). A partir de eso, se formaran los
objetivos, respetando, como se mencion con anterioridad, la situacin actual del pas.
En caso de evaluar todos los aspectos anteriores, se llevara a cabo las acciones alternativas
para enfrentar problemas, para aprovechar las oportunidades y evitar amenazas, adems de
la evaluacin de stas alternativas con sus correspondientes proyecciones de ventas y de
utilidades. Finalmente, es pertinente, tomar la decisin sobre la alternativa que se va a
seguir.