2.8.2.

1FILOSOFÍA DE LAS "5S"

Cualquiera que haya iniciado un taller de maquinado recientemente, con
seguridad ha tenido estos pensamientos: ¿Cómo puedo mejorar la eficiencia,
organización en la operación, calidad, seguridad y limpieza del lugar al tiempo
que protejo mi inversión? Todd Skaggs, presidente de Metaltek Mfg. Inc.,
decidió que el proceso de las 5S podía impactar efectivamente la manera en
que su empresa estaba haciendo negocios.
Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofía se
enfoca en trabajo efectivo, organización del lugar, y procesos estandarizados
de trabajo. 5S simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y
actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y
eficiencia de calidad.
Seiri (Ordenamiento o Acomodo)
La primera S se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello que no sea
necesario. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser
eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de
expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la
operación. Enseguida, estos artículos son llevados a una área de
almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios,
estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación y
los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera
excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como:
herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos
de materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si
Acaso".
Seiton (Todo en Su Lugar)
Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos.
1. ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?
2. ¿Dónde lo necesito tener?
3. ¿Cuántas piezas de ello necesito?
Algunas estrategias para este proceso de "todo en Su lugar" son: pintura de
pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con
siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar
cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. ¡No nos
imaginamos cómo se pierde tiempo buscando una escoba que no está en su
lugar! Esa simple escoba debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la
halle. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
Seiso (¡Que Brille!)
Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y
relocalizado lo que sí necesitamos, viene una super-limpieza del área. Cuando
se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de
conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se desarrollará en los
trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su área de trabajo.
Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en
los trabajadores. Al mismo comienzan a resultar evidentes problemas que
antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de fugas
de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva vibración o temperatura,
riesgos de contaminación, partes fatigadas, deformadas, rotas,
desalineamiento. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a
una falla del equipo y pérdidas de producción, factores que afectan las
utilidades de la empresa.
Seiketsu (Estandarizar)
Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores
prácticas en nuestra área de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen
en el desarrollo de estos estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes
de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les
toma en cuenta. Pensemos en lo que McDonalds, Pizza Hut, UPS, el Ejército
de los EE.UU. serían si no tuvieran efectivas normas de trabajo o estándares.
Shitsuke (Sostener)
Esta será, con mucho, la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La
naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han
encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber
intentado la implementación de las "5S's". Existe la tendencia de volver a la
tranquilidad del "Status Quo" y la "vieja" forma de hacer las cosas. El
sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva serie
de normas o estándares en la organización del área de trabajo.
Una vez bien implementado, el proceso de las 5S's eleva la moral, crea
impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia la organización.
No solo se sienten los trabajadores mejor acerca del lugar donde trabajan, sino
que el efecto de superación continua genera menores desperdicios, mejor
calidad de productos y más rápida revolvencia, cualquiera de los cuales, hace a
nuestra organización más remunerativa y competitiva en el mercado.
Los principios de las “cinco s”
Si analizamos las cinco palabras que describen el programa, se puede
observar que
las tres primeras (Seiri, Seiton, Seiso) se refieren a las cosas, pues están
dirigidas a
clasificar las mismas, organizarlas ordenadamente y mantener todo limpio. Las
dos
siguientes (Seiketsu y Shitsuke) están dirigidas al desarrollo personal, pues se
orientan al
cuidado de la salud física y mental y a la disciplina como hábito de
comportamiento
confiable.
Por otra parte, las cuatro ‘s’ adicionales que se utilizan para su implementación,
enlazan a la persona con su ambiente a través del compromiso consigo mismo
y con los
demás (Shitsukoku) y con la empresa por medio de la coordinación (Seishoo) y
la
estandarización (Seido).
1.Seiri : Es un principio de selección. Clasificamos las cosas necesarias
diferenciándolas de
las innecesarias. Pensemos por un momento en nuestra casa. Cuántos objetos
tenemos y
que no utilizamos nunca: herramientas inservibles, cajas vacías y rotas,
botellas de vidrio y
de plástico desechables, revistas y periódicos viejos. En el closet no se diga,
cuánta ropa y
zapatos que en años no los hemos usado y que siguen ocupando un espacio
vital. Pero
como somos sentimentales, “nos da lástima” regalarlos, venderlos o botarlos si
es
necesario. Hagamos un ejercicio de clasificar sólo lo necesario y veremos
cómo respiramos
mejor en nuestro ambiente, cómo crece nuestra autoestima al eliminar todas
aquellas cosas
que son “necesarias pero que no sirven para nada”.
Prisma. Vol. 1 (1) 2005
3
2. Seiton: Después de haber seleccionado lo necesario, viene la organización.
Hay que
ordenar los elementos necesarios poniendo cada cosa en su lugar, para que
sea fácil
conseguirla cuando se necesite. Cuán común es la frase: “En mi desorden, yo
sé dónde
tengo las cosas”, pero la verdad es que a veces cuánto tiempo se pierde
buscando algo y no
lo encontramos sino después, cuando ya no se necesita. Las llaves de la casa
o del vehículo
son el mejor ejemplo. En la oficina, cada papel o carpeta, debe tener un sitio
específico de
manera que cualquier persona pueda ubicarlos. Recuerdo la frase de un
supervisor que me
decía “ A mí me enseñaron a manejar un solo papel a la vez”. Quería decir:
mantén limpio
tu escritorio, solamente coloca a mano lo que vayas a utilizar, lo demás
guárdalo en su
lugar para cuando le corresponda su turno. Con la organización y el orden
logramos
administrar mejor el tiempo y esto irá ligado a perder dinero o dejar de ganarlo”.
Es decir,
que el tiempo también hay que organizarlo, diferenciando lo que se debe hacer
urgentemente, lo importante y lo que puede esperar.
3. Seiso: Significa mantener limpio el lugar de trabajo y todos los ambientes en
los cuales
nos desenvolvemos. Esto incluye los artefactos electrodomésticos del hogar,
los pisos, las
paredes, los closets, los techos, los gabinetes de cocina por dentro y por fuera,
para
erradicar toda fuente de suciedad. Mantener limpios todos los lugares de la
casa nos
permitirá detectar cualquier falla, como por ejemplo una puerta del gabinete
que está a
punto de ceder, una lavadora que se está comenzando a oxidar por una de sus
partes, nidos
de cucarachas y ratones, invasión de termitas que están desgastando la
madera, fuente de
malos olores, fugas de agua, tornillos flojos… Esto no es labor de una sola
persona, es una
labor de equipo familiar, de manera que todos deben tener conciencia de la
importancia de
la limpieza. Es común escuchar a nuestros padres y, especialmente a nuestras
madres, decir
“Por un lado limpio y ustedes van detrás ensuciando”. Asimismo, nos da
“miedo” reclamar
a la señora que limpia en la casa cuando “limpia por encimita”, porque “se nos
va”. No nos
damos cuenta que un ambiente agradable es motivador, produce sensación de
bienestar y
alegría, reduce la contaminación y nos permite ahorrar porque se previenen
accidentes y
daños a los equipos de la casa, así como evitamos también enfermedades. Si
nos
acostumbramos a practicar el hábito de la limpieza en nuestra casa, la
convertiremos en
virtud que servirá de ejemplo a nuestros compañeros de trabajo y a todos los
que nos
rodean.
4. Seiketsu: Consiste en practicar el sentido de la salud. Es el resultado de
haber
desarrollado como hábito la práctica del Seiri, el Seiton y el Seisou. El Seiketsu
está
relacionado con la pulcritud, con la imagen que proyectamos. No se trata de
aparentar estar
limpios y ordenados sino serlo de verdad, las veinticuatro horas del día. En este
momento
recuerdo un facilitador de la fuerza de ventas en la compañía para la cual
trabajaba, que nos
decía: “antes de salir a la calle, mírense en el espejo y sabrán cómo los verán
los clientes”.
Practicar el Seiketsu implica desarrollar actividades que nos lleven a lograr el
equilibrio
físico, mental y emocional en un clima de confianza, amistad y solidaridad. En
efecto, la
higiene y la limpieza nos hace sentir bien y si “yo estoy bien, tú estás bien”,
como se
predica en el análisis transaccional.
5. Shitsuke: Así como en las empresas, también en nuestros hogares hay
normas de
comportamiento. Esto significa que hay un jefe del hogar y unos miembros que
actúan
sobre la base de valores y principios que se fundamentan en la misión de la
familia, y en su
Prisma. Vol. 1 (1) 2005
4
cultura. Pero para que se dé la coherencia familiar, la sinergia y la integridad,
es preciso
que cada uno de los miembros del grupo esté comprometido con el Shitsuke,
es decir, con
la disciplina y más que con ella, con la autodisciplina; así, nuestros padres y
hermanos se
desenvolverán en un clima armónico de amor y felicidad.
La práctica del Shitsuke comienza con el ejemplo de todos los miembros del
grupo,
desde el padre y la madre, hasta el niño más pequeño de la familia. Al
respecto, Cura
(2003: 10-11) refiere que un lugar de trabajo disciplinado se caracteriza porque
todas las
personas, comenzando por su líder, cumplan con los aspectos siguientes:
· Respetar la puntualidad y la asistencia.
· Limpiar cotidianamente lo que ensucian
· Cumplir lo que prometen
· Realizar las actividades rutinarias según las normas establecidas
· Devolver a su lugar los objetos que han utilizado.
Estos factores son aplicables perfectamente en el hogar y cuando ello se logra,
veremos en nuestro ambiente un modelo de familia unida por el cumplimiento
de virtudes,
principios y valores compartidos, que servirán de ejemplo a los miembros de
otras familias
de nuestro entorno. No esperemos que otros lo hagan, que “la caridad
comienza por casa”,
entendiendo aquí la palabra “caridad” como amor, gracia, don de Dios.
Las cuatro ‘s’ adicionales: Para lograr la práctica habitual de la filosofía de las
cinco
‘s’ se requiere a) constancia (Shikari): poner en práctica ese atributo esencial
del hombre,
la voluntad, para dar coherencia a lo que pensamos y predicamos, con
nuestros actos; b)
compromiso y responsabilidad (Shitsukoku), para cumplir lo que hemos
propuesto y lo
que hemos prometido, con voluntad propia en el ejercicio pleno de nuestra
libertad, no
obligados; c) sentido de equipo (Seishoo), sobre la base de una excelente
comunicación,
con la suficiente humildad para pedir ayuda cuando estemos flaqueando y
coordinando las
acciones diarias con todos los miembros de la familia y de los que nos rodean,
para lograr
sinergias; d) sentido de la uniformidad (Seido ) que permita por el desarrollo y
práctica de
normas, crear un clima de confianza, amistad y solidaridad con miras a lograr
las metas
propuestas apoyándose en las habilidades individuales de cada miembro del
grupo familiar.
Reflexión final.
El éxito del ser humano en la vida depende en gran medida de su capacidad
para
saber interpretar los signos de los tiempos que le van advirtiendo a cada
individuo cuál es el
rumbo de su vida, según sus propias potencialidades, sus habilidades, sus
destrezas, y sus
competencias. Se trata de conocerse a sí mismo, como dice el aforismo latino,
para
formularse una misión personal que represente la razón de ser de su
existencia. Conociendo
nuestra misión daremos sentido a la vida, y lograremos al practicarla nuestra
propia
identidad, que nos diferencie del resto de los seres humanos, lo que en
términos
organizacionales y de mercadeo llamaríamos una ventaja competitiva interna,
personal,
como profesionales y como ciudadanos. Para ello, es necesario dar integridad
a nuestro
pensamiento con nuestra acción, acto que será realidad valiéndonos de
herramientas como
Prisma. Vol. 1 (1) 2005
5
las que hemos presentado, sustentadas en la filosofía de las cinco ‘s’, que en
resumen se
centran en el orden y la limpieza, con un alto ingrediente de autodisciplina, para
desarrollar
una forma de vida plena de virtudes, ejercitadas con sabiduría y voluntad libre.
Al actuar
libremente de acuerdo con los principios y valores que hemos ido construyendo
a lo largo
de nuestras vidas, respetando siempre los derechos de nuestros semejantes y
siendo
tolerantes con su forma de pensar, alcanzaremos la integridad física, mental,
emocional,
espiritual y social, y, por ende, la autorrealización como seres humanos.
Siempre
sonreiremos. Seremos felices. Nos sentiremos hijos de Dios, quien nos dio los
atributos de
inteligencia-libertad-voluntad para nuestra autodeterminación.

IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 S
Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las
personas se involucren en la
continuación de su esfuerzo kaizen, la gerencia debe planear, organizar y
ejecutar con cuidado el proyecto. A
menudo, los gerentes desean ver el resultado y pasan por alto un proceso vital.
Las 5 S "no son una moda" ni el
"programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo
proyecto kaizen necesita incluir pasos
de seguimiento.
Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer
paso consiste en preparar
mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo
a la campaña. Como un aspecto
preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la
filosofía implícita de las 5 S y sus
beneficios:
·
Creando ambientes de trabajó limpios, higiénicos, agradables y seguros.
·
Revitalizando al LUGAR DE TRABAJO y mejorando sustancialmente el estado
de ánimo, la moral
y la motivación de los empleados.
·
Eliminando las diversas clases de desperdicio, haciendo más fácil el trabajo de
los operadores,
reduciendo el trabajo físicamente agotador y liberando espacio.
La gerencia también debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el
gemba para la totalidad de la
empresa; entre estos mencionamos:

·
Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con
autodisciplina están siempre
participando en las 5 S, asumen un interés real en el kaizen y se puede confiar
en su adhesión a los
estándares.
·
Destaca los muchos tipos de desperdicios en el lugar de trabajo;
reconocimiento de los problemas
es el primer paso para la eliminación del desperdicio.
·
La eliminación del desperdicio intensifica el proceso de las 5 S.
·
Señala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de
inventario.
·
Reduce el movimiento innecesario, y el trabajo innecesariamente agotador.
·
Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los
problemas relacionados
con escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en las máquinas y
demoras en las
entregas.
·
Resuelve grandes problemas de logística de una forma simple.
·
Hace visibles los problemas de calidad.
·
Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación.
·
Reduce los accidentes industriales mediante la eliminación de pisos aceitosos y
resbalosos,
ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones
2.8.2.3POKA - YOKE
El Poka-Yoké es un sistema anti-error. La producción obliga a los obreros de
realizar acciones repetitivas. La atención permanente para garantizar la calidad
del producto produce fatiga y el fastidio. La memoria física que adquiere el
 cuerpo humano, los “automatismos”, contribuye también a olvidar el trabajo y a
no concentrarse.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.
El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la
línea de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto
aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El
resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto,
pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples.
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así
como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores
ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100%
de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy
alto.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

-Una es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas,
-Y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentación y acción
correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a
depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea: en el
inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
Agregar un poka-yoké es a menudo hecho durante la aplicación de la filosofía
Kaizen; La análisis del problema permite encontrar las causas y el sistema
poka-yoke las quita.

DEFECTOS VS. ERRORES

El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"
• DEFECTOS son resultados
• ERRORES son las causas de los resultados
RROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o accidente, nos desviamos o
fracasamos en alcanzar lo que se debería se hacer.
Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones
1. Olvidar. El olvido del individuo.
2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado.
3. Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe.
4. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo.
5. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito por ignorancia de reglas o políticas.
6. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación
7. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema.
8. Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o estándar operación(es) o sistema.
Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se de la sorpres

0. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del individuo con la operación o
sistema se dan causas intencionales.
INTRODUCCIÓN
Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el
ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que
significa "a prueba de errores". La idea principal es la de
crear un proceso donde los errores sean imposibles de
realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un
producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se
presenten lo antes posible.
Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control
estadísticos en los años 1950´s, pero se desilusionó cuando se
dio cuenta de que así nunca podría reducir hasta cero los
defectos en su proceso. El muestreo estadístico implica que
2
algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto
porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean
muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a
tiempo.
El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los métodos para
prevenir errores humanos que se convierten en defectos del
producto final.
El concepto es simple: si los errores no se permite que se
presenten en la línea de producción, entonces la calidad será
alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del
cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado,
es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple
concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos
son también simples.
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de
inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata
cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve
los problemas de la vieja creencia que el 100% de la
inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un
costo muy alto.
La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más
frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer
la calidad de sus productos previniendo errores en la línea de
producción.
LOS GURU´S DE LA CALIDAD Y EL POKA-YOKE
Shigeo Shingo.
La idea básica es frenar el proceso de producción cuando
ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que el
defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema de
producción Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras
estadísticas. La clave es ir detectando los errores antes de
que se conviertan en defectos, e ir corrigiéndolos para que no
se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el
trabajador y que después hace que un producto salga
defectuoso.
En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar
productos al final del proceso; ya que los defectos son
generados durante el proceso, todo lo que se está haciendo es
descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la línea de
inspección no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera
en que se puedan reducir los defectos sin la utilización de
métodos en los procesos que prevengan en primer lugar que
ocurran los errores.
Para reducir los defectos dentro de las actividades de
producción, el concepto más fundamental es el de reconocer que
los defectos son generados por el trabajo y que lo único que
las inspecciones hacen es descubrir los defectos.
3
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de
las operaciones, podemos concluir que el concepto fundamental
de la inspección en la fuente reside en la absoluta necesidad
de funciones de control, de que una vez ocurridos los errores
en condiciones de operación y ser descubiertos, es el de
resolver estos errores y prevenir que se conviertan en
defectos.
Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las
personas son humanos y el implantar dispositivos efectivos de
Poka-yoke de acuerdo a las necesidades, es uno de los cuatro
Conceptos Básicos para un Sistema de Control de Calidad de
Cero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoke
también completan las funciones de control que deben ser
efectivas en influenciar las funciones de ejecución.
De cualquier manera en el análisis final, un sistema Poka-yoke
es un medio y no un fin. Un sistema Poka-yoke puede ser
combinado con las inspecciones sucesivas o con auto-
inspecciones, que pueden completar la necesidad de esas
técnicas que proveen el 100% de inspección e iniciar la
retroalimentación y acción.
Por lo que es imprescindible que la inspección sea en la
fuente y las mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si
uno desea eliminar defectos. Es la combinación de inspección
en la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace posible el
establecimiento de Sistemas de control de Calidad de Cero
Defectos.
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en
Toyota, quien creó y formalizó el Control de Calidad Cero
Defectos (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es
esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en
los errores de los trabajadores, y los defectos son los
resultados de continuar con dichos errores".
Juran y Gryna:
Un proceso a prueba de errores
Un elemento en la prevención , es el concepto de diseñar el
proceso para que no tenga errores a través de la técnica "a
prueba de errores"(los japoneses la llaman Poka-Yoke o baka-
yoke).
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es diseñar (o
rediseñar) las maquinas y herramientas ("el hardware") de
manera que el error humano sea improbable, o incluso,
imposible.
La segunda forma más importante de "a prueba de errores" es la
redundancia, que requiere que ocurran eventos múltiples e
improbables al mismo tiempo, antes de que se pueda crear o
pasar un error. La preparación de procesos importantes por lo
general, necesita varias operaciones.
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus
propias fallas . Este implica amplificar los sentidos y la
4
fuerza muscular humana normal mediante la indexación
programada con dispositivos, la amplificación óptica, la
observación en un circuito cerrado de televisión, las señales
simultáneas de sensores múltiples, etc. Por ejemplo, las
ampolletas de medicamentos pueden dejarse en un baño con
colorante durante toda la noche para simplificar el
descubrimiento de grietas en el vidrio. Aun en la revisión de
documentos ha surgido recientemente la idea de que existen dos
tipos de revisión: la activa y la pasiva. La primera requiere
una participación tan positiva , como leer un número, en el
que es indispensable la atención completa. La revisión pasiva,
como ver o escuchar en silencio, no requiere toda la atención.
Nakajo y Kume
En un estudio clásico, Nakajo y Kume (1985) estudian cinco
principios fundamentales para "a pruebe de errores"
desarrollados a partir de un análisis de alrededor de 1000
ejemplos, reunidos principalmente en las líneas de ensamble.
Estos principios son: eliminación, remplazo, facilidad,
detección, mitigación.
Resumen de los cinco principios de "a prueba de errores" segun
Nakajo y Kume.
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer
la inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda
es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentación y
acción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke en reducir
defectos va a depender en el tipo de inspección que se este
llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-
chequeo, o chequeo continuo.
Los efectos de un sitema poka-yoke en la reducción de defectos
varían dependiendo del tipo de inspección.
TIPOS DE INSPECCIÓN
Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las
actividades de producción, debemos entender que los defectos
son generado por el trabajo, y que toda inspeccción puede
descubrir los defectos.
Inspeccion de criterio
Inspeccion informativa
Inspeccion en la fuente
Inspeccion de criterio
Error____________ Defecto___________ Defecto Detectado
Inspeccion para separar lo bueno de lo malo
Comparado con el estándar
Muestreo o 100%, cualquiera de los dos.
Paradigmas existentes
Los errores son inevitables.
La inspección mejora la calidad
La inspección de criterio o juicio es usada principalmente
para descubrir defectos.
Los productos son comparados normalmente contra un
estandar y los articulos defectuosos son descartados.
El muestreo también puede ser usado, usualmente cuando
una inspección de 100% es muy costosa.

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La principal suposición acerca de la inspección de criterio es
que los defectos son inevitables y que inspecciones rigurosas
son requeridas para reducir los defectos.
Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.
Inspeccion Informtiva
Inspeccion para obtener datos y tomar acciones correctivas
Usado tipicamente como:
Auto inspección.
Inspección subsecuente.
Auto-Inspección.
La persona que realiza el trabajo verifica la salida y
toma una acción correctiva inmediata.
Alguna ventajas son:
Rápida retroalimentación
Usualmente inspección al 100%
Más aceptable que critica exterior
La desventaja es que la auto-inspección es más subjetiva
que la inspección del operador subsecuente.
Dibujo
Empleado A, opera___________ Empleado B, inspecciona y
opera_________ Empleado C, inspecciona y opera... D
Inspección subsecuente
Inspección de arriba hacia abajo y resultados de
retroalimentación.
Alguna ventajas son:
Mejor que la auto inspección para encontrar
defectos a simple vista.
Promueve el trabajo en equipo
Algunas de las desventajas son:
Mayor demora antes de descubrir el defecto.
El descubrimiento es removido de la causa raíz.
Inspeccion en la fuente (Source Inspection)
CAUSA DISPOSITIVO RESULTADO
Error Dispositivo a prueba de errores Cero Defectos
Utilizada en la etapa del error
Se enfoca en prevenir que el error se convierta en
defecto
La inspección en la fuente es utilizada para prevenir
defectos, para su posterior eliminación.
Este tipo de inspección esta basada en el descubrimiento de
errores y condiciones que aumentan los defectos.
Se toma acción en la etapa de error para prevenir que los
errores se conviertan en defectos, no como resultado de la
retroalimentación en la etapa de defecto.

Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe

querer detectalo.
Poder del sistema a prueba de errores
Un sistema a prueba de errores involucra
retroalimentación inmediata y toma de acción tan pronta
como el error o defecto ocurre.
Involucra inspeción al 100% e incorpora las funciones de
una lista de verificación.
Integra la inspección al proceso.
El objetivo es recortar el ciclo enfocandose en la causa
del error y desarrollando dispositivos que prevengan
errores o al menos que detenga la ocurrencia de un error.
Normalmente el ciclo grande es en semanas, meses o
incluso años.
El ciclo a prueba de error es comunmente encontrado en
segundos o fracciones de segundo.
La diferecnia en el tiempo ilustra el poder del sistema a
prueba de error.
DEFECTOS VS. ERRORES
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre
errores y defectos.
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"
DEFECTOS son resultados.
ERRORES son las causas de los resultados
ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de
conocimiento, deficiencia o accidente, nos desviamos o
fracasamos en alcanzar lo que se debería se hacer.
Un enfoque para atacar problemas de producción es
analizar los defectos, primero identificandolos y
clasificandolos en categorias, del más al menos
importante.
Lo siguiente sería intentar determinar las causas de los
errores que producen los defectos. Para esto se puede
utilizar el diagrama CEDAC, el cual puede también obtener
la causa raíz.
El paso final es diseñar e implementar un dispositivo a
prueba de errores o de detección de errrores

2.8.2.4 AUTONOMACION
AUTONOMACION — Traducción de la palabra "Jidoka". Significa conceder
inteligencia humana a una máquina para que pueda automáticamente parar
frente a un problema
Neologismo procedente del inglés. Significa control autónomo. Originado en las
fábricas Toyota, este método implica decisiones muy bien calculadas e
interrelacionadas, tanto a la hora de concebir el diseño del producto, como en
lo relativo al sistema de producción, a fin de integrar en este último todos los
mecanismos que permiten la inmediata detección de cualquier clase de
defecto.

AUTONOMACION — Traducción de la palabra “Jidoka”. Significa conceder

inteligencia humana a una máquina para que pueda automáticamente parar
frente a un problema. Neologismo procedente del inglés. Significa control
autónomo. Originado en las fábricas Toyota, este método implica decisiones
muy bien calculadas e interrelacionadas, tanto a la hora de concebir el diseño
del producto, como en lo relativo al sistema de producción, a fin de integrar en
este último todos los mecanismos que permiten la inmediata detección de
cualquier clase de defecto.

Jidoka: Automatización con un toque humano

Para llegar a un sistema productivo de cero errores con una calidad al 100%,
es necesario evitar que cualquier pieza o producto defectuoso avance en un
proceso productivo.

Este es el concepto de Jidoka.

Jidoka es un término japonés que en el mundo Lean Manufacturing

Significa “automatización con un toque humano”.

Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad.

Así, por ejemplo, si existe una anormalidad durante el proceso, este se

detendrá ya sea automática o manualmente, impidiendo que las piezas
defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemas
tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de
su proceso productivo.

Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que solo se producirán piezas con

cero defectos.
Los cuatro pasos

Pero Jidoka no funcionaria sólo con el simple hecho de detectar una anomalía
y parar la línea. Jidoka es algo más, es corregir la condición anormal e
investigar la causa raíz para eliminarla para siempre.

Por lo que una buena ejecución de Jidoka consta de cuatro pasos:

1. Detectar la anormalidad.

2. Parar.

3. Fijar o corregir la condición anormal.

4. Investigar la causa raíz e instalar las contramedidas.

Los dos primeros pasos pueden ser automatizados. A diferencia de los pasos
tres y cuatro, los cuales son de total dominio de personas, ya que requieren de
un diagnóstico, de un análisis, y de una resolución de problemas.

El primer paso es detectar la anormalidad. Las anormalidades se pueden

detectar tanto en los procesos en los que intervienen máquinas como en los
procesos que intervienen personas.

En el primer caso, se construyen mecanismos dentro de las máquinas, los

cuales detectan anomalías y automáticamente paran la máquina durante el
tiempo de ocurrencia. En el caso de personas, se les da la autoridad para que
opriman botones o tiren de cuerdas llamadas “cuerdas andon” que como
consecuencia podrían llegar a parar una línea entera de producción.

El segundo paso es parar. Lo que para muchas personas resulta difícil de

entender es el hecho de parar la línea de producción, ya que se puede caer en
el gran error de pensar que cada vez que se tira de una “cuerda andon” en una
estación de trabajo toda la producción entra en una gran parada hasta que el
problema sea resuelto. En realidad, las líneas de producción se pueden dividir
en secciones y estas a su vez en estaciones de trabajo, de forma que cuando
una estación de trabajo avisa de su problema tirando de una “cuerda andon”, la
línea sigue produciendo, teniendo un tiempo de ciclo para resolver el problema
hasta que la sección de la línea entra en parada.

Evitar el paro de la fábrica

Si se llega a la situación en la que el problema no se puede resolver dentro del
tiempo de ciclo, la sección cuenta con un buffer controlado a su entrada que
funciona como si fuera un pulmón, de manera que la sección que esté aguas
arriba o sección anterior, puede seguir produciendo y así evitar que se pare
toda la fábrica. En el peor de los casos, si no se puede encontrar solución será
inevitable parar la línea de producción. El tercer paso es fijar o corregir la
condición anormal para volver al ritmo de producción. Para volver a este ritmo,
usaremos distintas opciones como pueden ser:

• Poner a funcionar un proceso excepcional como implementar un Kanban

(sistema de señal por tarjetas).

• Poner una unidad en estación de re–trabajo.

• Parar la producción hasta que una herramienta rota sea arreglada.

Diagnosticar el problema

El último de los cuatro pasos es investigar la causa raíz del problema e instalar
una contramedida permanente.

Para investigar la causa tenemos que bajar al nivel del usuario del proceso
para, por ejemplo, a través del método de “los cinco por qué” encontrar la raíz
del problema. Una vez investigado podemos instalar una solución permanente
que haga que este problema no vuelva a suceder. Jidoka ayuda a expandir el
conocimiento sobre el proceso y sistema de producción.

Tanto en el sector industrial como en el de servicios, esta técnica se puede

aplicar de diferentes maneras, en casi todos los casos depende de la
creatividad de las personas involucradas en evitar que una pieza defectuosa
siga avanzando en su proceso. Por ejemplo, en el sector de la automoción, los
trabajadores caminan junto a la línea de montaje, esta línea de montaje es
móvil teniendo un tiempo limitado para que el operario acabe de realizar su
trabajo. Ahora bien, si el operario camina más allá de la distancia establecida,
pisará una alfombrilla la cual activa un mecanismo que parará la línea de
montaje.

Que el trabajador pise la alfombrilla Camino en espiral hacia la autonomación

(Jidoka)

Pasos Descripción Implicación del operario durante el ciclo

10 Autonomación de transferencia

Esto implica atar varios procesos sin la necesidad de la intervención del

operario, mediante el uso de mecanismos de transferencia.

9 Autonomación de Inicio Una vez completados los 8 pasos anteriores, la

máquina debe empezar a procesar piezas por su propia cuenta. Problemas de
seguridad y calidad deben ser tratados.

8 Autonomación de carga

La pieza es cargada en el proceso sin necesidad de la intervención del

operario.

El proceso debe detectar problemas que puedan ocurrir y parar la operación

Chaku-Chaku una vez completado el paso 7

7 Inspección de Calidad (Poke-Yoke)

Para prevenir que defectos sean pasados al próximo proceso, dispositivos son
incorporados para capturarlos, parar la producción y alertar al operario.

6 Autonomación de retiro de piezas (Hanedashi)

Una vez finalizado el proceso y el retorno, la pieza será expulsada de tal forma
que la próxima pieza puede ser cargada sin necesidad de manipular la pieza
anterior.

5 Autonomación de retornos

Una vez el proceso es finalizado y parado, la herramienta o útil debe retornar a

la posición de inicio sin la ayuda del operario.

4 Autonomación de paradas

La alimentación de la herramienta o el útil debe parar apropiadamente al final

del proceso. El operario puede abandonar la máquina o proceso.

3 Autonomación de alimentación

La tarea de alimentar la herramienta o útil no es realizada por el operario.

La alimentación es automática, pero el operario debe parar la alimentación si
hay problemas o errores.

2 Autonomación de sujetar

Eliminación del apriete manual de abrazaderas de piezas y reemplazarlo por

abrazaderas accionadas mecánicamente. El operario únicamente carga el útil.

1 Autonomación del proceso

Esto implica convertir el esfuerzo humano en realizar una tarea en un esfuerzo

mecánico.

Ejemplo: taladro de atornillado mecánico

Línea de Transferencia alcanzado el significa que ha encontrado un problema

durante el montaje, lo que hizo que tardara un poco más en realizar sus tareas.

Su tiempo de ciclo ha superado el taka time de la fábrica. Cuando el

mecanismo se activa y la línea se detiene, el jefe de sección junto con el
trabajador tendrán un tiempo de buffer para solucionar este problema y poner
nuevamente la línea en funcionamiento.

En este ejemplo se ve como el Jidoka está ligado al takt time de la fábrica,

ayudando a mantener los índices de calidad altos y conectar el ritmo del
mercado con la producción de la empresa. Lo cual es vital para una empresa
Lean.

2.8.2.5 EN FORMA ENUNCIATIVA :SMED

En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange

of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la
idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de
proceso debería durar no más de un minuto, de ahí la frase single minute. Se
entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la
última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta
de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la
maquinaria.

La paternidad del concepto se atribuye a Shigeo Shingo, uno de los mayores

contribuyentes a la consolidación del Sistema de Producción Toyota (también
conocido como Just in time), juntamente con Taiichi Ohno. Es una de las
técnicas usadas en la filosofía Kaizen para la disminución del desperdicio
(Muda: 無駄, o ムダ).

Un concepto relacionado con SMED, y más avanzado, es One-Touch

Exchange of Die, (OTED), que postula que los cambios deberían realizarse en
menos de diez segundos.

El método SMED se utiliza en el marco de cambios de utillaje en las máquinas

usadas en la fabricación. Su objetivo es reducir los tiempos de cambio, y
permitir así reducir el tamaño del lote mínimo. En efecto, si los tiempos de
cambio de serie se vuelven nulos, se puede entonces empezar una seri un
tiempo importante en el proceso de fabricación. Y este tiempo no es productivo.
El objetivo es disminuir el tiempo dedicado al ajuste, con el fin de conseguir
cambios de útiles rápidos o incluso ajustes instantáneos.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a

máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en
inglés IED). Ajustes / tiempos externos : Corresponde a operaciones que se
realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el
periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED). El método se
desarrolla en cuatro etapas.

Ajustes internos y externos [editar]Es una fase preliminar.

En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados: lo

que podría hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario
estudiar en detalle las condiciones reales del taller. Una buena aproximación es
un análisis continuo de producción con un cronómetro. Un sistema más eficaz
es utilizar una o más cámaras de vídeo, cuyas filmaciones podrán ser
analizadas en presencia de los mismos operarios.

En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar:

la preparación de la máquina, del puesto de trabajo, de los útiles; la verificación

de la materia prima y de los instrumentos de medida;

el desmontaje/montaje de la herramienta;

los ajustes de las cotas de fabricación;

la realización y el prueba;

la limpieza;

el orden del puesto de trabajo…

Separación de los ajustes internos y externos [editar]Es la primera etapa del

método SMED, y es la más importante: distinguir entre ajustes internos y
externos.

Actividades Internas Tienen que ejecutarse cuando la maquina esta parada.

Actividades Externas pueden ejecutarse mientras la maquina esta operando.

Transformación de ajustes internos en externos [editar]Es la segunda étapa del

método.

El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo:

precalentamiento, premontaje, utilización de un banco de reglaje previo, etc.

Dentro del banco de reglaje previo podemos organizar también las

herramientas específicas a utilizar al momento del cambio, así como las
refacciones que requieran ser cambiadas antes de que provoquen un fallo, si
no al momento de dar una pequeña señal de variación en su funcionamiento.
Con esto podemos aplicar a la pieza eliminada una reparación o mantenimiento
preventivo mientras es sustituida por otra pieza, y tendremos una pieza más en
stock lista para ser utilizada cuando la que está trabajando de una señal de
alarma.

Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no

agregan valor en sí, como es el apretar uno o varios tornillos, para esto
podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario, para el
uso de manijas, o el uso de destornilladores eléctricos.

Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste [editar]Es la

tercera etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes.

La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando

los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio. Por ejemplo, el de
arandelas partidas (tener en cuenta que el agujero debe ser mayor que la
tuerca).
3. Conceptos fundamentales del SMED
A los efectos de la reducción en los tiempos de preparación deben tomarse en
consideración cuatro conceptos claves consistentes en:
1. Separar la preparación interna de la externa. Se debe entender por
preparación interna todas aquellas actividades para cuya realización es
menester detener la máquina o equipo. En tanto que la externa incluyen
todas aquellas actividades que pueden efectuarse mientras la máquina
está en funcionamiento.
2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación
externa. De tal forma muchas actividades que deben en principio
efectuarse con la máquina parada puede adelantársela mientras ésta esta
en funcionamiento. Ejemplo: la máquina de colar a presión puede
precalentarse utilizando el calor sobrante del horno que sirve a esta
máquina. Esto significa que puede eliminarse el disparo de prueba para
calentar el molde metálico de la máquina.
3. Eliminación de los procesos de ajuste. Las actividades de ajuste pueden
llegar a representar entre el 50 y el 70 por ciento del total de las
actividades internas. Por tal motivo es importante e imperioso reducir
sistemáticamente el tiempo de ajuste a los efectos de reducir el tiempo
total de preparación. La clave no consiste en reducir el ajuste, sino en
"eliminarlo" mediante un pensamiento creativo (por ejemplo: ajustando las
herramientas en un sólo movimiento – one touch up).
4. Suprimir la propia fase de preparación. A los efectos de prescindir por
completo de la preparación, pueden adoptarse dos criterios. El primero
consiste en utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la
misma pieza para distintos productos; y el segundo enfoque consiste en
producir las distintas piezas al mismo tiempo. Esto último puede lograrse
por dos métodos. El primer método es el sistema del conjunto. Por
ejemplo, en el mismo troquel, se tallan dos formas diferentes. El segundo
método consiste en troquelar las distintas piezas en paralelo, mediante la
utilización de varias máquinas de menor costo.
4. Técnicas de aplicación
Se utilizan en el SMED seis técnicas destinadas a dar aplicación a los cuatro
conceptos anteriormente expuestos.
Técnica Nº 1: Estandarizar las actividades de preparación externa. Las
operaciones de preparación de los moldes, herramientas y materiales deben
convertirse en procedimientos habituales y estandarizados. Tales operaciones
estandarizadas deben recogerse por escrito y fijarse en la pared para que los
operarios las puedan visualizar. Después, los trabajadores deben recibir al
correspondiente adiestramiento para dominarlas.
Técnica Nº 2: Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina. Si
el tamaño y la forma de todos los troqueles se estandarizan completamente, el
tiempo de preparación se reducirá considerablemente. Pero dado que ello
resulta de un costo elevado, se aconseja estandarizar solamente la parte de la
función necesaria para las preparaciones.
Técnica Nº 3: Utilizar un elemento de fijación rápido. Si bien el elemento de
sujeción más difundido es el perno, dado que el mismo sujeta en la última
vuelta de la tuerca y puede aflojarse a la primera vuelta, se han ideado diversos
elementos que permiten una más eficaz y eficiente sujeción. Entre tales
elementos se cuenta con la utilización del orificio en forma de pera, la arandela
en forma de U y la tuerca y el perno acanalado.
Técnica Nº 4: Utilizar una herramienta complementaria. Se tarda mucho en unir
un troquel o unas mordazas directamente a la prensa de troquelar o al plato de
un torno. Por consiguiente, el troquel o las mordazas deben unirse a una
herramienta complementaria en la fase de preparación externa, y luego en la
fase de preparación interna esta herramienta puede fijarse en la máquina casi
instantáneamente. Para hacer ello factible es necesario proceder a la
estandarización de las herramientas complementarias. Puede hacerse
mención, como ejemplo de ésta técnica, la mesa móvil giratoria.
Técnica Nº 5: Hacer uso de operaciones en paralelo. Una prensa de troquelar
grande o una máquina grande de colada a presión tendrán muchas posiciones
de fijación en sus cuatro costados. Las operaciones de preparación de tales
máquinas ocuparán mucho tiempo al operario. Pero, si se procede a aplicar a
tales máquinas operaciones en paralelo por dos personas, pueden eliminarse
movimientos inútiles y reducirse así el tiempo de preparación.
Técnica Nº 6: Utilización de un sistema de preparación mecánica. Al poner el
troquel, podría hacerse uso de sistemas hidráulicos o neumáticos para la
fijación simultánea de varias posiciones en cuestión de segundos. Por otra
parte, las alturas de los troqueles de una prensa de troquelar podrían ajustarse
mediante un mecanismo electrónico.
5. Problemasmás comunes a la hora de realizar los cambios o
preparaciones de herramientas
Cuando las actividades de preparación se prolongan demasiado o el tiempo de
preparación varía considerablemente, es factible que se estén dando los
siguientes problemas o inconvenientes:
1. La terminación de la preparación es incierta.
2. No se ha estandarizado el procedimiento de preparación.
3. El procedimiento no se observa debidamente.
4. Los materiales, las herramientas y las plantillas no están dispuestos
antes del comienzo de las operaciones de preparación.
5. Las actividades de acoplamiento y separación duran demasiado.
6. Es alto el número de operaciones de ajuste.
7. Las actividades de preparación no han sido adecuadamente
evaluadas.
8. Variaciones no aleatorias en los tiempos de preparación de las
máquinas.
Estos obstáculos pueden y deben salvarse mediante la investigación diaria y el
reiterado cuestionamiento de las condiciones de preparación en el lugar de
trabajo.
6. Importancia de las Cinco "S" en la aplicación del SMED
Las actividades de Organización-Orden-Limpieza-Estandarización y Disciplina
son esenciales y fundamentales para una correcta y óptima puesta en
funcionamiento del sistema SMED.
El poder encontrar rápidamente las herramientas, el disponer de todos los
equipos y lugar de trabajo en estadode limpieza, y el disponer de elementos
visuales que permitan el mejor ajuste, son beneficios que trae consigo la
aplicación sistemática de las Cinco "S".
7. Procedimientos para mejorar la preparación
Además de las grabaciones en video y de los estudios de tiempos y
movimientos relacionados con las actividades de preparación, hay cuatro
procedimientos más para lograr mejoras. El primero consiste en separar la
preparación interna de la preparación externa. El segundo, en reducir el tiempo
de preparación interna mediante la mejora de las operaciones. El tercero, en
promover una ulterior reducción del tiempo de preparación interna mejorando el
equipo. Y, el cuarto es el reto de reducirlo hasta dejarlo en cero.
Fase 1: Diferenciación de la preparación externa y la interna. Por preparación
interna, como antes ya se expreso, se incluyen todas aquellas actividades que
para poder efectuarlas requiere que la máquina se detenga. En tanto que la
preparación externa se refiere a las actividades que pueden llevarse a cabo
mientras la máquina funciona. El principal objetivo de esta fase es separar la
preparación interna de la preparación externa, y convertir cuanto sea posible de
la preparación interna en preparación externa. Para convertir la preparación
interna en preparación externa y reducir el tiempo de esta última, son
esenciales los cuatro puntos siguientes:
• Preparar previamente las plantillas, herramientas, troqueles y materiales.
• Mantener los troqueles en buenas condiciones de funcionamiento (TPM).
• Crear tablas de las operaciones para la preparación externa.
• Mantener el buen orden y limpieza en la zona de almacenamiento de las
plantillas y troqueles retirados (Cinco "S").
El más importante de estos cuatro puntos es el último: mantener limpia y
ordenada la zona de almacenamiento de las herramientas, plantillas y
troqueles. Si las herramientas están almacenadas de un modo desordenado en
una caja de herramientas, los trabajadores perderán tiempo buscando las que
necesiten; es la típica operación inútil que no crea valor adicional.
Fase 2: Las preparaciones internas que no puedan convertirse en externas
deben ser objeto de mejora y control continuo. A tales efectos se consideran
clave para la mejora continua de las mismas los siguientes puntos:
• Mantener las zonas de almacenamiento de herramientas y troqueles limpias
y ordenadas (Cinco "S").
• Vigilar los efectos de los cambios introducidos en la secuencia de las
operaciones.
• Vigilar las necesidades de personal para cada operación.
• Vigilar la necesidad de cada operación.
El examen continuo de los puntos antes descriptos pondrá de manifiesto
oportunidades de mejora.
Fase 3: Mejora del equipo. Todas las medidas tomadas a los efectos de reducir
los tiempos de preparación se han referido hasta ahora a las operaciones o
actividades. La próxima estrategia se enfoca en la mejora del equipo. A
continuación se exponen algunas formas de hacer ello factible.
• Organizar las preparaciones externas y modificar el equipo de forma tal que
puedan seleccionarse distintas preparaciones pulsando un botón.
• Reciclar el calor procedente de las operaciones de mecanización y utilizarlo
para el precalentamiento de hornos.
• Modificar la estructura del equipo o inventar herramientas que permitan una
reducción de la preparación y de la puesta en marcha.
• Eliminar los ajustes necesarios para fijar la altura o la posición de los
troqueles o plantillas mediante el uso de un desconectador de fin de carrera
o convertir los ajustes manuales en automáticos.
• Revisar la hoja de secuencia de operaciones estándar y adiestrar a los
operarios cuando se mejora el equipo.
Fase 4: Preparación Cero. El tiempo ideal de preparación es cero. Para lograrlo
es menester utilizar una pieza común para varios productos. Esto podría
lograrse en la fase de desarrolloy diseño de los nuevos modelos.
8. Conclusiones
Los tiempos invertidos en preparación y cambio de útiles y herramientas son
uno de los factores claves para un fabricante de clase mundial. La reducción de
los tiempos de cambio de útiles permite la reducción en el tamaño de los lotes,
haciendo posible con ello la reducción de los inventarios en proceso. La
reducción de los lotes hace a su vez factible reducir los tiempos de ciclo; la
reducción de éste último permite dar a la empresa una respuesta más rápida a
los clientes, reduciendo o eliminando la necesidad de mantener inventarios de
productos terminados.
Una fábrica típica dispondrá de numerosos procesos de cambios de
herramientas, y una parte importante de la mejora continua tendrá relación
directa con la reducción gradual y sistemática de dichos tiempos de cambio.
El Sistema de Producción Just in Time (Justo a Tiempo) no es factible si son
voluminosos los tamaños de lotes, y dichos lotes pueden reducirse solamente
si se reducen los tiempos para los cambio de útiles y preparación de los
equipos.
En el pasado, no se daba mucha trascendencia a la necesidad de acelerar los
cambios de útiles, pero la amplia aceptación del Just in Time ha constituido
este tema en el centro de atención de muchas plantas fabriles.
Muchas empresas han verificado que pueden reducirse significativamente los
tiempos de cambio de herramientas (del orden del 50 al 75%) con el mero
estudio del problema y la posterior mejora en la organización de las
actividades. Pueden lograrse reducciones adicionales mediante modificaciones
relativamente pequeñas en las máquinas, herramientas, útiles o producto.
Solamente después de haber puesto en práctica esta clase de mejoras
sencillas es menester o necesario incurrir en inversiones de capital de cierto
nivel.
El coste actual de obtener importantes mejoras en materia de tiempos es
factible meramente con el tiempo destinado en primer lugar a la capacitación
de los operarios y en segundo lugar a la atención que estos diariamente
presten a las máquinas, y el de los técnicos e ingenieros necesarios para las
actividades de asesoramiento y soporte.
Como hay relativamente pocas fábricas sin costes de cambio, la mayoría tienen
la oportunidad de reducirlos, y reducir la inversión en inventario asociada. Los
costes de preparación no se limitan a los talleres mecánicos convencionales,
afectan también a las industrias de proceso y a las de montaje, como
farmacéuticas, papeleras, alimenticias, químicas, y electrónicas entre muchas
otras.
El punto importante es que las operaciones de preparación de máquinas y
cambio de útiles, herramientas, plantillas y accesorios son uno de los
despilfarros más sustanciales de la fabricación. Sólo basta considerar que si en
una fábrica se reducen a un mínimo todas las operaciones vinculadas a los
cambios de herramientas y tiempos de preparación (tiempos de reutillaje),
normalmente pueden reducir los costes de fabricación en un 20% o más.
9. Anexo - Lista de chequeo a realizar con la máquina en marcha
1. ¿Está en el lugar correcto?
Troquel
2. ¿Se ha verificado cada pieza del troquel?
3. ¿Está realmente limpio?
4. ¿Está agrietado?
1. ¿Hay llaves inglesas?
2. ¿Hay atornilladores?
3. ¿Hay pinzas de resorte?
Herramientas
4. ¿Hay trapos limpios?
5. ¿Hay calibres de nivel?
6. ¿Hay cepillos?
7. ¿Están todas las herramientas en su lugar correcto?
1. ¿Están disponibles los micrómetros necesarios?
2. ¿Hay calibres ajustables?
3. ¿Hay calibres para tubos?
4. ¿Hay lentes de aumento?
Medios de control
5. ¿Se cuenta con calibres de dial?
6. ¿Están todas las herramientas de inspección?
7. ¿Hay plantillas para medida?
8. ¿Está todo en perfecto estado?
9. ¿Están todos los medios de control en el sitio
correcto?