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Decision-making-three.jpg
Uno de los prejuicios ms peligrosos que nos encontramos a la hora de tomar decisi
ones es la visin de tnel en relacin con los escenarios futuros, los objetivos y las
opciones, que hace que nos centremos en un solo futuro posible, un objetivo y e
xclusivamente en una opcin aislada.
Uno de los prejuicios ms peligrosos que nos encontramos a la hora de tomar decisi
ones es la visin de tnel en relacin con los escenarios futuros, los objetivos y las
opciones, que hace que nos centremos en un solo futuro posible, un objetivo y e
xclusivamente en una opcin aislada.
Cuando este pensamiento estrecho teje una historia atractiva el Sistema 1 entra en
accin y la intuicin nos dice prematuramente que estamos preparados para decidir y
lo hacemos sintiendo una gran confianza infundada.
Para superar este prejuicio es esencial que ampliemos nuestra perspectiva en los
tres frentes: pensar en el futuro, pensar en los objetivos y pensar en las opci
ones.
I.- Pensar en el futuro.
Casi todas las personas pensamos de una forma muy limitada en los resultados pos
ibles de una decisin. Para vencer esta estrechez de miras podemos:
1.- Hacer tres estimaciones que sean posibles.
Por ejemplo en el caso de ventas de un producto, pensar qu estrategia seguir si l
as ventas mensuales son de 10.000, 5.000 o 1.000 unidades.
2.- Pensar dos veces.
Hacer dos predicciones. Comenzar con una, suponer que es equivocada argumentando
las razones y hacer luego otra totalmente distinta.
3.- Utilizar premortems .
En un postmortem la tarea consiste fundamentalmente en comprender las causas de un
fallo ya pasado. En un premortem podemos imaginar un error futuro y explicar la c
ausa que lo origin. Esta tcnica ayuda a identificar problemas potenciales que norm
almente no detectaramos. Tiene diversos beneficios:
La mayor parte de las personas inconscientemente se limitan dejando que unos poc
os objetivos les guen porque no saben ver todas las posibilidades que tienen a su
disposicin.
En las fases iniciales del proceso de toma de decisiones debemos generar numeros
os objetivos que posteriormente podemos priorizar. Cuando articulamos, documenta
mos y organizamos nuestras metas podemos ver de forma ms clara los caminos y eleg
ir el que tiene ms sentido en funcin de los resultados probables.
Aunque necesitamos una masa crtica de opciones si queremos tomar decisiones consi
stentes es importante seleccionar las que tienen ms fuerza, al menos dos, pero id
ealmente de tres a cinco. Tenemos que tener cuidado y no caer en el pensamiento
del Sistema 1 y generar una eleccin falsa para racionalizar nuestra opcin intuitiva
favorita.
Los autores proponen las siguientes estrategias para seleccionar las opciones ad
ecuadas.
1.- Utilizar la evaluacin conjunta.
El problema de evaluar opciones de forma aislada es que no podemos asegurar los
mejores resultados. Si queremos tener una visin ms completa de las alternativas.
En un estudio de la Universidad de Yale el 75% de los participantes respondieron
afirmativamente cuando se les pregunt si estaran dispuestos a pagar 14.99$ por un
a copia de una comedia divertida, pero slo el 55% dijo s cuando se les dijo de for
ma explcita que podan comprar la pelcula o dedicar ese dinero para otras adquisicio
nes, ya que les hizo reflexionar sobre el coste de oportunidad ( lo que dejaban
de hacer al seleccionar una opcin).
2.- Utilizar el test de las
Una vez que las personas piensan que han encontrado una opcin slida dejan de busca
r y pierden la oportunidad de explorar alternativas mejores.
Para evitar este problema Chip y Dan Heath recomiendan que recurramos a un truco
mental e imaginemos que no podemos escoger ninguna de las opciones que estbamos
barajando y nos preguntamos qu ms podemos hacer. Esta pregunta desencadenar la expl
oracin de nuevas alternativas.
Todos estos prejuicios cognitivos se dice que son motivados cuando son dirigidos
por una necesidad psicolgica intensa y son muy difciles de superar. Es lo que ocu
rre, por ejemplo si dedicamos mucho tiempo y recursos para desarrollar una idea
y descubrimos que alguien lo ha hecho antes que nosotros y en lugar de abandonar
la y hacer otra cosa continuamos con la vana ilusin de demostrar que nuestra idea
es mejor.
evante.
Emplear algoritmos para asegurar la consistencia y predeterminar el nfasis qu
e debe asignarse a cada informacin.
Esto es lo que hacen los guas de montaa en el Everest. Anuncian una fecha lmite y u
nos requisitos sobre el tiempo que debe hacer para alcanzar la cumbre antes de c
omenzar la expedicin y si no se cumplen regresan al campamento base.
Este bloqueo nace de las exigencias y los contratos internos que las personas acue
rdan inconscientemente consigo mismas. Toma la forma de debera , podra y querra , util
s como reproches o justificaciones posteriores a una conducta determinada. Por e
jemplo: Yo debera ser el ms inteligente , Yo podra haber obtenido la mejor calificacin
querra haber ganado el concurso .
Obstaculiza las decisiones, provocando un estado de parlisis y temor a romper los
contratos . Adems, puede convertirse en un hbito tan difcil de erradicar que hace que
la toma de decisiones autnticas resulte imposible de realizar.
14. CEGUERA ANTE LAS DIVERSAS OPCIONES:
Para que exista una toma de decisin deben estar disponibles por lo menos dos opci
ones, pero la persona con este bloqueo no se da cuenta de las alternativas a su
disposicin. En la base de este obstculo existe una idealizacin del yo y un temor a
los conflictos, por lo que no se ven las opciones que entren en conflicto con esta
entir si me equivoco?, le doy ms importancia a lo que debera hacer que a lo que quie
ro hacer?, estoy consciente de las diferentes alternativas a mi alcance?, a menudo
pienso que debo darme prisa?, estoy analizando la realidad objetivamente?, entre
otras.
Si se responde afirmativamente a estas preguntas, la persona puede darse cuenta
de que est atrapada en algn (os) de los bloqueos, lo que constituye un primer paso
para abandonar los hbitos negativos. Como no basta con la toma de conciencia, lu
ego tendr que empearse en un cambio que le permita el ejercicio de un comportamien
to decisional ms eficiente.
Sin embargo, cuando ello no es suficiente (porque la persona est desorganizada, c
uando hay serios problemas de autoestima, cuando hay trastornos de sentimientos,
pensamientos y emociones, cuando ms que un problema de indecisin existe un proble
ma de inseguridad, etc.) se requiere de la ayuda profesional que puede prestar e
l orientador, psiclogo, psiquiatra, o psicoterapeuta, quienes pueden realizar las
intervenciones necesarias para corregir la problemtica.
Las barreras pueden definirse como aquellos factores que impiden total o parcial
mente, la implementacin del cambio en la prctica personal o profesional de un indi
viduo.
Todos los esfuerzos por enmarcar los problemas, situarlos adecuadamente y encont
rar una solucin correcta, se convierten simplemente en intentos intiles cuando no
se dan ciertas premisas bsicas. Las organizaciones no siempre estn preparadas para
abordar y resolver problemas. Situado en este punto, la estrechez de las condic
iones hace que existan soluciones correctas factibles.
Prejuicios psicolgicos: A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos
de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para e
legir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objet
iva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos pr
ejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no s
e tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas consideran que tienen
la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo.
Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fr
acaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgo
s y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito.
Los efectos de perspectivas: se refieren a la manera en que se formulan o perci
ben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influe
ncias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablam
os sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evalu
ar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a co
rto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de cor
to plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo q
ue tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente
la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestar
Adems de lo antes mencionado podemos decir que algunos de los factores que influy
en o que conllevan a que la toma de decisin no se la ms correcta puede ser:
1. Evasin de los problemas.
2. Carencia de valores.
3. Baja autoestima.
4. Depresin y ansiedad.
5. Imagen irreal del propio yo.
6. Anulacin del propio yo.
7. Bsqueda de reconocimiento,
querer ser el primero, el mejor.
8. Perfeccionismo.
9. Temores.
10. Criterios errneos.
COMENTARIO FINAL:
Nuestra vida, ya sea en la esfera profesional, la acadmica e incluso en la person
al, est llena de situaciones y hechos que requieren de la adopcin de decisiones al
respecto. Muchas de estas decisiones las tomamos de forma intuitiva, o al menos
, no requieren de muchos anlisis cara a su adopcin. Esto se debe a que la mejor al
ternativa es clara o bien a que la decisin a adoptar no es lo suficientemente imp
ortante y, no merece la pena dedicar tiempo y esfuerzos al anlisis sistemtico y ri
guroso de las diferentes alternativas o cursos de accin existentes.
Existen, por el contrario otras situaciones en las que estos esfuerzos para anal
izar las alternativas y racionalizar nuestras decisiones pueden tener su importa
ncia. Se trata de todo ese cmulo de situaciones que se presentan en las que uno s
e ve obligado a pensar y reflexionar antes de actuar en cualquier sentido.
La toma de decisiones es un proceso de identificacin, seleccin y evaluacin de opcio
nes alternativas bajo condiciones de RIESGO, CERTIDUMBRE o INCERTIDUMBRE, orient
adas al logro de un propsito preestablecido, es por eso que este proceso no debe
hacerse al azar y deben considerarse los riesgos asociados a cada alternativa. E
ste proceso se puede llevar a cabo automticamente o conscientemente, pero posible
mente se elija muchas veces el curso de accin sin hacer ningn plan y sin extrapola
r las consecuencias, sino ms bien siguiendo las primeras reacciones automticas que
se han generado en la situacin o simplemente se evite la preocupacin y la toma de
decisiones