EL XITO DE JAPN: AMBITO EMPRESARIAL

En vista del gran xito que han obtenido los negocios japons en todo el
mundo, es probable que por ello valga la pena saber; Cundo, Por qu y Cmo?
de su xito rotundo.
Es cierto tambin que los hombres de negocio occidentales, estamos
oyendo muchas cosas sobre Japn en los ltimos aos principalmente de su gran
progreso en lo corporativo tecnolgico.
Por ello deseo me permitan exponer lo poco de mi investigacin, para que
sirva de conducto para conocer un poco de las realidades

que se esconden

detrs de los xitos estratgicos logrados por empresas japonesas, en el

escenario mundial.
Vale

mencionar

que

las

empresas

aqu

mencionadas

son

comparativamente, las grandes corporaciones, puesto que las compaas

pequeas pocas veces compiten con gran xito en un escenario mundial, al
mismo tiempo no quiero desmerecer el xito interno que puedan tener las PyMES.

DIFERENCIAS DEL SISTEMA JAPONES Y EL OCCIDENTAL

Las verdaderas diferencias entre los sistemas japoneses y occidentales, se
han de entender y analizar mejor si los clasificamos en cuatro rubros; que
trataremos de analizar a continuacin:

El Concepto De Corporacin Para Los Japoneses Es Diferente.

Organizacin Significa Gente Para El Empresario Japons.
El Gobierno Japons Es Un Entrenador, No Un Capitn.
Una Estrategia Japonesa Radica En La Idea Central Del Cambio Del
Campo De Batalla.

EL CONCEPTO DE ORGANIZACIN

Para hallar el verdadero significado de corporacin, nos remontaremos un

poco en el pasado del Japn, durante los das de la II guerra mundial, y de qu
manera surge el actual concepto japons de corporacin.
Antes de la II G.M, los japoneses copiaban los sistemas corporativos
occidentales. Los grandes capitalistas, habiendo surgido a fines del siglo XIX,
como el resultado de la determinacin del gobierno Meiji de alcanzar a las grandes
naciones occidentales ms poderosas.
La mayora de ellas inclusive los 5 famosos Saibatsu (Mitsubishi, Mitsui,
Sumitomo, Furukawa y Yasuda). En ese entonces se las arreglaban para adquirir
fabricas (textiles, navieras, siderrgicas, minas de cobre y dems fabricas
similares), a muy bajos precios.
Para ese entonces las compaas japonesas se manejaban igual que las
compaas occidentales, despus de la revolucin industrial, en otras palabras

El rico se haca ms rico, mientras el pobre segua

siendo pobre.
La mayora de nosotros los observadores occidentales- que visitamos el
Japn, consideramos que el actual sistema industrial, (con sus rasgos
caractersticos; empleo de por vida, promociones por antigedad, y sus sindicatos
blancos complacientes. Son nada menos que la consecuencia del crecimiento
comunitario de la postguerra, y no de alguna estrategia programada con
anticipacin). Es tpicamente japons, en realidad es el resultado forzoso de las
necesidades a raz de la guerra. En esos das casi todo el mundo estaba sin
trabajo, las empresas reducidas a cenizas, el dinero casi no tena valor y la
inflacin anual superaba el 100%.
Los grandes capitalistas los 5 famosos Saibatsu fueron disueltos, al igual
que pequeas empresas. Por Zaibatsu Kaitai debido a que el general MacArthur

estaba convencido de que algn tipo de complejo militar-industrial era el causante

de que Japn se lanzara a la guerra.
Prcticamente en esos das no exista nada con lo que se pudiera iniciar
una corporacin. Por fortuna, la tecnologa que se dedicaba al aspecto militar
estaba intacta en el cerebro de los ingenieros capacitados, quienes a su vez,
algunos pocos se unieron a los gerentes de la compaa Saibatsu anteriores a la
guerra para dar inicio a pequeas fbricas; productoras de ollas, ropa y otros
artculos

de

primera

necesidad.

Estas

empresas

acogan

trabajadores

capacitados, pero carecan de dinero para pagar sus salarios y, por ello la mayor
parte se les pagaba con alimentos, en esos das era ms importante que el mismo
dinero.
En cierta forma esas compaas embrionarias ms parecan comunidades
que corporaciones. Muy pronto esas comunas empezaron a alcanzar cierto xito,
que de la noche a la maana, producan ms all de sus capacidades. Obteniendo
jugosas ganancias, que de inmediato las reinvertan en capacidad productiva y
pago de salarios, a los miembros de la comunidad.
A su vez los miembros de estas susodichas comunas depositaban sus
ahorros en bancos, los cuales prestaban con liberalidad a corporaciones que
deseaban invertir para seguir creciendo, aun en el crecimiento corporativo que ya
tenan.
Por consecuente la mayor parte de estas corporaciones retuvieron a sus
trabajadores originales de la comunidad como prceres fundadores. En efecto
fue ese tipo de pensamiento pueblerino que prevaleci en el pensamiento
estratgico-corporativo japons de esos das, y an se conserva casi intacto hasta
hoy.
Todas estas circunstancias han sido pilares indispensables para el xito del
sector corporativo japons.

Hay quienes tratan de copiar caractersticas del sistema corporativo

japons. Pero el concepto japons de corporacin, basada en la comuna o
pueblo, es fundamentalmente diferente del modo occidental (accionistas como
propietarios y la fuerza de trabajo como mano de obra a sueldo).
A los ojos de un japons, una corporacin no es ms que una asamblea de
personas, Sha-in o miembro_ no como empleado. Los accionistas formar un
grupo de prestamistas ricos e interesados; al igual que un banco, solo son otra
fuente de capital, intervienen en la viabilidad y conocimiento colectivo de la
corporacin.

para un director ejecutivo japons, su mayor

responsabilidad, es trabajar en pos del bienestar de su
gente. Debido a la promocin de cargo, por antigedad y su constante
capacitacin. A esto se debe que se identifica con los trabajadores, sin dejar de
lado sus responsabilidades.
No obstante este ambiente descrito pertenece a las ms antiguas, grandes
y prestigiosas compaas; esto no se le encuentra en las compaas incipientes o
pequeas. (Solo en 1970, Japn vio fracasar a ms de 17000 compaas).
Las pequeas compaas, tienden a contratar y a despedir a sus
trabajadores. Esto permite la reinstalacin de mano de obra de compaas menos
competitivas en otras ms competitivas o viceversa.
ORGANIZACIN SIGNIFICA GENTE

Una vez comprendido las races del sistema industrial japons, se debe
aclarar en qu forma organizacin significa gente en Japn.
La mayor parte de las corporaciones japonesas carecen de una razonable
aproximacin de lo que debe ser un organigrama. El volumen anual de negocios
de honda es de 5 mil millones de dlares, obviamente es una compaa flexible

con una orientacin estratgica, capaz de tomar decisiones rpidas y de gran

alcance. nadie sabe cmo est organizada.
En casi todas las grandes organizaciones los directivos ejecutivos (jomu)
quienes tienen gran influencia sobre las operaciones, ni siquiera se les anota en
los organigramas lineales como (D.E), ms bien como encargados de... y/o
delegados. Esto para nosotros es confuso e inoperante, sin embargo, las
corporaciones japonesas reaccionan a un cambio en el medio ambiente mucho
ms rpido que nosotros.
Nuestro concepto de organizacin es copia del ejrcito. Es una
organizacin diseada para eliminar cualquier confusin en las lneas de mando, y
para responder en momentos de emergencia. Separa a quienes

piensan de quienes actan, y a los recolectores de

informacin de los estrategas.
A pesar de lo extrao que parezca los japoneses copiaron este sistema,
pero solo la forma, la sustancia sigui siendo japonesa, comunal
A burda simplificacin, se puede decir que cada miembro de la aldea es
igual y un generalista, concerniente a la divisin del trabajo un trabajador puede
manejar la contabilidad mientras otro el trabajo de ingeniera. En teora todos
tienen las mismas oportunidades. Esto raya en la fantasa para las grandes
corporaciones establecidas hoy en da, pero si ilustra lo que es el espritu
fundamental de la organizacin japonesa.
Ese espritu lleva a que un trabajador al que se le da una responsabilidad,
no lo vea como tal si no como parte de algo ms amplio.
Al sentirse vinculado con la corporacin de por vida y que su fortuna
crecer o desaparecer al unsono. Saber sus colegas sern de por vida y que
deben llevarse bien, es as como el trabajo de por vida inhiben las luchas
destructivas por el poder. Esto los encausa a un consenso razonable, el cual es el
bienestar propio a largo plazo de la corporacin.

Las organizaciones occidentales de tipo militar, definen los puestos a priori

y tratan que el trabajador se amolde a ellos. Son causas de obsolescencia
competitiva que acontecen en las reas de comunicacin funcional. Esta es la
razn por la cual tantas compaas occidentales no logran reaccionar a los
cambios ambientas, con tanto xito como las corporaciones japonesas. Para
entender algunos de estos cambios veamos los siguientes aspectos:
En las reas de contacto; entre ingeniera y mercadotecnia, debera la
compaa A implantar el diseo mediante computacin (DMC) con el fin
de liberar a algunos ingenieros y reasignarlos al rea de mercadotecnia
para que conjuntamente desarrollen productos ms cercanos a las
necesidades del usuario final?
en reas de contacto entre; investigacin y desarrollo, ingeniera y
compras, debera la compaa B fabricar sus propios circuitos
integrados de gran escala (CIGE) para proteger el secreto de su diseo o
debera comprarlos para aprovechar la economa a escala de esta
ltima?
en reas de contacto entre; operaciones internacionales, personal,
produccin y grupo legal, debera consolidarse la produccin de las
distintas plantas que la compaa C tiene en el extranjero en una solo
unidad de produccin en un solo lugar?
en todas las reas de contacto inter-funcional: la compaa D debera
dejar que cada divisin operativa establezca sus propias operaciones
internacionales o debera contar con un grupo corporativo que coordine
el crecimiento divisional en cada pas al que se entre?
Pocas veces existe una sola respuesta definitiva a estos asuntos, que con
frecuencia provocan resentimientos entre gerentes, cuando se quiere llegar a
tomar la decisin final.
Las corporaciones japonesas donde cada funcin est definida con soltura
y las reas gerenciales se superponen levemente entre s. Mientras las
organizaciones occidentales donde lo organizamos todo a base de funciones

lneas han de requerir una entidad central general (ECG) que coordine y resuelva
estos problemas.
Pero algunas corporaciones occidentales estn integrando el sistema
japons en su corporacin han dado resultados excelentes y se les distingue por
que al parecer el elemento clave parece ser que cada

corporacin

se

maneja

en

forma

democrtica

humana, como una organizacin de, por y para

persona.
Muchas corporaciones occidentales (estadunidenses) tienen gran inters
por la planeacin estratgica a largo plazo. Lo cual es motivo de envidia para los
gerentes japoneses que los gerentes estadunidenses sean tan expertos en el
desarrollo de estrategias tan rigurosas y objetivas.
Para muchos observadores una detallada planificacin unida a un rgido
control es una forma eficaz de matar la creatividad y la motivacin empresarial en
los extremos de la organizacin. Las grandes corporaciones japonesas confirman
en depender lo ms que se pueda, de las contribuciones e iniciativas de los
individuos o grupos para lograr mejoras, innovaciones y energa creativa.

Toda la organizacin se siente, es orgnica y

emprendedora, en vez de ser mecnica y burocrtica.
La diferencia reside en que la compaa japonesa empieza con personas o
componentes individuales, en cuya capacidad y potencial confan.
El compromiso de por vida con la compaa y con los colegas funciona
como fuerza constante y motivadora del desarrollo personal y corporativa.
Muchos de los problemas de la corporacin occidental deben ms a
problemas de ejecucin que de estrategias. La separacin entre los msculos y el
cerebro, son la razn de la baja productividad y de la perdida de competitividad
internacional.

En contraste los gerentes japoneses nunca se cansan de recordar a los

empleados que ellos, los obreros son quienes mejor conocen el negocio y que las
mejoras e innovaciones deben surgir de la cantera (donde est la accin).
Cuando los japoneses dicen que organizacin significa gente, saben que
una gran cantidad de los problemas de las corporaciones contemporneas esta
fuera del mbito de la organizacin o de la planeacin. Saben que solo los
miembros activos y alertas de una organizacin, trabajando como un equipo
integrado, pueden enfrentar y resolver los problemas como es debido.
EL GOBIERNO COMO ENTRENADOR, NO COMO CAPITN

Pocos han comprendido la importancia crtica que tiene la educacin

primaria en Japn. Donde, desde los 6 a los 12 aos se les inculca un tema:
Cmo puede sobrevivir Japn? Si no cuenta con recursos propios y sin embargo,
tiene que alimentar a ms de 100 millones de persona. La nica solucin es
importar materia prima, darles un valor agregado (VA) y exprtalos, con lo cual se
obtiene ganancias para poder comprar la comida en el exterior.
Una poblacin dedicada autnticamente al trabajo representa una victoria
monumental para cualquier pas en desarrollo. El gobierno japons est dedicado
a crear un pas con un sistema de valores unificados, ese sistema lo comparten
todos los ministerios desde el ministerio de educacin hasta el famoso ministerio
de comercio internacional (MITI). El inters esencial est en que los nios
aprender a trabajar y a jugar con los dems.
A los nios ms dotados, se les ensea a utilizar su mayor grado de
inteligencia para suavizar las relaciones interpersonales y para apoyar y servir a
los de lento aprendizaje. Y es precisamente ese talento lo que se requiere en un
ejecutivo corporativo.
Por el contrario la educacin occidental se basa en el individualismo. A muy
pocas personas les preocupa de estos valores, sobre la armona y la cooperacin

social en una sociedad. A caso no resulta lgico que uno de estos individuos,
empleado en alguna corporacin, a veces muestre una total indiferencia por el
bienestar de la organizacin?
Por lo tanto para cualquier corporacin que trate de copiar el sistema
japons, vale la pena que tome en cuenta esa diferencia fundamental en la
educacin.
A caso el gobierno japons formulo a propsito esta poltica educativa
para respaldar una atinadsima estrategia industrial? es el mero surgimiento al
resultado de la II guerra mundial, ese refrn que cita Japn es solo un

pequeo pas sin recursos. Llevo a una conclusin al gobierno

por lo tanto, el pas debe expandirse la historia hoy demostr
que no fue viable, por consecuente la conclusin cambio por lo tanto,

debemos trabajar ms que cualquier otro pas.

Mientras que el comercio solo es una de las opciones que pueden tomar los
pases occidentales, para Japn ha sido la nica opcin de postguerra. Todas las
energas agresivas de una nacin hiperdinmica han sido canalizadas hacia la
recuperacin econmica y comercial.
Muchas naciones en desarrollo sufren una carencia de tica del trabajo y,
en consecuencia, se ven abrumados por problemas en la bsqueda del trabajo de
obreros calificados. La educacin es probablemente la razn principal por al que
los japoneses tiene un comportamiento social e industria diferente a los dems
pases asiticos.
El nico medio de subsistencia del Japn es el comercio basado en l VA.
Por ello el gobierno japons ha tenido la clarividencia de servir como entrenador y
porrista del objetivo nacional a largo plazo: lograr el xito econmico sin
necesidad de reconstruir su podero militar agresivo.

Mientras tanto el MITI alentaba la inversin agresiva en la siderrgica con el

lema el acero es el pas. El resultado fue que Japn, como nacin ha
podido producir aceros de alta calidad al ms bajo precio del mundo. Este acero
competitivo ha sido la fundamental fuerza de la actual posicin de Japn en la
construccin. Y de muchas otras industrias orientas a la exportacin.
Actualmente el MITI siente que la poca del acero esta por acabarse y est
intentando que los circuitos integrados de gran escala (CIGE) sean la prxima
fuerza impulsadora de la era industrial. Ya empez a referirse al (CIGE) como el
arroz de la industria, queriendo decir con esto que alimenta a todas las
industrias. Lo cual ha generado que muchas organizaciones vinculadas a la
informtica, se lanzan a la carrera por el desarrollen de los (CIGE).
El MITI se ha limitado a respaldar abiertamente programas de investigacin
y desarrollo para la produccin de los (CIGE). Con este objetivo 5 compaas
Hitachi, Fujitsu, Mitsubishi, Nippon Electric (NEC) y Toshiba formaron en 1976
una cooperativa ad hoc, misma que se disolvi en 1980 despus de esfuerzos
conjuntos de investigacin y desarrollo. Debido a que se desenvuelven en un
mbito de fuerte competencia.
Hace unos aos, NEC invirti cerca de 150 millones de dlares en la
produccin de ellos. Debido a que ninguna de estas compaas se da el lujo de
desperdiciar los frutos de esos 4 aos de investigacin conjunta.
Una vez ms, aqu se ve reflejada la suprema conviccin de los japoneses
de que el comercio internacional debe ser una forma de vida nacional.
CAMBIO DEL CAMPO DE BATALLA

La conciencia de la pobreza de un pas en recursos naturales y su tarda

llegada al escenario industrial ha tenido una influencia decisiva en las estrategias
corporativas japonesas. La tecnologa, los conceptos de comercializacin y los
fondos de capital se han manejado en forma muy distinta a como se hara ac en

occidente. Veamos de cerca cada uno de estos recursos, as como la perspectiva

que producen en las estrategias corporativas, al estilo japons.

TECNOLOGA
Antes de la II G.M. El gobierno tomo una actitud liberal en lo referente a la
participacin equilibrada de compaas extranjeras en la industria japonesa. Por
ejemplo, Siemens tena 30% participacin en Fuji Electric hasta 1945, General
Electric 50% en Shibaura (Toshiba) en 1910, Westinghouse 10% en Mitsubishi
Electric, B.F. Goodrich 45% en Yokohama Rubber en 1917 y Western Electric 54%
en Nippon Electric (NEC) en 1989. Despus de la guerra se impusieron controles
a la participacin de capital extranjero en las industrias japonesas crticas.
Durante los 30 aos de intervencionismo, las compaas japonesas
utilizaron agresivamente tecnologa occidental por medio de contratos de usos de
patentes y licencias. Fue durante esa poca cuando a los japoneses se les tacho
de copiadores.
Esto es un lado de la moneda, el otro es que los japoneses estn tan
conscientes de sus limitados recursos que no se lanzan por si solos en todas las
actividades necesarias para llevar los productos al mercado. Mientras pedan
prestado tecnologa y diseo muchas compaas se dedicaban a funciones
diferentes como tecnologa de produccin, garanta de calidad y aumento de la
productividad con objeto de alcanzar los mrgenes necesarios para pagar la
tecnologa importada y poder financiar los incrementos en la capacidad productiva.
Es evidente que la capacidad de ahorrar recursos le ha servido a Japn. No
hay duda de que si la industria japonesa hubiera tratado de desarrollar al mismo
tiempo sus habilidades comerciales; tecnolgicas y financieras el caso sera que
estaran dbiles en todos sus frentes.

Muchas compaas occidentales se centraron en la innovacin de la

industria automotriz, en momentos en que consista mejorar los tubos de escape y
reducir la emisin de contaminacin las compaas con mentalidad estratgica del
cambio del campo de batalla como: Honda, Toyo, Kogyo (Mazda) y Mitsubishi,
haban desarrollado que era posible un motor limpio.
Esta estrategia de cambiar el campo de batalla es una costumbre primordial
de las compaas japonesas, la consideran una forma ms eficaz de competir con
las grandes corporaciones.
Hoy en da algunas compaas japonesas se han colocado como lderes
mundiales, recientes adelantos tecnolgicos parecen surgidas de la combinacin
de varias tecnologas avanzadas. Los japoneses con su talento para optimizar sus
fortalezas mediante la combinacin de los recursos a su alcance, harn que se
coloquen rpidamente a la vanguardia.
LOS ROBOTS INDUSTRIALES

Destinados a convertirse en un xito ms en los mercados mundiales

estn basados en tecnologas adelantadas en Japn entre las que se encuentran
los sensores de imgenes tridimensionales, los microprocesadores. Los
antibiticos un amplio y creciente campo de la industria farmacutica. Como
resultado de todos estos descubrimientos, parece seguro que Japn participara
con una creciente contribucin en las innovaciones de la tecnologa mundial.
MERCADOTECNIA

Los japoneses evitaron abarcarlo todo de una vez. Cuando cuentan con un
producto exportable, primero lo prueban en el sureste de Asia y en algunas
ciudades de Estados Unidos con objeto de aprender a comercializarlo en el
extranjero. Cuando las circunstancias son poco favorables o arriesgadas, solicitan
a compaas distribuidoras que realicen por ellas la comercializacin, para evitar

que su falta de recursos crticos (en este caso, conocimiento de mercadotecnia) se

convierta en un cuello de botella para su crecimiento internacional.
Cuando se las analiza retrospectivamente, resulta que claro que compaas
como: Canon, Ricoh, Panasonic y Pentax desde un principio tenan en mente
volverse lderes mundiales, sin embargo todas ella empezaron firmando convenios
con compaas comercializadoras, como distribuidores y/o como (fabricantes de
equipos originales (FEO).cuando tuvieron confianza en sus producto empezaron a
enfrentarse a sus deficiencias mercadolgicas.
Las estrategias de marcas dobles fueron difciles de administrar en Estados
Unidos debido a la legislacin antimonoplica interna. Por esas dificultades Pentax
dejo a Honeywel y Ricoh rompi con Savin. Ambas deseaban convertirse en
comercializadoras mundiales por derecho propio.
CAPITAL

Otro ejemplo de que las compaas no dejan que nada obstaculice o

debilite el logro de sus objetivos es su alto nivel de financiamiento.
Recin terminada la guerra el capital era muy escaso, y los japoneses eran
y son ahorradores constantes. Fue entonces el financiamiento, a travs de los
bancos que con dinmicos planes de crecimiento lograron dinero prestado.
Liberados de la necesidad de justificar complejos planes de crecimiento ante sus
accionistas o ante posibles inversionistas.
Los directivos de la corporacin podan dedicar todas sus energas al
negocio: al personal, a la produccin y a los productos. Estaban convencidos de
que si hacan un excelente trabajo con estas tres P (personal, produccin y
producto). Se ganaran la cuarta P (provecho).
Como se ve el ordenamiento secuencial fue crtico. Gracias al integrado
estilo gerencial japons y al sistema de gobierno, estas corporaciones no se vean
forzadas a actuar antes de estar listas.

Hacer

las

como

lo

cosas

Otra gran ayuda del financiamiento de las

hacen

los

corporaciones, provino del gobierno japons, El

aun

si

ministerio de finanzas y el MITI, por ejemplo en su

ello fuese posible, no

determinacin por impedir que el capital extranjero

sera

la

obtuviese

Pero

los

japoneses,

respuesta.
enfoques

estratgicos
japoneses,

grandes

cantidades

de

acciones

de

corporaciones japonesas en la bolsa de valores de

tokyo.

bien

comprendidos,
pueden

ser

valiosa

fuente

UNA RECETA PARA

una
de

introspeccin

para

cualquier

buen

estratega.

LOGRAR EL XITO
Estos

ejemplos

demuestran ampliamente
la

forma

compaas

en

que

las

japonesas

abordan las estrategias

corporativas. Su meta o
ambicin a largo plazo
consiste en convertirse
en

comercializadores

mundiales, puesto que

eso es lo que debe hacer
un pas si desea crecer.
El

escoger

aquellos campos en los que no tuviesen que luchar

frente a frente; si no por los costados de mayor
ventaja para ellos, contra las grandes empresas ha
sido la clave de su xito. Es otra de sus grandes
estrategias de negocio.

La mejor forma de que una empresa tenga mayor xito es dando libertad
creativa y motivacin al trabajador para que realice innovaciones para el negocio.
Un empleado motivado es una gran fuente de fuerza motivacional para toda
la organizacin y su mximo desarrollo.
El contar con un sistema flexible dar mejores, eficaces y rpidas
respuestas a los cambios o problemas que estn por venir.
Contar con financiamiento externo, bancos y subsidiarias del estado
darn mayor campo de movilidad al gerente para ocuparse de las tres P. sin
olvidarse de sus responsabilidades.