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Studies
Liderar en un mundo
hiperconectado
Conclusiones de
The Global Chief Executive
Officer Study
Este estudio se basa en conversaciones personales con ms de 1.700 directores ejecutivos de 64 pases.
Ginni Rometty
Presidenta y CEO
IBM Corporation
Ginni Rometty
Presidenta y CEO
IBM Corporacin
ndice
ndice
Resumen ejecutivo
Introduccin
Adoptar la conexin
11
Captulo uno
17
Captulo dos
29
Captulo tres
43
53
58
Ms informacin
63
Resumen ejecutivo
Fomentar talento y una
cultura corporativa causar
un impacto ms significativo y
duradero en una organizacin,
que cualquier otra actividad
que pueda hacer un CEO.
John R. Strangfeld, Presidente y CEO,
Prudential Financial
Resumen ejecutivo
Empresas con
mejor
rendimiento:
Organizaciones que superan a las dems del
sector en trminos de aumento de ingresos y
rentabilidad, de acuerdo con sus CEO.
Comparadas con las empresas con peor
rendimiento:
73%
ms, las empresas con mejor rendimiento
destacan a la hora de gestionar el
cambio
84%
ms convierten mejor la informacin en
accin que la media de su industria
48%
ms se pasa a otras industrias/sectores
Principales recomendaciones
Basndonos en las ms de 1.700 conversaciones llevadas a cabo con CEO y
tambin en nuestra propia experiencia en consultora de gestin, creemos que
estos tres imperativos son esenciales para que las empresas tengan xito:
Potenciar al empleado a travs de los valores
Para los CEO, que la organizacin sea ms abierta ofrece un gran potencial:
empleados ms capacitados y motivados, libre circulacin de ideas, ms
creatividad e innovacin, clientes ms satisfechos, mejores resultados. Pero la
apertura tambin trae consigo ms riesgo. Cuando los controles dejan de ser
rgidos, las organizaciones necesitan contar con unos objetivos claros as
como una visin corporativa que guen la toma de decisiones. En ese sentido,
los empleados necesitarn procesos y herramientas que inspiren colaboracin
a gran escala. Pero quizs ms importante an es que las organizaciones
deben ayudar a sus empleados a desarrollar capacidades que les hagan
destacar en el entorno colaborativo.
Gestionar la relacin con el cliente de forma individualizada
Perseguir la informacin y el conocimiento de los clientes es tan antiguo
como la actividad comercial, pero lo que hoy est cambiando radicalmente
es dnde y cmo se encuentra y se utiliza esta informacin. Para gestionar
eficazmente la relacin con clientes, consumidores o ciudadanos de forma
individualizada, las organizaciones deben recabar conocimientos y construir
el perfil de toda persona a partir de fuentes que probablemente no hayan
sido consultadas con anterioridad. Se requieren capacidades analticas ms
slidas para desvelar patrones y responder a preguntas que nunca habran
imaginado formular. El personal y los canales de atencin al cliente deben
estar preparados para actuar en base a este conocimiento. De igual forma,
puesto que los clientes son cada vez ms mviles, las empresas u
organizaciones tambin tienen que ser activas y estar preparadas para
desenvolverse segn el contexto del momento.
Fomentar la innovacin colaborativa
El aumento de la complejidad y de la competencia ha hecho de la
colaboracin la estrategia central de innovacin en muchas organizaciones.
No obstante, para poder adoptar con xito modelos innovadores de
colaboracin, las organizaciones tienen la necesidad de construir relaciones
ms slidas e integradas. En este contexto, aquellas organizaciones que
decidan asociarse debern compartir entornos colaborativos, datos y
mecanismos de control. En nuestras conversaciones con los ejecutivos,
stos manifestaron que, incluso cuando la organizacin funciona bien,
ocasionalmente se ven obligados a romper el status quo e introducir de
forma intencionada la colaboracin de socios comerciales o de negocio que
acten como catalizadores externos y aporten una mentalidad disruptiva.
Resumen ejecutivo
Potenciar al empleado
a travs de los valores
Fomentar la innovacin
colaborativa
Especializarse
en lo que
importa
Los CEO dicen que deben exhibir:
61%
Obsesin por el cliente
60%
Liderazgo inspiracional
58%
Liderazgo en equipo
10
Introduccin
Abordar la
hiperconexin
La tecnologa est impulsando
actualmente ms cambios
organizacionales que cualquier otro
factor, incluso ms que la economa.
Cmo estn aprovechando los CEO
este potencial?
11
12
Seis aos. Este es el promedio de tiempo que los CEO y directivos del
sector pblico que entrevistamos para este estudio ocupan sus cargos.
Durante este tiempo, estos directivos han experimentado toda la gama
posible de efectos de la volatilidad econmica: boom econmico,
contracciones y desintegracin financiera.
Aunque curtidos en mil batallas, estos CEO siguen estando preocupados
por la economa. Una profunda alteracin como la crisis financiera europea
se hace notar en todo el mundo. Tambin los mercados maduros estn
sufriendo a medida que las economas emergentes desplazan la atencin
de la fabricacin para exportacin hacia la captura de mercados
domsticos. Lidiando este notable conjunto de riesgos econmicos, los
CEO se acostumbran cada vez ms a la volatilidad.
Simplemente esperan lo imprevisible. Para ello, no existe una nueva
normalidad. Como expuso rotundamente un directivo del sector pblico
americano, no hay un solo da que llegue al trabajo sabiendo lo que
suceder. Incapaces de controlar o siquiera anticipar los resultados
econmicos, estos CEO han trasladado su foco de atencin a otra parte.
La tecnologa ocupa el centro de atencin
Desde que iniciamos esta serie de estudios de CEO, la tecnologa en su
sentido ms amplio ha ascendido progresivamente en el radar de los
CEO. Ahora se considera el principal factor que afecta a las organizaciones
(ver Figura 1).
Aunque los CEO se vean estimulados por las oportunidades, tambin
tienen miedo de quedarse atrs, dado el ritmo del cambio tecnolgico.
El mayor riesgo al que nos enfrentamos es tecnolgico, explicaba un
CEO de una empresa de productos industriales de Francia. Si no
conseguimos anticiparnos a los grandes avances tecnolgicos,
podramos quedarnos sin negocio.
Introduccin
Adoptar
la conexin
13
Figura 1
2004
2006
2008
2010
2012
Factores macroeconmicos
Aspectos regulatorios
Globalizacin
Factores socioeconmicos
Aspectos medioambientales
Factores geopolticos
14
Introduccin
Adoptar
la conexin
15
71%
Capital humano
66%
52%
Innovacin de productos/servicios
43%
Marca(s)
33%
30%
Tecnologa
28%
Redes de colaboracin
25%
22%
19%
15%
13%
8%
Figura 2
Fuentes de valor. Ms de la mitad de los CEO
consideran que el capital humano, las relaciones
con los clientes y la innovacin son las
principales fuentes de valor econmico
sostenido.
16
Captulo uno
Potenciar al
empleado a
travs de los
valores
Los CEO ven una mayor apertura de
las organizaciones en el futuro. Pero
una vez que las reglas estn definidas
con mayor precisin y la colaboracin
se expanda, cmo evitarn el caos,
protegern el negocio y generarn
resultados?
17
18
Figura 3
Apertura. Los CEO creen que sus
organizaciones se vern ms afectadas por la
presin para la apertura que por la necesidad de
control.
Empresas con mejor rendimiento
Empresas con peor rendimiento
48%
37%
35%
33%
30%
17%
Control operacional
Control operacional y
financiero estricto para el
cumplimiento normativo,
evitar prdidas y aplicar
estndares, normas y
comportamientos
Equilibrio entre la
apertura y el control
Apertura organizacional
Apertura de organizaciones y
potenciacin de personas
para facilitar la innovacin, la
colaboracin y la creatividad
19
20
Figura 4
Participacin de los empleados. Para sacar el
mejor partido de sus empleados, los CEO se
centran ms en tres atributos organizacionales.
65%
tica y valores
63%
Entorno colaborativo
58%
Misin y objetivos
51%
40%
Liderazgo sectorial
37%
Estabilidad de la organizacin
35%
Conciliacin laboral
31%
Autonoma personal
31%
Incentivos econmicos
Flexibilidad laboral
Diversidad cultural
24%
21%
Compensacin personalizable
18%
Mentorizacin completa
18%
21
Colaborativo
67%
Comunicativo
Creativo
61%
Flexible
61%
54%
Bsqueda de oportunidades
50%
Analtico/cuantitativo
41%
Dominio tecnolgico
41%
25%
Asertivo
Disruptivo
16%
Figura 5
Ms buscados. Existen cuatro aspectos crticos
para garantizar el xito de los empleados en el
futuro.
22
Figura 6
Ventaja de las empresas de mejor rendimiento.
Estas organizaciones cuentan con un historial
ms slido de xitos en la gestin del cambio.
69%
73%
Ms
40%
Empresas con
peor rendimiento
Empresas con
mejor rendimiento
23
24
Potenciar al empleado
a travs de los valores
Pasar a la accin
LaFomentar
globalizacin
y la mayor conexin han transformado esencialmente
la innovacin
el colaborativa
funcionamiento del mundo. Al igual que el resto de la sociedad,
las organizaciones se adentran en una era de apertura, caracterizada
por el poder del individuo, la transparencia operacional y las
comunicaciones descentralizadas. Para los CEO ya no se trata de si
la organizacin debe ser ms abierta y colaborativa. Sino ms bien,
de cmo se dirige y gestiona una organizacin abierta.
Potenciar al
empleado a travs
de los valores
Gestionar la
relacin con el
cliente de forma
individualizada
Fomentar la
innovacin
colaborativa
25
26
27
28
Captulo dos
Gestionar la
relacin con el
cliente de forma
individualizada
Los CEO estn buscando conocimiento
acerca del cliente. Pero cuando tengan esa
informacin, estn sus organizaciones
preparadas para responder rpido y de
manera eficaz?
29
30
Figura 7
Por encima de todo, conocer al cliente. En
trminos de inversin, los CEO priorizan el
conocimiento del cliente muy por encima de
otras reas de decisin.
Clientes
50%
Operaciones
49%
Ventas
44%
Mercados y competencia
43%
Recursos humanos
40%
Cadena de suministro
38%
32%
31
32
Figura 8
Conocer y actuar. Los CEO estn
implementando cambios significativos para
ofrecer respuestas ms rpidas y relevantes a los
mercados y las personas.
33
Sin embargo, en toda la extensin de la muestra, casi una cuarta parte de los
CEO afirma que sus organizaciones operan por debajo de la media en
trminos de generar valor a partir de los datos. Los CEO expresaron su
frustracin por la falta de habilidad para sacarle partido a la informacin
disponible. Al igual que muchos de sus compaeros, un CEO de la industria de
productos de consumo de Norteamrica reconoca: disponemos de muchos
datos, pero slo el 10% de ellos es informacin til. E incluso dentro de ese
10%, no la utilizamos eficazmente. La analtica con impacto no est en
nuestros genes.
Figura 9
54%
108%
54%
108%
ms
Acceso a datos
84%
ms
ms
26%
57%
26%
Extraer informacin
de los datos
31%
Convertir conocimiento
en accin
34
35
61%
decremento
256%
incremento
Figura 10
Las redes sociales despegan. Los CEO creen
que las redes sociales se convertirn en una de
las dos formas principales de interaccionar con
los clientes antes de cinco aos, principalmente
a expensas de los soportes tradicionales.
Hoy
En 3 a 5 aos
36
Es interesante destacar que las opiniones sobre las redes sociales varan
mucho entre los distintos sectores. Un alto porcentaje de los CEO de los
sectores de la educacin (77%), las telecomunicaciones (73%) y la
distribucin minorista (72%) espera que las redes sociales se conviertan en
un canal clave para la interaccin con los clientes. En el sector de
productos industriales, slo el 34% de los CEO opinan que las redes
sociales jugarn un papel significativo el ms bajo de todos los sectores.
El asegurador (51%) y el de la electrnica (52%) tambin se sitan por
debajo de la media general.
Un CEO de EE.UU. la industria de mercados financieros compar la
marcha de las redes sociales con la de la propia Internet: Del ao 1995 al
2000, la web pas de ser algo que muy pocos utilizaban a algo que casi
todo el mundo utilizaba para hacer negocios. Veo las redes sociales de la
misma forma; nos acercamos a la fase en que casi todo el mundo tendr
que encontrar la forma de utilizarlas para hacer negocios con xito.
Redes sociales: ms all de la moda
A pesar del uso frecuente de las redes sociales como medio para
comunicar a los clientes, los CEO reconocen el gran valor como fuente de
informacin y medio de colaboracin. Utilizamos las redes sociales
menos como canal de marketing o distribucin y ms como plataforma
de conocimiento para obtener informacin de los clientes, explicaba un
CEO del sector asegurador de Suiza. Evidentemente, el contacto con los
clientes a travs de las redes sociales aumenta las expectativas de tener
una interaccin puntual, relevante e individualizada.
Los CEO de organizaciones business-to-business (B2B) tambin
reconocieron que las redes sociales no son solamente un fenmeno
business-to-consumer (B2C). Como apunt un CEO britnico del sector del
ocio y entretenimiento, nuestros clientes B2B tambin son consumidores de
redes sociales; no se pueden separar los dos. Y un CEO del sector de la
electrnica de Japn describa la forma en que su organizacin est
ayudando a los clientes B2B a innovar mediante la incorporacin de la voz
del usuario final directamente en el desarrollo del producto.
37
Potenciar
38 al empleado
a travs de los valores
Pasar a la accin
Fomentar la innovacin
colaborativa
Fomentar la
innovacin
colaborativa
39
40
41
42
Captulo tres
Fomentar la
innovacin
colaborativa
Si casi el 70% de los CEO se muestra
dispuesto a colaborar de manera intensiva.
Qu har que sea una estrategia
diferenciadora?
43
44
Figura 11
Colaboracin generalizada. Las colaboraciones
externas cada vez son ms crticas para las
estrategias de futuro de los CEO.
2012
2008
45
Figura 12
Colaboracin externa en las empresas con
mejor rendimiento. Las organizaciones con
mayor xito financiero estn ms inclinadas a
innovar colaborando con socios.
59%
28%
ms
46%
Empresas con
peor rendimiento
Empresas con
mejor rendimiento
46
Cambiar radicalmente
53%
52%
Colaboracin interna
43%
41%
40%
31%
18%
15%
47
48%
35%
94%
Ms
46%
Ms
31%
18%
Pasar a sectores
diferentes
48
Pasar a la accin
cin con el
ndividualizada
Potenciar al
empleado a travs
de los valores
Gestionar la
relacin con el
cliente de forma
individualizada
Fomentar la
innovacin
colaborativa
49
50
51
52
Introduccin
La
agenda del CEO
Liderar en la
era de la
hiperconexin
Sin duda alguna, nuestro mundo y las
instituciones y personas que se viven en l
estn cada vez ms conectados. La
cuestin es: cmo respondern los CEO
organizacional y personalmente?
53
54
Con frecuencia existe una tendencia a centrarse en la forma en que los seres
humanos estn haciendo el mundo ms digital. Pero las conclusiones de
nuestro estudio sugieren lo contrario. Realmente, el mundo digital nos est
conectando ms personalmente como seres humanos. Al eliminar las
restricciones de tiempo y distancia, la tecnologa libera a la gente para que
haga lo que hace de forma natural explorar, participar, ampliar nuestros
crculos personales y profesionales y nuestro conocimiento.
Irnicamente, el auge de la tecnologa digital, social y mvil est haciendo a
las personas ms importantes. Para proporcionar un mayor valor, los CEO
deben aprovecharse de las conexiones recin habilitadas con y entre
empleados, clientes y socios. Hemos perfilado una serie de acciones que
ayuden a los CEO y sus consejos de direccin a lograr un rpido inicio:
Fomentar la innovacin
colaborativa
Cambiar radicalmente la
forma de colaborar.
Establecer asociaciones ms personales.
Traspasar los lmites de la colaboracin.
55
60%
Liderazgo inspirador
58%
Liderazgo en equipo
48%
Mentalidad global
38%
Instinto competitivo
35%
Audacia
34%
Transparencia
33%
Tolerancia al riesgo
33%
Creatividad disruptiva
24%
Conocimiento financiero
Dominio tecnolgico
Fomento de la diversidad
Compromiso social/medioambiental
23%
20%
16%
56
57
58
59
Figura 16
16%
16%
12%
32%
26%
24%
37%
5%
10%
22%
Regiones
Amrica del Norte
Europa occidental
Japn
Sectores
Australia/Nueva Zelanda
Mercados emergentes
Comunicaciones
Industrial
Distribucin
Pblico
Servicios financieros
60
Agradecimientos
Nos gustara agradecer a los 1.709 CEO de todo el mundo que
generosamente nos han dedicado su tiempo, su experiencia y
su conocimiento. Queremos dedicar una mencin especial a
aquellos ejecutivos que nos han permitido citar sus opiniones y
las referencias de sus organizaciones con el fin de ilustrar las
principales conclusiones de este estudio.
Tambin nos gustara reconocer el trabajo del equipo de IBM involucrado
en la elaboracin del presente informe The Global CEO Study 2012:
Equipo de direccin: Saul Berman y Peter Korsten (Directores ejecutivos
del estudio), Grace Chopard, Steven Davidson, Wendy Feller, Ron Frank,
Kazuaki Ikeda, Christine Kinser, Peter Kirby, Kristen Pederson, Roland
Scheffler, Ian Watson, Katharyn White y Mike Wing.
Equipo de proyecto: Anthony Marshall (Director del estudio), Angela Assis,
Stephen Ballou, Linda Ban, Kristin Biron, Angie Casey, Rachna Handa, Ellen
Johnson, Keith Landis, Eric Lesser, Kathleen Martin, Natsuko Miura, Gavin
Roach, Christian Slike, Vincent Trujillo, Vanessa van de Vliet y Lisa Wearing.
De la misma manera queremos mostrar nuestro agradecimiento a los
numerosos coordinadores y lderes sectoriales y regionales y a los cientos
de directivos de IBM de todo el mundo que han llevado a cabo las
entrevistas personalizadas con los CEO.
61
62
Notas y referencias
1 El trmino CEO, cuando se utiliza en este informe, se refiere a los 1.709 ejecutivos
entrevistados en el IBM Global Chief Executive Officer Study de 2012.
2 Las empresas de mejor rendimiento son organizaciones que superan a las dems del
sector en trminos de aumento de ingresos y rentabilidad, de acuerdo con sus CEO.
Para obtener informacin adicional, consulte el apartado titulado, Cmo se ha
realizado la investigacin.
3 La lista mencionada es solamente una pequea muestra de las redes sociales ms
populares. Para obtener ms informacin sobre cada una de ellas:
Facebook www.facebook.com/facebook
Renren (una de las plataformas de redes sociales ms importantes de China)
http://renren-inc.com/en
Twitter http://twitter.com/about
Sina Weibo (un importante servicio de microblogging chino) http://weibo.com
Foursquare (un importante servicio de redes sociales basado en ubicaciones)
https://foursquare.com/about
4 Del reto al xito. La transformacin de marketing en la era digital: Conclusiones de
The Global Chief Marketing Officer Study. IBM Institute for Business Value. Octubre
de 2011. ibm.com/es/cmo
5 Ibid.
6 Ibid.
7 IMF World Economic Outlook Database, 2010 Regional GDP, septiembre de 2011.
www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2011/02/weodata/index.aspx
8 Esta metodologa de autoevaluacin se ha validado con datos financieros de
disponibilidad pblica en varios estudios de alta direccin globales de IBM anteriores
y demuestra estar muy correlacionada con el rendimiento financiero actual.
Para ms informacin
63
Para ms informacin
Para obtener ms informacin sobre este estudio, puede enviar un correo
electrnico al IBM Institute for Business Value en la siguiente direccin
iibv@us.ibm.com. Nos encargaremos de que un experto de IBM se ponga
en contacto con usted.
ibm.com/es/ceo