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Avaliao de Resultados
Mdulo 1
elstica tendem a perder espao no consumo quando falta capital por parte do
consumidor. Dessa forma, caem as vendas e, conseqentemente, os preos dos
produtos.
Quando se diz que a agricultura brasileira andou segurando a inflao durante o
plano Real, no porque houve uma fora do governo para baixar os preos. O
que aconteceu que, com o mercado aberto: a moeda fortalecida e estvel, o
consumidor brasileiro passou a ter mais poder de deciso, optando por
desembolsar menos na compra de alimentos. Como resultado, os produtores
agrcolas tiveram seus preos recuados ao longo dos ltimos anos.
Segundo artigo publicado na Folha de So Paulo, em maro de 2001, o brasileiro
est gastando menos com a alimentao. Isso no quer dizer ele est comendo
menos. Significa que os preos dos alimentos subiram menos, nos ltimos anos,
em relao aos gastos com habitao. De acordo com o IPC (ndice de Preos
ao Consumidor) a inflao acumulada durante o plano Real, de agosto de 94 a
dezembro de 2000, foi de 94%. Enquanto os alimentos variaram abaixo da
inflao (45% no perodo), os gastos com habitao tiveram aumento superior:
160%.
Ainda pelo levantamento de Carvalho (2001), em maio de 2001, um salrio
mnimo comprava 1,23 cesta bsica, enquanto em maio de 1995 um salrio
mnimo era suficiente para a compra de apenas 0,99 cesta bsica, o que permite
deduzir que a agricultura ainda permanece como ncora verde da inflao
brasileira.
Observe, na Figura 1, a evoluo do poder de compra em nmeros de cestas
bsicas adquiridas com um salrio mnimo.
1,48
1,43
1,38
1,33
1,28
1,23
1,18
1,13
1,08
1,03
0,98
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
0,95
0,85
0,75
0,65
0,55
0,45
1/1/91
1/5/91
1/9/91
1/1/92
1/5/92
1/9/92
1/1/93
1/5/93
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1/1/94
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1/5/04
1/9/04
0,35
120,0
110,0
100,0
90,0
80,0
70,0
60,0
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1/1/04
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1/9/04
50,0
Essa perda real nos valores comum para a maioria dos produtos
agropecurios. Na prtica, dentro da rotina das empresas, esse fato sentido
como a necessidade de aumento de escala para que seja possvel manter o
mesmo padro de vida ou as mesmas lucratividades. Exemplificando: h dez
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anos um pecuarista com mil cabeas de boi tinha um poder de compra que hoje
j no tem com as mesmas mil cabeas. Em outras palavras, o poder de compra
do empresrio rural tem diminudo ao longo dos anos.
As Figuras 2 e 3, que apresentam os preos de alguns produtos pecurios
quando se considera a inflao, permitem concluir que o poder de troca dos
pecuaristas, tanto de boi como de leite, vem se reduzindo nos ltimos anos. Ou
seja, o produto oriundo da pecuria no se valorizou no mesmo ritmo em que
foram valorizados os eletrodomsticos, a gasolina, aluguis, energia eltrica,
servios, etc.
Competitividade
Hoje quase impossvel calcular o preo de um produto a partir dos custos de
produo e da definio das margens do empresrio.
O exemplo mais vivo, hoje em dia, fora da agricultura, o que retrata a situao
que ocasionou a crise das companhias areas. Trabalharam com preos abaixo
de seus custos e criaram uma crise que deve se tornar insustentvel dentro de
um curto espao de tempo. No conseguem cobrar mais pelos assentos. Se
aumentam o preo, reduz-se o nmero de clientes e os custos continuam no
cobertos do mesmo jeito.
Os preos, portanto, so decididos pelo consumidor.
Na agricultura, os preos so formados da mesma maneira e, como observado
anteriormente, vm se reduzindo ano a ano. A sada que o setor busque
alternativas que possibilitem maior competitividade, sendo possvel manter o
nmero de clientes e aumentar as vendas.
Jank et al. (1999) definiram competitividade como a capacidade de sobreviver e,
de preferncia, crescer em mercados concorrentes ou novos mercados. Citam
ainda o autor norte americano Michael Porter, para o qual um dos elementoschave das vantagens competitivas a presena de fornecedores e distribuidores
internacionalmente competitivos, explicitando as relaes verticais de
dependncia que so subliminares ao desempenho positivo das empresas.
Em resumo, de nada adianta um frigorfico ou uma indstria de suco serem
altamente competitivos, se os seus fornecedores pararem no tempo. Portanto
todos os elos das cadeias agro-industriais devem ser competitivos, de modo que
o agronegcio de determinado produto, como um todo, tenha sucesso.
Um bom exemplo o sistema agroindustrial da carne de frango. As indstrias
modernizaram-se, abriram mercado, inovaram produtos e tornaram-se
competitivas tanto internacional como nacionalmente. O sucesso do produto
frango brasileiro no seria to grande se no tivesse sido investido na
verticalizao da produo, que praticamente obrigou o produtor a ser eficiente
na produo e na ateno qualidade e ao padro do produto.
A competitividade dependente da administrao da produo dentro da
empresa.
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Pois bem, caso a indstria se modernize num ritmo bem acima que o do
produtor, porm passe a exigir normas de produo para que sejam atendidas a
rigor, o setor obteria a referida competitividade?
No necessariamente. O agronegcio do leite vive uma realidade parecida, pois
a inconsistncia de resultados econmicos previsveis provoca oscilaes entre
produtores que abandonam a atividade, que reduzem sua produo pela venda
de vacas ou pela precariedade de alimentao. H laticnios que, num ano,
dispensaram produtores com mais de cinco mil litros dirios, por excesso de leite
no mercado e, um ano depois, passaram a correr atrs de produtores com uma
produo dez vezes menor, oferecendo preos nominais 20% superiores ao
antigo produtor que fornecia mais leite.
Na pecuria de corte, trabalhos de exportao ainda podem esbarrar na falta de
interesse do produtor em investir na rastreabilidade ou de adotar algum
procedimento sanitrio que ele acredite que aumente seus custos.
Todos se lembram do caso de Navira, no Mato Grosso do Sul, em que se
encontrou febre aftosa em apenas uma propriedade, e todo um Estado pagou
com a perda de competitividade. O mesmo ocorreu no Rio Grande do Sul, em
Jia.
Sempre que o assunto guina para essa linha de raciocnio, as posturas e
discusses acabam pendendo para o lado poltico e para a previsvel discusso
entre explorao do produtor pela indstria. Porm, at que ponto explorao?
Seja por excesso de oscilao nos preos ou pela insegurana em consumir o
produto, sempre que o setor perde cliente quem paga as contas toda a cadeia
de produo. No caso da agricultura, o mais prejudicado o produtor, que acaba
sendo o mais pressionado.
A Gesto de Custos como ferramenta indispensvel
Segundo Antonialli (1998), administrar uma empresa rural resume-se em exercer
as funes de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de
pessoas, visando atingir objetivos previamente determinados que podem ser a
sobrevivncia, o crescimento, o lucro, o prestgio ou o prejuzo.
Para Andrade (1998), as empresas atuantes em qualquer setor podem ser
divididas fundamentalmente em quatro reas administrativas: produo,
financeira, comercializao e marketing e recursos humanos.
Segundo Lee Iacocca, uma empresa se resume a quatro coisas: processos,
pessoas, produtos e lucros. Observe a Figura 4.
Figura 4
PROCESSOS
PESSOAS
PRODUTOS
LUCROS
Fonte: Lee Iacocca/ Scot Consultoria
Portanto, dentro de toda a abrangncia atual das exigncias que pairam sobre o
produtor, um dos quesitos mais importantes o conhecimento dos custos de
produo dentro da propriedade. Sem um dos itens apontados por Iacocca, a
empresa no sobrevive. Sem conhecer os custos, o empresrio no saber se
est efetivando ou no os lucros e nem tampouco ter subsdios para tomar
decises corretas para direcionar sua empresa aos resultados positivos ou
melhores que os atuais.
Ressalta-se, de acordo com Reis et al. (2001), que a atividade produtiva primria
o segmento mais vulnervel da cadeia agroindustrial, devido s limitaes
tecnolgicas e gerenciais.
As limitaes tecnolgicas normalmente acabam sendo sanadas por aqueles
empresrios que procuram se desenvolver por meio de informaes, participao
de cursos, contratao de assistncia e troca de informaes. Nesses casos, o
problema da empresa acaba sendo gerencial, nunca por incompetncia, mas sim
pela ausncia de dados que possibilitem decises mais eficazes.
As tecnologias que so implementadas trazem, como mote de sucesso, os
custos e resultados analisados em outras empresas. Pouco se sabe sobre a
realidade daquele caso e se aquela ferramenta tecnolgica se aplica naquele
momento para aquela situao, naquela determinada empresa. Sem o controle,
muitas vezes demora-se para perceber que se est perdendo dinheiro ou
deixando de ganhar.
Com uma boa gesto de custos, os resultados tcnicos esperados podem ter sua
eficcia avaliada com base na expectativa de resultados econmicos dentro da
propriedade. Vrios mtodos possibilitam essa avaliao. Dessa maneira, o
produtor poderia prever os resultados de seus investimentos.
O produtor deve se profissionalizar por completo, ou seja, deve adotar todas as
tcnicas e procedimentos modernos de modo que produza com eficincia,
buscando escala e reduo de custos. Porm, antes de qualquer tcnica ser
adotada na propriedade, o produtor deve agir como um empresrio, encarando o
seu negcio de forma a gerar riqueza e, dessa maneira, planejar e calcular cada
passo que ser dado em investimento e tecnologia. Em atividades de baixa
rentabilidade por unidade, os erros estratgicos devem ser minimizados, quando
no for possvel evit-los totalmente.
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Estratgico
Gerencial
Operacional
O sucesso, que antes era normalmente obtido com trabalho duro e dedicao,
hoje s possvel com um excelente modelo administrativo nos trs nveis:
estratgico, gerencial e operacional.
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