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Curso Online: Gesto de Custos e

Avaliao de Resultados
Mdulo 1

Mdulo 1 - Importncia da Gesto de Custos


Maurcio Palma Nogueira
Engenheiro Agrnomo
Coordenador da diviso de gesto empresarial da Scot Consultoria

H alguns anos, tem-se discorrido sobre a necessidade de profissionalizao da


produo agropecuria. O debate na agricultura do final do sculo XX foi em
torno de como gerenciar a produo de maneira moderna, visando
sobrevivncia e ao crescimento da empresa rural ao longo dos anos.
As inovaes exigidas no campo vo desde a adoo de tecnologias at a
administrao, que dever cada vez mais ser baseada em conceitos de mercado
e exigncia do consumidor.
At o incio da dcada de 90, os produtores brasileiros viviam outra realidade,
com o pas fechado aos produtos estrangeiros, inflao elevada, mercados
regulamentados, etc.
A abertura do mercado, o fortalecimento da moeda nacional, o fim da inflao
exorbitante e a formao de blocos, como o Mercosul, alteraram
significativamente as caractersticas das condies da agricultura. Os aparentes
ganhos com o processo inflacionrio desapareceram ao mesmo tempo em que
os produtos brasileiros comearam a sofrer concorrncia externa de produtos de
outros pases.
Nesse perodo, tambm se observou a rpida mudana nos hbitos de compra
dos consumidores. Alm de modificarem os locais de compra, outros itens
entraram no oramento das famlias brasileiras.
Peter Drucker coloca que uma das principais caractersticas do sculo XX foi a
reduo contnua do preo dos produtos da terra: agropecurios, florestais,
metais e minerais. Seu valor econmico, comparado com o dos produtos
manufaturados, diminuiu mais e 50% ao longo dos ltimos anos.
No Brasil, essas mudanas concentraram-se na dcada passada, de 1991 a
2000.
Todas essas mudanas, em um curto prazo de tempo, exigiram ganhos em
competitividade, algo que parecia ser distante do empresariado brasileiro. No se
compete com os vizinhos de cerca, como se acreditava anteriormente, mas sim
com produtores de outros pases e com a preferncia do consumidor no
momento de alocar suas despesas. Hoje o setor de alimentos compete
claramente com uma conta de celular, por exemplo. Alimentos com demanda

elstica tendem a perder espao no consumo quando falta capital por parte do
consumidor. Dessa forma, caem as vendas e, conseqentemente, os preos dos
produtos.
Quando se diz que a agricultura brasileira andou segurando a inflao durante o
plano Real, no porque houve uma fora do governo para baixar os preos. O
que aconteceu que, com o mercado aberto: a moeda fortalecida e estvel, o
consumidor brasileiro passou a ter mais poder de deciso, optando por
desembolsar menos na compra de alimentos. Como resultado, os produtores
agrcolas tiveram seus preos recuados ao longo dos ltimos anos.
Segundo artigo publicado na Folha de So Paulo, em maro de 2001, o brasileiro
est gastando menos com a alimentao. Isso no quer dizer ele est comendo
menos. Significa que os preos dos alimentos subiram menos, nos ltimos anos,
em relao aos gastos com habitao. De acordo com o IPC (ndice de Preos
ao Consumidor) a inflao acumulada durante o plano Real, de agosto de 94 a
dezembro de 2000, foi de 94%. Enquanto os alimentos variaram abaixo da
inflao (45% no perodo), os gastos com habitao tiveram aumento superior:
160%.
Ainda pelo levantamento de Carvalho (2001), em maio de 2001, um salrio
mnimo comprava 1,23 cesta bsica, enquanto em maio de 1995 um salrio
mnimo era suficiente para a compra de apenas 0,99 cesta bsica, o que permite
deduzir que a agricultura ainda permanece como ncora verde da inflao
brasileira.
Observe, na Figura 1, a evoluo do poder de compra em nmeros de cestas
bsicas adquiridas com um salrio mnimo.

1,48

Figura 1: Nmero de cestas bsicas adquiridas com 1


salrio mnimo ao longo dos ltimo anos

1,43
1,38
1,33
1,28
1,23
1,18
1,13
1,08
1,03
0,98
95

96

97

98

99

00

01

02

03

04

Fonte: Dieese/Scot Consultoria

Como a renda da populao no melhorou consideravelmente nestes ltimos


anos, pode-se afirmar que houve perdas nos valores de vendas dos produtos
agrcolas destinados alimentao, como leite, carne, ovos, gros, hortcolas,
frutas, etc.
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Observe nas Figuras 2 e 3, a seguir, a evoluo dos preos do leite e do boi


gordo nos ltimos anos.
Figura 2: R$ deflacionados por litro de leite em So Paulo
janeiro de 1991 a dezembro de 2004
1,05

0,95

0,85

0,75

0,65

0,55

0,45

1/1/91
1/5/91
1/9/91
1/1/92
1/5/92
1/9/92
1/1/93
1/5/93
1/9/93
1/1/94
1/5/94
1/9/94
1/1/95
1/5/95
1/9/95
1/1/96
1/5/96
1/9/96
1/1/97
1/5/97
1/9/97
1/1/98
1/5/98
1/9/98
1/1/99
1/5/99
1/9/99
1/1/00
1/5/00
1/9/00
1/1/01
1/5/01
1/9/01
1/1/02
1/5/02
1/9/02
1/1/03
1/5/03
1/9/03
1/1/04
1/5/04
1/9/04

0,35

Fonte: IEA/Scot Consultoria

120,0

Figura 3: R$ deflacionados por @ do boi gordo em So Paulo


janeiro de 1991 a dezembro de 2004

110,0
100,0
90,0
80,0
70,0
60,0

1/1/91
1/5/91
1/9/91
1/1/92
1/5/92
1/9/92
1/1/93
1/5/93
1/9/93
1/1/94
1/5/94
1/9/94
1/1/95
1/5/95
1/9/95
1/1/96
1/5/96
1/9/96
1/1/97
1/5/97
1/9/97
1/1/98
1/5/98
1/9/98
1/1/99
1/5/99
1/9/99
1/1/00
1/5/00
1/9/00
1/1/01
1/5/01
1/9/01
1/1/02
1/5/02
1/9/02
1/1/03
1/5/03
1/9/03
1/1/04
1/5/04
1/9/04

50,0

Fonte: IEA/Scot Consultoria

Essa perda real nos valores comum para a maioria dos produtos
agropecurios. Na prtica, dentro da rotina das empresas, esse fato sentido
como a necessidade de aumento de escala para que seja possvel manter o
mesmo padro de vida ou as mesmas lucratividades. Exemplificando: h dez
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anos um pecuarista com mil cabeas de boi tinha um poder de compra que hoje
j no tem com as mesmas mil cabeas. Em outras palavras, o poder de compra
do empresrio rural tem diminudo ao longo dos anos.
As Figuras 2 e 3, que apresentam os preos de alguns produtos pecurios
quando se considera a inflao, permitem concluir que o poder de troca dos
pecuaristas, tanto de boi como de leite, vem se reduzindo nos ltimos anos. Ou
seja, o produto oriundo da pecuria no se valorizou no mesmo ritmo em que
foram valorizados os eletrodomsticos, a gasolina, aluguis, energia eltrica,
servios, etc.
Competitividade
Hoje quase impossvel calcular o preo de um produto a partir dos custos de
produo e da definio das margens do empresrio.
O exemplo mais vivo, hoje em dia, fora da agricultura, o que retrata a situao
que ocasionou a crise das companhias areas. Trabalharam com preos abaixo
de seus custos e criaram uma crise que deve se tornar insustentvel dentro de
um curto espao de tempo. No conseguem cobrar mais pelos assentos. Se
aumentam o preo, reduz-se o nmero de clientes e os custos continuam no
cobertos do mesmo jeito.
Os preos, portanto, so decididos pelo consumidor.
Na agricultura, os preos so formados da mesma maneira e, como observado
anteriormente, vm se reduzindo ano a ano. A sada que o setor busque
alternativas que possibilitem maior competitividade, sendo possvel manter o
nmero de clientes e aumentar as vendas.
Jank et al. (1999) definiram competitividade como a capacidade de sobreviver e,
de preferncia, crescer em mercados concorrentes ou novos mercados. Citam
ainda o autor norte americano Michael Porter, para o qual um dos elementoschave das vantagens competitivas a presena de fornecedores e distribuidores
internacionalmente competitivos, explicitando as relaes verticais de
dependncia que so subliminares ao desempenho positivo das empresas.
Em resumo, de nada adianta um frigorfico ou uma indstria de suco serem
altamente competitivos, se os seus fornecedores pararem no tempo. Portanto
todos os elos das cadeias agro-industriais devem ser competitivos, de modo que
o agronegcio de determinado produto, como um todo, tenha sucesso.
Um bom exemplo o sistema agroindustrial da carne de frango. As indstrias
modernizaram-se, abriram mercado, inovaram produtos e tornaram-se
competitivas tanto internacional como nacionalmente. O sucesso do produto
frango brasileiro no seria to grande se no tivesse sido investido na
verticalizao da produo, que praticamente obrigou o produtor a ser eficiente
na produo e na ateno qualidade e ao padro do produto.
A competitividade dependente da administrao da produo dentro da
empresa.
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Pois bem, caso a indstria se modernize num ritmo bem acima que o do
produtor, porm passe a exigir normas de produo para que sejam atendidas a
rigor, o setor obteria a referida competitividade?
No necessariamente. O agronegcio do leite vive uma realidade parecida, pois
a inconsistncia de resultados econmicos previsveis provoca oscilaes entre
produtores que abandonam a atividade, que reduzem sua produo pela venda
de vacas ou pela precariedade de alimentao. H laticnios que, num ano,
dispensaram produtores com mais de cinco mil litros dirios, por excesso de leite
no mercado e, um ano depois, passaram a correr atrs de produtores com uma
produo dez vezes menor, oferecendo preos nominais 20% superiores ao
antigo produtor que fornecia mais leite.
Na pecuria de corte, trabalhos de exportao ainda podem esbarrar na falta de
interesse do produtor em investir na rastreabilidade ou de adotar algum
procedimento sanitrio que ele acredite que aumente seus custos.
Todos se lembram do caso de Navira, no Mato Grosso do Sul, em que se
encontrou febre aftosa em apenas uma propriedade, e todo um Estado pagou
com a perda de competitividade. O mesmo ocorreu no Rio Grande do Sul, em
Jia.
Sempre que o assunto guina para essa linha de raciocnio, as posturas e
discusses acabam pendendo para o lado poltico e para a previsvel discusso
entre explorao do produtor pela indstria. Porm, at que ponto explorao?
Seja por excesso de oscilao nos preos ou pela insegurana em consumir o
produto, sempre que o setor perde cliente quem paga as contas toda a cadeia
de produo. No caso da agricultura, o mais prejudicado o produtor, que acaba
sendo o mais pressionado.
A Gesto de Custos como ferramenta indispensvel
Segundo Antonialli (1998), administrar uma empresa rural resume-se em exercer
as funes de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de
pessoas, visando atingir objetivos previamente determinados que podem ser a
sobrevivncia, o crescimento, o lucro, o prestgio ou o prejuzo.
Para Andrade (1998), as empresas atuantes em qualquer setor podem ser
divididas fundamentalmente em quatro reas administrativas: produo,
financeira, comercializao e marketing e recursos humanos.
Segundo Lee Iacocca, uma empresa se resume a quatro coisas: processos,
pessoas, produtos e lucros. Observe a Figura 4.

Figura 4
PROCESSOS

PESSOAS
PRODUTOS

LUCROS
Fonte: Lee Iacocca/ Scot Consultoria

Portanto, dentro de toda a abrangncia atual das exigncias que pairam sobre o
produtor, um dos quesitos mais importantes o conhecimento dos custos de
produo dentro da propriedade. Sem um dos itens apontados por Iacocca, a
empresa no sobrevive. Sem conhecer os custos, o empresrio no saber se
est efetivando ou no os lucros e nem tampouco ter subsdios para tomar
decises corretas para direcionar sua empresa aos resultados positivos ou
melhores que os atuais.
Ressalta-se, de acordo com Reis et al. (2001), que a atividade produtiva primria
o segmento mais vulnervel da cadeia agroindustrial, devido s limitaes
tecnolgicas e gerenciais.
As limitaes tecnolgicas normalmente acabam sendo sanadas por aqueles
empresrios que procuram se desenvolver por meio de informaes, participao
de cursos, contratao de assistncia e troca de informaes. Nesses casos, o
problema da empresa acaba sendo gerencial, nunca por incompetncia, mas sim
pela ausncia de dados que possibilitem decises mais eficazes.
As tecnologias que so implementadas trazem, como mote de sucesso, os
custos e resultados analisados em outras empresas. Pouco se sabe sobre a
realidade daquele caso e se aquela ferramenta tecnolgica se aplica naquele
momento para aquela situao, naquela determinada empresa. Sem o controle,
muitas vezes demora-se para perceber que se est perdendo dinheiro ou
deixando de ganhar.
Com uma boa gesto de custos, os resultados tcnicos esperados podem ter sua
eficcia avaliada com base na expectativa de resultados econmicos dentro da
propriedade. Vrios mtodos possibilitam essa avaliao. Dessa maneira, o
produtor poderia prever os resultados de seus investimentos.
O produtor deve se profissionalizar por completo, ou seja, deve adotar todas as
tcnicas e procedimentos modernos de modo que produza com eficincia,
buscando escala e reduo de custos. Porm, antes de qualquer tcnica ser
adotada na propriedade, o produtor deve agir como um empresrio, encarando o
seu negcio de forma a gerar riqueza e, dessa maneira, planejar e calcular cada
passo que ser dado em investimento e tecnologia. Em atividades de baixa
rentabilidade por unidade, os erros estratgicos devem ser minimizados, quando
no for possvel evit-los totalmente.
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So poucos os fazendeiros que fazem anotaes contbeis de forma


sistemtica, no Brasil, apesar de repetidos esforos pelos servios de extenso
rural e algumas universidades, no sentido de divulgar mtodos simples de
contabilidade agrcola, h mais de duas dcadas (Noronha, 1981).
Estima-se que, h alguns anos, apenas 7% dos pecuaristas do Estado de So
Paulo usavam algum tipo de contabilidade.
Para Lenza (2001), a maior parte dos fazendeiros est mais preocupada em
acompanhar os indicadores de produtividade que os de rentabilidade, at porque
geralmente seu dia-a-dia mais ligado aos aspectos da produo. Mas, para ter
uma viso precisa da rentabilidade do investimento, necessrio que o
fazendeiro, no momento da anlise, deixe de pensar como produtor rural e pense
como investidor rural. No controle da rentabilidade devem ser agregados
conceitos de microeconomia no clculo dos indicadores de desempenho do
investimento, como os conceitos de custo de oportunidade.
As medies de produtividade so como estatsticas sobre acidentes: dizem tudo
sobre os acidentes domsticos, nas estradas e no local de trabalho, mas no
dizem como reduzir a sua freqncia (Deming, 1990).
Aliar informaes tcnicas com indicadores econmicos de resultados possibilita
maior eficcia nas tomadas de decises na empresa. Dessa maneira, possvel
encontrar as respostas necessrias s solues dos problemas e solucion-los.
Por isso, Antonialli (1998) lembra que a importncia de controlar mensalmente,
os custos e o resultado (lucro ou prejuzo) da atividade , justamente, ter
subsdios para as tomadas de deciso.
As finanas devem ser vistas como o alimento da empresa. Elas devem ser
aplicadas nos lugares onde a empresa quer crescer, no desperdiadas em solo
estril, no-frtil. Se as finanas forem usadas apenas como um instrumento de
controle, a empresa nunca poder florescer (Crosby, 2001).
O controle de custos, portanto, no deve ser usado apenas como relato histrico
da sade financeira da empresa, mas ainda dever ser essencialmente aplicado
nas tomadas de deciso.
Quase sempre, o aumento da produo e da produtividade agropecuria
associado ao aumento de renda do produtor. Trata-se de uma interpretao
equivocada da sociedade urbana, cometida especialmente pelos bancos e por
diversas autoridades governamentais (Carvalho, 2001).
Segundo Gomes (1999), a complexidade dos clculos (dos custos de produo)
recomenda forte interao entre o tcnico que est determinando os custos e
com o produtor, na busca de uma interpretao dos resultados que mais se
aproximam da realidade. Sem esse cuidado, bem provvel que o tcnico
encontre um elevado custo de produo, enquanto para o produtor a atividade
vai muito bem ou vice-versa.
A contabilidade de custos tem duas funes relevantes: no auxlio do controle e
na ajuda tomada de deciso. No que tange deciso, seu papel reveste-se de
7

suma importncia, pois consiste na alimentao de informaes sobre valores


relevantes que dizem respeito s conseqncias de curto e longo prazo sobre
medidas de corte de produtos, fixao de preos de venda, opo de compra ou
fabricao, etc. (Martins, 1998).
A contabilidade de custos, quando acumula os custos e os organiza em
informaes relevantes, pretende atingir trs objetivos principais: a determinao
do lucro, o controle das operaes e a tomada de deciso (Leone, 1998).
Segundo Landim (2001), num momento em que tanto o mercado interno quanto
o externo aumentam suas exigncias quanto qualidade dos produtos, a
propriedade rural passa a ser exigida em relao sua otimizao
administrativa. Nesse contexto, surge a necessidade de profissionalizao do
administrador da propriedade, cujas atribuies, alm do planejamento,
englobam a organizao das informaes e controle da produo.
Andrade (1998) lembra que nas empresas existem basicamente trs nveis: a)
Estratgico, em que so estabelecidos os objetivos gerais e as estratgias
empresariais; b) Gerencial, em que se determina como alcanar os objetivos
propostos no nvel estratgico e; c) Operacional, em que so executadas as
rotinas de produo e as implementaes das tcnicas adotadas e planejadas
pelo nvel gerencial (veja figura 5).

Figura 5: Nveis de administrao

Estratgico

Gerencial

Operacional

exatamente no nvel estratgico da empresa que a maior parte da ateno do


empresrio deve estar voltada. nesse nvel de administrao que as
informaes tcnicas e econmicas sero analisadas, a fim de que se possa
destinar ou cortar recursos da empresa para reas especficas.
A prpria metodologia de avaliao, assim como a sistemtica dos clculos, deve
ser muito bem definida pelos gestores da empresa, de modo que as informaes
no sejam interpretadas sobre ticas diferentes e distorcidas entre si.
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Grande parte dos empresrios rurais brasileiros acaba controlando apenas o


fluxo de caixa, acreditando ser o total dos seus custos de produo.
Nesse caso, muitas vezes ocorre o empobrecimento do produtor, que
gradualmente vai perdendo a capacidade de investir, sucateando seus bens de
produo, sem ter como descobrir as causas do seu lento fracasso na atividade.
Entre os que controlam os dados financeiros, os ndices e os investimentos,
comum os que acabam no sabendo tomar decises a partir dos dados,
especialmente pelo fato de no estarem preparados para elaborar e avaliar um
relatrio de custos. De nada adianta coletar os dados se no sero tomadas
decises a partir dos mesmos.
Uma grande fazenda avaliada pela Scot Consultoria possua um dos melhores
sistemas de contabilidade rural, automatizado, com vrias apresentaes
grficas e extremamente detalhado. No entanto, por ocasio da contratao da
consultoria, planejavam parar um projeto de intensificao, pois acreditavam ser
o gargalo e a causa do prejuzo na atividade.
Avaliando corretamente os dados que eles mesmos poderiam facilmente ter em
mos, a empresa estaria cessando um dos projetos mais rentveis da atividade
pelo simples fato de m interpretao dos dados.
At alguns anos atrs, as empresas cresciam e sobreviviam por meio do prprio
crescimento do mercado. A demanda aumentava e os produtos podiam ser
remunerados a preos mais elevados, dentro da realidade econmica da poca.
O ganho maior por unidade de produto permitia a sobrevivncia do empresrio
que negligenciava os prprios custos de produo.
Hoje em dia, a sobrevivncia, o sucesso e o crescimento da empresa so
determinados por sua capacidade de competir no mercado. Cada vez mais,
encurtam-se os espaos para erros estratgicos em empresas, sejam elas rurais
ou urbanas.
Pases ricos resolvem problemas dos seus agricultores com subsdios. Na
realidade brasileira, com o subsdio fora de cogitao, a alternativa que resta a
competitividade.
O produtor que no controlar os custos e no tomar decises fundamentadas
nos dados levantados, provavelmente no sobreviver na atividade.
Os investimentos s podem ser alocados eficientemente caso haja conhecimento
dos componentes dos custos de produo.
Sem o acompanhamento, acaba-se investindo em itens desnecessrios que se
traduzem em maus resultados financeiros ao final do exerccio.
A anlise dos custos to fundamental como o conhecimento do mercado para a
sobrevivncia de qualquer atividade agrcola.

O sucesso, que antes era normalmente obtido com trabalho duro e dedicao,
hoje s possvel com um excelente modelo administrativo nos trs nveis:
estratgico, gerencial e operacional.

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