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Formao da Cadeia de

Suprimentos

Tpico: Redes de Relacionamentos


As redes de relacionamentos caracterizam-se por ligaes laterais, os loops
reversos, as trocas em duas direes e posiciona a empresa focal como
ponto de referncia. Neste sentido uma supply network seria formado por
um conjunto de supply chains. O nico relacionamento, entre empresas, de
sucesso aquele baseado na confiana mtua, franqueza, risco
compartilhado e recompensas e que proporcionam vantagem competitiva
para os envolvidos. As parcerias so uma maneira de as organizaes
interagirem estrategicamente para obter maior proveito das atividades da
cadeia de suprimentos. Abaixo tabela com a descrio dos principais tipos de
relacionamentos entre empresas:

Nveis de
Relacionamento
Relacionamento
Comercial (arms lenght)

Acordos no contratuais

Acordos via licena

4.

Alianas

5.

Parcerias

6.

Joint Venture

Nvel

Caractersticas
Relaes meramente
comerciais entre empresas
independentes. Ex:
Operaes de compra e
venda.
Acordos informais para
alguns objetivos comuns.
Ex: Postos de gasolina no
controle do preo do
combustvel.
Cooperao multilateral
via contrato. Ex: Sorvete
Sonho de Valsa.
Empresas independentes
com participao mtua
no negcio, geralmente de
forma complementar e
no necessariamente
envolvendo novos
investimentos. Ex: Alliance
Star Cia Areas.
Empresas independentes
agindo na SC como se
fossem uma mesma
(virtual) unidade de
negcio, com grande nvel
de colaborao, de
alinhamento de objetivos,
de integrao de
processos e de
informaes. Ex: Senac e
Sesc
Participao mtua no
negcio, geralmente via
uma nova empresa
(sociedade formal) e que

7.

Integrao Vertical

envolve novos
investimentos. Ex: Razen
Envolve a incorparao
dos processos da SC por
parte de uma empresa,
geral via fuso, aquisio
ou crescimento. Nesse
caso temos uma empresa
que proprietria de
todos os ativos e recursos
da SC. Ex: Frigorficos e
confinamentos.

Tpico: Inbouds, Logstica interna e Outbounds


Quando as empresas norte americanas experimentaram o modelo JIT na
dcada de 80, houve casos em que acharam que os custos totais de
estoques aumentaram em vez de diminuir. O problema no estava dentro
dos limites das empresas: Clientes e fornecedores administravam modelos
JIT de maneira exemplar, cada um mantendo estoques locais em mnimos. O
Problema estava no ele entre ambos. As empresas mantinham estoques em
depsitos terceirizados para formar estoques reguladores. O estoque no
havia sido eliminado mais sim transferido para outras instalaes
mais caras.
As relaes nas interfaces no so suficientes, por isso a questo da
confiana nas parcerias serem muito importante.
Assim as organizaes passaram a pensar na gesto da cadeia de
suprimentos como um todo a fim de aperfeioar o uso das tecnologias de
informao e JIT e garantir melhor controle dos estoques. Umas das
estratgias adotadas foram os modelos de parcerias, assunto discutido
anteriormente. Trataremos agora das relaes de ponta a ponta na cadeia,
observando as estratgias que as empresas veem adotando nas suas
interaes inbound, interna e outbonds logistics.
In Bounds
Reduo nmero de fornecedores:
H uma tendncia de reduo do nmero de fornecedores, com as quais as
empresas pretendem continuar trabalhando e garantindo um canal direto e
gil de comunicao.
A reestruturao da base de fornecedores impulsionada por vrios fatores
a saber:

As parcerias e aes de SCM somente fazem sentido se houver uma


cuidadosa seleo de fornecedores.

Deve-se ter cuidado quanto ao volume de fornecedores. No vivel


ter-se um nmero relativamente grande de fornecedores para todos os
itens administrados pela empresa.
A globalizao contribui para reduo e reproduo da base de
fornecedor.

Tal tendncia no significa que seja a melhor opo de relacionamento com a


base de fornecedores.
As vantagens de se manter um fornecedor nico:

Maior potencial de se desenvolver uma verdadeira relao ganha a


ganha;
Maior comprometimento e foco nos esforos;
Melhor comunicao
Cooperao mais fcil no desenvolvimento de novos produtos.

As desvantagens:

Perda de flexibilidade e maior vulnerabilidade no caso de ocorrer falha


no fornecimento.
Fornecedor fora aumento dos preos caso no tenha alternativa para
atendimento dos clientes.

Desenvolvimento de fornecedores:
medida que as empresas de manufatura cada vez mais repassam
componentes e servios e refora seu foco na realizao de suas
competncias centrais, elas cada vez mais esperam um desempenho melhor
adequado de seus fornecedores. Portanto, desenvolver um fornecedor
qualquer atividade que uma empresa cliente realiza com o intuito de
melhorar o desempenho e/ou capacidade do fornecedor no curto prazo.
Nem todas as empresas clientes precisam desenvolver fornecedor, visto que
algumas j so abastecidas por fornecedores de classe mundial. Em outros
casos o volume a ser comprado do fornecedor to pequeno que no
justifica o desenvolvimento de um fornecedor.
O que deve-se levar em conta importncia estratgica do fornecedor para
o cliente. Observando alguns pontos:
Identificar fornecedores crticos: Olhar o desempenho do fornecedor dos
itens classificados como estratgicos.
Formar equipe, alinhar objetivos e definir projetos chaves: montar
uma equipe de trabalho multifuncional.

Definir detalhes do acordo:


desempenho de ambos os lados.

Observar

prazos

acompanhar

Trabalhar juntos deve significar operar juntos de fato, ou seja, no apenas


cobrar esforos feitos unilateralmente pelo fornecedor. Neste caso, tem-se o
desenvolvimento de fornecedores ao invs de seleo de fornecedores.
Outsourcing
Entre as razes comumente utilizadas para a adoo do outsourcing est:

Concentrao de investimentos e energia naquilo que a empresa faz


melhor.
Tempo de atendimento ao cliente.
Acesso tecnologia.
Reduo de riscos
Superar a falta de recursos internos.

Riscos do outsourcing:
Inexistncia de fornecedores adequados.
Fortes resistncias a mudanas.
Problemas com legislao trabalhistas e sindicatos
Falta de um modelo adequado para mensurar os custos com o
outsourcing.
Perdas na credibilidade com a imagem da empresa.
Perda da competncia e do controle.
Para se optar pelo outsourcing a empresa precisa conhecer muito bem quais
so suas competncias bsicas para mant-las consigo debaixo do seu
guarda chuva e no correr o risco de transferir atividades consideradas
vitais.
Competncia central:
Proporciona acesso potencial a uma grande variedade de mercados.
Pode dar uma contribuio significativa ao aumento do valor
percebido do produto pelo cliente. Deveria ser difcil de ser imitada
pela concorrncia.
Contract Manufacturing
Fatores como reduo dos ciclos de vida, reduo do tempo de lanamento
de novos produtos, necessidade de aumento da escala de produo, rpida
obsolescncia e vulnerabilidade, tm contribudo para o aumento do repasse
de trabalho para uma CM.

Desvantagem est para as empresas fornecedoras por conta que precisam


administrar estoques de produtos muito variados, e em pequena quantidade,
porm como o negcio de eletrnicos muito voltil a demanda nunca
conhecida, portanto os pedidos chegam sem planejamento, e, alm disso,
produtos de alta tecnologia tem um ciclo de vida curto e ficam obsoletos
logo, portanto, as CMs precisam ser muito rpidas no seu processo de
produo e no podem esperar por suprimentos, que muitas vezes so
importados e demoram em serem recebidos.
In plant representatives
O trabalho de representantes em tempo integral em uma empresa
fornecedora ou cliente cria um canal de comunicao dinmico e altamente
confivel na relao entre as empresas envolvidas.
A vantagem para a empresa cliente esta no foco que esta pode dar as suas
atividades principais e ter um experct cuidando de outros assuntos na
planta.
Para a empresa fornecedora um caminho para barrar a concorrncia.
Early Supplier Involvement (EI)
Fator que tm levado a esta prtica:
Competio: a qual fora as empresas a manterem constante um
processo de inovao tecnolgica, de reduo de preos e melhoria da
qualidade;
Tempo: atualmente o time-to-maket um fator fundamental em
diversos setores industriais.
Tecnologia: expanso e velocidade de inovao tornam sua gesto
mais complexa
Capacidade tcnica dos fornecedores: muitas vezes superior ao
da empresa cliente.
Nvel de integrao vertical: quanto maior for o nvel de integrao
vertical, menor o interesse em ESI.
Base de fornecedores: necessrio ter uma base de fornecedores j
desenvolvida.
O uso do ESI mais indicado, e tem resultado mais efetivo, exatamente para
os componentes produzidos de forma customizada para o cliente.
Confidencialidade um elemento chave para o ESI, pois
pressupes compartilhamento de informaes estratgicas. O

cliente deve ter a garantia de que o cliente no ira compartilhar


essas informaes.
Precisa haver uma definio clara de preos e garantia de relao ganhaganha. Conforme o grau de envolvimento do fornecedor nas operaes do
projeto tem-se menor custo e mais qualidade do servio.
Postponement
Dois fatores contribuem para a adoo desta pratica:
Concorda com a viso moderna de produo puxada. (Somente
produzir conforme h pedido).
Esta de acordo com o processo de customizao em massa.
Condies para o sucesso:
Possibilidade de dividir o processo de manufatura em duas unidades
distintas.
A modularidade que permite que o produto possa ser montado e m uma
grande variedade de produtos finais.
Tipos de postponement:
De tempo: espera ao Maximo para realizar a montagem do produto.
Forma: atrasar a configurao final do produto.
Lugar: posicionar os estoques nos canais de distribuio.

Interna
O princpio da produo em massa que prioriza a fabricao de produtos no
diferenciados e em grande quantidade no obtm sucesso atualmente por
no tratar os custos de produo de maneira mais importante. A produo
em massa visa maximizao da produo a fim de diminuir os custos
unitrios por produto, porm, deve-se levar em considerao a demanda
para esta produo, pois, o custo total poder ser acrescido. Devido a
questes como sazonalidade e altos custos de produo e tempos de
preparo (setup) cada vez mais factvel que se faa programaes do
processo produtivo dependentes de sequncias demandadas.
O processo produtivo caracterizado pela transformao de matrias primas
e informaes, os chamados inputs, que atravs de mquinas e
equipamentos mais mo de obra geram produtos e servios diversos
chamados outputs. Esses inputs so requeridos atravs de ordens de
produo nos mtodos push system (empurrado) onde a produo gerada
por quantidades demandadas pelo cliente mais a quantidade para
armazenamento em estoque, ou pull system (puxado) onde a produo
tem por uma ordem vinda do controle de produo as quantidades

especificas para sua produo. O ltimo mtodo vem sendo o mais


utilizado devido necessidade de no se ter estoques por custos elevados e
capacidades de armazenagem baixas e obsoletas, e tambm porque h
eficincia no controle de produo que define o tamanho dos lotes a
produzir.
O tempo decorrido entre o momento do incio do processo produtivo
at o momento em que produto acabado chamado lead time e,
neste momento ocorrem custos de preparao e setup (manuteno do
equipamento), estes se no ajustados podem acarretar em aumento no
custo total do produto. Para este processo necessrio determinao
de lotes econmicos de produo, onde a programao determinar as
quantidades a serem fabricadas por determinados equipamentos a fim de
reduzirem o custo de setup e a otimizao da produo.
O custo de setup considera-se todo aquele que necessrio para a
preparao da maquina para a produo, ou seja, mo de obra diretamente
aplicada na preparao da maquina, custo dos materiais e acessrios
envolvidos na preparao, e outros custos indiretos.
O custo unitrio de produo leva em conta o consumo de insumos bsicos
para o processo produtivo como a matria prima, a mo de obra diretamente
aplicada produo e o tempo das mquinas envolvidas no processo. O
custo de manuteno dos estoques tem custo diferenciado, pois, nota-se a
finalizao do processo produtivo.
A programao de lotes independentes
Calcula o lote econmico de produo por produto individualmente, se
possvel a programao destes lotes sem interferncia (sem solicitaes de
outras peas na linha), desta forma tem-se a soluo tima. Quanto maior a
quantidade de produtos para se programar, maior a probabilidade de que se
torne infactvel.
Determinao de estoque mdio e mximo
Se a produo de um determinado produto que requer 100.000 unidades
finalizadas e a mquina possui capacidade de apenas 1.000 unidades por
dia, sero necessrios 10 dias para que a fabricao seja finalizada. Sendo o
consumo (demanda) de 500 unidades por dia deste produto o estoque ao
final do processo ser de 50.000 unidades produzidas. O estoque mnimo
deve ser o limite para a aquisio de suprimento e o mximo deve ser o lote
econmico produzido mais o estoque mnimo.

Exemplo Clculo Formula LEP (Lote Econmico de Produo):


1) O gerente de uma fbrica que engarrafa refrigerantes precisa decidir qual
tamanho de lote de produo de cada tipo de refrigerante pedir para as
linhas processarem. A demanda de cada tipo de refrigerante
razoavelmente constante em 80.000 unidades por ms (um ms tem 160
horas de produo). As linhas de engarrafamento enchem a uma taxa de
3.000 unidades por hora, mas levam uma hora para mudar entre os
diferentes refrigerantes. O custo de cada troca (mo de obra e de
capacidade produo perdida) foi calculado como de $ 100,00 por hora. Os
custos de manuteno de estoque so contatos a $ 0,1 por unidade (garrafa)
por
ms:
Esse problema se trata do LEP (Lote Econmico de Produo) que
normalmente usado nas indstrias que fabricam produtos diferentes na
mesma
cadeia
produtiva.
Vamos coletar as informaes dadas:
Demanda: 80.000 unidades por ms.
Um ms tem 160 horas de produo.

Taxa de fabricao: 3.000 unidades por hora, logo 480.000 unidades


por ms:

Custo de preparao do equipamento: $100,00 por cada hora parada.


Custo de Manuteno: $0,10 por unidade por ms

Nesse caso a taxa de consumo igual demanda: 80.000 unidades

Agora vamos achar qual a quantidade do lote a ser fabricado por cada
produto (LEP):

Atribuindo os valores:

LEP = 13856 unidades


O lote de produo de cada produto ser de 13.856 unidades por lote.
Fonte:sistemasproducao.blogspot.com/2010/05/h.html
Out Bounds
Cada Vez mais as empresas esto elaborando suas estratgias visando atuar
prioritariamente em seu negcio principal e procurando utilizar parceiros nas
atividades de distribuio de seus produtos.
Por quem a distribuio fsica feita?
Distribuidores: Compram do produtor e revendem ao atacadista e
varejista.
Atacadistas: Dedica-se a produtos de consumo comprando grandes
quantidades diretamente do produtor e ganha valor na compra pela escala.
Varejistas: Compra os produtos dos fabricantes e atacadistas e os
revendem diretamente ao consumidor final.
Brokers (corretores): Realizam a transao entre os compradores e
vendedores. Sua remunerao baseada em comisses.
A distribuio pode ser exclusiva (grifes famosas), seletiva (treinamentos
para vendedores) ou intensiva (maior nmero possvel de praas).
Sistemas de distribuio:
1.Milk Run
Surgiu a partir do conceito de leiteiras. Nesse sistema cada fornecedor deve
deixar seu produto leite no local predeterminado para a coleta, no horrio e
na embalagem correta.
Esse processo transfere ao fornecedor todo o estoque, pois o cliente ou seu
operador logstico que busca o que precisa quando necessita. No deve ser
aplicado a longas distncias.
Setor automobilstico possui cerca de 200 fornecedores
Benefcios:

Reduo do custo de transporte


Reduo do nmero de veculos
Velocidade e eficincia
Reduo nos atrasos
Reduo de ocupao nas docas
Reduo de pessoal de movimentao
Melhoria na qualidade

2.Cross Docking
Pode oferecer redues significativas nos custos de distribuio e manter o
nvel de servio aos clientes, alm de promover melhoria na flexibilidade da
rede de distribuio e reduo da complexidade nas entregas.
Um exemplo de cross-docking ocorre com a empresa brasileira de correios e
telgrafos.
Tem como objetivo reduzir o nvel dos estoques, por exemplo, as empresas
que operam neste modelo no realizam as atividades de armazenagem e
separao (picking), por que a carga recebida por diversos fornecedores
imediatamente preparada para ser transferida para a rea de embarque.
3.Transit Point
Por conta de sua simplicidade, o transit point necessita de um investimento
baixo em suas instalaes e, consequentemente, uma baixa manuteno,
alm de ter o gerenciamento facilitado pela excluso das atividades de
picking e estocagem.
4.Merge-in-Transit

As principais vantagens do merge-in-point so:


Reduo de inventrio
Reduo do tempo do ciclo de atendimento
Reduo do custo de transporte, quando comparado ao conceito
tradicional (em que cada fornecedor faz a entrega de seus produtos ao
cliente).

5.Condomnio Industrial
A Caracterstica fundamental a presena de uma planta principal,
normalmente uma montadora da indstria automotiva. Na cadeia
automotiva, a montadora explicitamente a orientadora das estratgias de
todas as empresas a sua montante.

Tpico: Inovaes tecnolgicas e Organizacionais:


ECR: Efficient Consumer response: a integrao da indstria e
comrcio visando atender as necessidades dos consumidores, da melhor
forma, com mais rapidez e menor custos. So prticas do ECR:
1. Intercmbio eletrnico de dados Utilizao do EDI para a integrao
das informaes
2. Reposio contnua
3. Gerenciamento por categorias
O conceito de ECR est sendo difundido no Brasil, mais efetivamente a partir
de 1997, pela Associao ECR Brasil, grupo composto de varejistas,
atacadistas, indstrias do ramo de varejo, bancos, consultorias e empresas
de hardware e software (www.ecrbrasil.com.br).
A Associao busca implantar uma filosofia/estratgia entre os
supermercados, os distribuidores e os fornecedores para que, em conjunto,
desenvolvam um trabalho de parceria, proporcionando maior valor ao
consumidor. O objetivo garantir uma eficincia na cadeia de suprimento
como um todo, e no na eficincia individual das partes. Portanto, reduzemse os custos totais de sistema, dos estoques e bens fsicos, ao mesmo tempo
em que o consumidor tem a possibilidade de escolher produtos mais frescos,
de maior qualidade e com uma maior opo de produtos ofertados.
Dentro da Associao esto as seguintes empresas:
BIC;
Coca-Cola;
Danone;
Pepsico;
LORAL;
Coop;
Grupo Po de Acar;
KRAFT;
Nestl;
Makro;

As prticas do ECR:
1) Intercmbio Eletrnico de dados:

um sistema de comunicao que gerenciado pelas VANS (Valued


added netwok) promove a troca de dados entre as empresas
fornecedoras e Varejo.
2) Reposio contnua:
Reposio contnua do estoque feita de maneira automtica com
base na informao de demanda real. As informaes coletadas no
PDV atravs de leitura tica so transmitidas eletronicamente entre
computadores das empresas que repem continuamente sem grandes
armazenagens em estoque, papeis ou perdas. A reposio contnua
atende a vrios modelos de distribuio, entre eles: direto a loja, via
centro de distribuio e via cross-docking.
A figura abaixo pode demonstrar bem os tipos de distribuio.

A reposio contnua pode ser gerenciada de trs formas:


1) No Varejo
Que o modelo tradicional em que o varejo calcula a necessidade e
envia um pedido ao fornecedor - o RMI (Retail Management
Inventory)
2. No Fornecedor
Neste modelo o varejista informa ao fornecedor a posio de estoques,
ou vendas, ou previso de vendas: com esta informao disponvel o
fornecedor calcula a necessidade de reposio e avisa ao varejista.
(Vendor Mangement Inventory)
3. No Operador Logstico
Neste modelo as decises so tomadas pelo operador logstico de
acordo com parmetros definidos pelo fornecedor e varejista.
3) Vantagens da Reposio Contnua

Um comprador do varejo, no Brasil, responsvel por gerenciar cerca


de 800 produtos. Durante sua jornada de trabalho ele no consegue
gerenciar os estoques de todos estes produtos. Atravs da reposio
contnua, o gerenciamento fica facilitado disponibilizando tempo para
atividades de aumento de vendas e melhoria de rentabilidade.
Benefcios
1. Reduo de falta de produtos nas lojas
2. Diminuio de estoques
3. Menores custos logsticos
4. Previso de produo (no caso de fornecedores)
4) Gesto por categorias
Est especificamente relacionado ao sortimento eficiente, isto , visa
propiciar a combinao adequada de produtos na loja, aumento do giro
dos produtos e da rentabilidade das categorias, alm de uma viso mais
completa do perfil e dos hbitos de compra dos consumidores, fator
fundamental para o processo de diferenciao e posicionamento
competitivo no mercado.
Essa relao de parceria estabelecida a partir do momento em que o
varejista no tendo total condio de gerenciar todas as categorias de
forma eficiente (em um supermercado pode ter at mais de 250
categorias, por exemplo), busca fazer alianas estratgicas com os
fabricantes (indstrias).
De acordo com ECR Brasil (2001), para se pr em prtica da
implementao do processo, preciso seguir alguns passos
fundamentais:
1. Preparao interna, em que tem de haver um alinhamento com a
diretoria, definio de uma equipe dedicada especificamente para o
gerenciamento, organizao da informao
e tecnologia;
2. Seleo do capito da categoria, que a indstria escolhida pelo
varejista para gerenciar a categoria completa, incluindo as marcas
concorrentes, sendo ele o corresponsvel junto com o varejista pelo
monitoramento dos resultados. Nesse processo de parceria, a indstria
capito da categoria pode apontar alguns problemas da categoria para o
varejista, buscando convenc-lo das necessidades de adaptaes,
melhorias e mudanas na forma com que este utiliza as ferramentas do
GC. De forma idealizada, Ghisi (2001) afirma que essa indstria deve,
acima de tudo, atuar de forma a maximizar o desempenho da categoria e
no defender o seu produto ou criticar os dos concorrentes diretos que
atuam em uma mesma categoria. Caso isso ocorra, de acordo com o
mesmo autor, pode haver um impacto negativo na prpria relao de

negcio colocando em jogo a credibilidade do trabalho em conjunto


desenvolvido;
3. Definio do contrato de confidencialidade, com a oficializao
da parceria entre indstria e varejo, valorizando a tica e a
imparcialidade;
4. Reunio Inicial, onde h a definio, pelos parceiros, das diretrizes
sobre a escolha da categoria a ser trabalhada, a estratgia associada e o
cronograma de trabalho. importante compartilhar as expectativas,
viso estratgica sobre a categoria e definir conjuntamente os objetivos
do plano.
Etapas definio de categorias:

Tpico: Planejamento Estratgico e a Cadeia e Suprimentos


Estratgia significava inicialmente a ao de comandar ou conduzir exrcitos
em tempo de guerra. A estratgia empresarial representa um
posicionamento da organizao e tem como objetivo construir seu futuro. A
essncia da formulao de estratgia lidar com a concorrncia. Nveis em
que uma estratgia elaborada:
Corporativa, para a empresa geral, todos os seus negcios;
Negcios, para cada negcio separado em que a empresa se
diversificou;
Funcional, para unidades funcionais especficas dentro de um negcio
(estr. de produo, mkt, finanas, etc)
Fases da elaborao do Planejamento estratgico:
Definio de negcios

O negcio pode ser definido como a essncia do que a organizao faz, o


que produzido e entregue aos clientes. Algo de valor que a organizao
oferece seu pblico-alvo. Veja o exemplo:
A kopenhagen ao definir que seu negcio no chocolate e sim presentes
tomou as seguintes decises estratgias:
Preo: Se o negcio estivesse concorrendo com a Nestl teria que concorrer
com a Lacta, Nestl e Garoto.
Embalagem: para competir no negcio presentes a empresa no poderia
utilizar embalagens convencionais para chocolate.
Localizao: para vender presentes fundamental a localizao estratgia
das lojas. Por isso suas lojas esto em shopping
Horrio atendimento: para atender a demanda de presentes as lojas
funcionam no fim de semana e aos fins de semana at 22 horas.
A partir da definio do negcio, a misso, viso e valores organizacionais
sero estabelecidos.
Assim, a orientao deve ser estar focada no nos produtos mais
nas necessidades dos clientes, uma vez que um mercado no deixa de
existir mais sim a falta de gerncia no enfoque as necessidades dos clientes
levam a perda de oportunidade e crescimento organizacional.
Elementos de Identidade:
Os elementos de identidade de uma empresa so sua declarao de Misso,
Viso e Valores. Para cri-las so necessrias algumas premissas: ambiente,
misso e competncias essncias. Isto , significa deliberadamente escolher
um conjunto especfico de atividades que produzam um mix nico de valor.
Este processo deve ser explcito e amplamente compreendido pela
organizao.
Misso: Descreve a razo de existir da empresa em um dado contexto e ela
muda com o tempo ajustando-se a realidade.
Viso: Deve traduzir e consolidar o que a empresa quer para o futuro.
Valores: So os princpios que estabelecem como a empresa ir se
comportar.
Metas organizacionais: preciso ressaltar a importncia da mensurao
para que a organizao possa saber se sua posio atual est distante,
prxima ou se j atingiu sua viso. Indicadores de desempenho devem ser
estabelecidos para apurar o progresso realizado.
A misso, os valores e a viso devem estar alinhados e consistentes entre si.
Eles formam a base de que a organizao precisa para selecionar as
aes que tornaro possvel atingir seu objetivo ou, em outras palavras, a
base que orientar a estratgia e que, por sua vez, viabilizar o negcio.

Antes de comear a traar a estratgia e estabelecer metas para o alcance


da viso, necessrio que a empresa faa uma anlise do cenrio
econmico externo e interno de suas atividades, de modo a identificar
tendncias no contexto de sua atuao futura que possam influenciar esse
direcionamento ou, at mesmo, redefinir o prprio negcio.
Anlise do Cenrio Externo ou ambiente de negcios
Uma boa estratgia deve representar um profundo entendimento de seus
ambientes externos, ambiente setorial e ambiente interno.
Anlise do Ambiente Externo
Ambiente geral:
Constitudo por eventos que ocorrem na sociedade, que no so controlveis
pelas organizaes, mas podem afetar suas decises, seus resultados e o
setor industrial como um todo.
O objetivo da anlise do ambiente geral levantar informaes que
permitam inferir sobre as tendncias do que pode ocorrer no futuro, de modo
a avaliar seus possveis impactos sobre a organizao e identificar
oportunidades e ameaas.
Oportunidades so situaes ou condies do ambiente geral que podem
contribuir para que a organizao obtenha competitividade e alcance de sua
inteno estratgica.
Ameaas so situaes ou condies do ambiente geral que podem impedir
a organizao obtenha competitividade e alcance seu intento ou inteno
estratgica.
Ambiente setorial:
A anlise do ambiente setorial envolve a avaliao das caractersticas do seu
mercado dimensionamento, expectativa de crescimento, segmentao,
mudanas tecnolgicas previstas, mudanas nas regras de atuao. O
trabalho do estrategista compreender e enfrentar a competio.
Ambiente Interno:
Envolve o diagnstico da situao dos seus recursos, capacidades e
competncias essenciais para o exerccio da sua misso e a busca por ela
pretendida. Trata-se de determinar seus pontos fortes (foras) e fracos
(fraquezas), visando atuao futura, identificando causas e avaliando os
desempenhos dessas caractersticas internas da organizao frente s suas
necessidades e tambm compar-los com a concorrncia de modo a propor

aes de melhoria e mudanas no desenvolvimento do processo de


formulao da estratgia. Envolvem:
Recursos: Ativos utilizados pela organizao no alcance do seu
objetivo
Capacidades: A combinao de ativos com o conhecimento, a
habilidade de fazer uso dos ativos.
Competncia: essencial: so atividades que ela executa melhor do
que seus concorrentes. Seu diferencial, o que faz de melhor.
Anlise Swot
Ferramenta que permite fazer avaliao dos ambientes externos e internos
de uma organizao e definir suas foras, fraquezas, ameaas e
oportunidade e assim, traar plano de metas para alcanar os objetivos
esperados. Exemplo de SWOT aplicada em Colgio de Educao
Fundamental e Infantil da rede privada de Londrina:

Modelo de Porter
Aps a anlise dos ambientes, o passo seguinte seria a formulao de uma
estratgia competitiva para organizao. Segundo Porter, a vantagem
competitiva surge fundamentalmente do valor que uma organizao tem
condies de criar para seus clientes. Uma empresa pode desenvolver
vantagem competitiva de duas formas: diferenciao ou liderana de custos.
O posicionamento estratgico de uma organizao decorre de uma das

escolhas das vantagens competitivas associadas abrangncia de sua


atuao: escopo amplo ou restrito.
Liderana de custos: Essa estratgia busca obter a vantagem competitiva de
menor custo em um alvo estratgico amplo e tem como proposta alcanar a
liderana em custo total da indstria, usando as polticas funcionais:
logstica, produo, marketing entre outras.
Plano de Ao
Aps a definio do negcio e das anlises dos ambientes interno e externo,
chega o momento de colocar a estratgia em ao. A ferramenta 5W2Hs
auxilia na operacionalizao da estratgia. Exemplo de plano de ao para o
colgio da rede de ensino privada de Londrina:

Obtendo Alinhamento Estratgico com a Cadeia de Suprimentos

A compatibilidade entre as prioridades do cliente, satisfeitas pela estratgia


competitiva, e as habilidades da cadeia de suprimento, proporcionadas pelas
estratgias da cadeia torna imprescindvel o alinhamento entre a estratgia
competitiva e estratgias da cadeia de suprimento. O alinhamento
estratgico se d quando de ambas as estratgias possuem os mesmos
objetivos.
Deste modo, para verificar o alinhamento estratgico, toma-se como
referncia duas variveis: a primeira refere-se incerteza implcita da
demanda, dada pela busca do entendimento das vrias categorias de
clientes e suas diferentes necessidades, portanto, tais necessidades ajudam
a empresa a definir o custo desejado e os servios exigidos, assim como,
impactam na incerteza implcita da demanda, uma vez que esta afetada
pelos atributos desejados pelos clientes. Assim, a Incerteza Implcita de
Demanda se refere s preferncias no declaradas do consumidor, como
exigncias por preos, prazo, variedade, inovao, volume, e todas as
exigncias que possam vir a ser requisitada a uma empresa para conquistar
o consumidor.
Espectro da incerteza implcita aborda quatro diferentes tipos de demanda:
Baixa incerteza implcita da demanda
Razovel certeza da demanda
Razovel incerteza da demanda
Alta incerteza implcita da demanda
Abaixo exemplo de espectro da demanda implcita:

A segunda varivel refere-se responsividade da cadeia de suprimento,


que representa a maneira que uma empresa atende a sua demanda, que
vem determinada pela habilidade da cadeia de suprimento para desenvolver
suas atividades, tais como: responder a amplos escopos de quantidade
exigida, atender com lead times curtos, manejar uma grande variedade de
produtos, produzir produtos inovadores, atender a um nvel de servio muito

alto, etc. O espectro da responsividade procura identificar o grau de


responsividade ou eficincia utilizada pelos diferentes tipos de cadeia de
suprimento, tomando como referncia s implicaes dos custos na busca da
eficincia e da responsividade. Abaixo espectro de responsividade:

Obtendo alinhamento
A Zona de Alinhamento Estratgico construda atravs de dois eixos:
Responsividade incerteza e Implcita de Demanda. A Responsividade
representa a capacidade em atender o mercado com grande agilidade de
resposta, isto significa: extrema variedade de produtos, inovaes
constantes, prazos de entrega curtos, atendimento flexvel e todas as
variaes que denotam um elevado nvel de servio. Em virtude do equilbrio
entre custo e responsividade, uma deciso estratgica crucial para qualquer
cadeia de suprimentos o nvel de responsividade que pretende oferecer.
Para atingir o alinhamento estratgico garantir que tudo que for bem
desempenhado pela cadeia de suprimentos seja coerente com as
necessidades dos clientes a serem atendidos. Para a realizao do
alinhamento estratgico, quanto maior a incerteza implcita da demanda,
mais responsiva deve ser a cadeia de suprimentos. Abaixo grfico da Zona
de Alinhamento Estratgico:

Tpico Modelo Scor de Gesto


Gerenciar a cadeia de suprimentos gerenciar os processos que envolvem
os parceiros ao longo do canal, no sentido de gerar valor para o cliente e
seus stakeholders. Observar a necessidade de um alinhamento estratgico
dos processos internos e externos sincronizados e puxados pela demanda. O
modelo SCOR, se prope a estabelecer esse alinhamento, atravs da
definio de indicadores de referncia do desempenho dos componentes do
canal, permitindo um padro de linguagem e o gerenciamento de
competncias entre os parceiros.
Para se alcanar bons resultados no gerenciamento de um negcio,
necessrio que todos os processos organizacionais estejam integrados, o que
pode ser bastante facilitado com a utilizao de modelos de referncia. Um
grande nmero de organizaes vem utilizando modelos de referncia para
desenhar, analisar e melhorar os seus processos de negcio. A empresa
onde o modelo aplicado possui posio central, estendendo-se o
mapeamento, de um lado, at os fornecedores dos fornecedores e, de outro,
at os clientes dos clientes.
A estrutura principal do SCOR apresentada nos trs conjuntos a seguir,
baseada na
descrio feita por Supply Chain Council (2006):

a) Trs categorias de produtos. Produtos feitos para estoque (MTS make


to stock), categoria 1; produtos produzidos sob encomenda (MTO make to order), categoria 2 e produtos desenvolvidos sob encomenda
(ETO engineered to order), categoria 3;
b) Cinco processos de gerenciamento genricos. Planejamento (Plan P), que compreende o planejamento e gesto de recursos e demanda,
planejamento total da CS e, dos outros quatro processos do modelo;
Abastecimento (Source S), que inclui processos como
programaes de recebimento, verificao, transferncia de produtos e
pagamento de fornecedores; Produo (Make M), relacionado a
processos de programao, produo, teste, empacotamento e
liberao de produtos para entrega; Entrega (Deliver D),
relacionado a gerenciamento de pedidos, armazenagem, entrega e
faturamento ao cliente para os trs tipos de produto (MTS, MTO e ETO)
e Devoluo (Return R), que inclui os processos de devoluo de
produtos defeituosos ou em excesso e operaes de retorno de
produtos para reparo, manuteno ou vistoria, tanto para fornecedores
quanto para clientes.
c) Trs tipos de processos. Planejar (planning), executar (executing)
e aproveitar (enabling).
O processo do tipo ENABLE contm elementos sobre normas regulatrias,
informaes, relacionamentos e outros, com o objetivo de viabilizar a
realizao dos processos vinculados s cinco categorias principais.
Abaixo exemplo dos 4 nveis de aplicao do SCOR:

Exemplo da aplicao do modelo SCOR na envazadora VOPAR: