Republica Bolivariana de Venezuela

Universidad del Zulia

Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales
Divisin de Estudios para Graduados
Convenio UCLA LUZ
Programa de Especializacin en Contadura
Mencin Auditoria

SISTEMA DE CONTROL DE GESTION PARA LA GERENCIA DE

SERVICIOS GENERALES EN EL SERVICIO AUTONOMO PUERTO DE
MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA.

Por: Economista Virginia Andrade

Tutor Acadmico: Prof. Juan Leal Melo

Maracaibo, 2004

Republica Bolivariana de Venezuela

Universidad del Zulia
Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales
Divisin de Estudios para Graduados
Convenio UCLA LUZ
Programa de Especializacin en Contadura
Mencin Auditoria

SISTEMA DE CONTROL DE GESTION PARA LA GERENCIA DE

SERVICIOS GENERALES EN EL SERVICIO AUTONOMO PUERTO DE
MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA.
Trabajo de Grado para Optar al Ttulo de Especialista en
Contadura Mencin Auditora.

Por: Economista Virginia Andrade

Tutor Acadmico: Prof. Juan Leal Melo

Maracaibo, 2004
APROBACION DEL TUTOR

En mi carcter de tutor

de

Grado: SISTEMA DE CONTROL DE

GESTION PARA LA GERENCIA DE SERVICIOS GENERALES EN EL

SERVICIO AUTONOMO PUERTO DE MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA.
, presentado por la Economista Virginia Andrade, C. I. 7.756.054, para optar al ttulo
de Especialista en Contadura, Mencin Auditora. Considero que el mismo rene los
requisitos y mritos suficientes para ser sometidos a la presentacin, defensa y
evaluacin por parte del jurado examinador que se designe.

En Maracaibo a los ___ das del mes de _____________ del 2004.

________________________
Prof. Juan Leal Melo
C.I. 9.552.862

SISTEMA DE CONTROL DE GESTION PARA LA GERENCIA DE

SERVICIOS GENERALES EN EL SERVICIO AUTONOMO PUERTO DE
MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA.

Por: Virginia Andrade.

Trabajo de Grado para optar al ttulo de Especialista en Contadura Mencin

Auditora, aprobado en nombre de la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias
Econmicas y Sociales, Convenio UCLA LUZ, a los ___________ das del mes de
______________ de 2004, por el jurado examinador siguiente:

Firma

Firma

Prof. ________________

Prof. ________________

C.I. _____________

C.I. _____________
Firma

________________________
Prof. Juan Leal Melo
C.I. 9.552.862
ndice
PAG.

Dedicatoria
Agradecimiento
Resumen
Introduccin
CAPITULO
I

II

V
VI
VII
1
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Formulacin del Problema
Sistematizacin del Problema
Objetivos
o General
o Especifico
Justificacin
Delimitacin
o Espacial
o Temporal

4
4
9
9
9
9
9
10
11
11
11

MARCO TEORICO
Antecedentes del Estudio
Bases Tericas
o Sistema
o Sistema de Informacin
o Control
o Gestin
o Control de Gestin
o Sistema de Control de Gestin
o El Control como Proceso
o Indicadores de Gestin
Metodologa para la Generacin
Indicadores de Gestin
Indicador Econmico
Indicador Cronolgico
Indicador Fsico
Entradas
Insumos
Procesos
Productos
Efecto
Impacto
Indicadores de Gestin de 2do Nivel
o Jerarquizacin de Indicadores

13
13
16
17
22
25
26
27
28
29
31
de
37
41
41
42
43
44
45
47
47
47
48
48

o Alternativas
al
Jerarquizacin
CAPITULO
II

III

IV

Proceso

de

Bases Legales
Definicin de Trminos Bsicos

MARCO METODOLOGICO
Tipo de Estudio
Diseo del Estudio
Poblacin y Muestra
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de
Informacin
Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de la
Informacin
ANALISIS E INTERPRETACIN DE LOS
RESULTADOS
Generalidades de la Empresa
Existencia de la Misin, Visin, Objetivos,
Polticas y Metas.
Nivel de Planificacin e Identificacin con
los Objetivos, Polticas y Metas.
Cuantificacin de las Metas.
Seguimiento, Control y Evaluacin de los
Objetivos y Metas.
Existencia de Manual de Normas y
Procedimientos
Nivel de Identificacin de las Actividades.
Nivel de Correspondencia con la
Planificacin.
Entrada, Insumo, Proceso y Producto.

49
PAG
50
53
56
56
57
57
58
59

63
63
64
65
66
67
68
69
70
71

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Recomendaciones

74
74
75

VI

PROPUESTA DE INDICADORES DE GESTIN

Diseo de un Sistema de Indicadores de
Gestin para la Gerencia de Servicios
Generales del Servicio Autnomo Puerto
de Maracaibo del Estado Zulia.

78

78

Descripcin de Trminos Utilizados en los

Perfiles de Indicadores.

BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
Anexo A (Resea Histrica del Puerto de
Maracaibo)
Anexo B (Funciones y Procesos Generados en la
Gerencia de Servicios Generales del S.A.P.M.E.Z)
Anexo C (Fotografas del Puerto de Maracaibo)
Anexo D (Instrumentos de Recoleccin de la
Informacin)
Anexo E (Resumen Curricular Econ. Virginia
Andrade)

80
115
117
118

PAG.
134
152
158
166

INTRODUCCION

A raz de la creciente corrupcin, que afecta a las entidades pblicas a nivel

mundial, se han venido desarrollando tcnicas de control gerencial muy efectivas para
la medicin, evaluacin y control del desempeo de los gerentes pblicos. El empleo
de estas tcnicas de control permite disminuir y controlar los niveles de corrupcin y
mejorar el proceso de toma de decisiones gerenciales, que deben ser efectivas,
oportunas y acertadas para el logro de las metas y objetivos institucionales.
Para medir y evaluar una gestin, es necesario establecer un Sistema de
Indicadores; que permita maximizar el alcance de las metas y objetivos en forma
coherente con la misin y visin de la institucin, optimizando el manejo de los
recursos disponibles. En consecuencia el objetivo principal

de la presente

investigacin es establecer un Sistema de Control de Gestin en el

Servicio

Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia (SAPMEZ) y especficamente en la

Gerencia de Servicios Generales, con el propsito de que contribuya a la evaluacin
de los resultados, detectar desviaciones que distorsionan el resultado esperado.
Permitiendo implementar los cambios necesarios en el proceso para inducir los
resultados a valores deseados.
Este trabajo se estructur en seis captulos. En el Primero se incluyen; el
Planteamiento del Problema donde se hace un anlisis y se determina la necesidad de
establecer un Sistema de Control de Gestin en el SAPMEZ, los objetivos de la
investigacin, la delimitacin y justificacin de la investigacin. En el Segundo se
plantean los antecedentes de la investigacin, los cuales se refieren a los estudios
hechos anteriormente y que guardan relacin con el problema en estudio. El Tercero
contempla los procedimientos metodolgicos, tipo y diseo del estudio; indicando la
poblacin y muestra considerados para el anlisis y las respectivas tcnicas e
instrumentos de recoleccin de informacin. En el Cuarto se plantea el anlisis de los

resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento de recoleccin de informacin

y una breve resea de la organizacin. Tambin se incluye un Quinto captulo donde
se presentan las conclusiones de los resultados obtenidos en la investigacin y se
exponen las recomendaciones pertinentes para cada caso, plantendose una propuesta
de indicadores de gestin, la cual se presenta en el captulo Sexto.

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIVISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
CONVENIO UCLA-LUZ

SISTEMA DE CONTROL DE GESTION PARA LA GERENCIA DE SERVICIOS

GENERALES DEL SERVICIO AUTONOMO PUERTO DE MARACAIBO DEL
ESTADO ZULIA

Autora: Econ. Virginia Andrade

Tutor: Lic. Juan Leal Melo

RESUMEN
El objetivo fundamental del presente estudio consiste en proponer un Sistema de
Control de Gestin en el Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia,
en la Gerencia de Servicios Generales, a fin de apoyar a la alta gerencia y a los
directivos en el proceso de toma de decisiones para alcanzar los resultados deseados.
El sistema de indicadores de gestin que se propone permite evaluar el grado de
eficiencia, eficacia y economa en el manejo de los recursos pblicos.
La metodologa utilizada es de carcter descriptiva, enmarcada en un diseo
bibliogrfico y se fundamenta en la observacin directa, entrevista semi-estructurada
y cuestionarios que se aplicaron al personal adscrito a la Gerencia de Servicios
Generales y que estaban vinculados directamente con los procesos desarrollados en la
misma, con el propsito de obtener la informacin necesaria para abordar el anlisis
del objeto de estudio.
Los resultados obtenidos de la investigacin permiten formular una propuesta para el
diseo de un Sistema de Control de Gestin basado en la creacin de indicadores de
gestin, los cuales permitirn evaluar el cumplimiento de los objetivos y metas
establecidos dentro de la gerencia y en concordancia con los establecidos por el
organismo.
Palabras clave: Control, Gestin, Sistema, Indicadores

CAPITULO I.
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El sector pblico, en el ejercicio de sus funciones, est obligado a satisfacer
una diversa gama de necesidades sociales en continua expansin, exigiendo una
gestin adecuada de los recursos pblicos. La existencia de recursos pblicos
limitados y cada vez ms escasos, la creciente exigencia de mayor calidad de vida por
parte de la poblacin, el crecimiento experimentado por el sector pblico, as como la
grave crisis social, econmica y financiera actual, son
responsables

de los profundos

considerados como

desequilibrios de las estructuras sociales y

econmicas y consecuentemente de la perdida de confianza de la sociedad en las

instituciones pblicas y sus gobernantes. Estos son apenas algunos de los factores que
determinan la inmensurable necesidad de introducir conceptos, ampliamente
utilizados en el sector privado, tales como economa, eficacia y eficiencia en las
actividades que realizan los gerentes del sector pblico, de manera que pueda
orientarse hacia una gestin social y a la recuperacin y equilibrio de las variables
que la conforman.
Uno de los principales problemas que

presentan los rganos de la

administracin pblica contempornea es la corrupcin que en la mayora de los

casos, se encuentra asociada a la falta de control de gestin, facilitando actos ilcitos
de uso indebido de los recursos pblicos en beneficio de particulares y terceros.
En el sector pblico los reportes y mediciones utilizados se refieren,
usualmente, a la contabilidad presupuestaria y en algunos casos se muestran aspectos
financieros que apenas son realizados con el objetivo de cumplir leyes. La
responsabilidad pblica, al igual que en el sector privado, no se restringe a los
aspectos de carcter financiero y de presupuesto, tambin incluye la gerencia de los
procesos, recursos, efectos y resultados; la utilizacin eficaz, econmica y eficiente

de los recursos; la eliminacin de desperdicios; la calidad de los productos y

servicios pblicos; la satisfaccin de necesidades y otros. Para esto, los gerentes
pblicos tienen la responsabilidad y compromiso de utilizar las mejores y ms
modernas tcnicas gerenciales.
En la actualidad, diversas y efectivas tcnicas gerenciales para la
medicin, evaluacin y control del desempeo de los gerentes
pblicos han sido desarrolladas en el mundo entero y
principalmente en los pases de origen anglosajn. El desarrollo de
estas tcnicas de control gerencial ha sido marcado en el horizonte
por dos puntos cardinales; por un lado la disminucin y control de
la creciente corrupcin que en el mbito mundial afecta a las
entidades pblicas y a todas las entidades u organizaciones que la
conforman y por otro lado la necesidad de mejorar los sistemas de
informacin que deben sustentar el proceso de toma de decisiones
gerenciales efectivas, oportunas y acertadas para la consecucin de
las metas y objetivos institucionales. (C G E Z, 2001)
En los entes pblicos, el control de gestin, se considera como un proceso
permanente, dinmico, a travs del cual la gerencia debe medir los logros del plan,
evaluar las causas de las posibles desviaciones y tomas de decisiones necesarias para
superarlas. Dentro de ello, se conforma el control de gestin como herramienta
principal para desarrollar una evaluacin global de sus acciones.
Para la medicin y evaluacin de la gestin, es imprescindible la
creacin de un sistema de indicadores sobre el comportamiento de los
rasgos y variables que caracterizan a cualquier gestin pblica o privada;
lo cual permitir maximizar el alcance de las metas y objetivos en forma
coherente con la misin y visin de la institucin, optimizando el uso de
los recursos disponibles. Un sistema de indicadores de gestin en apoyo
al sistema de control de gestin debe tener como objetivo principal, la
creacin de un sistema de informaciones precisas y disponibles en
tiempo real, para soportar la toma de decisiones de relevante
importancia para la gerencia en cada uno de sus niveles. (CGEZ 2001).

Debe agregarse que el Control de la Gestin y la Auditoria de Gestin como

evaluacin de este control, se convierten en las principales herramientas de una
administracin caracterizada por la eficacia, eficiencia, economa, probidad,
legalidad, equidad y racionalidad en el uso de los recursos, promoviendo el desarrollo
del pas. En este sentido, se puede estar convencido de que el ejercicio cabal de las
funciones de control, como elemento impulsador de acciones correctivas,
necesariamente se traducir en efectos positivos como disminucin de los
desperdicios, economa en la ejecucin presupuestaria, eficiencia en los programas de
inversin, estmulo al gerente pblico honesto, disminucin de hechos ilegales en
perjuicio del patrimonio pblico, etc.
Las actuales normas legales para el ejercicio del control interno y control de
gestin en los entes pertenecientes a la administracin pblica nacional, en vigencia
desde Febrero de 1996, adems de exigir con carcter de obligatoriedad su
cumplimiento y vigilancia, sealan en forma directa las responsabilidades de los
administradores, directivos o autoridades competentes. El artculo 9 de la Ley
Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de
Control Fiscal, define quienes estn sujetos al control, vigilancia y fiscalizacin de
ese mximo rgano de control y a este respecto, en sus Ordinales 6to.al 9no. seala:
Los Institutos Autnomos nacionales, estadales, distritales y municipales. Las
Universidades Pblicas,

el Banco Central de Venezuela y dems personas

de

Derecho Pblico nacionales, estadales, distritales y municipales .

Por lo tanto , los diferentes niveles y reas administrativas de una
organizacin pblica deben ser objeto de evaluacin y control, as como el
desempeo del personal, las finanzas, las compras o adquisiciones, el presupuesto
entre otros elementos. El control de la gestin publica sustenta la evaluacin del
cumplimiento de los planes y programas y los resultados relacionados con los
ingresos, gastos y utilizacin de los bienes del estado. Segn el articulo 66 de la Ley
Orgnica de la Contralora General de la Republica y del Sistema Nacional de

Control Fiscal, se define el control de gestin como el conjunto de procesos

mediante los cuales ejecutivos y gerentes, tratan de motivar e inspirar al personal a
cargo, para que lleve a cabo operaciones que conduzcan al logro de los objetivos y
metas

de

la

empresa,

implementando

planes

estrategias

previamente

formuladas.Cabe destacar que el implementar un sistema de indicadores de gestin

como herramienta necesaria para la medicin y evaluacin de la gestin en cada uno
de los organismos es de carcter obligatorio segn lo establece la Ley antes
mencionada.
Muchas organizaciones utilizan sistemas que no llenan las expectativas
sealadas que permitan a la gerencia, visualizar la direccin estratgica que el entorno
de cambios continuos exige. En la actualidad se viven tiempos de cambios que exigen
a las organizaciones adaptarse a nuevas realidades, para lo cual se hace indispensable
la bsqueda y el desarrollo de herramientas que les permita mantener su liderazgo en
el sector que compiten.
El Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia (SAPMEZ) por
la creciente necesidad de ofrecer competitivos servicios portuarios, seguridad y
confiabilidad a nivel Nacional e Internacional presenta la necesidad de corregir las
fallas que se presentan en cada una de las gerencias que lo conforman para mejorar la
calidad de los productos y servicios generados.
Luego de haber reseado la importancia del control de gestin en los
diferentes organismos pblicos, se propone en la siguiente

investigacin,

establecer un Sistema de Control de Gestin en el SAPMEZ adscrito al Gobierno

Regional, el cual se encarga de la administracin y el mantenimiento del puerto de
Maracaibo, a travs de los servicios de atencin a buques y naves, carga, descarga,
transferencia de mercancas, personal para operaciones portuarias, recursos
materiales, equipos mviles, limpiezas de buques, amarre y desamarre de buques,
suministro de agua, vveres y vituallas para la nave, abastecimiento de combustible
grasas y lubricantes, pesaje ,seguridad industrial, vigilancia, transporte de mercanca
y rescate de reas.

El SAPMEZ

dentro de su misin tiene como responsabilidad la

administracin de su infraestructura, el mantenimiento de sus reas e instalaciones y

la permanente supervisin de las diversas actividades que desarrollan las empresas
operadoras privadas dentro del recinto portuario, a travs de una gerencia moderna,
eficiente y eficaz a la altura de los mejores puertos del mundo. Su visin es hacer del
Puerto de Maracaibo una empresa econmica y socialmente rentable, que contribuya
a la integracin de los sectores productivos y estratgicos del estado al desarrollo
regional y nacional a travs de la prestacin de servicios de ptima calidad que lo
proyecten y lo potencializen entre los mejores Puertos de Amrica, siendo a su vez
propiciador de la consolidacin de fortalezas y oportunidades necesarias para un
proceso de inversin eficiente y competitivo.
A travs de la gestin de la Autoridad Portuaria Regional se han enfatizado
los esfuerzos en la reorganizacin del Puerto de Maracaibo para as brindar una mejor
imagen corporativa de la misma, an cuando a partir de los diagnsticos hechos
tomando como punto de partida las diferentes auditorias realizadas al organismo se ha
determinado que no poseen un sistema de indicadores que les permitan establecer un
sistema efectivo de control de su gestin anual.
El objeto de la investigacin por lo tanto es disear el Sistema de Control de
Gestin en el Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo, especficamente en la
Gerencia de Servicios Generales, para que contribuya a la evaluacin de los
resultados, detectar desviaciones, establecer tendencias y producir rendimientos.
Todo con el fin de apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones, para
obtener los resultados deseados.
Mediante un sistema de indicadores coherentemente diseado puede evaluarse
el grado de economa, eficiencia y eficacia en el manejo de los recursos pblicos, as
como la calidad de los productos y servicios generados y el efecto e impacto que
estos tienen en la comunidad que se pretende atender; permitiendo medir as, en una
escala de valores determinada, el desempeo de los gerentes pblicos respecto al

cumplimiento de las metas programadas y el logro de los objetivos previstos por la

legislacin presupuestaria correspondiente.
FORMULACION DEL PROBLEMA
Luego de conocido el propsito de la investigacin y como seguimiento de
esta actividad se formula la siguiente interrogante:
Es Necesario la implantacin de un Sistema de Control de Gestin en la
Gerencia de Servicios Generales del Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del
Estado Zulia (SAPMEZ)?
SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA
(a) Se conoce la filosofa de Gestin del Servicio Autnomo Puerto de
Maracaibo del Estado Zulia?
(b) Los procesos bsicos de la Gerencia de Servicios Generales del Servicio
Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia pueden determinarse e
identificarse?
(c) Existe informacin fundamental para evaluar el desempeo de la Gerencia a
nivel Estratgico, Tctico y Operacional?
OBJETIVOS
Objetivo General:
Disear el Sistema de Control de Gestin para la Gerencia de Servicios
Generales del Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia.
Objetivos Especficos:
(a) Describir la filosofa gerencial formulada por el Servicio Autnomo Puerto de
Maracaibo del Estado Zulia.
(b) Determinar los procesos bsicos empleados en la gestin de la Gerencia de
Servicios Generales del SAPMEZ.
(c) Identificar Las actividades claves que se generan a nivel de los procesos de
gestin de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ.

(d) Elaborar los indicadores de gestin para evaluar la gestin de la Gerencia de

Servicios Generales del Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado
Zulia.
JUSTIFICACION
Dado que el objetivo de la investigacin es disear el Sistema de control de
gestin en la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ. se plantean una serie de
objetivos especficos para determinar si se ha logrado el cumplimiento de los planes y
programas establecidos y el grado de consecucin de las metas establecidas en los
diferentes programas y si estos se han obtenido dentro de los lineamientos del plan y
el presupuesto establecidos.
El Sistema de Control debe crear un marco dentro del cual las acciones
tomadas por los distintos directivos no respondan a su inters personal sino a los del
organismo en su conjunto.
El control de gestin debe ejercerse para evaluar y mejorar los procesos, para
establecer las recomendaciones necesarias para mejorar los procesos de toma de
decisiones.
Las profundas limitaciones de los sistemas tradicionales de contabilidad
utilizados en el sector pblico para evaluar la gestin , ha sido la motivacin principal
de la bsqueda de sistemas modernos de informacin que consideren mediciones no
solo monetarias, sino que permitan tambin la evaluacin de la calidad de la gestin
pblica en lo que se refiere a eficiencia, eficacia y economa.
Para adaptarse a la nueva situacin de cambios y evolucin del entorno, la
administracin pblica debe ejecutar reformas estructurales como la revisin de su
dimensin; la introduccin de tcnicas para la gestin eficaz, eficiente y econmica
de los recursos; y el diseo de un sistema de informaciones tiles para el proceso de
toma de decisiones.
Aunado a todo esto se presenta el carcter obligatorio que por actuales normal
legales establecidas se exige a los organismos el cumplimiento y vigilancia del

control interno y control de gestin, como se establece en los artculos 37, 161 y 162
de la Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional
de Control Fiscal. Igualmente en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela en su articulo 161 Capitulo III del Poder Pblico Estadal que indica
textualmente lo siguiente:
Los Gobernadores y Gobernadoras rendirn, anual y pblicamente,
cuenta de su gestin ante el Contralor o Contralora del Estado y
presentara un informe de la misma ante el Consejo Legislativo y el
Consejo de Planificacin y Coordinacin de Polticas Pblicas.
Igualmente se busca ahondar en los conceptos de Sistema de Control Gestin,
Control, Gestin, Indicadores de Gestin, Eficiencia, para conocer sobre su utilidad y
como hacer uso de ellos para mejorar los procesos, al mismo tiempo el esfuerzo
desplegado en esta investigacin tiene su soporte en la necesidad de aportar
documentacin fehaciente que sustente al organismo para alcanzar los logros
establecidos.
En resumen, se pretende evaluar los resultados obtenidos por la Gerencia de
Servicios Generales del Organismo en lo referente a la eficiencia, eficacia y economa
con la que son alcanzados los objetivos y metas propuestos, en concordancia con la
misin y visin del Organismo.
DELIMITACION
Delimitacin Espacial:
La investigacin se desarrolla en el Municipio Maracaibo, especficamente en
la Gerencia de Servicios Generales del Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del
Estado Zulia.
Delimitacin Temporal:
La variable objeto de estudio ser analizada durante el perodo 2002 2003 y
la realizacin de dicho estudio ser durante el perodo 2004.

CAPITULO II.
2.- MARCO TEORICO
ANTECEDENTES DEL ESTUDIO

Se refiere a los estudios previos y tesis de grado relacionadas con el problema

planteado, es decir, investigaciones realizadas anteriormente y que guardan alguna
vinculacin con el problema en estudio. En este punto se deben sealar, adems de
los autores y el ao en que se realizaron los estudios, los objetivos y principales
hallazgos de los mismos.
La Gerencia de Administracin y Finanzas, en su informe tcnico Gestin del
Puerto de Maracaibo perodo 2001. expone lo siguiente: El siguiente informe tiene
como propsito dar a conocer los alcances y logros obtenidos durante el perodo de
gestin 2001.
Los resultados determinan que el ao 2001 marca el inicio de una nueva etapa
de proyeccin nacional e internacional del Puerto de Maracaibo, gracias a un nuevo
modelo de gestin que parte del mejoramiento de sus procesos administrativos. Se
modernizaron los controles administrativos y se adquirieron nuevos equipos para la
unidad de procesamiento e informacin lo que incide en un sistema global de trabajo
ms efectivo.
La estrategia efectiva de trabajo, se ha reflejado directamente en los mrgenes
de ganancia del Puerto. Todo esto conlleva a establecer que mientras mayor y
mejores sean los controles aplicados sobre los procesos administrativos y operativos
la gestin resultante al final del perodo ser mucho ms efectiva y el Puerto podr
llegar a ser modelo de gestin en Venezuela y el mundo.
Este informe sirve de diagnstico para conocer el nivel en que se encuentran
los procesos administrativos y operacionales y establecer las fallas existentes, para
aplicar los correctivos necesarios, en el caso de establecer un Sistema de Control de
Gestin.

Snchez, David, 2001 en su trabajo Control de Gestin de los Servicios

Pblicos en la Alcalda del Municipio San Francisco Estado Zulia. exponen lo
siguiente: la investigacin tiene como propsito analizar el Control de Gestin de los
servicios pblicos en la Alcalda del Municipio San Francisco. La Metodologa
utilizada es de tipo descriptiva, documental y de campo, calificndose el diseo como
no experimental, transversal descriptivo. Los resultados sealan que la gerencia de
servicios pblicos de la Alcalda est enmarcada y dirigida al cumplimiento de la
misin que institucionalmente tiene encomendada, como mejorar las condiciones
sociales del Municipio para lograr el ciudadano comprometido con San Francisco
para fortalecer la participacin de los sectores empresariales y sociales de Gestin
local. Este estudio aporta un marco referencial en cuanto a control de Gestin publica
se refiere y sus logros.
Por su parte Vera, Athenayda, 2002 en su trabajo Control de Gestin de las
Asociaciones estratgicas en Produccin Comercial de la Faja Petrolfera del
Orinoco. expone que el objeto de la investigacin es evaluar la gestin financiera de
las Asociaciones estratgicas en produccin comercial de la Faja Petrolfera del
Orinoco, a fin de ejercer un adecuado control que garantice el cumplimiento de las
metas relacionadas en socios, clientes y sociedad financiera internacional que redunde
en beneficios y retornos adecuados de inversin para PDVSA y sus socios.
La investigacin fue centrada en la descripcin de las caractersticas
fundamentales de las variables objeto de estudio. El diseo de la investigacin fue no
experimental en virtud del tipo de datos recolectados y analizados. Los resultados a
los que se lleg concluyen que PDVSA, como socio no operador de las Asociaciones
Estratgicas de la Faja Petrolfera del Orinoco se limitaba a un control de la ejecucin
presupuestaria de los usos y fuentes de inversiones realizadas en los mismos, sin
embargo al iniciar la produccin comercial y por ende, el cambio de ptica de
proyecto en construccin a negocio en marcha, es necesario aplicar un conjunto de
indicadores que aseguren el efectivo control

financiero sobre las inversiones

realizadas en los negocios de la Faja Petrolfera del Orinoco.

Mediante este estudio se puede observar la relevancia de establecer un sistema

adecuado de indicadores que aseguren un efectivo control sobre los procesos
efectuados.
Gabaldn, Gustavo, 2002 en su trabajo Diseo de un Sistema Estratgico de
Gestin Integral para las unidades de manufactura del Centro de Refinacin
Paraguan, expone lo siguiente. La finalidad del estudio es el desarrollo del Diseo de
un Sistema Estratgico de Gestin Integral S E G I

propio y propuesto para

consolidar las unidades de manufacturas y la alineacin organizacional" a travs de la

planificacin y gestin requerida para cumplir con las estrategias de confiabilidad,
negocio y gente para alcanzar el logro de la visin del Centro DE refinacin
Paraguan (CRP) La metodologa utilizada fue la de la investigacin documental
descriptiva, enmarcada en un diseo bibliogrfico.
Los resultados concluyen que se considera de oportunidad la implantacin del
S E G I aprovechando la reciente campaa de revisin divulgacin e internalizacin
de la misin, visin y valores de la corporacin, el despegue de la metodologa del
Sistema Balanceado de Indicadores (SBI) y disponer de la misma plataforma ya
existente, no se requiere de inversin.
El estudio demuestra la importancia de disear un sistema de control de
gestin y confirma que el establecer un sistema de indicadores es la herramienta
necesaria para medir la gestin en la organizacin.
Prez, Augusto, 2002 en el estudio titulado La Gestin de la Aduana
Subalterna de Paraguachn durante e1 ejercicio fiscal 2001 expone que esta
investigacin estuvo orientada a analizar la gestin de la aduana subalterna de
Paraguachn, la cual permiti determinar la eficacia y la eficiencia en el
cumplimiento de la potestad aduanera durante el ejercicio fiscal 2001 El estudio es
descriptivo exploratorio, aplicando una investigacin de campo, apoyada en la
revisin de diversos documentos legales y especializados en el rea, que fueron
sometidos al anlisis cualitativo y cuantitativo; partiendo del Sistema Aduanero
Venezolano y delimitndose a la Aduana Subalterna de Paraguachn.

Los resultados obtenidos concluyen que en vista de los problemas encontrados

como la marginalidad existente en esta aduana, que se evidencia en la carencia de
personal idneo e instrumentos de trabajo con tecnologa adecuada. Se formula la
propuesta para el mejoramiento de la Gestin de la Aduana Subalterna de
Paraguachn.
Esta investigacin, ayuda a definir las herramientas necesarias para medir el
control de gestin en la organizacin, basados en el anlisis realizado de la gestin en
la aduana.
Prez, Gisela, 1998 en su trabajo Determinacin de un Sistema de Medicin
de Gestin para la Divisin de Occidente de PDVSA, determin un modelo de
medicin de la gestin para reflejar la situacin de la empresa petrolera PDVSA en el
corto y largo plazo, se bas en la comparacin de los distintos modelos de medicin
utilizados por empresas del sector energtico a nivel mundial la metodologa utilizada
fue la de la investigacin documental descriptiva, apoyada en la rev1sin y anlisis de
diversos documentos especializados en el rea En base la los resultados se concluye
que la investigacin fue un aporte oportuno de un modelo de medicin, para ]a etapa
de transformacin llevado a cabo por la corporacin.
La investigacin anterior demuestra la importancia de un sistema de
indicadores como herramienta de medicin de la gestin para reflejar la situacin en
que se encuentra la organizacin.
BASES TEORICAS
Comprenden un conjunto de conceptos y proposiciones que constituyen un
punto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el fenmeno o problema
planteado.
Las bases tericas que se presentan a continuacin tienen la finalidad de
establecer el enfoque conceptual que sustenta la investigacin, los cuales conllevan a
familiarizarse y documentarse sobre el tema de estudio, para lo cual se abord el
punto de vista terico de distintos autores calificados en este campo de estudio.

Sistema:
Para dar inicio a los conceptos bsicos, el trmino sistema constituye el punto
de partida porque es dentro del mismo donde interactan un conjunto de componentes
para lograr un objetivo comn. Debe conocerse lo que es un sistema para dar paso al
desarrollo de los dems trminos que lo complementan.
(Frischknecht) 1999:

En el vertiginoso afn de construir sistemas (de

informacin), se ha olvidado, casi

por completo, la necesidad de un plan para

comprenderlos, las quejas ya se han hecho sentir, habindose destacado la urgencia

de incorporar sustancia al nombre "sistema" ; para hacer de su popularidad algo ms
que una moda pasajera.
Los sistemas de informacin como interfaz entre un universo (natural o
artificial ) y un sujeto procesador (humano, mecnico o institucional) presenta pues
dos posibles interpretaciones; una analtica y otra sinttica que, por la dicho, habrn
de influir en dos direcciones diferentes del estudio sintctico de los smbolos como
meros signos El enfoque analtico o declarativo destaca las caractersticas del sistema
como interfaz entre un sujeto cognoscente y un objeto, poniendo nfasis en la
consistencia del conocimiento y en la validez del modelo emergente: el enfoque
sinttico o procesal, por su parte, hace resaltar los aspectos que hacen al sistema
como interfaz entre un sujeto procesador y un problema, destacando la
computabilidad de sus expresiones y la efectividad del programa resultante.
Por otra parte (James A Senn) 2002. expresa que, un. sistema es un conjunto
de componentes que interaccionan entre si para lograr un objetivo comn. Nuestra
sociedad esta rodeada por sistemas. Una organizacin es un sistema, sus componentes
trabajan juntos para crear utilidades que benefician tanto a los empleados como a los
accionistas de la compaa. Cada uno de estos componentes es a su vez un sistema El
departamento de contabilidad, por ejemplo, quiz est formado por cuentas apagar ,
cuentas por cobrar, facturacin y auditoria entre otras. Todo sistema organizacional
depende, en mayor o menor medida, de una entidad abstracta denominada sistema de
informacin Este sistema es el medio por el cual los datos fluyen de una persona o

departamento hacia otros y puede ser cualquier cosa, desde la comunicacin interna
entre los diferentes componentes de la organizacin y lneas telefnicas hasta
sistemas de cmputo que generan reportes peridicos para vanos usuarios. Los
sistemas de informacin proporcionan servicio a todos los dems sistemas de una
organizacin y enlazan todos sus componentes en forma tal que stos trabajen con
eficacia para alcanzar el mismo objetivo.
Caractersticas importantes de los sistemas: La finalidad de un sistema es la
razn de su existencia existe un sistema legislativo, por ejemplo, para estudiar los
problemas que enfrentan los ciudadanos y aprobar la legislacin que los resuelva.
Para alcanzar sus objetivos, los sistemas interaccionan con su medio ambiente,
el cual est formado por todos los objetos que se encuentran fuera de las fronteras de
los sistemas Los sistemas que interactan con su medio ambiente se denominan
sistemas abiertos En contraste, aquellos que no interactan con su medio ambiente se
conocen como sistemas cerrados Todos los sistemas actuales son abiertos Es as
como los sistemas cerrados existen slo como un concepto, aunque muy importante.
El elemento de control est relacionado con la naturaleza de los sistemas, sean
cerrados o abiertos Los sistemas trabajan mejor cuando operan dentro de niveles de
desempeo tolerables. Todos los sistemas tienen niveles aceptables de desempeo,
denominados estndares y contra los que se comparan los niveles de desempeo
actuales Siempre deben anotarse las actividades que se encuentran muy por encima o
por debajo de los estndares para poder efectuar los ajustes necesarios. La
informacin proporcionada al comparar los estndares junto con el proceso de
reportar las diferencias a los elementos de control recibe el nombre de
retroalimentacin. Para resumir, los sistemas emplean un modelo de control bsico
consistente en: 1.- Un estndar para lograr un desempeo aceptable 2.- Un mtodo
para medir el desempeo actual 3.- Un medio para comparar el desempeo actual
contra el estndar 4.- Un mtodo de retroalimentacin.
Los sistemas que pueden ajustar sus actividades para mantener niveles
aceptables continan funcionando. Aquellos que no lo hacen" tarde o temprano dejan

de trabajar.
El concepto de interaccin con el medio ambiente, que es lo que caracteriza a
los sistemas abiertos, es esencial para el control. Recibir y evaluar retroalimentacin,
permite al sistema determinar qu tan bien est operando.
En contraste, los sistemas cerrados sostienen su nivel de operacin sIempre y
cuando posean informacin de control adecuada y no necesiten nada de su medio
ambiente Dado que esta condicin no puede sostenerse por mucho tiempo, la realidad
es que no existen sistemas cerrados El concepto, sin embargo, es importante porque
ilustra un objetivo en el diseo de sistemas. construir sistemas que necesiten la menor
intervencin del medio externo para mantener un desempeo aceptable Por
consiguiente, la autorregulacin y el propio ajuste son objetivos de diseo en todos
los ambientes de sistemas.
Los componentes que forman un sistema pueden ser a su vez sistemas ms
pequeos; es decir, los sistemas pueden estar formados por varios niveles de sistemas
o subsistemas. En general, en situaciones de sistemas, es comn tener varios niveles
de sistemas interactuando entre s.
Sistemas organizacionales: Las organizaciones estn formadas por muchos
sistemas, cada uno con las caractersticas propias del sistema general. Para mantener
su funcionamiento, estos sistemas deben estar bajo control., necesitan satisfacer
ciertos estndares de desempeo.
Los gerentes y empleados vigilan constantemente los niveles de desempeo y
los

comparan contra la productividad planeada Si existen diferencias o si la

eficiencia est por debajo de lo esperado, entonces se efectuarn los cambios

necesarios En este sentido., los sistemas de fabricacin son autorregulables y
autoajustables ya que indican el personal que necesita ser reemplazado y el momento
para hacerlo, el equipo que debe comprarse o los procedimientos que deben
modificarse Si los ajustes internos no son satisfactorios entonces es probable que
haga su aparicin las fuerzas regulatorias del medio ambiente.
Las caractersticas generales de todos los sistemas son las mismas. Cualquier

sistema puede examinarse con este marco de referencia en mente, aadiendo los
detalles que sean necesarios Esta flexibilidad es la que hace tan til los conceptos de
sistemas en las organizaciones, en general, y en el diseo de sistemas de informacin
en particular.
Del mismo modo (Churchman) 1997, nos dice que podemos definir un
sistema como "un conjunto de objetos reunidos, con relacin entre dichos objetos y
entre sus atributos, conectados o relacionados entre si y con su ambiente de tal modo
que forman una suma total o totalidad".
Conjunto: Cualquier coleccin bien definida de entidades o elementos dentro
de un cierto marco discusivo.
Totalidad o suma. Lo que comprende todo en su especie, conjunto de todos.
Todo es lo que se toma en su integridad, sin excluir nada.
Objetos. Los objetos o elementos son los componentes de un sistema; desde el
punto de vista funcional son las funciones bsicas realizadas por las partes del
sistema: 1.- Entradas. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra
al sistema sus necesidades operativas. 2.- Proceso. Es lo que transforma una entrada
en una salida. 3.- Salidas Las salidas son el resultado del funcionamiento del proceso
o alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema 3.-Relaciones. Son los
enlaces que vinculan entre s a los objetos. Hay tres tipos de relaciones. Simbitica,
sinrgica y superflua. Una relacin simbitica es aquella en la que los sistemas
conectados no pueden continuar funcionando solos (un parsito y una planta). Una
relacin sinrgica, si bien no es necesaria funcionalmente, resulta til, a pesar de todo
porque su presencia mejora substancialmente el desempeo del sistema; sinergia
significa accin combinada, sin embargo en la nomenclatura de los sistemas significa
algo ms que un esfuerzo cooperativo. Estas relaciones originan un producto total
mayor que la suma de sus productos. Las relaciones superfluas son las que repiten
otras relaciones. La razn de la superfluidad es la confiabilidad; dichas relaciones
aumentan la probabilidad de que un sistema opere durante todo el tiempo y no
durante una parte de l. Cuando mayor es la superfluidad, mayor la confiabilidad del

sistema y ms grande el gasto.

Atributos: son propiedades de los objetos y de sus relaciones.
Ambiente de un sistema: Cada sistema tiene algo interno y algo externo a si
mismo: Lo que es externo al sistema puede corresponder tan solo a su ambiente y no
al propio sistema: Pero el ambiente del sistema no incluye solo aquello que se
encuentra al margen del control completo del sistema, sino tambin aquello que al
mismo tiempo determina, de algn modo, el desempeo del sistema.
Caractersticas de los sistemas:
(a) Objetivos: Las metas o fines hacia los cuales tiende.
(b) Ambiente constituye todo lo que est "afuera" del sistema: Dos rasgos
caracterizan al ambiente: en primer lugar, el ambiente incluye todo lo
que reside fuera de] control del sistema y en segundo lugar, el
ambiente debe tambin incluir todo lo que determina, al menos en
parte, la forma de desempeo del sistema: Ambos rasgos deben estar
presentes de modo simultneo.
(c) Recursos: son todos los medios de que dispone el sistema para ejecutar
las actividades necesarias para la realizacin de metas.
Componentes: la misin, las tareas o las actividades que puede llevar a cabo el
sistema para realizar sus objetivos.
Sistemas de Informacin:
(Frischknecht) 1999 lo define como un Metasistemas o Sistemas de Sistemas:
Un sistema de informacin es una estructura simblica reglada. Sistematizar
informacin no es sino especificar las reglas sintcticas, semnticas y pragmticas de
un vocabulario o conjunto de smbolos. Un vocabulario, un lenguaje, un cdigo se
sistematiza cuando se formaliza e interpreta, cuando se explicita formalmente la
convencin que define sus smbolos como signos, datos y mensajes, requisito
indispensable para la comunicacin y el razonamiento.
La metateora de los sistemas emplea metalenguajes para. 1.- formalizar la

sintaxis de un sistema como estructura de signos; 2.- establecer las reglas de

interpretacin semntica, como correspondencia con los objetos que se denotan y; 3.definir la interpretacin pragmtica en trminos de manipulaciones ejecutables por un
procesador humano o mecnico
Por otro lado (James A. Senn) 2002 nos dice que en perspectiva los sistemas
de informacin, a travs de su papel central en la economa de la informacin, estn
llevando a cabo los cambios en cuatros aspectos fundamentales. 1.- las personas
trabajan de manera ms inteligente, 2.- un cambio global en e! concepto de industria,
3.- tanto las ideas como la informacin estn tomando mayor importancia que el
dinero, y 4.- las personas que trabajan con la informacin dominan la fuerza de
trabajo.
Trabajo ms inteligente: Existe una definicin ms de la naturaleza del
trabajo. Hoy buena parte de nuestra sociedad se apoya en la tecnologa se sistemas de
informacin, ya sea directa o indirectamente, para trabajar con "mayor inteligencia".
La tecnologa se utiliza de muchas maneras: v1sibles e invisibles" espectaculares o
rutinarias; desde efectos especiales para cine y televisin hasta hornos microondas,
cmaras electrnicas y sistemas de encendido para automviles Las computadoras y
los sistemas de informacin ocupan ahora un sitio especial en las empresas donde
facilitan la operacin eficiente de oficinas de reservacin de aerolneas,
departamentos de archivo c1nico en hospitales, funciones de contabilidad y nmina,
banca electrnica, sistemas de conmutacin telefnica y as como stas existen un
nmero sin fin de aplicaciones, grandes y pequeas todas estas aplicaciones
requieren, cuando es posible, un buen nmero de horas-hombre.
Los sistemas proporcionan informacin tanto de problemas como de
oportunidades. Ms que desarrollar un nuevo producto, es posible simularlo con el
consiguiente ahorro de tiempo, dinero y errores.
Pero las herramientas y la tecnologa por si mismos no producen ninguna
mejora. Es necesario combinarlos con perspicacia e informacin, informacin sobre
las oportunidades y perspicacia en las habilidades y recursos necesarios para obtener

resultados. Estos elementos caracterizan la economa de la informacin, donde

nuevas ideas y tecnologas son los factores crticos del xito.
Ideas e informacin: En la era industrial lo mas importante era el uso del
capital, dinero y recursos tangibles, para generar nuevos productos. En el presente
los recursos bsicos son las ideas y el uso de la informacin.
El empleo estratgico de la informacin continuar creando, virtualmente en
todas las industrias, nuevas oportunidades. A habilidad para hacer uso de la
informacin, ms que los recursos financieros, para obtener ventajas competitivas ya
sea a travs de nuevos productos y servicios o con un trato ms eficaz hacia los
clientes, proveedores y competidores, ser el factor que decida cules empresas
tendrn xito mas all del ao 2000.
Usuarios trabajadores de la informacin: Los trabajadores de la informacin,
aquellos que se ganan la vida al crear, utilizar, procesar, administrar o intercambiar
informacin, en ocasiones reciben el nombre de trabajadores de cuello blanco para
distinguirlos de los llamados trabajadores de cuello azul que presentan sus servicios
en la industria y el campo. Aunque exacto, el trmino trabajador de la informacin es
demasiado abstracto y normalmente no se emplea en las organizaciones e industrias
de sistemas de informacin. El nombre ms comn para este tipo de trabajador es
usuario, trmino que se refiere a aquellos que utilizan la informacin y los sistemas
de informacin
Anlisis vs Diseo de Sistemas: Dentro de las organizaciones, el anlisis y
diseo de sistemas se refiere al proceso de examinar la situacin de una empresa con
el propsito de mejorarla con mtodos y procedimientos ms adecuados.
Panorama del anlisis y diseo de sistemas: El desarrollo de sistemas puede
considerarse, en general, formado por dos grandes componentes. el anlisis de
sistemas y el diseo de sistemas El diseo de sistemas es el proceso de planificar,
reemplazar o complementar un sistema organizacional Pero antes de llevar a cabo
esta planeacin es necesario comprender, en su totalidad, el viejo sistema y
determinar la mejor forma en que se pueden, si es posible, utilizar las computadoras

para hacer la operacin ms eficiente El anlisis, por consiguiente, es el proceso de

clasificacin e interpretacin de hechos; diagnstico de problemas y empleo de la
informacin para recomendar mejoras al sistema. Este es el trabajo del analista de
sistemas
Slo despus de haber reunido todos los hechos, el analista se encuentra en la
posicin de determinar cmo y dnde un sistema de informacin basado en
computadora ser benfico para todos los usuarios del sistema. Esta acumulacin de
informacin, denominada estudio del sistema, es la que precede a todas las dems
actividades del anlisis Los analistas hacen mucho ms que resolver problemas. Con
frecuencia se solicita su ayuda para planificar la expansin de la organizacin El
analista valora, de manera cuidadosa, las necesidades futuras de la empresa y los
cambios que deben considerarse para satisfacer esas necesidades. En este caso, como
en muchos otros, los analistas recomiendan opciones para mejorar la situacin, siendo
lo usual tener varias estrategias posibles.
Al trabajar con los gerentes y empleados de la organizacin los analistas de
sistemas recomiendan qu opciones adoptar de acuerdo con la forma en que se adecua
la solucin a la empresa y su ambiente en particular as como al soporte que, por parte
de los empleados, tenga la solucin propuesta. Algunas veces el tiempo necesario
para desarrollar una opcin, comparado con el de otras, es el aspecto ms critico Los
costos y beneficios tambin son factores determinantes. Al final, la administracin,
que es la que paga y hace uso de los resultados, es la que decide que opcin aceptar.
Una vez tomada la decisin, se disea un plan para implantar la
recomendacin, El plan incluye todas las caractersticas de diseo del sistema, tales
como las necesidades de captura de nuevos datos, especificaciones de archivo,
procedimientos de operacin y necesidades de equipo y personal El diseo de
sistemas es como los planos de un edificio: especifica todas las caractersticas del
producto terminado.
"El anlisis especifica qu es lo que el sistema debe hacer. El diseo establece
cmo alcanzar el objetivo."

Ntese que en cada uno de los procesos mencionados participan personas. Los
gerentes y empleados tienen buenas ideas con respecto a qu es lo que s trabaja y qu
es lo que no, que causa problemas y que no, dnde son necesarios los cambios y
dnde no. An con toda la tecnologa, son las personas las piezas ms importantes
para que una organizacin trabaje. De esta manera, comunicarse y tratar con las
personas es uno de los aspectos ms importantes del trabajo del anlisis de sistemas.
Control:
Se plantea este concepto por la importancia que este tiene dentro de toda
organizacin, para lograr una gestin eficiente y efectiva se deben implantar controles
sobre los procesos con el fin de detectar posibles desviaciones y hacer los correctivos
necesarios para evitar su repeticin.
Segn J. R. Rosenberg (1998) el control es

enfrentar una situacin y

manejarla con capacidad fsica y mental para ejecutar procedimientos de acuerdo a

los planes y polticas establecidas. Por su parte Henry Farol (1997) seala que el
control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las
ordenes impartidas y a los principios admitidos con el fin de detectar posibles
desviaciones evitando su repeticin. Esta concepcin simple orientada a la excesiva
formalizacin de los mecanismos de control se fortalece con los trabajos de Anthony
(1965) en torno a entender el proceso de control por centros de responsabilidad y la
medicin de variables por medio de indicadores ligados a los aspectos claves de la
organizacin, este enfoque, en palabras de Amat (2000) constituye una visin
excesivamente tcnico y racional del proceso de control al limitarlo al diseo de
aspectos formales reduciendo la complejidad del contexto organizativo en el que
aquel opera.
Gestin:
Este trmino es importante dentro de los conceptos tericos por cuanto
mediante su evaluacin sobre la administracin de los recursos humanos,

tecnolgicos y financieros puede determinarse si se ha cumplido con los objetivos y

metas de la organizacin.
En la Red Respondanet (03-05-00) definen la gestin como un proceso de
coordinacin de los recursos disponibles que se lleva a cabo para establecer y
alcanzar objetivos y metas precisos.

Segn manual de gestin emanado de la

Contralora General del Estado Zulia (2001): Desde el punto de vista metodolgico,
se define la gestin como el proceso administrativo y gerencial necesario para
cumplir lo establecido en el plan operativo asignado a una organizacin o agrupacin
sectorial, dirigido a la produccin de bienes o servicios, a objeto de cumplir una
misin. Para lograr una gestin eficiente y efectiva es imprescindible ejercer el
liderazgo en cada uno de los niveles gerenciales: el nivel estratgico (establece
polticas y planifica),el nivel tctico(implementa el plan, establece prioridades) y el
nivel operativo(ejecuta el trabajo planificado). Un liderazgo eficaz permite la
realizacin de las actividades programadas y el alcance de los objetivos y metas
establecidos, con criterio de calidad para el suministro oportuno al usuario (clientes o
comunidad), mediante la administracin de los recursos disponibles con eficiencia y
economa. El trmino Gestin puede ser tratado como sinnimo de administrar
incluyendo el proceso de toma de decisiones en el sector pblico se traduce en la
administracin y cuidado de bienes que no pertenecen a la organizacin ni a sus
gerentes. La distribucin y uso adecuado de los recursos disponibles en una entidad
pblica, as como los efectos e impactos de las decisiones tomadas en su
administracin, definen los resultados de la gestin pblica.
En trminos generales, la gestin comprende el ejercicio de las funciones
siguientes: Planificacin, Organizacin, Direccin, Ejecucin, Control, Reajuste. Este
conjunto de funciones constituye las fases objeto de la auditoria de gestin.
Control de Gestin:
Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema
Nacional de Control Fiscal. (Art. 61 y 62) : Expresa que los rganos de control dentro

del mbito de su competencia podrn realizar auditorias, estudios e investigaciones

respecto de las actividades de los entes y organismos sujetos a su control, para
evaluar los planes y programas en cuya ejecucin intervengan dichos entes y
organismos. Para definir el costo de los servicios pblicos, los resultados de la accin
administrativa y en general la eficacia con que operan las entidades sujetas a su
vigilancia fiscalizacin y control.
Segn Jaim Royero (2002) refiere en su informe tcnico que dentro de la
descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones
comnmente aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al control
como necesidad inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en
un paradigma ms integral vinculado no solo a la direccin formal, sino a factores
claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad,
representados por los llamados enfoques psicosocial, cultural, macro social y de
calidad. Igualmente el autor expresa que el Control de Gestin requiere de una
interpretacin amplia en torno a los elementos bsicos que intervienen en los
procesos, por un lado se tiene que el control parte de un objetivo definido dentro de
parmetros de alcance de logros, y por el otro, el control exige tcnicas especficas
para llevarlo a cabo de una manera efectiva dentro de un contexto organizacional
concreto. Lo primero lo define un determinado marco de planificacin y lo segundo
la sistematizacin operativa del control.
Sistema de Control de Gestin:
Segn

Castellanos

otros

(2001)

en

un

informe

publicado

monografas.com afirman que:

Un Sistema de Control de Gestin se compone de una serie de elementos
que estn unidos orgnicamente. En cuanto a su calidad, debe ser un
coordinador de sub-conjuntos y brindar un resultado claro ante lo
dinmico de los elementos que lo componen. Las herramientas bsicas de
un sistema de control de gestin son las siguientes;

en

Cuadro de mando; en el que se sintetiza, mediante el empleo de

indicadores y ratios, el comportamiento de los centros ms
relevante de la empresa.
Balance de puntos dbiles y fuertes de la gestin: donde se
evalan las debilidades detectadas en el perodo, se analiza el
impacto de las mismas y se determinan los potenciales de la
empresa, en los que puede apoyar su progreso.
El sistema de control debe cumplir tres etapas:
Presupuesto de objetivos y metas en puntos estratgicos.
Comprobacin e informe de la ejecucin.
Aplicacin de acciones correctivas.
Sus caractersticas ms relevantes, deben ser las siguientes:
Total: debe cubrir todos los aspectos de las actividades de la
empresa, brindando la imagen del conjunto antes que la parcial.
Equilibrado: no debe dar mayor importancia a un aspecto que al
conjunto.
Oportuno: debe inducir a la correccin a tiempo.
Eficaz: debe buscar el logro de los objetivos y apuntar a las reas
crticas.
Integrado: debe detectar los problemas y evaluar como repercuten
en el conjunto de la empresa.
Creativo: debe incentivar la continua bsqueda de ratios
significativos y estndares para mejorar la informacin de la
empresa y encaminarla hacia sus objetivos.
Impulsar a la accin: debe alertar al directivo inducindolo a la
toma de decisiones sobre los aspectos negativos.
Peridico: debe seguir un esquema y una secuencia determinada.
Cuantitativo: debe utilizar diversas unidades de medida que
permitan diagnosticar la evolucin de la actividad, por medio de
ratios e ndices.
El Control Como Proceso:
Jaim Royero (2002), La concepcin de la organizacin como sistema social
abierto, involucra la configuracin de subsistemas capaces de dirigir las instancias
mediante las cuales las organizaciones se crean Los sistemas de gestin constituyen
un elemento fundamental para la orientacin de los esfuerzos y recursos que se le
inyectan a cualquier sistema social, estos esfuerzos se validan por medio de las
funciones o procesos administrativos como lo son la planeacin, organizacin,

mando, control y evaluacin

La planeacin vista en la parte anterior, refiere la direccin del sistema a
travs del estudio de su entorno y la especificacin de polticas, estrategias y
proyectos para la consecucin de sus fines.
La organizacin hace referencia al diseo y agrupacin de tareas, la
asignacin de responsabilidades y el establecimiento de mecanismos de
comunicacin entre las distintas unidades administrativas.
El mando tiene que ver con la manera en que se toman las decisiones y
propiciar la participacin a travs de procesos de liderazgo, trabajo en equipo,
motivacin, etc.
En cuanto al control, este regula las desviaciones que pueden presentar los
sistemas por medio de procesos que permiten medir y corregir tales desviaciones en
un tiempo y espacio determinado
En torno a la evaluacin, esta representa la retroalimentacin del sistema ya
que se miden los resultados de la gestin en relacin con los objetivos propuestos.
Esta relacin estrecha entre estos procesos, hace que la gestin empresarial sea una
accin sistmica, armnica y compleja, donde la regulacin y el seguimiento
constituyan procesos claves para la eficacia del sistema.
La importancia del control en estos trminos de complejidad, radica en el
impacto que produce en los propios objetivos, ya que de su aplicacin puede
revertirse o adaptarse el sistema de objetivos organizacionales, provocando cambios
sustanciales en la asignacin presupuestaria en el propio sistema social y en la
eficiencia del proceso.
En estos trminos, el control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas,
una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde una perspectiva limitada, el
control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en
el seguimiento de los objetivos planteados y en el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos
cuantitativos, forman parte central de la accin de control.

Bajo una perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no

slo del nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad,
orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medicin cualitativo y cuantitativo Este enfoque pone nfasis en los
factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del
principio que es el propio comportamiento individual quien define en ltima
instancia, la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin.
Para efectos de este anlisis, se concibe al control como el mecanismo que
permite corregir desviaciones a travs de indicadores cuantitativos y cualitativos
dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de objetivos
claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un
proceso meramente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal
donde se involucran factores culturales, organizativos, humanos y grupales. Del
mismo modo Prez(2000) afirma que la estructuracin del proceso de control, ya sea
tcnico e informal, requiere la consideracin de los siguientes elementos: 1.- Centros
de responsabilidad: Estos constituyen las unidades o sujetos pertenecientes a la
estructura organizacional donde la definicin de funciones, responsabilidades y
tareas, son la base para definir el grado de responsabilidad en las decisiones y
seguimiento de las tareas para el control, en concordancia con las estrategias y
objetivos establecidos por la organizacin.

2.- Las actividades del control.

Constituyen las distintas fases mediante el cual se aplica el proceso en la actividad de

direccin" es decir, la fijacin de objetivos, el establecimiento de estndares e
indicadores la comparacin de resultados, las correcciones estimadas y la evaluacin
en su prctica. 3.- Un sistema de informacin Constituye la plataforma de datos,
anlisis de datos y salidas de informacin necesaria para la administracin del sistema
de control.
En el mbito organizacional, el control como proceso del sistema de gestin
es un instrumento necesario para la eficacia organizacional, debido a la constante
incertidumbre ya la propia escasez de los recursos Desde su mbito primario, el

control pas a constituirse en un sistema capaz de asegurar una efectiva gestin de la

totalidad del sistema institucional, acuado en la administracin moderna e insertado
en las actividades de los directivos ms exitosos de hoy
Indicadores de Gestin:
Este concepto es clave en el estudio por cuanto se plantea disear un sistema
de indicadores y se debe conocer los alcances que estos tienen y como miden la
gestin dentro de una organizacin.
Guevara (1997) nos dice que: El sistema de indicadores para la evaluacin y
medicin de la gestin pblica debe abarcar los mbitos administrativo, contable,
presupuestario, fiscal y legal este ltimo en sentido muy amplio. Adems, debe
evaluar, de forma permanente, la adecuacin de los planes, programas y proyectos y
los trminos referenciales de eficiencia, eficacia y economa de los mismos con
respecto a los resultados obtenidos; as como tambin, los efectos e impacto que
generan en la comunidad. Este sistema exige la participacin de personas capacitadas
para identificar diferencias pequeas (en valores absolutos), pero significativas (en su
importancia relativa), entre los resultados alcanzados y las metas programadas o
esperadas; bajo pena de la aplicacin del Artculo 91 y 92 de la Ley Orgnica de la
Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de Control Fiscal.
(Donde se describen y tipifican los hechos que generan responsabilidad
administrativa, civil o penal de acuerdo a las circunstancias especficas del caso).
Tambin requiere de funcionarios convencidos de las ventajas y beneficios de contar
con un sistema de informaciones con indicadores para la toma de decisiones, que
estn dispuestos a ejercer acciones concretas para su diseo, formulacin, generacin,
anlisis e interpretacin; muy por encima de los prejuicios que normalmente se hacen
de cualquier sistema de evaluacin requerido para el mejoramiento continuo de la
institucin. Para adaptarse a la nueva situacin de cambios y evolucin del entorno, la
administracin pblica debe ejecutar reformas estructurales como la revisi6n de su
dimensin; la introduccin de tcnicas para la gestin eficaz, eficiente y econmica

de os, recursos; y el diseo de un sistema de informaciones tiles para el proceso de

toma de decisiones. Estas reformas han sido dirigidas bsicamente a dos aspectos
(a) La revisin critica del tamao del estado, disminuyendo los costos de
mantenimiento de 1as estructuras fsicas y los gastos por obligaciones
laborales.
(b) La introduccin de tcnicas de gestin que permitan la prestacin de
servicios de forma ms eficiente y eficaz y, al mismo tiempo,
viabilizar la medicin del desempeo de los gerentes de la
administracin pblica, as como la rendicin de cuentas.
Es importante destacar que la utilizacin de indicadores d gestin, como
tcnica para la evaluacin de la gestin, no garantiza la resolucin de todos los
problemas relacionados a la mala rendicin de cuentas, ni a la ineficiencia
acostumbrada en la administracin de los recursos pblicos; apenas podra ayudar a
desarrollar un sistema integrado de informaciones basado .en estos indicadores que,
junto a otros instrumentos gerenciales modernos, permitan dar una respuesta a las
demandas que hace la sociedad de sus gerentes pblicos.
De esta forma, el gerente pblico podr contar con un sistema complejo de
informaciones, que le permita seleccionar las decisiones mas adecuadas y oportunas,
conociendo el tipo de servicio que administra, las actividades necesarias para
producirlo y los costos asociados, con la finalidad de identificar y controlar las
desviaciones para poder alcanzar, en forma eficiente y eficaz, los objetivos
estratgicos de la organizacin.
Clasificacin de indicadores de gestin:
Indicadores de Economa: Expresan la relacin entre los costos reales y los
costos estimados o estndares Su aplicacin permite prever la obtencin de los
recursos (materiales y humanos) en la calidad y cantidad apropiada al mejor precio
Indicadores de Eficiencia: Miden la relacin existente entre la prestacin de
los servicios efectuados o productos obtenidos y los recursos utilizados para su
produccin. Se considera una gestin eficiente cuando con unos costos fijos

determinados, se alcanzan los mximos valores para los objetivos establecidos o, al

contrario, cuando se obtienen los objetivos previstos con el menor costo posible.
Indicadores de Eficacia: Sirven para evaluar el funcionamiento de la
empresa, en funcin de los resultados alcanzados. La eficacia puede tener una doble
dimensin: segn los objetivos o segn los sistemas: 1.-Indicadores de eficacia segn
los objetivos: Miden el grado o nivel de obtencin de los objetivos fijados por la
organizacin. Desde esta perspectiva. la eficacia asocia los resultados con los
objetivos. En consecuencia, si la organizacin no mide con precisin los resultados
obtenidos en relacin con los objetivos y metas propuestas, difcilmente podr serle
til este tipo de indicadores. 2.- Indicadores de Eficacia segn los sistemas: Se
entiende como un sistema el conjunto de elementos interrelacionados que estn
orientados hacia el logro de objetivos definidos. La eficacia desde el punto de vista
del sistema consiste en medir la capacidad de la organizacin para actuar. En este
caso la eficacia, en lugar de concentrarse en los resultados analiza si el sistema ha
funcionado de la manera ms adecuada para conseguir los objetivos
Indicadores de Efectividad: Miden el impacto de la gestin en la
organizacin. Adems de los efectos directos (eficacia) valoran los efectos indirectos
(repercusin) de la gestin en todas las reas de la empresa. Los indicadores de
efectividad ayudan a utilizar mejor los indicadores de eficiencia.
En todo proceso de control de gestin, existe una fase de evaluacin de los
resultados finales de la gestin. Todo programa de evaluacin o cualquier otra forma
de organizar las actividades debe contemplar la elaboracin de resultados tangibles,
que sern los objetos del proceso del control de gestin: El anlisis de los resultados.
Por eso es necesaria y vinculante la medicin permanente y oportuna de los
resultados de gestin, pero no siempre es factible esa medicin. Para enfrentar este
problema es procedente concretar y analizar en forma exhaustiva el resultado final,
mediante el examen oportuno de los resultados parciales y, si estos son medibles.
establecer sus correspondientes indicadores, pero si no lo son es necesario seguir el
desglose de resultados hasta llegar a determinar las actividades que por sus

caractersticas de concrecin, comprensin y relevancia, permitan su medicin.

Indicadores de Resultados: Miden el grado de eficacia de una funcin,
unidad o el impacto en la organizacin. Es decir, los resultados obtenidos comparados
con los esperados. Por su naturaleza son indicadores de eficiencia o eficacia, segn
los objetivos, estn directamente relacionados con la finalidad y misin de la
empresa.
Se utilizan cuando su obtencin representa un costo admisible para la
empresa. Son los nicos indicadores que proporcionan valores realmente relevantes
para la toma de decisiones rpidas y seguras. Este tipo de indicadores son difciles de
obtener y frecuentemente la gerencia debe optar por aproximarse a los resultados, a
travs de los indicadores de proceso o, en ltima instancia, utilizar indicadores de
estructura.
Los indicadores de resultados son aplicables en todos los niveles de la
organizacin para los casos siguientes:

Cuando el proceso sea poco conocido (un proceso nuevo, un proyecto

novedoso) y los resultados no son confiables.

Cuando no se conoce con suficiente precisin la correlacin entre

procesos y resultados.

Para conocer la eficiencia de los procesos (seguir sus objetivos), para

aplicar correctivos o justificar la continuidad de los procesos

Cuando las caractersticas del proceso o proyecto, imponen la

necesidad de conocer el impacto global y el grado de satisfaccin o
rechazo del cliente

Indicadores de Proceso: Valoran los aspectos relacionados con las

actividades y su eficacia Se usan en los siguientes casos:

Cuando no es posible utilizar directamente indicadores de resultados

Cuando para mejorar la gestin, es necesario conocer directamente el

funcionamiento de las actividades y procesos (eficiencia de los

sistemas).

Cuando no es posible medir directamente el resultado final del

proceso, la mejor aproximacin posible es medir cuantitativamente y
cualitativamente las actividades previas.

Cuando se conoce todo el proceso y la relacin entre las actividades y

el resultado final, es suficiente y ms sencillo controlar las actividades

Para conocer la eficiencia de las actividades y de los procesos (rendimiento de

las actividades) a fin de tomar decisiones organizativas y de gestin, e incluso cuando
hay dudas sobre la continuidad de un proceso
Son utilizados por los responsables directos de los procesos y actividades. La
alta gerencia los utiliza cuando representan la mejor aproximacin posible al
resultado de un proceso medular. para el logro de los objetivos de la organizacin.
Indicadores de Estructura: Miden aspectos relacionados con el costo y la
utilizacin de recursos Por su naturaleza estos indicadores pueden considerarse
indicadores de economa. En algunos casos resultan difciles de calcular,
especialmente cuando los recursos estn compartidos entre varios programas y
actividades. Conjuntamente con los indicadores de los grupos anteriores, permiten
construir indicadores de eficiencia (segn los resultados y los procesos). Son
empleados por los responsables de los procesos y / o actividades. Se utilizan para:
(a) Obtener informacin directa de los recursos y de su costo, para tomar
medidas organizativas y de gestin.
(b) Aplicarlos cuando no se puede valorar directamente los resultados de
un proceso o proyecto.
Para construir indicadores de eficiencia se requiere conocer el costo o los
recursos utilizados. Todos los niveles gerenciales los emplean cuando representan la
nica aproximacin posible al resultado de un proceso medular para el logro de los
objetivos de la organizacin.
Indicadores Estratgicos: Valoran factores o aspectos que, sin estar

directamente relacionados con las actividades desarrolladas. Tienen incidencia en la

consecucin de los resultados de estas actividades. Estos factores siempre son
externos a los procesos, pero influyen de forma relevante en los resultados.
Estos indicadores miden, los factores del entorno incidentes en los procesos
de la organizacin Son utilizados por la alta gerencia y los niveles medios de la
organizacin.
En resumen, los diferentes tipos de indicadores, con excepcin de los
estratgicos, sirven para medir la calidad de la gestin de la organizacin, ya sea
desde un punto de vista finalista (resultado) intermedio de gestin (proceso) o inicial
de recursos (estructura). Es evidente que el empleo de buenos indicadores de
estructura no garantiza un buen proceso ni asegura un buen resultado, pero es
necesario para contribuir a la obtencin de resultados excelentes, optimizar procesos
ptimos y lograr una estructura organizacional apropiada.
METODOLOGIA PARA LA GENERACION DE INDICADORES DE
GESTION:
Mltiples son los modelos creados para ejercer las actividades de seguimiento,
control y evaluacin de la gestin. Factor comn para todos ellos es la rigurosidad
metodolgica que debe seguirse para su creacin. A continuacin intentaremos
describir la metodologa desarrollada por Deofante Acevedo, la cual ha sido aceptada
por la Contralora General de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
Es importante acotar que el mencionado modelo de control de gestin parte de
la premisa de que deben existir dos subsistemas de indicadores. Uno denominado
Subsistema de Gestin, que contempla los elementos de ENTRADA, INSUMOS,
PROCESO Y PRODUCTO. El otro subsistema de indicadores denominado de
Resultados, contempla los elementos consecuencia, es decir, los EFECTOS e
IMPACTOS alcanzados, medidos en trminos de satisfaccin individual y colectiva
respectivamente. Ambos subsistemas de indicadores (Gestin y Resultados),

contextualizados en tres categoras: la fsica, la econmica y la cronolgica, tal como

se muestra en la figura No. 1.
Otro aspecto que debe conformar premisa fundamental para el desarrollo de
cualquier sistema de indicadores, es que la visin estratgica (Visin, Misin,
Objetivos y Metas) de la organizacin debe estar orientada hacia el pblico que
atiende, tambin llamados clientes internos y externos. En otras palabras, debe estar
orientada a satisfacer necesidades y a dar el mximo beneficio a sus clientes.
Los indicadores representan el termmetro del sistema de control de gestin.
Las decisiones operativas ofrecen soluciones de inmediato y estn relacionadas con la
administracin de recursos y el corto plazo. Por su parte, las decisiones estratgicas
estn relacionadas con el largo plazo y el cumplimiento de la Misin y Visin de la
organizacin.
Figura N 1
Sistema de Control de Gestin

Subsistema de
Indicadores de
Gestin

Subsistema de
Indicadores de
Resultado

y
y
y
y
y
y
y

Entradas
Insumos
Proceso
Producto

Econmico
Fsico
Cronolgico
y
y

Efecto
Impacto

Como ha sido colocado anteriormente, los indicadores de gestin estn

conformados por variables, las cuales representan la mnima desagregacin de las
partes que interactan en un sistema o proceso. El anlisis prospectivo de un proceso
requiere su separacin y evaluacin individualizada de cada una de las partes que lo
conforman, observando su comportamiento, aislado del entorno, y poder planificar y
producir tendencias en los resultados.
Para la generacin de indicadores de gestin, el primer paso resulta en la
denominacin de variables, tambin llamados indicadores de gestin de primer nivel.
Estos indicadores de primer nivel estn conformados por una nica variable de la que
se expresa su magnitud. Para la denominacin de variables es necesario identificar los
datos que pueden aportar informacin relevante en la evaluacin de los procesos, con
los cuales se crearn posteriormente otros indicadores de mayor complejidad para
evaluar la gestin.
Para la denominacin de variables o indicadores de primer nivel, as como
para la generacin de cualquier tipo de indicadores de gestin, es necesario seguir una
metodologa coherente y armonizada que permita su formulacin lgica. Para el
modelo bajo estudio, la estructura bsica del indicador estar representada por cuatro
elementos: E1: Indicador de numeral o cantidad; E2: preposicin de; E3: Sustantivo
en plural en el que se indica la categora de la variable que se quiere medir, es decir,
fsica, econmica o cronolgica, y; E4: Verbo irregular (terminados en ado, edo, ido,
ato, eto, ito) indicando la accin ejecutada. La estructura ampliada de los indicadores,
adems de los elementos antes sealados, agrega tres elementos adicionales descritos
por los complementos circunstanciales de tiempo, lugar y modo. En la figura No 2, se
ilustra la estructura bsica y ampliada de los indicadores, de acuerdo con el modelo
en estudio.
Es importante agregar que los indicadores de gestin tambin pueden
clasificarse dependiendo de la caracterstica de la accin que quiere evaluarse. As

podemos construir tres tipos de indicadores: Regulares, Disfuncionales e Ilcitos. Los

primeros sirven para medir las acciones regulares, es decir, aquellas que representan
el deber ser o el estatus quo, lo esperado y planificado. Los disfuncionales sirven para
medir las actividades contrarias al deber ser, tambin llamadas disfunciones y que
estn representadas por resultados inesperados o no planificados, lo cual representa
un nivel de incumplimiento y, por lo tanto, es generadora de improductividad.
La denominacin de variables no solo debe formularse para construir
indicadores que permitan medir situaciones regulares utilizando indicadores de
primer o segundo nivel. Tambin deben utilizarse para describir, evaluar y controlar
situaciones crticas de uno o ms elementos del modelo. El manejo de estos
indicadores podra explicar la relacin causa-efecto de la disfuncin, facilitando su
correccin oportuna e, inclusive, evitando su persistencia. Obviar la descripcin de
situaciones disfuncionales, aleja a la gerencia del aprovechamiento mximo de las
mayores oportunidades de mejora. Debe considerarse que el desaprovechamiento de
todas las oportunidades resulta en ineficiencia, del mismo modo que cuando existen
desperdicios en exceso y sin control.
El indicador de tipo ilcito, sirve para medir el incumplimiento de normas,
leyes y reglamentos, internos y externos que rigen el proceso de gestin. Por su parte,
la estructura de los indicadores disfuncionales difiere un poco de la estructura antes
mostrada. Cuando se disean indicadores disfuncionales, el elemento nmero cuatro
(E4) pasa a ser un verbo regular que describe una accin crtica o, tambin pueden
utilizarse las palabras ...con... o ...sin..., describiendo la accin irregular. El resto
de los elementos del indicador sealados en la figura anterior, se mantienen iguales
Para garantizar el entendimiento del modelo, es necesario abordar los
conceptos de indicadores econmicos, cronolgicos y fsicos los cuales representan
las categoras de variables utilizadas para evaluar el desempeo gerencial. Estas

categoras sern utilizadas para medir cada fase del proceso antes identificadas
(Entrada, Insumo, Proceso, Producto, Efecto e Impacto)
Figura No 2
PROCEDIMIENTRO METODOLOGICO PARA LA
DENOMINACION DE VARIABLE

E2

INDICACION
DE NUMERAL

PREPOSICION

E3
SUSTANTIVO
PLURAL

REPRESENTA LA
CATEGORIA DE
LA VARIABLE

INDICA
CANTIDAD

TOTAL
NUMERO
(EVITAR %)

... DE ...

EBs
F- UNIDADES
CDIAS

E4
VERBO
REGULAR
TERMINADOS EN
ADO, EDO, IDO
ATO, ETO, ITO
INDICA ACCION
EJECUTADA

APROBADO
EJECUTADO
RECIBIDO

INDICADOR ECONOMICO
El indicador econmico es una caracterstica expresada en unidades
monetarias correspondientes a gastos, costos, inversiones, utilidades, ganancias,
perdidas, etc. Representa la base del sistema tradicionalmente utilizado para evaluar
gestin en el sector privado, considerando que regularmente se mide la gestin en un
perodo por el mximo valor de retorno obtenido.
El hecho econmico es uno de los ms descritos y medidos en la actualidad.
Por mucho tiempo, la variable econmica ha sido la ms representativa de los valores
utilizados para la medicin del desempeo gerencial. Hoy en da, esta variable por s

sola, sin relacionar con otros valores de otro tipo de categora de variables, no dan la
informacin necesaria para formar matrices de opinin y, mucho menos, de
evaluacin sobre el desempeo de una gestin. Se entiende que las variables
involucradas en un proceso son de carcter diferente y, como tales, deben ser tratados
en forma diferenciada, utilizando para ello la operacionalizacin de variables de
categoras diferentes, creando indicadores de desempeo ms objetivos. Un ejemplo
de indicador econmico, de acuerdo con el modelo presentado puede expresarse de la
siguiente manera:

Total de Bolvares / Presupuesto comprometidos en mantenimiento de bombas

2.5.- INDICADOR CRONOLGICO

Por su parte, el indicador cronolgico es la caracterstica que describe la
magnitud temporal utilizada en un proceso, actividad o tarea. La categora temporal
representa una de las debilidades y amenazas de los sistemas de control de gestin en
las organizaciones del sector pblico puesto que, por una parte, en ellas normalmente
no se miden tiempos y, por la otra, el menor tiempo de respuesta o atencin al
usuario, no est bien definida en su Misin y Visin. En el mejor de los casos, esto se
traduce en alcanzar metas (eficacia) sin optimizar el recurso tiempo (sin eficiencia),
situacin muy comn en las entidades pblicas y que representa una de las principales
causas de insatisfaccin de los clientes y usuarios de este importante sector, ya que
adolecen de una cultura gerencial orientada a la administracin eficiente del tiempo y
a la satisfaccin de las necesidades de sus usuarios en tiempo oportuno. Un ejemplo
de indicador cronolgico, de acuerdo con el modelo que se describe puede ser
expresado como sigue:
INDICADOR FSICO
Total de Horas / Horas hombre utilizadas en la revisin de un pago

Es el elemento que da la integridad al sistema de seguimiento, control y

evaluacin. Es de uso muy comn en el rea funcional de produccin y en los
procesos de clculo presupuestario. Para el primer caso, su uso es de tipo correctivo,
es decir, mientras en produccin existe un celo por las unidades producidas, en
finanzas existe por las unidades monetarias de ingreso y gastos; por lo tanto, se debe
concebir un sistema donde las estructuras mentales de los actores contrasten su ptica
desde distintos ngulos.
El indicador fsico esta representado por la descripcin de los elementos
tangibles, susceptibles de ser cuantificados en unidades de acuerdo con su categora.
Este indicador es el complemento de las dos categoras anteriores ya que puede
relacionarse con ambas, tanto con la econmica como con la cronolgica. Este
indicador es el de mayor facilidad de construccin y, normalmente, es utilizado para
cuantificar los productos e insumos del proceso. Cuando se relaciona con la categora
cronolgica puede expresarse de la siguiente manera:

Total de Horas / Horas hombre utilizadas en ...

Cuando se relaciona con la categora econmica, un indicador fsico puede ser

expresado por la siguiente connotacin:

Total de Bolvares/ Horas hombre gastados en ...

Una vez definidas las categoras de medicin de las variables que sern
aplicadas a cada uno de los elementos del modelo (GESTIN: Entradas, Insumos,

Procesos, Productos; y RESULTADOS: Efecto e Impacto), por lo que es oportuno

definir cada uno de estos elementos del sistema:
ENTRADAS:
Representan la fase inicial de cada proceso. Todos los procesos dan inicio por
el requerimiento de un cliente (persona o unidad, interno o externo) que lo acciona.
Normalmente los requerimientos obedecen a la necesidad de dar cumplimiento a las
metas y objetivos previamente establecidos para cada unidad. Los indicadores
diseados para este elemento sirven para medir lo que es requerido y esperado por los
usuarios y consumidores de los productos o subproductos de una unidad. Tambin
sirven para medir la demanda de bienes y servicios a la unidad y, al mismo tiempo,
identificar proporciones sobre quines demandan de nuestros bienes y servicios, con
qu frecuencia, en qu momentos, etc. Normalmente la categora cronolgica no es
utilizada para formular indicadores de entrada, debido a que nunca se demanda o
requiere tiempo. Apenas se requiere la ejecucin de una actividad en un tiempo
determinado, lo cual es diferente.
Para la generacin de indicadores de entrada es recomendable utilizar verbos
solicitar, requerir, consignar, demandar y exigir, conjugados y en el tiempo
correspondiente. Las preguntas que deben ser respondidas son, entre otras Qu
requieren de nuestra unidad?, Quin lo requiere? Y Para cundo lo requiere?. Un
ejemplo de un indicador fsico para este elemento, podra expresarse as:

Total de solicitudes de pagos directos...

INSUMO:
Este elemento est representado por el conjunto de recursos diversos que
dispone la organizacin para el proceso de transformacin fiable, con el objetivo de

satisfacer los requerimientos de los clientes y usuarios, tanto internos como externos.
Para la construccin de indicadores relativos a este elemento del modelo deben
considerarse, para ser medidos, aspectos como condiciones de adquisicin, cantidad,
calidad, oportunidad y costo de los recursos, identificando las mejores condiciones
que pueden obtenerse para cada uno.
Las anteriores variables, no solo deben ser medidas en lo relativo a su
caracterstica cuantitativa, sino que deben ser analizadas sus caractersticas
cualitativas, es decir, deben monitorearse todo tipo de incumplimientos o
disfunciones que reduzcan la posibilidad de aprovechamiento ptimo de los
diferentes insumos. Tambin deben ser objeto de anlisis el cumplimiento de las
especificaciones derivadas de las exigencias de los clientes internos y externos. La
premisa ser obtener y utilizar los insumos que permitan cumplir con las
especificaciones requeridas por los usuarios del producto o servicio, para su entera
satisfaccin, con la necesaria incidencia positiva en la productividad de la unidad bajo
anlisis.
Dado que los insumos estn caracterizados por la susceptibilidad de ser
consumidos, los verbos que se recomiendan utilizar para la formulacin de
indicadores para este elemento, son los que describan utilizacin, uso, agotamiento,
consumo, empleo y gasto de recursos. No puede perderse de perspectiva, la necesaria
relacin de los insumos con la condicin cronolgica, ya que esta relacin es la que
permite identificar los niveles de subutilizacin de recursos en pro de su
optimizacin. Es imperativo que se mida la agilidad administrativa, ya que sta
potencia la agilidad gerencial, es decir, el proceso de toma de decisiones. Algunas de
las preguntas bsicas que deben responderse para disear los indicadores de insumo
son: Qu hacemos con los recursos disponibles?, Qu necesitamos para dar
respuesta a los requerimientos?, Cmo usamos o consumimos los recursos?, Qu
relacin guardan los productos finales con los recursos utilizados?.
Como ejemplo de un indicador de insumo podemos citar los siguientes:

Total de Horas-Hombre utilizadas en ....

PROCESO:
Se refiere a las actividades de transformacin que son ejecutadas sobre los
insumos disponibles, con la intencin de satisfacer las expectativas y requerimientos
de los usuarios. El objetivo fundamental de establecer indicadores para este elemento
es la optimizacin de uso de los recursos.
Se define como el esfuerzo que consiste en convertir insumos diversos en la
expresin deseada de la unidad de anlisis considerada. Se puede describir como una
serie de pasos lgicos, racionales, de bajo costo, eficiente, que asegure la calidad y
cantidad del producto. Concebir el termino CALIDAD para un proceso determinado
est orientado a reducir devoluciones, reprocesos y desechos mediante los mtodos y
tcnicas seleccionadas.
Un proceso puede ser eficiente o ineficiente, en cuyo caso un conjunto de
indicadores deben mostrar su nivel. Para ser productivo es necesario poseer capacidad
gerencial orientada al aprovechamiento de las capacidades de las personas, mquinas,
sistemas y espacios; situacin que deriva en la necesidad de hacer seguimiento,
control y evaluacin de la gestin.
Existen procesos multidireccionales, burocrticos y confusos que describen
flujos incoherentes hasta alcanzar el producto; otros procesos se caracterizan por ser
unidireccionales, simples y efectivos. Para formular indicadores sobre este elemento,
el primer paso es redactar las principales fases del proceso que se quiere evaluar
utilizando, para cada una, el verbo en infinitivo que mejor describa la accin
ejecutada. Es importante identificar con precisin la ltima fase del proceso antes de
la consecucin del producto. Para cada fase importante identificada, debern
formularse los indicadores fsicos, cronolgicos y econmicos correspondientes.

Por ejemplo, para el proceso de emisin de un pago pueden identificarse las

siguientes fases:

Fase I: Recibir la solicitud de emisin del pago. Esta fase representa el

requerimiento, es decir, la entrada de acuerdo al modelo bajo anlisis.

Fase II: Verificar los soportes documentales que justifiquen el pago;

Fase III: Verificar aritmticamente los valores solicitados;

Fase IV: Verificar disponibilidad presupuestaria;

Fase V: Elaborar comprobante de pago;

Fase VI: Someter a la autorizacin y aprobacin correspondiente;

Fase VII: Registrar contablemente y emitir el cheque. Esta fase representa

el producto, por lo que la evaluacin del proceso no incluye la primera
fase que describe el requerimiento de entrada, ni la ltima que caracteriza
el producto.

Si seleccionamos una de las fases, por ejemplo la nmero 2, podramos

generar los siguientes indicadores:

Fsico: Total de solicitudes de pago verificadas

Cronolgico: Total de Horas-Hombre utilizadas en la verificacin de las

solicitudes de pago

Econmico:

Total de Bolvares-Hora-Hombre consumidos en la

verificacin de los soportes de los pagos solicitados

PRODUCTO:
Describe los resultados o fase final de un proceso que se caracteriza por la
conjugacin de insumos y que representa la satisfaccin del requerimiento o demanda
(entrada) que dio inicio al proceso.
Por este trmino se entiende el elemento que se genera como el resultado de
utilizar los insumos mediante un ptimo proceso de trabajo. Puede tratarse de un
producto, ms de un producto o una variedad de ellos.

En este caso los verbos recomendados para formular indicadores de producto

son producidos, prestados, obtenidos, generados, etc. Las preguntas claves son: Qu
producimos?, Qu demandan de nuestra unidad?, Dnde termina el proceso?
EFECTO:
Constituye aquel nivel de repercusin en los usuarios o beneficiarios directos,
en el corto plazo, originado a partir de los productos resultantes. El producto habr
contribuido a la productividad cuando haya generado modificaciones significativas al
requerimiento de la organizacin. Un indicador de efecto debe responder a las
interrogantes siguientes: Qu incidencia tiene el producto en la necesidad directa del
usuario o beneficiario que lo requiere?, Qu incidencia tiene la cantidad del producto
en la necesidad directa del usuario o beneficiario?.
No es muy comn describir comportamientos de gestin con base a efectos,
sin embargo existe una necesidad de hacerlo para observar resultados comparativos
mas all del aspecto interno de la organizacin.
IMPACTO:
Constituye el propsito final de la organizacin ya que caracteriza a la misin
y visin de la entidad o unidad de anlisis. Un indicador de este tipo refleja el grado
de repercusin en el largo plazo del producto o servicio en la poblacin (conjunto de
personas) que se pretende alcanzar.
Para generar indicadores de Efecto e Impacto es necesario identificar cules
son las principales repercusiones que tienen nuestros productos en el entorno
institucional, interno y externo. A partir de las repercusiones identificadas, deben
producirse ideas en frases cortas que ilustren la incidencia del producto.
Posteriormente deben identificarse en una matriz el plazo esperado para cada idea en
corto, mediano y largo plazo y, por ltimo, se formulan indicadores para cada idea.
Los indicadores para las ideas en el corto y mediano plazo sern considerados de
Efecto y, los de largo plazo sern considerados de Impacto.

INDICADORES DE GESTION DE SEGUNDO NIVEL:

Jerarquizacin de Indicadores
Una vez producidos los indicadores de Primer Nivel, debe llevarse a cabo un
procedimiento que permita tomar decisiones referidas al nivel de importancia que se
le debe asignar al conjunto de indicadores por cada elemento del modelo. Ello debe
generar, como beneficio, una administracin del sistema de indicadores de acuerdo
con la preponderancia de las decisiones que toma la alta gerencia de una compaa X
y las respectivas gerencias medias u operativas de la organizacin, as como la tarea
relativa a la formulacin de Indicadores de Segundo Nivel.
Jerarquizar: Es un proceso de asignacin de valores de importancia a cada
denominacin de variable (indicadores de primer nivel ), hasta donde sea posible con
cada elemento del modelo de gestin y resultados.
Por que jerarquizar:
(a) Si no existe orden jerrquico, poda cometerse el error de asignar
importancia a indicadores de poca o nula relevancia , de acuerdo a la
percepcin individual y discrecin de una o ms personas.
(b) Posibilita la eficiente administracin del sistema de indicadores, ya
que sabemos el significado de uno con relacin a otro

u otros

indicadores.
(c) Posibilita la combinacin de indicadores de primer nivel de mayor
vinculacin.
(d) Facilita la jerarquizacin de indicadores de segundo nivel.
(e) Facilita la delimitacin de indicadores segn el tipo de usuarios en la
organizacin.
Alternativas Para el Proceso de Jerarquizacin
En esta fase se intenta producir una tabla de jerarquizacin del total de los
indicadores por cada elemento del modelo de gestin y resultados. El producto de la
misma servir para clasificar el total de indicadores en funcin de la dimensin

estratgica, tctica y operativa de una compaa X , o cuando se trate de programas o

proyectos.
Son diversas las rutas metodolgicas que pueden transitarse, sin embargo
depender de factores tales como: urgencia en la conformacin del sistema; recursos
para el desarrollo del sistema; magnitud y complejidad de la unidad de anlisis; curva
de madurez que se planifique en el esquema de seguimiento, control y evaluacin
que se desee practicar, entre otros.
Brevemente se explican las alternativas que emiten apoyar esta fase :
(a) Se puede jerarquizar indicadores mediante un procedimiento simple de
votacin, a travs de un sistema de asignacin de puntos. Cada
participante asigna un valor de acuerdo a una calificacin (1 a10 por
ejemplo) hasta tener todos los valores de todos los indicadores. Al
final se tiene un promedio que, comparado con los promedios del resto
de los indicadores, resulta una serie de indicadores cuyos lugares en la
tabla dan como resultado su orden de importancia o jerarqua.
(b) Se puede elaborar un instrumento cuyas caractersticas tcnicas
conduzcan a procesar valores, segn escala elaborada para tal fin.
Estos valores son proporcionados por personal experimentado, los
cuales posteriormente, al ser computados, permiten observar el nivel
de

importancia

del

conjunto

de

indicadores

sometidos

jerarquizacin. Esta alternativa presenta el mismo proceso de

proporcionalidad anterior, solo que quienes jerarquizan son parte del
personal de ejecucin de polticas, programas o proyectos.
(c) Esta alternativa puede resultar de una combinacin de las dos
anteriores. El grupo de asesora o consultora jerarquiza va votacin y
promedios de los participantes y luego toma las jerarquizaciones de
los expertos de la organizacin. Se suman valores y se promedian
nuevamente para obtener el valor definitivo por cada indicador. Al

final resultar el orden del conjunto de los indicadores para cada

elemento del modelo.
(d) En esta alternativa se incremente el nivel de complejidad del proceso.
Deben producirse criterios de jerarquizacin para cada elemento del
modelo descrito, posteriormente deben asignarse factores de
ponderacin para cada criterio producido. Para asignar el valor del
factor de ponderacin a cada criterio, habr que

producir un

instrumento que permita al grupo conocer el peso especfico para cada

uno de ellos. No existe regla para determinar el nmero de factores ,
por lo que el grupo de asesora deber producirlos al evaluar las
caractersticas de la naturaleza, magnitud y complejidad de la unidad
de anlisis en estudio.
BASES LEGALES:
Los aspectos legales que ha continuacin se hacen referencia, se encuentran
establecidos en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), en
la Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de
Control Fiscal (2001) y en la Ley Orgnica de la Administracin Financiera del
Sector Pblico (2000).

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. En su artculo 161,

captulo 3 del poder pblico Estadal, el cual indica textualmente que Los
gobernadores y gobernadoras rendirn, anual y pblicamente, cuenta de su
gestin ante el Contralor o Contralora del Estado y presentarn un informe de
la misma ante el Consejo Legislativo y el Consejo de Planificacin y
Coordinacin de Polticas Pblicas

Ley Orgnica de la Administracin Pblica en los artculos:

Principio de Rendicin de Cuentas (Art.11) Las autoridades, funcionarios y
funcionarias de la administracin pblica debern rendir cuentas de los cargos
que desempeen en los trminos y condiciones, que determine la ley

Principio de Eficacia (Art.19) La actividad de los rganos y entes de la

administracin perseguir el cumplimiento eficaz de los objetivos y metas
fijadas en las normas, planes y compromisos de gestin.
Principio de Eficiencia (Art.20) La asignacin de recursos a los rganos y
entes de la administracin pblica se ejecutara estrictamente a los
requerimientos de su funcionamiento para el logro de sus metas y objetivos.

Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema

Nacional de Control Fiscal.
De los rganos sujetos al control, vigilancia y fiscalizacin (Art. 9) numerales

6 al 9 el cual reza: Estn sujetos a las disposiciones de la presente ley y al control,

vigilancia y fiscalizacin de la Contralora General de la Repblica:
o (Art. 9) (Numeral 6) Los Institutos Autnomos nacionales, estadales,
distritales y municipales.
o (Art. 9) (Numeral 7)El Banco Central de Venezuela.
o (Art. 9) (Numeral 8)Las Universidades Pblicas.
o (Art. 9) (Numeral 9)Las dems personas de Derecho Pblico
nacionales, estadales, distritales y municipales.
El Sistema del Control Interno (Art.35)
El control interno es un sistema que comprende el plan de organizacin, las
polticas, normas. As como los mtodos y procedimientos adoptados dentro
de un ente u organismo sujeto a esta ley, para salvaguardar sus recursos.
Verificar la exactitud y veracidad de su informacin financiera y
administrativa, promover la eficiencia. Economa y calidad en sus
operaciones, estimular la observancia de las polticas prescritas y lograr el
cumplimiento de su misin, objetivos y metas.
Elaboracin de instrumentos o mtodos para el funcionamiento del Sistema de
Control Interno. (Art.37)
Cada entidad del sector pblico elaborar, en el marco de las normas bsicas
dictadas por la Contralora General de la Repblica, las normas, manuales de

procedimientos , indicadores de gestin, ndices de rendimiento y dems

instrumentos o mtodos especficos para el funcionamiento del sistema de
control interno.
El Control de Gestin (Art.61 y 62)
Art.61 Lo rganos de control fiscal, dentro del mbito de sus competencias,
podrn realizar auditorias, estudios, anlisis e investigaciones respecto de las
actividades de los entes y organismos sujetos a su control, para evaluar los
planes y programas en cuya ejecucin intervengan dichos entes u organismos.
Igualmente, podrn realizar los estudios e investigaciones que sean necesarios
para evaluar el cumplimiento y los resultados de las polticas y decisiones
gubernamentales.
Art.62 Los rganos de control fiscal podrn, de conformidad con el artculo
anterior, efectuar estudios organizativos, estadsticos, econmicos y
financieros, anlisis e investigaciones de cualquier naturaleza, para determinar
el costo de los servicios pblicos, los resultados de la accin administrativa y
en general la eficacia con que operan las entidades sujetas a su vigilancia,
fiscalizacin y control.
Responsabilidad

administrativa

por

falta

de

planificacin

por

incumplimiento injustificado de las metas establecidas en los respectivos

programas y proyectos (Art.91). Este artculo menciona los 29 actos, hechos u
omisiones que constituyen supuestos generadores de responsabilidad
administrativa.
Responsabilidad administrativa por desacato a las recomendaciones
formuladas (Art.92)
Las mximas autoridades, los niveles directivos y gerenciales de los
organismos sealados en los numerales 1 al 11 del articulo 9 de esta ley,
adems de estar sujetos a las responsabilidades definidas en este captulo
comprometen su responsabilidad administrativa cuando no dicten las normas,
manuales de procedimientos, mtodos y dems instrumentos que constituyan

el sistema de control interno, o no lo implanten, o cuando no acaten las

recomendaciones que contengan los informes de auditoria o de cualquier
actividad de control. Autorizados por los titulares de los rganos de control
fiscal externo, en los trminos previstos en el artculo 48 de esta ley, o cuando
no procedan a revocar la designacin de los titulares de los rganos de control
en los casos previstos en el artculo 32 de esta ley, salvo que demuestren que
las causas del incumplimiento no le son imputables.

Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico

El Sistema de Control Interno (Art.132)
El sistema de control interno de cada organismo ser integral e integrado,
abarcar los aspectos presupuestarios, econmicos, financieros, patrimoniales,
normativos y de gestin, as como la evaluacin de programas y proyectos, y
estar fundado en criterios de economa, eficiencia y eficacia.

DEFINICION DE TERMINOS BASICOS

Consiste en dar el significado preciso y segn el contexto a los conceptos
principales, expresiones o variables involucradas en el problema formulado.

EFECTIVIDAD: Es el grado hasta el cual se alcanzan los objetivos de la

organizacin. Mide el impacto final de la actuacin sobre el total de la
poblacin afectada.

OBJETIVOS: Descripcin de fines o propsitos generales establecidos por la

organizacin.

EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO: Es un sistema que comprende el

plan de organizacin, las polticas, normas, as como los mtodos y
procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo sujeto a esta ley.

METAS: Expresin de fines o propsitos especficos a alcanzar, susceptibles

de medicin, para facilitar la cuantificacin de los resultados esperados en un
lapso determinado.

ECONOMA: Determina que en igualdad de condiciones de calidad, los

bienes y servicios se obtengan al menor costo.

EFICACIA: Determina que los resultados se logren de manera oportuna y

guarden relacin con los objetivos y metas.

EFICIENCIA: Es aquella que con unos recursos determinados se puede

obtener el mximo resultado posible, o la que con mnimos recursos se puede
mantener la calidad y cantidad adecuada de un determinado servicio.

CAPITULO III.
MARCO METODOLOGICO
En toda investigacin cientfica, se hace necesario que los hechos estudiados,
as como las relaciones que se establecen entre estos, los resultados obtenidos y las
evidencias transcendentes encontradas en relacin al problema investigado, adems
de los nuevos conocimientos a obtener, renan las condiciones de fiabilidad,
objetividad y validez interna, para lo cual se requiere delimitar los procedimientos de
orden metodolgico, a travs de los cuales se da respuestas a las interrogantes objeto
de investigacin.
En consecuencia y en virtud de los objetivos planteados y en funcin de las
caractersticas del estudio a realizar, en el marco metodolgico de la presente
investigacin donde se propone un Sistema de Control de Gestin para el Puerto de
Maracaibo (SAPMEZ). Donde se seleccion la Gerencia de Servicios Generales
como punto de referencia para desarrollar el estudio, por cuanto en esta gerencia se
establecen procesos operativos importantes dentro de la organizacin. Se expone el
tipo de estudio, el diseo del estudio, la poblacin y muestra y las tcnicas de
procesamiento y anlisis de la informacin.
TIPO DE ESTUDIO
El tipo de estudio tiene el propsito de sealar el tipo de informacin que se
necesita as como el nivel de anlisis que se deber realizar.
La investigacin se realiz mediante la recopilacin de informacin
pertinente a los resultados, ya que se realiz el proceso de bsqueda y tratamiento de
informacin generada a partir de los estudios hechos sobre un particular, por lo que la
misma es de carcter Descriptivo, segn Hernndez y otros (1998), Los estudios
descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis. Miden o evalan

diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a investigar. Desde el

punto de vista cientfico, describir es medir
El estudio se considera, segn su propsito descriptivo, por cuanto requiere
evaluar las polticas creadas y los procedimientos aplicados por el SAPMEZ para
medir la gestin administrativa dentro de la Gerencia de Servicios Generales del
Puerto de Maracaibo, crear una base de informacin adecuada para la generacin de
indicadores, as como disear los perfiles de indicadores para evaluar la eficiencia,
eficacia y economa de las polticas y procedimientos aplicados en el proceso de
gestin administrativa de esta gerencia.
DISEO DEL ESTUDIO
El diseo de investigacin es la estrategia que adopta el investigador para
responder al problema planteado. Dadas las caractersticas del tipo de estudio, el
diseo de la investigacin se enmarca dentro del tipo bibliogrfico, porque est
basado en revisin, anlisis e interpretacin de informacin escrita. Por lo que se
emple la tcnica de anlisis de documentos o datos primarios y secundarios en los
aspectos tratados en la investigacin, por consiguiente se estructuraron las siguientes
pautas dadas por (Finol 1998) la bsqueda, la lectura, recoleccin de informacin,
seleccin y registro de datos entre otros.
POBLACION Y MUESTRA
Segn lo expresado por Tamayo y Tamayo (1999, p114) en relacin con la
poblacin, la considera como La totalidad del fenmeno a estudiar en donde las
unidades de poblacin poseen una caracterstica comn, la cual estudia y da origen a
los datos de la investigacin.La poblacin objeto de estudio es la Gerencia de
Servicios Generales del Puerto de Maracaibo del Estado Zulia, como este universo es
muy reducido y al mismo tiempo homogneo, accesible y finito la muestra de esta
poblacin fue considerada como la misma poblacin. Esta decisin es avalada por los
planteamientos de Bussot (1991:231) cuando la poblacin es relativamente pequea,

el investigador puede tomarla como muestra, para generalizar con mayor precisin
los resultados.
TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE INFORMACION
Se conocen como las distintas formas o maneras de obtener la informacin.
Para efecto de este estudio las tcnicas aplicadas para la recoleccin de informacin
fueron:
La Observacin Directa: Se aplic la observacin directa con el fin de constatar
cuales son los procesos operativos llevados a cabo dentro del (SAPMEZ) y
especficamente en el rea de la Gerencia de Servicios Generales, as como el tiempo
y los turnos necesarios que permiten cubrir dichas actividades involucradas en los
procesos ya que estas se realizan las 24 horas del da durante todo el ao. Al respecto
Hernndez, Fernndez y Baptista (1998:16) sealan que la observacin consiste en el
proceso de registro sistemtico, valido y confiable de comportamiento o contenidos
de la realidad. Para ello se consideran las documentaciones siguientes referidas: los
Planes Operativos, Informes de Gestin, Manual de Normas y Procedimiento e
igualmente las revistas especializadas emanadas anualmente de la Gerencia de
Relaciones Institucionales del organismo. Especficamente la observacin directa
aplicada a la investigacin fue :
(a) Segn la participacin del observador : no participante, ya que de acuerdo a
Mndez (2001:p154)cuando el observador no pertenece al grupo y solo se
hace presente con el propsito de obtener la informacin, la observacin es no
participante o simple.
(b) Segn el numero de observadores : Individual
(c) Segn el lugar donde se realiza: Trabajo de campo, puesto que , segn
Bavaresco (1994) esto ocurre cuando la observacin es efectuada en la vida
real, lo cual sucede en este caso.
La Entrevista: La entrevista se realiz con la finalidad de obtener, directamente del
personal la informacin relacionada con la variable de estudio. Se efectu una

entrevista al Coordinador Administrativo de Obras y Servicios de la Gerencia de

Servicios Generales, con el fin de evidenciar la veracidad y confiabilidad de la
informacin obtenida del personal y obtener una visin sobre las polticas creadas y
aplicadas por la Gerencia de Servicios Generales, adicional a esto la observacin
directa de la dinmica de trabajo. El tipo de entrevista que se aplic fue Semiestructurada, la cual segn Blanco (2000,p29) consiste en un formato que combina
preguntas abiertas y cerradas, el entrevistador va guiando la conversacin en funcin
de tpicos previamente definidos de acuerdo a los indicadores de la variable que se
est midiendo.
El Cuestionario: Se aplicaron los cuestionarios como instrumento de recoleccin de
datos, donde los entrevistados respondieron las preguntas directamente, sin
intermediarios y en anonimato, los cuales suman en total 39 tems, con alternativas
de respuestas Si, No y algunas en caso de ser negativa Indique ; permitiendo de esta
manera evidenciar la necesidad y factibilidad de la propuesta.
Cabe destacar que tanto la observacin directa como la entrevista y los cuestionarios
constituyen las tcnicas primarias de informacin para esta investigacin, ya que de
acuerdo a Mndez (2001) las fuentes primarias estn compuestas por informacin
oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a travs de relatos o
escritos transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento.
TECNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACION
En este punto se describen las distintas operaciones a las que sern sometidos
los datos que se obtengan : clasificacin, registro, tabulacin y codificacin si fuere el
caso. En lo referente al anlisis, se definen las tcnicas lgicas (induccin, deduccin,
anlisis, sntesis), o estadsticas (descriptivas o inferenciales), que son empleadas para
descifrar lo que revelan los datos que sean recogidos.
Para cumplir con los objetivos de este trabajo de investigacin el primer paso
fue listar los procesos que se llevan a cabo en las reas que conforman la Gerencia de
Servicios Generales en el Puerto de Maracaibo, los cuales son la base de este estudio.

Esto conllev a analizar cada uno de estos procesos operativos, utilizndose para su
descripcin diagramas de flujo de procesos y la narracin. Esto sirvi de base para
establecer cuales eran las actividades ejecutadas dentro de cada uno de los procesos
operativos que se llevan a efecto en las diferentes reas que conforman la Gerencia.
Posterior a las respuestas aportadas por los entrevistados y a los resultados de
la informacin suministrada de los cuestionarios, los mismos se tabulan y analizan
segn los criterios de la estadstica descriptiva.
Sistema de Variables. Definicin Operacional
Segn Blanco (2000) operacionalizacin de la variable es un proceso que
consiste en la descomposicin de la misma, pasando del concepto abstracto a las
dimensiones y de las dimensiones a los indicadores o indicios del comportamiento de
la variable en la realidad estudiada. (Ver cuadro No 1)

Cuadro N 1
Operacionalizacin de las Variables
Variable

Dimensiones

Indicadores

Existencia de la
Misin, Visin,
Objetivos,
Polticas y Metas
Nivel
de
planificacin e
Identificacin
con
los
Objetivos,
Evaluar
la
Polticas y Metas
poltica
Cuantificacin
gerencial
de las Metas
formulada en
Seguimiento,
el SAPMEZ
Control
y
Eficiencia,
Evaluacin
de
Eficacia y
los Objetivos y
Economa
Metas.
en el
manejo de
Existencia
de
los
Manual
de
recursos
Normas
y
de la
Procedimientos.
Gerencia
Identificar las
de
Nivel
de
Servicios actividades
identificacin
de
claves
que
se
Generales
realizan en lo las actividades
procesos
generados en
Nivel
de
la Gerencia de
correspondencia
Servicios
con
la
Generales del
planificacin.
SAPMEZ
Determinar los
Entrada,
procesos que
Insumos,
se generan en
Proceso,
la Gerencia de
Producto. Nivel
Servicios
de seguimiento
Generales del
de los procesos
SAPMEZ

Instrumentos

tems

Fuentes

1, 2, 3,
4, 5, 6,
7, 8, 9

10, 11

12, 13

14, 15,
16, 22

Cuestionario

37, 38,
39

17, 18,
19, 20,
21

10, 11

23
hasta la
36

Coordinador
de la
Gerencia de
Servicios
Generales del
SAPMEZ y
personal
adscrito a la
misma.

CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

Antes de entrar en el anlisis e interpretacin de los resultados

obtenidos, es necesario dar a conocer algunos aspectos resaltantes d e la
organizacin a la que hace referencia el tema de investigacin, en tal
sentido se presenta una sntesis del organismo en cuestin.
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
El S. A. P. M. E. Z. adscrito al Gobierno Regional. Se encarga de la administracin y el
mantenimiento del Puerto de Maracaibo, a travs de los servicios de atencin a buques y naves,
carga, descarga, transferencia de mercancas, personal para operaciones portuarias, recursos materiales,
equipos mviles, limpiezas de buques, amarre y desamarre de buques, suministro de agua, vveres y
vituallas para la nave, abastecimiento de combustible, grasas y lubricantes, pesaje, seguridad industrial,
vigilancia, transporte de mercanca, rescate de reas.

El desarrollo de las actividades productivas, dentro del Puerto de

Maracaibo en el mbito productivo es aproximadamente 140 personas de
manera directa, incluyendo empleados, personal tcnico y gerencial,
aunque debido a la constante movilizacin de concesionarios,
transportistas, proveedores y visitantes, el nmero aproximado de
personas e identidades relacionadas con esta, se aproxima a una cifra
cercana a las 1500 a 2000 personas diarias.

EXISTENCIA DE LA MISIN, VISIN, OBJETIVOS, POLTICAS Y METAS.

Las respuestas dadas por los entrevistados demuestra que el 100% de ellos
conoce la existencia de la misin, visin, objetivos, polticas y metas del organismo,
pero desconocen cual es cada una de ellas, lo que refleja un bajo grado de
identificacin con el organismo, lo que incide sobre la identificacin con la
planificacin de los objetivos, polticas y metas. Lo cual produce un ineficiente
manejo de los recursos, afectndose la eficacia por el grado de incumplimiento de los
objetivos y metas fijados en el plan operativo. La eficiencia por el costo y la calidad
de los recursos empleados para alcanzar los objetivos y la economa por el costo de
los recursos utilizados en el proceso productivo.

18

16

14

12

10

Si
100 %

Si
100 %

Si
100 %

Si
100 %

Si
100 %

NIVEL DE PLANIFICACIN E IDENTIFICACIN CON LOS OBJETIVOS, POLTICAS Y

0
METAS.

Existencia de la Misin, Visin, Objetivos, Politicas y Metas

En cuanto al

conocimiento sobre la identificacin pese a que el 100%

Pos ee Mis in el SAPMEZ

Pos ee Vis in el SAPMEZ

Pos ee Objetivos el SAPMEZ

ee Politicas el SAPMEZ
Pos ee Metas el SAPMEZ
respondi que si Pos
existe
una plena identificacin
de sta con las polticas, objetivos y

metas, solo un 47.1% estaba en conocimiento del grado de identificacin existente y

un 52.9% estaba en desconocimiento del tema. Lo que significa que el nivel de

eficiencia , eficacia y economa puede afectarse por el grado dein cumplimiento de
sus objetivos y metas establecidos en su plan operativo, al compararse los resultados
realmente obtenidos, con los previstos.

18

16

14

12

10

Si
100
%

Medianame
nte
47,1 %

NS / NR
52,9 %

Nivel de Planificacin e Identificacin con los Objetivos, Politicas y Metas

Esta su Planificacin Identificada con los Objetivos, Metas y Polticas del SAPMEZ
Grado de Identificacion
Grado de Identificacion

CUANTIFICACIN DE LAS METAS.

En lo referente a este punto, las mismas son cuantificadas y la forma en que la
miden es relacionando lo logrado con lo planificado. Esto es conocido por un 64.7%
de los entrevistados y evidencia que puede medirse el grado de cumplimiento de las
metas establecidas y el nivel de eficiencia, eficacia y economa alcanzados.

70

60

50

40

30

Si
64,7 %

Si
64,7 %

No
35,3 %

No
35,3 %

20

10

Cuantificacin de Metas

Posee Algn Medio Para Medir el Logro de Metas

Posee Algn Medio Para Medir el Logro de Metas
Como Funciona el Mecanismo de Medicin
Como Funciona el Mecanismo de Medicin

SEGUIMIENTO, CONTROL Y EVALUACIN DE LOS OBJETIVOS

Y METAS.
No poseen un sistema de control y evaluacin por lo que se estima que no
manejan los logros alcanzados y se desconoce si los objetivos y metas establecidos se
han cumplido, aun cuando las metas estn cuantificadas. Esto demuestra que no han
sido eficientes ni eficaces en el establecimiento de controles.

100
90
80
70

No Se
Realiza

No Se
Realiza

Ns/Nr

No Se
Realiza

100 %

100 %

100 %

100 %

60
50
40
30
20
10
0

Seguimiento, Control y Evaluacin de Objetivos y Metas

Hacen Seguimiento del Cumplimiento de Objetivos y Metas

Evalan el Cumplimiento de sus Objetivos y Metas
En Que Consiste la Evaluacin
Frecuencia de Control, Seguimiento y Evaluacin de Metas

EXISTENCIA DE MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS.

El 100% de los entrevistados respondieron que si existe un Manual de Normas
y Procedimientos y el mismo est siendo evaluado y sujeto a modificaciones. Lo que
evidencia que la organizacin se adapta a los cambios actuales en materia
administrativa y de procesos.

100
90
80
70
60

Si
100,0 %

Si
100,0 %

Si
100,0 %

50
40
30
20
10
0

Existencia de Manual de Normas y Procedimientos

Existe un Manual de Normas y Procedimientos
Se Evala el Manual de Normas y Procedimientos
Se ha Modificado el Manual de Normas y Procedimientos

NIVEL DE IDENTIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES.

Las actividades a desarrollar en la Gerencia estn plenamente identificadas ya
que el 82.4% de su personal conoce cada una de las actividades que se realizan dentro
de cada proceso. Esto conlleva a establecer niveles satisfactorios de eficiencia,
eficacia y economa en los procesos que se generan en la misma.

100

90

80

N
o
s
e

se
Si

50

R
e
a
l
i
z
a

40

100%

70

60

No

Ns
/
Nr

se
I
d
e
n
t
i
f
i
c
a

100%

30

I
d
e
n
t
i
f
i
c
a

P
r
o
y
e
c
t
o
s

Si
son
d
e

S
u
s
c
e
p
t
i
b
l
e
s

A
r
e
y a
s
M
a
n
t
.

100%
17,6%

82,4%
20
100%
10

Nivel de Identificacin de las Actividades

Realiza Algn Tipo de Evaluacin de las Actividades

Como es la Evaluacin
Estan Plenamente Identificadas las Actividades
Estan Plenamente Identificadas las Actividades
Indique las Actividades
Son Susceptibles de Modificacin estas Actividades

NIVEL DE CORRESPONDENCIA CON LA PLANIFICACIN.

El 100% de los entrevistados respondieron que si existe

un nivel de

correspondencia de las actividades con la planificacin, lo cual incide en forma

positiva sobre los niveles de eficiencia, eficacia y economa.

18

16

14

12

10

Si
100
%

Medianame
nte
47,1 %

NS / NR
52,9 %

Nivel de Correspondencia con la Planificacin

Esta su Planificacin Identificada con los Objetivos, Metas y Polticas del SAPMEZ
Grado de Identificacion
Grado de Identificacion

ENTRADA, INSUMO, PROCESO, PRODUCTO.

El 82.4% de los entrevistados respondieron que se hace un seguimiento y
evaluacin a los procesos

llevados a cabo en la Gerencia . La seleccin de las

100

90

10

Nivel de Seguimiento de los Procesos

Se Hace Control, Seguimiento y Evaluacin a los Procesos
Se Hace Control, Seguimiento y Evaluacin a los Procesos
Quien Solicita la Contratacin y Ejecucin de Obras
Como se Escojen Las Empresas Ejecutoras de Obras
Como se Escojen Las Empresas Ejecutoras de Obras
Quien Requiere los Proyectos de Ejecucin de Obras
Quien Requiere los Proyectos de Ejecucin de Obras
Quien Requiere los Proyectos de Ejecucin de Obras
Quien Requiere los Proyectos de Ejecucin de Obras
Quien Requiere los Proyectos de Ejecucin de Obras
Proceso de Elaboracin y Ejecucin de Proyectos de Obras
Proceso de Elaboracin y Ejecucin de Proyectos de Obras
Necesidades Cubiertas por los Proyectos
Se ha Mejorado el Ambiente de Trabajo

Si 100,0%

Mejoramiento de Areas Portuaria 100,0%

Necesidades del Ususario

Ns/Nr 35,3%

Empresas Portuarias 17,6%

Los Usuarios 29,4%

La Gerencia 17,6%

La Gobernacin 17,6%

20

Adjudicacin Directa 52,9%

30

Licitacin Selectiva 47,1%

40

No Se Hace 82,4%

50

Si Se Hace 17,6%

60

La Gerencia 100,0%

70

La Autoridad Portuaria 17,6%

80

empresas ejecutoras de las obras y servicios se efecta segn un 47.1%

mediante licitacin selectiva y segn el 52.9% mediante adjudicacin directa.
La elaboracin y seleccin de los proyectos de obras y servicios se realizan
segn la necesidad del usuario con un porcentaje del 64.7% y todos estn de acuerdo
con el 100% que se dirigen al mejoramiento de las reas portuarias y su seguridad. El
conocimiento de las actividades necesarias para desarrollar los procesos genera un
nivel de efectivo de eficiencia, eficacia y economa al momento de ejecutarlos.

CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
De los resultados obtenidos del proceso de investigacin y evaluacin de los datos
recogidos por el cuestionario aplicado en la Gerencia de Servicios Generales se
realizaron las siguientes observaciones.
(a) Desconocimiento por parte del personal de la Gerencia de la Misin y
Visin del organismo.
(b) Carencia de instrumentos de control y evaluacin de los objetivos y metas
que puedan medir los resultados obtenidos.
(c) Inexistencia de polticas establecidas y documentadas dentro de la
Gerencia.
(d) Retraso en la implantacin del Manual de Normas y Procedimientos.
(e) Se observ que el personal del organismo posee un bajo grado de
identificacin con el mismo, lo que incide en el desempeo eficiente y
eficaz de sus actividades, afectando el logro de sus objetivos y metas y
generando un manejo poco efectivo y econmico de los recursos.
(f) Poco conocimiento por parte del personal de los trminos referentes a
Control de Gestin.

RECOMENDACIONES
(a) Implementar mecanismos de incentivos al personal para que este se
involucre en lo que es la organizacin y se sienta identificado con ella y
su razn de ser.
(b) Establecer polticas formales y documentadas de sus procesos, que ayuden
a la ejecucin de las actividades de esta gerencia, lo cual permita una
adecuada evaluacin de la gestin y correccin de los cursos de accin que
optimicen los criterios de eficiencia, eficacia y economa y donde se
establezcan sistemas de medicin del rendimiento de las actividades y
procesos ejecutados.
(c) Implantar el Manual de Normas y Procedimientos administrativo de la
Gerencia de Servicios Generales para que proporcione orientacin y
consulta

al momento de realizar cualquier actividad asociada en la

ejecucin de proyectos y mantenimientos relacionados con la Gerencia. Al

mismo tiempo el personal tendr conocimiento de sus funciones en forma
documentada, ya que especifica el responsable

de ejecutar una

determinada tarea y su propsito, con que secuencia de pasos se ejecuta y

en los casos que se genere un resultado o registro, como puede verificarse
que la actividad requerida se contempl.
(d) Promover talleres informativos sobre todo lo concerniente a Control de
Gestin, ya que el personal debe de estar en conocimiento de todo lo
relacionado con gestin y el porque de su importancia y lo que un efectivo

control sobre todos los procesos efectuados incide en la prestacin de un

servicio de calidad y unos clientes satisfechos.
(e) Se deben implementar indicadores de Gestin, ya que tienen gran utilidad
para la Gerencia, porque le presta auxilio para evaluar el cumplimiento de
los objetivos y metas propuestos en relacin con la Misin y Visin de la
misma. Adems ayuda a la toma de decisiones ms adecuadas y oportunas,
permitiendo identificar y controlar las desviaciones y de esta manera poder
alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de la organizacin (Ver
Captulo VI).

CAPITULO VI
PROPUESTA DE INDICADORES DE GESTION
En toda organizacin se hace necesaria la existencia de un Sistema de
Indicadores de Gestin, que permita visualizar con claridad y precisin las variables
que distorsionan el resultado esperado y permita implementar la toma de decisiones
operativas y estratgicas por parte de la gerencia con respecto a los cambios en los
procesos para inducir los resultados a valores deseados.
En el diseo de Indicadores de Gestin presentado al SAPMEZ, para ser
aplicado en la Gerencia de Servicios Generales, se hace referencia a la importancia de
la misma dentro de la organizacin, se describe la Visin, la Misin, su Objetivo
General, sus Metas planteadas dentro del Plan Operativo, se exponen los Clientes
Internos y Externos que se relacionan con la Gerencia y se incluyen los productos
internos que se generan al igual que los productos externos. Todos estos elementos
deben de ser conocidos para dar inicio a un adecuado Diseo de Indicadores de
Gestin.
DISEO DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIN PARA LA
GERENCIA DE SERVICIOS GENERALES DEL SERVICIO AUTNOMO
PUERTO DE MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA.
Gerencia de Servicios Generales:
Es una de gerencias encargadas de mantener los niveles de confiabilidad y
seguridad y de mantener en condiciones ptimas al Puerto de Maracaibo, a los fines
de la realizacin de sus actividades portuarias, controlando e inspeccionando las
obras que se desarrollen tanto en el rea operacional (muelles, patios, almacenes,
galpones, etc.) como en el edificio administrativo, para as prestar un servicio
eficiente.

Misin de la Gerencia:
Planificar, dirigir y ejecutar las polticas de ampliacin, mantenimiento,
conservacin, rehabilitacin y ejecucin de obras, con la finalidad de disponer de una
infraestructura portuaria bajo un esquema de calidad y eficiencia, acorde

a las

necesidades de sus clientes.

Visin de la Gerencia:
Lograr la excelencia en el mantenimiento de la infraestructura

portuaria

acorde con las necesidades de sus clientes y bajo un esquema de calidad y eficiencia.
Objetivo General:
Mantener, mejorar y ampliar la infraestructura portuaria
Metas:
(a) Reconstruccin de 1200 M2 de losas de muelles y patio en el ao 2003
(b) Asfaltado de 50.000 M2 de vialidad en el ao 2003
(c) Construccin de 240 M2 de galpn de mantenimiento en el ao 2003
(d) Construccin de 150 M2 de cerca limtrofe en el muelle 5 en el ao 2003
(e) Aumento en el suministro primario de electricidad a 24.000 v. en el ao2003
Clientes Internos:

Presidencia

Gerencias

Clientes Externos:

Agentes Aduanales

Gobernacin del Estado Zulia

Contralora General del Estado Zulia

Contralora General de la Repblica

Otras Instituciones Pblicas y Privadas

Productos Internos:

Informes Tcnicos

Elaboracin de Proyectos

Inspeccin de Obras

Valuaciones

Productos Externos:

Informes de Gestin

DESCRIPCIN DE TERMINOS UTILIZADOS EN LOS PERFILES DE

INDICADORES
El perfil de un indicador es el conjunto de elementos caractersticos que
facilitan la descripcin y clasificacin de un indicador, como apoyo a la tarea de
seguimiento, control y evaluacin de una gestin.
La definicin del perfil de cada uno de los indicadores que integran el sistema
de seguimiento, control y evaluacin de una gestin, tiene importancia en tanto que
permite conocer la dimensin exacta de los indicadores, su mbito y oportunidad de
aplicacin, las fuentes de localizacin de la informacin para la operatividad del
sistema, entre otros datos de importancia. En sntesis mediante la definicin del perfil
de los indicadores se logra una mejor administracin del sistema.
La elaboracin de los perfiles de indicadores comprende la definicin de los
aspectos siguientes:
(a) Nmero correlativo del indicador
(b) Ttulo del indicador
(c) Frmula del indicador
(d) Jerarqua de las variables del indicador
(e) Categora de las variables del indicador
(f) Objetivo del indicador

(g) Tipo de indicador segn el modelo de Caja Negra

(h) Consideraciones generales respecto a la pertinencia del indicador
(i) Concepcin y diseo de los rangos de desempeo que permiten conocer
situaciones criticas o no a travs del indicador
(j) Causas que pueden incidir en el comportamiento del indicador
(k) Tendencia del indicador segn Debe Ser
(l) Posibles estrategias (soluciones) para reorientar el desempeo positivo del
indicador o reforzar su comportamiento
(m) Nivel de desagregacin del indicador
(n) Repercusiones del indicador respecto a otros
(o) Comparacin con otros indicadores
(p) Unidad administrativa donde se localizan los datos
(q) Fuente de informacin de los datos
(r) Periodicidad de la toma de datos
(s) Periodicidad de uso del indicador
(t) Usuarios potenciales del indicador.

A continuacin se describen cada uno de estos aspectos, orientados a la clara

definicin de los indicadores del sistema de seguimiento, control y evaluacin de
gestin.

(a) Nmero Correlativo y Cdigo del Indicador. Representa la identificacin

del indicador segn la posicin que le hemos asignado dentro del sistema.
Para ello es necesario definir criterios de numeracin y codificacin, tales
como la jerarqua concedida al indicador, etc.
(b) Ttulo del Indicador. Representa la identificacin del indicador segn el
nombre que le asignamos cuando procedimos a su formulacin.

(c) Frmula del Indicador. Es la expresin para el clculo del indicador

obtenida al momento de su elaboracin.
(d) Categora de las Variables del Indicador. Consiste en especificar la
naturaleza de las variables que componen el indicador, es decir, si son de tipo
cronolgica, fsica o econmica.
(e) Objetivo del Indicador. Consiste en la descripcin de la relacin numerador /
denominador en atencin a las metas, planes o programas de la unidad de
anlisis involucrada, en el aspecto especifico que se intenta medir.
(f) Rangos de Desempeo. Una de las ventajas del sistema de indicadores, es
que permite disear alarmas o alertas, a partir de las cuales tomar las
decisiones que correspondan. Para ello, es necesario establecer los rangos de
desempeode la Unidad de Anlisis, es decir la calificacin de las diversas
situaciones que puedan presentarse en el curso de la gestin. Por ejemplo
definir niveles de aceptabilidad tales como: bueno, regular y deficiente, a
partir de rangos tales como superior al 75%, entre 75 y 50% e inferior al 50%
respectivamente.
(g) Tendencia del indicador segn deber ser. De acuerdo al estndar o al
rango de desempeo que corresponda al indicador, ste debe reflejar una
tendencia positiva (deber ser) representada en un valor ideal (por ejemplo:
debe tender a cero).
(h) Causas de Variacin. La tendencia positiva o negativa de un indicador,
estar motivada por causas que es conveniente precisar al momento del diseo
del sistema de seguimiento, control y evaluacin de gestin. Para ello existen
diversas metodologas de ubicacin de causas probables.

(i) Correctivos. Es importante anticipar posibles acciones que permitan encausar

el desempeo hacia el deber ser, reflejado mediante la tendencia negativa
del indicador.
(j) Nivel de desagregacin del indicador. Se refiere al alcance en la aplicacin
del indicador, respecto a la muestra objeto de evaluacin, incluyendo las
especificaciones que definan esa muestra.
(k) Comparacin con otros indicadores. Al comparar indicadores cercanos unos
a otros bien por su jerarqua, por su categora (eficacia, eficiencia, economa),
o por su tipo ampliamos la informacin que aportan mediante el
reconocimiento de este tipo de relaciones cualitativas, de modo que la
informacin arrojada por cada conjunto de indicadores relacionados de esta
manera, aportar una mejor visin del elemento que queremos medir que la
que cada indicador aislado podra reflejar.
(l) Ubicacin fsica de los datos. Es importante precisar la(s) dependencia(s)
donde deben ubicarse los datos requeridos por el sistema de indicadores,
sealando con precisin los puntos de su localizacin.
(m)Fuente de informacin de los datos. Una vez conocida la ubicacin de la
informacin, es tambin importante sealar las fuentes donde se registra esa
informacin (reportes, boletines, expedientes, otros).
(n) Periodicidad de la toma de datos. Al disear el sistema de indicadores se
debe precisar las oportunidades en las cuales habr de tomarse los datos para
su procesamiento (por ejemplo cada quince das, cada mes,..)
(o) Periodicidad del uso. Debe programarse la oportunidad de lectura de cada
indicador, considerando para ello tanto la pertinencia propia del indicador, as
como su sistema de relaciones con otros indicadores.

(p) Usuarios potenciales del indicador. Se debe sealar los responsables de cada
actividad relativa al funcionamiento del sistema, as como los autorizados para
su lectura e interpretacin. Es importante que la informacin que arroje el
sistema, llegue de manera oportuna y completa a quienes deban tomar las
decisiones correspondientes, por lo que deben aparecer identificados en su rol
de usuarios principales del sistema.

DESCRIPCIN DE TERMINOS UTILIZADOS EN LOS PERFILES DE

INDICADORES
El perfil de un indicador es el conjunto de elementos caractersticos que
facilitan la descripcin y clasificacin de un indicador, como apoyo a la tarea de
seguimiento, control y evaluacin de una gestin.
La definicin del perfil de cada uno de los indicadores que integran el sistema
de seguimiento, control y evaluacin de una gestin, tiene importancia en tanto que
permite conocer la dimensin exacta de los indicadores, su mbito y oportunidad de
aplicacin, las fuentes de localizacin de la informacin para la operatividad del
sistema, entre otros datos de importancia. En sntesis mediante la definicin del perfil
de los indicadores se logra una mejor administracin del sistema.
La elaboracin de los perfiles de indicadores comprende la definicin de los
aspectos siguientes:
Nmero correlativo del indicador
Ttulo del indicador
Frmula del indicador
Jerarqua de las variables del indicador
Categora de las variables del indicador
Objetivo del indicador
Tipo de indicador segn el modelo de Caja Negra
Consideraciones generales respecto a la pertinencia del indicador
Concepcin y diseo de los rangos de desempeo que permiten
conocer situaciones criticas o no a travs del indicador
Causas que pueden incidir en el comportamiento del indicador
Tendencia del indicador segn Debe Ser
Posibles estrategias (soluciones) para reorientar el desempeo positivo
del indicador o reforzar su comportamiento
Nivel de desagregacin del indicador
Repercusiones del indicador respecto a otros

Comparacin con otros indicadores

Unidad administrativa donde se localizan los datos
Fuente de informacin de los datos
Periodicidad de la toma de datos
Periodicidad de uso del indicador
Usuarios potenciales del indicador.

A continuacin se describen cada uno de estos aspectos, orientados a la clara

definicin de los indicadores del sistema de seguimiento, control y evaluacin de
gestin.
Nmero

Correlativo

Cdigo

del

Indicador.

Representa

la

identificacin del indicador segn la posicin que le hemos asignado

dentro del sistema. Para ello es necesario definir criterios de numeracin y
codificacin, tales como la jerarqua concedida al indicador, etc.
Ttulo del Indicador. Representa la identificacin del indicador segn el
nombre que le asignamos cuando procedimos a su formulacin.
Frmula del Indicador. Es la expresin para el clculo del indicador
obtenida al momento de su elaboracin.
Categora de las Variables del Indicador. Consiste en especificar la
naturaleza de las variables que componen el indicador, es decir, si son de
tipo cronolgica, fsica o econmica.
Objetivo del Indicador. Consiste en la descripcin de la relacin
numerador / denominador en atencin a las metas, planes o programas de
la unidad de anlisis involucrada, en el aspecto especifico que se intenta
medir.

 Rangos de Desempeo. Una de las ventajas del sistema de indicadores,

es que permite disear alarmas o alertas, a partir de las cuales tomar las
decisiones que correspondan. Para ello, es necesario establecer los rangos
de desempeode la Unidad de Anlisis, es decir la calificacin de las
diversas situaciones que puedan presentarse en el curso de la gestin. Por
ejemplo definir niveles de aceptabilidad tales como: bueno, regular y
deficiente, a partir de rangos tales como superior al 75%, entre 75 y 50%
e inferior al 50% respectivamente.
Tendencia del indicador segn deber ser. De acuerdo al estndar o al
rango de desempeo que corresponda al indicador, ste debe reflejar una
tendencia positiva (deber ser) representada en un valor ideal (por ejemplo:
debe tender a cero).
Causas de Variacin. La tendencia positiva o negativa de un indicador,
estar motivada por causas que es conveniente precisar al momento del
diseo del sistema de seguimiento, control y evaluacin de gestin. Para
ello existen diversas metodologas de ubicacin de causas probables.
Correctivos. Es importante anticipar posibles acciones que permitan
encausar el desempeo hacia

el deber ser, reflejado mediante la

tendencia negativa del indicador.

Nivel de desagregacin del indicador. Se refiere al alcance en la
aplicacin del indicador, respecto a la muestra objeto de evaluacin,
incluyendo las especificaciones que definan esa muestra.
Comparacin con otros indicadores. Al comparar indicadores cercanos
unos a otros bien por su jerarqua, por su categora (eficacia, eficiencia,
economa), o por su tipo ampliamos la informacin que aportan mediante
el reconocimiento de este tipo de relaciones cualitativas, de modo que la

informacin arrojada por cada conjunto de indicadores relacionados de

esta manera, aportar una mejor visin del elemento que queremos medir
que la que cada indicador aislado podra reflejar.
Ubicacin fsica de los datos. Es importante precisar la(s) dependencia(s)
donde deben ubicarse los datos requeridos por el sistema de indicadores,
sealando con precisin los puntos de su localizacin.
Fuente de informacin de los datos. Una vez conocida la ubicacin de la
informacin, es tambin importante sealar las fuentes donde se registra
esa informacin (reportes, boletines, expedientes, otros).
Periodicidad de la toma de datos. Al disear el sistema de indicadores se
debe precisar las oportunidades en las cuales habr de tomarse los datos
para su procesamiento (por ejemplo cada quince das, cada mes,..)
Periodicidad del uso. Debe programarse la oportunidad de lectura de cada
indicador, considerando para ello tanto la pertinencia propia del indicador,
as como su sistema de relaciones con otros indicadores.
Usuarios potenciales del indicador. Se debe sealar los responsables de
cada actividad relativa al funcionamiento del sistema, as como los
autorizados para su lectura e interpretacin. Es importante que la
informacin que arroje el sistema, llegue de manera oportuna y completa a
quienes deban tomar las decisiones correspondientes, por lo que deben
aparecer identificados en su rol de usuarios principales del sistema.

Perfil de Indicador N 1
Ttulo
Nmero

Frmula del
Indicador

X1=

Categora de la
Variable
Objetivo
Rangos de
Desempeo

Causas de
Variacin

Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Comparacin
con otros
Indicadores
Ubicacin
Fsica de los
Datos
Fuente de
Informacin de
los Datos
Periodicidad de
la Toma de
Datos
Periodicidad del
Uso
Usuarios
Potenciales

Eficacia en el Mantenimiento Preventivo

Cdigo
Tipo
EMP 1/1

Fsica

Producto

Total de Mantenimientos Preventivos Realizados

Total de Mantenimientos Programados
Tendencia Hacia Uno

Verificar cuntos de los mantenimientos preventivos realizados fueron

programados y medir la capacidad de respuesta de la administracin activa.
De 0.90 a 1.00 ===> Valor Mximo
De 0.80 a 0.89 ===> Valor Sobresaliente
De 0.70 a 0.79 ===> Valor Satisfactorio
De 0.50 a 0.69 ===> Valor Aceptable
De 0.00 a 0.49 ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Planificacin: Ausencia de planificacin de los mantenimientos
requeridos
Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Seleccionar con anticipacin los mantenimientos requeridos
Tomar las decisiones acertadas y oportunas
A nivel de Mantenimientos Preventivos en Servicios
A nivel de Mantenimientos Preventivos en Obras

Comparar con el indicador de Eficiencia en el Desempeo del Recurso

Humano.
En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Reportes de los Mantenimientos Preventivos
Informes de Gestin
Cada quince das
Mensual

Gerencias que conforman el organismo

Autoridad Portuaria
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 2
Ttulo
Nmero
Frmula del
Indicador

2
X2=

Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin

Correctivos

Niveles de
Desagregacin
Comparacin
con otros
Indicadores
Ubicacin
Fsica de los
Datos
Fuente de
Informacin de
los Datos
Periodicidad de
la Toma de
Datos
Periodicidad del
Uso
Usuarios
Potenciales

Producto

Total de Bs. en Insumos utilizados en el Mantenimiento Preventivo

Total de Bs. en Insumos asignados para el Mantenimiento Preventivo

Categora de la
Variable
Objetivo

Eficiencia en el Uso de Insumos

Cdigo
Tipo
EUI 1/1

Fsica

Tendencia Menor o Igual a 1

Verificar cuntos de los Bs. en Insumos utilizados en el mantenimiento preventivo

fueron asignados.
De 0 a 1
===> Valor Mximo
De 1.10 a 1.20 ===> Valor Sobresaliente
De 1.21 a 1.40 ===> Valor Satisfactorio
De 1.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Planificacin: Ausencia de planificacin de los Bs. en insumos requeridos
Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Solicitar con anticipacin los Bs. en insumos requeridos
Tomar las decisiones acertadas y oportunas
A nivel de los montos en insumos utilizados para el mantenimiento
preventivo de los servicios
A nivel de los montos en insumos utilizados para el mantenimiento
preventivo de las obras

Comparar con el indicador de Economa en la Generacin del Producto

En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ

Informes Tcnicos
Reportes de Mantenimiento
Cada quince das
Mensual

Gerencias que conforman el organismo

Autoridad Portuaria
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 3
Ttulo
Nmero
Frmula del
Indicador
Categora de la
Variable
Objetivo
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin

Correctivos

Niveles de
Desagregacin
Comparacin
con otros
Indicadores
Ubicacin
Fsica de los
Datos
Fuente de
Informacin de
los Datos
Periodicidad de
la Toma de
Datos
Periodicidad del
Uso
Usuarios
Potenciales

Eficiencia en la Utilizacin de los Equipos

Cdigo
Tipo
EUE 1/1

Producto

Total h/m utilizadas en el mantenimiento preventivo

Total h/m requeridas para el mantenimiento preventivo

X3=

Cronolgica

Tendencia Menor o Igual a 1

Verificar cuntas de las h/m utilizadas en el mantenimiento preventivo son

requeridas
De 0 a 1
===> Valor Mximo
De 1.10 a 1.20 ===> Valor Sobresaliente
De 1.21 a 1.40 ===> Valor Satisfactorio
De 1.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Planificacin: Ausencia de planificacin de las h/m requeridas
Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Seleccionar con anticipacin las h/m requeridas
Tomar las decisiones acertadas y oportunas
A nivel de h/m utilizadas para el mantenimiento preventivo de las obras
y servicios
A nivel de h/m requeridas para el mantenimiento preventivo de las obras
y servicios

Comparar con el indicador de Eficiencia en el desempeo del Recurso

Humano
En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Reportes de mantenimiento
Informes Tcnicos
Cada quince das
Mensual

Gerencias que conforman el organismo

Autoridad Portuaria
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 4
Ttulo
Nmero
Frmula del
Indicador
Categora de la
Variable

Eficiencia en el Uso del Tiempo

Cdigo
Tipo
EUT 1/1

4
X4=

Producto

Total de das adicionales requeridos para el mantenimiento preventivo

Total de das programados para el mantenimiento preventivo

Cronolgica

Tendencia Hacia Cero

Verificar cuntos das adicionales fueron requeridos para el mantenimiento preventivo

en funcin de los programados.
De 0.00 a 0.10 ===> Valor Mximo
Rangos de
De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio
De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable
Desempeo
De 0.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Causas de Variacin
Planificacin: Deficiencia en la planificacin de los das adicionales
requeridos
Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Correctivos
Seleccionar con anticipacin los das adicionales requeridos
Tomar las decisiones acertadas y oportunas
A nivel de los das adicionales requeridos para el mantenimiento preventivo
de las obras y servicios.
Niveles de
A nivel de los das adicionales programados para el mantenimiento
preventivo de las obras y servicios
Desagregacin
A nivel de los das efectivamente utilizados en el mantenimiento preventivo
de las obras y servicios.

Objetivo

Comparacin con
otros Indicadores
Ubicacin Fsica de
los Datos
Fuente de
Informacin de los
Datos
Periodicidad de la
Toma de Datos
Periodicidad del Uso

Comparar con el indicador de Eficacia en el cumplimiento de la Planificacin.

En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Reportes de Mantenimiento
Informes Tcnicos
Cada quince das

Mensual
Gerencias que conforman el organismo
Autoridad Portuaria
Usuarios Potenciales
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 5
Ttulo

Eficiencia en el Desempeo del Recurso Humano

Cdigo
Tipo
EDRH
Producto

Nmero

Frmula del
Indicador

X5=

Categora de la
Variable
Objetivo
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin

Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Comparacin
con otros
Indicadores
Ubicacin
Fsica de los
Datos
Fuente de
Informacin de
los Datos
Periodicidad de
la Toma de
Datos
Periodicidad del
Uso
Usuarios
Potenciales

Total de h/h utilizadas en el mantenimiento preventivo

Total de h/h requeridas en el mantenimiento preventivo

Cronolgica

Tendencia Menor o Igual a 1

Comprobar cuntas de las h/h utilizadas en el mantenimiento preventivo eran

requeridas.
De 0.00 a 1.00 ===> Valor Mximo
De 1.10 a 1.20 ===> Valor Satisfactorio
De 1.21 a 1.40 ===> Valor Aceptable
De 1.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Planificacin: Ausencia de planificacin de las h/h necesarias
Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Seleccionar con anticipacin las h/h requeridas
Tomar las decisiones acertadas y oportunas
A nivel de h/h utilizadas en el mantenimiento de las obras y los servicios
A nivel de h/h requeridas en el mantenimiento de las obras y los
servicios

Comparar con el indicador de Economa en la Generacin de Productos

En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ

Reportes de Mantenimiento
Informes Tcnicos
Cada quince das
Mensual

Gerencias que conforman el organismo

Autoridad Portuaria
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 5
Ttulo
Nmero
Frmula del
Indicador

Eficiencia en el Desempeo del Recurso Humano

Cdigo
Tipo
EDRH 2/2
Producto
X5=

Total de Mantenimientos no realizados

Total de Mantenimientos a efectuar

Categora de la
Tendencia Hacia cero
Fsica
Variable
Comprobar cuantos de los mantenimientos no realizados deban efectuarse
Objetivo
De 0.00 a 0.10 ===> Valor Mximo
De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio
Rangos de
Desempeo
De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable
De 0.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Causas de
Planificacin: Ausencia de planificacin de los mantenimientos
Variacin
requeridos
Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Correctivos
Seleccionar con anticipacin los mantenimientos requeridos
Tomar las decisiones acertadas y oportunas
A nivel de mantenimientos no realizados
Niveles de
Desagregacin
A nivel de mantenimientos a efectuar
Comparacin
Comparar con el indicador de Economa en la Generacin de Productos
con otros
Indicadores
Ubicacin
Fsica de los En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Datos
Fuente de
Reportes de Mantenimiento
Informacin de
Informes Tcnicos
los Datos
Periodicidad de
Cada quince das
la Toma de
Datos
Periodicidad del
Mensual
Uso
Gerencias que conforman el organismo
Autoridad Portuaria
Usuarios
Potenciales
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 6
Ttulo
Nmero
Frmula del
Indicador
Categora de la
Variable
Objetivo
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin

Correctivos

Niveles de
Desagregacin
Comparacin
con otros
Indicadores
Ubicacin
Fsica de los
Datos
Fuente de
Informacin de
los Datos
Periodicidad de
la Toma de
Datos
Periodicidad del
Uso
Usuarios
Potenciales

Economa en el Mantenimiento Preventivo

Cdigo
Tipo
EMP 1/1

Producto

Total de Bs. adicionales requeridos para el mantenimiento preventivo

Total de Bs. asignados para el mantenimiento preventivo

X6=

Econmica

Tendencia Hacia Cero

Verificar cuntos de los Bs. adicionales requeridos para el mantenimiento preventivo

fueron asignados.
De 0.00 a 1.00 ===> Valor Mximo
De 1.10 a 1.20 ===> Valor Satisfactorio
De 1.21 a 1.40 ===> Valor Aceptable
De 1.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Planificacin: Ausencia de planificacin de los Bs. adicionales requeridos
Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Seleccionar con anticipacin los Bs. adicionales requeridos
Tomar las decisiones acertadas y oportunas
A nivel de los Bs. adicionales requeridos para el mantenimiento preventivo
A nivel de los Bs. adicionales asignados para el mantenimiento preventivo
A nivel de los Bs. adicionales efectivamente gastados en el mantenimiento
preventivo

Comparar con el indicador de Eficacia en el cumplimiento de la Planificacin

En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ

Reportes de Mantenimiento
Informes Tcnicos
Cada quince das
Mensual

Gerencias que conforman el organismo

Autoridad Portuaria
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 7
Ttulo
Nmero

Efectividad en el Mantenimiento Preventivo

Cdigo
Tipo
EMP 1/1
Producto

Frmula del
Indicador

X7=

Categora de la
Variable
Objetivo
Rangos de
Desempeo

Causas de
Variacin

Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Comparacin
con otros
Indicadores
Ubicacin
Fsica de los
Datos
Fuente de
Informacin de
los Datos
Periodicidad de
la Toma de
Datos
Periodicidad del
Uso
Usuarios
Potenciales

Fsica

Total de reclamos recibidos

Total de mantenimientos realizados
Tendencia Hacia cero

Verificar cuntos reclamos fueron recibidos y cuantos mantenimientos

preventivos fueron realizados.
De 0.00 a 0.10 ===> Valor Mximo
De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio
De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable
De 0.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos
Planificacin: Ausencia de planificacin de los mantenimientos
requeridos
Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Seleccionar con anticipacin los mantenimientos requeridos
Tomar las decisiones acertadas y oportunas
A nivel de reclamos recibidos
A nivel de mantenimientos preventivos de obras y servicios realizados

Comparar con el indicador de Eficiencia en el Desempeo del Recurso

Humano.
En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Reportes de mantenimiento
Informes Tcnicos
Cada quince das
Mensual

Gerencias que conforman el organismo

Autoridad Portuaria
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 1
Ttulo
Nmero

Eficacia en la Supervisin de Obras

Cdigo
Tipo
ESO 1/1

Frmula del
Indicador

X1=

Producto

Total de Obras Supervisadas

Total de Obras Programadas

Categora de la
Tendencia Hacia Uno
Fsica
Variable
Verificar cuntas de las Obras programadas fueron supervisadas.
Objetivo
Rangos de
Desempeo

Causas de
Variacin

Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Comparacin
con otros
Indicadores
Ubicacin
Fsica de los
Datos
Fuente de
Informacin de
los Datos
Periodicidad de
la Toma de
Datos
Periodicidad del
Uso
Usuarios
Potenciales

De 0.90 a 1.00 ===> Valor Mximo

De 0.80 a 0.89 ===> Valor Sobresaliente
De 0.70 a 0.79 ===> Valor Satisfactorio
De 0.50 a 0.69 ===> Valor Aceptable
De 0.00 a 0.49 ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Planificacin: Ausencia de planificacin de las obras
Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente lo recursos presupuestarios
Seleccionar con anticipacin las obras
Tomar las decisiones acertadas y oportunas
A nivel de Obras Supervisadas
A nivel de Obras Programadas

Comparar con el indicador de Eficiencia en el Desempeo del Recurso

Humano.
En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Reportes de la supervisin de obras
Informes de Gestin
Cada quince das
Mensual

Gerencias que conforman el organismo

Autoridad Portuaria
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 2
Ttulo
Nmero
Frmula del
Indicador
Categora de la
Variable
Objetivo
Rangos de
Desempeo

Causas de
Variacin

Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Comparacin
con otros
Indicadores
Ubicacin
Fsica de los
Datos
Fuente de
Informacin de
los Datos
Periodicidad de
la Toma de
Datos
Periodicidad del
Uso
Usuarios
Potenciales

Eficiencia en el Uso de Insumos

Cdigo
Tipo
EUI 1/1

Producto
Total de Bs. utilizados en materiales en la supervisin de obras
X2=
Total de Bs. asignados para la supervisin de obras
Tendencia Menor o Igual a 1
Econmica
Verificar cuntos de los Bs. asignados para la supervisin de obras fueron
utilizados.
De 0.00 a 1.00 ===> Valor Mximo
De 1.10 a 1.20 ===> Valor Sobresaliente
De 1.21 a 1.40 ===> Valor Satisfactorio
De 1.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Planificacin: Falta de planificacin de los Bs. a utilizar en materiales en
la supervisin de obras.
Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Seleccionar con anticipacin los Bs. a utilizar en materiales en la
supervisin de obras
Tomar las decisiones acertadas y oportunas
A nivel de los Bs. utilizados en materiales para la supervisin de obras
A nivel de los Bs. asignados en materiales para la supervisin de obras

Comparar con el indicador de Economa en la Generacin del Producto

En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ

Reportes de la supervisin de obras
Informes Tcnicos
Cada quince das
Mensual

Gerencias que conforman el organismo

Autoridad Portuaria
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 3
Ttulo
Nmero
Frmula del
Indicador
Categora de la
Variable
Objetivo
Rangos de
Desempeo

Causas de
Variacin

Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Comparacin
con otros
Indicadores
Ubicacin
Fsica de los
Datos
Fuente de
Informacin de
los Datos
Periodicidad de
la Toma de
Datos
Periodicidad del
Uso
Usuarios
Potenciales

Eficiencia en el Uso del Tiempo

Cdigo
Tipo
EUT 1/1

Producto

Total de semanas adicionales requeridas para la supervisin de obras

Total de semanas programadas para la supervisin de obras

X3=

Cronolgica

Tendencia Hacia cero

Verificar cuntas semanas adicionales son requeridas para la supervisin de obras en

funcin de las programadas.
De 0.00 a 0.10 ===> Valor Mximo
De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio
De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable
De 0.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Planificacin: Deficiencia en la seleccin de las semanas adicionales
requeridas
Gerenciales: No se tomaron las decisiones necesarias
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Seleccionar con anticipacin las semanas adicionales requeridas
Tomar las decisiones acertadas y oportunas
A nivel de las semanas adicionales requeridas para la supervisin de obras
A nivel de las semanas adicionales programadas para la supervisin de obras

Comparar con el indicador de Eficacia en el cumplimiento de lo planificado.

En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ

Reportes de la supervisin de obras
Informes Tcnicos
Cada quince das
Mensual

Gerencias que conforman el organismo

Autoridad Portuaria
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 4
Ttulo

Eficiencia en el Desempeo del Recurso Humano

Cdigo
Tipo
EDRH 1/2
Producto

Nmero

Frmula del
Indicador

X4=

Categora de la
Variable
Objetivo
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin

Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Comparacin
con otros
Indicadores
Ubicacin
Fsica de los
Datos
Fuente de
Informacin de
los Datos
Periodicidad de
la Toma de
Datos
Periodicidad del
Uso
Usuarios
Potenciales

Total de h/h utilizadas en la supervisin de obras

Total de h/h requeridas en la supervisin de obras

Cronolgica

Tendencia Menor o Igual a 1

Verificar cuntas de las h/h utilizadas en la supervisin de obras fueron

requeridas.
De 0.00 a 1.00 ===> Valor Mximo
De 1.10 a 1.20 ===> Valor Sobresaliente
De 1.21 a 1.40 ===> Valor Satisfactorio
De 1.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Planificacin: Ausencia de planificacin de las h/h necesarias
Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Seleccionar con anticipacin las h/h necesarias
Tomar las decisiones acertadas y oportunas
A nivel de h/h utilizadas en la supervisin de obras
A nivel de hh requeridas en la supervisin de obras
A nivel de la supervisin de obras efectuadas

Comparar con el indicador de Economa en la Generacin de Productos

En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ

Reportes de la supervisin de obras
Informes Tcnicos
Cada quince das
Mensual

Gerencias que conforman el organismo

Autoridad Portuaria
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 4
Ttulo
Nmero

Eficiencia en el Desempeo del Recurso Humano

Cdigo
Tipo
EDRH 2/2
Producto

Frmula del
Indicador

X4=

Categora de la
Variable
Objetivo
Rangos de
Desempeo
Causas de
Variacin
Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Comparacin
con otros
Indicadores
Ubicacin
Fsica de los
Datos
Fuente de
Informacin de
los Datos
Periodicidad de
la Toma de
Datos
Periodicidad del
Uso
Usuarios
Potenciales

Total de supervisiones no realizadas

Total de supervisiones a efectuar

Fsica

Tendencia Hacia cero

Verificar cuntas de las supervisiones de obras que se deban efectuar, no se

realizaron.
De 0.00 a 0.10 ===> Valor Mximo
De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio
De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable
De 0.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Planificacin: Ausencia de planificacin de las supervisiones requeridas
Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Estimar con anticipacin las supervisiones requeridas
A nivel de supervisiones no realizadas
A nivel de supervisiones a efectuar

Comparar con el indicador de Economa en la Generacin de Productos

En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ

Reportes de la supervisin de obras
Informes de Gestin
Cada quince das
Mensual

Gerencias que conforman el organismo

Autoridad Portuaria
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 5
Ttulo
Nmero

Eficiencia en la Utilizacin de los Equipos

Cdigo
Tipo
EUE 1/1

Frmula del
Indicador

X5=

Categora de la
Variable

Cronolgica

Producto

Total de h/m utilizadas en la supervisin de obras

Total de h/m requeridas en la supervisin de obras
Tendencia Menor o Igual a 1

Verificar cuntas de las h/m utilizadas en la supervisin de obras fueron

requeridas.
De 0.00 a 1.00 ===> Valor Mximo
De 1.10 a 1.20 ===> Valor Satisfactorio
Rangos de
Desempeo
De 1.21 a 1.40 ===> Valor Aceptable
De 1.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Causas de
Variacin
Planificacin: Ausencia de planificacin de las h/m requeridas
Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Correctivos
Seleccionar con anticipacin las h/m requeridas
Tomar las decisiones acertadas y oportunas
A nivel de h/m utilizadas en la supervisin de las obras
Niveles de
Desagregacin
A nivel de h/m requeridas en la supervisin de las obras
Comparacin
Comparar con el indicador de Eficiencia en el desempeo del Recurso
con otros
Humano.
Indicadores
Ubicacin
Fsica de los En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Datos
Fuente de
Reportes de la supervisin de las obras
Informacin de
Informe de Gestin
los Datos
Periodicidad de
Cada quince das
la Toma de
Datos
Periodicidad del
Mensual
Uso
Gerencias que conforman el organismo
Autoridad Portuaria
Usuarios
Potenciales
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia
Objetivo

Perfil de Indicador N 6
Ttulo

Economa en la Supervisin de Obras

Cdigo
Tipo
ESO 1/1

Nmero
Frmula del
Indicador
Categora de la
Variable

Producto
Total de Bs. adicionales requeridos para la supervisin de obras
X6=
Total de Bs. presupuestados para la supervisin de obras
Tendencia Hacia cero
Econmica

Objetivo

Verificar cuntos bolvares adicionales fueron requeridos para la supervisin de

obras en funcin a los Bs. presupuestados.
De 0.00 a 0.10 ===> Valor Mximo
De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio
De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable
De 0.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Planificacin: Ausencia de planificacin de los Bs. adicionales
requeridos
Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Seleccionar con anticipacin los Bs. adicionales requeridos
Tomar las decisiones acertadas y oportunas
A nivel de los Bs. adicionales requeridos para la supervisin de obras
A nivel de los Bs. adicionales asignados para la supervisin de obras
A nivel de los Bs. adicionales efectivamente gastados para la supervisin
de obras

Rangos de
Desempeo

Causas de
Variacin

Correctivos

Niveles de
Desagregacin
Comparacin
con otros
Indicadores
Ubicacin
Fsica de los
Datos
Fuente de
Informacin de
los Datos
Periodicidad de
la Toma de
Datos
Periodicidad del
Uso
Usuarios
Potenciales

Comparar con el indicador de Eficacia en el cumplimiento de la

Planificacin.
En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Reportes de supervisin de las obras
Informe de Gestin
Cada quince das
Mensual

Gerencias que conforman el organismo

Autoridad Portuaria
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 7
Ttulo
Nmero
Frmula del
Indicador
Categora de la
Variable

Efectividad en la Supervisin de Obras

Cdigo
Tipo
ESO 1/1

7
X7=

Fsica

Producto

Total de reclamos recibidos

Total de supervisiones realizadas
Tendencia Hacia cero

Verificar cuntos reclamos fueron recibidos en funcin de las supervisiones

realizadas.
De 0.00 a 0.10 ===> Valor Mximo
De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio
Rangos de
Desempeo
De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable
De 0.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Causas de Variacin
Planificacin: Ausencia de planificacin en la supervisin de obras
Gerenciales: No se tomaron las decisiones requeridas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Correctivos
Seleccionar con anticipacin las obras a supervisar
Tomar las decisiones acertadas y oportunas
A nivel de reclamos recibidos
Niveles de
Desagregacin
A nivel de supervisiones de obras realizadas
Comparacin con Comparar con el indicador de Eficiencia en el desempeo del Recurso
otros Indicadores Humano.
Ubicacin Fsica de
En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
los Datos
Fuente de
Reportes de supervisin de las obras
Informacin de los
Informes de Gestin
Datos
Periodicidad de la
Cada quince das
Toma de Datos
Periodicidad del Uso Mensual
Gerencias que conforman el organismo
Autoridad Portuaria
Usuarios Potenciales
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia
Objetivo

Perfil de Indicador N 1
Ttulo
Nmero
Frmula del
Indicador

Eficacia en la Elaboracin de Proyectos

Cdigo
Tipo
EEP 1/1

1
X1=

Producto

Total de Proyectos Ejecutados

Total de Proyectos Planificados

Categora de la
Tendencia
Hacia Uno
Fsica
Variable
Verificar cuntos de los proyectos planificados fueron ejecutados
Objetivo
de 0.90 a 1.00 ===> Valor Mximo
de 0.80 a 0.89 ===> Valor Sobresaliente
Rangos de
de 0.70 a 0.79 ===> Valor Satisfactorio
Desempeo
de 0.50 a 0.69 ===> Valor Aceptable
de 0.00 a 0.49 ===> Valor Mnimo
Econmicas:
No se obtuvieron recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Causas de
Variacin
Planificacin: Ausencia de proyectos
Gerenciales:
No se tomaron las decisiones oportunamente
Gestionar con anticipacin los recursos financieros asignados
Comprometer oportunamente los recursos presupuestados
Correctivos
Disear oportunamente los proyectos
Tomar las decisiones acertadas y oportunas
A nivel de proyectos de mantenimiento de infraestructura
Niveles de
Desagregacin
A nivel de proyectos de obras
Comparacin
Comparar con el indicador de Eficiencia en el Desempeo del Recurso
con otros
Humano.
Indicadores
Ubicacin
Fsica de los En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Datos
Fuente de
Informes Tcnicos.
Informacin de
Reportes de la Gerencia.
los Datos
Periodicidad de
Cada Quince Das.
la Toma de
Datos
Periodicidad del
Mensual.
Uso
Gerencias que conforman el organismo
Autoridad Portuaria
Usuarios
Potenciales
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 2
Ttulo
Nmero

Frmula del
Indicador X2=
Categora de la
Variable
Objetivo
Rangos de
Desempeo

Causas de
Variacin

Correctivos

Niveles de
Desagregacin
Comparacin con
otros Indicadores
Ubicacin Fsica de
los Datos
Fuente de
Informacin de los
Datos
Periodicidad de la
Toma de Datos
Periodicidad del
Uso
Usuarios
Potenciales

Eficiencia en el Uso del Tiempo

Cdigo
Tipo
EUT 1/1

Producto

Total de Das Adicionales Requeridos en la Elaboracin de Proy.

Total de Das Programados en la Elaboracin de Proy.
Cronolgica

Tendencia

Cero

Verificar cuntos das adicionales en funcin de los programados se requieren para la

elaboracin de proyectos.
de 0.00 a 0.10 ===> Valor Mximo
de 0.11 a 0.20 ===> Valor Sobresaliente
de 0.21 a 0.40 ===> Valor Satisfactorio
de 0.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas:
No se obtuvieron recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Planificacin:
Deficiencia en la seleccin de das adicionales
requeridos para la elaboracin de los proyectos
Gerenciales:
No se tomaron decisiones oportunamente
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Seleccionar con anticipacin los das adicionales requeridos para la
elaboracin de proyectos
Tomar decisiones acertadas y oportunas
A nivel de das adicionales requeridos para la elaboracin de proyectos
A nivel de das adicionales programados para la elaboracin de proyectos
A nivel de das efectivamente utilizados para la elaboracin de proyectos
Comparar con el indicador Eficacia en el Cumplimiento de la Planificacin
En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del Servicio Autnomo Puerto
de Maracaibo del Estado Zulia.

Informes Tcnicos.
Reportes de la Gerencia.

Cada quince das

Mensual

Autoridad Portuaria
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 3
Eficiencia en el Uso de Insumos
Cdigo
Tipo
EUI 1/1

Ttulo
Nmero
Frmula del
Indicador

Total de Bs. en insumos utilizados en la Elaboracin de Proy.

X3= Total de Bs. en insumos asignados para la Elaboracin de Proy.

Categora de la
Variable
Objetivo
Rangos de
Desempeo

Causas de
Variacin

Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Comparacin
con otros
Indicadores
Ubicacin
Fsica de los
Datos
Fuente de
Informacin de
los Datos
Periodicidad de
la Toma de
Datos
Periodicidad del
Uso
Usuarios
Potenciales

Producto

Fsica

Tendencia

Menor o Igual a 1

Verificar cuntos de los Bs. en insumos asignados para la elaboracin de

proyectos fueron utilizados.
De 0.00 a 1.00 ===> Valor Mximo
De 1.10 a 1.20 ===> Valor Sobresaliente
De 1.21 a 1.40 ===> Valor aceptable
De 1.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Planificacin: Deficiencia en la planificacin de los Bolvares requeridos
en insumos para la elaboracin de proyectos.
Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunamente
Gestionar los recursos requeridos en su oportunidad
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Solicitar con anticipacin los Bs. en insumos para la elaboracin de
proyectos
Adoptar las decisiones requeridas y a tiempo
A nivel de los Bs. en insumos utilizados en la elaboracin de proyectos.
A nivel de los Bs. en insumos asignados para la elaboracin de proyectos
Comparar con el indicador de Economa en la Generacin de Productos

En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ

Reportes de la Gerencia
Informes Tcnicos

Cada quince das

Mensual

Gerencias que conforman el organismo

Autoridad Portuaria
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 4
Ttulo
Nmero
Frmula del
Indicador
Categora de la
Variable

Eficiencia en la Utilizacin de los Equipos

Cdigo
Tipo
EUE 1/1

4
X4=

Producto

Total de H/M utilizadas en la Elaboracin de Proy.

Total de H/M previstas para la Elaboracin de Proy.

Cronolgica

Tendencia

Menor o Igual a 1

Verificar cuntas de las H/M previstas para la elaboracin de proyectos fueron

utilizadas.
De 0.00 a 1.00 ===> Valor Mximo
De 1.10 a 1.20 ===> Valor Satisfactorio
Rangos de
Desempeo
De 1.21 a 1.40 ===> Valor Aceptable
De 1.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Causas de Variacin
Planificacin: Falla en la seleccin de las h/m requeridas para la
elaboracin de proyectos
Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Correctivos
Seleccionar con anticipacin las h/m requeridas
Adoptar las decisiones acertadas y a tiempo
A nivel de h/m utilizadas en la elaboracin de proyectos
Niveles de
Desagregacin
A nivel de h/m requeridas para la elaboracin de proyectos
Comparacin con
Comparar con el indicador de Eficiencia en el desempeo del Recurso Humano.
otros Indicadores
Ubicacin Fsica de
En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
los Datos
Fuente de
Reportes de la Gerencia
Informacin de los
Informes Tcnicos
Datos
Periodicidad de la
Cada quince das
Toma de Datos
Periodicidad del Uso Mensual
Gerencias que conforman el organismo
Autoridad Portuaria
Usuarios Potenciales
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia
Objetivo

Perfil de Indicador N 5
Ttulo
Nmero
Frmula del
Indicador X5=
Categora de la
Variable

Eficiencia en el Desempeo del Recurso Humano

Cdigo
Tipo
EDRH 1/2
Producto
Total de H/H utilizadas en la Elaboracin de Proy.
Total de H/H requeridas en la Elaboracin de Proy.

Cronolgica

Tendencia

Menor o Igual a 1

Verificar cuntas de las H/H utilizadas en la elaboracin de proyectos se

requieren.
De 0.00 a 1.00 ===> Valor Mximo
De 1.10 a 1.20 ===> Valor Satisfactorio
Rangos de
Desempeo
De 1.21 a 1.40 ===> Valor Aceptable
De 1.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Causas de Variacin
Planificacin: Falla en la seleccin de las h/h requeridas para la
elaboracin de proyectos
Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Correctivos
Seleccionar con anticipacin las h/h requeridas para los proyectos
Adoptar las decisiones acertadas y a tiempo
A nivel de h/h utilizadas en la elaboracin de proyectos
Niveles de
Desagregacin
A nivel de h/h requeridas para la elaboracin de proyectos
Comparacin con
Comparar con el indicador de Economa en la Generacin de Productos.
otros Indicadores
Ubicacin Fsica de
En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
los Datos
Fuente de
Reportes de la Gerencia
Informacin de los
Informes Tcnicos
Datos
Periodicidad de la
Cada quince das
Toma de Datos
Periodicidad del Uso Mensual
Gerencias que conforman el organismo
Autoridad Portuaria
Usuarios Potenciales
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia
Objetivo

Perfil de Indicador N 5
Ttulo
Nmero
Frmula del
Indicador

5
X5=

Eficiencia en el Desempeo del Recurso Humano

Cdigo
Tipo
EDRH 2/2
Producto
Total de Proyectos no elaborados
Total de Proyectos a efectuar

Categora de la
Tendencia
Hacia cero
Fsica
Variable
Verificar cuntos de los Proyectos no elaborados deban efectuarse.
Objetivo
De 0.00 a 0.10 ===> Valor Mximo
De 1.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio
Rangos de
Desempeo
De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable
De 0.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Causas de
Variacin
Planificacin: Falta de planificacin de los proyectos a efectuar
Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Correctivos
Seleccionar con anticipacin los proyectos a efectuar
Adoptar las decisiones acertadas y a tiempo
A nivel de proyectos no elaborados
Niveles de
Desagregacin
A nivel de proyectos efectivamente elaborados
Comparacin
Comparar con el indicador de Economa en la Generacin de Productos..
con otros
Indicadores
Ubicacin
Fsica de los En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Datos
Fuente de
Reportes de la Gerencia
Informacin de
Informes Tcnicos
los Datos
Periodicidad de
Cada quince das
la Toma de
Datos
Periodicidad del
Mensual
Uso
Gerencias que conforman el organismo
Autoridad Portuaria
Usuarios
Potenciales
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 6
Ttulo
Nmero

Frmula del
Indicador X6=
Categora de la
Variable

Economa en la Elaboracin de los Proyectos

Cdigo
Tipo
EEP 1/1
Producto

Total de Bs. adicionales requeridos para la Elaboracin de Proy.

Total de Bs. presupuestados para la Elaboracin de Proy.
Econmica

Tendencia

Hacia cero

Verificar cuntos Bs. Adicionales fueron requeridos para la elaboracin de

proyectos en funcin de los Bs. presupuestados.
De 0.00 a 0.10 ===> Valor Mximo
Rangos de
De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio
De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable
Desempeo
De 0.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Causas de Variacin
Planificacin: Ausencia de proyectos
Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Correctivos
Disear oportunamente los Proyectos
Adoptar las decisiones acertadas y a tiempo
A nivel de los Bs. adicionales requeridos para la elaboracin de los
proyectos
Niveles de
A nivel de los Bs. adicionales asignados para la elaboracin de los
proyectos
Desagregacin
A nivel de los Bs. adicionales efectivamente utilizados en la elaboracin
de los proyectos

Objetivo

Comparacin con
otros Indicadores
Ubicacin Fsica de
los Datos
Fuente de
Informacin de los
Datos
Periodicidad de la
Toma de Datos
Periodicidad del Uso

Comparar con el indicador de Eficacia en el cumplimiento de lo planificado.

En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ

Reportes de la Gerencia
Informes Tcnicos

Cada quince das

Mensual
Autoridad Portuaria
Contralora General del Estado Zulia
Usuarios Potenciales
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 1

Ttulo
Nmero

Eficacia en el Control Administrativo de Valuaciones

Cdigo
Tipo
ECAV 1/1
Producto

Frmula del
Indicador

X1=

Total de Valuaciones Realizadas

Total de Valuaciones Programadas

Categora de la
Tendencia
Hacia Uno
Fsica
Variable
Verificar cuntas de las Valuaciones programadas fueron realizadas.
Objetivo
Rangos de
Desempeo

Causas de
Variacin

Correctivos
Niveles de
Desagregacin
Comparacin
con otros
Indicadores
Ubicacin
Fsica de los
Datos
Fuente de
Informacin de
los Datos
Periodicidad de
la Toma de
Datos
Periodicidad del
Uso
Usuarios
Potenciales

De 0.90 a 1.00 ===> Valor Mximo

De 0.80 a 0.89 ===> Valor Sobresaliente
De 0.70 a 0.79 ===> Valor Satisfactorio
De 0.50 a 0.69 ===> Valor Aceptable
De 0.00 a 0.49 ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Planificacin: Falla en la seleccin de los controles administrativos de
Valuaciones
Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Seleccionar con anticipacin los controles administrativos de
Valuaciones
Tomar las decisiones acertadas y a tiempo
A nivel de las Valuaciones realizadas
A nivel de las Valuaciones programadas

Comparar con el indicador de Eficiencia en el desempeo del Recurso

Humano.
En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ

Reportes de la Gerencia
Informes Tcnicos

Cada quince das

Mensual

Gerencias que conforman el organismo

Autoridad Portuaria
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 2
Ttulo
Nmero
Frmula del Indicador
Categora de la Variable
Objetivo

Rangos de Desempeo

Causas de Variacin

Correctivos

Niveles de Desagregacin
Comparacin con otros
Indicadores
Ubicacin Fsica de los
Datos
Fuente de Informacin de
los Datos
Periodicidad de la Toma de
Datos
Periodicidad del Uso
Usuarios Potenciales

Eficiencia en el Uso del Tiempo

Cdigo
Tipo
EUT 1/1

2
X2=

Producto

Total de das adicionales requeridos en la Elaboracin delas Valuaciones

Total de das programados en la elaboracin de las Valuaciones

Tendencia
Cronolgica
Hacia cero
Verificar cuntos das adicionales fueron requeridos para la elaboracin de las
Valuaciones en funcin de los programados.
De 0.00 a 0.10 ===> Valor Mximo
De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio
De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable
De 0.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Planificacin: Falla en la planificacin de los das adicionales requeridos
para la elaboracin de las Valuaciones
Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Planificar con anticipacin los das adicionales requeridos para la
elaboracin de Valuaciones
Tomar las decisiones acertadas y a tiempo

A nivel de los das adicionales requeridos para la elaboracin de Valuaciones

A nivel de los das adicionales programados para la elaboracin de Valuaciones.
A nivel de los das efectivamente utilizados para la elaboracin de Valuaciones.

Comparar con el indicador de Eficacia en el cumplimiento de la Planificacin.

En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ

Reportes de la Gerencia
Informes Tcnicos

Cada quince das

Mensual
Gerencias que conforman el organismo
Autoridad Portuaria
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 3
Ttulo
Nmero

Frmula del
Indicador

X3=

Categora de la
Variable

Cronolgica

Eficiencia en el Uso de los Equipos

Cdigo
Tipo
EUE 1/1

Producto

Total de H/M utilizadas en la Elaboracin de Valuaciones

Total de H/M previstas para la Elaboracin de Valuaciones
Tendencia

Menor o Igual a 1

Verificar cuntas de las H/M utilizadas en la elaboracin de Valuaciones

fueron previstas.
De 0.00 a 1.00 ===> Valor Mximo
De 1.10 a 1.20 ===> Valor Satisfactorio
Rangos de
Desempeo
De 1.21 a 1.40 ===> Valor Aceptable
De 1.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Causas de Variacin
Planificacin: Falla en la seleccin de las h/m requeridas para la
elaboracin de valuaciones
Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Correctivos
Seleccionar con anticipacin las h/m requeridas
Adoptar las decisiones acertadas y a tiempo
A nivel de h/m utilizadas en la elaboracin de valuaciones
Niveles de
Desagregacin
A nivel de h/m previstas para la elaboracin de valuaciones
Comparacin con Comparar con el indicador de Eficiencia en el desempeo del Recurso
otros Indicadores Humano.
Ubicacin Fsica de
En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
los Datos
Fuente de
Reportes de la Gerencia
Informacin de los
Informes Tcnicos
Datos
Periodicidad de la
Cada quince das
Toma de Datos
Periodicidad del Uso Mensual
Gerencias que conforman el organismo
Autoridad Portuaria
Usuarios Potenciales
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia
Objetivo

Perfil de Indicador N 4
Ttulo
Nmero
Frmula del
Indicador X4=
Categora de la
Variable

Eficiencia en el Desempeo del Recurso Humano

Cdigo
Tipo
EDRH 1/2
Producto
Total de H/H utilizadas en la Elaboracin de Valuaciones.
Total de H/H requeridas para la Elaboracin de Valuaciones.

Cronolgica

Tendencia

Menor o Igual a 1

Verificar cuntas de las H/H utilizadas en la elaboracin de las valuaciones

fueron requeridas.
De 0.00 a 1.00 ===> Valor Mximo
De 1.10 a 1.20 ===> Valor Satisfactorio
Rangos de
Desempeo
De 1.21 a 1.40 ===> Valor Aceptable
De 1.41 a
===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Causas de Variacin
Planificacin: Ausencia de planificacin de las h/h requeridas para la
elaboracin de las valuaciones
Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Correctivos
Seleccionar con anticipacin las h/h requeridas
Adoptar las decisiones acertadas y a tiempo
A nivel de h/h utilizadas en la elaboracin de las valuaciones
Niveles de
Desagregacin
A nivel de h/h requeridas en la elaboracin de las valuaciones
Comparacin con
Comparar con el indicador de Economa en la Generacin de Productos.
otros Indicadores
Ubicacin Fsica de
En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
los Datos
Fuente de
Reportes de la Gerencia
Informacin de los
Informes Tcnicos
Datos
Periodicidad de la
Cada quince das
Toma de Datos
Periodicidad del Uso Mensual
Gerencias que conforman el organismo
Autoridad Portuaria
Usuarios Potenciales
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia
Objetivo

Perfil de Indicador N 4
Ttulo
Nmero
Frmula del
Indicador

4
X4=

Eficiencia en el Desempeo del Recurso Humano

Cdigo
Tipo
EDRH 2/2
Producto
Total de Valuaciones no realizadas
Total de Valuaciones a efectuar

Categora de la
Tendencia
Hacia cero
Fsica
Variable
Verificar cuntas de las Valuaciones no realizadas deban efectuarse.
Objetivo
De 0.00 a 0.10 ===> Valor Mximo
De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio
Rangos de
Desempeo
De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable
De 0.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Causas de
Planificacin: Falla en la planificacin de las valuaciones a
Variacin
efectuar
Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Correctivos
Planificar con anticipacin las valuaciones a realizar
Tomar las decisiones acertadas y a tiempo
A nivel de Valuaciones no realizadas
Niveles de
Desagregacin
A nivel de Valuaciones a efectuar
Comparacin
Comparar con el indicador de Economa en la generacin de Productos
con otros
Indicadores
Ubicacin
Fsica de los En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Datos
Fuente de
Reportes de la Gerencia
Informacin de
Informes Tcnicos
los Datos
Periodicidad de
Cada quince das
la Toma de
Datos
Periodicidad del
Mensual
Uso
Gerencias que conforman el organismo
Autoridad Portuaria
Usuarios
Potenciales
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia

Perfil de Indicador N 5
Ttulo
Nmero

Efectividad en el Control Administrativo de Valuaciones

Cdigo
Tipo
5
ECAV 1/1
Producto

Frmula del
Indicador

X5=

Categora de la
Variable

Fsica

Total de reclamos recibidos.

Total de Valuaciones realizadas
Tendencia

Hacia cero

Verificar cuntos reclamos fueron recibidos y cuantas valuaciones fueron

realizadas.
De 0.00 a 0.10 ===> Valor Mximo
De 0.11 a 0.20 ===> Valor Satisfactorio
Rangos de
Desempeo
De 0.21 a 0.40 ===> Valor Aceptable
De 0.41 a ===> Valor Mnimo
Econmicas: No se obtuvieron los recursos financieros asignados
Presupuestarias: Disminucin de los recursos presupuestados
Causas de
Variacin
Planificacin: Falla en la planificacin de las Valuaciones
Gerenciales: No se tomaron las decisiones oportunas
Gestionar con anticipacin los recursos financieros requeridos
Comprometer oportunamente los recursos presupuestarios
Correctivos
Planificar con anticipacin las Valuaciones
Adoptar las decisiones acertadas y a tiempo
A nivel de reclamos recibidos
Niveles de
Desagregacin
A nivel de Valuaciones realizadas
Comparacin
Comparar con el indicador de Eficiencia en el desempeo del Recurso
con otros
Humano.
Indicadores
Ubicacin
Fsica de los En los archivos de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ
Datos
Fuente de
Reportes de la Gerencia
Informacin de
Informes Tcnicos
los Datos
Periodicidad de
Cada quince das
la Toma de
Datos
Periodicidad del
Mensual
Uso
Gerencias que conforman el organismo
Autoridad Portuaria
Usuarios
Potenciales
Contralora General del Estado Zulia
Gobernacin del Estado Zulia
Objetivo

FUNCIONES. Gerente de Servicios Generales

Planificar, las actividades que desarrolla la Gerencia de Servicios Generales.

Organizar y coordinar, la ejecucin de obras para la construccin,

mantenimiento, conservacin rehabilitacin y aprovechamiento de la
infraestructura portuaria.

Coordinar y desarrollar, los planes de mantenimiento, conjuntamente con las

dems gerencias y la Autoridad Portuaria.

Coordinar, desarrollar y evaluar controles sobre las obras y proyectos de

ingeniera en ejecucin y ejecutados, mediante procesos de supervisin e
inspeccin, en sus aspectos tcnico y administrativo.

Elaborar y presentar informes peridicos, requeridos, por las diferentes

instancias, en lo relativo a infraestructura portuaria.

Coordinar, las relaciones con las empresas operadoras portuarias, contratistas,

organismos pblicos y privados en la realizacin de obras y contratos en la
infraestructura portuaria.

FUNCIONES. Asistente Administrativo:

Planifica y organiza diariamente, las actividades secretariales, as como

revisar, las audiencias del gerente

Lleva el control de las comunicaciones, desde la recepcin, clasificacin y

distribucin tanto a las coordinaciones como a las distintas gerencia que
comprende el S.A.P.M.E.Z.

Prepara y clasifica la prioridad de las comunicaciones, para ser entregadas

diariamente al gerente..

Procesa las respuestas de las comunicaciones recibidas, conjuntamente con el

gerente.

Registra y resguarda peridicamente, en el sistema automatizado, todas las

comunicaciones recibidas y enviadas por la Gerencia.

Archiva toda la documentacin, tanto las recibidas como las emitidas por la
Gerencia de Servicios Generales, s como lleva el control del resguardo y
mantenimiento de las mismas.

Lleva el control de la agenda de reuniones con la Autoridad Portuaria,

organismos pblicos y privados: as como las entrevistas concedidas al
personal de la Gerencia y pblico en general.

FUNCIONES. Coordinador de Mantenimiento e Inspeccin

Planificar, conjuntamente. con la Gerencia de Servicios Generales, las

actividades de mantenimiento, inspeccin y ejecucin de obras de las
diferentes reas del SAPMEZ

Revisar y analizar , los proyectos de obras y mantenimiento de la

infraestructura portuaria,

referentes a presupuesto, planos, plan de

mantenimiento, especificaciones y memoria descriptiva.

Revisar, supervisar y analizar semanal y mensualmente, informes tcnicos

emitidos por los jefes de mantenimiento.

Revisar presupuestos de obra., en ejecucin., de acuerdo a normas generales

de contratacin.

Revisar, analizar y conformar, valuacin de obras, informes de mantenimiento

y elaborar informe tcnico, referente al desarrollo de estas actividades y el
pago de los mismos.

Vigilar el cumplimiento, de las actividades, de mantenimiento y ejecucin de

obras, en cuanto al inicio, avance y culminacin.

Elaborar y presentar, mensualmente, informes de actividades desarrolladas, a

la Gerencia de Servicios Generales.

Apoyar a la Gerencia de Servicios Generales en actividades especiales

especficas en materiales de mantenimiento y conservacin.

Supervisar la ejecucin de mantenimiento de las empresas que realizan

trabajos en la infraestructura del Puerto de Maracaibo.

Revisar y analizar , los proyectos de obras y mantenimiento de la

infraestructura portuaria, referentes a presupuesto, planos, plan de
mantenimiento, especificaciones y memoria descriptiva.

Revisar , supervisar y analizar semanal y mensualmente, informes tcnicos

emitidos por supervisores.

Revisar , analizar y conformar, valuacin de obras, informes de

mantenimiento y elaborar informe tcnico, referente al desarrollo de estas

actividades.

Vigilar el cumplimiento, de las actividades, de mantenimiento y ejecucin de

obras, en cuanto al inicio, avance y culminacin.

Elaborar

presentar, informes

mantenimiento realizados.

tcnicos, sobre

los

programas

de

FUNCIONES. Coordinador de Proyectos y Control de Obras.

Disear plan de obras civiles, de acuerdo a las necesidades presentadas por la

Gerencia de Servicios Generales.

Seleccionar y recopilar informacin referente a proyectos y obras de

ingeniera civil, su construccin, mantenimiento, conservacin, rehabilitacin
y aprovechamiento de la infraestructura portuaria.

Coordinar, conjuntamente con la Gerencia de Servicios Generales,

lineamientos de trabajo, en obras civiles a realizar por el Puerto de Maracaibo.

Atender y asesorar profesionales, supervisores, residentes, contratistas,

operadoras portuarias, otros gerentes del SAPMEZ y autoridad portuaria en lo
referente a obras de ingeniera civil.

Analizar e interpretar planos de proyectos de ingeniera, entregados por

empresas oferentes y presentar informe.

Formular y consignar, especificaciones y otros elementos de los proyectos a

contratistas, de acuerdo, a las instrucciones de la Gerencia de Servicios
Generales.

Revisar y evaluar diseos preliminares y proyectos presentados por empresas

contratistas.

Supervisar trabajos realizados por el personal de la coordinacin de proyectos.

FUNCIONES. Analista de proyectos.

Realizar, cmputos mtricos de ejecucin de obras, en ejecucin y/o por

ejecutar.

Revisar y conformar soportes de presupuestos, de obras programadas.

Memoria descriptiva, precios unitarios, lapsos de ejecucin.

Inspeccionar obras y proyectos de obras civiles en ejecucin.

Revisar valuaciones, de acuerdo a especificaciones tcnicas, establecidas en

los contratos de obra.

Recopilar y procesar informacin sobre avance de obras en ejecucin, para el

coordinador de proyecto.

Elaborar informes tcnicos para la coordinacin.

Revisar y evaluar diseos preliminares y proyectos presentados por empresas

contratistas.

FUNCIONES. Coordinador de Control Administrativo

Ser responsable por la revisin y la distribucin de los manuales que

constituyen el sistema de calidad de la Gerencia de Servicios Generales.

Velar por el cumplimiento de la poltica de calidad la organizacin.

Aprobar toda solicitud de cambio y/o modificacin en el sistema de calidad de

la Gerencia.

Mantener control de todos los documentos y datos.

Llevar un seguimiento del cumplimiento de los procedimientos establecidos

en la entrega de documentos para su procesamiento.

Participar en la planeacin de auditorias internas de calidad asociadas a los

procesos realizados en la Gerencia.

Procedimiento: Mantenimiento Preventivo.

Objetivo: Establecer los lineamientos para la ejecucin de mantenimiento preventivo
a las instalaciones del SAPMEZ.
CARGO
COORDINADOR
MANTENIMENTO
INSPECCION

ACCION
DE
E

1. FIJA REUNION CON JEFES DE UNIDAD

PARA LA ENTREGA DE PROGRAMACIN
DE
ACTIVIDADES
(ver
proceso
de
planificacin de mantenimiento preventivo)
2. ENTREGA PROGRAMACION A JEFES DE
UNIDADES.

JEFE DE UNIDAD

3. RECIBEN PROGRAMACIN SEMANAL DE

ACTIVIDADES
4. LEE y SACA COPIA
5. ENTREGA COPIA AL SUPERVISOR
ARCHIVA LA ORIGINAL.

SUPERVISOR

6. RECIBE COPIA DE LA PROGRAMACIN E

INSTRUCCIONES PARA LA EJECUCIN DE
LA ACTIVIDAD.
7. REALIZA LA SUPERVISION DE LOS
EQUIPOS Y AREAS A EJECUTARSE LA
ACTIVIDAD
8. PROCEDE A VERIFICAR LA ASISTENCIA
DEL PERSONAL Y REGISTRA SEGUN
FORMATOS.
9. PROCEDE
A
REGISTRAR
ACTIVIDADES EN FORMATOS.

LAS

10. ENVIA REGISTRO DE LAS ACTIVIDADES

DIARIAS EJECUT ADAS Al JEFE DE
UNIDAD .
Continua.........

Continuacin..........
CARGO

ACCION
11. RECIBE

LOS

REGISTROS

DEL

SUPERVISOR
12. LEE Y REVISA LOS REGISTROSRECIBIDOS
POR EL SUPERVISOR.
13. VERIFICA Cumple con lo establecido en el
contrato? Y PROCEDE SEGUN:
JEFE DE UNIDAD
a) NO CUMPLE, SE COMUNICA CON
LA

SUPERVISION

DE

LA

CONTRATISTA
b) SI

CUMPLE.

FIRMA

ENVIA

REGISTRO DE ACTIVIDADES AL
COORDINADOR

DE

MANTENIMIENTO E INSPECCION.
14. RECIBE

LOS

REGISTROS

ACTIVIDADES DIARIAS
COORDINADOR
MANTENIMENTO
INSPECCION

DE
E

15. LEE Y REVISA

16. FIRMA
17. ARCHIVA

DE

LAS

Procedimiento: Planificacin de Mantenimiento Preventivo.

Objetivo: Describir las pautas necesarias para llevar a cabo la planificacin del
mantenimiento de las reas y equipos que ayude a mantener en optimas condiciones
la infraestructura portuaria y los equipos que all se utilizan.
CARGO
COORDINADOR
MANTENIMENTO
INSPECCION

ACCION
DE
E

1. SE REUNE CON LOS DIFERENTES JEFES

DE UNIDAD
2. PLANIFICA
LAS
ACTIVIDADES
DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA
CADA UNA DE LAS AREAS Y EQUIPOS
3. REALIZA EL PLAN DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO DE CADA AREA, EQUIPO O
SISTEMA ANUALMENTE Y DESGLOSE POR
MES.
4. ENVIA
AL
APROBACION

GERENTE

GERENTE

PARA

SU

5. REVISA Y VERIFICA
6. PROCEDE SEGUN:
a. ESTA CONFORME. FIRMA Y REMITE
A
LA
COORDINACION
DE
MANTENIMIENTO E INSPECCION
b. NO ESTA CONFORME. DEVUELVE A
LA COORDINACION PARA SU
REVISION

COORDINADOR
MANTENIMIENTO
INSPECCION

DE
E

7. RECIBE
8. REVISA Y VERIFICA
9. ARCHIVA ORIGINAL Y ENVIA COPIA A
LOS JEFES DE UNIDAD

Procedimiento: Elaboracin de Proyectos.

Objetivo: Establecer la metodologa para el procesamiento de datos y requerimientos
correspondientes a la elaboracin de proyectos de infraestructura portuaria, para ser
ejecutados tanto por financiamiento interno como externo.
CARGO
ACCION
SECRETARIA

DE

LA

GERENCIA

1. RECIBE SOLICITUD Y REQUERIMIENTO.

2. LEE Y REGISTRA EN LIBRO.
3. ENVIA SOLICITUD Y REQUERIMIENTO AL
GERENTE DE SERVICIOS GENERALES.

GERENTE DE SERVICIOS

4. RECIBE SOLICITUD REQUERIMIENTO.

GENERALES

5. CONVOCA A REUNION AL COORDINADOR

DE PROYECTOS Y CONTROL DE OBRAS
PARA EL ESTUDIO DE LA SOLICITUD.

COORDINADOR

DE

6. RECIBE

SOLICITUD,

DATOS

PROYECTOS Y CONTROL

REQUERIMIENTO

PARA

DE OBRAS

ELABORACIN DEL PROYECTO.

Y
LA

7. ESTUDIA LA SOLICITUD.
8. SE REUNE CON LOS ANALISTAS DE
PROYECTO.
9. CLASIFICA EL PROYECTO Y PROCEDE:

Continua.........

Continuacin..........
CARGO

ACCION
A. ES ESTRUCTURAL, ELABORA EL
DISEO Y CALCULOS Y REMITE A LOS
ANALISTAS PARA ELABORACION DE
MEMORIA EXPLICATIVA.
B. NO ES ESTRUCTURAL, ASIGNA
ANALISTA DE PROYECTO Y
ENTREGA LA PROGRAMACIN
TRABAJO E INSTRUCCIONES PARA
DISEO.

ANALISTAS

DE

PROYECTOS

AL
LE
DE
EL

10. RECIBEN DISEO Y CALCULOS Y

ELABORAN LA MEMORIA EXPLICATIVA.
11. REMITEN LA MEMORIA EXPLICATIVA AL
COORDINADOR
DE
PROYECTOS
Y
CONTROL DE OBRAS.
12. RECIBEN PROGRAMACIN DE TRABAJO E
INSTRUCCIONES PARA EL DISEO.

ANALISTA DE PROYECTOS

13. REALIZAN
EL
DISEO,
PLANOS,
MEMORIA EXPLICATIVA Y PRESUPUESTO
(BASADO EN LISTADO DE PRECIOS OPE),
SEGN INSTRUCCIONES DADAS POR EL
COORDINADOR
DE
PROYECTOS
Y
CONTROL DE OBRAS.
14. REVISAN
REQUERIMIENTOS
Y
ESPECIFICACIONES DEL PROYECTO Y
ENVIAN AL COORDINADOR Y CONTROL
DE OBRAS PARA SU APROBACIN.

Continua.........

Continuacin..........
CARGO
COORDINADOR
DE
PROYECTO Y CONTROL
DE OBRAS.

ACCION
15. RECIBE MEMORIA EXPLICATIVA
PROYECTO ESTRUCTURAL.

DE

16. REVISA LA MEMORIA.

17. ANALIZA
SI
LA
MEMORIA
CONFORME Y PROCEDE SEGUN:

ESTA

a. ESTA CONFORME, ANEXA AL

DISEO Y CALCULOS Y ENVIA AL
GERENTE
DE
SERVICIOS
GENERALES.
b. NO ESTA CONFORME, DEVUELVE A
LOS ANALISTAS DE PROYECTO
PARA SU CORRECCIN.
18. RECIBE PROYECTO DE LOS ANALISTAS
DE PROYECTO.
19. REVISA EL PROYECTO.
20. REVISA EL DISEO (Cmputos mtricos
arquitectnicos, memoria descriptiva y planos) Y
PROCEDE:
a. NO ESTA CONFORME: ENVIA A LOS
ANALISTAS PARA CORREGIR.
b. ESTA CONFORME, SI AMERITA
ELABORA
LOS
CALCULOS
ESTRUCTURALES Y PRESUPUESTO
(BASADO EN LISTADO DE PRECIOS
OPE), Y ENVIA AL GERENTE DE
SERVICIOS GENERALES.

Continuacin..........
CARGO

ACCION
21. RECIBE PROYECTO
22. REVISA EL PROYECTO (presupuesto, memoria
descriptiva y planos) Y PROCEDE:
a. NO ESTA CONFORME, DEVUELVE
AL COORDINADOR DE PROYECTOS
Y CONTROL DE OBRA.
b. ESTA CONFORME, LO PASA A LA
SECRETARIA
ENVIAR

PARA
LA

ANILLAR

AUTORIDAD

PORTUARIA REGIONAL.
ASISTENTE
ADMINISTRATIVO

23. RECIBE PROYECTO

24. ANILLA Y REMITE A LA AUTORIDAD
PORTUARIA REGIONAL.

Procedimiento: Inspeccin de Obras.

Objetivo: Establecer los lineamientos bsicos administrativos para realizar la
inspeccin a obras de infraestructura portuaria a cargo de empresas contratistas.
INSPECTOR ASIGNADO

1. RECIBE PROYECTO ELABORADO POR EL

SAPMEZ

EL

PRESUPUESTO

CRONOGRAMA

DETALLADO

ENTREGADO POR LA EMPRESA.

2. REVISA Y ESTUDIA EL PROYECTO
3. ELABORA EL PLAN DE TRABAJO
4. FIRMA

ACTA

DE

INICIO

CON

EL

COMPLETO

EL

INGENIERO RESIDENTE.
5. VERIFICA

SI

ESTA

PERSONAL, EQUIPOS E IMPLEMENTOS

DE SEGURIDAD TALES COMO: BOTAS DE
SEGURIDAD,

CASCO,

AVISOS,

CHALECOS.
a. SI ESTAN COMPLETOS TODOS LOS
PARAMETROS, DA INICIO A LA
OBRA.
b. NO ESTAN COMPLETOS ALGUNOS
DE ESTOS PARAMETROS, SE LE
COMUNICA

AL

INGENIERO

RESIDENTE.
6. REALIZA MEDICIONES BASADO EN EL
PLAN

DE

TRABAJO,

REGISTRA

EN

FORMATO INSPECCION DE OBRA Y

ELABORA INFORME.
7. CHEQUEA EN EL CRONOGRAMA DE
TRABAJO EL TIEMPO DE EJECUCION Y
PROCEDE:
a. ESTA

DENTRO

DEL

TIEMPO

PROGRAMADO, SE REUNE CON EL

INGENIERO RESIDENTE

PARA

CHEQUEO DE MEDICIONES.
b. NO ESTA DENTRO DEL TIEMPO
PROGRAMADO, SE NOTIFICA AL
INGENIERO RESIDENTE PARA SU
JUSTIFICACIN.
8. VERIFICA
CON

EL

MEDICIONES
INGENIERO

EJECUTADAS
RESIDENTE

PROCEDE:
a. LAS

MEDICIONES

COINCIDEN,

FIRMAN.
b. LAS MEDICIONES NO COINCIDEN,
VERIFICAN EN SITIO Y LLENA
FORMATO

MINUTA

DE

REUNION
9. SACA COPIA Y ENTREGA AL INGENIERO
RESIDENTE.
INGENIERO RESIDENTE

10. RECIBE COPIA DE MEDICIONES

11. ELABORA VALUACION Y SACA DOS
COPIAS.
12. ENVIA AL INSPECTOR ASIGNADO.

INSPECTOR ASIGNADO

13. RECIBE, REVISA Y VERIFICA SI CUMPLE

CON TODOS LOS REQUISITOS EXIGIDOS
POR EL SAPMEZ ( ACTA DE INICIO, HOJA
DE LIQUIDACIN, RESUMEN DE OBRA,
HOJA DE CALCULOS Y MEDICIONES,
SOPORTES

GRAFICOS,

CUADRO

DE

CIERRE EN CASO DE VALUACIN UNICA

Y ACTA DE TERMINACIN) Y PROCEDE
SEGN:
a. NO ESTA CONFORME DEVUELVE
AL INGENIERO RESIDENTE.
b. ESTA CONFORME FIRMA Y ENVIA
AL COORDINADOR ASIGNADO.
COORDINADOR
ASIGNADO

14. RECIBE VALUACIN

15. VERIFICA

SI

ESTA

CONFORME

PROCEDE SEGN:
a. NO ESTA CONFORME, DEVUELVE
AL INSPECTOR ASIGNADO.
b. SI ESTA CONFORME, REMITE AL
COORDINADOR

DE

ADMINISTRATIVO.

CONTROL

ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN:

Es necesario dar a conocer algunos aspectos resaltantes de la organizacin a que hace referencia el
tema de investigacin, en especfico sobre el Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado
Zulia. En tal sentido se describen los siguientes aspectos:
Descripcin de la Organizacin
Resea Histrica
Localizacin de la Empresa
Actividad Econmica
Proceso Productivo
Materia Prima Utilizada y Productos que Genera
Estructura Organizativa
Descripcin de la Empresa.
El Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia adscrito al Gobierno Regional. Se
encarga de la administracin y el mantenimiento del Puerto de Maracaibo, a travs de los servicios de
atencin a buques y naves, carga, descarga, transferencia de mercancas, personal para operaciones
portuarias, recursos materiales, equipos mviles, limpiezas de buques, amarre y desamarre de buques,
suministro de agua, vveres y vituallas para la nave, abastecimiento de combustible grasas y
lubricantes, pesaje, seguridad industrial, vigilancia, transporte de mercanca, rescate de reas.
El desarrollo de las actividades productivas, dentro del Puerto de Maracaibo en el mbito productivo es
aproximadamente 140 personas de manera directa, incluyendo empleados, personal tcnico y
gerencial, aunque debido a la constante movilizacin de concesionarios, transportistas, proveedores y
visitantes, el nmero aproximado de personas e identidades relacionadas con esta, se aproxima a una
cifra cercana alas 1500 a 2000 personas diarias.
Resea Histrica:
Los antecedentes del PUERTO DE MARACAIBO demuestran la importancia de este en el desarrollo
econmico que la ciudad de Maracaibo ha mostrado desde sus orgenes, ya que l contribuy para que
sta se convirtiera en una ciudad comercial, donde salan las exportaciones esencialmente agrcola y

llegaban mercancas procedentes de los Andes Venezolanos y del Norte de Santander {Colombia),
convirtindose en el epicentro de la actividad comercial de la Cuenca del Lago de Maracaibo,
sirviendo de plataforma econmica comercial del Zulia, llegando a ser en un momento determinado el
puerto ms importante de la regin.
Analizando este hecho histrico podemos afirmar que gracias a l surgieron importantes grupos
econmicos, que lleg a delinear la vocacin de la regin zuliana y las caractersticas socio-cultural de
nuestra poblacin.
El Puerto de Maracaibo, dio origen ha importantes grupos de inversionistas que se tradujo en que el
Zulia fuera pionera en diversas actividades, como es el hecho de poseer la primera empresa elctrica,
el primer banco, la actividad portuaria dio origen a la segunda cmara de comercio del pas.
El puerto de Maracaibo, ha sido siempre donde se rememora el desarrollo del estado. Sin embargo en
la etapa del centralismo autoritario, comprendido entre los aos (1899 -1945), y especialmente durante
el gobierno del General Gmez { 1920 -1935) la centralizacin es muy acentuada, donde se promulga
la ley de Hacienda Publica Nacional, convirtindose los puertos y aduanas en el principal objetivo del
fortalecimiento del gobierno central.
Durante esta poca nace lo que se denomino Servicio Portuario Nacional. Instituto dependiente del
gobierno nacional a travs de Hacienda Publica Nacional hoy Ministerio de Hacienda.
Al no tener los puertos la capacidad fsica y humana para atender el auge de las importaciones, a raz
del auge petrolero de la poca caen en un colapso que se agudiza en el ao 1975, por lo que el
gobierno nacional decide crear el Instituto Nacional de Puertos (I.N.P.) el 22 de Diciembre de 1975,
(en sustitucin del Servicio Nacional Portuario (S.N.P.) como un organismo con personera jurdica y
patrimonio propio, dependiente del Ministerio de Transporte y Comunicaciones (M.T.C.).
En el ao de 1983 el Gobierno Nacional aplica una poltica de control de cambio para frenar la gran
fuga de capitales que se estaba generando en el pas. Esto redujo sbitamente y en forma drstica las
importaciones, situacin que se agravo durante los aos posteriores originando un caos en los puertos
produciendo grandes prdidas al I.N.P. En el ao de 1989 la gerencia de aquel entonces presenta claras

recomendaciones de privatizar las operaciones portuarias Ese mismo ao el gobierno nacional opta por
liquidar el I.N.P. y transferir a las gobernaciones de estado, la responsabilidad de la administracin y
mantenimiento de los puertos situados en ellos
La transferencia de competencia del gobierno central a los estados para la administracin y
mantenimiento de los puertos, solo podra hacerse por medio de una ley. Dicha ley fue discutida en el
congreso de la repblica bajo el nombre de "Ley Orgnica de Descentralizacin y Transferencia de
Competencia del Poder Publico" la cual es sancionada en diciembre de ese mismo ao (1989) y puesta
en vigencia a partir del 1 de enero de 1990.
Pero los estados no podan asumir dichas competencias hasta tanto sus asambleas legislativas dictaran
una ley especial para ello, por eso se mantuvo vigente el rgimen legal existente por espacio de dos
aos.
El 20 de diciembre de 1991 la Asamblea Legislativa del Estado Zulia decreta la ley por la cual el
Estado Zulia asume la Administracin y Mantenimiento de los puertos y Aeropuertos Pblicos de uso
Comercial ubicados en su territorio " la cual entrara en vigencia el 1 de enero de 1992.
El 2 de enero de 1992, se inici la implantacin del manual de sistema administrativos en el cual se
establecen las normas y procedimientos que deben cumpliere para la buena administracin del puerto
El 10 de enero del mismo ao, se firma el acta donde el M. T C transfiere formalmente al Gobierno
Regional la competencia de administracin y mantenimiento del Puerto Maracaibo. El Puerto de
Maracaibo es dado en concesin para la privatizacin de sus funciones administracin y
mantenimiento a la empresa Marshall y Asociados C. A. concesin que le es otorgada el 14 de
septiembre del mismo ao.
El da 7 de abril de 1994, la Autoridad Portuaria Regional procede a intervenir hasta entonces
administracin de Puerto de Maracaibo a cargo de la concesionaria luego de una Auditoria Financiera
y Administrativa.
Como consecuencia de la revocatoria por parte de la Autoridad Portuaria Regional surge por este
hecho el decreto N 89 emitido por la Gobernacin del Estado creando el Servicio Autnomo del

Puerto de Maracaibo del Estado Zulia (S. A. P. M. E. Z.) el da 23 de Abril de 1994, Organismo
Dotado de Autonoma Funcional y Presupuestaria sin Personalidad Jurdica.

Localizacin de la Empresa:
"SERVICIO AUTONOMO PUERTO DE MARACAIBO" se encuentra actualmente ubicado en la
avenida 2, El Milagro, que comprende las oficinas administrativas y de operaciones telfonos +580261-7231959 y +58-0261-7231868.
Actividad Econmica:
El Puerto de Maracaibo, actualmente se ha transformado en un Organismo Autnomo de Servicios
Pblicos, el cual contribuye con ingresos significativos a la regin zuliana.
El Puerto, est ubicado estratgicamente al Noreste de Venezuela, en la ciudad de Maracaibo, segunda
en importancia en el pas por su potencial econmico. Su excelente ubicacin geogrfica, permite el
fcil acceso a los mercados de los pases del Grupo Andino, del rea del Caribe, Ocano Atlntico y
Canal de Panam, Sur de los Estados Unidos de Norteamrica y Centroamrica.
Su actividad econmica, basada en movimiento de carga desde el occidente venezolano y el oriente
colombiano, hacia y desde el Caribe, EEUU, Mxico, Europa y Oceana, han hecho del Puerto de
Maracaibo, el primero del Occidente venezolano y uno de los ms importantes en la regin del Caribe.
Para ello, el Puerto mantiene relaciones de enlace con otros puertos, mediante procesos de importacin
y exportacin, de todo tipo de mercancas de la siguiente forma:
Importacin
Estados Unidos
New Orlens.
Houston.
Miami.
Hialeah, FI.
New York
Jacksonville

Port Everglades
Colombia
Cartagena
Barranquilla
Santa Marta
El Caribe
Aruba
Curazao
Jamaica
Trinidad y Tobago
Puerto Rico
Republica Dominicana.
Exportacin
Estados Unidos
New Orlens.
Houston.
Mississippi.
Louisiana.
Port Everglades
Centro Amrica
Panama
Costa Rica
Honduras
Guatemala
El Salvador
Mxico
El Caribe
Aruba
Curazao
Trinidad y Tobago
Puerto Rico
Colombia
Cartagena

Barranquilla
Santa Marta
Europa
Polonia
Oceana
Nueva Zelanda
Proceso Productivo:
Las operaciones y los procesos productivos en el Puerto de Maracaibo, se realizan en sus reas
operativas las 24 horas del da, 365 das al ao, en varios turnos que permiten cubrir dichos perodos.
En general, el proceso abarca operaciones tales como.
1.

Recepcin de solicitudes.
Previo al arribo de la embarcacin, el usuario debe presentar la documentacin necesaria en la
unidad de planificacin, para ser procesada de modo que garantice la ptima distribucin de
muelles y zonas de acopio respectivas
Toda actividad en el rea portuaria, necesita de una solicitud de servicios.

2.

Planificacin de buques
Consiste en coordinar la logstica necesaria, para planificar el atraque y zarpe de los buques,
basndose en una evaluacin de la disponibilidad de muelles, caractersticas de la nave y tipo
de operacin a realizar calado de entrada y salida, equipo a utilizar, volumen y tipo de carga.

Esta operacin culmina con la asignacin de muelles y almacenes

3.

Supervisin
Desde el atraque del buque "comienza la labor de supervisin de los oficiales" quienes
verifican la mercanca cargada y descargada" as como su almacenaje.
Adems de ello" se verifica el atraque en s, para garantizar que a la hora del acercamiento
final del buque" no se produzcan choques o golpes fuertes, que puedan daar la estructura del
muelle.

4.

Elaboracin de reportes

Los reportes de muelles y almacenes" son la base para las actas de recepcin" documento
imprescindible para los trmites de retiro y exportacin de carga Todas las eventualidades
durante las

operaciones

portuarias, tienen su

seguimiento

con

un sistema

de

telecomunicaciones que mantiene el contacto con las gerencias, permitiendo el mejor flujo de
informacin posible
Materia Prima Utilizada Y Productos Que Genera.
El Puerto de Maracaibo, posee una infraestructura bastante completa, para satisfacer los
requerimientos de sus usuarios
Actualmente, se cuenta con los siguientes recursos:

Treinta y cinco hectreas disponibles para el acopio de mercancas, en espacios techados y no

techados.

Mil quinientos metros de muelle, con capacidad para aceptar buques con calado de hasta 12
mts. Estos muelles" que en total son diez, se distribuyen en N 8, 9 y 10 que son de forma
piloteada "los muelles N 11 y 12" que forman el muelle flotante y los dems muelles que se
encuentran en una zona rellenada y mantenida por una tabla estaca.

Un terminal granelero, constituido por una estructura de Silos, la cual permite la recepcin de
cereales importados transportados por buques; as como el ensilaje y envo a corto o mediano
plazo por va terrestre, mediante el uso de camiones de carga pesada.
El conjunto de silos en s, est formado por una seccin de almacenaje, compuesta por 24
celdas cilndricas y 16 entre celdas, con una capacidad total de aproximadamente 30 mil
toneladas y una capacidad de descarga de 300Ton/hora
Adems consta de un edificio principal, que aloja todos los medios mecnicos para el
izamiento, pesada y despacho del producto a los diversos ciclos del trabajo.

Servicios para recepcin y almacenaje de carga refrigerada.

Todos aquellos sistemas, maquinaria, equipos e instalaciones necesarias para la recepcin,

desembarque, almacenaje, resguardo eficiente y seguro de las cargas que llegan al rea
portuaria.
Gracias a todos stos factores, el Puerto de Maracaibo est en la capacidad de prestar un servicio eficaz
y seguro, para as permitir la movilizacin de carga y productos, facilitando de sta manera, las
relaciones comerciales de la regin Zuliana y occidental del pas, con el resto del mundo, garantizando
de esta manera la entrada de Venezuela en el mercado global.
Estructura Organizativa.
Descripcin de la estructura organizacional del Sistema Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado
Zulia, con sus respectivas funciones.
Autoridad Portuaria Regional.
o

Fijar las polticas generales del Puerto de Maracaibo

Aprobar el presupuesto anual de ingreso y gasto

Autorizar proyecto de obras y contratos.

Fijar tasa y tarifa de los servicios portuarios.

Coordinar el comit de licitaciones y conocer los procesos de otorgamiento de

concesiones.

Exigir y presentar informe sobre la situacin administrativa, financiera y condiciones

fsicas del Puerto

Registrar las empresas de servicios portuarios.

Adjunto.
o

Apoyar y coordinar junto con la Autoridad Portuaria Regional, actividades y procesos

que permitan la empresa ofrecer un servicio seguro, eficaz y transparente. De igual modo,
el adjunto mantiene las mismas funciones de la Autoridad Portuaria Regional, cuando
ste se encuentre ausente.

Asuntos Legales.
o

Velar por el cumplimiento del marco legal, que regula la actividad portuaria y las

decisiones que se deriven, de los actos realizados por la Autoridad Portuaria Regional y
gerencia que conforman el S.A.P.M.E.Z.
Mercadeo y Ventas.
o

Investigar y desarrollar, mediciones y estudios de mercadeo, para prestar el servicio

portuario con calidad y alto nivel de competitividad.

Relaciones Institucionales.

Proyectar la imagen corporativa del Puerto ante sus clientes y comunidad en general

Informtica.
o

Procesar la informacin, que genera la actividad portuaria, utilizando herramientas

computacionales, como apoyo a los clientes de la red de microcomputadores del
S.A.P.M.E.Z.

Gerencia de Recursos Humanos.

o

Disear, elaborar e implementar polticas, normas y procedimientos para el desarrollo del

personal altamente capacitado y motivado, lo cual ser posible alcanzar mediante la
investigacin y evaluacin de los Recursos Humanos.

Gerencia de Proteccin Integral.

o

Conservar y mantener, en condiciones ptimas el funcionamiento del Puerto de

Maracaibo, garantizando la seguridad, para brindar proteccin fsica al personal, a las
instalaciones y al medio ambiente; as como negociar y controlar proyectos de obra su
ejecucin y control de los mismos.

Gerencia de Servicios Generales.

o

Mantener en condiciones ptimas al Puerto de Maracaibo, a los fines de la realizacin de

sus actividades portuarias, controlando e inspeccionados las obras que se desarrollen
tanto en el rea operacional (muelles, patios, almacenes, galpones, etc.) como en el
edificio administrativo, para as prestar un servicio eficiente.

Gerencia de Planificacin y Operaciones.

Planificar, programar y ejecutar los servicios portuarios y, procesar eficazmente la

informacin generada de los procesos de trabajo.

Gerencia de Administracin.
o

Administrar de manera eficiente los recursos financieros, materiales y humanos,

garantizando un clima organizacional saludable viabilizando los procesos de cambio en
correspondencia con el modelo de gestin del S.A.P.M.E.Z.

Autoridad
Portuaria
Puerto
de Maracaibo
Regional
Estructura Organizacional

Gerencia de
Recursos
Humanos

Adjunto

Asistente

Relaciones
Institucionales

Consultoria
Jurdica

U. P. I.

Mercadeo y Ventas

Gerencia de
Proteccin
Integral

Gerencia de
Planificacin
y
Operaciones

Gerencia de
Administracin y
Finanzas

Gerencia de
Servicios
Generales

MISIN :
El Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia, tiene como misin la administracin y
mantenimiento de sus reas e instalaciones y la permanente supervisin de las diversas actividades que
desarrollan las empresas operadoras privadas dentro del recinto portuario, a travs de una gerencia

moderna eficiente y eficaz a fin de hacer competitivo el servicio que se ofrece a nivel nacional e
internacional.
VISION:
El Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia, tiene como visin hacer del Puerto de
Maracaibo una empresa econmicamente rentable, que contribuya a la integracin de los factores
productivos y estratgicos del estado, a travs de la prestacin de servicios de optima calidad, que lo
proyecten y lo potencial icen entre los mejores puertos del mundo, siendo a su vez propiciador de la
consolidacin de fortalezas y oportunidades para un proceso de inversin eficiente y competitivo.
POLITICAS:
o

Prestar un servicio de calidad y eficiencia en atencin a nuestros clientes, bajo esquema de

gestin de la calidad ISO 9000.

Brindar a nuestros clientes un sistema de gestin ambiental que garanticen la integracin

efectiva de las actividades portuarias con el ambiente.

OBJETIVOS:
o

Mejorar los procesos que intervienen en la rentabilidad del Puerto de Maracaibo.

Implantar y certificar un sistema de gestin de la calidad.

Implantar y certificar un sistema de gestin ambiental.

ESTRATEGIAS:
o

Administrar eficientemente los recursos financieros

Capacitar y adiestrar al personal para ser ms competitivos en la prestacin del servicio.

Recuperar y mantener la infraestructura fsica del Puerto.

Modernizar y optimizar las operaciones portuarias para incrementar los ingresos

Organigrama de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ

Gerente de Servicios Generales

Secretaria de la Gerencia

Asistente de Oficina
Secretaria de las
Coordinaciones

Coordinador de

Coordinador de
Proyectos y Control
de Obras

Mantenimiento

Coordinador de
Control
Administrativo

Inspector

Fotgrafo

Analista de
Proyectos

Analista de
Proyectos

Jefe de Mantenimiento
Mayor

Jefe de Mantenimiento
Elctrico

Jefe de Mantenimiento
Menor

Inspector

Inspector

Inspector

Sistema de Control de Gestin En el Puerto de Maracaibo

Econ. Virginia Andrade

Entrevista al Ing. Jos Urribarri

(Coordinador Administrativo de Obras y Servicios)
Gerencia de Servicios Generales

1. Me podra explicar Ud. cual es la misin de la Gerencia de Servicios

Generales dentro del Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del
Estado Zulia?
2. Cuales son los objetivos que la Gerencia de Servicios Generales se ha
planteado?
3. Cuales son las metas a alcanzar por la Gerencia de Servicios Generales?
4. Cuales son los procesos llevados a cabo por la Gerencia de Servicios
Generales del Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia?
5. Cuales son las polticas seguidas por la Gerencia de Servicios Generales del
Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia para alcanzar las
metas planteadas?
6. Cuales son las actividades realizadas por la Gerencia de Servicios Generales
del Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia?
7. Existe un manual descriptivo de cargos que cumpla con los requerimientos
exigidos por la Oficina Central de Personal. (En caso de ser negativa la
respuesta por favor justifquela)
8. Podra usted describir las funciones que cumplen cada uno de los cargos
asignados a esta gerencia?
9. Existen Indicadores que midan el desempeo en el cumplimiento de las
metas programadas y el logro de los objetivos previstos?
10. Existe un adecuado registro de la informacin producida en esta gerencia?
11. Ha establecido esta Gerencia un Manual de Normas y Procedimientos?
12. Se han establecidos metas en la gerencia? Son cuantificables las metas
establecidas?
13. Las polticas aplicadas en la gerencia se planifican con las establecidas en el
SAPMEZ en su plan operativo.

14. Los objetivos planteados por la gerencia tienen concordancia con los
establecidos por el SAPMEZ en su plan operativo.
15. Existen lineamientos que establezcan el cumplimiento de los objetivos
planteados.

Sistema de Control de Gestin En el Puerto de Maracaibo

Econ. Virginia Andrade
Cuestionario

1.- Posee Misin el SAPMEZ?

a) Si
b) No

(Pase a la Pregunta 2)
(Indique Porque y Pase a la Pregunta 3)

2.- Cual es la Misin del SAPMEZ?

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3.- Posee Visin el SAPMEZ?

c) Si
d) No

(Pase a la Pregunta 4)
(Indique Porque y Pase a la Pregunta 5)

4.- Cual es la Visin del SAPMEZ?

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5.- Posee Objetivos el SAPMEZ?

e) Si
f) No

(Pase a la Pregunta 6)
(Indique Porque y Pase a la Pregunta 7)

6.- Cuales son los objetivos del SAPMEZ?

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7.- Posee Polticas el SAPMEZ?

g) Si
h) No

(Pase a la Pregunta 8)
(Indique Porque y Pase a la Pregunta 9)

8.- Cuales son las Polticas del SAPMEZ?

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9.- El SAPMEZ posee metas a:
a) Corto
Plazo
(Indique
Cuales)
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b) Mediano
Plazo
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(Indique

Cuales)

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c) Largo
Plazo
(Indique
Cuales)
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10.- Esta su Planificacin anual identificada con los Objetivos, Metas y Polticas
del
SAPMEZ
i) Si
j) No

(Pase a la Pregunta 11)

(Indique Porque y Pase a la Pregunta 12)

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11.-Indique en que grado y como es la identificacin y correspondencia de su
Planificacin con respecto a los Objetivos, Metas y Polticas y Actividades del
SAPMEZ.
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12.- Posee su unidad algn medio para cuantificar el logro de sus metas.
a) Si
(Pase a la Pregunta 13)
b) No
(Indique Porque y Pase a la Pregunta 15)
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13.- Como funciona el mecanismo de medicin de sus metas?
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14.- Hacen seguimiento del cumplimiento de sus objetivos y metas. (Explique)
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15.- Evalan el cumplimiento de sus objetivos y metas.
c) Si
(Pase a la Pregunta 16)
d) No
(Indique Porque y Pase a la Pregunta 17)
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16.- En que consiste la evaluacin.

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17.- Realiza algn tipo de evaluacin de las actividades?
a) Si
( Pase a la Pregunta 18)
b) No
( Pase a la Pregunta 19)
18.- Como es esa evaluacin?
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19.- Estn plenamente identificas las actividades a cumplir en su Gerencia?
a) Si
(Pase a la Pregunta 20)
b) No
(Pase a la Pregunta 23)
20.- Indique las actividades y haga una breve descripcin de las mismas.
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21.- Estas actividades son susceptibles de modificacin luego del proceso de

evaluacin y control o por el contrario se mantienen inmutables. (Justifique su
respuesta)
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22.- Con que frecuencia se realiza el control, seguimiento y evaluacin de las metas
planificadas.
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23.- Se les hace un control, seguimiento y evaluacin a los procesos para determinar
su efectividad?
c) Si
(Pase a la Pregunta 24)
d) No
(Diga el porque y Pase a la Pregunta 26)
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24.- en el caso de que algn proceso no sea efectivo o en el caso de que se
determine que no es el mas idneo se hacen los correctivos inmediatamente o hay
que esperar un plazo para hacer los correctivos (Explique)
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25.- En caso de algn cambio en los procesos como se controlan y evalan los
mismos.
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26.-Quien solicita la contratacin y ejecucin de obras para el mantenimiento de las
reas portuarias?
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27.- Como se realiza la seleccin y contratacin de las empresas ejecutoras?
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28.-Quien requiere la elaboracin de los proyectos de infraestructura?

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29.- Cuanto personal es necesario y que grado de instruccin debe de tener?
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30.- Cuantos turnos se requieren para cumplir con los trabajos de mantenimiento?
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31.- Cuentan con los materiales y equipos necesarios para cubrir cualquier
emergencia en las reas portuarias?
a) Si

b) No

c) No Sabe

32.- Como es el proceso de elaboracin y seleccin de los proyectos necesarios de

obras y servicios?
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33.-Como se realiza la evaluacin de las obras y los servicios? Describa.
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34.- Que logros se obtienen con el mantenimiento oportuno de las reas?
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35.- Que necesidades se cubren con los proyectos gestionados por la Gerencia?
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36.- Se ha mejorado el ambiente de trabajo en cuanto a seguridad en las reas

portuarias?
a) Si

b) No

c) No Sabe

37.- Existe un Manual de Normas y Procedimientos.

a) Si
(Pase a la Pregunta 38)
b) No
(Fin del Cuestionario)

38.- Se evala el Manual de Normas y Procedimientos.

a) Si
b) No

(Pase a la Pregunta 39)

(Fin del Cuestionario)

39.- Se han introducido modificaciones al Manual de Normas y

Procedimientos.
a) Si
b) No
Gracias por su colaboracin.
Nombre:_____________________________________________________________
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Cargo:_______________________________________________________________
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OBSERVACIONES:
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PUERTO DE MARACAIBO
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SERVICIOS GENERALES

GERENCIA DE SERVICIOS GENERALES

SECRETARIA
GERENCIA

ASISTENTES DE
OFICINAS

COORDINACIN DE
ASEGURAMIENTO
DE CALIDAD

COORDINACIN DE
MANTENIMIENTO
E INSPECCIN

CORDINACIN DE
PROYECTOS
Y CONTROL DE OBRAS

ANALISTA DE
PROYECTO

ANALISTA DE
PROYECTO

FOTOGRAFO

UNIDAD DE
MANTENIMIENTO
MAYOR

UNIDAD DE
MANTENIMIENTO
ELCTRICO

UNIDAD DE
MANTENIMIENTO
MENOR

SUPERVISOR
SUPERVISOR

SUPERVISOR

SUPERVISOR

SUPERVISOR

BIBLIOGRAFIA

Castellanos, Judit. Pineda, Carlos. Snchez, Juan. Monografas.com. URL:

http://www.monografias.com. (Consulta: enero 7, 2003)

Davila, Antonio. Monografas.com. URL: http://www.monografias.com. (Consulta: enero 7,

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