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Gesto e Liderana Bblica

Quais so suas reas fortes e


reas crticas na liderana?

5 mitos sobre liderana:


1. Mito da gerncia:
- o lder no gerente
- lder influencia
- gerente se concentra na manuteno
2. Mito do empreendedorismo:
- o lder no empreendedor
3. Mito do conhecimento:
- o lder no o sabe tudo, nem sempre os
maiores sero os melhores.
4. Mito do pioneirismo:
- quem chega primeiro lder
5. Mito da posio:
- posio no faz o lder, o lder faz a
posio.

O que liderana?

O que liderana?
Liderana tem 5 atributos chaves
(Barna):
1. O Lider mobiliza;
2. 2. Seu foco influenciar pessoas;
3. Dirigida pelos alvos e objetivos;
4. Mantm direo em comum com
aqueles que confiam nele;
5. Tem pessoas dispostas a segu-lo

O que liderana?

Liderana o esforo de exercer


conscientemente uma influncia
especial dentro de um grupo no
sentido de lev-lo a atingir
metas de permanente benefcio
que atendam as necessidades
reais do grupo

O que liderana?

Um lder algum que


influencia as pessoas a
tomar um curso de
aes

O lder influencia...
Modelando: as pessoas fazem aquilo que vem
voc fazer
Motivando: a melhor maneira de criar impacto
na vida do liderado atravs da motivao. O
nvel de influencia do lder aumenta quando ele
motiva
Mentoriar: tem haver com aquele impacto que o
lder tem de compartilhar sua vida com seus
liderados
Multiplicao: o estado mais alto da influncia
a multiplicao o bom discipulador aquele
que forma discipuladores

O lder influencia...
Motivando:
encorajo
meus
liderados?
Modelando:
sou exemplo
para meus
liderados?

Mentoriando:
compartilho
com meus
liderados?

Influncia

Multiplicando:
consigo gerar
novos
liderados?

Nveis de influncia na liderana:

Pessoa:
Reproduo:
Produo:
Permisso:

Posio:
Te seguem
porque so
obrigadas a
segu-lo

Te seguem
porque
querem

Te seguem
pelo que voc
fez pela
organizao

Te seguem pelo
que voc j fez
por elas

Te seguem
pelo que
voc e
representa

Um modelo de liderana que encampe


os paradigmas bblicos
Um modelo de liderana baseado na vida
de Jesus Cristo: sua encarnao, morte,
ressurreio, ascenso e segunda vinda
Anatomia X Cristologia
Porquanto para mim o viver Cristo, e o
morrer lucro

A liderana impactado pela Encarnao de


Jesus Cristo
Identificao com a humanidade
Intro-misso de Deus na histria
Fl 2:5-8: Tende em vs o mesmo sentimento que houve
tambm em Cristo Jesus, o qual, subsistindo em forma de Deus,
no considerou o ser igual a Deus coisa a que se devia aferrar,
mas esvaziou-se a si mesmo, tomando a forma de servo,
tornando-se semelhante aos homens; e, achado na forma de
homem, humilhou-se a si mesmo, tornando-se obediente at a
morte, e morte de cruz.

Jesus se encarnou missionariamente

Um estilo de liderana impactado pela


Morte de Jesus Cristo
Paulo afirma que o amor de Deus por ns comprovado na
morte de Cristo (Rm 5:8 e 2 Co 5:14).
Tragicidade da vida
A nica alternativa
Cl 2:13-15: e a vs, quando estveis mortos nos vossos delitos
e na incircunciso da vossa carne, vos vivificou juntamente com
ele, perdoando-nos todos os delitos; e havendo riscado o
escrito de dvida que havia contra ns nas suas ordenanas, o
qual nos era contrrio, removeu-o do meio de ns, cravando-o
na cruz; e, tendo despojado os principados e potestades, os
exibiu publicamente e deles triunfou na mesma cruz.

Cruz Simboliza Sofrimento

Um estilo de liderana impactado pela


Ressurreio de Jesus Cristo
1 Co 15:14, e, se Cristo no foi ressuscitado,
logo v a nossa pregao, e tambm v a vossa
f
Exploso nuclear
A igreja promove o Cristo crucificado como rei
e senhor
Howard Snyder: povo do reino e no povo da
igreja
Venha o teu reino, seja feita a tua vontade,
assim na terra como nos cus

Um estilo de liderana impactado pela


Ascenso de Jesus Cristo
A igreja encontra-se entre a ascenso e a escatologia
Atos 1:11: Vares galileus, por que ficais a olhando
para o cu? Esse Jesus, que dentre vs foi elevado
para o cu, h de vir assim como para o cu o vistes ir.
O Esprito Santo Esprito missionrio!
Natureza pneumocrticada igreja

Um estilo de liderana impactado pela


Segunda Vinda de Jesus Cristo
Jesus prometeu que o fim no viria at que o evangelho do reino
fosse pregado a todas as naes (Mt 24:14)
Atraso ?
Apocalipse 22:1-5: E mostrou-me o rio da gua da vida, claro como
cristal, que procedia do trono de Deus e do Cordeiro. No meio da sua
praa, e de ambos os lados do rio, estava a rvore da vida, que produz
doze frutos, dando seu fruto de ms em ms; e as folhas da rvore so
para a cura das naes. Ali no haver jamais maldio. Nela estar o
trono de Deus e do Cordeiro, e os seus servos o serviro, e vero a sua
face; e nas suas frontes estar o seu nome. E ali no haver mais noite,
e no necessitaro de luz de lmpada nem de luz do sol, porque o
Senhor Deus os alumiar; e reinaro pelos sculos dos sculos.

O clmax da histria o evento escatolgico


A questo do sentido e objetivo da histria

O que liderana?
Crise e confuso na liderana do
sculo 21
1 Sm 13:14 Deus est buscando
lderes
Jr 5:1 e Ez 22:30
Liderana uma palavra que est
na moda nos dias de hoje

Compreendendo a liderana :
Liderana- um dom de Deus (Rm 12:8)
Trs elementos bsicos de liderana
encontrados em Mateus 9:36 - 38

Capacidade
Influncia
Objetivo

Perfil do lder: (Viso; Relacionamento; Processo;


Influncia)

O que liderana?

H 3 tipos de pessoas no mundo


as que no sabem o que est
para acontecer, as que
observam o que est para
acontecer e as que fazem com
que as coisas aconteam

Estilos de liderana (Hybells)


1. Visionrio
2. Direcional
3. Estratgico
4. Gerencial
5. Motivacional
6. Pastoral
7. Formador de equipes
8. Empreendedor
9. Reformista
10. Consensual

Em termos de Equipe:
Autocrtico: suprime a participao do
liderado, tem uma tendncia de isolar-se
ser autocrtico bom quando no se tem
lideres exemplo: plantador de igrejas
Democrtico: um modelo de equipe, ele
ouve as pessoas. Para ele importante a
opinio do outro
Liberal: no apenas influenciado pela
opinio dos liderados mas transfere sua
autoridade ao liderado. Se omite do uso de
sua autoridade

Estilos de liderana:
Com respeito concentrao de
poder:

Liderana Laissez Faire


Liderana democrtica-Participativo
Liderana Benevolente-Autocrtica
Liderana autocrtico-Burocrtico
Liderana situacional

Qualidades da boa liderana :


As 10 caractersticas da liderana de alto nvel,
segundo pesquisa:
honestidade, competncia, viso de futuro,
inspirao, inteligncia, justia, abertura,
franqueza, imaginao, confiabilidade.
Acrescente-se:
coragem para assumir riscos e perseverana
Os lderes cristos, conduzem seu povo em
direo a metas dadas por Deus e isso
garantia de verdadeiro sucesso

Poema chins

Oferea algo s pessoas


Viva entre elas
Aprenda delas
Ame-as.
Comece com o que elas conhecem,
Construa a partir do que elas tm.
Dos melhores lderes,
Depois de sua tarefa ser concluda,
E o trabalho estiver terminado
O povo todo pensar,
Fomos ns que fizemos.

Apocalipse 5
O Leo-Cordeiro

1) Grandeza do leo e a
compaixo do cordeiro
2) Justia do leo e a
graa do cordeiro
3) Glria do leo e a
humildade do cordeiro
4) Majestade do leo e a
mansido do cordeiro
5) Domnio do leo e
obedincia do cordeiro
6) Soberania do leo e
submisso do cordeiro
7) Autossuficincia do
leo e dependncia do
cordeiro

ENCARNAO

SEGUNDA
VINDA

Um modelo de
liderana
baseado em
Jesus Cristo

ASCENSO

MORTE

RESSURREIO

Um estilo brasileiro de liderana missional


Quem somos
Onde estamos

Padro bblico
Padro histrico e contextual

Em que ambiente estamos


O que e como devemos fazer

Padro cultural
Padro prtico

Um estilo brasileiro de liderana missional


Quem somos?
O que e
como
devemos
fazer?

Onde
estamos?
Em que ambiente
estamos?

Conhecendo QUEM somos


Encarnao

Modelo

Morte
Jesus Cristo

Ressurreio
Ascenso
Segunda Vinda

O pastor missionrio considera Jesus Cristo a


base da histria e, portanto, a chave do
ministrio bem-sucedido.

Conhecendo QUEM somos (continuao)


Compreendendo nossa essncia missional
- De que se trata?
- Aonde ela leva a sociedade?
- Em que sentido a igreja deve e
pode ser agente dessa misso?
- Ser que o melhor servio
que um missionrio pode
prestar sia, frica ou
Amrica no seria voltar
para casa?

MISSIONAL

MISSO

MISSES

Conhecendo QUEM somos (continuao)


Missio Dei: o Deus Trino um Deus missionrio.
A era das misses chegou a seu fim, comeou a
era da misso. Stephen Neill
Em busca do equilbrio:
praticando cuidado espiritual e ao social.
Cuidado
espiritual

Ao
Social

Evangelho
Integral

Conhecendo ONDE e
EM QUE AMBIENTE estamos
Uma liderana missional histrica, contextual e
culturalmente sensvel
Semeador com os olhos vendados ...
Importante conhecer sua realidade!
Anlise do contexto: O que significa ser brasileiro
neste Brasil globalizado?

Conhecendo ONDE e
EM QUE AMBIENTE estamos (continuao)
A Cultura Brasileira, uma realidade policultural

Indgena

Portuguesa

Cultura Brasileira

Africana

Conhecendo ONDE e
EM QUE AMBIENTE estamos (continuao)
Pas profundamente religioso:
Assim, se no Natal vamos sempre Missa do Galo, no dia 31
de dezembro vamos todos praia vestidos de branco, festejar
o nosso orix ou receber os bons fluidos da atmosfera de
esperana que l se forma. Somos todos mentirosos? Claro
que no! Somos, isso sim, profundamente religiosos ... Tudo
aqui se junta e se torna sincrtico, revelando talvez que, no
sobrenatural, nada impossvel. Roberto daMatta

Umbandinizao da igreja
O qu na realidade est em crescimento no Brasil?

Pensando em Moambique ...


Quais princpios (bblicos e

prticos) so fundamentais na
construo de um modelo de
liderana?

Concluses

PARADIGMAS DE
LIDERANA

Rubens R. Muzio

Destacaremos algumas tendncias encontrados, na vida de


igrejas e de lderes evanglicos, produzidos por esses paradigmas
Paradigma da imitao - Pastor Clone
Paradigma do profissionalismo - Pastor Profissional
Paradigma empresarial - Pastor Gerente
Paradigma tecnolgico - Pastor Tcnico
Paradigma marketing - Pastor Marketeiro
Paradigma do entretenimento - Pastor Ator
Paradigma da psicologizao - Pastor Capelo

NOVOS
PARADIGMAS
Em contato com esses
novos paradigmas
precisamos:
Perceber suas vantagens
e desvantagens, e
compreender at onde
eles podem ser usados
no meio eclesistico

Qual a funo social do Pastor ?

Pastor clone - paradigma da imitao


Valdir Stevernagel:
Somos igreja que importa sua
teologia, seus seminrios e at os
currculos, em alguns casos. Nosso
aprofundamento teolgico vem do
exterior. Vivemos e consumimos
teologia

Costas: Transplantes teolgicos

Pastor clone - paradigma da imitao


Principais caractersticas:
Cultura implantada pelas
misses estrangeiras
Degustao de literaturas
importadas
Disney Mc World e
americanizao
Busca de como fazer,
pacotes e kits importados

Pastor clone - paradigma da imitao


Principais caractersticas:
Receitas mgicas:
Willocreek
Saddleback
G-12
Batista da lagoinha

Adoo sem adaptao

Pastor clone - paradigma da imitao


Ser mais independente em nossa
teologia e contextual em nossos
ministrios, adaptando-nos a
situao concreta em que
estamos inseridos.
Os recursos, talentos, modelos
ministeriais e estrias vividas
expressem
a
autonomia,
criatividade e originalidade da
igreja brasileira.

Pastor Profissional
Paradigma do profissionalismo
Costas: Quando se fala em nossos
crculos de teologia pastoral, se
pensa de imediato no pastor e em
seu cuidado com a Igreja. O pastor
visto por sua vez, em termos
profissionais.
A viso geral do pastor profissional
que ele deve ser um expert
formado
para
desempenhar
determinadas
tarefas
administrativas e funes tcnicas.

Pastor Profissional
Paradigma do profissionalismo
O Pastor profissional
alcana sucesso por:
Terem as melhores mentes, dons e
habilidades
Dedicao e trabalho duro...
Como qualquer outra profisso
Alto nvel acadmico:
Faculdades Teolgicas? MBA? MEC?
Titulao cada vez mais importante:
Reverendo, Mestre, Doutor... Apstolo

Pastor Profissional
Paradigma do profissionalismo
Fator dinheiro: ser pago para
pregar, administrar, aconselhar,
visitar, etc.
Dicotomia: A idia central deste
paradigma que se o pastor est
desenvolvendo bem sua funo,
ento no importa a sua vida
particular
Callahan: Os dias do pastorprofissional esto contados. O dia
do pastor-missionrio chegou

Pastor Profissional
Paradigma do profissionalismo
Algumas
feitas:

perguntas

devem

ser

Onde est a suficincia de Cristo e a


dependncia do Esprito?
Ser que isso no esconde a grande
crise na identidade pastoral e orgulho
pastoral?
Pastorado X profisso
um bom profissional com alta
qualidade, intelectualidade e grande
performance,
so
requisitos
indispensveis para que ele seja
aceito na igreja

Pastor Gerente ou Pastor-empresrio


Paradigma da empresa e administrao
Richard Halverson afirma que:
Receberam o
evangelho

Converteram
em

Gregos

Filosofia

Romanos

Governo

Europeus

Cultura

Americanos

Negcio

Brasileiros

Pastor Gerente ou Pastor-empresrio


Paradigma da empresa e administrao
Essa implicao fez com que
algumas igrejas se tornassem
verdadeiras empresas e seus lideres
administradores
Movimentos empresariais que tem
afetado a igreja hoje:
1. Fortalecimento Denominacional;
2. Revitalizao da igreja;
3. Movimento de crescimento de
igreja;

Pastor Gerente ou Pastor-empresrio


Paradigma da empresa e administrao
A igreja brasileira em geral tem
adotado
padres
empresariais,
valores
organizacionais
e
sociolgicos.
A igreja tem se orientado para
produtividade, eficincia, estatstica
e sucesso. Esta tendncia bem mais
visvel nas chamadas mega igrejas.
O lder dirige sua igreja como
organizao e no organismo.

Pastor Gerente ou Pastor-empresrio


Paradigma da empresa e administrao
Carter de gestor da empresa:
Entende os estudos como valores
ambiciosos: MBA, Harvard, FGV.
Entende o planejamento estratgico
como ferramentas indispensveis.
Avalia
seu
desempenho
pela
produtividade e resultados em
relao ao nmero de fiis e
arrecadao de dzimos.

Pastor Gerente ou Pastor-empresrio


Paradigma da empresa e administrao

ORGANIZAO

ORGANISMO

Instituio Humana

Instituio divina

Organizao social

Comunidade espiritual

Crescimento interno

Crescimento do Reino

Busca de resultados visveis

Busca de valores eternos

Planejamento e organizao Dependncia de Deus

Manuteno

Misso

O Pastor Tcnico - Paradigma da tecnologia


A tecnologia (mquinas) exercem
grande importncia nas relaes
humanas, sociais e espirituais. A
sociedade moderna herdeira das
revolues cientficas e tecnolgicas
comeadas a centenas de anos atrs.
O pastor tcnico influenciado pela
tecnologia atual e preocupa-se
especialmente
com
o
carter
funcional da igreja.

O Pastor Tcnico - Paradigma da tecnologia


Caractersticas deste paradigma
tecnolgico:
Utilizao de tcnicas e ferramentas
Definio da misso e enfoque na viso
Pastor visto como um tcnico religioso
Pastor deve ser um especialista com
grande currculo
Utilizao de ferramentas ministeriais e
tcnicas

O Pastor Tcnico - Paradigma da tecnologia


Caractersticas deste paradigma
tecnolgico (continuao):
Crescimento pelo esforo humano e
auto controle das tcnicas
Busca de Workshops e conferncias
que ensinam como fazer
Busca de crescimento rpido
Busca da chave mgica
Baseado na racionalidade caracterstica
da modernidade.

O Pastor Tcnico - Paradigma da tecnologia


Hiebert:
Esta cosmoviso burocrtica ocidental
est invadindo o cristianismo. Ordem,
organizao, planejamento, controle e
produo so valores comuns em
muitas igrejas americanas e agncias
missionrias. Orao, esperar no
Senhor e buscar sua direo so
utilizadas somente para introduzir
nossos encontros de planejamento ou
so
relegados
ao
idoso
e
marginalizado.

Pastor marketeiro
Paradigma do consumismo e marketizao
Aldeia Global
Ciudad del Lest
Bens e servios num mercado
competitivo
Crentes-clientes
Membros consumidores de produtos
religiosos

Pastor marketeiro
Paradigma do consumismo e marketizao
George Hunsberger: Algo chamado
igreja tem a funo de servir algo
chamado membresia. Neste modelo de
vendedor, os membros da congregao
so reduzidos a consumidores de servios.
Staff e lderes so os gerentes de
produo e equipe de vendas, o objetivo
tornar-se membro (cliente). O evangelho
e o treinamento dos membros tornam-se
produtos empacotados para a venda. A
relao entre igreja e membros
modelada de acordo com os padres de
relacionamento
entre
vendedorconsumidor e produtor-cliente.

Pastor marketeiro
Paradigma do consumismo e marketizao
Eugene Peterson: Os pastores da
Amrica metamorfosearam-se num
grupo de lojistas e as lojas de
comrcio que possuem so suas
igrejas. Eles esto preocupados com
as preocupaes dos lojistas: como
manter seus clientes felizes, como
atrair mais clientes para longe dos
competidores do outro lado da rua e
como empacotar seus produtos de
forma que os consumidores paguem
mais dinheiro.

Pastor marketeiro
Paradigma do consumismo e marketizao
REFLEXO
Como conseguir integrar a vocao
pastoral a agilidade do mercado e
criatividade do vendedor?
Critrios para escolhas da melhor
igreja: No gera compromisso
WallMart X Quitanda: necessrio ter
grandes igrejas, pois as pequenas no
oferecem muitas vantagens.
Limita e distorce o conceito de
ministrio pastoral.

Pastor marketeiro
Paradigma do consumismo e marketizao
Schaeffer: A no ser que as pessoas
vejam em nossas igrejas no
somente a pregao da verdade, mas
tambm a prtica da verdade, a
prtica do amor e a prtica da
beleza; a no ser que eles vejam a f
sendo
praticada
em
nossas
comunidades, deixem-me dizer isso
claramente: eles no nos ouviro e
eles no deveriam nos ouvir
mesmo.

Pastor Ator - Paradigma do entretenimento


Hollywood, Disneylndia,
DVDs, MP3, TNT, HBO

TV,

CDs,

A igreja evanglica brasileira ganhou


campo na mdia: A Igreja Universal do
Reino de Deus tem o controle da
Record e TV Jovem Pan.

Shakerspeare:
O mundo um grande teatro.

Pastor Ator - Paradigma do entretenimento


Os evanglicos brasileiros esto
abraando o uso da mdia - imprensa,
radio, televiso, magazines, telefones,
etc.
Entretenimento
Dramatizao
Espetacular

Pastor Ator - Paradigma do entretenimento

Showman
O pastor assume o papel de ator
principal
O pastor tambm do diretor do
espetculo
Surgem
diversos
objetos
representam algo sagrado

que

Pastores se tornam especialistas em


animar auditrios
Templos se tornam grandes palcos de
entretenimento e de shows com a f

Pastor Ator - Paradigma do entretenimento

Esttico X tico
Senso
de
identidade
Continuidade?

Expectadores de um jogo de
futebol

Pastor Capelo ou psico-terapeuta


Paradigma de psicologizao

Hedonismo
Individualismo
Subjetivismo
Auto-satisfao
Psicologia pop

Pastor Capelo ou psico-terapeuta


Paradigma de psicologizao
Caractersticas deste paradigma:
Terapia crist baseada em
formas e prticas oferecidas por
revistas e programas de auto
ajuda;
Pregaes com frmulas para a
felicidade;
Linguagem psicolgica
substituindo a
Linguagem bblica teolgica;

Pastor Capelo ou psico-terapeuta


Paradigma de psicologizao
Pedro, Tiago e Joo

Freud, Skinner e Carl Rogers?


Id, Ego e Superego

Pai, filho e Espirito Santo?

Pastor Capelo ou psico-terapeuta


Paradigma de psicologizao

O ser a agir como nao tem


uma cultura prpria, vai contra
est
f
extremamente
individualizada e privatizada
dos neo-cristos.
A igreja no apenas deixa de
ser relevante cultura, mas
deixa de ser cultura.

PARADIGMAS DE
LIDERANA
Talvez o elemento unificador de todos os paradigmas seja o
eclesiocentrismo.
O esforo do lder se centraliza na formao de uma igreja
maior e melhor.
A igreja torna-se um fim em si mesma, deixando de ser meio,
sinal, instrumento do Reino.
Rubens R. Muzio

PARADIGMAS DE
LIDERANA
Pensando em Moambique ...
Quais so as caractersticas dos pastores e as
igrejas locais com relao aos 7 paradigmas?
Quais so as maiores oportunidades e riscos que
voc pessoalmente enfrenta com relao a eles?
Rubens R. Muzio

Relao entre ministrio e


organizaes

Geradores de stress
% dos Lderes
Problemas com membros da igreja
91%
Sobrecarga de trabalho
85%
Problemas da igreja local
85%
Sentimento de futilidade
81%
Conflitos dentro da congregao
79%
Solido ou isolamento
67%
Conflitos com superiores ou com a equipe
56%
Problemas financeiros pessoais
54%
Conflitos entre a igreja e a comunidade
34%
Dvidas sobre o chamado
28%
Problemas conjugais
26%
F ou descrena pessoal
24%

Trs fatores geradores de stress


Aumento no raio de controle
Aumento do desenvolvimento e
exigncia humana
O complexo messinico na vida do
pastor: uma busca intensa de
agradar a todos e evitar
confrontaes

Crescente insatisfao com o


ministrio
Presso relacionada a
administrao do tempo
Insatisfao da comunidade local
Problemas familiares
Problemas de sade e conflitos
pessoais

O stress da liderana:
Devido aos mltiplos papis que os lderes
desempenham, existem tenses no seu
trabalho que podem levar ao estresse. Esse
fenmeno tem sido cada vez mais um
objeto de preocupao, mesmo para
lderes cristos
Hans Selye, uma autoridade na pesquisa
sobre o estresse, descreveu-o como a
medida de todos os desgastes provocados
pela vida

Preparao para a congregao

A histria da maioria dos novos


pastores
Escolas teolgicas e seus currculos...
A necessidade de integrao entre o
ministrio e organizao
As ferramentas da administrao no
substituem a ao do Esprito Santo

A tenso pessoas-produo
A organizao est essencialmente
relacionada a dois elementos:
pessoas e tarefas

Tarefas

Pessoas

SISTEMA
PARTICIPAO
FAZER
OPORTUNIDADE
CURTO PRAZO

SISTEMA
PARTICIPAO
FAZER
OPORTUNIDADE
CURTO PRAZO

PATERNALISTA
AUTOCRTICO/
BENEVOLENTE
SER
LEALDADE
LONGO PRAZO

SISTEMA
PARTICIPAO
FAZER
OPORTUNIDADE
CURTO PRAZO

PATERNALISTA
AUTOCRTICO/
BENEVOLENTE
SER
LEALDADE
LONGO PRAZO

SISTEMA
PARTICIPAO
FAZER
OPORTUNIDADE
CURTO PRAZO

PATERNALISTA
AUTOCRTICO/
BENEVOLENTE
SER
LEALDADE
LONGO PRAZO

SISTEMA
PARTICIPAO
FAZER
OPORTUNIDADE
CURTO PRAZO

PATERNALISTA
AUTOCRTICO/
BENEVOLENTE
SER
LEALDADE
LONGO PRAZO

SISTEMA
PARTICIPAO
FAZER
OPORTUNIDADE
CURTO PRAZO

PATERNALISTA
AUTOCRTICO/
BENEVOLENTE
SER
LEALDADE
LONGO PRAZO

SISTEMA
PARTICIPAO
FAZER
OPORTUNIDADE
CURTO PRAZO

Qual a diferena entre liderena


e gerenciamento?

Liderana e Gerenciamento:
Liderana (Rm 12:8)

Fazer as coisas certas


Efetividade
Produtos
Viso e misso
agenda
mentalidade correta
inovao
originalidade
desenvolvimento
confiana
pessoas
longo prazo
mudanas
olhos no horizonte
criao

Gerenciamento (1Co 12:28)

Fazer certo as coisas


Eficincia
Processos
Programas
lado esquerdo do crebro
administrar
copiar
manter
controlar
credibilidade
sistemas/ estruturas
curto prazo
status quo
olhos nos indicadores
Imitao

Razes Bblicas para o gerenciamento


de sistemas:
Gerencie: Gn 1:28 -

Deus os abenoou, e Deus lhes disse:


Frutificai e multiplicai-vos, e enchei a terra, e sujeitai-a; e dominai
sobre os peixes do mar e sobre as aves dos cus, e sobre todo o
animal que se move sobre a terra.

Desenvolva: x 18:21 E declara-lhes os estatutos e as


leis, e faze-lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra

que devem fazer. Ef 4:11-12 ele mesmo deu uns para


apstolos, e outros para profetas, e outros para evangelistas, e
outros para pastores e doutores, 12 Querendo o aperfeioamento
dos santos, para a obra do ministrio, para edificao do corpo de
Cristo;

Concentre: x 18:19 - Ouve agora minha voz, eu te

aconselharei, e Deus ser contigo. S tu pelo povo diante de Deus,


e leva tu as causas a Deus;

Liderana e seu conjunto de dons


Robert Clinton afirma que todo lder tem um
dom relacionado Palavra dentro de um
conjunto de outros dons
O dom de liderana (Romanos 12:8)
O dom de pastoreio (Efsios 4:11, cf. Joo
10:1-8; Atos 20:28-31; 1 Timteo 3:1-7; 1 Pedro
5:1-5)
O dom de administrao (1 Corntios 12:28)
O dom de apostolado (1 Corntios 12:28;
Efsios 4:11)

Liderana e seu conjunto de dons


O dom de profecia (Efsios 4:11; Romanos
12:6; 1 Corntios 12:10,28)
O dom da f (1 Corntios 12:9)
O dom de servio (Romanos 12:7)
O dom de conhecimento (1 Corntios 12:28)
O dom de ensino (Romanos 12;7; 1 Corntios
12;28; Efsios 4;11)
O dom de exortao (Romanos 12:8)
O dom de contribuio (Romanos 12:8, cf.
Lucas 8:1-3; Atos 4:32,37; 2 Corntios 8:1-7)

Os grandes empreendimentos
humanos
O gerenciamento existe desde as
civilizaes mais antigas
O prprio Deus deu tarefas gerenciais
aos seus filhos (Gn. 1)
A queda desfigurou, mas no eliminou
o mandato de Deus ao ser humano
em relao a Sua criao

Tem crescido muito a busca de lderes


cristos de pases desenvolvidos por
treinamento em gerenciamento
Uma das principais preocupaes hoje a
formalizao de prticas e equilbrio entre
pessoas e produo
Os estilos de administrao ocidental e noocidental
O gerenciamento to espiritual quanto
qualquer outra vocao

Necessidade: liderana gerencial


Quanto mais trabalho, menos tempo
O dilema entre as funes ministeriais e
gerencias do cotidiano da igreja
Segundo Lindgren, nos Estados Unidos da
Amrica, 40% do tempo do pastor gasto
com trabalhos administrativos e 10% em
atividades organizacionais.

A brecha do
Gerenciamento

A POSIO DA GESTO
PRESIDENTE

NVEIS

VICEPRESIDENTE

GERENTES

SUPERVISORES

OUTRO
PESSOAL
10

20

30

40

50

60

TEMPO

70

80

90

100

A POSIO DA GESTO
PRESIDENTE

NVEIS

VICEPRESIDENTE

GERENTES

SUPERVISORES

OUTRO
PESSOAL
10

20

30

40

50

60

TEMPO

70

80

90

100

A POSIO DA GESTO
PRESIDENTE

NVEIS

VICEPRESIDENTE

GERENTES

SUPERVISORES

OUTRO
PESSOAL
10

20

30

40

50

60

TEMPO

70

80

90

100

GESTO GAP
PRESIDENTE

NVEIS

VICEPRESIDENTE

GERENTES

SUPERVISORES

OUTRO
PESSOAL
10

20

30

40

50

60

TEMPO

70

80

90

100

Sugesto TEMPO/NVEL de
Relacionamento
PRESIDENTE

NVEIS

VICEPRESIDENTE

GERENTES

SUPERVISORES

OUTRO
PESSOAL
10

20

30

40

50

60

TEMPO

70

80

90

100

Entendendo a brecha gerencial


Todo lder tem trabalho gerencial e tcnico a
realizar
Maior nvel, mais trabalho gerencial
Menor nvel, mais trabalho tcnico
Trabalho gerencial no pode ser delegado
A brecha pode ser alterada com
planejamento, organizao, liderana e
controle

O propsito do Gerenciamento
O objetivo do gerenciamento maximizar os
resultados com o mnimo de entradas
Efetividade e eficincia
O importante que no clculo de produo,
obtenha-se o mnimo de recursos e o mximo
de qualidade

Evoluo: Natural

Eficcia

Em primeiro lugar o lder deve reconhecer


a necessidade de mudana
O lder tem talentos e habilidades
concedidos por Deus
O treinamento exige trabalho duro e
deve ser prioridade na vida de um lder
Quem fracassa em se adaptar est
fadado ao fracasso

Liderana Eficaz

PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
DIREO
MONITORAMENTO

PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
DIREO
MONITORAMENTO

PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
DIREO
MONITORAMENTO

PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
DIREO
MONITORAMENTO

Totalidade do trabalho do lder gerencial

Histrias de quedas e tragdias que


envolvem a vida do lder
A necessidade de se multiplicar
O cabea da organizao deve se
especializar e as outras pessoas devem
buscar seus prprios dons
Cada pessoa tem 5 funes, veja o quadro
da totalidade do trabalho de um gerente:

O trabalho Total do Lder

O trabalho Total do Lder

O trabalho Total do Lder

O trabalho Total do Lder

O trabalho Total do Lder

O trabalho Total do Lder

O trabalho Total do Lder

Gerenciamento de sistemas
Um sistema das
FUNES interativas para
usar eficientemente
RECURSOS a fim
conseguir eficazmente um
OBJETIVO

Quatro componentes:
Objetivos
Funes
Recursos
Processo
O lder a pessoa que
gerencia a organizao.

Gerenciamento
O processo por que um grupo cooperativo
dirige aes de outros para objetivos comuns.
de trabalho com e atravs de outros para
conseguir objetivos organizacionais eficientes,
usando os recursos limitados na transformao
do meio ambiente
A coordenao de todos os recursos atravs
do processo do planejamento, organizao,
direo, e controle, a fim de alcanar objetivos
indicados

Princpios de liderana:
Um lder deve no apenas ter um quadro de
suas atividades, mas ter princpios de
liderana para dirigir suas atividades:
1. Como lderes, devemos alinhar nossa misso com
as Escrituras.
2. Conseguiremos esse alinhamento a partir de
estratgias e resultados planejados com um
compromisso suficiente para nos manter
responsveis pelo todo e tambm pelas partes.
3. Alinharemos a nossa misso, recursos e resultados
esperados.

Liderana e Gerenciamento:
LIDERAR: As atividades de um lder
A liderana no palco central da
literatura sobre gerenciamento
Um lder aquele que consegue que
as coisas sejam feitas atravs das
pessoas
O lder estabelece objetivos, organiza ,
motiva e comunica, avalia e
desenvolve as pessoas

Planejamento

PLANEJAMENTO
Mente orientada para o
futuro ao invs de passado
Organizaes crists tem grande dificuldade de
orientar-se em direo ao futuro. So to
determinadas pela revelao e histria que
evitam o amanh nos seus pensamentos

Introduo
A flecha de Charlie Brown
Planejar o trabalho que o gerente
realiza para definir o curso da ao
O planejamento preocupa-se com o
fim e com os meios
Por que planejar importante?
A viso de Deus pode vir em termos
gerais, por isso, precisamos planejar
os detalhes
O planejamento, feito sob orao,
no contradiz a vontade de Deus

A importncia do planejamento
O planejamento pode ser de curto, mdio ou
longo prazo
1. O planejamento glorifica a Deus
2. O planejamento encoraja uma comunho
mais ntima com Deus
3. O planejamento estimula uma boa
mordomia dos recursos
4. O planejamento desenvolve a disciplina
5. O planejamento oferece senso de direo

A importncia do planejamento
6. O planejamento nos ajuda a encontrar as
melhores opes
7. O planejamento desenvolve a autoconfiana
8. O planejamento desenvolve a qualidade da
produo
9. O planejamento estabelece padres
10 . O planejamento coordena os esforos da
organizao como um todo

Atividades do planejamento
PREVISES:
o trabalho realizado pelos gerentes para estimar e prever
condies e eventos futuros, alm das necessidades e
oportunidades associadas a estes (Louis A. Allen Associates)

- Analisar os eventos presentes mantendo


nossa ligao com o passado
- Temos medo do desconhecido, das
especulaes, mas precisamos olhar para o
futuro
- Projetar tendncias tambm uma
expresso de mordomia
- A previso no um entalhe na parede

Quais so algumas das Tendncias


para o sculo 21?

Atuais tendncias
Crescimento econmico global
Renascimento nas Artes
Surgimento do socialismo no mercado mundial
Estilo de vida globalizado e nacionalismo cultural
Privatizao do bem-estar do estado
Ascenso da regio do pacfico na sia
Dcada das mulheres na liderana
Era da Biologia
Avivamento religioso do 3 milnio
Triunfo do indivduo

Mais tendncias
Sociedade Industrial => Sociedade de informao
Tecnologia braal => Tecnologia virtual/high tech
Economia Nacional => Economia Mundial

termos longos=>Termos curtos

Centralizao => Descentralizao


Ajuda Institucional => Auto ajuda
Democracia Representativa => Democracia
Participativa
Hierarquias => trabalho em conjunto
Norte => Sul

Tendncias da igreja brasileira?


Relativismo
Espiritismo
Hedonismo
Mega-igrejas
Emocionalismo
Denominacionalismo

Previso

Previso

Previso

Previso

Previso

Previso

Previso

Previso

Previso

Previso

VISO
MISSO
OBJETIVOS CRTICOS
NORMAS
PLANOS DE AO
POLTICAS / PROCEDIMENTOS
SERVIOS / PRODUTOS
Fator crtico p/ sucesso
VALORES

Previso

VISO
MISSO
OBJETIVOS CRTICOS
NORMAS
PLANOS DE AO
POLTICAS / PROCEDIMENTOS
SERVIOS / PRODUTOS
Fator crtico p/ sucesso
VALORES

Previso

VISO
MISSO
OBJETIVOS CRTICOS
NORMAS
PLANOS DE AO
POLTICAS / PROCEDIMENTOS
SERVIOS / PRODUTOS
Fator crtico p/ sucesso
VALORES

Atividades do planejamento
PLANO DE AO:

Objetivos,
Programao
A pessoa responsvel
O cronograma
O oramento
* O plano de ao deve seguir o seguinte roteiro:
(Objetivos especficos; parmetros de cada objetivo;
passos no programa; estabelecimento de custos)

Atividades do planejamento
DESENVOLVIMENTO DE OBJETIVOS:
- Objetivo central: Responde as seguintes
questes (Misso; propsito; produtos e servios;

Clientes e beneficirios; alcance; lderes; mantenedores;


comunidade; funcionalidade; prestao de contas)

- Parmetros de performance
- Desenvolvendo objetivos crticos
- Uma descrio da misso

Atividades do planejamento

Atividades do planejamento

Atividades do planejamento

Atividades do planejamento

Atividades do planejamento

Atividades do planejamento

MTODO
OMR

Objetivos
Devem ser SMART
Devem ser inspirativos
Devem ser aceitos pelo grupo
Demandam concentrao

Alguns erros comuns no estabelecimento de objetivos


O lder no esclarece os objetivos
gerais para todo o grupo
Ele estabelece alvos baixo demais
para desafiar os subordinados
Ele no d forma clara aos objetivos
de tal maneira que se encaixem com
a viso global da organizao
Ele sobrecarrega as pessoas com
alvos imprprios ou impossveis

Alguns erros comuns no estabelecimento de objetivos


Ele no ajunta responsabilidades
de maneira correta
Ele permite que 2-3 pessoas se
achem responsveis por fazer a
mesma coisa
Ele enfatiza modos de trabalho ao
invs de reas de atuao
Ele tacitamente enfatiza que
agrad-lo mais importante que
alcanar o objetivo

Alguns erros comuns no estabelecimento de objetivos


Ele aceita os alvos dos seus
subordinados sem um plano para
melhorar a qualidade
Ele reluta em adicionar suas
prprias necessidades ao
programa dos subordinados
Ele ignora os obstculos que as
pessoas tero para alcanar seus
alvos, incluindo emergncias e
rotinas dirias que consomem
tempo

Alguns erros comuns no estabelecimento de objetivos


Ele ignora novos alvos e idias
propostas e impe aquelas que lhe
interessam
Ele no pensa e age para ajudar seus
subordinados a serem bem-sucedidos
Ele no estabelece alvos
intermedirios para medir o progresso
das pessoas
Ele no apresenta idias novas de
fora, nem permite ou anima a fazer
isso

Alguns erros comuns no estabelecimento de objetivos


Ele rgido na alterao de
objetivos que se provaram
inalcanveis, irrelevantes ou
impossveis
Ele no refora comportamentos
que trazem sucesso nem rechaa
atitudes que geram obstculos

Atividades do planejamento
DESENVOLVIMENTO DE POLTICAS:
Deciso permanente que se aplica a questes e problemas
recorrentes que so preocupao da empresa como um todo

- Enquanto atividade administrativa


- Enquanto atividade diretiva
- Enquanto atividade de tomada de decises
- O que no poltica?
- Soriano e Nehrt, classificam polticas como:
(Polticas amplas e polticas operacionais)

Atividades do planejamento
DESENVOLVIMENTO DE POLTICAS:
- Quem constri as polticas?
- Quem deve conhecer as polticas?
- As vantagens das polticas
- Propsitos gerais das polticas:

Atividades do planejamento
PROCEDIMENTOS:
So um mtodo padronizado de realizar determinado trabalho,

uma deciso prvia sobre como um trabalho repetitivo efetuado

- Para Koontz e Weihrich os procedimentos so


guias para a ao e no para o pensamento () a
sequncia cronolgica das aes requeridas

- Tipos de procedimentos: (Procedimentos gerais e


procedimentos especficos)
- Como utilizar efetivamente os
procedimentos? (Eles devem ser desenvolvidos no
contexto e na dependncia de objetivos existentes)

Atividades do planejamento
PROCEDIMENTOS:

Aplicao mnima
Aplicao consistente
Aplicao produtiva
Avaliao e reviso

Atividades do planejamento
PROCEDIMENTOS
Vantagens dos procedimentos:

1. Encoraja a anlise e o estudo da tarefa


2. Garante uniforme alta performance
3. Apresentam sistema til para o
desenvolvimento de pessoas
4. Eliminam desacordos entre pessoas e
departamento
5. Reduzem o fardo dos gerentes na tomada de
decises
6. Aumentam o tempo efetivo de um gerente

Algumas caractersticas
Deciso deve ser feita antes da
ao
Lida com o comportamento futuro
das pessoas especialmente em
tempos de mudana
Envolve mudanas especialmente
para aqueles que resistem (idade,
falta de leitura, provincialismo)
uma atividade constante
Deve ser feito pelos lderes da
organizao

Alguns princpios
Decises de hoje limitam a ao de
amanh
Quanto mais longo o planejamento,
mais espao para mudana ser
necessrio
Quanto maior a mudana, maior ser
o potencial para resistncia
Pessoas no planejam falhar, elas
falham em no planejar

Barreiras ao Planejamento
Preferncia por resultados
Ignorncia quanto a viso
Medo. Incerteza do futuro senso
de inadequao
Falta de coordenao competir
pela ateno da gerncia e
recursos corporativos
Ativismo
Falta de criatividade e iniciativa

Planejamento e Desempenho
Ser que organizaes que sempre
planejam funcionam melhor do
que aquelas que no o fazem?
Maior planejamento sempre
resultar em melhores resultados?
Quando o planejamento formal
no conduzir a um desempenho
mais elevado, ser que fatores
externos estariam envolvidos?

A organizao e a tarefa de
organizar

Mtodo de Jetro?
xodus 18:13-27

Mtodo de Jetro
(xodus 18:13-27)

Define a tarefa a ser delegada (v. 20)

Responsabilidade

Estabelece padres de performance (v. 20-22)


Capacita seu subordinado a agir (v. 22,26)

Autoridade

Estabelece hierarquias e relacionamentos entre a


equipe (v. 19,20,22)

Prestao de contas

Mtodo de Jetro
(xodus 18:13-27)

Seleciona pessoas que iro fazer a tarefa (v. 21)


- Qualificao temor de Deus,
conhecedores da verdade, integridade
Treina homens e mulheres que realizem com
excelncia as tarefas (v. 20)
Treinamento
Delega as tarefas no limites dos padres
estabelecidos (v. 20,25-26)
Plano de Ao
Segue conforme o plano at que a tarefa seja
completada (v. 23)

Nveis e funes bem definidas

Liderana Sistmica:
A REPRODUO DE LDERES
Os lderes precisam estar conscientes de que
Deus processa lderes mais jovens e devem
apoiar esse processo (2Tm 2:2).
Os Josus, Eliseus e Timteos devem ser
encontrados, treinados e capacitados para
a liderana
Cada lder deve ser um fazedor de lderes
Imitamos outros lderes, melhoramos o seu
estilo e, ento, desenvolvemos o nosso
prprio.

Organizando equipes

Jesus Cristo como modelo (Lc 2:52)


Crescer em estatura
Obtm o favor de Deus
Obtm o favor do homem
Capacidade

Liderana Sistmica:
O processo de multiplicao de lderes
chamado de mentoria
Entre as questes bsicas a serem feitas aos
lderes mentores, esto:

Onde est a pessoa em seu desenvolvimento


enquanto lder?
Como posso ajud-la?
Estou orando por ela?

Liderana Sistmica:
Ao desenvolver lderes que desenvolvem
lderes, preciso se lembrar desse princpio:
um lder potencial tende a atingir o nvel de
um lder que ele respeita.
A disciplina do discipulado (Mt 28:19) resulta
numa liderana de servo (1Tm 4:6). Um lder,
por sua vez, reproduz-se para garantir a
continuidade da liderana

Lderes devem construir


organizaes onde pessoas
continuam a expandir sua
capacidade de compreender a
complexidade, esclarecer a
viso e aperfeioar modelos
mentais compartilhados. Ou
seja, eles so responsveis
pelo aprendizado

Nascimento da Organizao
Quando duas ou mais
pessoas concluem
que a tarefa ou
problema grande
demais para
qualquer um
resolver e que
precisam uns dos
outros para chegar
a uma soluo

Sistema:
planejamento,
organizao,
liderana e
superviso so
necessrias para
coordenar
esforos a fim de
completar a tarefa

Definies:
Organizar a atividade realizada pelo
administrador para arranjar e relacionar o
trabalho realizado, de uma forma que ele
possa ser desenvolvido mais efetivamente
pelas pessoas
1. Desenvolvendo a estrutura organizacional
Nveis organizacionais e seus problemas:

Os nveis so caros
Os nveis complicam a comunicao
Os nveis complicam o planejamento e
controle

Funes da Organizao
Identificao e qualificao das
atividades requeridas
Agrupamento de atividades
necessrias para se alcanar objetivos
Alocao de cada agrupamento sob
um lder com autoridade necessria
para supervision-lo
Previso de coordenao horizontal e
vertical na estrutura organizacional

Organizao:
Organizao: uma estrutura que
permite s pessoas trabalharem juntas
para alcanarem objetivos
Elementos de uma organizao:
(pessoas; comunicao; propsitos comuns;
disposio para servir em cooperao com
outros) *Chester Bernard

Elementos de uma organizao:


(pessoas; recursos; objetivos; mtodos) *Leavitt

Elementos da Organizao
ESTRUTURAS
PESSOAS
RECURSOS
OBJETIVOS
MTODOS

Atividades da Organizao
1. Desenvolver Estruturas
2. Definir Relacionamentos
3. Supervisionar o pessoal
4. Delegar

Tipos de Organizao
FORMAL

Estruturas
Funcionais
Estruturas
Divisionais

INFORMAL

Rede de
Relacionamentos
Clubes

IGREJAS

Episcopal [Catlico
Romano, Ortodoxos,
Anglicanos]
Congregacional
[Batistas,
Congregationais]
Reformadas
(Presbiterianas,
Luteranas)
Hbridos

Uma Igreja Funcional


na Sociedade
BISPO (Catlica e Anglicana)

ESPRITO

BATALHA ESPIRITUAL SINAIS


APOSTLICOS

FILHO
PREGAO PALAVRA
ENSINAMENTO APOSTLICO

ASSEMBLIA (Batistas)

PRESBTEROS
(Luteranos e igrejas reformadas)

Essncia
trinitria da
Igreja

PREGAO PALAVRA
ENSINAMENTO APOSTLICO

PAI

FILHO

COMBINAO
(Pentecostal / Carismticos)

TEMPLO ALTAR
SUCESSO APOSTLICA

Desenvolver Estruturas
DIVISO DAS
TAREFAS

UNIDADE DE
COMANDO

ATIVIDADES
LOGICAMENTE
AGRUPADAS

SABER QUEM
EST POR
BAIXO DE QUEM

BASEADO NOS
COMPROMISSOS
DE SERVIO &
FUNES

SABER QUEM
PRESTA
CONTAS PARA
QUEM

Organizar
2. O raio de controle:
A. Fatores que influenciam raios
menores (limitam)
B. Fatores que influenciam raios
mais amplos (ampliam)

Quais so os fatores que limitam


a capacidade de uma boa
organizao?

Fatores que limitam sua


capacidade de organizao
Falta de treino dos seus subordinados
Delegao inadequada
Falta de um plano de ao claro para as
atividades no repetitivas
Objetivos e padres no comprovados
Rpidas mudanas no contexto
Limitadas tcnicas de comunicao e
instrues vagas
Interao ineficaz entre lderes e
subordinados

Fatores que limitam sua


capacidade de organizao
Reunies ineficientes
Grande nmero de especialidades nos nveis
baixo e mdio da organizao
Lderes incompetentes e inaptos
Tarefas muito complexas
Indisposio dos subordinados para
assumirem tarefas e responsabilidades.
Imaturidade dos subordinados

Quais so os fatores que


aumentam a capacidade de uma
boa organizao?

Fatores que aumentam sua


capacidade de organizao
Treinamento adequado dos subordinados
Delegao na realizao de tarefas bem
definidas
Planos bem definidos para as operaes
repetitivas
Objetivos e padres verificveis
Mudanas lentas nos ambientes externos e
internos
Comunicao eficaz

Fatores que aumentam sua


capacidade de organizao
Interao eficaz entre lderes e subordinados
Reunies eficientes
Lderes competentes e bem treinados
Tarefas simples
Disposio dos subordinados para assumir
riscos e responsabilidades
Subordinados maduros

10 Mandamentos da Organizao
Responsabilidades claras e exatas devem ser
definidas para cada posio
Responsabilidades devem sempre envolver
igual autoridade e prestao de contas
Nenhuma mudana nas tarefas deve ocorrer
sem que haja um completo entendimento dos
efeitos em todas as pessoas envolvidas
Ningum que ocupe somente um cargo deve
estar sujeito a ordens e elogios de mais de uma
pessoa

10 Mandamentos da Organizao
Crticas devem sempre ser feitas em particular
Nenhuma disputa ou diferena entre chefes ou
entre empregados deve ser considerada trivial
e deve ser cuidadosamente analisada
Mudanas, aes disciplinares ou correes
devem sempre ser aprovadas e implementadas
pelo chefe imediatamente superior ou
diretamente responsvel
Ningum deve ser assistente e crtico de outra
pessoa ao mesmo tempo

Construindo uma equipe


1) Focalize seu tempo e energia nos lderes
Lderes do presente
Lderes do futuro, (ensinveis)
Pessoas legais
Pessoas que drenam sua energia (lderes do passado?)
2) Selecione e recrute pessoas com potencial de liderana e
concorde nas reas de treinamento e desenvolvimento.
Reconhea as dinmicas do treinamento eficaz:

Eu fao, voc observa

Eu fao, voc ajuda

Voc faz, eu ajudo

Voc faz, eu observo

Organizar
Aps a montagem da equipe (quadro
de lderes):
1. Desenvolver descries de
tarefas
2. Selecionar pessoas
3. Desenvolver pessoas
4. Compensar as pessoas

Organizar
3. A definio dos relacionamentos
Em linha
Por assessoria
Funcional

4. A delegao de tarefas
Por que as pessoas no gostam de
delegar tarefas?
Por que as pessoas no gostam de
aceitar as tarefas delegadas?

Elementos Essenciais na DELEGAO


1. DEFINIR RESPONSABILIDADES
2. CONCEDER AUTORIDADE
3.

ESTABELECER A PRESTAO DE CONTAS

NOTA: Delegue responsabilidade


operacional (fazer a tarefa) e no
responsabilidade final (a tarefa em si)

Por que as
pessoas no
gostam de
delegar tarefas?

Por que as pessoas no querem


delegar tarefas?
1. O lder no sabe como delegar

2. O lder no sabe o que delegar


3. O subordinado incompetente
4. O lder est preocupado que seu
subordinado ir super-lo
5. O lder pode fazer melhor
6. O lder pode fazer mais rpido

Por que as pessoas no querem


delegar tarefas?
7.

O lder est inseguro no seu emprego

8.

O lder no pode correr o risco do seu


subordinado sabotar a tarefa

9.

O lder no tem nada mais para fazer

10. O lder tem o complexo de superman, um


verdadeiro workaholic
11. O lder no tem clareza quanto aos seus
objetivos
12. O lder no tem uma viso global da
organizao

Por que as pessoas


no querem
aceitar as tarefas
delegadas?

Por que as pessoas no querem


aceitar as tarefas delegadas?
1. O lder ir ficar com todo o crdito
2. O subordinado no recompensado pela tarefa bem
feita
3. O subordinado tem medo de falhar e perder seu
emprego
4. A tarefa delegada insignificante, no desafiadora
5. Nada acontecer se ele no fizer isso
6. O lder no consegue o compromisso dos seus
subordinados

Por que as pessoas no querem


aceitar as tarefas delegadas?
7.

No h autoridade mensurvel para que a tarefa


seja realizada

8.

Delegar somente adiciona mais tarefas funo


do lder

9.

O subordinado no compreende a ao de
delegar

10.

O lder no sabe o que ele quer

11.

O subordinado no tem a viso global que o


motive a aceitar mais tarefas

12.

O subordinado quer que seu chefe fracasse

O que NO delegar:
1. Responsabilidade para disciplinar ou corrigir
2. Os Maiores Problemas
3. Tarefas que envolvam informaes
confidenciais
4. Responsabilidade para criar e manter a
viso e cultura da organizao

Fazer somente o que somente


voc pode fazer (Delegar!):
1. Use uma planilha de atividades
2. Agrupe tarefas por temas
3. Elimine atividades desnecessrias
4. Focalize prioridades
5. Identifique o que voc deve fazer e o que
outros podem ou deveriam fazer

Fazer somente o que


somente voc pode fazer:
1.
2.
3.
4.
5.

DELEGUE
DELEGUE
DELEGUE
DELEGUE
DELEGUE

Direo

Liderana Sistmica:
1: ESCLARECER A VISO:
Perdido na floresta
Um lder lidera as pessoas para algum lugar
Enxergar frente envolve uma antecipao
do futuro, ou prescincia
Competncia ou conhecimento, sem viso
e virtude, produz tecnocratas

Liderana Sistmica:
Precisamos de pessoas como os homens de
Issacar, que discirnam o nosso tempo,
saibam o que devemos fazer e tenham a
coragem de faz-lo
Tom Marshall destaca que, dentre todas as
pessoas na sociedade, os cristos
pertencem quele a quem o futuro
pertence, pois pertencemos ao Senhor, que
tem o controle sobre o futuro.

Liderana Sistmica:
2. DETERMINAR A ESTRATGIA
No suficiente que a viso (para onde a
organizao est indo?) esteja presente,
mas necessrio que a estratgia (como
chegamos l?) para alcan-la esteja clara
A conversa de Jesus com o Anjo
Os lderes cristos precisam ser estratgicos
e sistmicos em seu pensamento

Liderana Sistmica:
Para pensar estratgica e sistematicamente.
preciso ser como os filhos de Issacar, que
compreendiam os tempos (1Cr 12:32)
Mas de que serve termos todas essas
preocupaes? Pelo fato de que os lderes
cristos precisam ter o conhecimento como
Israel (a igreja e o estado) deve agir (1Cr
12:32).

Liderana Sistmica:
3. ESTABELECER VALORES
A viso, apesar de indispensvel para a
liderana, deve ser qualificada por valores
Os valores, filosofia ou princpios de um lder
visionrio constituem uma parte essencial da
concretizao de sua viso

Os lderes precisam desenvolver uma filosofia de


ministrio que, ao mesmo tempo, honre os valores
bblicos de liderana, abrace os desafios dos tempos
em que vivem e se adeque aos seus dons e
desenvolvimentos pessoais singulares, a fim de serem
produtivos ao longo de todo o tempo de suas vidas.

Liderana Sistmica:
Os lderes cristos precisam ter clareza
quanto aos seus valores centrais ou aos que
eles transmitem a outros
a liderana um local solitrio. Isso
acontece no apenas por causa da
estreiteza da nossa viso, que leva a malentendidos, mas tambm por causa dos
valores pelos quais vivemos

A liderana tem a ver com o poder, e quando o


poder est desconectado dos valores, ou quando se
fundamenta em valores inconsistentes, ento as
conseqncias sero trgicas para o grupo e para a
sociedade

Liderana Sistmica:
4. MOTIVAO
A motivao a atividade de um lder de
inspirar, encorajar e impelir pessoas que
tomam determinadas aes
Uma das tarefas fundamentais do lder
maximizar a frutificao das pessoas
Espere grandes coisas de Deus. Faa
grandes coisas para Deus

Motivao: por que as pessoas fazem as


coisas que fazem?

Por que as pesoas fazem as coisas?


Ameaa fsica
Compulso verbal
Coero social
Responsabilidade funcional
Obrigao
Expectativas interna ou externa
Desejo ou quere
Realizao pessoal ou paixo

Liderana Sistmica:
5. COMUNICAO
Comunicao a atividade dos lderes de
criar compreenso entre as pessoas para
que elas possam agir efetivamente
Ela a transferncia correta de sentido de
uma mente para outra
Evidentemente, a comunicao no
unidirecional ela multidirecional
A comunicao exige uma lngua
compartilhada

Liderana Sistmica:
A comunicao pode ser verbal, no-verbal
(como a linguagem corporal) ou por escrito

O processo comea quando uma pessoa


observa a realidade, processa tal realidade
atravs de filtros culturalmente definidos e
arquiva neurologicamente a interpretao
subseqente numa categoria cognitiva
relacionada localizada em algum ponto do
crebro

A comunicao uma atividade social


estabelecida em torno de smbolos que
apresentam significados comuns

Liderana Sistmica:
6. A TOMADA DE DECISES
A tarefa de tomar decises para se chegar
a concluses e julgamentos necessrios
para a ao das pessoas
responsabilidade do lder
Os gerentes gerenciam o trabalho. Os lderes
lideram pessoas. Juntos, eles controlam os
resultados
Algumas pessoas tomam decises utilizando
a sua intuio, os seus sentimentos mais
profundos

Liderana Sistmica:
- O quadro espiritual
Existem perigos quando um lder cristo se
enrola com o dualismo em seu processo de
tomada de decises, ou seja, adota um
processo para as seculares e um para as
espirituais
uma boa deciso pode no ser a deciso
correta
Um bom processo de tomada de decises
pode chegar a uma deciso lgica

Resumo de muitos mtodos que pode ser


aplicao numa mirade de situaes:

Defina o problema por escrito


Verifique os fatos
Desenvolva critrios/parmetros
Desenvolva solues alternativas
Avalie as solues
Selecione a melhor opo
Desenvolva um plano de ao
Execute o plano de ao
Avalie e tome tantas aes corretivas
quanto necessrio
Oferea reconhecimento e recompensas
quando necessrio

Monitoramento

Introduo
A palavra monitoramento ou controle no
deve ser entendida negativamente,
relacionando-a a meras ordens de um tirano
sobre seus sditos

Como alcanar os resultados esperados


pelo grupo se no houver algum para
garantir que todos esto indo na mesma
direo?

O controle torna-se motivacional, pois leva


as pessoas a mostrarem o seu melhor dentro
dos parmetros da organizao

Definindo o conceito de
monitoramento
O monitoramento gerencial o trabalho de
checar o trabalho em progresso e
complet-lo
Controle envolve disciplina
O controle significa dirigir alguma coisa para
a direo em que ela deveria estar
caminhando
Controle o processo de monitorar
atividades para garantir que elas esto
sendo realizadas conforme o planejamento
e corrigir quaisquer desvios significativos

Definindo o conceito de controle


O controle o elo final da corrente
funcional do gerenciamento
Planejamento e controle so inseparveis,
ele so os gmeos siameses da
administrao
O planejamento quem estabelece os
parmetros para o controle

O relacionamento entre planejamento e controle

Vantagens do controle
-

A performance mensurada, seja quantitativa ou


qualitativamente.

Existe a garantia de que os objetivos organizacionais


sejam alcanados.

As recompensas so mais justas quando ligadas


performance.

Ele permite que os gerentes deleguem efetivamente.

Um sistema de controle pode oferecer informaes


e feedback a respeito da performance dos
subordinados para os quais foi delegada alguma
autoridade . Esse mecanismo de feedback
importante caso a delegao deva acontecer, e
tambm para otimizar a produo ou a qualidade
dos servios.

Vantagens do controle
-

Ele encoraja os investimentos dos


mantenedores.

Ele permite uma anlise rigorosa dos


problemas e, portanto, abre caminho para
decises melhores.

Acontece uma melhor mordomia e


alocao de recursos.

Ele ajuda a desenvolver o auto-controle, um


alto sentimento de que o trabalho pertence
quelas pessoas e, portanto, uma maior
motivao e performance.

Atividades de controle

Parmetros de performance
Medio da performance
Avaliao da performance
Correo da performance

PROCESSO DE MONITORAMENTO
O PADRO
EST SENDO
ATINGIDO ?

COMPARE O
DESEMPENHO ATUAL
COM O PADRO

SIM

NO
FAA NADA

NO
UMA
VARIVEL
ACEITVEL ?

SIM

NO
FAA NADA

SIM

IDENTIFICA
CAUSA DE
VARIAO

NO

OBJETIVOS

PADRES

MEDIR O
DESEMPENHO
ATUAL

UM PADRO
ACEITVEL ?
NO
REVISE OS
PADRES

DESEMPENHO
CORRETO

RELACIONAMENTO ENTRE
PLANEJAMENTO E
MONITORAMENTO
NOVOS PLANOS
PLANEJAMENTO

IMPLEMANTAO
DE PLANOS

MONITORAMENTO:

COMPARANDO
PLANOS COM OS
RESULTADOS

NENHUMA
DIVERGNCIA
INDESEJVEL DE
PLANOS

DIVERGNCIA INDESEJVEL
AO
CORRETIVA

Tipos de controle
Controle por antecipao: Evita problemas
previsveis
Controle no andamento: Durante o
desenvolver da atividade
Controle por feedback: Depois da ao
completada
O foco do controle:

DEFINA O
1
PROBLEMA POR
ESCRITO

DESENVOLVA O
PLANO DE AO

VERIFIQUE OS 2
FATOS

ESCOLHA A
MELHOR OPO

EXECUTE O
PLANO DE AO

DESENVOLVA 3
CRITRIOS /
PADRES

AVALIE AS
SOLUES

9
AVALIE E CORRIJA

DESENVOLVA 4
ALTERNATIVAS /
SOLUCES

COMPLETE AS 10
AES DE
PESSOAL

Pensando em Moambique

Administrando a vida
e o tempo

Como o lder gasta seu tempo?


Quanto tempo
voc gostaria de
gastar com...

Quanto tempo
voc realmente
gasta com...

Com qual
atividade voc
gasta tempo
demais?

Preparao de estudos

23%

26%

23%

Aconselhamento

23%

18%

17%

Visitao

21%

15%

14%

Trabalho administrativo e em
conselhos

8%

36%

35%

Servio pblico

6%

2%

6%

Ensino

5%

1%

Orao

5%

Miscelnea

4%

2%

3%

ATIVIDADES DOS
PASTORES

RECURSOS

RESULTADOS

80%
20%
RECURSOS

RESULTADOS

20%
80%
80%
20%
RECURSOS

RESULTADOS

Eficincia e eficcia
Quais so suas reas fortes e
fracas?
Onde voc deveria investir os seus
20%?

Ministry Area: SEPAL

Conselho de Governana
Site Sepal Artigos Liderana
EAD - Cursos Liderana e Igreja
Artigos Lar Cristo (Luis Andr)
www.rubensmuzio.org
www.pesquisas.org.br (colunas Edu
Nunes, Omar, Tim)
Relatrios Woodmen Valley
Reviso financial reports 2010/2011
Admin Assist

Area: SEPAL

Ps Graduao UNIFIL
Livro Expomanagement
Livro Governana (Gerson)
Consultoria: (Vila Judith, Igreja
Chinesa, 8 IPB) Prxima?
guas Seminrio e Painel

Area: FAMLIA

Pintor Muros
Vitrarg 3334 0850
Cidadania Italiana Traduo
Juramentada?

Area: PESSOAL

Devanira
Gym
Dinner Out Dely

rea: LIVROS DNA / GROWTH

Planejamento produo 2013-2015


UEL Jornalismo e Literatura
Gesto de Conhecimento / Pesquisas
Livros Cosmoviso e DNA (Junior) Z3
Prximos livros Z3: 7 Dimenses ...
Foresight Research (Cenario Building)
Escritor: metodologia (Fabio), Eder e
Gabrielle.

Ministry Area: BRASIL 21

CityTeam David Hunt (11-13/4)


Agenda Treinamentos DNA da Igreja
e participao (Junior, Jairton,
Marcos, Gustavo, Luis Andr)
Planos de Ao e reunio mensal
Mkt Brasil 21
Pedidos do DNA Editora

Area: PESQUISAS

Equipe Pesquisadores
IBGE produzir powerpoints Brasil21
Instituto de Pesquisas Religiosas (R.
Garber) ndice vulnerabilidade

Area: AMIDE / FUNDO/ PARCERIAS

Fundo Cristo Livros % Child Fund,


10 cidades
Parceria - New Generation (Harry)
Servo de Cristo e FTSA
AMIDE

Area: AGENDA E VIAGENS

Recife
Taiwan
Frana
Calvin 2014
SJ dos Campos e Campinas
Pirapozinho, Braslia (Milton),
Leandro Niteri

Outros: STUDY / DEVOTION

Mp3 Bible e John Piper


Puritanos
Biografias
Sacred Treasures IV, V
E-books:
Leituras que gerem livros

Prioridades
Quais so as reas da sua vida que voc
gostaria de investir nos prximos 20 anos?
Quais so as coisas que voc estaria disposto
a investir a maior parte do seu tempo se 2014
fosse o seu ltimo ano de vida?
Quais so as reas que voc tem mais
paixo e estaria disposto a morrer por elas?
Quais coisas voc est fazendo que deveria
abrir mo em 2014?

Planejamento Semanal
O que voc est fazendo com as 168 horas
da sua semana?

Planejamento habitual
Quanto tempo voc precisa para
planejamento
Semanal: 1 hora
Mensal: 4 horas
Trimestral: 6-8 horas
Anual: 2-3 dias

Escolha da
Equipe

Amor a Deus e a sua obra


Temente a Deus e fiel Palavra
Vida de orao e ministrios fortes

Escolha da
Equipe

Famlia e relacionamento conjugal


estveis
Alta valorizao e convico da
misso e ministrio da igreja local
Dons espirituais, especialmente na
rea apostlica-missionria, liderana,
administrao, f, ensino, pregao e
evangelismo

Escolha da
Equipe

Treinamento bblico prtico e adequado


Habilidade para trabalhar em equipe
Ser ensinvel

Escolha da Equipe

Marido de uma s mulher


Moderado
Sensato
Respeitvel
Hospitaleiro
Apto para ensinar
No deve ser apegado ao
vinho
Nem violento
Amvel
Pacfico
No apegado ao dinheiro
Deve governar bem sua
prpria famlia

Plantadores de Igreja
Facilidade de adaptao a novas
situaes e nova cultura
Flexibilidade no estilo de vida
Disposio para se mudar quando
for necessrio
Predisposio para definir metas e
desenvolver estratgias para
alcanar pessoas
Sensibilidade s diferenas entre
os povos (antropologia cultural)
Evangelismo, discipulado e
liderana de pequenos grupos
Humildade
Perseverana

Estrategia de Discipulado
Tenha sempre algum ao seu lado
Discuta os como e porqus
Seja sempre um modelo a ser imitado no
ministrio
Providencie treinamento e acompanhamento
No dependa de programas altamente formais
Utilize ou desenvolva ministrio de pregao por
leigos, cursos bblicos intensivos, seminrios e
acampamentos para treinamento
Equipe outros para o ministrio pastoral. No
retenha s para si o ministrio pastoral, mas
evidencie que pessoas maduras sejam tambm
qualificadas
No tenha medo de desafiar e exigir
compromisso: equipes respondem normalmente
muito bem quando desafiados

Craig L. Ott

Pensando num time campeo, qual


seria a melhor formao de sua
equipe?