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1 Gesto de pessoas.

1.1 Equilbrio organizacional.


1.2 Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas.
1.3 Anlise e descrio de cargos.
1.4 Capacitao de pessoas.
1.5 Gesto de desempenho.

GESTO DE PESSOAS

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE RH
1 Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivao e
satisfao para realizar os objetivos organizacionais.
2 Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e
satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais.
3 Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas
EQUILBRIO ORGANIZACIONAL = RECIPROCIDADE
O equilbrio organizacional, em termos de administrao de recursos humanos, ocorre quando as
contribuies dadas pelos colaboradores so compatveis, em quantidade e qualidade,
com as respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
Modelagem/ Plano ou Anlise de Cargos
DESENHO DO CARGO
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e responsabilidades)
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser desempenhado as atividades)
Responsabilidade ( A quem reportar-se) Relao com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar ou dirigir) Relao com os
subordinados

DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas, atribuies e responsabilidades que
compe um cargo.

A descrio do cargo e seus dados devem ser realizados de forma impessoal e representar as
tarefas de modo claro, identificando seus requisitos necessrios que o ocupante do cargo deve
possuir para desempenhar as tarefas.

ESPECIFICAO DE CARGOS (Anlise de cargos)


o procedimento que determina os requisitos e as especificaes de um cargo e o tipo de
pessoa que dever ocup-lo.

Mtodos mais amplamente utilizados para descrio e anlise de cargos so:


Observao direta (Observao visual das atividades)
Questionrios ( Resposta por escrito das indicaes sobre o cargo contedo e
caractersticas)
Entrevista direta (Contato direto e verbal com o ocupante ou o chefe direto)
Mtodos mistos (Combinao de dois ou mais mtodos de anlise)

Anlise de cargos = aspectos extrnsecos:


1) Requisitos mentais
2) Requisitos fsicos
3) Responsabilidades envolvidas
4) Condies de trabalho

Capacitao de pessoas
A Capacitao a forma inicial de sistematizar o modelo de gesto por competncias para o
contexto da Administrao Pblica. Consiste numa ferramenta que permite planejar aes
integradas e efetivas de desenvolvimento, a partir da identificao dos gaps de competncias.
Art. 2o Para os fins deste Decreto, entende-se por:
I - capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o
propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais por meio do
desenvolvimento de competncias individuais;

II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento


do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes
dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio; e
III - eventos de capacitao:
1.
2.

Cursos presenciais e distncia, a


Prendizagem em servio,

3.

Grupos formais de estudos,

4.

Intercmbios, estgios,

5.
Seminrios e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do
servidor e que atendam aos interesses da administrao pblica federal direta, autrquica
e fundacional.

Informao: uma forma de induo da aprendizagem baseada em mdulos ou unidades


organizadas disponibilizadas por meio de portais corporativas, links, bibliotecas virtuais, boletins.

Instruo: uma forma mais simples de estruturao de eventos de aprendizagem que


envolve definio de objetivos e aplicao de procedimentos instrucionais. utilizado
para transmisso de conhecimentos, habilidades e atitudes simples por intermdio de
eventos de curta durao como aulas e similares.
Treinamento: quaisquer procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo objetivo
ampliar a aprendizagem entre os membros da organizao. So eventos educacionais
de curta e mdia durao compostos por subsistemas de avaliao de necessidades,
planejamento instrucional e avaliao que visam melhoria do desempenho funcional, por
meio da criao de situaes que facilitem a aquisio, a reteno e a transferncia da
aprendizagem para o trabalho.
Treinamento apresenta quatro elementos:
a) A Inteno de melhorar um desempenho especfico, derivada de uma avaliao de
necessidades e refletida na elaborao de objetivos instrucionais;
b) O Desenho que reflete a estratgia instrucional que melhor se ajusta aprendizagem
requerida e s caractersticas da clientela, bem como s estratgias de mensurao que
apontam a eficcia do treinamento;
c) Os meios pelos quais a instruo entregue, que pode incluir a sala de aula, uma
variedade de tecnologias, estudos independentes ou a combinao de diferentes
abordagens.
d) A avaliao, cujos nveis de complexidade podem variar desde situaes mais simples
at as mais formais que incluam exigncia de certificao.

Desenvolvimento: Refere-se ao conjunto de experincias e oportunidades de


aprendizagem, proporcionadas pela organizao e que apiam o crescimento pessoal do
empregado sem, contudo, utilizar estratgias para direcion-lo a um caminho especfico.
Educao: Programas ou conjuntos de eventos educacionais de mdia e longa
durao que visam formao e qualificao profissional contnuas dos
empregados. Incluem cursos tcnicos profissionalizantes, cursos de graduao, cursos
de ps-graduao lato sensu (especializao) e stricto sensu (mestrado e doutorado).
O treinamento quer dar conta das necessidades de capacitao para realizao das
tarefas atuais do cargo. A capacitao para tarefas futuras est includa no conceito de
desenvolvimento.
O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas para
Chiavenato, muito parecido com a perspectiva de Rosemberg, citado por Abbad:
1. Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas.
Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras;
2. Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades
diagnosticadas;
3. Implementao: aplicao e conduo do programa de treinamento;
4. Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento.

Treinamento e Desenvolvimento
O desenvolvimento visa o crescimento profissional de cada membro, tratando-se de uma
preparao para o futuro de cada um, cuidando da carreira das pessoas. Assim, o
desenvolvimento no se restringe melhoria do trabalho no cargo ocupado.
O treinamento, parte do desenvolvimento, possui um conceito menos amplo, j que as
mudanas que ele impe dizem respeito aos papis funcionais das pessoas. Assim, o
treinamento visa a melhoria do trabalho que j feito pelo funcionrio, ou seja, dentro do cargo
ocupado.
O treinamento um processo que nunca acaba. Trata-se assim de um ciclo, composto por
quatro etapas:

1.
2.
3.
4.

Levantamento das Necessidades (diagnstico);


Programao do treinamento para atender as necessidades;
Implementao e execuo;
Avaliao dos resultados.

Nveis de Avaliao de Treinamento

Reao: a reao dos participantes verificada. Pode ser chamado tambm de medida de
satisfao do cliente (cliente interno funcionrios), j que a reao demonstra isso, positiva ou
negativamente. Podemos dizer que a reao positiva pode no assegurar o aprendizado oriundo
do treinamento. No entanto, a reao negativa (insatisfao) com certeza reduz a possibilidade
de aprendizado.

Aprendizagem: a consequncia do treinamento deve ser a mudana na forma de perceber a


realidade, aumento de conhecimentos e habilidades.

Comportamento: trata-se da mudana de conduta e de procedimento oriunda da


participao no treinamento. Podemos citar quatro condies necessrias para a efetivao da
mudana no comportamento:
o A pessoa precisa querer mudar;
o A pessoa precisa saber o qu e como mudar;
o A pessoa precisa trabalhar num ambiente com o clima
correto.
Resultados: so as consequncias do treinamento, como o aumento na produo, reduo do
custo de produo, aumento de vendas, etc.

Tcnica de Instruo Programada ou Auto-Instruo

Consiste em dividir o material a ser ensinado em mdulos, ou seja, pequenos


segmentos logicamente encadeados. Na Instruo programada o aprendiz
recebe uma instruo, logo em seguida questionado sobre ela e, tambm
imediatamente, recebe o retorno. Visa fundamentalmente a memorizao de
conceitos.
Sistema Linear ou Extrnseco: o processo de aprendizagem inibido por erros. Assim,
utilizado um esquema com sucessivos elementos das lies, utilizando pequenas e repetitivas
informaes;
Sistema Ramificado ou Intrnseco: caracteriza-se por lies maiores com mais
complexidade, o que demanda mais esforo de que est sendo treinado para que haja
assimilao.
Avaliao de desempenho
Avaliao de desempenho integra o padro de gesto estabelecido pela norma ISO9001:2000.

Avaliao de desempenho

A gesto de desempenho uma ferramenta utilizada para poder avaliar os funcionrios. O seu
grande objetivo integrar os desempenhos individuais e por equipe sempre mirando o alcance
dos objetivos organizacionais.
No deve se restringir as dimenses intrnsecas do trabalho e s condies em que ele
executado. (deve-se observar as metas)
Avaliao de desempenho baseada em competncias busca identificar as lacunas apresentadas pelo empregado em
determinado perodo, a partir da comparao entre as competncias previstas para a funo e aquelas demonstradas no
exerccio das atividades.

Pretenses de um sistema de avaliao de desempenho:

Definir critrios objetivos de medio de desempenho;


Medir com preciso o desempenho realizado anteriormente;
Justificar as recompensas dadas as pessoas ou aos grupos, diferenciando bons e maus
resultados;
Definir as experincias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o
desempenho atual e se preparar para futuras responsabilidades.

A avaliao de desempenho tem a funo de auxiliar a tomada de decises nas empresas,


principalmente no tocante a promoes, transferncias, selees, demisses e aumentos
salariais. Caso NO haja um sistema de avaliao de desempenho, outros critrios, no
necessariamente justos, sero utilizados, como o tempo de servio.

ESCOLHA FORADA

Utiliza blocos de frases organizados em grupos, devendo o avaliador escolher uma frase
que mais se aplica ao desempenho do avaliado. + / -.

Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das frases varia bastante.

Vantagem: Apresenta resultados confiveis, eliminando o efeito halo, ou seja de


generalizao, aplicao simples, no exige preparo prvio do avaliador.

Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao complexa, apresenta somente


resultados globais.

Pesquisa de Campo

um mtodo que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliao com o


superior imediato do avaliado. possvel traar, junto com o superior, mtodo de
desenvolvimento no cargo e na organizao, a partir do diagnstico traado. Possui custo mais
alto pelo valor do especialista.

Esse mtodo divido em 4 etapas:

Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o resultado anterior;


Entrevista de anlise complementar: com o intuito de obter novas informaes que sejam
pertinentes;
Planejamento das providncias necessrias;
Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliao.

360
um tipo de avaliao que efetua uma anlise sistemtica do desempenho do funcionrio em
virtude das atividades que desempenha, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e
do potencial de desenvolvimento.

A grande vantagem desse tipo de avaliao que ela feita com todas as pessoas que se
relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados, clientes internos e externos, pares
e fornecedores) com o funcionrio, por isso o nome: avaliao 360. Ela feita inclusive
pelo prprio avaliado.

1. Abordagens Comparativas

Vantagens: conseguem indicar pessoas que esto melhores que outras em determinado aspecto.
Desvantagens: no determina o quanto pessoas so melhores que outras; no indica se essas
pessoas melhores so de fato boas de forma absoluta.

Os mtodos:

Classificao: tcnica simples. Trata-se de uma classificao do melhor desempenho at o pior.


um mtodo bastante fcil de ser utilizado. Contudo, se vrias pessoas so avaliadas, passa a
ser um mtodo bastante trabalhoso.
Comparao aos Pares: nesse mtodo, a comparao feita por dois empregados por
vez. Coloca-se FHC x Lula; Brito Jr x Pedro Bial. Tambm se trata de um mtodo simples, mas
no to eficiente, pela sua limitao.
Distribuio Forada: nesse mtodo, algumas categorias com frases (descritivas) prontas
so colocadas: o colaborador se comunica de forma clara e objetiva, tendo facilidade de se
expressar verbalmente com os colegas e superior. objetivo e de fcil aplicao por parte do
avaliador.
O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira que obriga o avaliador a s conceder
avaliao mxima a um percentual limitado de servidores denominado mtodo de
distribuio forada.
2. Abordagens Absolutas

Escalas Grficas: trata-se de uma listagem de vrias dimenses previamente definidas


(cooperao, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas a resultados excelentes no
desempenho de determinado servio. Assim, esse o desempenho que se espera que as
pessoas tenham. (mtodo mais antigo e difundido)
Nas escalas, possvel que os gerentes avaliadores atribuam notas individuais a cada uma das
dimenses.

Uma escala pode ser numrica (1, 2, 3, 4) ou conceitual (insuficiente, regular, bom, excelente).

Vantagem: facilidade de uso; aplicveis a vrios cargos; permite viso integrada.


Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, inflexvel para o avaliador (o avaliador deve
se ajustar ao formulrio).

Incidentes Crticos: Nesse mtodo, incidentes de comportamento que resultaram num

sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos) so registrados. Situaes


normais no so consideradas. (fcil montagem e de fcil utilizao).

Os positivos devem ser realados e os negativos mitigados


Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do funcionrio.

Desvantagem: difcil de ser usado para tomada de decises, j que o mtodo restringe-se em
informaes apenas qualitativas.

Escala de Classificao com Base no Comportamento: mtodo bastante utilizado.


Trata-se de uma coleta de descries do comportamento observvel no trabalho. Cada
comportamento avaliado para que se determine at que ponto est sendo descrito o
bom versus o mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificao.
Nessa classificao, a base representa comportamentos crticos especficos, em que cada um
reflete um grau diferente de eficcia de desempenho.
Vantagem: mostra comportamentos teis para o aconselhamento e o feedback. As escalas
quantitativas so teis para a comparao de avaliaes.
Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande quantidade de tempo e esforo.
Administrao (Gesto) por Objetivos (APO): o mtodo mais ligado com os meios-fins e a
definio de objetivos. APO, os subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar
objetivos relativos a uma tarefa especfica.
Desvantagem: a comparao de avaliaes pode ser intil devido diferena no grau de
objetivos traados.

Alguns aspectos da avaliao


Efeito Halo/Horn: tendncia em avaliar positivamente (halo) ou negativamente (horn) para
todos os itens da avaliao, quando deveria avaliar cada item em separado.
Tendncia Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas, para poder se
eximir de explicaes futuras.

Efeito de recenticidade: o avaliador costuma lembrar apenas de acontecimentos recentes.


Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padro pessoal, sendo muito rigoroso ou
muito complacente. O ideal que os padres sejam definidos por um grupo.
Erro de primeira impresso: o avaliador deve evitar as primeiras impresses do avaliado. As
mudanas devem ser consideradas.
Erro de semelhana: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse costuma ser mais
favorvel na avaliao.
Erro de fadiga: vrias avaliaes em sequncia podem causar cansao e piorar a qualidade da
avaliao.
Incompreenso de significado dos fatores de avaliao: se no houver clareza, erros de
interpretao iro ocorrer.

OBS:
O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira que obriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a um
percentual limitado de servidores denominado mtodo de distribuio forada.

(Cespe / Antaq 2009) A avaliao de desempenho vista com reservas por vrios tericos e profissionais em recursos
humanos, haja vista o baixo envolvimento das chefias na concluso do processo.

(Cespe TCU 2007) Deve-se utilizar indicadores de desempenho na busca de maior


objetividade do processo de gesto de desempenho. Indicador uma relao matemtica que
mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de
comparar essa medida com metas numricas preestabelecidas.
Na fase de acompanhamento da avaliao de desempenho, pode ser utilizada a entrevista de aconselhamento para
apontar potencialidades e indicar aes de capacitao.
Um papel da rea de gesto de pessoas atuar como um facilitador de cada etapa envolvida nesse processo.

Os resultados da etapa de avaliao do desempenho devem ser utilizados pelas diversos


subsistemas de gesto de pessoas da organizao, para preservar o sentido de gesto.
Um critrio real de avaliao de desempenho uma definio do que um bom desempenho.
A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a impresso a respeito dos hbitos pessoais observados no
trabalho.
O mapeamento de processos permite representar as seqncias de processos, as atividades e as tarefas de uma
organizao.