BOLETN EMPRESARIAL: "Tips", noticias e ideas para aumentar la productividad, eficiencia, creatividad y calidad en las

empresas
15 de febrero del 2011

Noticias del MIFIC

Esta columna debe ser llenada por el
MIFIC.

Volumen 1, No. 1

Noticias de la Quincena
Centromype ganador
El Centro para la Promocin de la Micro y Pequea Empresa en Centroamrica
(Centromype) es el ganador de un concurso organizado para proyectos que
mejoren el acceso a financiamiento y competitividad de las pequeas y medianas
empresas de Amrica Latina y el Caribe, organizado por el Banco Interamericano
de Desarrollo (BID) y el Fondo General de Cooperacin de Espaa. Centromype
recibir como premio un milln de dlares del BID, ms un financiamiento de nueve
millones de dlares, igual que otros 12 proyectos. Centromype es un organismo
regional creado en el marco del Sistema de Integracin Centroamericana (SICA).

Ajuste salarial ser del 13%

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El 7% se incrementar este mes y un 6% en agosto prximo

Tras cinco semanas de negociacin, la tarde de ayer la Comisin Nacional del
Salario Mnimo compuesta por Gobierno, sindicatos y empresa privada defini
que el ajuste para este ao ser del 13 por ciento para los ocho sectores de la
economa que estaban en discusin.
A partir del 16 de febrero recin pasado es efectivo un primer incremento de un
siete por ciento. El 16 de agosto prximo se realizar el aumento de un seis por
ciento ms. Al aplicar el primer ajuste del siete por ciento, los salarios mnimos
quedaran de la siguiente forma:
1,891.29 crdobas es el nuevo salario para el sector agropecuario, ms 30
crdobas diarios de alimentacin. Cuando se aplique el ajuste de agosto ese
salario ser de 2,004.76 crdobas.
2,930.53 crdobas es el salario para la pesca. En agosto pasar a 3,106.36.
3,461.35 crdobas es el pago mnimo de los trabajadores de minas y canteras.
Con el segundo ajuste salarial pasar a 3,669.03 crdobas.
2,591.48 crdobas es el salario de la industria manufacturera. En agosto pasar
a 2,746.96 crdobas.
3,535.06 crdobas es el nuevo salario de los trabajadores de electricidad, gas y
agua; comercio, restaurantes, hoteles, transporte, almacenamiento y
comunicaciones. ste pasar a 3,747.16 crdobas en agosto.
4,313.12 crdobas es ahora el salario para el sector construccin y los
establecimientos financieros y de seguros. ste, con el prximo ajuste, ser de
4,571.90 crdobas.
2,701.87 crdobas para los servicios comunitarios, sociales, domsticos y
personales. En agosto pasarn a ganar 2,863.98 crdobas.
2,403.46 crdobas es el nuevo salario mnimo que deber pagar el gobierno
central y gobiernos municipales. A partir de agosto el pago ser de 2,547.66
crdobas.
Se calcula que entre 120 mil y 130 mil trabajadores del sector formal recibirn el
ajuste salarial.
De la negociacin se excluy a la zona franca, sector que previamente tena
definido un ocho por ciento de incremento salarial para el 2011. Actualmente los
obreros de ese sector ganan 3,092.58 crdobas.

Boletn Empresarial del MIFIC No. 1-Pag. 2

Creatividad

Frases que Matan

Una frase puede matar una idea, cortar una
iniciativa o frenar la colaboracin que nos
est ofreciendo el personal. Les ofrecemos
un lista frases que le recomendamos no
usar cuando reciban ideas o sugerencias
de otras personas:

Si, pero..

Ya lo hemos probado antes

Es irrelevante
No tenemos la capacidad
El jefe nos matar si lo hacemos
Gran idea, pero no para nosotros
No seas ridculo!
Cmo se te ocurre!
No est en el presupuesto
La gente no quiere cambios
Pngalo por escrito
No es nuestra responsabilidad
Para qu cambiarlo?, sigamos con lo
que funciona
Seamos prcticos
No es parte de mi trabajo
Hasta la fecha nos ha ido bien as
Es algo demasiado adelantado para la
poca
Qu dir la gente?
Encarguemos el asunto a un comit
Tienes que estar bromeando!
No
....(Risa)
....(Sonrisa reprimida)
....(Mirada condescendiente)
....(Silencio)
Nunca lo aprobarn

En teora est bien, pero en la

prctica...
Nunca lo hemos hecho
Es muy complicado
No tenemos suficiente tiempo
Carecemos de expertos y experiencia
Nunca podremos competir

Dejemos que otra persona se encargue

No es poltica de la empresa
Nuestros clientes no lo comprarn
La aprobacin toma mucho tiempo
Es un cambio demasiado radical
Es imposible
No tenemos suficiente personal
No tenemos el equipo
Es una prdida de tiempo
Es una prdida de dinero
Por cada frase aprobatoria hay diez que
desaprueban, recriminan, disminuyen y
matan ideas. Acostmbrese a voltear las
frases que matan. Por ej. en lugar de decir:
Nunca lo aprobarn, diga: Haremos lo
posible para que lo aprueben, en lugar de:
Ya lo hemos probado antes, diga: Volveremos a intentarlo.

Noticias de la Quincena (cont.)

Distinguen a las mejores empresas tursticas del pas
Cuatro empresas tursticas fueron reconocidas la noche del viernes con el
Premio Gegense a la Excelencia Turstica, que organiza la Cmara Nacional de
Turismo de Nicaragua (Canatur).
La Bastilla Ecolodge, Nicaragua Dulce, Shuvar Tours y Sbalos Lodge fueron
las empresas que se lograron destacar entre ms de una docena que particip en
la sexta edicin del evento.
Nicaragua Dulce obtuvo el premio en la categora de Innovacin de Productos;
Shuvar Tours recibi el premio en la categora Promocin de Destinos; el hotel
Sbalos Lodge, por su parte, fue el merecedor del reconocimiento en la categora
de Sostenibilidad.
El hotel La Bastilla Ecolodge obtuvo el premio en la categora de
Responsabilidad Social Empresarial, y el mximo galardn, el de Excelencia
Empresarial.
La Bastilla Ecolodge est ubicado en la reserva natural Datanl-El Diablo, en
Jinotega, a 1,200 metros sobre el nivel del mar. Este destino se inici a finales de
2009 y se describe como una joya escondida en las montaas del norte de
Nicaragua.

Empresas colocan US$4.2 millones en productos a

Europa
Despus de tres das en la feria Fruit Logistic 2011, cinco empresas nacionales
lograron conseguir compras por 4.2 millones de dlares.
La feria fruti-hortcola ms importante del mundo se realiz en Berln, Alemania, del
9 al 11 de febrero y en ella participaron Fruvex, Frutinicsa, Apinic, Agroesnica y
Ostuma Farms, todas miembros de la Asociacin de Productores y Exportadores
de Nicaragua, (APEN) y beneficiarias del programa Al-Invest, que impulsa la Unin
Europea.
Azucena Castillo, gerente general de APEN, indic que se sienten ms que
satisfechos por los resultados obtenidos en la feria, sobre todo porque Nicaragua
no participaba en ella desde hace 18 aos.
Castillo dijo que los contratos de compra son para okra, sanda, jengibre y pitahaya.
Los reportes de la delegacin dicen que las empresas han sostenido un promedio
de 35 encuentros diarios en las ruedas de negocios con firmas de Holanda,
Alemania, Espaa e Inglaterra, inform.
Resalt que esos 4.2 millones de dlares son adicionales a lo que se tiene previsto
exportar este ao (unos 2,200 millones de dlares) y que adems, abre nuevos
mercados.

Artesanos ganan premio a la calidad

Las autoridades del Instituto Nicaragense de Apoyo a la Pequea y Mediana
Empresa (Inpyme) dieron el premio a la calidad a varios artesanos de La Gran
Sultana, entre stos el Colectivo de Mujeres del Archipilago de Zapatera, que
result seleccionado por su trabajo a base de semillas tradicionales y otros
artculos.
Este lunes se inaugur la Feria de las Artesanas en Granada, en el marco del
VII Festival Internacional de Poesa, que inici este domingo y culmina el 19 de
febrero. Martha Lorena Briones, directora del Inpyme, dio a conocer que los
ganadores forman parte de las cinco ramas priorizadas por esta entidad, como
textil vestuario, cuero calzado, agroindustria, madera mueble y artesana.
En el caso de textil vestuario el premio fue para la seora Ruht Ortiz, del taller y
creaciones Ruth; en cuero y calzado se premi a la Asociacin de Marroquineros
de Granada, cuyo presidente es Augusto Rocha; en el tema de agroindustria se
premi a productos Mimi, de Luis Francisco Argello; en madera y mueble se
seleccion a Manos Alternativas, de Mara Cecilia Zambrana y en artesana el
Colectivo de Mujeres de Zapatera.

Boletn Empresarial del MIFIC No. 1-Pag. 3

Artculo de la quincena

Reflexiones Sobre
la PYME
Por: ANTONI COMPTA BURCH
http://www.xing.com/net/ne_emprendedo
rescreaciondeem/articulos-interesantessobre-emprendedores-y-creacion-deempresas-236249/reflexiones-sobre-lapyme-1-parte35282186/35282186/#35282186
Qu fue primero el huevo o la gallina?.
Para cualquier empresario esto se traduce
en, Qu es primero ser competitivo o ser
rentable?. Pienso que ambos conceptos se
retroalimentan pero al final la rentabilidad
no deja de ser una recompensa por ser
competitivo.
Estos dos conceptos son las amenazas
de todo empresario/emprendedor, es decir,
hemos de poder sobrevivir de forma
perdurable en el tiempo.
El empresario/emprendedor no nace, se
hace en el dia a dia. Como dira Sneca :
"Nuestro defecto es aprender ms de la
escuela que de la vida". Se han de tener
dos habilidades bsicas: Decisin en las
tomas de decisiones y resilencia, es decir,
levantarse si has tropezado, no valen
excusas de porque ca, pasado, pasado
est. Sacamos de la experiencia, lo positivo
para no volver a caer en los mismos errores
empresariales.
Los negocios estn inmersos en el
mundo de las probabilidades. Se convive
con el riesgo y hay que hacerse amiga de
ella, siempre existe la posibilidad de perder
y un empresario/emprendedor resilente
debe aceptar esta realidad.
Diferenciar los buenos negocios de los
malos, encontrar una oportunidad, Es
cuestin de suerte ?, Es una habilidad?
La suerte es un componente externo
que no podemos controlar, pero encontrar
un buen negocio a parte de olfato/idea ha
de ir acompaado de un plan estratgico
que ha de ayudar a conciliar las
necesidades del mercado con el objeto
social de la empresa.
Identificar si estas necesidades pasan
por el perodo de arranque,transformacin,
crecimiento, maduracin o desfase. De ello
depender la toma de decisiones
diferenciadas.
Diferenciarnos de nuestros competidores, hoy en dia es bsico, y si no hay
diferencias habr que crearlas.

Mejor Aprovechamiento de las TIC

20 Consejos Para Administrar el e-mail

Elimina cada mensaje de la bandeja de entrada despus de leerlo, en caso
contrario es posible que leas algunos mensajes 10 veces o ms. Marcar el mensaje
como no ledo para indicar que an debes hacer algo con el mensaje no es la
solucin; para eso existen las listas de tareas. Intenta vaciar la bandeja de entrada
por completo al menos una vez cada dos das.
Copia cada mensaje que requiere accin al sitio adecuado: si ests esperando a
otra persona gurdalo en la carpeta en espera, y todo lo que no requiere ninguna
accin para ahora, lo aparcas en la carpeta algn da/quizs. Citas van al
calendario y tareas a la lista de acciones. As te aseguras de poder reencontrarlo al
momento en que lo necesitas.
Luego, mueves cada mensaje a la carpeta archivo. As puedes fcilmente
reencontrar cada mensaje.
Intenta almacenar todos los mensajes en solo una carpeta para evitar tener que
tomar una decisin sobre dnde guardar cada mensaje. Si es necesario puedes
crear sub-carpetas, pero intenta reducir el nmero de carpetas.
Usa el buscador del ordenador para encontrar un mensaje en concreto. Muchas
veces puedes encontrar un mensaje rpidamente si tienes los mensajes en el
archivador ordenados por remitente. Adems, herramientas como Google Desktop,
Windows Desktop Search puedes encontrar cualquier mensaje en un instante.
Usa software para abreviar textos largos. Outlook tiene por defecto una
funcionalidad de autocorreccin, pero tambin puedes usar un software externo
como ActiveWords o Typinator. Con estas herramientas ya no es necesario buscar
la ruta hacia la oficina y pegarla en el correo; con tres teclas tendrs el mismo
resultado en una fraccin de segundo.
Usa atajos de teclados. Segn estudios, trabajar desde el teclado es un 50%
ms rpido que usar el ratn.
Aprende mecanografa. En esta era de ordenadores ya no hay excusa; teclear
con diez dedos es mucho ms rpido.
Apaga las pantallas y los sonidos que te avisan de correo nuevo. Configura
tambin el programa de correo para que no descargue el correo continuamente.
Planifica momentos concretos para procesar el correo y cierra el programa de
correo durante el resto del da.
Contesta el correo directamente si puedes hacerlo dentro de dos minutos. No lo
debes hacer cuando llega (ve el consejo anterior), slo cuando ests procesando el
correo. Cada correo que contestaste mientras estabas procesando lo puedes
olvidar y no hay que apuntar nada en tu sistema de productividad personal.
Toma 12 minutos para contestar el correo y luego continuas con otras tareas.
As puedes estimularte de procesar el correo de manera ms eficaz mientras
reservas tiempo para el otro trabajo.
Usa listas de tareas. Si copias un correo a la lista de tareas tendrs la posibilidad de cambiar el asunto para que quede claro qu hay que hacer exactamente
con el mensaje. Es ms fcil elegir una tarea desde una lista de acciones con
descripciones claras que elegir desde una carpeta de correo con asuntos varios.
Usa una lista En Espera. Usando esta lista ests seguro de que no olvidas
nada (si revisas tu check list de productividad al menos una vez a la semana),
mientras mantienes estos mensajes fuera de la vista.
Si es posible, contesta los correos durante el prximo da laboral. Por un lado no
debes contestar los mensajes demasiado rpido para no crear expectativas
imposibles, mientras tampoco puedes esperar mucho tiempo.
Escribe tus respuestas en 5 lneas. Si no puedes hacerlo en 5 lneas, es probablemente ms eficaz usar el telfono o explicarlo cara a cara. La gente usualmente
no lee correos largos y adems pierdes mucho tiempo escribindolos.
Especifica un asunto claro para cada correo que envas. Qu quieres
exactamente que haga el destinatario?
Cuida con los CC y CCO. La atencin y el tiempo de los otros tambin tiene
valor.
Configura el programa de correo para que no enve los correos directamente.
As te puedes permitir algunos errores sin consecuencias desastrosas.
No discutas por correo electrnico. El e-mail no es el medio para gestionar
emociones.
Usa filtros y reglas para eliminar correo basura y procesar notificaciones.

Boletn Empresarial del MIFIC No. 1 Pag. 4

Calidad Total

Quiere Calidad?
Involcrese
Si Ud. es el principal ejecutivo de su empresa y desea realmente aumentar la calidad
de sus productos o servicios, tome personalmente a su cargo la gestin de la calidad
en su empresa.
El compromiso por la calidad ser solamente limitado por el grado al cual los gerentes acepten su responsabilidad por este
rol, que no puede ser delegado.
Los gerentes deben seguir siete pasos
para elevar la calidad en sus empresas:
1. Establezca y participe en un Consejo
de Calidad de su empresa, el equivalente
en el campo de calidad al Comit
Financiero de su empresa.
2. Fije metas corporativas de calidad,
incluyendo metas de mejoramiento de la
calidad y hgalas parte del Plan Anual de
su empresa.
3. Tome las previsiones necesarias para
capacitar a todos sus ejecutivos en aspectos de gestin de la calidad.
4. Establezca los medios para medir los
resultados de la calidad y compararlos con
las metas de calidad.
5. Compare los resultados con las metas
de una manera regular y pre-establecida.
6. Ofrezca reconocimiento por desempeos de calidad superior.
7. Revise el sistema de recompensas
para dar respuesta a los cambios que
demanda una calidad de clase mundial.
8. Exija que sus suministradores se
desplacen tambin hacia una calidad de
clase mundial. De esta manera, los criterios
de calidad se expandirn gradualmente a lo
largo de toda la cadena de proveedores.

Conflictos

Aprenda de la
Resolucin de un
Conflicto
Cada vez que resuelva un conflicto, asegrese de aprender algo de l, hacindose
las siguientes preguntas:

Qu caus el problema?

Hemos eliminado las causas del

mismo, de tal manera que no aparecer un
nuevo conflicto?

Cmo se comportaron las diversas

personas envueltas en el conflicto?

Cmo resolvimos el conflicto?,

Fueron los mtodos utilizados efectivos?

Cules son las enseanzas que

podemos sacar de esta experiencia?

Ofertas de Capacitacin
SERVICIOS DE IDLE, S.A.
Gestin de crdito y Cobranza efectiva.
Fecha: 15 al 17 de marzo 4:00 a 9:00 p.m.
Contacto:
info@idlesa.com
Telfonos: 2252-4618
2252-4618
BUSINESS PROFESSIONAL NETWORK
Mdulo de Entrenamiento en Gerencia de Negocios
Fecha: Del martes 08 al viernes 11 de Marzo, 2011
Horario: De 8:00am a 5:00pm.
Lugar: IPADE. Km 9 Carretera a Masaya, frente a Plaza Guanacaste
Inversin: 150.00 USD (Inscripciones antes del 17 de Febrero 135.00 USD)
Descuentos por grupos.
Dirigido: Empresarios y empresarias de la pequea y mediana empresa
Informacin: bpn@bpn.org.ni 2250-3723 / 8740-6629 / 8675-2549
AMI de NICARAGUA S.A.
Programa de 4 Mdulos de CULTURA DE SERVICIO EXTRAORDNARIO
Mdulo 1 - Inteligencia Emocional en el Servicio al cliente
Mdulo 2 - Relaciones Permanentes con Clientes
Mdulo 3 - Manejo Efectivo de Quejas
Mdulo 4 - Comunicacin Efectiva y Emptica con nuestros Clientes
Los dos primeros mdulos el 25de febrero de 2011y los mdulos 3 y 4 se
efectuaran el da 25 de Marzo de 2011
Donde: Hotel Hilton Princess
Fecha: 25 de Febrero de 2011
Mdulo 1 - 8:30am a 12:30m
Mdulo 2 - 1:30pm a 5:30pm
Telfonos (505) - 22893141, 8463-6059
Correo electrnico: e-mail: aminicaragua@turbonett.com.ni
Capacitacin Silva Sobalbarro
Desarrollando tu talento en la empresa
Fecha: 12 de marzo 8 a 5 p.m.
Contacto: ventas@silvasobalbarro.com
Telfono 2222-4154
CREANICARAGUA S.A.,
Anlisis Organizacional y Psicolgico para reclutamiento y seleccin de personal
Fecha del 25 al 27 de febrero de 5:00 a 9:00 p.m.
Contacto:
www.creanicaragua.com
2263-8371
8417-0851
myriam.guadalupe.lopez.campos@creanicaragua.com
XXX NICARAGUA S.A.
Taller sobre XXXX
Donde: Hotel XXX
Fecha: XX de Febrero de 2011
8:30am a 5:30pm
Telfonos (505) - 228332341, 8463-6059
Correo electrnico: e-mail: aXXX@turbonett.com.ni
YYY NICARAGUA S.A.
Taller sobre YYYY
Donde: Hotel YYY
Fecha: YY de Febrero de 2011
8:30am a 5:30pm
Telfonos (505) - 228332341, 8463-6059
Correo electrnico: e-mail: aYYY@turbonett.com.ni

Boletn Empresarial del MIFIC No. 1 Pag. 5

Calidad Total

8 Principios
Efectivos
1. El planeamiento estratgico es una
funcin de la gerencia. Para su correcta
ejecucin es necesario capacitar a los
gerentes en anlisis estratgico y
habilidades participativas.
2. Defina unidades estratgicas dentro
de la empresa. As, un ejecutivo puede
controlar las variables claves esenciales, en
la ejecucin de su plan estratgico.
3. Los planes de accin para lograr los
objetivos de la empresa son la clave
para la estrategia de implementacin y
monitoreo. Ellos requieren de una
extensiva participacin de los niveles
dependientes de la gerencia y habilidades
especiales de liderazgo. Los planes de
accin estn listos cuando se han hecho
explcitos las hiptesis de partida, los
riesgos, la asignacin de responsabilidades
y los requerimientos de recursos y tiempos.
4. El desarrollo de una estrategia
participativa es un prerequisito para la
ejecucin exitosa de la estrategia. sta a
menudo requiere de un cambio de cultura
en los altos niveles de la empresa y en sus
respectivas unidades.
5. El
sistema
de
planeamiento
estratgico y los otros sistemas de
control diseados para guiar el
comportamiento
gerencial
y
organizacional, deben estar integrados
en un todo consistente. Slo de esta
manera, es posible que las estrategias de la
empresa sean bien ejecutadas.
6. Los programas de mejora de la
productividad deben ser tratados como
aspectos del plan estratgico del
negocio,
7. Las empresas bien manejadas deben
ser
tanto
centralizadas
como
descentralizadas. Centralizadas para que
las estrategias y los sistemas de control
puedan
estar
integrados,
y
descentralizadas para que las unidades en
cada ambiente estratgico puedan actuar y
ser
tratadas
con
la
apropiada
diferenciacin.
8. A lo largo del tiempo, el planeamiento
estratgico, antes considerado una
actividad separada, se convierte en un
estilo y en un grupo de tcnicas para
manejar el negocio. No es algo ms que
debe hacerse, sino una mejor forma de
hacer las cosas.

Empresas MIPYME

La PYME Familiar en NIcaragua

En Nicaragua existen aproximadamente 153.500 empresas formales, de las que
96.5% son microempresas; 2.95% son pequeas, y el 0.56% son medianas y
grandes empresas. Muchas de las Pymes, principalmente de capital familiar,
presentan retos en cuanto a la forma de autogobernarse, lo que viene a incidir en
su sobrevivencia, fortalecimiento, crecimiento e internacionalizacin.
A la fecha no se cuenta con estadsticas especficas que indiquen la proporcin
de empresas familiares, pues en el pas los censos no clasifican a las empresas
como tal; sin embargo, estudios internacionales expresan que entre el 70-90% de
los negocios de cualquier pas son de propiedad familiar y son responsables del
75% del empleo privado, generan ms del 50% de la fuerza laboral y ms del 50%
del PIB. El fortalecimiento del gobierno corporativo es algo que tiene incidencia en
las distintas etapas de la vida de la Pyme familiar, comenzando por la identificacin
de los rganos de gobierno adecuados, la seleccin de directivos, el
establecimiento de roles y la incidencia de tales rganos en el comportamiento del
negocio; cuando tales temas son considerados, esto redundar en:
i) Asegurar la buena administracin de acuerdo a los intereses y objetivos del
propietario, al delegar ello en un equipo directivo.
ii) Proteger los derechos de los inversionistas.
iii) Fomentar la confianza de los mercados financieros.
iv) Atraer capitales; y
v) Promover la competitividad.
Por otro lado, el reto especfico de las empresas familiares es su sobrevivencia,
puesto que slo entre el 35-40% de ellas logra pasar de la primera a la segunda
generacin, entre el 12-15% logra alcanzar la tercera generacin, y slo entre un 45% logra llegar a la cuarta generacin. El bajo porcentaje de xito que demuestran
las empresas familiares en su continuidad generacional, tiene su justificacin
principalmente en la deficiencia de los mecanismos de sucesin, gestin, y de
gobierno de la empresa familiar, lo que las limita en su crecimiento e
internacionalizacin. Respecto al resto de las PYME, el cumplimiento de los
lineamientos de gobierno corporativo es esencial porque refuerza su
competitividad, lo que a su vez incide en el crecimiento econmico en los pases,
adems de abrir oportunidades para lograr acceso a financiamiento.

Administracin del Tiempo

Conozca a los Ladrones de su Tiempo

A) Impuestos sobre Ud:
1. Interrupciones.
2. Esperar por respuestas.
3. Indefinicin del trabajo a realizar.
4. Trabajo excesivo.
5. Comunicaciones deficientes.
6. Cambio continuo de prioridades.
7. Procesos burocrticos.
8. Reuniones innecesarias.
9. Baja moral en la empresa.
10. Fallas frecuentes en los equipos.
11. Jefe desorganizado.
12. Prioridades en conflicto.
A cuntos ladrones identific?

B) Autoimpuestos por Ud. mismo:

13. Incapacidad para delegar.
14. Desorden personal.
15. Falta de concentracin.
16. No saber escuchar.
17. No tomar decisiones.
18. Falta de autodisciplina.
19. No completar tareas ya iniciadas.
20. Fatiga.
21. Actitud negativa hacia el trabajo.
22. Excesiva socializacin en el trabajo
20. Postergar frecuentemente las tareas.
24. No deshacerse rpidamente de los documentos que llegan a su escritorio.

Boletn Empresarial del MIFIC No. 1 Pag. 6

Liderazgo

Funciones del Lder

Creativo
De acuerdo a Clay Carr en su libro: The
Competitive Power of Constant Creativity
(Amacon), un lder en una organizacin
creativa tiene cinco funciones bsicas:
1. Definir la misin y alinear la
organizacin hacia ella.
2. Desarrollar y mantener un alto nivel de
confianza en toda la empresa.
3. Coordinar
las
actividades
para
conseguir el cumplimiento de la misin.
4. Promover
y
verificar
que
permanentemente exista una fluida y pronta
comuni-cacin a todos los niveles y en
todas las direcciones dentro de la empresa.
5. Desarrollar
y
mantener
una
organizacin
que
est
aprendiendo
continuamente, mediante la creacin de
nuevas prcticas, procesos, productos y
servicios de valor tanto para sus clientes
como para la misma empresa.

Citas de la Quincena
La direccin de empresas es una combinacin de la guerra con los deportes.
Andr Maurois - Premio Nbel
El miedo al fracaso nunca debe ser una
razn para no intentar algo.
Frederick Smith - CEO de Federal Express
La habilidad de aprender ms rpido que
los competidores es la nica ventaja
competitiva sostenible.
Arie DeGeus - CEO de Planeamiento,
Royal Dutch-Shell
La persona que sabe el cmo siempre
tendr un empleo. La persona que sabe el
por qu ser siempre su jefe.
Diane Ravitch
Es mucho mejor estar errado por el lado de
la osada que por el lado de la precaucin.
Alvin Toffler
La revolucin del management significa
respetar, promover y optimizar el potencial
de la persona como ser humano y la
creatividad es la nica habilidad que nos
hace humanos.
Tadahiro Sekimoto - Presidente Corporacin NEC

Visite la pgina Web del Portal

Empresarial del MIFIC:
www.mific.gob.ni/portalempresarial

Capacitacin

Programa de Capacitacin a la Medida

Cualquier programa de capacitacin y desarrollo debe estar slidamente basado en
las direcciones y metas estratgicas de su organizacin. Parte de su plan de
capacitacin necesita dar respuesta a la pregunta: Qu cambios necesitamos
hacer en esta organizacin, en lo que las personas hacen y cmo lo hacen, con el
objetivo de convertirnos en la empresa que queremos ser?
Al dar respuesta a la pregunta anterior, Ud. debe estar consciente que la capacitacin por s misma y en forma aislada, rara vez puede resolver problemas
mayores. Pueden haber otros factores que son ms importantes, como un cambio
organizacional, una mejora en los procedimientos, o una mejora o actualizacin en
los equipos y en la tecnologa. Para formular un plan de capacitacin y desarrollo a
la medida de su empresa, Ud. necesita hacer una clara distincin entre las muchas
clases de necesidades existentes, de tal manera que sea claro en qu consistir el
programa, qu se har y por qu. Usualmente, en todas las empresas, las
siguientes clases de necesidades de capacitacin pueden ser identificadas:

Necesidades de la empresa para cumplir sus actuales responsabilidades.

Necesidades de la empresa para cumplir las nuevas responsabilidades y

condiciones que tendr que enfrentar en el futuro cercano y lejano.

Necesidades individuales de los empleados , con el objetivo de desempear

su trabajo actual de una manera ms efectiva y eficiente.

Necesidades de una persona para prepararse para una promocin.

Necesidades de los equipos humanos, para mejorar la manera como trabajan.

Intereses individuales de capacitacin del personal, que sean concordantes

con las direcciones y metas estratgicas de la empresa.

Necesidades de capacitacin remedial, para aqullos cuyo desempeo est

debajo de los estndares.

Necesidades de formacin avanzada, para los que muestran mayor potencial.

Necesidades resultantes de un plan de sucesin o cambio de una persona

en un cargo determinado.

Preparacin de personas que pueden ser candidatos en el futuro para llenar

las vacantes de mayor nivel.
En esta lista, algunas son necesidades de la organizacin y otras son
necesidades de los individuos. Muchas empresas consideran que las necesidades
de la organizacin son, simplemente, la suma de las necesidades individuales. Esto
no es cierto, las dos reas se sobreponen parcialmente pero no son las mismas.
Su plan de capacitacin debe cubrir ambas.
Antes de proceder a organizar cualquier actividad de capacitacin interna o
enviar a su personal a algn evento o programa de capacitacin externo, Ud. debe
verificar si la actividad planeada satisface alguna de las necesidades identificadas.
Si no lo hace, la inversin hecha en esa capacitacin es una mala inversin.

Consejos sobre Recursos Humanos

Forme Personal de Excelencia

Trate a su personal adecuadamente, mustreles que Ud. sabe que existen. Si Ud.
invierte tiempo, preocupacin e inters en su personal, Ud. obtendr un excelente
retorno en su inversin.
Para obtener empleados de calidad excelente, Ud. debe:
Tratarlos como gente, no como piezas de una maquinaria.
Entender qu hacen por Ud. y cmo hacen su trabajo.
Darles retroalimentacin especfica sobre lo que hacen bien y lo que hacen en
forma inadecuada.
Solicitar sus aportes en las decisiones que los afectan directamente.
Ayudarlos a crecer y desarrollarse como seres humanos y trabajadores.
Confiar en ellos y tratarlos como se trata a las personas confiables.
Tomar un inters personal en ellos, reconociendo que no es slo trabajo lo que
aportan.
Hacerlos sentir parte de la empresa y no slo asalariados de ella.
Facultarlos o empoderarlos para que tomen decisiones por s mismos.