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As,
otra
cosa.
Ms
all
de
antes
que
la implantacin mimtica de un
La Casa.
La siguiente figura es un
proceso de
Contexto de aplicacin
En cuanto a su contexto de aplicacin, podemos decir que lean es potencialmente
aplicable todas las reas de una organizacin, aunque habitualmente se asocia al
rea de produccin.
Por otra, respondiendo a qu tipo de productos y servicios ofrecen las
organizaciones que adoptan Lean, podemos afirmar que su mayor difusin se da
en el mbito de la manufactura (especialmente en el sector del automvil), y que
Historia
La filosofa Lean tiene su origen en los inicios del grupo Toyota, y a travs de los
aos ha ido evolucionando en la forma de una serie de preceptos y principios en
torno a dos ideas fundamentales:
produccin.
Un manifiesto espritu de mejora contina.
A continuacin se refieren algunos de los hitos que han marcado la historia de esta
filosofa.
1935. Los preceptos de la filosofa Toyota (Toyota precepts)
Fueron establecidos en 1935 en el 5 aniversario de la muerte del fundador del
grupo Toyota, Sakichi Toyoda, como compendio de sus enseanzas y reflejan el
espritu de la compaa.
50s. Durante los aos 50, en los aos de la reconstruccin tras la segunda guerra
mundial, la industria japonesa en general y Toyota en particular tuvieron que
enfrentarse a poner en pie la industria de manufactura:
escala
En un escenario donde es complicado obtener financiacin, y cuestiones
como el inventario complican ms an obtenerla.
As, los pilares de este sistema sern la produccin Just in Time (produccin de lo
que se necesita, cuando se necesita) y Jidoka (calidad inherente al propio
sistema de produccin), dentro de un clima de mejora continua y declarado respeto
a las personas involucradas en el sistema.
70s. El xito de las ideas aplicadas en base a este sistema revitaliza Toyota
y se extienden por Japn a partir de los aos 50. Su eficacia se da a conocer en
occidente durante la dcada de los 70 durante la crisis del petrleo, el sistema
permite la adaptacin de la produccin para dar respuesta a un nuevo tipo de
demanda ms rpido y de manera menos traumtica que sus competidores,
acabando con el dominio que Ford y General Motors haban tenido hasta ese
momento en la industria automvil.
80s. En la dcada de los 80, Toyota y otras empresas japonesas exportan este
sistema de produccin a fbricas de Europa y Amrica, comienza a extenderse
fuera de Japn y su filosofa comienza a adaptarse ms all de la manufactura.
90s. En 1990 J.P. Womack y D.T. Jones documentan la experiencia Lean en
Estados Unidos en su libro The Machine That Changed the World, exponiendo el
impacto de esta filosofa en la industria del automvil en el contexto econmico
mundial, en un estudio previo a esta publicacin, acuan el trmino Lean para
referirse al sistema utilizado por Toyota.
Principios
Los preceptos de la filosofa Toyota (Toyota precepts) siguen presentes desde
el origen de la compaa:
1. Contribuir en conjunto, e independientemente de la posicin poltica, con el
desarrollo y bienestar del pas a travs del cumplimiento cabal de nuestras
tareas.
2. Adelantarse
los
tiempos
mediante
una
interminable creatividad,
curiosidad y perfeccionamiento.
3. Ser prctico y evitar la frivolidad.
4. Ser amable y generoso, crear un ambiente clido y familiar.
5. Ser respetuoso; mostrar y actuar con gratitud por todas las cosas, grandes y
pequeas.
Los siete principios directores (Toyota Guiding Principles), que reflejan la
filosofa de gestin, valores y mtodos que ha adoptado Toyota desde su fundacin
son los siguientes:
1. Honra el espritu de la ley de todas las naciones para ser un buen ciudadano
corporativo del mundo.
2. Respetar la cultura de todas las naciones y contribuir al desarrollo
econmico y social de todas las comunidades.
3. Dedicarnos a proporcionar productos limpios y seguros y mejorar la calidad
de vida a travs de todas nuestras actividades.
4. Crear y desarrollar tecnologas avanzadas y proveer de productos y
servicios excepcionales que satisfagan las necesidades de nuestros
clientes.
5. Promover una cultura corporativa que mejore la capacidad creativa
individual y el valor de trabajar en equipo, honrando la confianza y el respeto
mutuo entre el trabajador y la direccin.
6. Perseguir el crecimiento en armona con la comunidad global a travs de
una gestin innovadora.
7. Trabajar junto a nuestros colaboradores en la investigacin y desarrollo para
conseguir el crecimiento y beneficio mutuo estable y a largo plazo,
mantenindonos abiertos a nuevas colaboraciones.
Los cinco principios del pensamiento Lean identificados por J.P. Womack y D.T.
Jones son los siguientes:
cadena
de
valor:
Eliminar
suave
1. Desafos o retos. La visin a largo plazo y el esfuerzo por afrontar todos los
retos con el valor y la creatividad necesarios para hacer realidad esa visin.
2. Kaizen. Esforzarse por mejorar continuamente. Como ningn proceso
puede considerarse nunca perfecto, siempre queda espacio para mejorar.
3. Genchi Gembutsu. Implica "ir al origen para descubrir los hechos que nos
ayuden a tomar decisiones correctas, crear consenso y alcanzar los
objetivos marcados".
4. Respeto. Respetar a las personas, el esfuerzo por que la comprensin rija
las relaciones dentro de la empresa y con el exterior, aceptando sus
responsabilidades y haciendo todo lo posible para crear confianza mutua a
partir de una comunicacin honesta.
5. Trabajo en equipo.- Estimular el crecimiento personal y profesional, ofrecer
oportunidades para el desarrollo y maximizar el rendimiento individual y de
los equipos.
Los catorce principios del estilo Toyota identificados por Liker, se agrupan en el
llamado Modelo 4P: Problemas, Personas, Procesos y Philosophy (filosofa).
Filosofa
1. Basar las decisiones de administracin en una filosofa de largo plazo, an a
costo de las metas financieras de corto plazo.
2. Crear flujos de procesos continuos para llevar los problemas a la superficie.
que
debe
catalizar
Eventos Kaizen
Los eventos Kaizen son una de las tcnicas de mejora continua en el mbito Lean.
Durante un periodo de tiempo (tpicamente una semana) un conjunto de personas
analizan un determinado proceso a mejorar en su estado actual, desarrollan una
visin Lean mejorada y comienzan su implementacin.
Entre los participantes del evento se debe incluir al responsable (dueo del
proceso) que ser el lder y al resto de personas que realizan el trabajo en el
Tipos de muda
Los siete tipos de muda a los que se hace referencia clsicamente son los
siguientes:
Exceso de inventario
Se refiere al almacenamiento excesivo de materia prima, producto en proceso o
producto
terminado,
almacenamiento, etc.
causando
mayores
plazos
de
entrega,
costes
de
clientes,
burocracia
habilitadora
hace
mencin al
de
una
mejora
extremadamente motivador.
propuesta
al
estndar
es
un
elemento
Gestin visual.
La gestin visual complementa a las personas, dada nuestra naturaleza sensitiva.
As, los mejores indicadores sern aquellos que en lugar de trabajo nos informen
claramente el cumplimiento o incumplimiento de la normalidad mediante el uso
de nuestros sentidos (sonidos, imgenes, etc.)
El uso de controles visuales eficaces mejora la productividad, reduce los defectos y
equivocaciones, facilita la comunicacin, dando a las personas mayor control sobre
el entorno en el que desarrollan su labor.
As, la filosofa lean aboga por el uso de controles visuales para impedir que los
problemas pasen desapercibidos.
unidad
del
VSM
El mapa de la cadena de valor representa en un diagrama el conjunto de
actividades y procesos y
el flujo de materiales e
la
misma
si
es
5S
Es una filosofa de trabajo diario para lograr un ptimo lugar de trabajo (gemba),
que permita la produccin eficiente y efectiva. El trmino 5s se deriva de cinco
palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para obtener este
resultado:
un
saludable
limpio.
Tambin
Six Sigma
Qu es Six sigma?
Los impulsores de esta herramienta definen a Six Sigma (o seis sigma) como una
metodologa de calidad aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms
rpido y al costo ms bajo, centrando su foco en la eliminacin de defectos y la
satisfaccin del cliente, entendiendo como tal la concepcin japonesa del mismo
(es decir tanto el cliente interno como el externo).
Sigma ( ) es una letra del alfabeto griego que representa a la S, utilizada por los
estadsticos para medir una variacin.
En las tablas de distribucin normal encontraremos una relacin entre esta rea y
la distancia Z definida como:
Z= (x-X)/ s.
cuando
Fases.
Las herramientas utilizadas por Six Sigma se desarrollan en el marco del modelo
conocido como DMAIC (sigla en ingls que significa definir, medir, analizar, mejorar
2.
SISTEMA DESEADO
Estas fases del proceso de Six Sigma se centran en reducir la variacin ms que
en probar o inspeccionar los productos o servicios una vez terminados.
Las
Para implantar el sistema hay que establecer ciertos parmetros cuyo conjunto
dar el valor sigma de los procesos o productos para el intervalo de tiempo que se
quiera.
Conforme se desarrolla cada etapa se utilizan ciertas herramientas y tcnicas
potentes de recoleccin y anlisis de datos. En esta etapa se utilizan estudios de
benchmarking (comparacin de los procesos de negocios con las empresas
lderes, a fin de identificar oportunidades para mejorar el desempeo), de
capacidad de proceso, correlacin entre defectos y confiabilidad, adems del uso
de herramientas como:
Diagram a de Flujo de Procesos
Entrada
Decision
Salida
Diagramas de Causa - Efecto: utilizados como lluvia de ideas para detectar las
causas y consecuencias de los problemas en los procesos.
Frecuencia
Defectos
Capacitacin.
El sistema se sustenta en un entrenamiento de todas las personas que intervienen
en el proceso para que posean los conocimientos y caractersticas para dirigir la
implantacin. Las necesidades de capacitacin se evalan rigurosamente. Se
capacita, primero, a un grupo pequeo de lderes para que alcancen un alto nivel
en estas tcnicas y logren el objetivo fijado Adems y a fin de asegurar que todos
tengan el nivel de formacin adecuado se les brinda un entrenamiento en
habilidades bsicas. La capacitacin es de arriba hacia abajo en herramientas y
tcnicas de mejoramiento de sistemas. Las personas encargadas de ponerlo en
prctica son clasificadas en las siguientes categoras:
Champion (Lideres o Paladines): Son lderes de alta gerencia quienes sugieren y
apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos y eliminan obstculos.
Master Black Belt (Maestro de Cinta Negra): Son expertos de tiempo completo,
capacitados con herramientas de Six sigma, son responsables del desarrollo e
implantacin de la metodologa, representan el nivel ms alto de idoneidad tcnica.
Deben poseer los conocimientos de los Black Belts, pero en su carcter de
maestros deben entender la teora matemtica que sustenta los mtodos
En resumen.
Para la implantacin de este sistema son necesarios los siguientes pasos:
Seleccin de los procesos que deben mejorarse vinculados siempre con los
manufactura del orden de los 11 billones de dlares y creci a una tasa del 17%
anual.
No obstante la elocuencia de las cifras expuestas, Motorola ha visto caer,
aumentar y nuevamente caer su rendimiento a pesar de la progresiva prctica de
Six Sigma, lo que nos hace pensar que el sistema
no es garanta de xito.
Tambin debemos pensar que el nivel de defecto de 3,4 por milln es una meta
difcilmente alcanzable, toda vez que la empresa lder en aplicar la metodologa Six
Sigma admite que an no la ha alcanzado en varios procesos de la compaa.
Otras empresas han seguido el ejemplo de Motorola, aunque en realidad todava
son bastante pocas. Una de ellas es General Electric (GE) que aplica la
metodologa desde 1996 y es la nica que muestra un rendimiento superior
constante. Su presidente ejecutivo, Jack Welch, describi a Six Sigma como la
iniciativa ms importante que encar la compaa en toda su historia.
GE estima que sus iniciativas de Six Sigma sumaron ms de U$S 600.000.000 a la
lnea de resultados de la empresa en el ao 1998. Decidi invertir ms de U$S
700.000.000 entre los aos 1996 y 2000 en el proyecto Six Sigma formando al
personal de la compaa en sus herramientas y metodologas. Sus ejecutivos
estimaron que si la empresa suba de un nivel de calidad sigma tres o sigma cuatro
al nivel esperado de Six Sigma podra reducir sus costos entre 7.000 y 10.000
asegura tener un proyecto serio en esa direccin. Entre estas empresas podemos
mencionar a Ford, Chrysler y General Motors; quienes en julio de 1994 publicaron
conjuntamente un manual de referencia para la planificacin avanzada de la
calidad (PAC). Este manual proporciona unas guas tiles para producir un plan de
calidad que debe apoyar el desarrollo de un producto o servicio que satisfaga a los
clientes. PAC ms que una herramienta para el planeamiento es una filosofa que
debe atravesar a toda la organizacin determinando las necesidades y
expectativas de los clientes y definiendo los pasos a seguir para su satisfaccin.
Adems, Ford Motors capacit a 2.500 black belts y tiene casi 2.000 proyectos en
marcha.
Otras empresas en seguir este camino son el Bank of America, Eastman Kodak,
Du Pont, American Express, Allied Signal, Polaroid, Xerox, Bombardier y Toshiba.
Du Pont verific que de los 4.000 proyectos Six Sigma terminados, hay muchas
instancias en donde los resultados han reducido el impacto ambiental o aumentado
la seguridad. La meta es que el 10% de los empleados est involucrado en dichos
proyectos.
Como ya se dijo para el caso Motorola, algunas empresas como Xerox, Kodak y
Polaroid tambin sufrieron serios reveses en sus negocios a pesar de estar
aplicando Six Sigma y existen otras como IBM que resurgi a mediados de los 90
luego de haber abandonado la prctica de Six Sigma.
Cabe agregar que la implantacin total de un programa de Six Sigma puede tardar
entre 18 meses y 3 aos y
Diagramas de Flujo
Anlisis de Pareto
Histogramas
Diagramas de Causa-Efecto
Diagramas de Tendencias
Diagramas de Dispersin
Grficas de Control
Las cuales podemos observar no distan demasiado de las utilizadas por Six Sigma.
Con respecto a las especificas, caen dentro del rubro control estadstico de calidad
o statistical quality control (SQC) y constan de dos partes:
Muestreo de aceptacin
Control del proceso
Diferencias que para sus perseguidores existen entre el Six Sigma y la Calidad
Total:
A lo
largo
de
nuestra
investigacin
sobre
el
tema,
nos encontramos
recurrentemente ante la situacin en la cual los considerados padres del Six Sigma
se ven obligados a marcar las diferencias que para ellos existen entre la nueva
herramienta y su antecesora. Es all donde nos encontramos con las siguientes
afirmaciones:
Que la calidad total persigue un objetivo no especfico, mientras que Six Sigma fija
ese objetivo en 3.4 defectos por milln. Con respecto a esto consideramos, tal
como se enunci anteriormente, que se trata de una medida ms, una medida
especfica de los lmites de defectos que se desean obtener. Pero en este punto
vale la pena preguntarnos si no se asemeja al establecimiento de un standard ideal
ptimo, reconocido como uno de los tipos de estndares en la utilizacin de
sistemas de costo standard, y de ser as, no debiramos perder de vista el mayor
riesgo que ste posee: El desnimo y la frustracin por la constante imposibilidad
de alcanzarlo.
Que la Calidad Total implicaba una gran complejidad que el Six Sigma deja de
lado. En cuanto al grado de complejidad que posee la implantacin de un sistema
de Calidad Total, creemos simplemente que deriva de los mtodos estadsticos que
utiliza; los que segn analizamos, no son muy distintos de los que propone Six
Sigma.
Que la Calidad Total es una filosofa, mientras que el Six Sigma es una herramienta
concreta de gestin. Con respecto a este punto no estamos en desacuerdo. Queda
claro que la Calidad Total es una filosofa de vida y que desde sus orgenes W. E.
Deming insista en no mirar el presente y poner la vista en el futuro. Dentro de los
14 puntos que l enunciaba sostena: La constancia en el propsito de mejora,
que implicaba establecerlo dentro de la misin de la empresa y mantenerlo
inalterado. El establecimiento de la Calidad Total como filosofa de trabajo dentro
de la organizacin lleva al cumplimiento de los objetivos de gestin que implican la
satisfaccin del cliente y la reduccin de costos, con su implicancia en el aumento
el ataque proyecto por proyecto de los problemas crnicos, como la nica forma
de obtener una ventaja competitiva y reducir los costos de no-calidad.
Aproximadamente en la dcada del 50 Juran estableci esta diferencia y enfatiz
la importancia de eliminar los errores crnicos.
Herejas de la Calidad:
En 1991 R. Calvin, luego de obtener el premio a la calidad Malcolm Baldrige,
escribi dentro de lo que titul Las bienvenidas herejas de la calidad, lo
siguiente:
pasos constantes.
Nuevo testamento: Parcialmente verdad, pero las mejoras drsticas en cada
mejor calidad.
Nuevo testamento: Las mejoras graduales conducen a un mejor precio,
mejor servicio y mayor rendimiento.
Una propuesta diferente, que aporta una nueva herramienta que conjuga
otras tcnicas que se vienen utilizando.
Utilizar las herramientas que propone el control estadstico de calidad, que ya
tienen aproximadamente 70 aos no est mal; lo que no est bien es pensar en
ellas como modernas y propias.
Utilizar postulados de la filosofa Kaizn (incluyendo dentro de ella a la Calidad
total y sus aspiraciones de Cero defecto y la Satisfaccin del cliente; Just in Time,
que incluye el Kanbn; Mejora continua, valindose de la Produccin en celdas y
de la Multiplicidad de tareas; y el Chido-ka.); es funcional a la misin de las
organizaciones, y a los objetivos de supervivencia, maximizacin del beneficio y
satisfaccin de los clientes. Creer que no haban servido hasta la aparicin de Six
Sigma, no slo es pretencioso sino que adems falta a la verdad.
Utilizar como objetivo o meta estndares muy altos, o permisividad de defectos
extremadamente baja esta bien, en la medida que estas aspiraciones sean
realizables; tanto por las organizaciones en cuestin, como por otras competidoras
o asimilables. Si los objetivos propuestos son una meta a alcanzar, inalcanzable; el
desaliento que provocar en las personas producir un efecto no deseado.
Ahora bien; si se utilizan racionalmente las tcnicas que incluye la filosofa Kaizen,
(que est probado han producido una revolucin en la industria japonesa y mundial
y que se valen de todas las herramientas cientficas y tcnicas que le son
funcionales); y los estndares son metas alcanzables por la organizacin o por
otras organizaciones, competidoras o no; creemos que se est transitando la
senda correcta.
Es nuestra intencin no detenernos en la mera crtica. Elogiamos los intentos de
mejora de la calidad, sean para satisfacer a los clientes, sean para maximizar el
lucro. Proponemos como alternativa el correcto uso de todas las tcnicas
propuestas en la filosofa kaizen, con su permanente aspiracin al cero defecto,
pero a travs de un proceso de mejora continua.
Conclusiones.
Nos queda claro que se ha posicionado al Six Sigma como una poderosa
herramienta, y que las empresas consultoras y las productoras de software estn
realizando con su aplicacin y venta un espectacular negocio; adems de los
cursos de capacitacin que forman parte de la publicidad y de otros ingresos.
Debiera tambin quedar claro que la herramienta no es novedosa, y que toda su
propuesta est basada en La calidad total y su correlato con la mejora continua;
Los controles estadsticos de proceso; La reingeniera; El costo standard
ptimo; El benchmarking.
El Six Sigma es una visin absolutamente parcial de la Calidad Total, y no slo no
llega a superarla, sino que siquiera puede alcanzarla.
Nos cuesta mucho trabajo pensar que el comportamiento del personal en una
organizacin pueda llegar a cambiar solamente por alejar la meta a alcanzar; y
somos propensos a pensar en forma diametralmente opuesta a ese postulado.
Reconocemos que cualquier esfuerzo por alcanzar mejoras en la calidad, en la
productividad y en la satisfaccin de los clientes es elogiable; pero necesitamos
resaltar que la novedad no da por tierra con las herramientas anteriores.
Si nos animamos a descubrir, describir y criticar a Six Sigma, es solamente porque
entendemos que; por ser un producto tan bien posicionado; contar con el aval de
prestigiosos autores y contar con la difusin de importantes empresas y
universidades, pronto nos veremos obligados a tratarlo en el mbito acadmico y
empresarial, y no deseamos ser sorprendidos.
A raz de las crticas que hemos elaborado, y pensando en una mayor solidez
conceptual, es que nos animamos a efectuar una propuesta que desde lo tcnico y
acadmico denota menos fisuras.