INTRODUCCIN..................................................................................................

2
1.2 Justificacin................................................................................................ 3
1.2 Objetivo....................................................................................................... 3
1.3 Problemas a resolver................................................................................... 3
1.4 Alcances y Limitaciones............................................................................... 4
2. CARACTERISTICAS DE MONTIAC S.A DE C.V.....................................................5
Nombre de la empresa:...................................................................................... 5
Giro:................................................................................................................. 5
Direccin:......................................................................................................... 5
Mapa de Localizacin:....................................................................................... 5
Visualizacin Externa:....................................................................................... 5
Descripcin de la empresa:................................................................................ 6
Organigrama General........................................................................................ 7
Organigrama Departamental.............................................................................. 7
3. FUNADMENTO TEORICO.................................................................................. 8
4. PROCEDIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS...................................24
Cronograma Preliminar de las Actividades.......................................................24
Procedimiento de las Actividades Realizadas...................................................25

Implementacin del RCM:.......................................................................25

32

INTRODUCCIN
Este proyecto se trata sobre la implementacin del Mantenimiento Basado en la
Confiabilidad (RCM) en las mquinas de la lnea de moldeo de cabezas de motor
de General Motors en la empresa Montiac S.A. de C.V. con el propsito que las
maquinas tengan la disponibilidad de trabajar cuando se les necesite ya que es un
requerimiento del cliente que se cuente con este departamento e implementacin
para la compra de los productos fabricados en esta planta.
Por medio de un AMEF sobre cada una de las maquinas se determinaron todas
las tareas preventivas junto con su frecuencia y duracin de cada una de ellas,
creando as los grupos de Tareas (Task Sheet) que contienen la descripcin
detallada de las actividades a realizar segn la tarea preventiva, con su
Respectiva T-Card que sirve de ayuda visual para identificar la frecuencia de las
tareas prximas a realizar e identificar las tareas que ya han sido realizadas o
faltan de realizar y tambin sirve para identificar rpidamente el grupo de tareas
con el que esta relacionado.
Como principal resultado se obtuvo un aumento del IRS (ndice de piezas
producidas) consigo se disminuy el ndice de piezas defectuosas y se increment
la confiabilidad de las maquinas considerablemente, haciendo del proceso de
fabricacin de cabezas de motor de General Motors un proceso efectivo.

1. PLANTIAMIENTO DEL PROYECTO

32

1.2 JUSTIFICACIN
Por requerimiento del cliente se lleva a cabo la implementacin del RCM en las
mquinas de toda la planta, esto para estandarizar la metodologa del
mantenimiento y asegurar la calidad del moldeo y acabado de las piezas
fabricadas.
Aumentar la confiabilidad de las mquinas y lograr que se encuentren trabajando
el mayor tiempo posible conforme a las horas disponibles de produccin y eliminar
dentro de lo posible los tiempos muertos a causa de paros debido a las fallas en
las mquinas.

1.2 OBJETIVO
Lograr que las maquinas tengan la disponibilidad de trabajar cuando se le necesita
y en el tiempo que se les requiera, aumentando as el IRS (ndice de Rendimiento
Sistmico) y la calidad de nuestros productos, creando conciencia y compromiso
de todos los departamentos involucrados en el cumplimiento del RCM en todas las
reas por medio de capacitaciones y calificaciones para la retroalimentacin y
mejora continua de la realizacin de las tareas de preventivas.

1.3 PROBLEMAS A RESOLVER

Baja Confiabilidad de las Mquinas:

Las maquinas no trabajan continuamente durante las horas disponibles
para produccin, existen muchos paros de produccin por variables
desconocidas que se deben identificar y por falta del cumplimiento de
realizacin de tareas preventivas de mantenimiento.
Cumplimiento de las tareas de RCM:
De las tareas de RCM que existen el cumplimiento asila entre 70 al 85% el
cual est por debajo del objetivo del 95% por lo cual las maquinas reducen
su rendimiento y confiabilidad.
Ineficiencia de la mquina:
La falta de calidad en que trabajan las maquinas es un problema que se
atacara ya que algunas piezas terminan con mal formados, orificios
tapados, burbujas en el interior malos enfriamientos de la pieza, etc.
Tiempos Muertos:
Como parte del departamento de mantenimiento y como parte fundamental
del proyecto es reducir los paros por causa mquina, se pretende que las
maquinas trabajen en todo momento con eficiencia para aumentar la
produccin de piezas.
Falta de Capacitacin a Operadores y Tcnicos de mantenimiento:

32

Hay operadores y tcnicos que desconocen el funcionamiento y la

manipulacin de las mquinas, lo cual causa en una mala operacin que las
maquinas fallen o tengan una avera.
Falta de Estandarizacin de Procesos y Actividades Preventivas:
Hay operaciones y actividades que se desconocen o no existe un estndar
para realizar dichas tareas u operaciones, causando equivocaciones por
parte de operadores o tcnicos.
Rediseos:
Se encuentran maquinas las cuales no cuentan con el diseo correcto para
su funcionamiento ptimo.
Mala Comunicacin:
Existe poca comunicacin entre los departamentos y sobre los problemas,
del cual se desconocen muchas fallas que ocurren entre los turnos.

1.4 ALCANCES Y LIMITACIONES

El proyecto refleja la continuacin y aplicacin del Anlisis de los modos de falla,
Efecto y Criticidad (AMFEC) para crear los grupos de tareas preventivas de
Mantenimiento Basado a la Confiabilidad (RCM) en la lnea de moldeo y acabado
de piezas de motor para General Motors.
As como la edicin, impresin, y publicacin de los grupos de tareas y T-Cards en
los tableros de comunicacin del RCM.

2. CARACTERISTICAS DE MONTIAC S.A DE C.V.

NOMBRE DE LA EMPRESA:
MONTIAC S.A. de C.V.
32

GIRO:
Grupo Montupet- Especialista en el diseo de produccin de piezas de fundicin.

DIRECCIN:
San Pablo 50. Col. Industrial Mieleras, 27400. Torren, Coahuila.

MAPA DE LOCALIZACIN:

VISUALIZACIN EXTERNA:

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA:
Grupo Montupet es una empresa que se dedica a la fundicin de aluminio,
proviene de Francia y por mucho tiempo ha sido reconocido por ser uno de los
lderes industriales en la fabricacin de complejos componentes de Aluminio para
la industria automotriz a nivel mundial

32

El grupo trabaja en equipo con sus clientes para de esta manera desarrollar y
producir moldes y maquinaria para un amplio rango de productores de automviles
y proveedores de primer nivel.
AUDI, BMW, CITREN, DAEWOO, FORD, GENERAL MOTORS, NISSAN,
PEUGEOT, RENAULT y VOLVO Son Antiguos Clientes De Montupet Para
Cabezas De Cilindro Y Otras Partes De Motores.
Otras partes de motores fabricados incluyen engranajes y rtulas de direccin,
bombas, carcasas de turbo-cargador, cilindros maestros para frenos y
calibradores.
El grupo Montupet cuenta con 7 fundidoras alrededor del mundo ubicadas en
Francia, Reino Unido, Espaa, Mxico y Bulgaria.se utiliza el proceso de moldeo
ms apropiado dependiendo del diseo y las especificaciones del producto en
particular.

ORGANIGRAMA GENERAL

32

ORGANIGRAMA DEPARTAMENTAL

32

3. FUNADMENTO TEORICO
RCM
(Mantenimiento Basado en la Confiabilidad)
Mantenimiento Centrado En Confiabilidad:
Es un mantenimiento que est orientado especficamente hacia la sistematizacin
y el ordenamiento de los elementos que constituyen
la administracin del mantenimiento industrial.
Este mantenimiento tiene como ventaja, que la misma promueve el uso de
las nuevas tecnologas para el campo de mantenimiento. La aplicacin de
nuevas tcnicas bajo el enfoque del MCC optimiza de forma eficiente,
los procesos de produccin y disminuye al mximo los
posibles riesgos al personal.
Breve Resea Histrica:
Surge a principios de los 50 y el desarrollo inicial de esta filosofa fue hecha por la
aviacin comercial norteamericana.
En la dcada de los 70, la aviacin naval de EEUU, recopilo la filosofa utilizada
por la aviacin comercial, como gua para implementar este tipo de mantenimiento
a todo tipo de aeronave.
En 1978 el Departamento de Defensa de EEUU le solicito un informe a la lnea de
asociacin civil United Airlines, este informe fue preparado por Stanley Nowlan y
luego por Howard Heap, este es uno de los principales acontecimientos histricos
en su desarrollo.
El informe solicitado a la aerolnea United Airlines por el departamento de defensa,
es conocido en la industria aeronutica como MSG3 y MCC en otras industrias.
En 1990 esta metodologa evoluciono conocida con el mantenimiento centrado en
confiabilidad y dedicado a industrias diferentes a la aviacin civil.
En Venezuela, Maraven comenz a implementar el Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad en el ao 1994 (Refinera Cardn) y en el ao 1996 en ProduccinLagunillas.
Definicin de Confiabilidad en Mantenimiento:
Se puede definir como la capacidad de un ISED (instalaciones, sistemas, equipos
y dispositivos), de realizar su funcin de la manera prevista. De otra forma, la
confiabilidad se puede definir tambin como la probabilidad en que
un producto realizar su funcin prevista sin incidentes por un perodo
de tiempo especificado y bajo condiciones indicadas.

32

Definicin:
El MCC esta metodologa surgi de la aviacin comercial norteamericana, es
un proceso sistemtico y estructurado que se utiliza para determinar que debe de
hacerse para asegurarse que los activos fsicos continen haciendo lo requerido
de forma eficiente por los usuarios u operadores. Esto se refiere a que los ISEDs
deben de funcionar en sus niveles estndares de funcionamiento.
Este tipo de mantenimiento hace nfasis en las fallas tcnicas mediante:
La integracin de una revisin de las fallas operacionales con la evaluacin de
aspecto de seguridad y amenazas al medio ambiente, esto hace que la seguridad
y el medio ambiente sean tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones
en materia de mantenimiento.
Manteniendo mucha atencin en las tareas del Mantenimiento que ms incidencia
tienen en el funcionamiento y desempeo de las instalaciones, garantizando que
la inversin en mantenimiento se utiliza donde ms beneficios se va a obtener.

Caractersticas:
Los ISEDs son analizados detalladamente.
Se gerencia el trabajo en equipo.
Las fallas son analizadas desde el punto de vista causa-raz (causa de fallas y su
frecuencia).
Basa su aplicacin en el mantenimiento proactivo (preventivo y predictivo) y
correctivo.
Alto grado de importancia a la proteccin integral de las personas, equipos y
medio ambiente.
Relevancia al contexto operativo de los equipos.
Analiza detalladamente los elementos funcionales de los equipos.
Beneficios:
Efectividad y eficiencia del mantenimiento.
Alta confiabilidad y disponibilidad de los ISEDs.
Optimizacin de los costos de mantenimiento.
Proteccin integral de los ISEDs y del ambiente.
Identificacin y eliminacin de fallas crnicas.
Calidad del producto.
Motivacin individual.
Trabajo en equipo.
Huella auditable.
Objetivos:
El objetivo principal de una gestin de mantenimiento es incrementar la
disponibilidad de los ISEDs, a bajos costos, permitiendo que los ISEDs funcionen
de forma eficiente y confiable dentro del contexto operacional, asegurando que

32

cumplan con todas sus funciones para las cuales fueron diseadas, para esto se
debe de tomar en cuenta las consecuencias de las fallas de los ISESDs, la
seguridad, el ambiente y operaciones.
Con la metodologa que ofrece el MCC se permite:
Distribuir de forma efectiva los recursos asignados.
Identificar las polticas ptimas de mantenimiento.
Garantizar el cumplimiento de los estndares requeridos por los procesos de
produccin.
Revisin de todas las funciones que conforman un determinado proceso en sus
entradas y salidas.
Identificar las consecuencias que pueden ocasionar sin dejan de cumplirse las
funciones que conforman un proceso determinado.
Identificar las causas de que tales funciones puedan dejar de cumplirse.
Ventajas del RCM:
Si RCM se aplicara a un sistema de mantenimiento preventivo ya existente en
las empresas, puede reducir la cantidad de mantenimiento rutinario habitualmente
hasta un 40% a 70%.
Si RCM se aplicara para desarrollar un nuevo sistema de Mantenimiento
Preventivo en la empresa, el resultado ser que la carga de trabajo programada
sea mucho menor que si el sistema se hubiera desarrollado
por mtodos convencionales.
Su lenguaje tcnico es comn, sencillo y fcil de entender para todos los
empleados vinculados al proceso RCM, permitiendo al personal involucrado en las
tareas saber qu pueden y qu no pueden esperar de sta aplicacin y quien debe
hacer qu, para conseguirlo.
Pasos para aplicar el RCM:
Cul es la funcin del activo?
Se debe de determinar lo que quiere el usuario o el dueo del activo, esto quiere
decir que se debe de asegurar que el activo se capaz de funcionar u operar dentro
de los estndares operacionales.
Esta pregunta debe de responder a cuales son las funciones principales, las
funciones secundarias y los estndares de desempeo.
Funciones primarias: Es lo que se quiere que haga el activo, es el motivo por el
cual el activo existe.
Funciones secundarias: Son menos obvias para ser identificadas, pero el fallo de
una funcin secundaria puede traer consigo grandes consecuencias para el activo.
Estn relacionadas con el ambiente, la seguridad estructural, contencin, soporte,
confort, control, apariencia, proteccin, economa, eficiencia y superfluos.
De qu manera puede fallar?

32

En este paso se debe de identificar como puede fallar un elemento de un activo en

realizacin de sus funciones y determinar cules son las fallas que ocasionan que
el activo pueda fallar en un momento dado de funcionamiento.
Qu origina la falla?
Se deben de identificar los eventos que causan la falla funcional. Este paso
permite comprender aquello que se est tratando de prevenir que pase y asegura
que no se malgaste tiempo tratando los sntomas en vez de las causas. Las fallas
que se deben de identificar son aquellas causadas por el deterioro, desgaste,
rotura, y tambin se incluyen las fallas causadas por error humano y diseo.
Qu pasa cuando falla?
En este paso se describen los efectos que traen consigo cuando ocurre una falla,
y permite decidir la importancia de cada falla y que nivel de mantenimiento
preventivo debe de ser aplicado en caso de que la hubiera.
Importa si falla?
Consiste en identificar las consecuencias de las fallas, y luego se decide si se
desea tratar de prevenirlas o no.
El MCC clasifica las consecuencias de las fallas en cuatro grupos:
Consecuencia de fallas ocultas.
Consecuencia en la seguridad y el medio ambiente.
Consecuencias operacionales.
Consecuencias que no son operacionales.
Si una falla tiene graves consecuencias en cualquiera de las categoras anteriores
es necesario tratar de prevenirlas y si las consecuencias no son significativas solo
se le debe de hacer mantenimiento preventivo de rutinas bsicas (lubricacin
y servicio).
Se puede hacer algo para prevenir la falla?
En este paso se definen las tareas preventivas que se aplicaran para prevenir o
reducir las fallas que traen consigo grandes consecuencias.
Las tareas de mantenimiento preventivo se clasifican en tres categoras:
Tareas cclicas "a condicin".
Tareas de reacondicionamiento cclico.
Tareas de sustitucin cclicas.
Herramientas claves en el RCM:
AMEF: Anlisis de los modos y efecto de las fallas, esta herramienta permite
identificar los efectos o consecuencias de los modos de falla de cada activo en su
contexto operacional.
rbol lgico de decisin: Esta otra herramienta permite seleccionar de forma
ptima las actividades de mantenimiento segn la filosofa del MCC.

32

AMEF
(Anlisis de Modo y Efecto de la Falla)
Qu es el AMEF?
Tomado de las sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y
defensa, el Anlisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de
directrices, un mtodo y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y
sus posibles efectos en un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los
recursos en planes de prevencin, supervisin y respuesta.
Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40s mediante el
estndar militar 1629. Utilizados por la industria aeroespacial en el desarrollo de
cohetes, los AMEFs y el todava ms detallado Anlisis Crtico del Modo y Efecto
de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar errores sobre tamaos de
muestra pequeos en la costosa tecnologa de cohetes.
El principal empuje para la prevencin de fallas vino durante los 60s mientras se
desarrollaba la tecnologa para enviar un hombre a la luna en la misin Apolo.
Ford Motor Company motivados por los altos costos de demandas de
responsabilidad civil introdujo los AMEFs en la industria automotriz a finales de los
70s para consideraciones de seguridad y requisitos regulatorios
En 1993 Chrysler, Ford y GM crearon el documento Potencial Failure Mode And
Effects Analysis que cubra los tipos vigentes de AMEF. El documento formo
parte de la norma QS 9000 (Hoy conocida como ISO 16949).
Los Beneficios de implantacin de AMEF en un sistema son:
Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran.
Reducir los costos de garantas.
Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos de
desperdicios y re-trabajos).
Procesos de desarrollo ms cortos.
Documenta los conocimientos sobre los procesos.
Incrementa la satisfaccin del cliente.
Mantiene el Know-How en la compaa.
Tipos de AMEF
AMEF de sistema (S-AMEF).
Asegura la compatibilidad de los componentes del sistema
AMEF de diseo (D-AMEF).
Reduce los riesgos por errores en el diseo.
AMEF de proceso (P-AMEF).
Revisa los procesos para encontrar posibles fuentes de error.

32

AMEF en un proceso se aplicara en las siguientes etapas:

AMEF de diseo (D-AMEF):
Se usa para analizar componentes de diseos. Se enfoca hacia los Modos de
Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseo
Evala subsistemas del producto o servicio.
AMEF de proceso (P-AMEF):
No debe utilizar controles en el proceso para superar debilidades del diseo.
Se usa para analizar los procesos de manufactura, ensamble o instalacin. Se
enfoca en la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende,
Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de
Diseo.
Asume que el producto segn el diseo cumplir su intencin final
Evala cada proceso y sus respectivos elementos
Usado en el anlisis de proceso y transiciones
AMEF de proceso (P-AMEF):
Se usa para analizar los procesos de manufactura, ensamble o instalacin. Se
enfoca en la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende,
Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de
Diseo.
Asume que el producto segn el diseo cumplir su intencin final
Evala cada proceso y sus respectivos elementos
Usado en el anlisis de proceso y transiciones
Pasos para hacer un AMEF
Determine el producto o proceso a analizar
Determinar los posibles modos de falla
Listar los efectos de cada potencial modo de falla
Asignar el grado de severidad de cada efecto Severidad La consecuencia de
que la falla ocurra.
Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla Ocurrencia la probabilidad
de que la falla ocurra.
Asignar el grado de deteccin de cada modo de falla Deteccin la probabilidad
de que la falla se detectada antes de que llegue al cliente.
Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto NPR
=Severidad*Ocurrencia*deteccin
Priorizar los modos de falla.
Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla.
Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado o
reducido.
5Ss

32

El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que
en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin
japonesa basada en cinco principios simples.
Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para
lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de
diversa ndole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de
servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo
particular:
Denominacin
Concepto

Objetivo particular

En Espaol

En Japons

Clasificacin

, Seiri

Separar
innecesarios

Eliminar del espacio de

trabajo lo que sea intil

Orden

, Seiton

Situar
necesarios

Organizar el espacio de
trabajo de forma eficaz

Limpieza

, Seiso

Suprimir
suciedad

Mejorar el nivel de limpieza

de los lugares

Estandarizacin

,Seiketsu

Sealizar
anomalas

Prevenir la aparicin de la
suciedad y el desorden

Mantener la
disciplina

, Shitsuke

Seguir
mejorando

Fomentar los esfuerzos en

este sentido

Por otra parte, la metodologa pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y
seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Mejorar la seguridad en el trabajo.
Etapas:
Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una
formacin compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos
32

sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodologa rigurosa y

disciplinada.
Se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea de trabajo
de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren
esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de
una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los
elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difcil o imposible reposicin.
Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de
ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir
nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora
elctrica slo porque hace 2 aos que no se utiliza, y comprar otra cuando sea
necesaria. Hay que analizar esta relacin de compromiso y prioridades. Hoy
existen incluso compaas dedicadas a la tercerizacin de almacenaje, tanto de
documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicacin
geogrfica del cliente cuando ste lo requiere.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por
ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica).
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se
aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de
almacenamiento en la fbrica).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el
puesto de trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto
de trabajo, al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.
Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la
siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es
aprovechar lugares despejados.
Orden (seiton): situar necesarios
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.
Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un
lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende
organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo
como de energa.
Normas de orden:
32

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles

de coger o sobre un soporte, ...)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocacin de los objetos
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilizacin
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer la disciplina FIFO (del ingls First in, first out, en espaol 'primero en
entrar, primero en salir'), utilizada en teora de colas para definir que el primer
elemento en salir de una cola de espera o un almacenamiento ser aqul que
entr primero.
Limpieza (seis): suprimir suciedad
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms
fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y
en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando
que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El
incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando
incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria.
Normas de limpieza:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas
Volver a dejar sistemticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspeccin
Eliminar la anomala en origen
Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomalas
Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas
sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden
aplicarse nicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean
estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da.
Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de zonas.
Favorecer una gestin visual.
Estandarizar los mtodos operatorios.
Formar al personal en los estndares.
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones
de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) .
Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese
control, comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos
establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los
procesos y los estndares para alcanzar los objetivos.
32

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la

aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que
el mtodo es un medio, no un fin en s mismo.
TPM
(Mantenimiento productivo total)
Mantenimiento productivo total (del ingls de total productive
maintenance, TPM) es una filosofa originaria de Japn, el cual se enfoca en la
eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de
produccin industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el JIPM ("Instituto
Japons de Mantenimiento de Planta").
Los sistemas productivos, que durante muchas dcadas han concentrado sus
esfuerzos en el aumento de su capacidad de produccin, estn evolucionando
cada vez ms hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la
produccin necesaria en cada momento con el mnimo empleo de recursos, los
cuales sern, pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarro; para ello
TPM busca alcanzar Tres Ceros: Cero Averas, Cero Defectos y Cero Accidentes
(de personas y medio ambiente).
Todo ello ha conllevado la sucesiva aparicin de nuevos sistemas de gestin que
con sus tcnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas
productivos, y que han culminado precisamente con la incorporacin de la gestin
de los equipos y medios de produccin orientada a la obtencin de la mxima
eficiencia, a travs del TPM o Mantenimiento Productivo Total.
El primer paso firme fue la aparicin de los sistemas de gestin flexible de la
produccin, y muy especialmente el Just in Time (JIT), sistema que ha soportado
abandonar el objetivo de maximizar la produccin (y de disponer todos los medios
del aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar
los sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga
adaptar la produccin de cada momento a las necesidades reales, y que sta se
logre sobre la base de un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las
cuales se reducirn a las mnimas estrictamente necesarias (cualquier actividad no
absolutamente necesaria se considerara un despilfarro). Este modelo de sistema
productivo se conoce en la actualidad como Lean production, y se traduce
comnmente como produccin ajustada; su filosofa se ajusta al ya citado JIT.
Definicin:
El TPM es una filosofa de vida que se implement originalmente en las empresas
japonesas para afrontar la recesin econmica que se estaba desarrollando en la
dcada de los 70 y la competencia que se avecinaba de occidente. El TPM busca

32

agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir objetivos especficos y

cuantificables. Uno de los objetivos que se busca cumplir en el TPM es la
reduccin de las prdidas. En TPM se destacan seis grandes prdidas: -Prdida
por avera en los equipos, prdida debidas a preparaciones, prdidas provocadas
por tiempo de ciclo vaco y paradas cortas, perdidas por funcionamiento a
velocidad reducida, prdidas por defecto de calidad, recuperaciones y
reprocesado, prdidas en funcionamiento por puesta en marcha del equipo. Por
ser el TPM una metodologa TOP-DOWN, busca integrar a todas las reas de la
empresa desde el nivel ms bajo hasta la gerencia o ramas administrativas. El
TPM involucrando a los niveles ms bajos de la cadena productiva, busca que
estos se den cuenta cun importante es el proceso y cmo sus esfuerzos llevan al
cumplimiento de las metas, asignndoles responsabilidades para lograr la
obtencin de las metas fijadas.
En la implementacin de un programa de TPM se deben enfrentar varios retos
como el compromiso por parte de toda la organizacin, la adaptacin de las
personas para los cambios que traern mejoras en la produccin, el
mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfaccin del cliente, los empleados,
la seguridad, el medio ambiente, etc. Para lograrlo se deben romper aquellas
barreras ideolgicas y culturales, adems empezar a ver a mantenimiento como
una gran inversin ms no como un gasto.
El mantenimiento productivo total (TPM) es el mantenimiento productivo realizado
por todos los empleados a travs de actividades de pequeos grupos. Como el
TQC, que es un control de calidad total de toda la compaa, el TPM es
mantenimiento del equipo realizado sobre una base de toda la compaa.
El TPM es un sistema que permite optimizar los procesos de produccin de una
organizacin, mejorando su capacidad competitiva con la participacin de todos
sus miembros, desde la alta gerencia hasta el operario de primera lnea. Esta
estrategia gerencial de origen oriental permite la eliminacin rigurosa y sistemtica
de las prdidas, el logro de cero accidentes, alta calidad en el producto final con
cero defectos y reduccin de costos de produccin con cero averas o fallas. TPM
necesita del trabajo en grupos, que sean autnomos y permitan consolidad tareas
especficas, en lo administrativo, productivo y en la gestin de mantenimiento que
conlleven a procesos ms eficaces para contribuir al objetivo general de la
empresa.
Historia:
En la Primera Guerra Mundial (1914 -1918, los
aliados Francia, Inglaterra y Rusia, Japn en agosto de 1914, Italia en
1915, Rumana en 1916 y Estados Unidos de Amrica en 1917, Vs Alemania,
Austria-Hungra, Turqua y Bulgaria en 1915 ), las mquinas trabajaron a toda
32

capacidad y sin interrupcin, pues su funcionamiento era de vida o muerte y la

confiabilidad y calidad de las mquinas, era el reflejo de la pericia y habilidad de
los operarios de la poca; motivo por el cual la mquina tuvo cada vez mayor
importancia.
Aos ms tarde, y por poco bajo el mismo teln, la Segunda Guerra
Mundial (1939-1945, Alemania, Japn e Italia Vs Los aliados; Francia, Inglaterra y
Rusia, Estados Unidos de Amrica en 1941 y otros en menos cantidad1), y el
hecho que pondra punto final a esta, los bombardeos atmicos sobre Hiroshima y
Nagasaki ordenados por Harry Truman, Presidente de los Estados Unidos de
Amrica contra el Imperio de Japn. Fue hasta este entonces donde se empez a
tener en cuenta a la mquina como tal y se le dio importancia al servicio que sta
proporcionaba.
Si observamos detenidamente los pases que se vieron involucrados en aquel
tiempo y comparamos con los pases que son protagonistas al da de hoy en
escenarios tales como; Industriales y Manufactureros, de desarrollo tecnolgico y
cultural. Las miradas caeran directamente sobre los Estados Unidos de Amrica y
Japn.
Ahora bien, se preguntar: Cul es la relacin de estos acontecimientos con
Mantenimiento Productivo Total (TPM) y el Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad (RCM)?.
Por un lado, el origen del RCM, data de los aos 1950 (fecha para la cual el B-29
o Enola Gay mejor conocido, era insignia de la aviacin militar americana) en la
industria aeronutica como el resultado de estudios que permitieron una mayor
confiabilidad en la aviacin. Desarrollado por el Departamento de Defensa de los
Estados Unidos de Amrica para United Airlines, de donde sali una primera
aproximacin a lo hoy conocido como RCM.
Por otro lado, terminada la Segunda Guerra Mundial, Japn perdi gran parte de
su riqueza nacional y su capacidad industrial. El pueblo japons se dedico a la
tarea de reconstruir su economa y de efectuar cambios profundos como; polticos,
de educacin, industriales, sindicales y el ms importante, social-cultural. Dentro
de esta nueva estructura social-cultural, hacia los aos 70s, sea crea as la
filosofa de Total Member Participation (Participacin Total de los Miembros, TPM)
el TPM, haciendo participe a toda la sociedad.
Pilares:
El TPM se sustenta en la gente y sus pilares bsicos son los siguientes:
Los ocho pilares de TPM
Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raz y con previa
planificacin para saber cul es la meta y en cuanto tiempo se logra.
El pilar del TPM de mejoras enfocadas aporta metodologas para llegar a la raz de
los problemas, permitiendo identificar el factor a mejorar, definirlo como meta y

32

estimar el tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilita conservar y transferir el

conocimiento adquirido durante la ejecucin de acciones de mejora.
Estas actividades estn dirigidas a mejorar gran variedad de elementos, como un
proceso, un procedimiento, un equipo o componentes especficos de algn equipo;
detectando acertadamente la prdida y ejecutando un plan de accin para su
eliminacin.
Mantenimiento autnomo: Est enfocado al operario ya que es el que ms
interacta con el equipo, propone alargar la vida til de la mquina o lnea de
produccin.
El Mantenimiento Autnomo est enfocado por un conjunto de actividades que se
realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan,
incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de
herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando
problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las
mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar
siguiendo estndares previamente preparados con la colaboracin de los propios
operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los
conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.
El mantenimiento autnomo puede prevenir:
Contaminacin por agentes externos
Rupturas de ciertas piezas
Desplazamientos
Errores en la manipulacin
Mantenimiento planeado: Su principal eje de accin es el entender la situacin que
se est presentando en el proceso o en la mquina teniendo en cuenta un
equilibrio costo-beneficio.
El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemtico de actividades
programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los
objetivos de: cero averas, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero
contaminaciones. Este conjunto de labores sern ejecutadas por personal
especializado en mantenimiento.
Los principales objetivos del mantenimiento planeado son:
Reducir el coste de mantenimiento
Reduccin espera de trabajos
Eliminar radicalmente los fallos
Control inicial: Consta bsicamente en implementar lo aprendido en las mquinas
y procesos nuevos.
Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar
los costos de su mantenimiento, as como incluir los equipos en proceso de
adquisicin para que su mantenimiento sea el mnimo.

32

Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de produccin a emplear
sean:
Fiables
Fciles de mantener
Fciles de operar
Seguros
Lograr un arranque vertical (arranque rpido, libre de problemas correcto desde el
principio)
Mantenimiento de la calidad: enfatizado bsicamente a las normas de calidad que
se rigen.
Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propsito establecer las
condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las
acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos"
regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin
donde no se generen defectos de calidad.
El mantenimiento de calidad se basa en:
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que
este no genere defectos de calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las
condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los
estndares tcnicos.
Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir
defectos y tomar acciones adelantndose a las situaciones de anormalidad
potencial.
Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del equipo
que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto final,
realizar el control de estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos.
Entrenamiento: Correcta instruccin de los empleados relacionada con los
procesos en los que trabaja cada uno.
El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de
todo el personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa
y como se hacen.
Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente en equipos y
en la mejora continua de su rea de responsabilidad. Estimular el autodesarrollo
del personal. Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las
necesidades de trabajo futuras. Estimular la formacin sistemtica del personal.
TPM en oficinas: Es llevar toda la poltica de mejoramiento y manejo administrativo
a las oficinas (papeleras, rdenes, etc.).
32

Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos

administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la
planta de produccin. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas reas, al
lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las
actividades de soporte.
Seguridad y medio ambiente: Trata las polticas medioambientales y de seguridad
regidas por el gobierno.
La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de
trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminacin en el
ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, as como
muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribucin de los equipos
y herramientas en el rea de trabajo.
Los principales objetivos son:
Cero accidentes.
Cero contaminaciones.
Kaizen
(Mejora Continua)
Kaizen (cambio a mejor o mejora en japons), en el uso comn de su traduccin
al castellano, significa mejora continua o mejoramiento continuo, y su
metodologa de aplicacin es conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta
la Calidad Total.
En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa
de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es
hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de
la filosofa asociada a casi todos los sistemas de produccin industrial en el
mundo.
Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy!
Es la base de la milenaria, y su significado es que siempre es posible hacer mejor
las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da
debe pasar sin una cierta mejora.
Durante los aos 1950, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares
estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de
calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de
entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry), cuyo propsito era
proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra.
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la
industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de
procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron William Edwards
Deming y Joseph Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses. Es
32

as como se encontraron la inteligencia de los orientales (la milenaria filosofa de

superacin), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que
ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicacin
de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre las principales
economas del mundo.
Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn, se lo lleva a la
prctica y no slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que
trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con
herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de
competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la
empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de
productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de procedimientos
administrativos.
Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como
cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto,
aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la
estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la
compaa.
Fue Kaoru Ishikawa el que retom este concepto para definir como la mejora
continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se
conozcan todas las variables del proceso.

4. PROCEDIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES

REALIZADAS
CRONOGRAMA PRELIMINAR DE LAS ACTIVIDADES

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1. Implementacin del RCM en la lnea de moldeo y acabado de cabezas de

cilindros para General Motors.
2. Creacin de Ayudas Visuales.
3. Creacin de Manual de Capacitacin del Tcnico de Mantenimiento.
4. Calificacin del cumplimiento de actividades de RCM.
5. Ayuda de impresiones de etiquetas a diferentes departamentos de la planta.

PROCEDIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS

Implementacin del RCM:

1. Se realiza el dibujo de la mquina a analizar con diferentes ngulos de
vista de forma que los componentes sean visibles y fciles de identificar.
2. Se enlistan todos los componentes de la mquina.
3. A cada componente del dibujo se le asigna un nmero el cual est
relacionado al nmero del componente en la lista creada segn al que
corresponda.
4. El archivo de Excel para determinar las tareas preventivas se compone de
la tabla de Criticidad y el AMFEC (Anlisis de Modo de Falla, Efecto y
Criticidad).
5. Una vez capturada la lista de componentes de la maquina en la Tabla de
Riesgo se prosigue en esa misma tabla a determinar la olas funciones

32

principales del componentes con sus respectivas especificaciones, junto a

l se menciona su fallo funcional.
6. Se especifica el tipo de sistema al que pertenece, si es:
o Mecnico
o Elctrico
o Hidrulico
o Neumtico
o De Seguridad
o Nitrgeno
7. Por ltimo se contina a calificar del 0 al 3 cada uno de los riegos ya sea
de:
o Calidad
o Seguridad o Medio Ambiente
o Produccin
8. Se suman las calificaciones de los 3 riesgos, lo cual da como resultado el
Nivel de Riesgo. Si tal Nivel de Riesgo es igual o mayor a 3 el componente
debe ser analizado, en caso contrario si es menor a 3 se descarta el
anlisis para tal componente.
9. Con la tabla de riesgo terminada se analizan aquellos componentes cuyo
nivel de riesgo es igual o mayor a 3 en la tabla del AMFEC. Enlistando
nuevamente los componentes a analizar de los cuales determinaremos
todos los Modos de Fallo que pueden provocar que el componente realice
su funcin principal y/o secundaria, o que realice su funcin pero sin las
especificaciones necesarias.
10. De los Modos de Fallo resultantes se determina para cada uno por medio
de un diagrama de decisiones si:
o Es oculto o visible para el operador o tcnico.
o Existe consecuencia para la seguridad, Medio Ambiente y/o
operacin.
11. Si existe algn riesgo ya sea para la seguridad, medio ambiente u
operacin hay que realizar una tarea preventiva para evitar el modo de
fallo siempre y cuando sea tcnicamente viable y valga la pena.
12. Si no existe riesgo para ninguno de los factores anteriores o el realizar una
tarea preventiva para ese modo de fallo no es viable entonces se decide
que se debe dejar que pase el modo de fallo y solo reemplazar o reparar.
13. Se define una tarea preventiva para los modos de fallo con riesgo y es
viable realizarla.
14. Por ltimo en el AMFEC para las tareas preventivas se define:
o La frecuencia
o El estado de la mquina
o El tiempo requerido para la tarea
o El recurso, quien realiza la tarea
o Se le asigna un Mnemnico segn la maquina analizada
32

o Se le asigna un nmero de tarea.

15. Una vez terminado todo el anlisis de los componentes de la maquina se
procede a la creacin de las hojas de tareas (Task Sheet) y las TCards.

Procedimiento para la creacin de hojas de tareas (Task Sheet) y TCards

1. Etiquetado de la mquina

Se etiqueta la mquina con cilindros los cuales estan situados cerca del
componente o sistema donde se realizara la tarea preventiva, la descripcion de la
etiqueta menciona el mnemonico de la mquina y el numero consecutivo de tarea
preventiva para dicha maquina. Est relacionado con la hoja de tarea (Task Sheet)
como ayuda visual para identificar rapidamente el componente o sistema de la
mquina.
Existen diferentes tipos de etiquetas para identificacion del departamento
responsable de ejecutar la tarea precentiva junto con su mnemonico respectivo a
la maquina y su numero consecutivo de tarea como se muestra enseguida:

32

Mantenimiento

Operacin

Mtodos

Fusin

2. Se toman fotos del componente, de la etiqueta (CIL) junto al

componente y de la maquina completa.
3. Se editan las fotos de tal forma que sean comprensibles para el
responsable de hacer la tarea y pueda identificar rpidamente en que
parte de la maquina se debe realizar la tarea preventiva, estas se
anexan en las hojas de tareas (Task Sheet).

4. Se Crean las hojas de tareas Task Sheet.

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1. Es la descripcin general de la tarea a realizar.

2. Se menciona la mquina, el rea en que se encuentra y el componente o
sistema donde se aplicara la tarea de RCM.
3. Es el nmero de la tarea correspondiente a cierta mquina, donde se ve el
mnemnico de la mquina que lo representa, y el color del departamento
responsable a realizar la tarea. Los departamentos son representados por los
siguientes colores como se muestra:

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Mantenimie
nto

Operaci
n

Mtod
os

Fusin

4. Se ve visualmente si la maquina debe estar detenida o en funcionamiento:

Funcionando

Detenida

5. Es el recurso humano con el que realiza la actividad:

Tacto

Vista

Odo

Gusto

Olfato

6. Son las Herramientas necesarias para realizar la actividad.

7. Se seala la frecuencia en que se realizara dicha tarea.
Por Turno
Diario
Cada Tercer Da
Semana

Quincenal
Mensual
Bimestral
Trimestral

Tetramestral
Semestral
Anual

8. Es el tiempo que tomara para realizar la tarea.

9. Son las imgenes de la mquina, la etiqueta cerca del componente y del
componente donde se realizara la tarea.
10. Se menciona el Objetivo y el procedimiento a detalle de la realizacin de la
tarea.

5. Se imprimen las Task Sheet y se enmican.

6. Se crean los grupos de tareas que estn conformados por las hojas de
tareas. Son el conjunto de Task Sheet agrupados con el propsito
de que se puedan realizar varias tareas de manera Lean. Las
condiciones que deben coincidir entre las tareas para ser agrupadas
son:
o Mquina
o Frecuencia
32

o Estado de la Mquina
o Que el tiempo de las tareas no sean muy alto.
Para las tareas con tiempo muy alto se crea un grupo individual para tales
tareas.
Hay Excepciones a pesar de que la mquina no sea la misma se puede
considerar para ser agrupada cuando existe componentes muy parecidos o
estn muy cerca o sea la misma operacin pero en diferente maquina
siempre y cuando lo dems coincida.
7. Se crean e imprimen las portadas de los Grupos de Tareas.

1. Se le asigna el consecutivo a la portada del

grupo de tareas que va en el centro del
mismo.
2. Es el tiempo general que se tardara en
realizar todo el grupo de tareas.
3. Es el departamento responsable de realizar
dicho grupo de tareas:

4. Es el estado de la maquina en que se debe

ejecutar las tareas.

5. Es el rea de moldeo del cliente.

6. Es la frecuencia en que se debe realizar las

tareas del grupo.

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8. Creacin de T-Cards Para la lnea de moldeo SGE General Motors

Las T-Card son cartoncillos en forma de T con calcomanas y leyendas que

estn relacionadas con los grupos de tareas las cuales son usadas como ayuda
visual para la realizacin de tareas de RCM, son publicadas en un tarjetero sobre
un tablero de comunicacin de RCM, para la visualizacin e identificacin de los
grupos de tareas del cual estn acomodadas de forma estratgica para su fcil
comprensin de identificacin de grupos de tareas de RCM.
Estn conformadas por lo siguiente:
1. Seala el grupo de tareas al que est relacionado y su frecuencia.
2. Es la maquina donde se realiza dicho grupo de tareas.
3. Departamento responsable de la realizacin del grupo de tareas.

4. Estado de la maquina en que se debe hacer el grupo.

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Detenida (Stop)
Trabajando (Run)
Son las tareas que conforman al grupo (Task Sheet).
Es el tiempo general para la realizacin de todas las tareas que conforman el
grupo.
Terminacin de publicacin de T-Cards en tarjeteros en Tableros de Comunicacin
de RCM

Se termin de postear las T-Cards en el Tablero de Comunicacin de RCM, de

forma organizada y estratgica para fcil entendimiento e identificar de forma
rpida los grupos de tareas preventivas por frecuencia y por da de la semana.

32

Formato de Calificacin Cumplimiento de tareas de RCM

1. Semana actual de trabajo

Es la semana de operaciones en que se encuentra la empresa, es primordial ya
que segn la semana que se encuentre son las actividades preventivas a realizar
por parte de los departamentos.
2. Mes Actual
Es el mes de operaciones en que se encuentra la empresa, tambin es importante
ya que segn el mes en que se encuentre son las tareas preventivas a realizar por
parte de los departamentos.
3. Ao actual
Es el ao de operaciones en que se encuentra la empresa, el ao no influye para
las actividades preventivas.
4. Calificacin por parte de los Operadores

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Es el porcentaje de calificacin del cumplimiento de las tareas de RCM por parte

de los operadores segn la semana, mes y ao.
5. Calificacin por parte de los Tcnicos de Mantenimiento
Es el porcentaje de calificacin del cumplimiento de las tareas de RCM por parte
de los Tcnicos de Mantenimiento segn la semana, mes y ao.
6. Calificacin por parte de Operadores de Fusin.
Es el porcentaje de calificacin del cumplimiento de las tareas de RCM por parte
de los Operadores de Fusin segn la semana, mes y ao
7. Calificacin General
Es el promedio de las calificaciones de los 3 departamentos calificados,
Operacin, Tcnicos de Mantenimiento y Fusin.
8. Estatus actual segn la calificacin
Basndose al objetivo del cumplimiento de las tareas de RCM del 90%, el estatus
se indica con una carita Feliz cuando la calificacin general del cumplimiento de
las tareas de RCM alcanzo o super el objetivo del 90% en otro caso el estatus se
indica con una carita Triste.

9. Grupos de tareas no realizadas por Operacin

Son los grupos de tareas preventivas no realizadas por parte de los operadores, el
cual menciona el grupo, las requeridas por semana (segn la frecuencia del grupo)
y la cantidad de tareas no realizadas de cada grupo.
10. Grupos de tareas no realizadas por Operacin
Son los grupos de tareas preventivas no realizadas por parte de los Tcnicos de
Mantenimiento, el cual menciona el grupo, las requeridas por semana (segn la
frecuencia del grupo) y la cantidad de tareas no realizadas de cada grupo.
11. Grupos de tareas no realizadas por Operacin
Son los grupos de tareas preventivas no realizadas por parte de los Operadores
de Fusin, el cual menciona el grupo, las requeridas por semana (segn la
frecuencia del grupo) y la cantidad de tareas no realizadas de cada grupo.

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Dibujos de Maquinas Analizadas de la lnea

ROBOT DE CORAZONES

ROBOT DE EXTRACCIN

ROBOT DE COLADA

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HORNO DE MANTENIMIENTO
KROWN

SIERRA OPUS VISTA FRONTAL

SIERRA OPUS VISTA TRASERA

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SIERRA OPUS VISTA LATERAL

Ayudas Visuales
Archivo de AMEF
Graficas
Objetivo Confiabilidad
Objetivo Cumplimiento de Tareas de RCM
Objetivo IRS
Tiempo Muerto

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Las maquinas trabajan con ms calidad y precisin.

Se redujeron las averas de las maquinas considerablemente.
Se producen ms piezas aumentando el IRS.
Se disminuyeron los paros por mquinas.
Se estableci un compromiso por los operadores, tcnicos y todos los
departamentos sobre el mantenimiento preventivo juntos con una cultura de
mejora continua.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ANEXOS

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