INSTITUTO TECNOLGICO DE OAXACA

GESTIN DE LA PRODUCCION I TEMARIO

ALUMNA:
NAVARRO RAMREZ NGELA PAOLA

PROF: CHAGOYA MENDEZ PORFIRIO RAYMUNDO

CARRERA: INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

MATERIA: GESTION DE LA PRODUCCION I

GRADO: 6 SEMESTRE

UNIDAD 1 INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA PRODUCCIN.

1.1 Antecedentes histricos de la Produccin
1.2 El concepto de empresa como un sistema y su interrelacin con el
entorno
Empresa: Una empresa es una organizacin o institucin dedicada a actividades o
persecucin de fines econmicos o comerciales.
Una definicin de uso comn en crculos comerciales es: Una empresa es un
sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma
planificada, dando satisfaccin a demandas y deseos de clientes, a travs de una
actividad econmica".
Sistema: se puede decir que es un conjunto de elementos con relaciones de
interaccin e interdependencia que le confieren entidad propia al formar un todo
unificado. Un sistema puede ser cualquier objeto, cualquier cantidad de materia,
cualquier regin del espacio, etc., seleccionado para estudiarlo y aislarlo
(mentalmente) de todo lo dems. As todo lo que lo rodea es entonces el entorno o
el medio donde se encuentra el sistema.
Empresa como sistema: Muchas clasificaciones en subsistemas del sistema
empresa dividen a la empresa en reas funcionales.
El primer subsistema es el subsistema real, que incluye:
Aprovisionamiento: todo lo relacionado con la obtencin de los factores
productivos (relaciones productivas, compra, transporte, gestin)

Productivo: transformacin de los factores productivos en productos para la

venta.

Marketing: fijar precios, publicidad, conocer mercados, distribucin

I+H: disear productos que satisfagan las necesidades de los mercados y

procesos.

El segundo subsistema financiero se encarga de captar recursos financieros de los

mercados de capitales. Sirven para cumplir con los objetivos, por lo tanto este
subsistema tiene que sealar los criterios de inversin ms las demandas
analizando las distintas fuentes de financiacin.
Fuentes de financiacin:
Autofinanciacin: es el conjunto de fondos procedentes de beneficios
obtenidos y no repartidos por una empresa:
De mantenimiento: se utiliza para sustituir potenciales prdidas de valor de
los activos de una empresa (amortizaciones y provisiones).
De enriquecimiento: son los beneficios no repartidos.
Fondos propios externos: aportaciones de los socios:
Fondos ajenos: son las deudas que pueden ser a corto o a largo plazo.

1.3 La importancia de definir Qu producir, Cmo producir y Cunto

producir.
La funcin productiva est, pues, enmarcada en una filosofa que acepta la
premisa de que el nico modo de estudiar la organizacin es estudiarla como
sistema y el anlisis de sistemas trata de la organizacin como sistema de
variables, mutuamente dependientes. Las decisiones directivas de quien coordina
los sistemas de produccin, deben apoyarse en el enfoque de sistemas y en
condiciones razonables derivadas de ellos.
a) Que producir? En cierto sentido estas palabras son demasiado amplias para
traducirlas en un resultado especfico. Establecen la interrogante que no 5lo
abarca la fabricacin de vestidos de papel. La elaboracin de un libro, la
fabricacin de autos, la produccin de gasolina, la manufactura de llantas, etc.,
todos constituyen ejemplos de qu producir?
Muchos de los objetos que nos rodean y que forman parte de la vida cotidiana no
existan hace veinticinco aos. Algunos de ellos son enteramente nuevos y

satisfacen las necesidades que nos han aportado el progreso, tales como la
televisin, los antibiticos, los transistores, las computadoras, las fibras
sintticas..., etctera.
Otros responden, en versin moderna, a las necesidades de siempre, pero han
sido mejorados en su concepcin, aspecto, modo de empleo y resultados. Por
ejemplo, la alimentacin elaborada y congelada, relojes de cuarzo, vehculos
elctricos, hornos de microondas, videocaseteras, etctera.
b) Cmo producir? Cmo producir? encierra una diversificacin enorme de
tecnologas integradas para desarrollar un sistema de produccin y, a la vez, una
planeacin a veces compleja y al mismo tiempo concreta, de los programas de
produccin.
Cmo producir? no comprende slo los factores tecnolgicos de la gama del
conocimiento analtico y abstracto, sino que tambin los lineamientos econmicos
y administrativos.
El objetivo de cmo producir? exige el equipo requerido, material, recursos
humanos, mano de obra, tiempos de produccin, ingeniera de mtodos y
sistemas, determinacin de los costos correspondientes y establecer al mismo
tiempo las normas adecuadas de control.
Cmo producir? Plantea un problema fundamental. Este problema es la
formacin de cuadros humanos capaces y de alto nivel que estn dos- puestos a
motivar a otros con su ejemplo a planear y desarrollar mejores tc- nicas para
hacer que la productividad se caracterice por 'crear" y deseche lo negativo, como
poseer ndices productivos ineficientes bajos.
Nuestra conciencia nos pregunta... tenemos realmente una filosofa o una poltica
clara, concreta y realista sobre lo que debemos de hacer cientfica y
tecnolgicamente en Mxico?
Cmo producir...? Nos lanza un reto en el plan competitivo, reto que, como
administradores de empresa, debemos aceptar.

El progreso administrativo consiste en hacer de la produccin una actividad

sistemtica, apoyada en datos subjetivos, en posibilidades reales, en estudios
tcnicos, para que stos sirvan de fundamento slido a las polticas y programas,
y sean a su vez instrumentos eficaces y de verdadera ceso utilidad.
c) Para quin producir? Esta pregunta es la base para la investigacin y
reconocimiento de las ideas convenientes para las posibilidades de la empresa y
para las necesidades del mercado.
Para quin producir? Considera a la funcin de marketing como bsica ya que de
ella dependen todos los dems programas que pueden elaborarse. Es de suma
importancia para cualquier empresa pblica o privada conocer detalladamente a
los clientes, dnde localizarlos, cules son sus necesidades y deseos, dnde y
cmo compran, en qu cantidad, cunto pagan.
Para quin producir? Implica discriminar con el mximo de precisin, quines van
a ser los consumidores del producto o fabricarse, es decir, las categoras sobre las
cuales deber concentrarse el esfuerzo, y en funcin de las cuales habr de estar
especialmente concebido el producto.

1.4 Los indicadores de Productividad.

Un ndice de productividad puede utilizarse para comparar el nivel de eficiencia de
la empresa, ya sea en su conjunto, o respecto de la administracin de uno o varios
recursos en particular.
Se tomaron en cuentas las siguientes caractersticas:
Los ndices de productividad se pueden usar para comparar la productividad de la
empresa u organizacin con la de los competidores, esto es, para saber si en la
empresa se est realizando una buena administracin de los recursos con
respecto a la competencia.

Los ndices de productividad pueden usarse para comparar los beneficios relativos
que pueden obtenerse con algn cambio en la utilizacin de los factores de
produccin
INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD
Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de
un sistema, los cules estn muy relacionados con la calidad y la productividad:
eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal
utiliza o se consideran sinnimos; por lo que consideramos conveniente
puntualizar sus definiciones y su relacin con la calidad y la productividad.
Eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de
actividades con dos acepciones o cumplimiento de actividades con dos
acepciones: la primera, como la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y
la cantidad de recursos estimados o programados; la segunda como grado en el
que se aprovechan los recursos utilizados transformndose en productos.
Efectividad: Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados
propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados. Cuando se considera la cantidad como nico criterio se cae en
estilos efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qu
costo
Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que
prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto
que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo
sea el adecuado
La gestin se define como la ejecucin y el monitoreo de los mecanismos, las
acciones y las medidas necesarios para la consecucin de los objetivos de la
institucin. La gestin, por consiguiente, implica un fuerte compromiso de sus
actores con la institucin y tambin con los valores y principios de eficacia y
eficiencia de las acciones ejecutadas.

UNIDAD 2 PRONSTICO DE LA DEMANDA.

2.1 Importancia estratgica del Pronstico y la Demanda.
Definicin de pronstico
Los pronsticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son
premisas o suposiciones bsicas en que se basan la planeacin y la toma de
decisiones. El objetivo de un pronstico es reducir la incertidumbre acerca de lo
que puede acontecer en el futuro proporcionando informacin cercana a la
realidad, que permita tomar decisiones.
Clasificacin

Corto plazo: De 0 a 3 meses, se utiliza en compras, asignacin de tareas y

niveles de produccin.
Mediano plazo : De 3 meses a 3 aos, promedios movibles, promedios
movibles con peso, suavizado exponencial, tendencias en series de tiempo
a corto plazo.
Largo plazo : De 3 aos a 5 aos, planeacin de ventas y produccin,
presupuesto defectivo .

Importancia
La formulacin de pronstico (o proyeccin) es una tcnica para utilizar
experiencias pasadas con la finalidad de predecir expectativas del futuro. Es
necesario para toda organizacin estimar el comportamiento futuro de alguna
variable ya sea a corto, mediano o largo plazo, es el punto departida para la
planeacin. Principalmente los pronsticos son importantes porque:1. Planeacin
de nuevas instalaciones.2. Planeacin de la produccin.3. Programacin de la
fuerza de trabajo.
Definicin de demanda
Es la cantidad de bienes y servicios que se estara dispuesto a comprar a cada
uno de los precios posibles que hay en el mercado. La nocin de demanda hace
referencia a una solicitud, peticin, splica o pedido. Aquel que demanda solicita
que se le entregue algo.
Clasificacin
Se clasifican en dos:

Demanda dependiente: Tambin llamadas de bien social, aquello que la sociedad

requiere para su desarrollo y crecimiento. (Alimentacin, vestido, salud, vivienda,
educacin)Demanda independiente: Tambin llamadas de bienes no necesarios, consumo
suntuario donde se satisface un gusto y no una necesidad.(Perfumes, ropa fina,
electrnica

2.2 Caractersticas que definen a la Demanda.

Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio, tomando
como base el orden en que se realizan, forman un patrn que se conoce como
SERIE DE TIEMPO. Los patrones bsicos de la mayora de las series de tiempo
aplicables a la demanda son:

Horizontal: La fluctuacin de los datos en torno a una media constante

Tendencia: Es el incremento o decremento sistemtico de la media de la
serie a travs del tiempo.
Estacional: Es un patrn repetible de incrementos o decrementos de la
demanda dependiendo del da, la semana, el mes o la temporada.
Cclico: Es una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos
previsibles de la demanda los cuales se presentan por tiempos ms largos
(aos, decenios, etc).
Aleatorios: son una serie de variaciones imprevisibles de la demanda.

Factores que afectan la demanda

Externos: aquellos que estn ms all del control de la gerencia.

Internos: aquellos como el diseo, los servicios, precios y promociones,
decisiones que son tomadas por la gerencia y que pueden influir en la
demanda.

2.3 Mtodos Cualitativos para estimar la demanda

Cuando se carece de datos histricos adecuados, como en los casos que se
presenta un nuevo producto o se espera un cambio en la tecnologa, las empresas
confan en la experiencia y buen juicio administrativo para generar pronsticos.

Son Utilizados para el desarrollo de pronsticos de ventas. Estos modelos

generalmente se basan en juicios respecto a los factores causales subyacentes a
la venta de productos y servicios en particular y en opiniones sobre la posibilidad
relativa que otros factores causales sigan presentes en el futuro y puedan
involucrar diversos niveles de complejidad, desde encuestas de opinin
cientficamente conducidas a estimaciones intuitivas respecto a eventos futuros
Mtodos de Juicio:
Cuando se carece de datos histricos adecuados o estadsticas las empresas
confan en la experiencia y el buen juicio de sus administradores parara la
generacin de pronsticos dentro de los que podemos mencionar las estimaciones
de la fuerza de ventas, la opinin de ejecutivos y la investigacin de mercado y el
mtodo Delphi.
Estimacin de la fuerza de ventas: la fuerza de ventas es el personal ms
cercano al cliente, al tener territorios divididos podemos realizar estimaciones de
puntos de distribucin e inventarios. Teniendo como principal desventaja los
prejuicios individuales del vendedor, puede no haberse percatado de la principal
intencin del cliente y por ultimo muchas veces los vendedores realizan
pronsticos conservadores para no esforzarse con un pronstico muy exigente.
Opinin Ejecutiva: Es el resumen de las opiniones, la experiencia y los
conocimientos tcnico de uno o varios gerentes, para llegar a un solo pronostico,
desventaja estriba en el costo del tiempo utilizado por los gerentes para la
realizacin del pronstico. La clave en este mtodo es que el pronstico no sea
una serie de revisiones independientes sino el consenso del grupo.
Investigacin de Mercado: Es un procedimiento sistemtico para determinar el
grado de inters del consumidor por un producto o servicio mediante el
planteamiento de hiptesis a travs de encuestas para recopilar datos. Esta
investigacin incluye:
Diseo de un cuestionario
Forma de aplicar la encuesta (telefnica, entrevista personal, correo, etc.)
Seleccin de la muestra representativa
Anlisis de la informacin obtenida utilizando el buen juicio y los criterios
estadsticos.
La investigacin de mercado funciona mejor en pronsticos a corto plazo, dentro
de sus limitantes son las numerosas salvedades y limitaciones que traen consigo
los hallazgos obtenidos, adems de que su taza de respuesta muchas veces no
llega al 30%.

Mtodo Delphi: Es el proceso para obtener el concepto dentro de un grupo de

expertos, al tiempo en que se conserva el anonimato. Esta forma es til cuando no
existen datos histricos sobre los que pudieran construirse modelos estadsticos.
Un coordinador enva preguntas a cada uno de los miembros quienes ignoran
quien ms est participando, el anonimato es importante cuando alguien con su
opinin puede influir en los dems, el coordinador prepara un resumen estadstico
con los comentarios vertidos, pueden realizarse nuevas rondas con estos
resmenes.
Este mtodo es ms usado para resolver problemas tecnolgicos. Sus
limitaciones: Destacan el hecho de que las opiniones son vertidas aun sin tener la
responsabilidad de las acciones, el proceso puede durar hasta un ao y
cuestionarios mal planeados conducen a conclusiones ambiguas.

2.4 Mtodos Cuantitativos para estimar la demanda

Anlisis de Series de Tiempo: Mtodo estadstico que depende en alto grado de
datos histricos de la demanda, con los que se proyecta la magnitud futura y se
reconocen las tendencias y patrones estacionales.
En lugar de emplear variables independientes para el pronstico como en los
mtodos de regresin los mtodos de serien de tiempo usan informacin histrica
que solo se refiere a la variable dependiente. Se basan en la suposicin de el
patrn de la variable dependiente en el pasado habr de continuar con esa
tendencia en el futuro. En el anlisis de serien de tiempo se identifican patrones
fundamentales de la demanda que se combinan entre si para generar un patrn
histrico observado de la variable dependiente, despus de lo cual se elabora un
mnodelo capaz de reproducir dicho patrn. Nos enfocaremos a los patrones de
demanda horizontal, a los de tendencia y a los estacionales.
Pronostico Emprico: Un mtodo que se usa con frecuencia es el Pronstico
Emprico cuyo pronstico de demanda para el siguiente periodo es igual a la
demanda observada en el periodo actual. Si hubo una demanda de 35 el
mircoles el pronstico para el jueves es 35. En el mtodo emprico se puede
tomar en cuenta una tendencia. Supongamos que la demanda fue de 120 la
semana pasada y 108 la semana anterior por lo tanto el incremento fue de 12
unidades por lo tanto la demanda para la prxima semana seria 120 + 12 = 132,
si la demanda real de la siguiente semana fuera de 127 entonces la semana
posterior se pronostica con 120+ 7 = 127 unidades. Si utilizramos patrones

estacionales podramos decir que si en julio del ao pasado la demanda fue de

50,000 unidades el pronstico para julio de este ao seria 50,000 unidades.
La ventaja del mtodo emprico es su simplicidad y bajo costo, este mtodo
funciona mejor cuando los patrones horizontales, de tendencia o estacionales son
estables y la variacin al azar es pequea, porque si no el pronstico obtenido es
sumamente variable.
Promedios mviles simples:
Se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda, para
suprimir los efectos de las fluctuaciones al azar. Implica calcular la demanda
promedio de n periodos recientes con el fin de usarlo como pronstico para el
siguiente periodo. Para el periodo siguiente una vez que se conoce la demanda, la
demanda ms antigua incluida en el promedio anterior se sustituye por la
demanda mas reciente y se vuelve a calcular el promedio. De esta manera se
usan las n demandas ms recientes, por lo cual el promedio se mueve de uno a
otro periodo.
El pronstico correspondiente al periodo t+1 se puede calcular de la siguiente
forma:
F(t+1) = suma de las n ultimas demandas/n = Dt+Dt-1+Dt-2+..Dt-n+1

Promedios Mviles Ponderados

En el mtodo simple todas las demandas tienen la misma ponderacin aqu cada
demanda que interviene en el proceso tiene su propia ponderacin. El resultado
de las sumas de ponderaciones deber de ser 1 ejemplo en un pronstico con
promedio mvil de 3 periodos al periodo ms reciente se le puede aplicar una
ponderacin de 0.5 al anterior a este de 0.3 y al ms antiguo de 0.2.

Ft+1 = 0.5 Dt + 0.3 Dt-1 + 0.2 Dt-2

Suavizacin Exponencial:
Es un mtodo de promedios mviles ponderados refinado. Que permite asignar
mayor ponderacin a las demandas anteriores. Es el mtodo de pronstico ms
usado por su simplicidad y su reducida cantidad de datos. Solo requiere 3 tipos de
datos: el pronstico del ultimo periodo, la demanda de ese periodo y un parmetro
suavizador (alfa) cuyo valor flucta entre 0 y 1.0 .

Para calcular un pronstico con suavizacin exponencial ser suficiente calcula el

promedio ponderado de la demanda mas reciente y el pronstico calculado para el
ltimo periodo.

Ft+1 = (alfa)(demanda de este periodo + ( 1-alfa)Pronostico del ltimo

periodo
O su ecuacin equivalente
Ft+1 = Ft + alfa(Dt Ft)
Hay dos formas de realizar el pronstico inicial, uno es usar la demanda del ltimo
periodo o si dispone de datos histricos realizar el promedio de varios periodos
recientes.
Inclusin de una tendencia
En una serie una tendencia consiste en aumentos o decrementos sistemticos de
los promedios se la seria a travs del tiempo, cuando existe una tendencia los
enfoques de suavizacin exponencial deben modificarse, porque si no se
modifican los pronsticos nunca sern exactos.
Supongamos que la demanda real aumenta a razn de 10 piezas por periodo y los
pronsticos de suavizacin exponencial son alfa= 0.3

Demanda
real en el
periodo
t

Pronostico para el
periodo t

10

F1 = 10

20

F2 = 0.3(10) + 0.7(10)
= 10

30

F3 = 0.3(20) + 0.7(10)
= 13

40

F4 = 0.3(30) + 0.7(13)
= 18.1

Para mejorar el pronstico debemos calcular una estimacin de la tendencia.

Comenzaremos calculando la estimacin actual de dicha tendencia que no es ms
que la diferencia entre el promedio de serie calculado en el periodo actual y el
promedio calculado en el ltimo periodo.
El procedimiento por el cual se incorpora una tendencia a un pronstico suavizado
se conoce como Mtodo de Suavizacin Exponencial ajustado a la Tendencia para
lo cual se requieren solo dos constantes de suavizacin ya que el promedio y la
tendencia son suavizadas.

At = alfa(dem. De este periodo) + (1- alfa)(promedio + estimacin de la

tendencia en el ultimo periodo)
Tt = beta(prom. este periodo prom. Del ultimo periodo) + (1- beta)(est. De
tendencia ultimo periodo)

Ft+1 = At + Tt
At = promedio exponencialmente suavizado de la serien en el periodo t
Tt = promedio exponencialmente suavizado de la tendencia del periodo t
Alfa = parmetro de suavizacin de la tendencia para el promedio ( 0 1.0)
Beta = parmetro de suavizacin para la tendencia ( 0 1-0)

2.5 Monitoreo y control de los Pronsticos.

Los especialistas siempre estn tratando de hacer mejores estimaciones acerca
de lo que ocurrir en el futuro al afrontar la incertidumbre. El propsito
fundamental de los pronsticos es hacer buenas estimaciones en las cuales basar
los modelos para la toma de decisiones. Los pronsticos constituyen la
problemtica fundamental dentro de la gestin de la actividad de una empresa
debido a la complejidad de los problemas encontrados cuando se pronostica y a
su impacto sobre todas las decisiones de la empresa.

Una situacin muy particular presenta la previsin de la demanda de piezas de

repuesto, dada la gran cantidad de surtidos que se deben proporcionar, el elevado
grado de variabilidad en la demanda de estas producciones y la importancia que
posee la disponibilidad de estas piezas para el equipamiento que las utiliza, ya
que la disponibilidad en tiempo de las mismas garantiza la continuidad del proceso
productivo en el cual est inmiscuido el equipamiento que la utiliza dentro de una
determinada empresa. Es por ello, que se debe asegurar un elevado nivel de
precisin en la previsin de la demanda de este tipo de productos.
En este artculo se presenta un procedimiento general para la previsin de la
demanda de las piezas de repuesto basado en su fiabilidad operacional a partir de
la filosofa que caracteriza al sistema y considerando la influencia del mismo en el
mejoramiento de la Gestin del Mantenimiento del equipamiento.
Seguimiento de la implantacin del procedimiento.
En consecuencia, el contenido de cada uno de ellos, plantea los pasos a
desarrollar para prever la demanda de piezas de repuesto basado en su fiabilidad,
llegndose, en ocasiones, a definir las tcnicas especficas a utilizar.
Panorama general de los mtodos de pronstico
Fiabilidad: es la probabilidad de que un item (sistema o elemento) realice
satisfactoriamente la misin especificada, durante un perodo determinado y bajo
un conjunto dado de condiciones operativas.
Patrones de Fallos:
Durante dcadas, la sabidura convencional sugera que la mejor forma de
optimizar el desempeo de activos fsicos era restaurarlos o reponerlos a
intervalos fijos. Esto se basaba en la premisa de que hay una correlacin directa
entre la cantidad de tiempo (nmero de ciclos) que el equipo est en servicio, y la
probabilidad de que falle. Esto sugiere que la expectativa es que la mayora de los
tems operarn confiablemente por un perodo X, y luego se desgastan.
Proceso de mejora de la previsin de la demanda
El procedimiento comienza con la definicin de la filosofa, la cual debe ser el
punto de mira del sistema ya que constituye la poltica que regir
permanentemente su desempeo.
Luego se realiza la determinacin de la situacin actual con el fin de definir,
basndose en el anlisis de una serie de indicadores, las caractersticas que
presenta el sistema de previsin de la demanda en ese momento, para

posteriormente, en funcin de dicha situacin, proponer algunas mejoras que

permitan hacer ms eficiente el proceso de previsin. Una vez planteadas las
mejoras, se debe comprobar si con ellas se alcanzan los niveles de precisin
deseados y necesarios y proponer nuevas mejoras si las anteriores no son
suficientes o pasar a la aplicacin de las mismas en caso contrario. La aplicacin
debe estar unida a un seguimiento constante que retroalimente al sistema, para
tomar las medidas necesarias en caso de presentarse alguna perturbacin

2.6 Elaboracin de Pronsticos con software especfico

En muchas aplicaciones de los pronsticos a corto plazo, las computadoras son
indispensables. Con frecuencia, las empresas tienen que preparar pronsticos
para cientos o incluso miles de productos o servicios en forma reiterada. Por
ejemplo, una amplia red de instalaciones de servicio mdico necesita calcular
pronsticos de la demanda de cada uno de sus servicios en cada departamento.
Esta operacin implica grandes volmenes de datos que deben ser manipulados
con frecuencia. Los analistas tienen que examinar las series de tiempo que
corresponden a cada producto o servicio a fin de elaborar un pronstico.
Existen muchos paquetes de software para pronstico que pueden usarse en
computadoras de cualquier tamao y ofrecen una amplia variedad de capacidades
de pronstico y de formatos para mostrar los resultados. La tarea ms laboriosa
en el desarrollo de un buen modelo consiste en ajustarlo a los datos. Para esta
operacin es necesario determinar los valores de ciertos parmetros del modelo, a
fin de que los pronsticos tengan la mayor precisin posible. Los paquetes de
software proporcionan diversos grados de ayuda a este respecto. Las tres
categoras de paquetes de software que resultan apropiadas para esto son:
1. Sistemas manuales, en los cuales el usuario selecciona la tcnica de pronstico
y especifica los parmetros necesarios para un determinado modelo de
pronstico;
2. Sistemas semiautomticos, en los cuales el usuario especifica la tcnica de
pronstico, pero el software determina los parmetros para el modelo, de modo
que puedan obtenerse los pronsticos ms precisos; y
3. Sistemas automticos, en los cuales el software examina los datos y sugiere no
slo la tcnica apropiada, sino tambin los mejores parmetros para el modelo.

UNIDAD 3 PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DE LA CAPACIDAD

DE PRODUCCIN.
3.1 Medidas de la capacidad de Produccin.
Cuando las unidades producidas son relativamente homogneas, las unidades de
capacidad son bastantes obvias. Por ejemplo, una planta de automviles utiliza el
nmero de automviles por ao, la Kraft Inc. se puede referir a la produccin en
toneladas de queso al mes. En este caso, la capacidad se mide en unidades de
produccin; pero qu pasa con organizaciones con lneas de productos ms
diversificados, por ejemplo: cmo puede medirse la capacidad de un despacho
de abogados o de una clnica veterinaria?, en parte, las respuestas dependen de
el problema de la combinacin de productos, es difcil de encontrar una unidad de
produccin comn que tenga sentido. En caso de sustitucin, la capacidad puede
ser medida en trminos de medidas de insumos. Un despacho de abogados
puede expresar su capacidad en trminos del nmero de abogados empleados.
Cuando las unidades producidas son ms diversas, es comn utilizar una medida
de la disponibilidad del recurso limitante como medida de la capacidad. Entonces,
una estimacin de la capacidad puede ser medida en trminos de los insumos o
los productos del proceso de conversin. Algunos ejemplos comunes de medidas
de capacidad empleadas por los distintos tipos de empresas se muestran en la
siguiente tabla.
En resumen, la medicin de la capacidad requerir de la solucin de los siguientes
asuntos:
o Una medida agregada.
o Efectos de la mezcla de productos.
o Polticas de operacin (por ejemplo, horas por semana).
o Capacidad constante y capacidad pico.

3.2 Economas de escala.

Economas de escala se refiere al fenmeno por el cual disminuye el costo medio,
al aumentar todos los factores de produccin en la misma proporcin (es decir al
aumentar la escala de produccin). Pueden tener origen en causas tecnolgicas
(rendimientos de escala) o bien en causas no tecnolgicas relacionadas con
cambios en los precios de los factores (disminuye el precio de los factores al
aumentar su uso).
Por ejemplo, una planta de galletitas que produce paquetes a un costo de 50
centavos por paquete con 100 trabajadores, 2 mquinas y un administrativo, que
aumenta los trabajadores a 200, las mquinas a 4 y los administrativos a 2,
disminuye su costo por paquete a 40 centavos, porque consigue la harina ms
barata o bien porque antes dos personas se encargaban de toda la administracin
de la empresa, mientras que ahora cuatro se especializan en ciertas tareas de la
administracin, siendo ms eficientes en las mismas (uno se especializa en la
contabilidad, otro en marketing y ventas, otro en administrar al resto del personal y
otro en hacer las compras de insumos).

3.3 Herramientas para calcular la Capacidad de Produccin.

La planeacin como parte del proceso administrativo constituye un elemento
complejo que est relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se
inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuacin en una tarea o de facilitar la
resolucin de un problema de forma activa o previsible.
El objetivo de la planeacin de la capacidad es asegurar que el contenido puede
llegar a todos los usuarios sin retrasos ni interrupciones. Una red de transmisin
por secuencias multimedia adecuadamente configurada y planeada mejorar los
tiempos de respuesta, rendimiento de datos, disponibilidad de contenido y reducir
la tasa de errores de datos.
La planeacin de la capacidad se basa en tres variables: volumen de la audiencia,
tipo y tamao del contenido, y nmero y velocidad de los servidores. En la mayora
de los casos, la planeacin de la capacidad se usa para determinar los requisitos
del servidor necesarios para ofrecer una cantidad de contenido a una audiencia
seleccionada, aunque se puede decidir una planeacin para determinar otras
variables bajo determinadas circunstancias.

Modelos de lneas de espera

Los modelos de lnea de espera consisten en frmulas y relaciones matemticas
que pueden usarse para determinar las caractersticas operativas (medidas de
desempeo) para una cola.
Llegada de los clientes
Las llegadas a un sistema de servicios pueden provenir de una poblacin finita o
de una infinita. La diferencia es importante porque el anlisis se fundan en
diferentes premisas y requieren de diferentes ecuaciones para su solucin.
Poblacin finita; se refiere al conjunto limitado de clientes que usarn el
servicio y, en ocasiones, formarn una lnea.

Los modelos de lnea de espera consisten en frmulas y relaciones matemticas

que pueden usarse para determinar las caractersticas operativas (medidas de
desempeo) para una cola.

Las caractersticas operativas de inters incluyen las siguientes:

-Probabilidad de que no haya unidades o clientes en el sistema.
-Cantidad promedio de unidades en la lnea de espera.
-Cantidad promedio de unidades en el sistema (la cantidad de unidades en la
lnea de espera ms la cantidad de unidades que se estn atendiendo).
-Tiempo promedio que pasa una unidad en la lnea de espera.
-Tiempo promedio que pasa una unidad en el sistema (el tiempo de espera
ms el tiempo de servicio).
-Probabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por el servicio.
Los gerentes que tienen dicha informacin son ms capaces de tomar decisiones
que equilibren los niveles de servicio deseables con el costo de proporcionar
dicho servicio.
Una cola es una lnea de espera y la teora de colas es una coleccin
de modelos matemticos que describen sistemas de lnea de espera particulares
o sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso
entre costes del sistema y los tiempos promedio de la lnea de espera para un

sistema dado.
Los sistemas de colas son modelos de sistemas que proporcionan servicio.
Como modelo, pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o
clientes llegan buscando un servicio de algn tipo y salen despus de que dicho
servicio haya sido atendido. Podemos modelar los sistemas de este tipo tanto
como colas sencillas o como un sistema de colas interconectadas formando una
red de colas. En la siguiente figura podemos ver un ejemplo de modelo de colas
sencillo. Este modelo puede usarse para representar una situacin tpica en la
cual los clientes llegan, esperan si los servidores estn ocupados, son servidos
por un servidor disponible y se marchan cuando se obtiene el servicio requerido.
Capacidad de la cola: Es el mximo nmero de clientes que pueden estar
haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse
finita o infinita. Lo ms sencillo, a efectos de simplicidad en los clculos, es
suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de los casos reales la
capacidad de la cola es finita, no es una gran restriccin el suponerla infinita si es
extremadamente improbable que no puedan entrar clientes a la cola por haberse
llegado a ese nmero lmite en la misma..

ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE LINEA DE ESPERA

Lnea de espera de un solo canal

Cada cliente debe pasar por un canal, una estacin para tomar y surtir el pedido,
para colocar el pedido, pagar la cuenta y recibir el producto. Cuanto llegan ms
clientes forman una lnea de espera y aguardan que se desocupe la estacin para
tomar y surtir el pedido.
Usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones de tiempo de:
1. Retraso promedio de clientes
2. La longitud promedio de las filas de espera
3. La utilizacin del centro de trabajo

Lnea de espera: Una lnea de espera es el efecto resultante en un sistema

cuando la demanda de un servicio supera la capacidad de proporcionar dicho
servicio. Este sistema est formado por un conjunto de entidades en paralelo que
proporcionan un servicio a las transacciones que aleatoriamente entran al sistema.
Dependiendo del sistema que se trate, las entidades pueden ser cajeras,
mquinas, semforos, gras, etctera, mientras que las transacciones pueden ser:
clientes, piezas, autos, barcos, etctera. Tanto el tiempo de servicio como las
entradas al sistema son fenmenos que generalmente tienen asociadas fuentes
de variacin que se encuentran fuera del control del tomador de decisiones, de tal
forma que se hace necesaria la utilizacin de modelos estocsticos que permitan
el estudio de este tipo de sistemas.
Simulacin
La simulacin es la representacin de un proceso o fenmeno mediante otro mas
simple, que permite analizar sus caractersticas; Pero la simulacin no es solo eso
tambin es algo muy cotidiano, hoy en da, puede ser desde la simulacin de un
examen, que le hace la maestra a su alumno para un examen del ministerio, la
produccin de textiles, alimentos, juguetes, construccin de infraestructuras por
medio de maquetas, hasta el entrenamiento virtual de los pilotos de combate.
Simulacin numrica. El mtodo de los Elementos Finitos
Las grandes del mercado han obligado en los ltimos aos a implantar en las
empresas todas aquellas tecnologas que puedan a hacer realidad los tres
grandes objetivos del diseo moderno:

Disear para conseguir para una fabricacin a un costo competitivo.

Disear en orden la utilizacin real en servicio.

Disear bien al primer intento.

En este sentido la introduccin del C.A.D. (computer aided Design) esta ya

representando un grave avance en la etapa del diseo conceptual de nuevos
productos. Por contra, el C.A.E. se encuentra en ana etapa de mucho mas
primaria. sin embargo la verdadera reduccin del bucle diseo-desarrollo se
produce cuando ambas tcnicas actan conjuntamente. La primera para definir el
producto y la segunda para simular su comportamiento en las condiciones de
servicio, Solo la conjuncin de ambas tcnicas hacen posible que hacen alcanzar
los tres objetivos antes mencionados.

La gran evolucin de los mtodos informticos tanto en su aspecto de hardware

como software, ha permitido afrontar la resolucin de complejos fsicos
matemticos cuya resolucin analtica resultara prcticamente imposible. De
hecho muchos de dichos problemas hace ya aos que estn planteados, solo falta
un medio adecuado para la obtencin de resultados prcticos. As pues la
simulacin intenta reproducir la realidad a partir de resolucin numrica mediante
ordenador, de las ecuaciones matemticas que describen dicha realidad. Por lo
tanto hay que asumir que la simulacin es tan exactas como sea las ecuaciones
de partida y la capacidad de los ordenadores para resolverlas, lo cual fija limites a
su utilizacin.
Mediante la simulacin numrica es posible generar slidos de aspectos casi
reales, comprobar su comportamiento bajo diversas condiciones de trabajo,
estudiar el movimiento conjunto de grupos de slidos, etc. Esto permite un
conocimiento mucho ms profundo de un producto antes de que exista
fsicamente, siendo posible detectar muchos de los problemas que de otro modo
se hubieran detectado en el servicio real.
Arboles de Decisin
El rbol de decisin es un diagrama que representan en forma secuencial
condiciones y acciones; muestra qu condiciones se consideran en primer lugar,
en segundo lugar y as sucesivamente. Este mtodo permite mostrar la relacin
que existe entre cada condicin y el grupo de acciones permisibles asociado con
ella.
Un rbol de decisin sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo
es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basndose en el
valor de cada una de ellas, determinar la accin a ser tomada.
Los rboles de decisin son normalmente construidos a partir de la descripcin de
la narrativa de un problema. Ellos proveen una visin grfica de la toma de
decisin necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qu acciones
deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisin ser efectuada. Cada
vez que se ejecuta un rbol de decisin, solo un camino ser seguido
dependiendo del valor actual de la variable evaluada.
Se recomienda el uso del rbol de decisin cuando el nmero de acciones es
pequeo y no son posibles todas las combinaciones.
Uso de rboles decisiones.

El desarrollo de rboles de decisin beneficiado analista en dos formas. Primero

que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a
identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De
esta forma, es difcil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de
decisin, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas.
Los rboles tambin obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las
decisiones.

3.4 Control de entradas y salidas en la cadena productiva.

Cadena productiva
Cadena productiva es el conjunto de agentes y actividades econmicas que
intervienen en un proceso productivo, desde la provisin de insumos y materias
primas, su transformacin y produccin de bienes intermedios y finales, y su
comercializacin en los mercados internos y externos.
Entradas y salidas en la cadena productiva
Sea cual fuere el tipo de proceso (nico, intermitente, y continuo):

En la logstica de entrada (L1), evitar tener inventarios de insumos y

materiales indirectos en exceso (capital dormido), o no tener inventarios y
peligrar la continuidad de la produccin

En la logstica de salida (L3), evitar tener inventarios de productos terminados en

exceso, que no solo inmovilizan sino que ponen en riesgo el capital de la empresa.
Tampoco que falten productos terminados que originen prdidas de ventas, de
imagen, costos de oportunidad y otros.
Inventarios ptimos
Los inventarios ptimos en la entrada y salidas del proceso estarn en funcin a
obtener lo ptimo en cantidad y tiempo. Este ptimo se llama la cantidad
econmica de pedido o de la orden: CEP o EOQ (economic order quantity).
INVENTARIOS
Todos los medios, elementos y recursos productivos del que dispone una empresa
son inventariables
* L1: Insumos

* L2: Indirectos, que son :

Componentes o repuestos (L2A), Suministros (L2B), y materiales generales (L2C)
* L3: Logstica de salida para productos terminados
* Productos en proceso: WIP (work in process). Que no son inventariados
fsicamente, pero si contablemente.

Costo de un inventario de entrada

Dado por los siguientes costos:
*Cs, Costo del suministro, que involucra los trmites administrativos del pedido.
*Ca, Costo de adquirir el inventario de insumos e indirectos, que es el costo de
pagarles a los proveedores por estos, osea el precio de compra.
*Ch, Costo de mantenimiento: Tenerlos o poseerlos en un almacn (holding) =
Costo del almacn, su manipulacin, seguros, robos o prdidas, garantas,
obsolescencia o envejecimiento, impuestos, roturas fsicas, vigilancia y el costo de
oportunidad.
* Cb, Costo de rotura de inventario: Podra incurrirse en rotura (break) de stocks,
que es el costo de no contar con el inventario que paralizara el proceso
productivo.
Costo de un inventario de salida
*Cs, Costo de pedir al proceso los productos que se necesitan, es el costo de
prepara el proceso para producir (set up): acciones administrativas y operativas
para predisponer el proceso para el producto solicitado.
*Cp, Producir el inventario de productos terminados.
*Ch, Costo de poseerlo en un almacn, al igual que el costo de mantenimiento de
insumos, con la diferencia de que el producto terminador tiene ya un valor
agregado por el proceso.
*Cb, Costo de rotura de stocks, que es el costo de no contar con el inventario que
paralizara las ventas con todas sus implicancias.
Logstica de entrada
Recepcin, almacenamiento y distribucin de insumos

Recepcin y manejo de materiales

Almacenamiento

Control de Inventarios

Devoluciones

Operaciones
Transformacin de materia prima e insumos en el producto final

Maquinado

Ensamble

Empaquetado

Mantenimiento de equipo

Realizacin de pruebas

Logstica de salida
Obtencin, almacn y distribucin del producto en los clientes

Almacenamiento de productos

Procesamiento de pedidos

Distribucin de productos

Operaciones de transporte

Entrega al cliente final

UNIDAD 4 EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN (MPS)

4.1 Antecedentes del Plan Maestro de Produccin.
4.2 El recurso: Tiempo.
El plan maestro detallado de produccin contiene el calendario de fechas que
indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales.
El horizonte del tiempo puede ser una variable que depende del tipo de producto
volumen de produccin y componentes del tiempo de entrega (horas, das,
semanas, meses, etc.).
Para poder mantener el control es importante que el horizonte del tiempo se divida
en 3 marcos:

Fijo: que es el periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones

Medio fijo: donde es posible hacerle cambios a ciertos productos

Flexible: es el lapso de tiempo en el cual es posible hacer cualquier

modificacin

El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas

que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es
necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en
intervalos de duracin reducida que se tratan como unidades de tiempo.
Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de
tiempo natural para el plan maestro.
Podemos ubicar el tiempo en dos dimensiones:

En aos o meses influye en: Experiencia profesional, posibilidad de

generar contactos institucionales, generar recursos humanos, de desarrollo
de procesos educativos, de generar grupos estables, profundizar vnculos,
etc.
En el trabajo diario influye en: capacidad de dedicacin en cada
demanda, disponibilidad para realizar informes, reflexionar sobre los
problemas presentados, realizar gestiones, insumo que requiere las tareas
formal/administrativas, etc.

4.3 Metodologa bsica para el clculo de Plan Maestro de Produccin.

El plan maestro de produccin se utiliza para planificar partes o productos que
tienen una gran influencia en los beneficios de la empresa o que asumen recursos
crticos y que, por tanto, deben planificarse con especial atencin.
Es importante poder ajustar el plan maestro en el nivel de la parte crtica antes de
tener que planificar y aprovisionar los conjuntos y piezas compradas secundarios.
Esto significa que todas las modificaciones efectuadas en las piezas principales no
afectan de inmediato a las partes inferiores, lo que evita trastornos innecesarios en
los procesos de fabricacin y aprovisionamiento.
El sistema SAP soporta una serie de funciones de MPS para poder planificar
piezas principales con mucha atencin y, por tanto, de una manera precisa.
Estas funciones incluyen:

Proceso de planificacin separado para piezas principales (partes

crticas)

Aqu se planifican las piezas principales, es decir, el proceso de

planificacin slo se lleva a cabo en el nivel de parte crtica. Se crean
necesidades secundarias para el nivel de la lista de materiales por debajo
del nivel de planificacin. Sin embargo, los niveles situados debajo de ste
no estn planificados. Esto significa que, en el plan maestro, pueden
autorizarse modificaciones antes de que afecten a los diferentes niveles de
la lista de materiales. Este procedimiento garantiza que la planificacin se
mantiene lgica y transparente. Los resultados del proceso de planificacin
no se transmiten a las partes secundarias hasta que se ha tratado y
ajustado el plan maestro para las partes crticas. Este proceso de
planificacin puede llevarse a cabo como planificacin global y como
planificacin individual. En un segundo paso, se puede ejecutar la
planificacin de necesidades de material desde MPS para todos los niveles
de la lista de materiales.

Horizonte de planificacin fijo

El horizonte de planificacin fijo se utiliza para definir un perodo en el que
el sistema no puede crear ni modificar automticamente propuestas de
pedido. Por tanto, el planificador de necesidades tiene tiempo para
planificar manualmente las piezas principales. Sin embargo, para soportar
el planificador de necesidades, el sistema puede crear propuestas de
pedido por las cantidades apropiadas que pueden programarse para el final
del horizonte de planificacin fijo. De esta manera, el planificador de
necesidades puede reprogramar manualmente estas propuestas de pedido
como necesarias.

MPS interactivo
En una planificacin interactiva, es posible tratar los resultados del proceso
de planificacin automtico para piezas principales. Es posible modificar el
plan maestro y la necesidad de capacidad tantas veces como sea
necesario. Los resultados de las modificaciones pueden verificarse en un
proceso de planificacin simulado. El sistema no graba los datos
planificados en la base de datos hasta que se graba la planificacin
interactiva.
Las funciones del MPS interactivo resultan especialmente tiles para
corregir las rdenes previsionales requeridas en el horizonte de
planificacin fijo. El MPS interactivo puede utilizarse para materiales de
fabricacin interna o aprovisionada externamente

Estructura especial de evaluacin para piezas principales

Tanto la lista MRP como la lista de necesidades/stocks proporcionan una
estructura individual para la evaluacin del proceso de planificacin: el
resultado de la planificacin para la lista MRP y la situacin de planificacin
para la lista de necesidades/stocks. El usuario puede modificar las
estructuras de evaluacin predefinidas en el sistema estndar SAP en
Customizing de MPS.

4.4 Variables y reas que intervienen en la Elaboracin del Plan

Maestro de Produccin.
4.5 Programacin de la Produccin.
Actividad que consiste en la fijacin de planes y horarios de la produccin, de
acuerdo a la prioridad de la operacin por realizar, determinado as su inicio y fin,
para lograr el nivel ms eficiente. La funcin principal de la programacin de la
produccin consiste en lograr un movimiento uniforme y rtmico de los productos a
travs de las etapas de produccin.
Se inicia con la especificacin de lo que debe hacerse, en funcin de la planeacin
de la produccin. Incluye la carga de los productos a los centros de produccin y
el despacho de instrucciones pertinentes a la operacin.
Un buen programa de produccin trae algunas ventajas para la empresa. Entre
ellas estn:
Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas.
Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. As habr
una mejor utilizacin de estos recursos
Se pueden disminuir los costos de fabricacin.
El programa de produccin es afectado por
Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.
Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente,
en ocasiones afecta la fecha de entrega.
Capacidad de produccin de la maquinaria: Para tener una utilizacin
adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales,
especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad
de las operaciones en aquellas.

Sistemas de produccin: Realizar un estudio y seleccionar el ms adecuado,

acorde con las necesidades de la empresa.
La funcin de la programacin de produccin tiene como finalidad la siguiente:

Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de

produccin.
Mantener ocupada la mano de obra disponible.
Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que

destacan los siguientes:

1. Grfica de Barras: Muestra las lneas de tendencia.

2. Grfica de Gantt: Se utiliza en la resolucin de problemas relativamente
pequeos y de poca complejidad.
3. Camino Crtico: Se conoce tambin como teora de redes, es un mtodo
matemtico que permite una secuencia y utilizacin ptima de los recursos.
4. Pert- Cost: Es una variacin del camino crtico, en la cual adems de tener
como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el mximo de calidad del
trabajo y la reduccin mnima de costos.
PASOS A SEGUIR PARA PROGRAMAR LA PRODUCCIN
A continuacin

se

presenta

una

gua

para

programar

la

produccin.

1. Clculo de tiempos segn la produccin requerida. Determine el tiempo que

permanece ocupada cada mquina y operario. Para calcular este tiempo
multiplique las veces que se har cada operacin, por el tiempo que se gasta en
hacer la operacin una vez. As se calcula el tiempo total de trabajo por operacin,
por
operario
y
por
mquina.
2. Diagrama de Gantt: es una herramienta que ilustra en qu momento estn
ocupadas las mquinas y los operarios.
3. Elaboracin de rdenes de produccin, la Orden de produccin: Es una
herramienta de programacin del trabajo en la cual se especifica el trabajo que
debe
realizar
el
operario
en
un
perodo
de
tiempo.

Al finalizar esta seccin el empresario estar en capacidad de realizar un control

de la produccin en su empresa:
El control de la produccin es verificar si la empresa est cumpliendo con las
metas
propuestas
en
la
planeacin
y
programacin.
Este control se realiza a travs de herramientas como son: rdenes de produccin,
reportes de trabajo y control de materias primas.

4.6 Implementacin del Plan Maestro de Produccin.

El plan maestro de produccin es una herramienta que sirva para la plantacin de
los recursos que se necesitarn para la produccin en un periodo a evaluar en
particular. Sin embargo este plan de produccin no sacado de la nada es un
clculo vinculado al plan de ventas que es estructurado por mercadotecnia y el
departamento de ventas.
La implementacin del Plan Maestro de la Produccin va a desarrollar 2 funciones
bsicas:

Va a concretar el plan agregado tanto en unidades como en tiempo.

Va a facilitar con su mayor desagregacin la obtencin de un plan

aproximado de capacidad.

Para llegar a un Plan Maestro de la Produccin viable desde el punto de vista de

la capacidad. Se tiene que llevar a cabo un proceso de desagregacin, puede
tener 2 orgenes:

Partir del plan agregado de produccin.

Partir de las previsiones de ventas a medio plazo.

Independientemente de su origen, lo primero que hay que hacer es descomponer

las cantidades en productos finales, concretos, y tendrn que venir referidas en un
perodo de tiempo ms corto (semanales e incluso diarias). De esta manera
estamos precisando ms el momento en que hacen falta esas cantidades y las
actitudes que se tienen que desarrollar.
Si partimos de las previsiones de ventas a medio plazo, ests debern corregirse
con la previsin de ventas a corto plazo, con los pedidos comprometidos con
clientes, con el inventario disponible, pedidos en curso y otras fuentes
generadores de demanda, con el objetivo de obtener las necesidades en unidades
de producto. Si partimos del plan agregado de produccin, tanto las previsiones de
venta a corto plazo, como los pedidos comprometidos con clientes, como el
inventario disponible ya han sido tenidos en cuenta, y slo habra que considerar

los pedidos en curso. En este punto van a llegar a un Plan Maestro de la

Produccin que ser vlido si la carga que genera, es decir, la capacidad que
requiere, es compatible con la capacidad disponible. Si existen problemas de
factibilidad, hay 2 opciones:

Medidas adicionales de aumento transitorio de la capacidad.

Modificar el Plan Maestro de la Produccin propuesto, cambiando de fechas

las cantidades que en l aparecen, evitando que se produzcan retrasos o
incumplimientos del Plan agregado.

4.7 Seguimiento y retroalimentacin de los resultados obtenidos.

La realimentacin, tambin denominada retroalimentacin o feedback, significa
ida y vuelta es, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y
sugerencias, con la intencin de recabar informacin, para intentar mejorar el
funcionamiento de una organizacin.
El sistema de retroalimentacin consta de dos partes clave.
La primera es la accin reflexiva sobre los resultados de la medicin y de las
cpsulas de formacin.
Incluye tambin el seguimiento sobre las acciones de mejora anteriores que estn
en proceso de puesta en prctica y la evaluacin del impacto de las mismas a
travs de las mediciones de efectividad
La segunda es la identificacin y seleccin de propuestas de mejora, con la
asignacin de los responsables para su realizacin y fechas de conclusin.
Objetivos de la retroalimentacin de resultados:
1 Minimizar el tiempo de finalizacin.
2 Maximizar la utilizacin (lo que hace efectivo el uso del personal y del
equipamiento).
3 Minimizar el inventario del trabajo en curso.
4 Minimizar el tiempo de espera de los clientes.
El control en los inventarios no se logra sin llevar cabo las 3 actividades
siguientes:

Seguimiento del desempeo y de los inventarios.

Retroalimentacin para quienes toman las decisiones, comparado el desempeo

y uso de los materiales actuales con lo planeado.
Ajustar los productos del proceso de conversin, en especial de los insumos de
capital en los inventarios.

BIBLIOGRAFIA
https://sites.google.com/site/aolucina/unidad-2-unidad-2-pronostico-de-la-demanda

http://pronosticos-de-lademanda.wikispaces.com/file/view/pronosticodelademanda.pdf
http://es.slideshare.net/guestb9bf58/administracion-de-operaciones-i-unidad-iipronosticos-de-la-demanda
http://www.adeudima.com/?page_id=360
https://es.scribd.com/doc/222444633/3-4-Control-de-Entradas-y-Salidas-en-LaCadena-Productiva