Valds , A. (2012?).

El proceso tradicional de comprar sus paradigmas y

sus nuevos roles. Recuperado de la base de datos de UESAN (026555)

EL PROCESO TRADICfNAl DE COMPRARi SUS: PARAD!,GMASY

L 7995

SUS NUEVOS ROLES

(ARMANDO VALDS PALACIO)

A. GENERALIDADES

El marketing y las ventas se han considerado siempre como funciones estratgicas de la empresa,
mientras las compras solo se han visto corra elementos administrativos, que deban seguir
procedimientos tediosos y largos para cumplir con los pedidos que solicitaban los usuarios y lograr, de
esa manera, abastecer a la empresa. Criticados constantemente por su falta de rapidez en responder las
necesidades "Urgentes" de los usuarios que, no eran claras ni permitan apreciar y medir el tiempo
disponible para cumplir con lo solicitado; sin participacin en el planeamiento estratgico de la empresa,
lo cual no les facilitaba preparar y tomar previsiones para evitar los retardos en la entrega o los faltantes
de stock. Todo lo indicado puede hacer pensar que el proceso de comprar no ayuda a la empresa en la
competitividad, sin embargo, hay que reconocer que a las empresas les hacen falta muchos buenos
vendedores para compensar el trabajo de un mal comprador.
En muchas oportunidades, los ejecutivos de empresas piensan que solo se debe contar con una
dependencia de compras muy pequea, para adquisiciones sin mayor importancia, encargndose la
alta direccin de las compras de mayor valor, o los ejecutivos de las otras reas de lograr satisfacer sus
propias necesidades. Esta manera de actuar, hace que los compradores se encuentren alejados de su
verdadera funcin de gestores, que es lo que debe considerar la empresa. Los extremos indicados
anteriormente, permiten apreciar que existen dos polos donde actan las empresas, en uno de ellos se
encuentran compaas con labores de adquisiciones dispersas, donde es bastante difcil definir el
mjmero de proveedores y la razn de existir para la entidad, sin sistemas que puedan facilitar la
evaluacin de la actuacin de los compradores, quienes tienen sobre todo una tarea administrativa. En
este tipo de empresas, la compra se considera como la labor de prestar un servicio ligado al precio
bajo, limitando en lo posible y al mximo la tarea que compras debe desarrollar. Si alguno llegara a
sugerir que el precio no es lo nico y que la compra debe mirarse bajo un concepto de valor aadido,
considerando al mismo tiempo que es necesario formar un equipo con los proveedores, es muy
probable que al escucharlos se piense: "posiblemente se puede hacer, pero no es el caso de nuestra
empresa".
Opuesta a esa idea o manera de pensar se sita el otro extremo, en el que se pone en evidencia la
enorme influencia que, sobre los estados financieros como el balance o el estado de prdidas y
ganancias, tiene la actividad de compras en las empresas o industrias cuyos gastos, que no
corresponden al personal, constituyen una parte importante del total de los costos. Otra forma de ver la
labor de los compradores, consiste en la necesidad de convertirlos, no solo en buenos negociadores sino
en ser capaces de considerar a los proveedores como solucin y no como problema. Las buenas
relaciones con proveedores son un activo mUy importante para cualquier empresa y no se pueden olvidar
o sacrificar por pensar nicamente en el precio bajo. El comprador es en esencia un relacionador pblico
que debe contar con cualidades, no solamente para negociar, sino tambin para actuar diplomticamente
y lograr convencer o generar una buena unin con los proveedores que haya elegido en su estudio de
ese mercado. Por ello los profesionales de compras tienen un papel importante en lograr la integracin
con los proveedores dentro de la cadena de valor de la firma y, al mismo tiempo, ser los distribuidores de
la valiosa informacin que generan. Otra tarea destacable, consiste en formar parte del equipo

encargado de eliminar las operaciones ineficaces que s~ producen en esta cad~na. Una _gestin. eficaz
en las compras supone un ahorro seguro, aunque su magnitud depender del tipo de empresa {d otras
circunstancias. En algunas industrias, por ejemplo, un 1Opor ciento de reduccin en el costo de compra
puede significar hasta un 45% de incremento en el beneficio antes de impuestos. Sin embargo, esta cifra
tan llamativa slo se puede lograr si la funcin compras se desarrolla en toda su dimensin y se gestiona
desde el primer nivel de la empresa.
B. QUE ES COMPRAS?

Compras esta considerada como una importante actividad o funcin de la Administracin de Materiales
y constuye un elemento especializado, cuya actuacin debe evitar los errores, pues si se presenta un
problema en el cumplimiento de sus actividades, dicho problema se convierte en problema de toda la
empresa.
Su definicin clsica indica: "Adquirir materiales y seNicios de calidad definida, en cantidad indicada, al
precio adecuado, de la fuente seleccionada y en el tiempo correcto."
.
El trmino Compras, slo describe el proceso de adquirir, pero si se analiza mejor, la descripcin se
ampla e incluye aspectos tales como determinar la necesidad; buscar y seleccionar al proveedor
mediante un estudio del mercado de proveedores o fuentes de abastecimiento; negociar para lograr el
valor apropiado en los trminos y condiciones en que se emitir el contrato u orden de compra
correspondiente; efectuar el seguimiento o contacto hasta que se lleve a cabo la entrega de lo pedido,
entre otros aspectos que hacen mas interesante e importante a este proceso.
Las responsabilidades de compras varan en las organizaciones de acuerdo con el tamao y rango que
tenga la dependencia, as como el nivel y la importancia que se le asigne, pudiendo abarcar dichas
responsabilidades desde simples labores como preparar pedidos y pagar facturas, hasta tareas muy
complejas como investigar el mercado de proveedores, obtener precios y negociar contratos de
adquisicin. Es importante que la acvidad est centralizada y se asigne a un elemento especfico !a
responsabilidad total sobre alguna de las principales funciones como buscar y seleccionar a los
proveedores, mantener con estos buenas relaciones, sin que se vean como intentos de solicitar o
recibir coimas.
C. COMO SE HAN DESARROLLADO LAS COMPRAS

Muchas firmas manufactureras reconocen que Compras es muy importante para el xito de las
empresas y que al igual que finanzas, ingeniera, mercadeo, personal, y control de calidad, forman
parte del sistema empresa que debe actuar coordinadamente y en conjunto si se quiere que el xito
sea de ellos. Sin embargo y, a pesar de conocer la importancia que tiene, es poco lo que se hace para
formalizar el proceso y asignar a ese elemento las funciones y actividades que se deben desarrollar
para cumplir con las responsabilidades que los entendidos en la materia y la administracin le asignan,
al considerarla ya no como una funcin de oficina para reducir costos, sino converda en un centro
productor de beneficios para la entidad. El cambio indicado en estas lneas se origina al ser introducida
la filosofa del "Justo a Tiempo", pues en ella se diferencian, la compra o adquisicin y sus acciones,
como "centros de calidad, producvidad y beneflcios".

D;- FACTORES QUE !N FLUYeN E_N El RECONOCIMIENTO DE LA IMPORTANCIA DE COMPRAS

POR LAS EMPRESAS
Como se ha indicado, Lewis y Ammer predijeron los cambios que, en un perodo relativamente corto
fueron realizadas; segn algunos estudios, debido al empleo de computadoras y al uso de tcnicas
sofisticadas para efectuar los clculos o clasificaciones que antes se consideraban utpicas. Adems la
preocupacin por la necesidad del planeamiento, el anlisis de valor y reconocer que era muy
importante seleccionar los proveedores mediante la investigacin del mercado donde estos se
encontraban; todo ello dio como resultado los cambios significativos en el entorno de los negocios en
todo el mbito mundial entre los a1ios 67 al 78. Entre los factores que originaron los cambios
mencionados y que hicieron reconocer la importancia del elemento Compras se tiene:

1. CRISIS DEL PETRLEO: Este aspecto sorprendi en 1973 a muchas empresas por el sbito
incremento en el costo de la energa y de los materiales, en especial en las reas de la
industria bsica que, en muchos casos, dependan del aceite crudo o petrleo para funcionar.
El resultado fue examinar sus estrategias de compras dentro de su organizacin, lo que
increment la importancia de esas dependencias.
2. INFLACIN DE DOS DGITOS: Durante los aos 70 se produce el alza de los intereses debido
al incremento de la inflacin. El efecto de ello sobre las compras es significativo por lo que
representaba el valor de los materiales en el costo del producto, que en muchos casos llegaba
al 60 %, lo cual incidi tambin en fijar el enfoque en el planeamiento y control de inventarios,
con la finalidad de evitar los excesos en existencias. A todo ello se uni la filosofa ya
mencionada del "Justo a Tiempo" (JAT) y el "Pianeamiento de los Requerimientos de
Materiales" (PRM) a largo plazo, junto con los costos de compras, todo ello hizo que se
modiflcasen las estrategias y se diese una mayor importancia al rea de compras. Sin
embaigo, ello al mismo tiempo sirvi para que se preocupasen por tener el control de
inventarios mas ajustado; consolidar las compras; emplear el anlisis de valor; incrementar el
control pero sin estorbar, cuyo significado es sin demorar las adquisiciones, esta demora se
basa en la idea existente que firmar ordenes de compras era controlar, consiguiendo slo
demorar la compra y disponer tarde de los productos; reducciones de los inventarios de
seguridad; entre otras muchas razones a considerar.

3. ESCACES DE ALGUNOS MATERIALES: A mediados de la dcada del 70 el abastecimiento

se haba complicado y deteriorado muy rpidamente debido a la falta de aquellos materiales
que eran escasos, lo cual hizo dar importancia a las polticas de compras y a sus
procedimientos, con la finalidad de mantener inventarios adecuados; exigir entregas a tiempo y
minimizar los costos de transporte, entre otras medidas que se tuvieron que tomar.
4. TIEMPO DE DEMORA: Fue un factor interno y externo, que empuj a Compras a1:111 mas hacia
altos niveles de la organizacin, por cuanto en las empresas se consideraba que el tiempo de
demora en contar .con los materiales no incida ni afectaba a los costos. Sin embargo, los
tiempos de demora largos inciden directamente en el costo de renovacin al elevarlo y en los
inventarios al tener que aumentarlos, en especial los de seguridad, para hacer frente a la
demanda de los usuarios o consumidores.

5. CALIDAD DE PRODUCTO Y PRODUCTIVIOAD: Todos los factores mencionados incidieron en

que Compras fuese mejor considerada en las organizaciones y, sobre todo, en la toma de
decisiones. Ello hizo notar la existencia de problemas en el desmejoramiento o la declinacin
de la calidad de los productos; se pensaba que dicha declinacin era consecuencia de factores
externos a la empresa, sin embargo, algunos estudios efectuados en el extranjero, dieron como
resultado que slo el 15% era influencia externa y que 85%, estaba constituido por variables
internas, bajo el control de las gerencias. Lo indicado permite concluir que, para solucionar sus
problemas, las empresas deben buscar con gran intensidad, la causa de ellos en su entorno
interno mas que en el externo.
6. ELECCIN DE PROVEEDORES MEDIANTE CONCURSOS Y/0 LICITACIONES: La idea que
para contar con los artculos a tiempo era necesario elegir entre varios y diferentes
proveedores, y para ello tenan que realizar concursos de precios y/o licitaciones entre varias
firmas, se enfrenta al concepto de administrar el tiempo para reducirlo y as aumentar la
productividad; en especial porque cualquier concurso o licitacin toma mucho tiempo para
llevarlo a cabo, y ello va en contra de la eficiencia y efectividad que debe tener la dependencia
de compras, adems de tener que aumentar las existencias para as poder hacer frente a las
necesidades del trabajo sin demoras, ni incurrir en mayores costos. De all que una de las
labores ms importantes de compras, fuese olvidada y casi no se realizaba en nuestras
empresas, la labor correspondiente al estudio e investigacin del mercado de proveedores,
permitiendo as elegir aquellos proveedores con los cuales se apreciaba la conveniencia de
mantener una relacin permanente y confiable, de manera de efectuar los pedidos sin perdidas
de tiempo.
E. VARIACIONES EN EL PROCESO DE ADQUIRIR
En las Llltimas dcadas del siglo XX, especialmente a partir del ao 60, la actividad de compras ha ido
cambiando, hasta llegar a asumir una gran importancia en la estructura de las organizaciones
empresariales.
El cambio se ha producido en la alta direccin de las empresas, pues es all donde se realiza la
variacin del antiguo paradigma que consideraba al comprador como elemento netamente
administrativo, encargado del trmite de los papeles generados por las decisiones que otros tomaban,
al del comprador tcnico-administrativo, conocedor de los materiales que adquiere y del uso que se
hace de ellos, que tomaba sus propias y adecuadas decisiones en provecho de la empresa.
El cambio que se realiza da la razn a las personas que, como Lewis y Ammes, en artculos y libros
que publicaron, se adelantaron a su poca y predijeron las dramticas variaciones que ocurriran. En
1969, Ammes en un artculo sobre la Organizacin de la Administracin de Materiales, considerado en
la actualidad como un artculo clsico, indicaba que las compras deberan desarrollarse o florecer por
efecto de dos fuerzas significativas:
el procesamiento electrnico de datos; y
la gestin basada en los sistemas;
lo cual comienza a cumplirse a mediados de la dcada del 70 y contina hasta completarse en la
dcada siguiente. A partir de esos aos se van produciendo aquellos cambios que no se haban
efectuado en toda la existencia de la compra como actividad econmica.

Es conocido que la conipraha existido siempre en la estructura de las empresas, cualquiera que sea el
tipo de ellas y, sin embargo, el nivel ocupado por su personal ha sido muy bajo. Se les consideraba
como trabajadores de oficina, limitados a iniciar las adquisiciones; velar por precios bajos, pero
exigiendo entregas rpidas a los proveedores; sin poder tomar decisiones de las compras que hacan;
actuando siempre por presiones de los ejecutivos, o reaccionando ante las circunstancias.
Es a partir de la dcada del 70 que en las empresas se incrementa la responsabilidad y el rol de los
compradores al asignrseles la toma de decisiones en el proceso de adquisiciones y, aunque les fijan
lmites, que muchas veces redundan en contra de la propia empresa, lo cierto es que se inicia el
cambio ascendiendo al jefe de compras a un nivel ejecutivo. A partir de esos aos al personal de esta
dependencia se le involucra en muchas otras actividades y funciones, tales como planear nuevos
productos, desarrollar especificaciones de ingeniera y decidir en la adquisicin de equipos y
maquinarias. De esa manera la actividad compradora va tomando su verdadero puesto dentro de la
empresa, que por hacer ahorros mal entendidos la subordin a los perteneciente al rea logstica
usuarios a quienes tena que servir y que eran los que tomaban las decisiones. Actualmente las
compras se consideran pertenecientes al proceso logstico, dentro de la Administracin de Materiales o
Abastecimiento, tal y como lo indicara Ammes en el artculo mencionado l~eas antes y, por lo tanto, de
la empresa.
F. MEDIDAS DE EFICIENCIA EN LA FUNCIN COMPRAS:
Indudablemente que los roles y responsabilidades de compras se han incrementado en los ltimos
aos, en particular en relacin con la toma de decisiones. La introduccin del concepto JUSTO A
TIEMPO en las prcticas de Compras ha permitido mejorar la calidad y la productividad al aumentar la
relacin empresa proveedora - empresa compradora y hacer que el Abastecimiento se efecte en
menor tiempo y con mayor seguridad. Actualmente, ya existen compradores capaces de convertir a sus
proveedores en socios y pasar de una funcin compras tradicional e ineficiente a una nueva dimensin
que proporcione a la empresa beneficios econmicos importantes, en la calidad de los productos y en
la estrategia para competir.
Por ello es que se considera a Compras un elemento que cumple una funcin puente entre la empresa
y el mercado de proveedores, y cuyos atributos son:
1. Capacidad para analizar la verdadera razn y necesidad objeto de la compra, entre los
distintos departamentos de la empresa, as como todos los parmetros ligados al suministro
que pueden afectar, a corto o mediano plazo, la calidad o el costo de la adquisicin.
2. Ser capaces de comunicar la necesidad detectada a los que estn mejor situados para
satisfacerla y al mismo tiempo poder ofrecer en forma conjunta, la respuesta que espera la
empresa, tanto en trminos tcnicos como econmicos. Eso implica, a su vez, tener un
profundo conocimiento del mercado proveedor y de todo su potencial, en relacin a los
suministros claves para la empresa, junto con la supervisin tecnolgica correspondiente.
Adems, requiere un marketing de compras igual al de ventas y una logstica similar de
abastecimiento y de distribucin.
3. Reconocer que no es una funcin neta y exclusivamente ligada a la administracin, ni
tampoco que tiene como objetivo conseguir los precios mas bajos por cada unidad adquirida;
sino que se trata de un proceso que tiene como labor principal la bsqueda y negociacin de
la mejor solucin para resolver las necesidades de materiales de la empresa, la que debe
5

desa_rrQii~rss_ pa,r:tienqc de un pmfundo; claro y c;:ompl~to conocimiento de la estrategia y del

furidonaminto d su entidad, s com de sus potenciales fuentes proveedoras.
4. Estar seguro que es un proceso que se facilita por contar con sistemas de informacin
que, como es evidente, resultaran intiles si no existiera la labor previa de acercamiento
mutuo y de trabajo en equipo entre ambas partes, liderado desde el ms alto nivel, por la
funcin de compras.
5. Comprar con polticas, recursos y prcticas apropiadas a cada caso, de manera de
proporcionar a la funcin de compras su debida dimensin y convertirla en puente entre la
empresa y los proveedores.

Adems de todo lo mencionado, requiere poner en marcha todas las medi~as capaces de hacerla ms
eficiente. Entre ellas, las esenciales son:
a) Disponer de una estrategia de compras a corto y largo plazo, acorde con la prevista y
diseada por la empresa para los 3 o 5 a1ios siguientes. Ello obliga a disear las
polticas que se aplicarn en el rea y para toda la empresa, de acuerdo con las
diferentes familias de materiales que tenga la empresa y con los proveedores ms
importantes, ambos aspectos son claves para el negocio a corto, medio y largo plazo.
b) Articular un preciso plan de compras, graficando indicadores claros de situacin y
evolucin. Slo desde dicha visin, se podrn tomar decisiones sobre las prioridades de
la empresa e iniciar las acciones correspondientes.
e) Adecuar los perfiles de los compradores y los procesos de trabajo, a esa nueva
dimensin del departamento, tanto en relacin con la propia organizacin de la empresa,
como con los distintos tipos de proveedores (puntuales o estratgicos, locales o
internacionales, etc.)
Lograr la Implantacin de estas tres medidas esenciales requiere, a su vez, recurrir a otras
disposiciones como las siguientes:
1)
Delimitar las familias de los materiales que compran, teniendo en cuenta su naturaleza,
retos, sinergias, consumos y dems aspectos que consideren las referencias que los
componen. Para cada una de las familias, se debe definir la poltica de compras ms
adecuada.
2)
Clasi'ficar y segmentar los proveedores, segn la importancia de sus suministros y lo crticos
que estos resulten para la empresa. Esa informacin ayudar a definir la estrategia de
acercamiento que corresponda, que sea adecuada y eficiente.
3)
Analizar cada compra importante respecto a la cadena de valor de la empresa. Ello debe
traducirse en una racionalizacin de referencias y nuevos repartos hechos por terceros.
4)
Bsqueda de nuevos mercados de proveedores hacia los cuales habr que dirigir sus
acciones, consecuencia de la globalizacin del mercado y de polticas corporativas, entre
otros aspectos.
5)
Desarrollar y actualizar referencias que posibiliten efectuar un seguimiento constante de los
cambios y evolucin de precios y costos.
6)
Realizar integracin logstica y de informacin con proveedores y clientes clave, para llegar
incluso a una integracin plena de las cadenas de valor.
7)
Desarrollar e implantar sistemas que faciliten medir los avances de la dependencia y los
resultados de la gestin integral de compras con sus proveedores.

ToCio loexpres~ddtieneblo nica conclusin, realizar cambios que van a demandar grandes esfuerzos
de l empresa y de sus elementos, que conseguirn excelentes resultados, al pasar -de la concepcin
tradicional de la funcin compras, a esa nueva dimensin en la que el significado para la empresa
consiste en obtener beneficios econmicos, cualitativos y estratgicos. Al mismo tiempo hay que
considerar que se trata de un proceso que exige, entre otros aspectos lo sig~iente:
A) Voluntad de cambio y liderazgo al ms alto nivel, considerando las implicancias que sobre el
conjunto de la empresa, y sobre la propia evolucin y cambio de la dependencia de
compras tiene. Ambos aspectos difciles de gestionar desde esa misma rea.
B) Trabajo fuerte y profundo, que implica una revisin sistemtica de: la estrategia planteada;
los tipos de proveedores; criterios y prcticas relativas a cada familia importante de
artculos o materiales que se compran.
C) Empeo, porque es necesario desechar prejuicios y fomentar la confianza, pues lo que
sera lgico conseguir fcilmente, se logra generalmente con gran esfuerzo.
D) Visin de futuro, pues no se trata de obtener unos resultados temporales o
momentneos, aunque espectaculares, sino de gestionar un cambio de cultura
definitivo, liderado por un elemento de compras, que se ha renovado y equipado con las
herramientas necesarias para corregir, en cada momento, los desajustes que pudieran
producirse.
Adems de lo indicado hay que tener muy presente que en perodos de turbulencia econmica, los
cambios en las prcticas de compra son cruciales y se pueden considerar en la empresa como
elementos de futura ventaja competitiva.

G. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE MATERIALES

En el siglo XIX, alrededor del ao 1832, Babbage desarroll el concepto de lo que consideraba como
Administracin de Materiales dentro de las empresas, basndose en la importancia que para las
organizaciones tena, disponer de un profesional que se encargase de actividades tales como:
seleccionar, comprar, recibir y entregar todos los materiales y equipos que la empresa en su totalidad
necesitase, para fabricar sus propios productos o para ser utilizados por sus elementos.
Posteriormente y ya en el siglo XX, en los aos 50, las empresas enfrentan una situacin interesante,
pues no existiendo profesionales vendedores en esos aos, los empresarios se dan cuenta que en el
rea de ventas los que trabajaban eran prcticos y, muchas veces, sin conocimientos tcnicos y ello los
hace pensar en la necesidad de contratar profesionales que tomen a su cargo la venta de equipos,
partes o materiales, en funGin de su especialidad. Es en esos aos que en nuestro pas, los medios de
comunicacin o diarios publican avisos de empleos por personal tcnico, con titulo profesional y
experiencia de varios aos; la finalidad fue convertirlos en vendedores, para lo cual se les tuvo que
capacitar en ventas y ensearles a vender. Para el rea de Compras, la situacin fue diferente, pues
los empresarios pensaron que teniendo tcnicos en manufactura e ingeniera y, considerando al
personal de compradores como neta y _totalmente administrativos, no se necesitaba contratar
profesionales para desempearse en esos puestos y, por ello, pusieron a compras como subordinada
de las reas tcnicas, en cuanto a la toma de decisin en las adquisiciones, Un craso error el cometido,
pues al subordinar esa dependencia a la toma de decisiones de otros y quitarle la importante y
exclusiva responsabilidad que tiene quien la dirige, cual es decidir a quien comprar y velar por el

aspectoc econmico de 12 aoquisiCin realiZada, nis[11inuyeron su importancia y, p~cticamente, evitaron

lograr economas importantes en el desarrollo de es actividad.
.
En esos mismos aos en Estados Unidos de 1\Jorte Amrica, la empresa General Electric & Co., fue la
primera organizacin empresaria que cre, implant y desarroll la funcin de "Gerente de Materiales",
con la finalidad de contar con un elemento que se hiciese cargo de coordinar el complejo y variado
movimiento de los materiales, tanto en el interior como fuera de la fbrica. Posteriormente y ya en las
dcadas 60 y 70, son los propios gerentes de manufactura los que consideran como muy importante la
ayuda que significaba contar con la funcin de administrar materiales dentro de la empresa, en especial
por el ahorro de costos que ello significaba.
Desde otro punto de vista y basndose en lo acontecido histricamente, las empresas han analizado y
controlado con bastante minuciosidad y detalle los gastos realizados en personal, planta, equipos y
maquinaria, pero al mismo tiempo han descuidado mucho lo relacionado con los materiales y la forma
de adquirirlos y guardarlos, al pensar que era un mal necesario e importante, pues al no disponer de
ellos los problemas eran mayores. Esa idea, unida a la presin que sobre los compradores hacan para
efectuar adquisiciones llamadas "urgentes", dieron lugar a que se produjese aumento de inventarios y
excesos de artculos en las bodegas, cuyo resultado era el amontonamiento de existencias en los
almacenes, debido a que se consideraba una forma adecuada de limitar las paralizaciones en la
produccin contar con inventarios, olvidndose del costo que significaba tener materiales almacenados.
Al respecto, es importante observar que en las organizaciones fabriles, los costos relacionados con los
materiales tienen mayor incidencia en los resultados que los costos de produccin. El anlisis de estos
costos de materiales o los relacionados con ellos, permite darse cuenta que del total del dinero que
ingresa por ventas, se utiliza en compras alrededor del 60 %, dependiendo del giro de la empresa, y
que los ahorros que es posible obtener en las adquisiciones constituyen dinero disponible, que significa
utilidades para la empresa. Muchas compaas, al darse cuenta de la importancia que tienen las
adquisiciones y pensando en los posibles ahorros a obtener, elevan y/o fraccionan las decisiones en
base al monto de la adquisicin, pero sin considerar si ello afecta o no las operaciones de la empresa,
por la ausencia del que toma la decisin en el momento en que se requiere hacerla y por la
desconfianza en su personal.
En 1969, un cambio notable en la responsabilidad de la Administracin de Materiales, se produce en
todo el mundo. Aunque todava no estaban claras las funciones que deban asignarse a sta
dependencia, algunos ejecutivos pensaban que ella deba controlar el flujo de materiales en su
totalidad, es decir el abastecimiento, la transformacin y la distribucin, desde los proveedores hasta
los consumidores finales, incluyendo todo tipo de artculos, materias primas, trabajos en proceso y
productos terminados. Otros, como Ammes, eran opuestos a esta manerade poder organizar el rea y
consideraban que se iniciaba en la seleccin de proveedores y terminaba al entregar el material en los
puntos de uso. En esta organizacin limitada, vean las siguientes cuatro ventajas:

1. Cooperacin y coordinacin entre Compras y Produccin;

2. Mejoramiento del Control de Inventarios;
3. Coordinacin interna eficiente de la dependencia; y
4. Mejores comunicaciones entre la Manufactura y las actividades de la Administracin de
Materiales.

Otr~$ enipresas c~mbiao la estructura de ?U organizacin y adoptan el concepto mas completo de la

administracin de materiales pensando en lograr:
1. Costos de operacin bajos
2. Centralizar en un elemento, las compras y su responsabilidad.
3. Reducir los Inventarios
4. Aumentar el poder de compras ante los proveedores
5. Mejorar las labores y eficiencia de todas las reas
6. Ahorrar en las adquisiciones

Cada entidad busca darle su organizacin al elemento encargado de los materiales, olvidando que lo
que se quiera disear, adoptar e implantar, depender de una serie de factores que deben
considerarse y entre ellos se pueden citar:
1. Estilo de gestin de la gerencia general de la empresa;
2. Mercado de proveedores en el que se acta, as como el de consumo adonde van dirigidos
los productos o servicios que da la empresa;
3. Elementos crticos de los procesos a desarrollar en la entidad;
4. Sentido, autoridad e importancia que la alta direccin desee dar a la dependencia que
organiza, pues puede adoptar cualquiera de estos tipos de estructura:
i.
ii.
iii.
iv.

Integrada clsicamente
Orientada al Abastecimiento
Orientada a la Manufactura
Orientada a la Distribucin

Aunque acadmicamente se han desagregado las actividades de esta rea, es importante apreciar que
los prcticos que laboraban en esta dependencia tambin desagregaban sus funciones e indicaban
cuales eran las tareas que ellos deberan asumir. Como consecuencia de lo expresado en las lneas
anteriores, se tiene que la organizacin a adoptar vara de empresa en empresa, pero teniendo
presente que lo que debe primar es el flujo de materiales en relacin a las operaciones de la empresa,
as como su costo para asignar las responsabilidades que deben ser asumidas por los que tengan a su
cargo las labores indicadas en estas lneas.

PERSPECTIVA HISTRICA SOBRE EL DESARROLLO DE COMPRAS Y ADMINISTRACIN DE

MATERIALES
AO
1832
1951
1960

EVENTO
Charles Babbage desarrolla el primer concepto de Administracin de Materiales.
Se inicia la importancia de compras y Heinritz define como funcin crtica a las
adquisiciones en su libro sobre compras.
El personal de Compras utiliza tcnicas de negociacin, curvas de aprendizaje, anlisis
de costo 1precio, control de inventarios, redes PERT/CPM, entrenamiento del personal
de compras y evaluacin de los proveedores, todo ello como herramientas de accin
de toma de decisiones, que se ha seguido incrementando a travs de los aos.

1970

1980

1990

10

~!_primer MRP es desqrrollado por_ la Compaa Americana Bosch con lo cual hace
Ordenes a largo plazo y- por lotes de volumen.
En el mbito mundial y debido a lo acontecido en el mundo se centra la atencin en la
importancia de las adquisiciones, en razn del embargo del petrleo; la falta de
materiales; la elevacin del precio de la gasolina y de los costos de los materiales; todo
lo cual contribuye a incrementar la importancia del elemen~o Compras en las empresas
y hace que se eleve el nivel que hasta esos aos tena.
Aparece el concepto del "Justo a Tiempo", empleado por los japoneses en sus
empresas, lo cual cambia la forma de adquirir de grandes lotes a pequeos en tamao
pero con gran frecuencia de entrega.
Se da gran importancia a la "Administracin del Tiempo" y ello sigue aumentando la
necesidad de las relaciones amigables entre proveedores y clientes, cambiando la idea
de "Ganar 1 perder" por la de "Ganar 1 ganar", con el significado de alianzas entre
proveedores y clientes.