LAS PERSONAS

RECURSOS HUMANOS
1

LOS FACTORES DE PRODUCCIN EN LA ACTUALIDAD

En la era industrial predominaban los factores de produccin
tradicionales:

NATURALEZA
CAPITAL
TRABAJO

En la era de la informacin, estos factores tienden a la ley de los

rendimientos decrecientes: toda inversin en ellos produce
ganancias cada vez menores.

LOS FACTORES DE PRODUCCIN EN LA ACTUALIDAD

Las organizaciones exitosas invierten ms especficamente en las

personas. Pero a qu se debe esto?
En el mundo de hoy, los factores de xito ya no tienen que ver con
el tamao de la organizacin, la escala de produccin o los costos
bajos; estos factores perdieron importancia, la cual se traslad a
la rapidez de respuesta, as como a la innovacin de productos y
servicios.
Cmo se logra esto?

Por medio de las personas.

3

LAS PERSONAS
Hay dos formas de ver a las personas:
1.

Como tales, con caractersticas propias de:

Personalidad
Aspiraciones
Valores
Actitudes
Motivaciones
Objetivos individuales

2.

Como recursos con:

Habilidades
Capacidades
Destrezas
Conocimientos necesarios para la tarea organizacional.
4

LAS PERSONAS

El rea de los R.H. debe valorar a las personas en ambas formas.

No slo como recursos organizacionales importantes como se

haca hasta hace poco.
Se observ que esa visin limitada y retrgrada ocasionaba
resentimientos y conflictos laborales, adems de un gradual
distanciamiento de las personas de sus tareas en la organizacin.
Como consecuencia, se presentaban problemas de calidad y
productividad, que se enfrentaban como si slo concernieran a la
gerencia y a la direccin, pero no a las personas.
5

LAS PERSONAS

Y como la gerencia y la direccin constan de un porcentaje muy

pequeo de integrantes de la organizacin, esos problemas los
analizaba y resolva una minora que tena otras muchas cosas que
hacer.
En realidad, muchos de esos problemas se diferan y aplazaban, lo que
mermaba la competitividad de las organizaciones.
La tendencia actual es que todas las personas en todos los niveles
sean administradores, no slo realizadores de sus tareas, as como
buscar ser un elemento de diagnstico y de solucin de problemas,
para que su trabajo en la organizacin mejore de manera continua.

As es como las organizaciones exitosas crecen y se fortalecen.

6

LAS PERSONAS

COMO
PERSONAS

Personalidad e
individualidad, aspiraciones,
valores, actitudes, motivacin
y objetivos personales

Tratamiento
personal e
individualizado

COMO
RECURSOS

Habilidades, capacidades,
experiencias, destrezas y
conocimientos necesarios

Tratamiento
estndar, igual y
generalizado

PERSONAS

IMPORTANCIA DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Antes el rea de R.H. se caracterizaba por definir polticas en las
que las personas reciban un trato genrico y estandarizado.
Las tcnicas de R.H. consideraban homogneas a todas las
personas.
Hoy en da, cada vez se toman ms en cuenta las
particularidades: la administracin de R.H. hace hincapi en las
diferencias individuales y en la diversidad en las organizaciones.
La razn es sencilla: cuanto mayor es la diferencia entre las
personas, tanto mayor su potencial de creatividad e innovacin.
8

VARIABILIDAD HUMANA
Como animal social, el hombre tiende a la vida en sociedad.
Vive en organizaciones y ambientes cada vez ms complejos y
dinmicos.
De esta manera:
Las organizaciones son
personas

Los gerentes administran

personas

Los gerentes son personas

Las organizaciones son

grupos

Los gerentes administran

grupos

Los gerentes son miembros

de grupos

Las organizaciones son

organizaciones

Los gerentes administran

organizaciones

Los gerentes son miembros

de organizaciones
9

VARIABILIDAD HUMANA

Sin embargo, la variabilidad humana es muy grande: cada

persona es un fenmeno multidimensional sujeto a las
influencias de una enorme cantidad de variables.

Las diferencias en aptitudes y los patrones de conducta

aprendidos son diversos.
Las organizaciones no disponen de datos o medios para
comprender a sus miembros en toda su complejidad.
Aunque las organizaciones estn compuestas por personas y
stas necesitan incorporarse a aqullas para lograr sus objetivos,
esta alianza no siempre resulta fcil.
10

VARIABILIDAD HUMANA

Las organizaciones son diferentes entre s, y lo mismo ocurre con

las personas.

Las diferencias individuales hacen que cada quien tenga sus

propias caractersticas de personalidad, sus aspiraciones,
valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, etc.
Cada persona es un fenmeno multidimensional sujeto a la
influencia de una enorme cantidad de variables.

11

LA COMPLEJA NATURALEZA HUMANA

Tres enfoques para estudiar la conducta:
1.
2.
3.

La persona como ser transaccional

la persona con un comportamiento dirigido hacia un objetivo
La persona como modelo de sistema abierto

Como ser transaccional que no slo recibe insumos del ambiente

y reacciona ante ellos, sino que tambin asume una posicin
proactiva, al anticiparse y muchas veces provocar modificaciones
en su entorno.

12

LA COMPLEJA NATURALEZA HUMANA

Con un comportamiento dirigido hacia un objetivo, es decir, la persona

es capaz de tener objetivos o aspiraciones y esforzarse para
alcanzarlos.
Como modelo de sistema abierto dirigido a objetivos, interdependiente
con el medio fsico y social, con una participacin activa en
transacciones con ese medio en la medida en que persigue sus
objetivos.
Esto exige que la persona desarrolle capacidades mentales (pensar,
decidir, etc.) y que adquiera informacin y creencias que le permitan
conocer a los individuos y a las cosas en su ambiente, as como
enfrentarse a ellos.
Es importante conocer las percepciones de las personas y cmo
elaboran una especie de sistema de filtros mediante los cuales
conciben su realidad ambiental.
13

LA COMPLEJA NATURALEZA HUMANA

LA CONDUCTA DE LAS PERSONAS

La conducta de las personas dentro de la organizacin es
compleja y depende de factores internos (que resultan de sus
propias caractersticas de personalidad, capacidad de
aprendizaje, motivacin, percepcin del ambiente interno y
externo, actitudes, emociones, valores, etc.) y externos (que
resultan del ambiente, de las caractersticas organizacionales,
como el sistema de recompensas y sanciones, factores sociales y
polticos, cohesin grupal existente, etc.).

14

LA COMPLEJA NATURALEZA HUMANA

Factores externos que afectan la conducta de las personas en las

organizaciones:
ESTADOS DE
ENERGA INTERNA

PRESIONES DE
LOS SUPERIORES

INFLUENCIA DE
LOS COLEGAS

CONDICIONES
AMBIENTALES

EL INDIVIDUO
EN LA
ORGANIZACIN

SISTEMAS
PERSONALES

PROGRAMAS DE
CAPACITACIN Y
DESARROLLO

REQUERIMIENTOS
DE LA FAMILIA

CAMBIOS EN LA
TECNOLOGA
15

LA MOTIVACIN HUMANA
De los factores internos que influyen en la conducta humana,
daremos especial atencin a la motivacin.
Es difcil comprender el comportamiento de las personas sin
tener un mnimo conocimiento de lo que lo motiva.
No es fcil definir exactamente el concepto de motivacin, pues
se utiliza en sentidos diversos.

De manera general, motivo es todo lo que impulsa a una persona

a actuar de determinada manera, o que da origen, por lo menos,
a una tendencia concreta, a un comportamiento especfico.
16

LA MOTIVACIN HUMANA

Ese impulso a la accin puede ser consecuencia de un estmulo

externo (proveniente del ambiente) o generarse internamente por
los procesos mentales del individuo.

En este aspecto, la motivacin se relaciona con el sistema de

cognicin de la persona.
La cognicin es la manera como una persona se percibe e
interpreta a s misma y a su medio externo.
Es el filtro a travs del cual ve, siente y percibe el mundo.
As mismo, es lo que establece la creencia y la opinin personal
respecto de s mismo o del mundo exterior.
17

LA MOTIVACIN HUMANA

La cognicin representa lo que las personas saben acerca de s

mismas y del ambiente que las rodea.

El sistema cognitivo de cada persona comprende sus valores, e

influye en l su ambiente fsico y social, su estructura fisiolgica,
sus procesos fisiolgicos, sus necesidades y sus experiencias
anteriores.
En este sentido, ciertos autores explican que: los actos del ser
humano estn guiados por su cognicin (por lo que piensa, cree y
prev).
18

LA MOTIVACIN HUMANA

Pero al preguntarse el motivo por el que acta de cierta forma,

surge la cuestin de la motivacin.
La motivacin funciona en trminos de fuerzas activas e
impulsoras que se traducen en palabras como deseo y recelo
(temor, desconfianza y sospecha).
La persona desea poder y estatus, teme la exclusin social y las
amenazas a su autoestima.
Adems, la motivacin busca una meta determinada, para cuyo
alcance el ser humano gasta energa.
19

LA MOTIVACIN HUMANA

LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Entre las personas hay diferentes motivaciones: las necesidades varan
de un individuo a otro, lo cual proporciona distintos patrones de
conducta.
Los valores sociales y las capacidades para lograr objetivos son por
igual diferentes.
Para complicar esto an ms, en un mismo individuo, con el tiempo,
cambian las necesidades, valores sociales y capacidades.
A pesar de todas estas diferencias, el proceso que dinamiza la conducta
es ms o menos semejante en todas las personas.
En otras palabras, aunque varen los patrones de comportamiento, el
proceso que le da origen es en esencia el mismo en todas las personas.
20

LA MOTIVACIN HUMANA

En ese sentido, existen tres premisas que explican la conducta humana:

1.

2.

3.

LA CONDUCTA ES UN PRODUCTO de estmulos externos o internos.

Existe una causalidad en la conducta. Tanto la herencia como el
ambiente influyen decisivamente en el comportamiento de las
personas.
LA CONDUCTA ES MOTIVADA, es decir, en toda conducta humana
existe una finalidad. La conducta no es casual ni aleatoria, sino que
siempre se orienta y dirige a un objetivo.
LA CONDUCTA EST ORIENTADA A OBJETIVOS. En todo
comportamiento existe siempre un impulso, deseo, necesidad o
tendencia, expresiones con que se designan los motivos de la
conducta.

21

LA MOTIVACIN HUMANA

Si las suposiciones anteriores son correctas, la conducta no es

espontnea ni est exenta de finalidad: siempre hay un objetivo
explcito o implcito que la explica.

Aunque el modelo bsico de motivacin anterior sea el mismo en

todas las personas, el resultado vara indefinidamente, pues
depende de:
La percepcin del estmulo (que vara de una persona a otra, y
con el tiempo en una misma persona).
Las necesidades (que tambin varan de una persona a otra).
La cognicin de cada quien.
La motivacin depende sobre todo de esas tres variables.
22

COMUNICACIN
Las personas no viven aisladas y tampoco son autosuficientes, sino que se
relacionan continuamente con otras o con su ambiente por medio de la
comunicacin.
sta se define como la transferencia de informacin o de significado de una
persona a otra.
Dicho de otra forma, es el proceso por el cual se transmite informacin y
significados de una persona a otra.
Asimismo, es la manera de relacionarse con otras personas a travs de ideas,
hechos y valores.
La comunicacin es el proceso que une a las personas para compartir
sentimientos y conocimientos, y que comprende transacciones entre llas.

23

COMUNICACIN

En toda comunicacin existen por lo menos dos personas: la que enva

un mensaje y la que lo recibe.
Una persona sola no puede comunicarse: el acto de comunicacin slo
tiene lugar si existe un receptor.
Las organizaciones no existen ni operan sin comunicacin; sta es la
red que integra y coordina todas sus partes.
DATO, INFORMACIN Y COMUNICACIN
Existen tres conceptos preliminares importantes para la perfecta
comprensin de la comunicacin:

24

COMUNICACIN

1.

DATO: es un registro de un determinado suceso o acontecimiento.

En un banco de datos, por ejemplo, se acumulan y almacenan conjuntos de
datos para su posterior combinacin y procesamiento.
Cuando un cmulo de datos posee un significado (un conjunto de nmeros que
forman una fecha, o de letras que forman una frase), se crea una informacin.

2.

INFORMACIN: es un conjunto de datos con determinado

significado, que reduce la incertidumbre sobre algo o permite su
conocimiento.
El concepto de informacin, desde los puntos de vista tanto popular como
cientfico, implica un proceso de reduccin de la incertidumbre.

25

COMUNICACIN

3.

COMUNICACIN: es la transmisin de una informacin a quien la

comparte.
Para que haya informacin es necesario que el destinatario de la comunicacin
la reciba y la comprenda.
La informacin que se transmite y no se recibe, no se comunica.
Comunicar significa hacer comn a una o ms personas una informacin
determinada.

La comunicacin constituye un procedimiento compuesto por cinco

elementos:
1.

EMISOR O FUENTE: es la persona, cosa o proceso que emite un

mensaje para alguien, es decir, para el destino. Es la fuente de la
comunicacin.
26

COMUNICACIN

2.

3.

4.

5.

TRANSMISOR O CODIFICADOR: es el equipo que une la fuente

al canal, es decir, que codifica en mensaje emitido por la
fuente para que se vuelva adecuado y disponible para el
canal.
CANAL: es la parte del sistema que enlaza la fuente con el
destino, que pueden estar fsicamente cerca o lejos.
RECEPTOR O DECODIFICADOR: es el equipo situado entre el
canal y el destino, es decir, el que decodifica el mensaje para
hacerlo comprensible al destino.
DESTINO: es la persona, cosa o procedimiento al que se le
enva el mensaje. Es el destinatario de la comunicacin.
27

COMUNICACIN

Al funcionar la comunicacin como un proceso abierto, es comn

que se presente cierta cantidad de ruido.

Ruido es una perturbacin indeseable que tiende a tergiversar,

distorsionar o alterar, de manera imprevisible, el mensaje
transmitido.
Por lo general se llama ruido a alguna perturbacin interna del
sistema, mientras que interferencia es una perturbacin externa,
proveniente del ambiente.

28

COMUNICACIN HUMANA
El concepto de comunicacin est sujeto a complicaciones adicionales
cuando se trata de la comunicacin humana.
Esto se debe a que cada persona tiene su propio sistema cognitivo, sus
percepciones, sus valores y sus motivaciones, que constituyen un
patrn personal de referencia, con el cual interpreta las cosas de forma
muy singular.
Ese patrn personal de referencia acta como filtro codificador que
condiciona, acepta y procesa toda informacin, y que selecciona y
rechaza toda la que no se ajuste (disonante) a ese sistema, o que lo
amenace.

Existe una codificacin perceptiva (percepcin selectiva) que acta

como mecanismo de defensa, al bloquear informacin no deseada o
irrelevante.
29

COMUNICACIN HUMANA

Ese mecanismo de defensa puede perjudicar tanto el envo como la

recepcin de informacin, y hasta anular la realimentacin.
Son los lentes a travs de los cuales vemos el mundo exterior y lo
interpretamos a nuestro modo.
De esta manera, existe una fuerte relacin entre cognicin, percepcin
y motivacin.
Lo que dos personas se comunican entre s est determinado por la
percepcin de cada una.
Dentro de determinado contexto situacional, la idea comunicada est
ntimamente relacionada con las percepciones y motivaciones tanto de
la fuente (emisor) como del destinatario.
30

CAPITAL HUMANO
Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de la
organizacin.
Este capital vale ms o menos en la medida en que contenga
talentos y competencias capaces de agregar valor a la
organizacin, adems de hacerla ms gil y competitiva.
Por tanto, ese capital vale ms en la medida en que influya en las
acciones y destinos de la organizacin.
Para ello, la organizacin debe utilizar cuatro detonadores
indispensables:
31

CAPITAL HUMANO

1.

AUTORIDAD: conferir poder a las personas para que tomen

decisiones independientes sobre acciones y recursos.
En ese sentido, cada lder reparte y delega autoridad a los individuos para
que trabajen de acuerdo con lo que aprenden y dominan.
Esto es, dar autonoma a las personas, o lo que se conoce como
otorgamiento de poder o facultamiento (empowerment).

2.

INFORMACIN: fomentar el acceso a la informacin a lo largo

de todas las fronteras.
Crear condiciones para difundir la informacin, adems de hacerla til y
productiva en el sentido de facilitar la toma de decisiones y la bsqueda de
caminos nuevos y diferentes.

32

CAPITAL HUMANO

3.

RECOMPENSAS: proporcionar incentivos compartidos que

promuevan los objetivos organizacionales.
Uno de los motivadores ms poderosos es la recompensa por el trabajo
bien hecho.
La recompensa funciona como refuerzo positivo e indicador del
comportamiento que la organizacin espera de sus participantes.

4.

COMPETENCIAS: ayudar a desarrollar habilidades y

competencias para aprovechar la informacin y ejercer su
autonoma.
As se crean talentos en la organizacin: al definir las competencias que se
necesitan para alcanzar objetivos y al crear condiciones internas para que
las personas adquieran y desarrollen tales competencias de la mejor
manera posible.
33

CAPITAL HUMANO

Hasta hace poco se consideraba a las personas recursos humanos de las

organizaciones.
Pero, qu es un recurso?
En general, algo material, pasivo, inerte y sin vida propia, que ayuda a los procesos
organizacionales en trminos de materias primas, dinero, mquinas, equipos, etc.
Sin embargo, sern las personas meros recursos organizacionales?
Depende cmo se entienda su actividad en la organizacin; si es meramente
rutinaria, repetitiva, fsica o muscular, slo forma parte de los procesos productivos
como cualquier mquina o equipo.
Aqu se habla del concepto de mano de obra o de aplicacin de energa muscular al
trabajo.
Parece que durante dcadas y en el transcurso de la era industrial sa fue la
perspectiva que predomin respecto de la actividad humana en las organizaciones.
34

CAPITAL HUMANO

En la era de la informacin, ese panorama cambio radicalmente

por las razones siguientes:
1.

En esta era, el trabajo es cada vez menos fsico y muscular, y

se ha vuelto ms cerebral y mental.
La actividad humana deja de ser repetitiva y de imitacin para ser ms
creativa e innovadora.
Las personas ya no son proveedoras de mano de obra; ahora se han
elevado a la categora de proveedoras de conocimiento y competencias,
como socios (no como empleados sometidos a un contrato formal de
trabajo) de la organizacin.
Cada persona es una cabeza, una inteligencia al servicio de la
organizacin, no un simple conjunto de msculos y habilidades fsicas.
35

CAPITAL HUMANO
2.

Las personas se alejan de ser meros artculos (commodities) de las

organizaciones y asumen su carcter personal y singular en funcin
de las diferencias individuales.
Antes, las actividades de RH (como seleccin, capacitacin, remuneracin,
beneficios) se estandarizaban y estereotipaban con objeto de garantizar
homogeneidad de comportamiento.
Por el contrario, hoy en da se resaltan e incentivan las diferencias individuales,
se buscan los talentos con inquietudes y las competencias personales
perfeccionadas para garantizar la competitividad organizacional.
La diversidad est a la alza.
Las personas dejan de ser meros recursos productivos para convertirse en el
capital humano de la organizacin.
36

CAPITAL HUMANO
3.

El trabajo deja de ser individual, solitario y aislado para transformarse en

una actividad grupal, solidaria y conjunta.
Mientras que los puestos (concepto clsico de la era industrial) se redefinen,
los equipos estn cada vez ms en boga.
La antigua perspectiva cartesiana de divisin del trabajo y especializacin ya
dio todo lo que poda dar.
Hoy, en lugar de dividir, separar y aislar, es importante juntar e integrar para
obtener un efecto sinrgico y multiplicador.
Las personas trabajan mejor, y estn ms satisfechas, si lo hacen
conjuntamente.

Equipos, clulas de produccin, trabajo conjunto, participacin, solidaridad,

consenso,
decisin
en
equipo,
facultamiento
(empowerment),
autoadministracin, multifuncionalidad, polivalencia: son las palabras
actuales en las organizaciones.
37

CAPITAL HUMANO

4.

Hoy no se trata slo de retener talentos.

Poseer talentos es slo una parte del asunto.
Lo ms importante es cmo emplearlos de manera rentable: desarrollar
talentos es saber aplicarlos para obtener ganancias elevadas de ese
precioso capital humano.

5.

El papel de gerentes y ejecutivos cambia rpidamente, y se

transforman en lderes democrticos e incentivadores.
El tradicional papel gerencial de pensar y dirigir personas fue adecuado en
el pasado: en la era industrial.
La direccin autocrtica e impositiva, por un lado, y la obediencia ciega,
por otro, funcionaron bien en la poca en que se buscaba mantener el
statu quo, y el cambio era lento y continuo.
El departamento tradicional de RH era centralizador y monopolizador:
seleccionaba, capacitaba, evaluaba y remuneraba de acuerdo con sus
polticas y sus proceso internos.
38

CAPITAL HUMANO

Ahora quienes se ocupan de esas actividades son los ejecutivos: los actuales
administradores de personas.
Los RH sufrieron una metamorfosis: de departamento realizador y operacional
se transform en un equipo estratgico de consultora interna.
Lidiar con personas se volvi una actividad de lnea y no una funcin del staff.
6.

El desarrollo de las personas dej de ser tarea exclusiva del

departamento de capacitacin y desarrollo para convertirse en una
preocupacin holstica de la organizacin.
La administracin del conocimiento y las competencias, la creacin de
universidades corporativas, la transformacin de las empresas en
organizaciones de aprendizaje son consecuencias habituales de ese cambio;
una verdadera reunin de esfuerzos conjuntos e integrados para incrementar
el aprendizaje organizacional.
39

CAPITAL HUMANO

7.

Todo ejecutivo se convirti en parte del esfuerzo conjunto

para desarrollar continuamente el talento humano.
Hacer crecer y aumentar el capital humano se convirti en una obsesin de
las empresas competitivas, y se transform en algo por completo
descentralizado, en una tarea de todos.

STA ES LA NUEVA FASE DE LOS RECURSOS HUMANOS.

40