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CASO LINCOL ELECTRIC: LA AVENTURA INTERNACIONAL

1. RESUMEN EJECUTIVO
Anthony Massaro, Consejero Delegado de Lincoln Electric, dentro de la visin de
expandir internacionalmente la compaa, se plantea la meta de hacer crecer la
clientela del extranjero desde un 36% en 1994 hasta un 50% para el ao 2000.
Para el logro de este objetivo, Massaro, coordina y plantea a Michael Gillespi,
-presidente de la regin Asia- a desarrollar planes de instalacin de fbricas de
consumibles de soldadura en pases asiticos, aprovechando los bajos costes laborales
y evitando las barreras arancelarias.
Gillespi, en la reunin bimensual -que se realiza con los 5 presidentes de las regiones
creadas para las actividades internacionales de Lincoln Electric- presenta los planes
de instalacin de una fbrica en un pas asitico y la seleccin un socio estratgico
para conformar una empresa conjunta que se encargue de la distribucin. El pas
considerado en un primer momento fue Indonesia, por la naturaleza y tamao del
mercado -50,000 ton anuales de consumibles- y los costos laborales y arancelarios del
pas; y como socio estratgico sera la empresa Suryiasurana Hidupjaya, filial de la
empresa Sin Soon Huat, que se encarga de distribuir los productos de Lincoln en
Singapur desde hace 20 aos.
Debido a las condiciones polticas y econmicas de Indonesia y del apoyo estratgico
de un socio de confianza en una empresa conjunta, no son suficientes para disminuir
los riesgos tomados de instalar una fbrica en Indonesia, por lo que se analizar otras
opciones de instalar en pases tales como China o Filipinas, que presentan las mismas
caractersticas de los pases asiticos.
2. SITUACION ACTUAL
En el ao 1996, Anthony Massaro, Presidente y Director General de Lincoln en esa
fecha, se plantea un crecimiento de la clientela internacional del 50% hacia el fin del
milenio. Para el logro de esta meta, Massaro considera a los mercados emergentes de
consumibles de soldadura en los pases en desarrollo ubicados en Asia y
Latinoamrica. Ello se debe a que los mercados norteamericanos y europeos son

mercados maduros, mientras que en mercados emergentes considera que el


crecimiento es el doble y no presentan un consumo de maquinarias sofisticadas, solo
de consumibles de soldadura para operaciones manuales.
Recientemente, para enfrentar el crecimiento de Lincoln Electric a nivel internacional,
se crearon 5 regiones que vean las actividades de la empresa, teniendo a la cabeza a
un Presidente para cada regin (Norteamrica: Estados Unidos y Canad, Europa,
Rusia/frica/Medio Oriente, Latinoamrica y Asia). Los 5 presidentes de las regiones
tienen una reunin cada 2 meses para definir las estrategias globales. Cada una de
estas filiales tena libertad para implementar el programa de incentivos adoptndolo
total, parcial o en combinacin y un sistema sofisticado de primas que incentiven la
produccin rentable y maximizar las venta locales.
3. DIAGNOSTICO
Gillespi evala un plan para la implementacin de una fbrica en Indonesia, 100%
propietario de la actividad manufacturera, para satisfacer el mercado de construccin
y fabricacin consumidores de soldadura. En el pas, el uso de soldadores es manual y
poco sofisticado, por lo que se tiene un mercado potencial para la tecnologa de
Lincoln Electric.
La visin de Gillespi en la instalacin de fbricas en pases asiticos es para producir
consumibles de soldadura y de crear conciencia y lealtad en el mercado local sacando
provecho del prestigio de la compaa y la calidad de sus productos. Una mayor
participacin en el mercado permite atraer consumibles y maquinaria de gama ms
alta, para operaciones semiautomticas o automticas, generando una mayor
importacin de equipos de otras planta y aumentando globalmente la rentabilidad de
la empresa.
El diagnstico que realiza aplica el modelo de Porter para las fuerzas del mercado:
Amenazas de nuevos ingresantes: la instalacin de una fbrica y un socio estratgico
en conjunto colocan una barrera para el ingreso de nuevas empresas al mercado por la
eficiencia de la produccin y distribucin.

Amenazas de sustituto de productos: el menor costo generado por los productos


fabricados localmente permite abaratarlos frente a nuevos sustitutos que tienen que
ser importados, afectndose de los costos por aranceles generando una barrera de
ingreso.
Intensidad de la competencia: Existen 4 competidores en el mercado de
consumibles de soldadura.

El primer competidor es el grupo conformado por aquellas empresas que


importa equipos y consumibles de soldadura. Estas empresas importadoras no
pueden competir en precios y calidad con los productos de Lincoln Electric,

por lo que perderan esta participacin de mercado en beneficio de Lincoln.


El segundo competidor es el grupo que lo conforman las empresas locales que
solo venden consumibles de soldadura para operaciones manuales. No venden
equipos. La produccin de consumibles locales entrara a competir en este
segmento, donde posiblemente pierda participacin al competir con la calidad

de los productos de Lincoln.


El tercer competidor es la multinacional N1, cuyo segmento son los
consumibles para operaciones manuales y semiautomticas. No venden
equipos. Lincoln Electric tiene el binomio de productos equipo-consumible

que por calidad desplazara a este competidor.


Finalmente, el 4to competidor es la multinacional N2, cuya participacin
quedara en un 20-30% mientras que Lincoln Electric podra crecer en
participacin entre un 65-75% asimilando la participacin de mercado del
resto de competidores..

Poder de negociacin de proveedores: Proveedores locales de materia prima e


insumos no representan riesgo alguno por ser un pas en desarrollo y la instalacin de
una fbrica local permite realizar actividades productivas y comerciales, generando
puestos de trabajo, beneficios sociales y econmicos para la sociedad. El gobierno
fomenta la actividad productiva, pero a la vez es una barrera potencial debido a los
problemas de corrupcin del rgimen actual y su poder poltico que controla la gran
mayora de empresas indonesias que manejan el mercado de consumibles.
Poder de negociacin de compradores: La distribucin y venta de los productos est
a cargo de una empresa que en conjunto es un socio estratgico. La empresa Tira

Austenite presenta cobertura en todo el pas (14 oficinas), acceso a medianas y


grandes empresas por las relaciones con autoridades gubernamentales. Esta presencia
del gobierno con problemas polticos, econmicos y sociales juega en contra de la
alianza con Tira. El riesgo es muy alto en este punto.
4. OBJETIVO ESTRATEGICO
El objetivo estratgico implementado por Gillespi es el ingreso al mercado indonesio
para instalar una fbrica de consumibles y aprovechar los bajos costes laborales y
eliminar los costos arancelarios con produccin local, buscando nuevas ventas que
potencien las importaciones de los equipos importados sofisticados de otras empresas
de Lincoln Electric, y los beneficios de esta filiales al producirlo; aumentar la
participacin de mercado atrayendo una gama ms alta de productos.
Sin embargo los resultados de una evaluacin del entorno con un anlisis PolticoEconmico-Social-Tecnolgico-Ambiental-Legal (PESTAL) arrojan lo siguiente
riesgos:
Dimensin Poltica: El gobierno es inestable, violencia y disturbios generan una
crisis poltica que pone en riesgo la instalacin de una fbrica. Al cambiar de rgimen
y los factores polticos pueden resultar contrarios a la inversin. Existe corrupcin en
las entidades gubernamentales que solicitan gratificaciones de empresas locales que
actualmente dominan las actividades de importacin, exportacin y distribucin.
Dimensin Econmica: Inestabilidad econmica por devaluacin de la moneda
repercute como un elevado riesgo en la ejecucin del proyecto.
Dimensin Social: Trabajadores con otra cultura que no permitan implementar el
sistema de incentivos de Lincoln Electric. Si bien el trabajo a destajo permite obtener
mayores ingresos, tambin puede ocurrir que los trabajadores puedan recibir menos
del sueldo mnimo (170,000 rupias). Adems implementar un sistema de primas
tambin origina un riesgo de que los trabajadores pierdan parte de sus remuneraciones
en los primeros aos de funcionamiento..
Dimensin Tecnolgica, Ambiental y Legal: no presenta riesgos relevantes.
5. EVALUACION DE ALTERNATIVAS

La alternativa planteadas por Gillespi se dan a continuacin:


a. Instalar una fbrica 100% de propietarios de las actividades manufactureras y
entrar en una empresa conjunta con la empresa Tira como socio estratgico.
b. Instalar una fbrica 100% de propietarios de las actividades manufactureras y
entrar en una empresa conjunta con la empresa Suryiasurana Hidupjaya como
socio estratgico.
c. Instalar una fbrica 100% de propietarios de las actividades manufactureras y
contratar como distribuidoras a Tira y a Suryiasurana Hidupjaya.
d. Buscar otro pas para instalar una fbrica y realizar el diagnstico para este
nuevo pas.
La evaluacin de las alternativas se resume en el siguiente cuadro:

ALTERNATIVA
Instalar Fbrica y Tira
como socio estratgico

Instalar Fbrica y como


socio estratgico
Suryiasurana Hidupjaya

VENTAJAS
Bajo costos laboral
Eliminacin de aranceles
Producto de calidad
Cobertura
Contactos con el gobierno
Bajo costos laboral
Eliminacin de aranceles
Producto de calidad
Tcnicas de Ventas
Relacin de 20 aos

DESVENTAJAS
Gobierno corrupto que
puede pedir cupos y Tira
maneja esta relacin (Tira
tambin es corrupta)
No tiene cobertura ni
contactos con el gobierno
que es esencial.

Instalar Fbrica y contratar


servicios de Tira y
Suryiasurana Hidupjaya

Bajo costos laboral


Eliminacin de aranceles
Producto de calidad
Se suman las ventajas de
cada una de las empresas.

Si bien ambas empresas


pueden complementarse,
existe una relacin en que
ambas distribuidoras
trabajen juntas. Las
desventajas de las
alternativas anteriores
tambin se suman.

Buscar otro pas y realizar


nuevamente el diagnstico
y la planificacin
estratgica.

Posibilidad de obtener las


condiciones buscadas por
la compaa.

Prdida de participacin de
mercado.

6. PLANES DE ACCION
La evaluacin de las alternativas nos da como resultado que es recomendable buscar
otro pas asitico como China, Filipinas o la India. El hecho de haber trabajado con el
distribuidor Sin Soot Huat durante 20 aos en Singapur hace posible seleccionar a

China como un nuevo destino a evaluar, por lo que Gillespi presentar en la reunin
de Directores un plan de accin para la bsqueda de un pas para ingresar al mercado
asitico y que en esta oportunidad el pas considerado es China.
7. CONCLUSIONES
Desde el punto de vista del anlisis de las fuerzas de mercado, la alternativa de
instalar la planta en Indonesia y trabajar con el distribuidor Suryiasurana Hidupjaya,
sera la escogida. Sin embargo el riesgo es muy alto al obtener del anlisis del entorno
una situacin con el gobierno indonesio, que econmica, social y polticamente es
inestable, lo que resulta ser una opcin no elegible.
Gillespi para ejecucin de su plan de accin debe tener en cuenta los errores
sucedidos en los aos 80, cuando Lincoln se expandi rpidamente en Europa y no
tuvo en cuenta la cultura de cada una de las filiales anexadas, pretendiendo instalar su
sistema de incentivos que dio resultados en el mercado norteamericano, pero arrojaron
prdidas en el mercado europeo y cometieron el pensar errneamente que el modelo
de incentivos es 100% exportable a otras regiones sin realizar adaptacin alguna.
Para el ingreso al mercado asitico Gillespi debe tener en cuenta la cultura del lugar
donde inicie actividades productivas y comerciales, a fin de adaptarse al entorno que
lo rodea innovando nuevas formas de incentivos que mejoren la productividad y
rentabilidad local y global de la empresa.