Trabajo de 11va Semana

Ao de la Diversificacin Productiva y Fortalecimiento de la
Educacin
UNIVERSIDAD ALAS
PERUANAS
FILIAL MOQUEGUA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA CIVIL
TEMA: Seguimiento y Control del

Proceso de Construccin, Informes
de control, Encuestas sobre
detenciones, Factor Humano en la
Construccin, Seleccin y
capacitacin del personal
CURSO:
GESTION DE LA CONSTRUCCION
CICLO:
IX
CATEDRATICO:
ING. NELSON CONDORI QUISPE
ALUMNOS:
CUAYLA CATARE, LEYDA
COAYLA ZEVALLOS, CLARA
VILCA OJEDA, WILBER
VILLANUEVA PAYE, MARIA ELENA
Universidad Alas Peruanas

Ingeniera Civil IX
INTRODUCCIN
La industria de la construccin es un rea de gran actividad e importancia dentro del desarrollo
econmico de un pas. Muchos estn convencidos de que este sector es un verdadero motor, que
impulsa el progreso de una sociedad. Un anlisis simple, permite comprobar que todos los seres
humanos son usuarios intensivos de productos de la construccin, en la mayora de las actividades que
realizan y que, a diferencia de otras actividades industriales, la construccin es parte fundamental del
desarrollo de una sociedad y de un pas.
Actualmente la construccin es uno de los principales motores de la economa.
Es una industria a partir de la cual se desarrollan diferentes actividades (directas o indirectas) que
coadyuvan a la generacin de muchos puestos de trabajo.
Sin embargo, la diversidad de labores que se realizan en la construccin de una edificacin ocasiona
muchas veces accidentes y enfermedades en los trabajadores y hasta en los visitantes a la obra.

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I. MARCO TEORICO
1.1
ASPECTOS GENERALES DE LA
CONSTRUCCION
Existen diferentes tipos de proyectos de construccin, de variadas

magnitudes, con la caracterstica comn de ser complejos en la
administracin de su ejecucin, debido a la gran cantidad de agentes
participantes en ellos. Los proyectos se clasifican bsicamente como
sigue:
Proyectos de edificacin: Proyectos tpicos que caen en esta categora
son: la construccin con fines habitacionales, educacionales, comerciales,
sociales y de recreacin, de salud, etc.
Proyectos de obras civiles: Se caracterizan por la utilizaci6n de
maquinaria y equipo pesado y son generalmente de una envergadura
importante. Se incluyen en esta clasificaci6n, las centrales hidroe1ectricas,
los tneles, puertos, aeropuertos, etc.
Proyectos de construccin de caminos: Constituyen una categora
particular de los proyectos de obras civiles. Estn bsicamente orientados
a dar un servicio pblico, siendo el Estado el principal demandante. Estos
proyectos requieren generalmente de la ejecucin de excavaciones,
rellenos, pavimentos, obras de arte y puentes.
Proyectos de construccin industrial: Corresponden a los que tienen un
alto contenido de obras civiles y de montaje de instalaciones para la
produccin industrial. Se incluyen los proyectos de refineras de petrleo,
los de plantas qumicas, los de instalaciones industriales, etc.
Como se mencion anteriormente, los proyectos de construcci6n
involucran a varios participantes, con distintos intereses, y con diferentes
responsabilidades tcnicas y de gesti6n. Los principales son:
El cliente o mandante: Corresponde al dueo del proyecto. Quien lo
impulsa con el objeto de un uso posterior o su venta con fines
comerciales. Se diferencian entre mandantes pblicos y privados.
El usuario: Aquel que hace uso posterior de las obras que resultan
del proyecto, con o sin transferencia de la propiedad del bien.
Los proyectistas: Los profesionales de arquitectura, desafo
estructural y otras especialidades, que traducen las necesidades
del dueo o mandante en pIanos y especificaciones que establecen

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las caractersticas estticas, geomtricas, estructurales, funcionales
y de calidad de la obra.
Los contratistas y subcontratistas: Aquellos que proveen la
capacidad de administrar un proceso de producci6n que tiene como
objetivo la materializacin de obras o partes de las mismas,
aportando la tecnologa y los recursos de produccin necesarios
para ello.
Las autoridades y agencias pblicas y privadas: Su participaci6n se
da en varios contextos, tales como el establecimiento de
regulaciones y normativas, fiscalizaci6n, aprobaci6n de permisos,
etc.
Los proveedores: Proporcionan los materiales y equipamiento
necesarios para la construccin. Se incluye dentro de esta
categora a los fabricantes de materiales de construccin.
Al igual que cualquier proyecto, los de construccin se

desarrollan a travs de etapas, a partir de la existencia de una
necesidad que se debe satisfacer. Es posible identificar las
siguientes etapas bsicas:
Etapa de fonnulaci6n del proyecto o de conceptualizaci6n,
sobre la base de los requerimientos del usuario. En esta etapa
participa principalmente el cliente o mandante, y tiene como
objeto la definici6n del proyecto y su alcance. Adicionalmente,
se realizan en forma paralela, estudios de perfectibilidad de las
diferentes alterativas de solucin bajo anlisis.
Etapa de planificaci6n y desafo preliminar, y de estudio
de factibilidad del proyecto. En esta etapa se definen las
metas del proyecto.
Etapa de desafo detallado
participaci6n
de
los
del
diferentes
proyecto,
con
la
especialistas
proyectistas.
Etapa de construcci6n. Esto incluye la ingeniera de
terreno y la planificacin y ejecuci6n de la construccin,
con la aplicaci6n intensiva de ingeniera civil.
Etapa de pruebas y ensayos, recepcin y uso de la obra. Para
llevar un proyecto a buen trmino, es necesario administrarlo
correctamente La Figura.1 ilustra los elementos bsicos
participantes en la administracin de un proyecto.

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Fig.1 Elementos bsicos de la administracin de un proyecto.
1.2
EI PROCESO Y EL SISTEMA PRODUCTIVO EN

LA CONSTRUCCION
La construccin de una obra es bsicamente un proceso productivo, y

como tal debe ser administrado. Esto significa planificar, organizar, dirigir,
coordinar y controlar todas las actividades del sistema y del proceso
productivo a fin de convertir los inputs del sistema en un producto
terminado, que en este caso corresponde a una. En la administracin de
este proceso y sistema se identifican varios niveles:
Gerencia general de la empresa

Ejecutivos generales de la empresa
Administrador del proyecto
Administrador de la obra
Jefes de obra
Capataces
Un sistema productivo tiene como funci6n principal, la de convertir un

conjunto de inputs (0 flujo de recursos) en un conjunto de resultados
deseados. En general, se distinguen dos componentes bsicos:
a) Subsistema de conversin: Es el sistema que transforma el flujo de

recursos en resultados.

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b) Subsistema de control: Sistema que efecta un seguimiento de la
conversin, para tomar acciones correctivas en caso necesario.
Fig.2 Modelo de un sistema productivo.

La Figura. 2 muestra los componentes bsicos propios de un sistema
productivo y su interaccin. Este texto se centra en la administracin
eficiente del sistema productivo propio de una obra de construcci6n, con el
objeto de lograr una alta productividad y calidad.
1.3
LA PRODUCCIN INDUSTRIAL Y LA
CONSTRUCCIN
La produccin industrial y la construccin son diferentes en muchos

aspectos. Esta realidad ha demandado el desarrollo de soluciones
particulares a los problemas de la construccin, debido a que presentan
caractersticas distintas de la mayora de los procesos industriales.
1.4
CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD EN LA
CONSTRUCCION
La productividad y su mejoramiento permanente es una de las metas

principales de la administracin de una empresa, proyecto u operacin de
construccin.
Productividad es la relacin entre lo producido y lo gastado en ello. Se
puede expresar como:
Fig. 3
El objetivo de cualquier empresa o proyecto de construccin es ubicarse
en el cuadrante de alta eficiencia y alta efectividad, ya que solo en dicha
posicin es posible lograr una alta productividad

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Fig. 4
Relacin
entre
eficiencia,
efectividad y
productividad.
Como ejemplo de lo anterior, sobre la base de un proyecto de
construccin, la organizacin corresponde a todo el personal que forma el
equipo, desde el gerente o administrador de la obra hasta el trabajador que
realiza las tareas ms simples en el terreno. La responsabilidad de lograr
una organizacin productiva recae en el administrador del proyecto, quien
debe proveer los recursos y capacidades necesarias para ejecutar las
obras, la direccin, planificacin y control de estos recursos y de todo el
proceso, las decisiones respecto a la metodologa, secuencia y otros
aspectos relevantes, un ambiente de trabajo adecuado y la
informacin para que los grupos de trabajo puedan desempearse
productivamente.
Fig. 5
Organizaci6n y productividad.
De todos ellos, el que tiene un mayor impacto en el desarrollo de la industria de
la construccin es el desafo, ya que a travs de actitudes que privilegien el

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buen desempeo de los otros participantes que Ie prestan servicios distintos,
impulsa el esfuerzo de estos para satisfacer a su cliente.
Fig. 6
Principales
participantes en un proyecto de construccin.
1.5
1.5.1
CONTROL DEL PROCESO DE

CONSTRUCCIN
PROCESO DE INICIO
Est compuesto por aquellos procesos realizados para definir
un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente
al obtener la autorizacin para iniciar el proyecto o fase. Dentro
del mbito de los procesos de inicio es donde se define el
alcance inicial y se comprometen los recursos financieros
iniciales.
En el momento en que se aprueba el acta de constitucin del
proyecto, ste se considera oficialmente autorizado.
Como parte de los procesos de Inicio, se otorga autoridad

al director del proyecto para que utilice recursos de la
organizacin en las actividades posteriores del proyecto.
1.5.2
PROCESO PLANIFICACION
Est compuesto por aquellos procesos realizados para
establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los

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objetivos, y desarrollar la lnea de accin requerida para
alcanzar dichos objetivos.
A medida que se va recopilando y comprendiendo ms
informacin o ms caractersticas del proyecto, es probable
que se requiera una planificacin adicional.
Los cambios importantes que ocurren a lo largo del ciclo de
vida del proyecto generan la necesidad de reconsiderar uno o
ms de los procesos de planificacin y posiblemente algunos
de los procesos de inicio.
Esta incorporacin progresiva de detalles al plan para la
direccin del proyecto recibe el nombre de elaboracin
progresiva, para indicar que la planificacin y la documentacin
son actividades iterativas y continuas.
El beneficio clave de este Grupo de Procesos consiste en
trazar la estrategia y las tcticas, as como la lnea de accin o
ruta para completar con xito el proyecto o fase.
1.5.3
PROCESO EJECUCION
Est compuesto por aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la direccin del
proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
Durante la ejecucin del proyecto, en funcin de los resultados
obtenidos,
se
puede
requerir
una
actualizacin
de
la
planificacin y una revisin de la lnea base.

Esto puede incluir cambios en la duracin prevista de las
actividades, cambios en la disponibilidad y productividad de los
recursos, as como riesgos no previstos.
Tales variaciones pueden afectar al plan para la direccin del
proyecto o a los documentos del proyecto, y pueden requerir un
anlisis detallado y el desarrollo de respuestas de direccin de
proyectos adecuadas.
Los resultados del anlisis pueden dar lugar a solicitudes de
cambio que, en caso de ser aprobadas, podran modificar el
plan para la direccin del proyecto u otros documentos del
mismo, y posiblemente requerir el establecimiento de nuevas
lneas base.

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1.5.4
PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

Est compuesto por aquellos procesos requeridos para
rastrear, analizar y dirigir el progreso y el desempeo del
proyecto, para identificar reas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control tambin
implica:
controlar los cambios y recomendar acciones
correctivas o preventivas para anticipar posibles
problemas;
monitorear
las
actividades
del
proyecto,
comparndolas con el plan para la direccin del

proyecto y con la lnea base para la medicin del
desempeo del proyecto, e
influir en los factores que podran eludir el control
integrado
de
configuracin,
cambios
de
modo
la
que
gestin
de
nicamente
la
se
implementen cambios aprobados.

En proyectos de varias fases, el Grupo de Procesos de
Monitoreo y Control coordina las fases del proyecto a fin de
implementar las acciones correctivas o preventivas necesarias
para que el proyecto cumpla con el plan para la direccin del
proyecto.
1.5.5
PROCESO DE CIERRE
Est compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a travs de todos los Grupos de Procesos
de la Direccin de Proyectos, a fin de completar formalmente el
proyecto,
una
fase
del
mismo
otras
obligaciones
contractuales.
Este Grupo de Procesos tambin establece formalmente el
cierre prematuro del proyecto.
Los proyectos cerrados prematuramente podran incluir, por
ejemplo,
proyectos
abortados,
proyectos
cancelados
proyectos en crisis.
En casos particulares, cuando algunos contratos no pueden
cerrarse formalmente (p.ej., reclamaciones, clusulas de
rescisin, etc.) o algunas actividades han de transferirse a

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otras unidades de la organizacin, es posible organizar y
finalizar procedimientos de transferencia especficos.
En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:
que se realice una revisin tras el cierre del proyecto
o la finalizacin de una fase.
que se registren los impactos de la adaptacin a un
proceso.
que
se
relevantes
archiven
del
todos
proyecto
en
los
el
documentos
sistema
de
informacin para la direccin de proyectos para

utilizarlos como datos histricos.
que se cierren todas las actividades de adquisicin y
se asegure la finalizacin de todos los acuerdos
relevantes.
2 Sistemas de seguimiento y control

Las etapas de seguimiento y control forman parte de la administracin de
cualquier proceso productivo y, por lo tanto, tambin de la construccin. Los
objetivos del seguimiento y del control son bsicamente los siguientes:
1. Verificar que la ejecucin de los trabajos se est realizando de acuerdo a lo
planificado y especificado (eficiencia de la gestin).
2. Tomar acciones correctivas que permitan superar las deficiencias, o ajustar la
Planificacin a condiciones actuales diferentes a las supuestas inicialmente.
A los dos objetivos anteriores es necesario agregar un tercero, que debe ser la
esencia del rol de un administrador a nivel operacional: aumentar la productividad
y la calidad, a travs del mejoramiento continuo de la eficiencia y la efectividad en
la ejecucin de las operaciones de construccin.
En general, en una obra se cuenta con dos tipos principales de informacin:
a) Formal:
informes de costo
informes de avance

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b) Informal:
recorridos de 1a obra
reuniones
preguntas:
cmo va?
cmo resulta?
cmo 10 est haciendo?
etc.
La Figura7. Muestra un esquema simple de un sistema formal de control de costos
de la mano de obra. Sin embargo, estos sistemas presentan algunas limitaciones
importantes:
1. No muestran deficiencias o ausencia de planes, programas, instrucciones, ma
teria1es, herramientas, equipos o espacio de trabajo adecuado.
2. La informaci6n que entregan puede ser distorsionada con el objeto de ocultar
errores y presentar buenas noticias ala administracin superior.
3. No establecen claramente las responsabilidades individuales por cumplimiento.
Correcto o incorrecto.
4. No indican efecto de las actividades de apoyo.
5. Enfatizan la atencin sobre ciertos itemes que sobrepasan el presupuesto,
olvidando que aquellos que estn bien, pueden ofrecer grandes posibilidades de
ahorro.
Fig. 7 Esquema bsico de un sistema de informacin formal de control de

costos de la mano de obra.
Al igual que la informacin formal, la de tipo informal tambin presenta algunos
problemas:
1. Distorsiones para ocultar errores o para dar buenas noticias a los ejecutivos
superiores.
2. Canales de comunicacin inadecuados o bloqueados.

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3. Administracin superior incapaz o desinteresada en recibir mensajes o
comunicarse hacia abajo en la jerarqua.
Los problemas mencionados destacan la importancia de las comunicaciones
en el trabajo para poder contar con la informacin requerida en el momento
oportuno.
Lamentablemente, los procesos de comunicacin son considerablemente
afectados tanto por el emisor como por el receptor, los que generalmente filtran
la informacin que reciben y que generan, de acuerdo a sus percepciones,
intereses, educacin, etc. La Figura 8 ilustra el proceso de comunicacin en el
trabajo, y la existencia de filtros en cada uno de los participantes en el.
As, a nivel operacional, no es posible satisfacer los requerimientos de
informacin necesarios para lograr los objetivos planteados, utilizando los
sistemas de informacin formales e informales tradicionalmente existentes en
una obra.

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Fig. 8 Comunicacin en el trabajo.

Para ello se han creado o adaptado herramientas particulares de obtencin de
informacin con el objeto de evaluar y controlar la gestin de una obra a nivel
operacional y para la bsqueda de mejoras o innovaciones en los mtodos de
trabajo usados.
3 INFORME DE CONTROL
Una vez que se est ejecutando una faena, es importantsimo verificar que sta
sea realizada de la forma ms eficiente posible. Como se indica anteriormente, la
informacin de evaluacin y control normalmente consiste en informes de costos y
avance, comparando lo real con 10 originalmente planificado y presupuestado.
En adicin a los problemas ya planteados, esta prctica presenta las siguientes
debilidades:
1. Se enfatiza el control de costo, asumindose
que las estimaciones
iniciales son correctas. En la realidad casi siempre existen desviaciones

importantes.
2. Lo anterior lleva a los administradores a preocuparse de lograr las
estimaciones iniciales, en vez de buscar minimizar costos y/o maximizar la
productividad.
3. Existe un desfase importante de tiempo entre la ejecucin de los
trabajos y el momento en que el informe de costos o de avance est
disponible para su uso como herramienta de anlisis.
Las caractersticas de las herramientas comunes de control de costo y avance
se indican en la Figura 6.3.

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3.1
CONTROL DE MTODOS Y
PROCEDIMIENTOS
Es as, entonces, como se ha hecho necesario buscar formas ms

apropiadas
obra,
de evaluar
y dado
que
los
la eficacia
de la administracin
costos, parmetro
de una
relevante de una obra,
representan utilizacin de recursos, lo que importa es determinar
la
forma en que se estn utilizando dichos recursos. Para ello y para llevar
a cabo el control de los mtodos y procedimientos
de trabajo en
terreno, se dispone de un conjunto de herramientas.

Los objetivos bsicos de las herramientas de control de mtodos y
procedimientos, son los siguientes:
Deteccin de prdidas en la ejecucin del proceso de construccin.
Identificacin de las reas donde se producen las prdidas y sus
causas.
Cuantificar la magnitud de las prdidas.
Entregar informacin para la toma de decisiones oportunas.
Usar la informacin
obtenida
como base de medicin
de
mejoramientos.
A nivel operacional,
el recurso ms importante en la construccin es
la mano de obra, ya que es el que normalmente fija el ritmo de trabajo.

Tambin, y dependiendo del tipo de obra y los mtodos
de trabajo
usados, puede ser de gran importancia saber qu ocurre con equipos y

materiales relevantes.

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Las medidas
bsicas
usadas para determinar
cmo estn siendo
utilizados los recursos, son:

a. El nivel general de actividad, que corresponde al porcentaje de
tiempo real de utilizacin de los recursos.
b. Como un subproducto de lo anterior,
detenciones
que se producen
las interrupciones
en la utilizacin
de los recursos,
indicndose sus causas principales.

La Figura 6.4 muestra un ejemplo del flujo del proceso de obtencin de la
informacin y su uso posterior, para el caso de anlisis y control de
interrupciones del trabajo.
3.1.1 CUESTIONARIOS
Los cuestionarios
se usan para un anlisis primario de la situacin. Su
propsito bsico es ayudar en la definicin de las reas problema, indicando

sus caractersticas y lmites.
Al usar esta tcnica para obtener
informacin
es importante
definir los
siguientes aspectos:
1. Tamao de la muestra: especialidades, reas de trabajo, etc.
2. Preguntas especficas a realizar.
3. Lugar donde se realizar la entrevista.
4. Momento en que se notificar a las personas a entrevistar y modo en que
se har.

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Los cuestionarios permiten detectar en forma bastante precisa, aspectos tales
como la existencia
de elementos
desmotivadores,
aspectos del trabajo
que afectan el desempeo de los trabajadores y fallas en la administracin

de la obra. El objetivo perseguido con el cuestionario debe determinar su
diseo.
A continuacin, en la Tabla 6.1 se entrega un ejemplo simple de cuestionario.
Para el anlisis de la informacin obtenida a partir de un cuestionario, es

recomendable seguir los siguientes procedimientos:
a. Respuestas numricas:
1. Clasificarlas por rea y por especialidad.
2. Ordenar por especialidades en todas las reas o sectores.
3. Ordenar por rea con todas las especialidades.
b. Respuestas escritas:
4. Centrar atencin en elementos escasos y deficiencias sealadas.

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5.
Comentarios
cualitativos
sobre
otros
aspectos
no
considerados
inicialmente.
La Figura
6.5 muestra
el flujo
tpico
del proceso
de anlisis
de la
informacin obtenida a partir de un cuestionario aplicado al personal de una

obra.

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3.1.2 ENCUESTAS SOBRE DETENCIONES Y DEMORAS

Estas encuestas son usadas para identificar con precisin las fuentes ms
frecuentes de interrupciones, y la incidencia de cada una de ellas en trminos
de recursos desperdiciados.
Se centran en aspectos externos de la gestin de la obra, que afectan el
trabajo del capataz y su cuadrilla, y suponen que el capataz es capaz de

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identificar y estimar con una exactitud apropiada, las prdidas de tiempo
debido a detenciones.
Para que la encuesta sea efectiva debe estar confeccionada
de forma tal,
que sea rpida y fcil de llenar con la informacin que en ella se pide.
La Tabla 6.2 entrega un ejemplo de encuesta diseada para el nivel de
capataces.
Para que sean efectivas, estas encuestas requieren confianza e inters de
parte de los capataces y supervisores. Por otro lado, la administracin de la
obra debe de- mostrar la importancia que se le brinda a esta herramienta, a
travs de un uso real y acciones concretas de mejoramiento
dirigidas a
resolver los problemas detectados.

Para el anlisis obtenido de este tipo de encuestas se deben seguir los
mismos
procedimientos
continuacin
especificados
para los cuestionarios.
se presenta la informacin recogida a partir de una encuesta
de detencin, aplica- da a una obra real.
La Figura 6.6 entrega los datos obtenidos durante los das en que se aplic.

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La Figura 6.7 entrega un anlisis de los resultados clasificados por tipo de
problemas. Al igual que en este caso, es normal que la mayora de las prdidas
se produzca en dos o tres categoras, reflejando los problemas que son de
mayor relevancia para los informantes. Esta informacin permite dirigir las
medidas de mejoramiento hacia aquellas reas problema, actuando con una
base segura de informacin.
Algunas veces se cuestiona la exactitud de la informacin que entrega este
tipo de herramientas. En la prctica es difcil poder asegurar que los valores
obtenidos son precisos. Sin embargo, ms que la valorizacin precisa de la
magnitud del problema, lo que interesa es su importancia relativa respecto a
las otras categoras.
4 Factor Humano en la Construccin

El recurso humano es el elemento ms importante de una obra o proyecto, ya
que slo con el concurso del personal es posible llevar a cabo la e jecucin de
los trabajos. Por lo tanto, conocer y comprender el comportamiento del personal
en el trabajo, es una de las funciones ms importantes de la administracin. No
debe olvidarse que una definicin de administrar es hacer cosas por medio del
trabajo de los administrados o dirigidos.
Para comprender al personal de la construccin, es necesario examinarlo desde
dos puntos de vista:

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1. Como persona, con los deseos y motivaciones propias del ser humano.
2. Como un organismo de carne y hueso, con capacidades y limitaciones fsicas.
EI conocimiento de estos conceptos por parte de los administradores de obras o
proyectos de construccin, les permitir buscar los medios para obtener l a
cooperacin, participacin y asistencia del personal, para mejorar y aumentar
la eficiencia en la ejecucin de los trabajos. Cabe recordar que se puede pagar a

una persona por su tiempo, por su esfuerzo fsico, por permanecer en un cierto
lugar, etc., sin embargo, no es posibl e comprar su entusiasmo, iniciativa y/o
lealtad, aspectos que deben ganarse a travs de un manejo apropiado de las
relaciones humanas.
4.1
Comportamiento del ser humano en el trabajo
EI comportamiento de una persona en la ejecuci6n de un trabajo, depende

del tipo de trabajo, del ambiente o entorno del mismo, y del trabajador
propiamente dicho.
En captulos anteriores se han discutido muchas de las caractersticas
propias de la construccin y su entorno ambiental. Adems de aquellas, es
conveniente resaltar algunos aspectos que tienen una relacin ms directa
con el trabajador como son:
1. Para un trabajador en la construccin, su principal preocupacin es como
solucionar varios problemas tcnicos que se van presentando durante la
ejecucin de su trabajo, y que generalmente se traduce en la seleccin y
desafo de mtodos (la gran mayora de ellos, muy simples).
2. Gran parte de la autoridad proviene de los planos y otros requerimientos
de construccin, lo cual limita en gran parte la flexibilidad en la toma de
decisiones respecto a cmo hacer su trabajo.
3. Para el trabajador, en el ambiente de la construccin existen cambios
permanentes del trabajo asignado, de los niveles de responsabilidad y
posiciones de autoridad.
4. Las organizaciones a nivel de proyecto son de una vida corta, y varan con
el tiempo.
5. El periodo de empleo para los trabajadores es relativamente corto,
dependiendo del tipo de obra, tamao, etc.
6. La construccin en todos sus niveles est llena de incertidumbre y
variables no controlables. Esto lleva a la presencia continua de

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emergencias que hay que administrar y superar, y que introduce efectos
importantes en las relaciones humanas en la obra.
Los aspectos mencionados tienen una gran influencia con relacin al
comportamiento de los trabajadores de la construccin y se puede decir
que son los que definen el tipo de trabajo en este sentido. Faltara destacar
los aspectos ambientales, tales como el clima, ruido, contaminacin, etc.,
que tambin afectan el comportamiento del personal, principalmente sobre
el aspecto fsico del ser humano.
4.2
Motivacin y productividad
Las determinantes de la productividad de un trabajador en obra, son

cuatro:
1. La duracin del esfuerzo aplicado por el trabajador.

2. La intensidad del esfuerzo aplicado por el trabajador
3. La eficiencia con que el esfuerzo del trabajador es combinado con la tecnologa
y otros recursos.
4. La eficiencia del esfuerzo del trabajador.
4.3
Motivacin en la construccin
Las necesidades de los trabajadores de la construccin son similares a las

de cualquier trabajador.
En lo que se refiere a las necesidades fisiolgicas, debe considerarse tanto
al trabajador como a su grupo familiar. En general, los salarios que
perciben les permiten satisfacer (en forma precaria) sus necesidades
fisiolgicas. Esto hace que el trabajo se transforme en algo vital.
Las necesidades de seguridad, en general, no estn bien satisfechas en la
construccin.
Por el tipo de trabajo, el cual tiene una duracin definida, cada cierto
tiempo los trabajadores deben cambiarse de trabajo, lo cual los mantiene
en una inseguridad bastante permanente. Este sentimiento los lleva a
oponerse generalmente a la introduccin de mejoramientos de los mtodos
de trabajo, por la amenaza que ello puede significar para la mantencin de
la fuente laboral de alguno de ellos. Otro producto del problema de

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inseguridad en el trabajo, es la reduccin del rendimiento de los
trabajadores cuando se acerca el final de una obra.
Con respecto a las necesidades sociales, muchas de ellas son satisfechas
en el trabajo.
Las relaciones entre los miembros de la cuadrilla son normalmente una
fuente de alta satisfaccin en el trabajo, tanto para el obrero como para el
capataz y jefe de obra.
Por lo tanto, un administrador de obras puede actuar convenientemente en
este sentido si se preocupa que la formaci6n de las cuadrillas, favorezcan
dicha satisfaccin.
Esto tambin es vlido en la introduccin de nuevos mtodos de trabajo.
Las necesidades del ego o de estimacin pueden ser una buena va de
motivacin del personal a travs de la implementacin de medidas
tendientes a hacer sentir aprecio, status y satisfaccin a los trabajadores y
supervisores. Una de las medidas ms simples es felicitar a las personas
por su buen desempeo, y de preferencia en pblico.
Tambin pueden usarse formas de destacar a las personas ms eficientes
publicando sus nombres en un fichero, regalndoles un casco distintivo,
etc. Una tcnica adicional es la de incentivar la competencia entre
cuadrillas a travs del establecimiento y logro de objetivos similares
asociados con el rendimiento en el trabajo.
Un aspecto importante se refiere al status de los capataces y jefes de obra,
debido a su capacidad de toma de decisiones y autoridad. Cualquier
cambio de los mtodos de trabajo que afecte los derechos reales y/o
imaginarios de estos para tomar decisiones 0 usar su autoridad, ser
resistido, ya que ser considerado como una prdida de posicin frente al
resto.
Finalmente, con relacin a las necesidades de realizacin personal, estas
no son generalmente satisfechas por los trabajadores en su trabajo en
obra. La mayor satisfaccin que podran obtener en este sentido se deriva
de la ejecuci6n del trabajo en que son especialistas. Diferentes estudios
han mostrado que una alta productividad en el trabajo produce en muchos
individuos una gran satisfaccin. Por lo tanto, todos los factores que
afecten negativamente a la productividad, y que no dependan del
trabajador, provocaran una disminucin en dicha satisfaccin y limitaran
significativamente la motivaci6n al respecto.

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Aspectos del trabajo que resultan de importancia para los trabajadores.
Las principales medidas a considerar al momento de disear e

implementar un programa motivacional, son:
1. Como primer paso, investigar qu tipo de incentivos tienen valor para los
trabajadores.
2. Esto se puede realizar a travs de cuestionarios estructurados y no
estructurados, y tambin como parte de la relacin normal de trabajo entre
los directivos y los trabajadores.
3. Analizar las diversas necesidades y valores manifestados por el personal,
y como pueden acomodarse estas diferencias en una solucin general. En
este sentido, hay que evitar decidir por los trabajadores sobre lo que ellos
quieren.
4. Actuar sobre el desempeo del trabajador en el trabajo. En general, son
medidas apropiadas:
Informar al trabajador sobre su desempeo. Reconocimiento de sus logros
y comunicacin en general.
Permitirle que sienta responsabilidad por una porcin significativa de su
trabajo.
Entregarle incentivos que sean bien valorados por el trabajador.

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5. Hacer sentir al trabajador integrado a la empresa constructora, e
identificado con la obra que est construyendo. Comunicarle todo lo que
sea de inters al respecto.
6. Establecer incentivos que estn relacionados con el nivel de
desempeo del trabajador o cuadrilla. Disear mediciones apropiadas y

justas de productividad, y estndares correctos.
7. Aumentar la participaci6n del trabajador en diferentes actividades y
decisiones que lo afectan, y que sea posible y conveniente hacerlo.
8. Mantener una actitud positiva y preocupada con relaci6n a la motivaci6n
del personal en obra.
9. Administrar eficientemente la obra, dndole al trabajador todo lo que
necesita para ejecutar su trabajo, en el momento oportuno.

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5 Seleccin y capacitacin del personal

En la construccin el personal es seleccionado generalmente por los jefes de obra
y capataces, a travs de un sistema bastante informal a nivel de obras pequeas,
el que va tomando cada vez mas forma para los proyectos de mayor envergadura.
Un proceso de selecci6n de personal debe comprender cuatro etapas bsicas:
1. Determinar las necesidades de personal, segn especialidades y calificaciones.
2. Buscar postulantes: normalmente se utilizan medios tales como:
llamados a asociaciones de trabajadores.
correr la noticia a travs de personal de la empresa o cercana a ella.
Avisos en diarios y otros medios de comunicacin.
Avisos en otras obras actualmente en ejecucin.
3. Evaluacin de los postulantes: por antecedentes previos o por referencias de
capataces, jefes de obra y otros maestros, o por referencias personales.
4. Selecci6n de los postulantes: finalmente se procede a la contratacin de
aquellos postulantes que sean ms apropiados para satisfacer las necesidades
existentes.
La capacitacin del personal a nivel de obreros se realiza directamente en el
trabajo, a travs de la ejecucin de faenas bajo la supervisi6n del capataz y con la
ayuda del personal ms experimentado.
5.1 Seleccin y capacitacin de los capataces

En la construccin, los capataces juegan un rol fundamental que puede
tener una gran influencia en el xito de un proyecto. Cuando los capataces
en obra son incompetentes, la productividad del trabajo es afectada
negativamente en mayor o menor proporcin, de acuerdo al grado de
incompetencia y falta de preparacin de este personal.
5.2 Reclutamiento y seleccin de los capataces

EI propsito de un proceso de reclutamiento y seleccin de capataces
debe ser la obtencin del personal ms calificado para desempear esta
importante funcin en obra. En general, en la construccin, los capataces
son seleccionados de entre algunos trabajadores experimentados en las
faenas que eventualmente van a dirigir.

Ingeniera Civil IX
Sin embargo, esto aparece como insuficiente. La seleccin de los

capataces debiera ser cuidadosamente realizada y siguiendo un
procedimiento
formal,
buscando
candidatos
que
no
slo
tengan
experiencia y conocimiento tcnico, sino que adems sean personas con

un gran potencial de aprendizaje, que les permita llegar a ser
administradores eficientes de sus recursos.
La Figura 7.1, muestra estos elementos y su secuencia dentro del proceso de
seleccin:
(a) Determinacin de las especificaciones del puesto de capataz: Las

especificaciones de un trabajo, puesto 0 posicin definen las calificaciones,
experiencia y cualidades personales requeridas por el que va a asumir
dicho cargo. Esta informacin debe ser derivada a partir de un anlisis de
los conocimientos y habilidades necesarias para el trabajo en cuestin.
Para el puesto de capataz, las exigencias requeridas pueden resumirse en
las siguientes funciones bsicas, las que se indican
a continuacin:
Planificacin: El capataz debe ser capaz de desarrollar un plan de trabajo
que le permita lograr un uso eficiente de sus recursos.
Organizacin: El capataz debe ser capaz de organizar al personal a su
cargo para poder cumplir eficientemente su trabajo.

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Direccin y coordinacin: El capataz debe supervisar a su gente en el
desarrollo del trabajo y coordinar su trabajo con el resto del personal de la
obra.
Control: El capataz debe controlar a su personal, materiales y equipos,
para asegurarse de que la programacin es seguida y los planes son
cumplidos.
Adems, debe ser capaz de tomar decisiones correctivas en caso
necesario.
Adems de las funciones planteadas, a travs del uso de algunas
interrogantes, es posible explorar las caractersticas especficas del trabajo
de un capataz en situaciones determinadas. A continuaci6n se presenta
una lista parcial de preguntas que pueden ser consideradas en diferentes
casos:
Cul es la naturaleza o tipo de faena?
Cul es el tamao de las cuadrillas?
Cul es la composicin de la cuadrilla?, son obreros especializados o
no?,
Son jvenes o se trata de personal experimentado?
Cul es el grade de complejidad tcnica del trabajo?
Cmo son las condiciones ambientales del trabajo?
Cul es el nivel de calidad exigido para la obra?
Con la descripcin de las funciones propias del puesto de trabajo y la
respuesta a las interrogantes que se planteen para cada caso, es posible
contar con la informacin necesaria para confeccionar un perfil del
candidato requerido.
(b) Identificacin de posibles candidatos: Las principales fuentes de
posibles candidatos para llenar los puestos de capataces en una empresa
constructora, son:
a. Interna: En la misma empresa, a travs de recomendaciones dadas por
los ingenieros de obra, jefes de obra, otros capataces, etc., o a travs de
concursos internos.
b. Concurso externo: Siempre es preferible que los candidatos provengan
de la propia empresa o que al menos sean personas que hayan trabajado
en ella.

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La razn de esto es que dichas personas ya tienen un cierto conocimiento
de la empresa, de sus polticas y mtodos de trabajo, y lo ms importante,
de su gente.
(c) Evaluacin de los candidatos: Una vez que los candidatos han sido
identificados, corresponde proceder a la evaluaci6n de los mismos. A estas
alturas la interrogante es:
Cules son las habilidades y conocimientos que deben ser considerados
para la evaluacin de un futuro capataz? A continuacin se proponen
algunos factores que constituyen indicadores apropiados, los que pueden
ser modificados para cada situaci6n particular:
I. Habilidad para organizar las actividades de otros.
2. Ideas y conceptos sobre el comportamiento humano.
3. Capacidad de liderazgo y control, especialmente frente a situaciones
difciles.
4. Autocontrol y capacidad para mantener una gran estabilidad emocional
bajo variadas y difciles circunstancias.
5. Responsabilidad y capacidad de toma de decisiones.
6. Eficiencia tcnica.
7. Nivel educacional y de capacitacin profesional.
Estos factores pueden ser evaluados a travs de entrevistas a personas
que hayan estado a cargo de los candidatos (siempre que sea posible),
antecedentes personales y referencias. Finalmente, una etapa importante
en la evaluaci6n del candidato, es la entrevista personal con el. El
propsito de esta entrevista es obtener el mximo de informacin, tanto
objetiva como de apreciacin personal del candidato, que permita predecir
lo ms acertadamente posible su desempeo futuro en el puesto de
capataz, y adems, para comparar con las impresiones obtenidas de los
otros candidatos.
(d) Seleccin del candidato: Una vez que se ha obtenido un cuadro
completo de las calificaciones de los candidatos, la persona a cargo de la
seleccin deber revisar los requisitos definidos previamente para el
puesto de capataz, y evaluara cul de los candidatos se ajusta en mejor
forma a dichos requisitos y, por lo tanto, aparece como el ms indicado
para ser contratado. Al mismo tiempo, este anlisis permite determinar
desde ya, cuales son las reas en que los candidatos seleccionados
presentan mayores deficiencias de modo de utilizar esta informacin en la
preparacin de un futuro plan de capacitacin.

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5.3 Capacitacin de los capataces
La capacitacin del personal es el desarrollo sistemtico de los
conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por un individuo para
ejecutar una cierta tarea o trabajo. Esta capacitacin incluye aprendizaje
de varios tipos y en diversas situaciones.
El primer paso en el proceso de capacitacin es la identificacin de las
necesidades de capacitacin o instruccin. Esto puede ser realizado a
travs de la evaluacin de los postulantes al trabajo, tal como se mencion
anteriormente, y adems a travs de la permanente evaluacin de los
capataces que se encuentran actualmente trabajando en la empresa.
Tambin se pueden llevar a cabo estudios de productividad con un nfasis
especial en los factores que afectan la productividad y que son directa o
indirectamente influidos por el desempeo de los capataces en la obra.
Otros elementos de gran utilidad son los cuestionarios que se pueden
hacer directamente a los capataces, orientados especficamente a detectar
problemas.
Finalmente, una ltima fuente de informacin se encuentra en un anlisis
detallado del trabajo del capataz propiamente dicho.
Una vez que las necesidades de capacitacin han sido debidamente
identificadas, el siguiente paso es la planificacin y diseo de los
programas de capacitacin.
Las reas propuestas son las siguientes:
Tcnicas de planificacin
Tcnicas de programacin
Seguridad en obra
Control de materiales
Direccin y motivacin de personal
Organizacin del trabajo
Relaciones humanas
Tcnicas de comunicacin
Mtodos de mejoramiento del trabajo
Aseguramiento y control de calidad
En la construccin aparece como ms conveniente llevar a cabo la
instruccin de los capataces directamente en la obra, siendo responsables
de esta funcin los profesionales a cargo de la obra o proyecto. La forma o
mtodo de hacerlo sera a travs de reuniones peridicas de corta

Ingeniera Civil IX
duracin (por ejemplo, 15 minutos todos los das en las maanas) en las
cuales se le entregara a los capataces una base conceptual y aplicaciones
prcticas de cada uno de los tpicos mencionados. Se podran analizar
situaciones propias y actuales del proyecto y, finalmente, los capataces
podran aportar sus propias experiencias ya sea en el proyecto o en obras
anteriores.
Finalmente, las empresas tambin pueden implementar programas ms
formales de capacitacin e instruccin, generalmente externos y fuera del
horario de trabajo y cuyo objetivo sera el de un desarrollo general y a ms
largo plazo del personal de la empresa.
El ltimo paso en un programa de capacitacin corresponde a su
evaluacin. El programa debe ser evaluado cualitativa y cuantitativamente.
Lo primero puede lograrse a travs de la comunicaci6n directa con el
capataz, encuestas al personal de las cuadrillas, observaciones en terreno,
etc. En el aspecto cuantitativo, la evaluaci6n ideal sera a travs de la
medici6n del incremento 0 mejoramiento de la productividad en obra,
debido eventualmente a la capacitacin de los capataces.
6 Sistemas de incentivos
Existen muchos tipos de incentivos, y es cierto que los ms importantes y
efectivos son los incentivos monetarios.
Los incentivos monetarios proporcionan un ingreso extraordinario en funcin de un
desempeo o rendimiento sobre lo normal. Un requisito fundamental para aplicar
eficazmente los incentivos es poder medir. La medida que se utiliza con ms
frecuencia es el tiempo, para lo cual es recomendable establecer los tiempos
normales a travs de estudios de tiempos, que sirvan como base para el pago de
incentivos. Cuando el tiempo empleado en hacer un cierto volumen de trabajo es
menor que el tiempo normal, se entrega una cantidad adicional de dinero al
obrero, como incentivo.
En la construccin, la determinacin de los tiempos normales es un aspecto clave
y en ocasiones bastante difcil. Lo ltimo debido a que en la construccin existen
un sin nmero de factores que pueden alterar significativamente los rendimientos
de un trabajador o de una cuadrilla. Por esta razn, no es aconsejable trasladar
directamente valores de tiempos normales (o en forma inversa, rendimientos
normales) desde una obra a otra, sin considerar el entono ambiental y las

Ingeniera Civil IX
condiciones en que se va a ejecutar una actividad, con relacin a la ocasin
anterior.
6.1 Bases para incentivos
Aun cuando los tiempos normales son la base ms recomendada para los
incentivos, existen otras que pueden ser de inters para muchas
situaciones. Estas son las siguientes:
1. Mejoras en la utilizacin de maquinarias y equipos.
2. Obtencin de mayor nmero de unidades a partir de una cierta cantidad
de materia prima. Esto incluye una mejor planificacin de la utilizacin de
los materiales y reduccin de prdidas.
3. Reducci6n en el uso de materias primas e insumos de alto costo.
4. Mejora de la calidad en funcin de los rechazos por la inspeccin.
Existen muchas otras bases que pueden utilizarse para los incentivos. Lo
importante es elegir aquella que sea ms adecuada para el tipo de trabajo
que se desea incentivar y, que por lo tanto, deber ser medido.
6.2
Caractersticas de un buen sistema de

incentivos
Las caractersticas que debe tener un buen sistema de incentivos

monetarios, son las siguientes:
1. Debe existir una relacin directa entre algo de valor medible
(generalmente la produccin) y el valor del incentivo.
2. Debe ser sencillo y posible de explicar a los obreros.
3. Los valores normales deben ser cuidadosamente establecidos,
considerando todas las condicionantes presentes que pueden afectar el
rendimiento.
4. Una vez establecidos y comunicados los rendimientos normales a los
trabajadores, deben ser respetados, a no ser que existan cambios
significativos en el trabajo medido.
5. Los rendimientos normales deben ser alcanzables, y los incentivos a
partir de su superacin deben ser atractivos.
6. El sistema debe ser justo y repartir adecuadamente los beneficios de un
aumento de la productividad entre los trabajadores y la empresa y/o
proyecto.
7. Debe garantizarse a los obreros que los ingresos percibidos antes del
sistema con incentivo, sern los mnimos que se paguen una vez
implementado el sistema.

Ingeniera Civil IX
II. CONCLUSIONES
Despus de haber realizado este trabajo, se puede observar que las
organizaciones actuales, debido a su complejidad de operaciones, recursos y
manejo, requieren un tipo de administracin un poco ms enfocada a metas
especficas.
La administracin de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo
como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso. Esta
persona es el administrador de proyectos, quien es una extensin del
administrador general.
La posicin del administrador de proyectos es importante porque las
organizaciones modernas son muy complejas como para excluir una
administracin efectiva y ms especfica usando estructuras y relaciones
organizacionales tradicionales.

Ingeniera Civil IX
III.
BIBLIOGRAFA
http://es.slideshare.net/giulianojimmycosiorodriguez/79528125procesoconstructivo
ADMINISTRACION DE OPERACIONES DE CONSTRUCCION (2da
Edicion)
Alfredo Serpell B.

Ingeniera Civil IX
IV. indice
Contenido
INTRODUCCIN..................................................................................................2
I.
MARCO TEORICO........................................................................................3
1.1
ASPECTOS GENERALES DE LA CONSTRUCCION................................................................3
1.2
EI PROCESO Y EL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA CONSTRUCCION..............................5
1.3
LA PRODUCCIN INDUSTRIAL Y LA CONSTRUCCIN......................................................6
1.4
CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCION............................................6
1.5 CONTROL DEL PROCESO DE CONSTRUCCIN....................................................................8

1.5.1
PROCESO DE INICIO..............................................................................................................8
1.5.2
PROCESO PLANIFICACION...................................................................................................9
1.5.3
PROCESO EJECUCION...........................................................................................................9
1.5.4
PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL......................................................................10
1.5.5
PROCESO DE CIERRE...........................................................................................................10
SISTEMAS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL............................................12
INFORME DE CONTROL...........................................................................14
3.1 CONTROL DE MTODOS Y PROCEDIMIENTOS.................................................................15

3.1.1
CUESTIONARIOS..................................................................................................................17
3.1.2
ENCUESTAS SOBRE DETENCIONES Y DEMORAS......................................................19
FACTOR HUMANO EN LA CONSTRUCCIN..........................................21
4.1
Comportamiento del ser humano en el trabajo.............................................................................22
4.2
Motivacin y productividad............................................................................................................23
4.3
Motivacin en la construccin.........................................................................................................23
SELECCIN Y CAPACITACIN DEL PERSONAL..................................27
5.1
Seleccin y capacitacin de los capataces.......................................................................................27
5.2
Reclutamiento y seleccin de los capataces....................................................................................27
5.3
Capacitacin de los capataces.........................................................................................................31

Ingeniera Civil IX
SISTEMAS DE INCENTIVOS.....................................................................32
6.1
Bases para incentivos.......................................................................................................................33
6.2
Caractersticas de un buen sistema de incentivos.........................................................................33
II.
CONCLUSIONES........................................................................................35
III.
BIBLIOGRAFA.......................................................................................36
IV.
INDICE.....................................................................................................37

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La produccin industrial y la construccin son diferentes en muchos

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implementen cambios aprobados.

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Fig. 7 Esquema bsico de un sistema de informacin formal de control de

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Fig. 8 Comunicacin en el trabajo.

que las estimaciones

iniciales son correctas. En la realidad casi siempre existen desviaciones

Universidad Alas Peruanas

Es as, entonces, como se ha hecho necesario buscar formas ms

relevante de una obra,

representan utilizacin de recursos, lo que importa es determinar

terreno, se dispone de un conjunto de herramientas.

el recurso ms importante en la construccin es

la mano de obra, ya que es el que normalmente fija el ritmo de trabajo.

usados, puede ser de gran importancia saber qu ocurre con equipos y

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usadas para determinar

cmo estn siendo

utilizados los recursos, son:

indicndose sus causas principales.

se usan para un anlisis primario de la situacin. Su

propsito bsico es ayudar en la definicin de las reas problema, indicando

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aspectos del trabajo

que afectan el desempeo de los trabajadores y fallas en la administracin

Para el anlisis de la informacin obtenida a partir de un cuestionario, es

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informacin obtenida a partir de un cuestionario aplicado al personal de una

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3.1.2 ENCUESTAS SOBRE DETENCIONES Y DEMORAS