Você está na página 1de 54

UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

TIDE SOARES PAES LEME

APLICAO DE UM MTODO DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSO


EM UMA EMPRESA AUTOMOBILSTICA

JUIZ DE FORA
2010

TIDE SOARES PAES LEME

APLICAO DE UM MTODO DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSO


EM UMA EMPRESA AUTOMOBILSTICA

Monografia apresentada ao Curso de Graduao


em Engenharia de Produo da Universidade
Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial
para a obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo.

Orientadora: Profa. MSc. Thais Cristina Pereira Ferraz


Co-Orientador: MSc. Elder Emanoel Pedrosa Dias

JUIZ DE FORA
2010

TIDE SOARES PAES LEME

APLICAO DE UM MTODO DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSO


EM UMA EMPRESA AUTOMOBILSTICA

Monografia apresentada ao Curso de Graduao


em Engenharia de Produo da Universidade
Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial
para obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo.

Aprovada em 21 de junho de 2010.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________________
Profa. MSc. Thais Cristina Pereira Ferraz (Orientadora)
Universidade Federal de Juiz de Fora

_____________________________________________________
MSc. Elder Emanoel Pedrosa Dias (Co-Orientador)
Mercedes-Benz do Brasil

_____________________________________________________
Prof. Diogo Antonio Rodrigues
Universidade Federal de Juiz de Fora

AGRADECIMENTOS

A Deus, por ter me dado pacincia, sade, sabedoria e fora para completar mais esta
etapa em minha vida.

A Mercedes-Benz do Brasil, empresa em que foi realizado este estudo, pelo apoio e
oportunidade de aprimoramento profissional.
professora Profa. MSc. Thais Cristina Pereira Ferraz e ao Engenheiro MSc. Elder
Emanoel Pedrosa Dias, pela orientao neste trabalho, por compartilharem seus
conhecimentos, e pela dedicao e pacincia.

A minha me, Tania, pelo carinho, apoio e sustento.

A minha namorada, Annelisa, pela amizade, carinho, afeto e ajuda.

RESUMO

Este estudo est relacionado a um estudo de caso com a utilizao de uma


Metodologia de Anlise e Melhoria do Processo (MAMP) integrada as Ferramentas da
Qualidade. Uma MAMP propicia a empresa condies de tratar de forma adequada
seus problemas, de modo a promover uma constante melhoria de seus processos e a
obteno de uma consistente garantia da qualidade. A metodologia consiste de uma
srie de passos em uma seqncia lgica, que permite analisar, identificar e propor
solues para os problemas de qualidade. Ao longo do trabalho foi feita uma reviso da
literatura e um levantamento dos principais atributos (critrios) de uma MAMP. Propese desenvolver as etapas da metodologia, fazendo uso de ferramentas da qualidade
mais adequadas para o cumprimento de cada etapa. Foi estudada uma aplicao
prtica da metodologia proposta na indstria automobilstica, obtendo-se um resultado
satisfatrio

na

melhoria

da

qualidade

nos

processos

de

fabricao

consequentemente, no produto final com alcance das metas gerenciais.

Palavras-chave: Gesto de falhas. Metodologia. Indstria Automobilstica.

e,

ABSTRACT

This study is related to a case study with the use of a Methodology for Analysis and the
Integrated Process (MAMP) integrated to Quality Tools. MAMP provides the company a
position to handle their problems adequately in order to promote continuous
improvement of its processes and delivering a consistent quality assurance The
methodology consists of a series of steps in a logical sequence, which allows you to
analyze, identify and propose solutions to the problems of quality. Along the preparation
of this dissertation a revision of the literature has been made as well as a search of the
main attributes (criteria) of MAMP. It is proposed to develop the steps of the
methodology, making use of quality tools most appropriate for achieving each step. Has
been studied a practical application of the proposed methodology in automotive
industry, obtaining a satisfactory result in improved quality in manufacturing processes
and, consequently, the final product with a reach of management goals.

Keywords: Failure Management, Methodology, Automotive Industry.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1

Ciclo de Anlise e Melhoria de Processos .................................

23

Figura 2

Ciclo de Anlise e Melhoria de Processo ................................... 24

Figura 3

Deciso sobre a escolha do PSP................................................ 30

Figura 4

Fluxo de Montagem de um veculo.............................................

31

Figura 5

Seqncia de passos do 8D.......................................................

39

Figura 6

Divergncias de posicionamento ...............................................

45

Figura 7

Gabarito de inspeo do posicionamento do clipe azul .............

46

Figura 8

Teste de montabilidade computadorizado comparado ao real ..

48

Figura 9

LUP/Alerta da Qualidade ............................................................ 49

LISTA DE QUADROS

Quadro 1

Etapas MASP .............................................................................

21

Quadro 2

Etapas Problem Solving .............................................................

22

Quadro 3

Etapas MAMP ............................................................................

23

Quadro 4

Etapas Metodologia Neves

25

Quadro 5

Descrio do PSP ......................................................................

28

Quadro 6

Relao entre as metodologias e PDCA .................................... 29

Quadro 7

Tratativa de uma no-conformidade ..........................................

34

Quadro 8

Primeira parte do fluxo de PSP ..................................................

35

Quadro 9

Segunda parte do fluxo de PSP .................................................

35

Quadro 10

Fluxo de etapas da auditoria de produto .................................... 37

Quadro 11

Funcionamento PSP .. 38

Quadro 12

Diagrama de Ishikawa ................................................................ 44

LISTA DE TABELAS

Tabela 1

Levantamento estatstico auditoria CPA ....................................

42

Tabela 2

Levantamento estatstico aps aes de corretivas ..................

46

SUMRIO

1 INTRODUO

11

1.1 CONSIDERAES INICIAIS

11

1.2 OBJETIVOS

11

1.3 JUSTIFICATIVA

11

1.4 ESCOPO DO TRABALHO

12

1.5 METODOLOGIA

12

2 ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

13

2.1 CONCEITOS

13

2.2 MTODOS DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

18

2.2.1 METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

19

2.2.2 PROBLEM SOLVING

20

2.2.3 METODOLOGIA PARA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

21

2.2.4 METODOLOGIA NEVES

24

2.2.5 PROCESSO DE SOLUO DE PROBLEMAS (PSP)

26

2.3 COMPARAO ENTRE AS METODOLOGIAS

29

3 MELHORIA DE PROCESSO NA MERCEDES-BENZ

31

3.1 DESCRIO MERCEDES-BENZ

31

3.2 UTILIZAO DO PSP

32

4 ESTUDO DE CASO

39

4.1 PRIMEIRO PASSO: IDENTIFICAO DO PROBLEMA

40

4.2 SEGUNDO PASSO: IMPLEMENTAO DE AES DE


CONTENO

40

4.3 TERCEIRO PASSO: IDENTIFICAO E REGISTRO DA FALHA

42

4.4 QUARTO PASSO: IDENTIFICAO DA CAUSA RAIZ DA FALHA

42

4.5 QUINTO PASSO: PLANEJAMENTO DE AES CORRETIVAS

43

4.6 SEXTO PASSO: IMPLEMENTAO DE AES CORRETIVAS

45

4.7 STIMO PASSO: VERIFICAO DA EFICCIA DAS AES


CORRETIVAS

45

4.8 OITAVO PASSO: MODIFICAR AS ESPECIFICAES/PADRES,


DOCUMENTAR E RELATAR LIES APRENDIDAS

46

4.9 CONCLUSO DA EFETIVIDADE DE UTILIZAO DO PSP

47

5 CONSIDERAES FINAIS

49

REFERNCIAS

51

ANEXO TERMO DE AUTENTICIDADE

53

11

1. INTRODUO

1.1 CONSIDERAES INICIAIS

Com a necessidade de se obter um melhor padro de qualidade, tem-se visto


o desenvolvimento de tcnicas para otimizar a soluo de falhas ocorridas no
processo produtivo. A melhoria no processo produtivo uma tarefa rdua de ser
realizada. A melhoria da qualidade, dentro de um processo produtivo, tem como
variantes os mtodos e ferramentas utilizados, conceitos de qualidade adotados pela
empresa entre outros. Ferramentas de anlise e melhoria de processo, quando
corretamente utilizadas, norteiam como se deve agir de modo a evitar desperdcio,
agilizar o processo de busca da causa raiz e resoluo falhas de modo que se eleve
o grau de competitividade da empresa.

1.2 OBJETIVOS

O trabalho tem por objetivo geral apresentar a aplicao do uso do mtodo de


soluo de problemas denominado Processo de Soluo de Problemas (PSP).
Como objetivos especficos: apresentar o mtodo de soluo de problemas
aplicados na empresa; justificar o uso do PSP e; apresentar o desenvolvimento de
um caso de soluo de problemas na empresa por meio do PSP.

1.3 JUSTIFICATIVA

Ao focar os problemas de qualidade na indstria, importante dizer que toda


organizao tem problemas e que problema qualquer resultado indesejado em um
processo ou atividade. Assim as empresas tendem a instalar um ambiente de
solues no eficazes, superficiais, ineficientes, levando a resultados no desejados

12

e indo contra o propsito da organizao. O imprevisto leva a formao de


problemas cujas solues podem abrir caminho para a inovao e melhorias do
processo. Portanto, a aplicao correta e de um mtodo de anlise e melhoria do
processo um fator determinante para o sucesso da organizao e para um
processo altamente dinmico.

1.4 ESCOPO DO TRABALHO OU CONDIES DE CONTORNO

O estudo foi realizado em uma fbrica de montagem de automveis


multinacional com clientes e fornecedores por todo o mundo. Foi realizada a
aplicao de uma metodologia de melhoria de processo em busca de uma soluo
de falha e uma crtica sobre o mtodo de soluo.

1.5 METODOLOGIA

O incio do estudo foi executado com a formao terica sobre o tema,


iniciando-se por uma pesquisa bibliogrfica e anlise preliminar sobre o tema da
pesquisa. Foram expostas algumas metodologias de anlise e melhoria de
processos disponveis e buscou-se ento os critrios de utilizao de ferramentas da
qualidade na metodologia de anlise de falhas e melhoria de processos. Verificou-se
a adequao Metodologia para Anlise e Melhoria de Processos (MAMP) e por
ltimo fez-se ento o estudo de caso com a aplicao de uma metodologia escolhida
e a anlise da melhoria do processo a verificao da eficcia da aplicao.
Etapas bsicas:
Realizar embasamento terico de Metodologia de Anlise e Melhoria de
Processo;
Expor metodologias envolvidas com MAMP e comparao entre as mesmas;
Relatar um estudo de caso;
Criticar e concluir sobre a efetividade do PSP.

13

2. ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

2.1 CONCEITO

Com a crescente competitividade de mercado nos dias de hoje, as empresas


se vem na condio de ter que otimizar seus processos produtivos e seus servios,
considerando a qualidade esperada por sua demanda e padres. Tendo em vista
esse cenrio no que diz respeito a competitividade, a aplicao de uma Metodologia
de Anlise de Melhoria de Processo (MAMP) e utilizao adequada de ferramentas
da qualidade se tornam preciosas, melhorando o tempo de resposta a uma
transformao ou a correo de uma incoerncia no processo, bem como o
resultado do trabalho individual, de uma seco ou departamento, ou de toda a
organizao (DIAS, 2006; CANO, 2006).
Juran (1991) exprime a importncia do controle de processo para preveno
de mudanas indesejveis e adversas e soluo de problemas; por sua vez,
Takashina (1997, p. 1) afirma que os indicadores so essenciais ao planejamento e
controle dos processos das organizaes.
Juran (1992) estabeleceu que a qualidade baseada em trs processos
gerenciais que so: o planejamento, o controle e a melhoria. O planejamento da
qualidade corresponde ao desenvolvimento do produto/servio e processos
necessrios ao atendimento das necessidades dos clientes. De acordo com Deming
(1986), em um de seus 14 pontos, a empresa deve melhorar continuamente o
sistema de produo e servios, para melhorar a qualidade e a produtividade
viabilizando a reduo constantemente dos custos. Para Juran, a melhoria da
qualidade so atividades as quais norteiam a empresa para a excelncia e do
vantagem competitiva. Permitem alcanar nveis sem precedentes na satisfao de
clientes, pois a melhoria contnua da qualidade o fundamento para ampliar
mercado, lucros e sobrevivncia em longo prazo. Crosby (1990) fornece as
organizaes uma linguagem comum da qualidade e um mapa do caminho a ser
seguido para tornar a qualidade parte da rotina diria de todos. O processo assegura
que todos os colaboradores entendam porque eles so pessoalmente responsveis
pela soluo dos problemas existentes e, mais importante ainda, de prevenir a

14

ocorrncia de novos problemas. Mostrando aos colaboradores como se beneficiaro


ao implantar o processo para a melhoria da qualidade, haver envolvimento e
participao.
Dentro deste contexto surge a Anlise e Melhoria de Processos (AMP), uma
Metodologia que contribui para o planejamento, a estruturao, a resoluo de
problemas e a melhoria contnua, de todos os processos de trabalho considerados
fundamentais para se alcanar o objetivo do negcio.
A Metodologia de Anlise e Melhoria de Processo (MAMP) composta de
etapas que vo da definio do objetivo, coleta de dados, anlise dos mesmos, at a
identificao e soluo do problema. A MAMP comea com a definio do objetivo, e
a partir desse objetivo inicia-se a de coleta de dados. Com dados coletados pode-se
realizar uma anlise dos mesmos e identificar os problemas existentes no processo,
definindo suas causas e identificando solues viveis de serem implementadas.
Nessa fase, preciso atentar-se a elaborao de um rigoroso planejamento de
aes, de forma a evitar problemas durante a implementao das mudanas
necessrias. Finalmente aps a implementao das mudanas avalia-se o que foi
feito para verificar se as mesmas foram efetivas e conduziram a uma melhoria do
processo. Caso isso tenha ocorrido, lista-se o que foi aprendido e estabelece-se um
procedimento escrito para que todas as pessoas envolvidas entendam a dinmica
do novo processo e possam sugerir futuras mudanas.
Segundo Cano (2006), existem 9 (nove) princpios da melhoria dos
processos:
1. Satisfao total dos clientes: a satisfao dos clientes uma forma das
empresas se manterem no mercado a partir da conquista e fidelizao de seus
parceiros comerciais, por isso o tema satisfao ganhou maior importncia no
contexto da administrao de empresas. A satisfao dos clientes no uma opo:
uma questo de sobrevivncia para qualquer organizao. Para atingir a
satisfao do cliente necessrio ouv-lo, conhec-lo, nos tornar conhecidos e
adotar premissas bsicas como credibilidade, acessibilidade, confiabilidade,
atendimento com excelncia, flexibilidade e bom uso dos recursos atravs da
melhoria contnua dos processos. Um processo projetado corretamente considera as
necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes. Conhecer o cliente
fundamental para poder prestar um bom produto ou servio. O processo deve ser
projetado de modo a produzir resultados que satisfaam as exigncias do cliente.

15

Uma vivncia harmoniosa com clientes, fornecedores e colaboradores o principal


aspecto a ser considerado nas aes da melhoria de processo;
2. Busca da excelncia: entendida como a qualidade de processar
respostas eficazes s diferentes demandas internas e externas. No caminho para a
excelncia, os erros devem ser evitados e as suas causas eliminadas. A viso de
futuro e a definio do melhor caminho a ser seguido so itens bsicos para se
traar os objetivos da melhoria de processo. De acordo com Peters (1982), a
excelncia nos negcios depende basicamente de oito ingredientes e as empresas
que desejam ser excelentes em suas reas de atuao devem buscar:
A pr-atividade com incentivo s pessoas para melhorar o que se est fazendo
atravs de uma frmula de ensaio e erro: fazem, consertam e tentam fazer
melhor.
Aprender com os clientes. Empresas excelentes aprendem com as pessoas que
a esto servindo
Estimular a independncia promovendo o empreendedorismo e a autonomia dos
colaboradores.
Gesto se aprende gerindo. S fazendo se possvel aprender algo novo e capaz
de movimentar a empresa no caminho da excelncia.
Produtividade s se alcana com trabalhadores motivados e produtivos, portanto
eles so avaliados como peas-chave para o sucesso.
Foco: as empresas excelentes se atm as suas competncias, e no saem
atirando para todos os lados
Simplicidade: manter a forma simples e a equipe a mais enxuta possvel.
Mobilidade: as empresas excelentes podem sair de um formato compacto para a
expanso rapidamente, adequando-se s necessidades do mercado e dos
clientes.
3. Garantia de qualidade: assegurar que a melhor qualidade conseguida at
hoje possa ser mantida e servir de referencial para novas melhorias, (BRASIL,
1999, p.3); por isso, a padronizao, o planejamento para se sanar erros e a busca
pela melhoria contnua so algumas fases importantes da melhoria de processo.
4. Melhoria contnua: o conjunto de atividades planejadas atravs das quais
todas as partes da organizao objetivam aumentar a satisfao do cliente, tanto
para os clientes internos quanto externos.

16

5.

Gerncia

participativa:

baseada

em

esforos

gerenciais

de

desenvolvimento da equipe, notadamente com relao aos potenciais, habilidades e


competncias que as pessoas possuem e que tm condies de serem utilizadas
para o alcance mais consistente e rpido de resultados. Os empregados participam
da anlise do problema, estudam as diversas alternativas de soluo e ajudam a
decidir sobre a melhor deciso e muitas vezes participam tambm da implementao
da deciso tomada. Esse aspecto importante para que as idias sejam discutidas,
os problemas apontados e o melhor desempenho seja alcanado para um processo;
6. Gesto de processos: conjunto de aes sistemticas, baseadas em fatos
e dados (geralmente traduzidos por indicadores), que permite manter estvel a
rotina e implementar melhorias. Um processo deve ser discutido tratado e melhorado
em esforo conjunto com seus fornecedores, gerentes, executores, e clientes. A
gesto de processos eficaz melhora a capacidade de uma organizao de antecipar,
gerir e responder s mudanas no mercado e a maximizar as oportunidades
empresariais. A metodologia da melhoria de processo imprescindvel para o
desenvolvimento desses processos;
7. Desenvolvimento humano: o desenvolvimento profissional engloba
aspectos de formao tcnica, de capacidade para se relacionar com pessoas e
com o ambiente de trabalho. Funcionrios motivados tendem a aplicar suas
habilidades, conhecimentos e competncias com muito mais afinco a execuo de
suas tarefas. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de
oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento
de suas potencialidades (BRASIL, 1999, p.3);
8. Constncia de propsitos: a melhoria vem atravs de uma mudana.
Muitas vezes a palavra mudana, por si s, gera medo e resistncia, porm
importante confiar na metodologia utilizada e persistir na sua aplicao. Ter um
propsito ter um objetivo, um foco, garantir que todo o esforo seja empregado
para que as metas possam ser atingidas;
9. Gesto de informao e comunicao: tem como objetivo apoiar a poltica
global da empresa, na medida em que torna mais eficiente o conhecimento e a
articulao entre os vrios subsistemas que a constituem. Apia os gestores na
tomada de decises, torna mais eficaz o conhecimento do meio envolvente, apia de
forma interativa a evoluo da estrutura organizacional a qual se encontra em
permanente adequao as exigncias concorrenciais e ajuda a formar uma imagem

17

da organizao, do seu projeto e dos seus produtos, atravs da implantao de uma


estratgia de comunicao interna e externa.
Uma melhoria de processo realizada com sucesso quando uma atividade
considerada crtica realizada pelo colaborador com melhor desempenho, com
menor quantidade de recursos, tempo e desperdcio. A utilizao de novas
tecnologias

aliada

uma

maneira

criativa

logicamente

racional

de

desenvolvimento do trabalho so de suma importncia para um melhor


aproveitamento das atividades realizadas. O gerenciamento eficiente de processos
aperfeioa a capacidade de uma empresa antecipar, gerenciar e responder as
alteraes do mercado, solucionar no conformidades no processo produtivo e
maximizar as oportunidades de negcio.
Para se solucionar um problema eficazmente tem-se que haver um sistema
de gesto padronizado para o processamento das informaes. Para se aplicar
mtodos lgicos de anlise preciso compreender a diferena entre anlise de
problemas e tomada decises. Dois conceitos da anlise de problemas so
evidenciados: um deles que cada problema gera um desvio de algum padro j
definido e o outro que uma mudana sem ser planejada tambm pode ser a causa
de um problema. Conceitos como estes proporcionam um roteiro indicativo direo
a ser tomada na anlise de problemas e na tomada de decises. A

inovao,

melhoria e a capacidade de lidar com o imprevisto so fatores determinantes para o


sucesso da organizao e para um processo altamente dinmico.
De acordo com Campos (1992), problema define-se como o resultado
indesejvel de um processo, ou seja, um item de controle que no atinge o nvel
desejado. J para Kume (1993), problema o resultado indesejvel de um trabalho
ou processo. Como o resultado de um processo (produto ou servio) realizado
para atender as necessidades do cliente, podemos definir problema como sendo as
necessidades do cliente no atendidas.
De acordo com Dias (2006), falha a diminuio total ou parcial da
capacidade de uma pea, componente ou mquina de desemprenhar a sua funo
durante um perodo de tempo, quando o item dever ser reparado ou substitudo.
tambm a interrupo da operao da funo desempenhada por equipamentos ou
componentes. Falha o trmino da capacidade de um item desempenhar a funo
requerida. (NBR 5462 - 1994)

18

Falha o no atendimento de algum item de controle, a um resultado no


desejvel. Quando se tem uma falha, alguma especificao ou item de controle no
foi atendido, portanto, se tem um problema. Toda falha gera um problema, mas nem
todo problema gerado por uma falha.

2.2 MTODOS DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

de relevante importncia explicitar os conceitos de metodologia e


ferramenta.
Segundo Toledo (2007), metodologia se refere a um estudo ou compreenso,
normalmente estruturado numa seqncia lgica de passos, empregado por um
grupo de pessoas para resolver um determinado problema, desde a sua
identificao da existncia da no conformidade at a implantao de uma soluo,
acompanhamento dos resultados obtidos e disseminao das lies aprendidas.
Metodologia significa, etimologicamente, o estudo dos caminhos, dos instrumentos
usados para se fazer anlise e resoluo de problemas, os quais norteiam como
fazer que o problema seja sanado de forma eficiente.
Ainda segundo Toledo (2007), ferramenta se refere a uma tcnica especfica
de auxlio na descrio, anlise, detalhamento e entendimento de um conjunto de
dados, seja numrico ou de linguagem. Para o acompanhamento deste ciclo de
qualidade, Juran (1991, p.133) fala da necessidade de uso associado de tcnicas
estatsticas e grficas com o objetivo de prover entradas para os mtodos de
gerenciamento de melhorias contnuas.
O processo de gerenciar, segundo Campos (1994), o ato de buscar as
causas (meios) da impossibilidade de se atingir uma meta (fim), estabelecer
contramedidas, montar um plano de ao, atuar e padronizar em caso de sucesso,
ou seja, se no ocorrer a medio, no se tem o gerenciamento. importante o uso
de uma metodologia adequada na identificao das deficincias dos processos da
empresa, bem como na apresentao de solues e na obteno de melhorias. Isso
acontece atravs de uma anlise detalhada dos processos e a determinao de
seus processos crticos. Em seguida, procura-se identificar os principais problemas
desses processos e san-los atravs da implementao de aes de melhoria.

19

A seguir so descritas algumas das principais metodologias de melhoria dos


processos que daro suporte para a elaborao do modelo proposto.

2.2.1 METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS (MASP)

Nas estruturas organizacionais modernas o papel dos gestores est se


modificando, exigindo deles a participao ativa como lderes e facilitadores de
equipes de trabalho, responsveis pela soluo de problemas e pela determinao
de seus rumos. Uma das misses importantes para as equipes de trabalho a
analise e soluo de problemas. Para estas, o conhecimento e o treinamento
cientfico fundamental.
O MASP caracteriza-se pela racionalidade, objetividade e otimizao, ou seja,
um mtodo com caminhos lgicos e definidos, que prioriza dados e fatos em
detrimento de opinies e que procura o maior benefcio ao menor esforo. uma
metodologia extremamente simples e prtica que propicia a utilizao das
ferramentas de soluo de problemas nas organizaes de forma ordenada e lgica,
facilitando a anlise de problemas, determinao de suas causas e elaborao de
planos de ao para eliminao dessas causas. Este mtodo consiste em uma
seqncia de etapas que levam a um planejamento participativo para a melhoria da
qualidade de um produto ou servio de um determinado processo em uma
organizao. No contexto da Qualidade Total, esse mtodo conhecido pelo termo
em ingls QC STORY (Quality Control Story), traduzido para o portugus como
MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. A metodologia baseia-se na
obteno de dados que justifiquem ou comprovem teorias ou hipteses previamente
levantadas.
O MASP, um mtodo de soluo de problemas, faz o uso de cinco das sete
ferramentas da Qualidade: Folha de Verificao, Estratificao, Grfico Seqencial,
Diagrama de Pareto e Diagrama de Causa e Efeito, e de uma das sete novas
ferramentas da Qualidade: Diagrama de rvore, encadeadas em uma seqncia tal
que permite direcionar logicamente o estudo de problemas, desde a busca de
informaes complementares para a identificao de sua(s) causa(s) fundamental(is)

20

at sua eliminao pela padronizao da soluo adequada. As etapas do MASP


so descritas no Quadro 1:

Quadro 1: Etapas MASP.


Fonte: Dias (2006).

2.2.2 PROBLEM SOLVING (JURAN INSTITUTE 1991)

Juran oferece uma grande gama de ferramentas e tcnicas, juntamente com a


transformao da estrutura organizacional para ajudar as organizaes atingirem os
mais altos nveis de performance. A base do alicerce e ncleo de competncia a
capacidade de todos os colaboradores entenderem o bsico das ferramentas de
resoluo de problemas. Atravs do uso de diagramas de fluxo, diagramas de causa
e efeito, FMEA, processo de afinidades e brainstorming, as organizaes so mais
capazes de entender os problemas. Quando se tem a coleta e anlise de dados,
Juran recomenda o uso de grficos simples, grficos de Pareto, Histogramas,
Diagramas de Disperso, Box Plots, Estratificao. Uma vez que os dados foram
coletados e analisados, planos de controle e tcnicas de verificao de falhas so
padronizadas e ento tem-se o ganho em conhecimento e resultados.

21

Apresentado

pela

Toyota

(TOYOTA,

2001)

para

complementar

as

metodologias de soluo de problemas, o foco deste mtodo est principalmente na


identificao do problema e na identificao ou criao de padro. Conforme
descrito pela Toyota, caso no exista um padro definido para a situao, no se
poder afirmar que existe problema, pois a afirmao da existncia de um problema
est fundamentada na comparao entre o padro e a situao atual. A metodologia
consiste em cinco passos que esto dispostos no Quadro 2:

Quadro 2: Etapas Problem Solving.


Fonte: Juran (1991).

2.2.3 METODOLOGIA PARA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS (MAMP)

A Metodologia para Anlise e Melhoria de Processos (MAMP) desenvolvida


pelo Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear (IBQN, 1997) estabelece os seguintes
princpios: satisfao total do cliente, gerncia participativa, desenvolvimento
humano, constncia de propsito, melhoria contnua, gerncia de processos,
delegao do poder, gerncia de informao e comunicao, garantia da qualidade
e busca da excelncia.
O uso do MAMP numa organizao possibilita seu desenvolvimento e a
realizao de objetivos como:

22

Clareza e definio dos objetivos da organizao, a fim de promover o


compartilhamento destes com todos os colaboradores;
Pleno conhecimento da organizao de suas atribuies favorecendo motivao
a fim de cumpri-las;
Processos avaliados e constantemente melhorados;
Colaboradores

motivados

capacitados

para

executar

atividades

reconhecimento e respeito a sua dignidade e sade;


Participao e comprometimento dos funcionrios com a qualidade racional,
inovao, mudana e superao de desafios;
Circulao rpida e correta das informaes entre os funcionrios;
Satisfao dos clientes e usurios com atuao em seus servios e/ou produtos.
A metodologia considera como fundamental o Princpio da Gerncia de
Processos, onde o referencial o Ciclo PDCA. Faz-se ento necessria a definio
de metas e mtodos que vo apoiar as metas. de suma importncia o treinamento
dos colaboradores, criao de indicadores que possibilitem a verificao dos
resultados e reao frente a resultados negativos. A Figura 1 representa o Ciclo de
Anlise e Melhoria de Processos, desenvolvido pelo (IBQN, 1997).

Figura 1: Ciclo de Anlise e Melhoria de Processos.


Fonte: IBQN.

A metodologia proposta pelo IBQN (1997) composta de 18 passos que,


devidamente seguidos, proporcionaro condies seguras e eficazes para um bom

23

desempenho dos processos. Os passos desta metodologia esto dispostos no


Quadro 3:

Quadro 3: Etapas MAMP.


Fonte: IBQN (1997).

Para implementao da metodologia temos que ter uma ampla abordagem de


todos os elementos que compem o processo. E esta anlise se d atravs de um
estudo de como se comporta este processo identificando suas entradas e sadas.
Tambm so desenvolvidos trs tipos de Indicadores para fazer a gesto dos
processos que so: de Qualidade, de Produtividade e de Capacidade.
1. Indicador de Qualidade ocorre quando se apuram as conformidades ou
adequaes ao uso das sadas de um processo e se relacionam esses resultados
com o volume ou quantidade total produzida.
2. Indicador de Produtividade representa o resultado da relao entre as sadas de
um trabalho e os recursos utilizados para sua produo.
3. Indicador de Capacidade relaciona uma determinada produo realizada em um
intervalo de tempo.

24

2.2.4 METODOLOGIA NEVES

A Metodologia Neves foi desenvolvida por Neves (2004), baseada em livros


de vrios autores, tais como Deming, Garvin, Brassard, entre outros. Esta
metodologia torna possvel a aquisio de capacidades fundamentais para o
aprimoramento continuo dos processos.
A montagem estratgica gera solues e melhorias efetivas atravs de
planejamento e previses cuidadosas. Para isso a Metodologia Neves procura reagir
aos erros de maneira sistemtica e planejada. A Figura 2 mostra o Ciclo de Anlise
e Melhoria de Processo proposto por Neves.

Estabelecer
a Rotina

Definir
a M isso

Coletar
Dados do
P rocesso
Identificar os
Problem as

A valiar

Planejar
e E fetuar
as M udanas

E laborar
Solues
Viveis

Identificar
as C ausas

Figura 2: Ciclo de Anlise e Melhoria de Processo


Fonte: Neves (2004)

A estratgia montada por Neves (2004) organizada em 7 etapas explicitadas no


Quadro 4. Apenas com o cumprimento das metas que se alcanam as melhorias.

25

Quadro 4: Etapas Metodologia Neves.


Fonte: Neves (2004).

26

2.2.5 PROCESSO DE SOLUO DE PROBLEMAS (PSP)

O Processo de Soluo de Problemas (PSP) uma metodologia desenvolvida


pela Daimler Chrysler (DCBR) (2001), cuja estrutura permite o gerenciamento do
problema em sua totalidade, seja do ponto de vista pela incidncia, da evoluo das
aes corretivas, da eficcia destas aes e o feedback aos sensores. O PSP um
processo derivado de um dos requisitos da ISO, o 8D.
O PDCA a base para gerenciar os processos e utilizado nas atividades de
soluo de problemas. O requisito 8.5.2 Ao Corretiva (ISO) e, os requisitos
8.5.2.1 Soluo de Problemas (ISO TS), 8.5.2.2 Prova de erros (ISO TS), 8.5.2.3
Impacto da ao corretiva (ISO TS) e 8.5.3 Ao Preventiva (ISO) adotam o PDCA
como referncia. O PSP na verdade o desdobramento do PDCA para a realizao
do requisito 8.5.2.2.
Para se considerar a existncia de uma falha a ser solucionada, uma
caracterstica de medio deve ser declarada no conforme. uma pr-condio. A
norma adota o requisito 8.3 - Controle de produto no - conforme (ISO) para tratar
esta situao. Portanto, se avalia uma caracterstica ou parmetro contra um
requisito ou especificao e, havendo divergncias, h uma no conformidade. Esta
no conformidade poder ter algumas tratativas especifcas como: seleo, usar
como est (Desvio requisito 8.3.4 - Dispensa do Cliente - ISO TS), retrabalhar
(requisito 8.3.2 - Controle de Produto Retrabalhado - ISO TS), devolver ao
fornecedor ou escrapear. O fato que a no conformidade deve ser eliminada
atravs da anlise.
Aps a concluso desta primeira etapa, a seguinte analisar porque ocorreu
a no conformidade. Se uma no conformidade ocorreu porque existe uma causa,
e, se esta causa no for removida do sistema, aumenta a possibilidade de
recorrncia da no conformidade.
A norma requer que se realize uma anlise - investigao das possveis
causas para que aquela identificada como responsvel seja eliminada. As clausulas
a e b do requisito 8.5.2 Aes Corretivas indicam esta atividade. A clausula c
requer o estabelecimento das aes necessrias. Na clusula d, iremos
executar/implantar as aes, registrar os resultados clausula e - e, avaliar se foi
efetivo clausula f.

27

A ISO TS requer o estabelecimento de um mtodo para soluo de


problemas que deve ser adotado pela organizao e, que poder ser designado pelo
cliente - requisito 8.5.2.1. Tambm deve ser adotada metodologia de poka-yokes meios prova de erros requisito 8.5.2.2. E por fim, deve ser avaliada a
possibilidade de o problema ocorrer em produtos e processos similares. - requisito
8.5.2.3.
O processo de soluo de problemas consiste numa seqncia das etapas, que
devero ser seguidas a partir do momento em que o problema se torne evidente.
Essa etapa decorre de uma anlise profunda dos processos de uma organizao e
da determinao de seus processos crticos. Aps, identifica-se as principais
deficincias desses processos com o objetivo de san-las atravs da implementao
de aes de melhoria.
Um dos principais objetivos desta metodologia busca da melhoria contnua,
atravs da estabilidade dos processos. Esta metodologia tambm procura suprir as
necessidades de cada departamento e eliminar as barreiras de estrutura interna da
organizao, tentando gerar o mximo de benefcio organizacional.
A aplicao desta metodologia se d quando a causa do problema
desconhecida; a resoluo do problema est para alm da capacidade de uma s
pessoa; a gravidade do problema exige que haja uma equipe; ou de outros
problemas definidos pela gesto da empresa.
Em caso da ocorrncia (repetida) de uma falha o processo de soluo de
problemas disparado pelo colaborador, para encontrar a causa e eliminar
definitivamente a falha. O processo de soluo de problemas consiste em 8 passos
de acordo com o Quadro 5:

28

Quadro 5: Descrio do PSP


Fonte: SPJ Intranet Mercedes-Benz

Os benefcios do PSP podem ser listados como:


Realizar o processo de soluo de problemas evita reaparecimento de falhas;
Atravs do procedimento sistemtico so eliminadas as causas de falha;
No processo de soluo de problemas criado com o formulrio de soluo de
problemas documento que pode ser utilizado como know-how para falhas
posteriores;

29

Com sua assinatura o causador confirma a eficcia das aes corretivas


realizadas.

2.3 COMPARAO ENTRE AS METODOLOGIAS

Foi realizada uma anlise das metodologias estudadas MASP (Campos,


1992), Problem Solving (Toyota, 2001), MAMP (IBQN, 1996), Metodologia Neves
(Neves, 2001) e PSP (DCBR, 2001). Pelas metodologias estudadas foi possvel
notar as igualdades e diferenas entre as mesmas, que esto sintetizadas no
Quadro 6.

Quadro 6: Relao entre as metodologias e PDCA.


Fonte: Adaptado de Dias, 2006.

O quadro de comparao mostra as semelhanas e diferenas entre as


metodologias de soluo de problemas. Todas esto ligadas ao PDCA, cada uma de
sua forma.
Cada metodologia se adapta melhor a uma situao especfica de acordo
com a cultura da organizao, tipo de problema e nvel de detalhamento necessrio.
Considerando a empresa estudada, mediante a uma situao em que a falha
ocorre na linha de produo em srie, esta deve ser contida imediatamente para que

30

no se tenha maior ocorrncia. Escolheu-se o PSP por tratar diretamente a


conteno imediata da falha e o desenvolvimento de soluo desta em um nvel de
detalhamento suficiente para se ter a(s) causa(s) raiz(es). As metodologias MASP
para melhoria e Problem Solving tm o seu foco em melhorias do processo, mesmo
que no haja um problema evidente. As metodologias do IBQN e Neves esto
envolvidas diretamente com a soluo de problemas, e no falhas. Estas so mais
indicadas a solues administrativas frente a problemas, que podem ser indicadores
por comparao.

Figura 3: Deciso sobre a escolha do PSP


Fonte: O Autor

31

3. MELHORIA DE PROCESSO NA MERCEDES-BENZ

3.1 DESCRIO MERCEDES-BENZ

O estudo de caso presente neste trabalho foi desenvolvido em uma


montadora de veculos.
A empresa se divide em trs macros setores de produo, sendo cada um
responsvel por uma etapa de fabricao do veculo. Estes setores, que compem a
estrutura industrial da Empresa e podem ser observados no fluxo de montagem de
veculos ilustrado na figura 4:

Setor 1
Montagem Bruta

Setor 2

Setor 3
Pintura

Montagem Final

Figura 4: Fluxo de montagem de um veculo


Fonte: Dias (2006)

Resumidamente, o processo de montagem de um veculo ocorre, conforme


ilustrado na Figura 4, em trs etapas, sendo desenvolvidas as seguintes atividades
em cada setor:

Setor 1 - Montagem bruta: neste setor que as peas so unidas atravs de


processos mecnicos, solda e por cola para formar a carroceria do veculo. Aps a
montagem das peas forma-se a carroaria do veculo em chapa.

Setor 2 - Pintura: uma das mais modernas. Opera com tintas a base de gua, o
que reduz significativamente o impacto ambiental. O processo comea com a
limpeza da carroceria e aplicao de fosfato, banho de KTL, aplicao de massa
(PVC), pintura, verniz, controle de superfcie e aplicao de cera para conservao.

Setor 3 Montagem Final: nesta rea que as carrocerias ganham sua


configurao final. Onde a carroaria j pintada recebe as peas e acessrios de

32

acabamento e as peas mecnicas. Terminado de montar o veculo, realizado o


teste eltrico / eletrnico, teste de alinhamento das rodas e faris, teste de rolo onde
verifica o desempenho do veculo, teste de infiltrao e de rodagem para verificar o
funcional e o nvel de rudo. Aps a concluso desta etapa feita uma inspeo da
qualidade, onde se libera ou no o veculo para a venda ao cliente final.
As trs reas de produo tm ligao direta com a cadeia produtiva, entre
outros fatores, influenciando na qualidade final do veculo pronto. A auditoria de
produto acabado, CPA, audita o veculo acabado, ou seja, aps ter passado por
todas as etapas do processo de produo. Assim, o mtodo CPA de auditar o
veculo consegue monitorar o nvel de qualidade associada a todos os setores da
empresa. Existe ainda a auditoria ao longo do processo de produo. No setor 3, da
montagem final do veculo, portais de qualidade como o 502 e FINISH, so
instalados ao longo da linha de produo para assistir no controle de qualidade e
evitar que falhas cheguem at o final do processo e desprendam um alto valor
financeiro e tempo para consert-las.

3.2 UTILIZAO DO PSP

Dentre as metodologias analisadas, na Mercedes-Benz teve-se a preferncia


pelo PSP ao se desenvolver uma anlise e soluo de falhas na empresa estudada.
Alguns pontos foram relevantes para a escolha:
Formao de um grupo de especialistas em diferentes focos no mesmo assunto;
Etapas do processo bem definidas;
Processo objetivo e de simples funcionamento;
Boa aceitao dos colaboradores ao funcionamento do PSP;
Semelhana a MASP, j consolidada na rea de qualidade.
O PSP atende ao Requisito 8.5.2.1 - Soluo de Problemas - da ISO TS
16949 e sua utilizao feita por engenheiros e analistas que buscam impedir que
uma falha, uma vez observada na linha de produo, se propague e examinar a
falha em busca de sua causa raiz e sua eliminao do processo de montagem dos
veculos.

33

As metas de Qualidade so estabelecidas para atender a poltica da


qualidade. Os veculos so auditados atravs dos sensores da fbrica, (Portais da
Qualidade, sensores internos e externos). As falhas detectadas so registradas no
Sistema. Os resultados destes registros so disponibilizados para toda a fbrica e
so o Input para os PDCA. As estatsticas so o ponto de deciso para que os
respectivos Fruns atuem no processo conforme os resultados obtidos que so
classificados em um TOP25, (lista de prioridades).

As falhas graves, FK5 e FK9

so acompanhadas atravs da abertura de PSP, e as falhas gerais so


administradas no TOP 25, em que a primeiro da lista a falha de maior ocorrncia.
Na reunio de qualidade, realizado diariamente pelas reas, e semanalmente no
mbito da fbrica, os resultados das auditorias nos Sensores e Portais Segmentados
so avaliados, e as aes para corrigir as distores so decididas e monitoradas
para garantir os requisitos do produto. Na reunio de qualidade de supervisores,
realizada semanalmente, nas reas e na fbrica (reas + Qualidade), os
supervisores e os mestres utilizam as informaes classificadas atravs do TOP 10
das reas e da fbrica, respectivamente, e definem e decidem as aes de
conteno, administrao e aes corretivas. Deve-se ento coordenar as aes
preventivas/corretivas no processo/produto, registrando-as no sistema PSP. As
aes de conteno devem ser implementadas imediatamente e registradas no
sistema PSP, em at 48 h. As aes de correo depois de implementadas, devem
ser registradas no devido PSP em at 48 horas. Aps a implementao das aes
de conteno, deve-se monitorar os resultados e avaliar a eficcia da correo. O
PSP deve ser concludo no Sistema aps a deteco da causa raiz bem como, o
nmero da carroceria para Ponto de corte.
O primeiro passo para se utilizar uma ferramenta de soluo de problemas
a recepo da reclamao da falha. Para Campos (2004), a percepo ou relato de
uma anomalia pode ser reportado por qualquer uma das funes de uma
organizao, seja ela de operao ou gerncia. Porm, cerca de 90% das pessoas
de uma empresa so operadores, pois consome a maioria do seu tempo na funo
operao. Sendo assim, a MP deve focar seus esforos na anlise, treinamento,
superviso e dilogo com seus operadores.
Uma vez detectada uma falha, ou seja, um material no conforme com o
desejado, aes so executadas em prol da adequao da pea ao exigido pela

34

Mercedes-Benz. No Quadro 7 so apresentadas as aes tomadas frente a uma


no-conformidade.

Quadro 7: Tratativa de uma no-conformidade.


Fonte: Intranet Mercedes-Benz (2009)

Fica evidenciado o processo de abertura de um PSP no fluxograma nos


Quadros 8 e 9.

35

Quadro 8: Primeira parte do fluxo de PSP.


Fonte: Intranet Mercedes-Benz (2009)

Quadro 9: Segunda parte do fluxo de PSP.


Fonte: Intranet Mercedes-Benz (2009)

Como se pode evidenciar no fluxo do PSP, a falha encontrada mediante


uma auditoria do produto, durante o processo de montagem ou no produto final.
A auditoria desempenha um papel vital na melhoria da qualidade, pois atua
como uma ferramenta efetiva para o fornecimento de elementos para melhoria
contnua. A auditoria age como um elemento de verificao do produto durante e
aps a produo do mesmo e assiste a produo fornecendo dados referente a
ocorrncia de falhas.

36

Os sistemas de gesto da qualidade propostos (baseados nas normas da ISO


srie 9000) so avaliados por auditorias. As caractersticas destas auditorias so:
Autorizadas pela administrao superior;
Avaliaes

de

prticas

reais,

evidentes,

comparadas

com

requisitos

estabelecidos;
Tm mtodos e objetivos especficos;
So programadas com antecedncia;
So realizadas com prvio conhecimento e na presena das pessoas cujo
trabalho ser auditado;
Realizadas por pessoal experiente, treinado e independente da rea auditada;
Resultados e recomendaes so examinados e, em seguida, acompanhados
para verificar o cumprimento das aes corretivas;
No tm ao punitiva, mas corretiva e de aprimoramento.
Na empresa estudada, os aspectos de qualidade abordados esto em
consonncia com a norma VDA 6.3 (Verband der Automobilindustrie 6.3), requisitos
da norma de qualidade das indstrias automotivas alems.
Conforme Mills (1994), auditoria a avaliao padronizada e sistematizada
com o objetivo de assegurar que o sistema, produto, servio e processo aplicveis
tenham todas as caractersticas, critrios e parmetros exigidos.
De acordo com a Mercedes-Benz, auditoria uma averiguao minuciosa,
amostral, formal e documentada que mensura a eficcia do: Sistema de Gesto
Integrado (ISO/TS16949, ISO14001, OHSAS 18001, Sistema de Produo
Mercedes-Benz); Processo interno ou fornecedores (DPA (Daimler Process Audit)
com base na VDA 6.3); e Segurana Ordem e Limpeza, atravs de evidncias
objetivas colhidas pelos auditores.
As auditorias de qualidade tm como principal objetivo verificar a
conformidade de um sistema, produto ou processo em relao ao que foi
determinado em normas, procedimentos ou legislaes.
A conduo de auditorias da qualidade pode ser realizada de duas formas:
auditoria externa, realizada por uma entidade externa organizao e auditoria
interna, conduzida por membros da prpria organizao. De acordo com a VDA 6.3
(1998), as auditorias de qualidade so divididas em trs tipos:

37

1. Auditoria de Produto: verifica a conformidade do produto em relao aos


parmetros exigidos (especificaes tcnicas) e, em caso da deteco de falhas,
podem levar tomada de aes corretivas, de certo modo impedindo a reincidncia
de uma mesma no-conformidade. As auditorias de produto, assim como as
inspees, tm um carter puramente corretivo em relao qualidade, no sendo
teis na realizao de processos de previses de falhas;
2. Auditoria do Sistema da Qualidade: realizada baseando-se em uma norma de
gesto, como a ISO 9001:2000 ou a TS 16949, por exemplo. Esta auditoria verifica
o grau de aplicao dos requisitos da norma e a conformidade da execuo do
trabalho com relao ao seu procedimento;
3. Auditoria de Processo: esse tipo de auditoria procura identificar as falhas no
processo, atravs de anlise de parmetros operacionais e do conhecimento
tcnico dos auditores.
No caso da auditoria de produto, que o tipo de auditoria relevante para o
estudo, esta realizada de modo padronizado na Mercedes-Benz, de acordo com o
Quadro10:

Quadro 10: Fluxo de etapas da auditoria de produto.


Fonte: Intranet Mercedes-Benz.

De acordo com o fluxo acima, tem-se que, caso ocorra uma falha grave um
procedimento deve ser seguido. Este procedimento est condizente com a
metodologia de soluo de falhas realizada pela empresa. Os critrios utilizados

38

para abertura do PSP (como TOP 25, as 25 falhas de maior ocorrncia), ferramentas
e dados disponveis, e critrios para o fechamento de PSP so evidenciados no
Quadro 11.

Quadro 11: Funcionamento PSP.


Fonte: Intranet Mercedes-Benz.

39

4 APLICAO DO MTODO DE SOLUO DE PROBLEMAS PSP APLICADO


NA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA

Figura 5: Seqncia de passos do 8D


Fonte: Intranet Mercedes-Benz

Dentre os processos com problemas de qualidade identificados na Auditoria


de Produto Acabado (CPA) no perodo em estudo, foi escolhido um deles para a
avaliao da metodologia proposta. Isto porque, este processo envolve um problema
reincidente, com um nvel de ocorrncia alto, de alta gravidade e inaceitvel tanto
por parte da empresa quanto do consumidor. O processo escolhido foi o de friso
com assentamento deficiente.
Do modo como o problema se apresentava, a causa-raiz poderia estar tendo
influncia das reas de: Engenharia de Qualidade e Processo e Engenharia do
Produto. Ento, foi formado um time de trabalho constitudo por representantes por
parte da montadora e do fornecedor. Foi indicado 1 representante da montadora e 2
representantes do fornecedor e mais 02 colaboradores de apoio.
Os trabalhos foram acompanhados pelo gerente da qualidade da montadora
e do fornecedor.
Na empresa estudada, o automvel passa por trs etapas de produo:
montagem bruta (chassi), pintura e montagem final. Na montagem final, ao se
montar o friso lateral do teto panormico, detectou-se uma no conformidade nos
eixos Y (sentido largura do carro) e Z (sentido altura do carro), conforme a Figura
6.

40

DIVERGNCIA EM Y

DIVERGNCIA EM Z

Figura 6: Divergncias de posicionamento.


Fonte: Intranet Mercedes-Benz

4.1 PRIMEIRO PASSO: IDENTIFICAO DA FALHA

A no-conformidade assentamento deficiente foi evidenciada pela primeira


vez em setembro de 2008 por uma auditoria no meio do processo e o PSPI foi
aberto, de acordo com o fluxo de abertura de PSP. Aes foram propostas e no
foram eficazes, o que resultou na reincidncia da falha em abril de 2009 mais uma
vez evidenciada pela auditoria. Um PSPII foi realizado, mas tambm sem xito. Pela
terceira vez a auditoria evidenciou a reincidncia da mesma no-conformidade na
linha de produo em um portal de qualidade por um colaborador, fazendo com que
um PSPIII, conforme o quadro 11, fosse aberto em julho de 2009.

4.2 SEGUNDO PASSO: IMPLEMENTAO DE AES DE CONTENO

Aes de conteno foram imediatamente definidas e implementadas para


que esta falha no se propague para outros carros prejudicando assim os
indicadores de qualidade da fbrica e a insatisfao do cliente. Aes estas
tomadas:
Ajuste do procedimento/processo de montagem do friso, e abertura de ponto de
retrabalho se necessrio;
Verificao 100% pelo operador e nos portais 502 e FINISH;

41

Inspeo 100% do posicionamento em Y do clipe azul no teto panormico;


(realizada por uma empresa terceirizada) com utilizao de um gabarito mostrado
na Figura 7.

Figura 7: Gabarito de inspeo do posicionamento do clipe azul


Fonte: Intranet Mercedes-Benz

Juntamente com a inspeo/correo do posicionamento do clipe azul, fez-se


a checagem de 2 lotes de teto panormico para verificao deste posicionamento.
Uma vez implementadas estas aes, a falha foi impedida de seguir adiante na linha
de produo, comprovando a eficcia com o no evidenciamento de novas
ocorrncias.
At este ponto, os dois primeiros passos do PSP, identificao do problema e
implementao de ao de conteno foram realizados. Fez-se o levantamento
estatstico das falhas (Tabela 1) na principal auditoria de produto (CPA) at o dia em
que foram tomadas as aes de conteno e tomou-se um ponto de corte (chassi de
corte).

42

Tabela 1: Levantamento estatstico auditoria CPA.


Fonte: Intranet Mercedes-Benz

4.3 TERCEIRO PASSO: IDENTIFICAO E REGISTRO DA FALHA

A terceira etapa do PSP, identificao clara da falha e registro da mesma, foi


realizada aps a conteno ter sido feita. Toda a identificao e o registro da falha
foram realizados de modo padronizado, na intranet da empresa de modo que todos
os envolvidos possam ficar sabendo do ocorrido.

4.4 QUARTO PASSO: IDENTIFICAO DA CAUSA RAIZ DA FALHA

Analisou-se minuciosamente a falha, demonstrando-se quais os aspectos


que no estavam compatveis com o especificado/padro Para se encontrar a(s)
causa(s) raiz da falha, o quarto passo do processo de soluo de problemas

43

estudado, formou-se um Grupo Interdisciplinar (GI), que contou com colaboradores


da montagem bruta, engenharia e qualidade, metrologia e montagem final.
Analisou-se, atravs de um sistema computadorizado (Catia), o dimensional
da carroaria para se ter certeza de que os carros no estavam chegando com
deformaes na regio de montagem e se a montabilidade perfeita do friso
possvel, como visto na Figura 8. Tanto o teste dimensional quanto o de
montabilidade obtiveram resultado positivo.

Figura 8: Teste de montabilidade computadorizado comparado ao real.


Fonte: Intranet Mercedes-Benz

4.5 QUINTO PASSO: PLANEJAMENTO DE AES CORRETIVAS

Assegurou-se a seqncia de montagem atravs de uma Lio de nico


Ponto (LUP) (Figura 9), um Alerta da Qualidade, objetivando instruir aos montadores
quais os pontos que devem ser checados durante o procedimento de montagem,
focando suas atenes no encaixe do clipe azul com o recorte do friso e aps o
trmino da montagem, conferir o alinhamento do friso com o teto e do friso com a
carroaria.

44

Figura 9: LUP/Alerta da Qualidade.


Fonte: Intranet Mercedes-Benz

Outro problema encontrado foi a nomenclatura utilizada pelos auditores e


colaboradores

dos

sensores

de

qualidade,

que

utilizavam

nomes

como

assentamento deficiente, friso deslocado, friso amassado, falta componente


entre outros para o mesmo problema de assentamento deficiente. Padronizou-se a
nomenclatura para cada tipo de falha passvel de se encontrar e evitou-se o
aparecimento de outros frisos com assentamento deficiente frente a outras falhas e
vice versa.

Quadro 12: Diagrama de Ishikawa


Fonte: O Autor

A partir destas aes de anlise teve-se condies de se encontrar as


causas raiz:

45

Posicionamento do clipe azul no teto panormico;

Processo de encaixe do friso no clipe azul.

4.6 SEXTO PASSO: IMPLEMENTAO DE AES CORRETIVAS

De acordo com a sexta etapa do procedimento do PSP, para correo das


causas foram tomadas 2 aes: correo do processo do fornecedor para ajuste do
posicionamento do clipe azul em Y; e, reorientao dos montadores para focarem
a montagem no encaixe do friso com o clipe azul (LUP).

4.7 STIMO PASSO: VERIFICAO DA EFICCIA DAS AES CORRETIVAS

Para controlar a eficcia das aes corretivas, o stimo passo do mtodo


estudado, acompanhou-se o processo por 4 semanas e no foi constatada a
recorrncia da falha, de acordo com a Tabela 2, indicando o sucesso das aes
tomadas.
Verifica-se na tabela 2 que aps o final do ms de junho, quando foram feitas
as aes de conteno, no h novas ocorrncias da falha.

46

Tabela 2: Levantamento estatstico aps aes corretivas.


Fonte: Intranet Mercedes-Benz

Todos os passos de anlise, correo e implementao e verificao de aes


foram documentados e registrados de acordo com o exigido pelo Sistema de Gesto
Integrada da empresa. Padronizou-se a adequao da seqncia de montagem com a
ateno voltada para o encaixe friso com o clipe azul bem como o processo de
posicionamento do clipe no fornecedor.

4.8 OITAVO PASSO: MODIFICAR AS ESPECIFICAES/PADRES (CASO


NECESSRIO), DOCUMENTAR E RELATAR LIES APRENDIDAS

Na ltima etapa do PSP, baseado no 8D, Lies Apendidas (Lessons


Learned), teve-se os seguintes pontos:
Observar e entender o processo de montagem;
Estudar todas as variveis pertinentes ao processo a ser otimizado;

47

Estar sempre em contato com os montadores, auxiliando a compreenso das


instrues e identificando as dificuldades apresentadas;
Buscar a integrao de colaboradores de diferentes reas para a anlise e
melhoria dos processos; Ex.: Grupo Inter-Disciplinar;
Buscar incessantemente a melhoria contnua dos processos.
4.9 CONCLUSO DA EFETIVIDADE DE UTILIZAO DO PSP
Diante do estudo de caso descrito neste captulo, compreende-se que a
Metodologia de Anlise e Melhoria do Processo proposta foi eficaz para a soluo
de problemas.
O PSP, a metodologia utilizada, foi escolhido em funo de haver a
conteno imediata da falha logo no incio da metodologia, evitando o alastramento
da no-conformidade, demonstrando ser uma eficiente ferramenta de soluo de
problemas uma vez que todo o percurso de soluo, quando atendido perfeitamente,
do recebimento da reclamao ao ponto de se lanar as lies aprendidas,
passando pela anlise do problema, encontra a causa raiz e chega a uma soluo
para a falha. Deve-se ressaltar a efetividade no planejamento das aes que
resultam em solues viveis e de consenso de todos os envolvidos.
A fim de se evitar a ocorrncia um nmero maior de possveis falhas, uma
vez encontrada uma falha grave, dever-se-ia relacionar a falha trabalhada com
outras falhas que seriam passveis de ocorrer na presena da falha trabalhada. Por
exemplo, no caso estudado, se poderia relacionar o assentamento deficiente com
possveis rudos de vento ou infiltraes na regio do friso. uma forma de que, na
ocorrncia de uma falha grave, j se tenha uma srie de falhas anteriormente
ocorridas, com os PSP detalhados e prontos no sistema como banco de dados para
resoluo rpida e eficiente de falhas.
Diante do estudo de caso descrito neste captulo, compreende-se que a
Metodologia de Anlise e Melhoria do Processo proposta foi eficaz para a soluo
de problemas. Talvez, algum que tivesse apenas lido o Relatrio Final, sem ter
participado de todas as etapas do trabalho, poderia imaginar que muito fcil
chegar causa-raiz do problema. Porm, s podem ser consideradas desta forma,
quando resultam de um rduo trabalho de equipe na estruturao do problema

48

tornando-o claro. Isso comprova porque a clareza realmente um critrio de


avaliao importante para uma MAMP.
Quando se trata de um problema envolvendo Cliente e Fornecedor, nem
sempre simples se chegar a uma nica causa. Isto pode ser agravado por
inmeros motivos por ambas as partes.
Antes da aplicao da metodologia proposta, havia sido feita uma srie de
testes e investigaes a partir de uma metodologia mais aberta (PSP), sem alcanar
os objetivos. Como foi possvel perceber, sem o auxilio das ferramentas da
qualidade e da metodologia proposta, dificilmente se conseguiria identificar, analisar
e controlar o problema de forma eficaz. Logo, essencial o critrio Instrumental nas
MAMP, onde ele determina uma forma correta de utilizao das tcnicas e
ferramentas da qualidade.
Assim, no caso apresentado, buscou-se mostrar a eficincia da metodologia
proposta, pois antes havia uma freqncia de falha 3/10 carros e na concluso do
trabalho passou-se a ter zero falha por veculo auditado.
Outro aspecto importante para o sucesso da metodologia proposta foi o
trabalho em equipe, a motivao, a seriedade, o compromisso e a experincia
tcnica, que levou seus membros a superarem os desafios no decorrer do trabalho.
Fica entendido que, ao buscar a excelncia em processos, servios e
produtos, essencial para uma empresa que a utilizao de ferramentas da
qualidade e metodologias seja feita de forma adequada, pois so importantes para
melhoria dos processos. Conclui-se que o critrio adaptabilidade importante nas
MAMP, porque ele determina que as metodologias sejam adaptada a cada situao
problema e a qualquer processo.

49

5 CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho atingiu o objetivo de apresentar a aplicao do uso do


mtodo de soluo de problemas denominado Processo de Soluo de Problemas
(PSP) atravs de um caso de soluo de problemas desenvolvido em uma empresa
automobilstica.
Durante o desenvolvimento do PSP, teve-se como dificuldade a falta de
conhecimento de ferramentas da qualidade por parte de alguns colaboradores
envolvidos na soluo de problemas fazendo com que o tempo demandado para
atingir a causa raiz seja mais elevado; encontrou-se certa resistncia por parte dos
diferentes departamentos da empresa envolvidos na produo em acatar a autoria
falha.
Para avaliar a metodologia escolhida, esta foi aplicada em um processo onde
o autor estagiava. Pode-se concluir que a utilizao da metodologia promoveu a
soluo de uma falha no processo. Sob este aspecto, a metodologia aplicada logrou
sucesso tambm quanto ao alcance das metas gerenciais.
Esta melhoria se refletiu diretamente nos indicadores da auditoria de produto
acabado, CPA, e, como conseqncia, favoreceu uma melhor avaliao da
qualidade dos veculos em funo da falha no ser mais observada, alm da
reduo dos custos de retrabalho e refugo de peas.
De forma ideal, todos os veculos produzidos deveriam no ter nenhum
problema de qualidade. Contudo, no sendo possvel, os problemas identificados
precisam ser resolvidos de modo gil e em sua causa-raiz, tornando a soluo do
problema definitiva.

importante

que

desenvolvedor

da

metodologia

tenha

bons

conhecimentos do sistema produtivo visando maior facilidade na anlise do


problema. Vale ressaltar ainda que quanto mais pessoas com diferentes focos do
processo estiverem envolvidas buscando solues para os problemas surgidos,
maior ser a facilidade de trabalhar com as tcnicas e ferramentas da qualidade
exigidas pela Metodologia de Anlise e Melhoria do Processo.
Listam-se, ainda, algumas sugestes para trabalhos futuros:
Analisar outros casos na Indstria Automobilstica, para reforar a eficincia da
metodologia;

50

Testar a metodologia em empresas de diferentes perfis. Isso permitiria testar a


metodologia em outros ambientes e, caso necessrio, promover adaptaes
pertinentes aos setores testados;
Testar a utilizao da metodologia de uma maneira mais abrangente, ampliando
sua aplicao a diferentes processos, tanto operacionais como administrativos, de
forma a verificar sua adequao a novas situaes, o que possibilitar analisar sua
adequao a diferentes situaes;
Testar outras metodologias de soluo de problemas e comparar os resultados
alcanados.

51

REFERNCIAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS, NBR 5462 Confiabilidade e
Mantenabilidade, Rio de Janeiro, 1994.
BRASIL, Ministrio da Defesa Exrcito Brasileiro Secretaria de Cincia e
Tecnologia /Instituto Militar de Engenharia. Anlise e Melhoria de Processos. Rio
de Janeiro: IME, 1999.
BRASSARD, M. The Memory Jogger. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
CAMPOS, V.F. TQC Controle da Qualidade Total. Edio da Fundao Christiano
Ottoni, 1992.
CAMPOS, V. F., TQC: Gerenciamento da rotina de trabalho do dia-a-dia, Rio de
Janeiro: Bloch,1994.
CANO, I.S. Gerenciamento estratgico e polticas de execuo melhoria dos
processos. So Paulo, 2006.
CROSBY, P.B. Qualidade: falando srio. So Paulo: MC Graw-hill, 1990.
DAIMLER CHRYSLER (DCBR), Processo de Soluo de Problemas, Juiz de Fora,
2001.
DEMING, W. E. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro:
Marques Saraiva, 1990.
DIAS, E.E.P. Anlise de melhoria de processos: aplicaes a indstria
automobilstica. Disponvel em:
<http://biblioteca.universia.net/ficha.do?id=29473087>. Acesso em 02/10/09.
Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear. Disponvel em <http://www.ibqn.com.br>.
Acesso em 12/09/09.
ISHIKAWA, K. Total Quality Control Estratgia a Administrao da Qualidade.
So Paulo: IMC, 1986.
JURAN INSTITUTE. Quality Improvement Tools. 1990.
JURAN, J.M. Controle da Qualidade. So Paulo: Makron , 1991.
JURAN, J.M. A qualidade desde o projeto: os novos passos para o
planejamento da qualidade em produtos e servios. So Paulo: Pioneira, 1992.
KUME, H. Mtodos Estatsticos para Melhoria da Qualidade. So Paulo: Gente,
1993.
Manual ISO/TS 16949. Disponvel em <http://www.16949store.com/BuyStandards.aspx> Acesso em 02/10/09.

52

Mercedes-Benz. Disponvel em < http://www.mercedes-benz.com.br> Acesso em :


outubro/2009.
MILLS, C. A. A Auditoria da Qualidade: Uma Ferramenta para Avaliao
Constante e Sistemtica da Manuteno da Qualidade. So Paulo: Makron
Books, 1994.
NEVES S., Joo Alberto. Apostila da Metodologia de Anlise e Melhoria de
Processos. Disciplina de Engenharia de Mtodos. Resende, UERJ, 2004.
PETERS, T. Disponvel em < http://www.tompeters.com>. Acesso em 25/09/09.
TAKASHINA, N.T.; FLORES, M.C.X. Indicadores da qualidade e do desempenho.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
TOLEDO, J.C. Viso geral dos Mtodos para Anlise e Melhoria da Qualidade.
So Carlos, UFSCar/DEP, 2007.
TOYOTA, O. Manual de Problem Solving, So Paulo, Toyota, 2001.
VDA 6.3 (Verband Der Automobilindustrie). Gerenciamento do Sistema da
Qualidade na Indstria Automobilstica: Auditoria do Processo. So Paulo:
Instituto da Qualidade Automotiva, 1998.

53
ANEXO termo de autenticidade

UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA


FACULDADE DE ENGENHARIA

TERMO DE DECLARAO DE AUTENTICIDADE DE AUTORIA

Declaro, sob as penas da lei e para os devidos fins, junto Universidade


Federal de Juiz de Fora, que meu Trabalho de Concluso de Curso do Curso de
Graduao em Engenharia de Produo original, de minha nica e exclusiva
autoria. E no se trata de cpia integral ou parcial de textos e trabalhos de autoria de
outrem, seja em formato de papel, eletrnico, digital, udio-visual ou qualquer outro
meio. Declaro ainda ter total conhecimento e compreenso do que considerado
plgio, no apenas a cpia integral do trabalho, mas tambm de parte dele, inclusive
de artigos e/ou pargrafos, sem citao do autor ou de sua fonte. Declaro, por fim,
ter total conhecimento e compreenso das punies decorrentes da prtica de
plgio, atravs das sanes civis previstas na lei do direito autoral1 e criminais
previstas no Cdigo Penal2, alm das cominaes administrativas e acadmicas que
podero resultar em reprovao no Trabalho de Concluso de Curso.

Juiz de Fora, _____ de _______________ de 2010.

_______________________________________
NOME LEGVEL DO ALUNO (A)

________________________
MATRCULA

_______________________________________
ASSINATURA

________________________
CPF

LEI N 9.610, DE 19 DE FEVEREIRO DE 1998. Altera, atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e
d outras providncias.
2
Art. 184. Violar direitos de autor e os que lhe so conexos: Pena deteno, de 3 (trs) meses a 1 (um) ano,
ou multa.