MINISTRIO DA DEFESA

EXRCITO BRASILEIRO

PROGRAMA DE EXCELNCIA GERENCIAL

ANLISE E MELHORIA DE
PROCESSOS
(Nota de instruo)

NDICE DOS ASSUNTOS

CAPTULO 1 INTRODUO.......................................................................................................3
1.1 Finalidade.........................................................................................................................3
1.2 Princpios para AMP .......................................................................................................3
CAPTULO 2 PLANEJAMENTO PARA APLICAO DA AMP ................................................5
2.1 Generalidades .................................................................................................................5
2.2 Organizao da equipe de AMP .....................................................................................5
2.3 Reconhecimento do sistema............................................................................................5
2.4 Definio de um plano de ao .......................................................................................5
CAPTULO 3 IDENTIFICAO E SELEO DE PROCESSOS...............................................6
3.1 Generalidades .................................................................................................................6
3.2 Tipos de processos..........................................................................................................6
3.3 Identificar processos........................................................................................................6
3.4 Selecionar processos ......................................................................................................7
CAPTULO 4 ANLISE DO PROCESSO................................................................................... 8
4.1 Mapear o fluxo atual.........................................................................................................8
4.2 Conhecer o processo ....................................................................................................10
4.3 Identificar problemas .....................................................................................................11
4.4 Priorizar problemas........................................................................................................12
4.5 Identificar as causas dos problemas prioritrios............................................................15
4.6 Priorizar as causas ........................................................................................................17
CAPTULO 5 MELHORIA DE PROCESSOS............................................................................18
5.1 Generalidades ...............................................................................................................18
5.2 Identificar as alternativas de soluo ............................................................................18
5.3 Priorizar as alternativas de soluo ..............................................................................19
5.4 Desenvolver solues ...................................................................................................22
5.5 Levantar necessidades de treinamento ........................................................................22
5.6 Definir metas..................................................................................................................22
5.7 Estabelecer indicadores.................................................................................................23
5.8 Definir mtodo de execuo ..........................................................................................24
CAPTULO 6 PLANEJAMENTO DA IMPLANTAO..............................................................25
6.1 Identificar problemas potenciais.....................................................................................25
6.2 Normalizar .....................................................................................................................25
6.3 Consolidar o planejamento da implantao ..................................................................25
CAPTULO 7 IMPLANTAO...................................................................................................26
7.1 Disseminar informaes ................................................................................................26
7.2 Educar e treinar .............................................................................................................26
7.3 Fazer ou executar..........................................................................................................26
7.4 Medir .............................................................................................................................26
7.5 Comparar ......................................................................................................................27
CAPTULO 8 GESTO DO PROCESSO..................................................................................28
8.1 Generalidades................................................................................................................28
8.2 Acompanhar...................................................................................................................28
8.3 Avaliar ...........................................................................................................................28
8.4 Atualizar.........................................................................................................................28
8.5 Ciclo PDCA....................................................................................................................29
ANEXO A BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................30
ANEXO B - GLOSSRIO........................................................................................................31
ANEXO C QUADRO - RESUMO..........................................................................................32
ANEXO D CASO PRTICO .............................................................................................................36

CAPTULO 1
INTRODUO
1.1 Finalidade
a. Esta nota de instruo tem por finalidade, apresentar uma metodologia para Anlise e
Melhoria de Processos (AMP).
b. A anlise e melhoria de processo so de fundamental importncia para o fortalecimento e
o desenvolvimento dos processos de uma organizao, conduzindo-a ao caminho da
excelncia gerencial.
c. Esta metodologia propicia s organizaes, estruturar a seqncia de trabalhos a serem
desenvolvidos , visando a anlise, a simplificao e o aperfeioamento ou melhoria dos
processos, alm de tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover a
obteno de uma consistente garantia da qualidade.
1.2 Princpios para AMP
a. Satisfao total dos clientes: um processo projetado corretamente, considera as
necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes. preciso conhecer bem o cliente, para
que se possa definir adequadamente suas necessidades e requisitos, e atend-los da melhor
forma possvel. O processo deve ser projetado de modo a produzir resultados que satisfaam
as exigncias do cliente. o principal aspecto as ser considerado nas aes de melhoria de
um processo.
b. Gerncia participativa: o Comando de uma organizao, deve procurar conhecer e
avaliar a opinio dos seus subordinados envolvidos no assunto em questo. Esse aspecto
importante para que as idias sejam discutidas e o melhor desempenho seja alcanado para
um processo.
c. Desenvolvimento humano: o princpio, o meio e o fim da prosperidade das
organizaes a evoluo e a felicidade dos seres humanos que nelas trabalham. com base
no conhecimento, habilidades, criatividade, motivao e competncia das pessoas que se pode
chegar melhor eficincia, eficcia e efetividade da organizao. O sucesso das pessoas, por
sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel
ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.
d. Constncia de propsitos: preciso saber onde se quer chegar e perseverar no como
chegar. Nem sempre na melhoria de processos se consegue um bom resultado da primeira
vez. importante confiar na metodologia e persistir na sua aplicao, pois certamente os
resultados iro aparecer.
e. Melhoria contnua: o comprometimento com o aperfeioamento contnuo que move a
AMP. Convm que a melhoria do desempenho dos processos seja um dos objetivos
permanentes da organizao.
f. Gesto de processo: um processo deve ser discutido tratado e melhorado em esforo
conjunto de seus fornecedores, gerentes, executores e clientes. a prpria aplicao do Ciclo
PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir) aos processos. A metodologia da AMP
imprescindvel para o desenvolvimento desses processos.
3

g. Gesto de informao e comunicao: passar a informao certa para a pessoa certa

no momento oportuno e de forma correta. A obteno de uma soluo rpida e adequada de
um problema certamente est ligada forma pela qual a informao tratada pela
organizao.
h. Garantia da qualidade: assegurar que a melhor qualidade conseguida at hoje possa
ser mantida e servir de referencial para novas melhorias. Tambm est presente em algumas
fases importantes da metodologia de AMP, como, por exemplo, o conhecimento e a
sistematizao do processo existente e a normalizao das melhorias introduzidas.
i. Busca da excelncia: no caminho para a excelncia, os erros devem ser evitados e as
suas causas eliminadas, mas sempre considerados como a melhor oportunidade de acerto. A
definio do que certo bsica para se traar os objetivos da AMP.

CAPTULO 2
PLANEJAMENTO PARA APLICAO DA AMP
2.1 Generalidades
Uma fase preliminar AMP trata do planejamento inicial para a aplicao da metodologia.
Consiste basicamente na organizao da equipe de trabalho, no reconhecimento do sistema e
na definio de um plano de trabalho.
2.2 Organizao da equipe de AMP
a. Nesta etapa, deve-se compor a equipe de trabalho para a AMP. Alm da definio dos
componentes da equipe, suas atribuies e responsabilidades, deve-se estabelecer objetivos e
metas a serem alcanados pela equipe.
b. Trabalho em equipe um dos fundamentos da administrao bem sucedida. Equipes
bem sucedidas apresentam caractersticas tais como:
1) tm liderana firme, que faz acontecer;
2) estabelecem objetivos precisos;
3) tomam decises baseadas em fatos e dados;
4) mantm uma boa comunicao entre os seus membros;
5) dominam as habilidades e tcnicas necessrias para executar os projetos pelos quais
so responsveis;
6) definem metas mensurveis por alcanar.
2.3 Reconhecimento do sistema
a. Deve-se nesta fase, reconhecer o sistema no qual o trabalho ser desenvolvido,
identificando as unidades organizacionais envolvidas e a documentao bsica, procurando
obter uma idia preliminar e genrica da complexidade do sistema.
b. Alm dos procedimentos acima, deve-se levantar ainda:
1) oportunidades psicolgicas para aplicar a metodologia;
2) expectativas, ensejos e aspiraes do Comando;
3) viabilidade tcnica;
4) necessidades crticas da organizao, etc.
2.4 Definio de um plano de ao
Um plano geral de ao deve ser definido, no qual ser especificado quando cada etapa da
AMP ser executada, quem ir executar, onde e como o trabalho ser desenvolvido e quais
recursos so necessrios para a execuo do trabalho. A ferramenta 5W1H pode ser usada
para definio do plano de ao.

CAPTULO 3
IDENTIFICAO E SELEO DE PROCESSOS
3.1 Generalidades
a. Processos: so conjuntos de atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas), que tm valor para um
grupo especfico de clientes.
b. Insumos: so as entradas de um processo e podem ser materiais, equipamentos e
outros bens tangveis, mas tambm podem ser informaes e conhecimentos (bens
intangveis).
c. Todo trabalho importante realizado nas organizaes faz parte de algum processo. No
existe um produto ou servio oferecido por uma organizao sem um processo organizacional.
d. A utilizao do conceito de processos fornece um conveniente nvel de anlise; alm
disso, permite ter-se uma viso melhor do comportamento gerencial de forma mais integrada e
abrangente.
3.2 Tipos de processos
a. Existem duas categorias bsicas de processos organizacionais:
1) processos finalsticos;
2) processos de apoio;
b. Processos finalsticos: so aqueles que caracterizam a atuao da organizao e que
so apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido
por um cliente externo.
c. Processos de apoio: geralmente produzem resultados imperceptveis para os clientes
externos, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao.
Processos finalsticos

Processos de apoio

So ligados essncia do funcionamento

da organizao.
So apoiados
internos.

por

outros

So centrados na organizao.

processos

Viabilizam o funcionamento dos vrios

subsistemas da organizao.

Resultam no produto ou servio que

Garantem o suporte
recebido pelo cliente externo.
processos finalsticos.

adequado

aos

Tabela 3-2 Tipos de processos

3.3 Identificar processos

a. A identificao dos processos consiste em se relacionar os processos da organizao
ou rea funcional. Essa enumerao deve ser feita de forma ampla; posteriormente, o processo
ser detalhado at se chegar ao nvel de detalhamento desejado.

MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
Identificao dos processos
(escales hierrquicos at a OM)
Seo:
Ordem
1.
2.
3.
4.
5.

Data: 20/06/03

Visto
Cmt/Ch/Dir

Elaborado por: Ten Csar - Ch Eqp

AMP
Tipo
Selecionado ?
Finalstico
X
Finalstico
X
De Apoio
X
De Apoio
De Apoio

Processos
Processo de Manuteno
Processo de Instruo Militar
Processo de Aquisio de materiais
Processo de Gesto Patrimonial
Processo de Gesto Financeira

Tabela 3-1 Identificao dos processos

b. A abordagem de processo adota o conceito de hierarquia de processos e do

detalhamento em nveis sucessivos. Dessa forma, os processos podem ser subdivididos em
subprocessos e agrupados em macroprocessos. O nvel de detalhe que importa aquele
mais adequado para a anlise que se pretende realizar.
3.4 Selecionar processos
a. Deve ser feita uma seleo dos processos com os quais se pretende aplicar a
metodologia de AMP. Para a seleo dos processos, deve-se observar critrios como:
1) impacto no cliente externo;
2) potencial para a obteno de benefcios financeiros, ou a reduo de custos para a
organizao;
3) grau de integrao com o direcionamento estratgico;
4) impacto na imagem externa, etc.
b. O estabelecimento de prioridade para processos de uma Organizao Militar
(OM) deve se basear na importncia do processo para o cumprimento da misso da
organizao.
c. A seleo e o aperfeioamento de processos que no contribuem de forma
significativa para o cumprimento da misso no traro melhorias nos resultados globais
da organizao.
d. A escolha dos processos a serem trabalhados, deve ser da competncia do
Comando da organizao.

CAPTULO 4
ANLISE DO PROCESSO
4.1 Mapear o fluxo atual
a. O mapeamento do processo serve para indicar a seqncia de atividades desenvolvidas
dentro de um processo. Deve ser feito de forma grfica, utilizando-se a ferramenta fluxograma,
para represent-lo. Antes de usar o fluxograma, deve-se listar a seqncia das aes do
processo (listar cada passo).
b. O fluxograma uma ferramenta de baixo custo e de alto impacto, utilizada para analisar
fluxos de trabalho e identificar oportunidades de melhoria. O fluxograma permite uma ampla
visualizao do processo e facilita a participao das pessoas.
c. A ferramenta fluxograma serve ainda, para documentar um rgo ou seo especfica
envolvida em cada etapa do processo, permitindo identificar as interfaces do mesmo.
d. Utilizaremos a simbologia abaixo para elaborao dos fluxogramas:

Processo/Atividade

Entrada/Sada

Documento

Incio/Fim

Arquivo Temporrio

Deciso

Conector

Arquivo Definitivo

e. A simbologia apresentada, traz apenas os smbolos mais comumente utilizados. Outros

smbolos podero ser empregados para mapeamento dos processos.
f. O fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as relaes entre as reas
funcionais da organizao. O maior potencial de melhoria, muitas vezes encontrado nas
interfaces das reas funcionais.
g. Enfatiza-se a documentao dos processos, seguindo a premissa de que, para realizar
alguma melhoria no processo, preciso primeiro conhec-lo e entend-lo e que a qualidade de
um produto ou servio reflexo da qualidade e gerenciamento do processo utilizado em seu
desenvolvimento.
h. Deve-se constantemente realizar um questionamento em relao ao modo atual de se
realizarem as aes, visando simplificar ou eliminar aquelas que no contribuem para o
resultado do processo, isto , no agregam valor.
8

FLUXOGRAMA DE TRABALHO

Incio

Identificar passos
principais do processo

Relacionar ordenando
os passos principais

Sim
H mais
algum passo
principal ?

Sim

Existem subpassos ?

Relacionar ordenando
os sub-passos para cada
passo principal

Organize a rotina
interna de cada passo
principal

No
1

Determine smbolos

2
Relacionar ordenando
os sub-passos para cada
passo principal

Desenhe o fluxograma

Teste fluxograma

Sim
Mudar o
fluxograma ?

No
Est correto
?

No
Final

Sim
1

4.2 Conhecer o processo

a. Ferramenta para se conhecer o processo (5W1H)
Nesta fase, deve-se procurar conhecer os processos, identificando os elementos, as
atividades, os produtos e servios e os padres a eles associados. Conhecer os processos
significa conhecer como os produtos so planejados, produzidos e entregues.
1) O que/Que/Qual (What)
(1) Quais so os insumos do processo?
(2) Que produto/servio o processo produz?
(3) Quais so as metas, padres e indicadores de desempenho do processo?
(4) Quais so os mtodos e tecnologia empregada?
(5) Qual o grau de satisfao do cliente com o processo?
2) Onde (Where)
(1) Onde o processo planejado, executado e avaliado?
(2) Onde o processo deveria ser executado?
3) Quem (Who)
(1) Quem so os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo?
(2) Quem participa das decises?
(3) Quem deveria executar o processo?
4) Quando (When)
(1) Quando deve comear e terminar a preocupao do dono do processo com o
mesmo?
(2) Quando deve comear e terminar o envolvimento dos clientes com o processo?
(3) Quando o processo planejado e avaliado?
(4) Quando o processo deve ser executado?
(5) Quando cada subprocesso deve ser executado?
5) Por que/Para que (Why)
(1) Porque/para que esse processo existe?
(2) O que est sendo feito por que necessrio?
(3) Por que deve ser feito dessa maneira?
6) Como (How)
(1) Como o processo planejado, executado e avaliado?
(2) Como as informaes so registradas e disseminadas?
(3) Como avaliada a satisfao do cliente?
(4) Como est o desempenho do processo?

10

b. Outros procedimentos
Nesta etapa de conhecimento do processo, alm da utilizao da ferramenta 5W1H,
deve-se ainda:
1) levantar a documentao da rotina atual;
2) verificar se existe legislao especfica que deve ser observada na execuo do
processo;
3) verificar se h dados histricos do processo e se o mesmo j foi normalizado, etc.
4) verificar se todos os passos do processo so necessrios, a fim de se buscar uma
simplificao das aes. Neste caso, podem aparecer alguns problemas que devem ser
solucionados com as ferramentas disponveis.
c. Implementao prtica
Nesta fase da anlise e melhoria dos processos, pode-se adotar algumas prticas que
visam facilitar os trabalhos das equipes de processos:
-

adotar um ficha de processos;

descrio da seqncia das aes;

estabelecer um plano de ao do processo; e

montar um fluxograma de trabalho.

4.3 Identificar problemas

a. Sob a tica da gesto pela excelncia, problema quando se reconhece que
determinado objetivo, meta ou padro, isto , uma situao desejada como alvo, no foi ou no
ser alcanada.
b. A metodologia de AMP considera um problema como ponto de partida para a melhoria de
um processo imperfeito. Deve-se, a partir de um problema, identificar qual o processo da
organizao que responsvel pelo seu aparecimento e tratar este processo.
c. A satisfao do cliente considerada meta prioritria de qualquer processo. No entanto,
para que se possa melhorar o processo preciso avaliar se o cliente est satisfeito ou no com
os produtos e servios que recebe.
d. Os problemas de um processo podem ser identificados atravs de:
1) pesquisas / inspees / entrevistas;
2) monitorao das reclamaes dos clientes;
3) percepo dos servidores nos contatos com os clientes;
4) benchmarking .
e.

Pesquisas / inspees / entrevistas

1) As pesquisas de opinio do cliente sobre produtos ou servios oferecidos,

organizao do rgo, o atendimento recebido, etc, constituem-se numa poderosa ferramenta
de avaliao.
2) Nas pesquisas, deve-se procurar identificar no s a satisfao do cliente, mas
tambm qual a importncia que ele atribui a cada item pesquisado.

11

3) A tabulao dessas respostas pode fornecer organizao insumos para a

priorizao dos aspectos que mais desagradam os clientes e o que eles avaliam ser mais
importante em seu relacionamento com a organizao.
f. A monitorao das reclamaes dos clientes, bem como a percepo dos servidores nos
contatos com estes, tambm so de grande importncia para se identificar problemas.
g. Benchmarking
1) a busca sistemtica dos melhores processos em uso, que levam a organizao a
um desempenho superior.
2) um processo de obteno de metas de desempenho, com base nas prticas de
organizaes lderes, levando a um desempenho excelente e visando a satisfao dos clientes.
Ou ainda, um processo contnuo de medio de produtos, servios e prticas (processos),
em relao aos concorrentes mais competitivos ou s organizaes reconhecidas como
lderes.
3) A comparao da organizao com uma outra que reconhecida por possuir
excelncia naquilo que faz, nos permite levantar questes como: por que a organizao X tem
sucesso?; qual a diferena entre os nossos produtos e o deles? ou por que ns no
fazemos de modo semelhante?
4) O Benchmarking deve ser constantemente praticado, mantendo a organizao
sempre voltada para o crescimento e os desafios da superao dos problemas.
h. Alm da utilizao das ferramentas mencionadas para identificao de problemas, devese verificar:
1) se existem atrasos na sada ou na entrada do processo;
2) se existem erros, enganos ou falhas freqentemente;
3) se h solicitaes urgentes com freqncia;
4) se as rotinas atuais possuem instrues confusas ou complicadas; e
5) se h erros por dados incompletos ou qualquer outra falta de informao.
i. Essas questes podero levar a organizao a adotar padres cada vez melhores para os
seus processos, de forma a se igualar e superar o desempenho das organizaes que
apresentam os melhores resultados. No se pode esquecer que quem diz que o produto ou
servio de uma organizao tem qualidade no a prpria organizao, mas os seus
clientes.
j. Problema, portanto, toda diferena entre a situao atual e a desejada. Para
identificarmos esses problemas podemos utilizar diversas tcnicas, sendo que as mais
recomendadas so as pesquisas, entrevistas, monitorao de reclamaes, percepo atravs
do contato com os clientes e benchmarking.
k. A utilizao sistemtica de indicadores permite evitar que desvios ocorram no processo
e no sejam percebidos. Quanto mais tempo levar para se identificar um desvio, um erro ou
uma no-conformidade, maiores sero os prejuzos e os esforos requeridos para retornar
situao desejada. o custo do retrabalho.
4.4 Priorizar problemas
a. Ao se analisar um processo, comum encontrarmos diversos erros/desvios. Como nem
sempre possvel atacar mais de dois problemas simultaneamente, necessrio prioriz-los
em grau de importncia, pois se tudo prioritrio, nada prioritrio.
12

b. Recomenda-se, na priorizao dos problemas, a utilizao de tcnicas de priorizao,

para que a ordem de importncia dos problemas no seja baseada no achismo das pessoas
e, por conseguinte, levem a priorizar um problema que efetivamente no o mais relevante
para aquele processo.
c. As ferramentas abaixo podem e devem ser utilizadas para priorizar problemas:
1) Folha de Verificao;
2) Diagrama de Pareto;
3) Matriz GUT;
4) Pesquisa de opinio;
5) Votao mltipla, etc.
d. Folha de Verificao: ferramenta utilizada a partir de uma pesquisa feita junto ao cliente
do processo, por meio de questionrios ou entrevistas, para padronizar e verificar resultados de
trabalhos ou para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados. Sua utilizao
bsica para a montagem do Diagrama de Pareto. A construo da Folha de Verificao
simples: em uma coluna relacionam-se os principais defeitos/problemas apontados pelos
clientes pesquisados e, em outra coluna, o total de citaes que aqueles problemas tiveram. Os
dados pesquisados na Folha de Verificao e listados em ordem de prioridade permitem a
representao grfica dos dados obtidos, tcnica denominada de Diagrama de Pareto.
Organizao

Folha de Verificao

Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras

Problemas
Verificao
Total
Atraso na liberao de recursos financeiros
III II
5
Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes III II II III
10
Especificaes de materiais imprecisas
III II II III I IIII
15
Atraso na liberao de crdito
III II II III IIII I IIII I
20
Tabela 4-1 Folha de Verificao

Organizao

Distribuio de Frequncia

Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras

Problemas

Frequnci
a

Frequncia
%
%
Acumulada Simple Acumu
s
lada

Atraso na liberao de crditos

20

20

40%

40%

Especificaes imprecisas de materiais

15

35

30%

70%

Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes

10

45

20%

90%

10%

100%

50

100%

Atraso na liberao de recursos financeiros

Total
Tabela 4-2 Distribuio de freqncia

13

LEGENDA
A - Atraso na liberao de crdito

B - Especificao imprecisa de materiais

C - Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes D - Atraso na liberao de recursos financeiros

e. Diagrama de Pareto: grfico que mostra a ordem de importncia na resoluo dos

problemas pesquisados, isto , sua prioridade. A correta utilizao desse grfico oferece mais
consistncia s anlises realizadas pelo grupo de melhoria de processos, sinalizando por onde
se deve comear a otimizao do processo estudado.
f. Matriz GUT: esta matriz uma forma de se tratar problemas com o objetivo de priorizlos. Leva em conta a gravidade, a urgncia e a tendncia, de cada problema.
1) Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido.
2) Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.
3) Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de
crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.
4) A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da matriz, permite classificar em ordem
decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria do processo.
5) Este tipo de anlise deve ser feito pelo grupo de melhoria com donos do processo,
de forma a estabelecer a melhor priorizao dos problemas.
Pontos

G
Gravidade

U
Urgncia

T
Tendncia

Os prejuzos ou dificuldades
so extremamente graves

necessria uma ao
imediata

4
3
2
1

Muito Graves
Graves
Pouco Graves
Sem Gravidade

Com alguma urgncia

O mais cedo possvel
Pode esperar um pouco
No tem pressa

Se nada for feito, o

agravamento da situao
ser imediato
Vai piorar a curto prazo
Vai piorar a mdio prazo
Vai piorar a longo prazo
No vai piorar ou pode
at melhorar

Tabela 4-2 Matriz GUT

14

Organizao

Matriz GUT

Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras

Problemas

Total

Priorizao

Atraso na liberao de crditos

12

Baixo interesse dos fornecedores nas

licitaes

11

Atraso na liberao de recursos

financeiros

10

Especificaes de materiais imprecisas

Tabela 4-3 Matriz GUT - Exemplo

g. Pesquisa de Opinio: Quando so utilizadas pesquisas de opinio, a priorizao dos

problemas obtida considerando-se os aspectos que tiveram maior importncia para o cliente.
4.5 Identificar as causas dos problemas prioritrios
a. Quando se fala em resolver um problema e melhorar o processo, significa identificar e
resolver as causas do problema e melhorar o processo podendo para isso serem utilizadas
ferramentas como:
1) Brainstorming;
2) Diagrama de causa e efeito.
b. Brainstorming: tcnica utilizada para se gerar idias espontaneamente a respeito de um
determinado assunto. A sesso de brainstorming deve ser organizada e conduzida de forma
a gerar muitas idias. Aps a sesso, as idias devem ser organizadas, com aes do tipo:
1) numerar as idias;
2) filtrar idias impossveis de serem usadas;
3) eliminar as repeties;
4) juntar, combinar e completar idias;
5) selecionar e priorizar atravs de tcnica apropriada.
6) as causas identificadas sero apresentadas atravs de um diagrama de causa e
efeito.
c. Diagrama de causa e efeito (Ishikawa): Este diagrama torna possvel a rpida
identificao de todas as causas relacionadas a um determinado problema (efeito) e sua
imediata correlao com um assunto global (famlia).
d. Para facilitar o agrupamento das causas em famlia, pode-se utilizar a tcnica conhecida
como 7M: Mo-de-obra; Mquinas e equipamentos; Mtodo; Materiais; finanas (Money),
gerenciamento (Management) e Meio ambiente, onde se relacionam causas afins a espao
fsico, layout, temperatura, iluminao, rudo, gases, resduos, etc.

15

e. Na identificao das causas, utilizando a ferramenta 7M, para cada famlia de causas,
deve-se fazer indagaes como:
1) Mo-de-obra
(1) O pessoal est qualificado?
(2) Possui experincia?
(3) Est motivado? suficiente? adequado?
2) Mquinas e equipamentos
(1) So suficientes? So adequados?
(2) A manuteno adequada?
(3) O arranjo fsico adequado?
3) Mtodo
(1) As rotinas so claras e objetivas?
(2) Existem excessos de burocracia?
(3) As normas atuais cumprem a finalidade?
(4) H trabalhos que seriam mais bem executados em outro setor?
(5) Existe retrabalho?
4) Materiais
(1) Esto disponveis quando necessrios?
(2) Possuem a qualidade certa?
5) Finanas (money)
(1) Est disponvel quando necessrio?
(2) Existem excessos de restries?
6) Gerenciamento (management)
(1) Os controles so adequados? Existem controles ou relatrios inteis?
(2) As medidas de desempenho so colhidas e avaliadas?
7) Meio ambiente
(1) O layout, a iluminao e a temperatura so adequados? Existem rudos?
(2) Existem outros tipos de condies ambientais desfavorveis (poluio, lixo,
gases, resduos industriais, etc)?

MATERIAL

INSUFICIENTE

MO-DEOBRA

FALTA CAPACITAO
DIFCIL
AQUISIO

MQUINAS
DIFCIL
MANUTENO

FINANAS
CONTINGENCIAMENTO

OBSOLETA
ATRASO LIBERAO

INEXPERIENTE

PROBLEMA
CENTRALIZADORA

GESTO

LAYOUT RUIM
ILUMINAO
iNADEQUADA

MEIO
AMBIENTE

Figura 4-4 Diagrama de causa e efeito

16

INEFICAZ

INEFICIENTE

MTODO

4.6 Priorizar as causas

Existem vrias tcnicas para a priorizao de causas. Recomenda-se a utilizao da
Matriz de Priorizao de Causas por ser simples e de fcil aplicao.

Organizao

Matriz de Priorizao de Causas

Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras

Problemas: Processo de licitao demorado

Causas Identificadas

Votao dada pelos

integrantes do
Total
grupo de AMP

Priorizao

Pessoal encarregado pelo processo no- 5

qualificado

24

Atraso na liberao de crdito

21

Falta de infra-estrutura para a comisso

de licitao

17

Tabela 4-4 Matriz de Priorizao de causas

17

CAPTULO 5
MELHORIA DE PROCESSOS
5.1 Generalidades
a. Aps a identificao e priorizao das causas dos problemas, deve-se iniciar a melhoria
do processo. Nesta fase, procura-se identificar, ordenar e desenvolver as soluo para as
possveis causas.
b. Deve-se procurar diferentes idias, com a adoo de uma atitude criativa. A lgica
criativa implica o questionamento dos fatos, a anlise dos dados e o processo de incubao,
onde se procura pensar, inconscientemente, no problema e na busca de solues.
c. A criatividade pode ser inibida por barreiras como:
1) falta de tempo (para ter idias);
2) falta de referncia (quem criativo?);
3) conformismo (time que est ganhando no se mexe.);
4) insegurana (ser que isso mesmo?);
5) medo do ridculo (falar com policiamento);
6) tradio (fao isso a 10 anos.);
7) autoridade (aqui quem manda sou eu! );
8) cime (clima de perdedor & ganhador).
d. Essas barreiras devem ser superadas, para que solues criativas sejam geradas.
5.2 Identificar as alternativas de soluo
a. Nesta fase, deve-se levantar solues que sejam efetivas na eliminao das causas
apontadas. preciso uma apurada sensibilidade do grupo de AMP, para o que realmente se
est procurando solucionar. As solues levantadas podem ser do tipo:
1) Ao corretiva: a ao que elimina o problema atravs da eliminao de sua causa
originria.
2) Ao adaptativa: a ao tomada para bloquear ou atenuar os efeitos do problema
quando constatada a impossibilidade de sua eliminao. Normalmente, nesses casos a causa
do problema est fora da rea de influncia e controle do processo.
3) Ao provisria: uma ao-tampo que deve ser adotada quando o processo no
pode parar ou quando os efeitos do problema so bastante srios. Esta medida dar tempo
para se completar as especificaes e a anlise do problema.
b. Lista-se a seguir, algumas alternativas de soluo que podem ser empregadas em muitos
casos:
1) eliminao de duplicao - devem ser removidas as atividades idnticas ou
similares que ocorrem em mais de um ponto do processo;
2) avaliao do valor agregado - as atividades do processo devem ser avaliadas, para
determinar sua contribuio com a satisfao do cliente. As atividades que agregam valor ao
processo so aquelas pelas quais os clientes pagariam;
18

3) simplificao - consiste na reduo da complexidade

facilitar a vida de quem usa ou recebe o produto/servio;

do

processo,

procurando

4) reduo do tempo do ciclo do processo - devem ser procuradas maneiras de se

reduzir o tempo do processo, para superar as expectativas dos clientes e reduzir o tempo de
produo;
5) tornar os processos prova de erros - tornar difcil ou impossvel a ocorrncia de
erros no processo;
6) padronizao - definir e documentar o processo, e a partir de ento, treinar seus
executores do mesmo a fazerem sempre daquela maneira;
7) parceria com fornecedores - exigir qualidade dos fornecedores uma alternativa
que deve ser implementada, pois a qualidade de sada depende muito da qualidade de
entrada;
8) questionamento do processo - se os itens anteriores no levarem melhoria
significativa, provavelmente todo o processo deve ser mudado ou at mesmo extinto;
9) automao e mecanizao - aplicao de equipamentos, ferramentas e
computadores para garantir a estabilidade do processo e aumentar drasticamente seu
desempenho. A Tecnologia da Informao (TI) pode ser empregada para a melhoria dos
processos, constituindo-se em poderosa ferramenta para essa finalidade.
c. Nesta fase, pode-se utilizar como ferramentas, o Brainstorming, Brainwriting, Pesquisa
de opinio, etc. Pode-se utilizar tambm o Benchmarking na busca de alternativas de soluo,
assim como a pesquisa de opinio, onde se procura ouvir o cliente que, dessa forma, tambm
colabora para o problema em estudo.
d. Ao se desenvolver alternativas, deve-se ater quelas que sejam executveis, pois s
essas geram mudanas. Alm disso, a soluo deve ser simples, pois isso facilitar sua
compreenso e agilizar a implementao. As alternativas devem ser avaliadas, verificando se
elas atuam sobre as causas bsicas do problema e se so fceis de implementar e de
manter.
5.3 Priorizar as alternativas de soluo
a. A priorizao das solues importante para permitir a elaborao de um plano de
implantao das melhorias de um processo. Neste trabalho, pode-se utilizar a matriz BASICO
para priorizar as alternativas. A matriz BASICO foi desenvolvida com base no balano Custos
x Benefcios x Exeqibilidade e procura contemplar todos os tipos de Clientes das
organizaes.
b. Esta matriz de simples utilizao. Deve-se atribuir, para cada item a priorizar, uma nota,
que pode variar de 1 a 5, de acordo com o sentimento positivo ou negativo que expresse em
cada critrio. A seguir apresentamos a descrio da matriz.
1) B - Benefcios para a organizao - representa o impacto da soluo analisada nos
resultados do processo. Visa:
(1) reduo de custos gerada;
(2) aumento na produo; e
(3) reduo dos defeitos.
2) A - Abrangncia - significa o montante da organizao (funcionrios) que ser
beneficiado com a melhoria do processo em questo.
19

3) S - Satisfao do cliente interno - corresponde ao grau de satisfao que ser

gerado nos funcionrios que tm alguma relao com o processo cuja melhoria est sendo
estudada.
4) I - Investimentos requeridos - considera o montante dos recursos que sero
necessrios para a efetivao da melhoria do processo em questo.
5) C - Cliente externo satisfeito - compreende o impacto que a melhoria do processo
em questo ter sobre o cliente externo.
6) O - Operacionalidade simples - significa a exeqibilidade da melhoria do processo
em estudo. Essa exeqibilidade diz respeito a aspectos como:
(1) resistncia mudana;
(2) impedimentos de ordem scio / cultural / legal;
(3) domnio da tecnologia requerida para tal;
(4) simplicidade da implantao;
(5) facilidade de uso dos pontos fortes da organizao, etc.

20

Mdio, a ponto de ser

facilmente notada pelos
Colegas de trabalho

Grandes benefcios que iro Abrangncia muito

resultar
em
significativos grande (de 40 a 70% da
impactos no desempenho da instituio).
instituio.

Abrangncia razovel (de

20 a 40% da instituio).

Abrangncia pequena (de Razovel, mas no chega a ser

5 a 20% da instituio).
facilmente notada pelos
colegas de trabalho.

Abrangncia muito
pequena (at 5% da
instituio).

Benefcios de razovel impacto

no desempenho da instituio.

Algum benefcio no desempenho

da instituio, possvel de ser
quantificado.

Benefcios de pouca expresso

quanto a impactos operacionais,
mas que iro contribuir para a
disseminao da QT na
instituio.

1)

Gastos de recursos muito

significativos, alm do
disponvel, requerendo
recursos extra-instituio

Prio
1
2
3
4

INenhum reflexo
perceptvel pelo cliente
externo.

Baixssima exeqibilidade,
dependendo de aes/ decises
que extrapolam os limites da
instituio.

Pouca exeqibilidade,
dependendo de aes ou
decises polticas dentro da
instituio, ou mudanas
acentuadas de comportamentos ou
da cultura organizacional em geral.

Mdia facilidade ou exeqibilidade,

dependendo de tecnologia de difcil
disponibilidade no mercado ou
razoveis mudanas
comportamentais daqueles
diretamente ligados aos problemas

Grande facilidade ou exeqibilidade

de
implantao da soluo, com
total domnio da Tecnologia
requerida.
Boa facilidade
ou
exeqibilidade, dependendo
entretanto de tecnologia externa,
mas de relativa disponibilidade no
mercado.

Operacionalidade simples.

21

O assunto cuja soma de pontos dos critrios for a maior de todas o mais importante para ser implantado em seus respectivos processos.

c. Observaes

Tabela 5-2 Matriz de Priorizao de alternativas de soluo

Impacto positivo muito

grande na imagem da
instituio com o cliente.

Grandes reflexos diretos

nos processos
finalsticos ou nos
processos de apoio que
atingem os clientes
externos e o meio
ambiente.
Recursos alm dos
Bons reflexos diretos nos
destinados rea.
processos
finalsticos ou nos
processos de
apoio que atingem
diretamente os
clientes externos e o meio
ambiente.
Utilizao de recursos
Pouco impacto nos
que requerem
processos
remanejamento dentro da finalsticos.
instituio.

Alguma utilizao de
recursos.

Mnima utilizao de
recursos.

Matriz de Priorizao de Alternativas de Soluo

Pequeno, mas o suficiente

para contribuir para a
disseminao da QT na
Instituio

Muito grande, servindo

como excelente referencial
dos resultados na QT.

Investimentos requeridos. Cliente externo satisfeito.

Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras

Alternativas de Soluo
B A S I C O Total
Melhorar e padronizar os processos finalsticos e de apoio 5 4 4 2 4 4
23
Melhorar o planejamento
3 4 3 4 4 3
21
Capacitar o pessoal em gesto financeira
4 3 2 3 3 4
19
Adequar os processos aos fluxos dos recursos
2 2 4 4 3 2
17

Organizao

Tabela 5-1 Matriz BASICO

Grande, a ponto de gerar

demonstraes de
reconhecimento com a
atitude tomada.

Total abrangncia (de 70

a 100% da instituio).

Benefcios de vital importncia

para a instituio.

Satisfao do cliente interno.

Abrangncia.

Benefcio para a organizao.

GRAU

22

2) Ateno especial deve ser dada ao critrio Investimento, pois caso requeira muito investimento para a implantao, a nota dever ser baixa e a
alternativa pode no ser implementada.

5.4 Desenvolver solues

a. Dependendo da soluo estudada, levando-se em conta sua abrangncia e seu impacto
na organizao, pode ser necessria uma implantao em carter experimental.
b. Aps a escolha das alternativas de solues mais indicadas, estas devem ser analisadas,
visando a estudar como devero ser implantadas. As questes abaixo devem ser respondidas
detalhadamente, para assegurar uma boa implantao:
1) O que dever ser feito: trata-se da descrio da soluo escolhida e sua subdiviso
nas atividades que se fizerem necessrias;
2) Quem dever fazer: rgo ou pessoa responsvel pela implantao;
3) Onde dever ser feito: local fsico, rea ou rgo onde a soluo ser implantada;
4) Quanto dever ser feito : previso da extenso da implantao;
5) Quanto dever custar: estimativa de investimento para implantao da soluo;
c. Nesta fase, deve-se, ainda, elaborar o fluxo do novo processo, aps a implantao das
solues, destacando os pontos crticos sujeitos avaliao dos resultados.
d. Aps elaborao do fluxo, deve-se compar-lo com o fluxo feito na fase de conhecimento
do processo e visualizar as alteraes ocorridas.
e. O fluxograma dos processos uma importante ferramenta para elaborao das normas e
dos procedimentos que sero descritos para a implantao do processo alterado (ou novo).
Quanto mais detalhado for, melhor ser a compreenso da cada etapa do processo.
5.5 Levantar necessidades de treinamento
a. O treinamento do pessoal que ir atuar com o novo processo um dos aspectos mais
importantes para sua implantao e melhoria.
b. Pode-se levantar as necessidades de treinamento respondendo questes como:
1) As pessoas esto capacitadas para o novo processo?
2) O treinamento poder ser feito na organizao?
3) A organizao dispe de conhecimentos para treinamento do pessoal?
4) Existe um plano de treinamento?
5) Quantas pessoas sero treinadas e educadas?
6) Quando ser dado o treinamento?
7) O treinamento pode ser baseado em computador?
8) O treinamento poder ser feito distncia?
5.6 Definir metas
a. Para cada processo deve-se estabelecer metas. As metas representam o objetivo a atingir
durante um determinado perodo ou at que um prazo estabelecido seja alcanado. preciso,
portanto, estabelecer os referenciais quantitativos e os respectivos prazos de realizao, para
cada processo.
b. Toda meta deve incorporar em si um desafio a ser vencido, porm preciso considerar
que esse desafio deve ser proposto de tal forma que possa ser alcanado.
23

5.7 Estabelecer indicadores

a. Indicador: uma funo que permite obter informaes sobre caractersticas, atributos e
resultados de um produto, processo ou sistema, ao longo do tempo. Pode ser resultante da
composio de medidas e fornece informaes para a equipe gerencial.
b. A utilizao de indicadores permite o gerenciamento dos processos, mostrando a
dimenso dos problemas e quantificando os elementos necessrios gesto desses processos.
c. S h sentido em utilizar um indicador, se ele contribuir para a gesto racional do
processo. A partir dos indicadores de um processo, podemos definir ndices e, a partir destes,
estabelecer padres e metas.
1) ndice: o valor numrico do indicador num determinado momento.
2) Padro: um ndice arbitrado ou convencionado como referncia de comparao para
o indicador.
3) Meta: o ndice desejado para o indicador a ser alcanado por um processo num
determinado perodo de tempo.

d. Os indicadores mostram o que est ocorrendo em um processo. Desta forma, torna-se a

base para a melhoria dos processos, uma vez que s se consegue melhorar aquilo que se
consegue medir. Pode-se considerar os seguintes tipos de indicadores:
1) Indicadores Estratgicos: informam o quanto a organizao se encontra na direo
da consecuo de sua Viso de Futuro. Refletem o desempenho em relao aos Fatores
Crticos de Sucesso.
2) Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de recursos
consumidos com relao sada dos processos.
3) Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de satisfao dos clientes e
as caractersticas do produto / servio.
4) Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqncias dos produtos /
servios (fazer a coisa certa da maneira certa).
5) Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo, por
meio da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.
24

5.8 Definir mtodo de execuo

a. Aps fixao da meta, necessrio definir um mtodo de trabalho que possibilite alcanar
o objetivo desejado.
b. Deve-se detalhar de maneira objetiva a forma com que se vai implantar a melhoria
proposta.
c. Alm do mtodo de execuo, o grupo deve dimensionar os recursos necessrios para
operacionalizar o processo (pessoal, mquinas, equipamentos, salas, etc).
d. Podem ser utilizadas as ferramentas 5W1H e fluxograma para execuo dessa tarefa.

25

CAPTULO 6
PLANEJAMENTO DA IMPLANTAO
6.1 Identificar problemas potenciais
a. Nesta fase, procura-se identificar os problemas potenciais, que podem ocorrer com a
soluo a ser implantada.
b. Os problemas potenciais constituem uma das causas mais freqentes de insucesso na
implantao de um novo processo ou de uma modificao em um processo j existente.
c. Normalmente as pessoas imaginam que tudo vai dar certo, sem se preocuparem com a
anlise prvia dos riscos envolvidos e a elaborao de um plano de contingncia.
d. Para identificao dos problemas potenciais, pode-se utilizar ferramentas como o
Brainstorming invertido, que consiste num Brainstorming de crticas s solues
desenvolvidas.
6.2 Normalizar
a. Nesta fase, elabora-se as normas e fluxos bem como a documentao de apoio. A
definio das normas, a descrio da rotina passo a passo e a elaborao dos fluxos e demais
documentos de apoio, propiciaro a operacionalidade do processo.
b. Todo o trabalho de normalizao deve ser feito com a participao efetiva do pessoal que
executa o processo. A normalizao deve ser feita de acordo com as regras da organizao
(NGA, O Sv, Diretrizes, etc).
6.3 Consolidar o planejamento da implantao
a. Nesta fase, elabora-se um cronograma para implantao das solues desenvolvidas.
Alm disso, deve-se utilizar a ferramenta 5W1H, para definir, para cada etapa, quem ser o
responsvel pelo seu cumprimento, onde ser realizada, em que data (dia ou intervalo de
tempo), qual o progresso previsto em nmeros absolutos ou percentuais e a que passo da rotina
representada no fluxo se refere essa etapa.
b. A utilizao da tcnica descrita acima, ir permitir a constante monitorao da implantao
e avaliao de todas as atividades, pessoas e recursos alocados. Na elaborao do
cronograma, devero ser listadas todas as etapas definidas no desenvolvimento das solues,
mais aquelas identificadas nesta fase e o prazo em que cada uma deve ocorrer.

26

27

CAPTULO 7
IMPLANTAO
7.1 Disseminar informaes
a. Consiste em comunicar a todos os envolvidos as informaes sobre o novo processo. Esta
fase importante, pois muitos problemas podem ocorrer durante a implantao por falta ou por
uma comunicao errada.
b. Ao disseminar informaes, deve-se utilizar uma linguagem acessvel e de fcil
compreenso, evitando termos tcnicos complexos ou que possam trazer dupla interpretao.
As informaes podem ser divulgadas atravs de normas, folhetos, revistas, intranet, etc.
importante assegurar que as informaes corretas cheguem s pessoas certas, no momento
oportuno.
7.2 Educar e treinar
a. O envolvido com o novo processo deve ser treinado, com base no levantamento de
necessidade de treinamento j realizado.
b. O novo processo s deve ser colocado em pleno funcionamento quando os seus
executores estiverem seguros de seus conhecimentos sobre o processo.
7.3 Fazer ou executar
a. Nesta fase, executa-se o que foi planejado. Desde o incio a busca da excelncia deve ser
o grande objetivo.
b. O processo de implantao deve ser acompanhado e solues devem ser buscadas para
corrigir possveis desvios.
7.4 Medir
a. Aquilo que no pode ser medido, no pode ser controlado. A medio um fator de
grande importncia para o controle da qualidade.
b. Medir os resultados das aes realizadas uma forma segura de avaliar se os objetivos
esto sendo alcanados e at que ponto.
c. De maneira geral as medidas servem para:
1) identificar oportunidades de melhoria;
2) detectar e corrigir problemas na sua origem;
3) prevenir erros; e
4) acompanhar o resultado das aes implementadas, evitando os achismos.
d. O novo processo deve ser medido atravs dos indicadores definidos, permitindo comparar
os resultados obtidos com as metas estabelecidas.

28

7.5 Comparar
a. Os resultados obtidos po meio da medio feita nos processos devem ser comparados
com a situao anterior e com a situao desejada.
b. Caso seja identificado um problema, ou seja, uma diferena entre a situao atual e a
desejada, deve-se aplicar a metodologia de AMP, a partir da identificao de problemas, para
melhorar o processo.

29

CAPTULO 8
GESTO DO PROCESSO
8.1 Generalidades
a. Entender como funcionam os processos e quais so os tipos existentes importante para
determinar como eles devem ser gerenciados para obteno de melhores resultados. Afinal,
cada tipo de processo tem caractersticas especficas e deve ser gerenciado de maneira
especfica.
b. A viso de processos uma maneira de identificar e aperfeioar as interfaces funcionais,
que so os pontos nos quais o trabalho que est sendo realizado transferido de um setor para
o seguinte. Nessas transferncias que normalmente ocorrem os erros e a perda de tempo.
8.2 Acompanhar
a. Os processos devem ser acompanhados atravs dos indicadores de desempenho
definidos para o mesmo.
b. Com a utilizao de sistemas de informao integrados aos processos, os indicadores
podem ser monitorados em tempo real, possibilitando ao gerente do processo adotar aes
imediatas para a soluo de problemas que possam ocorrer.
8.3 Avaliar
a. A avaliao consiste nas seguintes tarefas:
1) levantar os indicadores do processo;
2) comparar os resultados com a situao anterior;
3) comparar os resultados com a situao desejada (meta);
4) avaliar ganhos alcanados; e
5) identificar oportunidades de melhoria.
b. Os resultados obtidos devem ser divulgados pela organizao e as oportunidades de
melhoria devem ser analisadas para que o processo seja atualizado.
8.4 Atualizar
a. Analisando as oportunidades de melhorias, os problemas, as metas estabelecidas e outros
fatores que influenciam ou podem influenciar os processos, deve-se buscar atualizao contnua
dos processos, com o emprego da AMP.
b. Nesta fase, a melhoria contnua deve ser posta em prtica, seja para manter o padro
alcanado, seja para alcanar metas mais desafiadoras ou outros propsitos que conduzam a
organizao excelncia.

30

8.5. Ciclo PDCA

a. um instrumento de gesto aplicvel a qualquer processo organizacional, do mais simples
ao mais complexo. O que muda so as tcnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo
de processo.
b. Constitui-se na razo do Sistema de gerenciamento pela qualidade. Todas as aes da
organizao devero ter como orientao bsica o cumprimento deste ciclo, o qual dinmico,
devendo haver continuidade entre suas fases, numa espcie de giro do ciclo do PDCA.

Sentido do giro

P
A

Agir
Corretivamente

Definir metas
Estabelecer
Estratgias
Educar
Treinar

Verificar
Executar

c. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) composto de quatro fases: planejar,
executar, verificar e agir corretivamente.
1) Planejar (P): definir metas, horizontes, mtodos e tcnicas. Pode ser um
planejamento estratgico, um plano de ao, um conjunto de padres ou cronograma.
2) Executar (D): executar as tarefas, exatamente como previsto na etapa de
planejamento, e coletar dados para verificao do processo. Pode ser um programa de
treinamento e educao, seguido de aes operacionais concretas, por processo. Nessa etapa,
so essenciais o treinamento e a educao.
3) Verificar (C): a partir dos dados coletados na execuo, comparar as metas
definidas com os resultados obtidos.
4) Corrigir (A): eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios
(diferenas entre meta e resultado), para que esses desvios no voltem a acontecer pelo mesmo
motivo. A ao corretiva pode ocorrer no Planejar, no Verificar, e no prprio Corrigir.

31

ANEXO A
BIBLIOGRAFIA
[01] ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000. Sistemas de
Gesto da qualidade Diretrizes para a melhoria de desempenho. Rio de Janeiro: ABNT,
2000.
[02] __________.NBR ISO 9001. Sistemas de gesto da qualidade Requisitos. Rio de Janeiro:
ABNT, 2000.
[03] __________.NBR ISO 9004. Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para melhorias
de desempenho. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.
[04] BRASIL, Ministrio da Defesa Exrcito Brasileiro Secretaria de Cincia e Tecnologia /
Instituto Militar de Engenharia. Anlise e Melhoria de Processos. Rio de Janeiro: IME, 1999.
[05] __________, Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Programa da Qualidade no
Servio Pblico. Auto-Avaliao da Gesto Pblica. Braslia: MPOG, 2002.
[06] CAMPOS, Vicente Falconi, TQC: Controle da Qualidade Total, FCO, 1992.
[07] DAVENPORT, Thomas H., Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
[08] ENAP, Escola Nacional de Administrao Pblica, Anlise e Melhoria de Processos, ENAP,
2003.
[09] FIORINI, Soeli T., Engenharia de Software com CMM, Brasport, 1998.
[10] FURLAN, Jos Davi, Modelagem de Negcio, Makron Books, 1997.
[11] GALVO, Clio Arnulfo Castiglione. Fazendo acontecer na qualidade total - anlise e
melhoria de processos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
[12] GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees de processos.
Paulo: Revista de Administrao de Empresas, v. 40 n. 1, Jan./Mar. 2000.

So

[13] __________, Jos Ernesto Lima. Processo, que processo? So Paulo: Revista de
Administrao de Empresas, v. 40 n. 4, Out./Dez. 2000.
[14] HAMMER, Michael, Reengenharia: Revolucionando a empresa em funo dos clientes, da
concorrncia e das grandes mudanas da gerncia, Campus, 1994.
[15] McGEE, James V. Gerenciamento Estratgico da Informao, Campus, 1994.
[16] OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas, Sistemas, Organizaes e Mtodos. So Paulo:
Atlas, 1990.
[17] SEI, Software Engineer Institute, Capability Maturity Model - CMM, SEI, 1995.
[18] WERKEMA, Maria C. Catarino, As ferramentas da Qualidade no gerenciamento de
processos, FCO, 1995.

32

ANEXO B
GLOSSRIO
Cliente: qualquer setor, pessoa ou organizao que recebe, usurio ou se beneficia dos
resultados (produtos/servios) de um processo.
Estrutura por processo: uma forma de organizao do trabalho em que as atividades se
agrupam em funo dos processos a que se referem, podendo coincidir com a estrutura
organizacional ou no.
Fatores crticos de sucesso: so reas de atividades nas quais o alcance de resultados
favorveis absolutamente necessrio para o xito da implantao da viso da organizao.
Fornecedor: qualquer setor, pessoa ou organizao que fornece insumos (produtos / servios)
a outro processo ou organizao.
Garantia da qualidade: parte da gesto da qualidade focada em prover confiana em que os
requisitos da qualidade sero atendidos.
Gesto pela qualidade: ao gerencial participativa, baseada em dados e fatos, voltada para a
satisfao do cliente.
Indicador: um conjunto de dados que geram informaes quantitativas, possibilitando anlise e
aes gerenciais.
ndice: expresso numrica do indicador, uma relao entre medidas.
Insumos: so matrias-primas, equipamentos, servios e informaes, necessrios
transformao em produto. Os provedores de insumos so os fornecedores internos ou externos
organizao.
Macroprocessos: conjunto de processos que se inter-relacionam diretamente com os clientes e
fornecedores, fundamentais no desempenho da misso da organizao e no atendimento s
expectativas dos clientes.
Metas: objetivos mensurveis a serem alcanados em um prazo.
Padro: referenciais escolhidos para comparao do desempenho.
Problema: a diferena entre a situao atual e a situao desejada.
Processos: conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos
(entradas) em produtos ou servios (sadas).
Produto: resultado das atividades de um processo. Podem ser produtos fsicos, servios,
informaes ou uma combinao.
Qualidade: definida como cumprimento de requisitos, ou, ainda, como a totalidade de
caractersticas de uma entidade (atividade ou um processo, um produto, uma organizao ou
uma combinao destes), que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas
e implcitas dos clientes.
Requisitos: so as necessidades do cliente em termos quantitativos ou qualitativos, ou seja,
como ele deseja receber os produtos/servios do seu fornecedor.
Sistema: um conjunto de partes interagentes e interdependentes que conjuntamente formam
um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo.
Viso de futuro: a viso que define o que a organizao pretende ser no futuro. Incorpora as
ambies da organizao, e descreve o quadro futuro que a organizao quer atingir.

33

ANEXO C

QUADRO - RESUMO
METODOLOGIA DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
O QUE FAZER
(PASSOS DA AMP)
CONHECER
PROCESSO ATUAL.

OS

problemas
segundo

Priorizar.
IDENTIFICAR
AS
CAUSAS DO PROBLEMA
PRIORITRIO.

Conhecer a fundo os
problemas oriundos do
processo.

Avaliar os
identificados
critrios.

Levantar
todas
as
possibilidades de causas
do problema.

Separar as verdadeiras
causas razes.
PRIORIZAR AS CAUSAS.

Analisar com base em

critrios.
Avaliar
causas.

impacto

das

Preciso saber como feito o

processo atual, suas etapas,
seus resultados, seus clientes,
seus
executores,
seus
fornecedores, seus insumos,
seus
produtos
e
seus
indicadores
importantes

5W1H.

Diagnsticos da instituio.

Benchmarking.

Folha de Verificao.

Brainstorming.

Matriz de Priorizao de Causas.

Fluxograma do processo.
Indicadores.

(representativos).

Definir os indicadores
apropriados.

OS

Pesquisar informaes
dos clientes.

PRIORIZAR
PROBLEMAS.

COMO FAZER
(FERRAMENTAS)

Analisar documentao
bsica
existente
(Normas, Procedimentos
etc.)

IDENTIFICAR
PROBLEMAS.

POR QUE FAZER

(FINALIDADE)

Preciso conhecer todos os

problemas
gerados
pelo
processo, isto , o que est
ocorrendo diferente do que seria
desejado e com qual freqncia.

Preciso saber quais problemas

so mais importantes para
serem atacados.

Para resolver um problema eu

preciso conhecer as suas
possveis causas e atac-las,
tomando o cuidado para saber
realmente quais so as causas
razes
do
problema
em
questo.
Para ter objetividade de ao
importante que eu saiba em que
ordem
de
importncia
encontram-se
as
causas
levantadas.

34

Pesquisa de opinio
internos e externos).

(clientes

Indicadores.

Matriz GUT.
Pesquisa de Opinio.

Diagrama
Causa
e
(Ishikawa) ou dos 7M.

Efeito

IDENTIFICAR
AS
ALTERNATIVAS
DE
SOLUES PARA AS
POSSVEIS CAUSAS.
6

Descobrir
todas
as
alternativas de soluo
para
as
causas
identificadas.

Identificar as solues
possveis
de
serem
implantadas.
PRIORIZAR
AS
ALTERNATIVAS
DE
SOLUES.

Analisar com base em

critrios.
Ordenar (Classificar).

Definir o que fazer e em

que seqncia.
DESENVOLVER
AS
SOLUES.

Detalhamento
solues.

Como fica o processo

em funo das melhorias
pretendidas.

das

O que dever ser feito,

por quem, onde,quanto
custa e quanto dever
ser feito.

Preciso conhecer o elenco de

solues possveis para resolver
(eliminar) as causas ou paralisar
os seus efeitos. Isto
importante para podermos ter o
grupo todo trabalhando em
conjunto para a soluo do
problema.

Brainstorming.

Preciso saber que solues

devem e podem ser tomadas.
Algumas
so
fceis
de
implantar, outras so difceis, e
existem
outras
bastante
complicadas. O efeito da
soluo tambm pode variar de
fraco a muito forte.

Matriz BASICO.

Para se ter uma viso correta

das alternativas de solues de
melhoria pretendidas para o
processo preciso detalh-las
convenientemente. importante
se assegurar que o pessoal
necessrio para a implantao
tenha participao ativa na
melhoria pretendida.

5W1H.

s vezes necessrio dar um

treinamento especfico relativo
s melhorias previstas.

Cursos .

muito importante saber quais

os problemas que podem
ocorrer ao se tentar implantar as
solues
propostas.
So
problemas que, mesmo simples,
podem trazer srios reflexos na
implantao. preciso preparar,
no s para evitar tais
problemas, mas tambm j ter
antecipadas
as
possveis
solues.

Matriz de problemas potenciais.

Pesquisa de opinio.
Benchmarking.

Fluxograma.

Talvez seja necessrio

fazer um teste preliminar.
EDUCAR E TREINAR
9

Treinar
o
pessoal
envolvido
conforme
necessidades
do
processo modificado.

IDENTIFICAR
PROBLEMAS
POTENCIAIS.
10

OS

Identificar
potenciais.

Montar um plano de
ao
preventivo
contingencial.

problemas

35

Treinamentos.

DEFINIR METAS.

11

Que
resultados
do
processo
queremos
alcanar. Quando tais
resultados devem ser
alcanados. Quem
responsvel
pelas
metas.

As metas pretendidas sero os

balizadores da evoluo da
implantao da melhoria do
processo. Muitas vezes
prefervel estabelecer metas
intermedirias
quando
os
desafios para a melhoria forem
muito grandes.

Indicadores.

Definir metas sem definir

mtodos

garantia
de
insucesso. Aqui se d um
detalhamento objetivo da forma
com que se vai implantar a
melhoria proposta.

5W1H.

preciso montar um novo

fluxograma
detalhado
do
processo,
considerando
as
modificaes
referentes
s
melhorias previstas. Vai ajudar
bastante para que as pessoas
envolvidas com o processo
entendam o que fazer.
necessrio tambm orientar o
pessoal que vai implantar as
modificaes do processo.

Fluxograma.

5W1H.

Reunies.

DEFINIR MTODOS.

12

Como sero alcanados

os resultados propostos.
Quais
etapas
e
atividades
sero
necessrias.
Quais os recursos
serem empregados.

NORMALIZAR.

13

Fluxogramar
configurao
processo.

Normalizar
(procedimentos
e
instrues relativas ao
novo processo).

14

nova
do

Orientar a implantao
das melhorias.

CONSOLIDAR
PLANEJAMENTO
IMPLANTAO.

O
DA

15

Complementar os dados
necessrios
para
o
planejamento
de
implantao
(quem,
quando,
recursos
necessrios etc.).

DISSEMINAR
INFORMAES.

Informar
a todos os
envolvidos
sobre
os
novos
procedimentos,
sobre as novas metas,
sobre o papel de cada
um no processo.

Esta fase vital para a

implantao do novo processo,
devendo ser feita de forma
participativa por todos que
estiverem
envolvidos
nesta
implantao. Complementam-se
aqui as informaes obtidas nos
passos 8, 10, 11, 12 e 13.

muito importante que todos os

envolvidos na execuo do
processo saibam exatamente o
que mudou, o que fazer, aonde
chegar e como chegar.

36

Fluxograma.

Documentao de apoio (NGA, O

Sv, Diretrizes ).

Cronograma.

Folhetos, Intranet, normas, etc.


FAZER OU EXECUTAR.
16

Executar o
planejado.

que

foi

MEDIR.

17

Levantar as Medidas de
Desempenho previstas.

Obter os ndices dos

indicadores apropriados

Quantificar os benefcios
gerados.

COMPARAR .
18

19

Comparar
com
a
situao desejada e com
a anterior .

ACOMPANHAR.

Acompanhar
processos.

os

Nesta fase podem aparecer

muitos problemas. importante
que o grupo que gerou as
alternativas de soluo se
mantenha em alerta para dar o
apoio necessrio estrutura
formal para contornar estes
problemas.

Reunies.
Visitas s reas de implantao.

fundamental que se tenha

uma correta idia do impacto
gerado nos resultados do
processo em funo das
melhorias introduzidas. Deve-se
procurar quantificar da melhor
forma
possvel
todos
os
benefcios obtidos, quaisquer
que sejam seus objetivos.

Indicadores.

muito importante uma correta

anlise dos resultados obtidos,
de modo a saber se as
melhorias previstas geraram os
resultados esperados.

Indicadores.

Os processos
acompanhados
indicadores de
definidos.

devem ser
atravs dos
desempenho

Indicadores .

Os resultados obtidos devem

ser divulgados e as OM
analisadas para a atualizao
do processo

Indicadores.

O processo deve ser atualizado

continuamente para atingir as
metas estabelecidas.

Ciclo PDCA.

AVALIAR.

20

Levantar indicadores .

Analisar os fatores que

influenciam
os
processos.

Comparar resultados.
Avaliar ganhos.

Identificar oportunidades
de melhoria (OM) .
ATUALIZAR.
21

37

ANEXO D
CASO PRTICO
Este anexo tem por finalidade apresentar um exemplo de aplicao da metodologia explicada
na Nota de Instruo. Para tanto, se vale de um processo comum maioria das Organizaes
Militares. A unidade adotada, 151 GAC, fictcia, assim como so as situaes apresentadas,
embora possam estar muito prximas da realidade de algumas OM. O exemplo, repetimos, no
se prope a solucionar problemas reais de unidades, mas to somente mostrar, de forma prtica
e palpvel, a aplicao da metodologia proposta.
1. PLANEJAMENTO DA AMP
Alinhado com os esforos do Exrcito, em busca da excelncia na gesto de seus
processos, o Cmt do 151 GAC organizou uma equipe, qual atribuiu a misso de planejar a
aplicao da metodologia de AMP no Grupo, identificando e selecionando processos a serem
priorizados.
O Cmt , aps acompanhar o desenvolvimento dos trabalhos, aprovou o plano geral de
ao, do qual se extrai o seguinte (5W 1h):
O qu
...

Quem
...

Quando
...

Onde
...

Por que
...
Para
incorporar,
dentro
do
previsto
no
PRC,
os
De
acordo
conscritos em
com o PRC
melhores
Seleo S/1 (chefe da equipe ) entre
o
1 Seo condies
Comple Cmt SU e
recebimento
do GAC
fsicas,
mentar Of Med
dos conscritos
morais,
e
a
psicolgicas e
incorporao.
intelectuais,
de
acordo
com
as
necessidades
do Grupo.

Como
...

Executando
inspeo
de
sade,
entrevistas, testes
de
habilidades
especificas,
de
forma a avaliar e
selecionar
os
conscritos.

2. IDENTIFICANDO E ANALISANDO O PROCESSO

A equipe de AMP, j contando com os Cmt SU, com o Of Med, com os auxiliares da
1 Seo e os Sgte SU, e tendo o S/1 como chefe, reuniu-se, buscando conhecer as atividades,
os produtos e servios, e os padres do processo.
Ao final da reunio a equipe havia elaborado os seguintes documentos:

38

FICHA DE PROCESSO
Seleo Complementar

Identificao do Processo
Equipe do Processo

S1; Cmt SU; Aux 1 Seo; Sgte SU e Comisso de

Seleo Complementar (CSC)
Incio:

Limites do Processo

Objetivo(s) do Processo

Recebimento das fichas-cadastro dos

conscritos designados para o Grupo e a
data da incorporao, de acordo com o
PRC.
Fim: Incorporao ou concesso do Certificado de
Dispensa de Incorporao.
- Selecionar, dentro do efetivo designado, os
conscritos em melhores condies (fsicas,
psicolgicas, intelectuais e morais) para serem
incorporados s fileiras do 151 GAC.
- Expedir o Certificado de Dispensa de Incorporao
aos cidados no selecionados.
Sim
No

Interface com outros Processos?

Caso positivo, qual(is) Processo(s)?

-

Instruo Militar.
Seleo Inicial.
- Comisso de Seleo
conscrito
-Regio Militar PRC

Externo
Fornecedor(es)

SU do GAC necessidades por

padro

Interno
Produto(s)

Clientes

Recruta incorporado.
Certificado de dispensa de incorporao.

Todas as sees e SU do GAC.

Cidados dispensados de incorporao.
RM dados relativos incorporao e aos
dispensados.

39

DESCRIO DAS AES

AES
Passo

Descrio

Receber as fichas-cadastro

Separar e distribuir as fichas de acordo com o padro

Montar as oficinas p/ trabalhos complementares de seleo (testes

especficos)

4
5
6

Receber os conscritos (SU)

Realizar a Inspeo de Sade

Fazer testes especficos

Selecionar os conscritos que apresentaram melhores condies,

conforme necessidades da OM e padres exigidos

Expedir o Certificado de Dispensa de Incorporao

10

Destinar os selecionados para a incorporao

Realizar entrevistas

PLANO DE AO DO PROCESSO
Ao

Quem
Executa

Quando?

Onde?

Por que?

Como?

Para dividir os
conscritos de
acordo com os
padres pelas
vagas nas SU.
Para que cada
SU j verifique
os dados dos
conscritos que
ir selecionar.

Verificando o padro
e demais dados nas
fichas e as
necessidades de
cada SU.
Sgt Aux entrega aos
Sgte que vo conferir
e lotear os conscritos
pelos claros
existentes na SU.

Recebimento
da ficha
cadastro

Sgt Aux 1 Sec

Assim que a
RM remeter

Na 1 Sec

Separao e
distribuio
das fichas

Sgt Aux 1 Sec e

Sgte SU

Logo aps o
recebimento.

Na 1 Sec

Integrantes da
CSC

Na semana
anterior ao
recebimento
dos
conscritos.

Para que
Separando material
De acordo
quando os
previamente,
com a
conscritos
selecionando o local
natureza
sejam recebidos
e fazendo as ligaes
de cada
j esteja tudo
necessrias.
teste.
pronto.

Montagem das
oficinas p/
trabalhos
complementar
es de seleo
(testes
especficos)

Recepo dos
conscritos

Integrantes da
CSC

Na data
prevista no
PRC.

Posto
prximo ao
Corpo da
Guarda.

40

Para receber,
orientar e
agilizar os
procedimentos.

Identificando o
conscrito, separando
sua ficha de
entrevista e de
seleo e
acompanhando-o nas
diversas atividades.

Inspeo de
Sade

Of Med

Realizar
entrevistas

Integrantes da
CSC

Aplicar testes
especficos

Integrantes da
CSC

Selecionar os
conscritos,
conforme
necessidades
da OM e
padres
exigidos
Expedio do
Certificado de
Dispensa de
Incorporao

Destinar os
selecionados
para a
incorporao

Para identificar
e dispensar os
Fazendo o exame
Na Sec
conscritos com
mdico.
Sau
problemas de
sade.
Para identificar
Entrevistando cada
e dispensar os
conscrito, seguindo a
Nas salas conscritos com
ficha de entrevista
No perodo de
de
problemas
funcionament
adotada pelo Grupo e
entrevistas
sociais ou
fazendo outras
o da SC.
das SU.
morais que
perguntas que julgar
contra-indiquem
pertinente.
incorporao.
Para verificar o
Colocando o
Nos locais
grau de
conscrito diante de
No perodo de previament habilidade ou
situaes que
funcionament
e
conhecimento
necessitem de
o da SC.
preparado do conscrito em
conhecimento para
determinada
s.
serem resolvidas.
atividade.
No perodo de
funcionament
o da SC.

Toda equipe

Aps todos os
testes e
exame
mdico.

S1

Aps a
seleo
descrita no
item anterior.

Na 1
Seo.

S1

Aps a
seleo
descrita
anteriormente
.

Na 1
Seo

Na 1
Seo.

41

Para destinar os
mais indicados
incorporao.

Levantando os mais
aptos por padro,
redistribuindo pelas
SU se for o caso.

Preparando o
documento,
Para atender
despachando com o
aos cidados e
Cmt GAC e
previso legal.
entregando ao
cidado.
Relacionando os
Para suprir as
conscritos
selecionados,
necessidades
das diversas
vinculando-os s
Sec do GAC e vagas e destinando
publicao no BI de
das SU.
incorporao.

FLUXOGRAMA DE TRABALHO
INCIO

RECEBIMENTO
Ficha-cadastro

Separao e
distribuio das fichas

Montagem das oficinas

p/ trabalhos
complementares de
seleo (testes
especficos)

Recepo
dos
conscritos pela SU

Inspeo de Sade

N
APTO

Realizao
das
oficinas (entrevista
e
testes

Seleo
final,
as
conforme nec OM e
padres exigidos

Excesso
contingente

Selecionado
?

S
Expedio do Certificado
de Dispensa de

Incorporao

Incorporao
FIM

42

3. IDENTIFICANDO O PROBLEMA
Em que pese o esforo de todos os participantes do processo, o GAC tem
incorporado recrutas que no decorrer do ano de instruo demostram no possuir a habilidade
requerida para o claro que ocupou (Ex: motorista de Vtr tratora de pea). Em outros casos,
detecta-se grave desvio de conduta a partir de envolvimento com situaes delituosas, o que
resulta em excluso a bem de disciplina. H ainda casos de anulao de incorporao por
motivo de sade, em virtude de doena preexistente incorporao.
Analisando o processo, a equipe identificou o seguinte problema: incorporao de
recrutas que no preenchem os requisitos necessrios ou desejveis.
O problema percebido aps o processo, durante o ano de instruo, quando
ocorrem anulaes de incorporao em decorrncia de problemas de sade e de problemas
sociais, dificuldade para a formao de recrutas, quando no tm habilidades desejveis para
cargos especficos, e excluses a bem da disciplina por conduta moral incompatvel.
Embora o trabalho com indicadores de desempenho no viesse sendo uma prtica
habitual do Grupo, a 1 Seo do GAC dispe do nmero dessas ocorrncias nos ltimos dois
anos, que podero servir de ndices iniciais e balizar as metas a serem buscadas.
As providncias para sanar o problema tm sido tomadas empiricamente e de acordo
com a experincia e criatividade dos componentes de Comisso de Seleo Complementar
(CSC).
4. IDENTIFICANDO AS CAUSAS
Verificado o problema observado nos resultados dos ltimos processos de Seleo
complementar no 151 GAC, a equipe voltou a se reunir, desta vez para buscar as causas dos
principais problemas.
Inicialmente, foi promovido um brainstorming, que resultou nas seguintes causas
selecionadas:
- o local escolhido para centralizar as aes de CSC era distante, sem pontos de luz
suficientes, sem banheiros prximos e sem conforto.
- o pessoal que colaborou na SC era muito inexperiente;
- no havia material suficiente (combustvel, material de construo...) para testes
especficos;
- as decises eram muito centralizadas, no ouvindo o aplicador do teste;
- o mtodo de verificao de possveis antecedentes dos conscritos era ineficiente;
- o contingenciamento impediu o arranchamento dos conscritos, reduzindo o tempo
de seleo;
- falta de recursos para realizar exames mdicos complementares;
- pessoal especializado para promover testes (Ch de garagem, de Sv gerais, do
Aprov) estavam de frias na poca da SC;
- entrevistadores inexperientes e despreparados, no estavam cientes das
prioridades do GAC e no tinham um procedimento padro;
- faltou, integrao (coordenao) no trabalho das SU de forma a permitir o
remanejamento de conscritos de uma para outra;
- como alguns conscritos foram entrevistados antes da inspeo mdica, houve
trabalho intil;
- faltaram computadores em rede para que os diversos pontos da CSC pudessem
compartilhar informaes;
Com essas causas levantadas, a equipe montou um diagrama de causa e efeito, para
facilitar a visualizao e identificao das causas e suas correlaes:
43

Material

Mo de obra

Mquinas

Inexperincia

Despreparo
Falta

Finanas

Falta de
computadores

contingen
ciamento

Exames
mdicos

Especialistas
de frias

Faltou
coordenao

Centralizao
Distante e
com
poucos
pontos de
l

Gesto

Ineficientes
para os
antecedentes

Meio ambiente

Mtodo

Problema:

incorporao
de recrutas
que no
preenchem
os requisitos
necessrios
ou
desejveis.

Trabalho
desperdiado
(seqncia
inadequada)

5. PRIORIZANDO AS CAUSAS
Em seguida, a equipe passou a buscar priorizar as causas. Para isso utilizou a
Matriz GUT.

1. Falta de material para testes

especficos
2. Pessoal despreparado (sem
padro de procedimento)
3. Pessoal inexperiente
4. Especialistas de frias
5. Falta de computadores
6. Falta de Exames mdicos
complementares
7.
Contigenciamento
(arranchamento)
8. Faltou coordenao
9.
Trabalho
desperdiado
(seqncia inadequada)
10. Ineficincia para levantar
antecedentes

Total

Prioridade

12

100

5
4
2

2
4
1

1
3
2

10
48
4

5
3
7

Desconsiderado - fora do controle da equipe

5

80

11. Local distante e com poucos pontos de

luz

12. Centralizao das decises

* Causa fundamental a ser atacada: o despreparo do pessoal (sem padro de

procedimentos)

Recordando: O ataque causa fundamental de um problema resultar,

muitas vezes, no desaparecimento de outras de menor importncia que decorriam dela.

44

6. IDENTIFICANDO E PRIORIZANDO ALTERNATIVAS DE SOLUO

Em seguida, a equipe passou a avaliar possveis solues (levantadas por
meio de novo brainstorming) para a causa fundamental do problema. Para priorizar,
utilizou a matriz BASICO.
B

TOTAL

PRIORIDADE

1. Selecionar pessoal mais

3
antigo para a comisso

20

2. Escalar a comisso no ano

4
anterior e trein-la

27

3. Aumentar o efetivo da
2
Comisso

20

4.Solicitar auxlio CSM

13

5.Entrevistadores-trabalhar
em duplas

19

* Soluo Prioritria: Escalar a Comisso de Seleo Complementar no ano anterior e

trein-la.
7. PLANEJANDO A IMPLANTAO
Aps a definio de soluo prioritria, a equipe elaborou o Plano de Ao, mais uma
vez a ferramenta utilizada foi o 5W 1H. Segue, abaixo, um resumo do Plano.
PLANO DE AO
Processo: Seleo Complementar
Problema: incorporao de recrutas que no preenchem os requisitos necessrios ou
desejveis.
Causa Fundamental: despreparo do pessoal (sem padro de procedimentos).
Soluo: Escalar a Comisso de Seleo Complementar no ano anterior e trein-la.
O qu

- Escalar a
Comisso

Quem

Quando

Onde Por que

S/1

At 31 Out
de A-1.

- Para identificar os
Na 1
integrantes, prever no
Se
plano de frias, e definir
o
responsabilidades.

-Planejar o
treinamento
S/1
do pessoal de
comisso

- Para definir o que

dever ser disseminado
entre os integrantes da
comisso;
Na 1
- para definir o perodo
At 15 Nov
Se
de A-1
em que todos estaro
o
presentes;
- para identificar quem
detm os conhecimentos
a serem disseminados.
45

Como
- Verificando exigncias do
PRC/RM;
- adequando com plano de
frias e escalas de servio do
GAC;
- atendendo s necessidades
de testes especficos.
- Relacionando os pontos que
devam ser de conhecimento de
todos ou de uma parte da
comisso;
- Levantando quem tem maior
conhecimento sobre os
assuntos e condies de
transmitir equipe;
- Planejando instrumentos que
permitam aferir se as condutas
desejveis foram assimiladas.

Na
sala
de
Instru
o
do
Grup
o

- Treinar o
pessoal da
CSC

S/1

Na semana
anterior ao
recebiment
o dos
conscritos
previstos
no PRC.

Definir os
ndices a
serem
medidos e os
ndices
comparativos

S/1;
Cmt
SU e
Of
Med

- Para ter parmetros que

Na 1 permitam verificar os
At Dez de
Se resultados e compar-los
A-1
o
com os de outras
organizaes.

Medir os
resultados

Sgt
Ao longo
Aux da
do ano de

1
instruo.
Seo

Na 1 - Para aferir o grau de

Se impacto da melhoria no
o
processo.

- Tabulando o nmero de
recrutas que apresentaram
algum problema que deve ter
sido constatado na SC e,
conseqetemente, no ser
incorporado.

Checar os
resultados e
avaliar o
impacto da
melhoria.

Desde a
Toda a
incorpora
equipe
o at Out
.
de A

- Para verificar as
melhorias introduzidas,
Na 1
verificar seus resultados
Se
e identificar possveis
o
oportunidades de novas
melhorias.

- Comparando os ndices
anteriores, os atuais, as causas
de possveis desvios de
resultados.
- Girando o ciclo PDCA.

- Para padronizar
procedimentos,
disseminar padres de
conduta e parmetros de
seleo.

46

- Por meio de instrues.

- Pesquisando os resultados
obtidos por outras
organizaes, definindo
indicadores e nveis desejados.