MIGUEL ANGEL AMBARIO LEDEZMA

GESTIN EMPRESARIAL

ESTRATEGIA OCEANOS AZULES

DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA Y EJEMPLOS.
Todo el mundo sabe que el sueo de cualquier estrategia empresarial es crear un
nuevo producto que todo el mundo quiera y que nadie ms est ofreciendo, pero
es ms fcil decirlo que hacerlo. Cmo conseguirlo? W. Chan Kim y Rene
Mauborgne creen tener la respuesta, un armazn que permita a las compaas
navegar lejos del bullicioso y sangriento ocano rojo de la competencia hacia
aguas ms tranquilas y an sin explorar: el ocano azul.

Desde Michael Porter, la mayora de las empresas han creado sus estrategias en
torno a la idea de la competencia. Las teoras de Porter sobre cmo lograr ventaja
competitiva mediante la diferenciacin o el liderazgo en costes han resultado tan
persuasivas que ya no se discuten. Al final, la estrategia y el benchmarking
operacional no han creado diferenciacin, sino una inspida conformidad
internacional. La excesiva oferta de productos de consumo masivo, la demanda
cada vez menor y la decreciente fidelidad a a la marca han dado lugar a una
tremenda guerra de precios y a esculidos mrgenes de beneficio. Este es el
espacio de mercado conocido, limitado y por el que se lucha: el ocano rojo.
El ocano azul es el espacio de mercado desconocido y virgen. Hay quien ha
creado sus propios ocanos azules, y Kim y Mauborgne insisten en que las
empresas varadas en el ocano rojo pueden hacer lo mismo. Ambos son
profesores de estrategia y management internacional en la escuela de
negocios INSEAD. Ofrecieron sus ideas en un artculo de 2004 titulado
Estrategia del ocano azul.
Artistas de circo y la estrategia del ocano azul.

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El ejemplo ms llamativo de un negocio que ha puesto en marcha la estrategia

del ocano azul es el fascinante Cirque du Soleil, el circo ambulante canadiense
para todos los pblicos. El negocio circense agonizaba cuando, en 1984, se cre
el Cirque du Soleil. Los nios preferan pasar el rato jugando a la consola, y las
asociaciones en defensa de los animales haban colocado a los circos en el punto
de mira. As que el Cirque du Soleil no intent superar a la competencia y, en vez
de intentar hacerse con payasos ms famosos (y ms caros), cre un nuevo
mercado para un nuevo grupo de clientes (que adems estaban encantados de
pagar un poco ms). Cerca de cuarenta millones de personas han ido desde
entonces al circo.
Otras empresas que han puesto en prctica la estrategia del ocano azul son Pret
a Manger, que sirve comidas de calidad con la velocidad de un fastfood.Curves,
una cadena de gimnasios para mujeres a precio asequible.
Kim y Mauborgne reivindican que la lgica estratgica ha de tomar como referente
a estas y a otras compaas que han aplicado la estrategia del ocano azul, en lo
que llaman innovacin en valor. En s misma, la creacin de valor suele ser
incremental, y la innovacion por s sola tiende a ser demasiado tecnolgica y
futurista para que los consumidores la acepten fcilmente. La innovacin en valor
hace que la competencia sea irrelevante y crea un incremento de valor para los
compradores y para la empresa. Ana innovacin y valor, y los alinea con utilidad,
precio y coste.
La estrategia del ocano azul se formula en cuatro principios:
1. Reconstruir las fronteras de mercado.
Busque ocanos azules all donde la competencia no est presente: en industrias
que proporcionen alternativas a sus productos; entre los usuarios, en vez de entre
los compradores; en los servicios complementarios (como los servicios de
mantenimiento postventa); en el atractivo emocional o funcional; o ms all del
tiempo, anticipando las tendencias.
Netjets, el creador de la empresa de aviones, busc en los mercados alternativos
y llen el hueco que haba entre tener un jet privado y viajar en primera clase.
Home Depot hizo lo mismo al ofrecer los consejos de un decorador profesional a
precios ms bajos que los de una ferretera.

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En japn, donde las peluqueras masculinas eran caras, lentas y cortaban el pelo
de cualquier manera, QB House ofreci cortes de pelo funcional, rpido y barato.
Swatch cambi el reloj econmico y puramente funcional por una declaracin de
modernidad guiada por las emociones.
2. Centrarse en la imagen general, no en los nmeros.
Kim y Mauborgne describen el modo de trazar un tapiz estratgico en vez de
ahogarse en hojas de clculo y presupuestos.
3. Ir ms all de la demanda existente.
En vez de concentrarse en los clientes, Callaway Golf descubri que mucha
gente no jugaba al golf porque darle a la bola era demasiado difcil, as
que disearon un palo de golf con una cabeza ms grande.
4. Crear una secuencia estratgica correcta.
Hay que construir la estrategia en el siguiente orden. Cuando la respuesta es no,
hay que replantear la pregunta.

Utilidad para el comprador.

Ofrece su idea de negocio alguna utilidad excepcional para el comprador?

Piense que utilidad no es lo mismo que tecnologa.

Precio

Es el precio de su producto asequible para los compradores? Los lanzamientos

en innovacin casi siempre empiezan con un precio elevado que va bajando (la
llamada estrategia de desnatado). Pero en la estrategia del ocano azul es
importante saber desde el principio qu precio atraera rpidamente a la masa de
compradores potenciales. El volumen genera mayores rendimientos de lo que
sola y, para los compradores, el valor de un producto a menudo est
estrechamente ligado al nmero de gente que lo usa.

Coste

Puede batir su coste objetivo y lograr beneficio a un precio estratgico?

Adopcin.

Cules son los obstculos para la adopcin? Se enfrenta a ellos? Las ideas de
la estrategia del ocano azul amenazan el statu quo y pueden generar miedo y
resistencia entre los empleados, los socios de la empresa y el pblico. Instruir a
los miedosos.
Kim y Mauborgne dieron consejos sobre cmo aplicar su estrategia del ocano
azul. Esta estrategia es aplicable a los nuevos servicios que podemos crear en

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nuestra empresa o simplemente para una empresa en un ocano rojo. La

pondras en prctica?
Basado en el libro 50 cosas que hay que saber sobre management
Bibliografa
http://www.benitezrafa.es/estrategia-del-oceano-azul-ejemplos/