LEAN CONSTRUCTION

1.1Primeros estudios.
Los antecedentes histricos de Lean Construction, se remontan hacia finales del siglo
XIX, durante la Segunda Revolucin Industrial con Frederick Taylor en 1878 cuando
efectu sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la fabricacin del
acero.Estas observaciones consistan en observar minuciosamente el trabajo de los
obreros, descomponiendo su trabajo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y
exigir a los trabajadores la realizacin de las tareas necesarias en el tiempo justo.
Despus de estas observaciones, le siguieron una serie de estudios, los cuales analizaban
los tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron
determinar cientficamente la estandarizacin del trabajo, y realizar un cambio profundo
en la forma de pensar del trabajador. Los principios relacionados a Lean Construction,
elaborados a partir de estas observaciones fueron:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Estudios de Tiempos.
Estudio de Movimientos.
Seleccin de empleados por tareas.
Estandarizacin de herramientas.
Principio de administracin por excepcin.
Tarjeta de enseanzas para los trabajadores.

Estos nuevos principios de Taylor, crearon el Taylorismo, donde se obtuvo la

formalizacin del estudio de los tiempos de trabajo y el establecimiento de los
estndares a cumplir
Cabe mencionar, que Frank Gilbreth colabor con Taylor en los estudios de cmo estaba
organizado el trabajo, con el objetivo de establecer un principio de simplificacin para
disminuir el tiempo de ejecucin y fatiga..
1.2 La Revolucin del Fordismo
En 1913, Henry Ford fue la primera persona que de forma concreta, pudo integrar un
proceso completo de produccin, con el primer automvil fabricado en lnea, el Ford
Modelo T, uniendo partes intercambiables de forma consistente con el trabajo regular
y el transporte en movimiento para crear lo que l llama el flujo de produccin.
Ford aline dos pasos de fabricacin en la secuencia de proceso, utilizando mquinas
especiales y tambin medidores go / no go, ensamblando los componentes que van
en el vehculo en unos pocos minutos, y entregando los componentes de ajuste perfecto
directamente al lado de la lnea de ensamblaje.
Esto fue un cambio verdaderamente revolucionario de las prcticas de taller del Sistema
Americano, que consista en mquinas de propsito general agrupadas por proceso, lo
que hizo que las partes eventualmente encontraron su camino en productos acabados
despus de una buena cantidad de retoques (accesorios) en el montaje hacia el ltimo
subconjunto.

1.3Toyota ProductionSystem
En la dcada de 1930, TaiichiOhno, ide una metodologa en la mejora de la eficiencia
de las manufacturas en la Toyota, implementando una serie de innovaciones en las
lneas de produccin de forma que facilitara la continuidad del flujo, as como la
flexibilidad al momento de elaborar distintitos productos.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, Ohno visit los Estados Unidos, donde observ
a los principales pioneros de productividad y reduccin de desperdicio; los ya citados
Frederick Taylor y Henry Ford, quedando impresionado por el hincapi que los
estadounidenses ponan en la produccin en masa de grandes volmenes, as como el
nivel de desperdicio que generaban.
Despus de estos anlisis de la industria norteamericana, Ohno plante un concepto de
manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades
primarias y dar control al que hace el trabajo, como apoyo a la cadena de valor, creando
el concepto de la palabra japons muda que significa desperdicio.1
De vuelta en Japn, junto a ShingeoShingo, vieron la necesidad de consolidar lo
aplicado hasta el momento, para poder fabricar una variedad de productos pero en
pequeas cantidades.
Esta filosofa estaba enfocada a incrementar la eficiencia en la productividad en todos
los procesos a partir de la gestin kaizen (palabra japonesa que significa mejora
continua), se crea el concepto del flujo de produccin, para poder entregar el mximo
valor a los clientes, utilizando el mnimo de recursos necesarios.
La creacin de flujo se enfatiza en la reduccin en los productos manufacturados de los
siguientes tipos de desperdicio (Muda en japons).

Sobreproduccin
Tiempos de Espera
Transporte
Movimientos
Defectos (Trabajos Rehechos)
Exceso de procesamiento
Inventario
Mano de Obra subutilizada

En base a estos principios fueron creados los conceptos de just in time,

autonomation, pullsystem, wastereduction y fue as como este nuevo sistema de
produccin fue llamado Toyota ProductionSystem (TPS).
1KOSELA LAURI.Application of the New Production Philosophy to Construction. Stanford
1992. Pg.12.

Este enfoque tambin involucraba al trabajador, incentivndolo a que proponga sus

ideas para la mejora de los procesos, generando un sentido de pertenencia hacia la
empresa y aporte alos objetivos de sta.
Toyota fue capaz de reducir enormemente sus plazos de entrega y costos con el TPS,
mientras que la mejora de la calidad fue continua.
Esto le permiti convertirse en una de las diez empresas ms grandes del mundo. En la
actualidad es tan rentable como todas las empresas automotrices combinadas y se
convirti en el mayor fabricante de automviles en el 2007
Irnicamente, tras el rotundo xito que tuvo el Toyota ProductionSystem en Japn,
compaas automotrices estadounidenses quisieron replicar este sistema en sus fbricas,
debido a que sufran de un problema elevado de inventario o stock, pero fracasaron en
el intento. Inclusive la misma compaa Toyota tuvo problemas en inculcar estos
principios con sucursales en distintos continentes. Noera una cuestin de aceptacin de
los principios, ya que Toyota tena operaciones de produccin en diferentes pases de
todo el mundo.
Como se calific por diversos expertos, mientras que la cultura corporativa pudo haber
sido de fcil difusin de boca en boca cuando Toyota operaba slo en Japn, con una
produccin en todo el mundo, muchas culturas diferentes debanser tenidas en cuenta.
Conceptos como "propiedad comn de los problemas", o "genchigenbutsu," (la solucin
de problemas en la fuente, en lugar de detrs de un escritorio), y la "mente kaizen" (un
sentido interminable de crisis tras un impulso constante de la compaa para mejorar),
pudo haber sido desconocido para los norteamericanos y trabajadores de otras culturas.
Un reciente aumento en el retiro del vehculo pudohaberse ocasionado, en parte, a un
fallo por Toyota para difundir su obsesin por la artesana en sus filas crecientes de
trabajadores de las fbricas en el extranjero y los administradores de estas. Actualmente,
Toyota pretende dar respuesta a estas necesidades mediante el establecimiento de
centros de formacin en los Estados Unidos ydiversos pases alrededor del mundo.
Un estudio en 1990 de la industria automovilstica mundial realizado por el
Massachusetts Institute of Technology (F.Womack), demostr que la productividad de
ciertas fbricas japonesas era un 50% superior al de las fbricas norteamericanas;
adems, la cantidadde defectos por unidad en estas plantas era significativamentemenor
que en las norteamericanas.
Se observ que las fbricas japonesas presentaban una tendencia a favorecer una mayor
multifuncionalidad y polivalencia, dividiendo el trabajo de ensamblaje deautomviles
en menos partes que en las norteamericanas, lo que produca una menor especializacin
deltrabajo.
Al mismo tiempo, la rotacin era sustancialmente mayor en las plantas japonesas y gran
parte de las tareas se realizaba en equipos de trabajo, a diferencia de las fbricas
occidentales donde se beneficiaba el trabajo individual. En general, la filosofa de
gestin que inspira la produccin sin prdidas desafa mucho de los paradigmas vigentes
en los sistemas de produccin convencionales.

Durante los aos 1980, una serie de textos fueron publicados para explicar y analizar el
acercamiento hacia la nueva filosofa en forma ms detallada (Deming 1982,
Schonberger 1982, Schonberger 1986, Henos 1988, O'Grady 1988, Garvin 1988,
Berangr 1987, Edosomwan 1990). El nuevo acercamiento tambin ha sido difundido a
nuevos campos, como la produccin personalizada (Ashton y Cook 1989), servicios,
administracin (Harrington 1991), y el desarrollo de nuevos productos. Mientras tanto,
la nueva filosofa de produccin ha sufrido un impulso en su desarrollo, principalmente
en Japn, con nuevas herramientas que han sido desarrolladas paralelamente para
aumentar el desarrollo de la filosofa, como el Despliegue de Funcin de Calidad (QFD)
(Akao 1990).
El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la elaboracin de las
Cadenas Crticas, Teora de las restricciones y mejoramiento continuo, propuesto por el
fsico israel Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta, Teora de las restricciones.
La tabla 1.1 resume las diferencias fundamentales entre la produccin sin prdidas y la
produccin convencional.
Tabla 1.1
Diferencias entre Produccin Convencional y Produccin Sin Perdidas
Objeto

Produccin Convencional
Afecta a productos y servicios

Alcance
Modo de aplicacin
Metodologa
Responsabilidad

Control
Impuesta por la direccin
Detectar y corregir
Departamento de calidad

Clientes
Conceptualizacin de
la produccin

Ajenos a la empresa
Consiste en actividades de
conversin y dos las actividades
agregan valor al producto.
Costo de Actividades

Control
Mejora

Implementacin de nueva
tecnologa

Produccin Sin Perdidas

Afecta a todas las actividades de la
empresa
Gestin, asesoramiento, control
Por convencimiento y participacin
Prevenir
Compromiso de todos los
miembros de la empresa
Internos y externos
Consiste en actividades de flujo y
hay actividades agregan valor al
producto o que no.
Dirigido hacia el costo, tiempo y
valor de los flujos
Reduccin de las tareas de flujo y
aumento de la eficiencia del
proceso con mejoras continuas y
tecnologa.

Fuente: Tabla 1 Alarcn, L.F.; Diethelm, S.; Rojo, O.; Caldern, R. (2008) Assessing
the impacts of implementing lean construction. Revista Ingenierade Construccin,
Pg. 26
1.4 Lean Construction.
Los principios bsicos y las herramientas utilizadas por el sistema de produccin sin
prdidas han sido extensamente difundidos en la industria manufacturera, sobre todo a
raz de la publicacin de los libros LeanThinking y The Machine That Changed
4

theWorld: TheStory of Lean Production, ambos publicados por los autores James P.
Womack y Daniel Jones en 1997.
Estos principios fueron progresivamente acomodndose a los requerimientos de gestin
en la industria de la construccin, lo que se denomin Lean Construction.
En 1992 LauriKoskela puso las bases de la aplicacin de la produccin sin prdidas a la
construccin, analizando los sistemas productivos emergentes:el enfoque just-in-time,
ingeniera concurrente, gestin de la calidad total, reingeniera de procesos, as comolas
ideas aplicadas en el sistema de fabricacin de Toyota. Posteriormente, introdujo una
visin integradorade la produccin como flujo de informacin o de materiales, con tres
objetivos fundamentales
1. Reduccin de costos
2. Ahorro de tiempo
3. Incremento de valor para el cliente
Estos postulados sobre la reformulacin del sistema tradicional de construccin se
conoci como Lean Construcion, publicndolo en sus tesis doctoral Application of the
New ProductionPhilosophytoConstruction.
1.5Last PlannerSystem (LPS) o Sistema del ltimo Planificador (SUP).
En 1997 Glenn Ballard y Greg Howell, basndose en los principios de
Koskela,fundaron el Lean ConstructionInstitute (LCI) con el propsito de reformar la
gestin de la produccin en el diseo, ingeniera y construccin de instalaciones de
capital.
En el ao 2000 Ballard, introduce el concepto del LastPlannerSystem (LPS) o Sistema
del Ultimo Planificador (SUP), en su tesis doctoral, TheLastPlannerSystem of
Production Control,
El SUP es posiblemente la tcnica ms divulgadadentro de la filosofa Lean
Construction; est centradaen la fase de ejecucin. El SUP no es una herramienta que
reemplace o compitacon los mtodos tradicionales de barras y de redes,si no que los
complementa y enriquece mejorandola variabilidad y los flujos de trabajo.
Este sistemapretende incrementar la confiabilidad de la planificaciny, por tanto,
incrementar el desempeo en laobra; para ello, el sistema provee herramientas
deplanificacin y control efectivas. El SUP est especialmentediseado para mejorar el
control de la incertidumbreen las obras; esto se consigue aplicando accionesconcretas en
los diferentes niveles de la planificacin.
En el SUP, la planificacin en la construccin es realizada por diferentes personas en la
fase inicial delproyecto. Al planificar el proyecto, se focalizan los objetivos generales,
las metas y se demuestraque las metas son alcanzables.
Posterior a esto, en la fase de ejecucin del proyecto, un individuodecide qu es lo que
debera hacer para cumplir las metas estipuladas en la fase de planificacin,
desarrollando el programa macro. El ejecutor debe decidir qu se har maana o la
semana siguiente.
El trabajo o actividades que son posibles de realizar se denominan asignaciones y, la
persona que determina qu asignaciones sern realizadas, quien las realizar y cuando
se realizarn; se llama LastPlanner o ltimo Planificador, por ende el nombre Last
Planner System, ya que Ballard enfoca en esta persona el uso de las herramientas Lean.

1.5.1 Implementacin LastPlanner en los Estados Unidos

En su tesis doctoral, Ballard cita 5 ejemplos del SUP que se desarrollaron en Estados
Unidos, entre los aos 1998 y 1999:
1. El proyecto CCSR (Center for Clinical Services Research) consista en la
construccin de un laboratorio para la Universidad de Stanford, siendo el
contratista Linbeck Construction, miembro fundador del Lean Construction
Institute.
En este proyecto, los principios del LastPlanner fueron puestos a prueba. El
mismo Ballard fue el encargado de usar este proyecto para introducir los
planteamientos del LastPlanner y observar sus resultados. Se implement el
sistema entre el 24 de diciembre de 1997 y el 3 de marzo de 1998.
Antes de este proyecto, varios conceptos del Last Planner, como el control de
produccin, ya eran practicados por varios contratistas estadounidenses, pero
nunca se haba manejado un proyecto Last Planner de esa magnitud, con tal
elevado nmero de subcontratistas involucrados.
El plan de investigacin consisti en introducir las tcnicas que se enumeran a
continuacin durante las reuniones semanales de coordinacin de
subcontratistas, medir los porcentajes de avance cumplidos y rastrear las
razones por las cuales no se cumplan las asignaciones semanales.
Adems de los procedimientos y tcnicas previamente desarrolladlas del Last
Planner, la intencin de este proyecto era hacer lo siguiente:
Hacer una programacin detallada por fases.
Una participacin de los subcontratistas intensiva en la programacin por
fases
Recopilacin del estado de avance de cada subcontratista antes de cada
reunin de planificacin.
Tratar de seleccionar slo las tareas que en cada semana estn libres de
restricciones.
El porcentaje del plan cumplido (PPC) fue medido cada 7 das y el promedio
obtenido fue de un 64%.
La tendencia del indicador fue a subir y establecerse hacia el final del periodo de
medicin. Las principales causas de no cumplimiento (CNC) fueron motivos
climticos (lluvia), prerrequisitos y problemas con lossubcontratistas.
Se aprendi que es importante incorporar a los subcontratistas en el proceso y
seleccionarlos no slo por sus ofertas econmicas, sino que tambin hay que
considerar su habilidad y disponibilidad para participar en el Sistema ltimo
Planificador. As, cada subcontratista tendr el estado de las restricciones de
cada una de las actividades que deba realizar, teniendo as un mayor control
acerca de qu es lo que necesita y cundo lo necesita. Adems se le generar la
conciencia de que si l se atrasa no slo l es el afectado, si no que todas las
unidades productivas que vienen detrs de l.
Finalmente, en las reuniones semanales de programacin no se tocaban temas
relacionados con las razones de no cumplimiento ni menos con las acciones
correctivas que convena tomar. Este tema debe ser incorporado, ya que es la
base de un aprendizaje a partir de los errores cometidos.
2. El Proyecto NextStage consista en el diseo y construccin de un conjunto de
anfiteatros en distintasciudades de Estados Unidos. Arquitectos, consultores,
6

ingenieros, proveedores y contratistas fueron seleccionados basados en su

calificacin para la tarea y su disposicin de integrar este proyecto aplicando
Lean Thinking.
El anlisis se realiz en el Texas Show place, ubicado en Dallas, quefue el
primero en ser diseado y construido. El tiempo de medicin fue de alrededor de
4 meses y abarc desde el 1 de julio hasta el 4 de noviembre de 1998.
Las tareas que tenan que ser realizadas en un plazo de dos semanas fueron
nombradas como Items de Accin (ActionItems), teniendo cada tem un
responsable y fecha lmite. Las tareas que requeran ms de dos semanas para su
cumplimiento fueron denominadas como Asuntos (Issues).Todas estas tareas
estaban registradas en una Bitcora de Decisiones (Design Decisiones Log).
Cuando los tems de accin no eran cumplidos segn el cronograma, las razones
de no cumplimiento eran asignadas de una lista estndar y una nueva fecha
lmite era definida.
De acuerdo a la tabla 1.2, las causas de no cumplimiento eran las siguientes
Tabla 1.2
Causas de No Cumplimiento Proyecto Next Stage
1

Falta de decisin

Falta de prerrequisitos

Falta de recursos

Cambio prioritario

Tiempo insuficiente

Inicio tardo

Demandas conflictivas

Actos de la naturaleza

Cambios en el proyecto

10

Otros

Fuente: Tabla 6.1. Ballard, Glenn (2000) The Last Planner System of Production Control.

El PPC fue medido cada 14 das y el promedio observado correspondi a un

57%. El bajo PPC promedio se debi al pobre registro de las causas de no
cumplimiento (CNC)que se llevaba, lo cual impeda aprender de los errores
cometidos en forma oportuna.
LasCNC fueron la falta de frente de trabajo y tiempo insuficiente para ejecutar
el trabajo. Este tipo de causas nos indican inmediatamente las malas
asignaciones de calidad que se realizaron, pues el no ejecutar la cantidad
programada de una actividad o no tener cancha para realizarla es responsabilidad

del planificador y no se puede culpar a causas externas, como puede ser por
ejemplo por motivos climticos o falla en las herramientas.
Una de las lecciones aprendidas de esta implementacin fue la importancia de
tener una ventana de planificacin intermedia, en donde se detalle en forma
especfica quabarca cada actividad y qu restricciones posee para evitar que la
actividad no se realice por no tener cumplido un prerrequisito, como ocurri en
este caso con la permanente falta de frente de trabajo.
Adems es fundamental que el administrador del proyecto y el equipo de trabajo
entiendan el Sistema del ltimo Planificador y manifiesten un real compromiso
con la metodologa de trabajo.
3. El tercer ejemplo, no se bas en un proyecto en particular, sino en observaciones
que el propio Ballard realiz como consultor del contratista PacificContracting,
especializado principalmente en el diseo e instalacin de exteriores en
edificios; como por ejemplo revestimientos trmicos, sistemas de techado, etc.
lo cual permite mantener un control climatizado del ambiente.
Posteriormente, PacificContractingse convirti en miembro del Lean
ConstructionInstitute y su Presidente, ToddZabelle, se convirti en miembro de
su comit.
La implementacin del Sistema del Ultimo Planificador por un contratista
especializado es importante por varios motivos.
En primer lugar, los contratistas especializados trabajan para muchos contratistas
generales, no todosusando los principios del ltimo Planificador y sus objetivos.
En segundo lugar, el contratista especializado tiene un rol diferente en el sistema
de produccin que el de un contratista general ogerente de construccin. El rol
de este ltimo es principalmente coordinar la produccin del proyecto, pero la
produccin misma es realizado por el contratista especializado, incluso si estn
directamente empleados por el contratista general.
PacificContracting, usando las ltimas herramientas y tcnicas del LastPlanner,
particip en el intento de descubrir cmo mejorar el PPCen obra ms all del
90%
El tiempo de recoleccin de informacin, empez en diciembre de 1998 y se
extendi por un periodo de 41 semanas, terminando a mediados de octubre de
1999.
En las primeras 19 semanas, se mostr una notable mejora progresiva, teniendo
un PPC de 80%, pero despus la semana 19 empez a declinarel PPC a 60% ,
para volver a tener un repunte en la semana 28 en un 70% de PPC hasta la
semana 41.

Cabe mencionar que este no fue un proyecto que duro 41 semanas, sino la
recoleccin de datos por un tiempo de 41 semanas de diversos trabajos en
diferentes proyectos.
Las razones a esta irregularidad, fueron de que solo un bajo nmero de
asignaciones fueron alistadas a tiempo para poder ejecutarse dentro del plan
semanal de trabajo, siendo esta la principal CNC y arrastrando un gran
porcentaje de asignaciones no realizadas.
En la tabla 1.3 podemos ver las CNC fueron asignadas de la siguiente forma
Tabla 1.3
Causas de No CumplimientoPacificContracting
1

Cliente

Ingeniera

Materiales

Equipo

Rendimiento

Prerrequisitos

Subcontratista

Planificacin

Clima

Fuente: Tabla 7.1. Ballard, Glenn (2000) The Last Planner System of Production Control.

Durante la etapa de recoleccin de informacin, PacificContracting no trabaj

con ningn contratista general que abrazara el concepto del Sistema del Ultimo
Planificador, teniendo muchos problemas en lograr altos niveles de PPC
4. Este proyecto consista en la renovacin del Viejo Edificio de Qumica en la
Universidad de Rice, ubicado en la ciudad de Houston, Texas. Este proyecto
tambin fue desarrollado por el contratista LinbeckConstruction, as como el
primer caso.
Linbeck invit al gerente administrativo de la Universidad de Rice a una
conferencia sobre Lean Construction, quedando impresionado y queriendo
aplicar este mismo concepto para el proyecto.
Kathy Jones, gerente de proyecto de Linbeck, hizo que Ballard capacitara a todo
el personal del proyecto, incluyendo al arquitecto, pero lamentablemente este se
rehus a participar con el Sistema del Ultimo Planificador.
9

Sin embargo, los dems subcontratistas si se vieron comprometidos y

entusiasmados con este nuevo sistema de planificacin durante el transcurso del
proyecto, elaborndose un cronograma agresivo a pedido del cliente y ajustado
al presupuesto base.
El sistema se implement durante 29 semanas, comenzando el 25 de enero de
1999. La primera semana se obtuvo un PPC de 52%, logrando mejorar y
estabilizarse aproximadamente en la semana 8. As el PPC promedio obtenido
fue de un 85%.
Las principales CNC fueron escasez de mano de obra y fallas en la liberacin de
prerrequisitos. As como la falta de participacin del arquitecto, que se convirti
en una severa deficiencia, impactando los problemas de diseo en el trabajo.
El gerente de proyecto logr una mejora en el PPC mediante la utilizacin de
incentivos sencillos. De ac podemos aprender que la incorporacin y
compromiso de todos los participantes del proyecto es esencial a la hora de
implementar el Sistema del ltimo Planificador.
Adems se ve que los incentivos pueden ayudar a lograr este compromiso de una
manera ms rpida y entretenida.
Tal fue la satisfaccin de la Universidad de Rice, que le otorgaron el Proyecto
de la Biblioteca Fondren, as como otros proyectos valorizados en 500 millones
de dlares durante el transcurso de los aos a Linbeck.
5. Este proyecto consista en la modernizacin ssmica de edificios en los
laboratorios y oficinas de Zeneca, una empresa de biotecnologa ubicada en
Richmond, California, cerca de San Francisco.
Estos trabajos fueron realizados por el contratista Barnes Construction, miembro
de Lean ConstructionInstitue. Barnes Construction estuvo determinada en
convertirse en una organizacin lean, siendo parte de esa transformacin, la
implementacin y perfeccin del Sistema del Ultima Planificador en la
produccin de control. Esta transformacin empez por la capacitacin del
personal, visitas en obra y coaching por parte de Ballard
De todos los ejemplos incluidos, el casoZeneca incorpora la mayora de todos
los aprendizajes anteriores y los ltimos avances de la tcnica y su ejecucin
dentro de este sistema. Una de las mejoras importantes que se vieron fue en el
anlisis metdico y la eliminacin de restricciones de las tareas programadas.
En el periodo de recoleccin de informacin que duro del 6/26/99 al 10/11/99,
se pudo observar resultados muy favorables, ya que el PPCfue mejorando
gradualmente durante todo el periodo, culminando en 4 semanas consecutivas
con un PPCde 100%. El alto nivel de fiabilidad logrado en el Proyecto Zeneca
pudo haber sido el resultado de que se trataba de un proyecto relativamente
sencillo, teniendo un perfil ms operacional que tcnico. Tambin debe tomarse
en cuenta que la cantidad de subcontratistas en este proyecto era baja, evitando

10

superposiciones tanto de tiempo como de espacio fsico, teniendo mucha libertad

para trabajar. Sin embargo, vale la pena resaltar que los procesos de control de
produccin y tcnicas empleadas contribuyeron en gran escala a la eficiencia del
proyecto, siendo el que cont con el compromiso de los subcontratistas que se
vieron involucrados en las planificaciones intermedias y semanales. Adems el
anlisis de las restricciones y la asignacin de tareas para eliminar estas
restricciones, fue mucho ms riguroso que en proyectos anteriores.
Al ser tan altos los porcentajes cada semana de avances cumplidos, hubieron
relativamente pocas razones de no cumplimiento, as como pocas ocasiones para
poder identificar dichas razones.
Las causas fueron las siguientes como se muestra en la tabla 1.4 y el grfico 1.1.
Tabla 1.4
Causas de No Cumplimento Proyecto Zeneca
1

Prerrequisito

No definido

Error de instalacin

Falta de mano de obra

Decisin postergada

Extrado de semana equivocada

Falta de frente de trabajo

Robo de maquinaria

Diseo

Fuente: Tabla 9.1. Ballard, Glenn (2000) The Last Planner System of Production Control.

Grfico 1.1
Porcentajes de CNC Proyecto Zeneca

Diseo; 11%
Robo de maquinaria;
6%
Prerrequisito;
32%
Falta de frente de trabajo; 11%
Extrado de semana equivocada; 6%
Decisin postergada; 6%
No definido; 16%
Falta de mano de obra; 6% Error de instalacin; 6%

Fuente: Ballard, Glenn (2000) The Last Planner System of Production Control.

11

A partir de estos casos estudiados, Ballard tuvo la cantidad de informacin necesaria

para poder comprobar sus hiptesis, elaborando y perfeccionando las herramientas para
el Sistema del Ultimo Planificador, que vino en respuesta a una necesidad para
aumentar la fiabilidad en los proyectos que se estaban desarrollando en Estados Unidos
en esa poca.
1.5.2 Ejemplos en Europa.
Despus de la implementacin del Sistema del Ultimo Planificador en los Estados
Unidos, se empez a implementar esta herramienta en Europa (Reino Unido,
Dinamarca, Pases Bajos y Finlandia).Uno de los ejemplos ms importantes de Lean
Construction en Europa fue el ProyectoChannelTunnel Rail Link (CTRL), en Londres.
El proyecto consista en la transformacin de la estacin londinense de St. Pancras
construyendo un enlace ferroviario con el tnel del Canal de la Mancha y al principal
ferrocarril britnico de reciente construccin del ltimo siglo.
El proyecto implicaba la reforma de la estacin actual de categora 1 (el octavo
patrimonio ms importante del Reino Unido) mediante la ampliacin de la estacin en
185m, lo que proporcionara trece nuevos andenes para servicios nacionales e
internacionales y una nueva estacin subterrnea de la lnea Thames link.
En junio de 2003, CORBER (una empresa conjunta de Costain, Laing ORourke,
Bachy, y EMCOR Rail) implement los conceptos de Lean Construction y teniendo
resultados muy positivos.
Se calcula que el ahorro total hasta el final del proyecto ascendi a 6 millones de
dlares, un 6,4 % del presupuesto y un rendimiento 6,4 veces mayor que la inversin.
Se estim un ahorro adicional como resultado de iniciativas que son todava demasiado
recientes como para evaluarse, as como beneficios indirectos en reas como la
seguridad, si bien stos no se han medido todava.
Adems de los ahorros de costos, se han podido observar otros beneficios en reas
como la participacin de los socios partcipes, la transparencia de los procesos, la
colaboracin en la planificacin, anlisis y acciones dirigidas a los motivos de los fallos
de un plan, integracin del producto y diseo de procesos.
1.5.3 Ejemplos en Latinoamrica
Chile
El primer pas de Latinoamrica en implementar la filosofa Lean Construction fue
Chile, siendo Luis Alarcn el gran referente, profesor de la Universidad de Catlica de
Chile, trajo consigo estos conceptos deEstados Unidos, viendo cmo se estaba
implementando esta filosofa con tan buenos resultados.

12

Alarcn fue uno de los fundadores del Centro de Excelencia de Gestin de

Produccin(G.E.P.U.C.), pertenecientea la Pontificia Universidad Catlica de Chile,
desde el ao 2000 ha llevado a cabo programas que buscan introducir los principios del
Lean Construction en empresas constructoras chilenas.
Los registros de los resultados que se han obtenido de la implementacin del Sistema
ltimoPlanificadorhasta el ao 2003 ascendan a los 77 proyectos.
Colombia
El ao 2003 se aplic el Last Planner en proyectos de construccin en la ciudad de
Medelln, Colombia, en el cual participaron siete empresas nacionales que respondieron
a una convocatoria abierta hecha por el grupo de investigacin.
A cada proyecto se le revis el programa maestro y se le elabor una planificacin
intermedia para un horizonte de 5 semanas.
Adems, se realiz la planificacin semanal con la participacin de los ltimos
planificadores y semanalmente se realizaron reuniones de verificacin de cumplimiento
del programa semanal y causas de no cumplimiento.
Se seleccion un total de 12 obras representativas de los sistemas constructivos
empleados en Medelln para construir viviendas
Se pudo observar que en la medida en que se desarrolla la implementacin del nuevo
sistema, la confiabilidad aumenta, ya que a medida que el tiempo pasa el equipo
comienza a tener un mayor grado de conocimiento del sistema y el hecho de poder
observar los progresos hace que el equipo se entusiasme ms y desee continuar en la
camino de la mejora.
Per
En 1999, G y M, la constructora del Grupo Graa y Montero, decidi iniciar
laaplicacin de metodologas Lean en dos proyectos de gran envergadura: el mercado
mayorista Minka, en el Callao y el edificio Latino.
Desde entonces, GyM hizo suya la filosofa Lean como fundamentopara la gestin de
sus proyectos. Doce aos han transcurrido desde laculminacin de estas importantes
obras y muchos conceptos maduraron.
Esas que, cuando la constructora gan el concurso privado para la construccin del
Hotel Libertador Westin, el ms alto del pas, ya se haban desarrollado las herramientas
y metodologas necesarias para garantizar la creacin de valoren los clientes.

13

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