Manager Des Situations

Manager
des situations
complexes
Quelles comptences dvelopper

pour lentreprise de demain ?
Pascale AUGER
Manager
des situations
complexes
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Manager
des situations
complexes
Pascale AUGER

Conseiller ditorial : Christian Pinson

Professeur lInsead
Dunod, Paris, 2008

ISBN 978-2-10-053598-9
Table des matires

Introduction
CHAPITRE 1 Pourquoi la complexit concerne-t-elle les managers ? 3

7
La transformation de lenvironnement conomique
Linternationalisation accentue la recherche defficacit
et de rentabilit
7
La mondialisation concentre les entreprises et les marchs
8
La globalisation questionne la moralit de lconomie capitaliste
9
11
La transformation de lentreprise
La remise en cause dun modle unique dentreprise
11
La sensibilisation des rsultats
12
La capitalisation des objectifs
14
La fragilisation des comptences
15
Le paradoxe crativit/scurit
17
La pression des ressources humaines
18
Le consommateur roi
20
La transformation du rle des managers
21
Rles et fonctions classiques du manager
21
Les nouveaux rles et fonctions des managers
22
III
MANAGER DES SITUATIONS COMPLEXES
CHAPITRE 2
Pourquoi les entreprises ne parviennent-elles

pas grer la complexit ?
Les limites du management

La simplification de la complexit
Le dsir de contrle de la complexit
La complexit exige de nouveaux rflexes de pense
Les blocages psychologiques des individus et des groupes
La ncessit de dvelopper de nouveaux rflexes de pense
Les sept rflexes de la pense complexe
CHAPITRE 3
28
28
33
36
36
40
45
Comment intgrer la complexit dans les processus

de dcision ?
51
Les modles classiques de dcisions ne sont pas adapts aux

environnements complexes
La dcision comme choix tranchant
Les limites des choix tranchants
Laveuglement des dcisions rationnelles
Comment mettre en uvre un processus de dcision
en situation complexe ?
La nature de la dcision complexe
Comment dcider en situation complexe
Le rassemblement des informations
Lanalyse des informations
CHAPITRE 4
27
Comment encourager la crativit pour dpasser

la complexit ?
52
53
55
57
62
62
63
67
71
81
Quest-ce que la crativit ?

82
Rupture dans lentreprise et son environnement
83
Rupture dans les psychologies individuelles
84
Rupture dans la mthode
88
92
Comment manager la crativit ?
Les collaborateurs ont-ils un profil plutt cratif ou plutt innovant ? 94
Quelles pratiques inhibent actuellement la crativit
au sein des entreprises ?
96
Comment crer une culture encourageant la crativit
au sein de lentreprise ?
100
IV
TABLE DES MATIRES
Comment dvelopper la confiance dans la gestion

des situations complexes ?
111
113
Les dfis de la confiance
La complexit exige un niveau lev de confiance
113
Comment favoriser la confiance dans la capacit grer
122
la complexit ?
Comment favoriser la confiance en soi ?
124
Comment favoriser la confiance interpersonnelle au sein des groupes ? 128
La confiance, une volont et un pari au sein de lentreprise
131
CHAPITRE 5
Comment intgrer la complexit dans les rgles

et procdures de travail ?
Lincapacit des rgles grer la complexit
Laveuglement
La pesanteur
La complexification
Lauto-rgulation du systme
Repositionner la place des rgles au sein des entreprises
Remplacer les rgles par les finalits
Improviser
CHAPITRE 6
Comment favoriser lapprentissage pour mieux

voluer en situations complexes ?
Lapprentissage du formel linformel
Les informations disponibles
Formaliser les connaissances communes
Entretenir les connaissances tacites
Comment intensifier lapprentissage
Apprendre en double boucle
Valoriser les connaissances personnelles
Optimiser les ambiguts
Entretenir la dynamique
CHAPITRE 7
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
137
138
139
143
143
145
148
150
154
CONCLUSION Vers un nouveau mode de pense

du management
Des planificateurs aux hommes daction
Des enqutes quantitatives aux tudes qualitatives
163
164
165
167
170
176
176
178
180
181
187
189
189
De lexploitation lexploration
De ltat au mouvement
De la dpendance la responsabilit
De la vrit universelle la vrit complexe
De la directivit laccompagnement
190
191
192
193
195
Bibliographie
197
VI
Introduction
ouvrage que vous tenez entre vos mains ne prtend pas livrer de
mthode toute faite ou de technique qui miraculeusement rsoudrait tous les dfis du management. Mais il vous livre les rsultats
de nombreuses recherches que jai effectues sur le sujet.
Pendant une dizaine dannes, jai exerc des fonctions managriales.
Je travaillais pour le Groupe Promods, au sein de directions de ressources humaines. Je suis passe dune filiale lautre, des premiers postes
aux responsabilits managriales.
Lopportunit et les alas de la vie professionnelle mont fait quitter
lentreprise pour rejoindre les bancs de luniversit. La vie professionnelle mavait pos de nombreuses questions auxquelles je voulais rpondre ou du moins rflchir.
En 2004, jai soutenu une thse de doctorat sur le management de la
crativit. Je nai pas trouv toutes les rponses, mais il ma sembl
essentiel dentretenir les liens entre la rflexion scientifique et la vie
quotidienne de lentreprise.
Lobjectif de cet ouvrage est dintgrer les enseignements issus de la
fonction managriale et de la recherche scientifique. Il propose des
pistes de rflexion, des outils que les managers pourront adapter leur
entreprise afin de mieux grer les situations complexes.
Sept chapitres et la conclusion abordent diffrents thmes : le pourquoi de la complexit, la nature des difficults actuelles, le rle de la
confiance, lexigence de crativit, le poids des mthodes et procdures
de travail, la dcision. Pour chacun dentre eux jutilise des sources
thoriques et empiriques. Les clairages que je prsente sappuient sur
les rsultats dtudes dj consacres mais aussi et surtout sur les tmoignages de managers.
Toutes tudes confondues, cet ouvrage sappuie sur environ 300
interviews de managers et doprationnels. Ils ont t recueillis auprs
de managers de tout niveau et de tout secteur dactivit. Mais ils
nauraient pas t si nombreux si je navais bnfici de laide de mes
tudiants. Depuis quatre ans, les lves du cours Manager dans la
complexit utilisent les mthodes proposes dans cet ouvrage, ils se
confrontent aux pratiques dentreprise et recueillent avec attention
lopinion des managers.
Je vous livre les rsultats de ce travail et vous en souhaite bonne
lecture.
Pascale AUGER
CHAPITRE 1
Pourquoi la complexit
concerne-t-elle les managers ?
Il est de la sagesse et de la politique de faire ce que le destin ordonne et

daller o la marche irrsistible des vnements nous conduit.
Napolon 1er, Lettre Alexandre 1er, 2 fvrier 1808.
Lentreprise est aujourdhui soumise la complexit du monde conomique. Quels que soient sa taille et son secteur dactivit, les dirigeants
nen matrisent plus lvolution conomique et stratgique.
Voyage des 4 Routes, une PME bouleverse par la drglementation du
voyage de loisir
Cre en 1971, cette petite PME est compose de six personnes. Son activit est essentiellement consacre la rservation et la vente de billets
(avion, bateau, train) destination des entreprises et des particuliers. Son
chiffre daffaires est de 5,5 millions deuros en 1990, de 2,5 millions
deuros en 2006. Depuis sa cration elle fait face aux nombreux remaniements du secteur touristique.
En 1990, elle rejoint le rseau Slectour pour lutter contre le pouvoir grandissant de ses fournisseurs : tours oprateurs, compagnies ariennes, ferroviaires. Avec quelque cinq cent cinquante autres entreprises du rseau, elle
gre collectivement les oprations de communication, linformatisation des

rseaux dinformations, les relations et la ngociation avec les fournisseurs.
La mise en place dun systme centralis de rservation, Amadeus, lui
permet de traiter lensemble des activits de billetterie.
Mais, paralllement la concentration du secteur, la drglementation des
prix bouleverse le comportement du consommateur. En lien direct avec les
fournisseurs, il peut rserver et acheter ses billets sur Internet. Pour une
mme destination, des offres de prix de cinquante mille euros sont proposes et des campagnes publicitaires marteles. La perte de repre sur les prix
ne lui permet plus didentifier la valeur des produits quil achte. Elle ne
permet pas davantage aux agences de voyages de lgitimer le service et le
conseil quelles proposent.
Depuis 2004, la concentration et la drglementation du secteur du
tourisme continuent de faire pression sur les agences indpendantes. La
suppression des marges et des commissions est progressivement mise en
place. Aujourdhui, les agences de tourisme ne bnficient plus daucune
rmunration sur les billets quelles mettent et vendent. Elles devront faire
preuve de crativit pour survivre.
Infogrames, de lhypercroissance la faillite
Infogrames Entertainment SA est une socit franaise cre en 1983 en
tant quditeur de magazine informatique grand public, puis diteur et
distributeur de jeux vido.
La croissance dInfogrames est surprenante ; ds 1990, lentreprise est cote
au second march de la Bourse de Paris. Pour asseoir sa position sur le
march du jeu vido, Infogrames dveloppe une stratgie de croissance
externe. Elle acquiert plusieurs socits britanniques et amricaines, telles
quOcean Software et Gremlin, Accolade, GT Interactive, Paradigm,
Hasbro Interactive, Shiny Entertainment, Atari. Neuf entreprises sont
rachetes entre 1998 et 2001. En 2001, la dette totale du groupe dpasse
450 millions deuros.
Mais cette politique dacquisitions est mene dans un march satur par la
sortie simultane de nombreux supports de jeux.
Le jeu des spculations provoque la faillite de lentreprise tout juste florissante. Entre 2000 et 2002, le cours de laction baisse de 51,60 euros
0,80 euro. Les salaris sont deux mille deux cents en 2001, ils ne sont plus
que neuf cent quatre-vingt-deux en 2006. Le chiffre daffaires de
500 millions deuros en 2000 est tomb 300 millions en 2006.
Les dirigeants sauvent le groupe de la faillite en vendant plusieurs de ses
actifs. De nombreux plans de restructuration financire sont mis en uvre.
Lentreprise reprend le nom de sa filiale Atari afin de bnficier de son
POURQUOI LA COMPLEXIT CONCERNE-T-ELLE LES MANAGERS ?
image forte. Le 15 novembre 2006, la direction dcide de raliser un plan

de restructuration avec une augmentation de capital de lordre de
74 millions deuros et une offre publique sur les obligations.
Lavenir dInfogrames est encore aujourdhui dpendant du jeu spculatif.
Cade Idepe, de la fusion amicale aux dboires salariaux
CADE IDEPE est une entreprise chilienne de consulting en ingnierie et
en dveloppement de projets. Elle compte plus de six cents employs dont
la plupart sont des ingnieurs. Lentreprise est surtout prsente au Chili,
mais se dveloppe depuis quelques annes dans les autres pays dAmrique
latine, aux tats-Unis, en Thalande. CADE IDEPE est possde et dirige
depuis sa cration par la famille Crcamo. Lentreprise est actuellement en
cours de fusion avec la socit AMEC, une des plus grandes entreprises en
Amrique du Nord (Canada et tats-Unis) en consulting et en dveloppement de projets.
Les deux socits ont lhabitude de travailler ensemble, elles possdent une
filiale commune, CADE AMEC et entretiennent depuis toujours de
nombreuses relations. Cette collaboration est, pour la famille Crcamo, un
gage de respect, de bonne entente et de confiance pour le droulement de la
fusion.
Pourtant, les changements engendrs par la fusion bouleversent les mthodes et les habitudes de travail de ses salaris :
le renforcement des comptes rendus comptables (de deux fois par an
une fois par mois) accrot considrablement le contrle exerc sur les activits des filiales ;
limposition dhoraires fixes de travail rduit considrablement linvestissement et lautonomie des salaris ;
le changement de localisation des bureaux de CADE IDEPE augmente
les temps de trajet de la majorit des salaris, qui jusque-l habitaient
proximit des locaux
Ces trois entreprises, si diffrentes soient-elles, sont dpendantes des

grandes volutions du monde conomique. De la petite PME la
multinationale, toutes les socits sont influences par la pression sur les
prix, la concentration des structures, luniformisation des procds, la
gnralisation des technologies dinformation, le pouvoir du capital et
de lactionnariat.
Ces influences sont multiples et incohrentes. Elles sentremlent, se
juxtaposent, se contredisent. voluant sans cesse, elles accentuent les
interactions et les paradoxes, rendant difficiles la prvision et la planification des actions long terme.
Le XXe sicle tait marqu par le contrle de lentreprise sur lenvironnement. Les entreprises taient les actrices principales dun march
conomique quelles utilisaient pour mieux crotre et se dvelopper. Le
rapport est aujourdhui invers. Les entreprises ne contrlent plus leur
environnement mais sont dtermines par lui.
Dans ce contexte, il nexiste plus proprement parler de bonne dcision. Les dcisions sont fondes sur des quantits dinformations gigantesques. Elles peuvent se rvler valables court terme, mauvaises
moyen terme, ou inversement. Adaptes un march, elles sont
souvent contre-productives, la fois bnfiques et nfastes. Dans un
univers en interaction multiple, elles ajoutent un paramtre de plus,
une donne supplmentaire sans quil soit possible den mesurer exactement linfluence.
Pour les entreprises, la complexit illustre cet tat de fait : la confrontation un environnement compos dinteractions si nombreuses et
changeantes quil est impossible de le contrler, et qui du mme coup
rend inefficaces les outils habituels de planification et de gestion
(figure 1.1).
Pression
sur les prix
Questions
thiques
Changements
structurels
Pression sur
les marques
Pression sur
la qualit
Entreprise ouverte
la complexit
Ruptures
technologiques
Pouvoir de
lactionnariat
Pression sur
les services
Lgitimit
sociale
Standardisation
des mthodes
Figure 1.1 Lentreprise dpendante de la complexit

du monde conomique
Lobjectif de ce chapitre est de mieux comprendre comment le

contexte conomique a peu peu boulevers les entreprises, mais aussi
comment lvolution de lenvironnement a transform le rle des

managers.
La transformation de lenvironnement conomique

Des transformations fondamentales ont lieu depuis quelques dcennies.
Des bouleversements gopolitiques, technologiques et conomiques
soprent une vitesse jamais gale. La stratgie des entreprises est
constamment remise en cause, forant les managers revoir leurs choix,
leurs processus de dcision, leur manire mme de concevoir et denvisager leur avenir.
Les termes internationalisation, globalisation, mondialisation sont
devenus des leitmotive permettant dexpliquer et de justifier le durcissement de la concurrence et des pratiques de gestion. Mais que sest-il
pass au juste ?
Linternationalisation accentue la recherche defficacit et de

rentabilit
La stabilisation des prix et la monte en puissance des pays mergents
ont oblig les dirigeants modifier leurs stratgies. Vers le milieu des
annes quatre-vingt, la demande de consommation se relve, mais
contrairement aux logiques inflationnistes des dcennies prcdentes,
linflation naccompagne plus la croissance. Les entreprises fixent des
prix au regard du cot rel des produits et services et non en fonction
de prvisions inflationnistes. Par ailleurs, les pays dAsie et dAmrique
latine exportent de plus en plus de produits de qualit des prix extrmement faibles. Leur concurrence devient redoutable.
LEurope et les tats-Unis ont dans un premier temps cherch
mettre en place des politiques protectionnistes, manipulant les taux de
change et valorisant les productions industrielles nationales. Mais peu
peu linternationalisation a gagn toutes les conomies occidentales. Le
taux dexportation des entreprises amricaines passe de 20 % au dbut
des annes quatre-vingt, 50 % en fin de dcennie. Les investissements
se font de plus en plus ltranger. Les sites de production sont dplacs
hors des frontires nationales. Tout est mis en uvre pour profiter de la
faiblesse des cots de production existant dans les pays mergents.
Contraintes par la faiblesse des prix, les entreprises ont cherch
stablir sur des marchs isols. Elles ont mis en uvre des mesures drastiques de gestion. Les politiques commerciales, rglementaires, douanires, scuritaires sont entres en concurrence les unes avec les autres.
Les cots, les procds de fabrication, les organisations logistiques, les
supports administratifs ont t examins afin daugmenter leur efficacit et leur rentabilit. Les politiques de marque se sont dveloppes,
luttant contre la faiblesse des prix trangers par linstauration de
marque possdant une puissante notorit.
Depuis le dbut du XXe sicle et jusque dans les annes quatre-vingt,
lconomie occidentale tait essentiellement fonde sur les mouvements
inflationnistes. Les taux dintrt taient faibles et dpasss par linflation, rendant facilement accessible le capital. Les bnfices des entreprises ne dpendaient pas de leur qualit de gestion, de leur efficacit
grer les stocks ou les systmes de distribution, mais des taux dintrt
et de linflation. La dflation et la concurrence trangre ont forc les
entreprises occidentales dfinir leurs stratgies en fonction de cots et
de prix rels. Elles ont impos de nouvelles exigences de gestion, forant
les directions rviser leurs outils et maximiser la recherche defficacit et de rentabilit.
La mondialisation concentre les entreprises et les marchs

Au dbut des annes quatre-vingt-dix, un mouvement gnral duniformisation des conomies se dveloppe.
Au niveau politique, le modle dmocratique devient le pendant
ncessaire des conomies capitalistes. La dmocratie gagne de
nombreux tats dans le monde, notamment en Amrique latine, en
Europe de lEst et en Union Sovitique.
Au niveau conomique, le mouvement gnral de capitalisation et de
privatisation des intrts se gnralise. De grands marchs financiers
sont mis en place, donnant une large place aux investissements et aux
pargnes privs. La plupart des entreprises de tlcommunication et de
nombreuses activits anciennement ddies au service public, sont
privatises. Les entreprises publiques ne produisent plus la majeure
partie des PIB nationaux, lavenir tant confi au systme conomique

priv. On retrouve alors le mme souci qui avait marqu les dbuts de
linternationalisation. La volont de rduire le gaspillage et la dette, la
recherche de rentabilit et defficacit touchent alors les tats et les
gouvernements.
Les volutions technologiques, et notamment le recours massif
linformatique, ont facilit et amplifi le phnomne. Lchange des
informations et des capitaux nest plus limit par de quelconques barrires rglementaires ou techniques. La mondialisation des conomies se
met peu peu en place, fonde sur luniformisation des valeurs et des
stratgies conomiques. Dans chacun des secteurs de production de
biens ou de services, le nombre dacteurs susceptibles de participer
lconomie mondiale ne cesse de diminuer. Les stratgies mondiales
sont dfinies en termes de conception, de fabrication et de distribution
des produits. Des stratgies de fusion, dacquisition sont mises en
uvre afin daugmenter les seuils de taille critique. Le poids des entreprises prives devient alors si considrable quil dpasse celui des tats
et des gouvernements. La circulation des capitaux et les flux des investissements sont dfinis en fonction des logiques dentreprise et de leurs
intrts propres. Les conomies nationales dpendent alors plus des
impratifs stratgiques et des choix des dirigeants dentreprises que de
la volont des institutions conomiques.
La globalisation questionne la moralit de lconomie capitaliste

Depuis le milieu des annes quatre-vingt-dix, le phnomne na cess
de samplifier. Relaye par les renouvellements technologiques et par la
standardisation des valeurs conomiques, la recherche de rentabilit et
defficacit a continu de stendre toutes les sphres de la vie : sphre
conomique mais aussi politique, sociale, cologique et humaine.
De nouvelles questions morales apparaissent, un niveau plantaire :
dgradation de lenvironnement (rchauffement, couche dozone,
pidmies, flux migratoires) ;
ouverture mdiatique provoquant lopposition radicalise des cultures occidentale et mditerranenne ;
rtrcissement de la plante aggravant les conflits culturels et
religieux ;
commercialisation des dcouvertes gntiques pouvant terme

modifier la nature mme de lhomme (lhomme fruit du
hasard/homme produit limage de la volont de ses gniteurs) ;
apparition dune pauvret, perte de sens et de repres
La mondialisation de certains marchs, si elle cre pour certaines
entreprises des bnfices dune ampleur jamais atteinte, provoque galement la destruction dconomies locales, de populations et denvironnements culturels.
Le cas du march mondial agro-alimentaire est rvlateur de la capacit dautodestruction de la logique conomique :
la gnralisation de lutilisation des semences striles OGM (comme
des semences hybrides) provoque la dpendance des producteurs et
des pays aux producteurs de semences ;
la massification de la production aboutit la destruction des produits
non vendus ;
la concurrence faite aux pays pauvres par les producteurs occidentaux
dtruit les marchs et les conomies locales ;
la migration des populations vers les zones de production occidentale
dissout les structures sociales au niveau local et cre des zones de
misre dans les pays occidentaux ;
la spcialisation des productions bouleverse lquilibre cologique
des pays et leur capacit dautosubsistance.
La puissance destructrice du march du soja
Le Brsil est lun des pays les plus endetts du monde. En 2003, il prsentait lun des endettements les plus levs des cent vingt-deux pays du tiersmonde.
Afin de rduire sa dette extrieure, le gouvernement brsilien a choisi de
dvelopper la production de soja destination des pays occidentaux envers
qui il est dbiteur. Les rentres massives de devises grce aux exportations
de soja permettraient ainsi de rduire la dette du pays. Malgr de nombreuses critiques, le prsident Lula autorise la destruction massive de la fort
amazonienne. Dix-huit mille hectares sont dtruits en 2006 afin dtre
consacrs la culture du soja. Au cours des soixante dernires annes, lagriculture du soja est passe de zro plus de vingt et un million dhectares de
terres cultives. Grce la conversion du soja en aliments pour le btail et
les poulets europens et amricains, ses exportations reprsentent 6 % du
10
PIB brsilien en 2003. Le Brsil est aujourdhui le plus grand producteur de

soja du monde.
Les consquences de cette politique sont dramatiques pour la population.
Dans de nombreuses rgions brsiliennes, le rgime opaque de lattribution
des terres et larrive de la corruption sur le march du soja ont favoris
lexpulsion des peuples indignes et lextension de la culture du soja.
40 millions de paysans ont t expulss, ces dernires annes.
La disparition de lagriculture vivrire a favoris lapparition de la famine.
22 millions de personnes sont aujourdhui gravement sous-alimentes.
La massification et lintensification de la production ont boulevers et
dtruit les systmes hydriques et climatiques du pays. La scheresse engendre en 2003-2004 atteint la production de soja elle-mme. Selon Philip
Fearnside, coauteur dun rapport publi dans Science (21 mai 2004) et
membre de lInstitut national de recherche sur lAmazonie : Les producteurs de soja provoquent directement un certain degr de dboisement.
Mais leur impact sur la dforestation est beaucoup plus grand dans lutilisation des terres, des savanes et des forts de transition. Cela oblige les
leveurs de btail et les agriculteurs nomades pntrer plus encore dans la
fort. La production de soja promeut aussi politiquement et conomiquement la construction de projets dinfrastructure, qui acclrent la
dforestation.
En 2002 et en 2004, la SFI (Socit financire internationale, branche
prive de la Banque mondiale) a prt au groupe Amaggi 30 millions de
dollars. Amaggi est la plus grande compagnie agro-industrielle de soja du
Brsil. Le prt est destin la construction de nouveaux centres de stockage
du soja
La transformation de lentreprise
La remise en cause dun modle unique dentreprise
Lenvironnement conomique, politique et technologique a donn
naissance de nouvelles formes dorganisation. Les cots de transaction
ont baiss, les techniques de transmission des informations se sont
uniformises, les changes se sont scuriss. Multipliant les collaborations en rseau, les entreprises se sont allies, elles ont cr des franchises, des districts industriels. Toutes sortes de partenariats ont t inities
11
avec des fournisseurs, des laboratoires de recherche, des entreprises

voisines ou concurrentes. Elles ont remis en cause le modle classique et
unique dentreprise en multipliant les formes de collaboration, en
assouplissant les frontires entre lentreprise et son environnement, en
dveloppant de nouveaux modes de cration de valeur.
Les logiciels libres
Dans les annes quatre-vingt sont apparus les logiciels libres. Dvelopps
par des programmateurs indpendants et bnvoles, ils remettent en cause
la logique classique de proprit. Un nouveau type de licence est invent, la
GNU-GPL (General Public Licence), par lequel le propritaire du code
source du logiciel accorde aux utilisateurs le droit de le copier, de le distribuer et de le modifier. Les logiciels sont protgs par un copyleft interdisant la dissimulation du code source. Le systme dchange propos repose
sur lamlioration constante des logiciels par les utilisateurs et la rcupration du logiciel modifi par la collectivit. Le don de dpart du logiciel est
en quelque sorte rmunr par le travail des utilisateurs.
Les TIC sont le mode de communication prfr des dveloppeurs de logiciels libres. Sans se connatre ni se voir, ils forment une entreprise virtuelle,
fonde sur la confiance et la logique du donnant-donnant.
Le poids conomique et la capacit de ce nouveau type dentreprise sont
importants. De nombreuses socits commerciales ont vite compris lintrt dinvestir dans les logiciels libres, ceux-ci tant capables doffrir un
niveau lev de qualit et de prestation sur mesure . Dans un environnement marqu par luniformisation des produits et services, les logiciels libres
offrent un niveau dexpertise et dadaptation permanente exceptionnel.
La sensibilisation des rsultats

Les mouvements de concentration augmentent le poids des entreprises
sur la plante. Le nombre de salaris, les montants de chiffre daffaires,
lextension de la prsence internationale lgitiment le rle dcisionnaire
des trs grandes entreprises. Cependant, la concentration du pouvoir de
dcision comporte un risque majeur. Car si la taille des entreprises ne
cesse daugmenter, les dcisions qui les gouvernent restent humaines et
individuelles. Dans ce contexte, la porte des erreurs est la mesure de
lentreprise et de son extension. La responsabilit des managers est largie et il nest plus rare de grer des budgets de plusieurs millions deuros,
de crer des procdures concernant des milliers de salaris ou de
12
communiquer des informations lensemble des collaborateurs de la

socit.
Le lancement de Dasani en France, une erreur de politique marketing pour
20 millions deuros
En 2004, Coca-Cola souhaite sattaquer au march europen de leau en
bouteille (Grande-Bretagne, France et Allemagne). Les ventes de soft drinks
stagnant, leau est un nouveau relais de croissance. Aux tats-Unis, Dasani
est n 2 derrire Aquafina, leau en bouteille du concurrent new-yorkais,
Pepsi-Cola.
Une semaine aprs son lancement en Grande-Bretagne, le 19 mars 2004,
leau Dasani est accuse de ne pas respecter les normes de qualit. CocaCola retire plus de cinq cent mille bouteilles des points de vente, le taux de
bromates tant suprieur aux normes britanniques autorises. Le retrait des
bouteilles est extrmement mal peru par les Britanniques. Les enqutes
dassociations de consommateurs se multiplient et dmontrent que Dasani
(vendue 1,40 euro les 50 centilitres) est une simple eau du robinet
retraite . Leau arrivait dans lusine Coca-Cola Sidcup (sud-est de
Londres) via les tuyaux de Thames Water, une compagnie britannique de
distribution deau.
Quelques mois plus tard, leau doit tre lance en France. Mais deux mois
des chances finales, seulement 50 % des grandes surfaces franaises
acceptent de rfrencer Danasi. La politique tarifaire est attrayante, les six
bouteilles de 1,5 litre sont vendues 2,60 euros, soit 20 % de moins que le
prix des bouteilles dvian, leader sur le march franais, et la premire
bouteille de Dasani est rembourse lors de lachat de la suivante. Pourtant,
leau Dasani ne verra jamais le jour en France.
Cest une perte importante pour Coca-Cola aux vues des campagnes de
marketing, de communication et dun budget publicitaire slevant
20 millions deuros. Cet chec fut caus par des erreurs de dcision en
termes de marketing, notamment la non prise en considration de paramtres marketing majeurs tels que :
la saturation du march europen de leau embouteille : 110 marques
deau plate, gazeuse ou aromatise ;
la faible notorit de Coca-Cola dans les cultures europennes ;
la composition du produit qui nen faisait pas une eau naturelle.
Il est difficile aujourdhui dvaluer le montant des sommes perdues et les
consquences commerciales lies cet chec.
13
La capitalisation des objectifs

Les entreprises sont plus que jamais tournes vers la cration de valeur
financire. La globalisation des systmes financiers, la concentration et
la restructuration des groupes et de lactionnariat, limportance croissante des fonds de pension et des investisseurs institutionnels ont peu
peu financiaris lconomie. Le poids accru des actionnaires dans les
processus de dcision, dans les choix dinvestissement et de stratgie a
galement transform les pratiques managriales des entreprises. Le
management par la valeur financire (value based management) modifie
la nature des objectifs en fonction du cours des actions et des possibilits de distribution de dividendes.
Mais quen est-il des valeurs humaines, de la cration de produits
tangibles, de linfluence des socits dans leur environnement conomique, social, politique et gographique ? Cette question est au cur des
dbats actuels du management. Quel poids accorder aux actionnaires
dans les dcisions et les choix de gestion ? Quelle place accorder la
responsabilit sociale des entreprises, lthique, lenvironnement
cologique et humain ?
La maximisation de la valeur financire modifie les rapports existant
entre les actionnaires, les dirigeants et les salaris. La focalisation sur les
bilans annuels, laugmentation des dividendes ainsi que la rduction
des risques tend concentrer les choix de lentreprise sur les activits de
court terme et ce qui limite ses possibilits de dveloppement. De
nombreux dirigeants ont multipli les restructurations, rduit les cots
salariaux et lemploi afin davantager les actionnaires dans le partage de
la valeur.
PAROLE DE DIRIGEANT
Valeur actionnariale :
obsession amricaine ou dictature globale ?
Certains affirment que la cration de valeur actionnariale comme priorit
essentielle dune entreprise, est une obsession amricaine, qui nest pas
partage par les entreprises implantes en dehors des tats-Unis. Il y a du
vrai dans cette affirmation, bien que la rsistance soit plus forte en Asie
quen Europe occidentale ou en Amrique latine. De nombreuses entrepri-
14
ses japonaises sattachent plutt proposer des produits de grande qualit,

accrotre leur prestige et la reconnaissance de leur marque, qu augmenter
leur valeur actionnariale. Ces priorits influencent le cours des actions des
entreprises amricaines oprant lchelle mondiale au point de transformer
le paysage concurrentiel. Les managers trangers de Baxter affirment parfois
que la priorit donne par la socit la valeur actionnariale lui confre un
dsavantage concurrentiel sur certains marchs trangers. Ils prtendent
alors que Baxter est oblige doffrir ses actionnaires un rendement disons
de 15 %. De nombreuses entreprises implantes ltranger peuvent se
contenter de gnrer un rendement de 3 % ou 4 %, pour satisfaire leurs
actionnaires, principalement des banques ou des fondations.
En tant quentreprise implante aux tats-Unis et prsente linternational,
Baxter est-elle dans lerreur en continuant de privilgier la valeur
actionnariale ?
NON, les marchs et les mouvements de capitaux mondiaux se dveloppent et toutes les entreprises finiront par se battre, lchelle mondiale, pour
les capitaux.
Harry M. Jansen Kraemer Jr, PDG de Baxter International Inc.
La Science du PDG. Les plus grands chefs dentreprise
face aux dfis prsents, op. cit., p. 154.
Les entreprises pluricentenaires ont montr quil tait ncessaire de

valoriser lensemble du capital (humain et financier) pour durer. La
scurisation des marchs financiers mais aussi la cration de mtiers, le
respect du milieu social et naturel, le soutien de valeurs culturelles, la
cration de sens sont les dfis actuels du management. Les managers
doivent lier la cration de valeur financire la ralit humaine et matrielle. Ils doivent traduire les objectifs de cration de valeur financire
en objectifs oprationnels.
La fragilisation des comptences

Les modles de management fonds sur la communication transversale,
la multiplication des groupes de projets, la flexibilit et ladaptabilit
permanente exigent de renforcer et de dynamiser la gestion des comptences. Leur dveloppement et leur flexibilit sappuient sur le partage
des savoir-faire, lchange dinformations, lapprentissage, sur les
valeurs et la culture dentreprise.
15
Au niveau collectif, les comptences peuvent tre considres comme

une source davantage concurrentiel. Elles dpassent la simple addition
des comptences individuelles et donnent aux entreprises des caractristiques uniques, difficiles imiter.
Au niveau individuel, elles sont essentielles au maintien de
l employabilit , le renouvellement des biens et services, des technologies et des procds de fabrication crant autant de dsutude que
dinnovation. Lapprentissage permanent, la capacit de changer de
mtier, de renouveler ses savoirs et ses connaissances permettent alors
de sauvegarder lutilit des salaris.
Dans ce contexte, la cration et la gestion des comptences revtent
une importante toute particulire.
Pour rpondre ces dfis, les salaris, les managers et les dirigeants
privilgient le recours la polyvalence. Cette tendance est amplifie par
le renouvellement des quipes, les plans de restructuration et la valorisation des carrires managriales. Les managers se retrouvent donc face
un paradoxe : le niveau dexigence des entreprises suppose de dvelopper des comptences uniques, que les volutions remettent en cause
rapidement et continuellement tandis que la gnralisation de la polyvalence provoque la disparition des expertises et des savoir-faire.
PAROLE DE MANAGER
On ne sait plus crer davions

Dans les usines aronautiques les choses ont chang Tout le monde
utilise quasiment les mmes logiciels. Cela canalise la pense, et lon produit
aujourdhui des jets qui ont peu prs la mme forme, les mmes solutions
technologiques et les mmes moyens de production.
Maintenant on demande une polyvalence lextrme ce qui fait quun salari qui commence dans la technique, et qui 15-20 ans plus tard nest pas
devenu directeur de site, est considr comme dpass. Sa carrire nest pas
valorise sil ne gravit pas les chelons de la hirarchie managriale. Du coup
personne ne veut sengager dans un mtier, tout le monde veut faire du
management.
Il faut cinq ans de mcanique puis trois ans dapprentissage pratique pour
tre capable de devenir un ingnieur aronautique. Pour tre bon il faut
16
travailler constamment sur les avions, sur diffrents avions, avec diffrentes
interventions. Un ingnieur cest un cratif, pour faire une pice il faut choisir les matriaux, la faon de les coordonner, de les assembler. Un ingnieur
met tout en uvre pour ce quil cre. Mais a, a a un peu disparu.
Aujourdhui on nattend plus des salaris quils soient comptents. On a les
machines, et tous les designs sont standardiss et automatiss.
Cest extrmement difficile de trouver des gens de haute qualit et de haute
comptence. Dans ce secteur des pans entiers de connaissance ont disparu.
On ne sait plus faire ce que lon savait faire il y a quelques annes. Les
comptences ont disparu. Par exemple le constructeur Pilatus ne connat
pas bien lutilisation de son avion, il sait construire lavion mais il a perdu
lessentiel des connaissances. Les salaris sont partis, ils sont la retraite. Et
puis les mthodes ont volu, les jeunes ne sont pas prts consacrer des
annes de travail pour apprendre. Avant il y avait des doigts dor dans les
usines, des gnies, tu pensais une pice ils te la faisaient, et maintenant cest
fini. Cest perdu, a, cest sr.
G. A., ingnieur aronautique, DGAC.
Le paradoxe crativit/scurit
La crativit est lorigine des processus de croissance. Dans un
contexte o lacclration du renouvellement des biens et des services
simpose, elle permet de rpondre lexplosion des nouvelles technologies, lattente des salaris, la primaut du design, aux besoins des
consommateurs et la multiplication des changements organisationnels. Les salaris ne doivent plus seulement tre autonomes mais
doivent galement anticiper, devancer, produire des services et des
systmes cratifs.
Paralllement au besoin de crativit, les entreprises scurisent leurs
actifs et leurs modes de gestion. Elles sont engages dans un processus
maximal de recherche defficacit et de rentabilit. Les procds de
fabrication sont standardiss, la concentration des filiales et des groupes
uniformise les modes de gestion, la financiarisation des activits
instaure un contrle comptable de lensemble des activits. Laversion
au risque se dveloppe une vitesse grandissante, en mme temps que
les discours ne cessent de clamer les bienfaits de la cration.
Les managers sont pris en tenaille entre la recherche de scurit et le
dsir dinnover.
17
La pression conomique renforce la recherche de scurit

Le contexte actuel renforce le recours aux solutions familires et prouves. Daprs la thorie de la threat-rigidity, menace de rigidit de
Staw, Sandelands et Dutton (1981), les organisations dans des conditions de menace subissent un mechanistic shift, par lequel elles sont
amenes centraliser le contrle, conserver les ressources, rduire la
circulation des informations et se concentrer sur des routines connues
et familires.
Les individus interprtent et agissent selon leur exprience. Par un
effet de simple exposition , ils aiment davantage ce qui leur est familier, ce quils connaissent dj. Plus ils sont confronts une ide, plus
ils lapprcient. Ils prfreront par consquent les options scurisantes,
adopteront plus volontiers le point de vue de la majorit, des stratgies
peu risques, peu impliquantes.
Lorganisation amplifie cette tendance gnrale crer des routines
puisque lhabitude est loutil premier de la coordination, de lapprentissage et du contrle hirarchique. Les organisations crent des gnrateurs daction, des comportements automatiques activs par des
repres fixes tels que les horaires, les calendriers, la rpartition des
tches.
Ainsi, la pression conomique conduit les organisations un
paradoxe : alors quelles devraient augmenter la varit de leurs rponses et de leurs actions, elles se concentrent plus encore sur leurs actions
habituelles et routinires, et agissent comme si elles se situaient dans
des environnements stables et linaires.
La pression des ressources humaines

Les pratiques de gestion des ressources humaines ont volu vers un
modle personnalis de management. Les individus :
doivent dvelopper leur employabilit afin dassurer leur avenir dans
lentreprise ;
ont la responsabilit de projets transversaux dont ils sont les initiateurs et les accompagnateurs ;
grent diffrents niveaux de relations hirarchiques ou fonctionnels ;
18
sont censs dvelopper et solliciter leurs rseaux professionnels et

priv afin de rpondre leurs objectifs ;
doivent devenir de vritables acteurs de lentreprise ;
dmontrer leur capacit en augmenter lefficacit et la performance.
Domins par la polyvalence, la responsabilit, lautonomie, ces
nouveaux modes de gestion devaient desserrer les liens hirarchiques,
valoriser lesprit dinitiative et lautonomie. Mais on constate
aujourdhui, en France comme en Europe, quils ont dmultipli la
pnibilit du travail. Les enqutes se multiplient cherchant comprendre les diffrentes facettes du harclement moral, du stress, de la souffrance au travail.
Il est dans cette situation difficile dencourager et de motiver les quipes. Quel sens nouveau donner au travail ? Comment grer laugmentation permanente du niveau de responsabilit des managers ? Comment
lgitimer la pression sociale quand les entreprises affichent des rsultats
jamais gals ? Les managers sont aujourdhui tiraills entre la ncessit
datteindre des objectifs toujours plus levs et la difficult doffrir
leurs quipes des avantages et des conditions de travail attractives.
PAROLE DE DIRIGEANT
La responsabilit totale
Toutes les pices qui composent le puzzle du leadership sont importantes.
Mais la plus importante est la responsabilit. Laissez-moi aborder ce concept
par la situation particulire de notre entreprise.
Texaco opre dans le secteur trs difficile des matires premires et elle est
trs sensible aux prix. Nous exigeons un engagement total de nos salaris
raliser des performances maximales. Nous ne pouvons tolrer la mdiocrit. Pour obtenir ces performances surhumaines, nous devons permettre
nos salaris daccder au savoir, lexprience, la formation et lautorit
dans leur travail quotidien. Jai dit mes tops managers que nous devions
tre la ressource utilise par le reste de la socit. Les managers oprationnels
doivent venir nous voir si besoin est. Sinon il est prfrable que nous les laissions faire et leur donnions carte blanche, parce quils connaissent mieux
leur travail que nous. Mon style personnel cest de dire : Montre-moi que
tu peux diriger et faire ce travail et il sera toi.
19
Jai insist sur une svre responsabilisation pour souligner la responsabilit

des profits et des pertes. Si un manager me dit quil a un plan dinvestissement et dexploitation pour ajouter de la valeur, il est responsable du rsultat, quels que soient les facteurs externes, y compris les catastrophes
imprvues.
Peter I. Bijur, PDG de Texaco Inc.
La Science du PDG. Les plus grands chefs
dentreprise face aux dfis prsents, op. cit., p. 208.
Le consommateur roi
Avant Internet, le commerce mettait en relation les entreprises entre
elles. Fournisseurs, producteurs, fabricants, logisticiens dcidaient de ce
qui devait tre vendu, des modes de distribution et de consommation.
La gnralisation dInternet a boulevers ces rapports business-tobusiness. Elle a fait du consommateur un acteur dterminant du
march. Il est aujourdhui capable de naviguer sur les sites afin de
comparer les produits et leurs prix. Les fiches techniques dcrivant les
produits ne cessent de se complexifier. Les moteurs de recherche
comparant les prix, les lieux de vente, la qualit, les technologies servent
de base larbitrage toujours plus exigeant des consommateurs.
Ces changements ont des consquences majeures sur le fonctionnement des entreprises et sur le rle des managers. Le pouvoir est davantage donn aux consommateurs quaux institutions mdiatiques et aux
circuits de distribution classique. Plus que jamais, le manager doit tre
capable dcouter le march, dtre proche des informations du
terrain, de prendre des dcisions connectes avec la ralit concrte des
clients.
PAROLE DE DIRIGEANT
Du pouvoir des dirigeants au pouvoir des consommateurs

Imaginons lenvironnement conomique des annes cinquante jusquau
milieu des annes quatre-vingt-dix comme une pyramide. Le pouvoir
commercial coule du sommet vers la base. Tout en haut, trnent les directions dentreprise et les marques. Les mdias remplissent avec efficacit leur
fonction de diffusion des informations sur ces marques, et, paralllement,
20
une structure de canaux assez cohrente facilite la distribution physique des

produits. Au bas de la pyramide, on trouve une masse relativement homogne de consommateurs, cible des marques. Ils sont le plus souvent assimils
des produits de base : indiffrencis, passifs, interchangeables, ils forment
le tout dernier maillon de la chane de valeur.
Internet a boulevers ce modle autrefois efficace, au point de lavoir mis
sens dessus dessous, donnant aux consommateurs un pouvoir
considrable.
James J. Schiro, PDG de Pricewaterhouse Coopers.
La Science du PDG. Les plus grands chefs dentreprise
face aux dfis prsents, op. cit., p. 208.
La transformation du rle des managers
Rles et fonctions classiques du manager

Le manager est un acteur de lentreprise ayant en charge la gestion et le
dveloppement dquipes de travail en vue datteindre des objectifs de
performance et defficacit. Reprsentant la direction de lentreprise, il
relie les objectifs stratgiques aux pratiques quotidiennes de travail. Ses
fonctions dpassent les savoir-faire et les expertises de mtier. Plus
transversales, elles dfinissent les modes de collaboration et daction
collective, les modes de gestion des ressources et les mthodes permettant datteindre les objectifs.
Le manager occupe traditionnellement trois types de rles. Les rles
dcisionnels ont trait la capacit de dcider, de prvoir, de planifier, de
contrler. Les rles interpersonnels sont lis la capacit danimer et de
motiver les quipes, de rpondre aux besoins des clients, de grer les
conflits individuels et collectifs. Les rles informationnels visent la
transmission des informations, la gestion des rseaux, la communication interne et institutionnelle. Selon la position occupe au sein de
lentreprise, la rpartition de ces rles se diffrencie et volue, attestant
de lvolution au sein du systme hirarchique.
Ces rles et fonctions ont t dfinis dans un environnement marqu
par la stabilit. Les structures servaient de base au respect de la hirarchie, la dfinition des normes et des procdures de travail.
21
Aujourdhui encore, la dfinition des postes de travail et la position

hirarchique dfinissent les missions et les modes de reconnaissance des
managers.
1. Lgitimit rationnelle lgale autour dun

systme dautorit hirarchique unique.
Forte importance du statut.
STABILIT
2. Communication hirarchique descendante

organise sous forme de procdures.
STRUCTURE
3. Planification et prvision, fort contrle
des activits et faible dlgation.
NORMES
PROCDURES
4. Lien troit entre la fonction de manager

et la structure de lorganisation. Le manager
se dfinit en fonction de son rle et
de sa place dans lentreprise.
CONTRLE
5. Le manager est un acteur interne

de lentreprise.
Figure 1.2 Rles et fonctions classiques du manager
Les nouveaux rles et fonctions des managers

Cette vision stabilise du rle de manager est bouleverse par la
transformation de lenvironnement conomique et lapparition de
nouveaux enjeux managriaux. Le niveau dexigence des entreprises ne
cesse de crotre. Les rythmes de travail sont de plus en plus soutenus et
discontinus. Les managers doivent passer dun rle un autre, interrompre une tche pour en commencer une autre, alterner action et
dcision, animation et contrle, action et corrections. Au service de
lentreprise, leurs actions sont davantage dtermines par les besoins des
clients, les sollicitations de la hirarchie ou des collaborateurs, que par
la planification et lorganisation. Lexercice de leurs fonctions traditionnelles sest complexifi par la ncessit de les satisfaire toutes simultanment et un niveau lev.
Plus rcemment, lvolution de lenvironnement a transform les
rles et fonctions classiques des managers. Lautorit traditionnellement
22
lie la position au sein de la structure sociale est dpasse par la multiplication des collaborations fonctionnelles et transversales. La prvision
et la planification sont dsarmes devant lacclration des changements. La gestion des activits et des spcialits prend une dimension
globale dans laquelle lefficacit des processus et des rseaux est essentielle.
1. Lgitimit relationnelle et contributive :
responsabilit sociale, cration de sens,
combinaison des exigences.
COMPLEXIT
2. Direction participative et cooprative,

communication horizontale, ajustements
mutuels, capacit dcoute et dintgration
des donnes de terrain.
REMISE EN CAUSE
3. Rle danticipation, dexprimentation,

de cration : adaptation permanente,
dpassement des paradoxes.
COUTE
4. Sparation progressive entre la fonction de

manager et la structure de lorganisation :
rle dinitiateur ou daccompagnateur de projets.
SUBJECTIVIT
CONTEXTE
5. Le manager est une interface interne/externe :

importance du rseau.
Figure 1.3 Les nouveaux rles et fonctions des managers
Ainsi, linstabilit grandissante de lenvironnement exige des entreprises et des managers de dvelopper de nouveaux savoirs et de nouvelles comptences. La gestion des hommes revt une dimension
stratgique, lavenir de lentreprise tant directement li aux capacits
dvolution de ses salaris.
Dans ce contexte les managers doivent tre capables dcouter leur
environnement afin de crer des solutions adaptes au contexte dans
lequel ils se trouvent. La planification et la standardisation des mthodes et des solutions tant insuffisantes, il devient essentiel pour les
managers de savoir se remettre en cause, de favoriser la confiance, la
crativit et lapprentissage de leurs collaborateurs. Ils doivent galement tre capables de faire voluer leurs mthodes de travail et leurs
modes de dcision afin de sadapter constamment aux changements qui
les entourent.
23
Auto-valuation
Votre mtier est-il plus ou moins marqu
par la complexification de lenvironnement ?
En remplissant les tableaux ci-aprs, vous pouvez vrifier si votre
mtier est fortement ou faiblement influenc par la complexification
de lenvironnement. Rpondez par oui ou non aux affirmations
suivantes afin de mesurer linfluence de la complexit sur votre travail
quotidien.
Mtiers fortement influencs par la complexit
Oui
Ces dernires annes, les procdures et mthodes de travail
nont cess de se multiplier
Vous tes de plus en plus dans lobligation de renouveler
vos connaissances et vos savoir-faire
La pression sur les prix, lattention au client, la pression
globale transforment votre travail
Des changements technologiques ou informatiques ont
influenc votre travail
Votre implication dans les projets transversaux augmente
Les exigences de crativit et dinnovation sont plus importantes
Il devient ncessaire davoir un rseau largi
Vous vous posez maintenant des questions thiques et
morales que vous ne posiez pas vraiment avant
Vous avez le sentiment de faire face des demandes paradoxales
Les exigences de vos hirarchies et relations fonctionnelles
sont souvent contradictoires
24
Non
Mtiers faiblement influencs par la complexit

Oui
Les mthodes de travail sont stables
Vos connaissances et vos savoirs faire ne sont pas remis en
cause
Vous connaissez bien vos clients et vous rpondez sans trop
de difficults leurs attentes
La crativit et linnovation ne vous concernent pas
vraiment
Aucun changement technologique majeur ninfluence votre
travail quotidien
Vos relations de travail sont stables et routinires
Vous ne vous inquitez pas pour lavenir de votre mtier
Vous avez le sentiment de matriser vos dcisions et leurs
consquences
Les exigences de vos hirarchies et relations fonctionnelles
sont souvent claires et complmentaires
Vous travaillez avec des collaborateurs que vous connaissez

toujours bien
25
Non
En bref
La complexit confronte lentreprise un environnement conomique, social et politique dont les interactions sont si nombreuses
et changeantes quil est impossible de les contrler.
La planification et la standardisation des mthodes et des solutions sont aujourdhui insuffisantes. La stratgie des entreprises est
constamment remise en cause, forant les managers revoir leurs
choix, leurs processus de dcision, leur manire mme de concevoir
et denvisager leurs pratiques quotidiennes.
Pour favoriser lengagement dans les situations complexes, il
devient essentiel de savoir se remettre en cause, de favoriser la
confiance, la crativit et lapprentissage permanent. Mais il est
galement ncessaire de questionner la place des rgles au sein des
entreprises et de faire voluer les modes de dcision afin de sadapter aux bouleversements de lenvironnement.
26
CHAPITRE 2
Pourquoi les entreprises

ne parviennent-elles pas
grer la complexit ?
Ce qui mest difficile mest toujours nouveau.

Valry.
Dfinie comme une contrainte liminer, la complexit est un frein

la standardisation et la performance des entreprises.
Thomson, la diversit des mtiers engendre une complexit ingrable
Aprs trois ans de restructurations, et plus de 1 milliard de charges exceptionnelles, le nouveau modle conomique de Thomson centr sur la vido
numrique na toujours pas convaincu les investisseurs. Depuis larrive de
Frank Dangeard aux commandes du groupe, en septembre 2004, le cours
de laction a plong de 63 % quand le CAC-40 progressait de 33 %. Selon
les analystes de Goldman Sachs (une banque dinvestissement prestigieuse,
unanimement reconnue dans le monde pour ses conseils financiers auprs
des plus grandes entreprises, des gouvernements), lentreprise souffre de
labsence dconomies dchelle entre des mtiers disparates et de la
complexit grer une telle varit de mtiers .
27
Il est particulirement dlicat de concevoir et de mettre en place des

outils tenant compte de la complexit. La culture managriale, les structures organisationnelles, la prgnance des relations hirarchiques ne
parviennent pas intgrer les bouleversements de lenvironnement. Un
cart consquent existe entre les nouvelles exigences conomiques et les
actions mises en uvre au sein des entreprises.
Lobjectif de ce chapitre est de comprendre pourquoi les entreprises
ne parviennent pas manager la complexit et quel type de pense
managriale permettrait de mieux y faire face. Deux arguments sont
principalement dvelopps. Dune part, le management est inefficace
parce quil traite la complexit comme un problme liminer. Dautre
part, les blocages psychologiques des individus et des groupes doivent
tre dpasss et remplacs par de nouveaux rflexes de pense
Les limites du management

Faisant face des situations complexes, les entreprises ont tendance
utiliser leurs outils traditionnels de management pour simplifier ou
contrler la complexit. Leurs actions sont alors contre-productives,
voire destructives.
La simplification de la complexit
Les exemples suivants illustrent les erreurs lies la simplification de
situations complexes. La complexit nest pas prise en considration,
elle est nie ou limine . Les faits montrent quau contraire, les
entreprises doivent tenir compte de la complexit des situations, celleci ne pouvant jamais tre compltement matrise ou nie.
Le premier type derreur que lon peut rencontrer nie lexistence des
dynamiques de la complexit et produit le plus souvent des gnralisations excessives. Lexemple qui suit montre que les interactions entre les
tablissements dune mme entreprise produisent autre chose que la
rptition de ce qui a t observ au niveau dun tablissement. Dans ce
cadre, la standardisation et luniformisation des procds inhibent la
diversit des contextes et lmergence des dynamiques collectives.
28
POURQUOI LES ENTREPRISES NE PARVIENNENT-ELLES PAS GRER LA COMPLEXIT ?
ABC intrim, la gnralisation excessive du succs

Au sein de lagence dintrim ABC, linformatisation du traitement des CV
a rduit considrablement le travail de tri et de saisie. Les gains defficacit
sont particulirement importants et touche notamment :
le traitement de mille cinq cents candidatures ;
le tri des CV par mtier, secteur, selon la spcialisation des agences ;
la prslection et la mise jour des CV ;
la mise jour des CV, coordonnes et comptences ;
le suivi contractuel des intrimaires embauchs.
Aprs une premire phase de test, ce nouveau mode de traitement des CV
fut gnralis au sein de lensemble des agences ABC.
Mais linformatisation a transform les relations entre agences. Jusque-l
complmentaires, les relations sont devenues concurrentes et conflictuelles.
Certaines agences prfrent ne pas mettre jour leurs fichiers informatiques afin de conserver la mainmise sur leurs candidats prfrs. Elles ne
coordonnent plus leur communication auprs des candidats, qui comprennent mal pourquoi ils reoivent des propositions de diffrentes agences
appartenant pourtant la mme enseigne. Ce qui fut un succs au niveau
local a donn lieu de nombreux comportements contre-productifs au
niveau global.
Le second type derreur montre que la simplification des informations ne permet pas de rvler la complexit. La confiance aveugle dans
les synthses chiffres, labsence de questionnement des mthodes de
production des informations statistiques rduit la pertinence des dcisions et des actions.
La confiance aveugle dans les rsultats denqutes
G. est directeur des ressources humaines dans une entreprise dlectronique
suisse. En 1981, lentreprise mit en place une enqute trimestrielle
dopinion auprs des salaris de lentreprise, soit environ neuf cents personnes. Lenqute est dirige par la direction du dveloppement social et
mene par un institut de sondage externe. Lintention de dpart est de
recueillir lopinion des salaris de lentreprise afin dadapter la politique
managriale de lentreprise. Les rsultats de cette enqute sont trs couts
et lgitimes nombre de dcisions managriales.
Un an aprs le dbut de lenqute, G. se rend compte que les sondages sont
ventils par filiales et quils sont donc rduits la taille des tablissements
soit une cinquantaine de salaris. Il stonne de la petitesse des chantillons
sachant qu cette taille la fourchette derreur est de 14 % environ.
29
G. informe le directeur des affaires sociales de son inquitude. Ntant pas

expert en statistique, il ne parvient pas convaincre son suprieur hirarchique. Six ans plus tard, un changement de direction lui donne loccasion
de ritrer ses interrogations. Pendant quelque temps les rsultats de
lenqute sont utiliss avec plus de prudence. Mais la pression conomique
pousse la direction des ressources humaines justifier la pertinence de ses
actions. Les rsultats de lenqute sont nouveau pris la lettre et utiliss
comme base de dcision.
En 1990, G. est nomm directeur des affaires sociales. Avec la collaboration du directeur des ressources humaines de la holding il parvient faire
entendre quun problme existe peut-tre. Prs de dix ans aprs la mise en
place de lenqute, il finit par faire constater que les chantillons taient
sans valeur.
Le management a tendance nier la complexit des situations. La

recherche de cohrence et de clart, la volont dliminer les paradoxes
et les ambiguts tendent liminer la complexit des situations
conomiques et humaines. Cette tendance nest pas seulement lie au
management mais certains grands principes de la pense occidentale
(tableau 2.1).
Tableau 2.1 Les principes conduisant au dni de la complexit
Principes
Dclinaison
Le scientisme
Les vnements sont

stables ou voluent de
Hypothse dune
ralit ordonne, rgie manire prvisible
(rythmes et directions)
par des lois, dcrite
Ils peuvent tre explipar des relations de
qus par des relations de
cause effet.
cause effet
Ils peuvent tre dcrits
sous forme de thorie ou
dquation mathmatique
Les situations peuvent
tre analyses dans les
moindres dtails
Leurs conclusions
peuvent tre gnralises
des cas similaires
30
Consquence
managriale
Lorsquun nouvel outil,
une nouvelle procdure
doit tre mise en place,
celle-ci est teste sur une
unit. En cas de succs
elle est gnralise au sein
de lensemble de lentreprise.
Ce qui est observ au
niveau dun tablissement est gnralis au
niveau de lensemble.
Principes
Dclinaison
Consquence
managriale
Lutilitarisme
conomique
La dimension conomique suffit expliquer

les vnements
Hypothse dune
Les dcisions et les
ralit conditionne
par sa seule dimension actions sont choisies en
fonction de lutilit
conomique
conomique recherche
Leurs valuations sont
effectues en fonction de
critres quantitatifs doptimisation des bnfices
Le contrle des entreprises est opr en fonction de lvolution des

seuls paramtres conomiques et financiers.
Le contrle
Prvision et planification des plans dactions

Hypothse de la
Fixation dobjectifs
domination de
lhomme sur son envi- prcis et sanction de leur
non atteinte
ronnement.
laboration doutils de
mesure, de procdures, de
mthodes standardises
Luniformisation et la
standardisation des
procds sont considres
comme les sources essentielles de performance.
La rationalit
Face la croissance des

informations disponibles,
les entreprises ont de plus
en plus recours la
gestion informatise des
supports de dcision. Les
outils du dcisionnel, par
exemple, proposent aux
managers des informations pr analyses et
simplifis sous forme de
synthse et les rsultats
gnraliss.
Lobjectivit rsulte
Hypothse rationnelle dun raisonnement
rationnel dont la suprmatie est admise par tous
Lobjectivit reprsente
la vrit
La raison et lobjectivit peuvent seules guider
les dcisions et les actions
31
Les principes de la pense occidentale

Le scientisme
Le scientisme repose sur lhypothse dune ralit ordonne, rgie par
des lois, dcrite par des relations de cause effet. Ainsi, toutes les
actions ont des effets prvisibles. Les consquences peuvent tre
values et comprises au regard de leur cause.
Dans ce cadre, le savant ou celui qui applique la mthode scientifique
peut expliquer lenvironnement, le prvoir, le calculer. Appliqu au
management, le scientisme implique que les managers puissent dcider
et contrler les procdures de travail de manire exactement aboutir
aux rsultats et aux objectifs fixs. Quel que soit leur secteur dintervention, leur domaine ou leur niveau daction, les managers peuvent
choisir de transformer lenvironnement selon les objectifs quils se sont
fixs lavance.
Lorientation utilitaire et conomique
Lutilitarisme est une doctrine qui prescrit dagir (ou de ne pas agir) de
manire maximiser le rsultat recherch. Lutilitarisme value les
actions, les rgles, les ides uniquement en fonction de leurs consquences. La vision utilitariste conduit le management rechercher la
maximisation de la performance des entreprises. Mais ce principe
dutilit conomique na pas toujours t considr comme une
vidence. Dans dautres cultures ou dautres poques, les actions
pouvaient tre values au regard dautres critres tels que : la morale,
ladquation des valeurs ou des croyances, le respect de traditions, de
coutumes.
La prgnance de la rationalit
La rationalisation prne lextension de la rationalit lensemble du
monde social. Elle permet dadapter les moyens daction aux objectifs
fixs en donnant un rle prpondrant aux calculs, aux prvisions, aux
mthodes rigoureuses et aux techniques de gestion. La recherche de
rationalit conduit les managers se mfier des subjectivits et des
individus. Le management est ainsi fond sur la volont dobjectiver
les comportements. Les outils de gestion dfinissent des mthodes, des
procdures applicables par tous. La formalisation des critres dvaluation, la codification des informations et des connaissances, la standardisation des procdures en garantissent lobjectivit. Lobjectivit,
synonyme de vrit est alors oppose la notion de subjectivit, ne
faisant quillustrer des opinions et avis personnels.
32
Le dsir de contrle de la complexit

Lorsque Taylor a rdig louvrage LOrganisation scientifique du travail
en 1911, le contrle managrial pouvait effectivement tre appliqu :
le but atteindre tait relativement simple : la cration dune voiture,
modle unique ;
le processus de fabrication (technologies, mthodes, techniques) tait
matris ;
lorganisation scientifique permettait damliorer et dintensifier la
production ;
la chane de production tait contrle dans son ensemble, du
rassemblement des matriaux de fabrication jusqu la vente du
produit final.
La quasi-totalit des ouvrages de management actuels reprennent
cette logique de contrle et recommandent de faon plus ou moins
littrale, de suivre les tapes suivantes :
information la plus exhaustive possible ;
arbitrage des cots et des avantages entre les diffrentes dcisions
possibles ;
formalisme permettant de faciliter le contrle des intersubjectivits ;
mise en uvre sans dfaillance ;
contrle permanent en cours de travail ;
rectification des dviations.
Sur la base dune enqute mene par le ministre du Travail en 1996,
la majorit des tablissements enquts fonctionnent encore sous ces
principes tayloriens et fordiens dorganisation du travail.
33
Le management comme outil de contrle

Le contrle des tches
Au dbut du
sicle, le travail considr comme un devoir, la
soumission lautorit, lacceptation des contraintes par les salaris
font du contrle hirarchique linstrument managrial par excellence.
Le contexte socio-conomique est favorable lindustrialisation des
systmes de production. La croissance conomique est en plein essor,
la main-duvre exile des campagnes est abondante. La population
peu scolarise et peu forme, est massivement utilise grce la simplification extrme des tches. Employes de faon massive, la division du
travail et la concentration du pouvoir hirarchique permettent de
contrler les temps et les cots de production.
Les principaux outils invents au dbut du XXe sicle ont trait au
contrle des tches, des systmes de production et des rythmes de
travail. Ils sont dvelopps par :
lorganisation scientifique du travail (Taylor, 1911) ;
la science administrative (Fayol, 1917) ;
la gestion bureaucratique (Weber, 1922).
XXe
Le contrle des comportements

Le travail est devenu une source potentielle de satisfaction et daccomplissement que lencadrement doit mieux comprendre afin de loptimiser. Les excs de la rationalisation, la politisation des conflits au travail,
lavnement dune socit de consommation, lapparition de salaris
mieux forms, syndicaliss ont transform le rapport au travail.
De nouvelles thories sont nes la suite dtudes ralises, aux tatsUnis, au sein de grandes socits telles que la Western Electric et Bell
Telephone & Co. Dans lensemble, elles montrent que les problmes
de comportement sont lis des facteurs motionnels que les managers
doivent apprendre matriser. Elles sont dveloppes par :
lenrichissement des tches (Friedman, 1956) ;
la gestion de la motivation (Maslow, 1954 ; Herzberg, 1950 ;
Vroom, 1964 ; Adams, 1961) ;
le management participatif (Hermel, 1988) ;
la dynamique des groupes (Lewin, 1947 ; Likert, 1981) ;
34
Le contrle des ressources informelles

La gestion des ressources informelles apparat dans un contexte conomique boulevers par la mondialisation et la globalisation. Les salaris
au niveau dtude lev adoptent des stratgies de carrire, fonctionnant en rseaux, sont moins mallables et plus difficiles contrler. Le
travail devient une source de positionnement et didentit sociale
souvent vcu comme des dfis personnels dans lesquels lengagement
et limplication sont de rigueur.
Dans ce contexte, les outils managriaux sorientent principalement
vers la gestion des rseaux, la mise en place de structures souples, la
direction par objectif, la valorisation des projets dentreprise, des chartes, des valeurs. La recherche de contrle des ressources est exacerbe.
De nouvelles thories apparaissent, centres sur la gestion des ressources intangibles de lentreprise, telles que :
la gestion de la culture dentreprise (Thevenet, 1990) ;
la gestion des connaissances (Nonaka, 1997 ; Argyris, 1967) ;
la gestion des rseaux et du pouvoir (Crozier, Friedberg, 1977) ;
le management par projet (Midler, 1990).
La recherche de performance a conduit les managers sinterroger

sur toutes les dimensions de lorganisation du travail. Les dirigeants ont
tendu le contrle aux dimensions formelles de lentreprise, telles que le
contenu et la rpartition des tches, lorganisation des rythmes de
travail et des processus de production, et aux dimensions plus intangibles comme les comportements, les relations informelles, les jeux de
pouvoir.
Mais la complexit remet en cause la puissance du management
contrler lentreprise dans son ensemble et ce malgr la sophistication
des outils de gestion.
SB Pharmaceutique, quand lorganisation matricielle devient ingrable
Lorganisation matricielle a t invente afin daugmenter lefficacit et la
pertinence de lentreprise dans la gestion de ses activits commerciales. Elle
a t mise en place au sein de lentreprise pharmaceutique SB qui emploie
six cent soixante-cinq salaris, pour la plupart des pharmaciens hautement
qualifis et fournit prs de 40 % du march serbe de produit et matriel
pharmaceutique.
35
Au sein de SB, lorganisation matricielle est essentiellement tourne autour

des activits logistiques, de vente et des relations fournisseurs. Les services
de lentreprise sont organiss en fonction de deux dimensions majeures :
produit/service et consommateur/march.
Aprs de nombreux audits visant rsoudre les problmes de management
de lentreprise, il fut finalement constat que la complexit de lorganisation matricielle tait finalement devenue ingrable et contre-performante.
Les principaux problmes concernaient :
du point de vue du management des quipes : la multiplication des situations double commandement, le faible degr de coordination et de
communication entre les quipes rgionales, la difficile identification des
responsabilits ;
du point de vue des processus : la soumission des ingnieurs de production aux quipes commerciales, lincapacit des managers rgionaux
contrler le travail de leurs quipes, les conflits entre les responsables logistiques et rgionaux, ces derniers tant responsables du cot des stocks sans
cependant pouvoir en contrler la gestion, la visibilit de lincohrence et
des conflits vis--vis des clients et fournisseurs.
La complexit exige de nouveaux rflexes de pense

La complexit nest pas forcment un problme devant tre limin, elle
peut aussi tre une opportunit. Entendue comme un dfi, une potentialit exploiter, elle peut devenir une vritable source de profit. Utilise comme une opportunit dapprentissage, elle peut accrotre
sensiblement la capacit des entreprises sadapter un monde en
perptuel changement.
Pour tous, la complexit initie un changement radical : elle exige de
dpasser les blocages psychologiques individuels et collectifs et de dvelopper de nouveaux rflexes de pense.
Les blocages psychologiques des individus et des groupes

Faisant face des situations complexes, les individus et les groupes sont
confronts certains blocages psychologiques. Le cas Mann Gulch
prsent ci-dessous a suscit lintrt de nombreux chercheurs en
gestion. Il concerne la gestion dun feu de fort au dpart de faible
36
importance mais qui aprs quelques heures se transforma en un feu

explosif, tuant la quasi-totalit de lquipe envoye sur le terrain. Ce cas
est dautant plus marquant que le respect des consignes du responsable
de lquipe permettait de sauvegarder la vie des quipiers.
Le cas Mann Gulch, les blocages psychologiques face la complexit des
situations
Lquipe
Lquipe tait compose de seize pompiers effectuant leur service militaire.
Ils avaient t slectionns en fonction de leur exprience et se dfinissaient
eux-mmes comme des professionnels de laventure . Le groupe comportait un leader (analyse les situations et prend les dcisions), un adjoint (vrifie que les membres du groupe suivent, coordonnent, soudent le groupe) et
quatorze quipiers (teignent et nettoient les feux).
Les relations au sein du groupe taient simples, la supervision directe, la
stratgie planifie, les comportements peu formaliss. Lorganisation des
tches tait spontane. Les cadres de rfrences et daction, les procdures,
les relations faisaient partie des habitudes de travail, de la collaboration
quotidienne. Les rles de chacun taient interchangeables afin de ne pas
rompre lefficacit des interventions.
Les vnements
Le 04/08 16 heures, un orage dclenche un feu sur un vieil arbre. Le feu
est dans un premier temps class en catgorie C correspondant aux feux
de faible importance. En deux heures il deviendra un feu explosif et mortel.
Le 05/08 :
16 h 10 : seize parachutistes sont largus au sud du fleuve, le Mann
Gulch. Les vents sont violents, le largage lieu 2 000 pieds au lieu de 1 200
pieds, la radio est dtruite latterrissage. Sur place le garde-forestier lutte
seul ;
17 h 10 : lquipe remonte le long du fleuve Mann Gulch afin dentourer le feu. Le garde-forestier et le leader de lquipe sinquitent et demandent ladjoint de remonter la crte avec le reste du groupe. Ils djeunent
pendant ce temps ;
17 h 40 : le leader de lquipe se rend compte que le feu a travers la
rivire et que sa progression est trs rapide il ordonne de lcher tout le
matriel puis fait un contre-feu et demande tout le monde de sy jeter. Un
conflit apparat entre le leader et son adjoint. Les membres du groupe
nayant pas observ lavance du feu ne comprennent pas les ordres de leur
leader. Ladjoint refuse dobir. Le groupe se dsagrge. La plupart fuient
vers la crte de la colline surplombant le fleuve ;
17 h 56 : treize hommes sont morts.
37
Il faudra cinq jours et quatre cent cinquante hommes pour finalement

teindre le feu.
Les plaintes des parents des victimes sont toutes dboutes. Tous les
hommes auraient survcu sils avaient suivi les ordres de leur leader.
De nombreux psychologues ont cherch comprendre pourquoi les

quipiers avaient refus de se jeter dans le contre-feu. Cette technique
de sauvetage est courante et ne comportait pas de danger. Les rsultats
de lenqute quils ont mene auprs des survivants et des professionnels
dcrivent les blocages psychologiques engendrs par la gestion des situations complexes.
La situation laquelle les individus ont d faire face comportait de
nombreux facteurs inconnus et immatrisables. Laggravation du feu
tait improbable et imprvisible. La rapidit de son dveloppement ne
permettait pas aux quipiers danalyser toutes les donnes de la situation. Faisant face un contexte dont les dynamiques ne pouvaient tre
matrises, la plupart des individus ont fait preuve de blocages psychologiques majeurs.
Le premier blocage dcrit par les psychologues est la rduction de la
capacit dattention. Les individus ne sont plus capables de recueillir les
informations, ils ne savent plus distinguer les informations mineures de
celles qui sont vitales. Leur capacit de jugement est considrablement
rduite et concentre sur des schmas de pense connus et rassurants :
ils recherchent des informations cohrentes et rejettent les
contradictions ;
ils utilisent des situations passes pour analyser et comprendre les
situations prsentes ;
ils recourent des interprtations simplifies ;
ils privilgient les solutions uniques et connues.
Le second blocage psychologique est la prdominance des comportements rigides et figs. Les individus ne sont plus capables de flexibilit
et dadaptation. Leurs jugements se figent et leurs actions ne sont plus
mises en cause :
ils dveloppent une forte intolrance lambigut ;
ils se concentrent sur des visions uniques, des analyses strotypes ;
certains traits de leur personnalit prennent une place dominante,
tels que lanxit, la rbellion ;
38
ils ne sont plus capables danticiper les consquences de leurs actions.

Par-del ce cas, les limites psychologiques des individus et des groupes faisant face des situations complexes peuvent tre synthtiss dans
le tableau 2.2.
Tableau 2.2 Les limites psychologiques des individus et des groupes
Niveau
Auteurs
Limites psychologiques
Entreprise
Simon
Hayek
Downs
Vickers
Foucault
Jackson
Argyris
Heldberg
Alberts
Rivas
Selon Simon, Downs, Jackson et Argyris, les entreprises ne sont pas diriges par la raison mais par toutes
sortes de motivations inavouables telles que lignorance, la susceptibilit, lutilisation de mthodes et de
concepts injustifis. Les entreprises rationalisent leurs
choix, elles crent des preuves dans le seul but de justifier leur existence.
Foucault, Hayeck et Vikers renforcent lide quil
existe des champs entiers de connaissance ne
sappuyant sur aucune preuve.
Alberts et Rivas, Hedburg montrent que la performance des entreprises est lie au niveau de qualit de
leurs processus
Groupe
Tuckman
Janis
Allison
Teigen
Warfield
Tuckman montre que les groupes fonctionnent de

manire squentielle : ils se forment, mrissent, crent
des normes, produisent de la performance.
Pour Janis, Allison et Teigen penser en groupe est
pathologique.
Selon Warfield, la complexit cre des comportements
claniques au sein des groupes et rduit leur capacit
rsoudre les problmes
Individu
Osborne
Bales
Miller
Simon
Yntema
Mueser
Selon Osborn les individus mettent peu de temps

condamner les ides cratives.
Bales montre que les individus peuvent tre classs
selon leurs tches prfres et leur type motionnel.
Yntema et Mueser montrent que les individus ont des
difficults intgrer des concepts multiples.
Selon Miller et Simon, les individus souffrent de
lacunes importantes dans la mmoire court terme
Warfield montre que ces limites sont particulirement
svres
39
PAROLE DE MANAGER
Les managers doivent aider leurs quipes

mieux vivre la complexit
Le travail au sein des entreprises ne cesse dvoluer. Mais depuis quelques
annes les transformations sont de plus en plus rapides. Les comptences
sont remises en cause, les relations hirarchiques voluent, les modes de
fabrication et de distribution sont sans cesse questionns et amliors.
Jamais on a tant cherch rentabiliser le travail et la performance.
Aujourdhui la principale difficult est de sadapter cette rapidit et cette
multiplicit de changements. Les managers doivent constamment ajuster
leurs actions. Et il nest pas rare que des investissements de temps, dnergie,
de travail soient remis en cause. On commence quelque chose, on le fait
avec la pression du rsultat et dans la mme urgence on doit changer de cap
et recommencer. Cest particulirement prouvant et difficile pour les quipes, cest parfois dmotivant.
Les managers doivent absolument accompagner les quipes, leur expliquer
le pourquoi des volutions, les aider mieux sadapter cette complexit.
Tous les individus ne peuvent pas accepter la complexit avec la mme facilit. Pour certains cest moins difficile que pour dautres, mais dans lensemble laction des managers est fondamentale. Ils doivent soutenir, expliquer,
accompagner, donner du sens aux dcisions et aux actions. Ils doivent le
faire constamment afin daider les quipes mieux vivre les bouleversements
et les changements, constamment parce quun projet peut chouer cause
dune seule personne ou cause de blocages personnels qui nauraient pu
tre dpasss.
P. A., directeur excutif dun grand groupe de distribution agroalimentaire.
La ncessit de dvelopper de nouveaux rflexes de pense

La complexit exige des managers quils dveloppent une comprhension globale et dynamique des situations.
Comprendre les enjeux de lOPA Microsoft/Yahoo !
Pour comprendre les enjeux lis au lancement de lOPA de Microsoft sur
Yahoo !, il est ncessaire de tenir compte de la diversit des logiques, des
diffrents niveaux dinteraction, de lincertitude lie lvolution de la
situation, des multiples dimensions de lopration.
40
Au niveau managrial, Microsoft prend le risque de perdre une partie des

comptences rares quil devra pourtant fidliser. Les relations entre les quipes managriales de Microsoft et Yahoo ! ne sont pas acquises, Microsoft
devra adapter sa politique managriale et tenir compte de la situation
psychologique des salaris de Yahoo !
Au niveau concurrentiel, Microsoft entame une bataille ouvertement frontale avec son plus grand rival, Google. Selon une rumeur persistante,
Google pourrait rpondre par le lancement dune OPA sur Apple. Par cette
opration Microsoft pourrait engager un mouvement gnral de concentration du secteur.
Au niveau de la chane de valeur dInternet, lOPA accrot la pression sur les
industries de contenu (musique, cinma). Elle pourrait galement entraner
des fusions entre oprateurs tlcoms. Microsoft, Yahoo!, Google, Apple
sont diriges par des fondateurs emblmatiques et offrent quatre parcours
dentreprise incroyables. Mais Microsoft et Google ont tabli le constat
industriel quils ne pouvaient manquer la rvolution porte par un Internet
accessible en permanence partout. Microsoft doit rattraper Google dans
lunivers Internet, et Google doit sortir de lespace strict du Googleware
pour dvelopper sa surface logicielle et pntrer le monde des tlcoms (ces
oprations bouleversent les rapports existant entre Microsoft/Google et les
industries de la musique, du cinma et entre Microsoft/Google et les
acteurs des tlcoms).
Au niveau gopolitique, les tats-Unis sont conscients du leadership de
lInternet chinois qui bnficie dune base locale de consommateurs et
dutilisateurs inoue. De par son influence internationale, Google nest pas
seulement un acteur conomique mais galement politique et culturel.
Au niveau conomique, ces mgafusions consacrent une chelle indite la
domination dun nouveau paradigme conomique, celui de lconomie
rendements croissants, et plus prcisment pour les deux prdateurs que
sont Microsoft et Google, celui de lconomie monopoles privs transitoires. En se rapprochant, ces gants vont crer des ensembles aux valorisations suprieures 400 milliards de dollars. La mise en uvre de telles OPA
pourrait avoir une influence sur fonctionnement de lconomie mondiale.
La complexit pose de nouvelles questions aux dirigeants et aux

managers, par exemple :
quel est limpact de la centralisation du pouvoir de direction dans des
entreprises ayant un niveau de complexit interne et externe lev
(ressources multiples, structures matricielles, organisation, environnement concurrentiel) ?
quel est limpact des erreurs dans un environnement complexe ?
41
existe-t-il un modle dentreprise plus apte grer la complexit (en

termes de taille, dorganisation, de fonctionnement, dengagement
international) ?
la stratgie a-t-elle un sens en situation complexe ?
lexcs de complexit interne dune entreprise peut-il handicaper la
performance ?
dans quelle mesure le niveau de complexit peut-il tre utile pour les
individus et les organisations ?
comment les managers peuvent-ils continuer de travailler efficacement malgr le niveau de complexit ?
comment adapter les outils managriaux la complexit des situations quils sont censs grer ?
De la gestion du risque la gestion de lincertitude
Lentreprise a de tout temps surmont de nombreuses difficults,
concurrence, renouvellements technologiques, conflits salariaux, internationalisation, changements structurels. Elle a fait face des risques
divers et des challenges multiples. Mais la complexit apporte une
question nouvelle : celle de lincertitude.
Le risque dsigne un danger identifi et descriptible. Dans certains cas,
des outils statistiques permettent de calculer la probabilit doccurrence du risque. Le manager ne sait pas si la situation confirmera la
survenance du risque, mais il est capable de dcrire ce qui peut se
produire. Il ne connat pas le futur mais il peut anticiper le risque
encouru.
Dans lincertitude, le manager ne connat ni les risques quil encoure ni
leur probabilit dapparition. Les managers ne peuvent pas plus savoir
ce qui va advenir, que la probabilit de ce qui doit advenir.
Des chercheurs en management, en sociologie, en gestion, en philosophie se sont penchs sur ces questions. Les diffrentes coles de
pense sintressant la gestion des entreprises mettent en exergue la
ncessit de renouveler les traditions de pense managriale. La
complexit exige daccorder une attention particulire la gestion des
connaissances, lapprentissage permanent, ltude des interactions,
des modes de dfinition de ce qui est dfini comme vrai et objectif.
42
Dans lensemble, ils identifient les nouveaux dfis de lentreprise et

notamment la ncessit de faire voluer les rflexes de pense du management.
Lenvironnement est aujourdhui considr comme complexe parce
que notre mode de pense reste attach la rationalit, la prdiction,
la planification, la dcouverte dune seule et mme vrit. Pour que
les changements perptuels, les paradoxes, les ambiguts, la diversit ne
brusquent pas les esprits, il est ncessaire de soutenir lintgration de
nouveaux principes et rflexes de pense (tableau 2.3).
Lmotion comme comptence stratgique
Selon Quy Nguyen Huy (2005), lmotion peut aider les entreprises
atteindre leurs objectifs et amliorer leur performance. Lmotion
facilite les changements, la flexibilit et accrot considrablement la
capacit des entreprises grer de manire opportuniste les alas imposs par lenvironnement. Elle soutient des dynamiques daction que la
raison nautoriserait pas. Et prserve les dimensions humaines et affectives des relations, telles que lauthenticit, lamiti, la sympathie,
lespoir, la joie. Elle facilite ainsi lattachement lentreprise, aux collaborateurs, et favorise des comportements essentiels la ralisation de
projets innovants : le partage des connaissances, la rceptivit, laction
collective et la crativit.
Tableau 2.3 Principes permettant dintgrer la complexit

Principes
Le relativisme
Reconnaissance
dune ralit
chaotique ne
pouvant tre
entirement
dchiffre par
lhomme.
Description
Les vnements sont en
mouvement non prvisible
(variation des rythmes, des
directions)
Les relations entre les
lments sont nombreuses et
varies, entremles
Les situations ne peuvent
tre comprises en dehors de
leur contexte
La comprhension nest
jamais complte et parfaite
43
Exemple de consquences
pratiques
Lorsquun nouvel outil, une
nouvelle procdure doit tre
mise en place, celle-ci doit
tre teste au niveau de
plusieurs units. Les interactions entre les units
doivent tre observes afin
de comprendre dans quelle
mesure les nouveaux outils
modifieront les interactions
entre tablissements
Principes
Description
La globalit
Exemple de consquences
pratiques
Les vnements ne peuvent

tre compris que dans leur
Reconnaissance
dune ralit dont globalit
Les actions et les dcisions
les multiples
doivent tre apprhendes
facettes sont en
dans leurs multiples
interaction.
dimensions : sociale,
humaine, morale, conomique, cologique
Les interactions entre les
dimensions doivent tre
tudies afin de comprendre
le systme dans son ensemble
Agissant au niveau international, les entreprises

doivent tenir compte des
dimensions cologiques,
dmographiques, politiques et culturelles des pays
dans lesquels elles interviennent. La performance et la
survie des entreprises sont
lies des dfis dpassant la
seule dimension conomique
La construction
Les objectifs, les plans

daction sont constamment
modifis
Lexistence des alas, du
hasard est reconnue et
accepte, de mme que les
limites de la volont
Dcision et action par
exprimentation
Dans un environnement
hyperconcurrentiel, les
entreprises doivent constamment intgrer les volutions commerciales, les
changements technologiques dans leurs processus de
dcisions et dactions
La capacit saisir les
opportunits est valorise
aux dpens du respect des
procdures et des rgles de
travail
Les mthodes standardiLa subjectivit est ses et rationnelles sont

considres comme insuffiune source
santes
infinie de cration et de dveloppement.
La ncessit de constamment renouveler les offres

de biens et de services exige
dencourager les particularits individuelles, la crativit, les initiatives, lengagement personnel des salaris.
Les sources non rationnelles
sont valorises et utilises :
motion, fantaisie, imagination, originalit
Acceptation de
limpuissance de
lhomme
contrler son
environnement.
La subjectivit
44
Plus prcisment, sept rflexes favorables la gestion de la complexit

peuvent tre identifis.
Les sept rflexes de la pense complexe

Dvelopper lintuition
Dans un environnement conomique complexe, des proprits jusquel inconnues apparaissent. Lorsque des individus se rassemblent, crent
des relations, agissent collectivement, des effets de groupes se dveloppent. Des clans se constituent, des conflits politiques, des luttes
dinfluence mais aussi de nouvelles habitudes, des normes, des exceptions.
Pour comprendre la psychologie dune situation globale, lanalyse de
la psychologie individuelle nest pas suffisante. Il ne suffit pas danalyser
consciencieusement chacune des parties pour comprendre le fonctionnement de lensemble.
Pour comprendre les proprits de lensemble dautres modes de
pense deviennent ncessaires. Lintuition, la prise de recul qui
jusqualors ntaient pas considres comme des mondes de pense
scientifiques sont aujourdhui stratgiques.
Profiter des comportements spontans et de lauto-organisation
Lorsque des consommateurs sont rassembls, des effets de mode, des

habitudes de consommation, des utilisations dtournes des produits se
crent. Cette capacit crer des structures collectives, des automatismes rsultant des actions individuelles spontanes est nomme : lmergence.
La capacit gnrer des structures complexes, des systmes de fonctionnement sintitule : la capacit dauto-organisation. Une entreprise
possdant un haut niveau dauto-organisation emploie des salaris
capables de ragir spontanment et rapidement. Sa base oprationnelle
gnre des projets et des plans daction. Elle cre rgulirement de
nouveaux produits et services et sa politique marketing est capable de
sadapter rapidement aux volutions du march. Lorsque des passionns dinternet crent une entreprise comme Linux, ils font preuve dune
capacit dauto-organisation extrmement avance.
45
Pour les managers, il devient ncessaire de reconnatre et dintgrer

les actions et les dynamiques produites par le systme lui-mme. En
quelque sorte le management nest plus seul dcider mais doit tenir
compte de lauto-organisation pour avancer et construire avec elle. La
prvision et la planification perdent de leur efficacit pour laisser place
la stimulation et laccompagnement de lauto-organisation.
Attirer et utiliser les richesses extrieures
Pour favoriser la cohrence entre lentreprise et son environnement, il

est essentiel daugmenter son degr douverture et de multiplier les
changes avec lextrieur. Plus les changes seront nombreux, plus les
entreprises pourront sadapter aux volutions concurrentielles, rpondre et interagir.
Pour ce faire, il importe de recruter rgulirement des salaris venant
de diffrents milieux professionnels, et dentreprises concurrentes,
dchanger activement des informations avec son environnement
conomique, social et politique, de multiplier les partenariats avec des
universits, des centres de recherche, des rseaux dexperts, des concurrents, fournisseurs et clients.
Sarrimer aux dynamiques locales
Face des situations complexes les entreprises de trs grande taille sont
peu adaptes. Leur structure, leur organisation, leur direction peuvent
difficilement crer ou imposer une cohrence densemble. Le moyen le
plus efficace pour accompagner lauto-organisation des entreprises est
dagir sur les comportements individuels. Lengagement des salaris
stimule lmergence de proprits nouvelles. Il dveloppe la flexibilit,
ladaptabilit et la pertinence des actions. Favoriser lentreprenariat,
encourager la crativit, les initiatives sont alors des composantes essentielles du management des situations complexes.
De bas en haut, de gauche droite et vice versa
Quel type de pense stratgique doit-on acqurir pour diriger les entreprises en situation complexe ?
46
Lorsquune entreprise, un march et la socit voluent, cette volution est concomitante. Les changements produits au niveau de lentreprise interfrent avec ceux de la socit et de lconomie dans son
ensemble. Une entreprise souhaitant mettre en place un nouveau
systme de partage des connaissances, doit modifier les outils de gestion
des informations mais galement les pratiques managriales et la culture
de lentreprise. On parle alors de pense stratgique horizontale.
Lorsque lon met en place une vision stratgique, des plans daction,
les dcisions sont prises aux niveaux hirarchiques les plus levs puis
dclines aux niveaux oprationnels. On parle alors de pense stratgique verticale.
En situation complexe, le management doit acqurir une pense stratgique qui soit la fois horizontale et verticale.
Changer la manire de changer
Bill Gates et la plupart des grands entrepreneurs de notre temps nont

pas seulement exploit des marchs existants, ils ont aussi cr de
nouvelles rgles de fonctionnement des marchs.
En situation complexe, la gestion des rgles et des normes dpasse
leur simple application. Pour conqurir de nouveaux marchs, de
nouvelles comptitions conomiques il ne suffit plus dacqurir une
expertise des rgles et de leur excution. Il faut tre capable de changer
les rgles, den crer de nouvelles et de les imposer ses concurrents. Les
rgles changent et peuvent tre changes.
Faites le futur, ne le prdisez plus
En situation complexe, il est difficile de prdire les volutions futures.

Des influences mineures peuvent avoir des rpercussions majeures. Les
rgles voluent. Les acteurs sont nombreux et participent tous la construction du systme. Des pratiques nouvelles et singulires mergent.
Au sein des entreprises, il est plus utile de consacrer du temps la
cration du futur que de multiplier les outils et le temps consacr aux
prdictions.
47
Tableau 2.4 Rcapitulatif, les sept dfis de la pense complexe

Les dfis de la pense en situation complexe
1
Cessez lanalyse isole des lments, mais faites confiance votre intuition
pour comprendre le systme dans sa globalit
Cessez de planifier, mais stimulez lorganisation spontane
Utilisez les richesses extrieures et favorisez la cration dun sens commun
Utilisez les dmarches locales pour aller plus vite
Dirigez en tenant compte de toutes les directions (horizontales et verticales) de lentreprise
Si les rgles changent, cest que vous pouvez les changer
La meilleure faon de prdire lavenir est de linventer
Auto-valuation
Votre entreprise pratique-t-elle couramment le management
En remplissant les tableaux ci-aprs, vous pouvez vrifier si votre entreprise est plus ou moins ouverte aux rflexes de pense ncessaires au
management des situations complexes. Rpondez par oui ou
non aux affirmations suivantes afin de mesurer louverture de votre
entreprise aux principes de pense de la complexit.
Entreprises ouvertes aux principes de pense de la complexit
Oui
Vous avez une libert certaine dans la dfinition de vos
objectifs
Votre hirarchie fait confiance votre exprience et votre
intuition
Vous avez le sentiment de faire avancer les choses, de
pouvoir facilement proposer des changements, des amliorations
48
Non
Oui
Non
Vous devez respecter certaines rgles strictes mais vous avez

les moyens dorganiser votre travail assez librement
Vous pouvez assez rapidement mettre en uvre vos dcisions
Vous utilisez rgulirement votre rseau personnel pour

rpondre des objectifs de votre entreprise
Vous avez le temps de discuter et de rencontrer de
nombreux partenaires extrieurs
Vous pouvez facilement adapter vos modes de collaboration et dchange
La spontanit est apprcie et utilise dans votre quotidien
Vous consacrez peu de temps la rdaction de comptes
rendus, de rapports, dargumentaires
Entreprises peu ouvertes aux principes de pense de la complexit

Oui
Vos objectifs sont fixs avec prcision, leur valuation est
quantifie
Vous devez prsenter de nombreux rapports, prvisions

budgtaires, argumentaires pour faire accepter vos ides
Vous avez le sentiment quil est difficile de faire avancer les
choses
Les rgles et les procdures de travail sont trs nombreuses,
parfois difficiles respecter toutes
Les dcisions sont valides aprs de nombreuses runions
Votre vie prive est trs distincte de votre vie professionnelle
Vous disposez de peu de temps pour rencontrer des partenaires extrieurs
49
Non
Oui
Non
Les modes de collaboration et dchange ne varient pas

beaucoup
La raison et la prudence sont les qualits essentielles pour
tre valoris et promu
Vous consacrez beaucoup de temps la rdaction de
compte rendu, de rapports, de dossiers
En bref
Il est extrmement difficile pour les entreprises dintgrer les principes de la complexit dans leurs modes de dcision et daction.
Faisant face des situations complexes, elles ont tendance recourir aux outils traditionnels de management cherchant simplifier et
contrler la complexit. Leurs actions sont alors contre-productives, voire destructives.
La complexit met en exergue les blocages psychologiques des
individus et des groupes, ainsi que les limites du management
rationnel.
Utilise comme une opportunit, la complexit offre aux entreprises un potentiel dapprentissage et de performance significatif.
Mais elle exige de dvelopper une nouvelle conception de la ralit
et de nouveaux rflexes de pense du management.
50
CHAPITRE 3
Comment intgrer
la complexit dans
les processus de dcision ?
Il entre dans toutes les actions humaines

plus de hasard que de dcision.
Andr Gide.
Les qualits exiges pour tre un bon dirigeant, chef dentreprise ou

investisseur dans les technologies numriques sont-elles aussi efficaces
pour les technologies vertes ? Le processus de dcision est-il identique
lorsquon passe des technologies traditionnelles la complexit du
secteur cologique ?
Cette question est cruciale pour de nombreux dirigeants qui se tournent actuellement vers lcologie. Selon Adam Grosser, associ de Foundation Capital, on assiste actuellement une incroyable fuite des
talents des technologies traditionnelles vers les technologies propres, les
grands dirigeants sont persuads quil y a beaucoup dargent gagner
dans ce secteur et peuvent ainsi laisser libre cours leur fibre capitaliste
51
tout en se donnant bonne conscience . Shai Agassi, par exemple, codirigeant de SAP (diteur mondial de logiciels informatiques pour les
entreprises) a quitt lentreprise pour crer sa propre socit, Better
Place. En janvier, Better Place a annonc la signature de son premier
contrat, en partenariat avec le constructeur automobile Renault et
ltat dIsral. Son objectif est de faire dcrocher tout un pays de sa
dpendance lgard de lessence en lquipant dun parc de voitures
lectriques.
Les environnements sont cependant trs spcifiques. Le capitalrisque et linformatique sont caractriss par des taux dchec levs
mais compenss par des bnfices levs et rapides. Les technologies
vertes sinscrivent dans le temps et la lenteur. Dans ce secteur, le capital
de dpart peut rapidement dpasser la fourchette de 5 10 millions de
dollars. Les enjeux sont donc beaucoup plus prcoces et durables. Le
nombre et la nature des acteurs sont galement plus varis. Doivent tre
intgrs les risques lis lvolution des politiques publiques, le poids
des lobbies, des associations et de lopinion publique.
La complexification des environnements exige des dirigeants et de
leurs managers quils soient capables de constamment intgrer les dynamiques de lenvironnement. Les modles classiques de la dcision
doivent tre remplacs par des processus itratifs et continus de
dcision.
Lobjectif de ce chapitre est de montrer pourquoi les modles dcision ne sont pas adapts aux environnements complexes et comment
adopter un processus de dcision tenant compte de la complexit des
environnements
Les modles classiques de dcisions ne sont pas adapts

aux environnements complexes
Les modles classiques de dcision sont fonds sur une conception
linaire et momentane de la prise de dcision. Les dcisions tranchent
le droulement et le temps des situations. Elles dfinissent distinctement lavant de laprs dcision. La rflexion est pralable et
coupe de laction. Le moment o la dcision est prise est distinct de
52
COMMENT INTGRER LA COMPLEXIT DANS LES PROCESSUS DE DCISION ?
celui o elle est mise en uvre. Les situations complexes exigent de

dpasser cette conception et dadopter un processus de dcision plus
ouvert, plus continu dans lequel rflexion et action sentremlent.
La dcision comme choix tranchant

La mthode du choix rationnel
Les thories de la dcision relevaient initialement des mathmatiques et

de la statistique. Elles considraient lentreprise comme un univers
suffisamment stable et certain pour tre prdit et illustr sous forme de
calcul mathmatique et de probabilit. La dcision est le rsultat dun
dcoupage rationnel :
reconnatre la ncessit de la dcision ;
diagnostiquer le problme pour fixer un objectif ;
identifier toutes les alternatives ;
rechercher les informations ;
adopter une mthode de pondration et dvaluation des options
envisages ;
choisir une option.
Compta : une bonne dcision est une dcision rationnelle
Dans lagence de comptabilit Compta, il a t dcid dadopter une
nouvelle stratgie de communication. Le constat a t effectu, lentreprise
a une image trop rtrograde, encore associe au strotype du comptable en
costume gris. Pour dvelopper de nouvelles prestations financires, elle doit
relooker son image et sa publicit. Un cabinet daudit a t slectionn
afin deffectuer un diagnostic de la situation, un questionnaire dopinion a
t propos aux diffrents clients, la stratgie des concurrents a t observe, diverses propositions ont t faites, le choix final a t ralis au regard
des rsultats de lanalyse des questionnaires de satisfaction. Le cabinet
daudit est prsent jusqu la mise en place des premires oprations de
communication. Il assure un suivi rgulier mais allg pendant la premire
anne afin de pallier les ventuels manquements et de les corriger. Selon les
dirigeants de ce cabinet, les bonnes dcisions sont avant tout rationnelles,
cest--dire planifies, organises, suivies selon des objectifs prtablis.
53
La mthode du choix satisfaisant
Face un problme et en fonction des objectifs qui lui sont fixs, le

dcideur cherche des solutions possibles en se rfrant ce qui lui est
familier. Dans la mthode du choix satisfaisant, il choisit la premire
option qui correspond aux critres auxquels il doit se conformer et aux
objectifs quil sest fixs.
Vial, une bonne dcision est une dcision rapide
Philippe R. est responsable de produit au sein de lentreprise Vial. Il doit
slectionner un nouveau fournisseur doutils de communication promotionnelle. Compte tenu de lextension du march de la communication, ses
opportunits de choix sont particulirement nombreuses. Il ne consacrera
pas de temps les tudier en profondeur, mais choisira le premier fournisseur rpondant aux exigences quil sest fix en termes de prix, de qualit, de
dlais.
La mthode du choix politique
Dans lapproche politique, lentreprise est dfinie comme un terrain de

confrontation des jeux de pouvoir. Cette approche repose sur la thorie
dveloppe par Michel Crozier dans son ouvrage fondateur LActeur et
le Systme (1977). Dans ce cadre, la dcision repose sur la capacit de
dcoder les stratgies individuelles et collectives et de reprer les
manuvres mises en place par les acteurs de lentreprise. La dcision est
prise en fonction de linterprtation du comportement des individus et
du jeu politique du dcideur lui-mme.
Transport Fret, une bonne dcision est une dcision stratgique
Marc C., directeur financier dune entreprise de transport, a dcid de
promouvoir son cadre administratif. Il connat ses ambitions et ses relations
politiques. Il pense par son intermdiaire obtenir de nouveaux appuis politiques et ainsi renforcer sa position au sein de lentreprise. Cette dcision
est dautant plus stratgique que le groupe doit, dans les annes venir,
renforcer sa position au sein du transport rgional. En dveloppant une
proximit politique avec les lus du conseil rgional, il espre augmenter
son influence et son pouvoir dcisionnaire.
La mthode opportuniste
Cette approche considre que les entreprises fonctionnent de manire

anarchique. Les objectifs ne sont pas apparents et les individus y parti-
54
cipent de manire alatoire et intermittente. Cette approche a t dfinie par deux chercheurs amricains, J. March et M. Cohen, et un
chercheur norvgien, J. Olsen. Dans ce cadre, la dcision ne provient
pas de lintention des acteurs, mais dopportunit de rencontres entre
les individus, les problmes et les solutions. Le choix provient alors de
la mise en scne, subitement compatible, des diffrentes ressources de
lentreprise.
Champion B, une bonne dcision est opportuniste
Cette enseigne de distribution alimentaire na jamais cherch dvelopper
ses gammes de produits bios ou de terroir. Cependant le rseau personnel
du directeur commercial, ses entres auprs de certains producteurs locaux,
la ncessit pour lenseigne de se diffrencier et de proposer des produits de
meilleure qualit font soudainement reconsidrer la question. ct
dautres propositions de diffrentiation, le lancement de produits de terroir
savre une bonne opportunit.
Ces dcisions diffrent de par leurs critres de choix. Certaines sont

plus rationnelles que dautres, plus rapides ou plus politiques. Mais
toutes ont en commun de concevoir la dcision comme un choix dfini
un instant t.
Les limites des choix tranchants

Les choix sont tranchants ds lors quils sont considrs comme dfinitifs. La dcision est prise un instant t. Elle dlimite le temps et les
choix avant de passer leur application. La dcision est considre
comme complte, finie. Elle soppose un processus continu dans
lequel les ajustements sont perptuels.
De nombreux psychosociologues ont mis en vidence les limites du
choix tranchant. Ils dfinissent les piges psychologiques engendrs la
tendance des individus rester figs sur certains principes et se
dconnecter des volutions de la situation. La fixation sur certains
principes ou sur certaines motions engendre une dgradation considrable de la capacit danalyse et de comprhension des situations.
Face des environnements complexes, ces limites sont dautant plus
dommageables quelles privent les individus dinformations cruciales.
55
Leffet de gel
Selon Kurt Lewin, spcialiste de la psychosociologie des groupes, les

individus sont davantage attachs aux dcisions quils ont prises quaux
raisons ayant motiv leurs choix. Ils ont ainsi tendance rester colls
leurs choix initiaux, et ce dautant plus quils se sont engags les
tenir. Leffet de gel dcrit un processus de dcision guid par le respect
dune rgle ou dun principe, sans nouvelle rflexion et quelles que
soient les circonstances.
Marie A, Ctait notre ide de dpart, nous nallons pas tout remettre en
cause !
Marie A., responsable des relations sociales, a entam depuis plusieurs
semaines une procdure de recrutement dun nouveau manager, charg de
la gestion des activits logistiques de lentreprise. La procdure est longue,
chelonne par de multiples tests de personnalit et daptitude du candidat.
Tout semble aller dans le sens de son embauche, et lquipe est dj prte
accueillir le nouveau venu. Un dernier test montre cependant quil est fort
possible que sa personnalit soit source de conflit au sein de lquipe. Dot
dune personnalit dominante, le candidat risque de se confronter la
culture hirarchique du service mais lengagement est prvu depuis
plusieurs semaines maintenant, les tests ne disent pas toujours vrai, lquipe
devrait tre capable de favoriser lintgration
La focalisation sur lobjectif
La focalisation sur lobjectif conduit les individus poursuivre, au-del

du raisonnable, les actions dans lesquelles ils se sont engags. Bien que
la ralisation de leur objectif final ne soit pas certaine, la dpense de
temps ou dnergie quils investissent nest pas remise en cause. La poursuite de laction est cense les rapprocher de lobjectif, mais nest plus
analyse en termes de dpense/rsultat. Le processus perdure de luimme.
Christophe P., Nous nallons pas laisser tomber maintenant, nous y sommes
presque !
Christophe P. responsable de la nouvelle politique marketing de cette
entreprise agro-alimentaire a pris pour cible les consommateurs seniors.
Mais les campagnes publicitaires ne semblent pas satisfaire les objectifs
escompts. De nouvelles oprations de promotion sont mises en uvre. Les
56
responsables de produit travaillent ardument sur ce projet. Des groupes

transversaux sont mis en place pour analyser plus en profondeur le comportement inattendu de ce consommateur averti. Une agence de cratifs est
sollicite on finit par oublier quil ne correspond qu 2 % du march !
Le sentiment de libert
Le sentiment de libert conduit parfois les individus prendre des dcisions quils nauraient pas prises autrement.
Jean-Franois M., Cest moi qui dcide et jen suis fier !
Prpar dcider daccorder une avance budgtaire son directeur
commercial, Jean-Franois M., dirigeant de PME, ne tient pas compte de
lannonce rcente des mauvais rsultats commerciaux. Son directeur
commercial vient dentrer dans son bureau, lui annonce quil comprendrait
tout fait son changement de position. Il est libre de changer davis. Ce
sentiment de libert dans de nombreux cas peut conduire le dirigeant
maintenir une dcision quil naurait pas conserve dans un autre contexte.
Laveuglement des dcisions rationnelles

Les modles rationnels de dcision prtendent matriser la situation sur
laquelle ils interviennent. Un directeur dusine dcide de mettre en
place un nouveau processus de production, une responsable des
ressources humaines dcide de crer une nouvelle mthode dintgration des nouveaux embauchs, un agent comptable dcide de changer
les rgles de classement afin de supprimer certaines erreurs de facturation.
Dans tous ces exemples, les managers sont responsables de leurs
dcisions ; ils en sont lacteur principal, ils sont garants de leur application et engags sur les rsultats. La dcision a lieu une heure et une
date prcises. Les rsultats peuvent exiger un certain dlai mais la dcision doit modifier la situation dans le sens prvu par le manager. Cette
conception de la dcision est conforme lorigine juridique du mot.
57
Lorigine du mot dcision

Le mot dcider trouve son origine dans la langue juridique du XIVe
sicle. Son tymologie se rattache au verbe latin dcider (decidare
couper de, trancher ). La dcision est donc ce qui met un terme
quelque chose, ce qui tranche une question. Celui qui dcide est dtermin assumer les effets de sa dcision. Son esprit de dcision reflte
sa capacit trancher et exprimer sa position.
Selon son sens juridique originel, la dcision est la fois :
la rponse, le rsultat, la solution pratique apporte au problme
pos : Le directeur financier a dcid de dmissionner ;
le processus de dcision, cest--dire laction de dcider, larbitrage, le
jugement : Le directeur financier, aprs une longue analyse de la
situation a pris la dcision de dmissionner ;
le mode de dcision, gnralement crit ou oral : Aprs une longue
analyse de la situation jai pris la dcision de dmissionner. Je vous
enverrai ma dcision par crit dans les plus brefs dlais.
Cette dfinition de la dcision ne tient pas compte de la nature

complexe des situations. Elle nie limpossible matrise de lenvironnement, faisant comme si les situations managriales dpendaient de la
seule volont de leurs managers, comme si lenvironnement tait
dtermin par la dcision.
Faisant face des situations complexes, lutilisation de ce mode de
dcision est souvent contre-productive. Les dcisions deviennent
absurdes , cest--dire quelles conduisent dans une direction radicalement oppose celle du but recherch.
Une rforme des entretiens dapprciation qui aboutit linverse du but
recherch
Dans son ouvrage Les Dcisions absurdes, Christian Morel dcrit le processus par lequel des dcisions rationnelles aboutissent des rsultats opposs
ceux qui taient attendus. Un des cas dcrits par lauteur concerne la
rforme des entretiens annuels dapprciation.
Un grand groupe amricain de lindustrie alimentaire, employant plusieurs
milliers de salaris, a mis en place, en 1995, un management par objectif.
Chaque anne ont lieu des entretiens annuels entre le manager et son sup-
58
rieur hirarchique. Ces entretiens sont composs de trois parties. La

premire doit valuer la performance de lanne coule, la seconde fixe les
objectifs de lanne venir, la troisime est consacre aux prvisions de
carrire. Les entretiens ont lieu en novembre et en dcembre, paralllement
aux augmentations de salaire gnralement annonces quelques jours avant
les ftes de nol.
Les entretiens sont destins, selon la hirarchie, au dialogue et lentente
entre le manager et son suprieur. Ils ne doivent pas tre consacrs la
ngociation des augmentations de salaire. Les augmentations sont attribues en fonction des rsultats de lanne coule, mais ne sont pas discutes lors de lentretien. La hirarchie dfinit seule les dcisions
daugmentation.
En 1995, le directeur gnral dcide dexclure tout risque de pollution de
lentretien annuel par une discussion de marchands de tapis ou par des
remarques du type puisque jai atteint tel niveau dobjectif, vous me devez
une prime de tant . Son objectif est de renforcer lentretien dans le sens du
dialogue et de lchange. Il confie son tat-major le soin de bien distinguer lentretien annuel des augmentations de salaires. Aprs de nombreuses
runions, la direction dcide dinverser le calendrier. Les augmentations
auront lieu en novembre, tandis que les entretiens seront fixs en dcembre
et en janvier.
La dcision aboutit exactement au contraire de leffet recherch. Tous les
managers mcontents de leurs augmentations profitent de lentretien pour
exprimer leur mcontentement. Nombreux sont ceux qui constatent avec
virulence la partialit des augmentations, celles-ci tant fixes avant la
discussion des rsultats de lanne coule. Les directions des ressources
humaines, qui navaient pas compris la logique de ce nouveau calendrier,
font part de leur inquitude et de leur questionnement mais nobtiennent
pas de rponse.
Le mcanisme cognitif lorigine de lerreur est simple. Les dirigeants de ce groupe amricain ont pens quen sparant deux faits qui
taient simultans et interagissaient, ceux-ci cesseraient dinteragir. Ils
ont ni limpossibilit de supprimer les interactions. Ce biais cognitif
est nfaste parce quil simplifie les phnomnes et limite leur comprhension, tandis que la complexit exige une grande finesse danalyse.
Les difficults intgrer les dimensions de la complexit sont essentiellement provoques par quatre mcanismes mentaux.
Le premier mcanisme consiste privilgier les informations les plus
disponibles ou les plus en relief. Des vnements proches dans le temps
59
ou dans lespace sont facilement associs les uns aux autres. Ils sont
utiliss pour expliquer les dcisions ou les vnements, tandis que les
informations moins accessibles sont dlaisses et sous-values.
Le deuxime mcanisme consiste dissocier les tapes ou les dimensions et ne considrer que les premires. Les vnements sont dcoups et analyss en ltat. Ils sont simplifis ds leur premire
manifestation, leur dynamique et leur volution tant nies.
Le troisime mcanisme consiste considrer que des phnomnes
sont lis alors quils sont alatoires. Les individus ont ainsi tendance
rationaliser les vnements. Ils crent des liens explicatifs, des ordres,
des hirarchies afin de mieux les comprendre et les prsenter.
Le quatrime mcanisme consiste oprer des simplifications. Les
phnomnes sont analyss en utilisant des raccourcis . Les interactions multiples sont nies, au profit dinteractions simples et unidirectionnelles. Les ides sont sommaires, peu approfondies mais faciles
exprimer ou prsenter.
En appliquant des choix tranchants les individus nient la complexit
humaine des situations.
Mieux suivre les dpenses et finalement dpenser plus !
Pour essayer de limiter les dpenses tlphoniques de ses enseignants, le
directeur financier de cette business school europenne trs connue dcida il
y a quelques annes de diffuser, chaque mois, les montants dpenss par
chaque enseignant. Il esprait ainsi, par cette publicit, inciter les plus gros
dpensiers freiner leur consommation. Quelques mois plus tard, il devait
reconnatre quil stait tromp : ceux qui avaient pris lhabitude de beaucoup tlphoner continuaient le faire mais travers le poste de leur secrtaire tandis que ceux qui taient identifis comme tant de faibles
utilisateurs avaient tendance tlphoner davantage par crainte dtre
perus comme tant peu actifs ou isols au plan professionnel. Au total, le
rsultat tait donc contraire lobjectif poursuivi.
60
Certains styles cognitifs sont plus aptes intgrer la complexit

Le style cognitif dsigne la faon dont les individus acquirent et traitent les informations, cest--dire ce que les individus pensent et la
manire dont ils structurent linformation mise leur disposition.
Selon Malhotra et al. (1988), les individus possdent diffrents niveaux
de complexit cognitive. La complexit cognitive est dfinie par son
niveau de :
diffrenciation : le nombre de dimensions utilises pour la perception
et lvaluation dautrui et son comportement (par exemple, le nombre
de sens utiliss pour dcrire une motion, vue, oue, toucher) ;
discrimination : le nombre de catgories par lesquelles un individu
divise une dimension donne, laptitude des individus utiliser des
catgories conceptuelles larges ou troites pour classer des stimuli (par
exemple, les diffrentes manifestations de chaque sens, intenses, rgulires, inattendues) ;
intgration : le nombre et la complexit des interrelations tablies
entre les divers lments composant un domaine cognitif (par exemple, les liens et combinaisons entre les sens, concomitant, dynamique,
complmentaire, entranant).
Plus les individus possdent une complexit cognitive leve, plus ils
seraient motivs par le traitement de problmes complexes, les informations ambigus, paradoxales, excessives. Les individus dots de
styles cognitifs complexes seraient plus capables de percevoir et de trier
des informations plus nombreuses et moins cohrentes, de tolrer la
complexit et lincertitude des situations. Ils seraient galement plus
disposs concevoir des modles dynamiques et itratifs de dcision.
61
Comment mettre en uvre un processus

de dcision en situation complexe ?
La nature de la dcision complexe
La nature des environnements influence les modes de dcision. Les
environnements complexes exigent donc de mettre en uvre des
processus spcifiques de dcisions (tableau 3.1).
Dans des environnements stables, les systmes sont dterministes.
Leurs volutions sont prcises et prvisibles. La communaut scientifique et les chefs dentreprise ont longtemps considr que la grande
majorit des systmes taient dterministes. Les marchs sont stables,
les modles de dcision capables de concrtiser la volont des dirigeants. Aujourdhui la stabilit des marchs est constamment remise
en cause par les mcanismes politiques montaires et conomiques.
Dans des environnements alatoires, les systmes voluent au hasard.
Il est rare den dterminer les mouvements. Aucune prvision ne peut
tre effectue. Aucun outil connu ce jour ne permet de contrler
ces systmes. Ils sont en gnral dlaisss par les hommes daffaires,
dans lattente de nouvelles dcouvertes et clarifications scientifiques.
Dans les environnements complexes, les systmes comportent la fois
du hasard et de la dtermination. Les prvisions sont possibles mais
imprcises. Les volutions potentielles sont multiples, sans cesse
renouveles mais relativement proches les unes des autres. La plupart
des dirigeants considrent aujourdhui que le monde conomique est
devenu complexe. Les outils de prvision et de gestion doivent tre
continuellement adapts, en fonction des contextes, de leurs transformations et de leurs volutions. La dcision est un processus luimme complexe. Influenc par les alas de lenvironnement, les
changements perptuels, la dcision nest plus attache un instant
mais un mouvement. Elle nest plus dtermine et matrise, mais
exprimentale et ttonnante.
M. Callon, P. Lascoume et Y. Barthe opposent les choix tranchant
aux dcisions en situation complexes.
62
Tableau 3.1 Les spcificits des dcisions selon la nature

des environnements
Dcision en situation matrise
Dcision en situation complexe
Un moment unique un choix

tranchant
Un cadre
Une activit itrative enchanant des

dcisions diffrents niveaux
Prise par un acteur lgitime
Engageant un rseau dacteurs diversifis selon leur responsabilit
Clture par lautorit
Rversible, ouverte de nouvelles

informations ou de nouvelles formulations de lenjeu
Comment dcider en situation complexe

PAROLE DE DIRIGEANT
Mieux vaut se tromper que daugmenter

la pertinence mais dcider trop tard
Jai occup des fonctions de direction chez Esso, HP, Schneider Electric et
MGE UPS Systems. Au sein de cette dernire entreprise, jtais vice-prsident stratgie et marketing, puis en charge de la zone amricaine et asiatique. MGE-UPS Systems tait un spin off de Schneider Electric. On a gr
lactivit lectronique par lintermdiaire dun management by out puis on
la revendue Schneider quelques annes aprs.
Selon moi, la dcision est trs diffrente lorsquon travaille dans une entreprise franco-franaise que lorsquon doit grer une dimension internationale. La dcision nest pas identique dun coin lautre du monde et ses
enjeux ne sont pas vcus de la mme manire.
Le premier enjeu de la dcision, cest le rapport entre le temps pris pour
dcider et la pertinence de la dcision. En tant que dirigeant, on doit prendre des dcisions tout le temps. Et on na pas le temps chaque fois davoir
tous les lments. Les paramtres sont tellement nombreux quil est impossible de tous les dominer. Alors tu prends ta chance et tu espres que dans
70 % des cas tes dcisions seront bonnes. Et mme si parfois tu te trompes,
ce qui importe cest davancer, surtout de dcider quelque chose. Le pire
63
cest dattendre. Lorsquon attend, on augmente la chance de prendre une

bonne dcision mais on se fait dpasser. Et dans ce cas le pourcentage
derreur li au retard, au dcalage, devient beaucoup plus important. Il y a
donc un rapport plus favorable aller plus vite et tolrer les erreurs. Si lon
devait faire une typologie gographique, je dirais que les Amricains sont
capables de dcider rapidement, ils acceptent plus facilement les erreurs. Les
Europens mettent beaucoup de temps dcider. Les Franais notamment
passent un temps fou argumenter avant de prendre la dcision et mme
aprs quelle ait t prise. Les Asiatiques sont entre les deux.
Moi, jtais plutt analytique, mais avec le temps et lexprience jai compris
que le seul moyen est davancer, de faire des choses, demmagasiner de
lexprience qui de toute faon aide prendre plus rapidement de bonnes
dcisions. Par exemple, je devais ngocier un gros contrat pour MGE-UPS
Systems. On tait en concurrence avec un distributeur aux US. Le fait
davoir t capable de remettre notre offre vite a t flagrant et nous a permis
de remporter laffaire mme si je crois, notre contrat ntait pas le meilleur.
Dans une autre affaire, je devais ngocier pour une joint-venture en Inde, on
voulait crer une socit commune avec un partenaire mais jai tellement
voulu border le contrat quon na jamais russi se mettre daccord. Jaurai
d accepter de pas tout avoir, de ne pas tre totalement protg et davancer.
Je voulais faire du 51 % 49 % et pour 1 % on na rien fait
Le deuxime enjeu de la dcision, qui est selon moi le plus difficile, cest le
ct humain. Je connais peu de dcisions qui naient pas un aspect humain.
Lorsque lon dcide, il y a des gens en face, ct, derrire qui seront impacts et qui peuvent influencer la dcision. Mais la aussi il y a des diffrences
entre pays. Aux US, laspect humain me semble moins important. Les gens
acceptent plus facilement la dcision et ils la remettent moins en cause. En
Europe et en Asie, laspect humain est beaucoup plus complexe.
Roland Bel, ancien vice-prsident de MGE UPS Systems.
En situation complexe, il est avant tout ncessaire de rester

connecter aux dynamiques et la complexit de lenvironnement.
Les systmes sont composs dinteractions multiples. Les entreprises
sont composes de salaris, de ressources financires et matrielles. Face
des situations complexes, la dmarche systmique permet dintgrer la
complexit de lenvironnement dans les processus de dcision
(figure 3.1).
La systmique connecte la dcision la complexit :
lobjet de la systmique est de reprsenter la complexit dun systme
par la mise en valeur des interactions multiples et paradoxales ;
64
lanalyse systmique est par dfinition contextuelle. Elle ne propose

pas de gnralisation elle utilise des outils dobservation et dinterprtation des faits, sans les extraire de leurs contextes humains. Elle
procde par essais/erreurs pour comprendre, valuer les interprtations et dterminer les leviers daction ;
les tudes sont conduites ponctuellement, sur des questions ou des
problmes prcis. Les rsultats sont construits partir de la discussion entre les diffrents acteurs. Elle favorise linterdisciplinarit et la
prise en considration de toutes les parties prenantes ;
les donnes prsentes sont avant tout des donnes relationnelles,
psychosociologiques. Elles mettent en exergue limpact des actions
individuelles sur le rsultat collectif.
1. Exploration
Affinement
de la
comprhension
2. Rassemblement
des informations
Entretiens, documents,
observation
3. Analyse
Mise en valeur des
leviers daction, des
rsultats imprvus
et Action
Figure 3.1 Les tapes de la dcision systmique
65
Lexploration
La premire tape du processus de dcision est ltape dexploration.

Son objectif est de rassembler les informations qui serviront linterprtation du problme ou de la question.
Une des caractristiques principales de la dmarche systmique est le
point de dpart de cette exploration. Contrairement aux dmarches
classiques de dcision, qui oprent de manire dductive, lexploration
systmique est inductive.
La dduction va du gnral au particulier, des ides aux cas concrets.
Les lois et thories gnrales sont dfinies pralablement et dclines
sous formes dhypothses vrifiables empiriquement. linverse,
linduction part des cas concrets. Elle recherche dans la masse des observations, des leviers daction, des solutions. Mais ces solutions ne sont
pas gnralisables. Elles ne concernent que le cas tudi mme si elles
offrent parfois des pistes de comprhension pour les cas futurs
(figure 3.2 et 3.3).
Validation
des ides
Des ides aux

cas concrets
Observation
Ides pralables, thories
Figure 3.2 Le mode de raisonnement dductif
Nouvelle
ide ou thorie
Analyse des informations
Des cas concrets

aux ides
Exploration
Figure 3.3 Le mode de raisonnement inductif
66
Le rassemblement des informations

Les informations permettant de dcrire la complexit de lenvironnement proviennent essentiellement dentretiens semi-directifs, de documentation et dobservation. Les entretiens dcrivent le contexte, les
principaux acteurs et leurs rles, les relations entre les individus et les
groupes. Lobservation directe et la documentation permettent de
concrtiser les propos relats lors des entretiens, de saisir certains enjeux
qui pourraient apparatre abstraits ou modrs dans le discours, de
capter les nombreux dtails qui permettent daugmenter la profondeur
de comprhension.
Pour mettre en uvre une dmarche systmique, il importe de
rencontrer les individus directement et indirectement concerns. Sils
sont trop nombreux pour tre tous rencontrs, il convient de rencontrer
toutes les catgories concernes quels que soient leur poste, leur ge,
leur statut ou leur contrat. Lobjectif est de rassembler tous les points de
vue existant sur la question pose, des plus favorables aux plus opposs.
La conduite dun entretien semi-directif

Lentretien semi-directif est organis en trois tapes. La premire
correspond la prise de contact, la seconde droule lensemble des
questions, la troisime et dernire tape clture lentretien.
Louverture de lentretien doit permettre dinstaurer le dialogue.
Lobjectif est dencourager une discussion libre et de transmettre quelques informations cls sur le droulement de lentretien, notamment :
remercier la personne pour sa disponibilit ;
dfinir prcisment les rles (lobjectif de lentretien, la dure) ;
prsenter le droulement de lentretien (les questions, la libert de
rponse, il ny a pas de bonnes rponses ) ;
garantir le respect de lanonymat et de la confidentialit des changes.
Le droulement de lentretien est consacr au rassemblement des
informations :
le langage doit tre accessible ;
67
les questions recueillent gnralement quatre grands types

dinformations : le contexte (culture dentreprise, concurrence, actualit), le parcours des personnes interroges (parcours professionnel
et personnel), les actions quotidiennes (dcrites de manire trs
dtaille), les relations entre les diffrents acteurs du systme (relations
entre les individus, les groupes, les projets). Les rponses sont systmatiquement approfondies afin de garantir un niveau lev de prcisions. Les dtails, les paradoxes, les ambiguts sont notes sans tre
simplifies ou rationnalises.
La clture de lentretien fait le point sur le droulement de lentretien.
Quelques questions finales permettent de maintenir le contact au cas
o de nouvelles prcisions seraient utiles. Pourrais-je vous rappeler si
jai oubli ou si jai mal compris quelque chose ?
Cest aussi loccasion de revenir sur certaines rfrences mentionnes
pendant lentretien. Vous avez parl de X et Y, pensez-vous que nous
pourrions les rencontrer ? Vous avez mentionn quelques documents,
serait-il possible de les voir ou den avoir une copie ? Y aurait-il quelque chose que vous souhaitez ajouter ?
Enfin cest le temps de remercier nouveau la personne pour sa disponibilit et la richesse des informations transmises.
La richesse des informations issues de lentretien est essentiellement

lie la capacit dcoute et dempathie de celui qui interroge. Plus
lattitude sera empathique moins les informations seront tries et
censures. Lempathie nest pas seulement une attitude douverture
envers les individus, cest aussi une ouverture vis--vis des ides inattendues, provocatrices, ambigus, paradoxales et mme choquantes. Elle
sappuie sur louverture, lcoute et la disponibilit (tableau 3.2).
68
Tableau 3.2 Comment adopter une attitude empathique ?

Caractristiques
de lempathie
Attitude
Ouverture
Dpasser ses ides

pralables
Accepter les contradictions,
les incomprhensions
Grer les susceptibilits
Mettre en suspens la
rflexion
Jcoute activement, sans jugement critique ou valuation

Je suis conscient de mes ides
mais je ne cherche pas les
retrouver dans le discours de
lautre
Je cherche comprendre des
ides qui ne sont pas les miennes
Je laisse des temps de pause
pendant lentretien, je ne cherche
pas combler les silences
Questionnement
Accepter les questions

de celui qui parle les
questions de lautre
Constamment
demander des prcisions
Je suis ouvert aux questions de

la personne interroge. Les questions que je lui pose ne correspondent peut-tre pas aux
problmes quelle se pose.
Je suis capable de changer mes
questions en cours dentretien.
chaque rponse je cherche
mieux comprendre ce qui est dit,
je cherche obtenir plus de
dtails :
Pourquoi pensez-vous cela ?
Cest--dire, plus
prcisment ?
Quand cela sest-il pass ?
Combien de personnes taient
concernes ?
quelle frquence
exactement ?
Etc.
Objectif
69
Caractristiques
de lempathie
Disponibilit
Objectif
Attitude
Utiliser les techniques

de relance
Vrifier sa comprhension
Grer lenvironnement matriel
Je marque mon intrt pour ce

qui est dit et jencourage de
dialogue ( je vois , oui je
comprends , mm ),
Je vrifie que ma comprhension est correcte vous voulez
dire que , si jai bien compris ,
Je prpare lorganisation matrielle de lentretien
Je veille crer un climat
propice au dialogue qui ne soit
pas gn par des considrations
matrielles (bruit, tlphone,
confort)
La formulation des questions est essentielle. Sont proscrire toutes

les questions comportant des jugements de valeur, des ides prconues,
des interprtations personnelles, des valuations ou des restrictions.
Sont galement biaises les questions mettant en difficult la personne
interroge, les questions abordant directement les difficults, les problmes aigus, les relations de pouvoir, les checs. Les questions ouvertes ne
comportent pas dalternatives prdfinies, leur formulation est gnrale. Elles sont prcises tout en laissant place nimporte quel type de
rponse (tableau 3.3).
Tableau 3.3 Comparaison des questions ouvertes
et des questions biaises
Questions biaises
Questions ouvertes
Je cherche comprendre votre

manire de grer lincertain, les difficults de votre mtier, la complexit
Je souhaiterai mieux comprendre

votre mtier, le contexte dans lequel
vous travaillez.
Vous tiez en difficult ?
Pouvez-vous me dcrire la situation ?
Est-ce que vous aimez votre mtier ?
Quelles sont les caractristiques de

votre mtier ? Quen pensez-vous ?
Il y a de lincertitude dans votre travail Pouvez-vous me dcrire votre travail

de tous les jours ?
de tous les jours ?
70
Questions biaises
Questions ouvertes
Comment a se passe avec votre

hirarchie ?
Comment est structur votre service ?

Quel est le rle de la hirarchie ?
Cela ne doit pas tre facile pour vous,

vous sentez-vous laise lorsque ?
Comment vous sentez-vous lorsque ?
Est-ce vous avez le sentiment que vous Que pensez-vous de votre travail ?
travaillez bien ?
Cest de la faute de qui si a se passe
mal ?
Comment les choses se sont-elles

passes ?
Et vous comptez rester longtemps

dans cette entreprise ?
Quels sont vos projets de carrire ?
Lchec de ce projet vous est-il

imputable ?
Quel tait votre rle dans ce projet ?
Pourquoi votre projet a russi ?
Que pensez-vous des rsultats du

projet ?
Les responsabilits sont partages,

quelles taient les vtres ?
Quels types de responsabilit y avait-il

sur ce projet ?
Ce genre de situation est inattendu,

est-ce que cela a choqu beaucoup de
vos collgues ?
Comment la situation a-t-elle t

accueillie ?
Cest un vritable exploit, comment

avez-vous fait ?
Quelles taient vos actions quotidiennes dans ce projet ?
Il y a en gnral beaucoup de profits

tirer de ces missions, quavez-vous
gagn prcisment ?
Y a-t-il des avantages ? quels sont-ils ?
Lanalyse des informations

Une fois les informations collectes, il sagit de les organiser afin de faire
ressortir des clairages, des interprtations, des leviers daction. Cette
tape nest pas toujours simple. Elle exige de comprendre en profondeur les points dancrages, les logiques individuelles et collectives, les
interactions humaines, si ambigus et paradoxales soient-elles.
Sans cette comprhension profonde de la complexit psychosociologique des individus et des groupes, il est difficile de faire voluer la
71
situation. Lexemple de la lutte contre le tabagisme illustre linefficacit

de la politique mise en uvre par le gouvernement malgr lampleur
des mesures.
Lutte contre le tabagisme : une complexit humaine incomprise
Selon lObservatoire franais des drogues et des toxicomanies (OFDT), les
diffrents leviers mis en place par les pouvoirs publics en 2007 nont pas
permis de faire reculer notablement le tabagisme en France. Ce bilan
expose un paradoxe entre les moyens mis en uvre pour faire baisser le
tabagisme des Franais et la traduction en termes de ventes de tabac
obtenue , constate lOFDT.
Linterdiction de fumer sur les lieux publics, les entreprises et lhtellerie
annonce le 1er fvrier 2007, puis son extension aux cafs et restaurants en
janvier 2008 nont pas eu deffet sur les fumeurs. Laugmentation du prix
des cigarettes, la mise en place dun forfait annuel remboursable de
50 euros pour lachat de mdicaments daide larrt du tabac nont pas
non eu les effets escompts. Avec 54 945 tonnes vendues en France mtropolitaine en 2007, les ventes de cigarettes enregistrent une trs lgre
baisse par rapport 2006 ( 1,48 %). Elles sont stables depuis 2004. Les
ventes de tabac rouler nvoluent quasiment pas ( 2,1 % par rapport
2006, avec 7 018 tonnes), et sont mme lgrement suprieures celles de
2004 (6 969 tonnes).
Pourtant, les ventes de Champix (substitut) progressent danne en anne
lanne certains fumeurs consomment des substituts en plus des cigarettes.
Pour analyser les informations, Ghiglione et Matalon, spcialistes de

lanalyse des entretiens, proposent de raliser une analyse thmatique de
contenu.
Le classement par thmes, des ides exprimes dans les entretiens,
met en vidence les questions, les problmes, les moteurs psychologiques des individus. Le dcoupage des entretiens, les uns aprs les autres,
fait merger progressivement apparatre des clairages et des explications nouvelles. Une comprhension profonde se dveloppe qui naurait
pu tre atteinte intuitivement ou simplement. partir de la description
des motivations, des perceptions, des envies, des dsirs, des blocages,
des actions des acteurs, des leviers daction peuvent tre identifis. Les
paradoxes sont mis en exergue ainsi que les ambiguts de comportement, dobjectifs, individuels et collectifs (tableau 3.4).
72
Tableau 3.4 Exemple de classement thmatique dun extrait dentretien

concernant lachat dun vhicule
Thme
principal
Scurit
Thmes
secondaires
Dtente
Tranquillit
desprit
Opposition
scurit/vitesse
Texte
Extrait n 1 : que cherchez vous quand vous
achetez une voiture ?
Vous comprenez quand je suis dans ma
voiture, ce qui compte le plus cest dtre
tranquille question danger. Moi je ne veux
pas avoir de crainte, je veux me sentir
laise. Il me faut une voiture sre. Alors vous
comprenez les petites voitures, je les appelle
les danseuses. Elles font vroom et vont vite
mais ne vous garantissent pas.
Pour soutenir le travail de classement des entretiens, Ghiglione et

Matalon suggrent quelques catgories frquemment rencontres dans
les entretiens.
Les catgories usuelles de classement des ides

contenues dans les entretiens
1. Catgorie : ce qui est dit ?
Matire du sujet : quel propos est effectue la communication ?
Direction : comment est trait le sujet ? (favorablement/dfavorablement, faiblement/intensment)
Valeurs : quels buts, dsirs ou valeurs sont rvls ?
Mthode : quels moyens sont utiliss pour atteindre les buts ?
Traits : quelles sont les caractristiques utilises dans la description ?
Autorit : au nom de qui les noncs sont-ils faits ?
Origine : quelle est lorigine de la communication ?
Cible : vers quelles personnes ou groupes la communication est-elle
dirige ?
Localisation : ou laction prend-t-elle place ?
Conflit : quels sont les sources et les leviers du conflit ?
73
Fins : les conflits ont-ils t rsolus de faon tragique, ambigu,

heureuse ?
Temps : quand laction prend-t-elle place ?
tat : quel est ltat de la communication un moment donn ?
Code : quel est le sous-code utilis par le parleur ?
2. Catgorie : comment cela est dit ?
Forme ou type de la communication : quel est le mdia utilis pour
communiqu ? (papier, journal, radio, roman, tv, discours, discussion
informelle).
Forme des noncs : quel est le style de la communication ?
3. Catgorie : les relations
X dpend de Y : quel que soit le contexte, dans un contexte particulier
X cause Y : toujours, il peut y avoir dautres conditions
X entrane Y : systmatiquement, par lintermdiaire de Z
X implique Y : mais galement Z
X dtermine Y : directement, indirectement
X est une condition de Y : condition suffisante, ncessaire
Lensemble de cette dmarche est gnralement mis en uvre

lorsquun problme important se pose ou lorsque lon cherche
comprendre en profondeur la culture de lentreprise, certains mcanismes relationnels, certains paradoxes ou blocages. Mais elle correspond
galement une manire de poser les problmes et de les traiter. Concevoir la dcision comme un processus ouvert, voluant en fonction des
informations tires du terrain, transforme le rle et les actions quotidiennes des managers. Le temps consacr la rencontre des parties
prenantes est plus important que le temps de rdaction de rapports ou
de comptes rendus. Les entretiens individuels remplacent nombre de
runions. Lexploration est davantage valorise que la confirmation des
ides.
Dans le cas dcrit ci-dessous, Alex Mucchielli, utilise lapproche
systmique pour mettre en vidence un systme de management fond
sur lvitement des responsabilits.
74
La dcouverte dun systme managrial engendrant lvitement des

responsabilits
Le cas concerne un tablissement de sant et met en scne la direction de
ltablissement, ses cadres et ses employs. Le contexte est marqu par de
nombreux changements, une pression croissante et la ncessit de trouver
des solutions la crise ambiante.
Lanalyse des entretiens met en exergue les perceptions des groupes
dacteurs et leurs actions.
1. La direction cherche protger les quipes des mauvaises nouvelles et de
la pression impose par lenvironnement extrieur. Dans le contexte
actuel, le personnel na pas besoin de cela. Elle souhaite encourager les
cadres, les aider faire face ladversit en leur donnant une lecture positive
des vnements.
2. Elle transmet donc aux cadres des informations dformes. Elle sousvalue les problmes et demande ses cadres de voir les choses du bon
ct , de transformer ce qui est ngatif et contraignant en opportunit .
3. Les cadres interprtent diffremment les messages de la direction. Deux
types dinterprtation sont mis en vidence. Selon certain, la direction
impose une obissance absolue, elle ne veut entendre que des bonnes
nouvelles et les cadres doivent obir linjonction tout va bien sans
obtemprer. Selon dautres, la direction ne leur fait pas confiance. Elle cherche les protger parce quelle pense quils sont incapables de faire face aux
turbulences et aux difficults.
4. Comte tenu de ces interprtations, les cadres ne remontent que des
bonnes nouvelles et soumettent leurs quipes des mmes injonctions :
Soyez positifs et ne nous parlez pas de vos problmes.
5. Les employs obtemprent mais font comprendre que la situation nest
pas aussi positive. Ils sont renvoys eux-mmes, cherchent spauler
puisquils sont conscients des problmes dont ils sont informs par lextrieur. Ils se dbrouillent seuls tout en critiquant labandon de leur
hirarchie.
6. Les difficults des employs remontent malgr tout vers la direction, qui
reproche alors ses cadres de ne pas lavoir inform. La direction nest alors
pas consciente davoir induit lensemble du systme de communication de
fuite et de ngation des problmes.
Les jeux des groupes dacteurs peuvent alors tre mis en vidence.
Pour la direction, il sagit de :
se prserver des mauvaises nouvelles internes ;
se dculpabiliser par rapport la dmotivation interne en affirmant
quelle est positive ;
75
ne pas avoir grer en permanence les problmes internes ;

pouvoir transmettre aux cadres la responsabilit des problmes des
employs.
Pour les cadres, il sagit de :
se dgager des responsabilits vis--vis de la direction ; puisque la direction ne veut rien voir, rien entendre, ce qui arrivera sera sa faute ;
se dgager des responsabilits vis--vis des employs ce nest pas nous,
cest le message de la direction .
Pour les employs, il sagit de :
se dculpabiliser en imputant le mauvais fonctionnement de ltablissement la hirarchie ;
de justifier une certaine passivit on ne dit rien, de toute faon ils ne
veulent pas savoir .
Les interactions entre groupes dacteurs peuvent tre illustres par la

figure 3.4.
Informations diverses positives et ngatives
Direction
Des problmes
remontent tout
de mme
Il ny a pas
de problme
Voil du positif
Je ne veux que
du positif
Cadres
Il y a des
problmes mais
on en parle pas
Soyez positif
Employs
On doit se dbrouiller entre nous,

on nest pas aid par la hirarchie
On apprend
le ngatif
par lextrieur
Figure 3.4
La systmique facilite donc la construction de schmas dinterprtation utiles la gestion des situations complexes. Dfinies selon un
processus continu dessai/erreur, les dcisions transforment la comprhension de la ralit observable et participent la construction des dcisions futures
76
PAROLE DE DIRIGEANT
Pour dcider, le manager doit dvelopper

une intelligence de situation
Le problme du manager daujourdhui rside dans le fait quil doit intervenir et dcider de manire discontinue sur des processus continus, des processus composs de dimensions multiples et mouvantes que lentreprise
cherche contrler. Et dans une dcision, il y a une combinaison de facteurs
qui ne sont pas de mme nature : il y a se penser soi, penser les relations,
penser le contexte, lorganisation et laction. Le manager doit tre capable de
dcider en se dplaant dun rgime un autre. Cette lasticit mentale est
indispensable aujourdhui. Pour dcider, le manager doit dvelopper une
intelligence de situation, cest--dire une intelligence dopportunit dans
laquelle on ne force pas les vnements.
En Occident, notre pense est issue de la tradition grecque, cest une pense
gomtrique, qui met la nature sous contrle. La stratgie fait de mme, elle
cherche forcer le rel, veut faire concider les actions et les projets de
lentreprise avec la ralit. Mais plus je travaille avec les dirigeants, moins je
crois quoi que ce soit. Tout est vrai et son contraire. Lopposition dune
vrit nest pas forcment une erreur. Il ny a pas de contresens mais des vrits contraires. En management, la complexit commence par cette multiplicit des points de vue. Les portes sont multiples et il ny en a pas une qui soit
fausse.
Ce quil est important de comprendre cest que le manager ne contrle
jamais les situations, il les accompagne, au mieux les influence.
Bernard Jaubert, prsident DMJ Consultant.
77
Auto-valuation
Votre mode de pense est-il majoritairement
dductif ou inductif ?
En remplissant les tableaux ci-aprs, vous pouvez vrifier votre mode
de pense prfr. Rpondez par oui ou non aux affirmations
suivantes afin de mesurer vos prfrences.
Comportements privilgiant la pense inductive
Oui
Non
Jaime bien avancer au hasard, cela ne me gne pas de ne

pas savoir exactement o je vais
Je construis mon opinion petit petit en fonction des
informations que je rassemble au fur et mesure
Je prfre prendre les choses les unes aprs les autres, je
dcide au fur et mesure
La dcision est rversible, je peux changer davis
Je nai pas besoin dtre certain pour dcider et agir
Il faut dabord voir ce qui se passe sur le terrain avant de
dcider quoi que ce soit
Il nest pas ncessaire de beaucoup rflchir au dbut dune
dcision, il vaut mieux agir et voir au fur et mesure
Pour dcider il faut savoir ce que tout le monde pense, on
ne peut pas dcider seul
Comportements privilgiant la pense dductive

Oui
Lorsque je prends une dcision, jai besoin dtre sr quelle
soit bonne
Dcider ne se fait pas la lgre, il faut bien rflchir avant
Pour dcider jai besoin de me concentrer, de rester seul
parfois
78
Non
Oui
Non
Je cherche viter le plus possible lincertitude

La dcision implique celui qui dcide plus que tout autre
Je comprends en gnral assez vite les problmes, je nai pas
besoin de revenir sur mes dcisions
Demander lavis de tous est une perte de temps, ce nest pas
le rle des managers
Pour dcider, le plus utile est de runir seulement les
responsables du projet ou de la mission
En bref
Les modles classiques de dcision ne sont pas adapts la prise
de dcision en situation complexe. Ils excluent les incertitudes de
lenvironnement, faisant comme si les managers matrisaient les
situations et les dcisions.
La systmique est une mthode adapte la prise de dcision en
situation complexe. Elle connecte les dcisions aux dynamiques du
terrain.
La dcision en situation complexe est itrative. Elle engage un
rseau dacteurs diversifis selon leur responsabilit. Elle est ouverte
de nouvelles informations ou de nouvelles formulations de
lenjeu.
Les processus de dcision dpendent de la manire dont les individus et les entreprises slectionnent, collectent et prsentent les
informations. La capacit dcoute et dempathie, laptitude intgrer les diffrents points de vue de lentreprise, la comprhension
profonde des situations et des leviers de dcisions sont des comptences indispensables pour dcider en situation complexe.
79
CHAPITRE 4
Comment encourager
la crativit pour dpasser
la complexit ?
Crer nest pas un jeu frivole.

Le crateur sest engag dans une aventure effrayante
qui est dassumer jusquau bout les prils risqus par ses cratures.
Jean Genet.
Le management de la crativit est-il identique au management des

autres activits de lentreprise ? Existe-t-il un management capable de
favoriser la crativit ?
Icarius est une PME spcialise dans la maintenance des avions
turbine et piston. Lensemble de son activit est tourn vers la rparation et lentretien mcanique.
En 2003, elle provoque la surprise au sein du secteur aronautique.
Elle vient dobtenir un certificat de navigabilit de laronef Pilatus
Porter PC6 et devient ainsi la seule entreprise dans le monde savoir
installer des turbines A34 sur les Pilatus Porter.
81
Le projet est inattendu pour une entreprise de simple maintenance.

Il dbute en 2002, lorsque la direction de lentreprise dcide de se
lancer dans le projet de remotorisation de lavion. Lopration bouleverse les utilisateurs du Pilatus Porter puisquelle rduit de moiti le
temps de monte des avions et permet ainsi de devancer le constructeur
lui-mme, la socit suisse Pilatus.
Lentreprise Icarius a-t-elle mis en place un management spcifique ?
A-t-elle gr le projet de remotorisation comme ses autres activits de
maintenance ? Cre en 1993, elle consacre son activit lentretien, la
rparation et la reconstruction des aronefs de type Pilatus PC6. Elle
embauche quatorze personnes, pour la plupart mcaniciens avion et
personnels administratifs. Son chiffre daffaires est de deux millions
cinq cent mille euros. La passion des dirigeants lenvironnement aronautique aurait-elle suffi lentreprise pour dvelopper la crativit ?
Dans un contexte o le renouvellement des biens et des services
sacclre, la crativit devient un dfi majeur pour les quipes managriales. Nombre de dirigeants considrent aujourdhui quelle est essentielle la survie des entreprises. La plupart des organismes de formation
ont dvelopp des programmes adapts aux demandes des entreprises.
Les techniques sont aujourdhui connues et largement utilises :
runions de brainstorming, penses transversales, techniques de crativit Mais qui peut dire quil travaille dans une entreprise o la crativit occupe une place relle ?
Lobjectif de ce chapitre est de mieux comprendre les spcificits du
management de la crativit. Il cherche rpondre aux deux questions
suivantes :
quest ce que la crativit ?
comment mettre en place un management favorable au dveloppement de la crativit ?
Quest-ce que la crativit ?

Selon R. Osborne chaque personne possde un style favori de rsolution des problmes. Les individus peuvent tre ainsi classs sur un
continuum allant de la volont de mieux faire les choses (les adaptateurs) la volont de les faire diffremment (les cratifs).
82
COMMENT ENCOURAGER LA CRATIVIT POUR DPASSER LA COMPLEXIT ?
En cherchant la diffrence, la crativit provoque de multiples

ruptures : rupture au niveau de lentreprise et de son environnement,
rupture au niveau des psychologies individuelles, rupture enfin au
niveau de la mthode employe (figure 4.1).
La crativit se dfinit donc par leffet quelle provoque.
Rupture au sein de lentreprise
Rupture
au sein de lentreprise
et de lenvironnement
et de lenvironnement
Entreprise
Individus
Rupture
Rupture
psychologique
psychologique
Environnement
Rupture dans
dans la
Rupture
lamthode
mthode
Figure 4.1 La crativit comme rupture
Rupture dans lentreprise et son environnement

La crativit est plus que la simple adaptation ou amlioration, elle
apporte de vritables changements auxquels les managers ne sattendaient pas. Elle cre une rupture, tonne par nature. Cette rupture peut
avoir lieu au niveau de lentreprise et dans certains cas stendre
lensemble de lenvironnement conomique.
Laspirateur sans sac Dyson bouleverse le march mondial des aspirateurs
En 1978, James Dyson remarque que le filtre air de latelier de peinture de
la Ballbarrow est constamment bouch par des particules de poudre (tout
comme la poussire bloque les sacs daspirateurs). Il dcida alors de concevoir et de raliser une tour cyclone industrielle afin de sparer les particules de poudre de lair. La force centrifuge dpasse alors de cent mille fois
celle de la pesanteur.
De 1979 1984, il construit cinq mille cent vingt-sept prototypes du futur
aspirateur Dual Cyclone.
En 1986, il dpose une licence sur la technologie cyclonique de son aspirateur et ralise les premires ventes du G-Force au Japon. Le prix de laspirateur dpasse 2 000 dollars.
83
En 1991, laspirateur G-Force remporte le prix du Salon international du

design au Japon.
En 2003, dix ans aprs le lancement du DC01, Dyson avait vendu
10 millions daspirateurs dans le monde.
La socit est aujourdhui prsente dans trente-sept pays et vend plus de
3 millions daspirateurs par an. Aux tats-Unis, elle a dtrn la marque
Hoover en devenant numro 1 des ventes daspirateurs. Et le phnomnal
succs de cette invention a propuls James Dyson la cinquante-septime
place du classement mondial des milliardaires.
Comment mesurer les ides cratives ?

Quelles sont les diffrences entre une uvre dart, une dcouverte
scientifique, une invention technique et du bricolage ingnieux ? Peuton rduire la diversit intrinsque des productions cratives en les classant dans une typologie ? Cest ce quont tent certains chercheurs.
Selon T. Amabile (1990), la crativit ne pourrait tre mesure que par
des experts du domaine, parce queux seuls sont capables dvaluer son
niveau de crativit au regard des ides proposes jusque-l. Lvaluation devrait tre ainsi effectue par des pairs ou des professionnels du
domaine. Une production ou une rponse serait crative dans la
mesure o des observateurs comptents dcident indpendamment les
uns des autres quelle lest. Ces observateurs sont des personnes familires du domaine dans lequel lide crative a t gnre. La crativit
pourrait tre mesure en fonction de normes statistiques et psychologiques, cest--dire sa faible frquence statistique, ou, au plan personnel, le sentiment de surprise quelle provoque.
Rupture dans les psychologies individuelles

La crativit rsulte dune cration individuelle et subjective. Elle
repose sur un tat psychologique spcifique. tre cratif fait rfrence
une manire dtre, de comprendre, dagir dpassant largement le
contexte professionnel. La crativit constitue une manire de se dfinir, de comprendre lenvironnement et dinteragir avec lui. La plupart
des entreprises emploient des salaris ayant une personnalit crative. Il
importe donc de tenir compte des tats psychologiques des individus
cratifs, de savoir les identifier et les favoriser au sein de lentreprise. Le
84
tableau 4.1 dcrit les principales caractristiques de ltat psychologique

cratif et les manifestations permettant de les identifier (tableau 4.1).
Tableau 4.1 Caractristiques de ltat psychologique cratif
Caractristiques
Manifestation
Motivation intrinsque leve
Attachement au plaisir trouv dans lexcution de la

tche,
Attachement secondaire aux critres de reconnaissance sociale ou financire
Tnacit
Dtermination, volont de faire aboutir les projets

Engagement dans lactivit en dehors du cadre professionnel de travail
Expertise, spcialisation
Qute du renouveau Volont de sans cesse renouveler les acquis

Attitude proactive
Remise en cause de lexistant
Acceptation de
lincertitude du
processus cratif
Confiance dans la capacit trouver des ides cratives

Patience
Porosit lenvironnement
Sensibilit leve lenvironnement

Capacit de percevoir et dintgrer une quantit
importante dinformations
Expression personnelle
Dfinition dune mthode personnelle et originale de

travail
Utilisation de ressources personnelles
Mobilisation de ses motions intimes
Identification du crateur sa cration
PAROLE DE CRATIF
Lintelligence crative nest pas lie un poste ou une fonction

Quand on parle des cratifs en entreprise, on pense surtout des fonctions
spcifiques, comme les stylistes ou les designers. Alors quen fait, tre cratif
renvoie une intelligence crative quels que soient sa fonction, son niveau
hirarchique. Cette intelligence crative, cest une capacit remettre en
question, regarder diffremment les choses habituelles. Une capacit tre
85
autonome, explorer, investir des espaces de libert.

Par exemple, jai travaill avec une entreprise qui, connaissant des difficults
il y a trois ans, a entrepris de rationaliser et dharmoniser ses mthodes. Elle
a gagn en efficacit et en performance. Cette volution a eu une
contrepartie : les personnes sont devenues moins flexibles, chacune respectant les process la lettre, soucieuse avant tout de se protger. La crativit
globale de lentreprise sen est ressentie. Quelquun de cratif, dans ce
contexte, cest quelquun qui, une fois les process en place, garde cette capacit les questionner et rinsuffler de la libert l o cela peut se justifier,
compte tenu des perptuelles volutions. Le cratif ne sort pas forcment du
cadre mais il peut changer de point de vue et le regarder autrement. Il ne le
considre pas comme un moule mais comme un repre partir duquel
voluer.
Le mythe de lartiste en dehors du monde, qui vit son rythme, qui travaille
sans contraintes est trs persistant. Pourtant, quand on sapproche un peu
plus du sujet, on voit trs vite que cela na pas de fondement. Cest simplement que la cration a ses lois propres. La crativit demande un effort
continu de la part de chacun, cest une posture mentale qui exige de lengagement et du travail. Dans les entreprises, la majorit des cratifs sont des
travailleurs acharns, ils narrtent jamais, le week-end, chez eux, ils sont
toujours branchs.
Nombreux sont ceux qui se considrent non cratifs. En fait, beaucoup de
personnes, lorsquelles sont dans une situation crative, ne vont pas au bout
de leffort. Elles ne surmontent pas la peur de linconnu, de lerreur, du
risque.
Lintelligence crative est peu stimule dans les entreprises ; elle fait dailleurs
rarement partie des critres dvaluation de la performance. En gnral,
dvelopper la crativit, bien qunonc, reste un objectif flou, sans moyens
mis en uvre pour latteindre. Le plus difficile restant de reconnatre et
dintgrer le pourcentage derreur irrmdiablement li la crativit. Il y a
aujourdhui beaucoup de dclarations dintention, mais les entreprises
acceptent rarement le corollaire de la crativit qui est lacceptation dune
part dinconnu.
On assiste une externalisation de la crativit. Bien quelle soit une substance essentielle de lentreprise, la fois source de richesse et de motivation,
la crativit est dans de nombreux cas confie des consultants externes ou
des socits dtudes (marketing, tendances et prospective).
Pascale Ract, artiste sculpteur, associe au sein de Mona Lisa,
socit de conseil en management de la crativit.
86
Les chercheurs en psychologie sont les premiers stre intresss la

crativit et aux individus cratifs. Ils ont cherch savoir si tous les
individus pouvaient tre cratifs ou si la crativit impliquait la
prsence de traits mentaux spcifiques diffrenciant fondamentalement
les individus cratifs des autres individus. Il existe une prolifration
dtudes traitant de la personnalit des individus cratifs.
Lensemble des recherches sur le sujet peut tre synthtis dans le
tableau 4.2.
Tableau 4.2 Psychologie crative et implications pratiques
Psychologie
crative
Auteurs
Implications pratiques
Capacit :
identifier, dfinir ou redfinir les problmes
ou les tches ;
relever dans lenvironnement des informations en rapport avec le problme ;
observer des similitudes entre des domaines
diffrents qui clairent le problme (analogie,
mtaphore) ;
regrouper des lments divers pour former
une nouvelle ide ;
gnrer plusieurs possibilits ;
auto-valuer sa progression vers la solution
du problme ;
se dgager dune ide initiale pour explorer de
nouvelles pistes
Connaissances
Lubart, 2005
Weisberg,
1993
Traits de
personnalit
Persvrance
Feist, 1998
Lubart, 2001 Tolrance lambigut
Eysenck, 1995 Ouverture aux nouvelles expriences
Individualisme
Prise de risque
Style cognitif Martinsen,

1999
Policastro,
1995
Motivation
Style intuitif
Style sensitif
Amabile, 1998 Prgnance de la motivation intrinsque (le

plaisir trouv dans la tche est davantage valoEisenberg,
ris que les rtributions sociales ou financires)
2002
87
Psychologie
crative
motion
Auteurs
Hirt et al.,
2008
Mayer et al.,
2000
Kaufman,
1998
Implications pratiques
Triple influence de lmotion sur la crativit :
la crativit est un moyen dexpression de ses
motions ;
la performance crative est influence par
ltat motionnel de tristesse ou de joie (sur
cette question les rsultats des recherches sont
discuts et parfois contradictoires) ;
la performance crative peut tre amliore
par lmotion quand celle-ci accrot la capacit
de perception et la vigilance
Rupture dans la mthode

Le rsultat est cratif, mais la mthode qui a conduit ce rsultat est
elle-mme crative.
La plupart des produits ou des services fabriqus par lentreprise
rsultent de processus de production standardiss. Les mthodes de
fabrication sont dfinies, mises en uvre et constamment amliores.
Toutes sortes de produits sont ainsi fabriques. La crativit nest pas un
produit matriel, elle nest pas non plus un service. Elle ne rsulte pas
de lapplication de procdures, dexercices ou du respect de rgles. La
crativit ne peut tre gre comme la fabrication de biens et services.
Dans chaque processus cratif se retrouvent quatre oprations principales (figure 4.2). Mais ces oprations ne sont jamais assembles de
faon identique. Dun projet lautre, elles se succdent, sentremlent.
Des allers-retours sont possibles et imprvisibles, les choses parfois
semblent se raliser dans le flou, lanarchie. Mais toutes les oprations
sont essentielles.
Ces oprations sont principalement : laccumulation des connaissances, lidentification de la question pertinente, lincubation et la traduction de lide crative. Chacune correspond une activit mentale que
tous les individus peuvent mettre en uvre. Cependant les personnalits cratives possdent un faible cloisonnement entre les formes de
pense. Ce qui les caractrise donc est moins la capacit effectuer les
diffrentes oprations que la capacit les entremler et ainsi utiliser des
mthodes et des procds cratifs.
88
Traduction
Connaissances
Questionnement
Ide crative
Incubation
Figure 4.2 Le processus cratif
Laccumulation des connaissances
La chance peut jouer parfois, quelques inventions ont t dcouvertes

par hasard ou par erreur, mais la crativit sappuie gnralement sur
des connaissances et des expertises. Laccumulation des connaissances
peut provenir dun trs large spectre de ressources : expriences, sentiments, opinions, motions, souvenirs, fantaisies, projections vers le
futur, sens visuel, kinesthsique et olfactif. La connaissance peut galement rsulter des interactions avec autrui, des rles sociaux, des situations, des contextes.
La pense convergente cherchera obtenir des donnes consensuelles
par opposition une pense crative plus attache la collecte de faits
contradictoires. Laccumulation des connaissances est alors alatoire,
sans structure a priori. Lindividu recueille des informations, il accumule les connaissances dans le dsordre avant dvaluer la pertinence,
linterrelation et limportance des informations ainsi collectes. partir
des connaissances cumules, sont crs et recrs de multiples agencements pouvant apparatre comme des solutions possibles.
Ce processus daccumulation est constant et actif. Dans lenvironnement professionnel ou priv, par observation, par attitude proactive ou
par simple exposition lenvironnement qui nous entoure.
Tous les individus participent de ce processus daccumulation. Mais
ce qui caractrise les personnalits cratives est leur capacit mobiliser
toutes les connaissances accumules. Pour rsoudre des questions
complexes, ils nhsiteront pas solliciter des connaissances issues de
lensemble du spectre de ressources, en quelque sorte sortir du
89
cadre initialement impos par la formulation du problme. Pourront

ainsi tre sollicites des connaissances issues de leur vie prive, de
limagination comme de lexpertise ou de lexprience.
Le questionnement
La plupart du temps, lentreprise ou la situation nous confrontent un

problme devant tre rsolu. Les solutions sont cherches partir du
cadre impos. Les problmes dfinis dune manire qui bouleverse la
routine et nappelle pas de rponse connue, sont plus susceptibles
dengendrer des solutions cratives. Le changement de cadre de questionnement permet douvrir le champ des solutions possibles. Lenjeu
ici nest donc pas simplement de poser de grandes quantits de questions mais de poser des questions dont la qualit intrinsque permet de
dvoiler des problmes sous-jacents.
Lincubation
Lincubation correspond la priode pendant laquelle le cerveau associe

inlassablement les connaissances pour donner lieu lapparition
lesprit de la ou des solutions, comme une sorte dillumination. Cette
tape est assez mystrieuse puisque les cratifs eux-mmes nen matrisent pas le droulement.
Linconscient contient un fort potentiel crateur car cest en son sein
et durant une priode plus ou moins longue, que se faonne lide qui
se manifestera un jour. Les psychanalystes ont montr que les ides
cratives remontaient la surface de la conscience sous la forme dintuition grce aux relations existant entre la conscience et linconscient.
Lmergence dides cratives serait ds lors considre comme lapparition de penses jusque-l intgres dans cette mmoire inconsciente.
Elles apparatraient grce des vnements fortuits, un long apprentissage et une profonde rflexion sur le thme abord.
Exemple
Steve Jobs, dans un discours prononc aux tudiants de luniversit de
Sandford, explique comment ses tudes de calligraphie ont boulevers sa
conception des ordinateurs.
Laisser tomber luniversit tait dcision plutt risque, mais rtrospectivement cest un des meilleurs choix que jai jamais fait. Ds le moment o
90
je renonais, jabandonnais les matires obligatoires qui mennuyaient pour

suivre les cours qui mintressaient.
Le Reed College dispensait probablement alors le meilleur enseignement
de la typographie de tout le pays. Dans le campus, chaque affiche, chaque
tiquette sur chaque tiroir tait parfaitement calligraphie. Parce que je
navais pas suivre de cours obligatoires, je dcidai de minscrire en classe
de calligraphie. Cest ainsi que jappris tout ce qui concernait lempattement des caractres, les espaces entre les diffrents groupes de lettres, les
dtails qui font la beaut dune typographie. Ctait un art ancr dans le
pass, une subtile esthtique qui chappait la science. Jtais fascin.
Rien de tout cela ntait cens avoir le moindre effet pratique dans ma vie.
Pourtant, dix ans plus tard, alors que nous concevions le premier Macintosh, cet acquis me revint. Et nous lincorpormes dans le Mac. Ce fut le
premier ordinateur dot dune typographie lgante. Si je navais pas suivi
ces cours luniversit, le Mac ne possderait pas une telle varit de polices
de caractres ni ces espacements proportionnels. Et comme Windows sest
born copier le Mac, il est probable quaucun ordinateur personnel nen
disposerait. Si je navais pas laiss tomber mes tudes luniversit, je
naurais jamais appris la calligraphie, et les ordinateurs personnels
nauraient peut-tre pas cette richesse de caractres. Naturellement, il tait
impossible de prvoir ces rpercussions quand jtais luniversit. Mais
elles me sont apparues videntes dix ans plus tard.
On ne peut prvoir lincidence quauront certains vnements dans le futur.
Cette attitude a toujours march pour moi, et elle a rgi ma vie.
http://www.youtube.com/watch?v=D1R-jKKp3NA.
La traduction de lide crative
La crativit au sein des entreprises nest pas libre de tout jugement.

Une ide peut tre trs crative sans cependant tre accepte par lentreprise. La tendance prfrer les solutions familires, la ncessit de
respecter des objectifs fixs lavance, laversion au risque sont bien plus
influents que la dtermination favoriser la crativit. Face aux propositions finales, il est rare que les plus cratives soient choisies. La traduction de lide crative permet alors de prsenter lide sous une forme
qui soit acceptable pour lentreprise.
Le long parcours du post-it
En 1970, un chercheur amricain de la socit amricaine 3M, le docteur
Spencer Silver, dcouvre par hasard un produit adhsif qui se colle et se
dcolle de nombreuses fois sans laisser de trace.
91
En 1974, son collgue, Arthur Fry enduit des petits carrs de papier de ce
produit de son collgue de travail pour en faire des marques pages volants
pour ses partitions de chorale sans les abmer. Il vient dinventer le PostIt .
La commercialisation ne dbutera quen 1980, car il faut convaincre les
responsables de lentreprise, et engager de longs travaux dlaboration pour
la commercialisation de masse. Mais le premier lancement est un chec.
3M dcide donc de distribuer gratuitement des chantillons Wall Street,
puis la City de Londres.
En 1981, le nom est dpos.
Aujourdhui son succs commercial est mondial.
Comment manager la crativit ?

Selon le cabinet Boston Consulting, les dix entreprises les plus innovantes dans le monde en 2007 sont : Apple, Google, Toyota Motor, General Electric, Microsoft, Procter & Gamble, 3M, Walt Disney co., IBM
et Sony.
Les innovations actuelles donnent une place croissante au design,
lexprience de lutilisateur et aux nergies cologiques. En tmoignent
les inventions suivantes.
Andrew Steckl, directeur du laboratoire de recherche de luniversit
de Cincinnati vient de mettre au point lutilisation de spermes de
saumon pour la cration de nouvelles sources de lumires. Les molcules gnrant de la lumire sont isoles et possdent un pouvoir lumineux dix fois suprieur et cinq fois plus long que les sources
traditionnelles. Elles sont utilises pour toutes sortes de produits, des
guirlandes de nol aux montres fluorescences.
Les chercheurs dIBM utilisent des bactries pour crer des supports
de mmoire si denses quils permettraient aux utilisateurs de tlphone
mobile denregistrer des heures de vidos ou de conserver des donnes
quivalentes mille copies de lEncyclopdie universelle.
LInstitut de technologie de Massachusetts fabrique des piles alimentes par laction de virus. Inoffensifs pour les humains, ces virus provoquent des ractions chimiques produisant de lnergie. Les premiers
92
prototypes de piles ne sont pas plus pais quune pice dun centime
deuros.
La crativit est aujourdhui un dfi majeur du management. Les
entreprises multiplient les partenariats avec les universits et les centres
de recherche. Elles mettent en place de nombreux outils cherchant
favoriser la crativit de leurs salaris. La politique managriale peut
galement encourager la crativit.
Plusieurs questions sont alors importantes :
les collaborateurs ont-ils un profil plutt cratif ou plutt innovant ?
quelles pratiques inhibent actuellement la crativit au sein de
lentreprise ?
comment crer une culture encourageant la crativit au sein de
lentreprise ?
Manager la crativit a longtemps t un tabou

La notion de crativit est charge dun pass religieux, politique et
social important. Elle a le plus souvent t exclue des logiques productives et conomiques. Aborder la question du management de la crativit nest donc pas neutre, mais largement connot des conceptions et
tensions lies la dfinition mme de ce qui est cratif et de qui peut
tre cratif. La crativit est tiraille entre la conception aristotlicienne
dune folie cratrice, les origines divines et absolues de la cration, et
les dbats politiques et sociaux sur la possible reconnaissance doriginalit et de cration individuelle. Dans ce contexte, la crativit ne
pouvait simplement tre place sur le terrain de lentreprise. Ainsi il a
fallu attendre le XIXe sicle pour que les recherches interrogent la dfinition de ce qui est cratif, lidentification et les caractristiques des
individus cratifs, les bnficiaires lgitimes de la crativit. Lhistoire
rcente du management de la crativit montre comment les managers
ont peu peu reconnu la dimension crative du travail, du salari, de
lorganisation, et ainsi lgitim lapplication doutils de management
la crativit.
93
Les collaborateurs ont-ils un profil plutt cratif ou plutt

innovant ?
Crativit et innovation sont gnralement associes. Cette confusion
conduit les entreprises focaliser leur attention sur le dveloppement
de linnovation, tandis que les spcificits inhrentes aux processus cratifs ne sont pas prises en considration. Pour mieux manager la crativit, il est essentiel de distinguer ce qui diffrencie les managers cratifs
des managers innovants. Quatre critres permettent de mieux
comprendre leurs dynamiques distinctes.
Les tches
Premier critre, la crativit et linnovation nont pas le mme objet.

Lune permet la cration dides, tandis que lautre les met en uvre et
les diffuse. La crativit correspond ltape dinitiation, de perception
des problmes, de mobilisation des ressources conduisant la production des ides cratives. Linnovation est ltape de leur mise en uvre,
de leur adoption jusqu leur utilisation rgulire. Dfinie selon un
cadre et une procdure prcise, elle se concentre quasi exclusivement
sur le respect de contraintes oprationnelles telles que les dlais, les
budgets, les procdures de fabrication et de commercialisation.
Les capacits relationnelles
Deuxime critre, crativit et innovation nont pas les mmes lieux

dapparition. La crativit est essentiellement produite par des individus ou des groupes restreints, tandis que linnovation est un processus
collectif touchant toute lentreprise. Le succs de la crativit repose sur
quelques individus gnralement experts. Tandis que le succs des innovations dpend de la comptition au sein et entre les services et de
lacceptation des ides cratives. Le niveau dapparition de la crativit
est limit quelques individus tandis que linnovation agit dans un
environnement social et politique largi.
La personnalit
Troisime critre, les individus capables de crativit ne sont gnralement pas identiques ceux capables dinnovation. De grands crateurs
ont bien exist, capables de produire des ides cratives, de les mettre en
94
uvre et de les diffuser dans lensemble de la socit. Mais leurs exemples restent exceptionnels. Pour la grande majorit des individus, les
psychologies lies la cration des ides et leur diffusion sont diffrentes, voire non compatibles. Les cratifs ont souvent une expertise limite certains domaines, ils apprcient la conceptualisation,
labstraction des ides, et sont capables didentifier de nouvelles manires de faire les choses. Ils ont tendance sisoler et travailler seuls. Par
contraste, les champions de linnovation ont un large champ dintrts.
Peu enclins sengager dans lexpertise et la spcialisation, ils sont
laise dans les relations sociales et politiques.
La motivation
Quatrime et dernier critre, la crativit et linnovation nont pas la

mme vocation. Linnovation est motive par la recherche de performance et de gains. linverse, les personnalits cratives sont peu attaches lappt du gain et perdent certaines de leurs facults cratives
trop se concentrer sur le calcul des bnfices escompts. Leur motivation est davantage centre sur le plaisir procur par le projet que sur son
impact financier. La cration de valeur engendre par la crativit nest
donc pas recherche en priorit par les cratifs. Elle est une rsultante
possible et espre mais nest pas une condition initiale.
La sparation des tches au sein des agences de publicit
Au sein des agences publicitaires cette distinction est matrialise par la
sparation des quipes de cratifs et des quipes commerciales. Dun ct
un studio de cration est compos de designers, de graphistes, de concepteurs, de ralisateurs. Ils sont chargs de la cration et de la mise en uvre
des nouveaux concepts et supports de communication. De lautre, les quipes commerciales sont en lien direct avec les clients. Leur objectif est
didentifier les besoins des clients et de prsenter les prototypes raliss par
les cratifs. Dans la plupart des agences de communication publicitaires,
cette distinction des rles est mise en place. Pour une mme opration
publicitaire, lacte de cration est spar de lacte de vente.
95
Quelles pratiques inhibent actuellement la crativit au sein des

entreprises ?
La dmarche rationnelle de management est gnralement nfaste au
dveloppement de la crativit.
Agencom, la rationalisation ou la droute crative
Agencom est une jeune agence de communication publicitaire. Au sein de
lentreprise la direction a la ferme volont de dvelopper la crativit. La
crativit cest quand mme notre mtier, si on na pas les bonnes ides, on
est mort. La part prise par la crativit dans notre mtier ne cesse de
grandir (P-DG Agencom).
De nombreuses dcisions ont t prises afin de favoriser le travail des cratifs et de dvelopper le potentiel cratif des quipes commerciales. Parmi
ces mesures on trouve notamment : la mise en place dun studio de cration, la cration de postes de directeur artistique et directeur de la cration,
lorganisation de runions de crativit, la dfinition dun processus cratif.
Pour rpondre aux besoins de ses clients, lagence Agencom a mis en place
une mthode de travail inspire des techniques de crativit. Lensemble de
ce processus type est compos de deux phases :
la premire phase est essentiellement ralise par les commerciaux. Ceuxci doivent recueillir les besoins du client et les reformuler de manire
crative . La direction dAgencom qualifie cette tape de crativit
conceptuelle , celle-ci permettant de trouver une ide crative sur laquelle
lensemble de la communication devra sappuyer. Dans ce cadre, seule
lquipe commerciale est en contact avec les clients ;
lorsque cette premire phase est acheve, une seconde est lance, celle
concernant la crativit graphique . Les cratifs sont alors sollicits pour
mettre en image de manire crative lide labore par les commerciaux.
Lensemble du processus est formalis au travers dun document nomm
Fiche Success , dfinissant le nombre, lobjet et la dure des runions de
crativit, les participants et la rpartition des tches. La dfinition de cette
mthode de crativit repose sur :
la volont dobjectivit les rsultats en sappuyant sur des techniques ;
la volont de contrler le processus cratif par la mise en place dune
mthode standardise de cration des ides cratives ;
la rationalisation et la gnralisation du processus cratif ;
la valorisation de la dimension conomique et productive du processus.
96
Cependant, lquipe commerciale dirigeante soppose aux quipes de cratifs, selon lesquelles lchec de lagence dvelopper la crativit est li la
mise en place dune politique cherchant plus vendre qu crer. Cest
une politique commerciale, cest pas une politique crative, limportant
cest de vendre, cest pas de faire du cratif. Au sein de lentreprise, lopposition est grandissante, les cratifs participent de moins en moins aux
runions de crativit et les projets perdant leur originalit sont refuss par
les clients.
Ce que nous apprend ce cas dchec
La dmarche classique de management est particulirement efficace

lorsquil sagit de produire des biens et services. Elle est rationnelle,
matrise et chronologique. Mais elle devient contre-productive
lorsquon lapplique la crativit. Diffrentes raisons expliquent cela :
les tentatives dencadrement des subjectivits ou de transformation
des ides cratives en ides objectives dmotivent les cratifs ;
les entreprises, en valorisant de manire excessive la polyvalence et la
mobilit interne, dvalorisent lapprofondissement des connaissances
et laissent peu de place la valorisation des expertises ;
les actions telles que la mise en place de processus cratifs standardiss, la planification des oprations ou bien la slection des ides par
lopinion commune, inhibent lexpression de crativit. Les procdures, les planifications qui habituellement permettent lorganisation
de calculer, de prvoir les rsultats perdent de leur efficacit ;
les outils de management visant lindustrialisation du processus cratif rduisent les capacits cratives de lentreprise. Reconnatre la
nature spontane de la crativit implique de ne pas chercher les
produire ou les fabriquer en masse ;
les groupes pr-organiss, dont les membres et les collaborations sont
choisis lavance, ne permettent gnralement pas de favoriser la
crativit. Les groupes sont davantage cratifs lorsquils sont composs dindividus ayant des expriences communes fortes, des schmas
cognitifs et des affinits.
Plus gnralement, les chercheurs ont montr que lensemble de la
dmarche rationnelle de management tait nfaste au dveloppement
de la crativit.
97
Tableau 4.3 Synthse de linfluence des pratiques managriales

sur la crativit
Pratiques
Auteurs
Effets sur la
crativit
Explication
Dfinition
des fonctions et des
responsabilits du
poste de
travail
Oldham,
1980
Schalley,
1995
Amabile,
1988
Griffin,
1980
Effet ngatif si les

caractristiques du
poste ne rpondent pas aux
besoins psychologiques des individus,
si les tches sont
simples et partielles
Effet positif si les
tches sont peu
structures,
complexes, ambigus.
La parcellisation des tches et

des responsabilits, la simplification des informations (les
outils du dcisionnel par
exemple) ne valorisent pas la
crativit. La volont de
rduire lambigut et la
complexit des situations
rduit dautant la capacit
crative des entreprises.
Fixation
des objectifs annuels
et contractuels
Amabile,
1990
Carson,
1993
Schalley,
2000
Effet ngatif li
la nature quantitative, non spontane, planifie,
rationnelle des
objectifs.
Effet positif si les
objectifs sont flexibles, opportunistes,
imprcis
Les outils de dfinition

dobjectifs ne valorisent
gnralement pas la motivation intrinsque des individus.
Organiss de manire
linaire, cloisonns et systmatiques, ils ne tiennent pas
compte de la nature spontane et interactive des
processus cratifs. Ils interdisent lentremlement et les
allers-retours entre les tapes
du processus cratif.
98
Pratiques
Auteurs
Effets sur la
crativit
Explication
Relations
managriales et
hirarchiques
Amabile,
1988
Kimberly,
1981
West, 1989
Ford, 2000
Effet ngatif des

relations procdurales, standardises
formalises
Effet positif du
soutien, de
lencouragement,
de lautonomie, de
la confiance, de la
valorisation de la
crativit.
Les styles de supervision sont

nfastes lorsquils dfinissent
un environnement hirarchique intimidant et ne laissant pas aux individus cratifs lopportunit de
sexprimer personnellement.
Ils ne tiennent pas compte de
la confiance quont les individus cratifs dans leur capacit crer des ides cratives, confiance assure ds
lors que le processus mis en
uvre leur permet de
prendre du recul et de
travailler selon leur rythme
propre.
valuation
des objectifs et
contrle
des rsultats
Amabile,
1998
Amabile,
1990
Schalley,
1995
Effet ngatif du
contrle des
mthodes de
travail, de la
surveillance et de
lobservation
Effet position de
la dfinition de
contraintes de
travail a priori/effet
ngatif de lvaluation a posteriori
Effet positif de la
solitude et de
labsence dvaluation
Les formes actuelles de

contrles sappuient sur des
critres dvaluation prdfinis, stables, standardiss.
Exerces a posteriori, lexcs
elles se rvlent improductives ds lors quil sagit
dvaluer des productions
cratives.
Les outils de contrle,
lorsquils sont appliqus a
posteriori provoquent une
dgradation importante de la
motivation intrinsque des
personnalits cratives.
99
Comment crer une culture encourageant la crativit au sein de

lentreprise ?
Lencouragement de la crativit est davantage li une logique mergente dans laquelle le management doit reconnatre et accompagner les
expressions cratives de lorganisation, qu une logique dlibre dans
laquelle les managers ont le pouvoir de crer la crativit.
La question du management de la crativit est essentiellement lie
la capacit de crer un climat, une culture favorable son dveloppement. Laction du management est donc indirecte et encourageante
(tableau 4.4) :
il ne sagit pas dimposer un processus cratif prdfini, mais dobserver les processus en action et de les utiliser ;
il ne sagit pas de matriser la crativit, mais de laccompagner et de
la faciliter ;
il ne sagit pas de chercher savoir comment conditionner la crativit, mais de savoir reconnatre et utiliser les dynamiques cratives de
lorganisation.
Tableau 4.4 Comparaison des principes du management rationnel
et du management cratif
Principes du management rationnel
Valoriser la motivation extrinsque :
rmunration, statut, promotion,
sanction, reconnaissance
Principes du management cratif

Valoriser la motivation intrinsque :
plaisir, jeux, amiti
Valoriser les parcours et projets profes- Valoriser les parcours et projets atypiques
sionnels ayant un haut niveau de
cohrence : cycles dtudes spcialises, grandes coles, exprience homogne, postes en croissance, conformit du parcours
Faire confiance aux procdures : vrifi- Faire confiance aux particularits et
cation de lapplication des procdures subjectivits individuelles
de travail, modes standardiss et planifis de coordination, formalisation des
mthodes de travail, codification des
connaissances
100
Principes du management rationnel
Principes du management cratif
Permettre lauto-organisation, les

Prdfinir lorganisation : rendre les
postes de travail impersonnels, forma- collaborations spontanes et momentanes
liser les structures, prdterminer la
composition des quipes et des
groupes de travail, formaliser les
temps et les modalits dchanges
Valoriser le ralisme : se mfier de
lidalisme, rechercher constamment
lutilit conomique, le pragmatisme
Valoriser, protger, soutenir la production et lchange dides
Dfinir et grer le temps et le rythme

de travail a priori
Autoriser les rythmes de travail alternatifs, irrguliers, des temps de recul

et de mise distance
Rechercher la matrise et le contrle

de lensemble du processus : tapes,
droulement, mthode, rsultat
Accepter lincertitude et limpossible

contrle du processus
Matriser la dmarche managriale

dans son ensemble : planifier, organiser, contrler, rectifier, utiliser des
mthodes avres
Matriser les contraintes pouvant

gner le processus cratif : expertise
technique, institutionnelle, administrative
Lusage des techniques pour soutenir une culture crative

Les techniques de crativit reposent sur lide que le respect des outils,
des tapes, des mthodes permet de produire de grandes quantits
dides cratives. Le brainstorming dOsborn (1953), la pense janusienne de Koestner (1978), la pense latrale de De Bono (1967) et
Gordon (1966) sappuient sur des grilles de questionnement censes
ouvrir la pense cratrice. Quoique non valides par les recherches
scientifiques, ces techniques occupent une place importante au sein
des entreprises.
101
Les techniques de crativit encouragent lmission libre des ides, la

mise distance du jugement rationnel pour laisser place limagination. Depuis de nombreuses annes, les chercheurs montrent que ces
techniques sont inefficaces pour transformer la personnalit des individus. Elles ne permettent pas des managers ayant une personnalit
plutt innovante dacqurir une personnalit crative.
Cependant, les recherches montrent quelles participent la promotion dune culture favorable la crativit. Linvestissement dans des
sessions de brainstorming, des formations aux techniques de crativit
rduit les barrires sociales de la crativit et peut amliorer les relations existant entre les managers cratifs et leurs homologues. Selon
Basadur (1986) lentranement des salaris la crativit cre un
soutien social la pense crative, rassure les clients et soutient la
mmoire de lentreprise. Lenjeu essentiel des techniques de crativit
nest donc pas de matriser les techniques, mais daugmenter la capacit
accepter les penses divergentes et de rduire la pression sociale et
normative.
PAROLE DE DIRIGEANT
Chaque personne est un artiste potentiel

Lexpression le management de la crativit a un sens si on admet que ce
management implique de crer un contexte favorable et stimulant.
Au sein des entreprises, il y a le devoir de respecter des rgles de gestion, des
cadres, des procdures mais il y a aussi toute la dimension crative, qui
repose plutt sur la volont autonome des acteurs. On ne peut pas imposer
la crativit. On peut seulement crer des conditions pour que lnergie
cratrice se libre ; la fiert du travail que lon fait, la reconnaissance de ce
qui est apport aux clients, lentreprise, la collectivit et surtout le plaisir.
Ce plaisir peut prendre diffrentes formes : raliser des choses ensemble,
rsoudre des problmes ou inventer des solutions nouvelles, surprendre ses
clients ou ses collgues, dcouvrir en soi des potentialits insouponnes.
Cette dimension est vraiment essentielle.
Le management de la crativit, cest un management qui est ouvert au-del
de ce qui doit tre fait. Cela dpasse lapplication. Manager la crativit, cest
accepter de dpasser ses reprsentations, cest une vision ouverte de lentreprise, une croyance profonde dans le fait que toute personne a des capacits
102
cratives. Chaque personne est un artiste, a affirm lartiste allemand Josef

Beuys.
Joppose souvent le dsir au besoin. Les entreprises qui considrent que les
salaris ont des besoins les transforment en consommateurs, cest une
boucle ferme, on identifie un besoin et on y rpond. Le dsir est un moteur
beaucoup plus ouvert o lon peut explorer des dimensions nouvelles, cest
le ressort infatigable des entrepreneurs.
Il y a aussi une diffrence entre un objectif et une intention. Lartiste a une
intention, il ne sait pas exactement lavance ce quil va faire. Alors que
lobjectif est dfini par rapport des choses connues. Pour dvelopper la
crativit, il ne faut pas travailler sur des objectifs mais sur des intentions.
La crativit se nourrit du rapport au rel, la ralit des clients, des fournisseurs, des problmes. Les salaris sont plus proches du terrain et ils sont plus
disponibles pour tre cratifs. Ils sont dans un rapport constant entre les
problmes nouveaux quils rencontrent tous les jours et leur expertise. Les
directions ont beaucoup gagner partager les informations avec les salaris. Ce nest pas en face dun tableau Excel que lon peut devenir cratif.
Cest important dtre confront la ralit. Il faut sortir les gens de leurs
domaines habituels, les confronter des environnements diffrents, aller
voir les catastrophes autant que les bonnes pratiques. Il y a des attitudes
douverture dvelopper pour vraiment souvrir aux autres et revenir avec
des surprises pour les confronter ses expertises et ensuite construire. Le
management de la crativit ce nest surtout pas rassurer, scuriser mais
encourager des attitudes douverture face lenvironnement et voir les gens.
Cest un management qui favorise la rencontre et lchange, des relations
humaines fortes, la capacit rver, faire plaisir.
La crativit sinscrit dans un temps o lon sme des ides pour le moyen et
le long terme, le temps du germe, cest un vrai dfi de la direction de grer
les rythmes, de dcider de prendre et de donner du temps. 3M a vraiment
compris a avec un climat de travail trs agrable. Ils savent jouer sur cet
quilibre entre le court terme et le long terme. Ils savent crer un rservoir
dides qui peuvent tre mises en uvre de manire opportuniste, parfois
trs longtemps aprs leur mergence, ils font se rencontrer tous les services,
se multiplier les changes, savent amnager les locaux, le temps.
On peut tre cratif par rapport des dfis trs exigeants, mettre la barre trs
haut. En revanche la peur, la crainte, lintimidation sont carter. Lentreprise doit accepter que le management de la crativit se conoive au niveau
dun sens partag entre tous les niveaux hirarchiques : la confiance, une
dimension de libert, lacceptation de la non-matrise, le dsordre crateur.
La direction doit apprendre crer des moments de dsordre qui font partie
de la vie de lentreprise. Quand on value un projet, il faut identifier ce qui
103
donne envie de continuer tre cratif, en quoi les gens ont eu plaisir crer
des ides. Se contenter dvaluations quantitatives, cest tuer lnergie
crative.
Christian Mayeur, dirigeant dEntrepart,
expert en management de la crativit avec lart www.entrepart.com.
Les principes du management de la crativit sont la plupart du

temps en contradiction de ceux appliqus dans une dmarche rationnelle de management. La mise en place dune culture favorable au dveloppement de la crativit passe par lacceptation de ces contradictions.
Il ne sagit pas en effet de faire table rase du management traditionnel,
mais dtre capable didentifier quels moments, dans quelles circonstances les pratiques classiques doivent tre relayes. Le manager ayant
reconnu lmergence dune ide crative, dun projet inhabituel doit
alors adapter ses outils et autoriser le dit projet tre manag diffremment, selon une logique respectant la nature spontane et mergente de
la crativit. Lapplication des principes du management de la crativit
passe par la mise en uvre des actions suivantes (tableau 4.5).
Tableau 4.5 Caractristiques dun management favorable la crativit
Valeurs
Moyens daction
Exemple daction favorisant les

tches cratives
Valoriser la
motivation intrinsque
Dfinir le plaisir, lintrt

comme principal moteur des
actions et des projets
Favoriser les objectifs qualitatifs, flexibles
Rtribuer les rsultats mais
ne pas utiliser les rtributions
comme condition de travail
Insrer dans les objectifs annuels

un pourcentage de temps
consacr des tches non
prvues, des initiatives personnelles.
Autoriser les salaris grer
collectivement ce pourcentage
de temps libre , lchanger,
le cumuler..
Valoriser
les
parcours et
projets
atypiques
Recruter des individus ayant

des parcours professionnels et
personnels atypiques : expriences diverses, parcours
multiples, changement
brusque de spcialit.
Valoriser la capacit raliser
des projets personnels atypiques
Recruter des individus ayant des

expriences personnelles importantes dans des domaines ou
dans des milieux inhabituels :
voyages, sports, arts
104
Valeurs
Moyens daction

tches cratives
Faire
confiance
aux individus
Faire davantage confiance

aux individus quaux procdures et techniques
Faire confiance aux spcificits individuelles, aux subjectivits, la particularit des
expriences et des expertises.
Valoriser les comptences et les

forces individuelles. Identifier
pour chaque membre de vos
quipes les points forts sur
lesquels vous pouvez assurment
vous appuyer
Permettre
lautoorganisation
Valoriser le regroupement
dindividus en fonction de
leurs affections communes
Valoriser les collaborations
momentanes, informelles
Valoriser les rseaux
dexperts
Favoriser les discussions
informelles, lamiti dans les
relations de travail
Identifier les amitis et offrir des

challenges importants des
groupes daffinits
Tableau 4.6 Caractristiques dun management favorable la crativit

Valeurs
Moyens daction
Valoriser,
protger,
soutenir les
ides
Valoriser les changes au sein

et entre services
Valoriser la cration des ides
en dehors de tout cadre formalis
Valoriser le got pour la cration dides, de projets mme
irralistes
Protger les ides cratives de
la pression sociale en ne les
soumettant pas au jugement de
lopinion commune
Privilgier lavis dexperts
pour enrichir et renforcer les
ides avant de les soumettre
lvaluation
105

tches cratives
Grer diffremment les ides
cratives en ne les soumettant
pas au groupe sans les avoir
renforces, valides pralablement. Entourer les ides cratives dun rseau de managers
influents et dexperts.
Valeurs
Moyens daction
Les contraintes managriales

Matriser
sont nfastes au dveloppement
les
contraintes de la crativit. La planification, les mthodes standardises
de travail, le contrle a posteriori dmotive les personnalits
cratives.
La matrise les contraintes
techniques, rglementaires,
institutionnelles permet didentifier les failles des contraintes,
de dpasser les barrires administratives, sociales, institutionnelles Elle permet de cibler le
travail des cratifs, offre des
challenges dpasser et favorise
la production dides prcises et
pertinentes

tches cratives
Crer diffrents types de
progression de carrire, carrire
managriale et carrire dexpert.
Fixer a priori les contraintes de
dlais, de ressources, les normes
techniques, rglementaires
devant tre respectes.
Exercer un contrle a posteriori
du cadre fix pralablement.
Organiser des temps et des

lieux de travail modulables.
Permettre
la prise de
recul
Autoriser des temps disolement, de mise distance

Autoriser les variations de
rythme de travail
Autoriser les priodes dinaction
Accepter
lincertitude du
processus
Tolrer labsence de planifica- Dfinir des dlais stricts mais

laisser les individus travailler
tion du processus cratif
Accepter limpossible matrise selon leurs rythmes propres.
du processus cratif
Autoriser la mise en uvre
crative du processus
Ces diffrentes actions produisent conjointement des effets favorables au dveloppement de la crativit. Elles instaurent un climat favorable en initiant des dynamiques cratives.
La premire dynamique concerne la cration et le lancement opportuniste des ides. Les pratiques managriales favorisant la crativit
encouragent la constitution in abstracto dun capital dides entretenu
et exploit. Les ides sont traites, discutes et associes les unes aux
106
autres, de sorte que lentreprise est la fois dans la concrtisation, le

lancement, llaboration et la discussion des ides. Il ny a pas un
processus mais des processus qui se succdent et se chevauchent. De
plus, lutilisation des rseaux pour la constitution de groupes flexibles
dexpertise et lacceptation des incertitudes du processus autorisent le
lancement opportuniste des ides. Ainsi, le processus est engag des
moments o les ressources sollicites et le systme de contrle donnent
le plus de chances daboutir. Lopportunit rside alors dans la possibilit soudaine de rassembler des moyens rares mais indispensables, de
trouver une faille dans le systme de contraintes et didentifier un
besoin nouveau auquel lide pourrait rpondre.
La deuxime dynamique favorise la constitution de groupes de travail
informels, provisoires et mallables. Le rassemblement autour de lide
dindividus possdant des affinits personnelles et une complmentarit
dexpertise permet de concentrer autour de lide un ensemble de
ressources (motivation intrinsque, rseaux, connaissance, exprience,
flexibilit) particulirement adapt et efficace.
La troisime dynamique permet de remplacer le contrle a posteriori
par un contrle a priori. La confiance dans les capacits individuelles,
lacceptation des incertitudes lies la mise en uvre des processus
conduisent lorganisation remplacer les outils habituels de contrle. Il
ne sagit plus de consacrer du temps lvaluation du travail quotidien,
mais de vrifier que les individus possdent suffisamment de motivation, dexpertise et de rseaux pour mener bout les projets dans
lesquels ils se lancent. Ce type de contrle est bnfique dans la mesure
o il prserve le niveau de motivation intrinsque des individus. Par
ailleurs, ceci nest pas contradictoire avec la dfinition de rgles prcises
de travail. Les contraintes ont des effets positifs sur la crativit,
lorsquelles sont explicites a priori et quelles respectent la nature mergente des ides cratives. Les contraintes de mtier, les budgets et les
dlais permettent de cibler la crativit, tandis que les contraintes
managriales procdurales sont inhibantes.
107
Auto-valuation
tes-vous plutt cratif ou plutt innovant ?
En remplissant les tableaux ci-aprs, vous pouvez mesurer si vos prfrences correspondent majoritairement un comportement cratif ou
innovant. Rpondez par oui ou non aux affirmations suivantes
afin dvaluer vos prfrences.
Comportements de managers innovants
Oui
Je suis laise dans les cocktails ou les conventions, jaime
dcouvrir de nouvelles personnes, jengage facilement la
conversation
Jaime convaincre, dvelopper des argumentaires, vendre
des ides ou des produits
Je suis trs attach aux signes de reconnaissance : niveau de
salaire, position dans la hirarchie, rcompenses
Je mennuie assez vite, jai besoin de passer dun sujet un
autre, dune activit une autre
Je naime pas la solitude, travailler seul ne me conviendrait
pas
Jaime leffervescence du groupe, des nouveaux projets qui
me sont donns par lentreprise
Je trouve les outils, les mthodes trs utiles et efficaces.
Jaime mettre en place de nouvelles procdures de travail.
Lentreprise gagnerait en efficacit si tout le monde les
appliquait
Jaime matriser mon environnement, je ne crois qu ce
que je vois
108
Non
Comportements de managers cratifs

Oui
Jaime le travail solitaire, pour me concentrer et travailler
jai besoin dtre seul
Je naime pas les relations superficielles, je prfre connatre
peu de gens mais passer beaucoup de temps avec eux
Le plus important pour moi est daimer ce que je fais, de
trouver du plaisir dans ce que je fais
Mon niveau de salaire est important mais si je navais pas
de plaisir dans ce que je fais, je ne pourrai pas travailler.
Mme dans le travail je privilgie mon plaisir mon salaire.
Je suis capable de passer un temps fou sur la mme question. Je me passionne pour ce que je fais.
Jai parfois du mal diffrencier ma vie prive de ma vie
professionnelle
Jaime travailler selon ma propre mthode, je naime pas
que lon mimpose des outils qui souvent ne me correspondent pas
Jaime inventer, crer, trouver des ides nouvelles. Jadore

ce qui est original, ce qui est provoquant, ce qui rompt avec
les habitudes
109
Non
En bref
La crativit est dfinie par les ruptures quelle provoque : rupture
au sein de lentreprise et de son environnement conomique,
rupture au niveau des psychologies individuelles (tonnement,
remise en cause) et rupture dans la mthode ayant conduit la
production crative.
Les logiques rationnelles de management qui suivent un schma
chronologique et linaire ne tiennent pas compte de la nature du
phnomne cratif.
Lencouragement de la crativit est davantage li une logique
mergente dans laquelle le management doit reconnatre et grer
les lots de crativit de lorganisation. Dans ce cadre les managers
doivent identifier les potentiels cratifs de leurs quipes, protger
les ides cratives des pratiques inhibantes et favoriser linstauration dune culture favorable au dveloppement de la crativit.
Le management de la crativit exige des managers quils soient
capables de remettre en cause leurs pratiques habituelles afin
dintgrer la nature spontane et mergente de la crativit.
110
CHAPITRE 5
Comment dvelopper
la confiance dans la gestion
On est plus souvent dup par dfiance que par confiance.

De Retz.
Le dpartement stratgies dopinion de la SOFRES a ralis en 2006

une tude permettant dvaluer lvolution de la confiance du grand
public lgard des entreprises depuis vingt ans. Elle tablit un classement des entreprises oprant en France dans lesquelles les Franais ont
le plus confiance.
111
Tableau 5.1 Palmars des entreprises qui suscitent le plus confiance

Pourcentage dopinion
confiante
Rang
La Poste
30
EDF
30
SNCF
24
Gaz de France
21
Crdit Agricole
16
France Telecom
16
PSA
16
Renault
15
Michelin
14
Danone
12
10
tude de la SOFRES, Les Top Com Corporate Business, 2007
Selon cette tude, les lments fondateurs de la confiance sont : la

qualit des produits, le bon traitement des salaris, la cration
demplois, lhonntet et la transparence de lentreprise, lattention
porte lenvironnement , le fait que lentreprise sache reconnatre et
rparer ses erreurs , se dveloppe, et soit en croissance . Les lments
contribuant dgrader la confiance sont lemploi (dlocalisations,
licenciements), les salaires excessifs des dirigeants, les hausses de prix,
les scandales financiers et les atteintes lenvironnement.
Dans un contexte de pression conomique grandissante, la confiance
des clients et de lopinion publique ne suffit plus. Pour grer des situations complexes, la confiance des salaris de lentreprise devient tout
aussi indispensable.
Ce chapitre montre pourquoi la confiance est un dfi majeur et paradoxal de la complexit. Il propose des pistes de rflexion et daction
pour linstauration dun climat managrial favorable au dveloppement
de la confiance personnelle et interpersonnelle des salaris.
112
COMMENT DVELOPPER LA CONFIANCE DANS LA GESTION DES SITUATIONS COMPLEXES ?
Les dfis de la confiance
Faire confiance, cest accepter de dpendre du comportement de lautre,

cest accepter une certaine vulnrabilit en supposant que lautre ne
nous trahira pas.
La confiance est un engagement complexe dans lequel de multiples
dimensions interagissent. Elle nest jamais compltement acquise mais
peu voluer dans le temps et selon les circonstances. Le processus de
cration et les degrs de la confiance peuvent varier. Les diffrents types
de confiance sinfluencent mutuellement. La confiance en soi influence
la confiance en lautre, en la capacit rsoudre des problmes et la
confiance en lavenir.
Dans les situations complexes, la confiance est un dfi majeur et
paradoxal. En effet, grer la complexit exige un niveau lev de
confiance alors que la complexification et lincertitude favorisent le
dveloppement des peurs sociales et la perte de confiance.
Lexigence dautonomie, la responsabilisation ont rarement t
gales et sont alourdies par laugmentation des rythmes de travail et la
complexification des tches. La peur de ne pas tre la hauteur, la
remise en cause des comptences et de lemployabilit perturbent la
confiance des salaris tandis que les embauches statut prcaire ont
doubl en vingt ans. Mais sil ne peut tre atteint parfaitement, le dveloppement de la confiance reste un projet ncessaire la gestion des
entreprises et plus encore des situations complexes.
La complexit exige un niveau lev de confiance

Au sein des entreprises, la confiance sappuie sur le sentiment dvelopp
par les individus au fil de leur exprience, des informations accumules,
des connaissances dveloppes. Les formes de la confiance sont donc
multiples. Elles dpendent des sources de la confiance, de son objet et
sont galement dtermines par la nature de lenvironnement.
La nature de lenvironnement conomique et social influence largement le type de confiance. Dans une socit conomiquement et politiquement stable, la confiance des individus est garantie par les
institutions politiques, conomiques, sociales et religieuses. Les
113
comportements ou lvolution de la situation peuvent tre anticips.

Celui qui accorde sa confiance sait quil pourra sanctionner son nonrespect. Et celui qui la confiance est accorde sait quil pourra tre
sanctionn sil ne respecte pas ses engagements. Les sanctions peuvent
tre formelles ou informelles. Elles peuvent tre immdiates ou intergnrationnelles, symboliques ou matrielles. Mais dans tous les cas, la
confiance assure est tablie dans un contexte dtermin, au sein duquel
le systme dinteractions imposera des sanctions en cas de rupture de
laccord. Des exceptions existent bien mais les actions et les choix quotidiens sont raliss sans remettre en cause le systme dans son ensemble.
Dans les situations complexes, les managers ne peuvent plus
sappuyer sur lassurance dune confiance familire, sanctionne par des
dispositifs reconnus et routiniers. La multiplication des situations
nouvelles, la diversit des acteurs, la complexification des rles et des
objectifs brouillent les responsabilits de chacun. Les individus se
conforment moins un rle social clairement identifi. Ils louvoient
entre plusieurs rles dont ils ngocient sans cesse les frontires. Dans ce
contexte, il est de plus en plus difficile de prvoir les dcisions et les
comportements. Et il est dlicat de sanctionner le respect dun rle plus
que celui dun autre.
Les relations et les comportements sont de plus en plus instables :
les rles sont fortement diffrencis ;
le niveau darbitrage entre les responsabilits et les obligations est
accru ;
les identits individuelles sont continuellement ngocies ;
les relations hirarchiques sont multiples et assorties de relations
fonctionnelles au sein desquelles les managers se trouvent tour tour
excutants, participants ou dcideurs.
Les managers doivent engager leur confiance malgr labsence de
matrise ou danticipation des comportements de leur entourage. Ils
doivent pralablement accepter de se lancer dans un contexte ne leur
offrant pas les garanties habituelles. Linitiation dun projet innovant, la
ngociation de nouvelles conditions salariales, la cration dune
nouvelle politique marketing, laccompagnement dun audit financier
exigent des managers quils engagent leur confiance dans la conduite du
projet. Le droulement et la russite ne sont pas assurs. Le manager ne
possde pas les moyens de contrler et de sanctionner les nombreux
114
collaborateurs participant au projet. Il doit engager personnellement sa

confiance dans ses collaborateurs, dans les groupes de travail, dans la
possibilit de dpasser les difficults techniques, budgtaires, matrielles et humaines quil rencontrera assurment.
PAROLE DE MANAGER
Quand on est trop sous pression, on a tendance

renvoyer la balle sur les autres et cela dtruit la confiance
Je travaille pour un diteur vido depuis quelques annes. Je gre lensemble de lactivit dun dpartement commercial, une sorte de PME dans
lentreprise dans laquelle jai une grande autonomie de dcision.
Depuis quelque temps, je suis tenue de faire des analyses budgtaires
mensuelles au lieu de semestrielles. Ce ntait pas une habitude au sein de
lentreprise. Nous navons pas une culture procdurire. Mais comme les
chiffres sont moins bons, il y a eu un retour de manivelle. Et cest aussi une
ncessit. La ralisation plus rgulire des analyses me permet dinformer
plus tt ma hirarchie que je ne vais pas suivre le budget.
Le march de la vido a fait 25 % en trois ans, cela a t trs rapide. La
VHS voluait tranquillement avec 5 % + 5 % par an. Avec le DVD on
a fait de trs gros chiffres daffaires. Les producteurs ont dcid de vendre
plus cher les droits de diffusion, et puis on a toff les structures, la vido est
devenue un march suprieur laudio, le second march culturel aprs les
livres.
Et en trois ans, cela a chut. Les gens qui avaient au dbut une grande soif
de consommation sont devenus plus slectifs. Maintenant ils prfrent
attendent que les prix baissent parce quils savent que 6 mois aprs leur
sortie le prix du DVD baisse de moiti.
partir du moment o cela va mal, on est plus en plus adoss des questions et des menaces juridiques. On doit constamment osciller entre le
dveloppement du CA et le respect la lettre des contrats de diffusion. Et
souvent cela ne va pas ensemble. Il faut tre trs dynamique pour dvelopper
le CA, mais en mme temps il ne faut pas prendre de risque.
Jai lexemple dun ayant droit avec qui on avait un contrat de distribution.
On savait que la distribution de ces produits allait passer chez un de nos
concurrents. Et pour dvelopper les ventes avant le changement de distributeur on a fait une politique marketing assez offensive ; des coffrets, des
115
oprations de communication, ctait vraiment dynamique Et puis a a

fini par une lettre recommande qui nous interdisait toutes ces oprations
parce quelles ntaient pas expressment prvues dans le contrat de diffusion.
Depuis quelque temps, on vit souvent ce genre de situations. Cela nous
gne normment dans notre travail. En mme temps cela me parat logique que cela se passe comme cela. Mais cest la premire fois que je rentre
dans une logique o jai besoin de me couvrir. Maintenant quand ma direction me demande quelque chose dun peu limite, je lui demande de me faire
un mail. La dernire fois que cela est arriv, ma hirarchie a t daccord.
Pour agir il fallait prendre certains risques et elle a aussi demand son
directeur de lui faire un mail. Il a refus et on a finalement tout annul.
Personne na os.
Aujourdhui je suis dans la position o on me demande de me justifier. Jai
toujours rgl les choses de manire amicale. Ce nest pas moi qui ai chang,
ce sont les demandes de la direction. Et en interne cela change les mthodes
de travail de tout le monde. Quand on est trop sous pression on a tendance
renvoyer la balle sur les autres et cela dtruit la confiance. Aujourdhui
chaque produit a un contrat qui fait quarante pages et on a des milliers de
produits. Depuis deux ans le directeur juridique fait partie du comit de
direction.
Dernirement lors dune runion dencadrement, on nous a demand de
rflchir sur la morosit ambiante. On en a parl, on a cherch quelques
moyens daction pour amliorer les choses. Mais juste aprs on a pass deux
heures nous dire que les chiffres taient mauvais et que lon avait peu
dalternatives. Soit on fusionne avec un concurrent soit on rduit les quipes.
Quand on est dans une entreprise plutt cool o tout le monde aime
lentreprise cest surprenant den arriver l.
P. J., responsable dun dpartement commercial chez un diteur vido.
Dans un contexte de complexification des relations, la confiance

maintient la capacit daction. En rduisant le besoin de scurit, elle
vite les peurs paniques qui bloquent lengagement individuel et
lentreprise dans son ensemble. Elle permet de dpasser les doutes et les
questionnements. Elle stabilise les sentiments de matrise et aide les
individus se concentrer sur le challenge, le respect de valeurs morales,
la solidarit dquipe.
Selon Sanjib Chowhbury elle joue un rle stratgique dans le
partage, lchange et la construction des connaissances complexes.
116
Tableau 5.2 Les effets de la confiance sur le partage des informations
Avantages en
termes de
Auteurs
Liens entre les situations complexes

et la confiance
Gestion des
connaissances
Berman et al.,
2002
Hansen, 1999
Kusunoki et al.,
1998
Nelson, Winter,
1982
Nonaka, 1994
La confiance favorise les relations bases

sur laffection et la proximit cognitive.
Elle est indispensable au partage des
connaissances et des expriences
complexes, qui exigent une complicit
de valeurs, de perception et de modles
mentaux.
Transactions
conomiques
Jensen et
Meckling, 1992
La confiance rduit le sentiment de

vulnrabilit, promeut louverture et la
logique gagnant-gagnant
Organisation et
structure
Galbraith, 1977
Lawrenbce et
Lorsch, 1967
La confiance favorise le travail de groupe

et la circulation des informations au sein
de lentreprise. Elle dsamorce les
rumeurs et les conflits
Gestion des
innovations
Clark et Fujimoto, 1991

Eisenhardt,
1995
Kusunoki et
Numagami,
1997
La gestion des quipes transversales et

des projets innovants est facilite par les
relations de confiance
Gestion des
rseaux sociaux
Krackhardt,
1992
Hansen, 1999
Granovetter,
1973
La confiance permet de crer des rseaux

tendus dexperts, de collaborateurs. Elle
encourage le partage et la cration de
nouvelles connaissances. Elle favorise les
transferts et lapprentissage collectifs
dpassant lentreprise.
La complexit exacerbe les peurs sociales et la perte de confiance
Dans le mme temps, la complexit exacerbe la peur du jugement, la

peur de lchec, la peur de ne pas matriser lenvironnement. Elle favorise la recherche de scurit, la multiplication des assurances, la rationalisation et le contrle systmatique.
117
PAROLE DE PSYCHOLOGUE
Les peurs sociales et la perte de confiance des salaris

Lenvironnement conomique a volu ces dernires annes et les salaris
doivent faire face linflation, au chmage, la crise conomique.
Au sein des entreprises ils ont de plus en plus peur de ne pas arriver sadapter ces nouveaux changements. Certains types de personnalit ont plus de
difficults que dautres mais dans lensemble la majorit des salaris sont
touchs. Dans les discours on observe une dgradation importante de
limage de soi et de la confiance en soi. Les salaris se sentent de moins en
moins capables, et mme ceux qui possdent de grands potentiels doutent
dtre la hauteur de ce que demande la nouvelle conomie.
Ladaptation exige des salaris quils acquirent de nouvelles comptences,
quils intgrent les nouvelles technologies, quils dveloppent une dimension
internationale, quils adoptent de nouvelles conduites et attitudes. Mais les
salaris ne savent pas si tous ces sacrifices valent la peine dtre raliss. De
nombreuses questions se posent. Est-ce que cela va me rendre plus capable
daffronter lavenir ? Est-ce que cela va augmenter ma comptence ? Est-ce
que cela correspond aux besoins de lentreprise ? Combien de temps ces
sacrifices vont-ils durer, pour rapporter quoi ?
Les salaris ont de plus en plus de mal mettre en uvre leurs ressources
personnelles parce quils narrivent pas comprendre lentreprise. Ils ne
savent pas par o commencer. Ils ne savent plus trouver leur place au sein de
lentreprise et de la socit. Dans lensemble il manque une dynamique
psychologique permettant de se situer et dagir. Et mme lorsquil sagit de
cadres confirms, le manque de comprhension de lentreprise diminue les
capacits daction et la confiance en soi.
De leur ct les entreprises nengagent pas toujours les moyens pour soutenir les changements. Ce qui est paradoxal parce que dun ct, elles demandent de plus en plus, de lautre elles ne se donnent pas les moyens dobtenir
plus. Ces paradoxes sont source de peur. Dans les discours des salaris on
observe diffrents types de peur : la peur dtre valu, la peur de perdre son
emploi, de la concurrence entre les salaris, de lentreprise, la peur de ne pas
tre la hauteur des attentes de lentreprise, la peur aussi de ne pas satisfaire
ses propres dsirs, la peur des sacrifices. Certains salaris ont envie de changer, dvoluer mais il est difficile de quitter un emploi confortable, quant
lextrieur le contexte conomique est menaant. Beaucoup des salaris se
sentent prisonniers du systme.
118
Ce contexte psychologique est particulirement nfaste. Certains salaris

deviennent mfiants les uns vis--vis des autres, dautres se soumettent
compltement, se dvalorisent, se mettent lcart, se dmotivent et
sisolent. On rencontre parfois des salaris trs comptents et qui ont des
sentiments de peur, de menace et dveloppent des comportements destructeurs dans leurs relations de travail, dautres ressentent le besoin de se sentir
utiles ou nagissent quavec la peur dtre rejets. La peur peut atteindre un
tel niveau que les relations et les conditions de travail se dgradent
largement.
Marinette Prvt, psychologue du travail, Essor Mditerrane.
Selon Christophe Andr, mdecin psychiatre, spcialiste de la peur,

la socit actuelle est marque par une gnralisation des peurs et des
phobies sociales. Les peurs excessives touchent prs dun adulte sur
deux et les phobies font partie des pathologies psychologiques les plus
frquentes avec les dpressions. Les objets des peurs sont trs varis.
Mais le contexte conomique actuel donne une place prpondrante
la peur du jugement et la peur de perte de contrle. Le tableau 5.3 est
tir dune tude ralise auprs dun chantillon reprsentatif de huit
mille quatre-vingt-dix-huit personnes adultes. Il prsente les pourcentages de personnes touches par les peurs sociales.
Tableau 5.3 Peur du jugement et peur de la perte de contrle
Pourcentage de
personnes
touches
Peur excessive
Peur invalidante
Phobie
Peur du regard et
du jugement des
autres
Timidit : 60 %
Trac : 30 %
Anxit sociale
invalidante :
10 %
2 4 % se
transforment en
phobie sociale
Peur davoir un
malaise et de
perdre le contrle
Attaque de
panique isole :
30 %
Trouble
panique rpt :
2%
1/3 2/3 des

paniqueurs
deviennent
agoraphobes
Au sein des entreprises, de nombreuses situations suscitent la peur du

jugement ou de la perte de contrle, par exemple les situations :
de performance ;
dobservation ;
119
daffirmation ;
de rvlation de soi ;
dinteraction superficielle.
Les situations suscitant la peur du jugement

ou de la perte de contrle
Les situations de performance regroupent tous les moments o lon est
valu et o lon craint dtre jug. Elles sont habituellement prsentes
au sein des entreprises et renforces par la recherche exacerbe defficacit et de productivit. Les procdures de dfinition des objectifs, les
entretiens dvaluation, la multiplication des bilans et des rapports
annuels mettent laccent sur lvaluation des performances individuelles et collectives de lentreprise. Elles sont dautant plus importantes
quelles saccompagnent de rcompenses ou de sanctions et quelles
visent la dfinition dobjectifs toujours plus levs.
Les situations dobservation ne sont ni prvues ni organises. Elles
correspondent lensemble des situations dans lesquelles lindividu est
soumis lattention dautrui. Arriver en retard une runion, participer un groupe de travail compos de personnes inconnues, intgrer
un nouveau service attire lattention et lobservation du groupe.
Les situations o il faut saffirmer sont particulirement frquentes chez
les managers habitus justifier leurs dcisions ou dfendre leurs
projets. Elles sont dautant plus nombreuses que les projets sont en
concurrence et quil est difficile dobtenir de nouveaux budgets, de
nouveaux investissements ou de nouvelles rtributions. Elles sont
galement prsentes dans les relations conflictuelles, sous des formes
plus ou moins dclares, et plus gnralement lors des ngociations.
Les situations de rvlation de soi sont plus rcentes. Habituellement
centrs sur la dcision et la ralisation, les managers navaient pas pour
objectif dexprimer leurs gots personnels et leur subjectivit. Mais les
besoins de crativit et dinnovation, le renouvellement permanent des
comptences, la ncessit de cultiver lemployabilit ont modifi les
attentes des entreprises. Les managers doivent dsormais sengager
personnellement dans leurs projets, exprimer leur crativit et leurs
particularits.
120
Les situations dinteraction superficielle sont courantes. Les temps de

repas, de pause, les discussions dans les couloirs font partie du quotidien des managers. Elles correspondent galement aux manifestations
collectives telles que les conventions annuelles, les animations de
lencadrement, les reprsentations commerciales. Les managers
doivent alors tre capables de passer dune discussion une autre,
animant une conversation, en soutenant une autre.
Les peurs sociales sont aujourdhui considres comme un trouble

trs frquent. Elles sont invalidantes pour les individus et les groupes
puisquelles dgradent leur niveau de confiance gnral. Diffrents
types de blocages dcrivent les effets nfastes de ces peurs sur la
confiance : la focalisation sur soi, lautocritique et la soumission.
Lautofocalisation est un blocage frquemment rencontr chez les
managers. Il se manifeste par la concentration de lindividu sur la gne
ou le malaise quil ressent et qui lui font oublier lenvironnement social
dans lequel il se trouve. La crainte dtre jug ou de rendre visible son
malaise dgrade la capacit grer linteraction sociale. Lautofocalisation est trs prsente pendant les runions de travail, au moment des
prises de parole, des reprsentations collectives. Lindividu concentr
sur la qualit de sa prsentation, sur son aspect physique, sa posture, le
ton de sa voix, les coquilles oublies sur les supports de prsentation
nest plus en mesure dobserver les ractions de son public. Son niveau
de disponibilit est rduit par la focalisation sur sa propre personne, et
la capacit danalyse, ladaptation au contexte en sont fortement dgrades.
La tendance lautocritique va de pair avec laugmentation du niveau
dexigence des entreprises. Dans les cas extrmes, les individus devancent les remarques que pourrait formuler leur hirarchie et se critiquent
avec une frocit dont noserait tmoigner leur entourage. Vhiculant
des ides et des images dvalorisantes, les critiques entretiennent et
aggravent les mcanismes de peur sociale. Lautocritique rduit considrablement le niveau de confiance en soi et la capacit des managers
sengager dans des projets cratifs ou ambitieux. Elle prive lentreprise
de leur potentiel dinitiative et de proposition et inhibe la flexibilit et
la capacit dadaptation.
121
Enfin, la soumission aux contraintes de lentreprise conduit les individus effectuer un grand nombre de renoncements : ne pas oser exprimer ou revendiquer ses ides, renoncer dfendre ses intrts, se retirer
quand la pression est trop forte. En multipliant les temps de frustration
et de colre non exprime, la soumission dgrade les relations de travail.
Elle entretient les conflits latents et pnalise les relations interpersonnelles.
Lensemble de ces blocages a des effets particulirement nfastes sur
la confiance. La confiance en soi, la confiance interpersonnelle et la
confiance dans lentreprise sinfluencent les unes les autres, rduisant les
capacits daction et de dcision des managers (figure 5.1).
Complexification
des relations
Peurs du
jugement
Blocages
Identits
ngocies
Situation de
performance
Soumission
Situation
dobservation
Autocritique
Situation
daffirmation
Focalisation
Hirarchies
multiples
Diversification
des rles
Responsabilits
transverses
Situation de
rvlation
Situation
superficielle
Effets
nfastes
Rduction
de la confiance
en soi
Rduction de
la confiance
interpersonnelle
Rduction de
la confiance
dans lentreprise
Figure 5.1 Synthse
Comment favoriser la confiance

dans la capacit grer la complexit ?
Les cls du succs de Carlos Ghosn pour redresser Nissan
En 1999, la situation de Nissan est catastrophique : 22 milliards de dollars
de dettes, des parts de march en baisse rgulire, une valorisation boursire
qui seffondre.
122
En 2001, Nissan affiche des performances record : marge oprationnelle de

7,9 % du chiffre daffaires net, dette rduite de plus de 80 %, cours de
laction est au plus haut.
Selon les experts, le style de management de Ghosn explique en grande
partie les succs rencontrs et notamment la place quil accorde la construction et lentretien de la confiance. Diffrentes actions illustrent la
force de cette politique managriale :
pour mobiliser la confiance de ses collaborateurs, Ghosn a pouss
lextrme la notion dengagement personnel. Selon le dictionnaire des mots
cls de Nissan : Un engagement est un objectif atteindre. Une fois que
lon sest engag le tenir, seuls des vnements exceptionnels peuvent
empcher sa ralisation. Si lobjectif nest pas atteint, il faut tre prt en
assumer les consquences ;
ds 2000, Carlos Ghosn sengage retrouver des bnfices, rduire de
moiti la dette, obtenir une marge oprationnelle suprieure 4,5 % du
chiffre daffaires dici 2002. Il sengage dmissionner avec tous les
membres du comit excutif sil nobtient pas ces rsultats ;
pour assoir la confiance de ses collaborateurs, il a tenu un discours clair
sur les difficults dpasser. Dans son discours dannonce du plan de
relance il affirme : Les faits et les chiffres concernant Nissan font apparatre cette ralit : Nissan va mal ;
il sest ensuite appuy sur les solutions proposes par les salaris de lentreprise (refusant le recours aux consultants externes). Dans un premier temps
de trs nombreux avis sur le terrain ont t recueillis, puis des groupes de
travail ont t constitus afin de rpondre des missions prcises (rduire
les cots fixes, par exemple). Ces quipes transverses bnficiaient pour cela
dune trs large autonomie, mais pas du pouvoir de dcision, qui appartenait au comit excutif auquel elles rendaient compte directement. Elles
sont parvenues en trois mois imaginer les solutions radicales lorigine du
succs du redressement ;
pour retrouver rapidement la confiance Carlos Ghosn a fait de la vitesse
du changement une priorit. Le processus de transformation a t enclench avant mme que lalliance ne soit signe. Cette anticipation a permis
Ghosn dannoncer le Nissan Revival Plan en octobre 1999, trois mois seulement aprs sa prise de fonction officielle. Le vice-prsident finance raconte
ainsi : Avant que Ghosn narrive, nous consacrions 60 % de notre temps
la planification. Il nous a dit de consacrer 5 % de notre temps la planification et 95 % laction !
123
enfin, Carlos Ghosn a cherch respecter les deux cultures dentreprise,

prservant ce qui faisait lunicit de Nissan par rapport Renault, et les
deux cultures nationales. Mais il a su concilier ce respect avec la mise en
uvre de ses convictions, parfois antagonistes avec les traditions culturelles.
Le redressement sappuie sur la remise en cause accepte dun grand
nombre de principes traditionnellement considrs comme immuables. En
tmoigne sa spectaculaire popularit au Japon, o il est mme le hros dun
manga !
Linstauration dun climat favorable la confiance permet dencadrer

la peur de linconnu et accrot la disponibilit des individus face aux
situations complexes. Il suppose daccepter que lon ne puisse tout
prvoir et cherche crer un climat agissant sur les diffrentes dimensions de la confiance.
Comment favoriser la confiance en soi ?

Comment les pompiers entretiennent la confiance en soi malgr le stress et la
dangerosit des interventions
Lanalyse ci-aprs est tire dun travail de recherche ralis, en 2007 sur le
thme de la confiance au sein des quipes de pompiers.
Avec 108 914 interventions dnombres en France, en 2005, laction des
pompiers est majeure dans lextinction des feux de ville ou de fort. Il existe
en France cent quatre-vingt-quinze mille pompiers volontaires, quarantecinq mille pompiers professionnels et dix mille pompiers militaires. Lorganisation des secours et le commandement des interventions sont assums
par le pompier le plus grad se trouvant sur les lieux et qui devient ainsi le
commandant des oprations de secours (COS). Cependant les pompiers
peuvent, selon les besoins de lintervention, effectuer des actions non directement lies leur poste initial.
Cinq valeurs sont revendiques par les quipes de pompiers, qui permettent la construction et lentretien de la confiance
1. La rciprocit
Elle est illustre par la reconnaissance de la loyaut et lassurance dune
entraide mutuelle. Si le chef qui est plus haut en grade oublie de mettre
son casque je vais lui dire : va mettre ton casque. Mme sil est plus grad
que moi, chacun fait attention lautre, cest comme une fourmilire, on
est responsable de lun, de lautre et de soi-mme.
124
2. La reconnaissance des identits

Elle correspond la valorisation des expriences de chacun et ladaptation
des objectifs. Parfois il y a des interventions qui sont vraiment difficiles. Si
on voit quun dbutant va craquer on lpaule, si on voit quun collgue
nen peut plus, on va laider.
3. La rtroaction
Elle implique de reconnatre le travail de lautre et de lui donner les informations lui permettant de samliorer. On sait que chaque personne doit
faire son boulot mais on sait aussi que chacun peut commettre des erreurs,
il faut rester humble, sentraider pour samliorer.
4. La communaut de sens et de valeurs.
Le mtier de pompier est marqu par des valeurs fortes : lentraide, la solidarit, le soutien des autres. Si tu nas pas ces valeurs, tu ne peux pas tre
pompier.
5. La matrise des techniques et des tches
La base de lorganisation des casernes repose sur la formation et lentranement des quipes. En dehors des actions sur le terrain, lessentiel des journes est occup lapprentissage du rglement, des plans dintervention,
des manuvres, lintgration des routines, des rflexes daction. Le matriel, la coordination entre les quipes, les modes de communication, les
objectifs, les manuvres, les mthodes, les rglements sont appris et rviss
par lensemble des quipiers. En dehors des interventions, les journes sont
essentiellement consacres aux inventaires et lentretien du matriel,
lapprentissage et aux rvisions des manuvres. Quand quelquun arrive
dans la caserne, on essaie de lui montrer les manuvres, on lentrane pour
quil ait cette confiance. Sil y a un problme, on sait quil y a toujours
lautre qui est l pour taider.
Lenvironnement incertain et risqu de travail conduit les individus se
rassembler autour de valeurs communes fortes. Cohsion, solidarit, esprit
dquipe sont mobiliss pour faire face aux agressions extrieures. Lorganisation militaire rpartit les actions, mais lefficacit est issue de la confiance.
Ltude nous renseigne galement sur les conditions sous-jacentes la mise
en place de cette confiance. Les quipes de travail doivent avoir des objectifs communs, la cohsion sociale doit tre bnfique pour chacun, un long
travail en commun doit permettre la confiance de se dvelopper.
La confiance en soi est une prvision partielle applique un

domaine particulier et un moment donn. Lindividu se projette dans
lavenir en imaginant ce qui doit ou peut arriver. Il value les difficults
auxquelles il devra faire face et sa capacit finalement russir ou
125
chouer. La confiance en soi sappuie sur lexprience relle de la

personne, sur les rsultats obtenus par le pass, sur la comparaison de la
situation prsente avec celles qui ont dj t rencontres, surmontes
ou subies. Elle sappuie sur lanalyse des ressources ncessaires pour faire
face la situation et prdit qu partir de ces ressources lindividu sera
capable de trouver des solutions aux problmes qui ne manqueront pas
de survenir. Ancre dans lexprience, la confiance sentretient, se dveloppe ou samenuise mesure que les expriences se succdent, que les
checs ou les russites se cumulent (figure 5.2).
La confiance
en soi
Actions favorisant la confiance en soi
Favoriser laccumulation dexpriences

nouvelles et varies
Prvision
Spcialise
Reconnatre la ncessit des erreurs

Analyser les actions et les transformer en
expriences utiles pour lentreprise
Provoquer les innovations
Temporaire
Partielle
Identifier les ressources et avouer

les faiblesses de chacun
tre solidaire des rsultats et
des risques engags
Sappuyer sur les tches matrises
Figure 5.2 Les actions favorisant la confiance en soi
Favoriser laccumulation dexpriences est essentiel au dveloppement de la confiance en soi des managers. En multipliant leurs expriences, les managers dveloppent leurs capacits danalyse, de
comprhension et dcoute. Ils sentranent rsoudre des problmes
nouveaux, apprennent identifier les piges et les spcificits de chaque
contexte, adoptent une dmarche active dans laquelle ils proposent de
nouvelles solutions et surmontent des difficults multiples. La varit
des expriences leur permet galement denrichir leurs rseaux de
126
connaissances. En accumulant les expriences, ils accroissent leurs

ressources personnelles, quelles soient relationnelles, informationnelles
ou matrielles.
Pour dvelopper la confiance en soi, il est aussi indispensable de
multiplier les expriences que den valuer les rsultats. La confiance
exige une rflexion critique afin de comprendre les ingrdients ayant
provoqu la russite ou lchec. Mais la remise en cause des pratiques est
particulirement difficile mettre en uvre. Les solutions ayant
conduit un chec ont t prfres et choisies pour rpondre au
problme pos. Il est difficile den concevoir dautres alors que les prcdentes avaient t juges les meilleures. De mme, les solutions garantissant la russite sont rarement mises en cause. Pourquoi changer des
solutions faisant preuve defficacit ? Comment accepter les erreurs
dans un environnement faisant de lefficacit et de la perfection un
culte simposant tous ? Il est particulirement difficile de concevoir de
nouvelles faons de procder et de changer ses mthodes quelles soient
ou non efficaces.
La confiance se renforce davantage lorsque la recherche de nouvelles
solutions est mise en uvre volontairement et activement. Mais les
tentatives dinnovation doivent tre engages progressivement. Pour
tre bien gr, le risque doit tre tolrable pour ceux qui lencourent. Il
doit tre assum par tous, et non laiss ceux qui ont agi en premire
ligne. De cette faon, les managers et leurs quipes pourront cumuler
les expriences, renouveler leurs pratiques tout en apprivoisant de
nouveaux domaines.
La confiance grer la complexit est favorise lorsque tout ce qui
peut tre matris est organis avec prcision. Lattention des managers
est alors libre des questions quotidiennes de travail et plus disponible
pour la gestion des imprvus. Dun ct le travail de prparation,
lentranement, la matrise des outils permettent de grer efficacement
ce qui est connu et routinier. De lautre, la confiance favorise lengagement des individus et leur capacit faire face limprvisible et aux
changements perptuels. La confiance est alors la fois assurance et
risque, stabilit et rupture, structure et mouvement. Elle sappuie sur
des routines, des valeurs, des capacits pour sengager dans lavenir et
perptuer laction. Lindividu ne cherche pas matriser lavenir mais
matriser ses capacits et ses forces pour agir dans linconnu. Libr du
127
travail quotidien le manager peut concentrer son attention sur des

tches moins familires exigeant plus dimplication personnelle.
Comment favoriser la confiance interpersonnelle au sein des

groupes ?
Pour crer un climat favorable au dveloppement de la confiance interpersonnelle, les managers doivent favoriser le partage dun socle
commun de reprsentations
Selon R. Wittorski le processus de cration de confiance au sein dun
groupe slabore partir de composantes quil dfinit comme dans le
tableau 5.4.
Tableau 5.4 Les fondements de la confiance interpersonnelle
Composante
Dfinition
Illustration
Cognitive
Thories implicites,
paradigmes
Les membres du groupe considrent-ils que

les individus sont mauvais (ou bons) par
nature ?
Reprsentations
cognitives (schmas
dinterprtation)
Les membres du groupe ont-ils des expriences communes ? Ces expriences

permettent de crer des valeurs
communes ?
Image de soi
Le groupe a-t-il une identit ?
Investissement
affectif
Les individus accordent-ils une place

importante au plaisir que lexcution de la
tche leur procure ?
Engagement
Quels sont les niveaux de motivation des

membres du groupe ? sont-ils compatibles ?
Sociale
Identification de
lindividu, du
groupe, des comptences mritant
dtre reconnus
Quelles comptences le groupe valorise-til ?
Culturelle
Culture sociale
La culture dentreprise valorise-t-elle la

confiance ?
Affective
128
Plus les individus partagent une conception commune de la ralit,

de la place du plaisir, de la nature de lengagement, plus leur collaboration sera facilite. Plus les valeurs et les comptences valorises seront
proches les unes des autres, plus la confiance sinstaurera et se dveloppera.
La construction de cette confiance au sein des entreprises est souvent
limite par le renouvellement acclr des quipes. Les groupes de
projets se multiplient, les collaborations transverses se dveloppent sans
quil soit possible pour les individus dapprendre se connatre et de
construire ensemble ce socle commun (figure 5.5).
Selon B.R. Shaw, la construction de la confiance ne peut avoir lieu si
les trois conditions suivantes ne sont pas runies :
les individus travaillant ensemble doivent obtenir des rsultats ;
les engagements doivent tre respects et raliss ;
une grande attention doit tre porte aux individus et aux identits.
Royal Caribbean, les intentions sont vaines si elles ne sont pas concrtises
En 1998, la compagnie de bateaux Royal Caribbean plaida coupable pour
le dversement de trs grandes quantits de dchets huileux dans locan.
Plusieurs de ses salaris avaient dlibrment jet lhuile contamine.
Lentreprise fut condamne au paiement de 9 millions deuros. Son
nouveau prsident Jack Williams, dclara quil reconnaissait la pleine
responsabilit de lentreprise et promit que de telles pratiques ne se reproduiraient plus.
Un mois plus tard, un bateau de la compagnie fut pris en flagrant dlit pour
les mmes faits. Un groupe de salaris fut mis en cause mais refusa den
assumer la responsabilit. Lentreprise fut nouveau condamne au paiement dune amende de 18 millions deuros.
Plusieurs tudes rvlrent que la socit Royal Caribbean imposait ses
salaris des objectifs encourageant le dversement des dchets. La politique
excessive de contrle des cots fut accuse de provoquer des drives de
comportement. Elle conduisait nombre de salaris se dbarrasser des
huiles usages afin de rduire les cots de transport lis la surcharge
pondrale des tonnes dhuiles usages.
Pour respecter ses valeurs et ses engagements, et pour reconqurir la
confiance des institutions et de lopinion publique, lentreprise dut modifier lensemble de ses processus et de sa politique managriale.
129
Tableau 5.5 Exemples dactions dveloppant la confiance

dans le travail de groupe
Conditions
Exemples dactions
Exemple de pratique au sein des

entreprises
Prsence de Dfinir les objectifs

rsultats
Dfinir prcisment le rle
de chacun
Clarifier les attentes
Respecter les dlais
Examiner rgulirement
lavance des rsultats
Valoriser les rsultats acquis
Valoriser le travail de
groupe
Les revendeurs de la socit

Nordstrom ont deux
commentaires :
1) faites confiance votre propre
jugement pour agir, et
2) il ny a pas dautre rgle que la
confiance en votre propre jugement.
IBM accorde plus dimportance la performance collective
qu la performance individuelle
pour dfinir et attribuer ses
primes
Intgrit
Au sein dUPS, la hirarchie

est encourage rencontrer ses
managers chaque fois quils en
ressentent le besoin et le plus
possible dans des lieux informels
Johnson & Johnsons a choisi
dadopter une communication
transparente avec ses salaris lors
de la crise de lempoisonnement
au tylenol en 1982
Dire ce que lon sait et faire

ce que lon dit
Veiller la cohrence de
son comportement
Ne pas chercher plaire
mais assumer ses opinions
Ne pas laisser place aux
rumeurs
Ne pas viter les sujets
difficiles
viter les changements
brutaux de comportement
En cas de changement de
position, lexpliquer clairement
Reconnatre ses erreurs
Attention Construire son identit

lautre
dentreprise sur les qualits
humaines de ses managers
Favoriser le sentiment
dappartenance
Investir dans la qualit de
vie des collaborateurs
Favoriser la proximit entre
les individus
130
Lentreprise de software SAS

renforce les relations entre ses
salaris par la mise en place de
structure sociales : garde
denfants, services mdicaux,
restaurants son turnover est
aujourdhui infrieur 4 %, ce
qui est remarquable pour ce
secteur dactivit
Conditions
Exemples dactions
Attention Savoir apprcier le travail

des autres
lautre
Valoriser le dialogue et
(suite)
lcoute
Valoriser lentre aide
mutuelle et les feed-back
Reconnatre les identits et
les contributions de chacun
Rester humble et courtois
Exemple de pratique au sein des

entreprises
Au sein de Russell Reynolds,
les chargs de recrutement
doivent prendre le point de vue
dau moins cinq managers
concerns par le nouveau avant
de finaliser une embauche
Au sein de lentreprise
Southwest Airlines, le sens de
lhumour, le plaisir de la russite
sont des critres officiels de
recrutement
La confiance, une volont et un pari au sein de lentreprise

La confiance possde une dynamique propre. Elle volue en fonction
des relations entretenues par les individus et de leurs jugements
premiers. Un manager offrant sa confiance aux membres de son quipe
a toutes les chances de voir sa confiance rcompense. Un manager
engageant ses relations avec mfiance a toutes les chances de voir sa
mfiance rcompense.
Cette capacit des jugements devenir actifs et transformer la
confiance et la relation est qualifie par les psychologues deffet
Pygmalion .
La prdiction faite par un individu A sur un individu B finit par se
raliser par un processus subtil et parfois inattendu de modification du
comportement rel de B sous la pression des attentes implicites de
A. Un jugement ngatif de A brise la confiance de B en lui-mme. Le
manque de confiance de B est peru par A qui confirme et renforce son
jugement ngatif initial.
131
Leffet Pygmalion
Alain, dans Les Dieux, dcrit ainsi leffet Pygmalion :
Jai souvent constat, avec les enfants et avec les hommes aussi, que la
nature humaine se faonne aisment daprs les jugements dautrui
Si vous marquez un galrien, vous lui donnez une sorte de droit
sauvage. Dans les relations humaines, cela mne fort loin, le jugement
appelant sa preuve, et la preuve fortifiant le jugement []
La misanthropie ne mne rien. Si vous vous dfiez, vous serez vol. Si
vous mprisez, vous serez ha. Les hommes se htent de ressembler au
portrait que vous vous faites deux.
Au reste essayez dlever un enfant daprs lide, mille fois rpte
lui, quil est stupide et mchant ; il sera tel []
Pygmalion sculptant Galate, une statue si belle quil en tomba amoureux, finit par ses vux, par lui donner vie []
Alain 1934, Les Dieux, Gallimard
PAROLE DE DIRIGEANT
On finit par se prouver que lon a raison

de ne pas faire confiance
Je dirige une agence de voyage dentreprise que jai cre il y a une vingtaine dannes. Nous sommes aujourdhui sept salaris.
Joccupe peu prs tous les postes, mais je suis avant tout responsable des
gros clients en termes de groupe ou de socit. Pour eux je cherche parmi les
multiples fournisseurs de voyage les meilleures opportunits aux meilleurs
prix.
Comme cest moi qui dtermine la manire de travailler et les procdures,
jai peur que les salaris de lentreprise naient pas les capacits ou les
connaissances suffisantes pour rpondre au client. Jai du mal faire
confiance et jai tendance ne pas dlguer. Cest moi qui suis en lien direct
avec les clients, je suis plus expriment et jai la charge et la facult dvaluer
le travail de mon quipe. Et tout cela rend difficile la confiance. Cest trs
dur de faire confiance.
132
La confiance devrait se mettre en place progressivement alors quen fait on

juge constamment des petits vnements de travail pour remettre en cause
la capacit des autres. Et on juge partir de critres qui nous sont propres.
Au lieu de laisser les choses sinstaller on ne fait que remettre en cause la
confiance en sarrtant des dtails. Et on finit par se prouver que lon a
raison de ne pas faire confiance. On va dire lautre quil ne sait pas bien
faire son travail, on va le faire pour lui. Comme on a lexprience, on le fait
forcment mieux et on se prouve quon avait raison de le faire.
De son ct, la personne qui on ne fait pas confiance est mise en stress, elle
devient elle-mme demandeuse daide et finit par tre soulage que lon
prenne une partie de son travail. Cest une cerce vicieuse dans lequel on ne
fait que dtruire la confiance.
Cest une logique trs gocentrique. Si on a un poste responsabilit, cest
que lon a des capacits forcment suprieures. On naccepte pas lide quil
y a une difficult dans lapprentissage. On craint de perdre le travail que lon
a investi parce que lautre fait une erreur, on craint de perdre le contrle.
Pourtant mme si une collgue qui vient darriver propose parfois aux
clients des solutions qui soient moins avantageuses que ce quon aurait
trouv, elle vend quand mme. Nous venons dembaucher une petite
nouvelle qui ne sait pas toujours trouver les meilleurs prix mais elle est agrable, les clients lapprcient et elle vend. Daprs mes critres je dirais quelle
vend moins bien que moi mais elle vend et pour le client elle vend bien. Ses
critres lui sont respects.
Pour faire confiance il faut accepter de ne pas avoir un contrle sur lautre.
Quand on na pas le temps on est oblig de soccuper de son propre travail
et lautre sait quil va devoir agir seul et souvent il sen sort mieux. Dans ce
cas les gens se mettent se contrler eux-mmes Et les salaris qui prennent
confiance en eux prennent plus de responsabilits, ont plus dinitiatives. Ils
sengagent plus, acceptent dapprendre. Ils nont plus peur devant des situations inconnues. Et finalement cest beaucoup mieux pour lentreprise.
Cdric Dumas, dirigeant dune agence Selectour
133
Auto-valuation
Faites-vous naturellement ou difficilement confiance
votre entourage professionnel ?
En remplissant les tableaux ci-aprs, vous pouvez vrifier si votre
mtier est fortement ou faiblement influenc par la complexification
de lenvironnement. Rpondez par oui ou non aux affirmations
suivantes afin de mesurer linfluence de la complexit sur votre travail
quotidien.
Comportements de managers a priori confiants
Dans mon environnement professionnel
Les individus par nature cherchent tre respectueux et
attentifs
Je partage facilement des ides et mes sentiments, je peux
discuter librement des difficults que je rencontre dans
mon travail
Je pense que mes collgues savent rester discrets et ne trahiront pas nos discussions
Je suis certains que mes collgues donnent le meilleur deux
mme dans leur travail
Je nai pas besoin de beaucoup de temps pour faire
confiance aux individus, je me fie mon intuition premire
La plupart de mes collaborateurs sont respectueux et attentifs, ce qui ne veut pas dire quils ne peuvent pas commettre
dimpairs.
En mon absence je peux mappuyer assurment sur mes
collgues
Les individus en gnral, possdent des connaissances
souvent sous estimes et sous-utilises
134
Oui
Non
Comportements de managers a priori dfiants

Dans mon environnement professionnel
La confiance met beaucoup de temps se construire et se
dtruit en un instant
Il faut du temps avant de connatre la vritable nature des
gens
En mon absence je suis toujours inquiet, jai peur que
quelque chose se trame contre moi
Au sein de lentreprise, les salaris sont individualistes, il y a
une sorte de concurrence entre tous
Je ne peux pas exposer mes sentiments et mes ides, cela
pourrait se retourner contre moi
Il faut se mfier de ce que lon dit, les mots sont vite transforms et dtourns
Chacun cherche satisfaire ses intrts personnels
Il ne vaut mieux compter que sur soi-mme
135
Oui
Non
En bref
Le contexte conomique actuel donne une place prpondrante
aux peurs sociales, telles que la peur du jugement ou la peur de la
perte de contrle.
Pour limiter les effets nfastes de ces peurs, linstauration dun
climat de confiance est indispensable au dveloppement et la
croissance des entreprises.
La confiance assure est fonde sur la familiarit du contexte et la
capacit danticiper les comportements. Elle sappuie sur la
connaissance de lenvironnement et la capacit de prdire ce qui
doit advenir. Elle est caractristique les organisations traditionnelles.
Dans les organisations complexes, la confiance repose sur une
dcision pralable. Lenvironnement tant nouveau et changeant,
les individus doivent engager leur confiance malgr labsence de
matrise ou danticipation de la situation. Ils doivent pralablement
accepter de se lancer dans un contexte ne leur offrant pas les garanties habituelles de sanction ou de prvision. La confiance assure
par la socit devient alors une confiance dcide par lindividu.
La confiance dcide est favorise lorsque les managers disposent
dun bon niveau de confiance en soi, de confiance interpersonnelle
et de confiance institutionnelle.
136
CHAPITRE 6
Comment intgrer
la complexit dans les rgles
et procdures de travail ?
On dit que lexception confirme la rgle,

elle la confirme en ce sens quelle lui donne un soufflet.
Jules Tellier.
Les recherches en psychologie montrent que les individus intgrs dans

des structures hirarchises, ont une propension particulirement
importante respecter les rgles. En 1974, Milgram ralise une exprience dont les rsultats ont marqu, une gnration de psychologues.
La forme managriale de cette exprience pourrait tre la suivante : une
quipe scientifique propose des managers de participer une tude
concernant lvaluation et la sanction de rsultats commerciaux. Une
situation de ngociation est simule, mettant en scne un client et un
commercial. Chaque fois que le commercial commet une erreur
137
(dargument, de ton, de stratgie, de ngociation), les managers lui

infligent une dcharge lectrique. Les chocs sont chelonns entre 5
volts et 435 volts afin de hirarchiser les niveaux de sanction. Les managers sont des personnages rels mis en situation, tandis que le commercial est un acteur professionnel simulant la douleur selon un script
prtabli. 120 volts, il se plaint verbalement, 150 il demande que
cesse lexprience. Ses protestations et manifestations saccentuent
jusqu ntre plus quune complainte inaudible 285 volts. 15 volts
plus tard il simule un silence de mort. Lquipe scientifique donne des
consignes dtailles aux managers, le droulement de lexprience doit
tre suivi selon des rgles prcises.
quel moment les managers cessent-ils de respecter ces rgles ? Selon
les recherches de Milgram, plus de 60 % des individus respectent les
rgles jusquau bout de lexprience, ils ne tiennent pas compte des
plaintes du commercial et infligent des sanctions qui, si elles avaient t
relles, provoqueraient sa mort.
Au sein des entreprises, le respect des rgles et des consignes est une
attente quotidienne. Le management conoit les rgles de lentreprise,
en vrifie la bonne application et en sanctionne les dviances. Mais la
gestion de situations complexes remet en cause cette tche essentielle.
Comment crer des rgles et des procdures de travail alors que cellesci ne cessent de changer, dvoluer, de se transformer ? Et si les rgles
sont obsoltes, comment maintenir lefficacit des entreprises, les
modes de coordination ? Sur quelle base contrler le dveloppement de
lentreprise si les rgles de gestion ne sont plus adaptes
lenvironnement ? Lobjectif de ce chapitre est de repositionner la place
des rgles au sein des entreprises pour mieux grer les situations
complexes.
Lincapacit des rgles grer la complexit

La production de rgles ne permet pas de grer les situations complexes.
Les rgles ne peuvent ni prvoir, ni reflter la multiplicit et la dynamique des interactions. Les procdures et rgles de travail natteignent
jamais la complexit ncessaire la rgulation des systmes complexes.
138
COMMENT INTGRER LA COMPLEXIT DANS LES RGLES ET PROCDURES DE TRAVAIL ?
Et mme si cela tait possible, il serait vain de mettre en place un

systme parfait de management par les rgles puisquil ne ferait
quajouter la complexit de la situation celle de la rglementation.
Comme le remarque Ross Ashby, la rgulation dun systme complexe
nest efficace que si elle sappuie sur un systme de contrle aussi
complexe que le systme lui-mme .
Laveuglement
Le recours exclusif aux rgles est aveugle dans la mesure o il ne

parvient pas admettre que la complexit ne peut tre entirement
contrle ou matrise. Lorsque les rgles chouent grer une situation, la logique managriale est de questionner le nombre et la pertinence des rgles. Des enqutes sont menes, des tests raliss afin de
produire de nouvelles rgles plus nombreuses et plus sophistiques. Le
recours aux rgles est lui-mme producteur de rgles.
Lchec du contrle conduit au renforcement du contrle
Jrme Kerviel est un trader qui par ses transactions secrtes a fait perdre
prs de 4,9 milliards deuros la Socit Gnrale. Il sagit de la plus importante affaire de lhistoire de la finance mettant en cause un trader. Le trader
a t mis en examen pour faux et usage de faux , introduction dans un
systme automatis de donnes informatiques et abus de confiance . Il
a dabord obtenu un rgime de libert sous contrle judiciaire avant dtre
plac en dtention provisoire le 8 fvrier 2008. La cour a retenu comme
motifs la ncessit de protger les nombreuses investigations techniques
mener , dviter la concertation avec dventuels complices ou coauteurs , les risques de pressions sur dventuels tmoins et les risques
de fuite ltranger.
Jrme Kerviel a dclar le 5 fvrier dans un entretien lAFP : Jassume
ma part de responsabilit mais je ne serai pas le bouc missaire de la Socit
Gnrale. La banque a rvl le 24 janvier avoir t victime dune
fraude au sein de son activit de courtage par un trader isol.
La Socit Gnrale a cr un comit spcial pour grer la crise. Le P-DG,
Daniel Bouton, sur la sellette dans un premier temps, ne fait pas partie de
ce comit mais il a t maintenu dans ses fonctions par le conseil dadministration de la banque. La Socit Gnrale a lanc une augmentation de
capital de 5,5 milliards deuros pour restaurer ses fonds propres et garantir
139
son indpendance. Dans un article publi le 24 janvier 2008, dans le journal Reuters, le gouverneur de la Banque de France Christian Noyer,
commente la fraude de la Socit Gnrale. Il fait suite la demande du
ministre de lconomie et des Finances Christine Lagarde, de rflchir la
mise en place de contrles oprationnels additionnels dans les banques.
Selon Christian Noyer, cette affaire naffaiblit pas la qualit du contrle.
La Commission bancaire va diligenter une enqute immdiate sur le droulement des faits, sur les conditions dans lesquelles (la fraude) a pu se
produire et sur les responsabilits Nous tirerons toutes les consquences
qui simposent notamment en matire de renforcement des contrles internes. Le systme de contrle des risques de la Socit Gnrale est probablement un des plus sophistiqus du monde La preuve a t faite quil y
avait un dfaut dans la cuirasse, en tout cas quelle pouvait tre contourne Il faut que ce genre de dfauts disparaissent de tous les systmes de
contrle des risques que nous connaissons Cela veut dire quil faut en
effet en permanence rviser, conforter les systmes de contrle internes de
faon rendre la probabilit dune telle fraude aussi invraisemblable que
possible. On est parfois considr sur le march comme des superviseurs
durs, qui sont trop exigeants sur les systmes de contrle des risques [],
sur le montant de fonds propres que lon exigeCette affaire nous
conforte dans lide que nous avons raison de mettre un accent particulier,
dtre trs exigeants sur les systmes de contrle des risques et sur un niveau
de fonds propres qui place nos banques au meilleur standard
international
Le cas Kerviel ne se reproduira pas de faon identique, mais dautres

drives auront certainement lieu que les rgles ne pourront anticiper.
Malgr la sophistication grandissante des procdures, des moyens de les
dtourner seront toujours mis en uvre. La gestion par les rgles est
donc un processus infini et illimit de cration de nouvelles rgles, une
sorte de course-poursuite entre les rgles et leur dtournement, lidal
de contrle ne pouvant jamais tre atteint.
140
Les procdures de contrle nont cess de se sophistiquer

Bien que la plupart des discours managriaux contemporains critiquent la notion de contrle, il nen reste pas moins prsent. Les modalits et les formes de contrle ont volu, mais pour mieux saffiner et
se dvelopper. Les travaux de J. Barreau et A. Bourguignon sur lapplication du contrle au sein des entreprises, dcrivent lvolution
suivante : dans lentreprise pr-taylorienne, les ouvriers qualifis disposaient dune grande autonomie dans lorganisation de leur travail. Ils
taient contrls a posteriori. Le systme taylorien a transform le
partage des tches et des responsabilits en supprimant presque toute
lautonomie des salaris et en donnant des moyens de contrle puissants aux directions. Lappropriation des savoir-faire des ouvriers et la
dcomposition du travail en tches lmentaires ont mis sous contrle
les ouvriers qualifis. Transforms en excutants, ils effectuent des
oprations simples, sur la base de descriptions trs dtailles et sous le
contrle troit de contrematres ou de chefs dateliers. Cette division
du travail trs pousse centralise les dcisions et le contrle a priori.
Dans lentreprise post-taylorienne, les exigences de qualit et de
personnalisation des services exigent dutiliser lingniosit et linitiative des salaris. Les salaris sont mieux forms et plus autonomes. Le
contrle passe par la responsabilisation et la fixation dobjectifs.
Aujourdhui lamenuisement des distinctions existant entre le statut de
salari et celui de travailleur indpendant renforce plus encore les
formes de contrle. La ncessit pour les salaris de grer et dentretenir leur employabilit, la responsabilisation des rsultats et la contractualisation des objectifs, les rgles formelles de gestion, les pratiques et
routines non formalises, la culture organisationnelle deviennent des
formes de contrle plus intangibles mais non moins redoutables.
141
PAROLE DE MANAGER
On a peur, donc on multiplie les rgles

Dans le secteur bancaire et dans la banque dinvestissement, le poids de la
hirarchie est trs important. Tout est valid et revalid. Cest un environnement politique trs contraignant. Ds que trois lignes sont crites, elles
passent systmatiquement dans un processus de validation sans fin, et ce,
quels que soient le background, lexprience ou le niveau hirarchique de la
personne. Mme mon patron, polytechnicien de formation et qui a une trs
grosse exprience se fait systmatiquement valider par son N et son N +1.
Quand on gre des milliards, la moindre erreur nest pas tolre !
Dans un tel contexte, mme si la prsence du corps procdural important
est indispensable, nous sommes aujourdhui confronts un empilement
sans fin de contraintes pas toujours en rapport avec la ralit des risques. Le
principal problme selon moi, cest le dcalage entre la vitesse de mutation
de lenvironnement et la connaissance partielle de ceux qui nous imposent
ces rgles/procdures on a peur, donc on multiplie les rglessans vraiment dialoguer ou se soucier de ladhsion des contrls et quen est-il du
change management ?
De mon ct, je nai pas vu grand-chose en la matire !
Si on veut tre efficace, il faut sortir du schma strile du chat/souris
contrleur/contrl sinon on part droit dans le mur et ce ne sont pas les
milliers de procdures que lon a mis (ou que lon mettra) en place qui changeront la donne car il ny en a pas une qui soit infaillible.
En dautres termes, je ne sais pas sil faut arrter dentasser les rgles, procdures ou autres mais je suis sr quil faut (i) cibler les objectifs (adquation
poids/cot de la procdure versus risque potentiel) et (ii) accompagner leur
mise en place. Accompagnement qui doit obligatoirement passer par
lducation des contrls afin dobtenir leur adhsion et ce, tous les
niveaux de la chane !
Enfin, contrairement au monde industriel, trs mature sur ces aspects, je ne
suis pas sr que le monde bancaire soit prt un tel mouvement
E. (dix ans dexprience en banque dinvestissement).
142
La pesanteur
Les rgles sont souvent dlicates remettre en cause. Elles peuvent
bloquer les actions et limiter les prises de dcision. Ce poids des rgles
rend difficile la gestion des situations complexes, celles-ci exigeant au
contraire une grande rapidit de changement, dadaptation et de cration.
La difficile modernisation de la branche fret de la SNCF
En raison de louverture la concurrence du march du fret en 2003, la
branche de la SNCF responsable de lactivit de transport de fret dcide de
lancer le Plan fret, qui vise amliorer la qualit du service et restaurer
lquilibre financier de fret SNCF. En 2006, le plan na pas atteint ses objectifs. Lexcs de rgles a mis en difficult le processus de modernisation sur
plusieurs plans. Le poids des rgles hirarchiques, la concentration du
pouvoir, la rglementation des mtiers, la codification du travail ne permettent pas dagir et de changer rapidement. Lexcs de procdures, le systme
quasi bureaucratique, les routines et pratiques, la culture syndicale,
linfluence des experts freinent considrablement la flexibilit de lentreprise et sa capacit dadaptation. En 2007, la nouvelle prsidente de la
SNCF propose de rapprocher les fonctions commerciales des fonctions de
production et de regrouper les filiales du fret sous une mme direction. De
nouveaux plans 2007 sont dcids afin de relancer la modernisation de la
filire fret.
La complexification
Le contexte actuel est marqu par une personnalisation des rponses et
des traitements. Les services de gestion des ressources humaines cherchent personnaliser la gestion des emplois et des carrires. Les directions marketing ont des cibles de consommateurs de plus en plus fines
et diffrencies. Linformatisation des outils comptables et financiers
produit des quantits considrables danalyses. Cette diffrenciation
produit une quantit croissante de rgles de gestion. Les rgles cohabitent, sentremlent, se compltent, se contredisent aussi. Les respecter
devient parfois dlicat et il nest pas rare, pour les managers, dtre
confronts des situations paradoxales, devant jongler entre lapplication de certaines rgles et le respect des autres. Les rgles sont souvent si
nombreuses quelles produisent elles-mmes de la complexit.
143
Le prix du voyage
Dans le secteur du tourisme, les prix du voyage suivent une rglementation
tellement complexe quil est impossible pour un client den comprendre les
rouages. Le travail des agences de voyage est largement influenc par
lvolution de la rglementation des prix. Des outils informatiques spcifiques ont t mis en uvre ainsi que des formations spcialises pour rpondre la complexification de la rglementation.
Par exemple, pour un trajet par avion, de Paris New York avec la compagnie Air France, les prix sont chelonns entre 500 euros et 6 000 euros,
selon des critres dfinis par la compagnie.
Les principaux critres sont :
la classe de rservation : classe affaire, classe plein tarif, classe
conomique ;
lge des clients : enfant, jeunes, retraits, adultes ;
le nombre de jours de rservation prcdant le dpart : 7 jours, 14 jours,
21 jours, 1 mois, 6 moins, 1 an ;
les conditions dannulation : plus ou moins restrictives en termes de
montant et de motif de remboursement ;
la priode de lanne ;
la prsence dau moins un dimanche pendant le temps rest sur place ;
le nombre descales pendant le trajet ;
les tarifs publicitaires exceptionnels mais ne concernant quun nombre
limit de places.
Ces critres sont parfois cumulables et sont spcifiques chaque compagnie.
Au dpart de Paris, plusieurs compagnies assurent le trajet Paris/New York,
telles que Delta, Continental, USA United, American Air Lines. Ce qui
veut dire que pour chaque compagnie, ces critres doivent tre rvalus
Au total, des centaines de prix sont disponibles pour chaque trajet.
144
Les rgles permettent de grer les situations compliques

pas les situations complexes
Quelle est lutilit des rgles et des procdures face aux situations
complexes ? Selon Paul Cilliers, les rgles permettent de grer les situations compliques mais sont inadaptes la gestion des situations
complexes. La gestion par les rgles sappuie sur la dcomposition des
situations et la gnralisation. Pour grer le march de lautomobile, le
manager cherchera identifier des units fondamentales danalyse,
comme le comportement des consommateurs, les volutions technologiques, la concurrence. Son objectif est de traiter chacun de ces
lments. Un environnement, un problme compliqu peuvent tre
composs de trs nombreux lments, les relations entre ces composantes peuvent tre entremles mais elles comportent une certaine
stabilit et prennit. Elles peuvent donc tre gres par des rgles.
Lorsquune question est complexe, les donnes du problme sont
instables, les interactions sont dynamiques. Les modes de concurrence
voluent, les consommateurs deviennent opportunistes et changent de
stratgie dachat, les technologies davenir sont en concurrence. Les
rgles perdent leur pertinence parce quil nest plus possible de dfinir
de gnralits sur lesquelles sappuyer.
Lauto-rgulation du systme
Les entreprises cherchent en permanence voluer tout en maintenant
leur quilibre. La multiplication des changes, leur nature, leurs spcificits participent leur constitution et leur dveloppement. Elles
rcuprent les erreurs, les dviances, les innovations afin datteindre des
intensits suprieures dorganisation. Cette capacit dauto-organisation des entreprises permet datteindre un haut niveau defficacit et
dadquation lenvironnement. Plus les interactions sont nombreuses
et les changes ouverts avec lextrieur, plus les managers pourront affiner leurs dcisions et leurs actions. Ainsi, lauto-organisation offre un
potentiel de flexibilit et de rapidit que les rgles et les procdures
nauraient ni le temps, ni la capacit de mettre en uvre.
145
Les services durgence hospitaliers, le SAMU et les pompiers crent des rgles
informelles pour maintenir lefficacit des urgences mdicales
Lanalyse ci-aprs est tire dun travail de recherche ralis en 2007 sur le
thme de ladaptation des rgles formelles aux situations complexes. Les
rsultats exposs ci-aprs sont tirs de lanalyse de cinq interventions
majeures et de soixante-quatre entretiens raliss auprs des quipes de
pompiers, du SAMU et des services durgence.
Ces trois organisations (services durgence, SAMU, et casernes de
pompiers) sont marques par une hirarchisation des postes, une planification des procdures prdominantes. Chacune possde des plans dintervention type, des procdures daction. En cas de sinistre majeur, les plans
blanc, rouge ou Orsec dtaillent prcisment les rles et responsabilits
respectifs de chacun. La collaboration suit un schma lgal et procdural, la
ralisation des oprations tant prcise par les procdures et rgles prcises
dintervention.
Les rsultats de cette tude montrent que lapplication des plans dintervention type, ou des procdures de soins, ne peut reflter la complexit des
interventions et des contextes.
Pour maintenir lefficacit de leurs actions, les salaris et bnvoles de ces
trois organisations ont dvelopp certaines rgles informelles mais puissantes de comportement telles que :
la solidarit face la difficult : Pour mieux grer le stress, ce quil faut
garder en tte, cest garder un esprit dquipe. Cest bien de pouvoir
communiquer, parler et tre solidaire (mdecin service durgence) ;
la prise en charge et la responsabilit de son propre apprentissage : Plus on
prend de lanciennet, mieux on va grer la crise, car on a lexprience et on
peut sen aider. On rencontre des situations et on se dit que la prochaine
fois que a nous arrive, on fera attention. Mais sur un feu ce nest jamais la
mme situation (pompier) ;
limprovisation : Cest un mtier o il faut savoir remettre en cause la
situation. Malgr les protocoles on doit sadapter ; a ne marche pas
toujours. On a la ligne directrice, mais souvent on doit se radapter, il y a
toujours des situations imprvues, il faut avoir une part dinitiative. Ce
nest pas un service de mdecine cest de lurgence, il faut se radapter dans
lurgence et avoir une rponse instantane (mdecin SAMU) ;
la prise en considration des motions et du stress en dehors des temps
dintervention : Mon exprience mdicale me permet davoir plus de
recul, a, cest certain. Je traite un peu en retrait Jessaie dtre oprationnel sans rflchir ce qui se passe. Mais le stress cest notre mtier ; on garde
des images, des odeurs, des choses qui nous psent aprs coup (mdecin) ;
146
lengagement personnel : Cest un mtier de passion, entre le cur et le

Bon Dieu , avec un investissement personnel obligatoire (infirmier).
Selon Stacey, les organisations rpondent delles-mmes la

complexit. Les choix des diffrentes composantes de lorganisation se
font grce une auto-organisation spontane visant atteindre un
consensus et dfinir de nouveaux modes de comportement. . Un
ordre nouveau merge spontanment tandis quaucune autorit
centrale ne peut dcider de la suppression et du remplacement des vieux
modles puisquils ne sauront lesquels sont applicables que lorsquils
seront apparus .
Le pouvoir dauto-organisation des entreprises est dautant plus puissant que lentreprise est connecte lenvironnement. Les changes
entre lentreprise et ses clients, ses fournisseurs, ses concurrents, les
partenariats avec les universits, les centres de recherche, augmentent la
varit et la rapidit des rponses. La multiplication des relations avec
lenvironnement politique, gographique humain favorise lintgration
dans un rseau social actif et dcisionnaire et permet lentreprise de
devenir un acteur politique capable dagir sur lenvironnement. Cest
donc par lauto-organisation que lentreprise est finalement capable
dintgrer les rgles et den crer de nouvelles.
Flux
(entrant/sortant)
5 lments
7 interactions
Environnement
extrieur
Systme
Environnement
englobant
Frontire
Figure 6.1 Lentreprise comme systme dinteractions
147
Selon Stacey, le rle des managers est de favoriser les dynamiques

mergentes de lentreprise. Dans des situations complexes, lobjectif
nest plus doptimiser la capacit de contrle ou de matrise mais
dencourager les propositions de changements.
Leur accompagnement peut tre ralis en suivant les cinq tapes
suivantes :
la dtection et la slection des propositions de changement ;
la cration de groupes dintrts permettant de dfendre et damplifier les propositions ;
lutilisation des changements proposs pour remettre en cause les
perceptions et les structures ;
la pression trouver rapidement des consensus ;
le changement des cadres de rfrence.
Repositionner la place des rgles au sein des entreprises

Dans des situations complexes, les rgles doivent crer un cadre suffisamment large pour guider laction sans la limiter.
Limiter la recherche de contrle
La gestion des situations complexes ncessite de limiter le nombre de

rgles : il faut savoir sarrter et admettre la capacit dauto-organisation
de lentreprise.
Sagentia pilote vue la qualit de sa production
Sagentia est une entreprise base Cambridge. Elle est spcialise dans
linnovation et la recherche de solutions technologiques. En 2006, elle se
lance dans un projet damlioration de la qualit de ses produits. Lobjectif
du projet est damliorer la fiabilit des processus de production, 20 %
seulement des produits tant conformes aux tests de qualit. Pour rpondre
cet objectif, Sagentia a dcid de runir au sein dune mme quipe des
chercheurs des laboratoires de Cambridge et des ingnieurs son entreprise
cliente. Aucune consigne na t donne aux ingnieurs, ceux-ci tant libres
148
de travailler comme ils le souhaitaient. Les ingnieurs, tout dabord dstabiliss par labsence de plan dexcution, ont rapidement constat que cette
libert favorisait la recherche de solutions innovantes. Aprs six mois de
travail, lquipe a propos son premier diagnostic. Lentreprise a mis en
uvre les amliorations de procds mesure que les chercheurs trouvaient
de nouvelles solutions. Le projet sest progressivement structur en fonction des dcouvertes successives. Six mois plus tard 80 % des produits
rpondaient aux tests qualit.
Pour limiter la recherche de contrle, il est utile dinterroger lefficacit des rgles.
Permettent-elles datteindre les objectifs ?
Sont-elles vritablement utiles lentreprise ?
Facilitent-elles le travail des managers ?
Permettent-elles de rduire les cots ?
Les dpenses consacres aux rgles sont-elles rentables ?
Autant de questions auxquelles un audit des rgles pourrait rpondre
(tableau 6.1)
Tableau 6.1 Audit des rgles
Rgle
Utilit
Utilit conomique : gain de
temps, gain financier, pertes
vites
Dpenses consacres la rgle

(nombre de personnes, temps, salaire)
Temps consacr la conception et
ladaptation de la rgle
Utilit morale : valeurs, iden- Temps consacr la communication de

tit, thique
la rgle
Utilit en termes de scurit,
assurance, risque potentiel
Temps consacr au contrle de lapplication de la rgle
Utilit sociale : coordination, travail en quipe,

rseaux, ambiance
Temps et moyens consacrs la sanction

des dviances la rgle
ventuels effets indirects
Cot directs et indirects
149
Remplacer les rgles par les finalits

Lanalyse de la finalit de lentreprise permet de distinguer les diffrents
niveaux dobjectifs : devenir plus productive, plus rentable, dominer le
march dans son ensemble ou adopter des stratgies de niche, sadapter
pour survivre, simposer sur le champ conomique, concilier les dimensions conomique et humaine La finalit aide dpasser les paradoxes, les ambiguts, les oppositions dobjectifs. Elle dfinit une sorte
de fil dAriane qui guide tous les acteurs de lentreprise, malgr la
multiplicit des situations et des niveaux de dcisions.
PAROLE DE MANAGER
On ne sait plus aprs quoi on court

Je suis directrice des ressources humaines au sein dun grand groupe agroalimentaire. Jexerce cette fonction depuis une dizaine dannes aprs tre
passe par les fonctions classiques, charge du recrutement, responsable du
personnel, responsable formation.
Ce mtier a toujours t un mtier difficile. On cherche mettre un peu
dhumain dans les entreprises, et on est souvent en contradiction avec les
objectifs financiers. Les choses avancent mais trop lentement et quand le
contexte conomique se durcit on a souvent limpression de faire marche
arrire.
Aujourdhui le contexte est de plus en plus difficile. Et au lieu de chercher
sassouplir, on a tendance multiplier les plans daction. On na jamais fait
autant de runions, de rapports, de comptes rendus, de synthse de compte
rendu. Dans mon quipe, prs de 20 % du temps de travail est consacr la
dfinition des budgets, aux suivis mensuels, la justification du moindre
cart. On passe un temps fou expliquer la moindre erreur. La comptence
principale devient presque la capacit connatre les rgles, les respecter ou
faire accepter quon ne les a pas respectes. On court dans tous les sens
parce que bien sr les rgles ne collent pas avec la vie quotidienne et on ne
sait plus aprs quoi on court.
Plus le contexte inquite et fait peur et plus cette tendance sacclre. Alors
quen fait il faudrait dvelopper le contraire. Je ne dis pas quil ne faut pas de
rgles. Les rgles sont trs importantes, mais elles doivent servir quelque
chose. Et la plupart du temps on oublie quoi elles servent. Les rgles
150
doivent donner un sens commun aux individus. Elles doivent exprimer les
valeurs de lentreprise, chercher optimiser ses bnfices. Aujourdhui on a
des rgles qui sont trs coteuses et qui deviennent nfastes.
Je suis, par exemple, responsable de la gestion des carrires dune des principales filires du groupe. Des moyens considrables ont t mis en uvre.
Une base de donnes recense lensemble des comptences des salaris. Cette
base de donnes est mise en relation avec une autre base listant lensemble
des postes et des comptences. Cet outil a cot une vritable fortune. Il
demande une gestion quotidienne et produit une quantit considrable de
tris ; par ge, par comptence, par poste, par spcialit. On a mme intgr
certains lments concernant la personnalit des salaris. Mais franchement,
de vous moi, cela dtruit compltement lme de notre mtier. Les
runions se multiplient mais on ne connat plus les gens. Alors quen fait la
gestion des carrires, cest avant tout tre au courant de la vie de ses collaborateurs. Cest avant tout une implication de chaque manager, de chaque
responsable de service qui doit bien connatre ses quipes, les potentiels de
chacun, les alas de leur vie prive, leurs dsirs et les meilleurs moments de
saisir des opportunits de carrires.
Encore une fois, je ne dis pas quil ne faut pas de rgles communes, de principes de fonctionnement ou doutils, mais aujourdhui on multiplie les
rgles de fonctionnement pour navoir plus dcider, simpliquer personnellement. Lentreprise tombe parfois dans un discours de sourd o les rgles
se parlent entre elles tandis que les individus seffacent.
Il faut des rgles oui, mais beaucoup moins nombreuses, plus utiles et plus
cibles et surtout ne pas oublier que les rgles sont faites pour tre changes,
elles sont service des individus et pas linverse.
P., Directrice des ressources humaines
dans un grand groupe agro-alimentaire.
Steen Leleur diffrencie les mthodes de planification bases sur des

objectifs prcis de celles axes sur les finalits. La planification adapte
des environnements complexes est beaucoup plus ouverte et flexible
que la planification rglemente. Elle associe auto-organisation et mergence, apprentissage et co-construction afin de respecter.
151
Planification intgrant
la complexit
Caractristiques
Planification rglemente
Types de
problmes
Simples ou compliqus
(interactions plus ou
moins nombreuses mais
stables)
Complexes (interactions
nombreuses et changeantes)
Reprsentation,
illustration
Recherche de simplicit,
de clarification
Mais galement mise en

vidence des zones inconnues,
non matrises.
Exploitation des paradoxes,
des ambiguts
Dmarche
Essentiellement pro-active Valorisation de lapprentissage

Recherche doptimisation engendr par le processus
Utilisation de modles
Personnes impliques
Ingnieurs, commerciaux,
financiers
Mais galement directeurs des

Ressources humaines, sociologues, psychologues
Ralisation
pratique
Processus linaire prdfini, dcoup en tches et

responsabilits.
Concentration sur les
rsultats permettant de
faire avancer le plan
daction
Processus itratif, spontan,

scand par des moments
cls permettant davancer
dans le projet.
Utilisation des rsultats
rpondant au besoin initial
mais galement des opportunits apparaissant pendant le
processus.
Mode de pense
du management
Pense rationnelle : dcou- Pense complexe base sur la

page et hirarchisation des co-construction des actions et
des objectifs.
actions et des objectifs
152
Objectifs, buts ou finalits ?

La notion dobjectif est issue du langage militaire, elle reprsente la
cible atteindre et dsigne un rsultat prcis et positif. Le management
par objectif est un mode de gestion largement rpandu dans les pays
occidentaux. Il offre lavantage dtre facile comprendre et mettre
en uvre. Les objectifs ont dcoul en cascade, des plus hauts niveaux
de la direction jusqu leur dclinaison aux niveaux oprationnels.
Mais la visibilit est souvent difficile : plus les salaris sont loin de la
direction, moins ils peroivent lutilit de leurs actions et la cohrence
des objectifs. La diffrenciation selon les services, les niveaux hirarchiques et politiques provoque souvent des incohrences, des paradoxes,
des frustrations. La perte de sens devient frquente, les conflits dintrts locaux se multiplient et il devient ncessaire de se recentrer sur des
buts plus essentiels. La notion de but correspond la ralisation dun
projet. Son dcoupage en diffrents objectifs permet dvaluer le
niveau datteinte du but final. Elle offre donc un cadre plus large au
sein duquel les salaris peuvent se reconnatre, valuer leurs objectifs,
adapter et coordonner leurs actions. Les buts de lentreprise ne sont
cependant pas une fin en soi, ils contribuent la ralisation dune finalit. La notion de finalit a souvent t associe un concept de vision
stratgique. Elle correspond un dsir profond, la motivation
premire. Quelle doit tre linfluence de lentreprise ? Quelle est sa
mission ? La claire dfinition de la finalit permet didentifier facilement les buts atteindre, leur dclinaison en objectifs et en indicateurs. La finalit dpasse les paradoxes en donnant un sens commun
aux actions, une ligne directrice en fonction de laquelle chaque action,
chaque comportement peuvent tre valus. Dans les situations
complexes, le management par objectifs doit tre abandonn au profit
dun management par les buts et les finalits, ce qui permet de donner
une vritable marge daction aux managers tout en maintenant une
ligne fixe de conduite. La rglementation est ainsi remplace par un
cadre plus large daction.
153
Michelin, linnovation comme finalit au-del du temps et

des bouleversements
G.M. Gonzales a publi en 2007 un ouvrage sur lhistoire de lentreprise.
Selon lauteur, les dirigeants de lentreprise Michelin auraient affich
depuis toujours la dtermination de rester en premire ligne des volutions
du transport terrestre. Cette finalit premire serait le pilier essentiel de la
culture du groupe. Elle aurait soutenu la force de son dveloppement pardel les difficults, les changements de dirigeants, les bouleversements
conomiques et sociaux.
Michelin a su rester prsent au fil des annes par ses grandes innovations :
1891 : invention du pneu dmontable,
1946 : invention du pneu radial,
1995 : invention du pneu vert.
Elle dtient aujourdhui 20 % du march mondial avec une hausse de
35,3 % de son bnfice net en 2007, soit 774 millions deuros.
Lentreprise est implante dans dix-neuf pays, elle emploie 123 975 personnes, dont trente et un mille en France.
Improviser
Limprovisation utilise la crativit des individus, leur flexibilit
mentale pour atteindre un objectif vis. Limprovisation ne supprime
pas les rgles mais les utilise pour dvelopper des ides nouvelles et des
actions spontanes. Face aux situations complexes, improviser permet
de satisfaire lobjectif paradoxal de respect et de dpassement des rgles.
Comme la complexit, limprovisation associe des lments stables et
des interactions dynamiques. Toutes deux allient ordre et dsordre,
stabilit et mouvement, connu et inconnu. Selon Mangham and Pye,
les managers comme les artistes agissent et rflchissent simultanment.
Ils suivent des rgles mais en inventent dautres. Ils cherchent la fois
ce qui est attendu et ce qui est nouveau, font confiance lintuition et
utilisent des stratgies moins linaires pour rsoudre leurs problmes
quotidiens. Pour mieux grer les situations complexes, la reconnaissance de la capacit et du pouvoir dimprovisation des managers est
importante. Selon Mason, la culture entrepreneuriale est typiquement
improvisatrice, elle associe exploration et rglementation, puisquelle :
154
soutient et accompagne les ides mergentes, se projette dans

lavenir, recherche des opportunits nouvelles, favorise le test et
lexprimentation, dveloppe la libert et lindpendance daction et
sloigne constamment de la sagesse rationnelle ;
et calcule les risques potentiels, analyse le march et ses concurrents,
cible son agressivit commerciale.
Dans la mme perspective, Uhl-Bien, Craig Schreiber et Kathleen
M. Carley montrent que le leader doit stimuler limprovisation. Il
encourage la construction dun capital intellectuel, ladaptation et
lapprentissage permanent. Il nest plus seul traduire les situations
managriales et guider les quipes, mais doit sinscrire dans un ensemble dynamique au sein duquel chacun participe lmergence de
nouvelles ides ou de nouvelles pratiques. Uhl-Bien distingue trois rles
fondamentaux du leadership :
le leadership managrial : permet de contrler lentreprise et de
mettre en uvre un planning stratgique ;
le leadership adaptatif : rpond la ncessit dencourager, de stimuler lapprentissage collectif et ladaptation ;
le leadership constructif : cre les conditions favorables lauto-organisation et intgre les ides mergentes dans les plannings stratgiques et lexploitation quotidienne de lentreprise.
Dans les situations complexes, le leader perd la premire scne pour
raliser un travail de fond, plus dense et plus constructif. Il nest plus
celui qui fait ou qui fait faire mais celui qui rend possible, qui facilite et
qui accompagne, qui entretient une culture axe sur lexpression et le
dveloppement personnels. Plus les interactions et les interdpendances
entre les membres de lentreprise seront nombreuses et denses, plus ils
seront capables de proposer des rponses varies et instantanes. Dans
les situations complexes, le rle adaptatif et le rle constructif du
leadership sont essentiels. Ils permettent de dpasser les tensions lies
laccroissement des interactions et des dpendances, de transformer les
paradoxes et les incohrences en un processus continu de cration et
dapprentissage.
155
3M et Hewlett-Packard, des modles improvisant la gestion des situations

complexes
3M et Hewlett-Packard sont des modles dentreprise ayant adopt une
philosophie entrepreneuriale. Elles favorisent toutes deux les innovations et
la libert dorganisation. 3M autorise ses managers passer dun service
lautre sans contraintes administratives. Elle soutient le financement des
ides nouvelles et fait rgulirement exception aux dcisions politiques et
au respect des procdures. Les deux entreprises sont composes dunits de
petite taille grant leurs activits de manire autonome. Hewlett-Packard
donne une autonomie totale ses units dans la mesure o elles maintiennent leur indpendance comptable et respectent les objectifs financiers qui
leur sont imposs. 3M propose des formations ses managers afin de dvelopper la capacit prendre des risques et agir malgr lopposition de la
hirarchie. Ces deux entreprises possdent peu de rgles internes mais sont
guides par une philosophie entrepreneuriale. Quels que soient le service
dappartenance, lanciennet ou la position hirarchique dun individu, la
finalit primant sur toutes choses est de dvelopper lesprit et la libert
dentreprise.
Mais dans le monde managrial, limprovisation est souvent connote ngativement. Improviser semble vouloir dire agir avec lgret,
inconscience . linverse, les artistes considrent que limprovisation
est le terrain des experts, de ceux qui matrisent suffisamment les rgles
et les techniques pour oser sen dgager. Des techniques sont dveloppes afin damliorer les capacits dimprovisation, techniques dont le
management des situations complexes pourrait sinspirer.
Comment les artistes sentranent-ils improviser ?

Lanalyse ci-aprs est tire dun travail de recherche ralis en 2007 sur
les rapports entre limprovisation artistique et le management. Les
rsultats exposs ci-aprs sont tirs de lanalyse dune cinquantaine
dentretiens raliss auprs dartistes spcialiss dans limprovisation
thtrale, musicale (jazz) et danse (Hip-Hop).
156
Les rsultats montrent que limprovisation utilise des rgles pour favoriser la gestion des imprvus. Les individus exploitent simultanment une
logique dexcution des rgles et des mthodes, et une logique dexploitation de nouvelles ides.
Par ailleurs, ltude dfinit des principes dentranement limprovisation (tableau 6.2) ainsi quune attitude psychologique favorisant
limprovisation (tableau 6.3).
Tableau 6.2 Principes dentranement limprovisation

Mthode
Tmoignages
Dvelopper lexpertise,
apprendre les mthodes et
techniques
Apprendre reconnatre
le cadre et sen librer par
lexpertise
Sentraner grer des
imprvus
Limprovisation, a nest pas un exercice

facile. Il faut travailler, a prend des heures,
des journes, des mois et des annes, cest
comme tout. Mais le travail permet dacqurir
une expertise et sans expertise il ne peut pas y
avoir dimprovisation russie.
Dans lart, en fin de compte, il faut obligatoirement des rgles. Il y a un cadre et cest
lintrieur de ce cadre que lon peut sexprimer.
On ne peut pas crer sans technique, mais avec
une technique, on peut crer une uvre. La
technique vient au fur et mesure : plus on
joue, plus on progresse techniquement, la technique est la connaissance, et donc la libert.
Les rptitions servent parer les imprvus.
Lentranement sert shabituer limprvu.
force dexprimenter des situations dimprvu,
on finit par en avoir moins peur, par tre plus
laise. On sentrane tout le temps faire face
des inconnus, on joue avec, on rpte et on
recommence, force, cela devient un dfi, un
jeu.
157
Tableau 6.3 Attitude favorable limprovisation

Attitude
favorable
limprovisation
Description
Tmoignages
Capacit faire le
vide et laisser
lintuition motionnelle et corporelle
sexprimer spontanment
Capacit couter
son entourage et
soi-mme pour
alimenter linspiration et limaginaire
Il faut faire le vide, mais ne pas

oublier les heures dentranement.
Je crois quil ne faut pas rflchir, il
y a les phases dentranement, mais
dans laction, il faut faire confiance
son intuition, la spontanit.
Il faut apprendre couter lautre
pour gnrer de nouvelles ides,
rebondir dune situation lautre,
saisir les opportunits. Il faut laisser
parler lautre, admettre que lon ne
sait pas ce quil va dire, pour
rebondir sur ce quil dit et trouver
une nouvelle interprtation de la
situation.
Complicit et Capacit des

membres du groupe
solidarit au
sein du groupe rester unis et
complices
Capacit sintgrer au sein du
groupe tout en
conservant son
identit propre
Ce qui important, cest la

connaissance du groupe, Cest
impossible
dimproviser
avec
quelquun que lon connat peine.
Les meilleures improvisations que
jai ralises, ctait avec des
personnes que japprciais vraiment
et avec lesquelles il y avait de la
cohsion
Dans un groupe, il est important
que tout le monde soit solidaire,
mais que chacun ait un style diffrent. Travailler en groupe, cela ne
veut pas dire, penser tous la mme
chose. Cela veut dire utiliser
ensemble des rgles et des techniques
pour samuser crer, chacun avec
sa personnalit.
Ouverture
psychologique
individuelle
158
Dans limprovisation, lentranement pralable, lapprentissage des

rgles, des codes, des lignes de conduite est particulirement important
afin de laisser place la spontanit.
Tableau 6.4 Pratiques favorables/dfavorables

au dveloppement de limprovisation
Pratiques favorables au
dveloppement de limprovisation
Pratiques dfavorables au
dveloppement de limprovisation
Favoriser laction en temps rel, le

dpassement des plannings, prfrer le
droulement des processus au respect
des structures
Dvelopper une efficacit au-del des
diagnostics types, aller au-del des
routines
Grer le temps sur le court terme et
le long terme pour maintenir une
cohrence densemble
tre attentif la coordination dans
linstant sans tre pollu par lanticipation du futur et la mmoire du pass
Identifier prcisment les ressources
disponibles, reconnatre limportance
de lexprience dans la capacit
innover, chercher et utiliser les lots de
performances
Dvelopper un niveau lev de
confiance dans sa capacit grer les
situations non routinires, associer des
individus ayant des styles cognitifs
similaires
Dfinir des lignes daction symbolises par des phrases cls
Dfinir des plannings prcis, des

plans daction dtaills (dfinition
prcise et anticipe des intervenants,
des outils, des tapes et des mthodes)
Utiliser les mthodes sans les questionner ou les remettre en cause. Ne
pas chercher utiliser une mthode
adapte au projet mais utiliser une
mthode standard
Nier la capacit dauto-organisation
de lentreprise et mconnatre le
pouvoir cratif des individus
Grer court terme sans questionner lobjectif final
Associer dans les projets des individus ne se connaissant pas, ne
sapprciant pas ou ayant des styles
cognitifs opposs.
se concentrer sur le respect des
rgles multiples, des tapes, des
procdures
159
Auto-valuation
Quels rapports avez-vous avec les rgles ?
En remplissant les tableaux ci-aprs, vous pouvez mesurer si vos prfrences correspondent majoritairement un comportement plus ou
moins proche du management par les rgles. Rpondez par oui ou
non aux affirmations suivantes afin dvaluer vos prfrences.
Prfrence pour le respect des rgles
Oui
Les rgles permettent de mettre tout le monde daccord,
elles crent un socle commun
Le perfectionnement des procdures de travail est une
tche essentielle des managers
Labsence de rgle rduit la capacit de contrle de lentreprise
Les entreprises doivent consacrer du temps llaboration
de rgles et consignes de travail prcises
Plus les rgles sont prcises et claires, plus les managers
auront de facilit dcider et agir
Le non-respect des rgles est synonyme de non-respect de
la hirarchie
Les rgles permettent de clarifier les dcisions et les actions
Les rgles permettent de dfinir clairement les tapes de
travail et le niveau datteinte des objectifs
Lorsque les rgles ne sont pas suffisamment prcises, la
porte est ouverte toutes les interprtations
Le respect des rgles permet doptimiser les actions
160
Non
Prfrence pour lutilisation des rgles et limprovisation

Oui
Quel que soit leur niveau de prcision, les rgles sont
toujours interprtes par les individus
Le temps consacr la discussion des rgles est un temps
enlev laction
Le non-respect des rgles permet souvent de gagner du
temps et de la pertinence
Les rgles donnent une vision simpliste des situations
Pour tre efficaces les rgles doivent se compter sur les
doigts de la main
Les rgles sont au service des projets et des actions
Mieux vaut avoir respecter quelques rgles claires que de
nombreux rglements
Si une rgle est utile une fois, cela ne veut pas dire quelle le
sera nouveau
Il faut toujours sinterroger sur le pourquoi des rgles
Lentreprise gagnerait un temps et une efficacit considrables limiter le nombre de rgles et procdures
161
Non
En bref
Le management par les rgles ne permet pas de grer efficacement
les situations complexes. Les rgles ne peuvent illustrer ni contrler
la diversit et la dynamique des interactions.
Les entreprises cependant possdent un pouvoir dauto-organisation qui, sil est encourag et accompagn, leur permet dlargir
considrablement la varit et la rapidit de leurs actions.
Le management des situations complexes exige de repenser la
place des rgles au sein des entreprises, notamment de rduire la
volont de contrle et dclaircir les finalits de lentreprise afin de
remplacer la multiplicit des rgles par des lignes directrices offrant
un cadre largi daction.
La reconnaissance de la capacit improviser des managers
permet de dpasser les exigences paradoxales de lentreprise, partage entre la ncessit de respecter les rgles et la volont dexplorer
de nouvelles pratiques.
162
CHAPITRE 7
Comment favoriser
lapprentissage pour mieux
voluer en situations
complexes ?
Apprendre, cest se retrouver.

Malcolm de Chazal.
Depuis quelques annes, la formation continue et le niveau de formation initiale sintensifient dans tous les pays de lOCDE (Organisation
de coopration et de dveloppement conomique). Selon ltude de
lOCDE, Regards sur lducation 2006, les Franais font en moyenne
713 heures de formation non lie lemploi , pendant leur vie
professionnelle La France occupe la troisime place derrire le Danemark (934 heures) et la Suisse (723 heures). Elle devance largement
lItalie (82 heures), la Grce (106 heures) et la Pologne (139 heures).
163
Lorsque les marchs changent, les productions deviennent rapidement

obsoltes. Les entreprises cherchent crer de nouveaux savoirs pour
renouveler plus frquemment leurs offres de produits et services. La
connaissance devient alors une ressource fondamentale, quil faut
perptuellement crer et mobiliser.
La combinaison des connaissances permet de rpondre aux problmes quotidiens de gestion. Mais pour grer des situations complexes,
les connaissances formelles ne sont plus suffisantes. Les managers
doivent mobiliser des niveaux plus intangibles de connaissance, ils
doivent intensifier leur capacit dapprentissage afin dlaborer des solutions partir dindices incomplets voire contradictoires.
Ce chapitre met en exergue le rle fondamental de lapprentissage et
de la cration de connaissances. Il montre pourquoi la connaissance
tacite est essentielle la gestion des situations complexes et propose des
pistes daction pour intensifier la capacit dapprentissage.
Lapprentissage du formel linformel

Lapprentissage rsulte dune raction et dune adaptation lenvironnement. Plus lenvironnement conomique est dynamique et concurrentiel, plus les entreprises doivent faire preuve de facults dadaptation,
intgrer de nouveaux rflexes et de nouvelles connaissances. Face aux
situations complexes, les managers doivent slectionner les informations disponibles et les transformer en connaissance sensible et utile
dans leurs actions quotidiennes.
Ils agissent sur lensemble du spectre de connaissance, des connaissances les plus abstraites aux savoir-faire locaux, des informations
disponibles aux connaissances les plus intangibles (figure 7.1).
Les connaissances les plus disponibles sont tires des informations
accessibles tous tandis que les connaissances tacites sont possdes par
des individus experts. Laccumulation dexprience, la varit des situations auxquelles ils ont t confronts, leur capacit mobiliser leur
exprience font deux des acteurs fondamentaux de lentreprise. Ils
possdent un savoir difficilement formalisable et transmissible mais
essentiel la gestion des situations complexes.
164
Comment
COMMENT FAVORISER LAPPRENTISSAGE POUR MIEUX VOLUER
Connaissance explicite
Connaissance tacite
Non transmissible
Partiellement gnralisable
transmissible
Disponible
Totalement formalisable
et transmissible
Figure 7.1 Le spectre de la connaissance
Lapprentissage est un processus de transformation des informations

en connaissance tacites.
Selon Huber (1991) le processus dapprentissage comporte cinq
phases :
la premire phase correspond lacquisition de nouvelles informations quelle que soit leur origine (stages de formation, changes entre
collaborateurs, bases de donnes, expriences diverses, exploration,
dcouverte) ;
la deuxime phase est la cration de connaissances formelles grce
la combinaison entre les informations nouvelles et les connaissances
dj existantes ;
la troisime phase permet aux individus de partager leurs points de
vue et de donner un sens commun aux nouvelles connaissances
formalises ;
la quatrime est celle de leur mmorisation et de leur stockage ;
la cinquime et dernire phase correspond leur utilisation leur
intgration dans les actes quotidiens. La connaissance sapprofondit
et saffine jusqu devenir intangible, difficile formaliser
Pour mieux voluer en situation complexe, il devient ncessaire de
constamment entretenir le processus dapprentissage.
Les informations disponibles

La prise dinformation est ltape premire de lapprentissage. Elle est
souvent relaye par les systmes dinformation tentant de matriser leur
croissance illimite. Les informations sont classes, traites, standardises afin dtre mises disposition des managers.
Les systmes dcisionnels sont des outils informatiques permettant
de traiter des quantits considrables dinformations. Ils sont utiliss
165
dans de nombreux secteurs dactivit, comme outil daide la dcision.

partir dentrept dinformations , ils proposent des tris, des classements, des analyses quils prsentent sous forme de synthses graphiques et quantitatives.
Le pilotage dcisionnel chez Axa
Au sein des assurances, lutilisation du dcisionnel se gnralise et sintensifie. En France, le march du dcisionnel dans lassurance reprsentait en
2007, 122 M, services et vente de logiciels confondus, avec une croissance de 9 % par rapport 2006. Les outils du dcisionnel taient au
dpart exploits par les informaticiens pour la gestion technique des activits, mais les applications se sont largies en mme temps que le nombre et
la qualit des utilisateurs. Aujourdhui, les outils du dcisionnel sont utiliss pour la comprhension des rsultats, les prvisions, la simulation des
dcisions, lanalyse de la valeur des portefeuilles, des marges techniques, et
loptimisation des campagnes marketing.
Axa France a gnralis le pilotage de ses activits tous les niveaux de
lentreprise : des rseaux de distribution au directeur gnral. Depuis la
modernisation de ces outils, Axa a dploy une source unique dinformation de pilotage pour tous ses utilisateurs. Ce systme de pilotage et de
tableaux de bord est utilis par dix mille acteurs recevant en moyenne dix
tableaux de bord dont certains sont quotidiens, dautres hebdomadaires,
mensuels ou trimestriels. Lensemble des distributeurs, commerciaux,
directions rgionales et centrales sont concerns. Par lintermdiaire dun
portail intranet scuris, les agents reoivent des tableaux de bord assortis
dindicateurs personnaliss : chiffre daffaires, marges, rentabilit, taux de
croissance, taux derreur Dun coup dil chaque manager peut
valuer sa position et le niveau datteinte de ses objectifs.
Le recours aux systmes informatiss de traitement des informations

offre une perspective concrte et rassurante. Les logiciels de traitement
des informations proposent une large gamme de traitements statistiques formaliss sous forme de rapports, dalertes, de communiqus, de
synthses. Leur utilit consiste donc proposer aux utilisateurs des
analyses suffisamment claires et intelligibles pour tre consultes et
intgres quotidiennement.
Si les traitements quils proposent sont pertinents pour mettre en
exergue des tendances saillantes, ils sont cependant insuffisants pour la
gestion des situations complexes. Les outils informatiss du dcisionnel
ne peuvent retracer la complexit des situations. Plusieurs raisons expli-
166
quent cela, notamment lobjet et la nature des donnes, les types

danalyse et les outils de communication proposs (tableau 7.1).
Tableau 7.1 Les caractristiques du dcisionnel
Caractristiques
Le dcisionnel
Objectif
Lobjet du dcisionnel est de simplifier les informations.

Les traitements informatiss effacent la complexit en
proposant aux managers des informations clarifies et
simplifies.
Analyse
Les analyses sont ralises sous forme de synthse et les

rsultats gnralisables.
Formalisation
Les rapports sont fournis quotidiennement un trs grand

nombre dutilisateurs, ce qui conduit une uniformisation
des bases danalyse.
Nature des infor- Les donnes prsentes sont essentiellement chiffres et

mations
quantifies.
Formaliser les connaissances communes

La formalisation des connaissances communes permet aux entreprises
de rpertorier leurs savoirs et de les rendre accessibles lensemble des
salaris. Elle rduit les lots de pouvoir et encourage le renouvellement
des connaissances. Celles-ci sont discutes, partages, combines, ce qui
favorise par exemple :
lintgration et la formation des nouveaux embauchs ;
la mobilit entre les mtiers ;
lidentification des comptences ;
la formalisation et le contrle des procdures et des mthodes ;
la communication interne ;
la cration dune culture commune.
La formalisation permet lentreprise de mieux matriser ses connaissances disponibles, doptimiser leur utilisation. Elle permet galement
de mettre en valeur certaines connaissances plus discrtes mais nanmoins utiles la performance de lentreprise.
167
Un premier type de formalisation fait ltat des lieux des connaissances disponibles. Il recense les connaissances utilises quotidiennement
par les membres de lentreprise (tableau 7.2).
Tableau 7.2 Exemples de formalisation des connaissances disponibles
Connaissances disponibles
Exemples de formalisation
Rapports sur la concurrence, le

mtier, lhistoire de lentreprise
Fiches papier
Journaux internes
Intranet
Rsums des vnements
Publications papier et intranet

Expriences marquantes
Revues de presse
Rsums de manifestations diverses,
congrs, conventions
Grilles de comptences
Savoir
Savoir-tre
Savoir-faire
Savoir communiquer
Savoir managriaux
Grilles de procdures
Catalogue des mthodes

Liste de procdures
Bases de donnes
Un second type de formalisation cherche mettre en valeur les

connaissances spcifiques. Son objectif est dentretenir les connaissances plus rares, de les formaliser afin de les sauvegarder (tableau 7.3).
Tableau 7.3 Exemples de formalisation des connaissances spcifiques
Connaissances spcifiques
Exemples de formalisation
Connaissances des salaris proches de Synthse des savoirs cls

la retraite
Mise en valeur des connaissances
menaces
Connaissances des nouveaux recruts
Mise en valeur des connaissances

nouvelles
Connaissances des salaris surchargs
Besoins en personnel, formations
Connaissances en volution
Identification des nouveaux mtiers
168
La formalisation des comptences au sein dun grand groupe de distribution

alimentaire
Au sein de cette enseigne de distribution alimentaire, la pression est forte et
la ncessit de dvelopper rapidement les comptences des managers essentielle. La formalisation des comptences cls a permis de mettre en vidence
certaines difficults majeures et dorienter, avec laide du service Ressources
humaines, les pratiques managriales.
Le savoir thorique (sanctionn par un diplme) qui ntait pas ncessaire il
y a quelques annes, sest normalis aujourdhui. Les managers doivent
grer des quipes htroclites composes dautodidactes et de nouveaux
diplms. Pour limiter cet cart, le service RH a dcid de gnraliser la
validation des acquis professionnels et de communiquer sur la valeur des
expriences de terrain.
Le savoir procdural occupe une place de plus en plus importante au sein
de lentreprise. La recherche de rentabilit et defficacit exige des managers
quils soient capables de rapidement transformer leurs connaissances en
actions, en mthodes de travail.
Le savoir-faire occupe une place de plus en plus stratgique au sein de
lentreprise. Mais compte tenu du turnover important des salaris, il tend
disparatre avec les individus. Pour limiter cette fuite dexpertise, le service
RH a organis des stages en interne entre les salaris ayant une expertise
forte et les nouveaux embauchs. Son objectif est de crer une sorte de
compagnonnage interne afin dentretenir et dencourager linfluence
des experts.
Le savoir relationnel fait lobjet de nombreuses formations et dune politique de communication intense. Mais la coordination entre les quipes reste
difficile. Le service RH a dcid de concentrer ses investissements sur un
nombre plus limit de managers chargs de crer un sens commun et de
coordonner les informations.
Le savoir agir correspond la capacit dajustement face lindit. La codification des connaissances a montr que ce savoir tait prsent mais souvent
inhib par un management trop directif. Les actions du service RH ont
alors pour objectif de librer ce savoir, dassouplir le management hirarchique afin dencourager les initiatives.
La connaissance, lorsquelle est formalise, est plus facilement matrisable et partageable. Elle uniformise le niveau des salaris, et permet
dinsister sur des connaissances cls. Cependant le management des
situations complexes exige daller plus en avant de ce type de connaissance. Il exige dapprofondir les connaissances tacites des managers.
169
Entretenir les connaissances tacites

loppos des connaissances formelles, se trouvent les connaissances
tacites, par nature intimes et personnelles. La connaissance tacite inclut
la fois des lments cognitifs, les schmas, croyances, modles
mentaux et des lments techniques correspondant un savoir-faire li
des contextes spcifiques. Lorsque les commerciaux ont pass du
temps servir certains clients, intervenir sur certaines zones commerciales, ils les connaissent dans les moindres dtails. Leur connaissance
de lenvironnement leur permet de dire, sans pouvoir lexpliquer vraiment, pourquoi tel produit plutt que tel autre a des chances dtre
accept sur le march. Certains mtiers comportent une dimension
technique importante. Leur connaissance tacite correspond au savoirfaire, au coup de main, qui ne peut tre dcrit compltement et transmis.
Dans les conomies instables, les connaissances tacites sont fondamentales. Plusieurs raisons expliquent cela :
les connaissances tacites sont lies des contextes spcifiques ;
elles rvlent lexistence de connaissances profondes, capables dintgrer des paradoxes, des ambiguts, des zones dincertitude ;
elles dveloppent lintuition des situations ;
elles sont difficilement imites par les entreprises concurrentes.
Spender (1993), parmi dautres, souligne le fait que les ressources
tangibles peuvent tre acquises et imites, tandis que la connaissance et
notamment la connaissance tacite constituent une ressource fondamentale de lentreprise puisquelle est rare, difficile imiter, substituer,
transfrer .
La cration de connaissances tacites dpend de la capacit utiliser la
subjectivit et lintuition des individus. Selon Nonaka et Takeuchi
(1995) leur cration et leur partage exigent dintensifier les changes
mutuels et de reconnatre les richesses individuelles.
Plus les problmes sont complexes, plus lutilisation des connaissances tacites devient opportune.
170
Le modle dintgration des connaissances tacites et explicites

de Nonaka et Takeuchi
Nonaka et Takeuchi (1995) considrent que les cadres ont un rle

important dans la formalisation des connaissances existantes et dans la
cration de nouvelles.
La formalisation de la connaissance dans un langage systmatique et
codifi, permet de crer des passerelles entre les connaissances.
La socialisation permet de transfrer le savoir tacite (par exemple,
partage sur le lieu du travail, convention, journe portes ouvertes,
parrainage, tutorat).
Larticulation cherche transformer le savoir tacite en savoir explicite
(par exemple, liste de mtier, dfinition de postes, formalisation des
procdures, des mthodes).
La combinaison gre les savoirs explicites par le biais doutils informatiques notamment (par exemple, systmes dcisionnels, informatisation
des archives, rseaux intranet).
Lintriorisation cherche intrioriser le savoir explicite (par exemple,
stages, cration commune, travail en quipe).
Lorsque les managers font face des demandes dinformations, il est

courant de pouvoir y rpondre instantanment et le cas chant de
trouver rapidement les informations. Lorsquil sagit de raliser une
action plus globale, les informations ne sont plus suffisantes, certains
savoirs plus tacites deviennent ncessaires. Faisant face des situations
complexes, les managers doivent galement mobiliser leurs connaissances tacites.
La gestion dune ngociation salariale au sein dune entreprise ayant un taux
lev dengagement syndical, dans un contexte de pression sociale importante
Les informations disponibles et les connaissances codifies ne sont pas
suffisantes. Pour grer une situation complexe, lexprience et lacquisition
de connaissances tacites deviennent indispensables. Les connaissances
ncessaires pour la gestion de ce type de ngociation salariale peuvent tre
rpertories comme suit :
171
Informations
Calendrier des ngociations
Liste des personnes
participant la ngociation
Etc.
Connaissances
codifies
Connaissances tacites
Convention collective
Droit du travail
Droit syndical
volutions jurisprudentielles
Connaissance de
lentreprise, des
personnes,
Connaissance du
contexte social et conomique, des usages informels
Exprience de la
culture syndicale
Capacit de
ngociation ; intuition,
empathie, coute
Les connaissances tacites ne peuvent pas tre formalises et gnralises lensemble de lentreprise. Elles ne sont pas objectives et extrieures lindividu. Elles ne peuvent pas tre transmises par le biais
doutils informatiques puisquelles comportent une dimension essentiellement intime et personnelle. Leur partage exige dencourager toute
forme dchange, de relation personnelle, daction commune
(tableau 7.4).
Tableau 7.4 Exemples de pratiques encourageant la cration et la
transmission de connaissances tacites
Pratiques encourageant
les connaissances tacites
Exemples
Dialogue
Dialogue inter-services
Mobilit interne
Journes mtiers
Partage
Parrainage
Tutorat
Stages par les anciens et les jeunes
Stimuler toute forme de cration commune
Prendre une doublure (junior/thsard)
Diminuer le nombre de gens surbooks
172
Pratiques encourageant
les connaissances tacites
Exemples
Expertise
Mettre en place des carrires dexpert

Valoriser les mtiers
Rtribuer les savoir-faire
Espaces
Crer des lieux de rencontre
Communication
Crer un contact permanent avec les salaris

Rester connect avec la ralit des services
oprationnels
Intgrer la connaissance du terrain dans les dcisions stratgiques
Ouverture
Reconnatre la valeur de lanciennet

couter les intuitions
couter et chercher comprendre les malentendus, les malaises
Le compagnonnage, lart de la transmission

La transmission des connaissances lgues par les anciens est une mission
essentielle du compagnonnage. Chaque Compagnon reoit en hritage le
patrimoine dun mtier et dune culture, des valeurs et traditions ancestrales. Ils forment des socits hirarchises dinitis o lon entre aprs slection et une srie dpreuves techniques, physiques et morales. LAssociation
ouvrire des Compagnons du devoir du tour de France compte prs de dix
mille adhrents dans vingt-cinq mtiers. Elle propose aujourdhui des
formations initiales au sein de centres de formation en alternance (CFA),
ainsi que des stages de perfectionnement par le voyage, qui sadressent des
jeunes dj forms.
Jusquau dbut du xxe sicle, tout Compagnon doit faire un tour de France,
qui dure de deux ans sept ans avec pour objectif de transmettre les savoirfaire, les connaissances tacites des anciens et de perptuer lexcellence des
mtiers.
173
PAROLE DE MANAGER
Je reste en contact avec tous les gens de terrain

pour ressentir ce qui sy passe
Je suis ingnieur de formation, et je suis partie au Qubec aprs mes tudes
pour y raliser un MBA. Cest l qua dbut une double prise de conscience.
Je travaillais en binme avec une fille qui avait une formation en gestion et
a ma dcontenance de voir quelle arrivait, par intuition ou par magie,
trouver les mmes solutions que je trouvais avec mes quations. Jai vraiment pris conscience quil ny a pas quune seule faon darriver un rsultat.
Puis en rencontrant les gens du monde du travail, une deuxime prise de
conscience ma marque : la dualit entre un monde trs compliqu, trs
intellectuel celui des tudes et les besoins concrets de tous les jours.
Cette prise de conscience est importante dans ma vie professionnelle
actuelle. Jai commenc travailler dans une usine de production. Le mode
de pense y tait relativement uniforme. La complexit sabordait avec des
raisonnements mathmatiques ou avec de forts niveaux de comptences.
On moulinait du chiffre, de la technique ou du raisonnement longueur de
journe et a marchait.
Aujourdhui, je suis responsable de la chane dapprovisionnement de la
socit Delta Plus. Delta est une PME spcialise dans la protection de
lhomme au travail. Elle conoit, normalise, fabrique et distribue une
gamme complte dEPI ses marques (quipements de protection
individuelle : masques respiratoires, lunettes de protection, gants, chaussures de scurit, harnais anti-chute, et tous types de vtements de travail) Il
y a trente ans ctait une petite entreprise de ngoce. Elle est aujourdhui
prsente dans vingt pays et emploie prs de mille personnes. Sa croissance
est galopante.
Je suis donc arrive chez Delta avec douze ans de thorie, de formalisation,
de conceptualisation alors que dans cette PME, les choses ne sont pas forcment formalises. Au dbut, jessayais de raisonner, de modliser. Chaque
fois on me disait que lon navait pas besoin de choses aussi compliques. Et
surtout de choses figes, car en 6 mois on peut trs bien faire une chose et
son contraire pour de trs bonnes raisons. Et jai compris que l tait la force
de cette PME : un dirigeant brillant et intuitif qui navigue vue. Il faut
174
donc apprendre lcouter et lui faire confiance bien que le premier rflexe
soit toujours de privilgier la stabilit.
Delta gre la complexit avec une approche chec/succs.
On fait une premire analyse, on dfinit un primtre plus petit et on se fait
la main. On construit un premier champ dexprience puis on avance au fur
et mesure. Lart daborder la complexit, selon moi, cest de mettre un
pied devant lautre. Il faut apprendre de cette progression, passer du temps
avec ceux qui font le travail et forcer leur feedback. Si tout va bien, on continue la progression (on largit le primtre, on augmente le nombre de
personnes concernes, etc.). Si cela ne se passe pas bien, on change tout ou
partie de ce que lon envisageait.
Dans cette socit, il y a beaucoup de gens sans diplmes mais trs intuitifs
et ayant une excellente comprhension et intuition du business et du
PDG. Mais toute cette connaissance est trs informelle. Aujourdhui, on a
besoin de passer des marches, on a commenc centraliser. On fait face
une complexit nouvelle.
Comment est-ce que les gens montent cette marche de la complexit ?
Quand on met les gens dans des situations o ils nont plus leur intuition
comme aide, il y a une chance sur deux pour que cela se passe bien. Soit ils
se remettent en cause et recrent leur intuitif sur les nouvelles donnes, soit
ils restent enferms dans le primtre sur lequel ils ont acquis leur pouvoir et
perdent leur force.
Je considre que la majeure partie de mon rle est de moccuper de ces constructions de connaissances ou de comptences. Jai transmis toutes mes
connaissances utiles mon quipe. Je suis donc libre de moccuper de la
complexit qui arrive. En fait, depuis quelques annes je cherche avoir
95 % des oprations quotidiennes qui fonctionnent toutes seules, de
manire tre capable dintgrer de nouvelles situations ou connaissances
sans dstabiliser la machine.
Ma manire de savoir si la machine est stable, cest dcouter les gens.
Quand je vais quelque part, la premire chose que je fais, cest un tour de
terrain pour voir les gens, les couter vraiment. Toute plainte a un fondement. Cest une forme dalerte. Je prfre couter des plaintes sans grande
importance que de passer ct des alertes importantes. Certaines personnes ne vous disent pas quand ils rencontrent des soucis dans leur travail car
ils pensent que vous lavez voulu ou quils doivent sen accommoder. Il faut
habituer tout le monde faire remonter les problmes en tant lcoute.
Ce nest quen construisant des relations avec les personnes que lon peut
avoir des alertes sur tout, que lon peut savoir ce qui ne va pas avant que les
choses ne dgnrent. Les gens sur le terrain sont les premiers savoir ce qui
ne va pas. La moindre modification les impacte et les concerne.
175
Quand je ne suis pas lcoute, jai limpression que je perds le contrle ou

que je ne fais pas mon travail correctement. Je compte sur mon quipe pour
me forcer couter car sil y avait le moindre souci, je leur en voudrais beaucoup de ne pas me le dire pour me prserver.
Tout cela est construit sur lesprit dquipe. Sans lesprit dquipe on ne peut
rien faire de collectivement russi, on ncoute pas, on nchange pas, on
napprend pas et lorganisation se met en risque. Rester au contact des gens
qui connaissent le terrain, a marche, cest efficace.
Hlne Ciclet, directeur supply chain, Delta Plus Group.
Comment intensifier lapprentissage

Apprendre en double boucle
La capacit dapprentissage est une capacit remettre en cause ses
propres schmas de pense et daction. Cette remise en cause est dlicate et gnralement influence par :
la culture de lentreprise, qui valorise plus ou moins les
connaissances ;
la stratgie, qui cherche exploiter des ressources existantes ou en
crer de nouvelles ;
la structure, qui favorise lapprentissage sur le terrain ou les stages de
formation thorique.
Les situations complexes brusquent les pratiques managriales et
leurs processus dapprentissage. Elles exigent de passer dun mode
dapprentissage en simple boucle (ajouter de nouvelles connaissances)
un apprentissage en double boucle (changer la nature des connaissances
mobilises). Cette notion dapprentissage en simple ou en double
boucle a t dfinie par Argyris (1977). En simple boucle, lentreprise
intgre un certain nombre de connaissances mais ne remet pas en cause
sa politique gnrale. Certains changements sont apports la marge.
Dans lapprentissage en double boucle, le mode de fonctionnement de
lentreprise est remis en cause. Les pratiques et les valeurs habituelles
sont questionnes en profondeur, lentreprise elle-mme est bouleverse.
176
Face aux situations complexes, lapprentissage remet davantage en

cause les valeurs et les fondements de lentreprise, que ses capacits
techniques.
En mettant en exergue la pertinence des connaissances tacites, individuelles et oprationnelles la complexit relativise la valeur des
connaissances objectives, formalises, valides. Elle transforme les relations de travail en accordant aux salaris proches du terrain une lgitimit et une expertise renouveles.
Cest galement loccasion doptimiser lapprentissage involontaire,
la nature incertaine de la complexit crant de multiples occasions
imprvues. Lapprentissage peut rsulter de la capacit utiliser le
hasard pour faire des dcouvertes, et faire preuve de perspicacit dans
des situations inattendues. Il intgre alors dautres qualits telles que la
prise de risque, lexprimentation, la flexibilit, la dcouverte et linnovation.
Dun apprentissage technique la remise en cause des relations managriales
de lentreprise
Dans ses recherches, Sandra. Chareire dcrit le processus dapprentissage
rsultant de la mise en place dun projet informatique (OPTIM) au sein
dune entreprise logistique.
La direction de cette entreprise souhaite intgrer une application informatique globale (ERP Enterprise Ressource Planning) afin de fdrer et
doptimiser le fonctionnement de lentreprise en sappuyant sur des rgles
de gestion standardises. Le projet vise lunification et la modernisation du
systme dinformation de la branche distribution de lentreprise. Il stend
sur prs de trois annes, des premires applications informatiques leur
gnralisation au sein des huit sites.
Les rsultats de ltude montrent que des formes volontaires et opportunistes dapprentissage peuvent coexister. Le rle de la hirarchie intermdiaire
est alors fondamental. En tant que relais et support des applications locales,
elle a largement impuls les apprentissages lis ce projet. En sus des
apprentissages techniques et informatiques, de nombreux processus
dapprentissage relationnel ont t raliss :
le management par projet sest dvelopp au sein de lentreprise, habituellement organise par services ou par mtiers. Ce qui a boulevers les frontires entre les diffrents services, et entre les cadres et non-cadres,
frontires qui jusque-l taient assez tanches ;
177
certains des huit sites logistiques ont t contraints de reconsidrer lorganisation mme des entrepts. Au fur et mesure des dploiements informatiques, des ajustements locaux ont t oprs afin de mieux intgrer la
ralit oprationnelle des sites. Ce qui a rapproch les dirigeants de la
ralit du travail au sein des tablissements ;
le dploiement du nouveau systme logistique comportait un volet
formation destination des salaris oprationnels. Les formations qui
apparurent trop thoriques, furent remplaces par un systme plus souple
de tutorat par des ouvriers forms. Ce qui a permis de crer de nombreuses
relations de proximit entre les sites.
Ce cas montre que certaines modifications techniques peuvent porter

des messages plus implicites et associer les pratiques nouvelles.
Lapprentissage organis cre lopportunit dautres formes dapprentissages.
Valoriser les connaissances personnelles

Face aux situations complexes, les connaissances personnelles deviennent cruciales. La culture dentreprise doit reconnatre leur valeur. Ce
qui suppose dadmettre que chaque individu puisse dtenir des
connaissances et que celles-ci soient susceptibles denrichir lentreprise
dans son ensemble.
Selon Nonaka (1995) la cration de la connaissance dpend essentiellement de dynamiques individuelles :
lintention illustre la manire dont lindividu donne du sens son
environnement, value la valeur des nouvelles connaissances ;
lautonomie libre les individus des contraintes de lentreprise, leur
permet dexprimenter et de saisir des opportunits inattendues ;
la fluctuation illustre les changes incessants entre les individus et
leur environnement, le processus continu dinterprtation, de cration de sens et de rinterprtation.
Seuls les gens de terrain connaissent la pollution
Selon Olivier Boiral (2000), les entreprises utilisent des services professionnels pour grer les problmes environnementaux : gographes, urbanistes,
sociologues, physiciens, ingnieurs civils La gestion des questions environnementales repose donc essentiellement sur des comptences techni-
178
ques trs spcialises, telles que la mesure des impacts environnementaux,

les techniques dchantillonnages, la recherche de procds moins
polluants, la gestion des dchets, la connaissance et le respect de la rglementation, ou lanalyse des statistiques sur les rejets de contaminants.
Dans ses recherches, O. Boiral montre que les connaissances personnelles
des oprateurs sont nies au profit dune connaissance formelle et scientifique, alors quelles permettent gnralement dapporter des rponses adaptes et immdiates. Plusieurs facteurs permettent dexpliquer cela :
la proximit physique des travailleurs avec les procds et les oprations
lorigine des rejets de contaminants dans le milieu naturel ;
la participation des employs au dveloppement de solutions pour
rduire la pollution la source ;
la ncessit de ragir vite en cas de dpassement des normes ou de dversement accidentel.
La connaissance appartient-elle aux individus ou aux procdures ?

Lhistoire du management est fonde sur la volont de dpersonnaliser
les mthodes de travail et les connaissances. Lvolution des pratiques
de gestion est marque par lobjectivation des connaissances, et leur
formalisation en outils contrlables et transfrables. Ce qui permit
Taylor dasseoir lorganisation scientifique du travail, et Weber
dinstituer une administration fonde sur la raison et lvitement de
toute forme de subjectivit. Pour de nombreux thoriciens de lentreprise, lobjectivation des connaissances est donc le moyen de vrifier
quelles sont effectivement vraies et partages par tous.
Le concept de connaissance personnelle est dvelopp par Polanyi
(1964). Par opposition aux vrits reconnues comme objectives,
lexprience et la perception individuelle sont davantage valorises que
les savoirs valids et scientifiques. En science de gestion, Hayek (1945)
fut lun des premiers, considrer que la complexit conomique et
sociale ne pouvait tre gre par un mode de gestion rationnel, technocratique et centralis. La connaissance utile nest plus seulement la
connaissance objective, sur laquelle un consensus a t trouv. Mais
galement la connaissance marginale, contextuelle, lies aux subjectivits et aux perceptions. La cration de connaissances ne peut donc se
limiter la gnralisation des connaissances objectives, mais doit galement optimiser la diversit des expriences, des subjectivits et des
processus dapprentissage.
179
Optimiser les ambiguts

Les organisations crant trop de procdures, de normes contraignent
leurs managers travailler avec des valeurs non adaptes aux tches qui
leur sont demandes. Alors quils doivent rpondre la complexification et au changement permanent, les normes de travail sont souvent
rigides et sclroses.
Les individus ont plus de chances de crer des connaissances dans des
situations ambigus, lorsquils sont impliqus et doivent rpondre en
faisant appel leur propre exprience. Ce qui implique des formes
dorganisation de type organique, favorisant notamment :
la sociabilit par une dfinition floue des rles ;
une communication reposant sur lajustement mutuel ;
le dveloppement de routines non explicites ;
lexistence de groupes de travail informels ;
des formes de contrle de type clanique (contrle par les pairs) ;
un rle important assign la culture dentreprise.
Selon Nonaka et Takeuchi (1995) trois caractristiques principales
dfinissent les entreprises capables dencourager et doptimiser les
ambiguts :
le chaos cratif : est gnr par les fluctuations de lenvironnement et
donne des impulsions la cration de nouvelles connaissances. Il
peut galement tre gnr intentionnellement par les leaders sous
forme de challenge, de sens de la crise
la redondance : aide acclrer la cration dun langage commun. La
rptition des messages et des valeurs facilite leur intgration et la
cration de repres communs. Elle rduit limpact de la hirarchie
directe et favorise la confiance mutuelle ;
la varit : augmente le nombre dinformations possdes et traites.
Plus les entreprises ont de partenaires, plus elles exprimentent de
nouvelles situations, plus la varit des parcours et des expriences
managers, sera importante et singulire.
Pour optimiser les ambiguts de lenvironnement lentreprise doit
dfinir les domaines dans lesquels elle accepte de ne pas imposer de
rgles, de procdures, de normes, et sur lesquels elle laisse aux managers
le pouvoir de sautorguler. Optimiser les ambiguts revient ne pas
180
tenter de manager lensemble des espaces daction, mais laisser des

espaces ambigus dans lesquels les managers peuvent agir et penser avec
plus de libert et dopportunisme.
K-Airsport, lefficacit des relations professionnelles informelles

K-Airsport est une entreprise spcialise dans le loisir arien. Elle propose,
des clients particuliers ou entreprises, des baptmes de chute libre, des
stages de dbutant et de perfectionnement au parachutisme.
Lenvironnement dans lequel elle volue, est extrmement vari. K-Airsport
collabore quotidiennement avec des entreprises, des particuliers, des clubs
de parachutismes, des arodromes, des associations sportives ainsi quavec
des institutions diverses, telles que les Fdrations sportives et les administrations locales.
Ltude de son dveloppement et de sa performance montre que la nature
informelle des relations quelle entretient avec ses partenaires est une condition essentielle de sa russite. Nous sommes constamment soumis aux
alas mtorologiques. Les activits sont planifies mais constamment
remises en cause. Il nest pas rare de changer un stage la dernire minute,
den organiser dautres pour le lendemain, de changer de lieux, de date, de
technique lentreprise ne pourrait pas vivre si elle ne sappuyait pas sur
des relations extrmement flexibles et informelles (un dirigeant).
Au sein de cette entreprise, labsence de formalisation des relations professionnelles et commerciales donne lactivit une flexibilit et une pertinence particulirement leve. Lensemble des tches est dfini et organis
aux regards des contraires, des problmes techniques ou administratifs
rencontrs au fur et mesure des incertitudes, des rebondissements, les
revirements.
Entretenir la dynamique
Lorsque les entreprises sont dtentrices de connaissances nombreuses et
varies, lacquisition de nouvelles connaissances est facilite. Les salaris
sont entrans :
la confrontation de points de vue diffrents ;
la slection dinformations pertinentes ;
la rsolution de problmes ;
lintgration de connaissances contradictoires ;
reconnatre la valeur des informations ;
181
les assimiler et les transformer en applications.

Laptitude assimiler des informations dpend de la richesse et de la
structure des connaissances antrieures : apprendre est un processus
cumulatif. Plus les managers possdent de connaissances, plus leur
apprentissage futur sera galement riche et dense.
La capacit dune entreprise reconnatre la valeur dune information nouvelle, lassimiler et lappliquer est essentielle pour ses innovations.
Cette capacit dabsorption est pour une grande part lie la prexistence au sein de lentreprise, de connaissances relies ces nouvelles
informations. La possession dune expertise permet de mieux comprendre et mieux valuer lapport de nouvelles connaissances et donc lintrt de les intgrer et de les utiliser. La base de connaissances joue donc
un rle important puisque plus lentreprise possde de connaissances
plus elle est capable den absorber de nouvelles :
lacquisition est lie la capacit identifier et acqurir des connaissances externes ;
lassimilation intgre dans les routines les connaissances, les analyse,
les interprte et les traite ;
la transformation permet de combiner entre les connaissances existantes aux nouvelles connaissances ;
lexploitation permet damliorer les comptences existantes et den
crer de nouvelles en intgrant les connaissances.
Sappuyer sur les communauts de pratique
tienne Wenger (2002) considre que les savoirs dynamiques sont
essentiellement labors par les communauts de pratique.
Les communauts de pratique sont des groupes dhommes relis par
un intrt commun : partager les connaissances dont ils disposent sur
un sujet prcis. Selon Wenger, elles sont la connaissance la plus dynamique et la plus versatile de lentreprise, une ressource qui constitue le
socle de sa capacit savoir et apprendre . Leurs rseaux dchanges
dpassent les divisions habituelles de lentreprise. Contrairement aux
services ou aux mtiers, elles ne visent pas excuter des objectifs
productifs, mais seulement partager des connaissances. Elles ont leurs
182
propres leaders charismatiques, partagent des codes de communication

communs (vocabulaire, habitudes, etc.) et se constituent spontanment autour dun centre dintrt commun.
Elles excellent dans lart du partage des connaissances. Ses membres
connaissent les dernires volutions du thme trait, ils propagent
linformation de faon vivante, savent personnaliser la communication. La plupart des communauts fonctionnent sans intervention
extrieure. Il est donc vain de chercher les contrler de lextrieur,
mais davantage pertinent de les accompagner et dencourager les plus
utiles pour lentreprise : amnager les emplois du temps, favoriser la
mise en relation, crer des lieux de rencontre, valoriser leur expertise.
PAROLE DE MANAGER
La connaissance stratgique ne se trouve pas sur Internet

Je suis responsable formation dans un grand groupe de production lectronique. Auparavant joccupais des fonctions commerciales dans la mme
entreprise. Mon parcours est assez atypique. En quinze ans, jai chang
plusieurs fois de fonction, mais chaque fois, ce qui me plaisait, ctait
dencadrer des quipes, de faire avancer les choses, dinventer de nouvelles
choses, daider les gens se dvelopper, progresser. Et a marchait, a
marchait bien.
Jai pris les fonctions de responsable formation afin dlargir mon champ
dactivit. Je voulais gnraliser ce que je faisais mon niveau managrial. Et
je me rends compte que ce nest pas possible. Cest trs frustrant. Je suis au
sein dun service Ressources Humaines et finalement mon pouvoir daction
nest pas si dvelopp que a. La plupart des formations que nous pouvons
proposer aux salaris sont des stages thoriques. Cela cote une fortune, les
salaris ne sont pas toujours satisfaits et je ne suis pas sr que lentreprise y
trouve son compte.
Dans certaines disciplines cela fonctionne pas mal, quand il faut apprendre
une nouvelle rglementation, mettre jour des connaissances juridiques.
Mais cela vaut pour les salaris qui ont dj une certaine expertise.
La difficult que nous rencontrons aujourdhui, cest le changement de
mtier, lvolution des techniques de travail, la pression. Et dans ce contexte
183
les formations thoriques servent surtout donner un bol dair au salari. Cest difficile avouer, je vous lavoue.
En fait le rle des managers de proximit est absolument important. Ce sont
eux qui peuvent encourager au jour le jour, qui soutiennent, font confiance
et aident les gens progresser par eux-mmes. Sans confiance mutuelle,
jamais personne ne donnera ses petits trucs, ses astuces, les manires de faire
quil a mis des annes laborer. Et aujourdhui cest a qui compte. La
formation thorique, il suffit de taper sur Google pour avoir des tas dinfos.
Mais apprendre, oser se remettre en cause, tenter, a permet vraiment de
progresser et ce ne peut tre soutenu que par les managers locaux .
L., Responsable de formation dans un groupe de production lectronique.
Auto-valuation
Quel type dapprentissage privilgiez-vous ?
En remplissant les tableaux ci-aprs vous pouvez mesurer si vos prfrences correspondent majoritairement un apprentissage des connaissances tacites ou formalises. Rpondez par oui ou non aux
affirmations suivantes afin dvaluer vos prfrences.
Prfrence pour les connaissances formalises et
lapprentissage explicite
Oui
Lorsquune nouvelle matire mintresse, mon premier
rflexe est de me documenter sur Internet ou dacheter des
ouvrages sur le sujet
Pour acqurir de nouvelles connaissances, la formation
thorique est un pralable indispensable
Il est utile de rencontrer des gens travaillant sur le sujet,
mais leur exprience ne peut tre gnralise
Je suis laise avec les notions abstraites et jai un got
particulier pour la rflexion intellectuelle
Lorsque je cherche apprendre une nouvelle matire, je
cherche acqurir les notions de base avant de me lancer
dans la pratique
184
Non
Oui
Non
Oui
Non
Plus on accumule dinformations sur un sujet, plus on est

capable de le comprendre, de le traiter
Lintuition nest pas proprement parler une connaissance,
on ne peut lui faire confiance
Il est dlicat de faire confiance un seul individu pour
traiter un problme, mieux vaut rechercher des informations complmentaires et avoir lavis de tous
Tout peut sapprendre et se transmettre
Les gens travaillant sur le terrain ont souvent du mal
avoir une vision globale, ils ont peu de recul sur le sujet
Prfrence pour les connaissances tacites et

lapprentissage personnalis
Lorsquune nouvelle matire mintresse, mon premier

rflexe est de rencontrer les gens travaillant sur le sujet
Certains savoirs ne peuvent se transmettre, ils ne sont

accessibles qu quelques personnes
Lintuition est le stade ultime dintgration de la connaissance
Pour acqurir de nouvelles connaissances, lexprience
concrte des gens travaillant dans le domaine permet de
slectionner les informations thoriques qui seront vraiment utiles
Il est inutile daccumuler de grandes quantits dinformations, ce qui compte cest den identifier quelques-unes qui
soient pertinentes
Pour apprendre une nouvelle matire, il vaut mieux se
lancer directement dans laction et intgrer la thorie au fur
et mesure, en fonction de nos besoins.
185
Oui
Non
Je napprcie pas particulirement la thorie, je nen vois

pas souvent lutilit
Je fais davantage confiance aux individus quaux informations recueillies sur Internet ou dans les livres
Pour rgler un problme, je prfre madresser une ou
deux personnes expertes, travaillant directement sur le sujet
Les gens qui vivent une situation au quotidien ont un
niveau dexpertise souvent peu valoris ou mconnu
En bref
La gestion des situations complexes exige de mobiliser toutes les
connaissances disponibles ; des plus abstraites aux plus locales, des
plus concrtes aux moins formalisables.
Les connaissances tacites ont une efficacit suprieure dans la
mesure o elles permettent de crer des solutions originales, inimitables, et quelles sont capables de dpasser les paradoxes et les
incertitudes inhrentes aux situations complexes.
Les managers doivent intensifier leur capacit apprendre, tre
capables dintgrer des connaissances de plus en plus abstraites, en
permanence, de manire organise ou en fonction des opportunits
de situation.
186
CONCLUSION
Vers un nouveau mode

de pense
du management
Aimer une ide, cest laimer un peu plus quon ne devrait.

Jean Rostand
Que peut-on finalement dire du management ?

Il dfinit nos pratiques quotidiennes de travail, le rythme de nos
journes, les mthodes par lesquelles nous sommes valus, contrls,
reconnus.
Depuis quelques annes, un de ses objectifs majeurs est dencourager
le changement, notre changement. Des formations sont organises, des
cabinets daudit interviennent, les discours saccentuent sur la ncessit
de dvelopper la flexibilit et lemployabilit.
Mais le management ne peut prner le changement, sil ne change
pas lui-mme. Il ne peut obtenir les rsultats quil escompte, sil nie
rgulirement les principes quil revendique. Comment obtenir plus de
187
crativit et de diversit lorsque lon standardise les procds ?

Comment favoriser la flexibilit si lon multiplie les rgles et les
procdures ? Comment encourager la prise de risque si lon ne tolre
pas les erreurs et les exprimentations ?
Les dirigeants et les managers jouent un rle fondamental dans la
dfinition quotidienne du management. Ils peuvent intgrer la
complexit dans les outils de gestion et les valeurs managriales.
Mais cette remise en cause suppose de modifier nos propres reprsentations du management, notre manire de travailler, de penser, de nous
comporter.
Pour cela, la multiplication des liens avec lenvironnement est essentielle. Lexprience des clients, des fournisseurs, des institutions publiques, linfluence des universits, des chercheurs et des penses
concurrentes enrichissent les reprsentations communes. Les changes
avec des partenaires extrieurs nos secteurs dactivit, mais ayant une
habitude des situations complexes, sont des sources non ngligeables
dinspiration et daction. Leurs modes dorganisation, leurs outils de
fonctionnement, leurs valeurs peuvent aider mieux identifier les stratgies efficaces en situation complexe. Ils rgnrent les pratiques de
gestion et les capacits daction.
En encourageant le dialogue et lexprimentation, les managers
permettent aux individus de se confronter dautres ralits et de transformer la reprsentation de ce quest le management.
La complexit bouleverse les reprsentations managriales :
la connaissance des hommes de terrain devance celle des
planificateurs ;
les mthodes qualitatives deviennent plus pertinentes que les traitements quantitatifs ;
les logiques dexploitation sont doubles par les ncessits
dexploration ;
le mouvement et lvolution se gnralisent ;
les individus sont confronts leurs responsabilits humaines ;
la conception dune vrit universelle est relativise ;
le management passe dune logique de direction une logique
daccompagnement.
188
VERS UN NOUVEAU MODE DE PENSE DU MANAGEMENT
Des planificateurs aux hommes daction

Les situations complexes mettent en exergue les capacits daction des
managers et des salaris impliqus sur le terrain.
Dans de nombreux secteurs dactivit, la concentration des structures,
la cration de directions nationales ou rgionales tendent couper les
managers de la base oprationnelle. Les systmes de dcision sont rglements par des critres comptables, administratifs, trangers aux
problmatiques concrtes.
La gestion des situations complexes exige de rester connect avec les
volutions de lenvironnement et de rduire le dcalage existant entre le
temps des volutions et celui de ladaptation des dcisions.
Quelle pense managriale favoriser ?

Adopter des stratgies vous permettant de rester en contact avec la
base oprationnelle : relations de confiance avec certains oprationnels, participation des runions, visite rgulire, temps dcoute,
demande davis, stages en interne permettant aux individus de
comprendre leurs emplois rciproques (ex : pendant trois journes
joccupe le poste de mon interlocuteur)
Organiser des rencontres avec diffrents acteurs de votre environnement (fournisseurs, partenaires, clients, pouvoirs publics) afin de
comprendre prcisment leurs points de vue et de crer des liens
vous permettant dtre rapidement informs de problmes ventuels
Douter de la durabilit des actions et des dcisions, rester en
contact afin de vrifier quelles sont toujours pertinentes.
Des enqutes quantitatives aux tudes qualitatives

Les entreprises ont de plus en plus recours aux tudes et enqutes
internes.
Les mthodes conventionnelles utilisent essentiellement des outils
quantitatifs et standardiss. Des questionnaires sont labors, soumis au
189
plus grand nombre et analyss par des cabinets internes ou cabinets

daudit. Les rsultats sont prsents sous forme de pourcentage,
pouvant tre dclins en dobjectifs atteindre (39 % des managers
dclarent 67 % des clients prfrent).
Les enqutes qualitatives sont beaucoup plus adaptes aux situations
complexes. Des entretiens approfondis remplacent les questionnaires.
La richesse des informations met davantage laccent sur les composantes complexes des interactions sociales.
Lorsque des enqutes quantitatives sont menes :
ne prenez pas de dcision importante la seule lecture de rsultats
statistiques ;
renseignez-vous sur le mode de calcul des rsultats ;
nhsitez pas demander un exemplaire du questionnaire ;
demandez vos collaborateurs proches dans quelles conditions ils
ont rpondu au questionnaire.
Privilgier les tudes qualitatives :
demandez des rsultats prsents sous forme dinteractions globales,
de systmes, de logiques dacteurs, de groupes dinfluence, de
paradoxes ;
raliser vous-mme des entretiens approfondis.
De lexploitation lexploration
Dans la logique dexploitation, les objectifs et les moyens de les atteindre sont connus, matriss. Lexploitation permet doptimiser des
mthodes dj prouves et dobtenir la performance cible. Dans ce
cadre, la recherche damlioration guide les choix et les dcisions.
Les situations complexes correspondent davantage une logique
dexploration. Les finalits sont dfinies mais les moyens de les atteindre
peuvent changer. Ils doivent tre adapts tout moment en fonction
des vicissitudes de lenvironnement. Les ajustements exigent dexplorer
190
constamment de nouvelles voies ou de nouvelles mthodes. Les objectifs peuvent changer, les opportunits inflchir les dcisions premires.
Prfrez les actions et les choix chaotiques labsence daction.
Considrez les erreurs comme des sources inestimables de progrs.
Nattendez pas dtre rassur pour avancer.
Encouragez votre entourage en osant vous lancer dans des projets
nouveaux
Cultivez la solidarit face la difficult et linconnu
Ne jugez pas les choses impossibles si vous ne les avez pas essayes
Ne vous engagez pas dans ce que vous savez dj faire.
De ltat au mouvement
La complexit implique un mouvement non prvisible, rapide et instable. Des allers-retours sont possibles, des bifurcations, des variations de
rythme et de direction. Une entreprise voit sa croissance explosive, puis
est soudainement bouleverse par une nouvelle technologie, la concurrence devient exacerbe, mais sa position est maintenue grce une
soudaine et bnfique OPA.
Dans ce contexte, les managers doivent constamment voluer, se
transformer eux-mmes. Les attentes ne sont plus seulement lies aux
comptences techniques et managriales mais galement aux dimensions humaines et psychologiques.
Le management nest pas seulement une problmatique de gestion
mais galement une problmatique humaine et psychologique.
Lenjeu nest pas le niveau de comptence actuel des individus mais
leur capacit voluer.
191
Sans lamlioration des capacits individuelles, lentreprise ne peut se

dvelopper.
Lamlioration et le perfectionnement ne sont possibles que si les
individus et les entreprises prennent le risque de remettre en cause
leurs capacits actuelles.
Tout est bon apprendre, mme si lutilit premire nest pas visible.
De la dpendance la responsabilit
En acceptant le principe fondamental dun hasard possible, la
complexit donne lindividu une capacit dinfluence sur lenvironnement qui lentoure. Elle offre aux managers une part de libert et de
responsabilit par laquelle ils peuvent agir et dcider de lavenir de leur
environnement. La complexit implique donc une certaine responsabilisation, un questionnement thique et moral.
La gestion des situations complexe implique de garder en mmoire
des questions quotidiennes de travail, sans lesquelles les actions et dcisions pourraient perdre leur sens global et leur raison dtre.
Quel est le cot psychologique et social des actions mises en uvre ?
Quelles sont les finalits essentielles de lentreprise, de mes actions
quotidiennes ?
Sur quelles valeurs sous-jacentes reposent mes choix ?
Quest-ce qutre thique au sein de mon entreprise ?
Poursuivons-nous les mmes finalits ?
Que puis-je apporter de diffrent ?
Dans quelle mesure (mme minime) puis-je faire voluer ce qui
mentoure ?
Est-il vraiment risqu de questionner le sens des dcisions ?
192
De la vrit universelle la vrit complexe
Au-del des difficults quotidiennes, la complexit pose de nombreuses

questions politiques, sociales et philosophiques. La reconnaissance de
ses principes a un impact sur la dfinition mme de ce qui est vrai et
faux, de ce qui peut ou non tre matris, de la conception du monde et
de la place quy occupe lindividu.
Universalit
Complexit
La vrit
Une vrit objective existe

par-del les subjectivits individuelles.
La vrit est par dfinition
universelle.
La vrit rsulte des interactions

entre les cultures, lhistoire des
socits et des psychologies individuelles. Elle est multiple et relative.
Lexistence dune vrit unique
est une question elle-mme
complexe, laquelle les religions
comme les scientifiques ne savent
assurment rpondre.
Le monde
Le monde peut tre expliqu.

Chacun de ses aspects peut
tre isol et analys.
Des principes gnraux, des
lois universelles existent et
gouvernent le fonctionnement des plantes, de
lconomie comme de la
psychologie humaine.
Le monde ne peut tre compris

grce lanalyse de ses diffrents
aspects. Les interactions entre ses
diffrentes composantes produisent autre chose que leur simple
addition.
Le monde ne peut pas non plus
tre compris dans son ensemble,
lesprit humain ne pouvant le
concevoir dans sa globalit et son
intgralit.
Les
hommes
Les hommes dpendent de

leur environnement. Ils sont
dtermins par leurs conditions de vie.
Les individus participent la

construction du monde qui les
entoure. Bien quils soient
influencs par leur environnement, ils possdent cependant
une certaine marge de
manuvre.
Leur personnalit, leur subjectivit sont agissantes.
193
Universalit
Complexit
Lintelligence dpend de la
capacit relier les vnements entre eux, dfinir des
relations de cause effet,
identifier les causes, comme
prvoir les consquences,
obtenir des rsultats gnralisables et rutilisables. La
raison guide lintelligence.
Lintelligence est la capacit de

concevoir des rponses originales
en fonction des contextes spcifiques.
Lintuition, lexprimentation, la
crativit, la capacit transformer des expriences en
connaissances, la capacit de
crer un sens commun malgr la
complexit des situations, sont
des manifestations essentielles de
lintelligence.
Les actions Les actions doivent tre diriges par des buts clairement
identifis.
La recherche de simplicit et
de clart doit permettre de
rpter les actions de la
manire la plus efficace
possible.
Lorsquun objectif est dfini,
les actions simposent dellesmmes, la russite de
lobjectif exige que certaines
actions soient mises en
uvre.
Les actions ne sont jamais ncessaires ou certaines. Les possibilits datteindre le mme rsultat
sont nombreuses. Et certaines
actions identiques peuvent avoir
des rsultats opposs.
Les actions ne sont jamais
compltement matrises, leurs
consquences comportent une
part dinattendu.
Les situations ne peuvent tre
gnralises, elles doivent tre
traites de manire particulire.
Lavenir
Lavenir rserve des surprises qui

ne peuvent tre anticipes. Il
comporte une part de hasard et
ne peut tre intgr et matris.
Lintelligence
Lavenir peut tre prdit et

anticip par extrapolation de
lenchanement des vnements.
194

Considrez les outils de gestion avec circonspection :
ils ne peuvent matriser la ralit qui les entoure ;
ils sont toujours partiels et incomplets ;
ils ne savent gnralement pas tenir compte des paradoxes, des ambiguts, des alas ;
ils envisagent rarement plusieurs solutions possibles ;
ils sont rassurants mais parfois aveuglants.
Considrez les individus comme les principaux acteurs et constructeurs de lenvironnement :
ils possdent une varit et une richesse infinies ;
leur complexit psychologique est proche de la complexit de
lenvironnement ;
ils possdent des ressources sous-utilises ;
leur confrontation peut donner lieu des solutions innovantes ;
leurs blocages peuvent faire chouer des projets entiers.
De la directivit laccompagnement
Traditionnellement, la volont des managers et de leurs dirigeants dicte
lensemble du processus managrial. Les objectifs de performance sont
dfinis pralablement. Le processus lui-mme est sans cesse contrl et
amlior, des feedbacks rguliers permettant de connatre lefficacit
des actions et lapproche de lobjectif.
Feedback
Entreprise
Diriger
Planifier
Organiser
Contrler
195
Performance
Manager correspond aujourdhui davantage une capacit daccompagnement que de directivit, le principal critre de performance tant
la capacit se dvelopper et quilibrer continuellement changement
et stabilit.
Environnement
Ajustement permanent
Accompagner
Dfinir des
finalits
Saisir et
crer les
opportunits
Crer du sens
et de la
connaissance
Se construire
et survivre
Dans lensemble, la logique managriale est remanie. Non plus

descendante et directive, elle devient accompagnatrice, ajustant continuellement sa volont propre et les forces de lenvironnement.
196
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202
FONCTIONS DE LENTREPRISE
PERFORMANCE
INDUSTRIELLE
Animation des hommes RH
MARKETING
COMMUNICATION
ANIMATION
DES HOMMES RH
Pascale Auger
VENTE
DISTRIBUTION
MANAGER
DES SITUATIONS COMPLEXES
GESTION
FINANCE
DIRECTION
CONSEIL

Comment favoriser la flexibilit si lon multiplie les rgles et
les procdures ? Comment encourager la prise de risque si lon
ne tolre pas les erreurs et les exprimentations ? Comment
favoriser la confiance si lon multiplie les modalits de contrle ?
Autant de situations complexes qui obligent les managers
questionner et transformer leurs capacits daction.
Fond sur un travail de recherche rigoureux, cet ouvrage offre
des rponses concrtes aux questions essentielles des managers :
! Comment intgrer la complexit dans le processus de
dcision ?
! Comment encourager la crativit ?
! Comment dvelopper la confiance pour faciliter la prise
de risque ?
! Comment concilier la complexit avec les rgles et les
procdures de travail ?
Aux mthodes toutes faites ou techniques miraculeuses, lauteur
prfre rsultats et mthodes prouves. Elle propose aux managers,
dirigeants, chefs de projets, ainsi quaux tudiants, des solutions
pour rduire le dcalage entre le temps des volutions et celui de
ladaptation des dcisions.
LES
De nombreux tmoignages doprationnels

Des outils et des tableaux dauto-valuation
Les rsultats des dernires recherches scientifiques
ISBN 978-2-10-053598-9
www.dunod.com
PASCALE AUGER
Diplme de lIEP Paris,

elle enseigne le
management
de la complexit
au sein de lcole
Euromed Marseille.
Chercheur, elle travaille
essentiellement
sur le management
de la crativit
et des situations atypiques.
Elle a occup pendant
une dizaine dannes des
fonctions de responsable
ressources humaines
dans de grands groupes
agroalimentaires.

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Quelles comptences dvelopper

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Conseiller ditorial : Christian Pinson

Dunod, Paris, 2008

Table des matires

CHAPITRE 1 Pourquoi la complexit concerne-t-elle les managers ? 3

MANAGER DES SITUATIONS COMPLEXES

Pourquoi les entreprises ne parviennent-elles

Les limites du management

Comment intgrer la complexit dans les processus

Les modles classiques de dcisions ne sont pas adapts aux

Comment encourager la crativit pour dpasser

Quest-ce que la crativit ?

TABLE DES MATIRES

Comment dvelopper la confiance dans la gestion

Comment intgrer la complexit dans les rgles

Comment favoriser lapprentissage pour mieux

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

CONCLUSION Vers un nouveau mode de pense

MANAGER DES SITUATIONS COMPLEXES

MANAGER DES SITUATIONS COMPLEXES

Il est de la sagesse et de la politique de faire ce que le destin ordonne et

MANAGER DES SITUATIONS COMPLEXES

gre collectivement les oprations de communication, linformatisation des

POURQUOI LA COMPLEXIT CONCERNE-T-ELLE LES MANAGERS ?

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

image forte. Le 15 novembre 2006, la direction dcide de raliser un plan

Ces trois entreprises, si diffrentes soient-elles, sont dpendantes des

MANAGER DES SITUATIONS COMPLEXES

Figure 1.1 Lentreprise dpendante de la complexit

Lobjectif de ce chapitre est de mieux comprendre comment le

POURQUOI LA COMPLEXIT CONCERNE-T-ELLE LES MANAGERS ?

comment lvolution de lenvironnement a transform le rle des

La transformation de lenvironnement conomique

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

Linternationalisation accentue la recherche defficacit et de

MANAGER DES SITUATIONS COMPLEXES

La mondialisation concentre les entreprises et les marchs

POURQUOI LA COMPLEXIT CONCERNE-T-ELLE LES MANAGERS ?

partie des PIB nationaux, lavenir tant confi au systme conomique

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

La globalisation questionne la moralit de lconomie capitaliste

MANAGER DES SITUATIONS COMPLEXES

commercialisation des dcouvertes gntiques pouvant terme

POURQUOI LA COMPLEXIT CONCERNE-T-ELLE LES MANAGERS ?

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

PIB brsilien en 2003. Le Brsil est aujourdhui le plus grand producteur de

MANAGER DES SITUATIONS COMPLEXES

avec des fournisseurs, des laboratoires de recherche, des entreprises

La sensibilisation des rsultats

POURQUOI LA COMPLEXIT CONCERNE-T-ELLE LES MANAGERS ?

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

communiquer des informations lensemble des collaborateurs de la

MANAGER DES SITUATIONS COMPLEXES

La capitalisation des objectifs

POURQUOI LA COMPLEXIT CONCERNE-T-ELLE LES MANAGERS ?

Dunod La photocopie non autorise est un dlit

ses japonaises sattachent plutt proposer des produits de grande qualit,

Les entreprises pluricentenaires ont montr quil tait ncessaire de

La fragilisation des comptences

MANAGER DES SITUATIONS COMPLEXES

Au niveau collectif, les comptences peuvent tre considres comme