Tese de Mestrado em Gestao - Paula Sofia Vinha - pdf54

Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa
A AVALIAO DE DESEMPENHO NA FUNO PBLICA E O ALINHAMENTO

ENTRE O BSC E O SIADAP
Paula Sofia Ribeiro Meira de Oliveira da Vinha
Estudo de Caso
Mestrado em Gesto
Orientador:
Prof, Dr. Jos Azevedo Rodrigues, Prof Associado Convidado, ISCTE, Departamento de
Contabilidade
Maio de 2009
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Agradecimentos
Ao Professor Dr. Jos Azevedo Rodrigues, por ter aceite sem qualquer reserva, ser meu
orientador e que com toda a calma, pacincia e tranquilidade necessrias e que lhe so
prprias, muito me ajudou no sentido de no perder os eixos fundamentais do trabalho, bem
como pela sua compreenso e apoio em todos os percalos que estiveram associados a
concretizao da presente tese. E claro, por me ter orientando, com os seus vastos
conhecimentos cientficos e acadmicos, ao longo de todo o trabalho, e de uma forma que
se revelou bastante gratificante para o meu enriquecimento pessoal e profissional.
Dr. Leonor Machado, do Instituto Hidrogrfico, pela incansvel boa disposio e
disponibilidade, com que sempre me apoiou e com quem a permuta de conhecimentos,
revelou-se uma experincia nica e interessante, bem como por toda a sua prontido, apoio
tcnico necessrio, disponibilizao de informao, sugestes, ideias, e sobretudo por ter
estabelecido a ponte entre mim e o Instituto Hidrogrfico, sem o qual a elaborao do
presente documento no teria sido vivel.
Ao Instituto Hidrogrfico por ter aberto as portas e colaborado comigo na concretizao
deste trabalho, bem como queles que nele trabalham, pelo seu inestimvel contributo.
Total E&P Angola, empresa com a qual colaboro, por ter tornado possvel a
concretizao do presente mestrado, quer seja pelo suporte financeiro, quer pela
compreenso demonstrada aquando dos imprevistos e percalos verificados do decorrer do
mesmo.
Aos colegas de mestrado pelo apoio, companheirismo, colaborao e at mesmo amizade
demonstrada.
A todos aqueles, amigos, colegas ou meros conhecidos, que de alguma forma e mesmo sem
o saberem, tornaram possvel este projecto, a concretizao deste desejo e sem os quais o
mesmo teria sido ainda mais rduo, quer seja pela fonte de inspirao que representaram ou
motivao em determinados momentos mais difceis.
E por ltimo, mas no menos importante, minha famlia e em particular ao meu filho
David, que acreditaram em mim e que to pacientemente toleraram as minhas ausncias,
pela fora, incentivo e coragem; pela pacincia e tolerncia; pelo incondicional apoio
psicolgico e emocional, e sobretudo pelo carinho e f que depositaram em mim.
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I
A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP
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Resumo
A crescente e imparvel globalizao dos mercados, faz ecoar a palavra de ordem
diferenciao, como algo vital para a sobrevivncia das empresas.
Neste novo contexto econmico internacional, cuja tendncia advm dos anos 80, nem as
organizaes pblicas e/ou sem fins lucrativos saem ilesas, da premente necessidade de se
adaptarem as crescentes e novas exigncias dos mercados.
Destarte, uma gesto que se desfocalize de aspectos meramente financeiros e orientada
igualmente para factores de ndole intangvel, primordial para a obteno de vantagens
competitivas duradouras.
O presente trabalho visa analisar, stricto sensu, o possvel alinhamento de dois instrumentos
de gesto, um de monitorizao, outro de avaliao, ou seja, o BSC e o SIADAP,
respectivamente.
A presente dissertao pretende igualmente desmitificar alguns esteretipos enraizados s
ideias que vigoram da e na Funo Pblica, sobretudo no que se refere sua gesto e
respectivas ferramentas.
A base do trabalho foi desenvolvida num organismo pblico o Instituto Hidrogrfico ,
mas antevendo a possvel aplicao alargada a outros organismos pblicos de Portugal.
Em prossecuo dos fins mencionados, o tema abordado foi aprofundado e investigado a
partir das mais variadas fontes de informao, desde meros estudos acadmicos, passando
por bibliografia de referncia na rea e artigos diversos, bem como sites e entrevistas
realizadas in loco.
Foi feito um levantamento da realidade do IH, no que se refere s ferramentas de gesto
existentes, conjectura da sua utilidade e passando pelo alinhamento com a estratgia da
organizao, fazendo igualmente uma anlise crtica onde foram propostas algumas
melhorias a implementar.
Devo fazer um parntesis, sobre a acertada adopo do BSC como ferramenta de controlo
de gesto pelo IH, em detrimento de outros instrumentos similares como o TDB (Tableau
de Bord), em que os factores intangveis eram insuficientemente contemplados.
Palavras-chave: Avaliao de Desempenho, Balanced Scorecard, BSC, Funo Pblica,
SIADAP.
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II
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Abstract
The growing and unstoppable globalization of markets makes the concept of
differentiation something vital to the survival of each company.
In this new international economic context, with its trend coming from the 80s, neither
the governmental entities or the NGOs are coming out unscathed from the urging need to
adapt to the new or the emerging needs of the markets.
Thus a management which focuses not only on the mere financial aspects but equally
oriented to intangible factors is fundamental to achieve long-lasting competitive
advantages.
This work seeks to analyze, strictu sensu, the possible alignment of two management tools,
one designed to monitor and the other to evaluate, namely the BSC and the SIADAP.
The present thesis also aims to demystify some preconceptions bound to the governmental
entities, specifically the ones connected to management and related tools.
The field work was conducted in a governmental entity Instituto Hidrogrfico
(Portuguese Hydrographic Institute) but foreseeing its applicability to other Portuguese
governmental entities.
To achieve the mentioned goals, the subject was deepened and investigated using several
sources of information, from existing academic studies, relevant reference bibliography and
articles, and websites and in loco interviews as well.
A review of the Hydrographic Institute was performed, specifically its management tools,
their usefulness and the alignment of those with the organizational strategy, as well a
critical analysis of the areas where recommendations are proposed to improve performance.
A comment should be made, on the right decision made to adopt the BSC as the control
tool, in favour of other similar tools, such as the TdB (Tableau de Bord), which gave
insufficient attention to intangible factors.
Keyword: Performance Evaluation, Balanced Scorecard, BSC, Governmental Entities,

SIADAP.
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III
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NDICE
Agradecimentos .....................................................................................................................I
Resumo ................................................................................................................................. II
Abstract .............................................................................................................................. III
Lista de Abreviaturas e Siglas ...........................................................................................VI
INTRODUO .................................................................................................................... 1
1. Enquadramento........................................................................................................... 1
2. Motivaes e Objectivos ............................................................................................ 3
3. Metodologia e Estrutura ............................................................................................. 4
PARTE I REVISO DA LITERATURA ....................................................................... 5
CAPTULO I A Avaliao de Desempenho................................................................ 5
1.1 - Conceito ................................................................................................................. 5
1.2 - Avaliao de Desempenho (AD) da Administrao Pblica (AP) ........................ 8
1.3 - SIADAP ............................................................................................................... 10
CAPTULO II O Balanced Scorecard BSC............................................................ 16
2.1 - Conceitos e contextualizao ............................................................................... 16
2.2 - Perspectivas do BSC ............................................................................................ 19
2.3 - Etapas ................................................................................................................... 21
2.4 - Dificuldades ......................................................................................................... 22
2.4 - O Balanced Scorecard (BSC) aplicado ao Sector Pblico .................................. 23
PARTE II ESTUDO DE CASO ..................................................................................... 27
CAPTULO I Enquadramento do Instituto Hidrogrfico (IH) .............................. 27
1.1 - Administrao Pblica (AP) ................................................................................ 27
1.2 - O Instituto Hidrogrfico (IH) .............................................................................. 28
1.2.1 - Contexto ........................................................................................................ 28
1.2.2 - Evoluo........................................................................................................ 29
1.2.3 - mbito de Actividade ................................................................................... 30
1.2.4 - Perspectivas................................................................................................... 31
1.2.5 - Directrio de Competncias para o Instituto Hidrogrfico ........................... 32
1.2.6 - Organizao Interna ...................................................................................... 33
1.2.7 - Enquadramento Estratgico .......................................................................... 35
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IV
_________________________________________________________________________
CAPTULO II Estudo de Caso IH............................................................................. 39
2.1 Enquadramento do BSC e SIADAP no IH.......................................................... 39
2.1.1 - SIADAP ........................................................................................................ 39
2.1.2 BSC............................................................................................................... 41
2.1.3 - Concluses .................................................................................................... 41
2.2 - Apreciao Critica................................................................................................ 42
2.3 - Proposta alternativa.............................................................................................. 44
CONCLUSES E RECOMENDAES ........................................................................ 47

1. Concluso ................................................................................................................. 47
2. Recomendaes de Trabalhos Futuros ..................................................................... 49
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................. 50

1. Livros e Artigos........................................................................................................ 50
2. Sites .......................................................................................................................... 51
ANEXO A - BSC do Instituto Hidrogrfico ........................................................................ 52

ANEXO B - QUAR.............................................................................................................. 58
ANEXO C - DESPACHO DO VICE-ALMIRANTE DIRECTOR-GERAL N 12/2008 ... 60
ANEXO D - Lei n. 66-B/2007 de 28 de Dezembro ............................................................ 61
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V
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Lista de Abreviaturas e Siglas

AD Avaliao de Desempenho
AP Administrao Pblica
BSC Balanced Scorecard
CEMA Chefe do Estado Maior da Armada
CCT Conselho Cientfico Tcnico
EHO - Escola de Hidrografia e Oceanografia
EMEPC Estrutura de Misso para a Extenso da Plataforma Continental
FP Funo Pblica
GPO Gesto do Plano e Oramento
IH Instituto Hidrogrfico
INA Instituto Nacional de Administrao
INAG - Instituto Nacional da gua
LdE Laboratrio do Estado
OCAD - rgo Central de Administrao e Direco
OHI - Organizao Hidrogrfica Internacional
ONGs Organizao No Governamental
PALOP Pases Africanos de Lngua Oficial Portuguesa
QUAR Quadro de Quadro de Avaliao e Responsabilizao
SIADAP Sistema Integrado de Avaliao de Desempenho da Administrao Pblica
SIG - Sistema Integrado de Gesto
SP Sector Pblico
SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).
VALM - Vice Almirante
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VI
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INTRODUO
1. Enquadramento
No presente contexto de globalizao, onde se sente uma feroz concorrncia em todos os
nveis e sectores empresarias, ser dotado de excelentes ferramentas de gesto no somente
fundamental mas sobretudo imprescindvel para vingar no mercado, bem como o perfeito
alinhamento entre elas.
Por outro lado, os fluxos de informao revelam-se cada vez mais importantes, o que se
reflecte na inegvel necessidade de qualquer organismo pblico ou privado e em qualquer
sector de actividade, ser detentor de uma estratgia expressa em objectivos por todos
conhecidos.
No descurando as diversas definies apresentadas na literatura especializada e de acordo
com Peter Drucker, a gesto por objectivos poder ser descrita como um processo
participado, por meio do qual, trabalhadores e gestores de uma organizao, identificam em
conjunto objectivos colectivos e individuais, definem reas vitais de actuao e resultados a
alcanar, usando medidas como guias de orientao para as diversas unidades orgnicas,
estabelecendo as contribuies para cada um dos membros envolvidos.
Ainda de acordo com o mesmo autor, podemos igualmente definir a gesto por objectivos
como uma metodologia que assenta na adopo de um sistema de gesto enraizado num
conjunto de indicadores, cuja prioridade est no cumprimento de metas pr-definidas. Essas
metas so estabelecidas tendo em considerao os recursos disponveis e o perodo de
tempo previsto para a sua realizao.
Neste sentido, e no seguimento da reforma administrativa, o Estado demonstra-se receptivo
a este tipo de gesto, materializando as ideias de Drucker e de outros pensadores, atravs da
instituio e implementao, em 2004 e pela Lei n 10/2004, de 22 de Maro, do Sistema
Integrado de Avaliao do Desempenho (SIADAP).
Desde logo, e ainda como projecto, o SIADAP suscitou dvidas, por transmitir a ideia de
ser um sistema inovador mas resgatando antigas intenes, visto que o recurso as chamadas
quotas para a diferenciao de desempenhos j se encontrava previsto no Decreto-Lei
n.248/85 de 15 de Julho.
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Logicamente muitas foram as dificuldades sentidas pelos servios e responsveis
envolvidos no processo de avaliao de desempenho, sobretudo atendendo ao facto de que
se tratava de moldar Administrao Pblica, instrumentos provenientes da gesto
empresarial.
Dos muitos obstculos aquando da implementao do SIADAP, o verdadeiro cerne da
discrdia foram as clebres quotas, ou seja a questo das percentagens mximas para a
atribuio das classificaes mais elevadas em cada organismo.
Em reaco a uma conjuntura desfavorvel na aplicao do sistema, surge um novo regime
de avaliao do desempenho na Administrao Pblica, com a Lei n 66-B/2007, de 28 de
Dezembro.
A criao e implementao do novo SIADAP pretendia contribuir para a melhoria do
desempenho e qualidade de servio, bem como para a coerncia e harmonia da aco dos
servios, dirigentes e demais trabalhadores e ainda para a promoo da sua motivao
profissional e desenvolvimento de competncias.
A viabilidade da aplicao de modelos de gesto, oriundos do sector privado, ao sector
pblico, j uma realidade. Por outro lado, cada vez mais evidente a necessidade da
adopo desses modelos para que a Administrao Pblica seja capaz de responder as
exigncias impostas pela evoluo da sociedade, no contexto j descrito. Contudo, h que
ter o respectivo cuidado e ateno s particularidades que lhe so prprias.
nesse contexto, que surge o Balanced Scorecard (BSC) no Instituto Hidrogrfico (IH),
quase como que por consequncia da aplicao do SIADAP.
A estratgia transforma a misso e os objectivos de uma instituio em bom desempenho
Peter F. Drucker (1990). Da a importncia do BSC e seu alinhamento com o SIADAP.
Tendo em considerao que actualmente o IH utiliza o SIADAP como instrumento de
avaliao de desempenho, e o BSC como instrumento de monitorizao, e que ambos esto
em fase, digamos, embrionria, surge o interesse do presente trabalho e em torno do qual
se pretende fazer uma anlise critica dessa realidade.
Criado pelo Decreto-Lei n. 43177, de 22 de Setembro de 1960, o Instituto Hidrogrfico
para alm de desenvolver actividades de ndole militar, tem vindo a prestar relevante
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contributo para o estudo, investigao e divulgao de matrias relacionadas com as
cincias e tcnicas do mar.
Nos ltimos anos, o crescimento da sua actividade, tornou-o imprescindvel para o
desenvolvimento nacional nas reas do conhecimento e, em especial, na cartografia nutica,
no estudo das mars e das correntes e de outros aspectos prprios da oceanografia. Este
facto, originou a necessidade de se intensificar os recursos e condies de funcionamento,
de forma a responder s crescentes solicitaes de interesse pblico e de defesa militar em
especial, assim como atender aos compromissos internacionais.
2. Motivaes e Objectivos
A gesto sempre foi uma das minhas paixes, no fosse trabalhar na rea e estudar
continuamente, e sempre que possvel, o tema.
Por outro lado, o complexo mundo das relaes humanas sempre despertou-me enorme
curiosidade, sobretudo no seio das organizaes, e em especial a avaliao de desempenho.
Desta forma, foi com bastante agrado que me debrucei sobre o tema, quando surgiu a
oportunidade de desenvolver um trabalho nesta rea, abordando simultaneamente ambos os
focos de interesse.
Os objectivos deste trabalho, passam primeiramente por compreender a problemtica do
SIADAP e do BSC, no seio do IH, de forma a detectar eventuais falhas e dar algumas
sugestes baseadas nos conhecimentos adquiridos no decorrer do mestrado, bem como do
conhecimento emprico sobre o tema e at mesmo pelo que foi observado no IH.
O meu contributo prende-se com compreenso de uma realidade que talvez possa ser
extrapolada para outros organismos pblicos, em que passa pela tentativa de compreender
os motivos que levam a existir duas ferramentas de gesto aparentemente indicadas para o
caso, mas que no se encontram em perfeito funcionamento e muito menos em sintonia.
Dessa anlise e compreenso, pretende-se sugerir um modelo alternativo do BSC, que visa
cobrir de certa forma e dentro de algumas limitaes, de variada ordem, as falhas
detectadas no BSC que se encontra actualmente em vigor no IH.
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3. Metodologia e Estrutura
Considerou-se que a melhor metodologia de investigao seria a de um Estudo de Caso,
com a aplicao ao IH.
Quanto ao trabalho de investigao desenvolvido, importa referir que o IH iniciou o
processo de implementao do BSC em consequncia da imposio, por lei, do SIADAP.
A metodologia seguida passou por:
1 Levantamento da situao existente, relativamente existncia de dois instrumentos, um
de monitorizao outro de avaliao, passando pela anlise de uma realidade em que
existem dois sistemas, tentado abordar a razo e os reais motivos da existncia de ambos.
2 Monitorizao do que existe, da sua performance de forma a poder aferir que se existem
e so ambos necessrios, podem ser coordenados, tentando alinhar ambos entre si e com a
estratgia do IH. Esse alinhamento passaria por alguns indicadores pessoais do BSC serem
os do SIADAP, ou seja, compreenderem os seus parmetros de avaliao.
3 Concluindo com o confronto e a anlise critica do que deveria e o que . Essa apreciao
critica, termina com algumas sugestes e proposta de melhoria, nomeadamente na
apresentao de um BSC para o IH em alternativa ao j existente.
No sentido de fazer uma apreciao crtica real, objectiva, construtiva e clara, visando a
melhoria e aperfeioamento do funcionamento de ambas as ferramentas, verificou-se o
confronto com algumas limitao de mbito legal e institucional, o que poderia de alguma
forma inviabilizar a concluso e objectivo do trabalho.
Quanto organizao da dissertao, optou-se por dividir o trabalho em duas partes apenas:
Reviso da Literatura e Estudo de Caso. Sendo que na primeira apresenta-se a introduo
aos conceitos associados, quer seja ao BSC, quer do SIADAP. Na segunda parte feito o
enquadramento do IH e o respectivo estudo de caso.
Por ltimo, so apresentadas propostas de investigao futuras, que decorrem do
seguimento do impacto do BSC proposto, bem como nas eventuais melhorias e
desenvolvimentos dos modelos de gesto utilizados no IH.
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PARTE I REVISO DA LITERATURA

CAPTULO I A Avaliao de Desempenho
Era uma vez quatro pessoas que se chamavam toda a gente, algum, qualquer um e
ningum. Havia um importante trabalho que tinha que ser feito e toda a gente acreditava
que algum que o iria executar.
Qualquer um poderia faz-lo, mas ningum o fez. Algum ficou aborrecido com isso,
porque entendia que a execuo do trabalho era responsabilidade de toda a gente. Este
pensou que qualquer um o poderia fazer, mas ningum imaginou que toda a gente no o
faria. Toda a gente culpou algum, quando ningum fez o que qualquer um poderia ter
feito!. (Autor desconhecido).
1.1 - Conceito
A avaliao de desempenho (AD) um conceito em constante mudana e evoluo, que
actualmente est em voga.
Pode-se definir desempenho como a eficincia no cumprimento de determinada funo.
Uma organizao avalia diferentes desempenhos, nomeadamente o financeiro, operacional,
tcnico, entre tantos outros, mas fundamentalmente o desempenho humano. Essa avaliao
medida a partir da misso e viso da organizao, assim como atravs da funo e
objectivos de cada elemento dos recursos humanos.
Conceptualmente a avaliao de desempenho consiste num processo em que se procura
identificar, observar, medir e desenvolver o desempenho dos indivduos, tendo como
principal propsito torn-lo congruente com os objectivos da organizao. (Antnio
Caetano, 2008: 28)
A AD tem como objectivo fundamental melhorar a organizao em termos de trabalho e
qualidade de vida dentro da mesma, atravs de um processo que visa estimular o valor e a
contribuio de cada pessoa para o negcio da organizao. No decorrer desse processo,
possvel identificar diversos problemas, tais como inadequao da pessoa funo,
dissonncias de formao, relacionamentos interpessoais, etc., que devem ser objecto de
reflexo, desenvolvimento e melhoria do capital humano.
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Qualquer sistema de avaliao de desempenho tem como principais objectivos formais
(Antnio Caetano, 2008: 25):
Alinhar as actividades dos colaboradores com os objectivos estratgicos da

organizao.
Melhorar o desempenho, a produtividade e a motivao
Aumentar a sustentabilidade da organizao
Dar feedback e aconselhamento aos colaboradores sobre desempenho e carreira.
Constituir uma base para decidir sobre incentivos e recompensas
Constituir uma base para decidir sobre progresses, promoes, demisses e

rescises.
Identificar necessidades de formao.
Para se efectuar uma avaliao necessrio comparar o real com o esperado, ou seja, a AD
analisa o comportamento da pessoa em relao ao cargo que exerce, relativamente aos
objectivos definidos, em e para determinado perodo temporal.
Existem diversas formas de avaliao, e mesmo que no esteja definido nenhum mtodo
cientfico para o fazer, a mesma feita de maneira informal, dada a importncia da mesma
como uma ferramenta para a gesto.
Quando devidamente efectuada, de forma sistemtica, organizada e cientifica, a AD
permite saber se determinado colaborador esta a desenvolver de forma adequada a sua
funo, bem como eventuais necessidades de formao, seu potencial e simultaneamente
fornecer informaes que possibilitem promoes, recompensas e outros estmulos
motivao e consequentemente produtividade.
Mas para isso fundamental ter medidas e critrios de avaliao adequados, que visam
diferenciar os diversos nveis de contributo para a organizao.
Contudo para se poder medir, necessrio escolher indicadores (quantitativos e
qualitativos) de forma a se poder efectuar comparaes dos vrios graus de desempenho.
Porm, existem determinadas reas em que mais fcil obter indicadores objectivos e
quantitativos, tais como comercial, financeira, produo, entre outras. Mas quando estamos
perante a avaliao subjectiva, nomeadamente a avaliao de clientes, desempenho
comportamental, etc., torna-se mais complexa e complicada a escolha de indicadores, pois
temos que optar por objectivos e indicadores qualitativos.
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Deve-se ainda salientar, que na gesto do desempenho, a medio um elemento
fundamental, sendo por isso extremamente importante a escolhas dos mtodos e modelos, e
sobretudo dos indicadores mais adequados, de forma a evitar o enviesamento da avaliao,
levando a resultados pouco claros, errados, distorcidos, ou mesmo irreais e
consequentemente de pouca utilidade e de certa forma perigosos, se levados em
considerao.
Por outro lado, em determinada etapa necessrio fazer uma anlise custo-benefcio, para
que os benefcios superem os custos da AD.
Nas organizaes do sector pblico comum e muito usual, focalizarem-se nas medidas de
resultados, em detrimento dos meios e dos factores que conduzem ao sucesso.
Aps a escolha do modelo mais adequado, prossegue a sua implementao na organizao,
em que todos os trabalhadores e gestores operacionais devem estar envolvidos, e as
medidas devidamente interligadas com os objectivos organizacionais (Kaplan, et al., 2008).
Destarte e perante o que j foi dito, ainda importante referir que a AD tem algumas
limitaes que se prendem com as transformaes dos negcios que ocorrem de forma
intensa, bem como no facto das estratgias serem mutveis ao longo dos tempos.
Assim, as organizaes podem manter as suas misses, porm, os mtodos e os meios para
alcana-las podem e devem ser alterados, de acordo com as necessidades.
Posto isto, a correcta avaliao de desempenho e a adopo de medidas correctivas permite
que as organizaes atinjam os seus objectivos, todavia se essa avaliao no for bem
efectuada pode comprometer e afectar desempenhos futuros.
Esta eventual falha na avaliao de desempenho, resulta da falha em se definir
claramente os objectivos e estabelecer tcnicas especficas para alcanar esses mesmos
objectivos, bem como avalia-los correctamente.
Concluindo, quer seja focalizada nas pessoas, nos comportamentos, no contexto social ou
comparao com outros e focada nos resultados, qualquer que seja o sistema de avaliao
adoptado, a questo critica a medio. Se as medidas de desempenho forem utilizadas de
forma eficiente e reflectirem todos os stakeholders e objectivos organizacionais, ento
podero ser um contributo relevante para a pertinncia da deciso.
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1.2 - Avaliao de Desempenho (AD) da Administrao Pblica (AP)
No sector privado, sobretudo nas empresas mais competitivas existe a perfeita noo da
importncia da avaliao de desempenho como instrumento fundamental para a obteno
de profissionais mais qualificados e servios com maior qualidade.
Porm, quando passamos para o sector pblico, somos confrontados com uma realidade
diferente, um novo mundo que dificulta uma aceitao positiva da modernizao da funo
pblica.
O sector da Administrao Pblica (AP) em Portugal sempre foi bastante caracterstico,
onde qualquer mudana raramente vista com bons olhos e aceite com naturalidade e
agrado. Existe uma forte resistncia mudana, superior normalidade, o que torna ainda
mais difcil a mudana e/ou a implementao de melhorias.
Esta forte e quase inabalvel resistncia mudana, tem por base factores como a
desmotivao, relaes pouco personalizadas, falta de identificao com a organizao e at
mesmo puro comodismo enraizado ao longo dos anos no funcionalismo pblico.
A AP em Portugal dotada particularmente de uma grande burocracia, onde impera a
deficincia dos seus sistemas de informao, a ausncia de uma avaliao eficaz quer seja
de pessoas ou das prprias organizaes e notria falta de coordenao entre os servios.
Estas caractersticas so de certa forma consequncias de rotinas funcionais e culturas
recalcadas, em detrimento de uma gesto planeada de acordo com os objectivos definidos e
respectivas responsabilizaes dos resultados atingidos.
Este contexto, torna a implementao de qualquer sistema ou modelo de avaliao de
desempenho um verdadeiro campo de batalha, onde as resistncias a enfrentar, associadas
ao preconceito, receio e cultura, so imensas.
A Reforma da AP um tema bastante abordado e debatido h muitos anos, no deixando
por isso de ser ainda bastante controverso. Esta realidade, deve-se grande parte ao facto, de
se tratar de um processo dinmico em funo da conjuntura e da evoluo da sociedade,
tendo por isso que se adaptar.
importante referir que a populao do sector pblico representa uma parte significativa
da populao empregada (cerca de 1/6), e cujas caractersticas predominantes so: uma
populao envelhecida, cuja mdia etria ronda os quarenta e poucos anos; muitos no
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possuem a escolaridade mnima obrigatria; a remunerao mdia superior ao salrio
mnimo nacional; a antiguidade ronda os 16 anos, etc.
Perante isto, torna-se evidente a necessidade de reformar a AP, o maior empregador
nacional e extremamente importante para a economia e seu desenvolvimento. Aliado a isso
ainda importante referir que a sociedade civil cada vez mais exigente, o que implica de
alguma forma a modernizao dos mtodos de gesto.
Quando se fala em reforma na administrao pblica, convm referir o Decreto-Lei n.
183/96, de 27 de Setembro, que define os princpios a que deve obedecer a elaborao do
plano e relatrio anual de actividades dos servios e organismos da Administrao Pblica.
Assim, os objectivos da modernizao da AP consagrados no programa do governo so:
Facilitar a vida aos cidados e s empresas;
Tornar a administrao amiga da economia, ajustando aos recursos financeiros

sustentveis do pas
Contribuir para uma ambiente favorvel ao crescimento
imperativo, que AP se ajuste aos recursos existentes, melhore a qualidade de servio dos
recursos humanos e das condies de trabalho, pois sem uma AP motivada e disponvel
para a mudana, no se consegue alcanar a to desejada mudana, e onde a modernizao
da AP essencial para o desenvolvimento de Portugal e tem que obrigatoriamente
contribuir para a consolidao sustentvel das finanas pblicas.
Foi com base nestes princpios que decorreram as alteraes sentidas nos ltimos tempos, e
que tiveram, como principais reflexos, uma AP:
Menos produtora em certos servios e mais reguladora e estabilizadora
Mais eficiente e ajustada aos recursos do Pas
Mais prxima dos cidados e assegurando eficazmente o exerccio dos seus direitos
Por outro lado, as muitas alteraes constatadas na AP, nos ltimos tempos, assentam
fundamentalmente em 5 pilares:
1. Reestruturao
2. Mobilidade
3. Regime de vnculos, carreiras e remuneraes
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4. Sistema de avaliao de desempenho
5. Simplificao administrativa (electrnica)
1.3 - SIADAP
neste contexto que surge o SIADAP (Sistema integrado de avaliao de desempenho da
administrao pblica), em 2004, aquando de um processo de reforma da Administrao
Pblica, lanado pelo XV Governo Constitucional.
De acordo com a Lei n. 66-B/2007 de 28 de Dezembro, o SIADAP um modelo de
avaliao global que permite implementar uma cultura de gesto pblica, baseada na
responsabilizao de dirigentes e outros trabalhadores relativamente prossecuo dos
objectivos fixados, mediante a avaliao dos resultados. este modelo de avaliao global
que est a ser implementado em toda a Administrao Pblica e que tem por base trs
componentes:
1. Objectivos individuais tendo em vista os objectivos do Servio;
2. Competncias comportamentais tendo em vista avaliar as caractersticas pessoais
que diferenciam os nveis de desempenho numa funo;
3. Atitude pessoal tendo em vista avaliar o empenho pessoal para alcanar nveis
superiores de desempenho (esforo, interesse e motivao).
Este sistema foi aprovado durante o Governo de Duro Barroso Lei n 10/2004, de 22 de
Maro mas s, agora, por iniciativa do actual executivo, est a ser materializado.
Figura 1: Sequncia da legislao do SIADAP

Fonte: http://www.dgap.gov.pt
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O Actual SIADAP suportado pela seguinte legislao:
Lei n 66-B/2007, de 28 de Dezembro (veio rever e aperfeioar o anterior SIADAP,

introduzindo-lhe diversas alteraes, algumas das quais j operacionalizadas outras
sero somente aplicadas no final do perodo normal do processo avaliativo);
Portaria n 1633/2007, de 31 de Dezembro (aprovou os modelos de fichas a utilizar

no processo avaliativo, respectivas instrues de preenchimento, bem como as listas
de competncias.
De acordo com o vigente na Lei n. 66-B/2007, de 28 de Dezembro o sistema integrado de

gesto e avaliao do desempenho na Administrao Pblica (SIADAP) integra, entre
outros, o subsistema de Avaliao do Desempenho dos Servios da Administrao Pblica
(SIADAP 1).
E segundo as disposies legais estipuladas no seu Artigo 10, a avaliao de desempenho
de cada servio assenta num Quadro de Avaliao e Responsabilizao (QUAR), sujeito a
avaliao permanente e actualizado a partir dos sistemas de informao do servio, onde se
evidenciam:
A misso do servio;
Os objectivos estratgicos plurianuais determinados superiormente;
Os objectivos anualmente fixados e, em regra, hierarquizados;
Os indicadores de desempenho e respectivas fontes de verificao;
Os meios disponveis, sinteticamente referidos;
O grau de realizao de resultados obtidos na prossecuo de objectivos;
A identificao dos desvios e, sinteticamente, as respectivas causas;
A avaliao final do desempenho do servio.
O QUAR um instrumento de ajuda gesto, concebido para analisar o desempenho, e

como o prprio nome indica, trata-se de um quadro modelo relativamente a razo de ser e
de existncia dos servios (misso), dos seus propsitos de aco (objectivos estratgicos),
da anlise da sua materializao e da explanao sinttica dos desvios apurados no final do
ciclo de gesto.
Neste processo crucial para o planeamento e posterior desenvolvimento da avaliao, a
correcta identificao das ligaes lgicas entre a problemtica, bem como os objectivos e
os meios colocados disposio da organizao.
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Para o gestor do servio, o QUAR deve constituir um tableau de bord, atravs do qual
possvel ver, compreender, avaliar a relevncia dos desvios, decidir e redireccionar a aco
se for o caso.
Sintetizando, o QUAR um instrumento pedaggico, que possui as seguintes vantagens:
Evidencia a estratgia do servio Facilita a evidncia para os vrios nveis de

deciso internos das eventuais necessidades de reorientao de actuao, tornandose legvel o desempenho global do servio.
Divulga interna e externamente os nveis de desempenho A anlise sinttica

efectuada aos QUAR dos servios, permite e facilita uma melhor compreenso da
poltica ministerial. Da perspectiva externa, para o decisor poltico bem como para o
comum cidado, o QUAR constitui um reporting sinttico e bastante elucidativo.
Torna visvel a comparao entre meios e os resultados, bem como mais vivel o
benchmarking entre servios Nos programas e polticas transversais que
abrangem uma diversidade de actores institucionais de vrios ministrios, o
conhecimento mtuo dos QUAR ajudar articulao entre servios de diferentes
ministrios.
A concepo do SIADAP assenta numa integrao dos sistemas de gesto e avaliao, de

forma a permitir um alinhamento coerente dos desempenhos dos servios e daqueles que
nele trabalham.
Este sistema de avaliao prev mecanismos de flexibilidade e adaptao bastante vastos,
de forma a poder ser enquadrado e aplicado s especificidades das vrias administraes:
estadual, regional e autrquica.
O SIADAP assenta numa gesto por objectivos, onde os resultados obtidos em relao aos
objectivos previamente fixados (designadamente objectivos de eficcia, eficincia e
qualidade), assumem um papel fulcral na avaliao quer dos servios, quer dos dirigentes
ou dos demais trabalhadores. De forma a se poder efectuar uma medio justa, transparente,
imparcial e sem arbitrariedade e, sempre que possvel, comparar com padres nacionais e
internacionais, devem ser criados antecipadamente indicadores para medio dos resultados
atingidos ou a atingir.
Esta avaliao de ndole anual, refere-se ao desempenho de um ano civil, e durante o ms
de Fevereiro que se d inicio ao processo atravs da definio e consonncia dos
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parmetros da avaliao, ou seja, dos resultados e das competncias, sendo porm a
avaliao propriamente dita realizada nos meses de Janeiro e Fevereiro do ano seguinte.
Sobre o Sistema Integrado de Gesto e Avaliao do Desempenho da Administrao
Pblica, importante ainda referir o Ofcio Circular n.13/GDG/2008 que tem o intuito de
esclarecer as diversas questes suscitadas no mbito de cada um dos subsistemas: SIADAP
1, 2 e 3.
Sendo estes 3 subsistemas distintos, que compe o SIADAP propriamente dito, e que por
sua vez devem estar articulados com as fases do ciclo de gesto de cada servio:
1. Servios: Subsistema de Avaliao do Desempenho dos Servios da Administrao
Pblica SIADAP 1.
2. Dirigentes: Subsistema de Avaliao do Desempenho dos Dirigentes da
Administrao Pblica SIADAP 2.
3. Trabalhadores: Subsistema de Avaliao do Desempenho dos Trabalhadores da
Administrao Pblica SIADAP 3.
De acordo com o n. 2 do art. 9, Lei n.66-B/2007 de 28 de Dezembro, estes subsistemas
funcionam de forma integrada pela coerncia entre objectivos fixados no mbito do
sistema de planeamento, objectivos do ciclo de gesto do servio, objectivos fixados na
carta de misso dos dirigentes superiores e objectivos fixados aos demais dirigentes e
trabalhadores.
De acordo com informao veiculada pela Direco-Geral da Administrao e do Emprego
Pblico (DGAEP) e conforme o estipulado no Artigo 6, da Lei n.66-B/2007 de 28 de
Dezembro, o SIADAP tem essencialmente os seguintes Objectivos Globais:
Contribuir para a melhoria da gesto da Administrao Pblica em razo das

necessidades dos utilizadores e alinhar a actividade dos servios com os objectivos
das polticas pblicas.
Desenvolver e consolidar prticas de avaliao e auto-regulao da Administrao

Pblica.
Identificar as necessidades de formao e desenvolvimento profissional adequadas

melhoria do desempenho dos servios, dos dirigentes e dos trabalhadores.
Promover a motivao e o desenvolvimento das competncias e qualificaes dos

dirigentes e trabalhadores, favorecendo a formao ao longo da vida.
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Reconhecer e distinguir servios, dirigentes e trabalhadores pelo seu desempenho e

pelos resultados obtidos e estimulando o desenvolvimento de uma cultura de
excelncia e qualidade.
Melhorar a arquitectura de processos, gerando valor acrescentado para os

utilizadores, numa ptica de tempo, custo e qualidade.
Melhorar a prestao de informao e a transparncia da aco dos servios da

Administrao Pblica.
Apoiar o processo de decises estratgicas atravs da informao relativa a

resultados e custos, designadamente em matria de pertinncia da existncia de
servios, das suas atribuies, organizao e actividades.
Como natural, atendendo s caractersticas da FP onde no existia o hbito de prestar

contas do desempenho, a concretizao do SIADAP est a suscitar crticas e tem-se
confrontando com diversas dificuldades.
Se por um lado, qualquer mudana exige sempre esforos adicionais, por outro existe o
handicap da ausncia de uma cultura de exigncia e rigor, que no , ainda, caracterstica
da Administrao Pblica Portuguesa.
Associado a isto, ainda podemos apontar como principais limitaes e dificuldades
verificadas na sua implementao:
Preponderncia da avaliao baseada em resultados;
Limitao das classificaes superiores por um sistema de quotas;
Desconhecimento do processo de avaliao e suas componentes valorativas, por

parte dos colaboradores;
Arranque abrupto, complicado e sem a devida preparao dos intervenientes;
Falta de envolvimento do topo hierrquico das estruturas organizacionais;
Particulares dificuldades na definio de objectivos;
Valorizao das componentes subjectivas, pelos avaliadores; entre outras.
Em forma de concluso, visando reforar na AP uma cultura de avaliao e

responsabilizao, surge o SIADAP, onde o presente sistema de avaliao dos servios
pblicos vincada pela publicitao dos objectivos dos servios e dos resultados obtidos,
intimamente interligada com o ciclo de gesto e com base nos indicadores de desempenho,
um dos instrumentos fulcrais.
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Tendo em conta tudo o que foi dito anteriormente e tratando-se de uma inovao, em que se
pretende obter uma significativa melhoria na qualidade dos servios pblicos, os servios
que foram institucionalizados, no contexto do Programa de Reestruturao da
Administrao Central do Estado (PRACE), com competncia relativamente ao
planeamento, estratgia e avaliao, tero um papel fundamental na introduo e
desenvolvimento do sistema de avaliao de desempenho em questo.
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CAPTULO II O Balanced Scorecard BSC
Na estratgia, decisiva a aplicao. (Napoleo Bonaparte)
2.1 - Conceitos e contextualizao
Desenvolvida, em 1992, pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e
David Norton, o BSC assim como os demais mtodos usuais na gesto, assentam numa
metodologia que passa por definir em primeiro lugar a estratgia empresarial, a qual ser
implementada atravs de indicadores de desempenho.
No primrdio dos estudos que originaram o BSC, na dcada de 90, acreditava-se que os
mtodos de avaliao de desempenho empresarial baseados meramente em indicadores
financeiros prejudicavam a capacidades das empresas de criar valor econmico. Tendo por
isso, inicialmente, como principal objectivo ser uma metodologia de avaliao, de
vanguarda, relativamente aos tradicionais indicadores contabilsticos. Por outro lado, o
BSC era visto como um modelo de avaliao de performance empresarial, todavia, como
consequncia da sua aplicao em diversas empresas, o mesmo foi-se desenvolvendo e
convergiu para uma metodologia de gesto estratgica
O seu surgimento est intimamente ligado s limitaes dos tradicionais sistemas de
avaliao de desempenho, sendo um relevante instrumento da gesto estratgica, que visa
colmatar alguns problemas do planeamento estratgico, uma vez que o BSC origina
melhorias em reas criticas, nomeadamente no desenvolvimento de produtos, processos,
clientes e mercados.
De acordo com Kaplan, et al. (2008), o Balanced Scorecard reflecte o equilbrio entre
objectivos de curto e longo prazo, medidas financeiras e no financeiras, entre as
perspectivas internas e externa de desempenho, bem como entre indicadores de tendncias e
ocorrncias. Esta panplia de medidas a base de um sistema de medio e gesto
estratgica, atravs do qual o desempenho organizacional mensurado de forma
equilibrado sob 4 perspectivas: financeira, do cliente, processos internos e de aprendizagem
e crescimento. Permitindo assim, um acompanhamento do desempenho financeiro e
simultaneamente monitorizar a evoluo na criao de capacidades e aquisio de activos
intangveis fundamentais para o crescimento futuro.
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Todos estes factores fomentaro o desempenho desejado pelas organizaes, conduzindo
criao de valor futuro.
Em sntese, o BSC permite delinear e descrever claramente a estratgia de uma
organizao, atravs de uma viso balanceada e integrada da mesma, tendo em
considerao a interligao das diferentes perspectivas, e a sua relao de causa e efeito.
Desde a sua origem, o BSC tem vindo a ser aplicado em centenas de empresas privadas,
bem como em organizaes pblicas e at mesmo em ONGs, um pouco por todo o mundo.
Atingiu de tal forma importncia e internacionalizao, que foi eleito pela conceituada
revista Harvard Business Review, como uma das prticas de gesto mais importantes e
revolucionrias dos ltimos 75 anos.
De tal forma, que a sua utilizao ultrapassa o simples uso de instrumento de medida de
avaliao de desempenho organizacional, chegando a ser usada igualmente como
ferramenta de gesto, estabelecer metas individuais e de equipas, planeamento,
remunerao, alocao de recursos e at mesmo aprendizagem estratgica.
Ou seja, o BSC no um fim, mas sim uma ferramenta de gesto cujo cerne consiste num
novo modelo organizacional, conhecido como Organizao Orientada para a Estratgia,
onde o BSC usado com o objectivo de alinhar as unidades de negcio, as unidades de
servio compartilhado, as equipas e os indivduos, ao redor das metas organizacionais
gerais, ou melhor, alinh-los estratgia da empresa.
No alinhamento do planeamento estratgico com as aces operacionais da empresa, reside
o objectivo fulcral do BSC, e cujo caminho para o alcanar passa por:
Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;
Comunicar e associar objectivos e medidas estratgicas;
Planear, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;
Melhorar o feedback e a aprendizagem estratgica.
Sendo o BSC um modelo de gesto em plena ascenso, natural que este crescimento tenha
subjacente bastantes benefcios, nomeadamente:
Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendncia;
Promover a sinergia organizacional;
O BSC um instrumento flexvel, e que deve ser monitorizado ininterruptamente;
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Alinha a organizao com a estratgia;
focado e direccionado para as aces;
abrangente, ou seja, tem em considerao vastos e diversificados grupos de

interesse na anlise e execuo da estratgia;
Elabora um sistema de gesto estratgica, em que vincula a estratgia ao

planeamento e oramento;
uma ferramenta de suporte tomada de deciso, bem como a comunicao da

estratgia e o respectivo feedback de seu cumprimento.
Materializa a viso e o crescimento;
Faz a integrao de medidas financeiras e no-financeiras.
O BSC uma ferramenta que rene elementos-chave que permitem acompanhar o

cumprimento da estratgia, sendo fundamental no apoio a tomada de decises e que
materializa a viso e o crescimento da organizao. Como tal, essas medidas devem
interagir, comunicando temas estratgicos abrangentes como o crescimento da empresa, o
aumento da produtividade ou a reduo de riscos.
Basicamente, o BSC apresenta os seguintes componentes:
Mapa estratgico: descreve a estratgia da empresa atravs de objectivos

relacionados entre si e distribudos nas quatro dimenses (perspectivas).
Objectivo estratgico: o que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da
organizao.
Indicador: como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do objectivo.
Meta: o nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios.
Plano de aco: programas de aco-chave necessrios para se alcanar os

objectivos.
um sistema de gesto genrico e lgico, onde so definidas variveis de controlo e metas,

que devero ser correctamente interpretadas, para que as organizaes obtenham um
desempenho positivo e um crescimento ao longo do tempo. Sendo esses indicadores
definidos de acordo com determinados requisitos especficos que visam a procura da
maximizao dos resultados.
Em suma, O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia em objectivos e medidas,
organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos
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internos e da aprendizagem e crescimento, sendo que Os objectivos das quatro
perspectivas interligam-se uns com os outros numa cadeia de relaes de causa e efeito. O
desenvolvimento e o alinhamento dos activos intangveis induzem a melhorias no
desempenho dos processos, que, por sua vez, impulsionam o sucesso para os clientes e
accionistas (Kaplan, et al., 2004, p.8).
Segue-se, a ilustrao da representao grfica da estrutura do Balanced Scorecard:
Perspectiva Financeira
Para ter sucesso financeiro,
como devemos aparecer
para os nossos investidores?
Perspectiva Processos
Perspectiva Clientes
Para alcanar a nossa viso
como devemos ser vistos
Internos
Viso e
Estratgia
Para satisfazer os clientes, em
pelos clientes?
que processos devemos ser

excelentes?
Perspectiva Aprendizagem e
Crescimento
Para alcanar a nossa viso como
sustentar a habilidade de mudar e
progredir?
Figura 2: Desdobramento das perspectivas do BSC. (Adaptado do modelo de Kaplan e Norton)

Fonte: Kaplan, R. S., e Norton, D. P., (1996a). Using the balanced scorecard as a strategic management
system. Harvard Business Review, Jan-Feb, 75-85
2.2 - Perspectivas do BSC

Na perspectiva do BSC, a estratgia da empresa decomposta de forma lgica e
estruturada, assentando numa relao de causa e efeito, atendendo ao desempenho e
factores financeiros.
Essa estrutura decomposta em objectivos, indicadores, metas e iniciativas, nas 4
dimenses de negcio:
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Financeira
Esta perspectiva igualmente conhecida como a perspectiva dos accionistas, atendo ao

facto de que so estes os principais agentes que fazem exigncia aos resultados financeiros
da organizao, tendo por objectivo obter um retorno sobre o capital investido.
Segundo Kaplan, et al., as medidas financeiras reflectem o sucesso da estratgia
organizacional, sendo avaliados por indicadores como o lucro, fluxo de caixa, aumento das
vendas, valor das aces, retorno do investimento, entre tantos outros.
Atendendo ao facto de que o BSC deve espelhar a histria da estratgia, esta perspectiva
fundamental para todo o processo, devendo ser o incio, ou seja, partindo dos objectivos
financeiros de longo prazo e relacionando-os com as aces que precisam de ser tomadas
relativamente s demais perspectivas, deve-se alcanar o desempenho econmico a longo
prazo.
Clientes
A perspectiva dos clientes traduz a misso e a estratgia da empresa em objectivos

concretos para segmentos especficos, de forma a poderem ser comunicados a toda a
organizao. Permite igualmente identificar e avaliar claramente as propostas de valor
dirigidas a esses segmentos.
Nesta perspectiva deve-se identificar o mercado-alvo, bem como as medidas de
desempenho nestes segmentos, observando-se devidamente os clientes e mercado que se
deseja competir. Deve igualmente exprimir as expectativas do cliente relativamente aos
produtos/Servios, atendimento, bem como tudo o resto que possa gerar valor para o
mesmo e simultaneamente trouxer os resultados esperados na perspectiva financeira, ou
seja, representa a compreenso das necessidades dos clientes, criando relaes de valor
agregado.
Processos internos
A perspectiva de processos internos engloba os processos de toda a cadeia de valor da

empresa, no descurando os processos de inovao, de operaes e de ps-venda. Nesta
anlise feita a identificao dos recursos e capacidades necessrias para o aumento interno
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da qualidade. Sendo igualmente e cada vez mais, considerados os estreitos elos existentes
entre os processos internos da empresa com os de outras companhias colaboradoras.
Em conformidade com os autores Kaplan e Norton, nesta perspectiva devem estar
representados os processos nos quais a empresa necessita de ter um conceito de excelncia,
de modo a fazer face as expectativas que os clientes possuem nas perspectivas anteriores.
Os objectivos da perspectiva de processos passam por permitir e sustentar a satisfao das
propostas de valor ao cliente, assim como as expectativas dos accionistas em relao aos
retornos financeiros. Para isso, fundamental desdobrar os processos-chave, visando
alcanar os objectivos das duas perspectivas anteriores.
Aprendizagem e crescimento
O grande objectivo desta perspectiva fornecer a infra-estrutura necessria para que a

realizao dos objectivos mais ousados, das demais perspectivas, seja concretizada.
Devendo este representar objectivos associados capacidade dos sistemas de informao,
dos funcionrios e motivao; o empowerment e alinhamento.
A perspectiva de aprendizagem e crescimento deve tornar claro e evidente o que deve ser
trabalhado nos activos intangveis, sobretudo nos recursos humanos, para que as restantes
perspectivas sejam resolvidas.
A capacidade de uma empresa inovar, melhorar e aprender a base para a criao de valor,
crescimento e melhoria a longo prazo. Assim sendo, e segundo Kaplan e Norton, pode-se
dizer que esta perspectiva o principal pilar de suporte do processo de inovao,
competncias e conhecimento das organizaes.
Perante isso, e apesar de alguns autores realarem mais a importncia de uma perspectiva
em detrimento das restantes, de salientar que nenhuma das perspectivas representa um
papel de destaque, pois todas so fundamentais para o equilbrio do eixo da estrutura
organizacional estratgica disposta no BSC.
2.3 - Etapas
Quando se fala do Balanced Scorecard como um Sistema de Gesto Estratgica,
fundamental compreender a interligao entre as vrias perspectivas do BSC e a Estratgia
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Organizacional. Sendo para isso, imprescindvel falar das diversas etapas de construo do
BSC, de forma a melhor entender.
Posto isto, e de forma bastante sinttica, podemos agrupar esse processo de modelagem em
4 etapas principais:
1 Etapa Arquitectura do programa de medio
Esta etapa tem por principal objectivo promover a compreenso e a anlise critica dos
vectores do negcio e da viso do futuro, seguindo-se o reaver das directrizes estratgicas e
sua coerncia com as linhas orientadoras do negcio e respectiva viso de futuro.
2 Etapa Inter-relacionamento de objectivos estratgicos
nesta etapa que so alocados s 4 dimenses do BSC os objectivos estratgicos,
correlacionando-as entre si. Naturalmente, neste processo pode ocorrer omisses na interligao, que devero ser rectificadas (eliminadas ou preenchidas) atravs de outras anlises
do planeamento estratgico da organizao.
3 Etapa Escolha e elaborao dos indicadores
A escolha de indicadores especficos tem por finalidade a identificao daqueles que
melhor comuniquem o sentido da estratgia.
4 Etapa Elaborao do plano de implementao
Aps a determinao dos indicadores associados aos diversos objectivos estratgicos,
segue-se, nesta etapa, a definio de metas, planos de aco e devidos responsveis,
visando a implementao da estratgia propriamente dita.
Normalmente da formulao implementao de um BSC, decorre em mdia 16 semanas,
contudo nem todo o tempo despendido nas actividades do BSC, uma vez que o tempo
determinado e condicionado pela disponibilidade dos executivos para as reunies,
entrevistas, workshops e afins.
2.4 - Dificuldades
Como todo e qualquer projecto, h inevitavelmente o confronto com algumas dificuldades
inerentes ao mesmo, ou seja, no caso concreto do BSC, a dificuldade na definio e
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implementao da estratgia, est intimamente relacionada com os seus pontos fracos e
respectivas criticas, nomeadamente:
No faz a separao da causa e efeito no tempo;
Relaes de causa e efeito unidireccionais e demasiado simplista;
Inexistncia de mecanismos para validao;
Focado muito internamente;
Ligao insuficiente entre a estratgia e a operao;
Risco de concluses imprecisas, devido a ausncia de um histrico na anlise de

determinados indicadores;
Sumariamente, o BSC um meio de promover a estratgia, porm, na prtica, alguns

utilizadores confundem os fins com os meios, no sendo na realidade, clara o suficiente,
essa associao entre causa e efeito que o BSC apregoa. Acabando por na maior parte dos
casos, conformarem-se em colocar a maioria das medidas certas no BSC, sem se fazer a sua
inter-ligao.
De uma forma sucinta e clara, podemos dizer que o BSC dispe de forma ordenada, lgica,
objectiva e inteligente, ideias e conceitos j existentes. Quando aplicado adequadamente os
seus benefcios so muitos, todavia no deve, nem pode, ser visto de modo algum, como
uma soluo nica e perfeita para todos os males do planeamento e administrao
estratgica.
Relativamente a outros modelos, o BSC tem-se revelado um modelo bastante completo e
eficiente, sem se mostrar, contudo, complexo e no deixando lacunas entre os elementos de
cada uma das perspectivas. Estando todas devidamente interligadas numa relao causaefeito, e fazendo a sua inter-ligao com os objectivos estratgicos, constituem a base da
coerncia do modelo de Kaplan e Norton.
2.4 - O Balanced Scorecard (BSC) aplicado ao Sector Pblico
Tradicionalmente o sector pblico sempre foi conduzido por vastas normas legais e sujeito
a insuficientes e restritos recursos financeiros. Porm, actualmente vive-se numa economia
globalizada e cada vez mais concorrencial, onde fulcral ser dotado de alguma capacidade
de adaptao s constantes mudanas, verificadas num contexto, onde at mesmo o sector
publico acaba por ser pressionado pela iminncia da adopo de novos modelos de gesto,
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de forma a fazer face presente realidade, ou seja, ideia de que vital a utilizao de
modelos de gesto orientados para a estratgia. Esta necessidade emergente e crescente
tendncia reflecte-se no nmero cada vez maior, de empresas privadas e pblicas que
aderem ou pensam aderir, aos novos e modernos modelos de gesto.
A transio de uma gesto na AP fundamentada no poder e/ou na burocracia para uma
gesto que se adapte s especificidades dos servios pblicos e preocupada em ser capaz de
responder eficaz e eficientemente s necessidades da sociedade e das politicas pblicas,
bem como gesto dos recursos e aos mtodos de gesto, afigura-se um processo complexo
e repleto de handicaps.
No actual contexto, acredita-se que o BSC um modelo de gesto estratgica com
potencial para ser aplicado ao sector publico, bem como em organismos sem fins
lucrativos, no que se refere aos eventuais e significativos contributos na implementao da
estratgia, reforando ainda a ideia de que pode contribuir igualmente para a comunicao
da estratgia, permitir o alinhamento das pessoas e at mesmo gerir a performance.
Estes sectores, o pblico e o de organizaes sem fins lucrativos, assumem cada vez mais e
maiores responsabilidades, face a um conjunto de stakeholders vasto e diversificado.
Sendo um dos alicerces do BSC a noo essencial de que as medidas meramente
financeiras no so suficientes, pois nem sempre conseguem captar o que realmente
importante, logo, tendo em conta que no Sector pblico o lucro no constitui um objectivo
primordial, o modelo do BSC apresenta-se como um dos mais adequados, sem contudo
deixar de ser necessrio fazer alguns ajustes fundamentais, atendendo realidade complexa
da funo pblica e respectivas particularidades.
Contudo, frequentemente as organizaes baralham o BSC com um simples conjunto de
indicadores adaptados informao disponvel, comprometendo desta forma os resultados
desejados e/ou alcanados, que nem sempre so os esperados.
A correcta aplicao e utilizao do BSC numa entidade pblica pressupem uma viso
horizontal de processos estruturados e orientados para o cidado e para as empresas.
(Jos Maria Pedro, Director do Ncleo de Sistemas de Informao da Inspeco-Geral de
Finanas, Revista INFORMAO & INFORMTICA, N. 28 2004)
Se por um lado, no sector privado a gesto possui critrios objectivos e racionais, em que os
modelos de gesto esto mais orientados para a estratgia, no sector pblico as
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preocupaes de gesto esto normalmente relacionados com o cumprimento de normas
legais, ou seja, os riscos de incumprimentos dessas mesmas normas, onde a fixao de
objectivos abrangente e vaga (por exemplo: cuidados de sade, segurana, apoio social,
educao, etc.).
Por outro lado, outra diferena, igualmente importante, o facto de no SP o financiamento
raramente est associado produo, tal como acontece na maioria das empresas privadas.
Assim sendo, digamos que, crtico aplicar modelos como o BSC na FP, sem o devido
cuidado e precauo.
Outro factor diferenciador o facto de que no sector publico, o objectivo a satisfao dos
interesses sociais, e onde se desenvolve misses que no podem ser avaliadas nem
traduzidas em euros, logicamente h que ter em conta as distintas finalidades aquando da
avaliao de desempenho.
Essas pequenas grandes nuances do sector pblico relativamente ao privado, sero um
factor relevante a ter em conta na presente tese aquando do BSC propriamente dito, no
descurando contudo outras particularidades inerentes ao mesmo e no caso concreto do IH.
Atendendo a tudo que j foi dito anteriormente bem como ao vitalcio problema de
alinhamento estratgico que existe nos servios pblicos, devido alterao frequente de
governos e respectivas politicas, pode-se apontar como principais alteraes a introduzir
face ao modelo original do BSC, as seguintes (Niven, P. R.,2003):
A misso movimenta-se para o topo do BSC
A perspectiva do cliente troca de posio com a perspectiva financeira, assumindo

uma posio de destaque na hierarquia do modelo;
A perspectiva dos processos revista;
A perspectiva da aprendizagem/ crescimento constitui as fundaes do BSC.
Estas diferenas resultam do facto de que as organizaes pblicas no terem por principal
objectivo (bottom line) a rentabilidade econmica e financeira, que as empresas privadas
visam alcanar a todo custo e onde toda a sua performance orientada nesse sentido. Sendo
por isso, que no modelo original do BSC a perspectiva financeira encontra-se no topo,
servindo de fio condutor s restantes perspectivas, numa relao de causa-efeito.
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Posto isto e para uma melhor percepo de um BSC adaptado ao sector pblico, segue-se a
sua ilustrao:
Misso
Perspectiva Clientes
Quem definimos como
cliente? Como criamos
valor para o nosso cliente?
Perspectiva Processos
Perspectiva Financeira
Como acrescentamos valor
Para satisfazer os clientes,

Estratgia
para o cliente, mantendo o
cumprindo limites
oramentais, em que processos
controlo dos custos?
teremos que ser excelentes?
Perspectiva Aprendizagem e
Crescimento
Como nos capacitamos para a
mudana e crescimento,
satisfazendo as exigncias que
nos so colocadas?
Figura 3: BSC no Sector Pblico (Adaptado de Niven, P. R. (2003). Balanced Scorecard Step-by-step for
Government and Nonprofits Agencies)
de salientar que as organizaes pblicas so sobretudo responsveis perante os seus

clientes e stakeholders, pelos resultados alcanados em conformidade com a sua misso.
Em jeito de concluso, importante referir que a estratgia o ponto comum e imutvel
entre as duas verses do modelo do BSC, o original e o adaptado para funo pblica ou
organizaes sem fins lucrativos. Isso verifica-se simplesmente porque, realmente a
estratgia o que est na procedncia do BSC e mantm a sua subsistncia, solidez,
coerncia e flexibilidade como instrumento de gesto.
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PARTE II ESTUDO DE CASO

CAPTULO I Enquadramento do Instituto Hidrogrfico (IH)
Embora cada barco seja impulsionado por atletas altamente motivados, a chave do
sucesso a sincronia entre os remadores (Kaplan, et al., 2006)
1.1 - Administrao Pblica (AP)
Dotado de alguma imunidade, o sector pblico sempre esteve de certa forma tranquilo e
protegido da crescente e renhida concorrncia do mundo empresarial, dado que a sua
subsistncia de certa forma assegurada pelo estado e cuja misso passa necessariamente
por servir indiferenciadamente o cidado/utente e no a gerao de lucro.
No de estranhar, que o sector pblico no tenha acompanhado a evoluo decorrente
desta realidade, sobretudo no que diz respeito aos modelos de gesto.
Por outro lado, a AP por si prpria dotada de particulares decorrentes e impostas por leis,
onde notria a rigidez e burocracia existente. Estas caractersticas so ainda mais
evidentes e vincadas no caso concreto de Portugal, onde se verifica um forte modelo
burocrtico.
Esse modelo burocrtico de gesto possui como principais caractersticas:
Centralizao do poder, onde a capacidade de deciso e autoridade concentra-se em

dirigentes de topo, normalmente alheios realidade dos problemas e das pessoas;
Hierarquizao das relaes, numa cultura organizacional forte e onde vigora uma
comunicao formal e distante, entre todos os nveis;
Rgida determinao das funes e dos procedimentos, sem que se faa uma
reflexo e anlise de forma a se poder modernizar e/ou adaptar.
Todavia e embora tardiamente, verifica-se nos finais do sc. XX, uma certa evoluo dessa
viso e desse modelo burocrtico, em que a reforma da administrao pblica passa
necessariamente por reformular modelos e processos desadequados presente conjuntura,
atravs de um quadro legal inovador onde impera instrumentos semelhantes aos utilizados
no sector privado.
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Ao longo dos tempos tem-se constatado um esforo crescente do estado, atravs de diversos
diplomas legislativos, em reverter esta situao e de alguma forma alterar a cultura e
funcionamento da FP (Funo Pblica). Esta evoluo legislativa passa por criar condies
onde seja possvel proceder-se a uma adequada AD (Avaliao de Desempenho) cujo
propsito passa necessariamente pela obteno de informao de feedback para o
desenvolvimento dos recursos humanos bem como base de mecanismos de incentivos.
Nesse contexto, podemos de certa forma afirmar que a grande nuance entre o sector pblico
e privado a sua misso. O primeiro visa servir o cidado, ou seja, prestar um servio de
qualidade, enquanto o segundo procura mais valias materiais, em determinado pblico-alvo
e no no cidado em geral.
Para alm disso, existe uma outra agravante, o facto de AP ser um mundo bastante
complexo
onde
coexistem
diversas
subculturas
com
distintos
enquadramentos
organizacionais e legais, o que dificulta ainda mais a adopo e implementao de um

adequado sistema de AD, uma vez que este deve ser adaptvel a essas realidades
especificas, onde no se pode descurar de forma alguma os aspectos legais.
No caso concreto do IH, esta realidade ainda mais complexa, pois para alm de uma
entidade pblica, simultaneamente militar, regendo-se por diversa leis num ambiente
onde coexistem diversas culturas.
1.2 - O Instituto Hidrogrfico (IH)
1.2.1 - Contexto
Face ao exposto anteriormente, na reviso da literatura, notria a necessidade de um
adequado enquadramento estratgico de forma a garantir, de certa forma, a eficincia e
eficcia de um modelo de gesto, nomeadamente ao nvel da avaliao de desempenho.
Neste contexto, igualmente importante, referir que o Instituto Hidrogrfico foi criado pelo
Decreto-lei n. 43177 de 22 de Setembro de 1960. um rgo Central de Administrao e
Direco da Marinha, dotado de autonomia administrativa e financeira, que funciona na
directa dependncia do Chefe do Estado-Maior da Armada, e reconhecido como
Laboratrio do Estado, sob a tutela do Ministro da Defesa Nacional e com superintendncia
conjunta do Ministrio da Cincia, Tecnologia e Ensino Superior.
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1.2.2 - Evoluo
Sendo Portugal um Pas detentor de uma das maiores costas martimas da Unio Europeia,
em que as cincias e tecnologias do mar constituem um importante elemento para o seu
desenvolvimento e onde o actual contexto de globalizao obriga a alteraes profundas
aos modelos tradicionais de gesto pblica, torna-se evidente a necessidade iminente de
uma Administrao Pblica orientada para o desenvolvimento e competitividade do pas no
que se refere a investigao, conhecimentos, tecnologia e infra-estruturas.
Nesta esfera, o IH criado em Setembro de 1960, herdeiro de uma das maiores e mais
relevantes tradies de investigao do mar, tendo sido o pioneiro do pas e numa escala
mundial, na cartografia nutica
Na dcada de 80, teve de passar por um processo de transformao e adaptao aos desafios
que se apresentavam, com o surgimento da informtica em solues instaladas em PC, de
novos sensores e at mesmo de uma nova filosofia de gesto orientada por objectivos.
Aquando da viragem do sculo, o IH deparou-se com um novo impulso, quando as suas
capacidades instaladas foram apetrechadas com os mais modernos equipamentos
disponveis no mercado, assumindo desta forma uma posio de vanguarda em diversos
domnios, tais como:
O servio de monitorizao ambiental, cada vez mais prestigiado e com crescente

solicitao por agncias oficiais e empresas privadas;
A modelao oceanogrfica, com assimilao de dados, apoiada numa vasta rede de

margrafos, bias-ondgrafo, correntmetros e estaes meteorolgicas;
A geologia marinha, agora dotada de meios de reflexo ssmica ligeira e sonar

lateral;
A rede GPS diferencial (DGPS) de cobertura da zona martima continental;
A produo da CENO Carta Electrnica de Navegao Oficial, fruto de uma

actividade iniciada em 1998 e merc de um trabalho devidamente planeado e
sustentado, que culminou num sector de excelncia que hoje oferece um produto de
qualidade reconhecida internacionalmente. Em 2007, o IH j tinha produzido 41
clulas, que cobrem cerca 30% das reas martimas nacionais do Continente, Aores
e Madeira.
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Actualmente, dedica-se a uma ampla rea de investigao cientifica com aplicaes e
desenvolvimentos tcnicos bastante diversificados, cujos objectivos passam pela
investigao, o estudo e a divulgao, nas reas das cincias e tcnicas do mar, da
oceanografia e das correntes e mars.
Neste contexto, o factor humano no foi de forma alguma descurado, existindo a constante
preocupao e investimento na formao, quer seja internamente na Escola de Hidrografia e
Oceanografia (EHO), ou em prestigiadas universidades estrangeiras atravs de relevantes
parcerias internacionais com entidades similares.
1.2.3 - mbito de Actividade
No mbito das suas actividades, o IH enquanto rgo Central de Administrao e Direco
(OCAD), assume primordial e prioritariamente o desempenho das misses da Marinha
conferidas por directiva do Almirante CEMA ou solicitadas pelas diversas unidades da
corporao.
Na base da dedicao contnua aos seus recursos humanos, materiais e financeiros na
produo cartogrfica nutica tradicional e electrnica, bem como na edificao de uma
rede nacional DGPS, est a segurana na navegao, propsito de sempre nas misses do
Instituto.
Outra questo no menos importante que est nas prioridades do IH, o ambiente, no
fosse o IH possuir como misso ...assegurar actividades relacionadas com as cincias e
tcnicas do mar.... Com a crescente consciencializao da ameaa da poluio, das
alteraes climatricas e logicamente da escassez de recursos marinhos, a investigao do
mar ganha cada vez mais e maior importncia, sendo notrio o empenho por parte do IH na
participao de actividades de I&D.
ainda de referir a relevncia que a cooperao com os PALOP assume, quer a nvel de
formao de tcnicos na EHO, quer dando apoio criao de servios hidrogrficos e de
balizagem e o estabelecimento de protocolos de cooperao com Angola, Cabo Verde e
Moambique.
O IH dotado de uma invulgar versatilidade do objecto das suas actividades,
contrariamente maioria dos pases que precisam de servios hidrogrficos prprios e que
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encontram diversas solues nas respectivas marinhas, em departamento do sector da
defesa ou at mesmo em estruturas civis.
Esta versatilidade exige um esforo notrio de todos, em que se por um lado a Marinha
assegura ligeiramente mais que 50% dos efectivos da lotao com pessoal militar, o lado da
componente humana civil denota sinais alarmantes da sua progressiva diminuio e
envelhecimento. Nesta esfera, colide a necessidade crescente de requisitos de maior
qualificao tcnica e cientifica dos executantes.
1.2.4 - Perspectivas
Sem dvida nenhuma, o IH ocupa uma posio de liderana no sector das cincias e
tcnicas do mar, quer em termos de investigao, quer em termos tecnolgicos (Carlos
Silva Cardoso VALM).
Por outro lado, como resultado da constante recolha de dados efectuada ao longo de
dcadas, bem como da sua permanente actualizao, o IH possuidor de uma vasta base de
dados hidrogrficos, cartogrficos e oceanogrfico, de referncia a nvel mundial e nica
em Portugal.
O facto de conseguir responder de forma eficaz, flexvel e sustentada no tempo, s mais
variadas situaes, algumas at mesmo em reas para as quais no h resposta equivalente a
nvel nacional, advm incontestavelmente da conjugao da sua capacidade cientifica e
tecnolgica com as caractersticas de instituio inserida na Marinha.
Actualmente, pacfico dizer que no IH imperam alguns desafios, muitos deles normais e
recorrentes na vida das organizaes e de natural preocupao (o ciclo e o contraciclo de
oportunidades e ameaas, de crescimento e conteno), nomeadamente:
A preocupao com a nublada conjuntura financeira e oramental,
Os constrangimentos em todo o sector de pessoal.
Preparao para o grande desafio da Plataforma Continental, projecto estratgico

para Portugal e, provavelmente, ltima oportunidade de alargamento das nossas
fronteiras de soberania econmica.
Todo este contexto e respectivas perspectivas, encontram-se reflectidas nos objectivos do

IH que constam na Directiva Sectorial Oceanogrfica e Hidrogrfica, onde se reala a viso
prospectiva de transformar o IH num centro de excelncia e qualidade de Investigao e
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Desenvolvimento no domnio das Cincias do Mar, bem como a articulao definida entre
os vrios objectivos, as linhas de aco e os programas/projectos.
Toda esta articulao faz sobressair a relevncia da valorizao organizacional e do
recursos humanos para a concretizao dos programas e projectos compreendidos nas
restantes linhas de aco, potenciando desta forma o desenvolvimento do capital e do
potencial humano do IH, nos seus variados domnios: a investigao cientifica, os sistemas
tecnolgicos e logsticos, a formao, a modernizao de infra-estruturas, as misses de
interesse publico (abrangendo igualmente o apoio Segurana Nacional e cooperao
internacional) e at mesmo a reengenharia de processos.
1.2.5 - Directrio de Competncias para o Instituto Hidrogrfico
Porm, esse desenvolvimento do capital e do potencial humano, obriga a que o IH seja
dotado de dirigentes e quadros que possuam as competncias necessrias em termos de
saber, saber-ser, saber-fazer e saber-estar, quer sejam competncias transversais a todo o IH
ou simplesmente competncias tcnica das diversas Unidades Orgnicas.
Face ao exposto, o IH visa identificar as suas competncias transversais e especficas
(dirigentes e funcionrios), assim como elaborar planos de aco.
Hoje, o IH j tem definidas o core das suas competncias transversais, sendo fundamental o
seu desenvolvimento no que diz respeito a explicitao do respectivo contedo, de forma a
serem fcil e claramente assimiladas por parte de todos (dirigentes e trabalhadores do IH).
Posteriormente, num futuro prximo, ser feita a identificao das competncias tcnicas
de cada funo, no mbito dos processos de cada uma das Unidades Orgnicas.
Actualmente, pacifico dizer que, no IH impera um modelo de gesto orientado por
objectivos e assente numa desconcentrao de competncias, tornando-se iminente e
emergente a necessidade de alinhar os diversos sistemas, ou seja, o BSC e o SIADAP, de
forma a coexistiram em perfeita sintonia e harmoniosamente.
No que diz respeito aos seus parmetros de gesto, convm referir, que no Programa de
Actividades, as tarefas a realizar encontram-se devidamente estruturadas e correlacionadas
com os planos financeiros plurianuais e com oramento prprio anual. Existindo porm,
alguma dificuldade em alinhar as actividades associadas a este ultimo documento, com o
calendrio oramental e atendendo a durao do ano econmico.
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1.2.6 - Organizao Interna
Organicamente, o IH est organizado da seguinte forma:
Figura 4: Organograma
Fonte: http://www.hidrografico.pt
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O rgo responsvel pela gesto da actividade global do IH o Director Geral do Instituto e
o seu desempenho assegurado por um Vice-almirante.
As competncias do Director Geral so:
Dirigir e coordenar os servios operativos tcnicos e cientficos e os servios de

apoio tcnico, administrativo e financeiro;
Assegurar a representao do Pas nas organizaes internacionais da especialidade;
Assegurar a coordenao nacional dos avisos aos navegantes;
Autorizar, em exclusividade, a edio, promulgao e cancelamento das cartas

nuticas e demais documentos nuticos nacionais das guas territoriais e outras com
interesse cartogrfico nacional.
Presidir ao conselho cientfico e tcnico e ao conselho administrativo;
Assegurar a emisso dos pareceres que estejam no mbito das atribuies do IH.
Actualmente, no IH coexistem, dois sistemas de avaliao de desempenho: o BSC e o

SIADAP, sendo um deles determinado e imposto por lei. O BSC surgiu na sequncia do
SIADAP 2 e com a perspectiva da chegada do SIADAP3.
Para ultrapassar este dilema, em 2007 criou-se um grupo de trabalho, com um representante
de cada rea operacional, com o objectivo de implementar o BSC (consultar anexo C Despacho do Vice-Almirante Director-Geral n12/2008). No decorrer desse processo,
percebeu-se a grande dificuldade de criar 5 objectivos estratgicos devido grande
diversidade de actividades. Por outro lado, sendo a misso do IH imposta por lei, teve-se
que se partir da criando uma viso posterior. Efectuou-se a anlise SWOT, obteve-se os
11 objectivos, dos quais foram seleccionados os 5 principais objectivos estratgicos em
consonncia com o QUAR (Quadro de Avaliao e Responsabilizao).
A sua implementao teve incio no ano 2008, sendo um ano de fase experimental para a
consolidao e estabilizao dos novos modelos de gesto de carreiras, recursos humanos e
avaliao dos trabalhadores que exercem funes pblicas. Do sucesso na implementao
deste processo resultar uma maior flexibilidade na gesto de recursos humanos e na
adequao da estrutura do pessoal civil face aos objectivos estabelecidos e aos recursos
financeiros disponveis.
O Instituto Hidrogrfico, enquanto centro agregador de informao e conhecimento, tem
como pilares fundamentais de aco as actividades de Segurana da Navegao, a
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Investigao Aplicada e Proteco do Meio Marinho, destinadas aplicao militar e
cientfica. Todas convergem, em ltima instncia, para o desenvolvimento sustentvel de
Portugal, atribuio fundamental da misso do IH.
1.2.7 - Enquadramento Estratgico
O IH tem como viso Ser um centro de referncia no conhecimento e na investigao do
mar.
Quanto sua misso, est associada misso atribuda Marinha Portuguesa e logicamente
a sua aco fundamental de natureza militar, tendo porm igualmente uma vertente
cientifica e de defesa do ambiente, no mbito alargado do desenvolvimento do Pas.
Misso:
Decreto-lei n 134/91 de 4 de Abril
O IH tem por misso fundamental assegurar actividades relacionadas com as cincias e
tcnicas do mar, tendo em vista a sua aplicao na rea militar, e contribuir para o
desenvolvimento do Pas nas reas cientfica e de defesa do ambiente marinho.
Na sequncia da sua misso, desenvolve regularmente projectos com outras instituies,
representando o Pas e promovendo a segurana da navegao dos mares nacionais e
internacionais.
Desta forma, o seu esforo continuo para a salvaguarda da navegao e da vida do mar, tem
impacto internacional, onde Portugal membro fundador da Organizao Hidrogrfica
Internacional (OHI) e o IH representa o Pas na rea tcnica que lhe compete, junta daquela
Organizao.
A OHI numa organizao tcnica e de consulta internacional, fundada pela Conveno
Hidrogrfica Internacional, em 1921, de forma a apoiar a segurana da navegao e a
proteco do meio marinho.
Valores:
tica Fazer com princpios; contexto de aplicao individual, organizacional,

social e ambiental.
Excelncia Fazer melhor; produzir mais, com maior qualidade e utilizando

menores recursos, superarmo-nos em permanncia.
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Inovao Fazer diferente; criar novos produtos/servios e mtodos de trabalho,

antecipar as necessidades dos nossos stakeholders.
Compromisso Fazer com dedicao; fazer parte da equipa, identificao com a

organizao (e uns com os outros), estar e assumir ligao sem reservas.
Competncias Transversais (conjunto de competncias que todos os colaboradores do IH

devem possuir, para o sucesso da organizao):
Flexibilidade e disposio para a mudana
Esprito de equipa e atitude positiva
Orientao para os resultados e qualidade do servio
Pr-actividade
Responsabilidade e compromisso com o servio
Sentido de servio pblico
Linhas Estratgicas (reas de actuao do IH, ligadas ao conceito da viso):
Segurana da navegao (conceito alargado e multidisciplinar)
Desenvolvimento sustentvel do Pas
Investigao aplicada
Aplicao militar
Perspectivas Estratgicas (nveis das diferentes componentes da aco do IH, ligadas ao

conceito da misso):
Valor Pblico Estratgico (VPE) Valor gerado pelo IH para a sociedade como um
todo e para o Pas.
Financeira Recursos financeiros gerados e consumidos, situao econmica,

resultados financeiros.
Cliente Produtos e Servios disponibilizados aos utilizadores directos (clientes,

empresas, cidados, etc.)
Processos Internos Organizao e mtodos internos de trabalho.
Aprendizagem e crescimento Recursos humanos, infra-estruturas, equipamentos e

outros recursos base, para o desenvolvimento da actividade.
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Anlise SWOT:
Factores Internos
Integrao na Marinha (acesso privilegiado a pessoal, meios navais, estrutura logstica e financiamento sustentado e formao) e estrutura directiva pouco
sujeita influncia poltica.
rea Institucional
Estatuto de LdE
Autonomia administrativa e financeira
Posio de liderana nas cincias do mar, nas reas da navegao, hidrografia, cartografia e oceanografia operacional, com valioso histrico de
informao. Multidisciplinaridade e articulao entre as diferentes valncias e as estruturas de apoio.
Pontos
Fortes
rea Tecnolgica,
Cientfica e
Operacional
Reconhecimento nacional e internacional; Credibilidade tcnica e institucional; Capacidade de realizao e de resposta em situaes de crise. Cultura de
servio (pblico).
Misso nica no pas; Aliana entre a capacidade tcnica e cientfica e a organizao e prontido militar
Protocolos estabelecidos com organismos de investigao, Universidades, Autoridades porturias, etc.
Capacidade de obteno de dados (atravs da realizao de trabalhos de campo).
rea de Recursos
Humanos
Capacidade para atribuir Bolsas, com financiamento exterior e interno.

Vontade da chefia de progredir e fazer evoluir o IH e Incentivo / capacidade de formao dos colaboradores.
Organizao Interna geradora de disperso de recursos e descoordenao; dificuldades resultantes do facto de as Infra-estruturas estarem localizadas em
dois locais geograficamente distintos, pouca flexibilidade organizacional.
Excessiva dependncia de grandes clientes institucionais para gerar receitas. Deficincias ao nvel da comercializao dos produtos e servios.
rea Institucional
Problemas na comunicao externa.
Inexistncia de uma cultura organizacional comum; Deficiente articulao entre divises e servios. Problemas na comunicao interna.
Desajustamento da oferta de produtos e servios s necessidades do mercado. Desarticulao entre as expectativas do mercado e a oferta disponvel.
Pontos
Fracos
rea Tecnolgica,
Cientfica e
Operacional
Desadequao da poltica de dados tecnico-cientficos

Reduzida publicao cientfica e reduzido o nmero de PhD o que limita possibilidades assumir liderana de potenciais projectos. Inoperncia do CCT,
inexistncia de um Gabinete de Estudos e Prospeco de Projectos. Incapacidade de actuar junto dos centros de deciso de I&D.
Fragilidade na Gesto de RH - falta de planeamento a mdio/longo prazo das necessidades de pessoal (focado nas competncias) e da gesto da
formao
rea de Recursos
Humanos
Falta de pessoal tcnico de oceanografia (com competncias ao nvel da operao dos equipamentos) e dificuldades no recrutamento e formao de novos
elementos. Falta de pessoal com formao de cartografia e hidrografia.
Desmotivao do pessoal e Resistncia mudana
Impossibilidade de sustentar no tempo diversas actividades por escassez de recursos humanos adequados, agudizada pelo elevado nmero de pedidos
inopinados com elevado impacto operacional.
Oportunidades e Tempo
Curto Prazo
Mdio/Longo Prazo
Participao em Consrcios (OCEANOS e RISCOS)
Novo modelo de gesto pblica (RH, finanas, GPO, etc.)
Perspectiva de crescimento do investimento em I&D e C&T em Portugal e na UE. Programa GOOS (global ocean observing system).Programa GMES
(global monitoring for environment and security)
Cooperao com os PALOPs nas reas Hidrogrficas e Oceanogrficas, em projectos estruturantes (subjacente um elevado empenhamento ao nvel
poltico)
Nutica de recreio e apoio s pescas como vectores de divulgao do IH e fontes de receitas.
Factores Externos OPORTUNIDADES
Aposta na actividade comercial direccionada para as reas de elevado potencial no mbito das cincias e tcnicas do mar, como o ambiente e a
economia. Mercado SIG. Investimento em energias renovveis no mar (ligao ao tecido empresarial).
Necessidade crescente de programas de monitorizao ambiental no mar (Autarquias e INAG - Lei Quadro da gua)
Extenso da plataforma continental - Potencial da utilizao dos dados aps extino da EMEPC.
Rentabilizao do investimento nos processos de certificao e acreditao,
como factor gerador de receitas.
Rentabilizao dos meios navais disponveis (pela primeira vez estaro operacionais 2 navios ocenicos e 2 lanchas costeiras)
Desenvolvimento da Escola de Hidrografia e Oceanografia.
Programas de investigao patrocinados pela NATO e EU.
Inexistncia de uma organizao cientfica como "National Oceanographic Data Base"
Novas especificaes para a realizao de levantamentos hidrogrficos e nova Lei da Cartografia.
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Mapa Estratgico 2008/2010
Figura 5: Mapa estratgico 2008/2010
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CAPTULO II Estudo de Caso IH

As equipas vencedoras invariavelmente remam em perfeita sincronia; cada integrante
movimenta o remo com vigor, mas de maneira coordenada com os outros, sob a orientao
de um timoneiro, que responsvel pelo ritmo das remadas e pela direco da
embarcao. (Kaplan, et al., 2006)
2.1 Enquadramento do BSC e SIADAP no IH
Com o objectivo de ter uma real e precisa percepo da aceitao, divulgao e respectivo
impacto da aplicao do BSC e SIADAP, no IH, foram feitas algumas entrevistas.
Destas, digamos, conversas informais, apurou-se que existe uma noo global da existncia
e utilidade quer do BSC, quer do SIADAP, bem com um consenso de que ambos os
instrumentos so necessrios e que as escolhas foram acertadas, apenas necessitam de
alguns afinamentos com vista a perfeita harmonia e funcionamento de ambos.
Antes de se falar do que foi aferido, convm esclarecer alguns pontos fundamentais e que
podem fazer toda a diferena na compreenso do que se segue.
O IH compreende trabalhadores civis e militares, sendo que s a avaliao dos civis que
abrangida pelo SIADAP.
O SIADAP um sistema imposto por lei, enquanto que o BSC surgiu na sequncia dessa
imposio e pela ausncia e necessidade de um instrumento de gesto.
O objectivo deste estudo, passa por fazer um levantamento da realidade, averiguar a origem
de ambos os instrumentos (um de monitorizao BSC, outro de avaliao SIADAP),
razo da sua existncia, sua necessidade e respectivo alinhamento entre eles, se for o caso.
2.1.1 - SIADAP
Relativamente ao SIADAP, coerente dizer, quer seja na ptica dos militares (que
compreende apenas aqueles que o utilizam como avaliadores), quer seja dos civis, que as
grandes dificuldades no mbito da sua aplicao foram: informao deficiente; o timing e a
definio, acompanhamento e monitorizao dos objectivos.
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Existe um claro desfasamento entre as reais expectativas relativamente ao SIADAP e o
reflexo da sua real aplicao. No caso concreto do IH e aps poucos anos de aplicao e
aperfeioamento, o SIADAP visto como um sistema de avaliao bom, se fosse aplicado
de forma transparente e idnea, cintando as palavras de um dos entrevistados H sempre
a questo da justia e imparcialidade, critrios e princpios... no podem avaliar e nem
estar condicionados, se no se abstraem das simpatias, nem que os objectivos tenham
sido assinados e negociados nos timings previstos e cumprido todas as regras para o seu
percurso... No h quotas.
Esta ideia generalizada, contraria todos os pressupostos e principais objectivos que
estiveram na base da sua origem, de um sistema de avaliao justo e motivador, que visava
colmatar as lacunas do anterior sistema, que se fosse bem utilizado era igualmente bom.
Parece estar-se a cair no mesmo erro, embora haja formao e informao, bem como
objectivos definidos, hoje o principal problema as quotas antes todos tinham a nota
mxima.
Como consequncia, igualmente visto como um instrumento desmotivador para as
maiorias. Em que o lema a seguir est de acordo com o seguinte comentrio de um dos
entrevistados: tanto trabalho e s tenho bom, se trabalhar um pouco menos, tenho bom na
mesma.
Por outro lado, existe a ideia de que o sistema est viciado, pois o no h quotas
tantas vezes usado como justificao para determinadas avaliaes, ou devemos dizer antes,
no-avaliaes, deve-se na opinio generalizada dos trabalhadores do IH, de que os que l
chegaram primeiro l ficaro e que as quotas esto pr-escolhidas.
Constatou-se igualmente que o facto deste sistema de avaliao ter impacto na
remunerao, contribui para uma natural resistncia e insatisfao por parte de grande parte
dos trabalhadores, embora se verifique que ao nvel do tcnico superior, de chefias de topo
e intermdias, essa preocupao com o impacto na remunerao seja bem menor, visto que
as motivaes e ambies so outras.
Reforando esta ideia transcrevo o ser motivador, depende da faixa etria e das pessoas.
Em termos gerais no motivador, porque anteriormente muitos tinham progresso
automtico (doentes ou no, trabalhando ou no)... Penalizado quem no cabe nas
quotas.
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2.1.2 BSC
No que se refere as dificuldades encontradas aquando da implementao do BSC,
unnime a ausncia de dados histricos, os problemas de comunicao (o que dificultou a
definio dos objectivos) e em ltima instncia o elevado n de objectivos e indicadores,
que so em parte reflexo das duas principais dificuldades confrontadas inicialmente.
Quanto ao nvel de comunicao do BSC, as opinies so divergentes. A maioria das
chefias partilham a opinio que no devia descer mais, enquanto que os restantes
trabalhadores que se encontram abaixo dessas mesmas chefias, gostariam de ter um maior
acesso ao mesmo, quer seja em termos de formao ou informao.
Quanto ao mbito de aplicao do BSC, unnime a falta credibilidade dos dados, quer
seja do que se pode extrair como dos que o alimentam.
importante ainda referir que da parte dos trabalhadores no existe a informao, a
ideia generalizada que trabalham para um todo. Ao nvel das chefias, h apenas uma
franja que tambm no tem essa ideia. Mas h formao das chefias e tcnicos
superiores.
2.1.3 - Concluses
De onde se conclui que, se por um lado, o SIADAP o assunto em discusso, por outro
lado e relativamente ao BSC, existe algum conhecimento geral da sua existncia, porm o
detalhe do mesmo mais localizado no topo.
Do que existe, no actual enquadramento verifica-se a opinio generalizada que Nem este,
nem nenhum sistema de avaliao justo e que A justia relativa!, pois os
avaliadores no so impunes subjectividade, e onde o que mais incomoda o facto
de o mesmo ter um impacto na remunerao.
fundamental haver regras e bom senso de aplicao dos princpios de conduta e
imparcialidade, tal como faz referncia o art. 5 da Lei n.66-B/2007. Contudo, verifica-se o
lapso da no aplicao desse principio, ou melhor, o mesmo no seguido com iseno.
Basicamente e de acordo com o apurado, podemos afirmar que unnime para os
utilizadores do SIADAP (quer seja como avaliador ou avaliado), que o problema desse
sistema de avaliao reside nas to faladas quotas. Porm, aps alguma reflexo, pode-se
dizer que o problema est na transparncia de todo o processo e no propriamente nas
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quotas, pois se fosse claro, no existiria a problemtica de no entrar nas quotas, ou seja,
o no cabe seria mais facilmente e comummente aceite, por parte de todos.
Trata-se de um sistema pesado e burocrtico, mas necessrio. Porm, A avaliao deveria
ser feita pelo que se fez e no pelo que se .
Relativamente ao BSC, a sua divulgao e conhecimento bem mais diminuta, mas
facilmente justificvel, pela a esfera de utilizadores estar concentrada, na sua maioria, ao
nvel das chefias.
Esta concentrao de informao a um nvel superior, reflecte-se na ignorncia
generalizada do verdadeiro conceito e objectivo do BSC, bem como de toda a estratgia,
misso e viso do prprio instituto, sobretudo a nveis hierrquicos mais baixos, perdendose dessa forma o to importante conceito do todo.
Por outro lado, um dos principais problemas do BSC prende-se com a discrepncia de
objectivos no seio de alguma funes.
Concluindo, a realidade a de uma instituio mista (IH), com diferentes mtodos de AD,
contribuindo todos da mesma maneira para o BSC.
2.2 - Apreciao Critica
De acordo com o exposto nos conceitos tericos anteriores, podemos considerar que o
primeiro handicap do BSC prende-se com a prpria base em que o mesmo foi construdo.
O BSC do IH foi elaborado com base no modelo clssico e no no adaptado para FP, por
ser dotado de alguma autonomia financeira.
Por outro lado, deparamo-nos com a falta de articulao entre o BSC do IH, com os BSC
das respectivas direces que o integram, como se pode observar nos anexos A1- A5.
Segundo Kaplan, et al., (2006), A estratgia corporativa descreve como a empresa
pretende extrair mais valor do seu conjunto de unidades de negcio, do que a soma do valor
gerado por cada uma das unidades de negcio, se cada uma delas operasse de maneira
independente, como entidade isolada, com o prprio capital e prpria estrutura de
governana
_________________________________________________________________________
42
_________________________________________________________________________
Assim sendo e atendendo que o BSC corporativo no deve ser mais do que a agregao do
BSC individual, ou seja, por direces, recomendvel um esforo no intuito de alinhar os
diversos BSC por direces com o corporativo.
Com esta lacuna, o BSC corporativo perde os vectores estratgicos, as perspectivas tal
como referido pelo prprio IH. No h interligao dos objectivos estratgias do BSC
corporativo com o das direces.
De acordo com Kaplan, et al. (2006), Uma das atribuies de uma unidade de gesto
estratgica garantir que os mapas estratgicos e os scorecards de todas as unidades de
negcio e unidades de apoio estejam alinhados entre si e com a estratgica da empresa
como um todo. Assim, todas as direces deveriam desenvolver o seu BSC debaixo do
mapa estratgico do IH.
Um dos interesses do BSC ou de qualquer outro instrumento, o aspecto do alinhamento,
ou seja, o BSC pretende garantir o alinhamento e integrao da estratgia ao longo das
diversas unidades organizacionais, bem como deve igualmente alinhar os empregados com
essa mesma estratgia, tal como consideram Kaplan, et al., (2006).
Sobre os BSC convm ainda salientar que existem demasiados indicadores por cada
objectivo e talvez no sejam os mais adequados. luz do que defendem Kaplan e Norton,
as medidas usadas devem corresponder, razoavelmente bem, quilo que considerado
como sendo de importncia estratgica potencial.
De forma a se poder chegar aos objectivos individuais, deve-se fazer uma reestruturao,
descendo a um nvel mais baixo, isto , os indicadores deveriam descer a nvel de servio,
sendo globais a nvel de direces.
Relativamente aos parmetros de avaliao do QUAR e com base na informao
disponibilizada sobre o QUAR 2008 do IH (anexo B), procurou-se calcular as taxas de
realizao relativas a cada um dos trs parmetros de avaliao, eficcia, eficincia e
qualidade.
Uma vez que os objectivos no foram enquadrados nestes parmetros de avaliao, mas
apenas os indicadores, optou-se por agrupar os indicadores para avaliar cada um dos
parmetros.
_________________________________________________________________________
43
_________________________________________________________________________
Por outro lado, quando falamos de competncias, verifica-se que se encontram definidas as
competncias transversais, competncias para dirigentes e competncias para os servios,
de acordo com as funes que ocupam.
H um grupo de trabalho a fazer o directrio de competncias acompanhado por uma
equipa do INA (Instituto Nacional de Administrao)
visvel o esforo em que o IH empenha para concluir com sucesso, todo o processo
implementao do BSC, bem como da avaliao de desempenho e de definio de
competncias, desde j iniciado.
2.3 - Proposta alternativa
Perante todos os pequenos problemas constatados em todo este processo, o que funcionou
como verdadeiros handicaps, o modelo a propor de acordo com os vossos instrumentos
de certa forma agregador de todo o trabalho j desenvolvido pelo IH, e visa a melhoria e
valorizao de todo o empenho dispendido no intuito de colocar em perfeito funcionamento
o BSC e uma aplicao bem sucedida do SIADAP.
Como j foi dito, o BSC IH no segue o modelo adaptado para a funo pblica em que a
perspectiva do cliente se destaca, porque foi dada relevncia ao facto de que o ter receitas
prprias, reala a importncia da perspectiva financeira, devendo ser aplicado o modelo
clssico e indicado para empresas privadas, onde o lucro a base de tudo.
O modelo proposto ser feito com base no modelo adaptado para funo pblica, por
considerar o mais indicado, tendo em conta tudo o que j foi dito, bem como as
particularidades das actividades do IH.
No que se refere ao facto de que o BSC no estar interligado, foi desenvolvido o esforo de
criar essa interligao, alinhando os objectivos no BSC, com os eixos estratgicos do IH.
Por outro lado e quanto ao alinhamento do BSC com o SIADAP, optou-se por criar uma
coluna no BSC, em que se relaciona os parmetros de Eficincia, Eficcia e Qualidade com
os indicadores e respectivos objectivos.
ainda de referir, que no intuito de corrigir algumas lacunas que limitam bastante a
aplicabilidade, utilidade e fim da maioria dos indicadores, no que se refere sua descrio,
significado e mbito, houve o esforo de reduzir e sintetizar o mximo o numero de
_________________________________________________________________________
44
_________________________________________________________________________
objectivos e indicadores, tentando simultaneamente que eles representassem o melhor
possvel a actividade e estratgia do IH. Devo ainda referir que este aspecto seria facilmente
contornado se houvesse um maior envolvimento em termos de comunicao mais abaixo.
O BSC tal como o conhecemos no compreende o aspecto ambiental, pois aquando da sua
origem esse era um tema de pouca relevncia. Porm actualmente uma questo
fundamental at mesmo para o to falado desenvolvimento sustentvel, sobretudo para IH
como a prpria misso salienta.
Perante isso, e de acordo com a necessidade decorrente do modelo adaptado do caso da
funo pblica, relevante adicionar uma 5 dimenso.
Essa dimenso foi criada no BSC do IH com a perspectiva do Valor Pblico Estratgico.
Contudo, no modelo por mim proposto, o mesmo foi substitudo pela perspectiva do Valor
para a Comunidade, por considerar que espelha melhor o real sentido da actividade, ou seja,
do trabalho desenvolvido pelo IH, em que as suas actividades encontram-se viradas
fundamentalmente para o Pas.
No mbito de fazer escolhas mais adequadas, tambm a perspectiva dos clientes, foi
alterada pela ptica de mercado, na medida que assim esta perspectiva englobar um
universo maior.
O factor concorrncia veio trazer um novo desafio ao IH. O IH era pioneiro das suas
actividades a 100% e este factor veio provocar uma mudana radical na sua estratgia.
Neste momento na rea laboratorial o IH tem uma concorrncia forte o qual levou notria
necessidade e importncia dada a acreditao dos seus laboratrios, no perdendo contudo
a sua qualidade reconhecida no mercado.
Facto esse, que se encontra devidamente reflectido no BSC, nos objectivos de melhorar a
qualidade compreendida na perspectiva de processos internos e pelos respectivos
indicadores.
Todavia e apesar das dificuldades e propostas de melhoria detectadas e apontadas, muito
ficou ainda por fazer, dada a impotncia em poder agir em questes de mbito legal e
constitucional. Porm, h alguns aspectos importantes e que fao questo de realar, bem
como deixar algumas sugestes. Sendo as questes mais relevantes e pertinentes, as
seguintes:
_________________________________________________________________________
45
_________________________________________________________________________
A problemtica da definio de competncias, em que se deve ter o cuidado de no

serem demasiados extensas nem imprecisas.
A questo do QUAR, em que os parmetros encontram-se por indicadores, quando

deveria estar por objectivos.
As quotas do SIADAP deveriam ser por direco e no globais.
Os objectivos deviam estar uniformizados por funo, e no por categorias como se

encontram definidos, e devidamente relacionados com as competncias.
ainda de referir que os tcnicos superiores so avaliados por objectivos e

competncias, enquanto todos os restantes so avaliados somente por competncias,
no regime transitrio, de acordo com a lei e durante 3 anos.
Por si s, tudo isto dificulta o alinhamento dos objectivos da AD com o BSC, no se

podendo alinhar em perfeita sincronia, tendo objectivos to dspares e incongruentes.
Perante isto, luz do que existe no IH, eis o modelo do BSC proposto:
Crescimento
Direces /
Competncias
Indicadores de performance
UM
Frmulas de clculo
Fontes de
Informao
DF
Volume Vendas
Euros
Relao entre ano n-1 e ano n
SIG
2%
DF
Aplicao dos Saldos de

Tesouraria
Euros
SIG
20.000
Eficcia
DG e DF e DT
N de Parcerias Internacionais
UN
Nmero
Direco Geral
Eficincia
DT
Tx. de Sucesso dos Processos
Processos Ganhos / N. Conc.

Concorridos
75%
Eficincia
Melhorar a Satisfao dos Clientes
IH
ndice de Satisfao dos Clientes
Inqurito
80%
Qualidade
N. de no Conformidades
Qualidade
Melhorar a Qualidade
IH
90%
Qualidade
Eficincia
Perspectivas Eixos Estratgicos
Objectivos
Aumentar o Volume de Negcios
Meta Resultado
Taxa de
SIADAP
Realizao Parmetros
Resultado /
Meta
Eficcia
Financeira
Equilibrio Financeiro Garantir a Rendibilidade
Internacionalizao Fomentar Parcerias Internacionais
Mercado
Posicionamento no Elevar o Sucesso dos Concursos a nvel de Prestao de

Mercado
Servios
Satisfao
Qualidade de
Servio
UN
Nmero
Tx. de Resoluo das no

conformidades
N de no conformidades
resolvidas/N total
DA
N de Ocorrncias de Acidentes
de Trabalho
UN
Nmero (qto menor melhor)
ODU (Grupo de
Oficial Dia)
SIG
Processos
Internos
Segurana
Aprendizagem
e Crescimento
Valor Para a
Comunidade
Higiene e Segurana no Trabalho
Eficincia
Respeitar Prazos
DF
Valor das Penalidades por

Incumprimento de Prazos
Euros
Nmero (qto menor melhor)
Satisfao
Aumentar a Motivao dos Colaboradores
DA
ndice de Satisfao dos

Colaboradores
Inqurito
Qualificao dos
Trabalhadores
Desenvolver Competncias
DA
Taxa de Cobertura de Formao

Identificadas no SIADAP
Aplicao Militar
Promover a afirmao do IH a nvel nacional e

internacional
Desenvolvimento
Defesa do Ambiente Marinho
Sustentvel
Investigao
Aplicada
Promover a Investigao Cientfica e o Desenvolvimento

Tecnolgico no mbito das Cincias do Mar
SGQ (Sistema
da Qualidade Fichas)
Eficincia
80%
Qualidade
N de horas de formao
Plano Integrado
70%
realizadas/N. de horas totais do
de Formao
SIADAP
Qualidade
DG, DT e DF
Taxa de Sucesso nas Aces

Empreendidas
N. de Aces bem Sucedidas /

N. de Aces Participadas
DG e DT
N. de Iniciativas de mbito
Social e Ambiental
UN
Nmero
DT
N. de Artigos Cientficos
Publicados
UN
Nmero
SIG
60%
Eficcia
Eficcia
Qualidade
_________________________________________________________________________
46
_________________________________________________________________________
CONCLUSES E RECOMENDAES
1. Concluso
Desde sempre a gesto pblica no flexvel, nem tem liberdade porque regida por leis.
Este facto limita e dificulta bastante toda e qualquer iniciativa de mudana e inovao,
sobretudo quando se trata de avaliao de desempenho e monitorizao.
No entanto, nessa matria de extrema delicadeza, o Governo tem feito um esforo no
sentido do desenvolvimento de uma cultura de avaliao, responsabilizao e prestao de
contas, bem como o envolvimento de todos na melhoria da prestao de servios aos
cidados e sociedade, de recompensa e de motivao para o futuro.
No intuito da materializao desse esforo, o presente modelo de gesto pblica baseado
em sistemas empresariais, permitindo responder rpida e responsavelmente, e garantindo a
necessria competitividade no mercado.
No obstante o exposto anteriormente, e no que diz respeito avaliao de desempenho na
Administrao Pblica, persiste a inadequada resposta da conjuntura organizacional aos
sistemas implementados, o que resulta na pouca credibilidade quer seja dos resultados
alcanados como da prpria estrutura funcional. Receia-se que esse problema de
incapacidade de assimilao desses sistemas persistir futuramente.
de louvar o caminho at agora trilhado no IH, no que diz respeito a avaliao de
desempenho, que desde logo e de acordo com Lei, introduziu o SIADAP, assim como na
iniciativa de melhorar a sua gesto integrando o BSC, no seu quotidiano.
Desde sempre, o SIADAP lutou por evoluir, aperfeioando-se medida das necessidades e
problemas que foram surgindo com a prtica da sua aplicao. Desde 2005 (mas a
trabalhar desde 2004), que a sua aplicao no IH foi muito boa. Primeiro aos
trabalhadores e dirigentes intermdios, depois aplicado a todos para ser coerente.
Extrapolando do que foi observado no IH e apreendido aps leitura de diversa literatura,
legitimo designar como principais obstculos associados ao SIADAP:
O cumprimento dos prazos de fixao dos objectivos ou mesmo a sua identificao

e caracterizao mtrica, em que muitos servios no procederam sua fixao ou
sequer aplicaram o prprio sistema;
_________________________________________________________________________
47
_________________________________________________________________________
A incompreenso perante a ambiguidade dos conceitos de objectivos partilhados /

objectivos
individuais,
que
originou
certa
renitncia
em
assumir
uma
responsabilidade partilhada com os demais colegas de servio, bem como em ter de

prestar contas tambm a ttulo colectivo;
O desconhecimento regulamentar e a ausncia de formao especfica fizeram com

que houvesse maior resistncia por parte dos trabalhadores;
O processo de negociao de objectivos entre avaliadores e avaliados, por si s j

bastante complexo, foi agravado pela inexistncia de competncias necessrias ao
planeamento e estabelecimento de metas de trabalho, por ambas as partes;
A contabilizao das tarefas desenvolvidas por cada trabalhador, na sua maioria,

sem recurso a indicadores fiveis que medissem e monitorizassem os processos de
prestao de servios;
A valorizao das componentes subjectivas por parte dos avaliadores sujeita ao

padro pessoal do avaliador.
Claramente os servios da Administrao Pblica no se encontravam preparados para

estabelecer objectivos, o que resultou na avaliao, no primeiro ano de vigncia do sistema
(2004), de apenas 5% dos cerca de 740 mil funcionrios pblicos. Actualmente esta
percentagem bastante superior mas no ainda global.
O BSC, nesse contexto revelou-se como um poderoso instrumento de gesto, til e
mediador do pretendido alinhamento entre os objectivos das diversas unidades
organizacionais e a estratgia global a seguir, e entre estes e a avaliao de desempenho.
As desvantagens ou handicaps constatados devem-se na sua maioria a adopo de medidas
estratgicas inadequadas aquando da sua implementao ou a falta de estrutura da
organizao.
Da anlise critica, conclui-se que a implementao do BSC no IH um sistema de suporte
que ajudou de alguma forma a detectar aspectos crticos, o que pode contribuir de alguma
forma para a concretizao da sua estratgia.
Contudo e atendendo principal caracterstica do BSC que consiste na integrao do
planeamento estratgico com a misso e viso da organizao, de forma a reduzir as
deficincias dos modelos de gesto tradicionais, demasiado orientados para factores
_________________________________________________________________________
48
_________________________________________________________________________
meramente financeiros, fundamental fazer um acompanhamento constante e
simultaneamente tomar decises com vista a eventuais correces de rumo.
As falhas e erros detectados no BSC do IH, perfeitamente normais no decorrer da
implementao do modelo, podem ser facilmente superados, podendo ainda ser utilizados
para fortalecer o mesmo, dada a forma atempada com que foram confrontados.
No h dvidas quanto aplicabilidade de modelos de gesto do sector privado na
administrao pblica, tornando mais eficazes e eficientes. Todavia, fundamental ter com
considerao as especificidades dos negcios da FP, que se revela em objectivos a
monitorar e pressupostos a considerar da concepo de sistemas de AD muito divergentes
do sector privado.
Importa agora, perante a experincia adquirida, a prossecuo rigorosa e isenta do processo
de avaliao, promovendo, por um lado, uma abrangente formao junto dos seus
destinatrios e no esquecendo que se trata de algo flexvel e permevel ao esforo de
aperfeioamento, de forma a evitar uma vez mais a rejeio e frustraes das expectativas
das organizaes e trabalhadores.
O presente trabalho atingiu o seu objectivo, pois apresentou uma anlise crtica ao modelo
do BSC implementado no IH, destacando os erros e falhas que facilmente podem ser
contornados e aperfeioados para a obteno de melhores resultados, bem como
apresentou-se um BSC alternativo ao que se encontra em vigor, e que compreende algumas
componentes do SIADAP, garantindo desta forma algum alinhamentos entre ambos e entre
a estratgia do IH.
2. Recomendaes de Trabalhos Futuros
Aquando da elaborao e desenvolvimento da presente tese, muito ficou ainda por dizer e
fazer, no somente por limitaes temporais bem como de mbito poltico-legal e
constitucional.
No obstante, considero notoriamente interessante vir a desenvolver-se trabalhos que
abordem os seguintes temas:
Anlise cultural do impacto da avaliao no BSC
Avaliao do impacto tecnolgico na organizao
Seguimento do uso do BSC no seio do Instituto Hidrogrfico.
_________________________________________________________________________
49
_________________________________________________________________________
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
1. Livros e Artigos
Caetano, A. (2008). Avaliao de Desempenho O essencial que avaliadores e avaliados
precisam de saber. Livros Horizonte
Drucker, P. F. (1990). As Organizaes Sem Fins Lucrativos. Difuso Cultural, Lisboa.
Kaplan, R. S., e Norton, D. P., (1996c). Translating Strategy into Action. The Balanced
Scorecard. Harvard Business School Press.
Kaplan, R. S., e Norton, D. P. (2001a). The Strategy-Focused Organization, Harvard
Business School Press.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2004). Strategy Maps. Converting intangible assets into
tangible outcomes. Harvard Business School Press.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2006b). Alignment. Using the Balanced Scorecard to create
corporate synergies, Harvard Business School Press.
Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2008). Execution Premium. Linking Strategy to Operations
for Competitive Advantage, Harvard Business School Press.
Niven, P. R. (2003). Balanced Scorecard Step-by-step for Government and Nonprofits
Agencies .John Wiley & Sons
Olve, N., Roy, J., Wetter, M. (1999). Performance Drivers: A Practical Guide to Using the
Balanced Scorecard, John Wiley & Sons Ltd.
Simons, R. (1999). Performance Measurement and Control Systems for Implementing
Strategy: Text and Cases, Prentice Hall.
Kaplan, R. S., e Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard measures that drive
performance. Harvard Business Review, Jan-Feb, 71-79.
Kaplan, R. S., e Norton, D. P. (1993). Putting the balanced scorecard to work. Harvard
Business Review, Sep-Oct, 134-147.
Kaplan, R. S., e Norton, D. P., (1996a). Using the balanced scorecard as a strategic
management system. Harvard Business Review, Jan-Feb, 75-85.
_________________________________________________________________________
50
_________________________________________________________________________
Kaplan, R. S., e Norton, D. P., (1996b). Linking the balanced scorecard to strategy.
California Management Review, 39(1), 53-79.
Kaplan, R. S., e Norton, D. P. (2000). Having trouble with strategy? Then map it. Harvard
Business Review, Sep-Oct, 167-176.
Kaplan, R. S., e Norton, D. P. (2001b). Transforming the balanced scorecard from
performance measurement to strategic management: part I. Accounting Horizons, 15(1), 87104.
Kaplan, R. S., e Norton, D. P. (2001c). Transforming the balanced scorecard from
performance measurement to strategic management: part II. Accounting Horizons, 15(2),
147-160.
Kaplan, R. S., e Norton, D. P. (2005). The office of strategy management. Harvard
Business Review, Oct, 72-80.
Kaplan, R. S., e Norton, D. P. (2007). Using the balanced scorecard as a strategic
management system. Harvard Business Review, Jul-Aug, 150-161.
Pedro, J. M. (2004). Informao e Informtica. 28, 2004.
Lei n. 66-B/2007 de 28 de Dezembro. Dirio da Repblica, 1. srie N. 250 28 de
Dezembro de 2007. Estabelece o sistema integrado de gesto e avaliao do desempenho na
Administrao Pblica
2. Sites
http://www.hidrografico.pt/
http://www.dgap.gov.pt
http://www.ina.pt/
http://www.min-financas.pt/
_________________________________________________________________________
51
_________________________________________________________________________
ANEXO A - BSC do Instituto Hidrogrfico
_________________________________________________________________________
52
_________________________________________________________________________
ANEXO A.1 - BSC Corporativo
Instituto Hidrogrfico
2008
1. Contribuir para a Segurana e o desenvolvimento sustentvel do
Pas
N. de projectos estruturantes
2008
2009
Meta
Meta
Observaes
alterao da meta
6040
753
6000
3000
alterao da meta
alterao da meta
Meta
Meta
12
12
9
13
alterao da meta
alterao da meta
N. de Lev. Hidrogrficos para actualizao cartogrfica

Tempo mdio de promulgao de Avisos Navegao (ANAV) vitais
7
15 min
6
15 min
alterao da meta
Tempo mdio de promulgao de Avisos Navegao (ANAV) importantes
45 min
45 min
Meta
Meta
alterao da meta
alterao da meta
Meta
Meta
2%
2%
Homens/Dia de actividades de servio pblico

Homens/Dia de apoio a exerccios e operaes militares
2. Contribuir para a segurana da navegao nos espaos
martimos de interesse e sob jurisdio nacional
N. de novas edies CN
N. de novas clulas CEN
3. Promover a converso do conhecimento para aplicao em

actividades militares, cientficas e econmicas
N. de novos produtos com aplicao prtica
N. de novos servios com aplicao prtica
4. Gerar Valor para a Marinha e o Estado
Evoluo da receita global, extra-Marinha
N. novos contratos de prestao de servios ou venda de bens de valor
superior a 100.000
Valor da poupana global dos encargos gerais
5. Promover a cooperao internacional
N. de aces de cooperao
Homens/Dia afectos a aces de cooperao
6. Assumir posio de relevo na monitorizao ambiental
Homens/Dia afectos a projectos de caracterizao e monitorizao
ambiental
2%
2%
Meta
Meta
200
200
Meta
Meta
2922
2922
N. de projectos estruturantes de caracterizao e monitorizao ambiental
N. de servios prestados no mbito da caracterizao e monitorizao

ambiental
7. Promover a investigao cientfica e o desenvolvimento

tecnolgico no mbito das cincias do mar
Homens/Dia envolvidos em actividades de Investigao Cientfica
N de dias de misso com Unidades Navais e UAMs
alterao da meta
Meta
Meta
2945
126
1500
210
N. de estgios curriculares acolhidos
N. de artigos cientficos publicados
15
alterao da meta
N. de comunicaes cientficas apresentadas
29
30
alterao da meta
Meta
Meta
75%
75%
alterao da meta
N. de itens de arquivo tcnico-cientfico disponibilizados on-line
25%
alterao da meta
8. Promover e agilizar a disponibilizao de informao tcnicocientfica

ndice de satisfao dos clientes
N. de novos produtos disponibilizados on-line
9. Promover a gesto criteriosa dos recursos
Meta
Meta
Taxa de afectao do pessoal
95%
95%
10. Desenvolver uma poltica activa de recrutamento
Meta
Meta
N. de pessoas recrutadas
Taxa de reposio do pessoal qualificado
100%
100%
ndice de satisfao do recrutamento
80%
80%
11. Desenvolver competncias
Meta
Meta
Avaliao do impacto da formao
75%
75%
N. mdio de horas de formao por colaborador

Taxa de colaboradores que frequentaram aces de formao
40
40
61%
61%
Taxa de cobertura de formao identificada no SIADAP3
12. Aumentar a capacidade de reteno de pessoal qualificado

N. de sadas de pessoal qualificado
75%
Meta
alterao da meta
alterao da meta
novo indicador, comum a todas as Direces,

proposto pelo Cte. Antnio Pires
Meta
ndice de satisfao do pessoal
75%
75%
Taxa de absentismo global do IH
5%
5%
_________________________________________________________________________
53
_________________________________________________________________________
ANEXO A.2 - BSC da DG
Direco Geral
2008
N. de iniciativas de mbito social e ambiental
2. Promover a afirmao do IH a nvel nacional e internacional
2008
2009
Meta
Meta
Meta
Meta
Observaes
alterao da meta
N. de aces promovidas junto de organizaes internacionais
alterao da designao do indicador: N. de aces de

divulgao institucional do IH e da meta
indicador eliminado
N. de grupos de trabalho/comisses em que o IH est representado
24
indicador eliminado
N. de aces de implementao dos protocolos em vigor
indicador eliminado
N. de aces de divulgao da actividade tcnico-cientfica do IH
3. Promover o desenvolvimento do SGQ

N. de aces de melhoria implementadas
Meta
Meta
Meta
Meta
95%
95%
5. Desenvolver e dinamizar a EHO
Meta
Meta
Percentagem de instrutores com formao pedaggica
90%
50%
alterao da designao do indicador: Percentagem de

formadores com formao pedaggica e da meta
Percentagem de professores com mestrado ou doutoramento
10%
50%
alterao da designao do indicador: Percentagem de

formadores com mestrado ou doutoramento e da meta
6. Desenvolver o esprito de equipa e a comunicao interna
Meta
Meta
N. de aces de formao especfica efectuadas a elementos da Marinha
N. de iniciativas de consolidao do esprito de equipa
N. de aces de comunicao interna (mbito DG)
12
12
Taxa de absentismo
5%
5%
N. de notcias divulgadas atravs da intranet e do sistema de vdeo
60
60
Meta
Meta
75%
75%

35
35
80%
80%
75%
alterao da meta
alterao da designao do indicador: N. de aces de
comunicao interna
alterao da designao do indicador: N. de notcias
divulgadas atravs da intranet e Internet
novo indicador, comum a todas as Direces, proposto pelo Cte.

Antnio Pires
_________________________________________________________________________
54
_________________________________________________________________________
ANEXO A.3 - BSC da DT
Direco Tcnica
2008
1. Contribuir para a Segurana e o desenvolvimento sustentvel do
Pas
N. de projectos estruturantes
2008
2009
Meta
Meta
Observaes
alterao da meta
Homens/Dia de actividades de servio pblico
6040
6000
alterao da meta
Homens/Dia de apoio a exerccios e operaes militares
753
3000
alterao da meta
2. Contribuir para a segurana da navegao nos espaos martimos

de interesse e sob jurisdio nacional
Meta
Meta
12
12
7
15 min
9
13
6
15 min
45 min
45 min
Meta
Meta
alterao da meta
alterao da meta
Meta
Meta
2%
2%

superior a 100.000
5. Adequar os produtos e servios s necessidades dos clientes
alterao da meta
alterao da meta
alterao da meta
Meta
Meta
N. de novos produtos/servios disponibilizados
12
alterao da meta
N. de produtos reformulados
alterao da meta
6. Promover a cooperao internacional

N. de aces de cooperao
Homens/Dia afectos a aces de cooperao
Meta
2
200
Meta
2
200
Meta
Meta
Homens/Dia afectos a projectos de caracterizao e monitorizao ambiental
2922
2922

ambiental
Meta
Meta
2945
1500
alterao da meta
126
210
alterao da meta
15
alterao da meta
29
30
alterao da meta

9. Promover o desenvolvimento do SGQ e de acreditao laboratorial
alterao da meta
Meta
Meta
N. de processos laboratoriais acreditados
11
18
Meta
Meta
95%
95%
Meta
Meta
75%
75%
alterao da meta
25%
alterao da meta
Meta
Meta
11. Promover e agilizar a disponibilizao de informao tcnicocientfica

N. de novos produtos disponibilizados on-line
N. de itens de arquivo tcnico-cientfico disponibilizados on-line
12. Promover o desenvolvimento de
inovadores
N. de processos tecnolgicos desenvolvidos
processos
tecnolgicos
Taxa de aplicabilidade dos novos processos tecnolgicos
100%
100%
Meta
Meta
alterao da meta
alterao da meta
12
alterao da meta
N. de aces de comunicao interna
48
24
alterao da meta
Taxa de absentismo
5%
5%
Meta
Meta
75%
75%

84
84
35%
35%

15. Criar no mercado uma base de recrutamento para actividades
tcnico-cientficas
N. de formandos (extra-Marinha) na EHO
N. de estagios no remunerados
75%
Meta
1

Meta
1
5
novo indicador
_________________________________________________________________________
55
_________________________________________________________________________
ANEXO A.4 - BSC da DF
Direco Financeira
2008
Observaes
2008
2009
Meta
Meta
Aumentar as vendas da LN
1,5%
0,5%
2. Adequar os produtos e servios s necessidades dos clientes
Meta
Meta
75%
75%
N. de novos produtos/servios disponibilizados
12
alterao da meta
N. de produtos reformulados
alterao da meta
Meta
Meta
10
3. Elaborar indicadores econmicos, financeiros e operacionais,

para tomada de deciso
N. mdio de dias para a elaborao de indicadores de gesto (para CA)
N. de relatrios de avaliao do custo global de actividades de suporte
N. de relatrios de avaliao e anlise de desvios na actividade comercial
Meta
Meta
4. Proceder prestao de contas

N. mdio de dias para a elaborao da prestao de contas mensal
N. mdio de dias para a realizao do apuramento do IVA
35
35
Meta
Meta
5. Desenvolver modelos de actuao e performance para a

actividade comercial
N. mdio de dias para envio de respostas a clientes
80%
80%
Meta
Meta
95%
Taxa de adjudicao
N. de iniciativas de divulgao de produtos e servios
Aplicao dos saldos de tesouraria
20.000
Indice de satisfao dos clientes internos

7. Promover o desenvolvimento do BSC
N. mdio de dias para elaborao dos relatrios mensais
8. Promover o desenvolvimento do SAGe
95%
80%
Meta
Meta
10
10
Meta
Meta
75%
Meta
Meta
75%
75%

20
35
80%
80%
75%
Meta
Meta
5%
5%
Taxa de absentismo
alterao da meta
alterao da designao do indicador: N. de relatrios de
anlise de custos de actividades de suporte
alterao da designao do indicador: N. de relatrios de
anlise de desvios na actividade comercial (oramento
v.s obra)
30.000 alterao da meta
66,70%
ndice de satisfao do apoio prestado
alterao da meta
novo indicador
alterao da designao do indicador: N. mdio de dias

para disponibilizao dos dados para a avaliao
perdica
alterao da designao do indicador: ndice de satisfao

na operao do SAGe e da meta
alterao da meta
novo indicador, comum a todas as Direces, proposto pelo
Cte. Antnio Pires
_________________________________________________________________________
56
_________________________________________________________________________
ANEXO A.5 - BSC da DA
Direco dos Servios de Apoio

2008
2008
2009
Meta
Meta
2%
2%
Observaes
Meta
Meta
Taxa de operacionalidade dos equipamentos da rede de monitorizao ambiental
90%
92,5%
alterao da meta
Taxa de automatizao da aquisio de dados da rede de monitorizao

ambiental
40%
30%
alterao da meta
3. Garantir elevados ndices de operacionalidade dos meios logsticos
Meta
Meta
Taxa de disponibilidade dos servios de rede interna
98,5%
98,5%
Taxa de disponibilidade dos servios de rede pblica
98,5%
98,5%
Meta
4. Garantir taxas elevadas de disponibilidade dos meios operacionais
Meta
Taxa de disponibilidade dos equipamentos tcnico-cientficos
90%
90%
Taxa de disponibilidade das UAMs
70%
67%
alterao da meta
Taxa de disponibilidade das embarcaes de sondagem
75%
90%
alterao da meta
Meta
Meta
5. Promover uma prestao de servios de qualidade, aos clientes

internos e externos
ndice de satisfao dos clientes internos
75%
75%
ndice de satisfao dos clientes externos
75%
75%
6. Promover o desenvolvimento do SGQ e de acreditao laboratorial
Meta
Meta
N. de processos laboratoriais acreditados
Meta
Meta
95%
95%
Taxa de reduo dos encargos com a manuteno da frota automvel
10%
10%
8. Desenvolver um sistema de gesto da manuteno
alterao da meta
Meta
Meta
N. de sistemas/equipamentos que constam do planeamento de manuteno
90
110
alterao da meta
N. de aces de manuteno planeadas
130
150
alterao da meta
Taxa de realizao de aces de manuteno planeada
95%
85%
alterao da meta
9. Desenvolver o sector da calibrao
Meta
Meta
N. de novos processos de calibrao
N. de equipamentos sujeitos a calibrao
30
30
Meta
Meta
10. Desenvolver uma poltica activa de recrutamento

N. de pessoas recrutadas
Taxa de reposio do pessoal qualificado
100%
100%
ndice de satisfao do recrutamento
80%
80%
Meta
Meta
75%
75%

35
35
80%
80%

12. Aumentar a capacidade de reteno de pessoal qualificado
N. de sadas de pessoal qualificado
75%
Meta
Meta
ndice de satisfao do pessoal
75%
75%
Taxa de absentismo global do IH
5%
5%
Meta
Meta

5%
5%
Taxa de absentismo da Direco

_________________________________________________________________________
57
_________________________________________________________________________
ANEXO B - QUAR
_________________________________________________________________________
58
_________________________________________________________________________
QUAR
OBJECTIVO:
INDICADORES:
OBJECTIVO:
INDICADORES:
2. Contribuir para a segurana da navegao nos espaos martimos

de interesse e sob jurisdio nacional
Meta
Parametro de
avaliao
Eficcia
13
Eficcia
Eficcia
15 minutos
Eficincia
45 minutos
Eficincia
Meta
Parametro de
avaliao
Qualidade
Qualidade
Meta
Parametro de
avaliao
2%
Eficincia
Eficcia
2%
Eficincia

OBJECTIVO:
INDICADORES:

superior a 100.000
OBJECTIVO:
Meta
Parametro de
avaliao
INDICADORES:
Homens/Dia afectos a projectos de caracterizao e monitorizao ambiental
2922
Eficcia
Qualidade

ambiental
Qualidade
Meta
Parametro de
avaliao
1500
Eficcia
Eficcia/Eficincia
Qualidade
Eficincia/Eficcia
Eficcia/Qualidade
OBJECTIVO:
INDICADORES:

210
Eficcia
Qualidade
Qualidade
30
Qualidade
Eficcia/Qualidade
_________________________________________________________________________
59
_________________________________________________________________________
ANEXO C - DESPACHO DO VICE-ALMIRANTE DIRECTOR-GERAL

N12/2008 (Gesto Estratgica Constituio de Grupo de Trabalho)
_________________________________________________________________________
60
_________________________________________________________________________
ANEXO D - Lei n. 66-B/2007 de 28 de Dezembro

(Estabelece o sistema integrado de gesto e avaliao do desempenho na
Administrao Pblica)
_________________________________________________________________________
61

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Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa

A AVALIAO DE DESEMPENHO NA FUNO PBLICA E O ALINHAMENTO

Paula Sofia Ribeiro Meira de Oliveira da Vinha

A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP

A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP

Keyword: Performance Evaluation, Balanced Scorecard, BSC, Governmental Entities,

A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP

A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP

CONCLUSES E RECOMENDAES ........................................................................ 47

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................. 50

ANEXO A - BSC do Instituto Hidrogrfico ........................................................................ 52

A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP

Lista de Abreviaturas e Siglas

A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP

A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP

A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP

A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP

A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP

PARTE I REVISO DA LITERATURA

A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP

Alinhar as actividades dos colaboradores com os objectivos estratgicos da

Melhorar o desempenho, a produtividade e a motivao

Aumentar a sustentabilidade da organizao

Dar feedback e aconselhamento aos colaboradores sobre desempenho e carreira.

Constituir uma base para decidir sobre incentivos e recompensas

Constituir uma base para decidir sobre progresses, promoes, demisses e

Identificar necessidades de formao.

A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP

A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP

A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP

Facilitar a vida aos cidados e s empresas;

Tornar a administrao amiga da economia, ajustando aos recursos financeiros

Contribuir para uma ambiente favorvel ao crescimento

Menos produtora em certos servios e mais reguladora e estabilizadora

Mais eficiente e ajustada aos recursos do Pas

A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP

Figura 1: Sequncia da legislao do SIADAP

A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP

Lei n 66-B/2007, de 28 de Dezembro (veio rever e aperfeioar o anterior SIADAP,

Portaria n 1633/2007, de 31 de Dezembro (aprovou os modelos de fichas a utilizar

De acordo com o vigente na Lei n. 66-B/2007, de 28 de Dezembro o sistema integrado de

Os objectivos estratgicos plurianuais determinados superiormente;

Os objectivos anualmente fixados e, em regra, hierarquizados;

Os indicadores de desempenho e respectivas fontes de verificao;

Os meios disponveis, sinteticamente referidos;

O grau de realizao de resultados obtidos na prossecuo de objectivos;

A identificao dos desvios e, sinteticamente, as respectivas causas;

A avaliao final do desempenho do servio.

O QUAR um instrumento de ajuda gesto, concebido para analisar o desempenho, e

A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP

Evidencia a estratgia do servio Facilita a evidncia para os vrios nveis de

Divulga interna e externamente os nveis de desempenho A anlise sinttica

A concepo do SIADAP assenta numa integrao dos sistemas de gesto e avaliao, de

A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP

Contribuir para a melhoria da gesto da Administrao Pblica em razo das

Desenvolver e consolidar prticas de avaliao e auto-regulao da Administrao

Identificar as necessidades de formao e desenvolvimento profissional adequadas

Promover a motivao e o desenvolvimento das competncias e qualificaes dos

A Avaliao de Desempenho na Funo Pblica e o Alinhamento Entre o BSC e o SIADAP

Reconhecer e distinguir servios, dirigentes e trabalhadores pelo seu desempenho e

Melhorar a arquitectura de processos, gerando valor acrescentado para os

Melhorar a prestao de informao e a transparncia da aco dos servios da

Apoiar o processo de decises estratgicas atravs da informao relativa a