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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS

CENTRO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLOGIA


Departamento de Engenharia de Produo

ESTRATGIAS COMPETITIVAS E DE PRODUO EM


DUAS PEQUENAS EMPRESAS: uma Comparao Entre a
Teoria e a Prtica

Hannah Mayumi Morikawa

SO CARLOS
2014

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS


CENTRO DE CINCIAS EXATAS E TECNOLOGIA
Departamento de Engenharia de Produo

ESTRATGIA EM PEQUENAS EMPRESAS: uma Comparao


Entre a Teoria e a Prtica

Hannah Mayumi Morikawa


Monografia apresentada ao Curso de
Engenharia de Produo da Universidade
Federal de So Carlos (UFSCar) como parte
dos requisitos para obteno do ttulo de
bacharel em Engenharia de Produo.

Orientador: Prof. Dr. Edemilson Nogueira

SO CARLOS
2014

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeo a colaborao e compreenso dos meus pais,


familiares, amigos que me apoiaram e apoiam, desde o comeo de minha carreira na UFSCar.
Este apoio foi essencial para que pudesse ter a oportunidade de estudar, desenvolver esta
monografia e concluir o curso.
Os amigos que fiz durante meu curso so pessoas muito especiais que
marcaram minha vida, sem eles o perodo em que frequentei a universidade no teria sido
uma das pocas mais agradveis que j vivi. Tanto eles como minha famlia, me motivaram e
serviram de inspirao para que eu completasse este ciclo.
Agradeo tambm aos professores do Departamento de Engenharia de
Produo e da UFSCar que me passaram muitos conhecimentos e me guiaram a encontrar o
tema desta monografia. O intercambio mediado pelo departamento possibilitou grandes
experincias e foi uma oportunidade imensamente agregadora para minha vida profissional e
pessoal.
Em particular, expresso meus agradecimentos aos professores, Marcelo Silva
Pinho, Rosane Lucia Chicarelli Alcantara, Edemilson Nogueira, grandes pessoas que me
inspiram e me promoveram importantes oportunidades de crescimento profissional. Ao
Murillo Biscegli igualmente ofereo minha gratido, por seus suportes frequentes. Agradeo
enormemente aos colaboradores deste trabalho, aos entrevistados e empresas que participaram
das entrevistas, pois alm de acreditarem e confiarem em mim, dedicaram seu tempo com
muita disposio.
Sou muito grata aos funcionrios da UFSCar, que com muito empenho e
carinho, cuidam da administrao da universidade, da limpeza de salas, banheiros, ruas do
restaurante universitrio, da biblioteca, e dos alunos e professores.
Por fim, agradeo a Deus, quem me deu a vida e promoveu todas as conquistas
que obtive at hoje, sempre me acompanhando e me motivando a procurar novos objetivos.

RESUMO

O elevado ndice de mortalidade de pequenas empresas no Brasil revela que o mercado


interno altamente competitivo. Cerca de 64% das empresas (SEBRAE-SP, 2008) no
sobrevivem ao stimo ano de existncia. Como soluo para este problema, este trabalho
assume que a adoo de determinadas estratgias poderia evitar a falncia de diversos
negcios. Henderson (1989) explica que a vantagem competitiva pode ser obtida atravs de
posicionamentos estratgicos, os quais permitem melhor desempenho e/ou direcionam ao
caminho da sobrevivncia. O objetivo deste projeto foi encontrar o significado de estratgia
aplicado em pequenos negcios e comparar com as definies encontradas na literatura. Visto
que o entendimento do conceito de estratgia amplo, primeiramente foi realizada uma
reviso bibliogrfica sobre estratgia em negcios, em seguida, sobre estratgia em pequenos
negcios. E depois, foi investigada, atravs de dois estudos de caso, a prtica das estratgias
em duas empresas. Entre os resultados obtidos, constatou-se a diferena entre a finalidade da
estratgia para as pequenas e para as grandes empresas. Para negcios menores a estratgia
existe, porm apresenta-se informalmente e para planos de curto prazo.

Palavras chave: Estratgia; Pequena Empresa; Planejamento.

ABSTRACT

The high mortality rate of small businesses in Brazil reveals that the domestic market is
extremely competitive. About 64 % of businesses (SEBRAE - SP , 2008) do not survive the
seventh year of existence . As a solution to this problem, this paper assumes that the adoption
of some strategies could prevent the failure of many businesses. Henderson (1989 ) explains
that a competitive advantage can be achieved taking strategic placements , which allow better
performance and / or lead to the path of survival. So, the objective of this project was to find
the meaning of strategy applied in small business and compare it with the existent literature
about the subject. Since the understanding of the concept of strategy is wide, firstly a
literature review on business strategy has been held, then, about strategy in small business. In
this way, the research was introduced, through two case studies to find out what is the strategy
in small firms. Among the results, it was found some differences between the purpose of
strategy for small and large businesses. For smaller business strategy exists, but it is presented
informally and for short-term plans.

Key

words:

Strategy;

Small

Enterprise;

Planning.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.Estrutura do trabalho............................................................................................................... 17


Figura 2. Cinco foras de Porter. Fonte: adaptado de PORTER, 1979. ................................................ 24
Figura 3. Formulao da estratgia corporativa. Fonte: adaptado de ANDREWS, 1980. .................... 26
Figura 4. Benefcio Competitivo dos Fatores Ganhadores de Pedidos e Qualificadores. Fonte:
Adaptado de Slack, Chambers; Johnston (2007)................................................................................... 33
Figura 5. Apresentao dos Resultados................................................................................................. 42
Figura 6. Esboo da planta do salo. ..................................................................................................... 57
Figura 7. Esboo dos galpes da metalrgica. ...................................................................................... 60
Figura 8. Estgios das Empresas 1 e 2 no ciclo de vida do produto adaptado ao ciclo da empresa...... 68

LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Quantidade de empresas por porte. Fonte: (IBGE, 2012). .................................................... 38


Tabela 2. Quantidade de locais por regio. Fonte: (IBGE, 2012). ........................................................ 38

TABELA DE QUADROS

Quadro 1. Estratgias Genricas. Fonte: Adaptado de Porter (1985).................................................... 28


Quadro 2. Categorias de deciso da estratgia de produo. Fonte: HAYES et al., 2004. ................... 31
Quadro 3. Prioridades Estratgicas Desagregadas. Fonte: Adaptado de Garvin (1993). ...................... 32
Quadro 4. Ciclo de vida do produto. Fonte: Adaptado de Slack, Chambers; Johnston (2007) ............. 34
Quadro 5. Classificao dos fatores determinantes na deciso do cliente. ........................................... 66
Quadro 6. Classificao das Prioridades Estratgicas das Empresas 1 e 2. .......................................... 67
Quadro 7. Estratgias identificadas nas Empresas 1 e 2. ...................................................................... 70

SUMRIO
1

INTRODUO ............................................................................................................................ 12
1.1

CARACTERIZAO DO TEMA DE PESQUISA ............................................................. 13

1.2

FORMULAO DO PROBLEMA DA PESQUISA ........................................................... 14

1.3

OBJETIVOS DA PESQUISA ............................................................................................... 15

1.4

RELEVNCIA DO TEMA E DA PESQUISA .................................................................... 16

1.5

ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................................... 17

ESTRATGIAS COMPETITIVA E DE PRODUO ............................................................... 19


2.1

CONCEITO DE ESTRATGIA ........................................................................................... 19

2.1.1

Agentes influenciadores da estratgia ........................................................................... 21

2.1.2

Estratgia Corporativa ................................................................................................... 25

2.1.3

Estratgia de Negcios .................................................................................................. 26

2.1.4

Estratgia Funcional ...................................................................................................... 29

2.2

ESTRATGIA NA PEQUENA EMPRESA ........................................................................ 34

2.3

CONTEXTO DA PEQUENA EMPRESA NO BRASIL...................................................... 37

MTODO DE PESQUISA ........................................................................................................... 40


3.1

ESTUDO DE CASO ............................................................................................................. 40

3.2

CARACTERIZAO DA PESQUISA E ESCOLHA DAS EMPRESAS .......................... 40

3.3

QUESTES DA PESQUISA................................................................................................ 41

APRESENTAO E RESULTADOS DA PESQUISA .............................................................. 43


4.1

CARACTERIZAO GERAL ............................................................................................ 43

4.1.1

Empresa 1 ...................................................................................................................... 43

4.1.2

Empresa 2 ...................................................................................................................... 44

4.2

ASPECTOS GERAIS DA ESTRATGIA DA EMPRESA ................................................. 44

4.2.1

Empresa 1 ...................................................................................................................... 45

4.2.2

Empresa 2 ...................................................................................................................... 47

4.3

ESTRATGIA COMPETITIVA E PRIORIDADES ........................................................... 48

4.3.1

Empresa 1 ...................................................................................................................... 48

4.3.2

Empresa 2 ...................................................................................................................... 51

4.4

ESTRATGIA FUNCIONAL .............................................................................................. 54

4.4.1

Empresa 1 ...................................................................................................................... 54

4.4.2

Empresa 2 ...................................................................................................................... 59

4.5

ANLISE DAS INFORMAES ....................................................................................... 62

CONCLUSO .............................................................................................................................. 72

BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................... 74

Anexo 1 ......................................................................................................................................... 77

Questionrio .......................................................................................................................................... 77

12

INTRODUO

O Brasil um pas que vem ganhando reconhecimento econmico ao redor do


mundo inteiro. Primeiramente por ser uma economia emergente, a qual, desde 2008,
conseguiu manter-se relativamente estvel comparando com as potncias diante a crise. O
fato de ser a sede da Copa do Mundo em 2014 e das Olimpadas em 2016, tambm um fator
que desperta o interesse de investimentos estrangeiros e nacionais.
Observando a dinmica econmica-social do pas em conjunto com seu
crescimento econmico, pode-se perceber que este se deve ao consumo interno atrelado a
atividade das pequenas empresas. De acordo com o IBGE (2010) mais de 99% das empresas
no Brasil, so micros, pequenas e mdias empresas (MPME). Destas 89% so microempresas,
10% so pequenas e 1% mdias. Somente as PME eram responsveis por cerca de 50% dos
empregos em 2011. Ou seja, as pequenas empresas so importantes impulsionadores do
progresso econmico.
Apesar de o volume ser expressivo, no significa que ele represente uma
realidade esttica. Isto , 24,4% das empresas constitudas em 2007 no passaram dos dois
anos de existncia e entre as fundadas em 2000, 64% no chegaram ao 7ano. Este estudo foi
realizado pelo SEBRAE, instituio que acompanha o desenvolvimento das pequenas
empresas anualmente.
Entre os motivos do encerramento das empresas a falta de planejamento surge
como uma das razes mais relevantes (20% dos empreendedores relataram esta causa)
(SEBRAE-SP, 2008). O planejamento de uma organizao abarca diversos aspectos, de curto,
mdio e longo prazo.
No caso de empresas de pequeno porte o primeiro o mais utilizado. Diversos
fatores so geradores desse problema, porm um dos mais expressivos o fato de os
proprietrios desses negcios serem os responsveis por grande parte das decises e
atividades cotidianas. Eles no tm muito tempo disponvel para se planejar a longo prazo
(KRAKAUER, FISCHMANN; ALMEIDA, 2010).
Como retrato da realidade das pequenas empresas, em 2000, apenas 53% dos
empreendedores conhecia, antes de abrir o negcio, algumas informaes como, qualificao
de mo-de-obra, nmero de clientes e hbitos de consumo, nmero de concorrentes,
localizao, aspectos legais do negcio, condies dos fornecedores e valor do investimento

13

(SEBRAE-SP, 2008). Esses itens so alguns dos elementos que conformam o planejamento a
mdio e longo prazo.
Na realidade, esse tipo de planejamento tambm conhecido como
planejamento estratgico das empresas, pois inclui decises que direcionam o rumo que elas
tomaro durante os perodos futuros (HAYES, PISANO, et al., 2004; HENDERSON, 1989;
MINTZBERG, 1987; PORTER, 1979; PORTER, 2004). Por conseguinte, o problema da falta
de planejamento est fortemente atrelado e alinhado s decises estratgicas de uma
empresa/empreendedor.
Porm, o planejamento estratgico uma ferramenta utilizada para delinear a
estratgia. A partir dos pontos fortes e fracos da organizao e das oportunidades e ameaas
do ambiente de negcios, ela define um conjunto de aes e um caminho a ser seguido
(BERTERO, VASCONCELOS e BINDER, 2003). Ela no , no entanto, sinnimo de
processo da formulao, este um processo muito dinmico e no deve se limitar ao
planejamento fixado (MINTZBERG, 1994).

1.1

CARACTERIZAO DO TEMA DE PESQUISA

Apesar da relativa estabilidade econmica brasileira, durante a crise


econmica de 2008, as dificuldades das empresas brasileiras permaneceram, sendo que
algumas se acentuaram. Enquanto grandes grupos conseguiram manter-se com um
desempenho satisfatrio, outras companhias tiveram seus rendimentos limitados e/ou
reduzidos. E essa diferena de performance est totalmente ligada s questes de estratgia,
planejamento e de tomada de deciso (SPIELMANN; ROSS, 2009).
A histria e o futuro de uma organizao esto relacionados s atitudes que
esta possui em relao ao seu entendimento de estratgia, processo de formulao da
estratgia, aspectos considerados, formalizao e planejamento estratgico (HAMEL;
PRAHALAD, 1997). O sucesso, sobrevivncia e trajetria dos negcios dependem muito da
abordagem que se tem sobre planejamento em longo prazo.
No entanto, no foram afetados somente os grandes grupos. Tambm, milhares
de pequenas empresas sofreram grandes impactos com a crise, que acentuou as, j existentes,
problemticas e barreiras s suas sobrevivncias.
As empresas de menor porte podem sofrer muito mais impactos em um
ambiente de crise. De acordo com a Confederao Nacional da Indstria (CNI), a crise de

14

2008 reduziu em 30% o nmero de empregados nas pequenas empresas, enquanto que nas
grandes esta porcentagem foi de 24% (CNI, 2010). E assim como as primeiras, a estratgia
pode definir o sucesso ou decadncia de um pequeno negcio. Por essa razo, o presente
trabalho procurar responder a questo: o que estratgia, na prtica e na teoria, em pequenos
negcios?

1.2

FORMULAO DO PROBLEMA DA PESQUISA

Grandes empresas multinacionais, como Kodak, Coca-Cola, Toyota, so


citadas por diversos autores com exemplos de melhores prticas de posicionamento
estratgico (HAMEL e PRAHALAD, 1997; MINTZBERG, 1987; OHMAE, 1998). A
Harvard Business School, escola pioneira no estudo sobre a estratgia em negcios, tambm
apoia um parte volumosa de suas publicaes e pesquisa em empresas de grande porte
(HAFSI; MARTINET, 2008).
Pesquisadores da rea de estratgia como Andrews, Ansoff, Bower, Lawrence,
Lorsh, Thompson, Porter dissertaram sobre o tema, considerando realidades e cotidianos de
grandes corporaes. Um exemplo so as estratgias genricas do Porter (2004) que, de
acordo com Gimenez et al. (1999), no se aplicam as pequenas empresas, pois todas se
enquadrariam em estratgia de foco.
A riqueza de estudos e publicaes sobre estratgia muito concentrada ao
redor das grandes corporaes, havendo poucas fontes sobre estudos e/ou o tema da estratgia
e planejamento na pequena empresa (ALMEIDA, 2010; KRAKAUER, FISCHMANN ;
ALMEIDA, 2010).
Utilizando o sistema Portal Peridicos CAPES, com as palavras-chave
estratgia, pequena empresa e PME, em todos os campos de busca, apenas 30 artigos
foram encontrados, sendo que destes, apenas cinco realmente mostraram ter relao com o
tema. Na base Scielo.com, essas mesmas palavras no geram nenhum resultado. Se omitido
PME, trs artigos so encontrados.
Apesar disso, existem alguns autores que acreditam na viabilidade da aplicao
de prticas e teorias, relativas a grandes empresas, no contexto de empresas menores, mas
ressalvam que ainda no foram estudadas as caractersticas das pequenas empresas e seus
processos de planejamento estratgico (ALVES FILHO et al., 2011). Outros autores, como
Gimenez et al. (1999), consideram que a taxonomia de Miles e Snow (1978) apud Bortolaso;

15

Verschoore; Antunes Jnior, (2012) 1 e Oyedijo e Akewusola (2012) 2 independente do


tamanho da organizao.
Oyedijo e Akewusola (2012) tambm utilizam o modelo destes autores para
descrever o comportamento estratgico das Pequenas e Mdias Empresas (PME).
Diferentemente de Porter (2004), Miles e Snow (1978) apud Bortolaso; Verschoore; Antunes
Jnior, (2012) e Oyedijo e Akewusola (2012) propem quatro tipos de estratgia, defensiva,
prospectora, analtica e reativa.
No entanto, as pequenas empresas possuem determinadas particularidades que
devem ser estudadas e entendidas de forma diferenciada. O alto ndice de mortalidade destas
evidencia que existe um problema quanto a gesto estratgica dos pequenos negcios. Devido
baixa adaptabilidade e a inadequao de determinados elementos (conceitos, teorias e
prticas) aplicados a pequena empresa, algumas podem ter sido prejudicadas. Por isso, este
trabalho se prope a comparar a teoria com a realidade das pequenas empresas, a fim de
encontrar uma melhor relao entre elas. Para isto, procurar-se- quais conceitos e teorias
existem sobre estratgia em pequena empresa e quais so realmente aplicveis.

1.3

OBJETIVOS DA PESQUISA
Diante do problema apresentado anteriormente, este trabalho se dedicar a

explorar se as teorias, conceitos, mtodos sobre estratgia das empresas se aplicam ao


cotidiano das pequenas empresas. O objetivo deste trabalho identificar e analisar as
estratgias competitivas e de produo de duas pequenas/ mdias empresas industriais e/ou de
servios.

Mais especificamente os objetivos deste trabalho so:

Compreender o mercado no qual as empresas esto inseridas;


Identificar as estratgias competitivas das duas empresas estudadas;
1

BORTOLASO, I. V.; VERSCHOORE, J. A.; ANTUNES JNIOR, J. A. V. O Desenvolvimento Estratgico


de Redes Interorganizacionais: uma avaliao de Redes de Pequenas e Mdias Empresas no Rio Grande do
Sul. In: Encontro de Estudos Organizacionais da ANPAD, 7. Curitiba: ANPAD. 2012. p. 1-16.
2

OYEDIJO, Q.; AKEWUSOLA, R. O. Organizational Strategy and Firm Performance: A Test of Miles and
Snow's Model Using 34 Paint Manufacturing SMEs in Southwestern Nigeria. International Research Journal
of Management and Business Studies, 2012.

16

Identificar as estratgias de produo das empresas estudadas;


Desenvolver uma anlise na qual se compara o tema estudado com a realidade das
pequenas empresas/mdias estudadas.

O principal interesse desse trabalho se concentra em descobrir se o campo da


estratgia nas pequenas empresas um campo especfico e diferente em relao ao das
organizaes maiores e assim descobrir o que e como a estratgia. Dessa forma, poder-se recomendar ou sugerir trabalhos futuros, como por exemplo, pesquisas qualitativas
envolvendo menor nmero de empresas ou quantitativas e, ampliando a abrangncia.

1.4

RELEVNCIA DO TEMA E DA PESQUISA

Existe uma abundncia de trabalhos sobre estratgia e planejamento estratgico


de grandes empresas, publicados em livros, jornais, revistas. No entanto, o tema pouco
desenvolvido para as empresas de menor porte. Como j destacado, utilizando a base de dados
Scielo.com, com as palavras chaves pequena empresa e estratgia, somente trs artigos
so recuperados (GIMENEZ, 1998; GIMENEZ et al., 1999;

MORAES; TERENCE;

ESCRIVO FILHO, 2004).


Como as atividades das empresas em geral so muito dinmicas, o
planejamento estratgico e a estratgia so facilmente confundidos com o planejamento
operacional (PORTER, 1996). E na pequena empresa isto pode ocorrer com maior frequncia,
dada a falta de tempo do empreendedor em planejar e pensar estrategicamente (GOLDE,
1986).
A estratgia na pequena empresa raramente formalizada, e pensada de
maneira espontnea. O dirigente cria suas estratgias intuitivamente e sem classific-las
conforme as teorias e conceitos acadmicos (DORNELAS, 2008; KRAKAUER;
FISCHMANN; ALMEIDA, 2010; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Porm, se houver um melhor entendimento e formalizao da estratgia, dentro
do ambiente das organizaes de porte menor, estas poderiam melhorar seu desempenho nos
negcios e evitar o alto ndice de falncias existente no Brasil (KRAKAUER; FISCHMANN;
ALMEIDA, 2010; SPIELMANN; ROSS, 2009).
Segundo o SEBRAE-SP (2008), 64% entre as micros e pequenas empresas
(MPE) fundadas em 2000 no chegaram ao stimo anos de existncia. Para 15% dos

17

proprietrios dessas empresas, os problemas que causaram o encerramento de suas atividades


tiveram origem na falta de planejamento.
Considerando que a estratgia faz parte do planejamento, este trabalho se
dedicar a compreender este assunto de forma a entender o que estratgia para a pequena
empresa e como ela pode ser classificada e adotada de forma mais adequada, pois a falta da
compresso e do planejamento estratgico uma causa do insucesso das MPE.

1.5

ESTRUTURA DO TRABALHO

Para alcanar os objetivos deste trabalho, o mesmo foi estruturado em


diferentes tpicos (Figura 1). Cada tpico est conectado ao seguinte de forma a organizar o
desenvolvimento do assunto progressivamente. O primeiro tpico aborda a definio da
estratgia, em seguida os tipos de estratgia que existem. Esta parte serve como suporte para o
entendimento do conceito, segundo diferentes autores, e aplicados em diversos setores e
tamanhos de empresa.

Estratgia

Estratgia
Corporativa
Estratgia
de Pequenas
Empresas e
contexto
Brasil

Estudo de
caso

Comparao
com a teoria

Relao
com as
grandes
empresas

Figura 1.Estrutura do trabalho.

Estratgias
Competitivas

Estratgia
De
Negcios

Estratgia
de
Operaes

Estratgia
Funcional

18

Na sequncia se explora o ambiente da pequena empresa no Brasil, por meio de


dados qualitativos e quantitativos, a fim de mostrar a importncia que elas possuem no Brasil.
Para conectar esta parte com a primeira, o quarto tpico se destina a explanar, de acordo com
a literatura, a estratgia na pequena empresa.
O estudo de caso apresentado ento, para que se faa uma comparao entre a
literatura e a realidade de algumas empresas. Duas empresas participaram desta pesquisa, um
salo de beleza e uma metalrgica.
Para finalizar o trabalho, uma concluso elaborada a partir da reviso
bibliogrfica e dos comportamentos obtidos no estudo de caso.

19

ESTRATGIAS COMPETITIVA E DE PRODUO

Este captulo tem como objetivo mostrar os diferentes conceitos e abordagens


sobre a estratgia, confrontando-os com a realidade dos pequenos empresrios brasileiros.
Inicialmente apresentam-se as definies de estratgia, assim como seus influenciadores e sua
hierarquia dentro de uma corporao (estratgia corporativa, de negcios e funcional). A
seguir, mostra-se o sentido que a estratgia toma dentro de pequenas empresas. Ento,
contextualiza-se a situao das pequenas empresas no Brasil.

2.1

CONCEITO DE ESTRATGIA
A palavra estratgia de origem grega, e foi inicialmente utilizada e aplicada

em contextos militares. A guerra, dentro do contexto de negcios, significa, analogamente, o


estabelecimento de objetivos, a definio de direes, e o desenvolvimento de planos, atravs
de metas, tratando de superar os adversrios (HAYES et al., 2004).
Embora o sentido da palavra seja facilmente explicado, na prtica, o conceito
de estratgia pode ser confundido e mal utilizado. Porter (2004) ressalta a importncia de
saber diferenciar estratgia de eficcia operacional. Como ambos visam a melhoria e
manuteno do desempenho da empresa, suas aplicaes e finalidades podem ser
confundidas.
A eficcia operacional significa apresentar melhor desempenho que os rivais,
em termos das atividades cotidianas, a fim de minimizar custos e maximizar a rentabilidade.
Apesar de ser imprescindvel para o sucesso de uma empresa, ela no suficiente. Baseandose somente em eficcia operacional no se obtm xitos em perodos mais prolongados. O
motivo a proliferao rpida das melhores prticas (PORTER, 2004).
As empresas japonesas durante a dcada de 1980 enfrentaram essa distino, e
algumas tiveram que mudar seu posicionamento quanto ao balanceamento entre estratgia e
eficcia operacional (OHMAE, 1998; PORTER, 2004). O sistema de produo enxuta
(modela TOYOTA) mesmo sendo uma forma de obter vantagens competitivas, pode no
sustentar uma vantagem em longo prazo, visto que diversas indstrias e segmentos adotaram
essa prtica.

20

Nesse sentido Rumelt 3 (1982) apud Mintzberg (1994) define que estratgia a
criao de situaes de rentabilidade econmica e tambm formas de encontrar e manter essa
rentabilidade, levando em considerao a competio existente, mas procurando desviar dela
e super-la. Ou seja, copiar a prtica ou ideia de um concorrente e depois fazer igual no
seria uma estratgia, visto que a meta da estratgia vencer a concorrncia (OHMAE, 1998).
No existem duas empresas com a mesma estratgia.
Ohmae (1998) ressalta que estratgia lutar contra a tendncia da
padronizao de oferta e prticas, pois ela no deveria ser utilizada de forma reativa. Por
exemplo, o desenvolvimento e vendas de aplicativos de celular esto em alta, investir e entrar
nesse mercado, no seria, sob a viso do autor, uma operao estratgica. A concorrncia
existente alta e o esforo para venc-la ser muito maior caso fosse encontrada uma
alternativa mais estratgica de se alcanar esse mercado ou um mercado novo.
Segundo o autor, estratgia resistir s perguntas fceis e procurar melhores
formas de fornecer valor ao cliente; fazendo perguntas simples sobre a utilidade do produto, e
o mais importante, conscientizar a gerncia sobre a importncia da implantao da real
estratgia, evitando-se a confuso com eficcia operacional e tendncias de mercado.
Como se pode perceber, esta palavra adquire diversas definies, que variam
de acordo com o entendimento e viso do autor. Porm, todas as explicaes em conjunto
melhoram seu entendimento. Mintzberg (1987) define a estratgia com cinco termos: Plano,
Pretexto, Padro, Posio e Perspectiva.
A estratgia considerada como um plano por dois motivos: construda
antes das aes as quais esta se refere e so construdas de forma consciente e proposital.
Conjuntamente, ela pode ser vista como um pretexto, no sentido que se trata de uma
manobra para superar um concorrente ou oponente. Por exemplo, pode-se ameaar uma
expanso de mercado mesmo que isto no seja a real inteno da companhia a fim de que
entrantes se desmotivem e desistam de ingressar (MINTZBERG, 1987).
Alm de ser aferida como uma deciso antecedente ao, a estratgia contm
uma definio que engloba o comportamento resultante. Por isso, ela tratada como
padro, pois pode ser aplicada como uma consistncia no comportamento, pretendida ou
no. A Ford Motor Company ilustra esta percepo com o caso do modelo T preto. Assim,
deixa-se de lado a faceta de plano, passando a ser uma atitude (padronizada) includa no

Expressado durante a Conferncia da Sociedade de Gesto Estratgica, Montreal, Outubro de 1982.

21

cotidiano de uma empresa. Um plano bem diferente de um padro, ele pode no se realizar,
enquanto que o padro pode aparecer sem ser preconcebido (MINTZBERG, 1987).
Unindo estas trs definies surge uma quarta, posio. A posio um meio
de localizar uma organizao dentro do ambiente (mercado) no qual ela est inserida. Ou seja,
o posicionamento aspirado por uma empresa tem um cunho estratgico sobre as aes que ela
toma ou tomar futuramente, preferencialmente, de acordo com as caractersticas do mbito
que a envolve (MINTZBERG, 1987).
A partir desses quatro conceitos, a estratgia, ento adota o sentido de
perspectiva. Definidos os planos e pretextos, colocando em prtica padres e determinandose a posio da organizao, tem-se um entendimento particular dos resultados desejados e
tambm se determina sua personalidade. Segundo Mintzberg (1987) a perspectiva da
organizao o anlogo personalidade de um indivduo. Ou seja, uma caracterstica que
pode definir seu trajeto e futuro, pois cada personalidade possui objetivos, afinidades,
pensamentos prprios.
Todas essas cinco faces da estratgia esto relacionadas, dando maior sentido
ao significado da palavra. A criao de um padro dentro da companhia permite concepo de
um planejamento formalizado. A aceitao e incorporao desse padro tem como
consequncia a conformao da perspectiva, como carter da empresa, ela define o jeito de se
visualizar e entender o ambiente interno e externo. Assim, a empresa determina o
posicionamento que ela deseja transparecer aos demais.
A estratgia pode ser entendida de acordo com diversos aspectos, alm de
poder ser implantada em diferentes ambientes e contextos. Nos tpicos seguintes sero
abordados o contedo da estratgia e a classificao na qual ela se submete no ambiente de
negcios, de acordo a finalidade e proposio de onde ela definida. Lembrando que nos
negcios, a finalidade primordial da estratgia brindar vantagem competitiva.

2.1.1 Agentes influenciadores da estratgia


A determinao e desenvolvimento da estratgia dependem do tipo da empresa,
do contexto econmico-social, das indstrias, segmentos envolvidos, entre outros. Por isso,
para elabor-la deve-se levar em considerao alguns fatores, que enriquecem seu contedo e
a tornam uma verdadeira vantagem competitiva.

22

Porter (1979) nomeia esses fatores como foras (Figura 2), e as classifica em
cinco: rivalidade entre concorrentes, as ameaas de novos entrantes, a ameaa de produtos ou
servios substitutos, o poder de barganha dos fornecedores, e o poder de barganha dos
clientes.
2.1.1.1 Rivalidade entre concorrentes
Os concorrentes conformam a fora considerada como a mais significativa
entre as demais, afinal so aqueles que vendem um mesmo produto/servio no mesmo
mercado que a organizao em questo. So considerados os concorrentes diretos.
Isto se evidencia devido s evidentes disputas por posicionamento, atravs de
propagandas, da introduo de novos produtos, do aumento do servio ao consumidor, da
definio de preos, de melhorias nos canais de distribuio, entre outros. A rivalidade alta,
por exemplo, quando:
O nmero de concorrente volumoso;
A taxa de crescimento do mercado baixa;
Os custos fixos so altos;
Os custos de estocagem so altos.

2.1.1.2 Novos entrantes


Os novos entrantes representam uma fora ao qual se deve combater, pois
trazem novas capacidades, desejo de ganhar participao de mercado e concorrem com
recursos substanciais. Pode se tratar de empresas novas, como empresas que diversificam suas
atividades entrando em novos mercados.
O nvel de severidade dessa fora depende muito das barreiras entrada
existentes. Entre elas existem: economias de escala, diferenciao do produto, necessidades
de capital, desvantagens de custo independentes do porte, acesso a canais de distribuio e
politica governamental.

2.1.1.3 Produtos substitutos


Os produtos substitutos oferecem uma grande ameaa no sentido que
competem com a oferta de uma empresa em preo e qualidade. Quanto mais atrativo for o

23

trade-off preo/desempenho oferecido pelo produto substituto maior o potencial de lucros


do setor. Eles entram rapidamente em ao, aumentam a competio em seus setores e
provocam a reduo de custos ou melhoria de desempenho.
Deve-se dar maior ateno estratgica aos produtos que esto sujeitos a
tendncia de melhoria de seu trade-off preo-desempenho e aos produtos que sejam
produzidos por setores com altos lucros.

2.1.1.4 Poder de barganha dos fornecedores e compradores


Tanto fornecedores como clientes podem exercer o poder de barganha sobre os
participantes de um setor. Do lado do fornecedor, isto ocorre quando eles aumentam preos
ou reduzem a qualidade das mercadorias e servios. Do lado do cliente, o recproco ocorre,
porm eles desejam o preo baixo e qualidade alta.
Um fornecedor poderoso quando ele a minoria no mercado; se o produto
tiver um diferencial com respeito aos demais; se tiver custos repassados embutidos; se o
produto for peculiar; no tiver competio; se a clientela no for de grande importncia.
Por outro lado, um cliente poderoso se suas compras forem concentradas e
volumosas; se os produtos que ele adquire so padronizados ou no diferenciados; se a
mercadoria comprada representar uma porcentagem importante do custo total do produto ao
qual estar embutido; se ele tiver lucros baixos, o que incentiva a negociao de preos
baixos; se o produto for de pouca importncia para a qualidade dos produtos ou servios dos
compradores; se os compradores apresentarem uma ameaa plausvel de se integrarem na
retaguarda para fazerem eles mesmos o produto do setor.

2.1.1.5 Posicionamento da empresa


A estratgia pode ser considerada como a construo de defesas contra a
competio ou com a descoberta de novas posies em um setor. A empresa deve analisar a
estrutura do setor, saber como ela e assim comparar seu desempenho. Para isso ela deve
definir suas fraquezas e foras perante o setor.
Conhecendo suas capacitaes e as causas de suas foras competitivas, a
empresa ter maior discernimento para decidir onde, como e qual competio confrontar e
qual evitar. Essas cinco foras permitem uma melhor anlise do contexto no qual uma
companhia se insere, permitindo o desenho da estratgia. No entanto, tambm deve-se ter em

24

considerao fatores internos, como as competncias e recursos da empresa. Como Mintzberg


(1980) diz, a estratgia resulta da combinao entre uma oportunidade e as capacidades da
empresa.
Ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) permitem essa anlise interna
e implantam a estratgia na empresa (KAPLAN ; NORTON, 1996). O BSC analisa quatro
perspectivas, financeiro, cliente, processos internos do negcio e aprendizado e crescimento, e
procura entender a ligao entre elas. Por exemplo, atender a expectativa do acionista
(objetivo estratgico da perspectiva financeira) est relacionado com a atualizao das
competncias dos funcionrios (aprendizado e crescimento), uma vez que so eles que
realizam as vendas (processos internos). Para cada objetivo alguns indicadores de
desempenho so escolhidos e assim, avalia-se o andamento da estratgia.

Ameaas de
novos
entrantes

Poder de barganha
dos fornecedores

O setor competindo
por uma posio
entre os
concorrentes
existentes

Ameaa de
produtos ou
servios
substitutos

Figura 2. Cinco foras de Porter. Fonte: adaptado de PORTER, 1979.

Poder de barganha
dos clientes

25

Alm dos fatores que influenciam a estratgia, existem outros elementos que
determinam seu contedo e suas diretrizes. Hayes (2004) classifica trs tipos de estratgia, de
acordo com a estrutura organizacional de uma empresa. O nvel mais elevado a estratgia
corporativa, seguida da estratgia de negcios e da estratgia funcional. Todas esto
interligadas, porm cada uma possui um contedo e fatores de influncia prprios.

2.1.2 Estratgia Corporativa


A estratgia corporativa abrange um conjunto de deliberaes no qual uma
companhia determina e revela seus objetivos, propsitos e metas, alm de desenvolver suas
principais polticas e planos para alcanar essas metas. Trata-se de um processo
organizacional que, em muitos aspectos, inseparvel da estrutura, comportamento e cultura
da companhia (ANDREWS, 1980).
Tambm inclui decises como o tipo de organizao econmica e humana que
a empresa deseja ser, como e quais contribuies ela deseja produzir (benefcios econmicos
e/ou sociais) para seus stakeholders, empregados, clientes e comunidade (ANDREWS, 1980).
O nvel corporativo envolve decises sobre indstrias e mercados nos quais a
companhia atua ou poderia atuar. Quando existe inteno de ingressar em novos mercados
surgem questes como, a estrutura para ingressar neles, como adquirir e alocar recursos
corporativos para determinadas atividades e grupos, entre outros (HAYES et al., 2004).
So essas estratgias que guiam e estruturam grandes grupos. Por exemplo, a
Petrobrs possui trs palavras chave que definem sua estratgia corporativa: crescimento
integrado, rentabilidade e responsabilidade socioambiental. Com base nisso, ela conforma sua
misso e viso, fundamentados tambm em um conjunto de valores que so a forma de como
o grupo pauta suas estratgias, aes e projetos desenvolvimento sustentvel, integrao,
prontido para mudanas, etc.
Essas

alternativas

estratgicas

so

resultados

da

combinao

entre

oportunidade e a capacidade da corporao, com um nvel aceitvel de risco, que pode ser
chamado de estratgia econmica. importante destacar que alm do lado financeiro, as
estratgias corporativas tambm devem considerar os benefcios e impactos relativos durante
seu desenvolvimento, planejamento e implantao (Figura 3).

26

FORMULAO
(Decidindo o que fazer)

1. Identificao da
oportunidade e risco

2. Determinao dos
recursos da companhia:
material, tcnico,
financeiro e
administrativo

3. Valores pessoais e
aspiraes do
administrador snior

ESTRATGIA
CORPORATIVA:
Padro de propostas
e polticas
definidoras da
companhia e seus
negcios

4. Reconhecimento de
responsabilidades noeconmicas para a
sociedades

Figura 3. Formulao da estratgia corporativa. Fonte: adaptado de ANDREWS, 1980.

2.1.3 Estratgia de Negcios


Este tipo de estratgia est relacionado com as unidades de negcio,
normalmente associadas a um tipo de diviso ou linha de produo. Ela se relaciona ao tipo de
indstria para manter uma posio estratgica vantajosa, sempre alinhada estratgia ao nvel
da corporao. Essa vantagem obtida quando se detecta as necessidades do consumidor
levando em conta as fortalezas e fraquezas dos competidores. Dessa forma mantida a
capacidade sustentvel de uma unidade de negcios (HAYES et al., 2004).
Neste nvel a estratgia descreve como a empresa pretende criar valor para seus
stakeholders, clientes e cidados. Cada unidade de negcio, dentro de uma corporao, ter
um pensamento e viso estratgica nica. Quatro diferentes perspectivas podem ser
consideradas no momento de definir e implantar a estratgia: financeira, cliente, processos
internos e conhecimento/aprendizado (KAPLAN e NORTON, 1996).
Como o objetivo alcanar uma vantagem competitiva, esta pode ser obtida de
diferentes maneiras. Por exemplo, definindo estratgias genricas como baixo custo/altos

27

volumes, inovao de produto e caractersticas nicas, ou servio customizado em nichos


(HAYES, PISANO, et al., 2004). E para isso se faz a anlise das foras, fraqueza,
oportunidades e ameaas do setor. O modelo conhecido como PEST (atualmente PESTEL)
ferramenta para anlise dos fatores Polticos-legais, Econmicos-naturais, Socioculturais,
Tecnolgico e Ecolgicos-ambientais auxilia nesse estudo, permitindo a compreenso do
contexto externo ligado aos fatores internos da empresa.
Para ilustrar a estrutura e contedo de uma estratgia de negcios, tem-se o
caso do grupo Ultra. O nvel corporativo se encarrega de assuntos abarcando seus quatros
segmentos de negcios: Ipiranga, Oxiteno, Ultracargo e Ultragaz. Cada um est inserido um
tipo de mercado, possuindo estratgias de negcios prprias. Enquanto o corporativo decide,
por exemplo, a distribuio do investimento em cada unidade de negcio, estas se dedicam a
definir como alcanar seus objetivos de forma a responder as diretrizes do grupo. Por
exemplo, o Ipiranga foca em expanso contnua e sustentvel e a Oxiteno foca em inovao
(ULTRA).

2.1.3.1 Vantagem competitiva


A competio a essncia do sucesso ou fracasso das empresas. Ela determina
o quanto as atividades de uma empresa colaboram para seu desempenho, como inovaes,
cultura, e outras boas implantaes. Por isso, se buscam estratgias competitivas, para
encontrar uma posio favorvel (HENDERSON, 1989; PORTER, 1985).
O que diferencia os competidores em um negcio pode ser o preo de vendas, a
velocidade de resposta, a rapidez, sua localizao, a percepo que os clientes possuem, os
esforos em propaganda, entre outros. As empresas podem combinar esses fatores de diversas
maneiras e se planejar. Por isso, pensando em se diferenciar dos rivais, existe a estratgia.
Porter (1985) diz que existem dois tipos de vantagem competitiva que uma
empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciao. O custo relativo e a diferenciao esto
diretamente relacionados s suas foras e fraquezas. A combinao destas duas vantagens
ligadas ao escopo de como uma empresa deseja atingir gera um terceiro tipo: a estratgia de
foco. O foco tem duas variantes, pode ser em custo ou foco em diferenciao.
A liderana em custo pode ser alcanada atravs de economias de escala,
propriedades tecnolgicas, acesso preferencial matrias-primas, etc. Um produtor a baixo
custo deve encontrar e explorar todas as formas de se conseguir vantagem em custo. Mesmo

28

assim, ele no ignora algumas bases de diferenciao. Se o produto dele no visto como
aceitvel e/ou comparvel aos do mercado, o produtor obrigado dar maiores descontos
abaixo de seus competidores.
J na diferenciao, a empresa escolhe um ou mais atributos que a indstria
considera como importante se posiciona para atender essas necessidades. Um diferenciador
deve sempre procurar algo que justifique um preo premium. No entanto, no se deve ignorar
a estrutura de custos, para que no se ultrapassem o preo.
O terceiro tipo, foco, por sua vez, se fundamenta na escolha de um segmento
ou um grupo de segmentos da indstria (nichos) e centraliza as estratgias para atender esse
alvo em detrimento de outros grupos. Assim, se decide entre a procura pela liderana de custo
dentro desse nicho, ou pela diferenciao.
No aconselhvel manter mais de um tipo de estratgia (PORTER, 1985;
HAYES et al, 2004). Ao dedicar-se a diversos tipos de estratgia uma empresa pode diminuir
suas chances de obter boas performances e resultados. Normalmente diferentes estratgias, se
aplicadas simultaneamente, exigem aes inconsistentes entre si. Ademais, necessrio
considerar o risco atrelado a cada uma, para prevenir, mensurar e decidir qual estratgia

ALVO
ESTRATGICO

encarar.

VANTAGEM ESTRATGICA

No mbito de Toda a Indstria


Apenas um Segmento
Particular

Unicidade Observada pelo


Cliente

Posio de Baixo Custo

Diferenciao

Liderana no Custo Total


Enfoque

Quadro 1. Estratgias Genricas. Fonte: Adaptado de Porter (1985).

Essa classificao apresentada por Porter (1985) conhecida como estratgias


genricas. Sua premissa, no entanto, de que a vantagem competitiva pode ser alcanada de
inmeras formas e depende do tipo de indstria na qual se est inserida. As estratgias
genricas representam uma rota alternativa que promovem um desempenho superior. Vale
ressaltar que a estratgia no deve ser confundida com ao, esta resultado da primeira. Por
exemplo, aquisies e integrao vertical no so estratgias, mas meios de se alcan-las.

29

2.1.4 Estratgia Funcional


A estratgia funcional serve para suportar as demais anteriores, a finalidade
manter e buscar a vantagem competitiva. Uma unidade de negcios, segundo Hayes et al.
(2004), possui quatro divises: estratgia de marketing e vendas, estratgia de operaes (de
produo), estratgia financeira / de controladoria, e estratgia de pesquisa e
desenvolvimento. As decises envolvidas neste nvel esto relacionadas questes como, a
precificao, promoo e nvel de servio. A estratgia de negcios direciona cada uma dessas
divises, integrando o sentido delas para o alcance dos objetivos da organizao.
A seguir sero abordados os dois primeiros tipos, devido a sua maior
relevncia na comparao entre empresas grandes e pequenas.

2.1.4.1 Estratgia de Marketing e vendas


De acordo a definio de Kotler (1993):
A estratgia de marketing define os princpios amplos pelos quais a unidade de
negcio espera realizar seus objetivos de marketing em um mercado-alvo e consiste
em decises bsicas sobre gasto total em marketing, composto de marketing e
alocao em marketing.

O gasto total de marketing definido com base na percentagem convencional


sobre as metas de vendas. As empresas procuram se informar sobre a proporo entre o
oramento de marketing e a venda dos concorrentes, dado que algumas podem preferir gastar
a mais para conquistar uma maior fatia do mercado. Por outro lado, o composto de marketing
se trata dos quatro Ps produto, preo, place (distribuio) e promoo que so, decises
impactantes no nvel de vendas e satisfao ao cliente.

2.1.4.2 Estratgia de Operaes


Para Hayes et al (2004) este o elemento mais importante dentro da estratgia
de uma unidade de negcios, porque atravs dela que se diferenciam os produtos e servios
da concorrncia. Entre as decises tomadas por esta rea de planejamentos encontram-se
questes relativas preo, qualidade, confiabilidade, flexibilidade, velocidade/resposta. Porm,
Kotler (1993) defende a estratgia de marketing, afirmando que ela que sustenta o negcio

30

como todo, visto que seu objetivo entender melhor a necessidade do cliente e atingi-lo da
melhor forma.
A estratgia de operaes contm decises e aes que englobam o papel, os
objetivos e as atividades da operao. importante ressaltar que estratgia de operaes no
pode ser confundida com conotaes operacionais (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2007).
Essas deliberaes so suportadas por diferentes aspectos da unidade de
negcio. Primeiramente, devem-se levar em considerao os recursos que a companhia
possui, e qual uso pode-se fazer destes. Tantos os recursos fsicos como os intangveis (por
exemplo, as relaes com fornecedores) precisam ser estudadas, pois ambos compem os
sistemas e processos da produo. O entendimento das operaes, a partir de seus
componentes, permite que as decises estratgicas se direcionem melhor utilizao de seus
recursos, desenvolvendo capacidades e aptides mais adequadas (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2007).
Dentro das decises estratgicas a serem concludas, Hayes et al (2004) as
classificam duas categorias: decises estruturais relacionadas aos atributos fsicos da
organizao e decises infra-estruturais sistemas, polticas e prticas que determinam
como os aspectos estruturais precisam ser gerenciados (Quadro 2). A unio dessas duas
classes define o escopo da estratgia de operaes.
A fragmentao das decises em diversos aspectos auxilia na viso geral dos
processos da produo, visto que diferentes questes influenciam no desempenho das
atividades de cada unidade de negcios. Todo processo, produo, unidade de negcios,
precisa ser entendida como uma situao particular.
Sendo assim, no existe um padro, um jeito certo de se fazer (KOTLER,
1993; SKINNER, 1969). Em cada caso, as escolhas de uma unidade devem ser baseadas em
seu prprio contexto, metas, recursos e pessoal. Por isso, a estratgia de negcio traduzida
em diferentes estratgias de operaes (prdios, equipamentos, pessoas e procedimentos
adequados) que aperfeioem a produo desejada. A organizao da produo eficaz no
significa eficincia nem perfeio do processo. Na verdade, a eficcia surge da organizao
que atende s necessidades competitivas da unidade de negcios.
Uma vez desenvolvidas as estratgias, neste nvel, necessrio estabelecer
algumas prioridades, para indicar manufatura em quais reas focar esforos. A maioria dos
autores, segundo Garvin (1993), menciona quatro(ou cinco) prioridades: custo, qualidade,

31

entrega, flexibilidade e servio . Aps a determinao da ordem dessas prioridades, polticas e


aes sero adotadas para apoiar as estratgias (GARVIN, 1993).

Decises estruturais

Capacidade - quantidade, tipo, tempo.

Fornecimento e integrao vertical - direo, extenso, balano.

Instalaes - tamanho, localizao, especializao.

Informao e tecnologia de processo - grau de automao, interconectividade,


liderar versus seguir.

Sistemas e polticas infra estruturais

Alocao de recursos e sistemas de oramento de capital

Sistemas de recursos humanos - seleo, habilidade, compensao, segurana do


empregado.

Planejamento do trabalho e sistemas de contrle - compras, plano agregado,


planejamento, contrle ou estoques w/ou reservas de tempo de espera.

Sistemas de qualidade - preveno de defeitos, monitoramento, interveno e


eliminao.

Medio e sistemas de recompensa - medies, bnus, polticas de promoes.

Sistemas de desenvolvimento de produtos e processos - lder ou seguidor,


organizao da equipe de projetos.

Organizao - centralizada versus descentralizada, quais decises deve se delegar,


papel dos grupos de apoio.

Quadro 2. Categorias de deciso da estratgia de produo. Fonte: HAYES et al., 2004.


No entanto, Garvin (1993) adverte sobre a importncia de se detalhar o que a
empresa compreende de cada prioridade, pois, no curto prazo, essas prioridades podem ter
uma conotao genrica, gerando mltiplas interpretaes. Por exemplo, flexibilidade pode
ser entendido como mix de produo extenso ou como agilidade durante os set-up. O
Quadro 3. Prioridades Estratgicas Desagregadas. Fonte: Adaptado de Garvin (1993).
desagrega cada prioridade, mostrando os aspectos que cada uma pode ter. Esse detalhamento
permite que as atuais performances e polticas sejam mais bem avaliadas, e que novas
medidas, ou adequaes, sejam feitas para seguir as estratgias funcionais.
Resumindo, a estratgia de operaes entendida sob quatro diferentes
perspectivas (SLACK, N.; CHAMBERS S.; JOHNSTON, R., 2007). Primeiramente, ela um
reflexo do que o grupo inteiro ou a empresa deseja fazer (top-down). uma atividade onde
as melhorias das operaes constroem e direcionam outras estratgias (bottom-up).

32

Tambm a traduo dos requisitos do mercado em decises de produo. Alm disso,


envolve as capacidades dos recursos produtivos dos determinados mercados.
Essas quatro perspectivas resumem e agrupam as vises de outros autores
mencionados anteriormente. Por isso elas devem ser consideradas conjuntamente. Por
exemplo, em uma empresa onde os objetivos corporativos se concentram em alcanar um
market share dominante, a produo, definir as prioridades estratgicas, e tomar decises
(estruturais e infaestruturais), para lidar com a necessidade de rpida expanso, investimentos
em capacidade extra.
Qualidade

Custo

Perfomarnce

Custo Inicial

Recursos

Custo Operacional

Confiana

Custo de Manuteno

Durabilidade
Servios

Flexibilidade
Produto

Esttico

Novos Produtos

Qualidade percebida

Customizao

Entrega

Modificaes

Acurcia

Volume

Completa

Resposta rpida a alteraes de previso de demanda

Pontualidade

Rapidez na variao do volume de produo

Disponibilidade

Processo

Rapidez

Variedade no mix de produto/produo

Acessibilidade informao

Set up

Qualidade

Rearranjo das rotas de produo

Facilidade do pedido

Substituio de matria-prima

Flexibilidade da ordem

Sequnciamento do processo

Flexibilidade na expedio
Facilidade de devolues

Quadro 3. Prioridades Estratgicas Desagregadas. Fonte: Adaptado de Garvin (1993).

A dimenso bottom-up mostra a importncia que as estratgias funcionais


possuem. Quando uma corporao/unidade de negcios revisa suas estratgias, ela pode
analisar o comportamento de suas reas, e tomar como base o que est sendo feito no
momento para desenhar o caminho futuro da empresa. Quando isto ocorre, surge o conceito
de estratgias emergentes. Ou seja, a estratgia moldada de acordo com a experincia de
situaes reais, ao invs de estar baseada em conhecimentos tericos.
Nesse sentido, o contato com mercado e com os clientes muito importante
para manter a empresa em dia com suas as necessidades, pois, a partir destas que a unidade

33

de negcio e a corporao iro direcionar seus esforos. As exigncias do mercado revelam os


fatores competitivos, isto , os aspectos que os consumidores valorizam. Com base nisso,
que so escolhidas as prioridades estratgicas, as quais servem para atender a demanda.
Vale ressalvar que para determinar estas prioridades, importante a
diferenciao dos fatores ganhadores de pedido e os fatores qualificadores. Os primeiros so
os que contribuem para que a empresa ganhe mais pedidos. Enquanto que os segundos so
fatores mnimos a serem cumpridos pela empresa, para que o consumidor considere seus
produtos/servios como uma opo. As melhorias nestes ltimos no trazem necessariamente
novos negcios (Figura 4).

Fatores Ganhadores de Pedidos


Benefcio
Competitivo

Fatores Qualificadors
Benefcio
Competitivo

Neutralidade

Neutralidade

Performance

Performance

Figura 4. Benefcio Competitivo dos Fatores Ganhadores de Pedidos e Qualificadores.


Fonte: Adaptado de Slack, Chambers; Johnston (2007)
A importncia da determinao destes fatores provm da particularidade que
cada tipo de empresa possui. Ademais, como uma operao produz servios e/ou produtos
para diferentes grupos de clientes, necessrio estabelecer os fatores que iro influenciar no
desempenho dos objetivos da unidade de negcios. Cada tipo de servio/produto, destinado a
determinados pblicos possuem diferente influenciadores e fatores demandados pelos
clientes, os quais criam objetivos particulares para cada caso (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2007).
Outro elemento que configura as decises dentro das operaes o ciclo de
vida do produto. Existem quatro fases conhecidas dentro dele: Introduo, Crescimento,

34

Maturidade e Declnio (Quadro 4). Dentro delas existem algumas aes e deliberaes tpicas,
as quais so caractersticas em razo da situao em si.
Por exemplo, durante a introduo de um novo produto/servio, os clientesalvo so aqueles que procuram inovaes, dificilmente h concorrentes. Os ganhadores de
pedidos sero diferentes dos da etapa de declnio, pois durante o lanamento, o cliente visa
desempenho tcnico de excelncia (fator que o atrai ao consumo). J no declnio, o
produto/servio j conhecido, este no necessita comprovar utilidade, eficincia ou outro
atributo, por isso, o principal ganhador de pedido se torna o preo.
A partir da reflexo sobre as decises estruturais e infraestruturais, as
prioridades estratgicas, os fatores ganhadores de pedidos e qualificadores, o ciclo de vida do
produto, se desenham as estratgias de operaes. Estas, em conjunto com as demais
estratgias funcionais impulsionam as demais estratgias dentro da estrutura hierrquica

Volume de Vendas

(negcios e corporativa).

Crescimento (mercado
sob aprovao)
Introduo ao
mercado

Maturidade do
mercado, nvel de
vendas estvel

Declnio devido a
saturao do
mercado

Cliente

Inovadores

Adeptos Recentes

Massa

Retardatrios

Concorrentes

Poucos/Nenhum

Surgimento crescente

Nmero estvel

Nmero declinando

Ganhadores de pedido

Especificao de
produto/servio

Disponibilidade

Preo baixo
Fornecimento confivel

Preo baixo

Qualificadores

Qualidade
Gama

Preo
Gama

Gama
Qualidade

Fornecimento
confivel

Objetivos Dominantes
da Performance das
Operaes

Flexibilidade
Qualidade

Velocidade
Confiabilidade
Qualidade

Custo
Confiabilidade

Custo

Quadro 4. Ciclo de vida do produto. Fonte: Adaptado de Slack, Chambers; Johnston (2007)
2.2

ESTRATGIA NA PEQUENA EMPRESA

Uma pequena empresa caracterizada pelo faturamento anual de 360 mil 3,6
milhes de reais, emprega de 10 a 19 pessoas, no comrcio e de 20 a 99 no caso de indstria
(SEBRAE-SC, 2013; IBGE, 2012). Tanto no Brasil, como no exterior, ela tratada de forma
diferente das organizaes de porte maior, devido s suas peculiaridades. Entre elas so: a
forte relao que existe entre o proprietrio-dirigente com seu negcio (GIBB, 1984) e a

35

elevada carga de trabalho dele, a qual impossibilita, muitas vezes, uma maior dedicao sobre
as questes estratgicas da empresa (KRAKAUER, FISCHMANN e ALMEIDA, 2010).
Ademais, as pequenas empresas so caracterizadas por: restrio de recursos,
alta personalizao da gesto, forma estrutural orgnica, pouca burocratizao e relaes
informais, grande dependncia perante o ambiente externo. Com tantas particularidades, elas
no podem ser tratadas como miniaturas de grandes empresas. Suas diferenas com as
grandes no se fundamentam somente nas escalas de produo (ALVES FILHO et al., 2011)
Entre as pequenas e mdias empresas que mais crescem no Brasil, 59% de seus
dirigentes dizem que se pudessem enderear seu tempo, recursos e esforos atuais, boa parte
do tempo da gesto seria destinada a pensar em estratgias para empresa (DELOITTE e
EXAME, 2012). Entretanto, este tempo consumido com as dificuldades do ambiente de
negcios (problemas como burocracias do governo, dificuldades para exportao, precria
infraestrutura pblica, etc.).
Devido a essa falta de tempo e outros atributos, a estratgia na pequena
empresa entendida e estruturada de forma diferente das encontradas na seo anterior
(CONCEITO DE ESTRATGIA). O assunto ainda recente, apesar da abundncia de
estudos sobre estratgia, e poucos trabalhos consideram as especificidades do pequeno
negcio (TERENCE e ESCRIVO FILHO, 2010).
Alguns autores defendem a similaridade do processo de desenvolvimento da
estratgia e de planejamento em todos os portes empresarial (GIMENEZ et al., 1999;
CIMINO; SIMO, 2007; NETTO, 2007). Netto (2007) sugere que as empresas pequenas de
tecnologia devem, assim como as grandes empresas, definir a misso seguida da viso para
realizar a montagem da estratgia. Tambm indica a utilizao do modelo PEST, a reflexo
sobre os quatro Ps de marketing e a importncia da cultura organizacional.
Porm, o mesmo autor ressalta algumas diferenas sobre os fatores que
influenciam o direcionamento e contedo estratgico de uma organizao menor, como a
existncia de uma sexta fora (referindo-se as foras de Porter) e a reviso peridica do
planejamento, devido dinamicidade, no caso, do segmento tecnolgico.
Essa sexta fora se trata da presso dos familiares mais prximos,
principalmente do cnjuge. A falta de suporte e apoio desta ltima dificulta as decises do
empreendedor, que tem a necessidade de resultados rpidos e acaba se concentrando em um
nico objetivo: estabilidade financeira.

36

A reviso peridica do planejamento resulta no encurtamento do propsito a


longo prazo de uma estratgia. A realidade dinmica das pequenas empresas, j visto pelo alto
ndice de mortalidade destas, dificulta um posicionamento estratgico e vantagem competitiva
duradouras.
Por isso, determinadas decises e tipos de estratgias so mais adequadas a
elas. Vantagens competitivas obtidas atravs de flexibilidade e velocidade/resposta so
estratgias muito utilizadas por empresas menores para competir com as maiores. Outras
enfatizam na flexibilidade de volume, procurando acelerar ou desacelerar a produo, gerando
pedidos, cujas entregas sero rpidas (HAYES et al, 2004).
No entanto, nem sempre essas decises e estratgias so concebidas como
questes estratgicas pelo pequeno empreendedor. O grande volume de atividades e
responsabilidades do dirigente inviabiliza a formalizao de um plano estratgico, a realidade
que muitas das aes tomadas no cotidiano ocorrem de forma espontnea. Isto , o processo
de criao da estratgia no feito a partir de uma estrutura racional, como no modelo
PESTEL, ou uma anlise das cinco foras de Porter (BROUTHERS, ANDRIESSEN e
NICOLAES, 1998).
O empreendedor apoia-se em suas experincias anteriores e utiliza muito a
intuio. Alm disso, devido s suas necessidades operacionais/ dirias e a falta de recursos e
tempo, direciona decises e estratgias voltadas ao curto prazo. Por isso, para alguns autores a
formulao da estratgia das grandes empresas, assim como sua estrutura, no adequada s
menores (MCCARTHY 4 (2003) apud TERENCE E ESCRIVO (2010); SHRADER,
MULFORD, BLACKBURN 5 (1989) apud TERENCE E ESCRIVO (2010)).
No entanto, Gimenez et al. (1999) constataram que a classificao de estratgia
competitiva de Miles e Snow (1978) apud Bortolaso, Verschoore e Antunes Jnior, (2012) 6 e
Oyedijo e Akewusola (2012) 7 pode ser aplicado para qualquer tamanho de empresa. O motivo
se deve a que esta taxonomia define os relacionamentos entre estratgia, estruturas e
4

McCARTHY, B. Strategy is personality-criven, strategy is crisis-driven: insights from entrepreneurial firms.


Management Decision, v. 41, n. 4, p. 327-339, 2003.
5
SHRADER, C. B.; MULFORD, C. L.; BLACKBURN, V. L. Strategic and operational planning, uncertainty,
and performance in small firms. Journal of Small Business Management, v. 27, n. 4, p. 45-60, 1989.
6
BORTOLASO, I. V.; VERSCHOORE, J. A.; ANTUNES JNIOR, J. A. V. O Desenvolvimento Estratgico
de Redes Interorganizacionais: uma avaliao de Redes de Pequenas e Mdias Empresas no Rio Grande do
Sul. In: Encontro de Estudos Organizacionais da ANPAD, 7. Curitiba: ANPAD. 2012. p. 1-16.
7

OYEDIJO, Q.; AKEWUSOLA, R. O. Organizational Strategy and Firm Performance: A Test of Miles and
Snow's Model Using 34 Paint Manufacturing SMEs in Southwestern Nigeria. International Research Journal
of Management and Business Studies, 2012.

37

processos, identificando as organizaes como universos integrados que interagem com seus
ambientes.
Essas categorias se diferenciam de acordo com as respostas das empresas a trs
problemas. O primeiro relacionado ao empreendedor, sobre a definio de um domnio de
produto/mercado. O segundo um problema de engenharia, isto , a escolha de sistemas
tcnicos, e o terceiro se trata do problema administrativo, relacionado estrutura e aos
processos organizacionais.
Esses trs problemas formam o ciclo adaptativo que uma empresa vive durante
sua existncia. Durante a transio de uma situao para outra, ela adota alguma estratgia
competitiva de Miles e Snow. Estas se dividem em quatro: prospectora, defensiva, analtica,
reativa.
A estratgia prospectora, marcada por uma grande busca de mercados e
inovao de produtos e processos. A defensiva se caracteriza por um estreito domnio dos
produtos e mercados, o que coloca a eficincia como nfase. A postura analtica uma
mistura entre as duas anteriores, pois se abrange reas de negcios estveis, cujos
componentes so dinmicas e tratadas de forma prospectora. A ltima, est relacionada a
situao quando a empresa no possui nenhuma estratgia, ela somente possui reaes
impulsivas de acordo com os eventos do ambiente, por isso so reativas.
A taxonomia apresentada aplicvel tanto as pequenas como as grandes
empresas, contradizendo ao defendido por outros autores. Esta problemtica um dos
assuntos abordados por este trabalho, pois este visa entender e comparar as teorias sobre
estratgia com a realidade das pequenas empresas.

2.3

CONTEXTO DA PEQUENA EMPRESA NO BRASIL

No Brasil, segundo dados de 2010, existiam 4.599.880 empresas, ocupando um


total de 30.841.801 assalariados. Desse total, 9,9% so de porte pequeno, responsveis por
24,2% do pessoal ocupado, sendo que as grandes empresas ocupam 42,9% (Tabela 1Error!
No se encuentra el origen de la referencia.). O setor principal o comrcio (56%), seguido
de servios (30%) e a indstria (14%) (SEBRAE-SP, 2006). E conforme se pode observar
pela Tabela 2, a maior parte delas se concentra na regio sudeste.
As pequenas empresas enfrentam, no Brasil, grandes desafios quanto
estrutura do mercado nacional, problema que desviam os recursos e o tempo dos

38

empreendedores, os quais poderiam ser destinados s estratgias da empresa. Entre as 250


pequenas e mdias empresas de maior crescimento, em 2012, foram relatadas dificuldades
com o sistema legal e tributrio, a legislao trabalhista, a captao de recursos, as condies
de inovao, a cadeia de suprimentos, o ambiente econmico e demogrfico e o comrcio
exterior (DELOITTE e EXAME, 2012).

Porte da Empresa
Micro
Pequenas
Mdias
Grandes
Total

Quantidade
Absoluta
4 080 168
446 884
60 111
12 717
4 599 880

Quantidade
Relativa (%)
88,5
9,9
1,3
0,3
100,0

Pessoal Ocupado
Absoluto
4 497 579
7 433 850
5 685 412
13 224 960
30 841 801

Pessoal Ocupado
Relativo (%)
14,6
24,1
18,4
42,9
100,0

Tabela 1. Quantidade de empresas por porte. Fonte: (IBGE, 2012).


Grandes Regies

Unidades

Locais

Unidades

Locais

Pessoal Ocupado

Pessoal Ocupado

Absoluto

Relativo (%)

Absoluto

Relativo (%)

Brasil

5 51 915

100,0

43 000 578

100,0

Norte

198 811

3,6

2 369 536

5,5

Nordeste

875 559

15,8

7 899 809

18,4

Sudeste

2 854 568

51,4

21 994 265

51,1

Sul

1 210 689

21,8

7 293 551

17,0

Centro-Oeste

412 288

7,4

3 443 417

8,0

Tabela 2. Quantidade de locais por regio. Fonte: (IBGE, 2012).


Para superar esses desafios essas empresas foraram o aumento das vendas e a
reduo de custos, 62% delas aumentou o portflio de produtos e servios e 65% procurou
melhores condies de pagamentos (prazos e juros). Mesmo assim, 59% gostaria de se
dedicar mais ao plano estratgico para garantir um crescimento sustentvel a longo prazo
(DELOITTE e EXAME, 2012).
Fazendo uma analogia com a teoria de Darwin, sobre a evoluo das espcies,
o ambiente das empresas um ambiente onde milhares de espcies (empresas) competem
entre si em busca da sobrevivncia. Trata-se de um meio muito diversificado, caracterstica
que potencializa a concorrncia.
Porm, existe uma diferena entre as competies biolgicas e comerciais. Esta
se deve a que os estrategistas de negcios podem usar sua imaginao e capacidade de
raciocnio lgico para acelerar o efeito da competio e velocidade das mudanas. Por essa
razo o ambiente de negcio no evolui gradualmente de acordo com as mutaes e variaes.

39

As pequenas empresas brasileiras, entretanto, parecem ainda estar em um nvel de evoluo


biolgica, e a isto se deve a alto ndice de mortalidade entre elas (64%, (SEBRAE-SP, 2008)).
A estratgia, por tanto, poderia representar um diferencial que as levaria a vantagem
competitiva, e, por conseguinte, a sobrevivncia e evoluo comercial (HENDERSON, 1989).
Desde 1972, no Brasil, existe um servio de consultoria, fornecido aos
pequenos empreendedores. O rgo responsvel o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s
Micro e Pequenas Empresas). Tambm se oferecem treinamentos e materiais, alm de
algumas informaes em sua pgina de internet. No entanto, somente 46% dos proprietrios
de micro e pequenas empresas j tiveram algum relacionamento com o rgo. Isto mostra que
existe a oportunidade de explorar este campo de apoio aos empresrios, principalmente na
rea acadmica (ENDEAVOR, 2013).

40

MTODO DE PESQUISA
Considerando o conceito definido por Lakatos (1991), mtodo um conjunto

de atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar
o objetivo, traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do
cientista.
Para alcanar os objetivos da pesquisa, se utilizou o estudo de caso como
mtodo. Este uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo em
profundidade e em seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o
fenmeno e o contexto no so claros (YIN, 2010).
Semelhante mtodo foi escolhido pelo fato de que este trabalho contm uma
pesquisa exploratria cujo objetivo o de proporcionar maior familiaridade de um
fenmeno/problema, tornando-o mais explicito e permitindo a construo de hipteses. Nesse
sentido, o levantamento bibliogrfico, as entrevistas com pessoas que tiveram ou tm
experincia relacionado ao problema e a anlise de exemplos que colaborem na compreenso
do problema so meios de alcanar este objetivo. Por essa razo se decidiu pelo estudo de
caso como mtodo a ser utilizado no trabalho (GIL, 2007).

3.1

ESTUDO DE CASO

Este mtodo utilizado quando se almeja entender um fenmeno da vida real


em profundidade, no qual condies contextuais so importantes para se ter um completo
entendimento (YIN, 2010). Dentre os trs tipos de estudo de caso apresentados por Yin
(2010), foi escolhido o de carter exploratrio. Isto se deve a necessidade de explorar dentro
de casos reais o significado de estratgia para as pequenas empresas brasileiras.

3.2

CARACTERIZAO DA PESQUISA E ESCOLHA DAS EMPRESAS

Foram realizados dois estudos de caso com empresas de pequeno a mdio


porte. Elas foram escolhidas de forma a pertencerem a setores diferentes. A seleo foi feita
por convenincia, preferindo as localizadas nas regies prximas a Jundia e So Paulo.
A finalidade a coleta de dados de carter qualitativo (YIN, 2010) atravs de
fontes primrias e secundrias (LAKATOS, 1991), como entrevistas com os responsveis das

41

empresas, visitas, observaes e informaes encontradas em revistas, jornais, site da


companhia.
A pesquisa qualitativa no se preocupa com a representatividade numrica, o
interesse se concentra na compreenso de um grupo social, de uma organizao, etc. Algumas
de suas caractersticas so: a objetivao de um fenmeno; descrever, compreender, explicar
determinado fenmeno; observncia das diferenas entre o mundo social e o mundo natural
(GERHARDT; SILVEIRA, 2009).

3.3

QUESTES DA PESQUISA
O questionrio das entrevistas (Anexo 1) composto de perguntas que no

induziam o entrevistado a responder tendenciosamente. Isto , no foi perguntado, por


exemplo, quais estratgias a empresa utiliza, o que estratgia. O objetivo era identificar
de forma indireta os elementos que compem as estratgias da empresa estudada. O tema da
pesquisa foi apresentado como Gesto de Pequenas Empresas. Deste modo, durante as
conversas evitou-se utilizar a palavra estratgia.
A lista de perguntas foi estruturada em cinquenta questes, divididas em quatro
blocos principais. O primeiro se dedica a caracterizao geral da empresa, como a razo
social, atividade principal, nmero de funcionrios. O segundo bloco explora a estratgia em
geral das empresas, procurando analisar as dimenses como valores, misso, cultura
(KOTLER e KELLER, 2012), planejamento estratgico em longo prazo, entre outras. A
penltima

parte

investiga

as

estratgias

competitivas

adotadas,

consciente

ou

inconscientemente e o ltimo estuda o comportamento da empresa para com suas estratgias


de operaes. As questes desta ltima parte fazem aluso s decises estruturais e as
polticas e sistemas infraestruturais.
As entrevistas ocorreram de maneira espontnea, isto , as questes no
necessariamente foram aplicadas na ordem, pois, tiveram um carter mais informal, deixando
o entrevistado livre para expressar qualquer tipo de comentrios ou informaes.
Formalmente ocorreram duas entrevistas, e duas conversas de apoio, sendo as primeiras
gravadas e transcritas em documento.
Depois da apresentao dos dados gerais das empresas e das informaes
coletadas de cada uma, ser feita uma breve comparao entre elas. A finalidade encontrar e
entender (quando possvel) as semelhanas e/ou divergncias entre essas pequenas empresas.

42

Em seguida, ser feira a comparao com a bibliografia consultada e com a realidade das
grandes empresas (Figura 5).

Caracterizao
geral Empresa 1

Caracterizao
geral Empresa 2

Transcrio das
respostas

Transcrio das
respostas

Estratgia
Corporativa/
Negcios

Estratgia
Corporativa/
Negcios

Estratgia
Funcional

Anlise das
respostas

Estratgia
Funcional

Anlise das
respostas

Comparao das
respostas

Comparao com
a literatura e
grandes empresas

Figura 5. Apresentao dos Resultados.

43

APRESENTAO E RESULTADOS DA PESQUISA

Aps o embasamento terico sobre estratgia, a contextualizao das pequenas


empresas no Brasil e a estruturao das questes, foram feitas as entrevistas. A estrutura da
apresentao destes resultados est dividida em cinco tpicos: caracterizao geral das
empresas, aspectos gerais da estratgia da empresa, estratgia competitiva e prioridades,
estratgia funcional, anlise das informaes.
Cada tpico est subdividido em Empresa 1 e Empresa 2 por separado, exceto
o ltimo. A anlise das informaes compara os resultados das entrevistas das empresas,
procurando agrupar semelhanas e diferenas encontradas.

4.1

CARACTERIZAO GERAL

Nesta seo sero apresentadas as duas empresas participantes do estudo de


caso. As caractersticas se direcionam a mostrar brevemente a histria da empresa, o
segmento de atuao, o porte da empresa (em termos de funcionrios), sua localizao, o tipo
de empresa.

4.1.1

Empresa 1
Trata-se de um salo de beleza, localizado no centro de Jundia, interior de So

Paulo. Esta empresa existe desde 2005, fundada aps a resciso de uma sociedade do atual
dono em outro salo. Atualmente trata-se de uma sociedade limitada, cujos scios so um
casal (marido e esposa). O salo conta com 42 funcionrios, sendo que 21 deles so familiares
do dono.
No incio, a empresa possua apenas 3 cadeiras e um lavatrio, destinados para
o empreendedor, sua esposa e seu filho. Os trs exerciam a funo de cabelereiro, e no havia
secretria, e, o pai da famlia administrava as atividades. medida que o salo foi se
expandindo, em uma primeira etapa, foi adicionada uma cadeira destinada aos servios de
cabelereiro da irm do proprietrio , posteriormente, a rea de trabalho foi duplicada
(totalizando trs lavatrios e oito cadeiras). O staff era todo composto por familiares do casal.
Mas, como a demanda aumentou, h aproximadamente trs anos o salo se
transladou para um local maior. O terreno possui 350 m, com doze cadeiras disponveis para

44

os cabelereiros. Assim, o portflio de servios ficou mais diversificado (promovendo servios


de esttica, dia de noive, escova progressiva, manicure, maquiagem definitiva), incluindo uma
escola de especializao para cabelereiros. O salo utiliza como meios de comunicao:
telefone, e-mail, site, facebook, comerciais (em canais televisivos e banners na cidade).

4.1.2 Empresa 2
A empresa 2 localiza-se na regio de Cumbica, em So Paulo (SP). Consiste
em uma metalrgica, com 17 funcionrios. Sua atividade principal a usinagem de peas
metlicas. Foi fundada em 1985, por dois irmos cuja formao tcnico em mecnica. Antes
da criao da empresa, um dos irmos trabalhava na companhia que hoje um dos clientes
mais importantes.
Assim como a Empresa 1, esta uma sociedade limitada (LTDA), cujos
acionistas ainda so somente os dois fundadores, ambos com a mesma porcentagem de
participao. Contam com uma planta, a qual se divide em dois galpes vizinhos (um alugado
e um prprio).
Os servios e produtos comercializados se destinam a outras empresas (B2B).
Seus meios de comunicao principais so: telefone, e-mail e fax.

4.2

ASPECTOS GERAIS DA ESTRATGIA DA EMPRESA

Durante as entrevistas foram feitas questes cuja inteno era identificar se as


empresas possuam comportamentos estratgicos similares s grandes corporaes. No
foram feitas perguntas diretas, a fim de no gerar respostas tendenciosas. Portanto, sete
tpicos foram abordados:
1. Valor, Cultura, Misso;
2. Comunicao;
3. Estrutura Organizacional;
4. Planejamento como gesto;
5. Crescimento/Desenvolvimento nos ltimos 10 anos;
6. Atividade da empresa;
7. Planos futuros

45

4.2.1 Empresa 1
Os valores, a cultura e a misso da empresa so normalmente definidos pelas
grandes empresas, pois so eles que do sentido aos objetivos, metas e planejamentos
estratgicos da empresa. E a comunicao destes elementos para seus membros essencial na
implantao de melhorias/mudanas e no cotidiano da empresa.
A empresa 1 no possui formalmente nenhum desses trs conjuntos. A
compreenso dos termos foi obtida atravs da explicao e exemplificao. Porm, possui
dentro do negcio valores familiar de forma muito expressiva. Como metade dos funcionrios
parente do casal proprietrio, os assuntos do salo so discutidos como um tema de famlia,
prezando pela unio e consenso de todos.
Durante as atividades do dia a dia, no salo, observa-se a informalidade
existente entre os funcionrios. O proprietrio mencionou, de forma espontnea, que sempre
relembra seu staff que a finalidade do negcio atender bem seus clientes e tentar beneficiar a
todos os funcionrios da melhor forma. Assim, ele transmite uma mensagem que alinha o
comportamento da sua equipe. Mesmo que no seja uma atitude intencionalmente estratgica,
pde ser considera como tal.
Foram os valores, cultura e misso, que, indiretamente, levaram o casal a
mudar-se de local, para onde o salo se situa atualmente. O objetivo era promover aos clientes
maio conforto, atrair novos clientes, oferecer diferentes servios. Neste novo espao, a
variedade de profissionais e servios aumentou, mas o foco e a maior parte do faturamento
provm dos relacionados ao cabelo.
Segundo o empresrio, foram os valores e cultura familiar que levaram
mudana do sistema de remunerao dos cabelereiro. Estes eram comissionados de acordo
com o volume de seus clientes e pagavam uma quantia pela utilizao do salo. Porm, esse
sistema no os satisfazia. Ento, migrou-se para o formato de cooperativa. A parte dos
servios que envolvem cabelo uma cooperativa. Cada profissional recebe de acordo com o
volume de servios prestado e colabora com as despesas de forma proporcional.
Alm disso, a fim de melhorar o atendimento aos clientes, facilitando o acesso
s informaes e ao agendamento, o salo possui uma pgina de internet, uma pgina de
facebook (canal mais utilizado ultimamente), onde igualmente so colocadas tendncias, fotos

46

do salo, curiosidades, promoes. Tambm, duas pessoas trabalham em horrio comercial,


em um call center.
Outro comportamento considerado estratgico para este trabalho a estrutura
organizacional. A definio de cargos e a organizao de atividades e funes so caminhos
para se colocar a estratgia em prtica e dirige a construo de novas estratgias (SLACK,
CHAMBERS e JOHNSTON, 2007). Observando e entrevistando o empreendedor, pode-se
verificar a existncia de uma estrutura de funes.
O proprietrio quem toma a maioria das decises, mas tambm cabelereiro
devido a problemas de sade, ele somente corta. Seu local de atendimento na ponta da
fileira de cadeiras, prximo a entrada do salo, pois dessa maneira, pode observar a quase
todas as movimentaes. Uma de suas irms cuida de assuntos administrativos (pagamentos,
recebimentos, compras, banco, fornecimento, estoque etc.), outra irm se encarrega das
operaes do salo, remanejando clientes, orientando-as, checando agendas. A escola
profissionalizante possui apenas uma professora, parente do casal. O restante do pessoal
atende aos clientes.
Quando se trata de planejamento, constatou-se sua inexistncia dentro desta
empresa. O entrevistado revelou que suas decises so em curto prazo, sendo de cunho mais
operacional. As ideias e planos so discutidos com a esposa, que prefere no se envolver e
opinar muito, e tambm com os funcionrios, mas, isto ocorre informalmente, ou em reunies,
as quais no so peridicas.
Todas as mudanas que ocorreram no salo nos ltimos dez anos foram
resultado de decises sem muitas anlises e com rapidez. De acordo com a demanda dos
clientes, o salo implanta a solicitao em espaos de tempo curtos (respeitando a capacidade
e recursos disponveis). Isto se deve, de acordo com o entrevistado, a dinamicidade do setor.
O plano mais longnquo dos scios tem previso para ocorrer em um perodo
dois anos. E este ser a mudana do atual local, o qual alugado, para outro prprio. O
terreno j foi adquirido e pretende-se comear a construo o mais breve possvel. Outro
plano, a ser efetuado antes, a reforma dos ambientes, no estabelecimento em funcionamento.
As estatsticas mostram que a cada trs anos o salo deve passar por um remodelamento
mencionou o empreendedor. Existe a ideia de criar um salo para cada filho, em diferentes
regies da cidade, mas ainda somente uma aspirao.

47

4.2.2 Empresa 2
Durante a entrevista com o representante desta empresa, questionou-se e
observaram-se os componentes dos valores, misso e cultura. Estes no so definidos
formalmente e to pouco so comunicados aos funcionrios, tratando-se de um assunto
nebuloso para o entrevistado. A justificativa encontrada se deve a natureza do servio dos
operrios, a qual no exige competncias extraordinrias para usinagem de pea. Por isso, eles
no passam por nenhum processo de treinamento e nenhum contedo ou direcionamento
passado a eles.
A metalrgica em questo possui uma hierarquia formalizada. Os irmos,
apesar de serem scios, com igual participao, ocupam cargos distintos. Um deles o diretor
corporativo, sendo responsvel por assuntos administrativos pagamentos, funcionrios,
bancos, entre outros. O outro o diretor de produo, encarregado de todos os temas que
envolvem o cho de fabrica, desde a parte comercial at a entrega de pedidos. As decises de
carter corporativo so feitas por ambos.
Os filhos de cada um deles trabalham na empresa: o entrevistado, que pode ser
considerado como um operrio multifuncional, trabalhando no cho de fbrica, auxiliando
diversas pessoas em diferentes atividades; e sua prima, responsvel pela gesto da qualidade
com a finalidade de cumprir os requisitos da norma ISO e pela gesto dos pedidos e
produo de um cliente especfico (atendimento preferencial). A produo conta ainda com o
encarregado de produo, quem lidera os demais operrios e auxilia na organizao das
atividades.
Dentro da empresa no existe o conceito de planejamento estratgico, pois
muitas das deliberaes ocorrem prontamente. De acordo com o surgimento de
necessidades e/ou ideias, decises so tomadas, sem haver a necessidade de uma reunio ou
reflexo formalizada sobre um tema. A maioria das questes tratadas operacional, que
surgem de situaes cotidianas.
Mudanas representativas no ocorreram durante os ltimos anos. Nenhum
aprimoramento/desenvolvimento foi implantado nesse perodo, e pouco se discute sobre
planos futuros. Existia uma ideia de diminuir a planta, em razo da demanda em declnio,
porm se trata de um assunto que foi discutido no ano passado e que no tem perspectivas

48

para acontecer. A transio da diretoria para os filhos outro plano, que tambm no tem
previso para ser implementado, pois depende da vida e deciso pessoal dos scios.
4.3

ESTRATGIA COMPETITIVA E PRIORIDADES

As informaes coletadas correspondentes s estratgias competitivas esto


descritas a seguir. Foi solicitado para ambos representantes das empresas que preenchessem
duas escalas. A primeira referente sensibilidade do cliente perante seis aspectos no momento
da deciso de comprar/contratar os servios da empresa (preo, especificao tcnica,
customizao, servio, entrega e localizao do negcio). O entrevistado devia classificar de
um a seis, sendo um (1) o quesito de maior peso na escolha do cliente.
A segunda se tratava da classificao das prioridades da empresa para cumprir
com seus objetivos/planejamentos. Os entrevistados ordenaram de um a cinco os seguintes
fatores (sendo um o mais importante): custo, qualidade, flexibilidade (de volume/produto),
entrega (velocidade de atendimento) e servio.

4.3.1 Empresa 1
O salo de beleza participante oferece uma gama diversa de servios:
tratamentos para cabelo (luzes, colorao, penteado, corte, relaxamento, hidratao), escova
progressiva, dia de noiva, podologia, manicure, depilao, esttica facial, maquiagem,
maquiagem definitiva, curso de especializao para cabelereiros. Durante cada atendimento
servido aos clientes caf e gua, na sala de espera existem televises e revistas. O salo
comercializa produtos de beleza e sanduches e bebidas aos clientes (pensados para as pessoas
que permanecem por longo tempo durante algum tratamento).
Todos os servios so prestados por profissionais do prprio salo. Apenas
alguns deles so registrados. Os cabelereiros (independentemente de serem registrados ou
no) participam do sistema de cooperativa. Os demais recebem uma porcentagem sobre o
valor cobrado. No entanto, todos so considerados como funcionrios, no existindo
contratao de terceiros.
A agenda de cada profissional controlada por um sistema, e divide o tempo
de atendimento em perodos de trinta minutos. Segundo cada tipo de tratamento, preenche-se
a agenda ocupando mltiplos de meia hora. Para facilitar a leitura, cada servio possui uma
cor especifica.

49

Sobre lanamentos de produtos/servios futuros, como escola para cabelereiros


ainda est em fase inicial, a projeo de mudanas/aprimoramento no portflio se concentra
nesse empreendimento. O objetivo torn-la em uma instituio certificada, com direito a
diploma reconhecido ao final do treinamento.
A gama de servios e produtos que o salo oferece hoje em dia foi
determinada, em grande parte, devido ao acompanhamento do segmento de beleza e s
sugestes/demandas dos prprios clientes. Poucos servios foram lanados por iniciativa do
salo. Na entrevista o proprietrio recordou-se somente da escova progressiva, como sendo
um lanamento, implantado por seu prprio anseio. A inovao provm de fontes externas,
como revistas, feiras internacionais, novelas.
O segmento de beleza/esttica no possui ainda programa de incentivo
governamental. Entretanto, parte do novo salo foi financiada pelo BNDES e parte por um
financiamento via capital de giro. A partir do ms do junho de 2014, o proprietrio quita suas
dvidas e mostrou interesse em reformar o estabelecimento para revigorar o ambiente.
interessante comentar que a empresa possui apenas os bens fsicos de maior
porte, como os mveis, lavatrios, televises, etc., os quais no necessitam de atualizaes
constantes. Os equipamentos e ferramentas de trabalho como secador, chapinha, tesoura,
pina, esmaltes, etc. pertencem a cada profissional, portanto, depende deles a renovao e
atualizao.
Tornando-se ao tema da importncia do nome da empresa para o sucesso do
negcio, no caso de sales de beleza, pode-se dizer que isso no to relevante. Conforme
exps o entrevistado, os clientes tm como referencia o nome do profissional em si. Por essa
razo, caso ele se aposente, no ser simples e imediata a transferncia de clientes para seus
sucessores.
Por isso, quando se trata de profissionais de esttica/beleza, o relacionamento
se baseia na fidelizao dos clientes. O ndice de retorno no medido na Empresa 1, porm o
funcionrios possuem certa familiarizao com seus clientes e afirmam a alta recorrncia
destes. Vale destacar, que neste segmento, a concorrncia entre profissionais muito difcil de
ser medida ou comparada, pois se trata de um servio que depende em demasia das
subjetividades do cliente.
O aspecto mais importante considerado pelos clientes o servio em geral, que
neste caso, contempla a comodidade, a recepo, as instalaes. O proprietrio comentou que
o ambiente/local de trabalho (decorao, design, ornamentao, servios extras como rea de

50

caf, entre outros) essencial na escolha de um salo, pois isso que transmite confiabilidade
e credibilidade para os clientes. Em outras palavras, a porta de entrada para novos clientes.
Em segundo lugar a entrega (velocidade e eficincia no atendimento), pois o
cliente no gosta de esperar muito tempo antes de ser atendido. Caso o salo esteja muito
cheio, e exista muita espera, o cliente pode adiar o servio ou procurar outro lugar. Em
terceiro a especificao tcnica (a qual representada pelas qualificaes e competncias do
profissional). Ou seja, caso o cliente seja novo, primeiramente ele atrado pela aparncia e
simpatia do salo e associa isto a qualidade do profissional.
Na sequncia est o preo, a customizao, a localizao do salo. O cliente,
neste caso, no to sensvel ao preo devido ao tipo de relacionamento desenvolvido com o
profissional, a qual pode se tornar intima, e por tanto, o valor do servio tem um peso
simblico/sentimental. Como a natureza destes servios so altamente personalizados,
razovel que o entrevistado tenha considerado este aspecto em quinto lugar.
Com a mudana do salo para o novo local os preos tiveram reajuste. Mas isto
no significou uma barreira para os clientes antigos (maioria de classe B) e novos (classe A e
B). O estilo do estabelecimento foi construdo pensando em atrair clientes de maior poder
aquisitivo, por isso, o preo foi elevado valor do corte com o proprietrio maior que dos
demais profissionais. Como a imagem do salo passou a ter um melhor status, os clientes
antigos se dispuseram a pagar os novos preos. A medida tambm atraiu novos clientes,
comprovando que os clientes no so to sensveis ao preo.
A localizao, em ltima posio, foi um resultado inesperado. Antes de
solicitar esta tarefa de classificao, o empreendedor havia enfatizado a importncia da
localizao. Por causa desse fator, h mais de vinte anos, ele trabalha na mesma regio,
havendo poucas quadras de diferena entre um local e outro. Diz o profissional que o
cabelereiro no deve fugir da sua rea de atuao, pois sempre os clientes iro procura-lo
naquela regio. Porm, a sexta posio provm da sensibilidade do cliente, o qual no
percebe a localizao como um fator de peso em sua deciso na escolha do salo.
Assim como nas relaes com o cliente, o anlogo ocorre com o
relacionamento com fornecedores. Os produtos utilizados so comprados por fornecedores
conhecidos. Isso se deve a marca utilizada, que trabalha com representantes exclusivos. Por
tanto, so eles que vo at o salo para vender e negociar. Tambm se deve a demanda dos
clientes, que de certa forma, exigem produtos de qualidade e assim, condicionam o tipo de
fornecimento necessrio.

51

Esta informao foi ratificada pela classificao sobre as prioridades da


operao da empresa no desenvolvimento de seus objetivos e planos. O custo foi o fator
classificado em ltima posio, pois como servio feito sobre as pessoas, a necessidade de
se trabalhar com produtos mais caros e de qualidade, o alto consumo em energia eltrica,
gua, etc., essencial. Apesar de no se considerar o custo como prioridade estratgica, isso
no significa que desperdcios so liberados e descontrolados.
Seguindo a ordem crescente, o salo no prioriza tanto a velocidade/eficincia
no atendimento, dado que isto consequncia do nvel tcnico e das competncias do
funcionrio. Na terceira posio, foi classificada a flexibilidade (de produtos/servios, em
termos de variabilidade e disponibilidade horria de atendimento), por se tratar da essncia do
salo de beleza, o qual deve oferecer um pacote completo de tratamentos em horrios diversos
compatveis com os horrios, por exemplo, de comemoraes tradicionais (aniversrios,
casamentos, formaturas, etc.).
As duas principais prioridades do salo so o servio (em segundo lugar) e a
qualidade do servio prestado (mais importante). O servio, como mencionado acima,
contempla o atendimento em geral (ambiente, servios de caf, sala de espera, entre outros).
Assim como ele um fator decisivo no momento da escolha de um salo, ele uma
prioridade quando se trata em alcanar os objetivos e planejamentos. A qualidade a
prioridade estratgica mais relevante, pois atravs dela que o profissional de beleza fideliza
seus clientes.

4.3.2 Empresa 2
A Empresa 2 presta servios de usinagem, em geral, de peas metlicas. A
metalrgica recebe o projeto da pea de seus clientes e a fabrica de acordo com as
especificaes. Os pedidos so majoritariamente feitos por encomenda, sendo raros os casos
em que so vendidos produtos prprios. A especialidade da empresa so os cilindros.
A galvanizao e o banho de cromo so procedimentos terceirizados. Aps a
fabricao da pea, elas so enviadas para este servio e retornam para ser entregues. A
usinagem um processo quase contnuo, produz-se uma pea at termin-la, o operador no
inicia outra antes do termino de uma. Por essa razo, no existe estoque de produtos
intermedirios. To pouco existe estoque de produtos finais.

52

Como o projeto das peas provido pelos clientes, a empresa aspira a


introduo de produtos prprios. Porm isto somente uma ideia, a qual no foi discutida
formalmente.
Os scios ingressaram neste ramo de atividade devido a sua formao tcnica
em mecnica e por causa de seus primeiros empregos. Conforme mencionado anteriormente,
um dos irmos trabalhava na companhia que atualmente um dos clientes de relevncia. A
empresa comeou com poucos recursos e aos poucos foi expandindo conforme o surgimento
de novas oportunidades de negcios. A gama de servios de usinagem foi surgindo
espontaneamente, sem nenhum tipo de planejamento prvio.
A produo atende somente pedidos de baixo volume, com alto nvel de
customizao (e detalhes). So normalmente peas que as grandes metalrgicas no podem ou
no aceitam fazer.
H alguns anos o volume de vendas est decaindo, principalmente devido
baixa movimentao do setor dos clientes. Porm, existe a hiptese de que seja por causa da
estagnao tecnolgica, a qual pode ser um fator que limita a variedade de servios. O
entrevistado no soube listar seus concorrentes, mas acredita que existam dois ou trs. No
entanto, duvida que a existncia deles afete o desempenho do negcio, pois os clientes
sempre fazem pedido, mesmo achando os preos caros.
Todas as mquinas so antigas, comentou o entrevistado, e nunca foram
trocadas desde sua aquisio. Algumas datam da dcada de 90. Os proprietrios no creem
necessria a atualizao dos equipamentos. Como, hoje em dia, muitas mquinas ficam
ociosas, quando uma quebra utiliza-se outra, sem afetar a produo. Os clientes no se atem a
tecnologia utilizada, pois esto satisfeitos com a qualidade e atendimento dos pedidos prontos.
Segundo o entrevistado o alto desempenho em qualidade foi mencionado
durante uma aula em uma faculdade de Guarulhos, na qual o professor comentou sobre os
cilindros fabricados pela Empresa 2, ressaltando sua qualidade tcnica e seus preos altos.
Ainda segundo o entrevistado, como o professor citou o preo, evidencia-se a existncia de
concorrentes, visto que um indcio de comparao.
Tanto os clientes como os fornecedores se localizam na regio da empresa. A
relao com os primeiros baseia-se na fidelizao. As compras de matrias primas e insumos
so feitas atravs de cotao, mas sempre entre os mesmos fornecedores. Isto ocorre pela
confiana j existente e tambm por comodidade, para no se gastar tempo ou recursos
procurando outros.

53

No geral, o entrevistado no sabia de dados especficos sobre o mercado, para


o entrevistado como seus clientes e produtos so especializados, ento, difcil encontrar
dados ou estimativas sobre a concorrncia. Os clientes no repassam informaes, e pesquisar
preos em outras metalrgicas uma tarefa complicada, pois envolve documentos com o
projeto (exclusivo) gerado pelo prprio cliente.
As duas escalas apresentadas, referentes aos aspectos relevantes para a opo
de compra dos clientes e para as prioridades competitivas da produo, foram igualmente
preenchidas e comentadas pelo entrevistado da metalrgica. A primeira, referente
sensibilidade do cliente, resultou na especificao tcnica como sendo o aspecto mais
relevante no momento da deciso do cliente. Isto coerente com o tipo de produo e
processos com os quais a empresa lida.
A localizao da metalrgica foi classificada como a segunda questo mais
importante, condizendo com o relatado, visto que a maioria dos clientes encontra-se na regio.
Alguns so vizinhos da planta. Em seguida indicou-se o preo, considerando que mesmo os
clientes se queixando dele, eles enviam o pedido.
A velocidade de entrega, o servio e a customizao foram ordenados
respectivamente dessa forma. A rapidez um fator crtico, porm informou-se que muitos
pedidos so expedidos pelos clientes com atraso, e que raramente existem atrasos muito
significativos na entrega dos produtos. O servio como um todo (desde o atendimento ao
cliente at a entrega das peas) no determina deciso de compra, e to pouco a customizao,
dado que este o fator chave do negcio, que deve ser elementar (fator qualificador de Slack,
Chambers e Johnston, 2007).
Por contrapartida, o custo representa a principal prioridade da metalrgica,
quando se trata de alcanar seus objetivos e planejamentos. Projetos de peas que apresentam
um custo muito elevado so rejeitados. Em seguida mencionou-se a qualidade, pois como as
peas so componentes de mquinas extrusoras de polmeros ou peas automotivas, as
especificaes tcnicas e os materiais devem estar em conformidade com o prescrito, para
obter-se o funcionamento correto.
A entrega (velocidade e eficincia) dos pedidos foi classificada em terceiro,
no sendo o ponto principal que viabiliza a empresa alcanar ou direcionar suas metas e
resultados. A flexibilidade quanto ao mix de servios, neste caso, no uma questo
prioritria, a metalrgica possui equipamentos que podem oferecer uma vasta gama de
servios, algo inerente ao maquinrio, que pode produzir diferentes desenhos de peas.

54

A empresa tambm no foca em flexibilidade de volume, visto que s aceita


volumes pequenos (em mdia 40 a 60 peas por pedido). Igualmente, no existem muitos
esforos e ateno para a questo do servio em geral (por exemplo, o atendimento ao
cliente). Como a empresa muito pequena, e os clientes/fornecedores j so conhecidos, este
quesito no traria vantagem competitiva.

4.4

ESTRATGIA FUNCIONAL

Esta parte dos resultados do estudo de caso revelam os posicionamentos e


atitudes estratgicas das empresas quanto rea funcional de operaes. Novamente, foram
feitas questes abertas, de forma a no induzir a resposta do entrevistado, pois, desejava-se
analisar a prtica real e cotidiana.
Um pequeno conjunto de perguntas se dedicou a explorar o comportamento
quanto s decises estruturais e outro conjunto mais extenso s decises infraestruturais. As
informaes sero redigidas de forma a seguir a estrutura do questionrio, porm como
durante as entrevistas alguns assuntos se conectavam a outros, preservar-se- essa coeso
durante o relato neste trabalho.

4.4.1 Empresa 1
Conforme foi mencionado anteriormente, a Empresa 1 mudou-se de local h
pouco menos de trs anos. Aproveitando este fato, questionou-se sobre o planejamento e
projeto do novo estabelecimento.
Primeiramente, a planta de um salo de beleza deve atender somente as normas
de segurana do corpo de bombeiros, e estas foram consideradas durante o projeto. A
dimenso do salo em termos de capacidade de atendimento foi calculada tendo com base o
local anterior somada demanda no atendida. O empreendedor enfatizou que trocaram de
lugar, pois a agenda dos cabelereiros estava sempre preenchida, dessa forma, muitos clientes
no conseguiam horrios quando desejados. As doze cadeiras alocadas no novo espao foram
estimadas devido a demanda existente, isto , no houve uma inteno de expandir para atrair
um volume calculado de novos clientes (previsto), mas atender melhor os atuais clientes.
Segundo o entrevistado, dono do salo, eles no tomam nenhuma atitude,
envolvendo contratao de funcionrios, ampliao do salo, aquisio de mveis, sem que

55

haja uma demanda j existente. No existem muitos esforos de marketing para atrair clientes
e promover mudanas/produtos/servios. Isto foi justificado pela preferncia de seguir
caminhos mais seguros.
Decises mais ousadas, cuja demanda se baseia em previses, como o
lanamento de novos servios, so mais utilizadas nesse sentido, isto , na promoo de novos
tratamentos. Estes, normalmente, so captados em feiras, novelas, revistas, e propostos aos
clientes como uma novidade.
A escolha do local foi determinada, segundo o entrevistado, pela premissa de
que um cabelereiro no pode se afastar de sua regio de trabalho, pois os clientes sempre vo
procur-lo naquela rea habitual. Ao decidir expandir e mudar de edifcio, o empreendedor
buscou, ento, opes prximas ao seu antigo estabelecimento (duas quadras de distncia).
O endereo se localiza no centro de Jundia, ao lado do terminal central da
cidade. A rua movimentada, com pouco local para estacionar, pois no existe
estacionamento prprio. Este inconveniente assumido pelo entrevistado, que entende que
este quesito um elemento essencial para um salo de beleza como o estudado.
Por essa razo, foi adquirido um terreno, a poucos metros de distncia, onde
ser construdo um novo salo com melhor acessibilidade e comodidade para o pblico. O
projeto j est sendo desenhado, e contempla estacionamento, elevador e dispositivos para
pessoas com necessidades especiais.
O prdio em que o salo estava localizado anteriormente e o atual so
alugados. O pagamento do aluguel no representa uma grande parte dos custos, por isso, no
era visto como necessria a posse de um edifcio prprio. Porm, como a estrutura dos
imveis no pode ser totalmente modificada, as necessidades do salo devem se adequar as
reas j estabelecidas. Ento, o empreendedor preferiu construir um imvel, a fim de erigir
um salo desde sua planta.
O desenvolvimento ainda est em fase de projeto, com previso de dois anos
para o inicio das obras. A famlia tambm anseia abrir uma rede de sales, sendo cada um
administrado por um dos filhos do casal (proprietrios). Enquanto isso, se pretende realizar a
reforma do estabelecimento vigente (o qual possui aproximadamente trs anos). Segundo o
proprietrio, existem estudos especializados que revelam que um salo de beleza deve passar
por uma revitalizao a cada trs anos.
Neste caso, alguns dos diferenciais competitivos so a aparncia do local de
atendimento e tambm os produtos utilizados. Os equipamentos (tesoura, secador, chapinhas,

56

etc.) dependem da preferncia e condies do profissional. Por isso, a tecnologia envolvida


neste salo engloba estruturas fsicas, mveis, software de gesto, elementos que possuem
grande parte da ateno dos administradores. Cerca de dez por cento do faturamento
utilizado para sua manuteno.
Retornando ao projeto do estabelecimento atual, questionou-se sobre o layout e
o funcionamento das atividades dentro do salo. O roteiro e a disposio dos servios foram
definidos pelos scios, com o auxilio de um arquiteto. A Figura 6 ilustra as reas de trabalho.
Os servios relacionados ao tratamento de cabelo esto na planta baixa, juntamente com as
manicures. Elas operam em conjunto com os cabelereiros, muitas vezes alinhando seus
horrios e clientes com os destes. A mesa de caf e gua est disposta no piso trreo, ao lado
da sala de espera (intermediria ao atendimento). A copa e vestirio, nicas reas exclusivas
aos funcionrios, tambm se localizam no trreo.
Os servios de esttica (depilao, maquiagem definitiva, podologia, esttica
facial/corporal), a sala das noivas e o call center foram posicionados na parte superior, assim
como a escova progressiva, a ltima e maior sala, a qual possui um sistema de ventilao
apropriada. No fundo da planta baixa, encontram-se seis cadeiras, as quais so
disponibilizadas para a escola.
A recepo e o caixa ficam na entrada, ao lado da escada e da primeira sala de
espera. Esta ltima possui apenas um sof de dois lugares, trs cadeiras e dois puffs. Ela
pequena devido inteno de acelerar o atendimento, no havendo a necessidade de se ter
muitas poltronas para espera. Tambm, questionou-se sobre a ergonomia e conforto dedicada
os funcionrios, mas no existem esforos dirigidos finalidade, pois o foco est no cliente.
O processo de atendimento ao cliente inicia-se no primeiro contato, que feito
via facebook ou call center. Assim, efetua-se o cadastro, se o cliente novo, e pode ser feito o
agendamento o salo funciona das oito s vinte horas, e os profissionais possuem em mdia,
meia hora de pausa no almoo (cada um leva seu alimento e o aquece na copa). Quando o
cliente chega, recebido por uma atendente, uma auxiliar ou pela administradora operacional
(irm do proprietrio). Ela verifica o horrio na agenda, caso o profissional ainda esteja
ocupado, orienta a cliente a aguardar na sala de espera (se o servio for de esttica aguarda-se
no piso superior, seno no inferior).
O auxiliar se encarrega apenas de tratamentos de cabelos, assim que o
profissional estiver livre, guia o cliente at a primeira etapa do tratamento, como a lavagem de
cabelos (atrs da recepo), ou at as cadeiras. Ele tambm responsvel pela prpria

57

lavagem dos cabelos, de preparar o cliente para os servios posteriores, servir gua ou caf, e
secar e pentear.

Lavatrios

Entrada

Copa

Escola
Caf

Hall

Jardim

Banheiro

Recepo
e Caixa

Sala de
Espera

Piso Trreo

Sala de
Espera

Cabelereiros

Piso Superior

Call
Center

Depilao

Sala de
Noivas

Sala de
Espera

Maquiagem
Definitiva

Podologia

Escova
Definitiva

Esttica

Figura 6. Esboo da planta do salo.


Durante o tratamento, o profissional, quando utiliza algum produto, insere no
sistema de gesto da empresa o item e a quantidade aplicada, para que seja contabilizado no
estoque. Depois da finalizao de qualquer servio, o funcionrio registra no cadastro do
cliente o servio realizado. Ento, o cliente se dirige ao caixa, a administradora verifica no
cadastro o valor correspondente a ser pago no sistema. H duas formas de pagamento, em
dinheiro ou via carto de crdito.
Para realizar as atividades rotineiras do salo no existem treinamentos
peridicos. Os procedimentos foram desenvolvidos juntamente com os funcionrios. Por isso,

58

a maioria aprendeu a partir da implantao, de modificaes e das operaes no dia-a-dia.


Como foi dito anteriormente, cinquenta por cento dos funcionrios responsveis pelas
atividades do salo so parentes do casal proprietrio. Por isso alguns deles esto
familiarizados com os processos e regras por longa data.
Os cinquenta por cento restantes dos funcionrios foram selecionados via
indicao. O empreendedor diz que se pode considerar como pr-requisito ser membro da
famlia, ou indicado para integrar ao staff. Faz-se um teste prtico com os candidatos e depois
todos os integrantes do salo opinam sobre a contratao da pessoa em avaliao. Como uma
parte da empresa funciona como cooperativa, a opinio, no somente dos cabelereiros, mas de
todos os demais funcionrios considerada essencial em determinadas decises, como no
recrutamento.
O cargo de cabelereiro o nico no qual existe um plano de carreira. O
funcionrio ingressa na empresa como auxiliar com perspectiva de se tornar um cabelereiro
profissional. Pode ocupar a posio de auxiliar por aproximadamente trs anos, perodo em
que recebe ensinamentos dos prprios colegas.
Os funcionrios so responsveis por seus aperfeioamentos (cursos e
treinamentos profissionais), porm em alguns casos, os scios podem patrocinar a
participao de alguns deles. Suas habilidades e certificaes so qualidades pessoais no
existe uma certificao geral do salo, como a ISO.
Quanto ateno aos funcionrios, no existem muitos benefcios fornecidos a
eles, pois a maioria profissional autnomo. O proprietrio, no entanto, considera a todos
como familiares, considerando tanto assuntos pessoais como profissionais durante a resoluo
de problema ou intrigas no ambiente de trabalho.
Quando existe um indicio de intriga, eu tento conversar logo com
as pessoas envolvidas, para evitar a disseminao de opinies e pensamentos que
gerariam discrdia entre a equipe [...] Quando algum funcionrio est com algum
problema de desempenho, poucos clientes, qualidade decaindo, sou eu quem
conversa e tenta ajudar a pessoa relatou o cabelereiro, dono do salo.

Mesmo no havendo muitos benefcios financeiros (convnio mdico, dcimo


terceiro,

vale

refeio,

etc.),

considera-se

uma

vantagem

elevado

grau

de

liberdade/flexibilidade da carga horria. O profissional pode reservar uma parte de sua agenda
para resolver assuntos pessoais. Porm, cada um recebe proporcionalmente ao que se
trabalhou, portanto se prefere aproveitar a carga mxima de atendimento.

59

Conforme foi mencionado anteriormente, existe um software de gesto, no qual


se administra a agenda, o estoque, o cadastro de clientes, os custos, as despesas/custos e o
fluxo de trabalho. Este foi adquirido h quatro anos, porm totalmente implantado h dois
anos. Essa defasagem aconteceu porque no se conseguia utilizar o sistema, os funcionrios
no estavam capacitados.
Ento, com a abertura do novo salo, contratou-se um terceiro para a
estruturao e auxilio em sua utilizao. Algumas modificaes foram feitas, por exemplo, o
sistema de cooperativa dos cabelereiros. Oito computadores e quatro terminais (para inserir o
consumo de itens em estoque) foram dispostos no estabelecimento. Todos esto conectados,
existindo tambm uma conexo wi-fi de internet (interna e para clientes).

4.4.2 Empresa 2
A metalrgica estudada existe no mesmo lugar desde sua fundao. O nmero
de mquina e o tamanho galpo no foram formalmente planejados. A nica mudana foi a
alocao do galpo vizinho, devido expanso da planta. medida que a demanda e o
nmero de clientes aumentava era feita a aquisio de novos equipamentos. O entrevistado
acredita que este o motivo da alta taxa de ociosidade de mquinas atual.
Caso a estrutura fosse planejada, e os equipamentos atualizados, na poca
certa, talvez tivessem menos mquinas desocupadas, relatou o filho do empresrio. A
companhia est analisando a reduo da rea de trabalho, implicando a venda de maquinrio,
para adequar a produo dentro de um s galpo.
O centro produtivo constitudo por diferentes tornos mecnicos, fresadoras,
centro de usinagem, tornos CNC, mquina para balanceamento de peas cilndricas, serras,
soldas e diversas furadeiras. O esquema planta ilustra-se na Figura 7.
Os processos de produo iniciam-se com a requisio do oramento das peas
pelos clientes. Este fornecem os desenhos tcnicos, com todas as especificaes. Assim, o
diretor da produo analisa o custo do material e da hora/mquina em alguns casos, o
prprio cliente fornece a matria prima, dessa forma se considera apenas o custo da
hora/mquina.
Esses dois fatores so crticos para se decidir em aceitar ou rejeitar o pedido. O
custo de transporte no to relevante, dada a proximidade geogrfica dos clientes, os quais
em alguns casos optam por buscar as encomendas. Aps a entrega do oramento e aprovao

60

do cliente, o pedido formalizado e um prazo estabelecido. Os trmites so realizados


atravs da secretria, quem faz a comunicao entre o diretor e o cliente.

Entrada

Entrada
Tornos

CNC

Tornos

Serra

Tornos

Fresadora

Tornos

Balana

Refeitrio

Centro de
Usinagem

Passagem entre os galpes

Escritrio

Fresadora

Solda

Figura 7. Esboo dos galpes da metalrgica.


A quantidade de matria prima ento calculada, e realiza-se a cotao entre
alguns fornecedores conhecidos. Caso o cliente fornea seu prprio material, aguarda-se a
entrega deste. Quando a negociao e a aquisio forem encerradas, libera-se a ordem de
produo para a fbrica.
Existe um sistema computadorizado de gesto de ordens. Trata-se de um
software antigo, compatvel inicialmente com o Windows XP (ao redor do ano de 2001). Com
a sofisticao dos computadores e sistemas operacionais, algumas mudanas foram realizadas
para manter a utilizao do programa.
A partir da lista de peas, dos pedidos confirmados, o encarregado da produo
se responsabiliza pelo planejamento e sequenciamento da produo. De acordo com sua
experincia e considerando as operaes necessrias para a fabricao de cada pea, a
disponibilidade das estaes de trabalho e matrias primas, assim como os prazos de entrega
correspondente a cada pedido, organiza-se o cronograma das atividades. Tambm se leva em
conta outros fatores, como setup, manuteno das mquinas, disposio dos operrios. O
intuito, no geral, a minimizao do lead time produtivo e tempos de setup.

61

Dessa forma, os operrios recebem suas atividades e as executam. Quando as


peas de um pedido estiverem prontas, a encarregada da qualidade (filha de um dos donos),
ou o prprio dono, gera a nota fiscal e a envia para o destinatrio. A encomenda, ento,
entregue (via frota prpria ou o cliente a busca no galpo). Em paralelo, o diretor corporativo
ocupa-se das atividades de remunerao, pagamentos a fornecedores, recebimentos, assuntos
bancrios.
Cada etapa de fabricao de uma pea rastreada pelo sistema. Os
funcionrios ao iniciar ou finalizar uma operao ingressa no cadastro da pea (item) a
identificao da ao correspondente. Existem dois terminais, destinados a este tipo de
registro, um em cada galpo. Alm de seis computadores, sendo todos interligados,
permitindo a verificao do status da produo de uma ordem.
Os operrios, no inicio de sua contratao, recebem uma escassa informao
sobre como utilizar os equipamentos. Presume-se que j possuem conhecimento prvio. Mas
se ressalta a importncia da qualidade tcnica durante a usinagem. Como no existe uma
equipe exclusiva de qualidade, a perfeio das peas depende da superviso de cada operrio
a certificao ISO 9000 que a empresa possui no resultou em outros esforos para se
padronizar a produo, a metalrgica obteve esta certificao em decorrncia da demanda de
um dos clientes, ento a qualidade dos produtos depende da inspeo do prprio operador.
Por isso a empresa no fornece nenhum tipo de treinamento tcnico. O
recrutamento dos novos funcionrios, normalmente, feito quando existe a necessidade de
mo de obra extra, ou quando existe vaga remanescente. Os candidatos so selecionados por
uma empresa terceira, especializada em contratao de operrios.
Os novos funcionrios so sempre contratados como temporrios, passando por
um perodo de adaptao. Ao trmino do primeiro contrato, pode existir a possibilidade da
efetivao, dependendo do nvel de produo do perodo e da qualidade do profissional.
As pessoas que trabalham na usinagem no possuem perspectiva de
crescimento profissional. A hierarquia da empresa rgida, sendo os cargos de direo
restritos as pessoas da famlia, ou seja, no caso os possveis prximos sucessores da diretoria
sero os filhos dos donos. Alm disso, o encarregado de produo, que o cargo mais alto
que um funcionrio poder alcanar, atualmente ocupado por um ex-operador que trabalha
h muitos anos na empresa.
No entanto, este fato no influenciou na rotatividade do staff. A maioria dos
trabalhadores so funcionrios antigos. Nesse sentindo, segundo o entrevistado, apesar de as

62

atividades serem repetitivas, exigindo disposio fsica, no interferem no ritmo de trabalho.


Ainda segundo o entrevistado, as intrigas comumente detectadas no cho de fbrica to pouco
afetam a produtividade ou o ambiente/clima laboral.
Um fator que ajuda evitar fatiga ou estresse dos funcionrios a grande
liberdade para que se faam pausas quando se julgar necessrias, contou o entrevistado.
Como o maquinrio no foi projetado de forma ergonmica, algumas posies ou esforos
podem se tornar exaustivas. Tambm a companhia permite a liberao dos operrios quando
estes precisam de um perodo para resolver assuntos pessoais, sem prejudic-lo na questo de
remunerao. No total, trabalham-se semanalmente 44 horas, com uma hora no almoo a
copa possui um marmiteiro, onde cada pessoa armazena seu alimento.
4.5

ANLISE DAS INFORMAES

A partir das entrevistas, das observaes realizadas e das fontes secundrias


pode-se fazer uma reflexo e anlise do comportamento estratgico das empresas. Algumas
prticas revelaram-se comuns a ambos os casos e outras exclusivas.
Durantes as entrevistas evitou-se utilizar termos especficos, porm quando
foram mencionadas a cultura, valores e misso da empresa, em uma das questes, houve
dificuldade de compreenso pelos dois entrevistados. Os trs conceitos existem na Empresa 1,
apesar de serem informais e inconscientes. Aps a explicao, o cabelereiro conseguiu
mostrar que realmente existe uma cultura e valores atrelados a sua famlia e que a misso do
salo atender o cliente com alta qualidade no atendimento e servio. Isto demonstra
semelhana com as grandes empresas e aplicao dos conceitos de Kotler e Keller (2012).
J na Empresa 2, a verificao foi mais complicada, pois aps a explicao dos
termos, uma resposta negativa foi dada. Porm, implicitamente eles existem no ambiente de
trabalho. Como os scios so de origem japonesa, foi possvel identificar esta cultura dentro
da gesto da metalrgica. Os cargos no sofrem alteraes frequente, os funcionrios so
antigos, sendo o encarregado de produo o mais antigo entre eles.
Como o entrevistado no listou os dados e estes dependem da convivncia para
serem conhecidos, no se pode averigu-los. Um indcio foi os pr-requisitos para a seleo
dos funcionrios: experincia prvia e sem antecedncia criminal. Isto mostra que a empresa
busca, de certa forma, honestidade e transparncia. Durante a entrevista, tambm se explorou

63

conhecer a misso, e pelos relatos, a empresa preza pelo atendimento com qualidade aos
clientes da regio.
Explcita ou implicitamente esse conjunto de conceitos direciona e caracteriza
as decises dos negcios. No caso do salo, pelo fato de os valores e da cultura familiar ser
considerada nas decises e no cotidiano, a estrutura de pagamento dos cabelereiros foi
alterada, de forma a beneficiar todo o staff uniformemente.
O mesmo ocorre na metalrgica, se no fossem os valores e a cultura da
empresa, os filhos dos donos poderiam ter outras metodologias de aprendizado. Eles
comearam desde pequenos a trabalhar, durante as frias, com seus pais e no cho de fbrica,
para aprender (na prtica) as atividades. Eles no recebem nenhum suporte de seus pais e to
pouco o restante dos funcionrios (os quais devem possuir experincia prvia).
Esta parte da anlise permitiu a constatao dos estudos realizados por Netto
(2007). A sexta fora, completar as foras de Porter, foi identificada. Nas duas empresas a
famlia uma fora muito influente, a qual determina e condiciona relacionamentos,
atividades, gesto, clientes, entre outros fatores. Tambm a interao e a afetividade que os
empresrios possuem com a empresa intensa, afinal eles so os fundadores e dirigem a
empresa.
Abordando a questo do planejamento estratgico, nos dois casos no existe,
atualmente, esforos para sua formalizao. Na realidade, esta prtica no aplicvel para o
salo, pois a dinamicidade do setor encurta o tempo para a tomada das decises. Os projetos e
ideias devem ser lanados em um prazo de no mximo dois anos. Este fato corresponde a
proposio de Netto (2007).
A metalrgica poderia executar o planejamento, pois seu mercado aparenta ser
menos dinmico. Assim, previses e estudos poderiam ser feitos. Talvez isto pudesse ter
amenizado os problemas de ociosidade das mquinas.
Pelo observado, as Empresas 1 e 2 concebem uma ideia, discutem com o scio,
e prontamente executam-na. As decises so tomadas atravs de informaes (mercado,
demanda, economia do pas, clientes, etc.) cuja vigncia no ultrapassa quatro anos (dois anos
anteriores e dois anos futuros). Ou seja, so deliberaes baseadas na realidade presente.
Por exemplo, como a demanda aumentou, tanto no salo como na metalrgica,
resolveu-se aumentar a capacidade. E esse acrscimo baseou-se no volume de servios
requisitados. A compra de equipamentos e a locao de um novo imvel no consideraram
outros aspectos, ou futuros acontecimentos/possibilidades/variveis. Tambm foi constatado

64

que inovaes, desenvolvimento e lanamentos de novos produto/servios so iniciativas


raras dentro destes negcios.
Por conseguinte, infere-se que, na viso de Miles e Snow, estas empresas
possuem a estratgia competitiva do tipo reativa. Mas, por outro lado, de acordo com Porter, a
estratgia competitiva destas do tipo foco.
Contudo, cada empreendimento possui um foco particular. Enquanto a
Empresa 1 possui uma estratgia de diferenciao (salo estilizado, moderno, com diversos
servios e atendimento de qualidade) com foco em clientes (classe B) de sua regio, a
Empresa 2 procura a diminuio de custos focando na venda de peas cilndricas (para
extrusoras, e para indstria de auto partes) para clientes prximos de sua localizao.
A identificao das estratgias competitivas de Porter e de Miles e Snow revela
a possibilidade de adequar suas teorias ao contexto das pequenas empresas. Mas, diferente das
grandes empresas (utilizadas como exemplos das obras dos autores de estratgia), nos casos
estudados no foram identificadas a utilizao de ferramentas de suporte, como o modelo
PESTEL, anlise SWOT, a identificao das cinco foras de Porter, o BSC.
Dois dos motivos, inferidos a partir das entrevistas, se deve, ao
desconhecimento destas ferramentas, e tambm a complexidade que elas possuem e requerem
dos negcios. Os dados que elas utilizam no so de fcil acesso para os pequenos
empresrios, e as informaes/anlises produzidas podem no ser de interesse/utilidade.
A anlise das cinco foras de Porter, por exemplo, no muito representativa
para os entrevistados. Isto ficou claro quando se indagou sobre a existncia e conhecimento de
concorrentes, fornecedores, ambiente, pois no se obtiveram respostas concisas.
Nos dois casos a informao sobre os concorrentes escassa. Para a
metalrgica, inteirar-se sobre competidores no atrativo e uma tarefa complexa, podendo
ser considerada antitica (visto que envolve os projetos fornecidos pelos clientes). Ademais,
no resulta em novos pedidos, ou melhoria de eficcia produtiva, dado que o portflio de
clientes constante e o trabalho padro, fato relatado pelo entrevistado.
J no salo, as informaes de mercado provm das feiras, revistas, novelas e
dos clientes, no investigam o desempenho de outros sales. Ou seja, o salo foca suas
melhorias e mudanas de acordo com as tendncias de mercado, mas sem um objetivo de
superar determinados concorrentes.
Neste sentido, observam-se divergncias quanto as definies de Hayes et al
(2004) e Ohmae (1998). Os autores ressaltam que a essncia da estratgia superar a

65

concorrncia. Ohmae (1998) ainda enfatiza: estratgia lutar contra a padronizao de oferta
e prticas, pois ela no deveria ser usada de maneira reativa. Ou seja, segundo eles, estas
empresas no estariam agindo estrategicamente como deveriam, ou seja, ter um
comportamento consciente e estruturado visando se diferenciar e, assim, superar os
concorrentes.
Assim como as ferramentas de suporte ao planejamento estratgico (como a
anlise PESTEL), o nome da empresa no se revela um componente que fornece diferencial
competitivo, como no caso das grandes empresas. O dono do salo de beleza explicou que
seus clientes no tm um vnculo com o nome do salo, mas sim com o trabalho dos
profissionais. O mesmo ocorre com a metalrgica, visto que os produtos usinados no
recebem o logo da empresa, seu nome no divulgado e no tem relevncia para os clientes
finais.
O principal diferencial das empresas analisadas, podendo ser considerado com
uma atitude estratgica, se trata do fato de os empresrios terem aberto e dado andamento a
um negcio relacionado suas profisses iniciais, possibilitando a ambas as empresas
produzirem um produto ou servio de qualidade a seus clientes graas a competncias
tcnicas possudas por seus empresrios. Nenhum deles trabalha em um ramo, que
inicialmente foi desconhecido. Existe um conhecimento praticamente integralizado das
atividades internas da empresa. Somente a metalrgica terceiriza um servio (de
galvanizao), porm no um procedimento frequente.
Sumarizando as estratgias de negcios do salo e da metalrgica dentro das
definies (5 Ps) de Mintzberg (1987), pode-se encontrar coerncia com os conceitos de
plano, padro, posio e perspectiva mas em nenhum caso plenamente. De certa forma, as
duas empresas possuem um sistema de planejamentos, isto , formao de planos futuros, mas
so de curto prazo, alm de no serem estruturados e estarem centralizado na figura dos
proprietrios.
As decises tomadas pelos dirigentes, a gesto da empresa, a cultura, a misso
e valores direcionam as atitudes e atividades gerando um padro de comportamentos em um
determinado posicionamento no mercado (baseado nos clientes alvo, desempenho, portflio
de servios e produtos) entretanto, este posicionamento carece de uma melhor avaliao por
parte das empresas, visto que no se sabe a correta dimenso do segmento em que se atuam e
to pouco a situao da concorrncia.

66

A estratgia, no sentido da perspectiva, uma consequncia dos Ps anteriores.


Ao se desenvolver prticas estratgicas (consciente ou inconscientemente), as empresas
configuram a personalidade da companhia orientando-as a um caminho determinado.
No que diz respeito ao conceito de estratgia enquanto um pretexto no foi
possvel observar, a partir das entrevistas, qualquer comportamento que dessem esta
conotao. As decises so utilizadas pensando no cliente e no mercado em geral, sem
inteno de se manobrar ou driblar os concorrentes/clientes/fornecedores para se alcanar um
objetivo. Este conceito talvez possa ser encontrado com maior destaque em companhias de
carter menos reativo e mais prospectora ou defensiva (Miles e Snow).
Durante as entrevistas tambm se tentou identificar, indiretamente, os fatores
ganhadores e fatores qualificadores de pedidos (Quadro 5). A escala preenchida por cada
entrevistado sobre os elementos mais importantes para o cliente, no momento da deciso de
compra, tinha a inteno de explorar este ponto.
Ento, percebeu-se que as empresas esto cientes dos fatores que as fazem
obterem novos pedidos e os fatores que so essenciais para que consigam entrar na
concorrncia. No caso da Empresa 1, o fator ganhador de pedido mais relevante o
atendimento do salo, constitudo pelo primeiro contato e pelo conforto/arquitetura do
ambiente. O fator qualificador de base a localizao do salo, visto que fora de sua rea
habitual de trabalho, os clientes teriam dificuldade em acessar ao estabelecimento.

Fator determinante

Empresa 1

Empresa 2

Servio

Velocidade/Entrega

Especicao tcnica

Preo

Customizao

Localizao

Quadro 5. Classificao dos fatores determinantes na deciso do cliente, segundo as


Empresas 1 e 2.
J para a Empresa 2, o fator ganhador de pedidos mais importante se traduz da
especificao tcnica, visto que seus clientes buscam servios altamente especficos, os quais
no so oferecidos por grandes metalrgicas. Por outro lado, o fator qualificador mais
relevante se trata do servio de usinagem e atendimento (em geral). Sem operadores e

67

funcionrios para atender aos pedidos, com o mnimo de qualidade e cordialidade, a empresa
no poderia satisfazer as necessidades de seus clientes.
Como estes fatores devem estar alinhados com as prioridades estratgicas
(GARVIN, 1993) custo, qualidade, entrega, flexibilidade e servio foi preenchida outra
escala pelos entrevistados (Quadro 6). A partir desta classificao pode-se analisar tanto as
prioridades estratgicas com a estratgia genrica adotada (PORTER, 2004). No caso da
Empresa 1, a qualidade foi considerada como o foco de ateno de sua gesto. E,
diferentemente desta, a Empresa 2 aborda o custo como sendo o elemento estratgico de
maior vigilncia e cautela.

Prioridade Estratgica

Empresa 1

Empresa 2

Custo

Qualidade

Velocidade/Entrega

Flexibilidade

Servio

Quadro 6. Classificao das Prioridades Estratgicas das Empresas 1 e 2.


Todas estas questes envolvendo segmento de clientes, prioridades
estratgicas, fatores ganhadores e qualificadores de pedidos, concorrentes, propiciaram uma
adaptao e comparao da curva do ciclo de produtos ao contexto das Empresas 1 e 2
(Figura 8). A Empresa 1 se encontra na transio do estgio de crescimento para a
maturidade, pois se pode enquadr-la no perfil de que a disponibilidade um fator ganhador
de pedido motivo pelo qual o salo trocou de edifcio -, sendo os qualificadores o preo,
gama e qualidade, e os objetivos dominantes, velocidade, qualidade, confiabilidade.
A Empresa 2 est na etapa de declnio, porque segundo o entrevistado, o
segmento da indstria do clientes sofre um perodo de estagnao. Apesar de os clientes no
serem considerados como retardatrios, estes procuram preos mais baixos, fornecimento
confivel. A metalrgica, por outro lado, procura atender somente os pedidos mais rentveis,
cujo custo mais baixo.
Alm destas anlises sobre a estratgia competitiva (de negcios), fez- se uma
reflexo sobre as estratgias funcionais. Quanto s estratgias de marketing, nenhuma das
empresas apresentou atividades respectivas a esta rea. Somente o dono do salo assumiu esta

68

deficincia, dizendo que seria necessrio realizar maiores esforos de marketing para atrair
clientes e divulgar seus servios.
Dentro do escopo da operao, algumas decises de cunho estratgico foram
encontradas. O layout, por exemplo, de ambos os casos, aparentemente, segue uma lgica
funcional. Os equipamentos, tanto do salo como da metalrgica, esto posicionados de
acordo com a funcionalidade destes. Exemplificando, as cadeiras dos cabelereiros esto
agrupadas em uma parte especfica e os lavatrios em outra; as fresas ficam dispostas em
conjunto, assim como os tornos.
Ademais, observou-se que em conformidade com o layout existe um fluxo de
atividades e operaes pr-estabelecidos. Os processos (produtivos) esto definidos e so
cumpridos, de forma a atender as prioridades e objetivos estratgicos, para satisfazer os

Volume de Vendas

clientes.

Crescimento (mercado
sob aprovao)
Introduo ao
mercado

Maturidade do
mercado, nvel de
vendas estvel

Declnio devido a
saturao do
mercado

Cliente

Inovadores

Adeptos Recentes

Massa

Retardatrios

Concorrentes

Poucos/Nenhum

Surgimento crescente

Nmero estvel

Nmero declinando

Ganhadores de pedido

Especificao de
produto/servio

Disponibilidade

Preo baixo
Fornecimento confivel

Preo baixo

Qualificadores

Qualidade
Gama

Preo
Gama

Gama
Qualidade

Fornecimento
confivel

Objetivos Dominantes
da Performance das
Operaes

Flexibilidade
Qualidade

Velocidade
Confiabilidade
Qualidade

Custo
Confiabilidade

Custo

Empresa 1

Empresa 2

Figura 8. Estgios das Empresas 1 e 2 no ciclo de vida do produto adaptado ao ciclo da


empresa.
A escolha da localizao dos estabelecimentos pode ser considerada com uma
deciso estratgica. No caso do salo, o empreendedor procurou no sair de sua regio inicial
de trabalho, para no perder contato com seus clientes. E no caso da metalrgica, procurou-se
um galpo prximo de um dos principais clientes. Afinal, para os donos o objetivo do negcio
atender dentro dessas reas restritas. Os endereos atuais facilitam o acesso tanto para os
clientes como para os fornecedores.

69

Em se tratando de equipamentos e atualizao tecnolgica, apenas a Empresa 1


apresentou aes intencionalmente estratgicas. Ela reserva uma porcentagem do faturamento
para a manuteno do salo e consciente de que a revitalizao peridica das instalaes
necessria para conquistar clientes. As condies do salo so realmente compatveis com os
objetivos relatados pelo empresrio e pde-se observar durante a visita.
O sistema de gesto tambm se revelou um diferencial competitivo, porque
organiza melhor as atividades do salo, evitando atrasos e problemas de estoque. A interface
do programa amigvel e de fcil manejo.
A Empresa 2, atravs de seu maquinrio antigo e ociosidade das mquinas no
mostrou iniciativas neste sentido. Apesar de possuir um software de gesto de ordens, este s
sofreu alteraes para ser compatvel com os novos sistemas operacionais, sendo o programa
totalmente preservado isto , no passou por modernizaes.
Contudo, nenhuma delas apresentou aes apontadas ao conforto e segurana
do trabalho. Isto poderia gerar benefcios produtivos e transformar-se em um diferencial
diante da concorrncia.
Mas, conforme foi descrito anteriormente, um grande atributo destas empresas
se baseia na experincia profissional dos proprietrios dentro do negcio. Percebeu-se que isto
um ponto extremamente considerado pelos donos, refletindo-se na gesto da empresa e no
processo de recrutamento de funcionrios. O salo prefere contratar familiares ou indicados
(por conhecidos) que apresente potencial e profissionalismo. J a metalrgica recruta somente
candidatos com experincia prvia e prev o repasse da gesto para os filhos dos atuais
diretores. Isto revela uma caracterstica de comportamento estratgico.
Por um lado, o empresrio cabelereiro prefere resolver intrigas e problemas
abertamente com os funcionrios. Ele aborda as pessoas e discute os assuntos. Por outro lado,
os scios metalrgicos tratam os assuntos da empresa de forma exclusiva, no envolvendo os
operrios nas discusses, e to pouco se envolvendo nos desentendimentos pessoais entre
funcionrios.
Finalizando a anlise, outros quatro pontos podem ser destacados: a logstica
de entrega, a carga horaria de trabalho, certificaes e a concentrao das decises. As
praticas atuais no que diz respeito estes pontos, so resultantes de decises previamente
tomadas, porm se mostraram como potenciais oportunidades estratgicas se fossem mais
bem analisadas e compreendidas.

70

Para ilustrar essa dicotomia, retratar-se-o algumas atitudes. A Empresa 2


oferece dois tipo de servio de entrega das peas, o cliente poder ir buscar ou se faz a entrega
atravs de frota prpria. Estas duas opes podem ser solues plausveis, porm se melhor
estruturadas, de forma a padronizar um tipo de servio de entrega para determinado
tipo/especificao de pedido, poderia significar em redues de custo. Isto, porque muitas
vezes um pedido entregue, pela Empresa 2, acarretando gastos com tempo e custo de
transporte, os quais poderiam ser evitados se os clientes fossem buscar a encomenda (j que
se localizam nas cercanias do galpo).
O salo oferece servios apenas dentro do estabelecimento, limitando sua
acessibilidade, pois no existem dispositivos para pessoas com necessidades especiais. O
projeto inicial do estabelecimento no considerou este pblico, podendo ser um alvo pouco
explorado por outros sales.
Empresa 1

Empresa 2

Estratgia Corporativa

No

No

Estratgia Competitiva

Porter: Diferenciao com foco nos clientes (classe


B) da regio de atuao

Porter: Custo com foco nos clientes da regio de


atuao.

Miles e Snow:
Reativa

Miles e Snow:
Reativa

Estratgia de Marketing

No porm existem algumas iniciativas, como:


facebook, site, propagandas (TV e banners)

No no possui site, facebook

Estratgia de Produo

Localizao
Layout Produtivo
Fluxo e processos de produo
Atualizao e manuteno das instalaes
Software de Gesto
Recrutamento
Experincia dos donos

Localizao
Layout Produtivo
Fluxo e processos de produo
Software de Gesto
Recrutamento
Experincia dos donos

Quadro 7. Estratgias identificadas nas Empresas 1 e 2.


Outro exemplo observado consiste na liberdade dos funcionrios quanto aos
horrios de trabalho. Apesar de ser um beneficio, pode ser mal interpretado se as agendas e os
histricos de ponto no forem analisados com profundidade. O gerenciamento deve incluir
este assunto, para no se perder situaes de alerta, como falta de comprometimento, falta de
motivao do funcionrio.
A questo da certificao surgiu porque os empresrios no procuraram se
apoiar neste tipo de qualificao para encontrar um diferencial competitivo. A Empresa 2
possui o ISO para atender a requisio de um cliente. E o dono da Empresa 1 disse que no
existem certificados para sales de beleza, por isso no possui um. Entretanto, foi encontrado
no SEBRAE um novo padro com certificao para sales de beleza, novidade para 2013
(SEBRAE-SP, 2012), evidenciando falta de informao e iniciativa do empresrio.

71

Desdobrando o ltimo ponto (concentrao das decises), observou-se grande


concentrao das decises sob a responsabilidade dos donos da empresa, constatado tambm
por Netto (2007) em suas pesquisas sobre pequenas empresas. O filho do scio da metalrgica
ressalvou este fato, revelando sua insegurana sobre a transio dos cargos, quando seu pai e
tio se aposentarem. Como poucos assuntos so de fato discutidos com ele e sua prima, eles
desconhecem muitas das diretrizes, podendo afetar o desempenho futuro, durante a nova
direo.
A partir destas comparaes e anlise, percebe-se que a definio de estratgia
para pequenas empresas no se enquadra totalmente nas definies encontradas na literatura
(ANDREWS, 1980; GARVIN, 1993; KAPLAN e NORTON, 1996; KOTLER e KELLER,
2012; HAYES, PISANO, et al., 2004; MINTZBERG, 1987; NETTO, 2007; PORTER, 2004;
PORTER, 1979; SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2007). As empresas estudadas
possuem particularidades e realidades que dificultam a identificao das estratgias dentro dos
termos e classificaes propostos (Quadro 7).
Nas empresas analisadas no existe uma estruturao/ hierarquizao das
estratgias. Todas elas so tratadas e criadas informalmente, de forma conjunta. O
planejamento e a ao ocorrem de forma conjunta, baseando-se primordialmente no
conhecimento dos tomadores de deciso (proprietrios do negcio).
O objetivo de superar os concorrentes tem um formato diferente, pois o alvo
principal superar o desempenho atual e satisfazer a demanda no atendida (pela prpria
empresa). Sabe-se da existncia de concorrentes, porm o desempenho destes pode no
significar explicitamente uma perda de mercado, devido a heterogeneidade e dimenso do
mercado de pequenas empresas.

72

CONCLUSO

Por meio deste trabalho foi possvel investigar a realidade de duas pequenas
empresas, de setores diferentes, quanto as suas prticas e comportamentos estratgicos. O
mtodo de estudo de caso, via entrevistas, foi adequado para se explorar as questes
necessrias.
Dessa forma, pode-se constatar a defasagem entre as definies de estratgia
encontradas na literatura com as praticadas pelas empresas. Por exemplo, de acordo com
Hayes et al (2004) e Ohmae (1998) as estratgias so criadas afim de superar o desempenho
dos concorrentes. Porm, as Empresas 1 e 2 direcionam para melhorar o atendimento dos
clientes sem analisar a concorrncia em demasia.
No entanto, os conceitos de estratgia genricas de Porter e de Miles e Snow
foram adequados para classificar os dois empreendimentos, os quais possuem o mesmo
comportamento em ambas as definies. Eles adotam a estratgia de foco e com carter
reativo (KRAKAUER, FISCHMANN e ALMEIDA, 2010; NETTO, 2007; OYEDIJO e
AKEWUSOLA, 2012).
A estratgia reativa no considerada por Ohmae como uma atitude
estratgica. Mas como as empresas de pequeno porte possuem atividades e cotidianos muito
mais dinmicos que as grandes corporaes, o empresrio obrigado a tomar decises no
curto prazo, reagindo demanda do mercado. Isto, no significa que o empresrio no pense
ou aja de forma estratgica.
Observou-se, todavia, que h uma falta de melhor planejamento, mesmo que no
curto prazo. Algumas aes so iniciadas sem anlises ou sem informaes que poderiam
contribuir para o sucesso de um plano ou ideia. Como os proprietrios dos negcios
conversam e decidem somente entre si, a base de critrios e opinies se restringe aos seus
conhecimentos, podendo gerar deliberaes tendenciosas.
Os empreendedores

carecem de pensamentos e vises estratgicas,

possivelmente por falta de instruo. Eles comearam seus negcios a partir de sua formao
profissional, desenvolvendo suas empresas atravs de suas prprias experincias.
Mas, como a literatura sobre estratgia extrapola a realidade das pequenas
empresas, requerendo variveis e elementos complexos, as quais no so encontradas nelas,
os pequenos empresrios ficam desprovidos de recursos e informaes de apoio.

73

Talvez, ferramentas mais simplificadas, ou explicaes mais adequadas


poderiam ser desenvolvidas a fim de suportar as necessidades dos empreendedores. Dessa
maneira, evitar-se-iam equvocos, como o mau dimensionamento da planta, e novos
direcionamentos e vises seriam brindadas aos negcios.
Este trabalho se limitou a entrevistar e analisar duas empresas, de setores
diferentes, dentro do estado de So Paulo, utilizando perguntas indiretas. Como proposta
futura, seria interessante aplicar este questionrio em outras empresas e em seguida, aplicar
um questionrio com perguntas diretas, abordando o tema de estratgia abertamente.
Comparando as respostas das duas etapas, anlises mais detalhadas poderiam
ser feitas, pois quando o entrevistado compreende o tema estudado, alguns argumentos e
justificativas se alteram.
Partindo das anlises, tambm seria apropriado promover um exerccio de
consultoria para os empresrios com dificuldades. Assim, acompanhar-se-ia a evoluo das
empresas, podendo ilustrar melhor os casos, e comparar profundamente as teorias e definies
existentes. A convivncia permitiria um relacionamento mais frequente, muito importante
para se entender e avaliar o pensamento e comportamentos estratgicos dos empresrios.

74

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77

Anexo 1

Questionrio

Dados gerais da empresa

1.

Razo Social da empresa:

2.

Nome Fantasia:

3.

Ano de fundao da empresa:

4.

Quantidade de plantas/lojas:

5.

Endereos:

6.

Website:

7.

Outros meios de comunicao da empresa:

8.

Quantidade de funcionrios:

9.

Setor da empresa:

10.

Capital da empresa (Sociedade Limitada, Empresrio Individual,

Empreendedor Individual, Sociedade Empresria, Sociedade em Comandita Simples,


Sociedade em Comandita por aes, Sociedade Simples, Sem fins lucrativos, Sociedade em
nome Coletivo):
11.

Proprietrio(s) da empresa:

12.

Tipo de relao comercial (B2B, B2C):

Aspectos Gerais da Estratgia da Empresa


1.

A empresa possui definidos valores, cultura, misso?

2.

Elas so comunicadas a todos os funcionrios?

3.

Como a estrutura organizacional da empresa?

4.

Existem esforos para o planejamento futuro da empresa?

5.

Qual foi o crescimento/desenvolvimento da empresa nos ltimos dez

6.

A atividade principal da empresa permanece a mesma desde sua

7.

A empresa possui planos ou anseios de expandir/retrair/vender a

anos?

fundao?

empresa/trocar de gesto/trocar de ramo/inserir-se em outro ramo?

78

Estratgia Competitiva (Negcio):


8.

Quais e quantos produtos/servios so comercializados hoje pela

9.

Todos os produtos so produzidos pela empresa?

10.

Existem produtos planejados para serem lanados futuramente?

11.

Quais e quantos produtos foram retirados de vendas? Por quais razes?

12.

O portflio de produtos/servios foi decido de acordo com quais

13.

Esses produtos/servios recebem algum incentivo governamental?

14.

Eles so comercializados em quais tamanhos de lotes?

15.

A tecnologia e os equipamentos envolvidos no processo produtivo

empresa?

motivos?

representam investimentos altos e/ou contnuos?


16.

Existem produtos/servios similares que substituem ou podem substituir

os de sua empresa?
17.

A empresa terceiriza algum tipo de servio? Por qu?

18.

A marca ou nome da empresa determinante de sucesso da empresa?

19.

O cliente mais sensvel quais aspectos no momento da deciso de

compra (classificar de 1 a 6, sendo 1 a mais importante):


a.

Preo 3

b.

Especificao Tcnica 1

c.

Customizao 6

d.

Servio 5

e.

Entrega 4

f.

Localizao do fornecedor 2

20.

Quem so os clientes desse produtos/servios?

21.

Qual a localizao desses clientes?

22.

A relao com os clientes baseada em fidelizao do cliente?

23.

As matrias primas so importadas e/ou nacionais?

24.

Quais e quantos fornecedores a empresa possui?

25.

O relacionamento com os fornecedores baseado na sua fidelidade para

26.

Quais so os principais concorrentes? Quantos so, aproximadamente?

27.

Qual a participao de mercado da empresa (por produto ou no setor)?

com eles?

79

28.

Existe muita diferena entre os produtos dos concorrentes?

29.

Quais so as prioridades da empresa para satisfazer cumprir com seus

planejamentos e objetivos (classificar de 1 a 5, sendo 1 a mais importante):


a.

) Custo

b.

) Qualidade

c.

)Flexibilidade (volume e/ou produto)

d.

)Entrega

e.

)Servio

Estratgia de Operaes

Decises estruturais

30.

As capacidades da empresa (quantidade, tipo de produtos, tempo das

operaes) so definidas? Elas foram planejadas ou se apresentaram naturalmente?


31.

Quantidade de plantas? (organizao das plantas instalaes).

32.

Terceirizam a fabricao de partes ou componentes? As matrias

primas so compradas de terceiros? Quais os motivos (custo, indisponibilidade do mercado,


alto grau de customizao, logstica)?
33.

O porte da empresa foi planejado? Existe perspectiva/planos de

aumento ou diminuio?
34.

Por que a empresa est localizada no (s) endereos (s) atual (ais)?

35.

Qual o nvel tecnolgico da empresa? Isto , utiliza tecnologias de

ponta?

Sistemas e polticas infraestruturais

36.

Como est organizado o processo de produo (operao)? Layout?

37.

Existe alguma poltica de alocao de recursos? Por exemplo, 50% do

faturamento lquido so reinvestidos em equipamentos.


38.

Como funciona o processo de recrutamento e seleo da empresa?

Existe um departamento/pessoas que trabalham exclusivamente com esse assunto?


39.

Existem treinamentos para os funcionrios?

80

40.

Quais so os benefcios oferecidos aos funcionrios?

41.

Dentro da fbrica/loja, existem dispositivos ou layouts que garantem a

segurana ou conforto do funcionrio?


42.

Como o planejamento e controle da produo? Vocs adotam algum

tipo especfico de previso da demanda, controle de estoque, gesto de ordens de pedidos?


43.

Possuem alguma ferramenta de auxlio? A empresa possui algum

software de gesto de estoque, controle de fluxo de materiais, sistema de comunicao


interna?
44.

Vocs possuem alguma certificao de qualidade?

45.

Existe algum sistema de qualidade? Tanto para preveno de defeitos

como para controle de qualidade? (Existe alguma equipe especfica que se dedica a esse
tema?)
46.

A produtividade, eficincia medida de alguma forma?

47.

A empresa possui algum sistema de valorizao/incentivo ao

48.

A empresa tem um plano de carreira para os funcionrios? Como ?

49.

Os funcionrios tem algum grau de liberdade de deciso dentro de suas

funcionrio?

funes? Que tipo de deciso cada funcionrio pode tomar?

50.

Houve alguma(s) melhoria(s) realizada durante estes dois ltimos anos?