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Disciplina:

CONTROLADORIA

5 Perodo
Professor: Fernando de Arajo

Uberlndia / 1Semestre / 2012

Controladoria___________________________________________________5Pero
do
PLANO DE ENSINO
EMENTA
A funo da controladoria e o papel do controller na gesto
empresarial. Planejamento
e

anlise

estratgico

na

controladoria.

Elaborao

de oramentos. Controle interno. Sistemas de gesto

empresarial e controladoria. Tpicos especiais de Controladoria.


OBJETIVOS
Conhecer, entender e dominar as ferramentas de
controle
organizacional, para a anlise, implementao, acompanhamento
e
avaliao da gesto do negcio.

CONTEDO PROGRAMTICO:

controle

nas

organizaes Conceito de
controle
Ciclo bsico

Nvel e classificao de

controle Tipos de controle


O papel da controladoria
O papel do controller no
histrico Estrutura

organizacional
Accountability

Metadologia de

Custeio Gecon

Controle oramentrio no acompanhamento dos

negcios Mensurao e avaliao.

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CAPITULO I
1 - Introduo - Controladoria

A Controladoria uma atividade e um campo do conhecimento hbrido, que


recebe

contribuies

da

Contabilidade,

da Administrao,

sendo

responsvel
pelo suprimento de informaes aos tomadores de deciso. Devido a esse
fato,
ela

pode

ser

dividida

didaticamente

Controladoria

em

Administrativa

Controladoria Contbil, mas na prtica profissional isso no muito


comum
pois ambas as partes costumam ficar sob a gide de um nico
gestor
(controller ou controlador). Ainda do ponto de vista contbil, em funo
desse
relacionamento estreito com a Administrao, a Controladoria pode
ser
considerada

como

pertencente

ao

ramo

especializado

da

Contabilidade
administrativa.
Ela utiliza primordialmente o controle e o processo de planejamento
e oramento como metodologias nos desempenhos de suas funes.

O profissional pela rea de Controladoria em uma empresa chamado de


Controller ou Controlador. Tal rea considerado um rgo de staf, ou
seja
de

assessoria

consultoria,

fora

da

pirmide

hierrquica

da

organizao.
Requer

conhecimentos

da

contabilidade,

administrao,

economias,

estatistica,
informatica, etc.

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Definioes basicas:

Gestor: o responsvel por administrar, visando resultados

positivos
para a empresa.
Indicador: um instrumento de medio para a avaliao e gesto
de
um resultado.
Parmetro: um fator que determina a dimenso de um indicador.

Centro de custos: uma unidade, departamento, pessoa ou

processo
cujos custos possam ser agregados.
Contas contbeis: Elemento de registro contbil onde so feitos
os
lanamentos de todos dbitos e crditos gerados na empresa.
Pacote: a unio de contas contbeis homogneas geridas por um
gestor especfico.

A controladoria se apia num sistema de informaes e numa


viso
multidisciplinar,

sendo

responsvel

pela

modelagem,

construo

manuteno
de sistemas de informaes e modelos de gesto das organizaes, a fim
de
suprir

de

forma

adequada

as

necessidades

de

informao

dos

gestores
conduzindo-os durante o processo de gesto a tomarem melhores decises.
Por isso que se exige dos profissionais da controladoria uma formao
slida e abrangente a cerca do processo de gesto organizacional.
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A controladoria surge da necessidade de otimizar os resultados das
decises da empresa:
Tem como premissa a cincia contbil;

Separao entre a funo contbil e a funo financeira (tomada

de
decio - onde aplicar e onde buscar recursos).
1.1 - Misso da Controladoria
Zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimizao do resultado
global.
1.2 - Como rgo da Gesto Empresarial
Tem por finalidade garantir informaes adequadas ao processo
decisrio, colaborando com os gestores na busca da eficcia gerencial.
1.3 - Campo de ao da Controladoria
Compreende as organizaes, enquanto sistemas abertos e dinmicos no
ambiente. Por isso, a Controladoria encontra vasto material de pesquisa
no campo da Teoria dos Sistemas.

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1.4 - Processo de gesto empresarial e a Controladoria


A Controladoria, enquanto rea responsvel por suprir as necessidades de
informaes dos gestores de uma organizao, necessita de uma
metodologia
de trabalho que lhe permita desenvolver esta atividade da forma mais
dinmica
e econmica possvel. A esta metodologia de trabalho dado o nome de
processo de controle.

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O processo de controle um modelo de gesto voltado abordagem
sistmica
das

organizaes

diz

respeito

atividades

desenvolvidas

pela
Controladoria, necessrias gerao de informaes para o processo de
tomada de decises. Tais informaes so decorrentes do monitoramento e
controle, prvio ou no, do desempenho dos diversos setores e subsistemas
de uma organizao.
1.5 - Atividades da Controladoria
A primeira atividade a ser desenvolvida pela Controladoria refere-se

estipulao de parmetros ou padres de controle, que so definidos


como
as referncias em relao s quais o desempenho da organizao
ser
comparado.
Os parmetros de controle dividem-se em:

Quanto forma:
o

Unitrios;

Intervalares;

Quanto

origem:
o

Internos;

Externos;

Uma vez definidos os padres de controle, a Controladoria necessita elaborar


a projeo agregada dos resultados de todos os setores da organizao.
Para isso, ela dever desenvolver um sistema de planejamento e
controle oramentrio que possibilite a elaborao de projees e
simulaes, considerando diferentes cenrios, dos resultados operacionais,
econmicos e financeiros da organizao.

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Assim, os resultados projetados devem refletir a interao e os
objetivos
conflitantes existentes entre todos os sub-sistemas que compem
a
organizao.
Projetados

os

resultados,

Controladoria

passar

elaborar

anlise comparativa entre os resultados e os padres de controle


previamente estabelecidos.
Esta

comparao

objetiva

apurar

existncia

de

diferenas,

denominadas desvios, entre os resultados e os padres de controle.


Aps apurada a existncia de desvios, a Controladoria dever elaborar a
anlise da relevncia, que visa apurar se os desvios so relevantes em
termos
de

comprometimento

dos

objetivos

organizacionais.

Para

isso,

Controladoria
faz uso dos padres de controle do tipo intervalo, classificando os desvios
em
desvios de baixa relevncia (situao amarela) e desvios de alta
relevncia
(situao vermelha). Caso seja apurado um desvio de baixa ou alta
relevncia,
a Controladoria dever elaborar alternativas para uma possvel soluo
do
desvio

ou

problema,

as

quais

sero

repassadas

aos

gestores

responsveis
pelos diversos setores organizacionais responsveis pela ocorrncia do

desvio.
A partir do momento em que as informaes so repassadas aos gestores,
a responsabilidade pela tomada de deciso ou escolha de qual alternativa
utilizar ser exclusiva deles.
1.6 - Princpios da Controladoria
1.6.1 - Princpio do controle futuro
Este princpio prega que preciso prever para corrigir antes, ou seja,
necessrio

que

funo

de

controle

trabalhe

com

informaes projetadas, informaes sobre o futuro.

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1.6.2 - Princpio da agregao dos sub-sistemas
A Controladoria deve considerar todos os setores da organizao,
uma
vez que estes se autorelacionam para formar o sistema maior que a
organizao. Este princpio primordial para a elaborao do
oramento
organizacional.

Sobre a Controladoria, necessrio salientar as seguintes consideraes:

A qualidade do processo de controle ser diretamente proporcional


qualidade do processo de planejamento;

Apesar da complexidade existente nos procedimentos necessrios

realizao das atividades da Controladoria, estes procedimentos so


aplicveis em organizaes de qualquer porte;

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A implantao de um processo de controle deve ser realizada

de
maneira a contemplar o monitoramento das principais variveis de
cada
etapa do fluxo operacional da organizao;

A implantao de um processo de controle requer uma mudana

cultural
no processo de gesto organizacional.
1.7 - O que Planejamento?
Planejamento um processo contnuo e dinmico que consiste em
um conjunto de aes intencionais, integradas, coordenadas e
orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a
possibilitar a tomada de decises antecipadamente.
Essas aes devem ser identificadas de moda a permitir que elas
sejam
executadas de forma adequada e considerando aspectos como o
prazo,
custos, qualidade, segurana, desempenho e outras condicionantes.
1.7.1 - Planejar Decidir Antecipadamente
Decidir antecipadamente constitui-se em controlar o seu prprio futuro.
Viso proativa no que se refere ao processo de gesto de
certa organizao.
1.7.2 - Princpios de planejamento

Princpios Gerais de Planejamento:

Principio da contribuio aos

objetivos; Principio da precedncia;


Princpio da maior penetrao e abrangncia;
Princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade.

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Princpios Especficos de Planejamento:
Planejamento participativo;
Planejamento
coordenado;
Planejamento integrado;
Planejamento
permanente.
1.7.3 - Filosofias do planejamento
A maioria dos processos de planejamento envolve uma mistura dos
trs tipos de filosofias a seguir descritas, embora possa haver
predominncia de um deles, segundo Oliveira.

Filosofia

da

Filosofia

da

Satisfao;

Otimizao;

Filosofia

da

Adaptao;
1.7.4 - Vantagens do Planejamento

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1.7.5 - Limitaes do Planejamento
Baseia-se em estimativas;

Deve

circunstncias;

estar

ajustado

A execuo no

automtica
O plano no deve tomar o lugar da administrao.
Planejamento Estratgico, Ttico e os Projetos

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1.7.6 - Tipos de planejamento
Planejamento de Longo Prazo Estratgico; Planejamento de Curto
Prazo - Ttico;
Planejamento Oramentrio.
1.7.7 - Planejamento Estratgico - Anlise Externa
Cenrio Poltico
Cenrio Econmico
Mercado (Clientes)
Mercado
(Fornecedores)
Cenrio Tecnolgico
Cenrio Social
Cenrio Legal
Aspectos
Demogrficos
Cenrio Ecolgico
Concorrncia
1.7.8 - Planejamento Estratgico - Anlise Interna
Estrutura/Organizao Fabril
Capacidade Produtiva

Necessidade

Materiais

de

Necessidade

de Pessoal

Poltica de

RH
Relacionamento c/ Cientes
Relacionamento c/
Fornecedores Poltica de
Vendas/Comisses Poltica de
Comparas/Estoques Poltica
Ambiental
Marcas e Patentes
Qualidade/Diferenciao
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1.7.9 - Planejamento Estratgico - Ambiente Interno

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O planejamento estratgico o processo atravs do qual a
organizao
se mobiliza para formular as suas estratgias, orientadas para
o
mercado, estabelecer e desdobrar metas e elaborar planos de ao
para
atingi-las, considerando os ambientes interno, externo, atual e futuro.
Um planejamento bem realizado oferece inmeras vantagens
equipe de projetos. Tais como:
Permite controle apropriado;
Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos
pelo
cliente;
Melhor coordenao das interfaces do projeto;
Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos;
Propicia um grau mais elevado de acertividade nas tomadas
de
deciso.
Praparar-se

para

inevitvel,

prevenindo

indesejvel

e controlando o que for controlvel (Peter Drucker).


1.8 - Por que fazer um planejamento estratgico?
O

objetivo

do

planejamento

estratgico

definir

um

posicionamento
estratgico que crie e/ou fortalea a vantagem competitiva da empresa
e

estabelecer

aes

estratgicas

para

tornar

este

posicionamento
realidade.
No existe uma poca, mais adequada para a elaborao
do PLANEJAMENTO ESTRATEGICO, porm a ocorrncia de alguns
fatos ou at mesmo a possibilidade de ocorrncia deles tais como:
acirramento da concorrncia;

mudana no comportamento do

mercado; presso de fornecedores;


chegada de novos entrantes;
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possibilidade de produtos substitutos;
perda de margem ou de participao de mercado.
Obs.: Planejamento Estratgico exige que a empresa
repense

seu

futuro.
Entretanto, empresas que adotam o planejamento estratgico
periodicamente acabam praticando a gesto estratgica.
Isto , implementam metodologias de desdobramento dos objetivos e
metas estratgicas como, exemplo destas metodologias podemos citar
o
Balanced Scorecard (BSC) e Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD),
adotam uma sistemtica contnua de avaliao dos resultados e
adoo
de medidas corretivas.
A utilizao de softwares, conforme o Stratec Gesto Estratgica,
que inclusive utilizado pela Fundao Unimed, facilita muito
a
implementao desta sistemtica garantindo assim, o alcance das
metas
estabelecidas.
A facilidade ou a dificuldade de realizar o planejamento estratgico de
uma organizao muitas vezes est ligada dinmica do setor no

qual
ela atua.
Alguns setores so de tecnologia intensiva outros, nem tanto, alguns
a concorrncia

muito

acirrada

outros

menos,

alguns

dependem de conhecimentos especficos outros no.


Enfim, o setor de atuao da empresa e os cenrios nos quais este
setor est inserido podem definir o grau de dificuldade para se
definir um posicionamento estratgico que diferencie a empresa.
As empresas que adotam a gesto estratgica esto continuamente
reavaliando suas estratgias para criar valor para a organizao e
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desenvolvendo nas pessoas que ocupam funo gerencial o
pensamento estratgico.
O pensamento estratgico o processo de pensamento que se d na
mente das pessoas-chave da organizao que as ajuda a determinar
a aparncia da organizao em determinado momento futuro.
Este processo, que contribui sobremaneira para elevar o nvel da
funo gerencial, pode por si s constituir uma vantagem competitiva
importante para uma organizao.
O Planejamento Estratgico pode ser revisado? Com qual frequncia?
O posicionamento estratgico geralmente construdo num perodo
de tempo maior 2 a 3 anos ou at mais.
Porm,

conforme

dito

anteriormente

prtica

do

planejamento estratgico deve evoluir para a gesto estratgica e,


sendo assim, a avaliao das metas e aes estratgicas deve se
dar pelo menos uma vez a cada trimestre.
1.9 - Quem deve fazer um Planejamento Estratgico?
Qualquer organizao para construir seu sucesso futuro deve fazer
uso
da metodologia de planejamento estratgico, no importa se uma
organizao pblica, privada, ou do terceiro setor ou pequena, mdia
ou

grande.
Esta prtica deve ser utilizada porque o futuro construdo. Abrir mo
do planejamento estratgico o mesmo terceirizar o seu futuro.

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Sua organizao ser parte do planejamento de algum. Abrir mo do


planejamento estratgico o mesmo que optarmos para sermos
vtimas das circunstncias.
O Planejamento estratgico inclui atividades que envolvem a

definio
da misso da organizao, o estabelecimento de seus objetivos e o
desenvolvimento de estratgias que possibilitem o sucesso
das
operaes no seu ambiente.

Planejamento estratgico se diferencia de outros tipos de

planejamento

organizacional segundo estes critrios:


Envolve decises tomadas pela alta administrao;
Envolve apropriao de muitos recursos, como dinheiro, modeobra ou capacidade fsica;
Tem impacto significativo a longo prazo;
Focaliza a interao da organizao com o ambiente externo.

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As decises sobre o planejamento estratgico, por seu
significado
para a empresa, so de responsabilidade dos administradores
de
linha e no dos assessores especiais de planejamento.
Os assessores de planejamento, se os houver, estejam centralizados ou
descentralizados,

desempenham

um

papel

importante

ajudando

os administradores de linha, sobretudo ao fornecer anlise ambiental.


1.10 - Fatores que afetam o processo de planejamento
H dois grupos de fatores que afetam o processo de planejamento:

Fatores incontrolveis, os elementos - tais como o crescimento

da
populao, o ambiente poltico e as presses sociais - que no tem
uma causa direta e localizvel.

Fatores controlveis, os elementos - tais como a pesquisa,

localizao
dos edifcios e relaes organizacionais - sobre os quais a
organizao
tem algum controle atravs das decises de seus administradores.
1.11

- Anlise SWOT

A anlise SWOT uma forma til para ajudar as organizaes a


identificar fatores

externos

internos,

assim

como

salientar

oportunidades em potencial. A anlise SWOT o processo de identificar

sistematicamente as Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.


1.12

- Planejamento Ttico e Operacional

Uma vez definido o Planejamento Estratgico a empresa trabalha


no desenvolvimento e implantao dos planejamentos tticos e
operacionais de forma integrada.

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1.13

- Planejamento ttico

O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea


de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha
com decomposies

dos

objetivos,

estratgias

polticas

estabelecidos no planejamento estratgico.


O planejamento ttico desenvolvido a nveis organizacionais
inferiores, tendo
dos

como

principal

finalidade

utilizao

eficiente

recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente

fixados, segundo uma estratgia predeterminada bem como as polticas


orientativas para o processo decisrio da empresa.
1.14

- Planejamento operacional

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao,


principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias
de desenvolvimento
situao

tem-se,

e implantao estabelecidas. Portanto, nesta


basicamente,

os

planos

de

ao

ou

planos

operacionais. Tem a finalidade de maximizar os recursos da empresa


aplicados em operaes de um determinado perodo (curto e mdio
prazos).
1.14.1 - Outras Caractersticas - Planejamento Operacional:
Decises mais descentralizadas;
Decises mais repetitivas;
Decises mais fcil de ser revertida do que a estratgica.

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CAPITULO II
2

- Introduo a Accountability

Accountability um termo da lngua inglesa, sem traduo exata


para
o portugus, que remete obrigao de membros de um rgo
administrativo
ou representativo de prestar contas a instncias controladoras ou a
seus
representados.

Outro

termo

usado

numa

possvel

verso

portuguesa
responsabilizao.
Accountability

pode

ser

traduzida

tambm

para

portugus,

deficientemente,
por prestar contas. Accountability significa que quem desempenha funes
de
importncia na sociedade deve regularmente explicar o que anda a fazer,
como
faz, por que faz, quanto gasta e o que vai fazer a seguir. No se trata,
portanto,
apenas de prestar contas em termos quantitativos mas de auto-avaliar a
obra
feita, de dar a conhecer o que se conseguiu e de justificar aquilo em que
se
falhou. A obrigao de prestar contas, neste sentido amplo, tanto maior

quanto a funo pblica, ou seja, quando se trata do desempenho de


cargos
pagos pelo dinheiro dos contribuintes.
Accountability

um

conceito

da

esfera tica com

significados

variados.
Freqentemente usado em circunstncias que denotam responsabilidade
social,

imputabilidade,

obrigaes

prestao

de

contas.

Na

administrao,
a accountability considerada um aspecto central da governana, tanto
na
esfera pblica como

na privada,

como

a controladoria ou contabilidade

de
custos.
Na prtica, a accountability a situao em que "A reporta a B quando A

obrigado a prestar contas a B de suas aes e decises, passadas ou


futuras,
para justific-las e, em caso de eventual m-conduta, receber punies."
Em papis de liderana, accountability a confirmao de recepo
e
suposio de responsabilidade para aes, produtos, decises, e
polticas
incluindo a administrao, governo e implementao dentro do alcance do

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papel ou posio de emprego e incluir a obrigao de informar, explicar e
ser respondveis para resultar conseqncias positivas.
2.1 - Tipos de Accountability
2.1.1 - Accountability poltica
a responsabilidade do governo, dos funcionrios pblicos e dos polticos
ao pblico e a corpos legislativos tal como congresso ou o parlamento.
As eleies so uma maneira direta de segurar polticos responsveis
ao pblico. At o final de uma eleio, candidatos e os partidos devem
fazer campanha, explicando sua posio em questes de interesse
pblico. O eleitorado tambm pode votar num registro passado do
candidato se ele procura sua reeleio. Em alguns casos, por
exemplo a Assembleia Legislativa da Columbia Britnica no Canad,
eleitores tambm tm o direito de pedir um recall poltico, entre eleies
normais.
Geralmente, no entanto, os eleitores no tm qualquer dirigncia, de maneira
a segurar a quem elegeu, considerar durante o termo para que eles
foram elegidos.

Adicionalmente,

alguns

funcionrios

legisladores

podem ser designados antes de elegidos. A constituio, ou estatuto, pode


autorizar a um corpo legislativo para fiscalizar os prprios membros, o
governo, e partes do governo. Isto pode ser um inqurito interno ou
independente.
Os inquritos normalmente so postos em resposta a uma alegao de
comportamento imprprio ou de corrupo.
Os poderes, procedimentos e sanes variam de pas para pas. A
legislatura
pode ter o poder de acusar o indivduo, retir-los, ou o de os suspender

durante
um perodo de tempo. A pessoa acusada pode decidir de renunciar antes
do julgamento, livrando-se da acusao, como por exemplo no Brasil e nos
Estados Unidos. A acusao nos Estados Unidos da Amrica foi usada para
ambos os representantes elegidos e outros cargos civis, tal como
os juzes das cortes. Em sistemas parlamentares, o governo conta com o
apoio
do parlamento, que d poder de parlamento segurar o governo. Por
exemplo,
alguns parlamentos podem gesticular para um voto de nenhuma confiana
no
governo.
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2.1.2 - Accountability administrativa
Regras internas e normas assim como alguma comisso independente so
mecanismos para segurar o funcionrio pblico dentro da administrao
de
um governo responsvel. Dentro do departamento ou do ministrio,
primeiramente, o comportamento unido por regras e regulamentos.
Segundamente, funcionrios pblicos so subordinados em hierarquias e
so
responsveis aos superiores. No obstante, h unidades independentes
de
"co de guarda", que tem por objetivo escrutar e segurar os departamentos
para a responsabilidade.
A legitimidade destas comisses construda sobre sua independncia,
para evitar qualquer conflito de interesses. Algumas unidades de "co de
guarda" aceitam queixas de cidados. A sociedade deve exigir que os
funcionrios pblicos sejam responsveis aos cidados.
2.1.3 - Relaes de eleitorado
Dentro

desta

perspectiva,

uma agncia particular ou

o governo

so
responsveis pela voz de agncias, grupos ou instituies, que esto fora
do
setor

pblico
dos

representaro

os

interesses

cidados num eleitorado particular, so todos ouvidos. Alm do mais,

o governo obrigado a autorizar membros de agncias com direitos polticos


a
concorrer para as eleies e serem elegidos; ou, designa-os do setor
pblico
como uma maneira de segurar o representante de governo e assegurar a
voz
de todos eleitorados que so includos em processo de fabricao poltica.
2.1.4 - Acountability de mercado

Sob presses para descentralizao e privatizao do governo,


servios
fornecidos so hoje em dia cada vez mais "fregus-guiado" e deve ter
como objetivo fornecer convenincia e vrias escolhas aos cidados.
Com esta perspectiva, h comparao e competio entre servios
pblicos e privados e isto, idealmente, melhora a qualidade do servio.
Como mencionado por Bruce Pedra, o padro de avaliao
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para

responsabilidade

fornecedores de servio a

portanto
um

corpo

uma
de

resposta

positiva

de

fregueses ("soberanos")

e produo de servio de qualidade.


O

servio

de

subcontratao

externa

um

meio

de adotar responsabilidade de mercado. O governo pode escolher entre


uma pequena lista de companhias para servio subcontratado externamente.
Dentro do perodo que contrai, o governo pode segurar a companhia por
rescrever contratos ou por escolher outra companhia.

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CAPITULO III
3

- Sistema de oramentos
O sistema de oramentos (ou sistema oramentrio) um instrumento

de planejamento e controle de resultados econmicos e financeiros.


um
modelo de mensurao que avalia e demonstra, atravs de projees, os
desempenhos econmicos e financeiros da empresa, bem como das
unidades
que a compem.
3.1 - Conceito de Oramento
Um oramento a expresso quantitativa de um plano de ao futuro
da
administrao para um determinado perodo. Ele pode abranger aspectos
financeiros e no-financeiros desses planos e funciona como um projeto
para
companhia seguir o perodo vindouro. Horngren, Foster e Datar, 2001.
3.2 - O papel do Oramento no Planejamento e Controle

Os planos identificam os objetivos e as aes necessrias

para
realiz-los.

Os oramentos so as expresses quantitativas desses planos,

em
termos fsicos ou financeiro, ou ambos.
Utilizado para planejamento, um oramento um mtodo de
traduzir
as metas e as estratgias de uma organizao em
termos
operacionais.
Controle o processo de estabelecer padres, receber
feedback
sobre o desempenho real e tomar as aes corretivas quando o
desempenho real desvia-se significativamente do desempenho
planejado.

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3.3 - Propsitos do Oramento
Exige dos Gerentes o planejamento;

Fornece informaes sobre recursos que podem ser usadas

para
melhorar as tomadas de deciso;
Ajuda no uso de recursos e empregados para estabelecer um
nvel
de referncia que pode ser usado para a subsequente avaliao
de
desempenho;
Melhora a comunicao e a coordenao.
3.4 - O Processo Oramentrio
Diretor de Oramento: responsvel por dirigir e coordenar o
processo
oramentrio global (trabalha sob a direo de um comit de
Oramento);
Comit de Oramento: responsveis em rever o oramento,
fornecer
diretrizes de polticas e metas oramentrias, resolver diferenas
que
podem surgir quando o oramento esta sendo preparado, aprovar
o
oramento final e monitorar o desempenho real da organizao no

decorrer do ano.
OBS: O presidente da organizao designa os membros do comit, que
normalmente so o presidente, vice-presidente e o controller.
3.5 - Tipos de Oramentos
Oramento Mestre: um plano financeiro abrangente composto
de
vrios oramentos individuais de departamentos e de atividades.
O Oramento Mestre pode ser dividido em oramentos
operacionais
e financeiros.
Oramento operacionais: ligadas s atividades geradoras de
renda
de uma empresa (vender, produzir e manter nveis de estoque de
produtos acabados).

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Controladoria___________________________________________________5Pero
do

Oramentos financeiros: se preocupam com as entradas e as

sadas
e caixa e com a posio financeira.
3.6 - Etapas de elaborao do oramento

3.7 - Princpios do Oramento

Envolvimento

administrativo

organizacional

Adaptao

Contabilidade

responsabilidade

por

rea

de

Orientao

por

objetivos

Comunicao

integral Expectativas

realsticas
Oportunidade

Aplicao

flexvel

Acompanhamento
Reconhecimento do esforo individual e do grupo
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Controladoria___________________________________________________5Pero
do
3.8 - Desenvolvimento do Oramento Operacional - Plano de Marketing
O que significa: etapa que cuida da definio do output da organizao

3.9 - Desenvolvimento do Oramento Operacional - Plano de Produo


O que significa: etapa que deve disponibilizar a quantidade de produtos
a serem processados

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Controladoria___________________________________________________5Pero
do

3.10

- Desenvolvimento do Oramento Operacional

de Investimentos
O que significa
(...) etapa que objetiva dimensionar a necessidade de equipamentos
no processo produtivo
3.10.1 - Alternativas de Anlises
Pay-back
TIR
VPL
3.10.2 - Produtos

Plano

Valor

dos

Investimentos

Valor

das

Depreciaes

Valor

das

Manutenes
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Controladoria___________________________________________________5Pero
do
3.11 - Desenvolvimento do Oramento Operacional
de

- Plano

Terceirizaes
O que significa
... Etapa que objetiva definir as quantidades de produtos cujo
processamento ser desenvolvido por terceiros ...
3.11.1 - Aspectos importantes
Margem de Contribuio Unitria
Margem de Contribuio por Fator Limitativo
3.11.2 - Produtos
Definio do Mix de Produo Interna / Terceirizao
3.11.2 - Resultados
O plano anual de resultados se encerra
com:
Demonstrativo de Resultado DRE
Balano Projetado
Fluxo de caixa projetado
Definio de Indicadores de performance
3.12 - Demonstrativos Financeiros

Surge como decorrncia do plano econmico


Tem por finalidade traduzir as aes para uma linguagem
monetria

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Controladoria___________________________________________________5Pero
do
Principais etapas do plano financeiro:
Fluxo de caixa
emprstimos,

(saldos, entradas, sadas,

investimentos)

Demonstrao

resultados

de

Balano

patrimonial

As demonstraes financeiras permitem a anlise global do

plano;

O atendimento das metas financeiras viabiliza o plano de

lucros.

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Controladoria___________________________________________________5Pero
do
Estudo de caso - Cia XYZ

A Cia. XYZ uma empresa do ramo de lacticnios, atuando no

segmento
de queijos. Seu nico produto o queijo MUSSARELA.
Demanda:
Em Dezembro/2011, a empresa vendeu 5.000 Kg de MUSSARELA. A
empresa pretende encerrar suas atividades aps os trs
prximos
meses, pois prev um declnio mensal de 5% para a demanda de seu
produto.
Poltica de estocagem : A empresa vinha mantendo estoques
de
produtos na ordem de 10% das vendas do ms seguinte, porm
planeja
estocar, ao final de Janeiro e Fevereiro, apenas 5% das vendas do
ms
seguinte. Em Maro no haver estoques finais.
O processo de fabricao de seu produto envolve as operaes
do
Departamento FBRICA DE QUEIJO. O tempo de fabricao do
produto
de 06 (seis) minutos.

Ao final de Dez/11, todos os equipamentos da Cia. XYZ


estavam
obsoletos e foram vendidos. Portanto, novos equipamentos devem ser
adquiridos para o prximo trimestre. No caso de inviabilidade da
compra,
a terceirizao dos servios a nica opo existente.
O processo da FBRICA DE QUEIJOS requer equipamentos
com
disponibilidade de 240 horas mensais, das quais 40 horas so
utilizadas
para manuteno. Cada equipamento utilizado durante trs meses,
podendo ser vendido, ao final, por 60% de seu valor de compra.

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Controladoria___________________________________________________5Pero
do
Sabendo-se que o preo de um equipamento R$ 3.000,00; o valor
de
mercado do servio por ele prestado de R$ 5,00/hora e o custo de
manuteno de R$ 10,00/hora

Com base nos dados anteriores, apresente o plano de marketing e

o
plano de produo da Cia XYZ.
Dados adicionais:
1) Preo do produto:..................R$ 5,00
2) Prazo de Recebimento:.........15 dias
3) Impostos s/ Vendas:.............. 18%
4) Saldo de Clientes (12/11): R $ 12.500,00
5) Inadimplncia: 2,5%
Considerando a compra dos equipamentos da FBRICA DE
QUEIJO,
pela Cia. XYZ, definida anteriormente; para o atendimento total da
demanda, seria necessrio terceirizar parte dos servios desse
departamento?

Em caso positivo, a terceirizao seria vivel, sabendo-se que os

custos

variveis internos do produto MUSSARELA equivalem a R$ 2,00/u?


Quantas horas seriam terceirizadas e qual o custo mensal
da
terceirizao no trimestre?
Considere os seguintes dados levantados no Planejamento Estratgico
da Cia. XYZ.

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Controladoria___________________________________________________5Pero
do

Apresente 06 (seis) exemplos (pelo menos um para cada item)


de Diretrizes Estratgicas que:
Considere os PONTOS FORTES, que permitam o aproveitamento de
OPORTUNIDADES;
Considere os PONTOS FORTES, que permitam evitar AMEAAS;
Considere as OPORTUNIDADES, que permitam neutralizar PONTOS
FRACOS;

Simultaneamente, permitam evitar AMEAAS e neutralizar PONTOS


FRACOS.

Plano de Marketing

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Plano de Produo

Plano de Investimentos

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Plano de Terceirizao

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Controladoria___________________________________________________5Pero
do
3.13 - Desenvolvimento do oramento operacional
3.13.1 - Plano de Compras e Estocagem de Materiais
O que significa - etapa que visa disponibilizar os materiais
necessrios ao processo produtivo da organizao

3.13.2 - Processo
1 Passo: Clculo da Necessidade e Estoque Final de Materiais
Material Necessrio [ MN ] = Produo x Fator de
Consumo
Estoque Final [ EF ] = MN
2 Passo: Projeo do Volume das

p+1

x (Poltica de Estocagem)

Compras
Comprasq [ Cq ] = MN + EF - EI
3 Passo: Projeo do Valor das Compras
Compras$ [ C $ ] = Comprasqx Preo (Destacar Impostos)

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Controladoria___________________________________________________5Pero
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4 Passo: Controle de Estoque de Materiais
Planilha de controle fsico e monetrio (Mdia Ponderada)
3.13.3 - Plano de Recursos Humanos
O que significa -

etapa que objetiva dimensionar o quadro de

pessoal necessrio...
Aspectos importantes:

Gastos Diretos x Gastos

Indiretos Custos x Despesas


Produtos:
Quadro de Pessoal
Valores de Salrios, Encargos e Provises

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3.13.4 - Plano Projeo de Gastos
O que significa - ... tem por objetivo consolidar as informaes referentes
aos gastos projetados para o exerccio a controlar
Conceito de Gasto:

Investimento
Custo

Despesa
Perda
Sequncia:
Definio do Sistema de Custeio e Avaliao de
Estoques
Custos Predeterminados
Custo histrico
Definio do Sistema de Acumulao de
Custos
Ordem de Produo
Processo
Definio do Mtodo de
Custeio
Varivel/Direto

Absoro

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Controladoria___________________________________________________5Pero
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3.14 - Desenvolvimento do oramento empresarial


Plano de Estocagem de Produtos Acabados/CPV
O que significa - etapa que objetiva valorizar os Estoques Fsicos definidos
no Plano de Produo ...
Produtos:
Valores Monetrios de Estoques de Produtos
Valores do C.P.V. (Custo dos Produtos Vendidos)

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Controladoria___________________________________________________5Pero
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3.15 - Desenvolvimento do oramento financeiro


Planos Financeiros ( FC - DRE - BP )
O que significa:
... permite a anlise global do Instrumento...
... todas as decises tomadas durante o processo de
elaboraodo oramento so traduzidas para a
linguagem
monetria, gerando demonstraes como o BALANO
PATRIMONIAL, DEMONSTRAO DE RESULTADOS e
o
FLUXO DE CAIXA projetados.
So parmetros para aceitao, reviso e alterao.

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Controladoria___________________________________________________5Pero
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3.15.1 - Planos Financeiros

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Controladoria___________________________________________________5Pero
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Estudo de caso - Cia Jetson
Considere os seguintes dados do Oramento da Companhia
Jetson:

Considere os dados do Oramento da Companhia Jetson e

elabore
os seguintes planos:
1) Plano de Compras e Estocagem de Materiais
2) Plano de RH
3) Plano Projeo de Gastos
4) Plano de Estocagem de Produtos Acabados / CPV

5) Planos Financeiros [DFC; DRE; BP]


6) O oramento vivel para um retorno esperado superior taxa de
juros?

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CAPITULO IV
4 - Ferramentas da qualidade
Obs.: Ferramentas que apoiam o sistema oramentrio

4.1 - Brainstorming
- Fase1: gerao de idias
- Fase 2: explorao de idias
Um grupo de participantes, sentados ao redor de uma mesa, tem
conhecimento do problema atravs do coordenador. Cada um dos
participantes, escreve trs idias relacionadas com o problema. Ao fim de
cinco minutos, os participantes trocam de papis, em rodzio.
4.2 - Grfico de Pareto
Tcnica para registrar e analisar informaes que permitem
a
priorizao da tomada de deciso

Sugere em quais os erros ou atividades ou recursos devem

ser
concentradas prioritariamente as aes de melhoria
um mtodo que parte da premissa de que existe um n reduzido de
causas,
da ordem de 20%, que provoca 80% dos problemas que afetam os
processos;
se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os problemas existentes.

Roteiro para Aplicao


Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e
inicie
o levantamento dos problemas que o afetam.
Prepare o Mapa de Ocorrncias, colocando os problemas em
ordem
decrescente de acordo com o nmero de ocorrncias.

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Controladoria___________________________________________________5Pero
do

4.3 - Diagrama de causa efeito -DCE


Tcnica utilizada para auxiliar na identificao de possveis causas
de
um problema
- Vantagem: registro
O DCE tambpm conhecido como Espinha de Peixe p uma tpcnica

japonesa que possui mltiplas funes, sendo utilizada para levantar


e identificar as causas dos diversos problemas existentes nos
processos, alm de fornecer subsdios para analis-los. Para tanto
necessrio aplicar, em conjunto o mtodo dos porqus.

Normalmente os elementos mais utilizados como causas podem

ser
visualizados abaixo:
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Controladoria___________________________________________________5Pero
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Aplicao:
- Na definio de um problema
- Na identificao d e requisitos de entrada e sada
- Na identificao de possveis causas
- Na definio de objetivos a serem alcanados
Construo:
Definir claramente o problema a ser analisado

Atravs do brainstorming, por exemplo, buscar o maior

nmero
possveis de causas
Construir o diagrama no formato de espinha de peixe

Faa tantos diagramas quanto forem necessrios (estude os

efeitos
separadamente)

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4.5 - Mtodo 5W2H
5W2H basicamente um formulrio para execuo e controle de
tarefas onde so atribudas as responsabilidades e determinado como o
trabalho dever ser realizado, assim como o departamento, motivo e
prazo para concluso com os custos envolvidos.

1 - What (o que ser feito),

2 - Who (quem far),

3 - When (quando ser feito),

4 - Where (onde ser feito),

5 - Why (por que ser feito)

1 - How (como ser feito)

2 - How Much (quanto custar)

Ferramenta de anlise cujo objetivo direcionar a discusso em um


nico foco, evitando a disperso das idias.
Ferramenta til em duas situaes distintas de anlise:
-

1. Verificao da ocorrncia de um problema

2. Elaborao de um Plano de Ao

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Controladoria___________________________________________________5Pero
do
Ex.: falta de treinamento dos funcionrios

o qu: dar treinamento ao pessoal do Depto

Mkt quem: Departamento de RH


quando: 05/02/2005
onde: sala de treinamento
por qu: capacitao para nova atividade

como: atravs de apostilas com casos

prticos

custo: R$ 400 / funcionrio (40

horas)
4.6 - Grfico de Controle

O Grfico de Controle uma ferramenta utilizada para verificar se


um
processo est dentro dos limites estatsticos de controle
estabelecidos
para ele, permitindo, assim, fazer os ajustes necessrios.
Roteiro para elaborao
- Definir o processo a ser controlado (ex. controle semanal de

peas refugadas)
- Estabelecer (por meio de clculos estatsticos) o Limite Superior
de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC) e o o
Ponto
Intermedirio Mdio (PIM).

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Controladoria___________________________________________________5Pero
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Roteiro para elaborao

Montar o grfico. Ele permitir visualizar o percentual de refugo

de
peas e observar o que est estvel e sob controle.
No exemplo abaixo pode-se observar que na quinta semana (ponto
E) alguma coisa saiu errada, as quais devero ser verificadas e corrigidas.

No exemplo abaixo pode-se observar que na nona semana alguma


coisa saiu errada, as quais devero ser verificadas e corrigidas.

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Controladoria___________________________________________________5Pero
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Ex.: Mdia por abastecimento


No exemplo abaixo pode-se observar que os abastecimentos dos dias 03/05
e
11/05 apresentaram algumas divergncias, as quais devero ser verificadas
e
corrigidas.

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4.7 - GUT - Mtodo para Priorizao de Problemas
uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar
os
problemas para fins de anlise e posterior resoluo. Sua base
fundamentada no trip:
G - Gravidade - avaliar as consequncias negativas que
podem
trazer para os clientes;
U - Urgncia - avaliar o tempo necessrio ou disponvel para
corrigir os problemas levantados;
T - Tendncia - avaliar o comportamento evolutivo (ir
melhorar
ou piorar) da situao.
Para cada um dos fatores acima deve ser atribuda uma nota de
acordo
com a relevncia de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = mdio e
5
= alto). Em seguida multiplicam-se os trs fatores por eles prprios (G
X
U X T = OP), onde o OP o resultado que estabelece a Ordem de
Prioridade para resoluo dos problemas apresentados.
Para facilitar os clculos e definir as prioridades, deve-se utilizar
o
Quadro de Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia

cada fator, atribuindo-lhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema


levantado.

O QP acima demonstra que os problemas devero ser resolvidos


na
seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.

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4.8 - PDCA
P - Planejar (Plan)
D - Executar (Do)
C - Verificar (Check)
A - Agir (Action)

P.D.C.A.

criado

por

Deming

o metodo fundamental

que

tem
assegurado a qualidade, em todas as intituies que o pem em
pratica.
4.8.1 - Ciclo PDCA de Controle de Processos
O Ciclo PDCA (QC Story ou Mtodo de Soluo de Problemas)
um
mtodo gerencial utilizado tanto na manuteno dos padres como na
melhoria dos padres.
O mtodo apresenta duas grandes vantagens: possibilita a soluo
de
problemas de maneira cientfica / efetiva e permite que cada pessoa
da
organizao se capacite para resolver os problemas especficos de
sua
responsabilidade.
O PDCA constitui-se em uma pea fundamental para o controle da

qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa.

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Resumo para utilizao do PDCA

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4.8.2 - Metodologia para aplicao do PDCA

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do
Obs.: A empresa pode aplicar em todos os seus processos o PDCA

M
E
L
H
O
R
I
A

Action

Plan

Check

Do

P
C

Planej
ar
Implement
ar

AP
C

Verificar
Atualiz
ar

D
AP
C D
TEMPO

PDCA = CICLO DA MELHORIA CONTINUA EM PROCESSOS

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Controladoria___________________________________________________5Pero
do
Bibliografia Bsica:

CATELLI, Armando (Coord.). Controladoria: uma abordagem da gesto


econmica GECON. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
NAKAGAWA, Masayuki. Introduo controladoria:
sistemas, implementao. So Paulo: Atlas, 1993.

conceitos,

OLIVEIRA, Lus M. de. Controladoria estratgica. So Paulo: Atlas,


2002. Bibliografia Complementar:
DUTRA, Rene Gomes. Custos, uma abordagem prtica: livro de
exerccios. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2003.
LEONE, George Sebastio Guerra. Custos: planejamento, implantao
e controle. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
MARTINS, Eliseu ; ROCHA Wellington. Contabilidade de Custos: Livro de
Exerccios. 9. ed. ampl. So Paulo: Atlas, 2006.
SANTOS, Joel. Anlise de custos: Remodelado com nfase para
sistemas
de custeio marginal, relatrios e estudos de casos. 4. ed. So Paulo:
Atlas,
2005.
SANTOS, Jos Luiz dos et all. Fundamentos de contabilidade de custos.
So Paulo: Atlas, 2006.

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Controladoria___________________________________________________5Pero
do
ALGUNS SITES RELACIONADOS AREA DE CONTROLADORIA:
http://www.administradores.com.br
http://www.cgu.gov.br/
http://www.classecontabil.com.b
r
http://www.portaleducacao.com.
br
http://www.cosif.com.br
www.sebrae.com.br
http://www.bmfbovespa.com.br
http://www.receita.fazenda.gov.
br
http://www.anpec.org.br
http://www.controladoria.ufpe.br

Prof. Fernando de Arajo


E-mail: fernandoengenharia@yahoo.com.br

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do
ANEXO
Artigo - A Controladoria como rea de integrao entre a Administrao e
a Contabilidade.
Carlos Campello
1. APRESENTAO
Atualmente, as organizaes dependem cada vez mais de informaes adequadas e
que
permitam a tomada de deciso eficaz. No entanto, nas empresas, comum a falta
de
integrao entre as reas, o que dificulta sobremaneira a gesto empresarial. Tal fato pode
ser
observado, inclusive, entre a Contabilidade e as demais reas da instituio, principalmente
no
nvel estratgico, ou seja, a informao contbil pouco utilizada pelo tomador de deciso.
Por vezes, a responsabilidade dessa situao decorrente da prpria atuao da
rea
contbil, quando se preocupada mais com os aspectos fiscais que com a
gesto
organizacional. Por outro lado, no se pode deixar de considerar a responsabilidade
da
administrao da empresa sobre a pouca utilizao da informao contbil na tomada
de
deciso visto que, por muitas vezes, existe o desconhecimento, por parte do gestor,
do
potencial dos sistemas contbeis.
O presente artigo visa, de forma resumida e sem esgotar a discusso, mostrar a importncia
da integrao entre as atividades de administrao e contabilidade, a partir da informao
e dos respectivos sistemas - gerencial e contbil - podendo ser a rea de controladoria um
espao importante para tal integrao. Inicialmente, vale destacar alguns aspectos que
envolvem as atividades de administrao e contabilidade.

2. ADMINISTRAO E CONTABILIDADE
Embora Taylor e Fayol, com suas obras publicadas no incio do sculo XX, sejam
considerados os pais da Administrao, desde o incio da humanidade diversos princpios
administrativos eram utilizados, como os da diviso do trabalho e da estrutura
hierarquizada. Assim como a Administrao, a Contabilidade remonta, tambm, dos
primrdios da civilizao, onde os aspectos quantitativos dos rebanhos e outros bens
objetivavam o registro do patrimnio. No entanto, considera-se como marco inicial da
Contabilidade a obra Summa de Arithmtica, Geometria, Proportioni et Proporcionalit, do
Frei Luca Pacioli, publicada em Veneza, no sculo XV, na qual est inserido o tratado sobre
contabilidade e escriturao.
A Administrao o ramo do conhecimento que cuida da gesto dos recursos e do
processo
decisrio. A Contabilidade, por sua vez, cuida do patrimnio da organizao,
expresso
monetariamente e registra e fornece informaes financeiras. Portanto, por um lado, a
funo
principal do Administrador a de gerir a organizao e, por conseguinte, tomar decises,
por

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outro lado, o Contador tem, dentre outras responsabilidades, a funo de cuidar da
informao
contbil e fornecer subsdios para que o Administrador possa exercer, com eficcia, as
suas
funes.
O Contador pode ir alm e tambm participar do processo de tomada de deciso,
sendo
necessrio, para isso, que incorpore conhecimentos de gesto organizacional,
ampliando,
assim, o seu leque de atuao e, com isso, afastando as crticas comumente feitas
pelos
gestores da organizao, de que sua atuao profissional atende apenas s
necessidades
fiscais.
Por conta dessa viso integradora da atuao dos profissionais da Administrao e
da
Contabilidade, observa-se a necessidade da adoo do modelo sistmico nas organizaes
e,
em decorrncia, do gerenciamento por processos. Para isso, torna-se importante
a
implementao do chamado ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir) onde
cada
uma dessas etapas atendida pelas informaes oriundas dos Sistemas de
Informao
Gerencial e Contbil, sendo necessrio que estas sejam oportunas, corretas, confiveis e
com
periodicidade necessria, viabilizando, assim, o controle e a tomada eficaz de decises
por
parte dos gestores da organizao.
3. A INFORMAO E OS SISTEMAS
A informao fundamental para o tomador de deciso e sem ela no existe
Administrao
eficaz. Mas, afinal, o que informao? Diversas so as definies, com algumas,

inclusive,
mostrando a diferena entre dado e informao. Para Cautela e Polloni (1982) informao

transformao do conhecimento. Stair (1998) j define dados como os fatos em sua


forma
primria e informao como os organizados de uma maneira significativa. Gil (1992), por
sua
vez, considera dado como matria-prima e informao como produto final. Resumindo,
dados
so os itens bsicos de informao, antes de serem transformados, enquanto que
informaes
so os resultados. Assim, os dados (entrada) so transformados (processamento) e
geram
resultados (sada). Os dados alimentam, do entrada no sistema e as informaes
so
produzidas, saem do sistema.
Entretanto, para que sejam utilizadas de forma eficaz pelo tomador de deciso e possam
ser consideradas como um recurso estratgico, as informaes devem ser geradas a
partir das necessidades do usurio e serem comparativas, confiveis, econmicas, com
periodicidade certa e detalhamento adequado. Tanto mais dinmica ser uma empresa
quanto melhores e mais adequadas forem as informaes de que os gerentes dispem
para as suas tomadas de deciso. (CASSARRO, 1988, p. 38).
Para auxiliar na ao gerencial, a informao deve permitir o controle do
planejamento
estabelecido com a respectiva medio e avaliao dos resultados alcanados,
propiciando

rpido ajuste melhoria das aes da organizao. Para que seja implementado com
sucesso,
o controle envolve quatro etapas: prever os resultados das decises na forma de medidas
de
desempenho; reunir informaes sobre desempenho real; comparar o desempenho real
com o

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previsto; e, verificar quando uma deciso foi deficiente e corrigir o procedimento que a
produziu e suas conseqncias, quando possvel. (CATELLI; PEREIRA; VASCONCELOS,
1999).
Importante, tambm, observar que as informaes no devem ser tratadas de forma
isolada, mas sim de forma sistmica e integrada, compondo os diversos sistemas de
informaes da organizao, a includos os sistemas de informaes gerenciais e os
contbeis. Tais sistemas so interdependentes e inter-relacionados e sofrem a influncia do
ambiente externo, estando, por conseguinte, em constante mutao. Por isso, a viso
da empresa como um todo fundamental para a eficaz implementao dos sistemas de
informao.
Autores destacam a importncia dos sistemas de informao para a tomada de
deciso
quando afirmam: (...) sistema p um processo ou um esquema de trabalho estruturado
para
orientar a tomada de deciso empresarial, em vista de propsitos preestabelecidos e,
sempre,
da melhor maneira possvel.(LUPORINI; PINTO, 1985, p.46); O objetivo dos sistemas
de
informao apresentar os fluxos de informao e estabelecer vinculaes com o
processo
decisrio na organizao. (ARAJO, 2001, p.154); O processo de gesto constitui-se
num
processo decisrio. Decises requerem informaes. Os sistemas de informaes
devem
apoiar as decises dos gestores em todas as fases do processo de gesto, que
requerem
informaes especficas. (PEREIRA, 1999, p.61).
A respeito da informao contbil, ela deve ser dinmica e, com isto, atender s
rpidas
transformaes das estratgias organizacionais em funo das modificaes dos cenrios.
A
Contabilidade, pois, deve ser preditiva e fornecer informaes e no dados. Cada grupo
de
tomadores de deciso impe-lhe limites referentes informao necessria as suas

decises,
que condicionaro a seleo dos dados de entrada. (MISIMANN; FISCH, 1999).
A questo da utilizao das informaes contbeis no processo de tomada de deciso
vem
sendo alvo de ateno por parte das organizaes, sendo cada vez maior o nmero
de
empresas que esto percebendo que sem uma boa contabilidade, no h dados para a
tomada
de deciso(MARION, 1998). Portanto, os contadores devem transformar os dados em
informaes que os usurios desejam, produzindo relatrios que contenham
informaes
adequadas, com periodicidade certa e que sejam do nvel de compreenso daqueles que
a
utilizam, caso contrrio, a informao perde a utilidade. Por sua vez, os Administradores
devem
perceber a importncia das informaes contbeis para o estabelecimento de indicadores
para
a tomada de deciso.
Observa-se, portanto, que a integrao entre a Administrao e a Contabilidade
est
diretamente relacionada informao e aos respectivos sistemas - gerencial e contbil
propiciando, assim, o gerenciamento eficaz das organizaes. A implementao da funo
controladoria nas organizaes, composta de forma multidisciplinar por Administradores
e
Contadores, facilita o gerenciamento das informaes e fornece alternativas mais precisas
ao
tomador de deciso.

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4. A CONTROLADORIA
Destacando-se o controle, cabe observar que tal funo est intimamente ligada
ao planejamento por meio do sistema de feedback que fornece informaes sobre o
resultado das decises passadas. Tal sistema necessrio para avaliar a qualidade do
processo decisrio e seus aprimoramentos. (OLIVEIRA, 1999).
Para atender ao j citado ciclo PDCA, a Controladoria deve adotar um modelo dinmico
e interativo, auxiliando a organizao no alcance da otimizao dos processos e busca
de resultados competitivos utilizando, para isso, informaes provenientes dos diversos
sistemas de informaes. O rgo administrativo Controladoria tem por finalidade garantir
informaes adequadas ao processo decisrio, colaborando com os gestores na
busca da eficcia gerencial. (FIGUEIREDO; CAGGIANO,1997).
Portanto, a rea mais propcia para a atuao integrada entre o Administrador e o Contador
a Controladoria. Justifica-se tal afirmativa pelo fato de ser um rgo da empresa que
possui uma estrutura funcional formada por conceitos e tcnicas derivadas da
Contabilidade, Economia e Administrao,

objetivando, dentre

outras

atribuies, a

gerao de informaes teis e necessrias aos gestores para as tomadas de


deciso na busca da eficcia empresarial.(VILLAS BOAS, 1999).
5. CONCLUSO
A Administrao e a Contabilidade, em decorrncia do progresso industrial e
comercial, passaram a representar ramos do conhecimento humano dos mais evoludos
nos ltimos tempos (VILLAS BOAS, 1999). Por isso, os profissionais dessas reas
necessitam

de constante atualizao, no s de conhecimentos, mas, tambm, da

introduo de novos mtodos de trabalho. (PEREZ JUNIOR; PESTANA; FRANCO, 1995).


Contabilidade deve procurar desenvolver o Contador do futuro, que ter de ser um
profissional com viso global, interessado em todo sistema de informaes contbeis, tendo
em mente que a Contabilidade , na verdade, uma grande central de informaes,
disponveis para os seus usurios, bastando apenas acessa-la. (SILVA, 1998). Por outro
lado, o Administrador deve utilizar mais as informaes provenientes da Contabilidade,
passando a ter uma atuao mais integrada com o profissional contbil.
Finalizando, para que sejam atendidas s condies citadas anteriormente, faz-se
necessrio
que os currculos dos cursos de graduao em Administrao e em Cincias Contbeis

tenham
maior convergncia, ou seja, um conjunto maior de disciplinas comuns aos dois cursos,
com
nfase em gesto.

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6. NOTAS
1 - HISTRIA DA CONTABILIDADE. Disponvel em:http://unicontabil.hpg.ig.com.br
2 - Ciclo criado por Walter A. Shewhart (estatstico americano, trabalhou no Bell
Laboratories
em Nova Iorque e desenvolveu tcnicas para a introduo do controle estatstico
nos
processos industriais) e levado ao Japo na dcada de 1950 por William Edwards Deming
(matemtico americano que estudou com Shewhart, em Nova Iorque, nos anos de 1930.
7. BIBLIOGRAFIA
ALMEIDA, Lauro Brito de; PARISI, Cludio; PEREIRA, Carlos Alberto. In: CATELLI,
Armando (coord.) Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. So Paulo:
Atlas, 1999. ARAJO, Luis Csar G. De. Organizao, sistemas e mtodos: e as modernas
ferramentas de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2001.
BIO, Srgio Rodrigues. Sistemas de Informao : um enfoque gerencial. So Paulo:
Atlas,
1996.
CASSARRO, Antonio Carlos. Sistemas de informaes para tomada de decises. So
Paulo: Pioneira, 1988.
CATELLI, Armando; PEREIRA, Carlos Alberto; VASCONCELOS, Marco Tullio de Castro.
Processo de gesto e sistemas de informaes gerenciais. In: CATELLI, Armando
(coord.)
Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. So Paulo: Atlas, 1999.
CAUTELA, Alciney Loureno; POLLONI, Enrico Giulio Franco. Sistemas de informao. Rio
de
Janeiro: McGraw-Hill, 1982.
FIGUEIREDO; Sandra; CAGGIANO, Paulo Csar. Controladoria: teoria e prtica. So
Paulo: Atlas, 1997.
GIL, Antonio de Loureiro. Sistemas de informaes contbil / financeiros. So Paulo:
Atlas,
1992.

LUPORINI, Carlos Eduardo Mori e PINTO, Nelson Martins. Sistemas administrativos:


uma abordagem moderna de O&M. So Paulo: Atlas, 1985.
MARION, Jos Carlos. Preparando-se para a profisso do futuro. In: REVISTA
PENSAR CONTBIL. Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Rio de Janeiro.
Ano 1 n. 2. novembro de 1998.
MISIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Slvio. Controladoria: seu papel na administrao
de empresas. So Paulo: Atlas, 1999.
NAKAGAWA, Masayuki. Introduo controladoria: conceitos, sistemas, implementao.
So Paulo: Atlas, 1993.
OLIVEIRA,

Antonio

Benedito

Silva.

Planejamento,

planejamento

de

lucro.

In:

CATELLI,
Armando (coord.) Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. So
Paulo:
Atlas, 1999.

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PEREIRA, Carlos Alberto. Ambiente, empresa, gesto e eficcia. In: CATELLI, Armando
(coord.) Controladoria: uma abordagem da gesto econmica GECON. So Paulo: Atlas,
1999. PEREZ JUNIOR, Jos Hernandez; PESTANA, Armando Oliveira; FRANCO, Sergio
Paulo Cintra. Controladoria de gesto: teoria e prtica. 2ed. Paulo: Atlas, 1995.
SILVA, Claudecy da. A relevncia da contabilidade e o controle oramentrio do ponto de
vista empresarial. In. REVISTA BRASILEIRA DE CONTABILIDADE. Ano XXVII n. 11
maio/junho de 1998. Conselho Federal de Contabilidade.
STAIR, Ralph M. Princpios de Sistemas de Informao: uma abordagem gerencial. Rio
de Janeiro: LTC Editora, 1998.
TARAPANOFF, Kira. Tcnicas para tomada de deciso nos sistemas de informao.
Braslia: Thesaurus, 1995.
VILLAS BOAS, Fernando Jos. A controladoria - um modelo conceitual e integrado. In:
Revista da Fundao Visconde de Cairu. Ano 2. n. 4. Salvador: FVC, 2 sem. 1999.

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