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REDE EAD ANHANGUERA EDUCACIONAL

REDE EAD ANHANGUERA EDUCACIONAL A R T
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REDE EAD ANHANGUERA EDUCACIONAL A R T

T

Este módulo está estruturado em cinco unidades temáticas, cada uma delas subdividida em tópicos. São elas:

  • 1. A BUSCA DA EFICÁCIA ATRAVÉS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Fundamentos das estruturas organizacionais Processos decisórios de TI Estilos de estruturas decisórias visando à eficácia

  • 2. GOVERNANÇA CORPORATIVA Fundamentos da Governança Corporativa Organização voltada para a transparência Principais pontos da Sarbanes Oxlay Conformidade de TI à governança corporativa

  • 3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI Técnicas e ferramentas de planejamento estratégico Ferramentas para identificação de tendências tecnológicas Planejamento estratégico de TI Transformando estratégia em ação (BSC) Gerenciando o portfólio de projetos Gestão do conhecimento

  • 4. DESENVOLVENDO O DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE Conceitos de maturidade Processos a serem avaliados Construção do diagnóstico

  • 5. DESENVOLVENDO A HABILIDADE DE COMUNICAÇÃO Conceitos e práticas para uma comunicação eficaz

Este módulo está estruturado em cinco unidades temáticas, cada uma delas subdividida em tópicos. São elas:

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Sumário

1. A BUSCA DA EFICÁCIA ATRAVÉS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 4 Fundamentos das estruturas organizacionais Processos decisórios
1. A BUSCA DA EFICÁCIA ATRAVÉS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
4
Fundamentos das estruturas organizacionais
Processos decisórios de TI
Estilos de estruturas decisórias visando à eficácia
4
14
20
2.
GOVERNANÇA CORPORATIVA
23
Fundamentos da Governança Corporativa
Organização voltada para a transparência
Principais pontos da Sarbanes Oxlay
Conformidade de TI à governança corporativa
23
26
27
28
3.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
29
Técnicas e ferramentas de planejamento estratégico
Ferramentas para identificação de tendências tecnológicas
Planejamento estratégico de TI
33
35
36
Transformando
estratégia em
ação (BSC)
39
Gerenciando o
portfólio de projetos
44
Gestão do conhecimento
54
4.
DESENVOLVENDO O DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE
56
Conceitos de maturidade
Processos a serem avaliados
Construção do diagnóstico
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58
5.
DESENVOLVENDO A HABILIDADE DE COMUNICAÇÃO
59
Conceitos e práticas para uma comunicação eficaz
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Unidade 1 A busca da eficácia através de estruturas organizacionais

“A Governança de TI é responsabilidade dos dirigentes e executivos. É uma parte integral da Governança Corporativa e é formada pela liderança, por estruturas organizacionais e processos que garantem que a área de TI sustenta e melhora a estratégia e objetivos da organização”.

IT Governance Institute (2001)

“Governança de TI é a capacidade organizacional exercida pelos dirigentes, executivos de negócios e de TI, para controlar a formulação e implementação da estratégia de TI e desta maneira garantir a fusão do negócio com TI”.

Van Grembergen (2002)

Tópico 1 - Fundamentos das estruturas organizacionais

Conforme Weill e Ross (2004) 1 , a Governança de TI pode ser definida como a especificação das decisões e das estruturas de responsabilidades adequadas para encorajar os comportamentos desejados no uso de TI.

Ainda conforme Weill e Ross (2004), a Governança de TI busca responder três questões:

  • 1. Que decisões devem ser tomadas para garantir um efetivo gerenciamento e uso de TI?

  • 2. Quem deve tomar estas decisões?

  • 3. Como estas decisões serão tomadas e monitoradas?

Como o objetivo do curso é que você seja capaz de desenvolver e aplicar uma gestão mais qualificada para obter os melhores resultados na utilização de TI para a sua organização fica claro a importância da estrutura organizacional.

Saiba Mais

É importante que você saiba que uma abordagem interessante sobre as formas de estruturas organizacionais é a apresentada por Mintzber em seu livro “Criando Organizações Eficazes: Estruturas em Cinco Configurações”. 2ª edição, São Paulo; Atlas, 2003.

1 Peter Weill é o Diretor do Center for Information Systems Research (CISR) e Cientista de Pesquisa Sênior no Massachusetts Institute of Technology (MIT). Jeanne W. Ross é a principal cientista de pesquisa do CISR. Ambos escreveram o livro IT Governance: how top performers IT decisions rights for superior results, 2004, Havard Business School Press.

Unidade 1 • A busca da eficácia através de estruturas organizacionais “A Governança de TI é

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Estrutura Organizacional

“A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a Coordenação é realizada entre estas tarefas.”

(MINTZBERG, 2003)

Veja, abaixo, os cinco mecanismos de coordenação apresentados por Mintzberg, que explicam as maneiras fundamentais pelas quais as organizações coordenam seu trabalho. Verifique a possibilidade que esses mecanismos têm de constituirem-se em oportunidades ou ameaças para as estruturas organizacionais.

Supervisão direta Supervisão direta Ajuste mútuo (A) Ajuste mútuo (A) (B) (B) Padronização dos Padronização dos
Supervisão direta
Supervisão direta
Ajuste mútuo (A)
Ajuste mútuo (A)
(B)
(B)
Padronização dos
Padronização dos
processos de trabalho (C)
resultados do trabalho (D)
PadronizaçãoPadronização dasdas
Padronização das habilidades dos
Padronização das habilidades dos
trabalhadores (E)
trabalhadores (E)
Ajuste mútuo (A)
Ajuste mútuo (A)
Supervisão direta
Supervisão direta
(B)
(B)
Padronização (C)
PPPadronizaç
dd
ii
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CC))
A figura
C
é
padronização,
que
se
desmembra em três tipos, que formam
os cinco mecanismos:
i
C
- dos processos de trabalho
D
– dos resultados do trabalho
E – das habilidades dos trabalhadores
Estrutura Organizacional “A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a soma total das

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Ajuste mútuo (A)

O ajustamento mútuo obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de comunicação informal. O controle do trabalho permanece nas mãos dos operadores, como mostrado na Figura 1(a). Usado em organizações mais simples ou pequenos grupos de pessoas, tais como dois remadores ou uma oficina de vasos. Paradoxalmente, aplica-se em atividades complexas que tenham como característica o ineditismo, fazendo com que somente as habilidades de adaptação mútua dos especialistas ao longo do trabalho tragam o sucesso ao empreendimento.

Supervisão direta (B)

A supervisão direta assume a coordenação quando uma pessoa passa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e monitorando suas ações, como indicado na Figura 1(b). Quando o número de pessoas aumenta no grupo, o ajuste mútuo não é suficiente e surge a necessidade de um líder que oriente o trabalho e integração do grupo.

Padronização dos processos de trabalho(C)

A Figura c é padronização, que se desmembra em três tipos, que formam os cinco mecanismos:

  • C - dos processos de trabalho

  • D - dos resultados do trabalho

E - das habilidades dos trabalhadores

A padronização dos processos de trabalho ocorre quando o conteúdo deste for especificado ou programado, conforme mostrado na Figura 1(c). O processo de realização do trabalho é bem conhecido e pode ser especificado. As linhas de montagens são exemplos claros da aplicação destes mecanismos de coordenação.

Padronização dos resultados do trabalho (D)

A padronização dos resultados do trabalho ocorre, quando, por exemplo, as dimensões do produto ou o desempenho forem especificados. Existe um grau de liberdade na execução das tarefas, porém um controle nas saídas dos processos. Os acordos de níveis de serviço 2 são exemplos do controle pela especificação dos resultados dos processos.

Padronização das habilidades dos trabalhadores (E)

A padronização das habilidades dos trabalhadores ocorre quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho for especificado. Esse mecanismo de coordenação é visto em atividades profissionais bastante especializadas, tais como ciruriões ou profissionais de desenvolvimento de software. No trabalho, parece que os trabalhadores agem com autonomia, mas, de fato, aprenderam, em suas escolas profissionais, como dar conta do recado.

  • 2 Acordos de níveis de serviço - especificação das condições mínimas de atendimento de determinado serviço, normalmente firmados contratualmente e de utilização ampla na área de TI. EXEMPLO: tempo para atendimento, horário de disponibilidade do serviço etc.

• Ajuste mútuo (A) O ajustamento mútuo obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo de

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Todos os mecanismos podem ser aplicados a TI, considerando aplicações específicas.

Grupos pequenos de desenvolvimento de software, que estejam trabalhando na definição de códigos fontes complementares, ajustam seu trabalho de forma mútua, sem necessidade de uma supervisão direta.

Grupos de atendentes em uma central de atendimento recebem supervisão direta de um líder para ajustar os trabalhos e definir prioridades entre os atendentes.

O trabalho de produção é padronizado através de rotinas e procedimentos escritos que devem ser obedecidos exatamente conforme a estrutura de processos definidos.

Como você viu, neste tópico, já foram apresentados, como exemplo, os controles baseados nos acordos de níveis de serviço que representam a padronização dos resultados dos trabalhos.

Por fim, os trabalhos mais especializados de TI, como suporte a determinado software, programação de determinada linguagem e gestão dos recursos tecnológicos têm padronização dada pelo treinamento e formação dos profissionais.

Entendendo as Estruturas Organizacionais

Segundo Mintzberg, as organizações possuem cinco estruturas básicas, conforme mostra a figura, que devem ser levadas em consideração no planejamento do processo decisório.

Todos os mecanismos podem ser aplicados a TI, considerando aplicações específicas. Grupos pequenos de desenvolvimento de
Todos os mecanismos podem ser aplicados a TI, considerando aplicações específicas. Grupos pequenos de desenvolvimento de

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1. Núcleo Operacional O núcleo operacional da organização envolve os membros – os operadores – que
1.
Núcleo Operacional O núcleo operacional da organização envolve os membros – os operadores – que executam o
trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos
2.
Cúpula Estratégica
A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de
modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou os que detêm
poder sobre ela (como seus proprietários, órgãos governamentais, sindicatos de empregados,
grupos de pressão).
3.
Linha Intermediária
A linha intermediária, através da cadeia de gerentes com autoridade formal, conecta a cúpula
estratégica ao núcleo operacional.
4.
Tecnoestrutura
Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de padronização da
organização.
5.
Assessoria de Apoio
As assessorias de apoio são unidades especializadas, criadas para dar apoio à organização
fora de seu fluxo de trabalho operacional.

Membros e unidades das partes de uma empresa:

1. Núcleo Operacional O núcleo operacional da organização envolve os membros – os operadores – que
1. Núcleo Operacional O núcleo operacional da organização envolve os membros – os operadores – que

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Os mecanismos de coordenação, aplicados às estruturas básicas, fornecem o que Mintzberg denominou das cinco configurações que são a base para uma organização eficaz. São elas:

  • 1. Estrutura simples

Baseada na supervisão direta em principal.

que a cúpula estratégica

é

a parte

Tipicamente, a organização que a utiliza tem uma pequena ou nenhuma estrutura, poucos assessores de apoio, divisão do trabalho não rigorosa, diferenciação mínima entre suas unidades e pequena hierarquia gerencial. Pouco de seu comportamento é formalizado e faz uso mínimo de planejamento e treinamento.

A coordenação de uma estrutura simples é largamente efetivada por supervisão direta. Especificamente, o poder sobre todas as decisões importantes tende a estar centralizado nas mãos do principal executivo (CEO). Assim, a cúpula estratégica emerge como parte-chave da estrutura. De fato, a estrutura consiste frequentemente, em pouco mais de uma cúpula estratégica (de uma pessoa) e de um núcleo operacional simples.

  • 2. Burocracia mecanizada

É baseada na padronização dos processos de trabalho em que a tecnoestrutura é a parte principal. Tipicamente com tarefas operacionais rotineiras e altamente especializadas; procedimentos muito formalizados no núcleo operacional; proliferação de normas, regulamentos e comunicação formalizada em toda a organização; grandes unidades no nível operacional; con- fiança na base funcional para agrupamento das tarefas; poder de tomada de decisão relativamente centralizado e estrutura administrativa elaborada com nítida distinção entre linha e assessoria.

Em razão de a burocracia mecanizada depender, principalmente, da padronização de seus processos de trabalho operacionais por meio da coordenação, a tecnoestrutura que abriga os analistas que fazem a padronização emerge como parte-chave da estrutura.

  • 3. Burocracia profissional

Baseada na padronização de habilidades, em que o núcleo operacional é a parte principal; na coordenação da padronização das habilidades e no treinamento e doutrinação. Contratam-se profissionais especializados, devidamente treinados e doutrinados para o núcleo operacional e, depois, lhes é concedido considerável controle sobre seu próprio trabalho. Isso significa que o profissional age independentemente de seus colegas, mas diretamente com os clientes a que serve.

O núcleo operacional é a parte-chave da burocracia profissional. A outra parte plenamente elaborada é a assessoria de apoio, embora esteja muito focada em atender ao núcleo operacional.

Os mecanismos de coordenação, aplicados às estruturas básicas, fornecem o que Mintzberg denominou das cinco configurações

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  • 4. Forma divisionalizada

Baseada na padronização dos resultados, em que a linha intermediária é a parte principal. Confia-se na base de mercado para agrupar as unidades no topo da linha intermediária. As divisões são criadas conforme os mercados que atendem e, depois, assumem o controle sobre as funções operacionais exigidas para servir a esses mercados. Essa dispersão (e duplicação) das funções operacionais minimiza a interdependência entre as divisões. Assim, cada uma opera como entidade semiautônoma, livre da necessidade de coordenação com as outras. Em geral, o escritório central permite ampla autonomia para que as divisões tomem suas próprias decisões e, depois, monitora os resultados dessas decisões. O principal mecanismo de coordenação é a padronização dos outputs, e um parâmetro-chave é o sistema de controle de desempenho.

  • 5. Projetizada

Baseada em ajustamento mútuo, em que a assessoria de apoio (às vezes, acompanhada do núcleo operacional) é a parte principal.

Há pouca formalização do comportamento, pois sua especialização do trabalho é altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal; tendência a agrupar especialistas das unidades funcionais para propósitos de organização interna, divididos em pequenas equipes de projeto, baseadas no mercado, que visam à execução de um trabalho específico; encoraja o ajustamento mútuo, mecanismo-chave de coordenação interna e entre as equipes. Tende a usar, concorrentemente, as bases funcionais e de mercado para o agrupamento em uma estrutura matricial.

Características das Decisões

Existem alguns aspectos a serem analisados, para definir quem deve estar envolvido em uma decisão, e que dizem respeito à própria decisão.

Um deles

é

saber

qual o conhecimento

necessário

para diminuir as incertezas

da decisão

e

quem possui

estes

conhecimentos.

 

Quando se tem de tomar decisões isoladas dentro de uma mesma área de conhecimento, é fácil imaginar e delegar a decisão. Decisões financeiras para o financeiro, de produtividade para a produção, de mercado para marketing. O processo decisório envolve aspectos do negócio, do ambiente externo e até dos decisores.

Mas a realidade é normalmente outra. Decisões são multidisciplinares.

4. Forma divisionalizada Baseada na padronização dos resultados, em que a linha intermediária é a parte

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Saiba Mais

O processo decisório envolve aspectos do negócio, do ambiente externo e até dos decisores. Conheça mais sobre processos decisórios. Acesse o endereço abaixo na Internet:

Uma decisão

sobre

o mercado envolve a capacidade de produção, assim como a disponibilidade econômica

e

financeira. Resoluções tecnológicas envolvem a necessidade do negócio, a viabilidade técnica, a disponibilidade financeira e assim, por diante.

Então, as decisões devem reunir pessoas que representam as áreas do conhecimento envolvidas para diminuir as incertezas das escolhas.

Outra característica da decisão é o tempo de resposta que ela exige. Existem questões que surgem e existe tempo para entendimento, estudo, avaliação e finalmente definir uma solução sobre os pontos estudados. Investir em determinada tecnologia ou segmento de mercado, ou comprar determinado software aplicativo, atende esta característica, enquanto que decisões, por exemplo, de suspender a execução de determinada rotina ou mesmo alterar a prioridade de alguma atividade, podem exigir um tempo de resposta de minutos.

Por fim, o impacto da decisão é outra característica que deve ser avaliada. Ela pode impactar em resultados de longo prazo, como exemplo, a resolução de investir em determinada tecnologia. Pode também envolver riscos ou oportunidades de muitos milhões de reais, ou abranger valores que não coloquem em risco a saúde financeira da organização, ou afetar a imagem da organização ou ser uma questão interna e local.

IMPORTANTE

Software aplicativo é o conjunto de programas de computador que tem como objetivo atender a alguma funcionalidade de negócio.

Por exemplo, software de contabilidade, de recursos humanos, controle de vôo etc.

Saiba Mais O processo decisório envolve aspectos do negócio, do ambiente externo e até dos decisores.http://cienciaeopiniao.unicenp.edu.br/arquivos/cienciaeopiniao/File/volume2/CienciaeOpiniao2_art_11.pdf Uma decisão sobre o mercado envolve a capacidade de produção, assim como a disponibilidade econômica e financeira. Resoluções tecnológicas envolvem a necessidade do negócio, a viabilidade técnica, a disponibilidade financeira e assim, por diante. Então, as decisões devem reunir pessoas que representam as áreas do conhecimento envolvidas para diminuir as incertezas das escolhas. Outra característica da decisão é o tempo de resposta que ela exige. Existem questões que surgem e existe tempo para entendimento, estudo, avaliação e finalmente definir uma solução sobre os pontos estudados. Investir em determinada tecnologia ou segmento de mercado, ou comprar determinado software aplicativo, atende esta característica, enquanto que decisões, por exemplo, de suspender a execução de determinada rotina ou mesmo alterar a prioridade de alguma atividade, podem exigir um tempo de resposta de minutos. Por fim, o impacto da decisão é outra característica que deve ser avaliada. Ela pode impactar em resultados de longo prazo, como exemplo, a resolução de investir em determinada tecnologia. Pode também envolver riscos ou oportunidades de muitos milhões de reais, ou abranger valores que não coloquem em risco a saúde financeira da organização, ou afetar a imagem da organização ou ser uma questão interna e local. IMPORTANTE Software aplicativo é o conjunto de programas de computador que tem como objetivo atender a alguma funcionalidade de negócio. Por exemplo, software de contabilidade, de recursos humanos, controle de vôo etc. 11 " id="pdf-obj-10-39" src="pdf-obj-10-39.jpg">

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Características dos Decisores

É preciso balancear as características da decisão com as dos decisores. Nesse aspecto, precisa-se avaliar tanto a proximidade geográfica do decisor, quanto à disponibilidade de tempo, para se dedicar e se envolver na decisão. O conhecimento do decisor é fator básico a ser considerado. Essa avaliação deve ser feita contra as características da decisão.

Decisões de grande impacto e que tenham tempo de resposta suficientemente longo podem considerar o envolvimento e a reunião de diversos profissionais, que estejam espalhados pelo mundo, inclusive, utilizando a tecnologia para efetuar conferências virtuais.

Características dos Decisores É preciso balancear as características da decisão com as dos decisores. Nesse aspecto,

Os mecanismos de coordenação definem a forma de transmissão e controle de decisões.

Características dos Decisores É preciso balancear as características da decisão com as dos decisores. Nesse aspecto,
Características dos Decisores É preciso balancear as características da decisão com as dos decisores. Nesse aspecto,

As estruturas organizacionais básicas são agrupamentos de funções representando a divisão especializada de trabalho em uma organização.

As estruturas organizacionais básicas são agrupamentos de funções representando a divisão especializada de trabalho em uma

As configurações eficazes representam os estilos organizacionais que unem as estruturas institucionais aos mecanismos de coordenação, visando ao desenho eficaz da organização para um melhor fluxo decisório e de controle.

Configurações Estrutura Burocracia Burocracia Forma Projetizada Simples Mecanizada Profissional Divisionalizada
Configurações
Estrutura
Burocracia
Burocracia
Forma
Projetizada
Simples
Mecanizada
Profissional
Divisionalizada

As características da decisão definem as necessidades e expectativas dos decisores quanto à decisão.

As estruturas organizacionais básicas são agrupamentos de funções representando a divisão especializada de trabalho em uma

As características dos decisores representam as limitações dos próprios na definição da decisão.

As estruturas organizacionais básicas são agrupamentos de funções representando a divisão especializada de trabalho em uma

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Tópico 2 Processos Decisórios de TI

O que é importante em TI? Que decisões determinam o sucesso da gestão e da satisfação dos clientes da tecnologia?

Vamos utilizar um modelo existente para agrupar os principais processos de TI, que em última análise, representam o que deve ser bem executado e onde estão inseridas as decisões críticas de TI. O modelo utilizado é o apresentado pelo COBIT® 3 que possui uma estrutura em domínios e processos.

Nesse momento apresentaremos apenas essa estrutura, que servirá como orientação das decisões envolvidas em TI. Durante o curso essa estrutura será explorada em maior profundidade, abordando outros aspectos das boas práticas difundidas por esta publicação. O COBIT® agrupa os processos de TI em quatro domínios que são: Planejar e Organizar, Adquirir e Implementar, Entregar e Suportar, Monitorar e Avaliar.

1. Planejar e Organizar

Esta abordagem reduz os riscos de custos inesperados e o cancelamento de projetos, melhora a comunicação com o envolvimento da área de negócio e dos usuários finais, garante valor e qualidade dos produtos do projeto e maximiza sua contribuição para os programas de investimento de TI.

2. Domínio de Adquirir e Implementar

Para realizar a estratégia de TI, soluções de TI necessitam ser identificadas, desenvolvidas ou adquiridas, bem como implementadas e integradas aos processos de negócio. Além disso, mudanças e manutenção dos sistemas existentes são cobertas por este domínio para garantir que as soluções atendam às necessidades de negócio continuamente. Direciona as seguintes questões:

Os novos projetos negócio?

trarão as soluções

para atender às necessidades de

Os novos projetos serão entregues previsto?

no prazo

e

dentro do orçamento

3 COBIT® - Control Objectives for Information and Related Technology: fornece boas práticas através de uma estrutura de domínios e processos,

fortemente focada em controles. O IT Governance Institute projetou e criou o COBIT® 4.0 primariamente como um recurso educacional para os executivos e

gerentes de TI.

Tópico 2 – Processos Decisórios de TI O que é importante em TI? Que decisões determinam

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Os novos sistemas trabalharão adequadamente quando implementados?

As mudanças serão realizadas sem atrapalhar as operações de negócio atuais?

Processos do Domínio de Adquirir e Implementar

• Os novos sistemas trabalharão adequadamente quando implementados? • As mudanças serão realizadas sem atrapalhar as

AI1 identificar soluções automatizadas

A necessidade de novas aplicações ou funções requer análises, antes da aquisição ou criação, para garantir que os re- querimentos de negócio sejam atendidos com efetividade e eficiência. Este processo cobre a definição de necessidades, consideração de alternativas, revisão da tecnologia e viabilidade econômica, execução da análise de risco e de custo- benefício e decisão de “fazer” ou “comprar”. Todas estas fases permitem às organizações minimizar os custos para adquirir e implementar soluções que permitam ao negócio alcançar seus objetivos.

AI2 adquirir e manter softwares aplicativos

Aplicações têm que estar disponíveis em acordo com os requerimentos do negócio. Esse processo cobre o projeto de aplicações, a inclusão adequada de controles e requerimentos de segurança. Visa também ao desenvolvimento e configu- ração respeitando os padrões definidos. Isto permite às organizações suportar as operações de negócio com as aplicações automatizadas corretas.

• Os novos sistemas trabalharão adequadamente quando implementados? • As mudanças serão realizadas sem atrapalhar as

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AI3 adquirir e manter a infraestrutura tecnológica

As organizações devem ter processos para a aquisição, implementação e atualização da infraestrutura tecnológica. Isto requer uma abordagem planejada para a aquisição, manutenção, proteção da infraestrutura, em acordo com a estratégia tecnológica acordada, ambientes de desenvolvimento e testes disponíveis. Isso garante que exista suporte tecnológico para as aplicações de negócio.

AI4 disponibilizar a operação e uso

As informações sobre os novos sistemas precisam estar disponíveis. Esse processo requer a produção de documentação e manu- ais para usuários de TI e fornece os treinamentos para garantir o uso e a operação adequada das aplicações e da

AI5 obter os recursos de TI

Os recursos de TI, incluindo pessoas, hardware, software e serviços, necessitam ser obtidos. Isso requer a definição e aplicação de procedimentos de aquisição, a seleção de fornecedores, o acordo contratual e a aquisição em si, garantindo que a organização tenha todos os recursos requeridos de TI no tempo e custo necessário.

AI6 gerenciar as mudanças

Todas as mudanças, incluindo manutenção de emergência e acertos para a infraestrutura e aplicações no ambiente de produção, devem ser formalmente gerenciadas. Mudanças (procedimentos, processos, sistemas e parâmetros de serviço) devem ser regis- tradas, avaliadas e autorizadas antes da implementação e revisadas em comparação com o planejado após a implementação. Isso garante a mitigação de riscos de impactar negativamente a estabilidade ou a integridade do ambiente de

AI7 instalar e validar soluções e mudanças

Novos sistemas devem estar operacionais após seu desenvolvimento completo. Isto requer testes adequados, em um ambiente dedicado, com dados relevantes de teste, definição da estratégia de implantação e instruções de migração, planejamento de versões, promoção para a produção e uma revisão pós-implementação. Estes procedimentos garantem que sistemas operacionais estejam em acordo com os resultados e as expectativas acordadas.

 
AI3 adquirir e manter a infraestrutura tecnológica As organizações devem ter processos para a aquisição, implementação

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3. Domínio de Entregar e Suportar

Este domínio é direcionado para a entrega real dos serviços requeridos, os quais incluem a entrega dos serviços, gestão da segurança e continuidade, serviço de suporte ao usuário e gestão dos dados e equipamentos operacionais. Ele tipicamente direciona as seguintes questões:

Os serviços de TI estão sendo entregues de acordo com as prioridades do negócio?

Os custos estão otimizados?

A força de trabalho está habilitada a usar os sistemas de TI de forma produtiva e segura?

O ambiente de TI é adequadamente confiável, íntegro e disponível?

Domínio de Entregar e Suportar e seus Processos Decisórios DS1 DS13 DS2 DS12 DS3 DS11 DS4
Domínio de Entregar e Suportar e seus Processos Decisórios
DS1
DS13
DS2
DS12
DS3
DS11
DS4
Domínio
Entregar
e
Suportar
DS10
DS5
DS9
DS6
DS8
DS7
3. Domínio de Entregar e Suportar Este domínio é direcionado para a entrega real dos serviços

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4. Domínio de Monitorar e Avaliar

Todos os processos de TI necessitam ser regularmente avaliados quanto a sua qualidade e conformidade com os requerimentos de controle. Este domínio direciona a performance da gestão, o monitoramento dos controles internos, as conformidades regu- lamentares e fornece governança. Tipicamente direciona as seguintes questões de gestão:

As medidas de performance de TI para determinar problemas antecipadamente ocorrem muito tarde?

A gestão garante que os controles

internos sejam efetivos e eficientes?

A performance de TI pode ser associada aos objetivos de negócio?

Os riscos, controles, conformidade e performance são medidos e divulgados?

Os processos decisórios no domínio de Monitorar e Avaliar

Os processos de monitorar e avaliar são o combustível para manter a gestão de TI ajustada e adequada às necessidades de negócio. Alimentam os gestores, com as informações para manter continuamente a gestão de TI otimizada.

ME4 ME1 ME3 ME2 ME2
ME4
ME1
ME3
ME2 ME2

Como resumo deste tópico, segue o esquema dos processos de TI apresentados no CobiT:

4. Domínio de Monitorar e Avaliar Todos os processos de TI necessitam ser regularmente avaliados quanto

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Como resumo deste tópico, segue o esquema dos processos de TI apresentados no CobiT:

Como resumo deste tópico, segue o esquema dos processos de TI apresentados no CobiT: 19
Como resumo deste tópico, segue o esquema dos processos de TI apresentados no CobiT: 19

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Tópico 3 Estilos de Estruturas Decisórias Visando à Eficácia

Recorrendo ainda a Weill e Ross (2004) existem seis estilos ou arquétipos para descrever a combinação
Recorrendo ainda a Weill e Ross (2004) existem seis estilos ou arquétipos para descrever a combinação de pessoas que devem estar
envolvidas nos processos decisórios de TI:
Estilo
Quem tem o direito de decisão ou de informação?
Monarquia do Negócio
Um grupo de executivos ou executivos individuais (CxOs). Inclui comitês de
executivos do negócio Seniores (pode incluir o CIO). Exclui os executivos de
TI agindo de forma independente.
Monarquia
de TI
Indivíduos ou grupos de executivos de TI.
Feudal
Líderes de unidades de negócio,
representantes.
condutores de processos-chaves ou seus
Federal
Executivos de nível intermediário
e grupos do negócio (Ex.: unidades de
negócio ou processos); pode também incluir executivos de TI como
participantes adicionais. Equivalente a uma federação com governo
central e estados trabalhando juntos.
Dupla Polaridade de TI
Executivos de TI e outro grupo (Ex.: CxO ou unidades de negócio lideres de
processos).
Anarquia
Cada usuário individual.

Monarquia do negócio

Em uma monarquia do negócio, os executivos seniores tomam as decisões de TI afetando a organização inteira. O proces- so de investimento de TI, onde os executivos de operações, finanças, TI e outros formam um comitê, é um exemplo de aplicação da monarquia de negócio. O executivo de TI participa em igualdade com outros líderes. Os executivos seniores decidem como um grupo.

Tipicamente, a monarquia do negócio utiliza-se de informações de diversas fontes para decisões importantes. Por exemplo, as decisões de investimentos de TI recebem informações do executivo de TI, dos líderes das unidades de negócio, do processo orçamentário da empresa toda, dos acordos de níveis de serviço e do sistema de monitoração das atividades, mostrando todos os recursos de TI e como eles estão sendo alocados.

Tópico 3 – Estilos de Estruturas Decisórias Visando à Eficácia Recorrendo ainda a Weill e Ross

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Monarquia de TI

Neste caso, os profissionais de TI tomam as decisões de TI. Por exemplo, um comitê de governança de TI, formado pelos executivos de TI, toma as decisões relativas à arquitetura de TI. Muitas empresas têm um escritório de arquitetura de TI que toma as decisões sobre a arquitetura. As empresas implementam a monarquia de TI de diversas formas, constantemente envolvendo profissionais de TI da unidade central (corporativo) e das unidades de negócio.

Feudal

O modelo feudal é baseado na premissa de que as unidades de negócio tomam suas próprias decisões, otimizando as necessidades locais. O modelo feudal não é muito comum, devido ao fato das empresas estarem buscando sinergias através das unidades de negócio. Esse modelo não facilita a tomada de decisão corporativa.

Federal

O modelo de tomada de decisão federal tem uma longa tradição no governo. Arranjos federativos buscam balancear a responsabilidade de múltiplos corpos governamentais, como país e estado. Podemos definir o modelo federal como a tomada de decisão coordenada que envolve a unidade central e as unidades de negócio. Líderes de TI da unidade central e/ou das unidades de negócio podem estar envolvidos em um modelo federal, como participantes secundários.

O modelo federal é, sem dúvida, o estilo mais difícil para a tomada de decisão, por causa das diferentes preocupações dos líderes corporativos e dos líderes das unidades de negócio. Membros de uma organização federal representam seus próprios interesses. Além disto, os sistemas de incentivo constantemente privilegiam os resultados dos gerentes nas unidades de negócio em vez dos resultados corporativos.

No modelo federal, a maior e mais poderosa unidade de negócio normalmente obterá mais atenção e possuirá mais influência nas decisões. Consequentemente, pequenas unidades de negócio permanecem insatisfeitas e algumas vezes separam-se da união para atender suas próprias necessidades.

Dupla Polaridade de TI

A dupla polaridade é um arranjo. As decisões representam um acordo bilateral entre os executivos de TI e outro grupo. Os executivos de TI pode ser um grupo da TI corporativa ou um grupo unindo pessoas de TI da unidade central e das unidades de negócio. O outro grupo pode ser CxOs, líderes das unidades de negócio, responsáveis pelos processos de negócio ou grupos de usuários de sistemas-chaves.

• Monarquia de TI Neste caso, os profissionais de TI tomam as decisões de TI. Por

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A dupla polaridade de TI difere do modelo federal, pois em um arranjo federal sempre existe representação do corporativo e de unidades de negócio local. Na dupla polaridade só existe representação do corporativo ou das unidades de negócio, mas não de ambos, e sempre inclui profissionais de TI.

Esse estilo é muito utilizado em decisões menos técnicas de TI, tais como, necessidades de aplicações de negócio e

investimentos de TI. A dupla polaridade é popular porque envolve somente duas partes no processo de decisão.

Ele pode obter

vários objetivos de um modelo federal usando uma estrutura mais simples de gestão. Tem a vantagem de focar diretamente a

necessidade da unidade de negócio, resultando em maior satisfação das unidades. No entanto, a dupla polaridade, com as unidades de negócio, pode ser cara e pouco efetiva, quando questões que envolvem a organização como um todo estão sendo decididas.

Anarquia

No modelo de anarquia, decisões são tomadas por indivíduos e pequenos grupos, baseadas somente em suas necessidades locais. É um modelo raro, porém pode ser encontrado quando há necessidade de decisões muito rápidas em decisões locais.

CxOs

Denominação genérica para os diversos cargos de chefia na estrutura organizacional, como: CEO (Chief Executive Officer principal executivo da organização), CFO (Chief Finacial Officer principal executivo da área financeira), CIO (Chief Information Officer principal executivo de tecnologia da informação), além de outros. Hoje começa a surgir a idéia de CGO (Chief Governance Office) que seria o principal executivo responsável por todo o processo de alinhamento e governança da organização.

A dupla polaridade de TI difere do modelo federal, pois em um arranjo federal sempre existe

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Unidade 2 Governança Corporativa

Tópico 1 Fundamentos da Governança Corporativa

IMPORTANTE!

IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Organização exclusivamente dedicada à promoção da governança corporativa no Brasil e principal fomentador das práticas e discussões sobre o tema no país, tendo alcançado reconhecimento nacional e internacional. Fundado em 27 de novembro de 1995, o IBGC uma sociedade civil de âmbito nacional, sem fins lucrativos tem o propósito de ser “a principal referência nacional em governança corporativa; desenvolver e difundir os melhores conceitos e práticas no Brasil, contribuindo para o melhor desempenho das organizações e, consequentemente, para uma sociedade mais justa, responsável e transparente.”.

De acordo com o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa 3ª Versão do IBGC, a Governança Corporativa pode ser definida como:

“sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade”.

Porém vamos retornar um pouco no tempo para entender a motivação que levou a sociedade a se movimentar nessa direção e os acionistas a alocarem parte de seus lucros para atender aos conceitos e regulamentações associados à governança corporativa.

De acordo com Weill e Ross (2004), a governança corporativa tornou-se um tópico dominante no mundo dos negócios, após a inundação dos escândalos corporativos de meados de 2002 Enron, Worldcom 4 apenas para citar alguns.

4 A Worldcom serviu como exemplo e caso de estudo de empresa bem administrada, quando em 2002, o mercado se surpreendeu com sua insolvência, trazendo

à discussão questões sobre o quanto os acionistas e a sociedade estão cientes dos riscos envolvidos na administração corporativa.

Unidade 2 • Governança Corporativa Tópico 1 – Fundamentos da Governança Corporativa IMPORTANTE! IBGC – Institutowww.ibgc.org.br De acordo com o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa – 3ª Versão do IBGC, a Governança Corporativa pode ser definida como: “sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua per enidade”. Porém vamos retornar um pouco no tempo para entender a motivação que levou a sociedade a se movimentar nessa direção e os acionistas a alocarem parte de seus lucros para atender aos conceitos e regulamentações associados à governança corporativa. De acordo com Weill e Ross (2004), a governança corporativa tornou-se um tópico dominante no mundo dos negócios, após a inundação dos escândalos corporativos de meados de 2002 – Enron, Worldcom – apenas para citar alguns. A Worldcom serviu como exemplo e caso de estudo de empresa bem administrada, quando em 2002, o mercado se surpreendeu com sua insolvência, trazendo à discussão questões sobre o quanto os acionistas e a sociedade estão cientes dos riscos envolvidos na administração corporativa. 23 " id="pdf-obj-22-54" src="pdf-obj-22-54.jpg">

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O interesse

em governança corporativa não é novo, mas a severidade dos impactos financeiros desses escândalos minou a

confiança tanto institucional quanto dos investidores individuais e aumentou a preocupação sobre a capacidade das empresas privadas protegerem seus acionistas.

A crise de confiança no setor corporativo contribuiu para a queda acentuada nos preços das ações em todo o mundo e particularmente nos EUA. Nos primeiros seis meses de 2002, a S&P 500 caiu 16%; a NASDAQ caiu 36%. O governo dos EUA interveio e nova legislação exigiu do principal executivo da organização atestar, pessoalmente e mais rapidamente, a precisão das contas e relatórios de resultados.

A governança corporativa é importante

para muitos investidores profissionais. Um estudo da McKinsey determinou que investidores

profissionais estão dispostos a pagar um prêmio (valor maior por ação) para investimentos em empresas com alto padrão de governança corporativa. Esses prêmios variam de 13% (empresas norte americanas e Europa Ocidental) até 25% (empresas asiáticas e da América Latina).

Conforme o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa 3ª Versão do IBGC, os princípios básicos do código são:

   

Transparência

     
 

Princípios

 

Equidade

Equidade
O interesse em governança corporativa não é novo, mas a severidade dos impactos financeiros desses escândalos

Prestação de Contas (Accountability)

Responsabilidade Corporativa
Responsabilidade
Corporativa
O interesse em governança corporativa não é novo, mas a severidade dos impactos financeiros desses escândalos

Transparência

Mais do que a obrigação de informar”, a administração deve cultivar o “desejo de informar”, sabendo que da boa comunicação interna e externa, particularmente quando espontânea, franca e rápida, resulta um clima de confiança, tanto internamente quanto nas relações da empresa com terceiros. A comunicação não deve restringir-se ao desempenho econômico- financeiro, mas deve contemplar também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação empresarial e que conduzem à criação de valor.

Transparência

   
 

Princípios

 

Equidade

Equidade
O interesse em governança corporativa não é novo, mas a severidade dos impactos financeiros desses escândalos

Prestação de Contas (Accountability)

Responsabilidade

Corporativa

O interesse em governança corporativa não é novo, mas a severidade dos impactos financeiros desses escândalos
O interesse em governança corporativa não é novo, mas a severidade dos impactos financeiros desses escândalos

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Equidade

Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os grupos minoritários, sejam do capital ou das demais “partes interessadas(stakeholders), como colaboradores, clientes, fornecedores ou credores. Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.

Transparência

Transparência
 
 

Equidade

Equidade
• Equidade Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os grupos minoritários, sejam do capital
Princípios
Princípios
• Equidade Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os grupos minoritários, sejam do capital

Prestação de Contas

(Accountability)

Responsabilidade

Corporativa

• Equidade Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os grupos minoritários, sejam do capital

Prestação de contas (accountability)

Os agentes da governança corporativa devem prestar contas de sua atuação a quem os elegeu e responder integralmente por todos os atos que praticarem no exercício de seus mandatos.

 
Transparência Princípios Equidade
 

Transparência

     
 

Princípios

 

Equidade

Equidade
• Equidade Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os grupos minoritários, sejam do capital

Prestação de Contas (Accountability)

Responsabilidade

Corporativa

• Equidade Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os grupos minoritários, sejam do capital

Responsabilidade corporativa

Conselheiros e executivos devem zelar pela perenidade das organizações (visão de longo prazo, sustentabilidade) e, portanto, devem incorporar considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações. Responsabilidade corporativa é uma visão mais ampla da estratégia empresarial, contemplando todos os relacionamentos com a comunidade em que a sociedade atua. A função social da empresa deve incluir a criação de riquezas e de oportunidades de emprego, qualificação e diversidade da força de trabalho, estímulo ao desenvolvimento científico por intermédio de tecnologia e melhoria da qualidade de vida por meio de ações educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio ambiente. Inclui-se neste princípio a contratação preferencial de recursos (trabalho e insumos) oferecidos pela própria comunidade.

• Equidade Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os grupos minoritários, sejam do capital

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Tópico 2 Organização voltada para a Transparência

Entre os conceitos de governança corporativa, a transparência talvez seja o mais abrangente e o meio mais importante para manter- se o equilíbrio de forças entre os interesses, muitas vezes conflitantes, dos acionistas controladores, minoritários, gestores, governo, grupos da sociedade e outros stakeholders que orbitam em torno das organizações.

As forças diferentes sempre existirão. Buscar fazer com que essas forças não sejam usadas de forma a prejudicar a organização em si e garantir sua sustentabilidade é o objetivo da busca de transparência.

Se mais grupos tomam conhecimento dos fatos importantes da organização (transparência) mais fácil é buscar o equilíbrio entre essas forças. A transparência é um fator determinante da governança corporativa, pois esse equilíbrio não se consegue com regulamentações, auditorias e outros procedimentos que foram tomados em outras épocas e trouxeram como resultado os escândalos já apresentados. Somente com a informação disseminada, a sociedade pode ter a segurança que as organizações, como entidades necessárias à sociedade, estarão sendo geridas atendendo aos melhores interesses da própria sociedade, atendendo aos requisitos médios de todos os stakeholders como acionistas, empregados, gestores, comunidade etc.

A CVM

-

Comissão de

Valores Monetários -, criada pela

Lei nº 6.385,

de 7 de dezembro de 1976,

tem por

objetivos:

 

Assegurar o funcionamento eficiente e regular dos mercados de bolsa e de balcão;

 

Proteger os titulares de valores mobiliários contra emissões irregulares e atos ilegais de administradores e acionistas controladores de companhias ou de administradores de carteira de valores mobiliários;

Evitar ou coibir modalidades de fraude ou manipulação destinadas a criar condições artificiais de demanda, oferta ou preço de valores mobiliários negociados no mercado;

Assegurar o acesso do público a informações sobre valores mobiliários negociados e as companhias que os tenham emitido;

Assegurar

a observância

de práticas comerciais

equitativas no mercado

de valores

mobiliários;

 

Estimular

a

formação

de

poupança

e

sua

aplicação

em

valores

mobiliários;

 

Promover a expansão e o funcionamento eficiente e regular do mercado de ações e estimular as aplicações permanentes em ações do capital social das companhias abertas.

Em 2002, a CVM desenvolveu a cartilha Recomendações da CVM sobre Governança Corporativa, que aborda as questões de transparência de forma clara e objetiva.

Saiba mais

Leia mais sobre a Lei nº 6.385, de 7 de dezembro de 1976. Acesse o endereço abaixo na Internet:

Tópico 2 – Organização voltada para a Transparência Entre os conceitos de governança corporativa, a transparênciahttp://www.planalto.gov.br/CCIVIL/LEIS/L6385.htm 26 " id="pdf-obj-25-121" src="pdf-obj-25-121.jpg">

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Tópico 3 Principais Pontos da Sarbanes Oxley

Este tópico aborda o ato americano denominado Sarbanes Oxley. Apresentaremos, com esse intuito, os principais pontos do artigo de Souza e Fraga, “Governança Corporativa: efeitos decorrentes da vigência da Sarbanes-Oxley act (SOX) nas empresas brasileiras”, que fornece uma excelente visão dos principais pontos da SOX.

Acesse o site abaixo e leia o texto:

Saiba mais

Em resposta à sequência de escândalos contábil-financeiros que abalaram a confiança dos investidores e os fundamentos da economia americana e mundial, o congresso norte-americano decidiu, em 30 de julho de 2002, por meio da promulgação da Sarbanes-Oxley Act (SOX), pôr fim à tradicional auto-regulação calcada no modelo das melhores práticas e substituí-la por uma lei dura e abrangente, capaz de colocar nos trilhos os mais diversos agentes do mercado e ainda todas as companhias que quiserem ter suas ações listadas nos Estados Unidos.

Tópico 3 – Principais Pontos da Sarbanes Oxley Este tópico aborda o ato americano denominado Sarbaneshttp://www.ead.fea.usp.br/semead/7semead/paginas/artigos%20recebidos/Finan%E7as/FIN25_-_Governan%E7a_Coorporativa.PDF Saiba mais Em resposta à sequência de escândalos contábil-financeiros que abalaram a confiança dos investidores e os fundamentos da economia americana e mundial, o congresso norte-americano decidiu, em 30 de julho de 2002, por meio da promulgação da Sarbanes-Oxley Act (SOX), pôr fim à tradicional auto-regulação calcada no modelo das melhores práticas e substituí-la por uma lei dura e abrangente, capaz de colocar nos trilhos os mais diversos agentes do mercado e ainda todas as companhias que quiserem ter suas ações listadas nos Estados Unidos. 27 " id="pdf-obj-26-26" src="pdf-obj-26-26.jpg">

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Conheça melhor a Sarbanes-Oxley Act (SOX)

A SOX, extenso normativo de reformas corporativas, idealizado pelos parlamentares Paul Sarbanes e Michael Oxley, já é considerada a mais importante legislação do mercado de capitais desde o crash da New York Stock Exchange, bolsa de valores de Nova York, em 1929, e os Acts de 1933 e 1934, expedidos pela Securities and Exchange Commission (SEC), a comissão de valores mobiliários norte-americana.

Esta lei não economizou em abrangência. Impôs regras a conselheiros, Chief Executive Officers (CEO’s), Chief Finan- cial Officers (CFO’s), diretores, auditores, analistas de mercado e, até mesmo, a advogados que possuam em suas carteiras de clientes empresas de capital aberto.

Obrigou CEO’s e CFO’s a assinarem declarações atestando a veracidade das informações apresentadas em seus demonstrativos contábeis, assegurando a ausência de dados falsos ou omissões; proibiu empréstimos a administra- dores; disciplinou a criação de comitês de auditoria formados a partir de membros dos conselhos de administração e compostos apenas por participantes independentes; impediu a prestação de serviços de auditoria e consultoria para um mesmo cliente; obrigou a adoção de códigos de ética para os administradores; determinou à SEC a criação de uma regulamentação específica para reduzir os conflitos de interesses no trabalho de analistas de mercado e obrigou aos advogados informarem à SEC violações relevantes à legislação por parte dos administradores.

O Congresso deixou para a SEC o desafio de conciliar a SOX com os interesses e as jurisdições internas de países em todo o mundo. Desde que foi lançada, a nova lei vem gerando protestos de países como Alemanha e Japão, que não concordaram com a imposição de regras às empresas estrangeiras, já submetidas à regulamentação local, algumas vezes incompatível com as normas norte-americanas.

Há 70 anos, a regulamentação federal norte-americana fundamenta-se explicitamente no princípio de que as leis de- vem regular o que as empresas emissoras dizem sobre seus negócios. De acordo com William O. Douglas, presidente da SEC, que participou da elaboração das leis de valores mobiliários e foi nomeado posteriormente para a Suprema Corte de Justiça (Supreme Court Justice), tudo que a Lei (Act) pretende é exigir a verdade a respeito dos valores mo- biliários no momento da emissão e imputar penalidades àqueles que falhem em dizer a verdade. Uma vez fornecida, a questão é deixada a cargo dos investidores.

Conheça melhor a Sarbanes-Oxley Act (SOX) A SOX, extenso normativo de reformas corporativas, idealizado pelos parlamentares

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Unidade 4 Planejamento Estratégico de TI

Antes que você possa discutir o papel de TI na estratégia organizacional, entenda os conceitos e a aplicabilidade do planejamento estratégico na organização atual.

“Sob condições

de mudanças

ambientais rápidas e descontínuas,

as tradições e as experiências

existentes não serão mais suficientes para enfrentar as novas oportunidades e ameaças.

Sem o benefício de uma estratégia unificadora, partes diferentes da organização podem desenvolver respostas distintas, contraditórias e ineficazes. A reorientação será prolongada, turbulenta e ineficiente, podendo vir tarde demais para garantir a sobrevivência.

...

para

enfrentar descontinuidades, é preciso escolher as direções certas para o crescimento futuro,

dentre muitas alternativas e saber como mobilizar as energias de um grande número de pessoas na

nova direção escolhida.

A resposta a essas questões representa a essência da formulação estratégica. Nessa altura, a estratégia passa a ser uma ferramenta de gestão “essencial.”

(Cláudio Porto)

Ainda, segundo Cláudio Porto, em pesquisa recente realizada pela empresa de consultoria Bain & Company junto a 784 executivos de diversos setores econômicos da Europa, Estados Unidos e Ásia, revela que a ferramenta gerencial mais apreciada e empregada atualmente é o planejamento estratégico; seguindo-se à formulação da missão/visão (na verdade um ponto focal da estratégia) que leva a organização a definir seus objetivos, num horizonte de longo prazo, e como alcançá-los. O planejamento estratégico pode ser visto em diversas perspectivas.

Unidade 4 • Planejamento Estratégico de TI Antes que você possa discutir o papel de TI

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O Plano Estratégico como um

Conceito Multidimensional

Numa primeira aproximação, pode-se considerar um plano estratégico (esteja ele escrito ou não) como um conjunto coerente de grandes prioridades e de decisões que orientam o desenvolvimento e a construção do futuro de uma organização num horizonte de longo prazo. É uma ferramenta gerencial essencial para impor uma racionalidade central às decisões, estimular a convergência de esforços e focalizar a atenção dos decisores nos fatores-chave para o sucesso da organização.

Conceitualmente, o significado de plano estratégico é muito simples. Ele representa o caminho que a instituição escolhe para evoluir desde uma situação presente até uma situação desejada no futuro (“ano horizonte”), num horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza.

Numa perspectiva mais abrangente, o plano estratégico é um conceito multidimensional que abrange todas as atividades críticas de uma instituição, dotando-as de senso de unidade, direção e propósito, assim como facilitando as mudanças necessárias induzidas por seu ambiente.

O Plano Estratégico como um Modelo de Decisões Coerente, Unificado e Integrador

É muito comum considerar o plano estratégico como uma importante força que integra a organização como um todo. Sob essa perspectiva, o plano é uma espécie de modelo (escrito ou não) que orienta e preside as principais decisões e ações da organização, que muitas vezes pode ser deduzido a partir do que ela realmente faz. Nesse caso, podemos pesquisar a instituição, em uma perspectiva histórica, e identificar a natureza de sua tomada de decisão e o desempenho resultante.

Os modelos estratégicos daí inferidos podem ser diferenciados quando são detectadas descontinuidades importantes nas direções das organizações, provenientes de mudanças na sua alta administração ou acionadas por eventos externos importantes, que clamam por reposicionamentos estratégicos. As eras de uma organização geralmente estão associadas aos respectivos planos estratégicos.

O Plano Estratégico como um Conceito Multidimensional Numa primeira aproximação, pode-se considerar um plano estratégico (esteja

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O Plano Estratégico como um Meio de estabelecer o Propósito da Organização em termos de seus Objetivos de Longo Prazo, Programas de Ação e Prioridades de Alocação de Recursos

Esta é uma das mais clássicas visões do conceito de plano estratégico: é um instrumento que define explicitamente a razão de ser e os objetivos de longo prazo da organização, estabelece os programas de ação necessários para alcançá-los e aloca os recursos necessários para tanto.

Trata-se de uma conceituação pragmática. Primeiro, precisa-se definir a razão de ser (missão) e os objetivos de longo prazo da organização, os quais devem ter um certo sentido de permanência. Exceto em casos extremos, ou em face das profundas alterações nas condições externas ou internas, a missão e estes objetivos não devem ser modificados. Nada pode ser mais destrutivo e perturbador que reorientações frequentes dos objetivos maiores da instituição, sem fortes razões que não sejam as hesitações da gerência. Redirecionamentos estratégicos contínuos da organização confundem todos os seus acionistas, controladores, gerentes, empregados e clientes.

A estabilidade desejada dos objetivos de longo prazo não deve, contudo, impedir readaptações frequentes nas ações concretas da instituição. E isto é feito através do re-exame periódico ou eventual dos programas de ação estratégica (ou planos táticos), que são orientados para curto e médio prazo, enquanto perseguem a congruência com os objetivos de longo prazo.

Finalmente, esta dimensão indica a relevância da alocação de recursos como uma das etapas mais críticas da implementação do plano estratégico. O alinhamento entre programas e objetivos estratégicos, de um lado, e a alocação de recursos humanos, financeiros, tecnológicos e físicos da organização, de outro, são essenciais para assegurar a consistência da estratégia e sua implantação.

O Plano Estratégico como uma Definição dos Domínios Competitivos da

Organização

Um dos interesses centrais do plano estratégico é a definição dos negócios em que a organização está no presente e pretende estar no futuro.

Aqui o primeiro elemento-chave é a segmentação efetiva dos negócios, dispensando-se grande parte da atenção estratégica à identificação e à escolha de “áreas estratégicas de negócios” da organização. As questões básicas são (1) “em que negócios estamos?e (2) “em que negócios pretendemos estar?”.

Estas questões não são de fácil resposta. De fato, são muito freqüentes as dificuldades encontradas para extrair uma resposta clara, contendo total consenso de um grupo experiente de gerentes, quando tais questões são colocadas pela primeira vez. Ocorrem

O Plano Estratégico como um Meio de estabelecer o Propósito da Organização em termos de seus

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discrepâncias

nos critérios de definição dos negócios e/ou no grau desejado

de agregação

das

unidades

de negócio

e as

divergências tendem a acentuar-se. Isso porque a segmentação dos negócios ultimamente tem tido um enorme impacto na

definição da estrutura da instituição ou dos órgãos que a integram.

A segmentação é a chave para a análise de negócios, para o posicionamento estratégico, para a alocação de recursos e para a gerência de portfólio de produtos-clientes.

Saiba mais

A segmentação identifica explicitamente o domínio de atuação da instituição, esclarecendo onde ela deve agir e onde não. O Plano Estratégico é como uma resposta consistente às oportunidades e ameaças externas, forças e fraquezas internas, com a finalidade de alcançar e manter um desempenho competitivo.

De acordo com esta perspectiva, a motivação do Plano Estratégico é alcançar um desempenho que seja bom e, ao mesmo tempo, auto-sustentável a longo prazo, em relação aos competidores ou aos parceiros-chave da instituição, em todos os negócios dos quais ela participa.

Essa dimensão do planejamento estratégico está presente nas modernas metodologias utilizadas para apoiar a busca por uma posição competitiva favorável e reconhece que a vantagem competitiva resulta de um profundo conhecimento dos fatores internos e externos que impactam a organização. Externamente, tem-se que identificar as tendências e a atrativi- dade do ambiente de atuação da organização e as características dos principais competidores (atuais ou potenciais).

Isso indica oportunidades e ameaças a serem consideradas. Internamente temos que avaliar as capacidades da instituição e dos seus órgãos, que produzem forças a serem desenvolvidas e preservadas, bem como deficiências ou fraquezas que devem ser eliminadas e corrigidas.

Nessa perspectiva, o Plano Estratégico é necessário para que a organização alcance um equilíbrio viável entre seu ambiente externo e suas aptidões internas. O Plano não é visualizado como algo passivo, que apenas responde às opor- tunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo, mas sim como uma “ferramenta” gerencial ativa, adaptando contínua e ativamente a organização para fazer face às demandas de um ambiente em mudança.

discrepâncias nos critérios de definição dos negócios e/ou no grau desejado de agregação das unidades de

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O Plano Estratégico como um critério para diferenciar as tarefas gerenciais dos níveis corporativos, de negócios e funcionais.

Nos vários níveis hierárquicos de uma organização há responsabilidades gerenciais totalmente diferentes.

No nível corporativo residem tarefas que exigem visão global para serem realizadas de maneira apropriada. Elas lidam com questões como: a definição da missão da organização, a seleção dos seus negócios, a validação de projetos emergentes dos níveis funcionais e de negócios, a identificação das ligações entre unidades de negócio distintas, mas relacionadas, e a alocação de recursos com um senso de prioridade estratégica global.

No nível de negócios, todas as atividades estão relacionadas ao exercício das atividades-fim. As questões centrais relativas a este nível de planejamento referem-se à seleção dos mercados-alvo (clientes estratégicos e as necessidades que devem ser atendidas), à definição do portfólio de produtos/serviços e das estratégias competitivas em cada segmento de negócio.

Finalmente, no nível funcional, focalizam-se desenvolvimento das competências funcionais em finanças, infraestrutura administrativa, recursos humanos, tecnologia, logística, marketing, vendas e serviços, essenciais para manter um bom desempenho corporativo e em cada negócio estratégico.

Reconhecer a diferença destes papéis organizacionais e integrar harmoniosamente os esforços resultantes é outra dimensão decisiva do planejamento estratégico.

O Plano Estratégico como uma definição das contribuições econômicas e não-econômicas que a organização pretende oferecer a seus parceiros-chave.

A noção de parceiros-chave (stakeholders) vem ganhando importância como um elemento de interesse estratégico. Parceiro-chave é um termo que designa todos os que, direta ou indiretamente, recebem os benefícios ou arcam com os custos derivados da ação da organização: acionistas, empregados, gerentes, clientes, fornecedores, credores, comunidades, governo e assim por diante.

Preocupar-se com os parceiros-chave pode ser extremamente útil para colocar a questão dos interesses estratégicos centrais da instituição em uma perspectiva apropriada. É óbvio que em uma organização voltada para o lucro, este se torna o objetivo principal.

O Plano Estratégico como um critério para diferenciar as tarefas gerenciais dos níveis corporativos, de negócios

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Saiba mais

Contudo, pode tornar-se uma perigosa armadilha se os gerentes olharem apenas para a rentabilidade no curto prazo. Uma organização tem que reconhecer que, se os seus clientes não são bem servidos, eventualmente outra instituição pode dominar o seu mercado, e há a consequente perda de competitividade e lucratividade. Argumentos similares podem ser feitos em relação aos empregados e fornecedores: se relações mutuamente benéficas são estabelecidas, surgirão associações construtivas, futuramente transformadas em lucros maiores. Associações abusivas e injustas, que levam a benefícios financeiros de curta duração, não podem ser sustentadas em longo prazo.

Você sabia que existem centenas de modelos diferentes de planejamento estratégico?

Todo livro texto sobre o assunto, bem como toda consultoria, possui um. Porém a maioria se resume ao modelo bá- sico SWOT que avalia pelo aspecto externo a organização, as ameaças e oportunidades de mercado e, na perspectiva interna, os pontos fortes e fracos da organização. o.

Fraco Forte Ameaças Oportunidades Externo Interno
Fraco
Forte
Ameaças
Oportunidades
Externo
Interno

Figura 2 Modelo SWOT

Saiba mais Contudo, pode tornar-se uma perigosa armadilha se os gerentes olharem apenas para a rentabilidade

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Tópico 2 Ferramentas para Identificação de Tendências Tecnológicas

A tecnologia da informação gera uma modificação permanente e rápida no ambiente de negócio. Para gerar esta evolução no ambiente de negócio, a velocidade de mudança no ambiente de TI é maior ainda e assim tem diversos impactos no planejamento estratégico da organização e de TI.

Que tecnologia pode fazer diferença para o negócio? Qual o investimento necessário?

É um modismo ou uma tendência?

Essas são algumas perguntas que devem ser respondidas pela área de TI e que não têm respostas

simples.

Existem muitos

questionamentos tanto pelo investimento enorme com retorno duvidoso, bem como pela estagnação e falta de atualização tecnológica, até o ponto que o negócio é impactado em termos de custos ou mesmo de características de produtos ofertados pela concorrência.

Conforme Juci Correa Leite, no Livro Tecnologia da Informação de Alberto Albertin e Rosa Moura, até não muito tempo atrás, era mais ou menos comum investir em TI para “manter-se atualizado”, sem definir com clareza o que isso significava. Mas, conforme a competitividade aumenta e as margens se estreitam, qualquer dispêndio em tecnologia passa a ser minuciosamente avaliado, seja nos investimentos (gastos com novos projetos), seja nas despesas correntes (custo da operação da TI, para manter aquilo que já se encontra em operação).

Nesses dias de orçamento cada vez mais curto, qualquer novidade em tecnologia tende a ser profundamente questionada antes de posta em prática, não só em termos de viabilidade técnica, mas também e principalmente, na forma de uma reflexão sobre a real oportunidade de se adotar a inovação, sob a ótica de benefícios para o negócio. A pressão sobre os gastos com TI é significativa e parece estar aumentando nos últimos anos. Um dos sinais é que, há alguns anos, o periódico CIO Insight (2003) já identifica, numa pesquisa, que a frustração mais citada dentre os executivos de TI é a pressão por eles sofrida com relação a custos e orçamentos, desde então, essa realidade não mudou, ou então, aumentou a pressão.

Não raro a TI chega a ser vista como um “mal necessário”: concorda-se em tê-la, mas busca-se minimizar o transtorno de seu insaciável apetite por recursos. Por outro lado, investir em TI tornou-se um imperativo necessário (mas não suficiente) para o crescimento da produtividade, imprescindível para que a empresa possa manter-se competitiva, pois seus concorrentes em geral investem muito em Informática. Não há muita escolha: é investir ou investir.

A percepção da tendência de TI é um grande desafio, muitas vezes considerada um exercício de “futurologia” sem base científica. Para ser efetivamente inovadora, a visão dos pioneiros é necessária, mas, a maior parte dos mercados, existe a crença crescente de que não há necessidade de estar sempre no estado da arte, pois este custo não compensa. A informação adequada das consolidações das tecnologias, já testadas, fornece uma melhor relação de custo x benefício. Exceção para empresas que trabalham efetivamente com a pesquisa e inovação tecnológica.

Tópico 2 – Ferramentas para Identificação de Tendências Tecnológicas A tecnologia da informação gera uma modificação

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Tópico 3 Planejamento Estratégico de TI

Conforme Wandair José Garcia em sua dissertação de mestrado, Modelo de Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação em Empresas Globais, o planejamento estratégico de Tecnologia da Informação é a atividade da organização onde se define o futuro desejado para o seu sistema de informação e como este será suportado pela Tecnologia da Informação (TI).

Você sabia que, apesar de comumente aceito como atividade vital para o sucesso das organizações, o planejamento estratégico de TI é, curiosamente, uma das atividades mais desprezadas e fruto de grande insucesso na sua implementação?

De acordo com Boar a intenção ou visão estratégica de uma estratégia de TI precisa ser a seguinte:

A intenção de uma estratégia de TI, é permitir que a empresa vença no mercado a cada dia, com cada cliente e com cada compra. Reposicionando os bens da TI, daremos mais poder aos nossos funcionários, para que possam rotineiramente agradar e entusiasmar nossos clientes. Por meio da nossa apreciação exclusiva do valor da TI, elevará nossa TI até onde ela se torne um contribuinte impulsionador e durável para a vantagem competitiva sustentável e temporá- ria da empresa. Desse modo, a TI permitirá que a empresa marque sua atitude no mercado e prevaleça em relação aos seus concorrentes, que já perderam”. (BOAR, 2002)

Saiba mais

A Tecnologia da Informação tornou-se o quarto recurso disponível aos executivos para estruturar e operar uma organiza- ção. Durante anos, as empresas têm gerenciado os outros três recursos importantes: pessoas, capital e máquinas.

Segundo

O’Brien (2003),

a Tecnologia da Informação hoje é responsável por mais de 50% dos dólares de bens de

capital gastos nos Estados Unidos. Chegou o momento de ver a TI por aquilo que ela é: um recurso maior que pode afetar radical- mente a infraestrutura da organização, o modo como ela atende o cliente e se relaciona com a sua cadeia de suprimentos e o modo como ela se comunica, tanto internamente como externamente.

Tópico 3 – Planejamento Estratégico de TI Conforme Wandair José Garcia em sua dissertação de mestrado,

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Esquema do Planejamento Estratégico

Esquema do Planejamento Estratégico O processo de planejamento estratégico de TI, segundo Boar (2002), é realizado

O processo de planejamento estratégico de TI, segundo

Boar (2002), é realizado da seguinte forma:

Avaliação: é a atividade de desenvolver um conhecimento claro e profundo da situação do negócio das perspectivas interna e externa.

A avaliação culmina na identificação de conclusões que localizam os principais aspectos que exigem uma atenção estratégica. Duas etapas principais, posicionamento e análise da situação, são usados para gerar as conclusões:

a) o posicionamento oferece um modo gráfico de entender a posição ou o estado da tecnologia da informação em todas as áreas estratégicas relevantes (ou seja, arquitetura de TI, satisfação do cliente, competências básicas etc.);

b) a análise da situação é o uso de vários métodos analíticos para interpretar os dados sobre a organização e seu ambiente.

A avaliação é uma atividade com uso intensivo de dados e análise.

Esquema do Planejamento Estratégico O processo de planejamento estratégico de TI, segundo Boar (2002), é realizado

Estratégia: consiste em identificar as instruções para a empresa, os objetivos específicos a serem alcançados e as mudanças estratégicas necessárias para se perceber os futuros estados e objetivos.

Objetivos são as descrições do que queremos alcançar. Mudanças estratégicas são prescritivas, identificando as ações a serem empreendidas. Para dar suporte à realização dos objetivos, também são desenvolvidos um plano de comprometimento, para focalizar a tensão da organização aos objetivos, e um plano de gerenciamento de mudança, para antecipar e reduzir a resistência às mudanças.

Execução: é a ação de colocar o plano em movimento.

É a tradução da intenção em realidade. As estratégias tornam-se operacionais por meio de programas de implementação que são divididos em vários projetos. Os projetos alcançam objetivos gerais e objetivos intermediários, chama- dos alvos. Uma etapa de monitoração e controle do processo é usada para ajustar e sintonizar os projetos: oferecer feedback de aprendizado a partir das experiências do projeto e observar o ambiente em constante mudança quanto a situações adicionais que exigem resposta estratégica.

• Estratégia: consiste em identificar as instruções para a empresa, os objetivos específicos a serem alcançados

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Tópico 4 - Transformando Estratégia em Ação (BSC)

Após conhecer a importância e um modelo de planejamento estratégico de TI, é preciso analisar as causas de muitos planejamentos

estratégicos falharem em sua implementação. O desafio é traduzir

a estratégia em ação

“Depois do downsizing e da re-engenharia, a agenda corporativa voltou-se para o crescimento e a estratégia está novamente em voga”.

Business Week “Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente implementadas” Fortune

Existem quatro barreiras na implementação da estratégia, que são elas:

Tópico 4 - Transformando Estratégia em Ação (BSC) Após conhecer a importância e um modelo de
Tópico 4 - Transformando Estratégia em Ação (BSC) Após conhecer a importância e um modelo de

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Barreira da Visão: lamentavelmente, na maioria das empresas, somente 5% dos colaboradores do nível operacional entendem a estratégia da sua empresa. Mesmo quando mencionam a visão, não têm a menor idéia de como pessoalmente podem impactar nessa visão.

Barreira de Pessoas: a barreira que as pessoas criam para executar uma estratégia ocorre porque a maioria não tem seus objetivos pessoais correlacionados com os objetivos da empresa. De fato, na maioria das empresas somente 25% dos gerentes têm objetivos ligados à estratégia.

Barreira de Gestão: uma das razões mais básicas que fazem com que as empresas falhem na implementação de sua estratégia é a falta de foco da gerência. De fato, 85% das equipes executivas gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia.

Barreira dos Recursos: a barreira dos recursos ocorre quando a empresa não aloca tempo, energia e capital aos processos que ela identificou como cruciais a sua estratégia. Um exemplo que ilustra essa barreira é que 78% das organizações não correlacionam seus orçamentos com a estratégia. Como resultado, os esforços são direcionados para a resolução de problemas de curto prazo.

O Balanced Scorecard (BSC) tem sido utilizado como uma ferramenta que facilita a quebra dessas barreiras, pois é um mecanismo de comunicação, que torna a visão clara, expressando qual deverá ser a contribuição de todos para com seu alcance.

O BSC remonta a 1990, quando o Instituto Nolan Norton (unidade de pesquisa

da KPMG) patrocinou estudo de um ano em diversas

empresas, intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future. O estudo foi motivado pela crença de que os métodos existentes para a avaliação do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. Os participantes do estudo acreditavam que depender de medidas de desempenho consolidadas, baseadas em dados financeiros, estava prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econômico para o futuro. David Norton, executivo principal da Nolan Norton, foi o líder do estudo, que teve Robert Kaplan como consultor acadêmico.

O BSC, no mais alto nível conceitual, é uma estrutura que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e performance. Essa ferramenta possui estrutura em domínios que visa medir não apenas o passado, através de indicadores financeiros, mas também, e principalmente, indicadores que dêem visibilidade para o futuro da organização e para a relação de causa e efeito.

• Barreira da Visão: lamentavelmente, na maioria das empresas, somente 5% dos colaboradores do nível operacional

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O BSC converte a estratégia em um sistema integrado em quatro perspectivas estratégicas:

  • X Financeira;

  • X Cliente;

  • X Processos Internos;

  • X Aprendizado e Crescimento.

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Iniciativas
Iniciativas

A estrutura em perspectivas do BSC reflete uma “lógica natural de causa e efeito” do desempenho do negócio.

A perspectiva

de aprendizado

pessoas da organização.

e crescimento visa ao conhecimento, habilidades, sistemas e ferramentas para equipar as

A perspectiva dos processos internos forma as competências internas para construir as competências estratégicas.

A perspectiva

de cliente busca o necessário para oferecer a composição única de benefícios aos clientes.

A perspectiva

financeira visa ao sucesso financeiro e com isso atingir a visão.

O BSC possui, também, como característica, a definição de indicadores para manutenção de controles sobre os objetivos estratégicos definidos nas quatro perspectivas. Finalmente, para que os objetivos sejam atingidos, são necessárias iniciativas (projetos) que viabilizarão a visão estratégica da organização.

Podemos representar, então, a estrutura do BSC, conforme apresentado na figura.

Aumento Redução Receita Custos Financeiro Novos Aquisição Produtos Mercado e Cliente Redução Conhecer Tempo Automação dos
Aumento
Redução
Receita
Custos
Financeiro
Novos
Aquisição
Produtos
Mercado e Cliente
Redução
Conhecer
Tempo
Automação dos
Mercado e
Facilitar Integração
Lançamento
Processos
Processos Internos
Novo Produto
Produtos
Criar Infra-estrutura
Capacitação e
Aumentar Capacitação
em novas tecnologias
Padronizar
de Acompanhamento
Processos
Mercado
Infra-estrutura

Nesse exemplo, foi possível observar os objetivos estratégicos distribuídos nas quatro perspectivas e a relação de causa e efeito entre si.

A mensagem comunicada nesse mapa deixa claro que, para atingir os objetivos financeiros e atender às expectativas dos acionistas, é pré-requisito que os objetivos de mercado e cliente sejam identificados e atingidos. Somente com receitas provenientes dos clientes, é possível atingir os objetivos financeiros.

Seguindo a relação de causa e efeito, para atingir os objetivos de mercado e cliente, há a necessidade de realizar os objetivos de processos internos, para ser possível produzir, divulgar, vender e entregar o que os clientes necessitam. Finalmente, para que os processos internos sejam alcançados, a capacitação das pessoas torna-se necessária.

Observe, então, que o mapa apresenta o caminho que deve ser cumprido para atingir os objetivos financeiros. simplesmente apresentar os objetivos financeiros, sem conexão com a estrutura da empresa.

Ao contrário de

Podemos representar, então, a estrutura do BSC, conforme apresentado na figura. Aumento Redução Receita Custos Financeiro

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O que não se mede não se gerencia.

Esta é uma afirmação determinante da estrutura do BSC. Não basta possuir os objetivos! Se não medir sua evolução, não se pode atuar de forma pró-ativa na condução da organização aos objetivos definidos. Com esse intuito, cada objetivo definido deve ser medido através de indicadores.

Existem dois tipos de indicadores:

Indicadores de objetivos: medem o passado. Visam saber se o objetivo foi alcançado ou não. Não permitem uma ação de correção ou ajuste;

Indicadores de performance: medem a tendência de determinado objetivo ser alcançado. Permitem ação gerencial para corrigir ou ajustar determinadas ações.

Os indicadores dos objetivos, nas perspectivas inferiores, são indicadores de performance dos objetivos que mantêm relação de causa e efeito com os objetivos das perspectivas superiores. Por exemplo, no mapa apresentado, medir o aumento de capacitação em novas tecnologias é um indicador de objetivo para o objetivo “Aumentar Capacitação em novas tecnologias”, porém, é um indicador de performance ou tendência, para o objetivo Redução do Tempo de Lançamento de Novos Produtos”.

Para finalizar a formação da estrutura do BSC, como ferramenta que apoia a transformação de uma estratégia em resultado, nenhum objetivo será alcançado, se não houver uma ação que torne o objetivo viável. A identificação dessas ações é que formarão o portfólio dos projetos estratégicos da organização.

Dessa forma, fecha-se o ciclo entre os objetivos e sua realização.

O que não se mede não se gerencia. Esta é uma afirmação determinante da estrutura do

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Tópico 5 - Gerenciando o Portfólio de Projetos

O planejamento estratégico, sem a transformação deste em resultados, não é de nenhuma finalidade para a organização. O Banlanced Scoredcard é uma ferramenta que auxilia na identificação dos projetos que permitirão a obtenção dos resultados desejados. Ele garante o alinhamento dos projetos às estratégias definidas.

O gerenciamento do portfólio dos projetos é a disciplina que irá viabilizar, de forma econômica e financeiramente otimizada, a realização dos benefícios definidos nas estratégias e, em última análise, a transformação da visão da organização em realidade. O alinhamento dos projetos aos objetivos estratégicos, o balanceamento dos riscos dos projetos e as métricas de acompanhamento do portfólio estão no contexto da gestão do portfólio de projetos.

O gerenciamento de portfólio pode ser definido como um conjunto de práticas que faz com que o mundo dos projetos esteja integrado com outras operações de negócio; mantém os projetos com as estratégias, recursos e as visões executivas.

Os principais problemas encontrados na má utilização da gestão de portfólio são os apresentados abaixo:

Investimento de esforços em fazer certo o projeto, mesmo que não seja o projeto certo;

Projetos realizados que não trazem os benefícios prometidos;

Projetos sem sincronismo com as metas da organização;

Projetos com níveis excessivos de risco;

Projetos aprovados pelo poder do patrocinador;

Projetos que permanecem sendo desenvolvidos mesmo depois de não atender mais aos interesses da organização.

De acordo com o META Group, em 2006, 40% das organizações globais estavam focadas na otimização do portfólio corporativo, com o objetivo de oferecer estratégica e taticamente um maior valor ao negócio, otimizando todos os investimentos e preparando o terreno para uma estratégia de negócio tecnologicamente sofisticada.

O contexto da gestão do portfólio dos projetos apresenta determinadas características importantes de conhecermos:

Tópico 5 - Gerenciando o Portfólio de Projetos O planejamento estratégico, sem a transformação deste em

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Lida com eventos e oportunidades futuras (incerteza);

Ambiente dinâmico (mudanças de status dos projetos);

Projetos em diferentes estágios (dificuldade de comparação);

Recursos limitados (insuficiência de recursos para todos).

É importante ressaltar que a gestão do portfólio de projetos NÃO é a gestão de múltiplos projetos.

A figura a seguir apresenta a visão dos ciclos envolvidos na gestão do portfólio de projetos. O processo de gestão de portfólio de projetos é composto de 4 etapas:

• Lida com eventos e oportunidades futuras (incerteza); • Ambiente dinâmico (mudanças de status dos projetos);

O BSC orienta este alinhamento empresa. Os projetos devem:

o qual deve maximizar a contribuição dos projetos para o completo bem estar e sucesso da

Estar alinhados com as estratégias e metas da empresa; Ser consistentes com os valores e cultura da empresa; Contribuir (direta ou indiretamente) para um fluxo de caixa positivo para a organização; Fazer um uso efetivo dos recursos da empresa (pessoas e outros recursos).

• Lida com eventos e oportunidades futuras (incerteza); • Ambiente dinâmico (mudanças de status dos projetos);

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Porém, os projetos não devem fornecer apenas contribuições imediatas para a organização, mas ajudar a posicionar a empresa para o sucesso no futuro.

Porém, os projetos não devem fornecer apenas contribuições imediatas para a organização, mas ajudar a posicionar

A seleção dos projetos visa definir quais oportunidades devem ser priorizadas para manter o melhor portfólio:

Porém, os projetos não devem fornecer apenas contribuições imediatas para a organização, mas ajudar a posicionar
Porém, os projetos não devem fornecer apenas contribuições imediatas para a organização, mas ajudar a posicionar

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Para estruturar a seleção dos projetos que formarão o portfólio, algumas ferramentas a serem utilizadas são:

Aderência e contribuição às estratégias;

Avaliação financeira;

Pay Back;

Valor presente;

ROI;

Avaliação de benefícios não - quantificáveis ou intangíveis;

Avaliação de restrições.

Toda seleção é uma decisão ou uma priorização. Métodos estruturados apóiam a tomada de decisão. Muitas vezes utilizamos a intuição para decidir. Às vezes pode ser a melhor forma de decidir, pois não possuímos muitas informações a serem consideradas, porém na maior parte das vezes, nos leva a erros por seguirem vieses que consideram experiências passadas recentemente, ou principalmente, por não haver uma reflexão do que é importante na decisão.

À medida que aumentam as alternativas que compõem uma decisão, se deteriora a nossa habilidade de administrar mentalmente estas informações.

A utilização de metodologia estruturada de tomada de decisão é parte integrante e fundamental no processo de seleção de projetos.

A metodologia AHP (Analytical Hierarchy Process) é uma das metodologias mais utilizadas neste processo.

O controle é a próxima etapa no processo de gestão do portfólio de projetos.

Para estruturar a seleção dos projetos que formarão o portfólio, algumas ferramentas a serem utilizadas são:

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O que não se mede não se gerencia.

Essa frase define a importância de termos indicadores para acompanhamento da realização dos projetos.

Os controles referem-se ao domínio da gestão do projeto e consideram indicadores nas áreas de conhecimento, que compõem a própria gestão do projeto. Conforme o PMI (Project Management Institute), instituição reconhecida mundialmente por seu conjunto de conhecimento e padrões nos processo de gerenciamento de projetos, existem nove áreas de conhecimento que devem ser con- sideradas na gestão dos projetos e que deverão ser medidas para se conhecer a performance destes.

Gestão do escopo: inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho (e somente ele) para terminar o projeto com sucesso. Trata principalmente da definição e controle do que está e ou não incluso no projeto.

Gestão do tempo: inclui os processos necessários

para terminar o projeto no prazo.

Gestão do custo: inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.

Gestão da qualidade: inclui todas as atividades da organização executora, que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.

Gestão dos recursos humanos: inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Essa é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto.

Gestão da comunicação: inclui os processos de gerenciamento das comunicações do projeto, fornece as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas.

Gestão de riscos: inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento, controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. A maioria, desses processos, é atualizada durante todo o projeto.

Gestão de aquisições: inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho.

Gestão da integração: inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos.

O que não se mede não se gerencia. Essa frase define a importância de termos indicadores

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Para cada uma destas áreas, devem ser definidos controles e seus indicadores devem ser acompanhados durante a condução do projeto.

Alguns exemplos de indicadores de controle a serem definidos são:

  • 1. Quantidade de alterações no escopo do projeto;

  • 2. Quantidade de atividades finalizadas no prazo;

  • 3. Quantidade de centro de custos com os valores reais não ultrapassando o orçado;

  • 4. Índice de satisfação de stakeholders (pessoas interessadas ou afetadas pelo projeto) etc.

Para cada uma destas áreas, devem ser definidos controles e seus indicadores devem ser acompanhados durante

Saiba mais

A validação é o quarto processo que finaliza o ciclo de gestão de portfólio. Efetuar as medidas apresentadas na fase de controle não garante os objetivos de negócio. Escopo, tempo, custo e qualidade são apenas componentes do objetivo. Efetivamente, as principais medidas estão ligadas aos objetivos de negócio e o resultado estratégico desejado é que deve ser a referência de medida.

Para cada uma destas áreas, devem ser definidos controles e seus indicadores devem ser acompanhados durante

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Os objetivos estratégicos, definidos no BSC, de onde derivam os projetos que formarão o portfólio, serão, efetivamente, as referências de medidas. Para cada objetivo estratégico, conforme foi visto no tópico sobre o BSC é preciso ter controles definidos que medirão a qualidade do portfólio do projeto para atender aos seus objetivos.

Os indicadores estarão distribuídos nas quatro perspectivas do BSC e cada objetivo ligado ao conjunto de projetos que viabilizam sua realização.

A gestão de portfólio depende da definição da estratégia e por sua vez é ela que viabiliza a estratégia definida. Consequentemente, apresenta uma grande complexidade para sua implementação.

Harvey A. Levine, em seu livro Project Portfolio

Management A pratical guide to selecting projects,

managing portfolios, and

maxi- mizing benefits Jossey Bass 2005, apresenta os sete hábitos para a efetiva implementação da gestão de portfólio:

  • 1. Inicie no topo, com o comprometimento e envolvimento da gerência executiva. Devido à contínua pressão para fazer mais com menos e à gerência executiva estar comprometida e envolvida em um processo estruturado de gestão do portfólio de projetos, é essencial criar consciência, fornecer suporte, obter consenso para os objetivos organizacionais e motivar os stakeholders em todos os níveis para participarem, especialmente nestas ações: Foco nos objetivos de negócio desde o início; Aplicação, o mais cedo possível, da gestão de portfólio para necessidades de negócios críticos; Estabelecimento de fóruns de comunicação.

  • 2. Não sobrecarregue a organização com uma abordagem “BIG BANG”. Desenvolva um processo de governança. Cada organização é diferente em termos do seu nível de maturidade e habilidade de manusear mudanças. Uma abordagem por fases deve ser usada baseada na maturidade em gestão de portfólio da organização. Especificamente, as organizações devem: Identificar as áreas de foco através de análise de gap’s;

Divulgar internamente usando uma prova de conceito;

Implementar, mesmo que as informações não sejam totalmente perfeitas.

Os objetivos estratégicos, definidos no BSC, de onde derivam os projetos que formarão o portfólio, serão,

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3. Desenvolva um processo de governança.

Estruturas de governança para aprovação de projetos garantem que processos

consistentes serão adotados através da

organização. As estruturas de governança devem ser montadas sob medida para o ambiente da organização.

Howard Rubin do, Meta Group, diz que a gestão do portfólio de projetos sem governança é um conceito vazio. Uma estrutura que suporte a tomada de decisão é absolutamente essencial. Existem seis fatores críticos a serem considerados quando estabelecemos uma estrutura de governança:

3. Desenvolva um processo de governança. Estruturas de governança para aprovação de projetos garantem que processos

Periodicidade: quando as decisões são tomadas: anualmente, trimestralmente, apenas uma vez ou sobre múltiplos anos?

Estilo de decisão: como é obtido o consenso: em grupos, por votação ou imposta?

Nível organizacional: quem está envolvido na decisão: o comitê executivo, um comitê executivo multifuncional, um escritório de gestão de projetos?

Limites: quais são os limites definidos: orçamento, disponibilidade dos recursos, projetos com aplicação em várias unidades?

Critérios de decisão: que critérios afetam a tomada de decisão: impacto financeiro, nível de risco, arquitetura compatível?

Decisões: Como identificar os projetos e priorizá-los? Como serão obtidos os recursos financeiros para suportar os projetos? Como acompanhar sua implementação?

3. Desenvolva um processo de governança. Estruturas de governança para aprovação de projetos garantem que processos

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  • 4. Utilize ferramentas consagradas para a gestão do portfólio do projeto. As ferramentas de gestão de portfólio de projetos são utilizadas para apoiar o desenvolvimento das necessidades de mercado e são essenciais para qualquer implementação da gestão de portfólio de projetos. Elas podem determinar a falha ou sucesso na execução da gestão. As ferramentas devem se apoiar nas seguintes funções: Priorizar projetos pelos seus valores de negócio obtidos matematicamente; Otimizar as restrições de orçamento e recursos para selecionar o melhor portfólio; Conduzir análises de cenários; Decompor as razões para a escolha do portfólio; Permitir a comunicação e o compartilhamento das informações; Fornecer gráficos e representações que sejam facilmente entendidos e modificados para refletir mudanças no portfólio.

  • 5. Desenvolva uma moeda comum para avaliar os projetos, com base na contribuição para os objetivos de negócio. Uma vez tendo um inventário de projetos propostos a considerar, deve-se ter um sistema para designar valores relativos para eles. Como comparar um sistema de Gestão de Relacionamento do Cliente (CRM) proposto, com uma área de armazenamento de rede? É difícil, se não impossível, sem uma maneira de quantificar expectativas qualitativas, opiniões, premissas e métricas incomparáveis previamente. Sem um sistema racional de comparação quantitativa, decisões são tomadas emocionalmente e pelo poder político ou persuasivo.

  • 6. Otimize o portfólio, considerando as restrições. A escassez é a essência da realidade. Você simplesmente não tem o orçamento, os recursos com o perfil necessário, tecnologia ou habilidade organizacional para executar todos os projetos solicitados. Então, como você seleciona o melhor portfólio de projetos, dadas essas restrições? Você deve listá-los, em ordem do valor estratégico, e selecioná-los obedecendo esta ordem até utilizar todos os recursos. Ainda mais, existem múltiplas restrições, incluindo competências limitadas, dependências entre projetos, projetos mandatórios etc. Com o objetivo de obter um melhor resultado de um portfólio, as organizações devem maximizar o valor estratégico total em relação a todas as restrições.

Isto requer uma otimização matemática.

4. Utilize ferramentas consagradas para a gestão do portfólio do projeto. As ferramentas de gestão de

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7. Não assuma que está tudo bem. Monitore a execução do portfólio e a realização dos benefícios.

Monitorar os investimentos depois que estes foram realizados é uma das partes mais críticas para garantir um processo de gestão de portfólio de projetos bem-sucedido A agilidade do portfólio ou a habilidade para manter atualizado o status dos investimentos, é a chave que direciona o esforço. Auditorias específicas e regras de conformidade são essenciais assim como a transparência do portfólio, que é uma parte essencial para identificar a necessidade de ações corretivas. Dependendo do tamanho do portfólio, a monitoração e acompanhamento do seu progresso pode ser mais efetivo, sendo realizado por um escritório de projetos e com o apoio de um software de painel de controle.

7. Não assuma que está tudo bem. Monitore a execução do portfólio e a realização dos

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Tópico 6 Gestão do Conhecimento

Conforme José Cláudio C. Terra em seu artigo Gestão do Conhecimento: O grande Desafio Empresarial:

(

)

a Gestão do Conhecimento como uma estratégia central para desenvolver a

... competitividade de empresas e países, discute o investimento em pesquisa e desenvolvimento, e os avanços da tecnologia gerencial relacionada à Gestão do Conhecimento, das tecnologias de informática e de telecomunicações, e das conclusões das teorias sobre criatividade e aprendizado indivi- dual e organizacional.

O%20grande%20desafio%20e.pdf)

Vivemos um momento de importante transição do ambiente econômico, onde a gestão pró-ativa do conhecimento adquire um papel central para a competitividade, tanto das empresas como dos países. Isso, entretanto, nem sempre foi assim. No passado, vantagens de localização, acesso à mão-de-obra barata, recursos naturais e capital financeiro tinham papéis muito mais determinantes. No Brasil, verifica-se que vem aumentando aceleradamente a importância do recurso conhecimento para o desempenho empresarial e que os desafios impostos pela relativa e recente abertura econômica tornam a questão da gestão do conhecimento ainda mais fundamental para as empresas brasileiras.

Acreditamos que sem estratégias empresariais, setoriais e nacionais muito bem concatenadas e, rapidamente implementadas, fica muito difícil imaginar que as empresas brasileiras conseguirão se tornar competitivas e, mesmo, sobreviver aos desafios impostos pela competição internacional. O modelo econômico de substituição de importações, adotado até recentemente pelo Brasil, privilegiava o “aprender ao operar”.

O tratamento mais analítico, entretanto, de suas principais questões continua a representar importantes desafios:

Como mapear o conhecimento (competências individuais) existente nas empresas?

Como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos funcionários?

Tópico 6 – Gestão do Conhecimento Conforme José Cláudio C. Terra em seu artigo Gestão dohttp://www.terraforum.com.br/sites/terraforum/Biblioteca/libdoc00000011v002Gestao%20do%20 Conhecimento_%20 O%20grande%20desafio%20e.pdf) Vivemos um momento de importante transição do ambiente econômico, onde a gestão pró-ativa do conhecimento adquire um papel central para a competitividade, tanto das empresas como dos países. Isso, entretanto, nem sempre foi assim. No passado, vantagens de localização, acesso à mão-de-obra barata, recursos naturais e capital financeiro tinham papéis muito mais determinantes. No Brasil, verifica-se que vem aumentando aceleradamente a importância do recurso conhecimento para o desempenho empresarial e que os desafios impostos pela relativa e recente abertura econômica tornam a questão da gestão do conhecimento ainda mais fundamental para as empresas brasileiras. Acreditamos que sem estratégias empresariais, setoriais e nacionais muito bem concatenadas e, rapidamente implementadas, fica muito difícil imaginar que as empresas brasileiras conseguirão se tornar competitivas e, mesmo, sobreviver aos desafios impostos pela competição internacional. O modelo econômico de substituição de importações, adotado até recentemente pelo Brasil, privilegiava o “ap render ao ope rar”. O tratamento mais analítico, entretanto, de suas principais questões continua a representar importantes desafios: • Como mapear o conhecimento (competências individuais) existente nas empresas? • Como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos funcionários? 54 " id="pdf-obj-53-37" src="pdf-obj-53-37.jpg">

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Como utilizar os investimentos em Informática e em Tecnologia de Comunicação para se aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações?

Como atrair e selecionar pessoas com as requeridas competências, habilidades e atitudes? Que sistemas, políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado?

Como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual?

Saiba mais

Quando se pensa em gestão do conhecimento há uma superposição na direção das análises micro (indivíduos e grupos), meso (organização) e macro (ambiente). Reconhece-se, assim, que o aprendizado e a criação individual incluem a capacidade de combinar diferentes inputs e perspectivas, que o aprendizado organizacional demanda uma visão sistêmica do ambiente e a confrontação de modelos mentais distintos e, finalmente, que o processo de inovação requer, crescente- mente, a combinação de diferentes habilidades, conhecimentos e tecnologias de campos distintos do conhecimento e mesmo de diferentes setores econômicos.

Subjacente ainda à maior parte dessas questões está o reconhecimento de que o capital humano, formado pelos valores e normas individuais e organizacionais, bem como, pelas competências, habilidades e atitudes de cada funcionário, é a “mola propulsorada geração de conhecimentos e de valor nas empresas. O que significa, por sua vez, reconhecer as necessidades de se estimular a motivação intrínseca, o estabelecimento de contatos pessoais, a análise de diferentes perspectivas, a abertura para a efetiva comunicação e para o aprendizado, através de experiências, tentativas e erros individuais.

• Como utilizar os investimentos em Informática e em Tecnologia de Comunicação para se aumentar o

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Unidade 4 Desenvolvendo o Diagnóstico de Maturidade

O modelo de maturidade da governança de TI fornece uma estrutura lógica para avaliação dos diversos aspectos da governança de TI.

Um modelo é uma representação simplificada do mundo. Modelos de maturidade contêm os elementos essenciais dos processos efetivos aplicáveis a um ou mais corpos de conhecimento. Esses elementos estão baseados nos conceitos desenvolvidos por Crosby, Deming, Juran e Humphrey os gurus da qualidade.

Os modelos de maturidade fornecem um guia para o desenvolvimento de processos, porém, eles mesmos não são processos ou descrição de processos. Os processos reais de uma organização dependem de muitos fatores, incluindo o domínio de aplicação, estrutura e tamanho organizacional.

A questão que os modelos de maturidade procuram responder é o quão bem a TI está sendo gerenciado e qual é o melhor caminho para o planejamento da evolução.

Existem alguns conceitos que fundamentam um modelo de maturidade:

  • 1. O primeiro é a avaliação, baseada em critérios pré-definidos, de processos específicos, classificando-os em uma escala, no caso do modelo de maturidade aplicado pelo COBIT, de 0 até 5, que representa a maturidade daquele processo.

  • 2. Outro conceito aplicado aos modelos de maturidade é que não se evolui em saltos de maturidade. Para se chegar a um nível de maturidade 5, obrigatoriamente, devemos passar pelos outros níveis de maturidade. Esta abordagem fornece o mapa de evolução dos processos, pois ao traçarmos o plano de evolução, nível a nível, estamos definindo o passo a passo da melhoria dos processos, obedecendo uma ordenação lógica baseada nos critérios associados a cada nível de maturidade.

Unidade 4 • Desenvolvendo o Diagnóstico de Maturidade O modelo de maturidade da governança de TI

O conteúdo da tabela é a base de avaliação dos processos de gestão, que será utilizada para medir a maturidade da área de TI.

Unidade 4 • Desenvolvendo o Diagnóstico de Maturidade O modelo de maturidade da governança de TI

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Tópico 2 Processos a serem avaliados

Vamos discutir os processos que devem ser avaliados, quando desejamos mapear a maturidade dos processos de gestão de TI.

Existem diversas maneiras de dividir os processos de gestão de forma personalizada para cada organização. A utilização de um

padrão reconhecido mundialmente tem a vantagem de facilitar a comparação com médias de mercado da mesma indústria ou

mesmo de indústrias diferentes, além de garantir o uso de uma abordagem consistente e já amplamente testada.

Estaremos abordando a divisão dos processos a serem avaliados conforme apresentado no CobiT, sendo este um padrão largamente reconhecido nacional e internacionalmente pelas organizações e auditorias.

O CobiT divide a área de TI, conforme figura a seguir, mas para efeito de avaliação da maturidade dos processos, vamos focar nos domínios e processos do CobiT:

Domínios
Domínios

Processos

Atividades/Tarefas

Uma estrutura de processo orienta a condução de uma avaliação de maturidade. A estrutura de domínios e processos do CobiT fornece o conhecimento necessário para conduzir uma avaliação de maturidade.

Tópico 2 – Processos a serem avaliados Vamos discutir os processos que devem ser avaliados, quando

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Tópico 3 Construção do Diagnóstico

O foco do diagnóstico é apresentar o retrato da maturidade dos processos de gestão de TI. O CobiT é uma estrutura re- conhecida como uma boa prática de mercado, sendo aceito e utilizado por diversas empresas no mundo, e também é um orientador de auditorias independentes ou regulamentares. Como resultado, o diagnóstico apresenta:

O mapa, se possível, utilizando-se de recursos gráficos, dos processos e de suas maturidades;

Análise e justificativa da pontuação;

A orientação de uma priorização dos processos a serem trabalhados para a evolução da maturidade.

Tópico 3 – Construção do Diagnóstico O foco do diagnóstico é apresentar o retrato da maturidade

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Unidade 5 Desenvolvendo a Habilidade de Comunicação

Tópico 1 Conceitos e Práticas para uma Comunicação Eficaz

Saiba o que é um trava-língua!

Trava-língua: conjunto de palavras que formam uma sentença de difícil articulação, pela existência de sons semelhantes que exigem movimentos sucessivos da língua. Os trava-línguas, além de aperfeiçoarem a pronúncia, servem para divertir e provocar disputa entre amigos. São embaraçosos e

engraçados”.

Articule melhor sua fala, exercitando-se com um trava-língua! Vamos ao teste!

Se o Papa papasse papa Se o Papa papasse pão Se o Papa tudo papasse Seria um Papa

Lá em cima daquele morro Tem uma arara loura Fala, arara loura, fala! A Arara loura

Uma rua paralelepipezada Por um bom paralelepipezador Quem quiser desparalelepipezá-la Será bom desparalelepipezador.

O céu está enladrilhado Oh! Quem o enladrilhou? Oh! Quem o desenladrilhará? O mestre que o desenladrilhar Bom desenladrilhador será.

   
Unidade 5 • Desenvolvendo a Habilidade de Comunicação Tópico 1 – Conceitos e Práticas para umahttp://www.fonosp.org.br/publicar/conteudo.php?id=435 Articule melhor sua fala, exercitando-se com um trava-língua! Vamos ao teste! Se o Papa papasse papa Se o Papa papasse pão Se o Papa tudo papasse Seria um Papa Lá em cima daquele morro Tem uma arara loura Fala, arara loura, fala! A Arara loura Uma rua paralelepipezada Por um bom paralelepipezador Quem quiser desparalelepipezá-la Será bom desparalelepipezador. O céu está enladrilhado Oh! Quem o enladrilhou? Oh! Quem o desenladrilhará? O mestre que o desenladrilhar Bom desenladrilhador será. 59 " id="pdf-obj-58-37" src="pdf-obj-58-37.jpg">

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Entonação e Inflexão

Treine também a inflexão com vogais, ditongos e tritongos:

ei chamando;

oi admirando;

ui assustando-se;

ai sentindo dor;

ai, ai, ai ralhando;

ui, ui, ui sentindo dor;

oh! surpresa;

uau! novidade, surpresa;

eia sobre o cavalo;

upa desequilibrando-se;

ufa cansaço.

Diga as frases, variando as intenções:

Constatando: “Eu sou feliz!”

Duvidando: Parece que eu sou feliz?”

Afirmando: “Eu sou feliz.”

Vitória: “Eu não disse que eu sou feliz?”

Admiração: “Eu sou feliz!”

Calor: “Eu sou feliz!”

Aliviado: “Eu sou feliz!”

Entonação e Inflexão Treine também a inflexão com vogais, ditongos e tritongos: • ei – chamando;

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O que devemos evitar em relação à nossa fala:

  • 1. Falar em tom autoritário, não admitindo contestações;

  • 2. Falar com antipatia ou pedantismo;

  • 3. Falar sem pronunciar os esses e erres finais e os encontros vocálicos;

  • 4. Falar alto ou baixo demais;

  • 5. Diminuir o volume de voz nos finais das frases;

  • 6. Falar com forte tensão, fazendo esforço na região laríngea;

  • 7. Falar com voz instável, transmitindo insegurança;

  • 8. Abastecer-se de ar a todo o momento e só pela boca.

Expressões Corporais e Fisionomia

É comum observarmos que nossa expressão corporal e nossa mímica facial têm mais influência sobre os outros do que nossos próprios argumentos (55% do processo de comunicação frente a frente). Pela expressão do nosso rosto podemos transmitir alegria ou tristeza, interesse ou desinteresse, dinamismo ou apatia.

Os nossos gestos devem ser naturais. Os gestos espalhafatosos podem nos levar a resultados catastróficos. É indispensável harmonizar nossos gestos espontâneos com o significado das palavras. Cada um de nós tem gestos característicos e movimentação própria. Por isso, é bom que saibamos como devemos agir!

Por um lado, devemos:

  • 1. Falar com a cabeça erguida, estando o queixo paralelo ao solo;

  • 2. Fazer contato visual com todas as pessoas com as quais estamos falando;

  • 3. Evitar fazer muitos gestos (exagerar);

O que devemos evitar em relação à nossa fala: 1. Falar em tom autoritário, não admitindo

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  • 4. Não ficar imóveis, mas também não nos movimentarmos demasiadamente;

  • 5. Não ficar tirando e colocando óculos;

  • 6. Não repetir movimentos de tirar e pôr anéis, mexer nas pulseiras, e outros similares, pois transmitem a idéia de que estamos tensos ou agitados;

  • 7. Não mascar chicletes enquanto falamos.

E não devemos utilizar alguns gestos como:

  • 1. Andar nervosamente de um lado para o outro;

  • 2. Ficar tenso, rígido em demasia;

  • 3. Balançar-se com frequência de um lado para o outro;

  • 4. Gesticular em desacordo com a fala;

  • 5. Gesticular com movimentos exagerados, acima da cabeça e abaixo da linha da cintura;

  • 6. Manter expressão de tédio, raiva ou desinteresse.

Dicas

Lembre-se: estar “inteirono processo comunicativo ajuda no sucesso da transmissão e/ou recepção da mensagem. Faça contato visual, utilize gestos pertinentes e adequados, assuma postura receptiva, acolhedora, incentivadora, de acordo com o contexto. Use o bom senso!

Saber ouvir é diferente de saber escutar. As criaturas, em geral, escutam, umas mais outras menos, mas algumas não ou- vem e, por conseguinte, não sabem interpretar os sons (sua modulação, frequência, tonalidade etc.) ou a ausência deles. Para o bom ouvinte, um silêncio, uma palavra dita em tonalidade mais forte ou um intervalo maior entre duas palavras, pode significar um discurso. Ou, ainda, uma dica para mudar de assunto e tentar um novo tipo de abordagem.

4. Não ficar imóveis, mas também não nos movimentarmos demasiadamente; 5. Não ficar tirando e colocando

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