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REDE EAD ANHANGUERA

EDUCACIONAL

RAT

Este mdulo est estruturado em cinco unidades temticas, cada uma delas subdividida em tpicos. So
elas:
1. A BUSCA DA EFICCIA ATRAVS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Fundamentos das estruturas organizacionais
Processos decisrios de TI
Estilos de estruturas decisrias visando eficcia

2. GOVERNANA CORPORATIVA
Fundamentos da Governana Corporativa Organizao voltada para a transparncia Principais
pontos da Sarbanes Oxlay Conformidade de TI governana corporativa

3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI
Tcnicas e ferramentas de planejamento estratgico Ferramentas para identificao de tendncias
tecnolgicas Planejamento estratgico de TI
Transformando estratgia em ao (BSC) Gerenciando o portflio de projetos Gesto do conhecimento

4. DESENVOLVENDO O DIAGNSTICO DE MATURIDADE


Conceitos de maturidade Processos a serem avaliados Construo do diagnstico

5. DESENVOLVENDO A HABILIDADE DE COMUNICAO


Conceitos e prticas para uma comunicao eficaz

Sumrio
1. A BUSCA DA EFICCIA ATRAVS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Fundamentos das estruturas organizacionais

Processos decisrios de TI

14

Estilos de estruturas decisrias visando eficcia

20

2. GOVERNANA CORPORATIVA

23

Fundamentos da Governana Corporativa

23

Organizao voltada para a transparncia

26

Principais pontos da Sarbanes Oxlay

27

Conformidade de TI governana corporativa

3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TI

28

29

Tcnicas e ferramentas de planejamento estratgico

33

Ferramentas para identificao de tendncias tecnolgicas

35

Planejamento estratgico de TI

36

Transformando estratgia em ao (BSC)

39

Gerenciando o portflio de projetos

44

Gesto do conhecimento

54

4. DESENVOLVENDO O DIAGNSTICO DE MATURIDADE


Conceitos de maturidade

56
57

Processos a serem avaliados


Construo do diagnstico

5. DESENVOLVENDO A HABILIDADE DE COMUNICAO


Conceitos e prticas para uma comunicao eficaz

57
58

59
59

Unidade 1 A busca da eficcia atravs de estruturas organizacionais


A Governana de TI responsabilidade dos dirigentes e executivos. uma parte integral da Governana Corporativa e
formada pela liderana, por estruturas organizacionais e processos que garantem que a rea de TI sustenta e
melhora a estratgia e objetivos da organizao.
IT Governance Institute (2001)
Governana de TI a capacidade organizacional exercida pelos dirigentes, executivos de negcios e de TI, para
controlar a formulao e implementao da estratgia de TI e desta maneira garantir a fuso do negcio com TI.
Van Grembergen (2002)

Tpico 1 - Fundamentos das estruturas organizacionais


Conforme Weill e Ross (2004)1, a Governana de TI pode ser definida como a especificao das decises e das estruturas de
responsabilidades adequadas para encorajar os comportamentos desejados no uso de TI.
Ainda conforme Weill e Ross (2004), a Governana de TI busca responder trs questes:
1. Que decises devem ser tomadas para garantir um efetivo gerenciamento e uso de TI?
2. Quem deve tomar estas decises?
3. Como estas decises sero tomadas e monitoradas?
Como o objetivo do curso que voc seja capaz de desenvolver e aplicar uma gesto mais qualificada para obter os melhores
resultados na utilizao de TI para a sua organizao fica claro a importncia da estrutura organizacional.

Saiba Mais
importante que voc saiba que uma abordagem interessante sobre as formas de estruturas
organizacionais a apresentada por Mintzber em seu livro Criando Organizaes Eficazes: Estruturas
em Cinco Configuraes. 2 edio, So Paulo; Atlas, 2003.

1Peter

Weill o Diretor do Center for Information Systems Research (CISR) e Cientista de Pesquisa Snior no Massachusetts Institute of Technology (MIT). Jeanne
W. Ross a principal cientista de pesquisa do CISR. Ambos escreveram o livro IT Governance: how top performers IT decisions rights for superior results, 2004,
Havard Business School Press.

Estrutura Organizacional
A estrutura de uma organizao pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o
trabalho dividido em tarefas distintas e, depois, como a Coordenao realizada entre estas tarefas.
(MINTZBERG, 2003)
Veja, abaixo, os cinco mecanismos de coordenao apresentados por Mintzberg, que explicam as maneiras fundamentais pelas
quais as organizaes coordenam seu trabalho. Verifique a possibilidade que esses mecanismos tm de constituirem-se em
oportunidades ou ameaas para as estruturas organizacionais.

Superviso direta
(B)

Ajuste mtuo (A)

Padronizao dos
processos de trabalho (C)

Padronizao dos
resultados do trabalho (D)

Padronizao
das habilidades
dos
Padronizao
das
das
habilidades
abilidades dos
dos
trabalhadores
(E)

Ajuste mtuo (A)

Superviso direta
(B)
P d
Padronizao
i
((C)
C)
A figura C padronizao, que se
desmembra em trs tipos, que formam
os cinco
mecanismos:
i
C - dos processos de trabalho
D dos resultados do trabalho

35

E das habilidades dos trabalhadores

Ajuste mtuo (A)


O ajustamento mtuo obtm a coordenao do trabalho pelo simples processo de comunicao informal. O controle do trabalho
permanece nas mos dos operadores, como mostrado na Figura 1(a). Usado em organizaes mais simples ou pequenos grupos
de pessoas, tais como dois remadores ou uma oficina de vasos. Paradoxalmente, aplica-se em atividades complexas que tenham
como caracterstica o ineditismo, fazendo com que somente as habilidades de adaptao mtua dos especialistas ao longo
do trabalho tragam o sucesso ao empreendimento.

Superviso direta (B)


A superviso direta assume a coordenao quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo trabalho de outras, dando-lhes
instrues e monitorando suas aes, como indicado na Figura 1(b). Quando o nmero de pessoas aumenta no grupo, o ajuste
mtuo no suficiente e surge a necessidade de um lder que oriente o trabalho e integrao do grupo.

Padronizao dos processos de trabalho(C)


A Figura c padronizao, que se desmembra em trs tipos, que formam os cinco mecanismos:
C - dos processos de trabalho
D - dos resultados do trabalho
E - das habilidades dos trabalhadores
A padronizao dos processos de trabalho ocorre quando o contedo deste for especificado ou programado, conforme mostrado
na Figura 1(c). O processo de realizao do trabalho bem conhecido e pode ser especificado. As linhas de montagens so
exemplos claros da aplicao destes mecanismos de coordenao.

Padronizao dos resultados do trabalho (D)


A padronizao dos resultados do trabalho ocorre, quando, por exemplo, as dimenses do produto ou o desempenho forem
especificados. Existe um grau de liberdade na execuo das tarefas, porm um controle nas sadas dos processos. Os acordos
de nveis de servio2 so exemplos do controle pela especificao dos resultados dos processos.

Padronizao das habilidades dos trabalhadores (E)


A padronizao das habilidades dos trabalhadores ocorre quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho
for especificado. Esse mecanismo de coordenao visto em atividades profissionais bastante especializadas, tais como
ciruries ou profissionais de desenvolvimento de software. No trabalho, parece que os trabalhadores agem com autonomia, mas,
de fato, aprenderam, em suas escolas profissionais, como dar conta do recado.

2Acordos

de nveis de servio - especificao das condies mnimas de atendimento de determinado servio, normalmente firmados contratualmente e
de utilizao ampla na rea de TI.
EXEMPLO: tempo para atendimento, horrio de disponibilidade do servio etc.

Todos os mecanismos podem ser aplicados a TI, considerando aplicaes especficas.


Grupos pequenos de desenvolvimento de software, que estejam trabalhando na definio de cdigos fontes complementares,
ajustam seu trabalho de forma mtua, sem necessidade de uma superviso direta.
Grupos de atendentes em uma central de atendimento recebem superviso direta de um lder para ajustar os trabalhos e definir
prioridades entre os atendentes.
O trabalho de produo padronizado atravs de rotinas e procedimentos escritos que devem ser obedecidos exatamente conforme
a estrutura de processos definidos.
Como voc viu, neste tpico, j foram apresentados, como exemplo, os controles baseados nos acordos de nveis de servio que
representam a padronizao dos resultados dos trabalhos.
Por fim, os trabalhos mais especializados de TI, como suporte a determinado software, programao de determinada linguagem e
gesto dos recursos tecnolgicos tm padronizao dada pelo treinamento e formao dos profissionais.

Entendendo as Estruturas Organizacionais


Segundo Mintzberg, as organizaes possuem cinco estruturas bsicas, conforme mostra a figura, que devem ser levadas em
considerao no planejamento do processo decisrio.

1. Ncleo Operacional

2. Cpula Estratgica

O ncleo operacional da organizao envolve os membros os operadores que executam o


trabalho bsico diretamente relacionado fabricao dos produtos e prestao dos
servios.
A cpula estratgica encarregada de assegurar que a organizao cumpra sua misso de
modo eficaz e tambm que atenda s necessidades dos que a controlam ou os que detm
poder sobre ela (como seus proprietrios, rgos governamentais, sindicatos de empregados,
grupos de presso).

3. Linha Intermediria

A linha intermediria, atravs da cadeia de gerentes com autoridade formal, conecta a cpula
estratgica ao ncleo operacional.

4. Tecnoestrutura

Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de padronizao da


organizao.

5. Assessoria de Apoio

As assessorias de apoio so unidades especializadas, criadas para dar apoio organizao


fora de seu fluxo de trabalho operacional.

Membros e unidades das partes de uma empresa:

Os mecanismos de coordenao, aplicados s estruturas bsicas, fornecem o que Mintzberg denominou das cinco configuraes
que so a base para uma organizao eficaz. So elas:

1. Estrutura simples
Baseada na superviso direta em que a cpula estratgica a parte
principal.
Tipicamente, a organizao que a utiliza tem uma pequena ou nenhuma estrutura, poucos assessores de apoio, diviso do
trabalho no rigorosa, diferenciao mnima entre suas unidades e pequena hierarquia gerencial. Pouco de seu
comportamento formalizado e faz uso mnimo de planejamento e treinamento.
A coordenao de uma estrutura simples largamente efetivada por superviso direta. Especificamente, o poder sobre todas
as decises importantes tende a estar centralizado nas mos do principal executivo (CEO). Assim, a cpula estratgica emerge
como parte-chave da estrutura. De fato, a estrutura consiste frequentemente, em pouco mais de uma cpula estratgica (de uma
pessoa) e de um ncleo operacional simples.

2. Burocracia mecanizada
baseada na padronizao dos processos de trabalho em que a tecnoestrutura a parte principal. Tipicamente com
tarefas operacionais rotineiras e altamente especializadas; procedimentos muito formalizados no ncleo operacional;
proliferao de normas, regulamentos e comunicao formalizada em toda a organizao; grandes unidades no nvel
operacional; con- fiana na base funcional para agrupamento das tarefas; poder de tomada de deciso relativamente
centralizado e estrutura administrativa elaborada com ntida distino entre linha e assessoria.
Em razo de a burocracia mecanizada depender, principalmente, da padronizao de seus processos de trabalho
operacionais por meio da coordenao, a tecnoestrutura que abriga os analistas que fazem a padronizao
emerge como parte-chave da estrutura.

3. Burocracia profissional
Baseada na padronizao de habilidades, em que o ncleo operacional a parte principal; na coordenao da padronizao das
habilidades e no treinamento e doutrinao. Contratam-se profissionais especializados, devidamente treinados e doutrinados
para o ncleo operacional e, depois, lhes concedido considervel controle sobre seu prprio trabalho. Isso significa que
o profissional age independentemente de seus colegas, mas diretamente com os clientes a que serve.
O ncleo operacional a parte-chave da burocracia profissional. A outra parte plenamente elaborada a assessoria de apoio,
embora esteja muito focada em atender ao ncleo operacional.

4. Forma divisionalizada
Baseada na padronizao dos resultados, em que a linha intermediria a parte principal. Confia-se na base de mercado para
agrupar as unidades no topo da linha intermediria. As divises so criadas conforme os mercados que atendem e, depois,
assumem o controle sobre as funes operacionais exigidas para servir a esses mercados. Essa disperso (e duplicao)
das funes operacionais minimiza a interdependncia entre as divises. Assim, cada uma opera como entidade semiautnoma,
livre da necessidade de coordenao com as outras. Em geral, o escritrio central permite ampla autonomia para que as
divises tomem suas prprias decises e, depois, monitora os resultados dessas decises. O principal mecanismo de
coordenao a padronizao dos outputs, e um parmetro-chave o sistema de controle de desempenho.

5. Projetizada
Baseada em ajustamento mtuo, em que a assessoria de apoio (s vezes, acompanhada do ncleo operacional) a
parte principal.
H pouca formalizao do comportamento, pois sua especializao do trabalho altamente horizontalizada, baseada em
treinamento formal; tendncia a agrupar especialistas das unidades funcionais para propsitos de organizao interna,
divididos em pequenas equipes de projeto, baseadas no mercado, que visam execuo de um trabalho especfico; encoraja
o ajustamento mtuo, mecanismo-chave de coordenao interna e entre as equipes. Tende a usar, concorrentemente, as bases
funcionais e de mercado para o agrupamento em uma estrutura matricial.

Caractersticas das Decises


Existem alguns aspectos a serem analisados, para definir quem deve estar envolvido em uma deciso, e que dizem respeito prpria
deciso.
Um deles saber qual o conhecimento necessrio para diminuir as incertezas da deciso e quem possui estes
conhecimentos.
Quando se tem de tomar decises isoladas dentro de uma mesma rea de conhecimento, fcil imaginar e delegar a deciso.
Decises financeiras para o financeiro, de produtividade para a produo, de mercado para marketing. O processo decisrio envolve
aspectos do negcio, do ambiente externo e at dos decisores.
Mas a realidade normalmente outra. Decises so multidisciplinares.

10

Saiba Mais
O processo decisrio envolve aspectos do negcio, do ambiente externo e at dos decisores. Conhea
mais sobre processos decisrios. Acesse o endereo abaixo na Internet:
http://cienciaeopiniao.unicenp.edu.br/arquivos/cienciaeopiniao/File/volume2/CienciaeOpiniao2_art_11.pdf

Uma deciso sobre o mercado envolve a capacidade de produo, assim como a disponibilidade econmica e
financeira. Resolues tecnolgicas envolvem a necessidade do negcio, a viabilidade tcnica, a disponibilidade
financeira e assim, por diante.
Ento, as decises devem reunir pessoas que representam as reas do conhecimento envolvidas para diminuir as
incertezas das escolhas.
Outra caracterstica da deciso o tempo de resposta que ela exige. Existem questes que surgem e existe tempo
para entendimento, estudo, avaliao e finalmente definir uma soluo sobre os pontos estudados. Investir em
determinada tecnologia ou segmento de mercado, ou comprar determinado software aplicativo, atende esta caracterstica,
enquanto que decises, por exemplo, de suspender a execuo de determinada rotina ou mesmo alterar a prioridade de
alguma atividade, podem exigir um tempo de resposta de minutos.
Por fim, o impacto da deciso outra caracterstica que deve ser avaliada. Ela pode impactar em resultados de longo
prazo, como exemplo, a resoluo de investir em determinada tecnologia. Pode tambm envolver riscos ou oportunidades
de muitos milhes de reais, ou abranger valores que no coloquem em risco a sade financeira da organizao, ou afetar a
imagem da organizao ou ser uma questo interna e local.

IMPORTANTE
Software aplicativo o conjunto de programas de computador que tem como objetivo atender a alguma
funcionalidade de negcio.
Por exemplo, software de contabilidade, de recursos humanos, controle de vo etc.

11

Caractersticas dos Decisores


preciso balancear as caractersticas da deciso com as dos decisores. Nesse aspecto, precisa-se avaliar tanto a
proximidade geogrfica do decisor, quanto disponibilidade de tempo, para se dedicar e se envolver na deciso. O
conhecimento do decisor fator bsico a ser considerado. Essa avaliao deve ser feita contra as caractersticas da
deciso.
Decises de grande impacto e que tenham tempo de resposta suficientemente longo podem considerar o envolvimento e
a reunio de diversos profissionais, que estejam espalhados pelo mundo, inclusive, utilizando a tecnologia para efetuar
conferncias virtuais.

Os mecanismos de coordenao definem a forma de transmisso e controle de decises.

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As estruturas organizacionais bsicas so agrupamentos de funes representando a diviso especializada de trabalho


em uma organizao.

As configuraes eficazes representam os estilos organizacionais que unem as estruturas institucionais aos mecanismos
de coordenao, visando ao desenho eficaz da organizao para um melhor fluxo decisrio e de controle.

Configuraes

Estrutura
Simples

Burocracia
Mecanizada

Burocracia
Profissional

Forma
Divisionalizada

Projetizada

As caractersticas da deciso definem as necessidades e expectativas dos decisores quanto deciso.

As caractersticas dos decisores representam as limitaes dos prprios na definio da deciso.

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Tpico 2 Processos Decisrios de TI

O que importante em TI?


Que decises determinam o sucesso da gesto e da satisfao dos clientes da tecnologia?
Vamos utilizar um modelo existente para agrupar os principais processos de TI, que em ltima anlise, representam o
que deve ser bem executado e onde esto inseridas as decises crticas de TI. O modelo utilizado o apresentado pelo
COBIT 3 que possui uma estrutura em domnios e processos.
Nesse momento apresentaremos apenas essa estrutura, que servir como orientao das decises envolvidas em TI.
Durante o curso essa estrutura ser explorada em maior profundidade, abordando outros aspectos das boas prticas
difundidas por esta publicao. O COBIT agrupa os processos de TI em quatro domnios que so: Planejar e
Organizar, Adquirir e Implementar, Entregar e Suportar, Monitorar e Avaliar.

1. Planejar e Organizar
Esta abordagem reduz os riscos de custos inesperados e o cancelamento de projetos, melhora a comunicao com o
envolvimento da rea de negcio e dos usurios finais, garante valor e qualidade dos produtos do projeto e maximiza sua
contribuio para os programas de investimento de TI.

2. Domnio de Adquirir e Implementar


Para realizar a estratgia de TI, solues de TI necessitam ser identificadas, desenvolvidas ou adquiridas, bem como
implementadas e integradas aos processos de negcio. Alm disso, mudanas e manuteno dos sistemas existentes so
cobertas por este domnio para garantir que as solues atendam s necessidades de negcio continuamente. Direciona as
seguintes questes:
Os novos projetos traro as solues para atender s necessidades de
negcio?
Os novos projetos sero entregues no prazo e dentro do oramento
previsto?

COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology: fornece boas prticas atravs de uma estrutura de domnios e processos,
fortemente focada em controles. O IT Governance Institute projetou e criou o COBIT 4.0 primariamente como um recurso educacional para os executivos e
gerentes de TI.

14

Os novos sistemas trabalharo adequadamente quando implementados?


As mudanas sero realizadas sem atrapalhar as operaes de negcio atuais?

Processos do Domnio de Adquirir e Implementar

AI1 identificar solues automatizadas


A necessidade de novas aplicaes ou funes requer anlises, antes da aquisio ou criao, para garantir que os
re- querimentos de negcio sejam atendidos com efetividade e eficincia. Este processo cobre a definio de
necessidades, considerao de alternativas, reviso da tecnologia e viabilidade econmica, execuo da anlise de
risco e de custo- benefcio e deciso de fazer ou comprar. Todas estas fases permitem s organizaes minimizar os
custos para adquirir e implementar solues que permitam ao negcio alcanar seus objetivos.
AI2 adquirir e manter softwares aplicativos
Aplicaes tm que estar disponveis em acordo com os requerimentos do negcio. Esse processo cobre o projeto
de aplicaes, a incluso adequada de controles e requerimentos de segurana. Visa tambm ao desenvolvimento e
configu- rao respeitando os padres definidos. Isto permite s organizaes suportar as operaes de negcio com as
aplicaes automatizadas corretas.

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AI3 adquirir e manter a infraestrutura tecnolgica


As organizaes devem ter processos para a aquisio, implementao e atualizao da infraestrutura tecnolgica.
Isto requer uma abordagem planejada para a aquisio, manuteno, proteo da infraestrutura, em acordo com a
estratgia tecnolgica acordada, ambientes de desenvolvimento e testes disponveis. Isso garante que exista suporte
tecnolgico para as aplicaes de negcio.
AI4 disponibilizar a operao e uso
As informaes sobre os novos sistemas precisam estar disponveis. Esse processo requer a produo de documentao e
manu- ais para usurios de TI e fornece os treinamentos para garantir o uso e a operao adequada das aplicaes e da
infraestrutura.
AI5 obter os recursos de TI
Os recursos de TI, incluindo pessoas, hardware, software e servios, necessitam ser obtidos. Isso requer a definio e
aplicao de procedimentos de aquisio, a seleo de fornecedores, o acordo contratual e a aquisio em si, garantindo que a
organizao tenha todos os recursos requeridos de TI no tempo e custo necessrio.
AI6 gerenciar as mudanas
Todas as mudanas, incluindo manuteno de emergncia e acertos para a infraestrutura e aplicaes no ambiente de
produo, devem ser formalmente gerenciadas. Mudanas (procedimentos, processos, sistemas e parmetros de servio)
devem ser regis- tradas, avaliadas e autorizadas antes da implementao e revisadas em comparao com o planejado aps a
implementao. Isso garante a mitigao de riscos de impactar negativamente a estabilidade ou a integridade do ambiente de
produo.
AI7 instalar e validar solues e mudanas
Novos sistemas devem estar operacionais aps seu desenvolvimento completo. Isto requer testes adequados, em um
ambiente dedicado, com dados relevantes de teste, definio da estratgia de implantao e instrues de migrao,
planejamento de verses, promoo para a produo e uma reviso ps-implementao. Estes procedimentos garantem que
sistemas operacionais estejam em acordo com os resultados e as expectativas acordadas.

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3. Domnio de Entregar e Suportar


Este domnio direcionado para a entrega real dos servios requeridos, os quais incluem a entrega dos servios, gesto da
segurana e continuidade, servio de suporte ao usurio e gesto dos dados e equipamentos operacionais. Ele tipicamente
direciona as seguintes questes:
Os servios de TI esto sendo entregues de acordo com as prioridades do negcio?
Os custos esto otimizados?
A fora de trabalho est habilitada a usar os sistemas de TI de forma produtiva e segura?
O ambiente de TI adequadamente confivel, ntegro e disponvel?

Domnio de Entregar e Suportar e seus Processos Decisrios

DS1
DS13

DS2

DS12

DS3

DS11

DS4

Domnio
Entregar
e
Suportar

DS10

DS5

DS9

DS6
DS8

DS7

17

4. Domnio de Monitorar e Avaliar


Todos os processos de TI necessitam ser regularmente avaliados quanto a sua qualidade e conformidade com os requerimentos
de controle. Este domnio direciona a performance da gesto, o monitoramento dos controles internos, as conformidades
regu- lamentares e fornece governana. Tipicamente direciona as seguintes questes de gesto:
As medidas de performance de TI para determinar problemas antecipadamente ocorrem muito tarde?
A gesto garante que os controles internos sejam efetivos e eficientes?
A performance de TI pode ser associada aos objetivos de negcio?
Os riscos, controles, conformidade e performance so medidos e divulgados?
Os processos decisrios no domnio de Monitorar e Avaliar
Os processos de monitorar e avaliar so o combustvel para manter a gesto de TI ajustada e adequada s necessidades de negcio.
Alimentam os gestores, com as informaes para manter continuamente a gesto de TI otimizada.

ME4

ME1

ME3

ME2

Como resumo deste tpico, segue o esquema dos processos de TI apresentados no CobiT:

18

Como resumo deste tpico, segue o esquema dos processos de TI apresentados no CobiT:

19

Tpico 3 Estilos de Estruturas Decisrias Visando Eficcia

Recorrendo ainda a Weill e Ross (2004) existem seis estilos ou arqutipos para descrever a combinao de pessoas que devem estar
envolvidas nos processos decisrios de TI:

Estilo

Quem tem o direito de deciso ou de informao?

Monarquia do Negcio

Um grupo de executivos ou executivos individuais (CxOs). Inclui comits de


executivos do negcio Seniores (pode incluir o CIO). Exclui os executivos de
TI agindo de forma independente.

Monarquia de TI

Indivduos ou grupos de executivos de TI.

Feudal

Lderes de unidades de negcio, condutores de processos-chaves ou seus


representantes.

Federal

Executivos de nvel intermedirio e grupos do negcio (Ex.: unidades de


negcio ou processos); pode tambm incluir executivos de TI como
participantes adicionais. Equivalente a uma federao com governo
central e estados trabalhando juntos.

Dupla Polaridade de TI

Executivos de TI e outro grupo (Ex.: CxO ou unidades de negcio lideres de


processos).

Anarquia

Cada usurio individual.

Monarquia do negcio
Em uma monarquia do negcio, os executivos seniores tomam as decises de TI afetando a organizao inteira. O
proces- so de investimento de TI, onde os executivos de operaes, finanas, TI e outros formam um comit, um
exemplo de aplicao da monarquia de negcio. O executivo de TI participa em igualdade com outros lderes. Os
executivos seniores decidem como um grupo.
Tipicamente, a monarquia do negcio utiliza-se de informaes de diversas fontes para decises importantes. Por exemplo, as
decises de investimentos de TI recebem informaes do executivo de TI, dos lderes das unidades de negcio, do processo
oramentrio da empresa toda, dos acordos de nveis de servio e do sistema de monitorao das atividades, mostrando todos
os recursos de TI e como eles esto sendo alocados.

20

Monarquia de TI
Neste caso, os profissionais de TI tomam as decises de TI. Por exemplo, um comit de governana de TI, formado pelos
executivos de TI, toma as decises relativas arquitetura de TI. Muitas empresas tm um escritrio de arquitetura de TI que
toma as decises sobre a arquitetura. As empresas implementam a monarquia de TI de diversas formas, constantemente
envolvendo profissionais de TI da unidade central (corporativo) e das unidades de negcio.

Feudal
O modelo feudal baseado na premissa de que as unidades de negcio tomam suas prprias decises, otimizando as necessidades
locais. O modelo feudal no muito comum, devido ao fato das empresas estarem buscando sinergias atravs das unidades de
negcio. Esse modelo no facilita a tomada de deciso corporativa.

Federal
O modelo de tomada de deciso federal tem uma longa tradio no governo. Arranjos federativos buscam balancear a
responsabilidade de mltiplos corpos governamentais, como pas e estado. Podemos definir o modelo federal como a tomada de
deciso coordenada que envolve a unidade central e as unidades de negcio. Lderes de TI da unidade central e/ou das
unidades de negcio podem estar envolvidos em um modelo federal, como participantes secundrios.
O modelo federal , sem dvida, o estilo mais difcil para a tomada de deciso, por causa das diferentes preocupaes dos lderes
corporativos e dos lderes das unidades de negcio. Membros de uma organizao federal representam seus prprios interesses.
Alm disto, os sistemas de incentivo constantemente privilegiam os resultados dos gerentes nas unidades de negcio em
vez dos resultados corporativos.
No modelo federal, a maior e mais poderosa unidade de negcio normalmente obter mais ateno e possuir mais influncia
nas decises. Consequentemente, pequenas unidades de negcio permanecem insatisfeitas e algumas vezes separam-se da
unio para atender suas prprias necessidades.

Dupla Polaridade de TI
A dupla polaridade um arranjo. As decises representam um acordo bilateral entre os executivos de TI e outro grupo. Os
executivos de TI pode ser um grupo da TI corporativa ou um grupo unindo pessoas de TI da unidade central e das unidades de
negcio. O outro grupo pode ser CxOs, lderes das unidades de negcio, responsveis pelos processos de negcio ou grupos de
usurios de sistemas-chaves.

21

A dupla polaridade de TI difere do modelo federal, pois em um arranjo federal sempre existe representao do corporativo e de
unidades de negcio local. Na dupla polaridade s existe representao do corporativo ou das unidades de negcio, mas no de
ambos, e sempre inclui profissionais de TI.
Esse estilo muito utilizado em decises menos tcnicas de TI, tais como, necessidades de aplicaes de negcio e
investimentos de TI. A dupla polaridade popular porque envolve somente duas partes no processo de deciso. Ele pode obter
vrios objetivos de um modelo federal usando uma estrutura mais simples de gesto. Tem a vantagem de focar diretamente a
necessidade da unidade de negcio, resultando em maior satisfao das unidades. No entanto, a dupla polaridade, com as
unidades de negcio, pode ser cara e pouco efetiva, quando questes que envolvem a organizao como um todo esto sendo
decididas.

Anarquia
No modelo de anarquia, decises so tomadas por indivduos e pequenos grupos, baseadas somente em suas necessidades
locais. um modelo raro, porm pode ser encontrado quando h necessidade de decises muito rpidas em decises locais.

CxOs
Denominao genrica para os diversos cargos de chefia na estrutura organizacional, como: CEO (Chief
Executive Officer principal executivo da organizao), CFO (Chief Finacial Officer principal executivo da rea
financeira), CIO (Chief Information Officer principal executivo de tecnologia da informao), alm de outros. Hoje
comea a surgir a idia de CGO (Chief Governance Office) que seria o principal executivo responsvel por todo o
processo de alinhamento e governana da organizao.

22

Unidade 2 Governana Corporativa


Tpico 1 Fundamentos da Governana Corporativa
IMPORTANTE!

IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa


Organizao exclusivamente dedicada promoo da governana corporativa no Brasil e
principal fomentador das prticas e discusses sobre o tema no pas, tendo alcanado
reconhecimento nacional e internacional. Fundado em 27 de novembro de 1995, o IBGC uma
sociedade civil de mbito nacional, sem fins lucrativos tem o propsito de ser a principal
referncia nacional em governana corporativa; desenvolver e difundir os melhores conceitos e
prticas no Brasil, contribuindo para o melhor
desempenho
das organizaes
e,
consequentemente, para uma sociedade mais justa, responsvel e transparente..
www.ibgc.org.br
De acordo com o Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa 3 Verso do IBGC, a Governana Corporativa pode
ser definida como:
sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre
Acionistas/Cotistas, Conselho de Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas
prticas de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital
e contribuir para a sua perenidade.
Porm vamos retornar um pouco no tempo para entender a motivao que levou a sociedade a se movimentar nessa direo e os
acionistas a alocarem parte de seus lucros para atender aos conceitos e regulamentaes associados governana corporativa.
De acordo com Weill e Ross (2004), a governana corporativa tornou-se um tpico dominante no mundo dos negcios, aps a
inundao dos escndalos corporativos de meados de 2002 Enron, Worldcom4 apenas para citar alguns.

4 A Worldcom

serviu como exemplo e caso de estudo de empresa bem administrada, quando em 2002, o mercado se surpreendeu com sua insolvncia, trazendo
discusso questes sobre o quanto os acionistas e a sociedade esto cientes dos riscos envolvidos na administrao corporativa.

23

O interesse em governana corporativa no novo, mas a severidade dos impactos financeiros desses escndalos minou a
confiana tanto institucional quanto dos investidores individuais e aumentou a preocupao sobre a capacidade das empresas
privadas protegerem seus acionistas.
A crise de confiana no setor corporativo contribuiu para a queda acentuada nos preos das aes em todo o mundo e
particularmente nos EUA. Nos primeiros seis meses de 2002, a S&P 500 caiu 16%; a NASDAQ caiu 36%. O governo dos EUA
interveio e nova legislao exigiu do principal executivo da organizao atestar, pessoalmente e mais rapidamente, a preciso
das contas e relatrios de resultados.
A governana corporativa importante para muitos investidores profissionais. Um estudo da McKinsey determinou que investidores
profissionais esto dispostos a pagar um prmio (valor maior por ao) para investimentos em empresas com alto padro de
governana corporativa. Esses prmios variam de 13% (empresas norte americanas e Europa Ocidental) at 25% (empresas
asiticas e da Amrica Latina).
Conforme o Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa 3 Verso do IBGC, os princpios bsicos do cdigo so:
Transparncia

Prestao de Contas
(Accountability)

Princpios
Responsabilidade
Corporativa

Equidade

Transparncia
Mais do que a obrigao de informar, a administrao deve cultivar o desejo de informar, sabendo que da boa
comunicao interna e externa, particularmente quando espontnea, franca e rpida, resulta um clima de confiana, tanto
internamente quanto nas relaes da empresa com terceiros. A comunicao no deve restringir-se ao desempenho econmicofinanceiro, mas deve contemplar tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao empresarial e que
conduzem criao de valor.
Transparncia

Prestao de Contas
(Accountability)

Princpios
Equidade

Responsabilidade
Corporativa

24

Equidade
Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitrio de todos os grupos minoritrios, sejam do capital ou das demais partes
interessadas (stakeholders), como colaboradores, clientes, fornecedores ou credores. Atitudes ou polticas discriminatrias, sob
qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis.
Transparncia

Prestao de Contas
(Accountability)

Princpios
Responsabilidade
Corporativa

Equidade

Prestao de contas (accountability)


Os agentes da governana corporativa devem prestar contas de sua atuao a quem os elegeu e responder integralmente
por todos os atos que praticarem no exerccio de seus mandatos.

Transparncia

Prestao de Contas
(Accountability)

Princpios
Equidade

Responsabilidade
Corporativa

Responsabilidade corporativa
Conselheiros e executivos devem zelar pela perenidade das organizaes (viso de longo prazo, sustentabilidade) e, portanto,
devem incorporar consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes. Responsabilidade
corporativa uma viso mais ampla da estratgia empresarial, contemplando todos os relacionamentos com a comunidade
em que a sociedade atua. A funo social da empresa deve incluir a criao de riquezas e de oportunidades de emprego,
qualificao e diversidade da fora de trabalho, estmulo ao desenvolvimento cientfico por intermdio de tecnologia e melhoria
da qualidade de vida por meio de aes educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio ambiente. Inclui-se neste
princpio a contratao preferencial de recursos (trabalho e insumos) oferecidos pela prpria comunidade.

25

Tpico 2 Organizao voltada para a Transparncia


Entre os conceitos de governana corporativa, a transparncia talvez seja o mais abrangente e o meio mais importante para manterse o equilbrio de foras entre os interesses, muitas vezes conflitantes, dos acionistas controladores, minoritrios, gestores, governo,
grupos da sociedade e outros stakeholders que orbitam em torno das organizaes.
As foras diferentes sempre existiro. Buscar fazer com que essas foras no sejam usadas de forma a prejudicar a organizao em
si e garantir sua sustentabilidade o objetivo da busca de transparncia.
Se mais grupos tomam conhecimento dos fatos importantes da organizao (transparncia) mais fcil buscar o equilbrio entre
essas foras. A transparncia um fator determinante da governana corporativa, pois esse equilbrio no se consegue com
regulamentaes, auditorias e outros procedimentos que foram tomados em outras pocas e trouxeram como resultado os
escndalos j apresentados. Somente com a informao disseminada, a sociedade pode ter a segurana que as organizaes,
como entidades necessrias sociedade, estaro sendo geridas atendendo aos melhores interesses da prpria sociedade,
atendendo aos requisitos mdios de todos os stakeholders como acionistas, empregados, gestores, comunidade etc.
A CVM - Comisso de Valores Monetrios -, criada pela Lei n 6.385, de 7 de dezembro de 1976, tem por
objetivos:
Assegurar o funcionamento eficiente e regular dos mercados de bolsa e de
balco;
Proteger os titulares de valores mobilirios contra emisses irregulares e atos ilegais de administradores e acionistas
controladores de companhias ou de administradores de carteira de valores mobilirios;
Evitar ou coibir modalidades de fraude ou manipulao destinadas a criar condies artificiais de demanda, oferta ou
preo de valores mobilirios negociados no mercado;
Assegurar o acesso do pblico a informaes sobre valores mobilirios negociados e as companhias que os tenham
emitido;
Assegurar a observncia de prticas comerciais
mobilirios;

equitativas no mercado de valores

Estimular a formao de poupana e sua aplicao em valores


mobilirios;
Promover a expanso e o funcionamento eficiente e regular do mercado de aes e estimular as aplicaes permanentes
em aes do capital social das companhias abertas.
Em 2002, a CVM desenvolveu a cartilha Recomendaes da CVM sobre Governana Corporativa, que aborda as questes de
transparncia de forma clara e objetiva.

Saiba mais
Leia mais sobre a Lei n 6.385, de 7 de dezembro de 1976. Acesse o endereo abaixo na Internet:
http://www.planalto.gov.br/CCIVIL/LEIS/L6385.htm

26

Tpico 3 Principais Pontos da Sarbanes Oxley


Este tpico aborda o ato americano denominado Sarbanes Oxley. Apresentaremos, com esse intuito, os principais pontos do artigo
de Souza e Fraga, Governana Corporativa: efeitos decorrentes da vigncia da Sarbanes-Oxley act (SOX) nas empresas brasileiras,
que fornece uma excelente viso dos principais pontos da SOX.
Acesse o site abaixo e leia o texto:
http://www.ead.fea.usp.br/semead/7semead/paginas/artigos%20recebidos/Finan%E7as/FIN25_-_Governan%E7a_Coorporativa.PDF

Saiba mais
Em resposta sequncia de escndalos contbil-financeiros que abalaram a confiana dos investidores e os
fundamentos da economia americana e mundial, o congresso norte-americano decidiu, em 30 de julho de 2002,
por meio da promulgao da Sarbanes-Oxley Act (SOX), pr fim tradicional auto-regulao calcada no modelo das
melhores prticas e substitu-la por uma lei dura e abrangente, capaz de colocar nos trilhos os mais diversos agentes
do mercado e ainda todas as companhias que quiserem ter suas aes listadas nos Estados Unidos.

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Conhea melhor a Sarbanes-Oxley Act (SOX)


A SOX, extenso normativo de reformas corporativas, idealizado pelos parlamentares Paul Sarbanes e Michael Oxley,
j considerada a mais importante legislao do mercado de capitais desde o crash da New York Stock Exchange,
bolsa de valores de Nova York, em 1929, e os Acts de 1933 e 1934, expedidos pela Securities and Exchange
Commission (SEC), a comisso de valores mobilirios norte-americana.
Esta lei no economizou em abrangncia. Imps regras a conselheiros, Chief Executive Officers (CEOs), Chief
Finan- cial Officers (CFOs), diretores, auditores, analistas de mercado e, at mesmo, a advogados que possuam
em suas carteiras de clientes empresas de capital aberto.
Obrigou CEOs e CFOs a assinarem declaraes atestando a veracidade das informaes apresentadas em seus
demonstrativos contbeis, assegurando a ausncia de dados falsos ou omisses; proibiu emprstimos a administradores; disciplinou a criao de comits de auditoria formados a partir de membros dos conselhos de administrao
e compostos apenas por participantes independentes; impediu a prestao de servios de auditoria e consultoria
para um mesmo cliente; obrigou a adoo de cdigos de tica para os administradores; determinou SEC a criao
de uma regulamentao especfica para reduzir os conflitos de interesses no trabalho de analistas de mercado e
obrigou aos advogados informarem SEC violaes relevantes legislao por parte dos administradores.
O Congresso deixou para a SEC o desafio de conciliar a SOX com os interesses e as jurisdies internas de pases
em todo o mundo. Desde que foi lanada, a nova lei vem gerando protestos de pases como Alemanha e Japo,
que no concordaram com a imposio de regras s empresas estrangeiras, j submetidas regulamentao
local, algumas vezes incompatvel com as normas norte-americanas.
H 70 anos, a regulamentao federal norte-americana fundamenta-se explicitamente no princpio de que as leis
de- vem regular o que as empresas emissoras dizem sobre seus negcios. De acordo com William O. Douglas,
presidente da SEC, que participou da elaborao das leis de valores mobilirios e foi nomeado posteriormente
para a Suprema Corte de Justia (Supreme Court Justice), tudo que a Lei (Act) pretende exigir a verdade a
respeito dos valores mo- bilirios no momento da emisso e imputar penalidades queles que falhem em dizer a
verdade. Uma vez fornecida, a questo deixada a cargo dos investidores.

28

Unidade 4 Planejamento Estratgico de TI


Antes que voc possa discutir o papel de TI na estratgia organizacional, entenda os conceitos e a aplicabilidade do planejamento
estratgico na organizao atual.
Sob condies de mudanas ambientais rpidas e descontnuas, as tradies e as experincias
existentes no sero mais suficientes para enfrentar as novas oportunidades e ameaas.
Sem o benefcio de uma estratgia unificadora, partes diferentes da organizao podem desenvolver
respostas distintas, contraditrias e ineficazes. A reorientao ser prolongada, turbulenta e ineficiente,
podendo vir tarde demais para garantir a sobrevivncia.
...para enfrentar descontinuidades, preciso escolher as direes certas para o crescimento futuro,
dentre muitas alternativas e saber como mobilizar as energias de um grande nmero de pessoas na
nova direo escolhida.
A resposta a essas questes representa a essncia da formulao estratgica. Nessa altura, a estratgia
passa a ser uma ferramenta de gesto essencial.
(Cludio Porto)

Ainda, segundo Cludio Porto, em pesquisa recente realizada pela empresa de consultoria Bain & Company junto a 784 executivos
de diversos setores econmicos da Europa, Estados Unidos e sia, revela que a ferramenta gerencial mais apreciada e
empregada atualmente o planejamento estratgico; seguindo-se formulao da misso/viso (na verdade um ponto focal da
estratgia) que leva a organizao a definir seus objetivos, num horizonte de longo prazo, e como alcan-los. O planejamento
estratgico pode ser visto em diversas perspectivas.

29

O Plano Estratgico como um Conceito Multidimensional


Numa primeira aproximao, pode-se considerar um plano estratgico (esteja ele escrito ou no) como um conjunto coerente
de grandes prioridades e de decises que orientam o desenvolvimento e a construo do futuro de uma organizao num
horizonte de longo prazo. uma ferramenta gerencial essencial para impor uma racionalidade central s decises, estimular a
convergncia de esforos e focalizar a ateno dos decisores nos fatores-chave para o sucesso da organizao.
Conceitualmente, o significado de plano estratgico muito simples. Ele representa o caminho que a instituio escolhe
para evoluir desde uma situao presente at uma situao desejada no futuro (ano horizonte), num horizonte de longo
prazo e sob condies de incerteza.
Numa perspectiva mais abrangente, o plano estratgico um conceito multidimensional que abrange todas as atividades
crticas de uma instituio, dotando-as de senso de unidade, direo e propsito, assim como facilitando as mudanas
necessrias induzidas por seu ambiente.

O Plano Estratgico como um Modelo de Decises Coerente, Unificado e Integrador


muito comum considerar o plano estratgico como uma importante fora que integra a organizao como um todo. Sob essa
perspectiva, o plano uma espcie de modelo (escrito ou no) que orienta e preside as principais decises e aes da organizao,
que muitas vezes pode ser deduzido a partir do que ela realmente faz. Nesse caso, podemos pesquisar a instituio, em uma
perspectiva histrica, e identificar a natureza de sua tomada de deciso e o desempenho resultante.
Os modelos estratgicos da inferidos podem ser diferenciados quando so detectadas descontinuidades importantes
nas direes das organizaes, provenientes de mudanas na sua alta administrao ou acionadas por eventos externos
importantes, que clamam por reposicionamentos estratgicos. As eras de uma organizao geralmente esto associadas
aos respectivos planos estratgicos.

30

O Plano Estratgico como um Meio de estabelecer o Propsito da Organizao em termos de


seus Objetivos de Longo Prazo, Programas de Ao e Prioridades de Alocao de Recursos
Esta uma das mais clssicas vises do conceito de plano estratgico: um instrumento que define explicitamente a razo de ser
e os objetivos de longo prazo da organizao, estabelece os programas de ao necessrios para alcan-los e aloca os recursos
necessrios para tanto.
Trata-se de uma conceituao pragmtica. Primeiro, precisa-se definir a razo de ser (misso) e os objetivos de longo prazo da
organizao, os quais devem ter um certo sentido de permanncia. Exceto em casos extremos, ou em face das profundas
alteraes nas condies externas ou internas, a misso e estes objetivos no devem ser modificados. Nada pode ser mais
destrutivo e perturbador que reorientaes frequentes dos objetivos maiores da instituio, sem fortes razes que no sejam as
hesitaes da gerncia. Redirecionamentos estratgicos contnuos da organizao confundem todos os seus acionistas,
controladores, gerentes, empregados e clientes.
A estabilidade desejada dos objetivos de longo prazo no deve, contudo, impedir readaptaes frequentes nas aes concretas da
instituio. E isto feito atravs do re-exame peridico ou eventual dos programas de ao estratgica (ou planos tticos), que so
orientados para curto e mdio prazo, enquanto perseguem a congruncia com os objetivos de longo prazo.
Finalmente, esta dimenso indica a relevncia da alocao de recursos como uma das etapas mais crticas da implementao do
plano estratgico. O alinhamento entre programas e objetivos estratgicos, de um lado, e a alocao de recursos humanos,
financeiros, tecnolgicos e fsicos da organizao, de outro, so essenciais para assegurar a consistncia da estratgia e sua
implantao.

O Plano Estratgico como uma Definio dos Domnios Competitivos da Organizao


Um dos interesses centrais do plano estratgico a definio dos negcios em que a organizao est no presente e pretende estar
no futuro.
Aqui o primeiro elemento-chave a segmentao efetiva dos negcios, dispensando-se grande parte da ateno estratgica
identificao e escolha de reas estratgicas de negcios da organizao. As questes bsicas so (1) em que negcios
estamos? e (2) em que negcios pretendemos estar?.
Estas questes no so de fcil resposta. De fato, so muito freqentes as dificuldades encontradas para extrair uma resposta clara,
contendo total consenso de um grupo experiente de gerentes, quando tais questes so colocadas pela primeira vez. Ocorrem

31

discrepncias nos critrios de definio dos negcios e/ou no grau desejado de agregao das unidades de negcio e as
divergncias tendem a acentuar-se. Isso porque a segmentao dos negcios ultimamente tem tido um enorme impacto na
definio da estrutura da instituio ou dos rgos que a integram.
A segmentao a chave para a anlise de negcios, para o posicionamento estratgico, para a alocao de recursos e para a
gerncia de portflio de produtos-clientes.

Saiba mais
A segmentao identifica explicitamente o domnio de atuao da instituio, esclarecendo onde ela deve agir e onde no.
O Plano Estratgico como uma resposta consistente s oportunidades e ameaas externas, foras e fraquezas
internas, com a finalidade de alcanar e manter um desempenho competitivo.
De acordo com esta perspectiva, a motivao do Plano Estratgico alcanar um desempenho que seja bom e, ao
mesmo tempo, auto-sustentvel a longo prazo, em relao aos competidores ou aos parceiros-chave da instituio,
em todos os negcios dos quais ela participa.
Essa dimenso do planejamento estratgico est presente nas modernas metodologias utilizadas para apoiar a busca
por uma posio competitiva favorvel e reconhece que a vantagem competitiva resulta de um profundo
conhecimento dos fatores internos e externos que impactam a organizao. Externamente, tem-se que identificar as
tendncias e a atrativi- dade do ambiente de atuao da organizao e as caractersticas dos principais competidores
(atuais ou potenciais).
Isso indica oportunidades e ameaas a serem consideradas. Internamente temos que avaliar as capacidades da
instituio e dos seus rgos, que produzem foras a serem desenvolvidas e preservadas, bem como deficincias ou
fraquezas que devem ser eliminadas e corrigidas.
Nessa perspectiva, o Plano Estratgico necessrio para que a organizao alcance um equilbrio vivel entre
seu ambiente externo e suas aptides internas. O Plano no visualizado como algo passivo, que apenas responde s
opor- tunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente externo, mas sim como uma ferramenta gerencial ativa,
adaptando contnua e ativamente a organizao para fazer face s demandas de um ambiente em mudana.

32

O Plano Estratgico como um critrio para diferenciar as tarefas gerenciais dos nveis
corporativos, de negcios e funcionais.
Nos vrios nveis hierrquicos de uma organizao h responsabilidades gerenciais totalmente diferentes.
No nvel corporativo residem tarefas que exigem viso global para serem realizadas de maneira apropriada. Elas lidam com questes
como: a definio da misso da organizao, a seleo dos seus negcios, a validao de projetos emergentes dos nveis funcionais
e de negcios, a identificao das ligaes entre unidades de negcio distintas, mas relacionadas, e a alocao de recursos com
um senso de prioridade estratgica global.
No nvel de negcios, todas as atividades esto relacionadas ao exerccio das atividades-fim. As questes centrais relativas a este
nvel de planejamento referem-se seleo dos mercados-alvo (clientes estratgicos e as necessidades que devem ser atendidas),
definio do portflio de produtos/servios e das estratgias competitivas em cada segmento de negcio.
Finalmente, no nvel funcional, focalizam-se desenvolvimento das competncias funcionais em finanas, infraestrutura
administrativa, recursos humanos, tecnologia, logstica, marketing, vendas e servios, essenciais para manter um bom desempenho
corporativo e em cada negcio estratgico.
Reconhecer a diferena destes papis organizacionais e integrar harmoniosamente os esforos resultantes outra dimenso decisiva
do planejamento estratgico.

O Plano Estratgico como uma definio das contribuies econmicas e no-econmicas que
a organizao pretende oferecer a seus parceiros-chave.
A noo de parceiros-chave (stakeholders) vem ganhando importncia como um elemento de interesse estratgico. Parceiro-chave
um termo que designa todos os que, direta ou indiretamente, recebem os benefcios ou arcam com os custos derivados da ao
da organizao: acionistas, empregados, gerentes, clientes, fornecedores, credores, comunidades, governo e assim por diante.
Preocupar-se com os parceiros-chave pode ser extremamente til para colocar a questo dos interesses estratgicos centrais da
instituio em uma perspectiva apropriada. bvio que em uma organizao voltada para o lucro, este se torna o objetivo
principal.

33

Saiba mais
Contudo, pode tornar-se uma perigosa armadilha se os gerentes olharem apenas para a rentabilidade no curto prazo.
Uma organizao tem que reconhecer que, se os seus clientes no so bem servidos, eventualmente outra
instituio pode dominar o seu mercado, e h a consequente perda de competitividade e lucratividade.
Argumentos similares podem ser feitos em relao aos empregados e fornecedores: se relaes mutuamente
benficas so estabelecidas, surgiro associaes construtivas, futuramente transformadas em lucros maiores.
Associaes abusivas e injustas, que levam a benefcios financeiros de curta durao, no podem ser sustentadas em
longo prazo.

Voc sabia que existem centenas de modelos diferentes de planejamento


estratgico?
Todo livro texto sobre o assunto, bem como toda consultoria, possui um. Porm a maioria se resume ao modelo
b- sico SWOT que avalia pelo aspecto externo a organizao, as ameaas e oportunidades de mercado e, na
perspectiva interna, os pontos fortes e fracos da organizao. o.

OPPORTUNITY

THREAT

Oportunidades

STRENGTH

Externo

Ameaas

WEAKNESS

Forte

Interno

Fraco

Figura 2 Modelo SWOT

34

Tpico 2 Ferramentas para Identificao de Tendncias Tecnolgicas


A tecnologia da informao gera uma modificao permanente e rpida no ambiente de negcio. Para gerar esta evoluo no
ambiente de negcio, a velocidade de mudana no ambiente de TI maior ainda e assim tem diversos impactos no planejamento
estratgico da organizao e de TI.

Que tecnologia pode fazer diferena para o negcio?


Qual o investimento necessrio?
um modismo ou uma tendncia?
Essas so algumas perguntas que devem ser respondidas pela rea de TI e que no tm respostas simples. Existem muitos
questionamentos tanto pelo investimento enorme com retorno duvidoso, bem como pela estagnao e falta de atualizao
tecnolgica, at o ponto que o negcio impactado em termos de custos ou mesmo de caractersticas de produtos ofertados pela
concorrncia.
Conforme Juci Correa Leite, no Livro Tecnologia da Informao de Alberto Albertin e Rosa Moura, at no muito tempo atrs, era
mais ou menos comum investir em TI para manter-se atualizado, sem definir com clareza o que isso significava. Mas, conforme a
competitividade aumenta e as margens se estreitam, qualquer dispndio em tecnologia passa a ser minuciosamente avaliado,
seja nos investimentos (gastos com novos projetos), seja nas despesas correntes (custo da operao da TI, para manter aquilo
que j se encontra em operao).
Nesses dias de oramento cada vez mais curto, qualquer novidade em tecnologia tende a ser profundamente questionada antes de
posta em prtica, no s em termos de viabilidade tcnica, mas tambm e principalmente, na forma de uma reflexo sobre a real
oportunidade de se adotar a inovao, sob a tica de benefcios para o negcio. A presso sobre os gastos com TI significativa
e parece estar aumentando nos ltimos anos. Um dos sinais que, h alguns anos, o peridico CIO Insight (2003) j identifica,
numa pesquisa, que a frustrao mais citada dentre os executivos de TI a presso por eles sofrida com relao a custos e
oramentos, desde ento, essa realidade no mudou, ou ento, aumentou a presso.
No raro a TI chega a ser vista como um mal necessrio: concorda-se em t-la, mas busca-se minimizar o transtorno de seu
insacivel apetite por recursos. Por outro lado, investir em TI tornou-se um imperativo necessrio (mas no suficiente) para o
crescimento da produtividade, imprescindvel para que a empresa possa manter-se competitiva, pois seus concorrentes em geral
investem muito em Informtica. No h muita escolha: investir ou investir.
A percepo da tendncia de TI um grande desafio, muitas vezes considerada um exerccio de futurologia sem base cientfica.
Para ser efetivamente inovadora, a viso dos pioneiros necessria, mas, a maior parte dos mercados, existe a crena crescente
de que no h necessidade de estar sempre no estado da arte, pois este custo no compensa. A informao adequada das
consolidaes das tecnologias, j testadas, fornece uma melhor relao de custo x benefcio. Exceo para empresas que
trabalham efetivamente com a pesquisa e inovao tecnolgica.

35

Tpico 3 Planejamento Estratgico de TI

Conforme Wandair Jos Garcia em sua dissertao de mestrado, Modelo de Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao
em Empresas Globais, o planejamento estratgico de Tecnologia da Informao a atividade da organizao onde se define o futuro
desejado para o seu sistema de informao e como este ser suportado pela Tecnologia da Informao (TI).

Voc sabia que, apesar de comumente aceito como atividade vital para o
sucesso das organizaes, o planejamento estratgico de TI , curiosamente,
uma das atividades mais desprezadas e fruto de grande insucesso na sua
implementao?
De acordo com Boar a inteno ou viso estratgica de uma estratgia de TI precisa ser a seguinte:
A inteno de uma estratgia de TI, permitir que a empresa vena no mercado a cada
dia, com cada cliente e com cada compra. Reposicionando os bens da TI, daremos mais
poder aos nossos funcionrios, para que possam rotineiramente agradar e entusiasmar
nossos clientes. Por meio da nossa apreciao exclusiva do valor da TI, elevar nossa TI at
onde ela se torne um contribuinte impulsionador e durvel para a vantagem competitiva
sustentvel e tempor- ria da empresa. Desse modo, a TI permitir que a empresa marque
sua atitude no mercado e prevalea em relao aos seus concorrentes, que j perderam.
(BOAR, 2002)

Saiba mais
A Tecnologia da Informao tornou-se o quarto recurso disponvel aos executivos para estruturar e operar uma
organiza- o. Durante anos, as empresas tm gerenciado os outros trs recursos importantes: pessoas, capital e
mquinas.
Segundo OBrien (2003), a Tecnologia da Informao hoje responsvel por mais de 50% dos dlares de bens de
capital gastos nos Estados Unidos. Chegou o momento de ver a TI por aquilo que ela : um recurso maior que pode
afetar radical- mente a infraestrutura da organizao, o modo como ela atende o cliente e se relaciona com a sua cadeia
de suprimentos e o modo como ela se comunica, tanto internamente como externamente.

36

Esquema do Planejamento Estratgico

O processo de planejamento estratgico de TI, segundo Boar (2002), realizado da seguinte forma:

Avaliao: a atividade de desenvolver um conhecimento claro e profundo da situao do negcio das perspectivas
interna e externa.
A avaliao culmina na identificao de concluses que localizam os principais aspectos que exigem uma ateno
estratgica. Duas etapas principais, posicionamento e anlise da situao, so usados para gerar as concluses:
a) o posicionamento oferece um modo grfico de entender a posio ou o estado da tecnologia da informao em
todas as reas estratgicas relevantes (ou seja, arquitetura de TI, satisfao do cliente, competncias bsicas
etc.);
b) a anlise da situao o uso de vrios mtodos analticos para interpretar os dados sobre a organizao e seu
ambiente.
A avaliao uma atividade com uso intensivo de dados e anlise.

37

Estratgia: consiste em identificar as instrues para a empresa, os objetivos especficos a serem alcanados e as mudanas
estratgicas necessrias para se perceber os futuros estados e objetivos.

Objetivos so as descries do que queremos alcanar. Mudanas estratgicas so prescritivas, identificando as


aes a serem empreendidas. Para dar suporte realizao dos objetivos, tambm so desenvolvidos um plano de
comprometimento, para focalizar a tenso da organizao aos objetivos, e um plano de gerenciamento de
mudana, para antecipar e reduzir a resistncia s mudanas.
Execuo: a ao de colocar o plano em movimento.

a traduo da inteno em realidade. As estratgias tornam-se operacionais por meio de programas de


implementao que so divididos em vrios projetos. Os projetos alcanam objetivos gerais e objetivos
intermedirios, chama- dos alvos. Uma etapa de monitorao e controle do processo usada para ajustar e
sintonizar os projetos: oferecer feedback de aprendizado a partir das experincias do projeto e observar o ambiente
em constante mudana quanto a situaes adicionais que exigem resposta estratgica.

38

Tpico 4 - Transformando Estratgia em Ao (BSC)

Aps conhecer a importncia e um modelo de planejamento estratgico de TI, preciso analisar as causas de muitos planejamentos
estratgicos falharem em sua implementao. O desafio traduzir a estratgia em ao
Depois do downsizing e da re-engenharia, a agenda corporativa voltou-se para o crescimento
e a estratgia est novamente em voga.
Business Week
Menos de 10% das estratgias efetivamente formuladas so efetivamente implementadas
Fortune
Existem quatro barreiras na implementao da estratgia, que so elas:

39

Barreira da Viso: lamentavelmente, na maioria das empresas, somente 5% dos colaboradores do nvel operacional entendem
a estratgia da sua empresa. Mesmo quando mencionam a viso, no tm a menor idia de como pessoalmente podem impactar
nessa viso.
Barreira de Pessoas: a barreira que as pessoas criam para executar uma estratgia ocorre porque a maioria no tem seus
objetivos pessoais correlacionados com os objetivos da empresa. De fato, na maioria das empresas somente 25% dos gerentes
tm objetivos ligados estratgia.
Barreira de Gesto: uma das razes mais bsicas que fazem com que as empresas falhem na implementao de sua estratgia
a falta de foco da gerncia. De fato, 85% das equipes executivas gastam menos de uma hora por ms discutindo estratgia.
Barreira dos Recursos: a barreira dos recursos ocorre quando a empresa no aloca tempo, energia e capital aos processos
que ela identificou como cruciais a sua estratgia. Um exemplo que ilustra essa barreira que 78% das organizaes no
correlacionam seus oramentos com a estratgia. Como resultado, os esforos so direcionados para a resoluo de problemas
de curto prazo.
O Balanced Scorecard (BSC) tem sido utilizado como uma ferramenta que facilita a quebra dessas barreiras, pois um mecanismo
de comunicao, que torna a viso clara, expressando qual dever ser a contribuio de todos para com seu alcance.
O BSC remonta a 1990, quando o Instituto Nolan Norton (unidade de pesquisa da KPMG) patrocinou estudo de um ano em diversas
empresas, intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future. O estudo foi motivado pela crena de que os mtodos
existentes para a avaliao do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contbeis e financeiros, estavam
se tornando obsoletos. Os participantes do estudo acreditavam que depender de medidas de desempenho consolidadas, baseadas
em dados financeiros, estava prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econmico para o futuro. David Norton,
executivo principal da Nolan Norton, foi o lder do estudo, que teve Robert Kaplan como consultor acadmico.
O BSC, no mais alto nvel conceitual, uma estrutura que auxilia as organizaes a traduzir a estratgia em objetivos operacionais
que direcionam comportamentos e performance. Essa ferramenta possui estrutura em domnios que visa medir no apenas o
passado, atravs de indicadores financeiros, mas tambm, e principalmente, indicadores que dem visibilidade para o futuro da
organizao e para a relao de causa e efeito.

40

O BSC converte a estratgia em um sistema integrado em quatro perspectivas estratgicas:


X

Financeira;

Cliente;

Processos Internos;

Aprendizado e Crescimento.
Finan
nas
Finan
as
Para sermos
sermos bem
bem
Para
sucedidos
s
ucedidos financeiramente,
c
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A estrutura em perspectivas do BSC reflete uma lgica natural de causa e efeito do desempenho do negcio.
A perspectiva de aprendizado e crescimento visa ao conhecimento, habilidades, sistemas e ferramentas para equipar as
pessoas da organizao.
A perspectiva dos processos internos forma as competncias internas para construir as competncias estratgicas.
A perspectiva de cliente busca o necessrio para oferecer a composio nica de benefcios aos clientes.
A perspectiva financeira visa ao sucesso financeiro e com isso atingir a viso.
O BSC possui, tambm, como caracterstica, a definio de indicadores para manuteno de controles sobre os objetivos
estratgicos definidos nas quatro perspectivas. Finalmente, para que os objetivos sejam atingidos, so necessrias iniciativas
(projetos) que viabilizaro a viso estratgica da organizao.

41

Podemos representar, ento, a estrutura do BSC, conforme apresentado na figura.

Aumento
Receita

Financeiro
Novos
Produtos

Reduo
Custos

Aquisio

Mercado e Cliente

Processos Internos

Capacitao e

Reduo
Tempo
Lanamento
Novo Produto

Aumentar Capacitao
em novas tecnologias

Conhecer
Mercado e
Produtos

Criar Infra-estrutura
de Acompanhamento
Mercado

Facilitar Integrao

Automao dos
Processos

Padronizar
Processos

Infra-estrutura

Nesse exemplo, foi possvel observar os objetivos estratgicos distribudos nas quatro perspectivas e a relao de causa e efeito
entre si.
A mensagem comunicada nesse mapa deixa claro que, para atingir os objetivos financeiros e atender s expectativas dos acionistas,
pr-requisito que os objetivos de mercado e cliente sejam identificados e atingidos. Somente com receitas provenientes dos
clientes, possvel atingir os objetivos financeiros.
Seguindo a relao de causa e efeito, para atingir os objetivos de mercado e cliente, h a necessidade de realizar os objetivos de
processos internos, para ser possvel produzir, divulgar, vender e entregar o que os clientes necessitam. Finalmente, para que
os processos internos sejam alcanados, a capacitao das pessoas torna-se necessria.
Observe, ento, que o mapa apresenta o caminho que deve ser cumprido para atingir os objetivos financeiros. Ao contrrio de
simplesmente apresentar os objetivos financeiros, sem conexo com a estrutura da empresa.

42

O que no se mede no se gerencia.


Esta uma afirmao determinante da estrutura do BSC. No basta possuir os objetivos! Se no medir sua evoluo, no se pode
atuar de forma pr-ativa na conduo da organizao aos objetivos definidos. Com esse intuito, cada objetivo definido deve ser
medido atravs de indicadores.
Existem dois tipos de indicadores:
Indicadores de objetivos: medem o passado. Visam saber se o objetivo foi alcanado ou no. No permitem uma ao de
correo ou ajuste;
Indicadores de performance: medem a tendncia de determinado objetivo ser alcanado. Permitem ao gerencial
para corrigir ou ajustar determinadas aes.
Os indicadores dos objetivos, nas perspectivas inferiores, so indicadores de performance dos objetivos que mantm relao de
causa e efeito com os objetivos das perspectivas superiores. Por exemplo, no mapa apresentado, medir o aumento de capacitao
em novas tecnologias um indicador de objetivo para o objetivo Aumentar Capacitao em novas tecnologias, porm, um
indicador de performance ou tendncia, para o objetivo Reduo do Tempo de Lanamento de Novos Produtos.
Para finalizar a formao da estrutura do BSC, como ferramenta que apoia a transformao de uma estratgia em resultado, nenhum
objetivo ser alcanado, se no houver uma ao que torne o objetivo vivel. A identificao dessas aes que formaro o portflio
dos projetos estratgicos da organizao.
Dessa forma, fecha-se o ciclo entre os objetivos e sua realizao.

43

Tpico 5 - Gerenciando o Portflio de Projetos


O planejamento estratgico, sem a transformao deste em resultados, no de nenhuma finalidade para a organizao. O
Banlanced Scoredcard uma ferramenta que auxilia na identificao dos projetos que permitiro a obteno dos resultados
desejados. Ele garante o alinhamento dos projetos s estratgias definidas.
O gerenciamento do portflio dos projetos a disciplina que ir viabilizar, de forma econmica e financeiramente otimizada,
a realizao dos benefcios definidos nas estratgias e, em ltima anlise, a transformao da viso da organizao em realidade.
O alinhamento dos projetos aos objetivos estratgicos, o balanceamento dos riscos dos projetos e as mtricas de
acompanhamento do portflio esto no contexto da gesto do portflio de projetos.
O gerenciamento de portflio pode ser definido como um conjunto de prticas que faz com que o mundo dos projetos
esteja integrado com outras operaes de negcio; mantm os projetos com as estratgias, recursos e as vises executivas.
Os principais problemas encontrados na m utilizao da gesto de portflio so os apresentados abaixo:
Investimento de esforos em fazer certo o projeto, mesmo que no seja o projeto certo;
Projetos realizados que no trazem os benefcios prometidos;
Projetos sem sincronismo com as metas da organizao;
Projetos com nveis excessivos de risco;
Projetos aprovados pelo poder do patrocinador;
Projetos que permanecem sendo desenvolvidos mesmo depois de no atender mais aos interesses da organizao.
De acordo com o META Group, em 2006, 40% das organizaes globais estavam focadas na otimizao do portflio corporativo,
com o objetivo de oferecer estratgica e taticamente um maior valor ao negcio, otimizando todos os investimentos e preparando o
terreno para uma estratgia de negcio tecnologicamente sofisticada.
O contexto da gesto do portflio dos projetos apresenta determinadas caractersticas importantes de conhecermos:

44

Lida com eventos e oportunidades futuras (incerteza);


Ambiente dinmico (mudanas de status dos projetos);
Projetos em diferentes estgios (dificuldade de comparao);
Recursos limitados (insuficincia de recursos para todos).
importante ressaltar que a gesto do portflio de projetos NO a gesto de mltiplos projetos.

A figura a seguir apresenta a viso dos ciclos envolvidos na gesto do portflio de projetos. O processo de gesto de portflio de
projetos composto de 4 etapas:

O BSC orienta este alinhamento o qual deve maximizar a contribuio dos projetos para o completo bem estar e sucesso da
empresa. Os projetos devem:
Estar alinhados com as estratgias e metas da empresa;
Ser consistentes com os valores e cultura da empresa;
Contribuir (direta ou indiretamente) para um fluxo de caixa positivo para a organizao;
Fazer um uso efetivo dos recursos da empresa (pessoas e outros recursos).

45

Porm, os projetos no devem fornecer apenas contribuies imediatas para a organizao, mas ajudar a posicionar a empresa para
o sucesso no futuro.

A seleo dos projetos visa definir quais oportunidades devem ser priorizadas para manter o melhor portflio:

46

Para estruturar a seleo dos projetos que formaro o portflio, algumas ferramentas a serem utilizadas so:
Aderncia e contribuio s estratgias;
Avaliao financeira;
Pay Back;
Valor presente;
ROI;
Avaliao de benefcios no - quantificveis ou intangveis;
Avaliao de restries.
Toda seleo uma deciso ou uma priorizao. Mtodos estruturados apiam a tomada de deciso. Muitas vezes utilizamos a
intuio para decidir. s vezes pode ser a melhor forma de decidir, pois no possumos muitas informaes a serem consideradas,
porm na maior parte das vezes, nos leva a erros por seguirem vieses que consideram experincias passadas recentemente, ou
principalmente, por no haver uma reflexo do que importante na deciso.
medida que aumentam as alternativas que compem uma deciso, se deteriora a nossa habilidade de administrar mentalmente
estas informaes.
A utilizao de metodologia estruturada de tomada de deciso parte integrante e fundamental no processo de
seleo de projetos.
A metodologia AHP (Analytical Hierarchy Process) uma das metodologias mais utilizadas neste processo.
O controle a prxima etapa no processo de gesto do portflio de projetos.

47

O que no se mede no se gerencia.


Essa frase define a importncia de termos indicadores para acompanhamento da realizao dos projetos.
Os controles referem-se ao domnio da gesto do projeto e consideram indicadores nas reas de conhecimento, que compem a
prpria gesto do projeto. Conforme o PMI (Project Management Institute), instituio reconhecida mundialmente por seu conjunto
de conhecimento e padres nos processo de gerenciamento de projetos, existem nove reas de conhecimento que devem ser
con- sideradas na gesto dos projetos e que devero ser medidas para se conhecer a performance destes.
Gesto do escopo: inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho (e somente ele) para
terminar o projeto com sucesso. Trata principalmente da definio e controle do que est e ou no incluso no projeto.
Gesto do tempo: inclui os processos necessrios para terminar o projeto no prazo.
Gesto do custo: inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramento e controle de custos, de modo que
seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado.
Gesto da qualidade: inclui todas as atividades da organizao executora, que determinam as responsabilidades, os objetivos
e as polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao.
Gesto dos recursos humanos: inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Essa composta de
pessoas com funes e responsabilidades atribudas para o trmino do projeto.
Gesto da comunicao: inclui os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto, fornece as ligaes crticas
entre pessoas e informaes que so necessrias para comunicaes bem-sucedidas.
Gesto de riscos: inclui os processos que tratam da realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento, controle e
planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. A maioria, desses processos, atualizada durante todo o projeto.
Gesto de aquisies: inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios de fora
da equipe do projeto para realizar o trabalho.
Gesto da integrao: inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar
os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos.

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Para cada uma destas reas, devem ser definidos controles e seus indicadores devem ser acompanhados durante a conduo do
projeto.
Alguns exemplos de indicadores de controle a serem definidos so:
1. Quantidade de alteraes no escopo do projeto;
2. Quantidade de atividades finalizadas no prazo;
3. Quantidade de centro de custos com os valores reais no ultrapassando o orado;
4. ndice de satisfao de stakeholders (pessoas interessadas ou afetadas pelo projeto) etc.

Saiba mais
A validao o quarto processo que finaliza o ciclo de gesto de portflio. Efetuar as medidas apresentadas na fase
de controle no garante os objetivos de negcio. Escopo, tempo, custo e qualidade so apenas componentes do
objetivo. Efetivamente, as principais medidas esto ligadas aos objetivos de negcio e o resultado estratgico desejado
que deve ser a referncia de medida.

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Os objetivos estratgicos, definidos no BSC, de onde derivam os projetos que formaro o portflio, sero, efetivamente, as
referncias de medidas. Para cada objetivo estratgico, conforme foi visto no tpico sobre o BSC preciso ter controles definidos
que mediro a qualidade do portflio do projeto para atender aos seus objetivos.
Os indicadores estaro distribudos nas quatro perspectivas do BSC e cada objetivo ligado ao conjunto de projetos que viabilizam
sua realizao.
A gesto de portflio depende da definio da estratgia e por sua vez ela que viabiliza a estratgia definida. Consequentemente,
apresenta uma grande complexidade para sua implementao.
Harvey A. Levine, em seu livro Project Portfolio Management A pratical guide to selecting projects, managing portfolios, and
maxi- mizing benefits Jossey Bass 2005, apresenta os sete hbitos para a efetiva implementao da gesto de portflio:
1. Inicie no topo, com o comprometimento e envolvimento da gerncia executiva.
Devido contnua presso para fazer mais com menos e gerncia executiva estar comprometida e envolvida em um processo
estruturado de gesto do portflio de projetos, essencial criar conscincia, fornecer suporte, obter consenso para os objetivos
organizacionais e motivar os stakeholders em todos os nveis para participarem, especialmente nestas aes:
Foco nos objetivos de negcio desde o incio;
Aplicao, o mais cedo possvel, da gesto de portflio para necessidades de negcios crticos;
Estabelecimento de fruns de comunicao.
2. No sobrecarregue a organizao com uma abordagem BIG BANG. Desenvolva um processo de governana.
Cada organizao diferente em termos do seu nvel de maturidade e habilidade de manusear mudanas. Uma abordagem por
fases deve ser usada baseada na maturidade em gesto de portflio da organizao. Especificamente, as organizaes devem:
Identificar as reas de foco atravs de anlise de gaps;
Divulgar internamente usando uma prova de conceito;
Implementar, mesmo que as informaes no sejam totalmente perfeitas.

50

3. Desenvolva um processo de governana.


Estruturas de governana para aprovao de projetos garantem que processos consistentes sero adotados atravs da
organizao. As estruturas de governana devem ser montadas sob medida para o ambiente da organizao.
Howard Rubin do, Meta Group, diz que a gesto do portflio de projetos sem governana um conceito vazio. Uma estrutura
que suporte a tomada de deciso absolutamente essencial. Existem seis fatores crticos a serem considerados quando
estabelecemos uma estrutura de governana:

Periodicidade: quando as decises so tomadas: anualmente, trimestralmente, apenas uma vez ou sobre mltiplos anos?
Estilo de deciso: como obtido o consenso: em grupos, por votao ou imposta?
Nvel organizacional: quem est envolvido na deciso: o comit executivo, um comit executivo multifuncional, um escritrio
de gesto de projetos?
Limites: quais so os limites definidos: oramento, disponibilidade dos recursos, projetos com aplicao em vrias unidades?
Critrios de deciso: que critrios afetam a tomada de deciso: impacto financeiro, nvel de risco, arquitetura compatvel?
Decises: Como identificar os projetos e prioriz-los? Como sero obtidos os recursos financeiros para suportar os projetos?
Como acompanhar sua implementao?

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4. Utilize ferramentas consagradas para a gesto do portflio do projeto.


As ferramentas de gesto de portflio de projetos so utilizadas para apoiar o desenvolvimento das necessidades de mercado e
so essenciais para qualquer implementao da gesto de portflio de projetos. Elas podem determinar a falha ou sucesso na
execuo da gesto.
As ferramentas devem se apoiar nas seguintes funes:
Priorizar projetos pelos seus valores de negcio obtidos matematicamente;
Otimizar as restries de oramento e recursos para selecionar o melhor portflio;
Conduzir anlises de cenrios;
Decompor as razes para a escolha do portflio;
Permitir a comunicao e o compartilhamento das informaes;
Fornecer grficos e representaes que sejam facilmente entendidos e modificados para refletir mudanas no portflio.
5. Desenvolva uma moeda comum para avaliar os projetos, com base na contribuio para os objetivos de
negcio.
Uma vez tendo um inventrio de projetos propostos a considerar, deve-se ter um sistema para designar valores relativos para
eles. Como comparar um sistema de Gesto de Relacionamento do Cliente (CRM) proposto, com uma rea de armazenamento
de rede? difcil, se no impossvel, sem uma maneira de quantificar expectativas qualitativas, opinies, premissas e mtricas
incomparveis previamente. Sem um sistema racional de comparao quantitativa, decises so tomadas emocionalmente e
pelo poder poltico ou persuasivo.
6. Otimize o portflio, considerando as restries.
A escassez a essncia da realidade. Voc simplesmente no tem o oramento, os recursos com o perfil necessrio, tecnologia
ou habilidade organizacional para executar todos os projetos solicitados. Ento, como voc seleciona o melhor portflio de
projetos, dadas essas restries? Voc deve list-los, em ordem do valor estratgico, e selecion-los obedecendo esta ordem
at utilizar todos os recursos. Ainda mais, existem mltiplas restries, incluindo competncias limitadas, dependncias entre
projetos, projetos mandatrios etc. Com o objetivo de obter um melhor resultado de um portflio, as organizaes devem
maximizar o valor estratgico total em relao a todas as restries. Isto requer uma otimizao matemtica.

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7. No assuma que est tudo bem. Monitore a execuo do portflio e a realizao dos benefcios.
Monitorar os investimentos depois que estes foram realizados uma das partes mais crticas para garantir um processo de gesto
de portflio de projetos bem-sucedido A agilidade do portflio ou a habilidade para manter atualizado o status dos investimentos,
a chave que direciona o esforo. Auditorias especficas e regras de conformidade so essenciais assim como a transparncia
do portflio, que uma parte essencial para identificar a necessidade de aes corretivas. Dependendo do tamanho do portflio,
a monitorao e acompanhamento do seu progresso pode ser mais efetivo, sendo realizado por um escritrio de projetos e com
o apoio de um software de painel de controle.

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Tpico 6 Gesto do Conhecimento

Conforme Jos Cludio C. Terra em seu artigo Gesto do Conhecimento: O grande Desafio Empresarial:
(...) a Gesto do Conhecimento como uma estratgia central para desenvolver a
competitividade de empresas e pases, discute o investimento em pesquisa e desenvolvimento,
e os avanos da tecnologia gerencial relacionada Gesto do Conhecimento, das tecnologias
de informtica e de telecomunicaes, e das concluses das teorias sobre criatividade e
aprendizado indivi- dual e organizacional.
(Fonte: http://www.terraforum.com.br/sites/terraforum/Biblioteca/libdoc00000011v002Gestao%20do%20 Conhecimento_%20
O%20grande%20desafio%20e.pdf)

Vivemos um momento de importante transio do ambiente econmico, onde a gesto pr-ativa do conhecimento adquire um papel
central para a competitividade, tanto das empresas como dos pases. Isso, entretanto, nem sempre foi assim. No passado, vantagens
de localizao, acesso mo-de-obra barata, recursos naturais e capital financeiro tinham papis muito mais determinantes. No
Brasil, verifica-se que vem aumentando aceleradamente a importncia do recurso conhecimento para o desempenho
empresarial e que os desafios impostos pela relativa e recente abertura econmica tornam a questo da gesto do
conhecimento ainda mais fundamental para as empresas brasileiras.
Acreditamos que sem estratgias empresariais, setoriais e nacionais muito bem concatenadas e, rapidamente implementadas, fica
muito difcil imaginar que as empresas brasileiras conseguiro se tornar competitivas e, mesmo, sobreviver aos desafios impostos
pela competio internacional. O modelo econmico de substituio de importaes, adotado at recentemente pelo Brasil,
privilegiava o aprender ao operar.
O tratamento mais analtico, entretanto, de suas principais questes continua a representar importantes desafios:
Como mapear o conhecimento (competncias individuais) existente nas empresas?
Como facilitar e estimular a explicitao do conhecimento tcito dos funcionrios?

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Como utilizar os investimentos em Informtica e em Tecnologia de Comunicao para se aumentar o conhecimento da empresa
e no apenas acelerar o fluxo de informaes?
Como atrair e selecionar pessoas com as requeridas competncias, habilidades e atitudes? Que sistemas, polticas e processos
devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estmulo criatividade e ao aprendizado?
Como manter o equilbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida
especializao individual?

Saiba mais
Quando se pensa em gesto do conhecimento h uma superposio na direo das anlises micro (indivduos e
grupos), meso (organizao) e macro (ambiente). Reconhece-se, assim, que o aprendizado e a criao individual
incluem a capacidade de combinar diferentes inputs e perspectivas, que o aprendizado organizacional demanda uma
viso sistmica do ambiente e a confrontao de modelos mentais distintos e, finalmente, que o processo de inovao
requer, crescente- mente, a combinao de diferentes habilidades, conhecimentos e tecnologias de campos distintos
do conhecimento e mesmo de diferentes setores econmicos.
Subjacente ainda maior parte dessas questes est o reconhecimento de que o capital humano, formado pelos
valores e normas individuais e organizacionais, bem como, pelas competncias, habilidades e atitudes de cada
funcionrio, a mola propulsora da gerao de conhecimentos e de valor nas empresas. O que significa, por sua
vez, reconhecer as necessidades de se estimular a motivao intrnseca, o estabelecimento de contatos pessoais, a
anlise de diferentes perspectivas, a abertura para a efetiva comunicao e para o aprendizado, atravs de
experincias, tentativas e erros individuais.

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Unidade 4 Desenvolvendo o Diagnstico de Maturidade


O modelo de maturidade da governana de TI fornece uma estrutura lgica para avaliao dos diversos aspectos da
governana de TI.
Um modelo uma representao simplificada do mundo. Modelos de maturidade contm os elementos essenciais dos processos
efetivos aplicveis a um ou mais corpos de conhecimento. Esses elementos esto baseados nos conceitos desenvolvidos por
Crosby, Deming, Juran e Humphrey os gurus da qualidade.
Os modelos de maturidade fornecem um guia para o desenvolvimento de processos, porm, eles mesmos no so processos ou
descrio de processos. Os processos reais de uma organizao dependem de muitos fatores, incluindo o domnio de aplicao,
estrutura e tamanho organizacional.
A questo que os modelos de maturidade procuram responder o quo bem a TI est sendo gerenciado e qual o melhor caminho
para o planejamento da evoluo.
Existem alguns conceitos que fundamentam um modelo de maturidade:
1. O primeiro a avaliao, baseada em critrios pr-definidos, de processos especficos, classificando-os em uma escala, no caso
do modelo de maturidade aplicado pelo COBIT, de 0 at 5, que representa a maturidade daquele processo.
2. Outro conceito aplicado aos modelos de maturidade que no se evolui em saltos de maturidade. Para se chegar a um nvel de
maturidade 5, obrigatoriamente, devemos passar pelos outros nveis de maturidade. Esta abordagem fornece o mapa de
evoluo dos processos, pois ao traarmos o plano de evoluo, nvel a nvel, estamos definindo o passo a passo da melhoria dos
processos, obedecendo uma ordenao lgica baseada nos critrios associados a cada nvel de maturidade.

O contedo da tabela a base de avaliao dos processos de gesto, que ser utilizada para medir a maturidade da rea de TI.

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Tpico 2 Processos a serem avaliados

Vamos discutir os processos que devem ser avaliados, quando desejamos mapear a maturidade dos processos de gesto de TI.
Existem diversas maneiras de dividir os processos de gesto de forma personalizada para cada organizao. A utilizao de um
p adro reconhecido mundialmente tem a vantagem de facilitar a comparao com mdias de mercado da mesma indstria ou
mesmo de indstrias diferentes, alm de garantir o uso de uma abordagem consistente e j amplamente testada.
Estaremos abordando a diviso dos processos a serem avaliados conforme apresentado no CobiT, sendo este um padro largamente
reconhecido nacional e internacionalmente pelas organizaes e auditorias.
O CobiT divide a rea de TI, conforme figura a seguir, mas para efeito de avaliao da maturidade dos processos, vamos focar nos
domnios e processos do CobiT:

Domnios

Processos

Atividades/Tarefas

Uma estrutura de processo orienta a conduo de uma avaliao de maturidade. A estrutura de domnios e processos do CobiT
fornece o conhecimento necessrio para conduzir uma avaliao de maturidade.

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Tpico 3 Construo do Diagnstico

O foco do diagnstico apresentar o retrato da maturidade dos processos de gesto de TI. O CobiT uma estrutura
re- conhecida como uma boa prtica de mercado, sendo aceito e utilizado por diversas empresas no mundo, e tambm
um orientador de auditorias independentes ou regulamentares. Como resultado, o diagnstico apresenta:
O mapa, se possvel, utilizando-se de recursos grficos, dos processos e de suas maturidades;
Anlise e justificativa da pontuao;
A orientao de uma priorizao dos processos a serem trabalhados para a evoluo da maturidade.

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Unidade 5 Desenvolvendo a Habilidade de Comunicao


Tpico 1 Conceitos e Prticas para uma Comunicao Eficaz

Saiba o que um trava-lngua!


Trava-lngua: conjunto de palavras que formam uma sentena de difcil articulao, pela existncia
de sons semelhantes que exigem movimentos sucessivos da lngua. Os trava-lnguas, alm de
aperfeioarem a pronncia, servem para divertir e provocar disputa entre amigos. So embaraosos e
engraados.
Fonte: http://www.fonosp.org.br/publicar/conteudo.php?id=435

Articule melhor sua fala, exercitando-se com um trava-lngua! Vamos ao teste!

Se o Papa papasse
papa Se o Papa papasse
po Se o Papa tudo
papasse Seria um Papa
papo.
Uma rua paralelepipezada
Por um bom paralelepipezador
Quem quiser
desparalelepipez-la Ser bom
desparalelepipezador.

L em cima daquele morro


Tem uma arara loura
Fala, arara loura,
fala! A Arara loura
falar.
O cu est enladrilhado
Oh! Quem o enladrilhou?
Oh! Quem o desenladrilhar?
O mestre que o desenladrilhar
Bom desenladrilhador ser.

59

Entonao e Inflexo
Treine tambm a inflexo com vogais, ditongos e tritongos:
ei chamando;
oi admirando;
ui assustando-se;
ai sentindo dor;
ai, ai, ai ralhando;
ui, ui, ui sentindo dor;
oh! surpresa;
uau! novidade, surpresa;
eia sobre o cavalo;
upa desequilibrando-se;
ufa cansao.
Diga as frases, variando as intenes:
Constatando: Eu sou feliz!
Duvidando: Parece que eu sou feliz?
Afirmando: Eu sou feliz.
Vitria: Eu no disse que eu sou feliz?
Admirao: Eu sou feliz!
Calor: Eu sou feliz!
Aliviado: Eu sou feliz!

60

O que devemos evitar em relao nossa fala:


1. Falar em tom autoritrio, no admitindo contestaes;
2. Falar com antipatia ou pedantismo;
3. Falar sem pronunciar os esses e erres finais e os encontros voclicos;
4. Falar alto ou baixo demais;
5. Diminuir o volume de voz nos finais das frases;
6. Falar com forte tenso, fazendo esforo na regio larngea;
7. Falar com voz instvel, transmitindo insegurana;
8. Abastecer-se de ar a todo o momento e s pela boca.

Expresses Corporais e Fisionomia


comum observarmos que nossa expresso corporal e nossa mmica facial tm mais influncia sobre os outros do que
nossos prprios argumentos (55% do processo de comunicao frente a frente). Pela expresso do nosso rosto
podemos transmitir alegria ou tristeza, interesse ou desinteresse, dinamismo ou apatia.
Os nossos gestos devem ser naturais. Os gestos espalhafatosos podem nos levar a resultados catastrficos.
indispensvel harmonizar nossos gestos espontneos com o significado das palavras. Cada um de ns tem gestos
caractersticos e movimentao prpria. Por isso, bom que saibamos como devemos agir!
Por um lado, devemos:
1. Falar com a cabea erguida, estando o queixo paralelo ao solo;
2. Fazer contato visual com todas as pessoas com as quais estamos falando;
3. Evitar fazer muitos gestos (exagerar);

61

4. No ficar imveis, mas tambm no nos movimentarmos demasiadamente;


5. No ficar tirando e colocando culos;
6. No repetir movimentos de tirar e pr anis, mexer nas pulseiras, e outros similares, pois transmitem a idia de
que estamos tensos ou agitados;
7. No mascar chicletes enquanto falamos.

E no devemos utilizar alguns gestos como:


1. Andar nervosamente de um lado para o outro;
2. Ficar tenso, rgido em demasia;
3. Balanar-se com frequncia de um lado para o outro;
4. Gesticular em desacordo com a fala;
5. Gesticular com movimentos exagerados, acima da cabea e abaixo da linha da cintura;
6. Manter expresso de tdio, raiva ou desinteresse.

Dicas
Lembre-se: estar inteiro no processo comunicativo ajuda no sucesso da transmisso e/ou recepo da mensagem.
Faa contato visual, utilize gestos pertinentes e adequados, assuma postura receptiva, acolhedora, incentivadora, de
acordo com o contexto. Use o bom senso!
Saber ouvir diferente de saber escutar. As criaturas, em geral, escutam, umas mais outras menos, mas algumas no
ou- vem e, por conseguinte, no sabem interpretar os sons (sua modulao, frequncia, tonalidade etc.) ou a ausncia
deles. Para o bom ouvinte, um silncio, uma palavra dita em tonalidade mais forte ou um intervalo maior entre duas
palavras, pode significar um discurso. Ou, ainda, uma dica para mudar de assunto e tentar um novo tipo de
abordagem.

62