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COMUNICAO

DINMICA
DA EQUIPE

CONSCINCIA
SITUACIONAL

PROCESSO
DECISRIO

COMUNICAO
OBJETIVO
Compreender o significado dos processos de comunicao para o aumento da eficincia no gerenciamento da
tripulao.
O GERENCIAMENTO DEPENDE DA COMUNICAO;
O tripulante deve:

Comunicar-se com clareza; e

Ter certeza de que os outros entenderam o que se quis dizer.

CONCEITO
o processo pelo qual a informao, os pensamentos ou sentimentos, so trocados de uma maneira clara e
compreensvel.
Tiger 66 em aproximao para Kuala Lumpur

Controle: Tiger 66 descend two four zero zero, cleared for NDB approach runway three three.

Tiger 66: Okay, four zero zero

two to => ... to two four ...

QUALIDADES DA COMUNICAO EFICIENTE:

curta;
precisa;
compreensvel;
termos padronizados; e
figuras comuns.

BARREIRAS

Impedem a comunicao;
Causas:
desnvel de autoridade;
desnvel de experincia;
insegurana;
excesso de confiana; e
estresse.

FILTROS

Modificam a forma da mensagem ser recebida;


Causas:
preconceito;
expectativa;
reao treinada;
distrao;
prioridades inadequadas;
viso canalizada;
grias; e
conflitos emocionais.

TCNICAS PARA MELHORAR A COMUNICAO

Briefing;
Saber ouvir;
Indagao;
Assertividade;
Resoluo de conflitos;
Crtica.

Briefing

leva o Cmte. a fazer um planejamento;


estabelece as expectativas sobre o que vai ser feito no futuro;
facilita a comunicao e estabelece o tom sobre como ser o trabalho em equipe;
identifica problemas potenciais, determina comportamentos, prev alternativas, estimula os
tripulantes e sana dvidas;

Se voc achar que alguma coisa est errada, se voc sentir-se desconfortvel por alguma
razo ou se voc no entender alguma coisa, fale logo que possvel.
1.

O primeiro passo para uma boa comunicao brifar os tripulantes, definindo o que vai ser
feito e estabelecendo um clima aberto para o fluxo de informaes.

Saber ouvir

estar aberto ao que vai ser falado;


fazer perguntas;
concordar, discordar ou cotejar; e
colocar-se na posio de quem est falando.

2.

O segundo passo para uma boa comunicao saber ouvir.

boas decises so baseadas em boas informaes;


pedir por informaes ou esclarecimentos; e
combater a insegurana pessoal.

3.

O terceiro passo para uma boa comunicao no ter receio de fazer perguntas!

Indagao

Assertividade

expressar sua posio de maneira franca e defender o seu ponto de vista;

o tripulante deve expor suas idias com ou sem solicitao;

persistncia em defender o seu ponto de vista; e

transferncia de informaes:
1.
2.
3.
4.
5.

abertura
nvel de preocupao
exposio do problema
oferecimento de sugestes
busca de concordncia

Tripulante Assertivo

faz perguntas sobre a tarefa;


sugere alternativas;
expe sua opinio sobre decises e procedimentos;
no permite que diferenas de graduao interfiram na segurana de vo;
mantm seu ponto de vista at estar convencido pelos fatos;
enfrenta as ambigidades e conflitos; e
pede assistncia quando sobrecarregado.

Barreiras Assertividade
falta de auto-confiana
qualificaes (reais ou percebidas)
medo de represlias
medo da resposta
posio/ graduao/ status
Quando ser Assertivo?
incerto sobre o que est ocorrendo
voc tem a resposta
percepo de perigo
4.

O quarto passo para uma boa comunicao defender o seu ponto de vista at estar convencido
pelos fatos de que sua posio no est correta !!!

Resoluo de Conflitos
Quando houver uma discordncia no resolvida deve-se, de antemo, concordar em adotar a soluo mais
conservadora em prol da segurana, at que haja mais informao disponvel.
Conflitos:
o grupo assertivo => conflito de opinio;
o conflitos no resolvidos afetam a comunicao.

Resoluo de conflitos
o abrir a comunicao;
o limitar-se a assuntos de cabine; e
o concentrar-se NO QU e no EM QUEM est certo.
5.

O quinto passo para uma boa comunicao est em saber resolver conflitos.

A Crtica ou Debriefing:
em todo vo existiro pontos a serem melhorados;
a crtica ajuda a melhorar o desempenho;
o comandante o responsvel em incentivar;
todos devem esperar pela crtica;
pea pela crtica; e
a atitude de quem recebe a crtica.
6.

O sexto passo para a boa comunicao a habilidade de dar e receber crticas construtivas.

DINMICA DA EQUIPE
1.
2.
3.
4.
5.

VO: TRABALHO DA TRIPULAO


COMPETIO X COOPERAO
CICLO DE VIDA DA TRIPULAO
PERSONALIDADE E ATITUDE
LIDERANA

1.

VO: TRABALHO DA TRIPULAO


Equipe de Trabalho: Grupo de pessoas que se aplicam conjuntamente (interagem) para a realizao de
determinada atividade.
Objetivo comum
Diviso de tarefas
Liderana
O trabalho em equipe:

2.

Completar um vo com sucesso uma tarefa da tripulao;

Mesmo que apenas uma pessoa esteja pilotando a aeronave em determinada hora,
h outros membros da tripulao desenvolvendo atividades ligadas ao vo.

COMPETIO X COOPERAO
o
o
o
o

Valorizao da competio;
Ganhar X Perder: se algo sair errado, todos perdem;
Trabalho em equipe: SINERGIA => 1 + 1 = 3
Tnis x Frescobol.

3.

CICLO DE VIDA DA TRIPULAO

4.

PERSONALIDADE E ATITUDE
O Trabalho do Piloto
o

Dimenso Tcnica > pilotagem

Dimenso Gerencial

5.

liderana
delegao de responsabilidades x tarefas
habilidade de relaes humanas
habilidade de comunicao
tomada de deciso

LIDERANA

Processo de influenciar as atividades de indivduos ou grupos para a consecuo de um objetivo numa dada
situao.
Em essncia, a liderana envolve a realizao de objetivos com e atravs de pessoas.

HABILIDADES GERENCIAIS

TCNICA: aplicar conhecimentos, tcnicas, mtodos e equipamentos necessrios execuo de tarefas


especficas.
HUMANA: capacidade e discernimento para trabalhar com e por meio de pessoas, incluindo o conhecimento
do processo de motivao e a aplicao eficaz da liderana;
CONCEITUAL: compreender a complexidade da organizao como um todo e onde cada rea especfica se
enquadra neste complexo; permite agir de acordo com os objetivos globais da organizao

DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS


o

Auto conhecimento > Definio do estilo de liderana

LIDERANA SITUACIONAL
o

o estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos dependendo do nvel de
maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar.
(Paul Hersey e Kenneth Blanchard)

A eficcia de uma liderana depende da situao, do grupo, dos seguidores e do prprio lder. Lderes e
seguidores precisam uns dos outros para atingir os objetivos traados.

ASPECTOS QUE DESFAVORECEM A FORMAO DE EQUIPES:


o
o
o
o
o

Individualismo;
competio;
desinteresse;
oposicionismo; e
caractersticas do comandante.

ASPECTOS QUE FAVORECEM A FORMAO DE EQUIPES:


-esprito de corpo;
-lealdade;
-comunicao clara e franca;
-satisfao:
o tarefas;
o objetivos traados;
o objetivos alcanados; e
o relaes interpessoais.
-co-responsabilidade; e
-caractersticas do comandante.
Dos melhores lderes, quando tiverem concludo sua tarefa, as pessoas dizem: fomos ns que o fizemos. Lao Tse
CONSCINCIA SITUACIONAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.

CONCEITO
DINMICA DA CS
CADEIA DE ERROS
FATORES DE DIMINUIO DA CS
TEORIA SITUACIONAL
MANUTENO ELEVADA DA CS

1.

CONCEITO

a percepo precisa dos fatores e condies que afetam uma aeronave e sua tripulao durante um perodo de tempo
definido.
ALTA conscincia situacional
BAIXO potencial de risco
BAIXA conscincia situacional
ALTO potencial de risco
Nveis de CS:

2.

Nvel 1 - percepo: reage atrs da situao

Nvel 2 - compreenso: atualizado com a situao, mas desligado dos acontecimentos futuros

Nvel 3 - projeo: pr-ativo, frente da situao, projeta as necessidades futuras

DINMICA DA CS
o Indicativos de perda de CS:

Falha em atingir metas


Uso de procedimento no documentado

3.

Descumprimento de procedimento padro


Violao de mnimos
Ningum pilotando a aeronave/ atrs da anv
Ningum olhando para fora
Falta de Comunicao
Ambigidade
Discrepncias no resolvidas
Fixao ou preocupao
Sentimento de vazio

CADEIA DE ERROS

O reconhecimento de um elo potencial da cadeia de erros pode representar a diferena entre um vo seguro e um vo
que termina em acidente.
4.

FATORES DE DIMINUIO DA CS

estresse
inexperincia
conflito interpessoal
expectativas
fadiga
desinteresse
distrao
carga de trabalho
complacncia

Distrao:
Prioridades: PNC (pilotar, navegar, comunicar)
No realize tarefas secundrias durante fases crticas
Mantenha todo mundo no loop
Mantenha-se no loop
Diviso da carga de trabalho

Carga de trabalho
Pilotar
Navegar
Comunicar

Janela de segurana
- Dura em mdia de 6 a 8 min
- Aproximadamente 80% acidentes
- Vrios tipos de acidentes (no depende da anv)
- Pico mximo da carga de trabalho

Cabine Estril (Sterile cockpit)


Prtica operacional que restringe a comunicao entre os tripulantes (somente assuntos relacionados direta operao
da aeronave/segurana), desde a rampa at 10.000 ft e na descida, a partir de 10.000 ft, at a parada total da aeronave
na rampa.

Diviso da Carga de Trabalho

em 80% dos acidentes o Cmt. estava operando;


em situaes complexas:
o Cmt. gerencia a situao;
enquanto o co-piloto est operando, o Cmt. pode concentrar-se no gerenciamento do
problema.

Deve ser avaliada a capacidade tcnica dos demais tripulantes ao delegar tarefas, mantendo o monitoramento.

5.

TEORIA SITUACIONAL

fundamental para a Conscincia Situacional e o processo decisrio:


VISO PRECISA DA SITUAO = OPERAO CORRETA.
VISO IMPRECISA

DECISES ERRADAS.

A perda de Conscincia Situacional muito sutil. Normalmente no percebemos esta perda at que alguma coisa tenha
dado errada.
6.

MANUTENO ELEVADA DA CS
Tenha um plano para lidar com distraes

Pr-defina tarefas para as fases conhecidas de alta carga de trabalho e/ou alto risco

Defina tarefas ao confrontar-se com situaes anormais

Mantenha sua proficincia tcnica para melhor identificar e entender as anormalidades

Fale com os outros quando achar que a CS est diminuindo

Monitore as atividades em curso

PF X PNF > PF X MONITORING PILOT

Uma Conscincia Situacional precisa necessria para a eficincia da comunicao, para o processo decisrio e para a
segurana das operaes de vo!
PROCESSO DECISRIO
CONCEITO

Processo mental utilizado para definir uma linha de ao. Por muito tempo, o processo decisrio foi entendido como
um subproduto da experincia.

TIPOS DE DECISO

ao imediata

ao planejada etapas

Reconhecer uma necessidade


Identificar claramente o problema
Reunir toda informao disponvel
Identificar alternativas possveis
Executar sua ao
Acompanhar os resultados

ETAPAS

AS ATITUDES PERIGOSAS NA TOMADA DE DECISO

Anti-autoridade: No me diga o que fazer.


antdoto: Siga as regras, geralmente esto certas.

Impulsividade: Faa alguma coisa, rpido!


antdoto: No to rpido, pense antes.

Invulnerabilidade: No vai acontecer comigo.


antdoto: Pode acontecer comigo!

Machismo: Eu posso fazer isto!


antdoto: Assumir riscos bobagem!

Resignao: De que adianta?


antdoto: Algo pode ser feito, depende de mim!

Regressite;

Complacncia; e

Exibicionismo.

Uma deciso incorreta aumenta a probabilidade de outra e, medida que a Seqncia de Falhas de Julgamento cresce,
diminui a chance de concluso segura do vo. Os erros aumentam a carga de trabalho, o estresse e a probabilidade de
mais erros.
PRINCPIOS DA SFJ:

Acidentes por erro do piloto so causados por uma srie de decises inadequadas;
Uma deciso ruim aumenta a chance de que outra se seguir;
medida que progride a cadeia de falhas de julgamento, diminuem as alternativas para um vo seguro;

essencial para a segurana do vo interromper a SFJ

O tripulante excelente aquele que usa seu julgamento excelente para se manter afastado de situaes onde ele
teria que usar suas habilidades excelentes.

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