Material de Plan de Marketing

Compilado por Octavio Mauricio Alvarado Cervantes
TEMA 1. EL MARKETING Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

El mbito de accin de todo gerente de empresa depende del nivel organizacional en el cual se encuentre su puesto ubicado
y las responsabilidades asignadas para su cargo, otro factor tambin depende del tamao de la empresa.
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En una empresa pequea por ejemplo, aplicando al caso del gerente de un taller de mecnica, las responsabilidades y funciones son
realizadas por el gerente mismo, entre las funciones se encuentran recursos humanos, finanzas, contabilidad, ventas, marketing y
servicios. El gerente del taller de mecnica se preocupa por dos cosas: mantener o aumentar sus ingresos por los servicios que ofrece en
su taller y desarrollo de actividades orientadas a aumentar su conocimiento entre los clientes que atiende. Las preocupaciones de este
gerente son mnimas. Debe evaluar de todos los servicios cules son los ms demandados por los clientes y cules no, cules no le estn
generando ingresos y cules no, y en dependencia de esa conclusin, deber tomar la decisin que servicios seguir ofreciendo en su
taller y cules definitivamente eliminar. Para el gerente del taller no le causa gran dolor de cabeza estas decisiones, son decisiones
meramente rutinarias, al igual que para el gerente de una tienda de detalle (pulpera, mini sper, tiendas de conveniencia: las tiendas
ubicadas en las gasolineras, ferreteras, pequeas zapateras, sastreras, etc.) En sntesis, para micro y pequeas empresas las
decisiones son de carcter rutinario, financiero y orientado a estrategias de ventas.
Si estamos tratando con una mediana o gran empresa, poniendo el caso del Grupo Pellas, formado por un conglomerado de empresas
propiedad de un grupo de accionistas. Ah, los dolores de cabeza o preocupaciones por as decirlo son mayores. Segn el nivel en que se
encuentre el gerente, tomar decisiones propias de su cargo, de la empresa que administre o del grupo que preside. Imaginando un
ejemplo, un grupo empresarial que se dedica a la venta de alimentos procesados: Grupo Empresarial Halcn, constituido por cuatro
empresas: la divisin de alimentos embutidos, divisin de alimentos avcolas, divisin de alimentos agrcolas y la divisin de alimentos de
comidas preparadas. Cada una de estas divisiones o empresas tiene funciones propias, misin propia, preocupaciones propias de su
naturaleza. El Presidente del Grupo y los vicepresidentes de cada divisin se hacen dos preguntas: Cules unidades de negocios son
las que nos generan mayores rentabilidades? Cuntos recursos debemos invertir en estas unidades de negocio? Qu oportunidades
tienen las unidades de negocios pertenecientes a la divisin de alimentos de comidas preparadas de crecer en el mercado? En cambio, el
gerente de la divisin de alimentos agrcolas tiene otras preocupaciones, Qu debo hacer para que mi empresa sea rentable y de esta
manera aumentar el valor de las acciones de los inversionistas del grupo? Cmo debo lograr que mi divisin mantenga una buena
posicin en el mercado? Dentro de la divisin de Alimentos agrcolas se procesan y comercializan verduras, granos bsicos y cereales.
Para no complicar el asunto, cada uno de estos tipos de alimentos es responsable un director: el director de la unidad de verduras, el
director de la unidad de granos bsicos y el director de la unidad de cereales. Las preocupaciones de estos directores es mantener la
rentabilidad de la divisin a la que pertenecen vendiendo ms productos. Y para vender ms productos necesitan disear estrategias y
tcticas de marketing.
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Si se contrasta el caso del gerente del taller y los gerentes del Grupo Empresarial Halcn, las tareas son las mismas: darle
prioridad a los productos (divisiones) con mayor rentabilidad, disear estrategias para diferenciar los servicios (las divisiones)
y disear planes de marketing para ofrecer ms servicios (vender ms granos bsicos). Con este ejemplo se ilustra
bsicamente la importancia de que exista una relacin de comunicacin ms fluida entre los Directores Generales, los
directores de divisin y los directores de marketing para que los objetivos y estrategias planteadas se logren con xito. Este
material pretende que el lector comprenda que es una estrategia empresarial y cmo el departamento de marketing
contribuye al logro de la misma.
1.1. EL CONCEPTO Y LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA
Segn Ruiz, C. (2005, octubre 25), estrategia se define como las medidas que necesita realizar la empresa para responder a
las condiciones del entorno (genrico y especfico) en el cual opera la empresa. Aade adems que la estrategia es una de
las funciones primordiales de la direccin estratgica.

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Los funcionarios responsables de dirigir una organizacin y sus reas funcionales, entre las que se encuentra el rea de
marketing, deben preguntarse constantemente qu estrategias debern ejecutar para responder a las condiciones del
entorno.
Pero estrategia no solamente puede definirse como una respuesta al entorno. Stanton, W., Etzel, M. y Walker, B. (2007: p.
599), definen la estrategia de la siguiente manera:
El trmino estrategia se aplicaba originalmente a las operaciones militares. En los negocios es un plan amplio de accin por el
que la organizacin pretende alcanzar sus objetivos y cumplir con su misin.
Es claro que el concepto de estrategia est en dependencia en el contexto que se desarrolle. De una u otra forma, siempre lo
que se busca es lograr un objetivo que puede ilustrarse como mejorar la posicin de la empresa para resistir los impactos del
entorno o simplemente mejorar los ingresos por venta de la empresa, este ltimo objetivo se logra evidentemente si la
empresa es capaz de resistir a los impactos negativos del entorno sea genrico o especfico.
1.1.1.
LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA
Para ilustrar los niveles de la estrategia se le sugiere visitar la siguiente pgina: http://www.gruposerlisa.com.ni/. Qu es el
Grupo SERLISA, ste es un conglomerado empresarial dedicado a ofrecer soluciones de forma integral para ayudar a sus
clientes (empresas) a promover la eficiencia y operatividad de sus operaciones. El grupo est integrado por las siguientes
empresas: SERLISA, DUQCISA, SERLISA CLEANING SUPPLY y POLYGRAPH SERVICES. Tanto la presidencia del grupo
como los gerentes de cada una de sus empresas, trabajan con metas y objetivos que deben lograr, y para tal fin disean y
ejecutan estrategias, las que estn en dependencia del nivel en que se encuentre cada uno de los gerentes.
Qu estrategias ejecuta el Presidente del Grupo? Qu estrategias ejecutan los gerentes de cada una de las empresas del
grupo? Qu estrategias plantean los gerentes funcionales?
Ruiz, C. (2005, octubre 25) explica que los gerentes de las organizaciones que se dedican a la fabricacin de un solo
producto pueden desarrollar un nico plan estratgico que involucre todas las actividades. Sin embargo, las organizaciones
con una amplia carteras de productos, algunos similares entre s como y otros totalmente diferentes, tienen que realizar
estrategias por separado. Por otro lado, las grandes empresas por el tamao que tienen tienden a dividirse en unidades de
negocio a cargo de una lnea de productos con sus propias reas funcionales. Es por eso que la estrategia se define en
funcin de los niveles de la organizacin y pueden ser: corporativas, de negocio y funcionales:
NIVEL 1. ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO. Los grupos empresariales como el Grupo Pellas, GRUPO SERLISA,
entre otros, su principal preocupacin es responder a las siguientes preguntas: Qu negocios necesitan inversin?
Qu negocios hay que liquidar? Qu negocios debemos comprar? Qu oportunidades de crecimiento tenemos? Para
responder a estas preguntas hacen uso de dos matrices: Matriz BCG y Matriz de Crecimiento Mercado Producto, de
ambas matrices se desprenden mltiples estrategias propias de este nivel.
Empresas como Grupo Pellas, Pepsico, entre otras, tienen en un historial de adquisiciones de otras compaas y la venta de otras. Un
comunicado del Grupo Pellas nicaragense, accionista minoritario del Bac-Com, inform que el control de la empresa financiera pas a
Aval desde el pasado 9 de diciembre y aunque no precisa el monto de la operacin, la prensa local dice que asciende a 1.920 millones
de dlares. (radiolaprimerisima.com, 2010, diciembre 24). Este es un claro ejemplo, dos grupos empresariales, Aval y Grupo Pellas
toman decisiones de compra y venta respectivamente de unidades de negocio, como respuesta a estrategias previamente diseadas.

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NIVEL 2. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS. DUQCISA es una empresa que es parte del conglomerado del GRUPO
SERLISA, es una unidad de negocios. Para las unidades de negocios, como las del grupo SERLISA y otros grupos, la
estrategia diseada difiere de la estrategia a nivel corporativo. Pero para empresas que venden un solo producto o
servicio, la estrategia no difiere de la estrategia corporativa.
Unidad Estratgica de Negocios (UEN):

Casi todas las compaas grandes y medianas, y hasta las ms pequeas, constan de unidades y producen numerosos
artculos. En tales compaas, las planeacin no fungen como una gua eficaz para ejecutivos que supervisan las distintas
divisiones. (Stanton, W., Etzel, M. y Walker, B, 2007). La misin, objetivos y estrategias de DUQCISA difieren de las
estrategias de SERLISA CLEANING SUPLY.
En consecuencia, para que la planeacin y las operaciones sean ms eficaces, la organizacin que tiene varios negocios o
productos debe dividirse de acuerdo a sus principales mercados y productos. Cada una de estas entidades se denomina
Unidad Estratgica de Negocios (UEN), que puede ser una divisin grande de la organizacin, un grupo de productos
relacionados o incluso un solo producto o marca importante. Para denominarse UEN, una entidad debe: (2007)
Ser un negocio identificable por separado
Tener una misin propia
Sus propios competidores
Su propio equipo de ejecutivo, con responsabilidad de obtener ganancias
Qu estrategias implementan las UEN? Las estrategias propias de la UEN se refieren a decidir cmo competir en el
mercado, cmo posicionar la empresa en el mercado. Estas estrategias son las recomendadas por Michael Porter: liderazgo
en costos, diferenciacin y enfoque o alta segmentacin.
La estrategia de Compaa Licorera de Nicaragua, empresa del Grupo Pellas, se basa bsicamente en una estrategia de diferenciacin,
dejando clara la calidad con la que se fabrican los licores. ALPESA, otra empresa del mismo grupo, tambin disea una estrategia
basada en la claridad. Sin embargo, la ejecucin de ambas estratgicas depende de la naturaleza de cada uno de sus productos.
NIVEL 3. ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL. Las reas funcionales de la unidad de negocios tienen la responsabilidad
de disear estrategias funcionales que contribuyan a que la Unidad de Negocio logre su estrategia, mejore su
rentabilidad.
Casa Pellas tiene una responsabilidad, permanecer rentable para el grupo y lo hace a travs de estrategias de diferenciacin y
crecimiento. Cmo logra Casa Pellas su rentabilidad? Vendiendo ms productos ao con ao. La responsabilidad de las reas
funcionales es invertir todos sus esfuerzos en que las ventas de esos productos mejoren. El rea funcional de produccin debe disear
un plan de produccin que se coordine con el plan de marketing para un producto determinado.

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1.2. EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

El Nacimiento de un Grupo
El pronstico de ventas de Restaurantes Pollo Loco para el ao 2008 era de 2 millones de dlares. Al cierre de aos, el gerente observa
unas ventas reales de 1.5 millones de dlares. La estrategia diseada para competir se basaba en una imagen diferenciada con relacin
a los otros restaurantes, imagen que era respaldada por meseros amables, ambiente agradable, servicio rpido y descuentos especiales
para los clientes frecuentes. El gerente de la cadena contrat a una firma consultora para encontrar las causas por las cuales no se
alcanz vender lo pronosticado. Luego de realizar el anlisis, la firma consultora entreg un diagnstico cuyos resultados fueron que los
problemas se manifestaban no por causas propias de la gestin de los dueos de las franquicias, sino por factores ajenos entre los que
destacaban el alto desempleo y la migracin de valores de los clientes hacia el gasto en productos del sector vestuario y productos para
el hogar restando importancia a la alimentacin. Adems, de acuerdo a los ndices de crecimiento histrico de los restaurantes
observaban una tasa de reduccin anual del 3%, y que si continuaba esta situacin en un plazo de tres aos no se lograra generar una
rentabilidad considerable. La decisin tomada por el gerente del restaurante fue redirigir sus recursos hacia otros negocios, cerr seis
restaurantes ubicados en el pas y tras negociaciones que duraron ao y medio, logr comprar tres cadenas de tiendas de ropa ubicadas
en tres ciudades del pas. A finales de 2010, las decisiones del gerente de la cadena fueron acertadas. Cambi la razn social de su
empresa a Grupo Tipo S.A., el cual estaba constituido por tres empresas: Restaurantes Pollo Loco y Tiendas Casa Grande.
El Nacimiento de un Grupo ilustra el proceso de direccin estratgica. En la prctica, muchos grupos y empresas que se
dedican a un solo negocio, deben tomar decisiones en base a un proceso de anlisis complejo. Ahora se ilustrarn los pasos
que se deben seguir para el proceso de direccin estratgica.
Segn Kotler, P. y Keller, K. (2006), el proceso de planeacin estratgica en las unidades de negocio abarca las siguientes
etapas.
Definir la misin de la unidad de negocios. La misin se debe plantear en funcin de las siguientes preguntas: Qu
hacemos? Por qu lo estamos haciendo? Quines son nuestros clientes? Cmo lo estamos haciendo?
Anlisis del entorno. El anlisis del entorno comprende identificar qu factores del macro ambiente causan el problema que
se manifiesta en la empresa, y de no presentarse un problema, que factores favorecen el crecimiento de la empresa
brindando oportunidades a la misma. Se analiza cmo est la posicin de la empresa en con relacin a sus clientes y
competidores.
Anlisis Interno. No se debe descuidar el anlisis de los factores internos. Revisar los objetivos, cmo se est ejecutando la
estrategia, cmo ha sido el desempeo de la empresa y cmo se encuentra en la actualidad. Y si hay un problema, hacer un
anlisis de sus actividades a travs de la cadena de valor.
FODA: El anlisis externo provee oportunidades y amenazas, y el interno fortalezas y debilidades. El diagnstico FODA es un
resumen del anlisis externo e interno, que ayudar a definir qu estrategias implementar.
Objetivos: luego se trazan objetivos que sean coherentes con la situacin actual de la empresa y que sean factibles de
alcanzar.
Estrategias. Las estrategias ayudarn a cumplir con los objetivos, pero se implementan con el fin de superar los problemas o
aprovechar las oportunidades manifestadas en el FODA.
Implantacin de la estrategia. Se dota a la organizacin de recursos para llevar a cabo la estrategia.

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Control y evaluacin de los resultados. Finalmente se hace un proceso de control y evaluacin de la estrategia, midiendo
los resultados con los indicadores de desempeo.
1.3. COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA
La estrategia como relacin permanente con el entorno, especialmente en su sentido ms concreto, es decir, referido al
sector o la industria donde compite la empresa, se compone de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por
primera vez por H. I. Ansoff, autor precursor del pensamiento estratgico. Dichos elementos son: (Ruiz, 2005, octubre 25)
Campo de actividad: Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad econmica actual de
la empresa. Las posibles combinaciones determinan las llamadas unidades de negocio.
Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y mercados actuales o nuevos en
los que la empresa puede basar su desarrollo.
Ventaja competitiva. Seran las caractersticas diferenciadoras de la empresa sobre la competencia que bien
reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que pueden defender y mejorar su posicin competitiva.
Efecto sinrgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinacin de los elementos de la estrategia o de
ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma
de las partes.
Cmo se aplica esto con un ejemplo prctico? Viendo el caso del gerente de Pollo Loco, se puede observar con claridad cmo
funcionan los cuatro componentes de la estrategia. En primer lugar, el gerente dise una estrategia que va ms all de dedicarse a un
solo negocio. Su objetivo principal es incrementar sus ingresos sobre ventas, sus ganancias, este objetivo lo ha logrado gracias a una
estrategia integral.
Campo de actividad: el gerente del restaurante observ unos cambios en los hbitos de consumo de sus clientes. Para dar
respuesta a sus hbitos de consumo, ingres al sector vestuario. Actualmente, es el presidente de un grupo empresarial
formado por dos unidades de negocio (o divisiones), Restaurante Pollo Loco y Tiendas Casa grande.
Vector de crecimiento. Aqu entra en juego un anlisis sobre la rentabilidad que cada una de las unidades de negocio aporta a
la organizacin. El gerente de Pollo Loco observ que su unidad de negocios, el restaurante no estaba generando las ventas
pronosticadas ni la rentabilidad esperada. Opt por reducir las operaciones de su cadena de restaurantes en el mercado y
adquiri otros negocios ms rentables.
Ventaja competitiva. La compaa Clara tiene una amplia cartera de servicios: internet, telefona celular, telefona fija, televisin
por cable y televisin satelital. Su ventaja competitiva la basa en la amplia cobertura que tiene en toda la regin, y pese a
algunas deficiencias en su servicio, sigue teniendo liderazgo en el mercado nicaragense.
Efecto sinrgico: Compaas como McDonalds han asegurado la calidad de sus servicios, porque pese a que funcionan las
franquicias por separado, trabajan como un todo.

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1.4. EL MARKETING Y LA RELACIN CON LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Para entender un poco la funcin que desempea la estrategia de marketing dentro de la estrategia empresarial, primero hay
que diferenciar las diferencias en la planeacin entre las empresas de diferentes tamaos.
GRFICO 4.1. PROCESO DE PLANIFICACIN EN LA EMPRESA DE TAMAO MUY GRANDE
Plan Estratgico
Planes de las reas

funcionales
Mediano Plazo
-Plan de marketing
-Plan de RRHH
-Plan de Calidad
-Plan de produccin
Largo Plazo
Planes a corto plazo
Presupuestos
Corto Plazo
-Plan de ventas
-Plan de tesorera
-Plan de Compras
-Plan de promocin
Corto Plazo
PROCESO DE PLANIFICACIN EN LA EMPRESA DE TAMAO MEDIO

Plan Estratgico
Largo Plazo
Plan de Marketing
Estratgico
Mediano Plazo
Plan de Gestin Anual

Corto Plazo
PROCESOS DE PLANIFICACIN EN LA PEQUEA EMPRESA

Plan de Marketing
Estratgico
Mediano largo Plazo

Corto Plazo
Plan Estratgico
Largo Plazo
Corto Plazo
Fuente: Sainz de Vicua Ancin, J. (2007). Plan de Marketing en la Prctica. (11 Ed.) Madrid: ESIC EDITORIAL
De acuerdo a los grficos presentados, se sugiere que empresas grandes como por ejemplo Casa Pellas, Movistar, Claro TV,
entre otras, deberan realizar un proceso estricto de planificacin estratgica, disear planes por reas funcionales, planes a
corto plazo y presupuestos. Empresas de tamao mediano, que en Nicaragua se clasifican aquellas que cuentan entre 21 y
100 trabajadores, debern hacer nfasis en Planes de Marketing Estratgicos y Planes de Gestin anual. Y finalmente, una
empresa pequea, como por ejemplo una tienda de ropa que se ubique en un centro comercial, deber elegir entre un plan
de marketing estratgico a un plazo de 3 aos o un Plan Estratgico en la mismo plazo.
1.4.1. El Plan de Marketing Estratgico
Tomado de Plan de Marketing en la Prctica (11 Ed.). Saiz de Vicua Ancin, Jos Mara (2007). Madrid: ESIC editorial.

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El plan de marketing estratgico, por su naturaleza, puede efectivamente constituir un buen sucedneo de la planificacin
estratgica para la PYME, y que en cualquier caso, es un elemento puente entre la planificacin estratgica y los planes a
corto a plazo o el plan de gestin anual, ya que traduce los objetivos corporativos en objetivos de producto-mercado (esto es,
objetivos de marketing), que a su vez se convertirn en objetivos de facturacin a corto plazo (es decir, cuotas de ventas por
clientes, etc.)como en cualquier proceso, forma parte esencial de su naturaleza el hecho de que exista una interrelacin
muy estrecha entre las diferentes fases de los distintos planes, as como que requiere el involucramiento e integracin de los
diferentes elementos que en l actan.
GRFICO 4.2. INTERRELACIN ENTRE LAS DIFERENTES ETAPAS DE LOS DISTINTOS TIPOS DE PLANES
PLAN ESTRATGICO
(Direccin General)
1. Anlisis de la situacin
PLAN DE MARKETING
(Direccin de Marketing)
PLAN DE COMUNICACIN
(Direccin de Comunicacin)
2. Diagnstico de la situacin
3. Objetivos corporativos
4. Estrategias de corporativas
2.
Objetivos de marketing
3.
Estrategias de marketing
5. Plan de acciones
4. Estrategias de comunicacin
4.
Planes de acciones
6. Presupuesto global
5. Planes de accin
5.
7. Balance y estado de
resultados proyectados
3. Objetivos de la comunicacin
Presupuesto de marketing y
estados
de
resultados
proyectados.
6. Presupuesto de comunicaciones
Para ilustrar el grfico anterior est el siguiente ejemplo: para alcanzar el objetivo corporativo de alcanzar una tasa de
rentabilidad sobre la inversin, a largo plazo, del quince porciento la empresa ha decidido seguir una estrategia corporativa
de crecimiento, que se traduce en que debemos duplicar las ventas en tres aos. Pues bien, esta estrategia de crecimiento
ser el objetivo de marketing en el plan de marketing que elabore la direccin de marketing.
En otras palabras, el plan estratgico es el plan maestro del proceso global de planificacin, del que surgen las directrices
para elaborar el resto de planes. Adems contempla las decisiones y las grandes orientaciones que permitirn a la empresa
modificar, mejorar y asentar su posicin en relacin con la competencia.

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GRFICO 4.3. PROCESO DE ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO
1.1. Anlisis de la
situacin externa
2. Diagnstico de
la situacin
(FODA)
Decisiones Estratgicas
3. Sistema de objetivos
4. Estrategias
corporativos:
4.1. Corporativas
-Misin, visin y valores
-Definicin de las UEN*
-Estrategias de Cartera
-Objetivos Estratgicos
(Matriz BCG)
-Estrategias Competitivas
-Estrategias
de
Crecimiento
4.2. Funcionales
5. Decisiones
operativas
5.1. Planes de
accin
5.2. Priorizacin
de los planes y
de las acciones
5.3. Presupuesto
y estados de
resultados
proyectados
1.2. Anlisis de la
situacin interna.
UEN: Unidades Estratgicas de Negocios
De acuerdo al grfico anterior, el proceso explicado no es ms que una ilustracin del proceso de direccin estratgica, una
versin de la interrelacin entre los planes estratgicos y los planes de marketing. Dnde entra el plan de marketing en este
grfico? El Plan de Marketing entra de los planes funcionales, por lo que el mismo va inmerso dentro de la planificacin
estratgica de la empresa.
1. 4.2. El proceso de planificacin comercial y de marketing
As como el plan estratgico es el punto de partida de la planificacin global, el plan de marketing lo es para la planificacin
comercial, tal y como se ilustra en el siguiente grfico.

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GRFICO 4.4. EL PROCESO DE PLANIFICACIN COMERCIAL

Plan Estratgico
Anlisis
del
Mercado
Plan
General
de
Marketing
Planes de
Marketing
por
producto
Plan
General de
Ventas
Plan
de
Comunicacin
Planes de
ventas por
producto,
canal, etc.
Organizacin
de la red de
ventas y de
los canales
de
distribucin
Datos e informacin de las otras reas

funcionales
Se disea un plan general de marketing, y luego los directores de producto, partiendo del plan general, disean planes de
marketing para sus respectivas lneas. Pero cuando los productos sean homogneos o es una pequea empresa, se omite el
plan general de marketing dentro de este proceso. Del plan de marketing, salen las directrices para que el departamento de
ventas elabore el plan de ventas, y si se abarcan reas geogrficas o clientes distintos, entonces habr tambin un plan de
ventas para cada segmento. Una vez diseado el plan de marketing por producto, y de ventas, es necesario determinar que
planes de comunicacin son lo ms eficaces para lograr las ventas, como una estrategia de jale, que ser complementada
con la estrategia de empuje a travs de la colocacin de los productos en los canales de distribucin, que dicho sea de paso
se hace un plan de ventas por producto, por canal, y luego se organiza la red de estos canales.
Ahora que se maneja el proceso de plan estratgico corporativo, y su relacin con el plan de marketing, es necesario conocer
este ltimo.
GRFICO 4.4. ESQUEMA BSICO DEL PLAN DE MARKETING ESTRATGICO
Anlisis de la
situacin externa
Decisiones estratgicas de marketing
Diagnstico de la
situacin
Anlisis de la
situacin interna.
Objetivos de
Marketing
Estrategias
de
Marketing:
-Cartera
-Segmentacin
y
posicionamiento
-Fidelizacin
-Funcional (Marketing
Mix): producto, precio,
distribucin
y
comunicacin
Planes de Accin

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El proceso de plan estratgico y de marketing si se comparan, desde el punto vista metodolgico y conceptual son idnticos.
Sin embargo, el resultado, el alcance y las etapas entre ambos planes son distintos.
El horizonte temporal del plan estratgico puede ser mayor que el plan de marketing estratgico.
El plan de marketing solamente se concentra en las competencias de marketing y no del futuro de la empresa
El diagnstico de la situacin para el plan estratgico se concentra en el entorno y sector donde se desenvuelve la
empresa (macro ambiente y la industria), el plan de marketing se detiene mucho ms en el anlisis del mercado, los
objetivos y estrategias corporativas no coinciden con los de marketing -- aunque vale aclarar que las de marketing
dan respaldo a las corporativas.
Los planes de accin para el plan estratgico se refiere a los de los departamentos y reas funcionales, y el plan de
marketing a las funciones de marketing.
1. 4.3. El Plan de Gestin Anual
Finalmente, en el grfico 4.4 se observa que el plan de ventas es un subproducto del plan comercial, y al mismo tiempo, en el
grfico 4.5 se ver que el plan (tambin denominado programa) de ventas es el punto de partida del plan de gestin anual. La
planificacin comercial es un puente entre el plan estratgico y el plan de gestin anual o planes a corto plazo. Con dicha
presentacin se cierra el proceso de planificacin global, y por tanto, los planes estratgicos, de marketing y anuales son
pieza fundamental bsica en la planificacin de una PYME.
GRFICO 4.5. PLAN DE GESTIN ANUAL
Programa o plan de
ventas
Programa
fabricacin
de
Programa
COMPRAS
EXISTENCIAS
de
Y
Programa
INVERSIONES
de
Programa
PERSONAL
de
Presupuestos de CAJA
BALANCES
PROYECTADOS
Presupuesto de ESTADO
DE RESULTADOS

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TEMA 2. ANLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO
Anlisis de la
situacin externa
Diagnstico de la
situacin
Anlisis de la
situacin interna.
Objetivos de
Marketing
Estrategias
de
Marketing:
-Cartera
-Segmentacin
y
posicionamiento
-Fidelizacin
distribucin
y
comunicacin
Planes de Accin
No importa el tamao de la empresa, siempre como negociante te ves afectado por una situacin ajena a tu empresa, o bien,
una situacin que no hace marchar las cosas dentro de la misma empresa.
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Hace un par de aos un primo sola decir: mi negocio no anda muy bien. Hay demasiados das muertos. El primo administraba un
cibercaf ubicado en la calle principal del pueblo. Habra de lunes a domingo y tena una capacidad de 10 mquinas. Durante los primeros
das el negocio funcion con xito, pero con el paso del tiempo las horas mquinas utilizadas por los clientes baj. El primo quiso saber
cul era la causa y solicit la ayuda de un consultor. El consultor se entrevist con l y le hizo algunas preguntas para sondear el terreno:
La crisis econmica afecta a sus clientes? Tienen sus clientes internet en casa? Cmo se comporta el mercado donde est
operando? Cuntos cibercafs haba cuando se hizo la apertura de su negocio? Cuntos hay ahora? Cmo valoran sus clientes el
servicio brindado? Hay algunas actividades generadoras de valor que estn fallando?
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Las respuestas a las preguntas antes descritas son vitales para entender a qu se deben los problemas que se originan
dentro del interior de las empresas. Todo gerente debe estar consciente del entorno que rodea a la empresa, externo e
interno, para encontrar causas y posibles soluciones de problemas. En este mbito, el cibercaf debera haber hecho un
anlisis para responder a las preguntas y de esta manera disear estrategias globales y de marketing para su negocio.
El objetivo de este documento es presentar paso a paso al lector el esquema del anlisis del entorno, especficamente el de
marketing, para realizar un diagnstico FODA til en el diseo de estrategias generales y de marketing que ayuden al logro
de los objetivos de la organizacin. No se pretende dar una leccin detallada sobre cada una de las etapas, sino dar una
visin global. Si el lector quiere profundizar ms debe echar mano de la bibliografa consultada e investigar por cuenta propia.
2.1. DIRECCIN ESTRATGICA DEL ENTORNO
Las organizaciones para lograr sus objetivos disean estrategias en tres niveles. El primer nivel, que es el nivel corporativo,
las estrategias se enfocan en el crecimiento para elevar la rentabilidad de la empresa. En el segundo nivel, las estrategias
estn orientadas en funcin de mejorar la posicin competitiva de la empresa. En el tercer nivel, las reas funcionales deben
respaldar las estrategias de crecimiento y las estrategias competitivas. Sin embargo, estas estrategias no parten de la nada,
parten de lo que se llama marco de anlisis ambiental.

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Segn UCA (2008), el marco de anlisis ambiental es un modelo de anlisis del entorno que sugiere dos etapas de anlisis.
El primer paso es clasificar las fuerzas externas en cuatro categoras: factores econmicos, polticos, culturales y
demogrficos. El segundo paso es reconocer que el entorno empresarial tiene cuatro niveles: el internacional, que abarca los
diversos tipos de interaccin entre los pases; el nacional, forjado por la estrategia y las polticas de un gobierno; el nivel de la
industria, que incluye el ambiente competitivo inmediato de las empresas, y el nivel de la empresa, que comprende la
estrategia y las operaciones de la empresa individual. Es decir, que para que una empresa pueda disear estrategias en sus
tres niveles que respalden el logro de los objetivos organizacionales, es preciso aplicar el marco de anlisis ambiental. Dicho
modelo se ilustra en la figura 2.1.
Figura 2.1. Marco de Anlisis Ambiental
Fuente: Ortiz, I (2008). Anlisis Estructural de la presentacin realizada

en la ctedra de economa empresarial el sbado 26 de julio de 2008 (paper)
La figura 2.2 ilustra el proceso del anlisis del entorno del marketing. Lo primero que se necesita saber es si la fuente de los
problemas que se manifiestan en la empresa proviene del macro ambiente. Es por esa razn que en el caso del propietario
del cibercaf, se le cuestion sobre las siguientes preguntas: La crisis econmica afecta a sus clientes? (Factores
econmicos) Tienen sus clientes internet en casa? (Factores tecnolgicos), factores polticos y legales, y factores culturales.
Una vez identificado los problemas externos, el siguiente paso es analizar si la fuente viene de la industria en la cual opera el
negocio, y las siguientes preguntas se refieren a este punto: Cmo se comporta el mercado donde est operando?
Cuntos cibercafs haba cuando se hizo la apertura de su negocio? Cuntos hay ahora? (Cinco fuerzas competitivas de
Porter) Finalmente, una vez que se ha hecho el anlisis del macro ambiente y de la industria, se resumen las fuentes de los
problemas en amenazas y oportunidades.
Siguiendo con la figura 2.2, no slo a lo externo estarn las fuentes de los problemas, tambin a lo interno, por eso, la etapa
final del esquema del anlisis del entorno consiste en construir la cadena de valor de la empresa para identificar que

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actividades generan valor y cules no. Las preguntas en el caso del cibercaf referentes a este tema son: Cmo valoran sus
clientes el servicio brindado? Hay algunas actividades generadoras de valor que estn fallando?
Esquema de Anlisis del Entorno
Figura 2.2. Esquema de anlisis del entorno del marketing
Fuente: elaboracin propia
2. 2. MACRO FACTORES EMPRESARIALES

El objetivo de este captulo es comprender las fuerzas externas y aprender cmo las estrategias diseadas pueden ayudar a
aprovechar las oportunidades que ofrecen las fuerzas externas y reducir el impacto de sus amenazas. Para tal fin, se
explicar paso a paso cada una de las fuerzas y luego se analizar un caso, presentando las soluciones a los problemas que
se manifiesten.
Segn Stanton, W., Etzel M. y Walker, B. (2007), definen fuerzas externas como la influencia en oportunidades y actividades
de marketing de cualquier organizacin. En consecuencia son fuerzas externas macro ambientales las siguientes: 1) la
demografa, 2) las condiciones econmicas, 3) la competencia, 4) las fuerzas sociales y culturales, 5) las fuerzas polticas y
legales y la tecnologa.
Demografa: la demografa se refiere a las caractersticas de la poblacin, incluidos factores como el tamao, la distribucin
y el crecimiento. Qu sucede si la poblacin en un pas determinado es mayoritariamente joven? Y si su crecimiento en los
prximos diez aos es acelerado? Qu productos sern mayormente demandados por esa poblacin joven? Estas
preguntas son ejemplos de cmo los factores demogrficos influyen en la demanda de ciertos productos. Regresando al
ejemplo del cibercaf, es necesario preguntarse qu est pasando con la poblacin joven que en su mayora asiste a los
cibercafs? Cmo se comportan? Satisface el cibercaf sus necesidades bsicas?
Condiciones econmicas: el ambiente econmico est formado por todas aquellas variables que ejercen influencias
positivas o negativas sobre la demanda y oferta de los productos (Quintana, M., 2005). La inflacin, el desempleo, la pobreza,
la falta de inversin privada y la devaluacin de la moneda, son indicadores econmicos que repercuten en las decisiones de

14
compra de los mercados. Si la inflacin aumenta, disminuye la capacidad de compra del mercado, si su prioridad es
alimentacin, vestuario, fiestas, entre otros, reducirn su consumo del servicio de internet.
Competencia: el ambiente competitivo de una empresa es desde luego una de las principales influencias en sus programas
de marketing. Por lo general, una organizacin enfrenta tres tipos de competencia: (Stanton, W, Etzel, M, y Walker, B, 2007:
p. 33 34)
La competencia de marca proviene de los mercadlogos de productos directamente similares.

Los productos sustitutos satisfacen las mismas necesidades, pero con tecnologas diferentes. Una universidad con
enseanza presencial compite con una universidad con enseanza en lnea.
Los productos que satisfacen otras necesidades. En este caso es debido al limitado poder de compra un cliente
puede decidir entre comprarse una camisa de 100 dlares para estrenarla en una prxima fiesta o gastar esos 100
dlares para pagar la mensualidad de la universidad.
Fuerzas sociales y culturales: Es la suma de los patrones y normas que regulan el comportamiento de una sociedad,
incluyendo valores, creencias y costumbres, y que son transmitidos en el tiempo por la sociedad. (Esteban, A., 2002) Es
importante estudiar qu valores comparte el mercado satisfecho por los productos de la empresa. Un mensaje publicitario mal
interpretado, que contradiga dichos valores, puede ser perjudicial.
Fuerzas polticas y legales: Rivera, J. (2007), afirma que las acciones de las empresas y el comportamiento de los
mercados estn regidos por los procesos polticos y legales de la sociedad. Por lo que las estrategias y programas de
marketing deben tener en cuenta la legislacin vigente. Los factores polticos y legales se agrupan en cinco categoras: 1) las
polticas fiscales y monetarias, 2) leyes sociales de carcter general y las polticas pblicas desarrolladas para propsitos
especficos como programas para reducir el desempleo, 3) los programas pblicos respecto a determinados sectores
industriales como los planes de reconversin, un apoyo a las PYMES por ejemplo, 4) las leyes especficas que afectan las
acciones de marketing, como la ley de defensa de los consumidores, y 5) la legislacin sobre el suministro de informacin y
compra de productos.
Tecnologa: la tecnologa tiene un efecto formidable sobre nuestros estilos de vida, patrones de consumo y bienestar
econmico. Los hitos del avance tecnolgico pueden afectar a los mercados en tres formas: 1) dar origen a industrias por
completo nuevas, el avance en la telefona celular por ejemplo; 2) alterar de manera radical las industrias existentes o
aniquilndolas virtualmente, ahora los reproductores de sonido traen integrado un puerto para memoria extrable dando paso
al futuro reemplazo del CD como alternativa para grabar msica; 3) estimular los mercados e industrias no relacionadas con
la nueva tecnologa, los hornos de microondas le dieron a la gente tiempo adicional para realizar sus actividades. (Stanton,
W, Etzel, M, y Walker, B, 2007)
Ntese que para algunos factores del macro ambiente no se analiz el caso del cibercaf, porque no todos los factores
tienen relacin con el giro del negocio. La tecnologa s tiene relacin porque los avances han permitido que se acceda a
internet desde un puerto USB sin necesidad de quedarse en casa o visitar un cibercaf. El cliente que consume una hora a la
semana, bien puede pagar 10 crdobas o 15 en el cibercaf o comprar la recarga para su USB y acceder a internet desde
donde lo desea.
2.3. ANLISIS DEL ATRACTIVO DEL MERCADO RELEVANTE

15
Una de las preguntas referentes al caso del cibercaf es: Cuntos cibercaf operan en el mercado? En dependencia del
nmero de cibercafs y su relacin con clientes, proveedores, y competidores, darn como resultado una dinmica del
mercado que afecte negativa o positivamente al negocio. La figura 2 ilustra el anlisis industrial.
Figura 2.3. Anlisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter
Fuente: Estrategias Competitivas de Michael Porter.
Segn Porter, M. (2008), las empresas ofrecen sus bienes o servicios en una industria determinada. Industria se define como
el conjunto de empresas que satisfacen las mismas necesidades ofreciendo los mismos productos. Coca Cola y Pepsico
estn en la industria de las bebidas gaseosas, Pizza Hut, McDonalds, Tip Top, Burguer King, operan en la industria de las
comidas rpidas. La UCA, La UNICA, la UNICIT estn en la industria de la educacin superior privada. Pero estas industrias
no solamente estn formadas por los competidores, tambin por otros agentes que segn el poder que ejercen sobre la
industria permiten rentabilidades bajas o altas para la industria. Estos agentes que forman parte de la industria se clasifican
en lo que Porter denomina: fuerzas competitivas.
Las fuerzas competitivas se clasifican en:
1)
2)
3)
4)
5)
Riesgo de productos sustitutos

Rivalidad de los competidores existentes
Amenaza de nuevos competidores
Poder de negociacin de los proveedores
Poder de negociacin de los compradores
Cmo se analiza cada una de estas fuerzas? En primer lugar hay que saber la intensidad de cada una de las fuerzas. Una
industria altamente rentable sucede cuando se cumplen las siguientes condiciones:
El riesgo de productos sustitutos es bajo: las empresas no necesitan invertir en esfuerzos de marketing para
evitar que los clientes cambien sus hbitos de compra hacia productos sustitutos,
La rivalidad de los competidores es baja: cuando los competidores emplean estrategias diferentes a rebajas de
precios, las rentabilidades de las mismas se mantiene,
baja amenaza de nuevos competidores: si hay poca amenaza de los mismos, nuevamente, las empresas de la
industria no necesitan invertir presupuesto en evitar la entrada de los mismos,

16
bajo poder de negociacin de los proveedores: si los proveedores acceden a darle rebajas a las empresas que
abastecen, entonces sube la rentabilidad de la industria
bajo poder de negociacin de los compradores: si los clientes aceptan comprar por el precio que fija la industria
Una industria tiene una rentabilidad baja si sucede todo lo contrario a las condiciones antes descritas. Pero para comprender
mejor el prrafo antes planteado, se definir cada una de las fuerzas competitivas antes mencionadas.
2.4. ANLISIS DE LA COMPETENCIA: NIVELES DE DEFINICIN DE LA COMPETENCIA
Riesgo de productos sustitutos. Productos sustitutos son los que satisfacen la misma necesidad con tecnologa diferente.
La mensajera de texto en internet sustituye a la telefona celular. La enseanza en lnea sustituye a la enseanza presencial.
Se convierte en riesgo, cuando para un consumidor es ms barato estudiar en lnea que en una universidad.
Rivalidad de competidores existentes. Existen una serie de condiciones que eleva la intensidad de la rentabilidad. Por
mencionar algunos, el grado de diferenciacin de los productos. A mayor diferenciacin, los consumidores se guan ms por
atributos que difieren un producto de otro y obvian el precio. A menor diferenciacin, si todos los productos son iguales
entonces buscan precios bajos y esto provoca que las empresas entren a guerras de precios, lo que reduce su rentabilidad.
Amenaza de nuevos competidores: la amenaza es alta, si las barreras de entrada a nuevas empresas es baja. Las
barreras de entrada existentes son:
economas de escala, para una empresa como claro y movistar, tienen una extensa red distribuida por todo el pas
que les permite economas de escala, una empresa nueva tiene que entrar con la misma capacidad de distribucin
que las compaas existentes para poder competir.
La inversin, si se necesita elevada inversin en equipo, es difcil para una empresa entrar, para una empresa
como Claro y Movistar es difcil que se vean amenazadas por nuevos competidores porque la inversin es alta.
Si la inversin necesaria es baja (como en el caso del cibercaf), si las economas de escala son bajas, entonces son bajas
las barreras de entrada, y las empresas de la industria si quieren sobrevivir tendrn que levantar las barreras de entrada a
travs de publicidad o agregando nuevos servicios, lo que se traduce en inversin (y no precisamente para aumentar las
ventas, sino para sobrevivir) y esta inversin reduce la rentabilidad de toda la industria.
Poder de negociacin de los proveedores: si existe un solo proveedor o pocos proveedores concentrados, estos estarn
en capacidad de negociar, imponer precios y negarse a dar rebajas. Las empresas de la industria tienen que aceptar esos
precios altos, y por tanto reducen su rentabilidad. Por el contrario, si para la industria hay numerosos proveedores, dispersos,
tienen opciones para elegir a que proveedor comprarle y tendrn capacidad de pedir rebajas. Un cibercaf tiene solamente
un proveedor de internet, en ese punto no puede cobrar menos de 10 crdobas la hora, ni pedir rebajas en la compra de
computadoras, porque los mismos cibercafs estn dispersos y los proveedores de equipo ms concentrados.
Poder de negociacin de los compradores: si los compradores estn dispersos, compran en pequeos volmenes, no
podrn negociar rebajas, entonces las empresas de la industria podrn imponer sus precios. Pero si los compradores estn
ms concentrados que las empresas de la industria, es decir, hay pocos compradores y una inmensa cantidad de empresas
en la industria, estos compradores compraran en volumen y por tanto pedirn rebajas y las empresas las darn para
mantener a sus clientes leales. Un cliente de un cibercaf no podr pedir rebajas, los cibercafs imponen sus precios. Otro

17
indicador es el grado de diferenciacin, cuanto ms diferenciado est el producto, los compradores no pensarn en pedir
rebajas, en cambio, si los productos tienen caractersticas similares, entonces comprarn donde les vendan ms barato
elevando su poder de compra.
En resumen, la rentabilidad es baja, si la rivalidad es alta, el riesgo de productos sustitos es alto y la amenaza de nuevos
competidores es alta, y adems, esa poca rentabilidad le queda a los proveedores y compradores, si estos tienen un poder
de negociacin alto. Cmo ayuda este anlisis para resolver problemas? Porter sugiere que se deben disear estrategias
enfocadas en minimizar la fuerza competitiva que ms impacto negativo tiene.
Luego de haber analizado las fuerzas del macro entorno y de la industria, el siguiente paso es analizar la empresa desde
dentro, un anlisis interno. La mejor herramienta es hacer un anlisis de la cadena de valor.
Anlisis de la
situacin externa
Diagnstico de la
situacin
Anlisis de la
situacin interna.
Objetivos de
Marketing
Estrategias
de
Marketing:
-Cartera
-Segmentacin
y
posicionamiento
-Fidelizacin
distribucin
y
comunicacin
Planes de Accin
3. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Qu es valor? Valor se define como el conjunto de beneficios funcionales y emocionales percibidos por el cliente dividido
entre los costos por la adquisicin de ese producto o servicio. Si el cliente percibe que los beneficios funcionales y/o
emocionales son menores a los costos por la compra de ese bien, entonces el valor de ese producto ser bajo. Por ejemplo,
si compras un computador, y con l puedes hacer maravillas, entrar a internet con alta velocidad, gestionar tus documentos
de manera rpida y puedes presumir con tus amigos su estilo nico, el costo de haber pagado por el mismo se ignora y al
finar dices: mi computador tiene gran valor. Pero si tu computador falla demasiado, entonces pagaste una barbaridad por el
mismo y consideras que su valor es bajo. Ahora que ya se conoce que es el valor, entonces se debe entender que las
empresas deben alcanzar el mximo valor para sus clientes. Si el cibercaf est perdiendo clientela, hay que preguntarse por
qu. Que aspectos del servicio no le estn generando valor al cliente. Aqu entra Porter con su propuesta del anlisis del a
cadena de valor.
Figura 2.4. Cadena de Valor de Bienes

18
Fuente: Ventaja Competitiva de Michael Porter.
El anlisis de la cadena de valor que se ilustra en la figura 2.4, tiene una lgica sencilla. Segn Porter, M. (2009), deben
enumerarse todas las actividades que realiza la empresa y luego disgregarla en actividades primarias y apoyo. Las
actividades de apoyo son las que no generan directamente valor para el consumidor, pero si son un apoyo para las
actividades primarias.
Las actividades de apoyo se clasifican en:
1. Infraestructura de la empresa: representada por aspectos contables, financieros, polticas de la empresa, necesarias
para facilitar un manejo eficiente de recursos humanos como materiales que contribuyan al desarrollo de las
actividades primarias
2. Direccin de recursos humanos: representa todos los aspectos motivacionales, de contratacin de personal, de
seleccin, clima laboral, que ayuden a que las personas encargadas de realizar las actividades primarias cumplan
con su trabajo con eficiencia y eficacia para generar un producto o servicio de valor para el cliente.
3. Tecnologa. Es importante que se maneje un sistema de procesos adecuado en todas las etapas de generacin de
valor. Cuando se habla de tecnologa no se debe pensar solo en computadoras, redes, circuitos, tambin est el
manejo de procesos de produccin y oferta del producto.
4. Abastecimiento: cada actividad primaria requiere recursos materiales, la actividad de abastecimiento se ocupa de
proveer de esos recursos en tiempo justo para no atrasar el proceso.
Las actividades primarias son las que se realiza generando directamente valor para los clientes. Estas se dividen en:
1. Logstica de entrada: se ocupa del manejo adecuado de los materiales para que lleguen a su destino sin problemas.
Si falla la logstica de entrada, si por ejemplo, el dueo del cibercaf descarga los computadores del camin hasta
las instalaciones con poco cuidado, un mnimo golpe, daar la mquina y la misma trabajar con problemas para
los clientes.
2. Operaciones: consiste en el manejo adecuado de los procesos de prestacin del servicio o produccin del bien.
Dichos procesos deben aadir valor al producto final estableciendo estndares de calidad.
3. Logstica de salida: son las actividades que garantizan que el producto llegue sin problemas y en buen estado a su
destino, los cuales son los distribuidores.
4. Marketing y ventas: es todo lo relacionado a las actividades de bsqueda y generacin de valor para el cliente,
abarca fuerza de ventas, publicidad, promocin, investigacin y desarrollo de nuevos productos

19
5. Servicio posventa: son todos los servicios al cliente luego de haberle vendido el producto, como mantenimiento,
recepcin y solucin de quejas.
El papel del analista en este caso es identificar qu actividades primarias o de apoyo estn generando valor al cliente y
cules no, y trabajar sobre las actividades que no generan valor para eliminarlas o mejorarlas. En el caso del cibercaf, el
anlisis de la cadena de valor es diferente, porque para este asunto est la cadena de valor del servicio. Pero este ya es otro
tema. Lo que s se puede analizar de manera emprica, es si el servicio al cliente no es adecuado o si la infraestructura del
negocio no presta las condiciones necesarias para que los clientes se sientan cmodos o si el equipo no es lo
suficientemente rpido para acceder a internet.
RESUMEN DEL TEMA 2
En sntesis, todo gerente de empresas, todo ejecutivo de marketing, necesita monitorear su entorno en todo momento para
identificar qu factores del mismo generan problemas para el logro de los objetivos. No es que todos los factores como los
del macro ambiente, la industria e internos tengan un resultado negativo o positivo, el anlisis le permitir conocer al gerente
qu factores realmente son buenos y cules no, para disear estrategias con el objetivo de superar las amenazas y las
debilidades, aprovechando fortalezas y oportunidades.
Referencias
1. Esteban, A. (2002) Introduccin al marketing. Recuperado el 02 de marzo de 2011 disponible en
http://books.google.com.ni/books?
id=Ypv3UDpK09MC&pg=PA39&dq=macroambiente&hl=en&ei=IMRITau7MYKdlgfDmvHxBA&sa=X&oi=book_result&
ct=result&resnum=3&ved=0CDUQ6AewAg#v=onepage&q=macroambiente&f=false
2. MADE UCA. (2008). Economa Empresarial. (24 Ed.) Managua: Universidad Centroamericana.
3. Porter, P. (2008). Estrategia Competitiva, tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia.
(8 Ed.) Mxico: Grupo Editorial Patria.
4. Porter, P. (2009). Ventaja competitiva, creacin y sostenimiento de un desempeo superior. (6 Ed.) Mxico: Grupo
Editorial Patria.
5. Quintana, M. (2005). Principios de marketing. Recuperado el 02 de marzo de 2011 disponible en
http://books.google.com.ni/books?
id=VhgTKi3QmJwC&pg=PA43&dq=macroambiente&hl=en&ei=IMRITau7MYKdlgfDmvHxBA&sa=X&oi=book_result&
ct=result&resnum=1&ved=0CCkQ6AewAA#v=onepage&q=macroambiente&f=false
6. Rivera, J. (2007). Direccin de marketing: fundamentos y aplicaciones. Recuperado el 02 de febrero de 2011
disponible
en:
http://books.google.com.ni/books?id=NTR1DkBBlW8C&dq=fuerzas+pol
%C3%Adticas+y+legales&hl=en&source=gbs_navlinks_s
7. Stanton, W, Etzel, M, y Walker, B (2007). Fundamentos de marketing (14 Ed.) Mxico: McGraw Hill

ANEXO DEL TEMA 2
20
El tema 2 explic el proceso bsico del anlisis del entorno. Sin embargo, dentro del marco de anlisis ambiental, es preciso
analizar el ambiente internacional y el ambiente nacional. Este anexo describe el proceso de anlisis que deber incorporarse
en el anlisis del entorno para definir estrategias integrales.
El nivel internacional
Los pases se vinculan entre s, gracias a los flujos de recursos a travs de las fronteras, la cual tiene lugar por medio de
cuatro tipos principales de interaccin: (MADE UCA, 2008, pp. 207-208)
Transacciones normales de mercado en el campo internacional: los pases menos desarrollados operan en la
economa internacional como compradores, proveedores y tambin como usuarios de capital. los precios
internacionales de las principales importaciones o exportaciones pueden afectar enormemente las economas
nacionales, las polticas de los gobiernos y el entorno empresarial interno en el cual opera una empresa.
Nexos bilaterales, las cuatro categoras ambientales de estos nexos son: 1) los nexos econmicos, si hay
relaciones entre dos pases, la solidez econmica de uno depende de la de otro; 2) los nexos polticos, las
relaciones polticas del gobierno de Nicaragua con los gobiernos que integran el ALBA repercuten en flujos de
ayuda; 3) los nexos culturales, los flujos de capitales y trabajadores fluye entre pases con identidades culturales
similares (aunque en Nicaragua hay flujos de inversiones de pases como China-Taiwn en lo que respecta a las
maquilas); 4) nexos demogrficos, Nicaragua tiene nexos con Costa Rica y Los Estados Unidos debido a los
nicaragenses que migran en busca de trabajo a esos pases.
Mecanismos multilaterales, los cuales son para regir todo un sistema internacional o subconjuntos del mismo, por
ejemplo: La Organizacin Mundial de Comercio (OMC), el FMI y el Banco Mundial por mencionar otros. En especial
en Nicaragua el FMI tiene papel relevante en cuanto a las polticas de gasto pblico que debe implementar el
gobierno.
Las Industrias Globales, es importante que el gerente de una empresa global analice el entorno de una empresa
que opera en la misma industria para anticiparse a posibles cambios de ese entorno. Por ejemplo, los productores
de leche en Nicaragua tienen una posicin desventajosa ante los productores de leche de Los Estados Unidos, ya
que su gobierno les da subsidios a la produccin. Por tanto, a Nicaragua entra esa leche a precios ms bajos.
El Nivel Nacional
A nivel nacional, la estrategia del gobierno es el punto central del anlisis. Metodolgicamente, uno puede considerar que la
nacin-estado es similar a una empresa: tiene objetivos y metas, una estrategia de desarrollo, polticas e instrumentos de
polticas para implementar su estrategia. La estrategia nacional y sus elementos son moldeados por factores econmicos,
polticos, culturales y demogrficos; tanto internacionales como nacionales. Es esencial que los gerentes puedan interpretar y
predecir las estrategias nacionales, con el objeto de cerciorarse de las implicaciones que van a tener las estrategias y
operaciones de la empresa. El proceso para hacer esto constituye el segundo nivel de nuestro Marco de Anlisis Ambiental.
Las preguntas que deben formularse son: (2008, p. 210)
Cul es la estrategia que est siguiendo el gobierno y por qu?
Es probable que cambie esa estrategia y cmo?
Tomado del Material de Economa Empresarial compilado por la coordinacin del
MADE UCA

21
Cmo se est llevando a cabo la estrategia y en qu grado de probabilidad puede verse afectada mi industria y mi
empresa?
Para responder a estas preguntas, el gerente puede analizar el ambiente en el nivel nacional:
1. Estudiando cmo los factores ambientales condicionan la estrategia de gobierno
2. Definiendo las metas y orientaciones de la estrategia
3. Examinando las polticas pblicas, los instrumentos de polticas y las instituciones que son mecanismos para
ejecutar las polticas
4. Evaluando su repercusin sobre la industria y la empresa.
Figura 2.1. Cadena de Impactos de las polticas pblicas
Econmicos
Polticos
Culturales
Demogrficos
Metas y
estrategias
nacionales
Expresadas
en
Factores que
moldean
Polticas
Nacionales
Ejecutadas
mediante
Instrumentos de
poltica e
instituciones
Que afectan
Industrias y
empresas
Fuente: Material de Economa Empresarial compilado por MADE UCA (2008)
La figura 2.1 ilustra lo siguiente: en primer lugar, el gobierno hace un anlisis de los factores econmicos, polticos, culturales
y demogrficos, tanto internacionales como nacionales, en base a las oportunidades y/o amenazas encontradas, el gobierno
disea metas y estrategias nacionales, que se materializan en polticas nacionales. Las polticas nacionales son ejecutadas
mediante instrumentos de polticas y las instituciones. En segundo lugar, las industrias y empresas, hacen un anlisis del
ambiente nacional, para determinar cmo las polticas y estrategias implementadas por el gobierno las afectan, para disear
sus propias estrategias.

22
TEMA 3. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN

Anlisis de la
situacin externa
Diagnstico de la
situacin
Anlisis de la
situacin interna.
Objetivos de
Marketing
Estrategias
de
Marketing:
-Cartera
-Segmentacin
y
posicionamiento
-Fidelizacin
distribucin
y
comunicacin
Planes de Accin
Es vital el uso del anlisis FODA, porque el mismo permite conocer las oportunidades de crecimiento de la empresa, sus
fortalezas, sus limitaciones internas y externas, y de esa manera plantear objetivos que de verdad sean alcanzables. En
captulo siguiente se explicar como plantear objetivos, los cuales deben tener los siguientes criterios
Evitar los errores frecuentes
Conocer los principios para su planteamiento
Tomar en cuenta qu objetivos corporativos son prioritarios en funcin del tamao de la empresa
El ciclo de vida de los productos que vende la empresa
El tamao del mercado as como su tasa de crecimiento, lo que va a permitir conocer si la empresa ha logrado o no
alcanzar su masa crtica
La informacin sobre ciclo de vida del producto se obtiene conociendo el ciclo de vida del producto, el tamao de
mercado lo provee los sistemas de informacin de mercado que monitorean los principales competidores, sus estrategias
y sus esfuerzos de crecimiento en el mercado. En resumen, todos estos criterios estn a lo externo de la organizacin y ah
se demuestra como el anlisis FODA ayuda a plantear los objetivos lo ms realistas y alcanzables posibles.
El anlisis externo: el anlisis externo comprende, como se vio en el tema 2 de este documento, los macro
factores empresariales, el nivel internacional, el nivel de la competencia (las fuerzas competitivas), el nivel nacional,
aadiendo el anlisis del mercado en cuanto a competencia, estrategias de la misma, esfuerzos de crecimiento,
tasa de crecimiento del mercado y tamao estimado del mercado. El anlisis externo revela: las oportunidades y
amenazas clave. Las estrategias se formulan para sacar ventaja de las oportunidades y evitar/reducir el impacto de
las amenazas.
El anlisis interno: se rene informacin sobre la capacidad administrativa, recursos humanos, marketing,
contabilidad /finanzas, produccin y operaciones, investigacin & desarrollo y sistemas de informacin. Recuerde
que para hacer ms eficiente este anlisis, las actividades a analizar se disgregan en actividades primarias y de
apoyo bajo la metodologa de cadena de valor, con el objetivo de identificar las fuentes de ventaja competitiva. Las
estrategias se formulan para potenciar fortalezas y reducir las debilidades internas.

23
Estrategias FODA
Estrategias FO: consiste en utilizar las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas.
Estrategias DO: es mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas.
Estrategias FA: usar las fortalezas internas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Estrategias DA: son tcticas ofensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno.
Puede observarse en la imagen a
la par que para poder plantear las
estrategias FO, FA, DO, DA, se
combinan en primer lugar cada
fortaleza y debilidad con cada
oportunidad y amenaza. Es decir,
potenciamos una fortaleza para
aprovechar una oportunidad o
evitar una amenaza.
Reducimos una debilidad para
aprovechar una oportunidad o
reducimos la debilidad para eveitar
la amenaza. Pero para elegir
adecuadamente es preciso estar
consciente de las limitaciones de la
organizacin y deben evaluarse
cada estrategia FODA en base a
incidencia o impacto en una escala
del 0 al 4, donde:
0 es ningn impacto
1 bajo impacto
2 impacto medio
3 alto impacto
4 un impacto muy alto.

24
En la imagen arriba, podemos observar que la fortaleza: los productos de la asociacin cuentan con certificacin
internacional de produccin orgnica tiene un impacto de 4 en la oportunidad: posibilidad para incursionar en nuevos
mercados existentes en productos certificados. Esto se interpreta de la siguiente manera: la compaa considera que su
fortaleza le da la imagen suficiente en el exterior como para poder posicionarse en los mercados que demandan productos
certificados. Elegir entre un impacto de 0 o 4 depende del juicio del analista, la experiencia y su conocimiento del mercado, y
del anlisis interno previamente realizado.
Nos vamos ahora al otro extremo, la debilidad escasa diversificacin productiva, tendencia al monocultivo tiene un impacto
de 4 sobre la amenaza la aparicin de plagas de inters tcnico y econmico para el caf, es decir, que si la organizacin
sigue dependiendo de un solo cultivo: el caf, la amenaza de plagas puede traerle problemas en el logro de sus objetivos. y
se advierte que debe hacer algo para evitar esa amenaza.
La fortaleza la asociacin cuenta con una alianza estratgica con un socio comercial extranjero que asegura la exportacin
tiene un impacto de 2 (medio) sobre la oportunidad inters del consumidores por productos orgnicos procedentes de zonas

25
con extrema pobreza., es probable que el socio comercial que exporta no tenga los conocimientos necesarios de esos
mercados y no sea una fortaleza suficiente para potenciarla y aprovechar la oportunidad.
En resumen, puede observarse que las estrategias FO que ms altas calificaciones tienen son: F1O1, F1O2, F2O1, F2O2,
F2O3. En relacin a las estrategias FA, lo lgico es elegir aquellas con puntuaciones altas, porque se trata que tengan un
impacto alto en la reduccin de amenazas. En cuanto a las debilidades, aquellas que tengan un impacto alto en las
oportunidades deben reducirse, porque su existencia evita considerablemente aprovechar la oportunidad, y las que tengan
impacto alto en las amenazas, deben reducirse, principalmente porque bajo esas debilidades es imposible soportar el
impacto de las amenazas. Veamos las estrategias elegidas por la ASOCIACIN.
De 36 estrategias FODA resultado de las 36 combinaciones posibles, la Asociacin solamente ha decidido implementar
nueve estrategias. Puede comprobarse que se han elegido aquellas con altas puntuaciones.

26
TEMA 4. FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING

Anlisis de la
situacin externa
Diagnstico de la
situacin
Anlisis de la
situacin interna.
Objetivos de
Marketing
Estrategias
de
Marketing:
-Cartera
-Segmentacin
y
posicionamiento
-Fidelizacin
distribucin
y
comunicacin
Planes de Accin
Las organizaciones tienen un objetivo, por ejemplo incrementar la rentabilidad sobre el capital invertido. Para el logro de esos
objetivos se plantean estrategias, las cuales deben ser adaptadas a las condiciones del entorno. El objetivo de este tema es
ilustrar cmo el anlisis del entorno ayuda al diseo de estrategias coherentes para el logro de los objetivos.
Durante los aos 90, el sector formado por micro y pequeos empresarios era desatendido por el sistema financiero, especialmente
porque la poltica de la banca privada era otorgar prstamos de consumo, vivienda, capital de trabajo y prstamos de inversin para
empresas medianas y grandes. Las razones por las cuales no prestaban para pequeos negocios es que los dueos no tenan
conocimientos ni habilidades necesarias hacer una buena gestin y lo que daba como resultado un alto riesgo. Ante esta situacin, el
seor Gabriel Gonzlez, en conjunto con lvaro Gutirrez, Mario Dvila, Joel Zambrana y Mara Gmez, que se dedicaban a la
ganadera, vieron una oportunidad de mercado y tomaron la decisin de iniciar una cooperativa de ahorro y crdito llamada:
Cooperativa de Ahorro y Crdito San Miguel, prestando a bajas tasas de inters, porque su objetivo no era el lucro sino incentivar el
inicio de pequeos negocios.
Luego de cinco aos, la cooperativa haba ganado un mercado cautivo, pero con capacidad de pago, porque los socios
fundadores de la cooperativa forjaron una alianza con una empresa de consultora para asesorar a los pequeos negocios y de esa
manera garantizar que los clientes cumplieran con sus obligaciones financieras. La poltica de la cooperativa obligaba a los usuarios
de crdito a volverse socios de la misma aportando una cantidad simblica, con la opcin de aportar cantidades mayores si lo
quisieran. De esta manera, los clientes se volvan socios. En resumen, solamente los socios mayoritarios o minoritarios seran objeto
de crdito.
Actualmente, en 2011, la cooperativa ha aumentado su capacidad de colocar cartera, pese a algunos problemas que tuvieron que
superar, en todo el departamento y tienen planes de crecer a otros.
El ejemplo anterior ilustra como las oportunidades brindadas por el entorno puede dar origen al inicio de nuevos negocios.
Pero la clave del xito est en las estrategias diseadas para aprovecharlas. Los dueos de la cooperativa en un principio no
deseaban obtener rentabilidades altas, sino ms bien, apoyar al sector de pequeos empresarios que estaba desatendido.
Las estrategias implementadas para lograr su objetivo basadas en un anlisis del entorno, fue prestar a bajas tasas de
inters y realizar alianzas con empresas consultoras para asesorar a los pequeos empresarios. Cmo se dise esta
estrategia? El entorno revel que los pequeos empresarios no tenan experiencia en gestin de negocios y como valor
agregado ofrecieron servicios de capacitacin a los socios.

27
En 2009, la industria del micro crdito estaba siendo atendida por dos grandes industrias: las microfinancieras y las cooperativas de
ahorro y crdito. Sin embargo, el actuar de las microfinancieras gener impactos negativos en el logro de las metas de las
cooperativas de ahorro y crdito. La poltica de las microfinancieras era el cobro de altas tasas de intereses y si el cliente no pagaba,
cobraban intereses sobre intereses y los rumores eran que al final los micros y pequeos empresarios trabajaban para las
microfinancieras. El problema se agrav cuando los clientes de estas instituciones ya no tenan capacidad para pagar sus prstamos y
por ende, las microfinancieras procedieron al embargo y tomar acciones legales para obligar a sus clientes a pagar.
Los problemas antes manifestados dieron origen a movimientos de clientes, conocidos en los medios de comunicacin como No
Pago, que exigan la renegociacin de los crditos.
Esta situacin se extendi a las cooperativas porque los socios tambin se unieron a estos movimientos. La Cooperativa San
Miguel comenz a tener problemas para lograr sus metas de recuperacin de cartera y captacin de nuevos socios. El gobierno tom
cartas en el asunto dando apoyo a llamados Movimientos No Pago.
Previendo futuros problemas la cooperativa San Miguel tom las siguientes decisiones estratgicas:
Sentarse a negociar con sus socios para ampliar los plazos de pago, especialmente en las zonas rurales donde haba
mayores problemas.
Una vez que los socios que haban cado en mora, estaban de acuerdo en renegociar, eran clasificados como clientes
de alto riesgo y no se les volvera a prestar, por ende, se les devolva sus aportaciones para terminar con la sociedad.
Cerrar las operaciones en las zonas de mayor conflicto en un plazo de dos aos.
Forjar una alianza estratgica con Comercial El Buen Precio, pare ingresar al segmento de mercado que hace
prstamos para compra de electrodomsticos
Este ejemplo ilustra cmo las amenazas del entorno: las acciones de la competencia, las acciones del gobierno y el poder de
negociacin de los compradores (los socios), afectaron la capacidad de la Cooperativa San Miguel de lograr sus metas. Ante
esta situacin, la cooperativa dise como estrategias bsicas renegociar con sus socios y buscar otros socios que tuvieran
mejor capacidad de pago.
4.1. FORMULACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS
Caso: Banco Regional
En noviembre de 2009, hubo una nueva poltica salarial en el Banco Regional: aumentar en un 10% las comisiones del personal de que
aumentara cada mes un 5% ms de tarjetas de crdito en el mercado, el objetivo era motivarles a aumentar la cartera del banco y de
esa forma generar mayores utilidades. Uno de los principales problemas de esta poltica actual era que, pese a que se elevaba la
comisin, los otros planes motivacionales no eran del todo efectivos porque el personal de colocacin de prstamos y tarjetas de crdito
se sentan como un nmero ms dentro de la organizacin. Cada trabajador tena su cubculo con una placa donde se ilustraban la
misin, la visin y los valores de la institucin financiera. Bajo el estrs de los trabajadores de lograr las metas en colocaciones de crdito
para el banco, leer la placa era muy difcil. Era comn ver a una trabajadora llegar, ver la placa y observarla segundos, pero no para
leerla, la placa era dorada y reflejaba los objetos, entonces las trabajadoras podan chequearse el maquillaje en ella.
El gerente general del banco trataba con respeto a sus trabajadores y se hacan al final de cada mes actividades para premiar a los
mejores colocadores de crdito con el objetivo de promover la competencia entre ellos. Cada mes, el que lograba los ms altos niveles
de ventas tena su placa en la sala de reuniones. Como resultado, cada mes los colocadores de crdito luchaban por ser los mejores y
aumentar los ingresos del banco, lo que les causaba un gran estrs. Durante el primer ao todo march bien y las ganancias del banco
aumentaron. Pero en enero de 2010, hubo un gran problema, luego de clasificar a los clientes, el 35% de la cartera se clasific como
cartera de alto riesgo y el banco entr en crisis. El resultado final fue que en el primer semestre del ao el banco se declar en quiebra,
la causa era que la mayora de los trabajadores en su afn de ser el mejor, aumentar sus comisiones, empezaron a colocar crdito
haciendo anlisis de riesgo muy pobres, lo nico que les importaba era lograr las metas: aumentar un 5% las tarjetas de crdito en el
mercado. Qu fall en este banco?
Es probable que lo primero en fallar fue la poltica salarial

28
las polticas motivacionales eran muy pobres porque lo nico que promova era la competencia entre los trabajadores, adems,
los mismos eran solamente vistos como nmeros, ms que personas que aportaban valor a la institucin.
A falta de motivacin, era difcil alinear a los empleados con la misin, la visin y los valores.
El ejemplo anterior, ilustra la importancia que tienen para el xito de toda organizacin, que sus miembros se sientan
comprometidos con la misin y la visin, y practiquen los valores promovidos por la empresa.
4.1.1. Los valores estratgicos: segn Castellanos (2007, p. 28), los valores estratgicos representan las convicciones o la
filosofa de la alta direccin respecto a qu nos conducir al xito, considerando tanto el presente como el futuro. Estos
valores, es fcil descubrirlos, traslucen los rasgos fundamentales de lo que es la estrategia empresarial, parten de esta
reflexin. Es decir que, los valores dentro de una organizacin no se plantean solamente con el propsito de contribuir a la
buena armona del trabajo al garantizar el mnimo de valores que deben cumplirse, sino que para que la estrategia funcione,
la organizacin debe estar formada por personas que cumplan con esos valores.
Algunas consideraciones respecto a los valores que deben tomarse en cuenta son las siguientes: (2007)
Los valores son clave para el xito de las organizaciones
Los valores aportan a la ventaja competitiva
Una misin sin valores incorporados pierde poder de convocatoria
Se deben enunciar de 5 a 7 valores
El enunciado debe ser breve y que estimule al personal
El slogan se deriva de los valores (p. 28)
En el caso Banco Regional se ilustra como la falta de valores de responsabilidad y tica en el personal responsable de
colocar crditos, fue devastador para el banco porque lo llev a la quiebra. Aunque no se menciona, es probable que para un
colocador de crdito su frase ms importante hubiera sido el fin justifica los medios, no les importaba otorgar crditos a
clientes de alto riesgo con tal de lograr ms comisiones y ser el mejor vendedor del mes.
4.1.2. La misin de la unidad estratgica de negocios
Thompson (2007) cita a Stanton, Etzel y Walker (2007), la misin de una organizacin enuncia a que clientes sirve, que
necesidades satisface y qu tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaracin de misin indica, en trminos generales,
los lmites de las actividades de la organizacin. Complementando sta definicin, los autores comentan que en la
actualidad, las empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misin con base en el cliente, de modo que
refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen, es decir, para un bar de caf expreso expresar
como misin vendemos caf expreso y otras variedades no est en funcin del cliente, por el contrario si se plantea le
brindamos al cliente la experiencia agradable de pasar un buen rato con sus amigos degustando las bebidas que ofrece Bar
Tender, se hace en funcin de la necesidad: una experiencia agradable de compartir con sus amigos, de tal forma que
en un futuro, el bar de caf expreso podr ofrecer no slo bebidas a base de caf como cappuccino, sino hasta licores a base
de caf.
A la definicin anterior de misin hay que agregar las siguientes preguntas: (Castellanos, 2007, p. 31)
Qu estamos haciendo?
Por qu lo estamos haciendo?
Quines son nuestros clientes?

29
Cmo lo estamos haciendo?

Cules son los principios y valores sobre los cuales vamos a funcionar?
Cuadro 3.1. Ejemplos de misin

Misin de Claro: Proporcionar a nuestros clientes los mejores productos y servicios de Telecomunicaciones con rapidez, eficiencia y a
precio competitivos.
Misin de Movistar: ser lder en comunicaciones mviles, ofreciendo a los clientes un servicio de excelencia y un amplio rango de
productos, desde comunicacin de voz, larga distancia, data e Internet mvil. Adems de apoyar a la comunidad en su desarrollo,
privilegiar la bsqueda de soluciones para sus clientes, velar por los intereses de sus accionistas y generar un ambiente de trabajo que
propicie el desarrollo de sus empleados".
En el cuadro 3.1 es necesario preguntarse, la misin de Claro y Movistar responden a las preguntas: Qu estamos
haciendo? Por qu lo estamos haciendo? Quines son nuestros clientes? Cmo lo estamos haciendo? Cules son los
principios y valores sobre los cuales vamos a funcionar? Cmo lector jzguelo por su cuenta.
4.1.3. La visin: es el tercer gran hito del pensamiento estratgico, es una representacin de lo que creemos que el futuro
debe ser para nuestra empresa a los ojos de nuestros clientes, trabajadores, proveedores, etc. Una visin bien formulada
debe contener los siguiente: (Castellanos, 2007, pp. 33 -34)
Breve, de preferencia con diez palabras.
Fcil de aceptar y recordar.
Inspiradora, planteando retos para su logro.
Creble y consistente con los valores estratgicos y la misin.
Clara respecto a lo que debe llegar la empresa.
Fijarla en un horizonte de tiempo.
Cuadro 3.2. Ejemplo de visin
Visin de claro: mantenerse como la empresa lder en Telecomunicaciones en el mercado nicaragense, expandiendo su gama de
productos y servicios en todos los mercados para el ao 2014.
4.1.4. Objetivos y metas

A veces se diferencian, pero se tratan como sinnimos. Un objetivo representa el resultado deseado. La planeacin eficaz
comienza con un conjunto de objetivos que se alcanzan con la ejecucin de los planes. Para que los objetivos sean valiosos
y asequibles, deben: (Stanton, Etzel, Walker, 2007)
Ser claros y especficos
Estar enunciados por escritos
Ser ambiciosos pero realistas, es decir, fijar metas basadas en lo que el mercado realmente demanda.
Ser congruentes entre s, en otras palabras, si el objetivo es rentabilidad, no es congruente con el de aumentar
participacin de mercados.
Ser cuantitativamente mesurables, cuando es posible, como el de aumentar la participacin de mercados en un 10%
con relacin al nivel actual de 5 %
Estar vinculados con un periodo particular, al objetivo anterior hay que aadir, aumentar la participacin en un 10%
en el ao 2010 con relacin al nivel alcanzado en 2009 del 5%

30
Consideremos estos ejemplos:
Dbil (demasiado general)
Alcanzable
Aumentar nuestra participacin de mercado.
Aumentar nuestra participacin de mercado a 22% el ao

prximo de nuestro nivel actual de 20%
Mejorar la imagen de nuestra compaa
Recibir, el prximo ao, un reconocimiento a favor de parte de

dos consumidores o grupos ambientalistas
4.2. INTRODUCCIN A LOS OBJETIVOS DE MARKETING

Decisin estratgica: Estamos haciendo lo correcto (lo que debemos hacer)?
Ejemplo: objetivo de largo plazo --- aumentar la participacin de mercado en un 25% para el ao 2015.
Este objetivo se transforma en un instrumento de evaluacin y control de lo que estamos haciendo. Suponiendo que estamos
en 2011, hay que darle seguimiento a lo que se est haciendo para alcanzar ese objetivo durante los prximos cuatro aos.
Ejemplo: objetivo de corto plazo --- aumentar el volumen de ventas del producto x en un 10% en 2011 con relacin al
volumen alcanzado en 2010.
Objetivos de marketing
Aumentar la participacin de mercados
Estrategia de marketing
Opciones:
1. Lanzar nuevos productos
2. Entrar a mercados nuevos
3. Diversificar la empresa
4. Atender otros segmentos
5. Cambiar el posicionamiento
CLAVES DEL XITO DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING:

Tener conocimiento de las fortalezas y debilidades de la organizacin
Analizar el entorno de marketing: cualitativa y cuantitativamente
Compartir la informacin con los directivos
Poner en conocimiento de los miembros en todos sus niveles
ERRORES FRECUENTES EN EL PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING
1. No identificar el valor en el cliente ni las reas de generacin de valor
2. No determinar los segmentos estratgicos, ni los competidores directos
3. Planificar para la tendencia y no para el cambio
4. No identificar los clientes importantes o estratgicos. Nos enfrentamos al fin del marketing masivo en un momento
en que se necesita, establecer relaciones duraderas con los clientes: en mercados maduros hay menos clientes
potenciales, por lo que cobra ms importancia la actividad de marketing tendente a retener o fidelizar los clientes.
5. Demasiadas empresas siguen dirigidas por prioridades financieras y demasiado pocas con criterios de liderazgo de
mercado.
6. Ignorar los intangibles (por ejemplo: los conceptos de valor percibido, precio percibido o imagen de marca) y su
gestin (tan importante en marketing)

31
7. Convertir los planes rutinarios de gestin y de marketing en el ejercicio rutinario de todos los aos.
Principios bsicos para la formulacin de objetivos de marketing
Los objetivos de marketing se supeditan siempre a los objetivos y estrategias corporativas.
Deben ser concretos (por tanto cuantitativos, cuando sea posible), realistas (ojo con las limitaciones internas y
externas al crecimiento).
Los objetivos se establecen para resolver problemas de la empresa o sacar rendimiento de una oportunidad de
mercado. Deben ser cuantificables, alcanzables en un horizonte de tiempo determinado, las reas geogrficas
donde queremos lograrlo, los tipos de productos o servicios, etc.
En general un objetivo bien redactado comienza con un verbo de accin o consecucin (aumentar, explotar,
consolidar, penetrar), propone un solo resultado clave a lograr y un plazo de ejecucin (aunque debe tener
tambin cierta flexibilidad).
Siempre debe ser coherente con los recursos de los que dispone la empresa.
El objetivo establece el qu y el cundo ms que el cmo y el por qu.
El objetivo es consecuente con las polticas y prcticas bsicas de la empresa.
Los objetivos deben ser realistas y alcanzables pero con la tensin necesaria del que persigue ser el mejor. Sin
esta tensin generada por objetivos ambiciosos nunca sabremos lo que la empresa puede dar s.
Los objetivos se registran y comunican por escrito a los responsables o secciones afectando en su consecucin,
tratando por ello que sean fcilmente comprensibles por todos.
4.2.1. OBJETIVOS ESTRATGICOS: CLAVES PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING
Para entender los objetivos de marketing es necesario entender lo que son los objetivos corporativos. Segn Sainz de Vicua
(2008), las grandes empresas para ser eficientes tienen como objetivo lograr la masa crtica. De acuerdo a Manso (2003), la
masa crtica es la cuota de mercado que debe tener una empresa para ser competitiva en precios y coste. Es decir, que
una empresa que desee sobrevivir, tiene la enorme presin de alcanzar esa masa crtica. Por esta razn Sainz de Vicua
(2008) ilustra que una de las razones de las fusiones y absorciones entre grandes empresas es que no logran alcanzar su
masa crtica.
Segn el cuadro 4.1, los objetivos estratgicos corporativos suelen ser una consolidacin de la empresa en el mercado, el
crecimiento de su facturacin y la rentabilidad a corto, pero dando una importancia muy distinta a cada uno de ellos segn la
dimensin de la empresa. (2008)
Objetivos
Consolidacin
Crecimiento
Rentabilidad
Cuadro 4.1
Sistema de Objetivos Corporativos segn
El tamao de la empresa
Empresa grande
Empresa de tamao mediano
Pervivencia
Venderse
3
1
3
1
2
2
2
3
1
A continuacin se explica con ms detalle el cuadro 4.1 (2008)
Empresa pequea
1
3
2

32
En efecto, en el caso de las grandes empresas de cualquier sector, el sistema ms habitual de objetivos corporativos
es el siguiente: primero, crecimiento a altas tasas; segundo, rentabilidad y tercero consolidacin. En el inmediato
futuro, el objetivo principal de las grandes empresas parece que va a seguir siendo el crecimiento en vez de la
rentabilidad a corto ya que, como hemos sealado, para ser grande es clave la supervivencia, y sta pasa por la
bsqueda de la masa crtica. Ms a largo plazo, como consecuencia del asentamiento en el nuevo mercado
ampliado, los objetivos sern diferentes y tendrn que centrarse en la orientacin al mercado y la bsqueda de
mayores cotas de rentabilidad.
Por el contrario, la pequea empresa debe buscar primero su consolidacin alcanzando un determinado nivel de
rentabilidad a corto, hacindose a la idea de que como no va a alcanzar la masa crtica debe renunciar a cotas tan
altas de crecimiento como las perseguidas por las empresas grandes. De ah que su sistema de objetivos sea: 1
consolidacin: supervivencia, 2 rentabilidad a corto plazo, 3 crecimiento (solo vegetativo)
Mientras que la empresa de tamao medio tendr un sistema u otro de objetivos segn tenga la voluntad de
perdurar en el negocio con el mayor grado de independencia posible o por el contrario ya haya tirado la toalla por
haber llegado a la conclusin de que, con esa dimensin, ni puede hacer viable su empresa ni va a conseguir
alguien en el sector. En el primer caso cuando la Pyme va buscando su pervivencia en el mercado pero la empresa
no est en masa crtica, su sistema de objetivos debe ser: 1 consolidacin, 2 crecimiento alto para alcanzar la
masa crtica, 3 rentabilidad a corto plazo. Muchas empresas para lograr una posicin competitiva, logran
consolidarse a costa de crecimientos altos, pero sacrificando la rentabilidad en el corto plazo. Sin embargo, para
debe generarse valor no solo para el cliente, sino para el accionista buscando crecimientos que sean rentables. En
el segundo caso, la empresa que ya ha decidido venderse, su sistema de objetivos cambia. Tiene que ser atractiva
para los posibles compradores. Estos van a valorar su presencia en el mercado, por lo que el crecimiento estar
presente en sus objetivos. Y como la empresa le interesar que la valoracin que haga su posible comprador sea lo
ms alta posible, la bsqueda de la rentabilidad a corto plazo ser su principal meta. (pp. 205-207)
4.2.2. OBJETIVOS DE MARKETING1

a) Efecto de la madurez de los mercados en la definicin de los objetivos de marketing
Independientemente de los objetivos corporativos de una empresa, otro elemento condicionante de los objetivos de marketing
suele ser la etapa del ciclo de vida en el que se encuentran los productos de la empresa. Si se encuentra en la etapa de
crecimiento, la empresa optar por objetivos de crecimiento en vez de rentabilidad a corto plazo, porque desea consolidarse
en ellos para cuando llegue la etapa de madurez.
Empresas
(Mill.
Euros)
Eroski
Inditex
Cuadro 4.2. Ejemplos ilustrativos de empresas con crecimientos altos para alcanzar la masa crtica
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Algunas adquisiciones
Anual
4,
628
5,
369
5,
356
5,
582
6,006
6, 361
7,499
8.38%
3,
3,
4,
5,
6, 741
8, 196
9, 435
19.44%
Apertura de tiendas propias y alianzas

(Unide Group y la Cadena Mercat-Syp).
En Junio de 2007 compra el 75% de
Caprabo
Apertura de varias tiendas y diversas
1 Tomado y adaptado del libro EL PLAN DE MARKETING EN LA PRCTICA de Jos Mara

Sainz de Vicua Ancn, (2008) 12 edicin.

33
Mercadon
a
250
4,
500
974
5,
786
599
7,
220
760
8,
770
10, 338
12, 158
13, 986
20.80%
adquisiciones
Apertura de tiendas propias y
adquisiciones como el grupo cataln
Pquer Supermercados Vilar
Eroski: Grupo Eroski es una empresa cooperativa espaola de distribucin con sede en Elorrio, (Vizcaya). Fundada en el Pas Vasco en
1969, hoy cuenta con ms de 50.000 trabajadores repartidos por toda Espaa.1 La empresa cuenta con alrededor de 2.400
establecimientos de diferentes marcas, entre las que se incluyen los hipermercados "Eroski", supermercados "Eroski City" y "Eroski
Center", supermercados "Eroski Merca", supermercados "Aliprox", supermercados "Cash Record", supermercados "Caprabo",
supermercados "Familia", "Viajes Eroski", "pticas Eroski", "Perfumeras IF", "Tiendas de Deporte FORUM" y "Tiendas de ocio y cultura
ABAC". Para mayor informacin visitar la siguiente pgina web: http://www.eroski.es/es/
Inditex: Inditex es uno de los principales distribuidores de moda del mundo, con ocho formatos comerciales -Zara, Pull & Bear, Massimo
Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqe - que cuentan con 5.044 establecimientos en 77 pases. Para mayor
informacin visite su pgina web: http://www.inditex.es/es
Mercadona: Mercadona es una compaa espaola de distribucin con sede y origen en la ciudad de Valencia. Su nombre proviene de
la fusin de las palabras en valenciano "Mercat" (Mercado) y "Dona" (Mujer). Los Supermercados Mercadona, con una sala de ventas de
una superficie media de 1.300 m, responden a un modelo de comercio urbano de proximidad, y mantienen un surtido en alimentacin,
droguera, perfumera y complementos que se caracteriza por potenciar la presencia de sus propias marcas blancas y reducir la oferta de
aquellas marcas externas que no mantengan un mnimo de rotacin.
Segn los datos suministrados en el cuadro 4.2 el crecimiento promedio de las ventas de Inditex y Eroski supera el 3%, es
decir, es un crecimiento alto y se asume que la etapa del ciclo de vida de sus servicios es crecimiento. Y se ve reflejado en su
estrategia materializada en ampliacin de sus redes de distribucin. Pero no siempre las empresas tienen la suerte de estar
en mercados de crecimiento. En estos casos, cada vez ms frecuentes por una razn u otra las empresas de nuestro
entorno, el nulo crecimiento del mercado hace que la nica forma de crecer sea a costa de la competencia. O, lo que es lo
mismo, aquellas empresas que por las razones arriba aducidas quieran crecer lo podrn hacer quitando clientes a otras. En
este contexto, el cliente se convierte en un factor escaso que hay que saber gestionar bien. Mientras que hace pocos aos en
la cultura de las organizaciones y departamentos comerciales los verbos eran crecer, captar, conseguir nuevos clientes,
ahora empiezan a conjugarse con mayor insistencia otros como satisfacer, cuidar, mimar, retener o fidelizar a los clientes
actuales.
Es vital para crecer (captando nuevos clientes) no olvidar mantener a los clientes actuales, que se logra satisfaciendo sus
necesidades y mantenindolos fieles.
b) Objetivos de marketing ms habituales
Los objetivos de marketing se clasifican en objetivos cuantitativos y objetivos cualitativos:
Objetivos cuantitativos: se caracterizan por proponer logros mesurables para la empresa expresados en cifras
concretas. Normalmente se refieren a incrementos en la participacin de mercados, en la rentabilidad, en el volumen
de ventas, en el nivel de satisfaccin y fidelizacin de nuestros clientes, o a mejoras en la cobertura de distribucin,
la penetracin, los beneficios o el margen de contribucin.
Objetivos cualitativos: proponen metas ms genricas y menos tangibles, aunque no por ello menos importantes o
exigibles. Los ms significativos son los que hacen referencia a la notoriedad e imagen del producto, servicio o
marca, a la posicin relativa que queremos alcanzar en el mercado (por ejemplo, liderazgo), a la dimensin mnima
deseada para seguir en un mercado (expresada por actividad, producto, etc.) o a que slo queremos estar en
actividades con margen de contribucin positivo.

34
c) Criterios para la eleccin de los objetivos de marketing
Para fijar los objetivos de marketing conviene tener presente dos criterios:
1) El producto est en la masa crtica?
2) Hay en nuestro caso una correlacin positiva entre la participacin de mercado y la rentabilidad a largo plazo?
El grfico 4.1 muestra las directrices para la fijacin de los objetivos de marketing que se derivan de la utilizacin de estos
dos criterios.
Grfico 4.1
Criterios para la fijacin de los objetivos de marketing
El producto est en masa

crtica?
Objetivo: aumentar el
porcentaje de
facturacin mayor a la
tasa de crecimiento del
mercado.
No
Existe correlacin entre participacin de

mercado y rentabilidad a largo plazo?
Si
Objetivo: mejorar la
posicin
competitiva
Objetivo: aumentar el
porcentaje de
facturacin mayor que la
competencia ms
directa.
No
Objetivo: aumentar la
rentabilidad a corto
plazo
Masa crtica, como ya se explic anteriormente, hace referencia a la participacin de mercado necesaria para que se pueda
considerar asentado/seguro/consolidado en el mercado. En la mayor parte de los casos, afirmamos que un producto est en
masa crtica si su volumen de ventas alcanza o sobrepasa el 10% del volumen de ventas del mercado. Sin embargo, para
mercados fragmentados, entre el 25 y el 50% de la participacin de mercado del lder, con el objetivo de no distanciarnos en
exceso de l y cargar con un coste total unitario muy superior, que haga posible que adopte estrategias agresivas de precios
para echarnos del mercado.
Si el producto no ha alcanzado la masa crtica: el porcentaje de aumento de la facturacin marcado como objetivo debiera
ser superior a la tasa de crecimiento del mercado, con el fin de alcanzar lo ms rpido posible (antes de cinco aos) la masa
crtica, sacrificando la rentabilidad a corto plazo. Haciendo referencia al cuadro 3.1, el sector de distribucin alimentaria en el

35
que la empresa lder tiene una cuota prxima al 10% y una facturacin de unos 100 mil millones de euros, el rango inferior de
la masa crtica rondara a los 25 mil millones de euros. De ah, el denotado esfuerzo de empresas como Mercadona por
conseguir tasas de crecimiento realmente altas (20.80%) para alcanzar la masa crtica.
Si el producto est en masa crtica, y existe correlacin entre la participacin de mercado y la rentabilidad: resulta
que la rentabilidad media de las inversiones (hablando de las empresas que atienden una misma industria), antes de
impuestos, es del 12% para una cuota del mercado de 14%...por trmino medio una ganancia de 10 puntos en cuota de
mercado se acompaa de un crecimiento de la rentabilidad de cinco puntos. As, las empresas que detentan un 24% tienen
una rentabilidad media del 18%, y las que superan la cuota del 36% obtienen una rentabilidad media del 30%. Los criterios
bajo los cuales una empresa aumentando su participacin de mercados para lograr mayores tasas de rentabilidad son los
siguientes:
Que tenga economa de escala.
Curva de experiencia
Poder de negociacin con proveedores y compradores
Altas tasas de crecimiento del mercado
Productos en etapa de introduccin o crecimiento de su ciclo de vida
Industria con tecnologa que precisa un alto grado de integracin vertical
Que se requieran altos gastos de marketing
Si para un producto o negocio es vlida la correlacin, la prioridad en la fijacin de los objetivos de marketing deber ser
aumentar su participacin de mercado, buscando su liderazgo, sacrificando la rentabilidad a corto plazo durante el
tiempo que sea necesario. Este tiempo necesario se determina en funcin de la tasa de crecimiento de mercado, para tasas
de crecimiento de mercado lentas, un 3% por ejemplo, es ilgico esperar que la empresa crezca ms del 3%, y si sumado a
eso sacrifica su rentabilidad, lo nico que va a lograr es perder utilidades. En otro escenario, si la tasa de crecimiento del
mercado es del 26%, es ms sencillo sacrificar la rentabilidad para alcanzar volmenes de venta que crezcan a esa misma
tasa.
Equilibrando adecuadamente los indicadores de gestin: rentabilidad y participacin de mercados / crecimiento de
mercado: en la prctica, las empresas tienen sus propias exigencias, por lo que se hace necesario esperar un adecuado
nivel de crecimiento de mercado o participacin de mercado, alcanzando un nivel aceptable de rentabilidad en el corto plazo.
Es decir, no es preciso sacrificar la rentabilidad siempre y cuando se logre equilibrar con el indicador de participacin de
mercados.
No hay correlacin entre participacin de mercado y rentabilidad a largo plazo, y estamos en la masa crtica: este
caso no se da habitualmente. A menos, que la empresa que haya alcanzado su masa crtica, pero no est en su curva de
experiencia, no cuenta con economas de escala, y el mercado crece a tasas inferiores anuales al 3%, entonces para buscar
mayor participacin de mercados debe sacrificar su rentabilidad.

36
TEMA 5. LA ESTRATEGIA DE MARKETING EN LA EMPRESA
Anlisis de la
situacin externa
Diagnstico de la
situacin
Objetivos de
Marketing
Anlisis de la
situacin interna.
Estrategias
de
Marketing:
-Cartera
-Segmentacin
y
posicionamiento
-Fidelizacin
distribucin
y
comunicacin
Planes de Accin
5.1. NIVEL 1. DECISIONES ESTRATGICAS CORPORATIVAS

Segn Sainz (2008), es vital que la estrategia de marketing se relacione con la estrategia corporativa de la empresa. Sin
embargo, es preciso diferenciar cual es el alcance de responsabilidad que tiene el director de marketing y el director general
en la formulacin de las estrategias. La estrategia se formula en cuatro niveles:
Nivel 1. Decisiones estratgicas corporativas
Nivel 2. Estrategias de cartera
Nivel 3. Estrategias de segmentacin y posicionamiento
Nivel 3. Estrategias funcionales
Grfico 5.1. Influencia del responsable de marketing en los distintos niveles de estrategia de la empresa.
Influencia del director general va

objetivos y estrategias corporativas
Nivel 1. Decisiones estratgicas
corporativas
Nivel 2. Estrategias de cartera
Nivel 3. Estrategias de segmentacin y
posicionamiento
Nivel 4. Estrategias funcionales
Influencia del director de marketing en
cada nivel

37
Parece lgico que en la medida que la influencia del director general, va estrategia corporativa, sea menor. La influencia del
director de marketing, para cada nivel de estrategia, ser mayor. Esto es lo que se ha tratado de presentar en el grfico 5.1.
NIVEL 1. DECISIONES ESTRATGICAS CORPORATIVAS
Las decisiones estratgicas corporativas tomadas en este nivel son:
Definir la misin del negocio (tema que ya fue explicado en el tema 4)
Establecer Unidades Estratgicas de Negocios (lo cual fue explicado en el tema 1 de este material)
Definir las estrategias genricas.
5.1.1.
Estrategias Genricas
Las metas indican que quiere conseguir cada unidad de negocio, y la estrategia indica que hay que hacer para conseguirlo.
Cada negocio debe disear una estrategia genrica para alcanzar sus metas, y estaba debe incluir una estrategia de
marketing, una estrategia tecnolgica y una estrategia de recursos, todas ellas compatibles. (Kotler & Keller, 2006: p. 56)
Michael Porter propone tres estrategias genricas que sirven como punto de partida adecuado para el pensamiento
estratgico: (Kotler & Keller, 2006: p. 56)
Liderazgo en costos: la empresa se esfuerza por obtener los costos de produccin y de distribucin ms bajos y
as vender a precios ms bajos que sus competidores y conseguir una mayor participacin de mercados. El
inconveniente es que los competidores copiaran esta estrategia y al final entren en una guerra de precios.
Diferenciacin: la empresa se concentra en alcanzar mejores resultados con base a alguna ventaja importante que
valora la mayor parte del mercado. La empresa debe centrarse en aquellas fortalezas que contribuyan a la
diferenciacin. As la empresa que busca liderazgo en calidad, debe fabricar los productos con los mejores
componentes.
Enfoque: la empresa se concentra en uno o ms segmentos estrechos del mercado. La empresa llega a conocer
los segmentos en profundidad, y busca ser lder en costos o diferenciacin dentro del segmento meta.
5.2. NIVEL 2. ESTRATEGIA DE CARTERA

5.2.1. Matriz BCG:
Las divisiones autnomas (o centros de utilidad) de una organizacin constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera de
negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una
estrategia particular para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) ha sido diseada concretamente para
respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias. (Contreras, 2001)
La matriz del BCG de la figura 5.1 muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en trminos de la
parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.
La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa
del mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas las
dems divisiones de la organizacin.

38
Figura 5.1
Matriz Boston Consulting Group (BCG)
La parte relativa del mercado que est ocupando se puede definir como la razn existente entre la parte del mercado que
corresponde a una divisin en una industria particular y en la parte del mercado que est ocupando la empresa rival ms
grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posicin de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio
del eje x se suele fijar en .50, que correspondera a una divisin que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa
lder de la industria.
El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la
tasa de crecimiento del eje y pueden ir de 20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. stos representan la escala numrica
que se suele usar para los ejes x y, pero una organizacin cualquiera podra establecer los valores numricos que considere
convenientes.
Los componentes de la matriz BCG son:
Los interrogantes: Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posicin en el mercado que abarca una parte
relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan
mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir
si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del
producto) o si los vende.
Las estrellas: Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores
oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable

39
parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para
conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberan considerar la conveniencia de las estrategias de la
integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal; la penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del
producto y las empresas de riesgo compartido.
Las vacas de dinero: Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero
compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan ms dinero del que necesitan
y, con frecuencia son ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas
de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible. El
desarrollo del producto o la diversificacin concntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes.
Sin embargo, conforme la divisin que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son ms
convenientes.
Los perros: Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y
compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a
su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas, descartadas o recortadas por medio del
atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a
seguir, porque muchos perros han logrado resurgir despus de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han
convertido en divisiones viables y rentables.
5.1.2. Parrilla de ANSOFF
Una vez que la oficina central ha decidido cunto recurso asignar a cada UEN, debe decidir que estrategias de crecimiento
implementar. Las estrategias de crecimiento son tres: (Kotler & Keller, 2006)
Estrategias de crecimiento intensivo
Estrategias de crecimiento integrado
Estrategias de crecimiento diversificado
Las estrategias de crecimiento intensivo consisten en "cultivar" de manera intensiva los mercados actuales de la
compaa. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes an no han sido
explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes estrategias: (Thompson, 2006, mayo)
Estrategia de penetracin: Se enfoca en la mercadotecnia ms agresiva de los productos ya existentes (por

ejemplo, mediante una oferta de precio ms conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta
personal y promocin de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y
utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar ms del producto, 2) atrae a clientes de la competencia
y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.
Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados, por ejemplo, de
aquellos segmentos a los que no se ha llegado an (como nuevas zonas geogrficas). Ofreciendo el producto
existente a nuevos mercados.

40
Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para atraer a miembros de los
mercados ya existentes, por ejemplo, desarrollando una nueva presentacin del producto que brinde beneficios
adicionales a los clientes.
Figura 5.2
Parrilla de Ansoff
Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=43563
La figura 5.2 ilustra cmo funciona cada una de las estrategias de crecimiento intensivo. Introducida en 1957 en un artculo
de la Harvard Business Review, la matriz de Ansoff es uno de los clsicos en el anlisis estratgico. Una herramienta til para
la toma de decisiones sobre penetracin de mercados, desarrollo de productos y diversificacin...
Las Estrategias de Crecimiento Integrado consisten en aprovechar la fortaleza que tiene una determinada compaa en su
industria para ejercer control sobre los proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compaa puede
desplazarse hacia atrs, hacia adelante u horizontalmente: (Thompson, 2006, mayo)
Integracin hacia atrs: Ocurre cuando la compaa incrementa su control sobre sus recursos de suministro; es
decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor.
Integracin hacia adelante: Ocurre cuando la compaa aumenta su control sobre su sistema de distribucin. Por
ejemplo, cuando una compaa de gran tamao es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la
controla.
Integracin horizontal: Ocurre cuando la compaa aumenta su control con respecto a sus competidores. Por
ejemplo, cuando los hospitales o centros mdicos negocian arreglos de consorcio con mdicos especialistas para
que cada mdico brinde servicios en una especialidad determinada (ciruga plstica, ginecologa, pediatra, etc.),
pero dentro del hospital o centro mdico.
Las Estrategias de Crecimiento Diversificado son adecuadas cuando hay pocas oportunidades de crecimiento en el
mercado meta de la compaa. Generalmente, abarcan diversificacin horizontal, diversificacin en conglomerado y
diversificacin concntrica (Thompson, 2006, mayo)

41
Estrategias de diversificacin horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la lnea de productos de la

compaa, los cuales no estn relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseados para atraer a
miembros de los mercados meta de la compaa. Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de
hamburguesa para nios, lo que est haciendo en realidad, es aadir productos no relacionados con sus principales
lneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera ms efectiva a un grupo de clientes de su mercado
meta (en este caso, los nios).
Estrategias de diversificacin en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos no relacionados con la

lnea de productos ya existente, para de esa manera, atraer a nuevas categoras de clientes. Como es el caso del
Centro Pellas, que ha invertido en un conglomerado de empresas que va desde la distribucin de vehculos hasta la
produccin de licores.
Estrategias de diversificacin concntrica: Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnolgicas o
de mercadotecnia con los productos ya existentes y estn diseados para atraer nuevos segmentos de mercado.
Como es el caso de Claro que ha invertido en la red de telefona celular, inalmbrica, televisin por cable, televisin
satelital, en estos sectores hay sinergia tecnolgica porque la compaa tiene la experiencia en estos servicios y de
mercadotecnia porque le brinda un servicio completo a sus clientes.
5.3. NIVEL 3. ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO

Segn Kotler, P. y Keller, K. (2006), las organizaciones para tener xito en la consecucin de sus objetivos deben disear
propuestas de valor esperada por los clientes y presenta en la figura 5.1 el proceso de eleccin, creacin y comunicacin de
valor.
Figura 5.1
Fuente: Direccin de Marketing, Philip Kotler.
Puede observarse en la figura 5.1 que no difiere mucho del plan estratgico presentado en la parte 4 de este documento, la
nica diferencia es que la estrategia de marketing la divide en:
1.Marketing estratgico: segmentacin, pblico objetivo y posicionamiento

42
2.Marketing tctico: desarrollo del producto/prestacin del servicio, precio, fabricar/subcontratar, distribuir/dar servicio, fuerza
de ventas, promocin de ventas y publicidad.
De aqu en adelante el marketing estratgico se entender como ESTRATEGIAS DE MARKETING y el marketing tctico
como PLANES DE ACCIN, puesto que los planes de accin son las tareas que se realizan para implementar la estrategia.
A continuacin se explica cada una de los componentes de la estrategia de marketing.
5.3.1. Segmentacin de mercados

Kotler, y Keller, (2006), explica lo siguiente:
El punto de partida para analizar la segmentacin de mercados es el marketing masivo. De acuerdo con esta
orientacin, el vendedor recurre a la produccin, distribucin y la promocin masiva de productos para todos los
compradores por igual. Un segmento de mercados es un grupo de consumidores que comparten necesidades y deseos
similares. Es importante no perder de vista que la clave de la segmentacin es hacerlo por necesidades comunes y no
por otras caractersticas propias del segmento. Segmentar por edad no garantiza que todos los jvenes compren un
automvil para satisfacer las mismas necesidades. Una oferta de marketing flexible se compone de dos elementos: una
solucin bsica que incorpora los elementos del producto o servicio que valoran todos los miembros de un segmento, y
las opciones discrecionales que valoran determinados miembros del segmento (p. 240)
En resumen, como se ver en esta seccin, el punto de partida para segmentar mercado son las necesidades. El proceso de
segmentacin de mercado se ilustra en la tabla 5.1
Tabla 5.1. Fases del proceso de segmentacin
1.Segmentacin por necesidades

2.Identificacin de segmentos
3.Atractivo del segmento
4.Rentabilidad del segmento

5.Posicionamiento por segmentos
6.Segmento de prueba cida

7.Estrategia de mezcla de marketing
Descripcin
Se divide a los consumidores con base a las similitud de
sus necesidades y de las ventajas que persiguen a la hora
de solucionar un problema particular de consumo
Para cada segmento por necesidades, se determina qu
caractersticas demogrficas, de estilo de vida o de uso lo
caracterizan e identifica.
Mediante el uso de criterios de valoracin predeterminados
(por ejemplo, crecimiento del mercado, intensidad
competitiva, acceso al mercado), se determina el atractivo
del segmento.
Clculo de la rentabilidad del segmento
Para cada segmento se crea una propuesta de valor y una
estrategia de posicionamiento producto-precio basada en
las necesidades y en las caractersticas exclusivas de cada
grupo.
Se crea un historial del segmento para probar el atractivo
de la estrategia de posicionamiento de cada segmento.
Se ampla la estrategia de posicionamiento para incluir

43
todos los aspectos de la mezcla de marketing: producto,

precio, plaza y promocin
Fuente: 1. Kotler, P. y Keller, K. (2006). Direccin de Marketing. (12 Ed.). Mxico: Pearson Prentice Hall.
Este proceso de segmentacin es vital para el diseo de las estrategias de marketing. Es decir, una vez realizado el proceso,
se tendr la informacin necesaria para: definir la estrategia de segmentacin, describir las caractersticas del mercado
objetivo y determinar el posicionamiento deseado para el producto. El Anexo 1 ilustra el proceso de segmentacin de
mercados a travs de un ejemplo. Es importante que antes de seguir la lectura, lea el ejemplo del anexo 1 para que
comprenda mejor el resto del documento.
5.3.1. Bases para la segmentacin de mercados
De acuerdo a Stanton, W., Etzel, M. y Walker, B. (2007), hay varios tipos de segmentacin de los mercados de consumo:
geogrfica, demogrfica, psicogrfica y por comportamiento. Los mercados de negocio suelen segmentarse por ubicacin de
clientes, tipo de cliente, condiciones de transaccin.
Segmentacin de mercados de consumo
Segmentacin geogrfica consiste en subdividir los mercados en segmentos por su localizacin (las regiones, los
pases, las ciudades, los pueblos en donde vive y trabaja la gente). (2007: p. 153) Los hbitos de consumo
dependen de la segmentacin geogrfica. La forma de preparar un desayuno vara de una localidad a otra. El pan
dulce por ejemplo en Nueva Segovia difiere del pan dulce que se vende en Managua.
Segmentacin demogrfica las caractersticas de este tipo de segmentacin son la edad, el sexo, la clase social,
la ocupacin, etapa del ciclo de vida familiar, el ingreso y la educacin. (2007: p. 154)
Segmentacin psicogrfica aqu se examinan elementos como la forma de pensar, sentir y caractersticas de las
personas. Se analizan aspectos como la personalidad, estilo de vida y los valores. (2007: 154-156) Una persona
que juega golf va a preferir un estilo de camiseta diferente que una persona que practica futbol. Una persona seria y
formal, va a preferir vestir camisas manga largas a diferencia de una persona que le gusta andar relajada.
Segmentacin por comportamiento es vital conocer los beneficios deseado, especialmente si se trata del
concepto de valor: conjunto de beneficios funcionales y emocionales entre el costo por adquirir el producto. Y la tasa
de uso es con qu frecuencia se adquiere el producto.
Segmentacin de los mercados de negocios (2007)
Ubicacin de los clientes es una versin de la segmentacin geogrfica. Es importante identificar donde estn
ubicados los supermercados que como embotelladora debo abastecer y evaluar el costo beneficio de la transaccin
con estos establecimientos. Cuantos ms dispersos estn, mayor ser el costo.
Tipo de cliente. Se puede segmentar 1) por industria (si se desea atender una industria determinada con alto
potencial de mercado: sector comercio por ejemplo). 2) Por tamao (una cadena de supermercado o una cadena de
tiendas de conveniencia, o ambas. Cunto me van a comprar? Cunto se va ganar por cada transaccin? 3)
Estructura de la organizacin, que define el tipo de segmentacin, porque se va a realizar transacciones de
diferentes naturalezas. 4) Criterios de compra: en algunas empresas con el departamento de compras, en otras con
el departamento de produccin. criterios de compra es preciso saber qu criterios (precio, calidad o entrega) son los
que dan mayor valor en la transaccin porque esto va a permitir disear una estrategia de posicionamiento ms
eficaz.

44
Condiciones de la transaccin. Las condiciones pueden ser por situacin de compra (compra nueva, recompra
modificada o recompra directa), por tasa de uso o por procedimientos de compra.
Una vez identificado los tipos de segmentacin, es importante conocer cmo se aplican dentro del proceso de segmentacin
de mercados.
5.3.2.
Estrategias de Segmentacin
Segn Stanton, W., Etzel, M. y Walker, B. (2007), las estrategias de segmentacin son las siguientes:
a. Estrategia de agregacin. Al adoptar una estrategia de agregacin (tambin conocida como estrategia de
mercado de masas o estrategia de mercados indiferenciados), el vendedor trata todo su mercado como un solo
segmento.
b. Estrategia de concentracin, tambin llamada estrategia de un solo segmento, consiste en elegir como meta
un segmento abierto de mercado total. Se hace una mezcla de marketing para llegar a ese segmento nico. En
el anexo 1 se ilustra en la etapa 2 del proceso de segmentacin de mercados, tres perfiles de segmento de
mercado. Librera Oriente realiz una investigacin de mercados ante la inquietud de sus clientes de que la
librera ofrezca otras marcas de bolgrafos. La librera realiz la investigacin e identific tres segmentos de
mercados: clientes que compran bolgrafos para hacer anotaciones importantes, clientes que compran bolgrafo
para realizar anotaciones de forma segura y clientes que compran bolgrafos para realizar anotaciones con
elegancia. El anexo I ilustra que para cada segmento se elabora un perfil. Luego de hacer los perfiles se realiza
la prueba para determinar el potencial, rentabilidad y atractivo del segmento basado en la prueba cida. De
acuerdo a los resultados, no es tan atractivo ofrecer a los clientes del segmento 3.
Sin embargo, para un fabricante de bolgrafos que hace ventas en mayores volmenes podra considerar como
estrategia de segmentacin, la estrategia de concentracin, elegir uno de estos perfiles y disear una mezcla de
mercado para este segmento.
c. Estrategia de segmentos mltiples. Se identifican como segmentos metas dos o ms grupos de clientes
potenciales. Se genera una mezcla de marketing para llegar a cada segmento. En el caso de Librera Oriente, la
librera podra elegir atender a los tres segmentos de mercados, y por tanto disear una oferta para cada
segmento. en el anexo I, en la etapa de mezcla de marketing se ilustra cmo se disea la mezcla para cada
segmento de mercados.
Se puede concluir que Librera Oriente ha decidido disear una estrategia de segmentos mltiples, atendiendo el segmento
de bajos y medianos ingresos. Y disear usas ofertas de bolgrafos para atender las necesidades de ambos segmentos.
5.3.3.
Mercado objetivo

45
Dentro del proceso de eleccin, creacin y comunicacin de valor, y dentro del proceso de marketing estratgico, luego de
haber elegido la estrategia de segmentacin, se describe el perfil del segmento de mercado elegido. De acuerdo al anexo I,
librera de oriente inicialmente crea atender a un segmento de mercados de bajos ingresos, pero esta era solamente una
base para la segmentacin. Luego de haber hecho la segmentacin por necesidades, deber describir cada uno de sus
mercados objetivo.
MERCADO OBJETIVO EN LAS OFERTAS DE BOLGRAFOS
Segmento 1. Clientes que necesitan bolgrafos para hacer anotaciones importantes: clientes de todas las edades, con bajos
ingresos, con nivel educativo de pregrado o menos, que gustan de paseos familiares, fiestas, lectura de la seccin deportiva
en el peridico, y que andan buscando bolgrafos de sencillo estilo y realizan compras 12 veces al ao.
Segmento 2. Clientes que necesitan bolgrafos para hacer anotaciones de forma segura: clientes de todas las edades, de
bajo a medio ingreso, con nivel educativo de pregrado o menos, que gustan de paseos familiares, leer la seccin deportiva y
espectculos del peridico. Buscan bolgrafos de variados estilos y que hacen compras 12 veces al ao.
5.3. 5. Estrategia de Posicionamiento
El posicionamiento es el uso que hace una empresa de todos los elementos de que dispone para crear y mantener en la
mente del mercado meta la imagen particular en relacin a los productos de la competencia. Hay tres pasos en una
estrategia de posicionamiento: (Stanton, Etzel, y Walker, 2007)
1. Elegir el concepto de posicionamiento: para posicionar un producto o una organizacin, el vendedor debe empezar
por determinar qu es importante para el mercado meta.
2. Disear la dimensin o caracterstica que mejor comunica el posicionamiento: una posicin puede comunicarse
con una marca, lema, apariencia u otras peculiaridades del producto, el lugar donde se vende, el aspecto de los
empleados y muchas otras formas3. Coordinar los componentes de la mezcla de marketing para que comunique una posicin congruente. Aunque
una o dos dimensiones sean las principales formas de comunicacin de la posicin, todos los elementos de la mezcla
de marketing deben completar la posicin pretendida.
Tabla 5.1. Proceso de Posicionamiento de las ofertas de bolgrafo al segmento 1
Paso 1. Para el segmento 1 es ms importante escribir con un bolgrafo de estilo sencillo.
Paso 2. La dimensin que mejor comunica este posicionamiento es la siguiente.
Para hombres y mujeres que desean escribir, Librera Oriente, es la nica librera que ofrece los ms sencillos estilos de
lapiceros en el mercado en todo momento, porque garantizamos las mejores marcas que te garantizan claridad para
transmitir satisfactoriamente tu informacin.
Paso 3. Coordinar la mezcla de marketing.

46
Tabla 5.2. Proceso de Posicionamiento de las ofertas de bolgrafo al segmento 2

Paso 1. Para el segmento 2 es ms importante escribir con un bolgrafo de variados estilos
Paso 2. La dimensin que mejor comunica este posicionamiento es la siguiente.
Para hombres y mujeres que desean escribir de forma segura, librera Oriente, es la nica que ofrece variedad de estilos
de lapiceros en todo momento, porque te garantizamos las mejores marcas que te dan duracin y calidad que permite
nitidez y limpieza en tus escritos.
Paso 3. Coordinar la mezcla de marketing.

5.3.6. Estrategias de fidelizacin
Segn Sainz de Vicua (2008), cuando la empresa se haya fijado objetivos de fidelizacin 2 ser relevante analizar las
opciones que se le plantean para conseguirlos y tomar postura ante ellas decantndose por la estrategia ms idnea. Por
ello, conviene tener presente que la estrategia de fidelizacin se sustenta sobre dos pilares bsicos:
2 Entindase en el caso que una empresa grande haya alcanzado la etapa de madurez de
sus productos y no es posible definir objetivos de crecimiento. O el caso de una empresa
pequea que desee alcanzar fidelizar a sus clientes cuando opera en un mercado cautivo.

47
El marketing relacional
La gestin del valor percibido
El marketing relacional: es una herramienta que nos ayudar a conseguir la confianza del cliente a largo plazo que le lleva
a comprar en nuestra empresa y recomendarla. Se trata de aplicar una buena estrategia de relacin con nuestros clientes,
creando lazos estables que beneficien a ambos.
Estrategias del marketing relacional
Estrategia defensiva o reactiva: reducir los posibles motivos de descontento o insatisfaccin tras la compra del
producto. por ejemplo: servicios de atencin al consumidor creados por las grandes empresas para atender quejas,
sugerencias u otro tipo de comentarios, dar asistencia tcnica al comprador cuando el producto lo necesita.
Estrategia de relacin: Llamar al cliente para ver si tiene problemas al utilizar el producto con el objetivo de
resolver problemas antes que se conviertan en quejas, reclamos, publicidad negativa, y demostrar al cliente que
nuestro inters por l no termina con el cobro del producto que le hemos vendido. Que nos interesa hoy o maana.
Estrategia activa: que consiste en interesarse por las necesidades, deseos y expectativas de nuestros clientes, y
les informamos de las novedades que surgen en el mercado. Cuando nos anticipamos a ellos para darles mejores
servicios.
Estrategia ofensiva de relacin: no conformarse con las demandas y expectativas del cliente y tratar de ligarlo a
nosotros (marketing de relaciones a nivel de socio). Esto lo podemos hacer mediante la creacin de un club. (vase
la tabla 5.2)
TABLA 5.2. TIPOS DE PROGRAMAS DE FIDELIZACIN
Tipo de programa
Multi-sponsor
Co-branding
Mono-sponsor
(propio)
Los socios
Se suscriben a un
programa gestionado
por una empresa
especializada.
Se agrupan a una
empresa principal que
es la iniciadora del
programa.
Se acumulan puntos
En las empresas
asociadas.
Se canjean los puntos

Por medio de un
catlogo de viajes de
regalo
En las empresas
asociadas.
Empresa nica o
empresas del mismo
grupo.
En la (s) tienda (s)
En las empresas
asociadas
contra
servicios y productos
gratis o a precio
reducido.
En la (s) tienda (s)
contra cheques de
descuentos
y/o
regalos.
Fuente: Sainz de Vicua (2008)
Para poner en prctica esta estrategia de relacin, es necesario:

Conocer mejor a nuestros clientes
Ser capaz de satisfacer sus necesidades, diferenciando a los clientes
Establecer una relacin de largo plazo con los clientes

48
La gestin del valor percibido: trata de aumentar el valor de la compra realizada para el cliente, con lo que estar ms
satisfecho y aumentar la competitividad de nuestra empresa. Para ello es necesario tener informacin adecuada sobre las
necesidades, deseos y expectativas de nuestros clientes y, en especial, interpretar bien la informacin para elegir la
estrategia de fidelizacin ms eficaz. El valor percibido depende de:
Valor de compra, relacionado al envasado, imagen de marca y posicionamiento del producto
Valor de uso, depende del rendimiento, la calidad, la seguridad y la facilidad de uso del producto, y tambin la
imagen de marca
Valor final, se refiere tanto a la posible recuperacin econmica del producto tras su uso (valor residual) como a los
costos, reales o psicolgicos, necesarios para eliminar el producto y el paquete en el que va (contaminacin
ambiental, etc.)
Cuando se trata de bienes de consumo inmediato, lo ms importante es el valor de compra y el valor de uso, mientras que
con los bienes de consumo duradero lo ms importante es el valor de uso y el valor final. La empresa de xito es la que
consigue transmitir al cliente un mayor valor percibido en estos tres aspectos. En este sentido es importante que la empresa
se esmere en ofrecer no solamente un producto de calidad, sino que satisfaga las expectativas del cliente. Para tal fin es
preciso gestionarlas para aumentar la satisfaccin del cliente.

49
Procedimiento para gestionar el valor percibido por el cliente:

Paso 1. Evaluar la calidad percibida por el cliente
Atributos de calidad
Ponderaci
n
(A)
Calificaci
n
del
competido
r (C)
Ratio
(B/C)
Ratio
ponderad
o
A x (B/C)
15
20
10
20
15
10
10
Calificaci
n
del
pequeo
negocio
(B)
2
8
9
2
2
8
2
Horario
Calidad productos
Trato y atencin
Ver y tocar artculos
Variedad de atributos
Amistad personal
Ordenado
en
secciones
Total
9
6
2
9
9
2
9
0.22
1.33
4.5
0.22
0.22
4.0
0.22
3.3
26.7
45.0
4.4
3.3
40.4
2.2
100
39
42
Atributos de calidad
Ponderaci
n
(A)
Calificaci
n
del
competido
r (C)
Ratio
(B/C)
Ratio
ponderad
o
A x (B/C)
Precio productos
Descuentos/ofertas
Desplazamiento desde
el domicilio
Forma de pago
Total
45
25
10
Calificaci
n
del
pequeo
negocio
(B)
8
9
2
4
3
9
2.0
3
0.22
90
75
2.2
20
100
8
28
3
24
2.66
53.3
220.5
124.9
Paso 2. Evaluar el coste/precio recibido
Paso 3. Construir el mapa de valor para el cliente

Resultados obtenidos, que posicionaremos en el mapa de valor para el cliente
Ratio de calidad percibida por el mercado 124.9% =1.25
Ratio de coste percibido por el mercado 220.5 = 2.20
La figura 5.2 muestra el mapa de valor para el cliente. Para interpretar este mapa de valor hay que tener en cuenta que:
La situacin ptima es el cuadrante A, ya que el cliente obtiene mayor calidad percibida al coste percibido ms bajo.
El cuadrante C es la peor situacin, pues el cliente consigue baja calidad percibida a un alto precio percibido relativo
Los dos cuadrantes de la situacin B son intermedios. Su conveniencia depende del segmento de mercado en que
estamos
En general se aconseja:

50
Si estamos en B1, usar una estrategia de reduccin de coste para el cliente, reposicionando la marca en el
cuadrante A
Si estamos en B2, usar una estrategia de mejora en la calidad percibida para aumentar las prestaciones que obtiene
el cliente y reposicionar la marca en el cuadrante A
La figura 5.2 podemos ver que:

Aunque el pequeo comercio tenga una calidad percibida superior a la de su competidor, si el coste/precio percibido
relativo (es decir, en comparacin con la competencia) es muy superior, estamos dando a nuestra clientela menos
valor que ese competidor. El resultado es que perderemos ventas y cuota de mercado.
Trabajando con los factores de los que dependen la calidad y el precio percibidos podemos mejorar nuestra oferta
de valor para el cliente y disear una estrategia que nos site en la zona de mejor valor (cuadrante A). la estrategia
recomendada sera una de estas dos:
o Reducir el coste para el cliente (por ejemplo, aumentando las ofertas o bajando los precios de los productos
ms cotidianos, que son aquellos con los que los clientes hacen las comparaciones cuando mira la
publicidad de las grandes superficies) y mantener la calidad percibida. Esta opcin estratgica es
aconsejable si estamos luchando contra la gran superficie en el mismo segmento de clientes y con el
mismo posicionamiento.
o Reducir el coste para el cliente al tiempo que mejoramos la calidad percibida (por ejemplo, mejorando la
calidad de los productos y ampliando el horario comercial) para tener ventajas competitivas claras respecto
a dicha gran superficie. Esta opcin puede resultar ms indicada cuando nuestro posicionamiento es en
calidad y en prestaciones, mientras que la gran superficie est posicionada en precios.
Este mapa de valor para el cliente es una herramienta de marketing que podemos utilizar tanto para la fase de diagnstico de
la situacin como para disear la estrategia de marketing para gestionar el valor percibido por el cliente.
5.4. NIVEL 4. ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Segn Sainz (2008), el cuarto nivel estratgico es el que pondr en combinacin los diferentes medios e instrumentos de
marketing de los que dispone una empresa para alcanzar sus objetivos de marketing. Se trata, por tanto, de seleccionar las
herramientas de marketing que, en cada caso concreto y siempre en funcin de los objetivos marcados, resultan ms

51
eficaces y adecuados (marketing mix). Las principales reas sobre las trabaja el marketing mix son: productos (amplitud de
la gama, abandono, modificacin y creacin de productos, poltica de marca, creacin y sostenimiento de la imagen de
marca), distribucin y ventas (configuracin y carcter, sistema de ventas, localizacin de puntos de venta, cobertura de
mercado), precios (estrategia de precios y escala de descuentos) y comunicacin (comunicacin interna y externa,
mensajes, medios, soportes, incentivacin)

52
Referencias
1. Kotler, P. y Keller, K. (2006). Direccin de Marketing. (12 Ed.). Mxico: Pearson Prentice Hall.
2. Radio la Primersima (2010, diciembre 24). Pellas vende Bac Credomatic a grupo colombiano. Recuperado en febrero 27,
2011 disponible en http://www.radiolaprimerisima.com/noticias/90546
3. Ruiz, C. (2005, octubre 25). Economa de la empresa I, Introduccin. Recuperado en febrero 27, 2011 disponible en
http://www4.ujaen.es/~cruiz/economiadiplomatura.htm
4. Saiz de Vicua, J. (2007). Plan de Marketing en la Prctica (11 Ed.). Madrid: ESIC editorial.
5. Stanton, W., Etzel, M. y Walker, B. (2007). Fundamentos de Marketing. (14 Ed.) Mxico: McGraw Hill.

53
TEMA 6. PLANES DE ACCIN

54
APNDICE 1
EL PROCESO DE SEGMENTACIN EN LA PRCTICA
El proceso de segmentacin de mercados parte de una investigacin de los mercados de consumo. Para ilustrar ese proceso
se inicia con los resultados de una investigacin de mercados.
FASE 1. INVESTIGACIN DE LOS MERCADOS DE CONSUMO
Investigacin de los mercados de consumo
Introduccin: La librera Oriente actualmente vende tiles escolares y de oficina para un segmento de mercados bsicamente de bajos
ingresos. Sin embargo, en su buzn de sugerencias encontr recomendaciones de los clientes donde les manifiestan las inquietudes de
ofrecer otras marcas de bolgrafos, puesto que en la ciudad de Managua, es la nica librera con fcil acceso, amplio parqueo y en una
zona segura, y finalmente tiene una red de seis sucursales en toda la ciudad. Estas ventajas diferenciales les dan preferencias de sus
clientes. Luego de haber analizado este problema, el gerente realiz la siguiente investigacin:
Problema: Cul es el comportamiento de los clientes que compran bolgrafos en la librera?
Objetivo: Determinar el comportamiento de los clientes que compran bolgrafos en la librera
Objetivos especficos:
5.Analizar el comportamiento de los clientes durante el proceso de toma de decisiones de compra
6.Analizar los factores que determinan el comportamiento de los clientes durante el proceso de decisiones de compra
Luego de haber planteado el problema y los objetivos, la gerente se ilustr sobre la temtica consultando bibliografa que explicara lo
que era el comportamiento de compra de los consumidores para adaptarlo al tema de su investigacin. Para disear su investigacin
eligi el tipo de investigacin cuantitativa-descriptiva, tomando como fuentes primarias de informacin a sus clientes y seleccionndolos
de manera sistemtica durante una semana, eligiendo a cada 10 clientes que llegaban entre las 8 y 12 del medio da, para una muestra
total de 273 clientes con un nivel de confianza del 95% y un margen de error del 5%. Se les dio una encuesta estructurada a los clientes
donde se les preguntaba informacin bsica: Cules son las razones por las cuales compra bolgrafos? Cules son los criterios que
utiliza para comprar un bolgrafo? Qu marcas de bolgrafos conoce? Qu marca le gustara comprar? Qu marca compra
actualmente? Se siente satisfecho con relacin a las marcas que vende la librera? Qu marca de bolgrafo le gustara se vendiera en
la librera? Con qu frecuencia compra bolgrafos? Qu pasatiempos tiene en sus ratos libres?
Los resultados ms importantes de la investigacin son:
El 65% de los encuestados compran bolgrafos porque lo necesitan para realizar anotaciones importantes. (177)
El 25% de los encuestados compran bolgrafos porque lo necesitan para realizar anotaciones, pero de forma segura. (69)
El 10% de los encuestados compran bolgrafos porque lo necesitan para realizar anotaciones con elegancia. (27)
De los encuestados que compran bolgrafo para realizar anotaciones importantes, el 70% prefieren un bolgrafo sencillo
(177*70%=123)
De los encuestados que compran bolgrafo para realizar anotaciones de forma segura, el 80%, prefieren un bolgrafo que tenga
estilos variados (69*80%=55)
De los encuestados que compran bolgrafo para anotaciones con elegancia, el 75% prefiere estilos nicos y sofisticados
(27*0.75=20)
Los que compran bolgrafo para hacer anotaciones importantes y que prefieren bolgrafos sencillos (123), el 100% realiza
compras mensuales. Los que compran bolgrafos para hacer anotaciones importantes y que prefieren bolgrafos con estilos
variados (55), hacen compras mensuales. Y los que prefieren bolgrafos para hacer anotaciones con elegancia y que buscan
estilos nicos y sofisticados (20), el 80% realiza compras tres veces al ao (20*80%=16)

55
Investigacin de los mercados de consumo

Como puede observarse, para poder elegir correctamente a los mercados se debe ir calculando la cantidad de encuestados que
encajan en las respuestas ms populares, se podra ir ilustrando el proceso de acuerdo a los estilos de vida, caractersticas
demogrficas, pero ya se han ilustrado las ms importantes: motivaciones, segmentacin por comportamiento (tasa de uso y beneficios),
solo hizo falta la segmentacin demogrfica (edad, sexo, ocupacin) y psicolgica (estilos de vida y personalidad), pero el objetivo era
ilustrar el proceso y no presentar todos los resultados de la investigacin.
En resumen, los segmentos de mercado identificados en la investigacin son los siguientes luego de haber hecho el proceso
de segmentacin de acuerdo a las respuestas a las preguntas:
o Los que compran para hacer anotaciones importantes (99) 64%
o Los que compran para anotaciones de forma segura (44)- 29%
o Los que compran para realizar anotaciones con elegancia (10) 7%
Los porcentajes antes presentados se utilizan para extrapolar los resultados con la poblacin total. Partiendo de un estimado
en ventas mensuales, el cual se hizo en base al nmero de facturas en ventas de lapiceros por cliente, se calcul que al mes
en las seis sucursales, la librera tiene 4,297 clientes. Con estos resultados ser fcil realizar el proceso de segmentacin.
Como puede observarse en el ejemplo, es vital primero realizar una investigacin de mercados porque la misma ser fuente
de informacin para el proceso de segmentacin de mercados.
FASE 2. PROCESO DE SEGMENTACIN DE MERCADO
Segmentar
Por
Necesidade
s
Identificaci
n
de
segmentos
Atractivo del
segmento
Rentabilidad
del
segmento
Posicionamient
o por segmento
Segmento de
prueba cida
Estrategia de
mezcla
de
marketing
1. Segmentar por necesidades. Consiste en dividir el mercado por necesidades comunes de acuerdo a los resultados
de la investigacin de mercados realizados. En el ejemplo de Librera Oriente se identificaron las necesidades ms
populares entre los encuestados, dichas necesidades se ilustran en el cuadro 1.1
Cuadro 1.1. Segmentos Identificados

Segmento 1 realizar anotaciones importantes
Segmento 2 realizar anotaciones de forma segura
Segmento 3 realizar anotaciones con elegancia

56
Segmentar
Por
Necesidade
s
Identificaci
n
de
segmentos
Atractivo del
segmento
Rentabilidad
del
segmento
Posicionamient
o por segmento
Segmento de
prueba cida
Estrategia de
mezcla
de
marketing
2. Identificacin de los segmentos. Una vez identificadas las necesidades es preciso elaborar los perfiles para cada
segmento de acuerdo a las bases de segmentacin de mercados: segmentacin geogrfica, segmentacin
demogrfica, segmentacin psicogrfica, segmentacin por comportamiento, cuando se est hablando de mercados
de consumo. Si fueran mercados de negocio, las bases seran otras. El cuadro 1.2 ilustra esta etapa.
Cuadro 1.2. Segmentos de Mercados por Perfiles
Perfil del segmento
Demografa
Edad
Ingreso
Educacin
Factores
psicolgicos
Estilo de vida
Comportamiento
Beneficios
Tasa de uso
Anotaciones importantes
Anotaciones de forma segura
Anotaciones con elegancia
Todas las edades

Bajo ingreso
Pregrado o menos
Todas las edades

Bajo a Mediano ingreso
Pregrado o menos
45 y ms
Alto ingreso
Posgrado o ms
Fiestas, paseos familiares, leer

la
seccin
deportiva
y
espectculos del peridico
Fiestas, paseos familiares, leer la

seccin informativa y deportiva del
peridico
Cenas, teatro, lectura de la

seccin de negocios del peridico
y revistas de negocios.
Estilos sencillos
12 veces al ao
Estilos variados
12 veces al ao
Estilos nicos y sofisticados

6 veces al ao (lo referente al
repuesto del bolgrafo), 3 veces al
ao el bolgrafo.
Segmentar
Por
Necesidade
s
3.
Identificaci
n
de
segmentos
Atractivo del
segmento
Rentabilidad
del
segmento
Posicionamient
o por segmento
Segmento de
prueba cida
Atractivo del segmento. El atractivo del segmento se hace en base a los siguientes criterios:
Crecimiento del mercado
Intensidad competitiva
Acceso al mercado
Estrategia de
mezcla
de
marketing

57
Para determinar el ndice de crecimiento del mercado se necesita hacer un clculo de las ventas totales de todas las libreras
en la ciudad de Managua, lo cual es difcil por el sigilo y tomar como base las importaciones anuales de papelera y tiles de
oficina a Nicaragua no es un dato totalmente confiable. La intensidad competitiva por el contrario, Librera Oriente es la nica
que ofrecer precios favorables y amplia cobertura en toda la ciudad. Sin embargo, todas las libreras ofrecen las mismas
marcas de bolgrafos, que en su mayora son de precios bajos, las marcas de lapiceros que satisfacen otras necesidades
solamente se venden en establecimientos exclusivos en la ciudad. El cuadro 1.3 ilustra esta etapa.
Segmento 1. Bolgrafo para hacer

anotaciones importantes
La mayora de la poblacin en
Nicaragua es de bajos ingresos y
visitan las libreras donde encuentran
lapiceros a precios favorables, por lo
que al acceso a este mercado es fcil.
Muy atractivo
Segmentar
Por
Necesidade
s
Cuadro 1.3. Atractivo del segmento

Segmento
2.
Bolgrafo
para
anotaciones importantes de forma
segura
Este segmento debido a su nivel de
ingreso, que es medio, hace sus visitas
tambin en libreras, pero la cantidad
es menor.
Relativamente atractivo
Identificaci
n
de
segmentos
Atractivo del
segmento
Rentabilidad
del
segmento
Posicionamient
o por segmento
Segmento
3.
Bolgrafo
anotaciones con elegancia.
para
Este segmento de mercado cuya

educacin es posgrado o ms, ganan
mejor y tienen capacidad de comprar
bolgrafos ms caros, pero lo hacen en
establecimientos exclusivos. Tendra
que invertirse en publicidad para darles
a conocer las nuevas ofertas.
Poco atractivo
Segmento de
prueba cida
Estrategia de
mezcla
de
marketing
4. Rentabilidad del segmento. En la prctica la rentabilidad del segmento se evala calculando el Valor Actual Neto de
la inversin, que se obtiene restando los ingresos anuales menos los costos anuales, y ese flujo neto se actualiza a
Valor Presente Neto. Es importante tambin determinar la relacin costo beneficios, el periodo de recuperacin de la
inversin y la TIR. Con estos criterios se podr determinar cules de los proyectos es el ms atractivo desde el
punto de vista de rentabilidad. Pero para ilustrar el proceso con clculos ms sencillo se centra solamente en la
rentabilidad anual en unidades monetarias y porcentajes.
Segmento 1
Ventas mensuales 64% * 4297 = 2750 * 3 lapiceros = 8250 lapiceros * C$ 4.00 = 33,000.00
Costo de lo vendido ----------------------------------------------- 8250 lapiceros * 3.00 = 24,750.00
Rentabilidad mensual --------------------------------------------------------------------------------- 8,250.00
*12 meses
Rentabilidad anual--------------------------------------------------------------------------------------99,000.00
Segmento 2
Ventas mensuales 29% * 4297 = 1246 * 3 lapiceros = 3738 lapiceros * C$ 15.00 = 56,075.00
Costo de lo vendido ----------------------------------------------- 3738 lapiceros * 12.00 = 44,856.00
Rentabilidad mensual --------------------------------------------------------------------------------- 10,219.00

58
*12 meses
Rentabilidad anual--------------------------------------------------------------------------------------122,628.00
Segmento 3
Bolgrafo
Ventas anuales
7% * 4297 = 300 * 3 lapiceros = 900 lapiceros * C$ 1,760.00 = 1, 575,000.00
Costo de lo vendido ----------------------------------------------- 900 lapiceros * 1,540.00= 1, 386,000.00
Rentabilidad anual --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 189,000.00
Repuesto
Ventas anuales
7% * 4297 = 300 * 6 repuestos = 1800 repuestos * C$ 90.00 = 162,000.00
Costo de lo vendido -----------------------------------------------1800 repuestos * 75.00= 135,000.00
Rentabilidad anual ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 27,000.00
Rentabilidad anual del segmento 3 --------------------------------------------------------------------------------------216, 000,000
Segmento 1. Bolgrafo para hacer

anotaciones importantes
C$ 99,000.00 / 25%
(mensual) 8,250.00
Muy atractivo
Segmentar
Por
Necesidade
s
Identificaci
n
de
segmentos
Cuadro 1.4. Rentabilidad del segmento

Segmento
2.
Bolgrafo
para
anotaciones importantes de forma
segura
Utilidad Anual
C$122,628.00 / 18%
(mensual) 10,219.00
Atractivo
Atractivo del
segmento
Rentabilidad
del
segmento
Posicionamient
o por segmento
Segmento
3.
Bolgrafo
anotaciones con elegancia.
para
C$ 216,000.00 / 13%
(mensual) 18,000
Relativamente atractivo
Segmento de
prueba cida
Estrategia de
mezcla
de
marketing
5. Posicionamiento por segmento. El paso siguiente es plantear la declaracin de posicionamiento para cada
segmento. El posicionamiento ayuda a las organizaciones a diferenciar sus productos de los competidores. Por lo
tanto, durante el proceso de segmentacin es necesario definir cul es el posicionamiento deseado para cada
segmento. Las dimensiones usadas para diferenciar las ofertas del mercado son
Por producto
Por personal
Por canal
Por imagen
Pero antes de tomar la decisin sobre cmo se va a posicionar el producto, es necesario declara la frase de posicionamiento
que se adapta a cada segmento. La frase de posicionamiento se hace de acuerdo a la siguiente estructura.
Para ________________________________, _________________________, es __________________________,
Perfil del cliente
nuestra marca
marco competitivo

59
Que, _________________________________, porque __________________________________________
Beneficio bsico diferenciado
razones para creer
Cuadro 1.5. Posicionamiento por segmento
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Bolgrafo para hacer anotaciones
Bolgrafo para hacer anotaciones de Bolgrafo para hacer anotaciones con
forma segura
elegancia.
Posicionamiento deseado
Para hombres y mujeres que desean Para hombres y mujeres que desean Para hombres y mujeres que desean
escribir, Librera Oriente, es la nica escribir de forma segura, librera escribir con elegancia, Librera Oriente,
librera que ofrece los ms sencillos Oriente, es la nica que ofrece es la nica que ofrece estilos de
estilos de lapiceros en el mercado en variedad de estilos de lapiceros en todo lapiceros nicos y sofisticados en el
todo momento, porque garantizamos momento, porque te garantizamos las mercado, porque te ofrecemos las
las mejores marcas que te garantizan mejores marcas que te dan duracin y mejores marcas con plumas reforzadas
claridad
para
transmitir calidad que permite nitidez y limpieza en platino y que te harn ver
satisfactoriamente tu informacin.
en tus escritos.
importante.
Segmentar
Por
Necesidade
s
Identificaci
n
de
segmentos
Atractivo del
segmento
Rentabilidad
del
segmento
Posicionamient
o por segmento
Segmento de
prueba cida
Estrategia de
mezcla
de
marketing
6. Segmento de prueba
En el segmento de prueba cida es necesario crear el historial de cada uno de los segmentos de mercados identificado, sus
necesidades, sus caractersticas, el potencial y la rentabilidad con la finalidad de determinar que tan atractivo es cada uno.
Pero lo importante aqu es medir la efectividad del posicionamiento a travs de sesiones de grupo o experimentos de
mercado en donde se expondr el concepto diseado para cada uno de los productos a los clientes y posteriormente
contestarn un test para expresar la percepcin que tiene de cada uno de los conceptos de producto presentado.
Figura 1.1. Concepto de la oferta de librera en bolgrafos para cada segmento
Bolgrafo A
Bolgrafo B
Bolgrafo C
Para hacer anotaciones
Para hacer anotaciones de forma
Para hacer anotaciones
segura
elegancia
Beneficios clave
Beneficios clave
Beneficios clave
Lapicero sencillo
Plumas que garantizan claridad
Bajo costo
Variedad en estilos
Plumas que dan claridad y nitidez
Costo moderado
Estilos nicos y sofisticados

Plumas reforzadas en platino
Costo elevado
Producto
Lapicero barato
Producto
Lapicero econmico
Producto
Lapicero fino
con

60
Fuente: elaboracin propia.

La figura 1.1 ilustra los conceptos de las ofertas que Librera de Oriente debera realizar para luego testearlo con los
consumidores. Este test se deber realizar en las instalaciones de la librera con un experimento de laboratorio donde se
simula la venta de los tres bolgrafos y la disposicin del banner en la entrada promocionando el bolgrafo C.
Prueba del cido
El bolgrafo A es dirigido a un segmento potencialmente muy atractivo, pero desde el punto de vista de la
rentabilidad es poco atractivo.
El bolgrafo B es dirigido a un segmento relativamente atractivo, pero desde el punto de vista de la rentabilidad es
atractivo.
El bolgrafo C es dirigido a un segmento poco atractivo, pero rentablemente muy atractivo.
Segn el test de concepto, los clientes tienen una respuesta ms rpida al bolgrafo A y B una vez que se le expone
el concepto y el banner publicitario que ser colocado en la entrada de la librera. Pese a que el segmento 3
manifest que le gustara que la librera ofreciera el bolgrafo, luego de solicitar verlo en vitrina y probarlo, hubo
indecisin y terminaron por no comprarlo.
Antes de realizar el proceso de segmentacin, la librera crea que solamente atenda a un segmento de mercado, ya que
segmentaba por niveles de ingreso. Sin embargo, la segmentacin dio como resultado que hay tres segmentos de mercado
que compran en su librera. Vende lapiceros que oscilan entre los 4 y 20 crdobas, por lo que considera que atiende al
segmento que compra el bolgrafo A y B. Debe ahora redefinir su estrategia de segmentacin, seguir atendiendo a los
mismos segmentos de mercado, o agregar una nueva lnea de lapiceros a su oferta actual para atender al segmento que
desea el bolgrafo C.
Si esta investigacin hubiera sido hecha por un emprendedor que desea fabricar lapiceros o comercializar lapiceros, su
decisin sera elegir entre uno de los tres segmentos de mercados, pero este ya un tema que corresponde a otro captulo.
Segmentar
Por
Necesidade
s
Identificaci
n
de
segmentos
Atractivo del
segmento
Rentabilidad
del
segmento
Posicionamient
o por segmento
Segmento de
prueba cida
Estrategia de
mezcla
de
marketing
7. Estrategia de Mezcla de marketing. Finalmente, luego de haber hecho la prueba cida, en la prctica se elige el
segmento que pas dicha prueba y se disea la mezcla de marketing. Pero el cuadro 1.7 ilustra brevemente como
sera la mezcla de marketing para cada una de las ofertas.
Cuadro 1.7. Mezcla de Marketing para cada segmento

61
Lapicero
para
importantes
anotaciones
Lnea de lapiceros marca BIC

Precio: 4.00 crdobas
Estrategia de Merchandising
Ubicarlos en las vitrinas
Promocin
Peridico
Lapicero para anotaciones de forma segura
Lapicero para escribir con elegancia
Lnea de lapiceros STABILO,

CASTELL, ZEBRA
Precio: 8 a 50 crdobas
Estrategia de Merchindising
Ubicarlos en las vitrinas
Promocin
Peridico
Lnea de Lapiceros CROSS, PARKER.
FABER
Precio: de 50 dlares o ms.

Estrategias de Merchindising
Un estante especial
Promocin
Promocin conjunta con la Marca
Cross y Parker

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Compilado por Octavio Mauricio Alvarado Cervantes

TEMA 1. EL MARKETING Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Compilado por Octavio Mauricio Alvarado Cervantes

LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA

Compilado por Octavio Mauricio Alvarado Cervantes

Unidad Estratgica de Negocios (UEN):

Compilado por Octavio Mauricio Alvarado Cervantes

1.2. EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

Compilado por Octavio Mauricio Alvarado Cervantes

Compilado por Octavio Mauricio Alvarado Cervantes

1.4. EL MARKETING Y LA RELACIN CON LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Planes de las reas

Planes a corto plazo

PROCESO DE PLANIFICACIN EN LA EMPRESA DE TAMAO MEDIO

Plan de Gestin Anual

PROCESOS DE PLANIFICACIN EN LA PEQUEA EMPRESA

Plan de Gestin Anual

Plan de Gestin Anual

1.4.1. El Plan de Marketing Estratgico

Compilado por Octavio Mauricio Alvarado Cervantes

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GRFICO 4.4. EL PROCESO DE PLANIFICACIN COMERCIAL

Datos e informacin de las otras reas

Decisiones estratgicas de marketing

Compilado por Octavio Mauricio Alvarado Cervantes

Compilado por Octavio Mauricio Alvarado Cervantes

TEMA 2. ANLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

Decisiones estratgicas de marketing

Compilado por Octavio Mauricio Alvarado Cervantes

Fuente: Ortiz, I (2008). Anlisis Estructural de la presentacin realizada

Compilado por Octavio Mauricio Alvarado Cervantes

Figura 2.2. Esquema de anlisis del entorno del marketing

Fuente: elaboracin propia

2. 2. MACRO FACTORES EMPRESARIALES

Compilado por Octavio Mauricio Alvarado Cervantes

La competencia de marca proviene de los mercadlogos de productos directamente similares.

2.3. ANLISIS DEL ATRACTIVO DEL MERCADO RELEVANTE

Compilado por Octavio Mauricio Alvarado Cervantes

Fuente: Estrategias Competitivas de Michael Porter.

Riesgo de productos sustitutos

Compilado por Octavio Mauricio Alvarado Cervantes

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Decisiones estratgicas de marketing

3. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Figura 2.4. Cadena de Valor de Bienes

Compilado por Octavio Mauricio Alvarado Cervantes

Fuente: Ventaja Competitiva de Michael Porter.

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Fuente: Material de Economa Empresarial compilado por MADE UCA (2008)

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TEMA 3. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN

Decisiones estratgicas de marketing

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TEMA 4. FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING

Decisiones estratgicas de marketing

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