Kennis Portofolio Max Scholten p1-4 h1-4

Kennis portofolio Max Scholten
Periode 1
Algemene economie (Micro)
Marktvormen
Bedrijfseconomie
Balans
Een balans is een momentopname en deze is altijd in evenwicht.

Mutatie op de balans
Iedere transactie of gebeurtenis veroorzaakt een mutatie op de balans. Er wordt

dan minimaal een debet en een creditboeking veroorzaakt.
Resultatenrekening
De resultatenrekening is een overzicht van een periode. Deze bevat de mutaties

op het eigen vermogen en geef het "resultaat" weer. Dit is het saldo van de
opbrengsten en kosten.
Andere benamingen voor een resultatenrekening, is verlies en winstrekening of
exploitatierekening.
Liquiditeitsoverzicht
Het liquiditeitsoverzicht is een overzicht van een periode. Deze bevat de mutaties
op de liquide middelen of te wel de Kas/Bank. Het geeft de verandering van de
Kas/Bank weer. Dit is het saldo van ontvangsten en uitgaven.
Communicatie
Basismodel communiceren
Communicatie is het proces waarbij je als zender de intentie hebt iets over te
brengen via een medium aan een ontvanger. Dit proces is pas afgerond wanneer
de informatie die door de zender is verstuurd, door de ontvanger is verwerkt. De
boodschap is de inhoud van de communicatie, wat je in werkelijkheid wil
overbrengen. Er wordt een medium gebruikt als er geen persoonlijk contact is,
dan gebruik je bijvoorbeeld een dagblad voor een persbericht (bij
organisaties).De ontvanger is het eindstation van het communicatieproces,
degene die de boodschap moet bereiken.
Encoderen betekent dat de zender de boodschap (die in zijn/haar hoofd zit)
moet om zetten in voor de ontvanger duidelijke woorden, beelden of geluiden.
Decoderen vindt plaats wanneer de ontvanger de boodschap leest, bekijkt of
hoort gaat de boodschap omzetten in voor hem begrijpelijke gedachte
One-step-fl ow theorie
Bij deze communicatietheorie is er sprake van 1 stap. De zender stuurt iets naar
de ontvanger en de ontvanger neemt dit direct aan. Dit wordt ook wel de
injectienaaldtheorie of de stimulus-response theorie genoemd.
Two-step-fl ow theorie
Het eerste "antwoord" op de one-step-flow theorie is deze theorie. Hier komt een
nuance van een tussenstop in de communicatie, een opinileider. Hij/zij kan het
publiek leiden door zijn autoriteit op een bepaald gebied of omdat het publiek
tegen deze persoon op kijkt.
Agendasettingtheorie
Bij deze communicatietheorie wordt de macht bij het medium gelegd. De media
bepaalt zelf waarover zij schrijven of verhalen. Doordat zij de inhoud bepalen,
bepalen zij dus ook over welke onderwerpen in de maatschappij wordt gepraat en
gedacht. Het medium bepaalt de agenda.
The medium is the message
Bij deze theorie gaat het niet zozeer om de inhoud van wat via de media
verspreid wordt, als wel het medium zelf. Mensen gaan van oude
communicatiepatronen losweken en zich aan nieuwe technologien binden.
Uses- and gratifi cations theory
Het idee bij deze communicatietheorie is, dat het publiek media gebruikt (use)
om in haar eigen behoeften te voorzien (grafity). Bij deze communicatietheorie
heerst al een ander beeld van ontvangers: een actieve ontvanger die media voor
zijn eigen behoeften gebruikt (ontspanning en informatie).
Selectieve perceptie
Dit betekent letterlijk selectieve waarneming. De theorie gaat ervan uit dat de
ontvangers waarnemen wat ze willen waarnemen en zich kunnen afsluiten voor
boodschappen die ze niet willen waarnemen selectieve afsluiting. De
geselecteerde boodschappen worden ook zo genterpreteerd dat ze
overeenkomen met de eigen houding en ervaring, dit is selectieve herinnering.
Bij deze theorie schuift de macht dus totaal van zender naar ontvanger.
Corporate imago
Het corporate imago is het het beeld dat de doelgroepen hebben van een
organisatie. Meestal bouwen de doelgroepen een beeld op van de organisatie aan
de hand van het beeld dat men heeft van de producten van het bedrijf. Deze
kennis bouwen de consumenten op uit de informatie die verkregen wordt van de
organisatie via merkartikelreclame.
Inleiding Management I
7S-model
Het 7S-model bestaat uit een zevental managementinstrumenten die allemaal

even belangrijk zijn en sterk met elkaar samenhangen. Dit is ontwikkeld
waarbinnen de rol van visie als managementinstrument kan worden
geanalyseerd.
De structuur geeft een beschrijving van de organisatievorm, organisatieschema
en de arbeidsverdeling. Desystemen zijn alle informatie- en
communicatiestromen binnen de organisatie. De managementstijl van zijn de
gedragspatronen die karakteristiek zijn voor de topmanagers. Bij de staf gaat het
om de aandacht voor de totale human resources binnen de organisatie.
De strategie is een plan, waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen
om haar doelstellingen te realiseren. De sleutelvaardigheden zijn de
vaardigheden of activiteiten waarin de onderneming uitblinkt en onderscheidt.
De significante waarde is de visie. Dit is het middelpunt van 7S-model en zorgt
voor de samenhang en sturing van de overige instrumenten.
Theorie van Frederick Taylor
Taylor bood een systematische, samenhangende bedrijfskundige benadering voor

de wijze waarop de productie georganiseerd zou moeten worden. Een
bedrijfsleider zou een bredere visie moeten hebben op zijn taak in de organisatie
die bestaat uit Scientific Management.
Plannen
Cordineren
Toezicht uitoefenen
Controleren van resultaten
Verder bedacht hij een arbeidsverdeling voor van de leiding van de

productieafdeling of werkplaats over acht functies, die elk door een aparte
functionaris uitgevoerd moesten worden. Dit wordt
het Achtbazenstelsel genoemd.
1. Tijd en kosten
2. Werkinstructies
3. Beweringen en hun volgorde
4. Werkvoorbereiding en uitgifte
5. Onderhoud
6. Kwaliteitscontrole
7. Technische leiding
8. Personeelsbeheer
Theorie van Henry Fayol
Fayol was de eerste die een samenhangend stelsel van opvattingen ontwikkelde
over de wijze waarop organisaties in hun geheel bestuurd zouden moeten
worden. Hij bouwde zijn systeem op vanuit en voor de productieafdeling. Hij
meende dat algemene principes geformuleerd konden worden die overal gelden
waar mensen samenwerken en dat deze principes als vak aangeleerd konden en
ook moesten worden. Dit werd de General-management theoriegenoemd.
Hij onderscheidde 6 onafhankelijke managementgebieden:
Technisch
Commercieel
Financieel
Zelfbeschermend (veiligheid en eigendommen van mensen)
Boekhouding
Besturing
De besturing zorgt voor onderlinge samenhang op de overige gebieden. De

besturing is het belangrijkste onderdeel van de functie van managers en bestaat
uit 5 taken:
1. Plannen of vooruitzien, het opstellen van een actieplan voor de toekomst

2. Organiseren, de opbouw van de organisatie met mensen en middelen
3. Bevel voeren, ervoor zorgen dat mensen aan het werk blijven
4. Cordineren, het onderling afstemmen van activiteiten
5. Controleren, erop toezien dat de resultaten in overeenstemming met het

plan zijn
Eenheid van commando was voor Fayol het belangrijkste principe. Iedere
werknemer heeft slechts n directie baas boven zich. Dit was het enige
structureringsprincipe.
Theorie van Max Weber
Weber heeft zich beziggehouden met overheidsorganisaties en grote bedrijven

vanuit een sociologische invalshoek. Grote organisaties hadden de volgende
kenmerken:
Een sterk doorgevoerde taakverdeling
Hirarchische bevelstructuur
Nauwkeurig afbakende bevoegdheden en verantwoordelijkheden
Onpersoonlijke relaties tussen functionarissen (functie is belangrijker dan

persoon)
Werving op basis van bekwaamheden en kennis in plaats van

vriendjespolitiek
Bevordering en beloning op basis van objectieve criteria en procedures
Uitvoering van werkzaamheden volgens vast routineregels
Alle gegevens zijn vastgelegd in schriftelijke stukken, zodat alles

gecontroleerd wordt
De macht van functionarissen, ook hogere, is aan restricties gebonden
Bij deze kenmerken is er sprake van ideale bureaucratie, dit was een
organisatievorm die volgens hem het meest doelmatig is. Dit komt omdat ieder
mens in een dergelijke organisatie rationeel functioneert.
Theorie van Elton Mayo
Mayo vindt dat naast objectieve factoren ook subjectieve factoren bepalend zijn
voor het resultaat, zoals aandacht, zekerheid, het bij een groep horen en
waardering. Deze zijn zelfs veel belangrijker. Deel uitmaken van een groep was
volgens hem de belangrijkste. Dit wordt de Human relations
beweging genoemd.
Theorie van Douglas McGregor
McGregor ontwikkelde het boek the human side of enterprise. Hierbij benaderde
hij twee visies op de mens in de organisatie tegenover elkaar, die hij X en Y
noemde. De X-Y theorie zegt iets over de mensbeelden en niet over de
organisatiebeelden.
Theorie X: Een mens is lui en heeft een afkeer van werken, een mens wil en kan
niet denken, een mens moet gedwongen worden tot presteren en is alleen
genteresseerd in geld, een mens schuwt het dragen van verantwoordelijkheid en

staat het liefst onder de leiding.
Theorie y: Een mens wil graag werken en vindt het even natuurlijk als
ontspannen, een mens is vindingrijk, creatief en heeft een verbeeldingskracht,
een mens presteert als hij zichzelf kan ontplooien en als hij beloond wordt in
immers materile waarden, geld is niet de enige prikkel, een mens is bereid om
verantwoordelijkheid te dragen.
Omgevingsfactoren en partijen
Organisaties zijn een onderdeel van de maatschappij of samenleving. Dit is de

omgeving waarbinnen organisaties functioneren. De partijen staan om de
organisatie heen. Zij oefenen invloed uit op organisaties en organisaties oefenen
ook invloed uit op deze partijen. De omgevingsfactoren staan in de buitenste
kring. Zij kunnen organisaties benvloeden, maar organisaties kunnen zelf geen
invloed op de omgevingsfactoren uitoefenen.
Inleiding Recht
Trias Politica
De Trias politica is de machtenscheiding binnen de staat van Montesquieu. Hij
verdeelde de macht in 3 soorten:
Wetgevende macht, dit zijn de Staten Generaal (eerste en tweede kamer) en
de regering (koning en ministers)
Deze macht is te vinden in art. 81 Grondwet
Bestuurlijke macht, de regering (koning en ministers)

Rechtsprekende macht, de rechters
Soorten wetten
Hier zijn de verschillende wetten in materile zin te zien. Door de naam van een
wet is te zien wie de wet heeft gemaakt. Wet (in formele zin) is gemaakt door de
regering en Staten Generaal. Een besluit is gemaakt door de regering (AMvB's).
Een verordening is gemaakt door de lagere overheid.
Overzicht einde arbeidscontract
Periode 2:
Bedrijfseconomie
Emissie
A. Heezen
Aandelen
Door het uitgeven van aandelen, nieuw eigen vermogen aantrekken. Nominale
waarde is waarde op aandeel staat, intrinsieke waarde is het aantal geplaatste
aandelen. Gewone, preferente en prioriteitsaandelen.
Te gebruiken bij het opstellen van een balans naar aanleiding van emissie.
Vreemd vermogen
A. Heezen
Vermogensmarkt
Er bestaat vreemd vermogen lang (langer dan een jaar) of vreemd vermogen kort
(1 jaar of korter). Bij vreemd vermogen lang kennen we de obligatielening,
hypothecaire lening, onderhandse lening, achtergestelde lening, voorzieningen.
Bij vreemd vermogen kort horen de rekening-courantkrediet, leverancierskrediet,
afnemerskrediet, nog te betalen bedragen.
Te gebruiken bij onderscheid maken tussen lang en kort vreemd vermogen +
uitrekenen van de kredieten.
Financile structuur
A. Heezen
Financin
De financile structuur is voor de leiding, EV verschaffers, VV verschaffers,
werknemers en overheid. Het bestaat uit samenstelling activa (activastructuur),
samenstelling passiva (vermogensstructuur) en omzet en kosten (winst). De
gouden balansregel hoort hierbij, vaste activa en vast deel vlottende activa
financieren met
EV en VVL.
Te gebruiken bij het berekenen van de kengetallen van de financile structuur.
Liquiditeit en Solvabiliteit
Drs. A.W.W. Heezen.
Liquiditeit:
Current ratio = VLA / VVK
Quick ratio = (VLA-voorraden) / VVK
Solvabiliteit:
Solvabiliteitspercentage = EV / TV * 100%
Debt ratio = VV / TV * 100%
Relevantie/Te gebruiken voor in welke mate het bedrijf in staat is om nieuw
vreemd vermogen aan te trekken en in welke mate in geval van liquidatie in staat
is aan haar verplichtingen tegenover de verschaffers van vreemd vermogen te
voldoen.
HRM
Model van Fombrun
HRM gaat over mensen, arbeidsmiddelen, arbeidsprocessen en de structuren in

een onderneming. Een onderneming heeft voldoende goede mensen nodig die
bepaalde taken en functies kunnen uitoefenen. Het personeelsmanagement heeft
een ondersteunende en (beleids)adviserende rol. Zij doen specialistische zaken
(met ziekte omgaan/contracten/vakanties etc.) De personeelsplanning wordt
gedaan aan de hand van de visie, missie en strategie. De vraag is: wie heb je
daar voor nodig? Dit geeft een link naar de arbeidsmarkt.
Fombrun stelt dat de wijze waarop het management de HR-cyclus inregelt,

afhankelijk is van vier aspecten:
de aard van het psychologisch contract;
de mate van participatie;
strategie ten opzichte van de arbeidsmarkt, en
prestatiebeoordelingen.
Centraal in het model staat de prestatie. De prestatie is uiteindelijk afhankelijk
van de combinatie strategie, structuur en de HR-instrumenten
Marketing
Het 5 krachten model van Porter
Het vijfkrachtenmodel van Porter is een instrument, aan de hand waarvan de

volledige bedrijfstak waarin het bedrijf zich bevind, kan worden geanalyseerd. Er
wordt een onderverdeling gemaakt in verschillende bedrijfstakgroepen. per groep
kan gekeken worden in welke mate zij invloed hebben op het bedrijf.
De 5 krachten
1. De macht van de leveranciers
Zijn er veel of weinig leveranciers op de markt actief? Weinig leveranciers
hebben vaak meer invloed dan veel leveranciers die met elkaar concurreren.
2. De macht van afnemers
Wat is de onderhandelingspositie van de afnemer? Welk belang heeft de afnemer
bij het kopen van het product? Als de aanschaf van een product erg belangrijk is
voor een consument zal er niet snel met minder genoegen genomen worden. Als
het belang erg laag is dan zal de klant minder willen betalen.
3. De mate waarin substituten en complementaire goederen
verkrijgbaar zijn
Zijn er veel of weinig vervangende of substituut producten beschikbaar? Een

substituut voornamelijk bedreigend wanneer deze een duidelijk
prijs-prestatieverhouding verbetering met zich meebrengt.
4. De dreiging van nieuwe toetreders op de markt
In hoeverre is het mogelijk een markt te betreden? Dit wordt benvloed door:
Schaalvoordelen, bestaande aanbieders genieten vaak schaalvoordelen waardoor
ze lagere kosten maken
Kapitaal, in sommige markten is er enorm veel kapitaal nodig voor nieuwkomers
om te starten
Overstapkosten, zijn er hoge kosten verbonden aan het overstappen naar nieuwe
producten?
Toegang tot distributiekanalen, het is niet altijd gemakkelijk het verkoopkanaal te
betreden
Overheid, overheid kan toetreders tegengaan of tegenwerken
Gevestigde merken, het is moeilijk om met grote gevestigde namen te
concurreren
5. De interne concurrentie van spelers op de markt
Welke invloed heeft de concurrent binnen deze markt? De mate van interne
concurrentie is een belangrijke indicatie voor de aantrekkelijkheid van een markt.
De interne concurrentie wordt bepaald door:
-De kenmerken van de concurrenten
-Het gedrag in de markt van de concurrenten
Aandeelmatrix
Met de BCG-methode kan een bedrijf zijn SBUs op de groeimarkt/aandeelmatrix
classificeren. De aantrekkelijkheid van de SBUs wordt in beeld gebracht.
De matrix heeft 2 dimensies:
De verticale as van het groeitempo van de markt is een maatstaf voor de
aantrekkelijkheid van de markt
De horizontale as van het relatieve marktaandeel dient als maatstaf voor de
kracht van de positie van het bedrijf op de markt
Je kunt je producten indelen in 4 verschillende kwadranten:

1. Stars
Activiteiten of producten met een snelle groei en een groot marktaandeel
2. Cash cows
Activiteiten of producten met een trage groei en een groot marktaandeel
3. Question Marks
Activiteiten met een gering marktaandeel op markten met een snelle groei
4. Dogs
Activiteiten en producten met een lage groei en zullen niet veel bijdragen
DESTEP
DESTEP staat voor demografische, economische, sociaal/culturele,

technologische, ecologische en politiek/juridische factoren. Door deze factoren te
analyseren verkrijgt men een beeld van het landschap waarin een onderneming
opereert. De analyse maakt deel uit van de externe analyse en is een onderdeel
van de situatieanalyse en het marketingplan.
Inzicht in de externe omgeving van een organisatie is van belang om effectief
gebruik te maken van de kansen en bedreigingen veroorzaakt door het landschap
waarin een onderneming opereert. Afstemmen van het strategisch beleid op de
bevindingen van DESTEP-analyse stelt een onderneming in staat om succesvol
actief te zijn in haar omgeving.
MABA analyse
Met de GE matrix/MABA analyse wordt de aantrekkelijkheid van de SBUs in beeld

gebracht op basis van meer elementen.
Twee Dimensies:
Verticale as
- Market Attractiveness / Aantrekkelijkheid bedrijfstak
Marktgrootte
Groei
Rentabiliteit
Concurrentie
Technologie
Horizontale as
- Business Attractiveness / Aantrekkelijkheid bedrijf (kracht)
Marktaandeel
Concurrentiepositie
Merkwaarde
Product kwaliteit
Swot-Analyse:
De SWOT-analyse is een overzicht van de interne en externe analyse van een

bedrijf.
Interne analyse
Sterkten en zwakten van een bedrijf.
(Strenght / Weakness)
Externe analyse
Kansen en bedreigingen voor een bedrijf.
(Oppertunities / Threats)
Marktontwikkeling
Productontwikkeling = de merkeigenaar gebruikt een al gevoerde merknaam

voor productvariaties in dezelfde productgroep (Coca Cola)
Bijvoorbeeld Patatje Joppie chips Lays produceerde al chips
Diversificatie = wanneer de merkeigenaar gebruikt de succesvolle merknaam
om een nieuw of gewijzigd product in een nieuwe categorie te lanceren
Bijvoorbeeld Becel brood Becel bestond al, maar produceerde nog geen brood
Markt penetratie= wanneer bedrijven extra merken in dezelfde categorie
introduceren of wanneer het bedrijf zijn hoofdmerk wil beschermen
Bijvoorbeeld Dacia Dacia bestond nog niet, maar de auto wel
Markt pentratie = wanneer je een nieuwe merknaam nodig hebt of de
bestaande merknaam aan kracht inboet
Management
Het ui-model
Het ui-diagram van Hofstede symboliseert de cultuur in een organisatie. De

waarden zijn het moeilijkst om te veranderen, deze zitten diep in de cultuur.
Wanneer je deze wil veranderen, zal eerst de rest moeten veranderen. De
symbolen worden duidelijk als je net gaat werken. Deze zijn niet te zien vanaf de
buitenkant, maar wel als je er gaat werken. De helden zijn meestal de oprichters
of de managers die veel voor de organisatie hebben betekend. De rituelen zijn de

zaken die gebeuren, maar deze benvloeden het eindproduct niet. Dit staat er los
van.
Cultuurtypen
Dit model is en hulpmiddel bij het vaststellen van de organisatiecultuur. Alle

culturen worden ingedeeld in 4 soorten culturen typen. Hierbij kijk je naar de
samenwerking, is het altijd nodig om samen te werken? Ook wordt er gekeken
naar de spreiding van de macht, centralisatie of decentralisatie? En naar hoe er
leiding gegeven wordt.
PDCA cyclus van Deming:
De Plan Do Check Act cyclus is een regelkringprincipe voor (proces)besturing en

continue verbetering. Deze cyclus bestaat uit vier stappen:
Plan
Vaststellen van een plan (plannen).
Do
Vaststellen van de voortgang van de uitvoering (meten).
Check
Vergelijken van gemeten prestaties met normen en standaards van het plan; zijn
er afwijkingen?
Act
Bijsturen, indien de afwijkingen te groot zijn.
Strategie model volgens Treacy en Wiersema:
Volgens Treacy en Wiersema zijn er drie verschillende waardestrategien die

organisaties kunnen hanteren om toegevoegde waarde en onderscheidend
vermogen t.o.v. haar concurrenten te creren. Ze onderscheiden de volgende
strategien:
- Operational Excellence
-Product leadership / Productleiderschap
- Customer Intimacy / Klantenpartnerschap
De theorie van Treacy en Wiersema is een handig hulpmiddel bij het formuleren
van een strategie voor een onderneming (per SBU). Het kiezen van een te volgen
waardestrategie speelt een belangrijke rol in het strategisch marketingplan.
Recht:
Stappenplan
1. Wat zijn de partijen?
2. Wat is het onderwerp?
3. Relevante wetsartikelen
4. (jurisprudentie)
5. Criteria uit de wet noemen
6. Toetsen aan de criteria
7. Conclusie
8. Antwoord op de vraag.
Periode 3:
ALGEMENE ECONOMIE
Conjunctuur:
verandering van het groeipercentage van de economie of productie op korte
termijn. Deze groeipercentages volgen een golvend patroon, doordat de
bestedingen toe- en afnemen in de tijd.
Economische variabelen:
- Conjunctuur (ontwikkeling van de vraag)
- Wisselkoersen
- Olieprijzen (=prijzen grondstoffen)
- Lonen
- Rente
Wisselkoers:
Alleen internationaal opererende bedrijven hebben direct last van
wisselkoersveranderingen. Indirect, bijvoorbeeld via de olieprijs die in $ wordt
afgerekend, hebben juist heel veel bedrijven met wisselkoersveranderingen te
maken.
Olieprijs:
Bijna alle bedrijven hebben indirect met de olieprijs te maken. Daarnaast is het
feit dat olie in $ wordt afgerekend van belang.
Lonen:
Voor individuele bedrijven zijn loonstijgingen ongewenst, want dat verhoogt de
kostprijs van hun producten. Daarnaast kunnen bedrijven ertoe overgaan om te
automatiseren en personeel te ontslaan. Voor de economie als geheel kan een
loonstijging ook gunstig zijn als het tot meer bestedingen leidt.
Rente:
De rente wordt deels door de ECB gestuurd om de inflatie rond de 2% te houden.

Bedrijven hebben last van een hogere rente, omdat ze dan meer moeten betalen
voor leningen. Ze zullen dan wellicht bepaalde investeringen niet doen, wat weer
slecht is voor de economie.
Foto
De Lorenz-curve geeft het verband weer tussen het cumulatief percentage van
de bevolkingsomvang, en het cumulatief percentage van de inkomens van
diezelfde bevolking.
De overheid komt aan geld door belastingen!!
- Directe belasting
- Indirecte belasting
Wat doet/moet de overheid doen?
Twee visies
Keynesiaanse visie:
Zij stelt dat de overheid verantwoordelijk is voor het bereiken van de
doelstellingen van de economische politiek en zich zeer met de economie, vooral
de conjunctuur, moet bemoeien. Zij zorgt voor volledige werkgelegenheid en
groei.
Klassieke visie:
De overheid dient een zo klein mogelijke rol te spelen. Zij moet zich beperken
tot het garanderen van veiligheid van de burgers, het beschermen van bezit en
zorgen dat burgers hun contract naleven.
Bestedingen van bedrijven, investeringen:
1. Vervangingsinvesteringen
2. Uitbreidingsinvesteringen
3. Voorraadinvesteringen
Productiefactoren:
Natuur
Arbeid
Kapitaal
Ondernemerschap
3 soorten investeringen:
1. Vervangingsinvesteringen
2. Uitbreidingsinvesteringen
3. Voorraadinvesteringen
Productiecapaciteit = hoeveelheid goederen en diensten die een economie (in
een jaar) maximaal kan produceren
Bezettingsgraad = Mate waarin de bestaande productiecapaciteit ook werkelijk
wordt gebruikt
Productiefactor natuur:
- De grond, het water, de lucht en alles daarop en daarin voor zover niet door
mensen geproduceerd.
- Natuur en arbeid zijn de oorspronkelijke productiefactoren
- Kapitaal is een afgeleide factor. Deze moet met behulp van natuur en arbeid (en
eventueel ander kapitaal) worden vervaardigd.
Economische groei:
Hoe kan economische groei ontstaan?
1. verbetering structuurzijde van de economie (LT)
- aanbodzijde
- productiecapaciteit
2. verbetering conjunctuurzijde van de economie (KT)
- vraagzijde
- bestedingen
Kwantiteit: Meer hoeveelheden, meer machines.
Kwaliteit: De kwaliteit is beter, betere machines.
Meer bestedingen door:
Gezinnen: lagere rente, lagere belastingen, lagere inflatie, groter
consumentenvertrouwen
Bedrijven: lagere rente, grotere winsten
Overheid: stimuleren economie in crisistijd, hogere belastinginkomsten
Buitenland: lagere euro
BEDRIJFSECONOMIE
Uitgaven kosten:
Definitie: Kosten zijn aan perioden, functies of producten toegerekende
geldswaarden, die verband houden met de doelmatige opoffering van
productiemiddelen.
Ontvangsten opbrengsten:
Definitie: Opbrengsten zijn aan perioden, producten, enzovoort toegerekende
geldswaarden, die verband houden met de verkoop van producten of levering
van diensten.
Kostenindelingen:
5 manieren van indelen
1. variabele en constante kosten (P3 week 3 e.v.)
2. directe en indirecte kosten (H3)
3. verdeling naar functies (H3)
4. doelmatigheid
5. kostensoorten(P3 week 1 en 2)
Kostensoorten:
- Grond- en hulpstoffen
Arbeid
Duurzame productiemiddelen
Grond
Diensten van derden
Kostprijsverhogende belastingen
Vermogen
Grond en hulpstoffen:
Afval
Uitval
voorraadkosten
Voorraadkosten:
1. Opslagkosten
2. Bestelkosten: niet: berekening formule Camp
3. Kosten t.g.v. diverse risicos
Economische voorraad (E.V.)
Technische voorraad vermeerderd met de bestelde maar nog niet ontvangen
goederen, en verminderd met de verkochte maar nog niet afgeleverde goederen
Technische voorraad (T.V.) De werkelijk aanwezige voorraad
E.V.= T.V. + V.I. V.V.
Economische voorraad = Technische voorraad + voorinkopen - voorverkopen
Kosten van arbeid:
Verschillende beloningssystemen:
1. Stukloon
2. Tijdloon
3. Premieloonstelsel
4. Winstdelingsregeling
5. bonusregeling
Variabele kosten: Het zijn kosten die veranderen door een toename of afname
in de productieomvang, zoals grondstofkosten.
Voorbeelden:
Progressief
Proportioneel
Degressief
kosten ivm overuren, overbelasting

standaard arbeidsuren
schaalvoordelen inkoop, energie dpm, routine mdw
Vaste kosten: Kosten die niet veranderen ongeacht toename of afname in

productieomvang.
Hoe gaan de kosten in de kostprijs?
- Variabele kosten: proportioneel
- Vaste kosten:
verwachte productie - normale productie
Rationele capaciteit:
Bij het bepalen van de capaciteit dienen we verstandig (rationeel) te werk te
gaan.
We moeten rekening houden met de volgende factoren:

- de normale productie
- de reservecapaciteit
- de seizoenen
- de technische deelbaarheid
De capaciteit die wordt gekozen op grond van bovenstaande factoren noemen we
de rationele capaciteit.
Rationele overcapaciteit:
Een onderneming kan niet voorkomen dat er een capaciteit is die boven de
normale productie of afzet ligt. We spreken in dit opzicht dan van rationele
(verklaarbare) overcapaciteit. De productie/afzet ligt dan wel boven de normale
productie/afzet maar dit verschil is niet al te groot.
Irrationele overcapaciteit:
Als een onderneming beschikt over meer machines dan noodzakelijk zijn voor de
productie is dit niet verstandig oftewel irrationeel. Deze onnodige, overbodige
machines brengen namelijk niet noodzakelijke kosten met zich mee. Als een
onderneming 3 machines te veel heeft, vormen deze 3 machines de irrationele
(niet-verstandige) overcapaciteit. De irrationele overcapaciteit is dus het verschil
tussen de werkelijk aanwezige capaciteit en de rationele capaciteit. Een
ondernemer mag de kosten die voorkomen door de irrationele overcapaciteit niet
doorberekenen in de kostprijs. Ze vormen dus een ondernemerverlies en komen
ten laste van het resultaat.
Kostprijs= kosten per product = Variabele kosten per product + constante
kosten per product.
Variabele kosten per product = totale variabele kosten, gedeeld door de
werkelijke productie.
Constante kosten per product = totale constante kosten gedeeld door de normale
productie.
Normale productie = het aantal producten dat een bedrijf naar schatting
gemiddeld per jaar denkt te kunnen produceren.
Waarom worden de constante kosten gedeeld door de normale productie en niet
door de werkelijke productie? De constante kosten zijn niet afhankelijk van de
werkelijke productie maar van de omvang van het bedrijf De omvang van het
bedrijf is gekozen op basis van de normale productie die verwacht wordt.
Kostprijsformule : Kostprijs = V + C
W
V = totale variabele kosten
C = totale constante kosten
W = werkelijke productie
N = normale productie
V/W = variabele kosten per poduct
C/N = constante kosten per product.
Commercile kostprijs = fabricagekostprijs + verkoopkosten per product.

Fabricage kostprijs = kosten om het product te maken.
Verkoopkosten per product = kosten om het product te verkopen.
Fabricage kostprijs en verkoopkosten per product kunnen beide weer bestaan uit
variabele kosten per product en constante kosten per product.
Bezettingsresultaat:
Een resultaat (positief of negatief) dat ontstaat door afwijkingen van werkelijke
bezetting t.o.v. de normale bezetting voortkomend uit het meer of minder gedekt
worden van de vaste (constante) kosten.
Foto
Belastingrecht:
Belastingrecht samenvatting belangrijke begrippen & Artikelen:

1. Privaatrechtelijke dienstbetrekking (Art 7:610 BW) niet in de belastingbundel!
- Gezagsverhouding
- Loon (gedurende zekere tijd)
- Arbeid moet persoonlijk verricht worden
Niet voldaan aan alledrie = geen privaatrechtelijke dienstbetrekking
2. Fictieve dienstbetrekking (Art 3 en 4 Wet LB en Hfdst. 2 Uitv.Besl.LB)
Betekent doen alsof het er wel is. Moet aan de voorwaarden voldoen die
hierboven gegeven zijn, dan is het een fictieve dienstbetrekking.
Waarover moet je Loonbelasting betalen?
Loon in geld, zoals
- Maandloon
- Vakantiegeld
Loon in natura, zoals
- Werkkleding (volgende week) Art. 3.7
- Maaltijden Art. 3.8
- Auto van de zaak (Art. 13bis LB)
Fictief loon
- Gebruikelijk loon voor groot aandeelhouder (Art. 12a Wet LB) zelf lezen in
boek!
Vrijwel nooit loonbelasting (wl inkomstenbelasting):
- Fooien (Art. 12 Wet LB)

Vrijgesteld loon:
Artikel 11 Wet LB: Tot het loon behoren niet lid 1 sub k: uitkeringen ter
schade/verlies van persoonlijke zaken tijdens de dienstbetrekking.
Artikel 3.7 Uitvoeringsregeling LB: De waarde van de volgende voorzieningen, in
redelijkheid, wordt gesteld op nihil Lid 1 sub c ten 2e werkkleding .
Dus: moet worden meegenomen bij de totale vergoedingen, maar de waarde
wordt gesteld op 0 (hierdoor nooit meer dan 1,4%)
Artikel 3.8 Uitvoeringsregeling LB: De waarde van de volgende voorzieningen die
op de werkplek gebruikt of verbruikt worden, wordt gesteld op de daarbij
vermelde bedragen: Sub a
maaltijden: de waarde wordt gesteld op
3,05;
Dus: moet worden meegenomen in de totale vergoedingen, maar de waarde is
lager dan de economische waarde.
Soorten pensioenopbouw:
- Eindloonregeling
- Middelloonregeling
- Beschikbare premie regeling
(Art. 18a lid 1 Wet LB)

Boxen:
Box 1: inkomen uit werk en woning (H3 IB).
Tarief: progressief. Schijventarief (art 2.10 Wet IB)
Box 2: inkomen uit aanmerkelijk belang betreffende het bezit van aandelen in
een vennootschap door een natuurlijk persoon. (H4 IB).
Aanmerkelijk belang: o.a. aandelenbezit van minstens 5% in een BV/NV.
Tarief: 25% (art 2.12 Wet IB)
Box 3: inkomen uit sparen en beleggen (H5 IB).
Er wordt geacht 4% rendement te zijn behaald (zlfs bij verlies!) van het
vermogen op 1 januari minus het heffingvrije vermogen. Tarief: 30% (art 2.13 Wet
IB)
Vormen van ondernemingen:
- Eenmanszaak
- Vennootschap onder firma (Vof)
Vof is geen rechtspersoon
Vennoten zijn ondernemers
- Commanditaire vennootschap
Eenmanszaak of vof PLUS n of meer geldschieters
Ondernemer (art. 3.4 Wet IB)
- Voor wiens rekening een onderneming wordt gedreven
- Rechtstreeks verbonden voor verbintenissen
= Aansprakelijk met priv-vermogen
Commanditaire (of stille) vennoten, in principe geen ondernemer (want
niet verbonden voor verbintenissen)!
- Ontvangen een deel van de winst
- Niet aansprakelijk met priv-vermogen (tenzij zij beheersdaden verrichten)
Waarom wil iemand ondernemer zijn?
- Aftrek van kosten
- Ondernemersaftrek (Art. 3.74 Wet IB)
Grote nadeel van ondernemer in de IB:
- Hoofdelijke aansprakelijkheid
Goed koopmansgebruik:
Drie beginselen (GKG staat genoemd in art. 3.25 Wet IB)
- Realiteitsbeginsel
- Voorzichtigheidsbeginsel
- Eenvoudbeginsel
Drie categorien voor vermogen (=vermogensetikettering):
Verplicht privvermogen:
- Vermogen dat uitsluitend of nagenoeg uitsluitend (= 90% of meer) wordt voor
priv.
Verplicht ondernemingsvermogen:
- Vermogen dat uitsluitend of nagenoeg uitsluitend (= 90% of meer) wordt
gebruikt binnen de onderneming.
Anders Keuzevermogen:
- Vermogen dat zowel binnen de onderneming als priv gebruikt wordt
Beperkt aftrekbare en aftrekbare kosten:
Beperkt aftrekbare kosten
- Algemene aftrekbeperking (Art. 3.15 Wet IB)
- Specifieke aftrekbeperking (Art. 3.17 Wet IB)
Niet aftrekbare kosten
- Algemene aftrekbeperking (Art. 3.14 Wet IB
- Specifieke aftrekbeperking (Art. 3.16 Wet IB)

Urencriterium:
Artikel 3.6 Wet IB
- Minimaal 1225 uur werken in onderneming!
- Ondersteunende taken: telt niet mee als je bijvoorbeeld partners bent!
- Uitzondering als je starter bent!
Vrijstellingen:
Sommige resultaten buiten de belasting (vaak andere motieven). De
belangrijkste vrijstellingen zijn
- Bosbouwvrijstelling (art 3.11 Wet IB)
- Landbouwvrijstelling (art. 3.12 Wet IB)
- Kwijtscheldingsvrijstelling (Art. 3.13 lid 1 sub a Wet IB)
- MKB/winstvrijstelling (Art. 3.79a Wet IB)
Bosbouwvrijstelling:
Gaat om: bedrijfsactiviteiten die gericht zijn op het behouden van een bos.
Ondernemingsfaciliteiten brengen de winst waarover belasting betaald moet
worden omlaag.
Sommige faciliteiten zijn alleen voor ondernemers (let op in de wettenbundel: je
hoeft niet altijd te voldoen aan het urencriterium) en sommige faciliteiten zijn
voor ondernemers en niet-ondernemers die winst uit onderneming hebben (zoals
een commanditaire vennoot!)
Ondernemersfasciliteiten:
1. Willekeurige afschrijving (art. 3.31 en 3.34 Wet IB)
2. Investeringsaftrek/desinvesteringsbijtelling (art. 3.40, 3.41, 3.42, 3.42a en 3.47
Wet IB)
3. Fiscale reserves, waaronder de herinvesteringsreserve en de oudedagsreserve
(art. 3.53, 3.54 en 3.67 t/m 3.73 Wet IB)
4. Ondernemersaftrek (3.74 e.v. Wet IB)
5. MKB-winstvrijstelling (art 3.79a Wet IB)
Investeringsaftrek:
- kleinschaligheidsinvesteringsaftrek
- energie-investeringsaftrek
- milieu-investeringsaftrek
Bijvoorbeeld Artikel 3.41 Wet IB kleinschaligheidsinvesteringsaftrek GEEN
URENCRITERIUM!
Fiscale reserves:
- Kostenegalisatiereserve
- Herinvesteringsreserve
- Fiscale oudedagsreserve (OR) deze behandelen we!
Bijvoorbeeld Artikel 3.67 e.v. Wet IB Oudedagsreserve URENCRITERIUM!
Oudedagsreserve:
- Werknemers zijn vaak (extra) verzekerd pensioen
- Directeur-grootaandeelhouder (BV/NV) vaak eigen pensioen B.V.
- Ondernemer in de IB: moeilijk om geld uit de onderneming te halen voor later.
Mogelijke oplossing voor de IB-ondernemer: opbouwen van een oudedagsreserve

(art. 3.67 t/m 3.73 Wet IB)
Eindbalans beginbalans
Stortingen
+
onttrekkingen
+
beperkt en niet aftrekbare kosten (kijk naar artikel
3.14 tm 3.17 Wet IB)
Vrijstellingen
Ondernemingsfaciliteiten (kijk naar willekeurige
afschrijving, investeringsaftrek, oudedagsreserve, ondernemersfaciliteiten)
-
MKB-winstvrijstelling
= Belastbare winst uit onderneming voor Box 1

Dan nog door Box 1 halen!
Als aandelen en/of spaargeld ook nog kijken naar Box 2 en 3 Tarieven toepassen
Heffingskortingen eraf
Eventuele voorheffingen eraf
= te betalen IB!
Box 2 aanmerkelijk belang: betreffende het bezit van aandelen in een
vennootschap door een natuurlijk persoon.
HRM:
Arbeidsmarktcommunicatie:
Arbeidsmarktcommunicatie is het planmatig proces waarbij wordt getracht een
directe of indirecte wervingsboodschap over te brengen bij potentile
medewerkers en hun benvloeders, direct of via een bepaald medium.
Doelstellingen van arbeidsmarktcommunicatie:
1. Employer Branding (les 1)
2. Directe werving (les 2 en 3)
3. Relatiemanagement
Diverse deelmarkten:
- Geografisch: (inter)nationaal, regionaal, lokaal
- Branche
- Functieniveau
Krappe arbeidsmarkt:
- Weinig aanbod
Ruime arbeidsmarkt:
- Veel aanbod
Employer Branding/arbeidsmarktimago:
het verkrijgen en behouden van een positieve en bij voorkeur unieke positie als
werkgever in de mindset van huidige en potentile medewerkers en hun
benvloeders op basis van de identiteit van de werkgever
Doelstellingen van Employer Branding/arbeidsmarktimago:
- Door werknemers gezien worden als gewilde werkgever
- Werknemers blij en trots maken dat ze bij het bedrijf werken
- Huidige goede werknemers behouden
- Betrokkenheid bij de organisatie kweken
- Positief imago binnen de branche creren
Arbeidscommunicatie valkuilen:
1. Ad-hoc; pas handelen als er een probleem is.
2. Alleen extern gericht
3. Onvoldoende kennis van de doelgroep en omgeving doelgroep
4. Korte termijn-visie; alleen richten op mensen die ik nu nodig heb.
5. Niet benutten van werkgeversmerk: employer branding!
6. Geen gebruik van juiste media; doelgroep!!
7. Vaak te breed opgestelde advertenties
8. Administratief proces niet aangepast aan hedendaags sollicitatiegedrag
Arbeidscommunicatieplan DE ONDERWERPEN:
1. Probleemstelling: opdracht - centrale vraag, formuleer als uitdaging.
2. Doelstellingen (smart)
3. Doelgroep
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Boodschap (wat willen we overbrengen?)

Strategie (hoe gaan we dat aanpakken?)
Werving- en selectiemiddelen/ Media
Organisatie en planning (draaiboek werving n selectie)
Budget
Evaluatie
1. Probleemstelling:
Probleemstelling (opdracht /centrale vraag)
Aanleiding: wat is het arbeidsmarktcommunicatieprobleem ?
Formuleer als een uitdaging
2. Doelstellingen:
Doelstelling(en): wat wil je bereiken?
- Bijv. verwachte respons of imagoverandering (Employer Branding)
- Gericht op veranderingen in: Kennis, Houding en Gedrag (weten - vinden - doen)
- Bij wie, in welke mate en op welke termijn
- SMART! Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdgebonden
3. Doelgroepanalyse, profielschets:
Doelgroep(en): wie wil je bereiken?
Je maakt een profielschets: een concrete, gedetailleerde (!) en levendige typering
van de doelgroep > segmenteren:
- Geografisch
Woonplaats, regio, bereid te verhuizen
- Demografisch
Leeftijd, geslacht, burgerlijke staat, gezinssamenstelling/-fase
- Socio-economisch
Opleidingsniveau, salarisniveau/wensen
- Lifestyle
Interesses & hobbys, mediavoorkeur: online- en leesgedrag, politieke voorkeur,
ideen over geld en sparen
4. Boodschap:
Boodschap: wat wil je de doelgroep inhoudelijk vertellen
- In kernwoorden: relevant, eenvoudig en onderscheidend
- Houd je doelgroep (de ontvanger) voor ogen en sluit de boodschap hierbij aan
- Kijk naar de doelen die je bepaald hebt. Wat wil je bereiken en wat moet je dan
communiceren?
- Keuzes maken!
- Denk aan push- en pullfactoren
Boodschap:
Meeteen goed verdienen, Werken in een wereldstad, Goede arbeidsvoorwaarden,
Balans werk en priv, Verminderen werkdruk.
5. Strategie:
Strategie: welke aanpak kies je?
- DEFINITIEVE KEUZES: wie (doelgroep) - wat (boodschap) - wanneer
(tijdsplanning) - hoe (communicatiemiddel)
- UITWERKING van de keuzes die je hebt gemaakt: Waarom ga je wat en hoe
communiceren met je doelgroep
- Ook kun je hierbij aangeven of je gebruik maakt van intermediairen: zelf doen of
uitbesteden
6. Media: Wervingsmiddelenmix:
Wervingsmiddelenmix: welk(e) wervingsmiddel(en) zet je in?
Wordt bepaald door:
Te behalen doel: kennis, houding en/of gedrag
Te bereiken doelgroep (o.a. situatie op arbeidsmarkt?)
Boodschap
Budget
Middelen is ook selectiemiddelen
7. Organisatie en planning:
Draaiboek/planning voor WERVING n SELECTIE: Wie - Wat - Wanneer (tijd)?
Bijvoorbeeld:
- Wat zijn de deadlines voor het aanleveren van materiaal? En wie doet dat?
- Wanneer ga je welk wervingsmiddel inzetten? Volgen die middelen en
boodschappen elkaar logisch op: samenhang, volgorde etc.
- Welke selectiemiddelen zet je wanneer in? Volgen die middelen elkaar ook
logisch op? Wie zijn er bij betrokken
8. Budget:
Budget: wat mag het kosten?
Naast plaatsingskosten moet je ook rekening houden met:
- Tekstschrijven
- Vormgeving
- Drukwerk
- Personeelskosten
- Eventuele kosten van de evaluatie
9. Evaluatie:
- Effectevaluatie: hoe meet je of de vooraf opgestelde doelstellingen behaald
zijn?
- Tevens: proces- , product en tussenevaluaties
Wat is directe werving?
Het geheel van activiteiten dat erop is gericht gegadigden te doen solliciteren
naar bepaalde functies
in de organisatie > Intern en/of extern
- Je werving dient aan te sluiten op je employer branding
- Je werft op functie n competenties: TBV n kennis, vaardigheden en houding.
- Een functie- en competentieprofiel is startpunt voor werving!!
Job Branding:
Het gericht vermarkten van een baan aan een specifieke doelgroep door de inzet
van de juiste media en middelen en door in te spelen op de wensen en behoeften
van deze doelgroep.
Bij job branding ligt de nadruk op het aantrekkelijk positioneren van een baan en
minder op het aantrekkelijk positioneren van de werkgever.
Wervingskanalen:
- Internet
Vacaturesites
Nieuwe media
Eigen (wervings)site http://werk.ah.nl/
- Dag- , week- en vakbladen
- Face to face
Banenmarkten
Congressen
- Netwerk: zakelijk en priv
Eigen medewerkers: referral recruitment
- Radio en TV
- Intermediairs (tussenpersonen)
UWV (voorheen CWI)
Uitzend-, W&S-bureaus, etc.
Wervingsprocedure:
1. Beslissen tot interne of externe vacaturestelling
2. Analyseren van benodigde competenties, opstellen van een functie- en
competentieprofiel
3. Keuze voor een wervingsmethode een (of meerdere) kanaal en middel
4. Samenstellen van de boodschap en/of informatie (advertentietekst, criteria
etc.)
Wervingscampagne: Een wervingscampagne is een serie communicatieve
uitingen met eenzelfde thematische boodschap.
Online werven:
- Eigen (recruitment)site http://banen.bol.com/?referrer=rbanen
- Vacaturesites: vier categorien - vaak mix
- Online exposure: bereiken en bewegen van latente baanzoekers
- Online sociale netwerken: LinkedIn, Facebook, Twitter, communities
Belangrijk: Zichtbaar en vindbaar, Keuzes afhankelijk van de doelgroep
Veel persoonlijkheidsonderzoek wordt gebaseerd op de theorie van de Big Five
Extraversie
open persoonlijkheid
Vriendelijkheid
behulpzaam
Zorgvuldigheid
aan regels houden
Emotionele stabiliteit
tegen kritiek en spanning kunnen
Intellectuele autonomie
nieuwe ervaringen op willen doen
Selectieprocedure:
1. Brief- en CV selectie (waar let je eerst op? Harde eisen, kennis, opl)
2. Ongeschikte kandidaten afwijzen
3. Potentile kandidaten uitnodigen voor interview
4. Vervolggesprek / tests / assesment / referenties
5. Selectie (+ eventueel vervolggesprek / arbeidsvoorwaarden)
6. Bevestig de aanname
7. Arbeidscontract + informeren medewerkers
Selectiemiddelen:
- Sollicitatiebrieven
- CVs
- Sollicitatieformulieren
- Het sollicitatie-interview (STARR)
- Referenties
- Tests / assessmentcenter
Beoordelingsfouten:
- Selectieve perceptie/waarneming
- Stereotypering (vrouwen horen niet aan de top)
- Generalisatie (alle mannen zijn onbetrouwbaar)
- De eerste indruk
- Halo- en horn effect
MANAGEMENT
Hoe start je nu een organisatie?

Starten van een organisatie vier vormen:
1. Nieuw opzetten
2. Overnamen
3. Opvolging
4. Intrapreneurschap
Groeistadia Keuning:
Groei gaat in stappen: verschillende groeistadia
Volgens Keuning zijn er zeven stadia:

1. Bestaansopbouw
2. Overleven
3. Succes
4. Expansie
5. Optimale verhoudingen
6. Verstarring
(7. Nieuwe vormen van groei)
Stadium 1 Bestaansopbouw:
Aandachtspunten:
- acquisitie
- nakomen leveringsverplichtingen
- verbreden van bestaansbasis
- voldoende geld?
Organisatiestructuur
- zeer eenvoudig
- eigenaar is het bedrijf
Strategie
- overleven
Deze fase overleven = levensvatbaar bedrijf
Stadium 2 Overleven:
Juiste balans inkomsten en uitgaven
- voldoende liquiditeit voor geen verlies?
- voldoende liquiditeit vervanging/reparatie kapitaalgoederen?
- voldoende cashflow stabilisatie/uitbreiding met lonend rendement?
- simpele structuur
- eigenaar is (nog steeds) het bedrijf
Strategie
- nog steeds gericht op overleven
Stadium 3 Succes:
Bedrijf stabiel
- winstgevend houden of uitbreiden?
- eigenaar leidinggevende blijven of terugtreden?
- functioneel
- managers
- invoering van specialisten en systemen
Strategie
- handhaving status quo
- aannemen toekomstgerichte managers
Stadium 4 Expansie:
Bedrijf breidt uit
- vinden en verkrijgen financile middelen verdere groei
- liquiditeit en cashflow randvoorwaardelijk
Structuur
- verdere decentralisatie
- delegeren
- gevaar: alwetenheidssyndroom
Strategie
- gericht op expansie of consolidatie
- gevaar: almachtigheidsyndroom
Alwetendheid: gevaar dat je als directie alles wil blijven weten en dus niet
genoeg delegeert
Almachtigheid: gevaar dat je in je expansiedrift alleen maar aan meer macht
denkt en vergeet dat de organisatie mee moet kunnen.
Stadium 5 Optimale verhoudingen:
Volgroeid bedrijf
- consolideren en beheersen financile winst
- behouden flexibiliteit en ondernemersgeest
Structuur
- gedecentraliseerd
Strategie
- gedetailleerde bedrijfsplanning
- strategische planning
- gevaar: verstarring
Stadium 6 Verstarring:
Goede onderneming: focus op sterke concurrentiepositie
- onderscheidende meerwaarde
- survival of the fittest
Gevaren
- verstarring door gebrek innovatiekracht
- risicovermijding
Kernwoorden
- gevaar bureaucratie
- routinegedrag
- inkakken
Stadium 7 Nieuw groeivormen:
- Fuseren, overnemen, samenwerken
- Reorganisatie, verplatting
- Opsplitsing, buy-out
- Intrapreneurschap
Groeifasen Keuning:
- Groei gaat in stappen: 7 verschillende groeistadia
- Groeifase van een organisatie: verschillende stadia samen
Groeifasen
(Fase 0: De geboorte)
Fase 1: Beginfase, pioniersbedrijf
Fase 2: Afdelingsgewijze opbouw
Fase 3: Volgroeide organisatie 1
Fase 4: Volgroeide organisatie 2
De 6 kenmerken van Keuning:
1. Wijze van strategische keuze maken
stadium 1 + 2
stadium 3 + 4
stadium 5
stadium 6
2.
3.
4.
5.
6.
Research en Ontwikkeling/innovatie
Meten van prestaties van medewerkers
Beloningssysteem
Beheersingssysteem voor controle en bijsturing
1. Wijze van strategische keuze maken:

Wat willen we bereiken en hoe gaan we dit doen?
missie, visie, strategie, beleid
Opstellen van doelen:
- expliciet of impliciet
- gericht op markt (extern, kansen/bedreigingen)
- mogelijkheden organisatie (intern, sterkten/zwakten)
- geven keuzen aan
- houden rekening met de maatschappelijke context/DeStep
- In hoeverre kiest ondernemer op gevoel?
2. Organisatiestructuur:
- Juiste structuur tbv beheersbaarheid
- Optimale bedrijfsgrootte
Balans kosten product en noodzakelijke bedrijfsvoering
- Opbouwwijze afdelingen
aantal managementlagen (steil/plat)
F/P/M/G
- Omgangswijze in, -door- en uitstroom
Kwantiteit (hoeveel van welke soort, ftes)
Kwaliteit
3. Research & ontwikkeling / innovatie:
Wat is de mate van
- Vernieuwen
- Vooruitkijken
- Ontwikkelen
- Creativiteit
Hoe is het georganiseerd
- wel of geen afdeling
- welke organisatorische plek
4. Meten prestaties medewerkers:
- Persoonlijk of via algemeen systeem
- Subjectief of objectief
- Op basis van gevoel of meer volgens regels
- Mensgericht of resultaatgericht
- Wat past bij de cultuur?
5. Beloningssysteem:
- Beloningssystematiek
schalen, functiegroepen, CAO etc.
- Primair, secundair, tertiair arbeidsvoorwaarden
onderlinge verhouding
Vormgeving/inhoud
6. Beheersingssysteem controle en bijsturing:

- Systemen
informatie-, planning en controle systemen
technische systemen
logistiek
faciliteiten
- Aanpak manager
kennis, kunde en attitude; wat kan de manager?
kan en wil de manager delegeren?
- Financin
hoe staat de organisatie er financieel voor?
wat kan er wel en niet?
Fase 1: Pioniersbedrijf (Stadium 1 + Stadium 2)
1. Strategie
- Afhankelijk van de aspiraties van de eigenaar
- Klant: concurrentie
2. Organisatiestructuur
- Generalistische functies, weinig of geen specialisatie
- Veel centralisatie, eenvoudige F-vorm
- Primaire functies
- Manager: direct, informeel
3. R&D
- Door eigenaar zelf
4. Prestatiemeting
- Cultuur is persoonlijk
- Prestatiemeting: door persoonlijk contact, subjectief
5. Beloningssysteem
- Beloning: niet gestructureerd, soms paternalistisch
6. Beheersingssysteem
- Systemen: persoonlijke controle en bijsturing, voor alle processen
- Verhouding tussen geleend geld bank, priv, eigen geld
Fase 2: Afdelingsgewijze opbouw (Stadium 3 + Stadium 4)
Twee soorten:
A. Een bedrijf in de groei naar afdelingsgewijze opbouw
B. Een bedrijf, dat volledig afdelingsgewijs is opgebouwd
1. Strategie
- veelal in/door de top
- vergroten marktaandeel, uitbreiding
- F-indeling onder de top, daarbinnen P, G of M
- meer interne arbeidsdeling: specialisten
- manager deels persoonlijk/deels delegeren/cordineren
- meer zakelijkheid
- rollen en taakcultuur
- personeelsplan, deskundigheden (specialisten), opleiding
3. R&D
- aparte afdeling
- gericht op verbetering, ontwikkeling en innovatie
4. Prestatiemeting
- via economische/technische kengetallen
5. Beloningssysteem
- meer systematisch, meer objectiviteit
- delegatie operationele beslissingsbevoegdheden, meer procedures, meer
instructie, meer planning.
- relateren vermogensbehoefte aan voorgenomen ontwikkelingsplannen
- Verkrijgen financile middelen (EV, VV)
Fase 3: Volgroeide organisatie 1 (Stadium 5)
Concernstructuur
Bestuurlijke-, primaire-, secundaire- en ondersteunende processen
1. Strategie
- breder kijken naar bedrijfskolom, bedrijfstak en concurrentie
- toewijzen van middelen aan divisies, bepalen van groeitempo
- benchmarken divisies onderling
- Directie wordt RvB
- Sturing over bepaalde productgroepen kan door RvB gedelegeerd worden (aan
bijv. divisiedirecteuren)
- secundaire- & ondersteunende diensten onder RvB: langzame trend naar
(gedeeltelijke) verplaatsing naar divisies
- veel interne specialisatie; leidt tot groepering van werkmaatschappijen en
daarna tot divisievorming
- veel decentralisatie: F-, P-, M-, G-vorm
3. R&D
- zoeken naar nieuwe producten, markten e.d.
4. Prestatiemeting
- meer afstand
- veel taakgerichtheid
- prestatiemeting: veelal markten/of financile criteria
5. Beloningssysteem
- beloning: systematisch en gekoppeld aan prestaties (zeker voor
leidinggevenden)
- systeem: delegatie van beslissingen over PMCs en control middels resultatenanalyse

- centrale financieel-economische sturing
- budgetten
Fase 4: Volgroeide organisatie 2 (Stadium 6)
Bij normale verdere doorgroei:
- te steile organisatie
- afstand tussen top en uitvoerende kern te groot
Groeistrategie Greiner:
Fase 1: Groei door creativiteit
- Start- of pioniersfase
- hart i.p.v. hoofd; informeel
- Bij groei: Leiderschapscrisis: ander (of berhaupt) management nodig
Fase 2: Groei door dirigeren
- structureren en formaliseren
- Door teveel sturing (dirigeren) ontstaat tegenwerking, medewerkers voelen zich
beperkt
- Bij het aanhouden daarvan: Autonomiecrisis: loslaten nodig
Fase 3: Groei door delegatie
- Door delegeren worden taken en bevoegdheden overgedragen naar de
medewerkers (motiveren)
- Bij groei ontstaat: Beheerscrisis: management wil (meer) beheersen
Fase 4: Groei door cordinatie
- Meer informatie en communicatie, meer regels en procedures
- Dit leidt bij verdere groei tot: Bureaucratiecrisis
Fase 5: Groei door samenwerking
- Verhogen van de effectiviteit is het doel, meer overleg en samenwerking
ontstaat
- Bij teveel hiervan krijg je: Overlegcrisis
Fase 6: Groei door deregulering
- Overbodige regels, procedures en overleggen verdwijnen Intern

ondernemerschap krijgt kans.
- Bij teveel focus op resultaten ontstaat verkilling: sociale identiteit- (intern) en
legitimatiecrisis (extern)
Fase 7: Groei door gentegreerd beleid
- Milieu, mvo, imago
- Balans werk-priv
- Balans productiviteit en betrokkenheid
Foto
Veranderingsmodel Lewin:
Unfreezing:
Voorbereiden op de verandering
- Consequenties duidelijk maken
- Afstand nemen van normale manier van doen: ontdooien
- Weerstand ontstaat, hoe minimaliseren?
Betrekken
Communiceren
motiveren
Moving:
Doorvoeren verandering
- Twee stappen vooruit, n terug
- Luisteren, ondersteunen, faciliteren
- Begeleiding/hulp door opleiding, training, vorming
- Beoordelings- en beloningssystemen aanpassen
Freezing:
Verankeren nieuw gedrag
- Nagaan of verandering daadwerkelijk werkt
- Vertonen juist gedrag?
- Wanneer en hoe evalueren
- Ondersteunen
- Nieuw gedrag belonen: voorbeelden stellen
- Successen vieren
Ezerman:
1. Zelf laten ervaren maakt het krachtiger
2. Door info creer je inzicht en daarmee langzaam gewenning
3. Opleiden, opvoeden, coachen (K/H/G)
4. Streven naar compromis
5. Inhoudelijke argumentatie
6. Opleggen via belonen en straffen
7. Voorwaarden creren, bv thuiswerken. Deze maatregel moet je altijd in orde
hebben. Het ondersteunen van elk element.
Periode 4:
Bedrijfseconomie:
Bedrijfseconomie voor het besturen van organisaties
A.W.W. Heezen Vijfde druk ISBN978-90-01-80949-2
Bedrijfseconomie voor het besturen van organisaties
Opgaven A.W.W. Heezen Vierde druk ISBN 978-90-01-809614
een investeringsbegroting opstellen
een financieringsbegroting opstellen
een liquiditeitsbegroting opstellen
een resultatenbegroting opstellen
een begrote eindbalans opstellen
verbanden leggen tussen bovenstaande overzichten.
In vergelijking met P1
Innovatie theorie
Business Model Canvas

Klantensegment:
De verschillende groepen mensen en organisaties die een onderneming wil
bereiken en bedienen.
Een bedrijf kan (potentile) doelgroepen in segmenten indelen als:
Customers:
hun behoeften een afzonderlijk productaanbod vereist
Channels:
zij via onderscheidende distributiekanalen worden bereikt (online of in de winkel)
De wijze waarop een bedrijf met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt
om een waarde propositie te leveren.
Customer Relationships:
zij een specifieke klantrelatie vereisen (op welke manier wil ik met mijn klanten
omgaan)
De soorten relaties die een bedrijf aangaat met specifieke klantsegmenten.
Doel:
Nieuwe klanten aantrekken (Klantacquisitie)
Bestaande klanten blijven klant (klantretentie)
Meer verkopen aan bestaande klanten (up-selling)

Soorten:
Persoonlijke hulp: menselijke interactie
Toegewezen persoonlijke hulp: klantvertegenwoordiger specifiek

toegewezen (banken)
Self Service: IKEA
Geautomatiseerde diensten: persoonlijke profielen (vodafone),

dienstverlening op maat
Communities: kennis uitwisselen voor klanten
Co-creatie: samen producten ontwerpen
Revenue:
zij in winstgevendheid van elkaar verschillen (een exclusief product heeft
winstgevendheid uit marge, en de zeeman uit het volume van producten)
De wijze waarop een bedrijf inkomsten genereert uit de waarden die zij levert aan
een klantsegment.
Verdienmodelen:
Verkoop (overdracht van eigendom fysiek product)
Gebruikersfee (dienstverlening naar gebruik)
Abonnementsgelden (vast tarief)
Uitleen/huur/lease
Licentieverlening (auteursrecht/patenten)
Brokerage fee (commissie percentage)
Reclame
Value proposition:
zij bereid zijn te betalen voor verschillende aspecten van het aanbod of
kenmerken van het product (goedkope end dure goederen, kleur en vormgeving)
De bundel van producten en diensten die waarde creert voor een specifiek
klantsegment (Waardoor heeft het product waarde voor de klant)
Wat levert het product de klant op:
Helpt de klant een klus te klaren
De klant is aangetrokken door het ontwerp
Het product geeft de klant status (merk)
Geeft de klant een goede prijs/kwaliteitverhouding
Helpt de klant Kosten te besparen
Beperkt risico voor een klant (verzekering)
maakt (andere) producten beschikbaar voor de klant
Geeft de klant gebruikersgemak

Key Activites:
De belangrijkste dingen die een bedrijf moet doen om te zorgen dat een
businessmodel werkt.
Belangrijkste processen in een bedrijf die je zelf doet. Partners zijn de processen
die je uitleent aan de andere bedrijven omdat je er niet goed in bent of zelf niet
kan (Bijvoorbeeld de cateraar bij Avans hogeschool)
Key Activities 3 categorien
Productie (ontwerpen,maken en leveren) Kwaliteit leveren bijvoorbeeld een

fabrikant
Probleem oplossen (dienstverlening)
Platform of netwerk Groepen van mensen bij elkaar brengen (Bijvoorbeeld

Mastercard Banken, klanten, winkeliers)
Key Resources
De belangrijkste resources die een bedrijf nodig heeft om te zorgen dat een
businessmodel werkt.
resources = productiemiddelen.
Het belang van de verschillende type sleutel resources kan verschillen. Dit hangt
van de branche af en van het businessmodel.
Allereerst dien je per resource het belang en de belangrijke sleutelkenmerken van
de resources te bepalen.
De volgende vraag is hoe deze resources in te vullen. Dit kan door zelf te
verwerven maar ook door partnerships.
1 Fysieke resources (vaste activa,infrastructuur)
2 Intellectuele resources (kennis,informatie,patenten) Uitgeverij, software
3 Human resources (kennis en kunde)
4 Financile resources
Voorbeelden:
1.
NS, productiebedrijven
2.
Uitgeverijen, electronica bedrijven
3.
Universiteiten en hogescholen
4.
Banken (funding)
Key partners:
Het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het businessmodel
werkt. Wie spelen er in jouw hele bedrijfsproces.
Er zijn nauwelijks nog bedrijven die geen samenwerking aangaan met andere
partijen om hun businessmodel te realiseren. Het kiezen van de juiste
strategische partnerships is dan ook van levensbelang voor het optimaliseren van
het businessmodel. Partnerships kunnen verschillende vormen hebben en de
reden voor het kiezen van partnerships kunnen verschillen.
Cost structure:
Wat is de structuur van de belangrijkste kosten die inherent zijn aan het
businessmodel. Het gaat om het geld dat jij kwijt bent om je resources te
benutten en om je kern activiteiten te ontplooien
De keuzes die worden gemaakt bij de inrichting van het interne bedrijfsmodel
hebben grote invloed op de kostenstructuur van het bedrijf. Een belangrijk
element is om de kosten zo laag te krijgen maar een minstens zo belangrijk
argument is om de kosten flexibel te houden zodat de organisatie wendbaar blijft
voor veranderende marktomstandigheden en marktbehoeften. Een derde
element die van belang is is de vraag of het bedrijfsmodel gericht is op innovatie
en kwaliteit of dat de nadruk ligt op lage prijs.
5 krachten model van Porter

Positie van het bedrijf tegenover concurrenten. (veel concurrenten, grote
concurrenten e.d.)
Onderhandelingsmacht van de toeleveranciers. Voorbeeld Apple tegenover
Appleshops.
Onderhandelingspositie van de klanten. Bijv. Grote afnemers zoals Albert Heijn
Substituten dreiging. Bijvoorbeeld: trein tegenover auto. Film tegenover TV of
Theater.
Dreiging nieuwe toetreders: hoe gemakkelijk is het om de markt te betreden.
Hoge investeringen, Kennisintensief minder gemakkelijk toetreding.
Innovation Adoption curve, Rogers
met dit model wordt er onderscheid gemaakt tussen verschillende groepen

mensen.
Innovators: mensen die het product ontwerpen en het proces mee maken.
Early adopters: mensen die het product moeten en willen hebben voordat
andere het hebben. (deze mensen liggen vaak voor de deur als een product op
de markt komt.)
Early majority: deze groep mensen heeft het product als de populariteit op
gang komt.
Late majority: deze groep mensen koopt het product pas als iedereen het heeft.
Laggards: deze groep koopt het product pas als het nodig is en soms zelfs als
het niet meer populair is.
Tracy en Wiersema + Harrat en Singer

Tracy en Wiersema = T +W
Harrat en Singer = H + S
Rode oceanen die vechten op bestaande markten.
CI = Klant
OE = Prijs
PL = Product
Je moet alles op niveau hebben en eentje moet er uitblinken.
CePiLo = blue ocean strategie, zoek eens een markt op die er nog niet is.
K + M = Kim en Mauborgne
Waarden gestuurd + kosten verlagend (blue ocean)
Waarde voor de klant vergroten door nieuwe voordelen en diensten te creren en
tegelijkertijd kosten te beperken door minder waardevolle kenmerken of diensten
te elimineren.
Multi-sided platform
Het samenbrengen van twee of meer verschillende maar onderling

afhankelijke groepen klanten.
Creert waarde door de interacties tussen groepen te bevorderen.
Deelname van de ene groep bepaalt de waarde voor de andere groep
Het netwerkeffect: waarde groeit naarmate gebruikersaantal toeneemt.
Vaak wordt de ene doelgroep (of product) gesubsidieerd (gratis of goedkoop

gebruik) om het gebruikersaantal te vergroten
Daarmee waarde verhogen voor de andere doelgroep of product.

Adecco: brengt twee verschillende groepen mensen bij elkaar. Voorbeeld hiervan.
Free
En substantieel klantsegment kan continu profiteren van een kosteloos

aanbod.
Niet betalende klanten worden dus gefinancierd door wel betalende klanten.
Verschillende patronen (o.a. multi-sided plotform) maken gratis aanbod

mogelijk:
Multi-sided platform: Google, Metro spits
Freemium.: basisdiensten: kosteloos , premium diensten tegen een fee
Bait & hook

Freemium:
Gratis basisdiensten
Betaalde premium diensten
Kosten en aantallen gratis gebruikers moeten in verhouding zijn tot de

betalende gebruikers. Basis is gratis. Voor extratje moet je betalen
Bait & Hook (lokaas & Haak)
Goedkope eerste aankoop (0nder kostprijs: lost leader) (lokaas)
Stimuleert duurdere vervolgaankopen (hook)

Je geeft iets bijna gratis weg maar is voor de rest duur. Rabo Mobiel: toestel
gratis, belminuten etc geld. Scheermesje bijna gratis: mesjes duur.
Lock-in = een nieuwe product; past maar op een bepaald ander product. Dus is
moeilijk om te vinden. En steeds nieuwe aan te schaffen.
The Long Tail:
Voorheen: beperkt aantal producten met grote volumes nodig

Nu: groot aantal producten met kleine volumes mogelijk -> The Long Tail
Als gevolg van lagere kosten en hogere beschikbaarheid van:
Productietools
Distributiemogelijkheden
Mogelijkheden om vraag en aanbod bij elkaar te brengen

Zoveel verschillende mensen die zoveel verschillende producten willen hebben.
Als je 1 product verkoopt dan ben je nog steeds winstgevend.
Inleiding onderzoek:
Geen relevante methodes of theorie geleerd hierbij.
Innovatie Praktijk
Alle modellen van het vak Innovatie Praktijk komen overeen met de modellen
behandelding het vak Innovatie Theorie.
Intellectueel eigendomsrecht
Analyseren van jurisprudentie in 10 stappen
1. Rechterlijke instantie
2. Plaats
3. Datum uitspraak
4. Wie zijn de partijen
5. Feiten van de uitspraak

6. Argumenten partijen
7. Vorderingen
8. Relevante wetsartikelen
9. Beslissing
10. Motivering van artikel
H1:
BEDRIJFSECONOMIE
AC Methode:
Omzet: afzet x (Verkoopprijs)
variabel: afzet x (Comm. Verkoopprijs)
------------------- Verkoopresultaat
Bezettingsverschil
Productie: ((W-N)x C/N
Verkoop (W-N)x C/N
------------------- Verwachte perioderesultaat
(W-N)x C/N = Werkelijke productie normale productie x constante kosten /
normale productie
Werkelijke afzet normale afzetx constante kosten/ normale
productie
DC Methode:
Omzet: afzet x verkoopprijs
Var. Kosten: afzet x totale variabele kosten
------------------- Dekkingsbijdrage
Const. kosten:
------------------- Verwachte perioderesultaat
Veiligheidsmarge:
Begrote afzet Break even afzet
begrote afzet
x 100%
BEP = De omzet waarop je quite speelt

BEA = De afzet waarop je quite speelt
Dekkingsbijdrage: Verkoopprijs variabele kosten
Winstverschil:
DC methode begrote winst
DC methode werkelijke winst
Werkelijke winst begrote winst = positief of negatief winstverschil
Verkoopverschil:
(Constante kosten begroot constante kosten werkelijk) (CkB CkW)
Werkelijke afzet x (var. Kosten begr. var kosten. Werk.) Wafzet x (Bvark.
Wvark.)
Verkoopprijsverschil:
(Werkelijke verkoopprijs begrote verkoopprijs) x werkelijke afzet
(Wvp Bvp) x Wafzet
Verkoopomvangverschil:
(Werkelijke afzet begrote afzet) x (begr. Verkoopprijs Begrote var. Kosten)
(Wa Ba) x (Bvp Bvark)
Inkoopprijsverschil:
(Var. Kosten begroot var. Kosten werkelijk) x werkelijke afzet
(Bvark. Wvark) x Wafzet
Constante kosten verschil:
(Begrote constante kosten werkelijke constante kosten) = budgetverschil
Assortimentsverschil:
Begrote afzet (Qb)
Werkelijke afzet (Qw)
Bij elkaar optellen
Bij elkaar optellen
Verkoophoeveelheidsverschil:
(qa begrote afzet) x (begr. Verkoopprijs Begrote var. Kosten)
ENGELS
Present perfect:
It started in the past and is still the case right now.
(Has/have + past participle) (has+not/have+not + past participle)
- You have seen that movie many times.
- Have you seen that movie many times?
- You have not seen that movie many times.
De present perfect maak je dus met een vorm van to have + het voltooid
deelwoord. Meestal is het voltooid deelwoord het hele werkwoord me ed
erachter, maar bij de onregelmatige werkwoorden kan het voltooid deelwoord er
heel anders uitzien.
De present perfect gebruik je:
Als iets in het verleden is begonnen, maar nu nog zo is. Signaalwoorden: Since,
for, ever, never, already, (not) yet, recently en so far.
Signaalwoord erin dan present perfect, anders niet.
Present perfect: Janes has lived in Canada since 1998.
Past simple: Janet moved to Canada in 1998.
I, you, we, you, they HAVE
he, she, it HAS
Simple past:
It happened in the past and it finished in the past.
(VERB+ed)
- You called Debbie.
- Did you call Debbie?
- You did not call Debbie.
Past Perfect:
(had + voltooid deelwoord) Twee gebeurtenissen in het verleden.
The burglar had broken the window before he entered the house.
1e gebeurtenis, past perfect. (had broken)
2e gebeurtenis, past simple. (entered)
They had lived in a caravan for one year before they moved into their new house.
1e, had lived.
2e, moved.
1.
2.
3.
4.
5.
The wind blew away the leaves that we had collected.

She threw away the letter that she had wrote.
They showed me the pictures, they had take during their holidays.
In the evening, the children told their daddy what they had seen at the zoo.
The boy was very sorry for what had done.
Will: Gebruik je als je een voorspelling wil doen. (next week) Of je maakt op dit
moment een besluit.
BESLUIT/VOORSPELLING
Be going to + infinitive: Wat je denkt te gaan doen. (I think im going to go to
barbados).
Present continuous: Gebruik je bij vaste afspraken, is nog steeds bezig.

(Theyre leaving tomorrow). (am/is/are + present participle)
- You are watching TV.
- Are you watching TV?
- You are not watching TV.
Present simple: tegenwoordige tijd, wat je nu aan het doen bent.
The plane departs at 12.15 pm.
(VERB) + s/es in third person
- I play tennis.
- She does not play tennis.
- Does he play tennis?
- The train leaves every morning at 8 AM.
- The train does not leave at 9 AM.
- When does the train usually leave?
- She always forgets her purse.
- He never forgets his wallet.
- Every twelve months, the Earth circles the Sun.
- Does the Sun circle the Earth?
1B:
2B:
3B:
4B:
5B:
6B:
Just a moment. I will get him.

I will have a glass of red wine, please.
Yes, Im going to travel to Egypt for a change.
No, but it will be somewhere warm.
It arrives at 10:30 AM
Im flying to London to attend a meeting with our partners.
Tijd altijd vooraan:

'Yesterday I went to the cinema'
A.M. en P.M:
P.M. na 12uur smiddags
Present simple: Tegenwoordige tijd, wat je nu aan het doen bent.
Simple past: It happened in the past and it finished in the past.
Present perfect: It started in the past and is still the case right now.
Past Perfect: (had + voltooid deelwoord) Twee gebeurtenissen in het verleden.
Present continuous: Gebruik je bij vaste afspraken, is nog steeds bezig.
(Theyre leaving tomorrow).
MANAGEMENT
1. De eenvoudige structuur
Belangrijkste organisatie onderdeel:

Strategische top
Cordinatiemechanisme:
Direct toezicht
(De-)centralisatie vorm:
Horizontale n verticale centralisatie
Ontwerp individuele functies:
Een losse arbeidsverdeling
Weinig geformaliseerd gedrag
Weinig met trainingen etc.
Afdelingsvorming/-grootte:
Een minimale differentiatie tussen de eenheden
Kleine hirarchie van managers
Organische structuur
Weinig/geen technostructuur
Weinig/geen ondersteunend personeel
Weinig/geen middenkader
Planning-/Controle-systemen:
Niet/nauwelijks
Verbindingsmiddelen:
Niet/nauwelijks
Contingentiefactoren:
Jong, klein
Niet-hoogwaardig technisch systeem
Eenvoudige, dynamische omgeving
Eventueel vijandige omgeving
Structuur niet onderhevig aan mode
Wanneer wordt de Eenvoudige Structuur
gebruikt?
Organisatie in pioniersfase (kan ook bij groei best zo blijven!!)
Organisaties in extreme crisissituatie
2. De manchinebureaucratie:
Belangrijkste organisatie onderdeel:

Technostructuur
Cordinatiemechanisme:
Standaardisatie van werk-processen
(De-)centralisatie vorm:
(Verticale centralisatie) en beperkte
horizontale decentralisatie (selectief)
Ontwerp individuele functies:
Sterk gespecialiseerde routinewerkzaamheden
Verticale en horizontale taakspecialisatie
Sterk geformaliseerd gedrag (veel regels/procedures)
Weinig training/indoctrinatie
Afdelingsvorming/-grootte:
Groepering naar functie (F-indeling)
Grote uitvoerende eenheden in de kern/op productieniveau
Uitgebreide bestuurlijke structuur met een sterk onderscheid
lijn-staf
Planning-/Controle-systemen:
Actieplanning
Verbindingsmiddelen:
Weinig
Contingentiefactoren:
Oud, groot
Niet-hoogwaardig technisch systeem, wel sterk regulerend
Eenvoudige, stabiele omgeving
Structuur niet onderhevig aan mode
Wanneer wordt de Machinebureaucratie
gebruikt?
Voor een organisatie die volgroeid is
Organisaties, die groot genoeg zijn om een zodanig werkvolume te
hebben dat het werk gestandaardiseerd kan worden
3. De professionele bureaucratie:
Belangrijkste organisatieonderdeel
De Uitvoerende kern(belangrijkste organisatieonderdeel)
Cordinatiemechanisme
Standaardisatie van vaardigheden
(De)centralisatievorm
Verticale en horizontale decentralisatie
Ontwerp individuele functies
Kennis en vaardigheden verleend aan een professional: heeft
hierdoor macht/gezag
Wel veel horizontale taakspecialisatie, maar verticaal juist niet (veel
controle over eigen werkzaamheden)
Weinig gedragsformalisatie
Training en indoctrinatie van de professional
Let op: de Professionele bureaucratie produceert standaard output
Afdelingsvorming/- grootte
Groepering naar functie en markt
Uitvoerende kern kan groot zijn
Weinig managers
Planning-/Controle-systemen
Nauwelijks /niet
Verbindingsmiddelen(hoe er geholpen wordt in organisatie)
Weinig in Uitvoerende kern
Meerdere op Middenkader-niveau (commissies, task forces)
Wanneer wordt de Professionele bureaucratie
gebruikt?
Universiteiten
Ziekenhuizen
Onderwijsinstellngen
Accountantsbureaus
Advies-/Consultancybureaus
Contingentiefactoren(sitautionelefactoren)
Leeftijd, omvang niet zo van belang, varieert
Niet-hoogwaardig technisch systeem, niet sterk regulerend,

niet geautomatiseerd (soms echter wel hoogwaardige
technologie)
Ingewikkelde, stabiele omgeving
Onderhevig aan mode
! Configuratie: de Ondersteunende Diensten functioneren
eerder als een top-down Machinebureaucratie
4. De divisiestructuur(zelfstandige eenheid binnen het bedrijf)
Belangrijkste organisatie onderdeel

Middenkader(zelfstandige divisies aparte eenheden binnen het bedrijf, divisie
managers=middenkader hebben veel te zeggen)
Corinatiemechanisme
Standaardisatie van Output
(De-)centralisatie vorm
Beperkte verticale decentralisatie (parallel)

Iedere divisie heeft eigen uitvoerende functies(bankieren
zakelijk, partculier)
Nauwelijks gedragsformalisatie (door het hoofdkantoor
opgelegd)
Veel gedragsformalisatie binnen de divisies(door
divisiemanger)
Training/indoctrinatie van de divisiemanagers
Afdelingsvorming/- grootte:
Divisies; eenheden in het middenkader gegroepeerd naar
markt / product / geografisch gebied
Geen contact tussen de divisies
Centraal hoofdkantoor: Kleine technostructuur
hoofdkantoor ;Kleine ondersteunende staf hoofdkantoor
Controle van resultaat
Geen actieplanning door hoofdkantoor, wel door de
divisiemanager voor de divisie
Verbindingsmiddelen
Weinig
Contingentiefactoren
Oud, groot
Gediversifieerde markten
Niet te complexe, niet te dynamische omgeving
Iedere divisie heeft eigen technisch systeem
Aan mode onderhevig
Macht: intern & extern
Configuratie:
Geen complete structuur, meer een structuur dit toegevoegd wordt aan
andere structuren.
Iedere divisie heeft een eigen structuur (kan die hebben!); meestal een
Machinebureaucratie
Wanneer wordt de Divisiestructuur gebruikt?
Voor een organisatie die volgroeid is
Veelal in de profit sector van de gendustrialiseerde economie:
Philips, Unilever, Shell, DSM etc.
5. De adhocratie
Twee vormen:
1. De Operationele adhocratie
2. De Bestuurlijke adhocratie
De Operationele adhocratie
Werk wordt direct in opdracht van de klant uitgevoerd (projecten)
Nieuwe, creatieve oplossingen t.b.v. een klant
Bestuurlijk en uitvoerend werk vloeien in elkaar over (planning en ontwerp
niet te scheiden van uitvoering)
Kernwoord: Geavanceerde Innovatie
De Bestuurlijke adhocratie
Werk wordt voor eigen nut uitgevoerd(medicijnen ontwikkelen)
Bestuurlijk en uitvoerend werk strikt van elkaar gescheiden
Uitvoerende Kern wordt losgekoppeld:
Kan als aparte organisatie worden opgezet
Kan worden uitbesteed aan een ander
Kan worden geautomatiseerd
Bestuurlijke deel, dat overblijft, wordt als een Adhocratie gestructureerd; met
een organische structuur, geschikt voor innnovatie
Belangrijkste organisatie onderdeel
De Uitvoerende Kern
(in Operationele adhocratie)
De Ondersteunende Diensten
(in Bestuurlijke adhocratie)
Cordinatiemechanisme
Onderlinge aanpassing
(De-)centralisatie vorm
Selectieve verticale en horizontale decentralisatie

Veel horizontale taakspecialisatie
Veel training
Weinig formalisatie van gedrag
Organische structuur
Veel managers! Zelf lid projectgroepen
Experts uit verschillende disciplines werken
samen in adhoc-/marktgeorinteerde
projectteams (= Matrixstructuur)
Afdelingsvorming/- grootte
Kleine eenheden
Groepering van eenheden: functioneel en marktgericht
Men werkt in teams
(Raakvlakken met) matrixstructuur
In feite niet
Beperkte actieplanning (vooral in Bestuurlijke adhocratie)
Verbindingsmiddelen(coordinatie dat alles goed loopt)
Veel (bevorderen onderlinge aanpassing)
Contingentiefactoren
Jong
Technisch systeem:
Geavanceerd, geautomatiseerd
(Bestuurlijke adhocratie)
Niet gereguleerd of geavanceerd
(Operationele adhocratie)
Omgeving vaak complex, dynamisch

Zeer onderhevig aan mode
Wanneer wordt de Bestuurlijke adhocratie
gebruikt?
Farmaceutische firmas
Ruimtevaartorganisatie
Etc.
Wanneer wordt de Operationele adhocratie
gebruikt?
Advies- /Consultancybureaus (Creatief, innovatief)
Filmmaatschappijen
Etc.
Marketing
Reacties van de koper:
Kenmerken die van invloed zijn op consumentengedrag bestaan uit:
Het besluitvormingsproces van de consument: 5 stappen die altijd

overwogen worden todat je besluit om iets aan te schaffen of te kopen.
Maslow behoeften:
Early adoption curve:

Wanneer kopen de mensen is te zien door dit model. Je kunt je prijs er ook op
afstemmen. Verhaal en boodschap is ook erg van belang.
De reacties van de afnemer :
Invloeden bij besluitvorming van bedrijven:
Besluitvorming Bedrijf!
Segmentatie bedrijven:
De belangrijkste segmentaties binnen de B2C:
1) Algemeen (Klant)
geo
demo
psycho
2) Domein (Product/Gedrag)
frequentie
fysiek
psycho
socio-eco
3) Merk
betrokken
attitude
loyaliteit
betrokken
Kanalenlengte bedrijven:
Het winkelkompas de vijf retail Ws: wie, wat, waar, waarom, waarde
Prijszetting:
Prijsmethodes, gebaseerd op kosten, perceptie van consument en prijzen van

concurrent:
RECHT
-
Week
Week
Week
Week
1:
2:
3:
4:
Reclame
Consumentenkoop
ICT en Recht
Privacy
Drie niveaus van regels mbt reclame:

1) supranationaal
2) nationaal
3) zelfregulering
Wij zoomen in op het nationale niveau!
Dit valt uiteen in 2 belangrijke type reclames:
1) Misleidende reclame
2) Vergelijkende reclame
Artikelen:
Art. 6:194 BW (bedrijf)
Art. 6:194a BW (vergelijkende reclame)
Art. 6:193c BW (consument)
Consumentenkoop (klanten)
Relaties WAAR met derden:
- Leveranciers
- Overheid (belasting)
- Verkooprelatie
- Winkeltijdenwet
- Franchise gevers en nemers
- Huurovereenkomst
- Arbeidsovereenkomst
Vermogensrecht:
- Verbintenis uit de wet
-Verbintenis uit overeenkomst
Algemeen overeenkomsten recht BW6
Bijzonder overeenkomsten recht BW7
Artikelen: Art. 7:5 BW consumentenkoop

Voorwaarden art. 7:5 lid 1 BW
1) roerende zaak
2) verkoper, uitoefening beroep of bedrijf
3) koper, natuurlijk persoon, niet handelt in uitoefening beroep/bedrijf
Art. 7:6 BW dwingend recht
1: Overdracht eigendom art 7:9 lid 1 BW
2: Bezitsverschaffing art. 7:9 lid 2 BW
Mooi verschil: gewone koop & consumentenkoop = art. 7:11 en 7:10 lid 1 BW
3. Conformiteit: Art. 7:17 lid 1 BW
Conformiteit: Voldoet aan de overeenkomst
Non-conformiteit: voldoet niet aan de overeenkomst Art. 7:21 Nonconformiteit
Overeenkomsten via internet
- B2B
- B2C
- C2C
3 fases:
1: precontractuele fase koop (op afstand)
2: Sluiten van de overeenkomst
3: Nakoming
1: De winkelier moet duidelijke en begrijpelijke informatie verschaffen
- Art. 3:15d BW Informatieverstrekking algemeen
- Art. 3:15e BW Informatieverstrekking algemeen
De informatieregels:
3:15d en 3:15E BW (algemeen)
7:46 c (voor de koop op afstand)
2: Overeenkomst sluiten
- Aanbod en aanvaarding
- Aanbod wil en verklaring aanvaarden bij allebei

Art 3:37 lid 1 BW
Art. 6:227 c lid 2 BW speciale regel koop op afstand
Art. 3:15a BW elektronische handtekening bevestiging
3: Niet nakoming
Art. 7:46c lid 2 BW
Ontbinden Art 7:46d lid 1 BW
Reclame en marketing algemene regels Art. 3:15a BW van toepassing en
verder.
Privacy:
- Wet bescherming persoonsgegevens (WPB)
- Verwerken en persoonsgegevens (WPB)
Persoonsgegevens:
Naam, adres, sofi-nummer, man/vrouw, woonplaats, email, rekeningnummer e.d.
- Art. 1 WPB Definitie WPB
- Art. 8 WPB De gronden voor verwerking
Melden van de gegevensverwerking
- Melden bij college bescherming persoonsgegevens (CPB)
- Melden voordat wordt begonnen met gegevensverwerking
- Melding niet vereist indien vrijstellingsbesluit van toepassing is.
- Bijv. verwerkingen door verenigingen en verwerkingen in verband met
salarisadministratie.
Art. 10 WPB Niet langer bewaren dan noodzakelijk
Art. 13 WPB maatregelen tegen onrechtmatige verwerking
Art. 33 en 34 WPB betrokkenen moet genformeerd worden over verwerking
Recht van verzet:
- Als we er niet mee eens zijn
- Betrokkene heeft onder meer een recht van verzet als het verwerken van zijn
persoonsgegevens geschiedt voor direct marketingdoeleinden.
- Indien het verzet gerechtvaardigd is, moet de verwerking altijd onmiddellijk
worden gestaakt.
Verwerken van gegevens:
- Geregeld in artikel 1 onder b. van de Wbp
- Elke handeling of elk geheel van handelingen met betrekking tot
persoonsgegevens.
- Ziet op alle mogelijke vormen van technische en gebruikshandelingen met
persoonsgegevens.
- Bijv. verzamelen, vastleggen, raadplegen, gebruiken, verspreiden, verkrijgen.
De Wbp is niet van toepassing op:
- Activiteiten met uitsluitend persoonlijke of huishoudelijke doeleinden.
- Indien speciale wetten dat bepalen
- bijv. Wet op de inlichtingen en veiligheidsdiensten, Wet politieregisters, Wet
gemeentelijke basisadministratie persoonsgegevens.
Marketingcommunicatie
Doelgroepsegmentatie 1: algemeen niveau
Kennis, houding en gedrag: kijkend naar de doelgroep
(Kunnen zeggen op welk niveau)
Geografische kenmerken segmenteren: Waar wonen de mensen(arbeiderswijk,
of een nieuwbouwwijk is verschillend)
Demografische kenmerken: geslacht, leeftijd.
Socio economische kenmerken: Inkomens, opleidingsniveau van mensen,
beroep
Psychografische kenmerken: zegt wat over de lifestyle, interesses, hoe staan
deze mensen in het leven. Zeer belangrijk-> emotie.
Goed kijken naar in welk niveau (doelgroep, of product) verschillende niveaus.
Auto zelf of doelgroep die auto kan rijden!! Psychografische beschrijft de
doelgroep en psychosociaal beschrijft het product.
Doelgroepsegmentatie 2: domeinspecifiek niveau: product en gedrag.
- Gewenste producteigenschappen
Fysieke eigenschappen: (auto: moet kunnen rijden, moet kunnen remmen,
stuur inzitten, airbag erin voor veiligheid, Technische kenmerken van het
product)
Psychosociaal: (auto-> welk merk, uiterlijk van de auto, status)
- Gebruiksfrequentie
Kijkend naar het gebruik van de mensen en daar een aanbod op instellen.
(heavy users)
- Betrokkenheid, cognitief of affectief-> belangrijk vindt veel
informatie over het product.
Maken ze beslissingen op kennis(cognitief, bijv wasmiddel) op of op
gevoel(affectief bijv sieraden, kleding)
Hoog betrokken(kleding, sieraden) of laag betrokken(sigaretten, tijdschrift)

bij de producten.
H
Doelgroepsegmentatie 3: merkspecifiek niveau
Merkbekendheid (geholpen/ongeholpen):
Geholpen merkbekendheid: passief-> Kent u primera?
Ongeholpen merkbekendheid: actief-> welke merken kent u?
Attitudes -> hoe kijk je naar een merk
Houding van de klanten, imago van het bedrijf. (Malaysia Airlines slecht mee,
veel geld investeren om houding te verbeteren)
Koop- en gebruiksgedrag/intentie (loyaliteit)
Hoe loyaal is mijn doelgroep aan mijn merk(Merktrouw: Altijd zelfde merk
kopen of steeds andere merken). (DE heeft trouwe klanten kring,
Merkwisselaars gebruiken verschillende merken)
Doelgroepsegmentatie 4: bijna klaar met segmenteren
Voorwaartse segmentatie:
->groepen beschrijven adhv koop- en gebruikgedrag
->dan groepen verder beschrijven mbv algemeen niveau
Achterwaartse segmentatie:
->consumenten indelen op algemene kenmerken
->dan kijken naar koop- en gebruikgedrag
Doelstellingen maak je op kennis(weten) houding(gevoel) en gedrag(doen).
KENNISDOELEN: consument moet het weten.
Categoriebehoefte(creeren van behoefte aan producten)
Merkbekendheid(doelgroep ervan bewust maken welk merk)
Merkkennis(Consument moet precies weten wat je te bieden hebt,
technische voordelen van product)
HOUDINGDOELEN: gevoel krijgen bij een bepaald merk.
Merkattitude(erop richten om dit goed te laten zijn voor merken) KLM actie
newyork-amsterdam!! (Happy feeling)
Gedragsintentie(voornemen om iets te gaan doen) stimuleren om iets te
gaan doen als merk zijnde-> nog niet kopen maar gevoel wordt steeds
beter)
Gedragsfacilitatie(positief tegenover staan om een aankoop te gaan doen,
alles weten over het product/bedrijf)
GEDRAGSDOELEN: actie voor de doelgroep tot kopen en tevredenheid.
Koop- en gebruiksgemak(probeeraankopen, mensen aansturen om iets te
kopen-> verhogen aankoopfrequentie)
Tevredenheid na aankoop(stimuleren voor herhalingsaankopen,

tevredenheid van producten!)
Strategie en concept:
Bron: marketingplan
Wat gaan we aan wie
melden? En Waarom?
SMART
Activiteitenplanning
- Wie doet Wat,
Waarmee en Wanneer
Bureauselectie
Begroting
Proces
Inhoud
IMPLEMENTATIE
EVALUATIE
Creatief concept
Middelenmix
Bereikscriteria
- Kwantitatief
- Kwalitatief
CONCEPT
Hoe
Positionering
Propositie
STRATEGIE
Doelgroep
Doelstellingen
Segmentatie
Boodschap
DEFINITIE
Communicatieprobleem
Markt
Concurrenten
Consumenten
Middelen
ANALYSE
Strategie:
Randvoorwaarde 1:
Budget bepaal je o.b.v:
Omzetpercentagemethode
Sluitpostmethode
Concurrentiegeorinteerde methode( naar de concurrentie kijken)
Taakstellende methode( wat je nodig hebt)
Anticyclische methode
Randvoorwaarde 2: tijd!
Strategische keuzes; hoe gaan we wat bij wie bereiken? (afhankelijk van
budget, tijd):
Positionering (welke plaats innemen bij consument)
Massamedia of persoonlijk?(op tv of face to face)
Korte of lange termijn campagne?(houding en kennis doelen heb je meer
tijd nodig als bij gedrag)
Propositie/boodschap (PLC?)
Dan: inzet instrumenten/middelen
Positionering
= De positie van een merk ten opzichte van andere merken in de perceptie van
de consument
Ontstaat door:
categorisering van producten door consumenten:.
Wat voorziet in dezelfde behoefte?(alcoholvrije bier waar hoort dit bij)
Dan: onderscheidende, relevante merkwaarden vaststellen.
Globaal 4 typen positioneringsstrategien:
Informationele positionering
Voordelen gebruik merk verbonden aan functionele eigenschappen(Becel pro
activ verlaagt cholesterol gehalte, klanten moeten dit gaan onthouden)(Prijs kan
ook hierbij)
Transformationele positionering
Voordelen merk verbonden met waarden of levensstijl consument(psycho-sociale
hoe sta je in het leven hoe wil je gezien worden)(verbinden aan een levensstijl
met een product)
Tweezijdige positionering
Productvoordelen verbonden met zowel functionele producteigenschappen als
met waarden van de consument.(je kiest twee kanten, sluiten aan op levensstijl
en wat te bieden met het product)
Uitvoeringspositionering
Vanuit de uitvoering van de campagne(bekende personen in de reclame)
Strategische keuze:
Lange termijn: themacommunicatie
Merkbekendheid, merkvoorkeur en het imago(kennis en houding)
vergroten
Korte termijn: actiecommunicatie
Realiseren van probeeraankopen en directe omzetverhoging(actie)
Propositie(boodschap)
Moet passen bij gewenste positionering
Moet onderscheidend zijn (o.b.v. een gunstig productvoordeel)
Met KPN kun je hel lang bellen
Strategische media en middelen keuze hangt af van:
Doelstellingen
Doelgroep
Kenmerken product/positionering
Propositie
Fase productlevenscyclus
en beschikbare budget en tijd
Keuze voor media en middelen voor je propositie:

TV-, radio-, tijdschrift-, dagbladadreclame
Actiereclame
Themareclame
Beurzen
voorbereiding veel soorten
Direct marketing
Internetreclame
Persoonlijke verkoop
Sales promotion (actie!)
Sponsoring (naambekendheid, imago, relatie)
Winkelcommunicatie (schapindeling, licht, kleuren etc.)
Conceptfase:
Propositie vertalen naar creatief concept
= communicatie ontwerp
Doel: propositie zo aansprekend mogelijk overbrengen bij doelgroep!
1. Vergelijkingsconcept: vergelijken met een ander product/merk
Direct(naam noemen, negatief omdat je concurrent bekend maakt)

Indirect(doelgroep weet waar over gaat)
Voor/na(Calgon=wasmachine ervoor en ernaar tabletten)
Vroeger/nu(Kaas die was er vroeger al en nu old amstedammer)

Weerleggend (we zijn helemaal niet ongezond zeggen bij eet
restaurant) (Heineken stond te koop zogenaamd en Heineken komt
met een biertje en tekst natuurlijk zijn we te koop)
Categorie (auto vergelijken met een trein en dan voordelen

benoemen van 1 van de 2)
2. Explicatieconcept
Je gaat alle voordelen van het product benoemen bij de doelgroep.(tandpasta
met Elmex)
3. Effectconcept
Benoemt de voordelen van het effect. (Becel-> cholesterol wordt beter)
4. Assocatieconcept
Iets linken aan iets anders, het gaat meer om sfeer en gevoel. (Transavia laat het
vakantiegevoel zien met stranden en zon)
Criteria concept:
Communicatiedoel
Eenvoud
Consistentie (het op meerdere dragen gebruiken)
Stijl (welke stijl van communicatie ga je gebruiken)
Onderscheidend
Budget
Uitvoering van het concept:

Gebruik van vormgeving, typografie, kleur
Gebruik van muziek, drama, angst
Gebruik van getuigenissen, les
Gebruik van humor, erotiek
Implentatie en evaluatie:
Bron: marketingplan
Wat gaan we aan wie
melden? En Waarom?
SMART
Activiteitenplanning
- Wie doet Wat,
Waarmee en Wanneer
Bureauselectie
Begroting
Proces
Inhoud
IMPLEMENTATIE
EVALUATIE
Creatief concept
Middelenmix
Bereikscriteria
- Kwantitatief
- Kwalitatief
CONCEPT
Hoe
Positionering
Propositie
STRATEGIE
Doelgroep
Doelstellingen
Segmentatie
Boodschap
DEFINITIE
Communicatieproblee
m
Markt
Concurrenten
Consumenten
Middelen
ANALYSE
Implementatieplan:
Draaiboek: afstemmen communicatieactiviteiten en opstellen begroting
Denk ook aan tijd en geld voor ontwerpen en ontwikkelen advertenties,
spots e.d.; daarnaast voor plannen zendtijd of aanlevertermijn evt.
advertenties
Maak in het draaiboek een tijdschema!
Evaluatie:
Effectevaluatie
- Zijn de communicatiedoelstellingen bereikt?
- Wat kan volgende keer beter?
Procesevaluatie
Hoe is het proces verlopen? Cordinatie?
Productevaluatie
Wat is de waardering van de doelgroep voor de communicatieuiting?(folder wat ze ervan vonden)
H2:
Inkoopmanagement:
Definities van inkoop:
Het geheel van alle activiteiten die in organisaties worden vervuld om producten
en diensten van externe bronnen te betrekken.
Er voor zorgen dat de juiste producten van de juiste kwaliteit op de juiste tijd op
de juiste plaats in de juiste hoeveelheden tegen de juiste prijs beschikbaar zijn
voor de organisatie.
Aspecten inkoop:
1. Technisch aspect (blauw)
2. Logistiek aspect(rood)
3. Commercieel aspect(Groen)
Er voor zorgen dat de juiste producten van de juiste kwaliteit op de juiste
tijd op de juiste plaats in de juiste hoeveelheden tegen de juiste prijs
beschikbaar zijn voor de organisatie.
Commercieel aspect is niet altijd van belang bij grotere organisaties
minder.
Bijv: AH krijgt geen diepvries vis geleverd en daardoor komt er slechte publiciteit
naar buiten toe en gaan klanten weg dus niet alleen commercieel aspect is van
belang ook de andere aspecten zoals logistiek en het technische aspect.!
Inkoper is van buiten naar binnen en ook van binnen naar buiten toe in een
organisatie beide kanten.
Ontwikkeling vakgebied inkoop: GOED LEREN!!

Vierfasenmodel (Burt)
1. Administratieve functie: laag geplaatst in de organisatie, inkopers
houden zich vooral bezig met het plaatsen en afhandelen van orders in
opdracht van gebruikers.(uitvoerfase)
2. Mechanische functie: meer oog voor commercile aspecten, inkopers
orinteren zich op de markt en zijn op zoek naar lage prijzen.(passief maar
onderhandelfase)
3. Pro-actieve functie: inkopers nemen initiatieven, hebben een lange
termijnvisie en nemen initiatief in leveranciersmanagement
4. Professionele functie: inkoop is een strategisch wapen in de
concurrentiestrijd.
Divisies van inkoop:
1.
2.
3.
4.
Bestelorintatie - Administratieve functie

Commercile orintatie - Mechanische functie
Logistieke orintatie - Pro-actieve functie
Strategische orintatie - Professionele functie
Aldi, action inkoop is belangrijker als de verkoop voor de gunstigste prijzen.
De fasen van het inkoopproces:
Linkerhelft is tactisch en rechterkant is operationeel

Specificeren:
Verschillende eisen opstellen (o.a. technisch, logistiek, commercieel)
Gevaar! Back-door-selling(is via mensen die ermee werken dingen te
verkopen)
Tot op het detail over het product in te gaan
Selecteren:
Op basis van de specificaties
Approved-vendor-list / Shortlist(leverancier komt op voorkeurslijst te staan
voorrang te krijgen)
Ernaar contracteren als het bevalt, wederzijds contracteren.
Bestellen:
Gevaar! (voorkomen) Maverick-buying (dat je bij meerdere leveranciers,
verspreid inkopen, keuzes maken en inkoopkracht bundelen voor betere
prijs)
Gevaar! Prijsverhogingen (niet in contract)
Spoedlevering / chasseren(je moet zeggen dat ze komen leveren)
Nazorg door factuurcontrole
Leveranciersbeoordeling (Vendorrating)
Koopsituaties:
1. New-task situatie: nieuw product bij onbekende leverancier. (new task
buy)
2. Gewijzigde herhalingsaankoop: nieuw product bij bekende leverancier
of bestaand product van nieuwe leverancier.(modified rebuy)
3. Rechtstreekse herhalingsaankoop: bekend product van een bekende

leverancier. (straight rebuy)
Decision making unit (DMU) alle personen die betrokken zijn met het
inkoopproces
Gebruikers-> gaat er later mee werken
Benvloeders -> beinvloeden de keuze voor een leverancier
Kopers-> gene die bestelt voor een bedrijf.
Beslissers-> beslissen welke leverancier het wordt
Gatekeepers-> secretaresses die informatie doorsluist aan
inkopers(google)
Verkopende partij werkt bij complexe producten vaak met een Problem Solving
Unit (PSU)
Beroepscode voor inkoper

Zakelijk fatsoen
Deskundigheid
Vrije mededinging
Duurzaamheid
E-procurement
Het inkopen met gebruikmaking van internettechnologie
E-ordering
Bestellen via internet-> computers met elkaar laten praten/ afspraken over
communicatie->EDI
E-sourcing
Leveranciers zoeken via internet
E-tendering
Elektronisch aanbesteden-> RFI vragen om informatie over iets of een RFQ
vragen voor een offerte erover.
E-auctions
Veilingen via internet->
English auction-> prijs steeds hoger tegen elkaar opbieden
Dutch auction-> prijs wordt steeds lager(variant: reserverd auctions)
First price sealed bid
Vickrey
Continuous double auction
Sealed double auction
Lock-in effecten
Treden op als een gebruiker genvesteerd heeft in meerdere complementaire en
duurzame activa. (als ze eenmaal iets van een bepaald product of type heb zal je
er niet snel van afstappen)
->bijv: Jeroen Bosch Ziekenhuis heeft alle rntgen apparatuur van Siemens,
zullen ernaar als ze er meer nodig hebben weer Siemens kiezen
Switching costs:
De kosten die gepaard gaan met het overstappen op een andere leverancier
Interne-klant perspectief: -> Fase 3 en 4, inkoper is meer dan alleen
inkoper!!
De Inkoper is meer dan alleen onderhandelaar
De inkoper voegt waarde toe aan andere bedrijfsfuncties (bijvoorbeeld logistiek
en marketing)(kennis gebruiken van de inkoper voor bijvoorbeeld
productontwikkeling)
Interne relaties van de inkoop:
->Klassieke F- indeling verdwijnt steeds meer->

productgroepen(diepvries, brood, zuivel) vallen inkopers, productie en
verkopers onder!(matrix structuur)
->Cross-functional teams-> van alle afdelingen een iemand eruit pikken en in
een team zetten met mensen van andere afdelingen.(gaan bij elkaar zitten voor
ontwerp)
Interne relatie met logistiek:
Juiste tijd op de juiste plaats in de juiste hoeveelheden (veel communicatie van
belang tussen de afdeling inkoop en logistiek)
Westen(Europa/Amerika) vaak op Push factoren(verwachtingen) In het
oosten(Azie) meer op Pull factoren(wachten tot de order)
Just-in-time-management (JIT)(Koop 5-> -producten pas bestellen als je
gaat produceren)
-Alle materialen en producten zijn precies op het tijdstip beschikbaar(iedereen
moet goed meedoen productie kan niet stilstaan)(producten zijn al verkocht dus
alles moet goed lopen)
-Pull-mechanisme
-Producent heeft in principe GEEN voorraad(alles wordt de dag zelf gemaakt)
Interne relatie met afdeling kwaliteit:-> controle in de lijn
1. De klant bepaalt de kwaliteit.(
2. Data is een vereiste en geen meningen (kwaliteitsmeetsysteem).
3. Mensen die binnen systemen werken creren kwaliteit.
4. Het vereist toewijding naar continue verbetering.
5. Preventie in plaats van detectie. (als er iets fout is pas op het eind
erachter komen dit voorkomen)
6. Kwaliteit moet in het ontwerp zitten en variaties zoveel mogelijk uitsluiten.

7. Het top management moet leiderschap bieden en alle kwaliteitsinitiatieven
ondersteunen.
80% productiekosten wordt bepaald met het ontwerp!
Interne relatie met productontwikkeling:
->alles wordt minder wanneer het product verder komt in de kosten drukken voor
een inkoper.
Co-makership:
Philips, een van de eerste Europese bedrijven die zich richtte op partnership,
introduceerde eind jaren 80 de term co-makership.
Broersma (1991): het opbouwen van een lange termijnrelatie opbouwen met
een beperkt aantal leveranciers gebaseerd op wederzijds vertrouwen
->Leveranciers zelfs als co-developers of co-designers->leverancier maakt het
ontwerp of de leverancier ontwikkelt het product
Interne relatie met marketing:
Penny-Pinchers (inkoop)
Kosten georinteerd
Standaardproduct
Big Spenders (marketing)
Omzet georinteerd
Tailormade producten->op maat, klant specifieke producten
->connectie is dat de inkopers veel op geld letten en kosten willen besparen,
marketing is omzet georinteerd en wilt alles voor de klant in huis hebben.
Inkoop en strategie:
->voegt waarde toe aan het product bij elk onderdeel in de waardeketen! Elk
onderdeel staat in connectie met elkaar.
->het secundaire proces(Hrm afdeling, technologische ontwikkelingen) is
ondersteunend aan het primaire proces (het product)
->Je moet kijken waar je echt waarde toe aan brengt->besteed de andere
schakels uit!(Nike-> goed in marketing en sales en de productie besteden ze uit
naar China)
Belang inkoopfunctie:
-Focus op kernactiviteiten
-Veel uitbesteden van niet-kernactiviteiten
-Ook voor Avans is het belang van inkoop toegenomen. Avans besteed
schoonmaak uit aan CSU, De inkoop van broodjes aan Sodexho!
Industry wide-> met iedereen concurreren

Particular segment only-> op een bepaalde segment richten in de markt
Differentatie: uniek product op de markt
Kostenleiderschap: laagste kosten binnen de markt
Customer intancy: puur op een bepaalde klant segment richten
Uiteindelijk moet de baas kiezen welke strategie zodat de inkoop strategie

aangepast kan worden!
Ondernemersstrategie en inkoopstrategie horen bij elkaar,
ondernemingsstrategie is afgeleid aan de inkoopstrategie.
Commoditymarkt-> iedereen aanwezig op de markt-> voornamelijk
convenience goods(supermarkten)->op zoek gaan naar interessante
aanbiedingen-> veel minder op kwaliteit en meer op prijs
Nichemarkt-> kostenbesparing minder meer op kwaliteit-> hoge kwaliteit van
de leveranciers-> weinig wisselingen
Inkoopdoelstellingen: Fase 1 en 2
Algemene inkoopdoelstellingen
Inkoop van materialen en diensten naar wens interne klant
Specifieke inkoopdoelstellingen
Product- en procesvernieuwing
Verminderen strategische kwetsbaarheid
Aanleiding
Productontwikkeling
Ontevredenheid over leveranciers
Afzetverandering
Kostenbeheersing en flexibiliteit
Strategische heroverweging kernactiviteiten
Productontwikkeling:
Ontevredenheid over leveranciers:
Doen het eerder zelf als ze heel ontevreden zijn over leveranciers bijv in
Azi-> slechte communicatie van leverancier-> langer wachten op de
producten van de leverancier.
Afzetverandering;
Festival-> koop ik het podium of huur ik die van een bedrijf. Koop je een tap of
huur je een tap van een bedrijf.
Kostenbeheersing en flexibiliteit:-> Plieger doet het zelf met eigen
vrachtwagens-> eigen vrachtwagens met chauffeurs meer binding met
de klant.
Voorbeeld uitbesteding logistiek
Minder zorgen (arbeidsrecht)
Financieel voordeel (investeringen)
Overzicht kosten-> zelf doen voor Plieger/lastige keuze voor Plieger voor
uitbesteden doordat het minder kosten met zich meeneemt.
Deskundigheid en kwaliteit
Risicobeperking
->anderzijds kies je voor uitbesteding minder binding met klanten ->
uitbesteding kwaliteit neemt af alleen afleveren van producten.
Strategische heroverweging kernactiviteiten:
->kijken naar waar je goed in bent, bijvoorbeeld je bent goed in operations

(magazijnen, productie), minder goed in transport daarom transport uitbesteden.
Waar je goed in bent doen, de rest uitbesteden.
Make-or-buy beslissingen:
Zeker niet make:
Producten die je zelf niet (goed) kunt maken
Product met geringe waarde->bijv op plakband, pennen. Goedkopere
producten.
Makkelijk in te kopen (routineproduct)-> op elke straathoek te koop is.
Zeker niet buy:
Kernactiviteiten->niet inkopen waar je heel goed in bent! Zelf doen als
bedrijf!
Tendens make-or-buy:-> productie keer terug naar Europa.
Crisis geeft meer inzicht-> als je alles uitbesteedt is er hier zelf geen werk
meer.
Lonen Azi stijgen hard
Transport en levertijden-> duurt ongeveer 6-7 weken, en of het de haven
uit mag.
Copycat en communicatie ->namaak van bestaande producten Bijv:
Pritstift
->leveranciers zijn terughoudend om producten naar Azie te sturen doordat er
veel namaak is.
Original Equipment Manufacturer(OEM)
Een Original equipment manufacturer (OEM) is een bedrijf dat producten
levert ten behoeve van een merkleverancier.
De merkleverancier verwerkt het product in eigen producten alsof het een eigen
fabricaat is.
Je bent zelf de originele maker maar je besteed het uit product wordt
gemaakt door een OEM bedrijf het gehele product->je logo/merk komt er
op en klaar.
Een Original Equipment Manufacturer (OEM) wordt aangeleverd door:->
netwerk van vele leveranciers. DAF levert Vrachtwagens leverancier levert een
cabine aan, in een cabine zit een pook die een leverancier levert en daar zit weer
leveranciers onder die onderdelen voor de pook leveren.
First tier leveranciers (tientallen)
Deze worden aangeleverd door:
Second tier leveranciers (honderden)
Deze worden aangeleverd door:
Third tier leveranciers (duizenden)
Leveranciersmanagement:
Kraljic-Matrix
-> elk vakje een andere

strategie
->van alle producten kijken hoeveel volume je pakt-> invloed op je winst.
->zijn er veel leveranciers van het product of weinig, makkelijke manier of
moeilijke manier->inkooprisico
Routineproducten: laag inkooprisico(makkelijk te verkrijgen), weinig invloed op de
winst. Bijvoorbeeld plakband.
Hefboomproducten: Producten die je als bedrijf hebt waar je veel volume van
verkoopt en makkelijk aan te komen(laag inkooprisico). Bijv: Plakbandleverancier
levert plakband.
Knelpuntproducten: producten die je nodig hebt voor je product, maar je hebt het
zo weinig nodig en er zijn weinig leveranciers voor.(hoog inkooprisico, lage
invloed op de winst)
Strategische producten: Bijv: bij LEGO het product bestaat voor 80% uit
ABS(kunststof), weinig leveranciers van(invloed op de wint is hoog, hoog
inkooprisico)
Strategien per vlak:
Routineproducten: makkelijk bestellen, niet teveel gedoe mee hebben.

Hefboomproducten: leveranciers tegen elkaar uitspelen door de marktmacht.
Knelpuntproducten: opzoek naar andere oplossingen, andere manieren om het
probleem op te lossen.
Strategische producten: leverancier behouden, accepteren van de relatie(perse
behouden voor het bedrijf)
Leveranciersbeoordelingssysteem:
Wat zijn de Key Performance Indicators (KPI) ?->
->wie maakt goede producten en wie maakt er minder goede producten

Onderzoeksproces:
-> Als eerst heb je de strategie van het bedrijf, vervolgens kijk je naar wat je
voor de klant wilt aanbieden, ernaar kijk je naar wat het belangrijkste is
bijvoorbeeld: kwaliteit, leveren op tijd.
KSF-> richting de klant waar je voor wilt staan naar de klant toe
KPI-> is naar de inkoop toe tegenover de leveranciers!
Voorbeeld:
KPI is Leverbetrouwbaarheid van belang:
Prestatie indicatoren(PIs) zijn dan: op tijd leveren, Volledigheid van het
leveren, op de plaats geleverd wordt, service vaak ook een PI
->objectieve uit het systeem halen
->subjectieve wat de inkoper ervan vindt(organisatie)
Tachtisch inkoopproces: specificeren, selecteren en contracteren

Operationeel inkoopproces: bestellen, bewaken en nazorg
Specificeren: ->
Het doel van specificeren is het zo objectief mogelijk beschrijven en vastleggen
van de in te kopen goederen en diensten.
Niet alleen het product/dienst beschrijven, maar ook de dienstverlening
eromheen (bijvoorbeeld logistiek en facturering).
Programma van eisen: Pen
Functionele eisen (gebruiksdoel)-> schrijven
Technische eisen (technische kenmerken)-> blauw zijn 0,2 mm dikte.
Logistieke eisen->
Kwaliteitseisen-> CE keurmerk erop.
Commercile eisen-> garantietermijn, kortingen
Milieuaspecten->
Sociale aspecten-> in de regio gemaakt wordt, geleverd wordt.
Problemen met specificeren:
-Gebrekkige specificatie-> dat iets niet helemaal duidelijk is erin.

-Veranderende specificatie-> begin iets anders wilt dan je uiteindelijke
eindproduct, veel veranderingen in het proces nog.
-Overspecificatie-> teveel op papier zet, en wensen die niet relevant zijn erop
zet.
Pre kwalificatie:
Pre kwalificatie-> eerste selecte van leveranciers door marktonderzoek en
programma eisen. Ernaar wordt er gekeken of de bestaande leveranciers dit
doen. Voorkeurleveranciers, potentiele leveranciers staan in je systeem er zijn
dus vele leveranciers al in je bestand.
Approved vendelist-> leveranciers waar je zaken mee doet en die ook
goedgekeurd zijn door de organisatie hieruit komen de-> preferd suppliers->
goeie contracten mee eerder zaken mee doen.
Daarnaar komt er een
Bidderslist: zijn 3 tot 5 partijen waarbij je de offerte gaat aanvragen en dit
wordt gedaan uit financieel belang, beschikbare tijd en de voorkeur van de
organisatie.
Als laatste ga je de offerte aanvragen.
Aanbesteding: -> bindende offerte, gaat vaak over hele grote projecten,
grote aantallen producten bijvoorbeeld.
Is het aanvragen van een bindende prijsopgave voor het uitvoeren van een
project of de levering van een product.
Openbare aanbesteding-> hele wereld kenbaar maken dat je op zoek bent
naar iets, invulling van bepaald project, product of dienst. Je kunt alles zien
hierin wat het mag kosten. Zijn ook regels voor. Bedrijven moeten aan alle
eisen voldoen willen ze de aanbesteding krijgen. Bijvoorbeeld snelwegen,
vliegvelden, rotondes die gemaakt moeten worden.
Onderhandse aanbesteding-> je kiest 3 leveranciers uit en die vraag je om
een aanbesteding te doen.
Europese aanbestedingen (openbaar)
Transparantie-> moet op een plek alle aanbestedingen te vinden zijn voor
heel Europa.
Objectiviteit-> selectie en gunningscriteria moeten erin staan. Vereisten
moeten erin staan bijvoorbeeld 10 jaar ervaring ergens in.
Non-discriminatie-> je mag niemand hierin voor trekken in dit systeem.
Offerte en aanbesteding verschil-> offerte kun je vrij aanvragen. Aanbesteding is

een bindende prijs opgaaf is, aanbesteding is een groot project meestal.
Logistiek:
Definitie logistiek:
De organisatie, de planning, de besturing en de uitvoering van de
goederenstroom vanaf de ontwikkeling en inkoop, via productie en distributie
naar de eindafnemer, inclusief de retourstromen.
Doel logistiek:
Tegen lage kosten en kapitaalgebruik te voldoen aan de behoeften van de markt,
teneinde een langdurige relatie met de klant op te bouwen
Logistiek komt overal voor waar goederenstroom is ook in de
dienstverlening(ziekenhuis-> patintenstroom)
Logistiek van fietsenmaker
Logistieke stroom
levensmiddelen en
medicijnen:
Logistiek bij vliegreizen:
Logistiek bij een productiebedrijf:
Van koetje-> tot toetje is hele logistieke lijn van producent naar klant!
Van grondstof tot voorraad en tot is alles tot het maken zelf material
management
In het schap tot aan de klant Fysieke distributie
Deeltrajecten logistiek: GROOT BELANG VOOR TENTAMEN! RICHTEN OP

INKOOP LOGISTIEK EN RESERVE LOGISTICS!
Inkoop aanvoerlogistiek (de grondstoffen voor producten) is tot aan de poort

van de fabriek!
Productielogistiek (het maken van het product) is tot aan de poort van de
klant!
Distributielogistiek is de distributie tot aan de klant!(Vrachtwagen over de
weg)
Reserve logistics: zijn de retourstromen binnen een bedrijf
Kies je als bedrijf voor kostenleiderschap= producten zo goedkoop mogelijk.
Differentiatie is dat je richt op de klant.
Logistiek concept voor bedrijven: Waar zet je de voorraad neer?
Keuze grondvorm: is de plattegrond van producten en flowchart

Keuze Besturingssysteem: wanneer ga je de voorraad bij bestellen, bij 10
producten of 20 producten.
Keuze informatiesysteem: Je gaat het besturingssysteem automatiseren door het
informatiesysteem.(voorraadstanden van een bedrijf waardoor je moet bestellen)
Keuze personele organisatie: je gaat je personeel aannemen, je deelt de taken en
bevoegdheden uit aan je personeel. ALS ALLES GOED GAAT ZIJN DE LOGISTIEKE
PRESTATIE INDACATOREN POSTIEF!
Je moet de gehele context zien en begrijpen om sub optimalisatie te

voorkomen:
Voorbeeld: ziekenhuis heeft verschillende afdelingen dus die werken
onafhankelijk van elkaar. (hart, rntgen, bloed, voet afdeling)
Sub optimalisatie is eenzijdige verbetering,
integraal concept wilt zeggen dat de afdelingen onderling samen verbeteren
afstemming met elkaar
Aldi -> kostenleiderschap (minder breed assortiment, 800 tot 1000 artikelen)
AH-> differentiatie (veel breder en dieper assortiment doet wat de klant wilt,
30000 artikelen)
KOOP concept: (KlantOrderOntkoppelPunt)
Productstroom:
Grondstof-> halffabricaat-> Distributiecentrum-> Winkel-> klant
Koop 1:
Waar leg je de voorraad neer?
Alles gaat op basis van verwachting-> verwacht dat jij echt gaat kopen en
komen, je loopt de winkel in en pak het artikel!
Koop 2:
Producent legt eindproducten centraal in distributiecentrum, houdt de
producten op een punt
Je krijgt een langere levertijd voor het product voor de klant, het is minder
riskant doordat je een centrale voorraad kan aanhouden
Koop 3:
Dan ga je pas het halffabricaat in elkaar zetten als je een order krijgt.
(garantie van verkoop)
Klant krijgt nog een langere levertijd.
Koop 4:
Je gaat de grondstoffen pas produceren als er een order komt, nog een
langere levertijd voor de klant totdat het product er is.
Koop 5:
Je gaat pas de voorraad inkopen als je een order hebt van de klant, dit
heeft de langste levertijd voor de producten. (booreilanden, jachten)
Dicht mogelijk bij de klant is stroomafwaarts(koop 1), Verder weg van de klant is
stroomopwaarts(Koop 5)
Ergens in het totstandkomingsproces wordt het product/de dienst overgedragen
aan de klant = het KOOP
Product/dienst en klant worden aan elkaar gekoppeld!
Met klant bedoelen we dan de betalende consument
Het proces tussen producent en eindklant/consument bevat 5 mogelijke KOOPs
waaruit een producent/handelsbedrijf kan kiezen
Definitie KOOP:
Het KlantOrderOntkoppelPunt is het punt dat aangeeft hoe ver (stroomopwaarts
in een bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of
distributieproces van de aanbieder van een product of dienst
Het KOOP is het punt tot waar
een klantenorder
in de
stroom
binnendringt
1.Heb
je als klant een
directe
invloed
op de productie/ samenste
NEE
2. Kun je het product direct meenemen

wanneerde
jeinvloed
het besluit
te kopen
heteen
via beperkt
een centraal
ma
3. Bestaat
uit het
kiezen(of
uitmoet
slechts
aantal
en is er sprake van een zeer korte levertijd?
JA
NEE
JA
KOOP 1
KOOP 2
KOOP 3
4. Is er sprake van een one of a kind (=uniek
JA
KOOP 5
Toch is er sprake van een OntkoppelPunt

Het ontkoppelpunt ontkoppelt namelijk de op de klant gerichte activiteiten
van de overige activiteiten
Hoe zit dat dan?
Op het punt waar product en klant aan elkaar worden gekoppeld
veranderen de activiteiten van de producent drastisch:
Vr het KOOP zijn de activiteiten niet klantgericht
Na het KOOP zijn de activiteiten wel klantgericht
De door de klant geaccepteerde levertijd bepaalt mede waar het KOOP ligt
(hier komt dus het belang van doorlooptijden weer te voorschijn!)
Activiteiten die niet binnen de levertijd kunnen plaatsvinden moeten dus
vr het KOOP worden uitgevoerd
Het bepalen van het KOOP is een strategische beslissing!
Voorraden:
Zijn producten met een stroomsnelheid van 0. De aanvoer is groter dan de
afvoer(je koopt meer in dan dat je er verkoopt)
Voorraadverloop van producten:
Voorraden in n voorraadpunt kunnen ingedeeld worden volgens

verschillende aspecten:
-Het traject waar de voorraad in een bedrijf ligt (of beweegt)-> van zand tot
klant
-De soorten voorraad (waarom liggen er voorraden en hoe zijn ze ontstaan?
-De berekende / theoretische voorraad (registraties in het computersysteem)
-De normvoorraad-begrippen
Pijplijnvoorraad is als de producten onderweg zijn(tussen twee schakels in)

Voorraad naar traject:
Hoe de voorraad loopt ten opzichte van grondstoffen naar de winkel. Ligt dus op
veel plaatsen op voorraad.
berekende/theoretische voorraad:
De berekende / theoretische voorraad biedt houvast om de gegevens in
administratieve zin vast te leggen in de computer. Je kunt veel met deze kennis.
Economische voorraad is de bestelde voorraad en de beschikbare voorraad. Je

bent er eigenaar van dus je loopt er risico over. (iphone 500 besteld, 500 op
voorraad dus je loopt over 1000 iphones risico)
Technische voorraad: je loopt in een magazijn en je kijkt welke producten er
zijn(je kan ze tellen, fysieke voorraad) (beschikbare vooraard en de
gereserveerde voorraad)
Verkopers hebben er wat aan, aan de economische voorraad
Verzekeraar-> heeft wat aan de technische voorraad
Voorraadkosten:
Indirecte kosten voor de voorraad gaat het over bij de logistiek:

1. bestelkosten-> kosten die je maak om het bepaalde product(en) te bestellen
2. voorraad kosten
Rente-> het vastzittende geld in je onderneming
Ruimte-> magazijnstellingen, onderhoud, verwarmd/verlicht worden, er
loopt personeel(100 euro de vierkante meter)
Risico-> prijsrisico lager wordt, breuk en derf risico
3. kosten van neeverkoop
Negatief verband tussen de bestelkosten en voorraadkosten doordat je veel
moet bestellen voor lage voorraadkosten en een keer per jaar bestellen voor lage
bestelkosten daarom een negatief verband ertussen.
Bestelmethoden:
Bestellen van goederen
Vaak B2B bestellingen en leveringen
(De volgende bestelsystemen kunnen k intern gebruikt worden, voor
bijvoorbeeld eigen productieafdelingen)
Je kunt te maken hebben met
s = vaste bestelfrequentie
B = variabele bestelfrequentie
Q = vaste bestelhoeveelheid
S = variabele bestelhoeveelheid
Wanneer gebruik je de bestelmethoden bijvoorbeeld?

sS vast-variabel: de supermarkt die einde dag voor de dag erna opnieuw
bestelt
BQ variabel-vast: kantines van sport-verenigingen die bij het bereiken van een
kritische grens gaan bestellen(marsen bestellen)
sQ vast-vast: als Batavus iedere week 6000 fietsen aflevert zijn er ook 6000
zadels nodig
BS variabel-variabel: bij sterk fluctuerende vraag, terwijl snelle leveren
doorlooptijden zijn gevraagd, bijvoorbeeld electronicawinkels, tankstation
BQ levermodel:
Pareto-analyse:
20 % van alle Italianen hebben 80% van het vermogen.(bepaalde verhouding)
De Pareto-analyse
Ook wel 80/20-regel genoemd -> 20 % van in het magazijn zorgt voor een omzet
van 80%!
De ABC-analyse is gebaseerd op de Pareto-analyse : (magazijn)
-A categorie: kleine groep belangrijke items-> 80 % van de omzet (heineken
krat, coca cola, brood volkoren)
-B categorie: tussengroep-> 15% van de omzet
-C categorie: grote groep minder belangrijke items-> 5 % van de omzet
(Niet verwarren met Activity Based Costing !!)
Voorbeelden Pareto-analyse/ABC analyse:

20% van de artikelen zijn verantwoordelijk voor 80% van de omzet
bij 20% van de leveranciers wordt voor 80% aan geldwaarde ingekocht
20% van mogelijk optredende fouten zijn verantwoordelijk voor 80% van de
verstoringen in het productieproces
20% van de artikelen beslaan 80% van de voorraad
het grootste deel van de gevolgen (soms tot 80%) wordt veroorzaakt
door een beperkt aantal oorzaken (ca. 20%)
Formule van Camp: eventueel hulpmiddel bij voorraadbestellingen
Formule van Camp (= wiskundig)
Wat is de optimale bestelgrootte per keer bestellen?
Ook intern toepasbaar in een productiebedrijf:
Wat is de optimale productie-seriegrootte?
->De formule berekent het punt waarbij de totale kosten
(bestel- en voorraadkosten) zo laag mogelijk zijn
Bestelkosten (Kb) = D x Cb / Q
D = Demand, jaarvraag/jaarafname(hoeveel producten nodig per jaar van de

leverancier)
Cb = Costs van het bestellen per kr(kosten van een bestelling)
Q = Quantity, bestelhoeveelheid per keer
D/qx cb= kb
Voorraadkosten (Kv) = Cv x Q / 2
Cv = Voorraadkosten per product (over een bepaalde periode)
Q = Quantity, bestelhoeveelheid per keer(hoeveel producten krijg je binnen)
->gemiddelde is 0,5xq
Totale kosten = optelsom van bestelkosten en voorraadkosten:

(Bestel) D x Cb / Q + (Voorraad)) Cv x Q / 2
Waar het bij Camp om gaat:
Je zoekt een optimum van de totale kosten, bestel- en
voorraadkosten moeten beide zo laag mogelijk zijn.
Q= de ideale hoeveelheid voor bestellen om de bestelkosten en voorraadkosten

zo laag mogelijk te houden!
Cradle-to-cradle:
Cradle-to-cradle (wieg tot wieg) is het doorbreken van de neerwaartse spiraal
(down-cycling) en heeft als doel de kwaliteit van de grondstoffen en producten te
behouden.(zelfde waarde blijven houden van de grondstoffen)
Administratieve organisaties:
Kaders en normen:
met betrekking tot kostprijscalculaties,
verkoopprognoses afdelingsbudgetten, begrotingen, etc.
Richtlijnen:
gaat o.a. over gedragscodes,daarnaast over interne controle
Verbandcontroles: o.a de three-way-match, maar daarnaast ook verbanden.
Steekproefcontroles: willekeurige controles
Oogtoezicht: toezicht houden op processen, systemen en situaties.
Stap 1 - Initiatief tot inkoop:

Benodigde informatie:
- Informatie voorraden
- Informatie sales-acties
- Informatie historische verkoopgegevens
Risicos:
- Foute artikelen worden ingekocht
- Te veel of te weinig wordt ingekocht
Stap 2 Beslissing:
Informatie over prestaties leveranciers over:
- Leveringsbetrouwbaarheid
- Kwaliteit
- Service
Informatie over de markt
Overzicht inkoopbeslissingen omkoopmedewerkers
Items:
- Leveranciersbeoordeling
- Offerteregister
- Europese aanbesteding
- Long list / short list
- Valuta- en prijsrisicos: Als Plieger in gaat kopen in China.
Risicos:
- Inkoop bij betrouwbare leverancier
- Inkoper koopt in bij bevriende leverancier.
- Te hoge prijs
Stap 3 Uitvoering:
- Leveranciersgegevens
- Contractgegevens (afroepcontract, contract dat je verplicht bijvoorbeeld 20.000
wcs in gaat kopen, als je dit niet doet krijg je een boete).
- Bestelgegevens
Items:
- Contractenregister
- Raamcontract
- Stambestand leveranciers
Risicos:
Inkoopcontract bevat fouten
Stap 4 Afwikkeling:
- Bestel gegevens (wat / wanneer)
- Leveranciersgegevens
- Afgesproken kwaliteit
1. Bestelling geplaatst
2. Ontvangst van goederen
3. Factuur
Items:
- Three way matching
- Spookfacturen
- Retourzendingen
- Bestelbon / ontvangst bon
Risocos:
- Foutieve goederen worden ontvangen
- Facturen worden niet of te laat betaald
- Facturen worden betaald voor goederen die niet zijn besteld en/of geleverd.
MESO ECONOMIE:
Interne concurrentie
invloeden:
Aantal ondernemingen
Grootte verschillen
Productieproces (efficiency?)
Productdifferentiatie of ontwikkelen van nieuwe producten & klantenbinding
Kostenstructuur
Technische ontwikkelingen
Externe concurrentie
invloeden:
Onderhandelingsmacht
Aantal en grootte van afnemers
Aantal en grootte van leveranciers
Potentile concurrentie
invloeden:
Aantal toe- en aftreders

Substituutproducten
Structuur, gedrag en resultaat
Tegenwoordig wordt binnen ondernemingen er veel gebruik gemaakt van het
SGR-model. Dit is namelijk een ideaal middel om een bedrijfstakanalyse te
ontwikkelen. Het SGR-model:
Structuurkenmerken
Aantal aanbieders gericht op marktmacht. Belangrijk hierbij is de
concurrentiegraad, kleinschaligheid of grootschaligheid en de doorzichtigheid van
de markt.
Aard van het product homogene of heterogene producten. Belangrijk hierbij
is innovatieve activiteiten, exclusieve kenmerken en reclame-intensiteit.
Kostenstructuur van productie
belangrijkste element is de verhouding tussen vaste en variabele kosten.
Toetredingsbarrires belemmeren ondernemingen activiteiten in een
bestaande bedrijfstak te ontplooien. Gaat over of je de markt makkelijk kunt
toetreden. Belangrijke elementen hierbij zij merknaambekendheid, binnenlands
of buitenlands marktaandeel en productheterogeniteit.
Kenmerken van de vraag bestaan uit verschillende vraagfactoren: groei van
de vraag, concentratie van afnemers, buitenlandse vraag en aandeel
consumptiegoederen in afzet.
Ondernemingsgedrag
Winstmaximalisatie streven naar maximale winst, maar wel handhaven van
continuteit en rendementseisen. Het prijszettingsgedrag is hierbij van groot
belang.
Toe- en uittreding toetreden betekent potentile concurrentie, aftreden
betekent maatstaf interne concurrentie.
Innovatief gedrag invoeren van vernieuwingen op allerlei terreinen.
Ontwikkeling van de investeringen
versterken van concurrentiepositie d.m.v. arbeidsproductiviteit te verhogen.
Resultaat
Winstgevendheid belangrijkste voor succes. De rentabiliteit kan met allerlei
variabelen benaderd
worden.
Groei van toegevoegde waarde geeft de bijdrage van een branche aan het
nationaal inkomen
weer.
Afzetontwikkeling bedrijven kunnen zelf veel aan de ontwikkeling van de
vraag doen.
Werkgelegenheid belangrijke maatstaf voor bijdrage van branche aan totale
economie.
Innovatief resultaat belangrijke maatstaf voor vernieuwingen die aanbieders

aan hun producten kunnen aanbrengen.
RECHT:
Totstandkoming van rechtshandeling
1. Handel bekwaam
art. 3:32 BW
2. Wil
art. 3:33 BW
3. Openbaar
Onrechtmatige daad
art. 6:162 BW
Rechtmatige daden
art. 6:198, 6:203, 6:212 BW
Aanbod en aanvaarding
art. 6:217 BW
Ontstaat door wil en
verklaring
Stadia Plas/Valburg
1. Vrij om onderhandelingen af te breken
2.Vrij om onderhandelingen af te breken, maar R&B vereist betaling van
gemaakte
kosten
3. Partijen zijn niet vrij
om onderhandelingen af te breken, SV waaronder eventueel gederfde
winst.
Koopovereenkomst
Wanneer geen geld betaald
art. 7:1 BW
art. 7.47 BW (ruil)
Rechten van de koper

1. Eigendomsoverdracht art. 7:9 lid 1
2. Aflevering art. 7:9 lid 2
3. Conformiteit art. 7:17 lid 1
Inhoud van een overeenkomst art. 6:248 BW
1. de afspraak
2. de wet
3. gewoonterecht (wat is gebruikelijk?)
4. Redelijkheid en billijkheid
Aanvullend recht:
Geldt als partijen over onderwerp zelf geen afspraken maken.
Voorbeeld: art. 7:4 BW en art. 7:6 lid 2 BW
Dwingend recht:
Betreft regelingen waarbij partijen niet mogen afwijken.
Voorbeeld: artikel 7:667 lid 7 BW en artikel 7:6 BW lid 1
Gewoonterecht:
- Algemeen of plaatselijk gebruik dan wel handelsgebruik
- Bijv. bij arbeidscontract heeft werknemer ook verplichtingen die in branche
gebruikelijk zijn
Redelijkheid en billijkheid:
Aanvullende werking art. 6:248 lid 1 BW
Beperkende of derogerende werking art. 6:248 lid 2 BW
Algemene voorwaarden
Art. 6:231 sub a BW
Gebruiker: degene die algemene voorwaarden in overeenkomst gebruikt.
Art. 6:231 sub b BW
Wederpartij: degene die de gelding van de algemene voorwaarden aanvaardt.
Art. 6:231 sub c BW
Vernietigbaarheid:
Art. 6:233 BW
Sub a: beding onredelijk bezwarend
Sub b: geen redelijke mogelijkheid geboden kennis te nemen
Onredelijk bezwarend: art. 6:233 sub a BW
Onredelijk bezwaren voor wederpartij gelet op:
Aard en overige inhoud overeenkomst
Wijze totstandkoming voorwaarden
Wederzijds kenbare belangen
Overige omstandigheden geval
Dan: vernietigbaar
Art. 6:236 BW (zwarte lijst)
Altijd vernietigbaar, is nietig
Ook wel zwarte lijst genoemd
Op grijze lijst wordt vermoed om redelijk bezwarend te zijn. De ander mag dan
nog tegenbewijs leveren. Art. 6:237 BW
Mogelijkheid kennisname:
Geen redelijke mogelijkheid geboden kennisname (art. 6:234 BW)
Lid 1: In beginsel terhandstelling (handmatig heeft overgedragen)
Lid 1 sub b: Indien redelijkerwijs niet mogelijk: bekendmaking terinzagelegging
en kosteloze toezending op verzoek. (langs de elektronische weg)
Lid 2: Na verzoek onverwijld toezenden
Lid 3: Toezending hoeft niet voor zover deze redelijkerwijs niet kan worden
gevergd.
Dan: vernietigbaar art. 6:233 sub b BW
Uitzondering vernietigbaarheid:
Uitgezonderd van beroep op vernietigingsronden
Grote wederpartijen art. 6:235 lid 1 BW
Sub a: Jaarrekening gepubliceerd
Sub b: 50 of meer medewerkers
Pot verwijt ketel art. 6:235 BW
Plieger tegen IKEA grote wederpartij.

Gevolgen van een overeenkomst:
Hoofdregel niet nakoming: art. 6:74 lid 1 BW
Tekortkoming in nakoming (te laat leveren, te weinig leveren)
Toerekenbaarheid (bij wie ligt de fout)
Schade (wat is de geleden schade, gevolgschade, praxix boos op Plieger)
Causaal verband (oorzakelijk verband, oorzaak voor een probleem, gevolg)
Toerekenbaarheid:
Art. 6:75 BW overmacht, geen toerekenbaarheid indien:
geen schuld in de tekortkoming
niet bij wet art. 6:76 en 6:77 BW
en niet bij rechtshandeling
toerekenbare niet nakoming heet wanprestatie
Moment van toerekening:
Op het moment dat het tekortschieten kan worden toegerekend treedt
het verzuim op art. 6:81 BW
Hoofdregel: na ingebrekestelling (Brief met een termijn) art. 6:82 BW
Zonder ingebrekestelling (er hoeft niet perse een brief gestuurd te worden,
er is zeker sprake van verzuim) art. 6:83 BW en 6:74 lid 2 BW
Gevolgen toerekenbaar niet nakoming:
Verplichting betaling schadevergoeding art. 6:74 BW
- Vervangende schadevergoeding (6:87 BW)
- Aanvullende schadevergoeding (6:85 BW)- Verplichting alsnog na te
komen (3:296 BW)
- Ontbinding van de overeenkomst (6:265 BW)
Ontbinding van de overeenkomst art. 6:265 BW
Wederkerige overeenkomst
Tekortkoming schuldenaar
Verzuim schuldenaar
Schriftelijke ontbindingsverklaring
Hoofdfase 3:
Bedrijfseconomie
Week 1
AC-methode en DC-methode
Normale bezetting = gemiddelde productieomvang gedurende een

aantal toekomstige jaren
Werkelijke bezetting = wat er werkelijk is gemaakt / verkocht.
1 Integrale kostprijs berekening (AC methode)
(Bij zelfde soort
product)
LET OP FABRICAGE KOSTPRIJS EN COMMERCILE KOSTPRIJS (incl.

verkoopkostprijs)
Geanalyseerd: (Integrale) kostprijsmethode = (toegestane vaste
kosten / normale productie) + (toegestane variabele kosten / werkelijke
productie) (C/N + V/W)
Perioderesultaat integrale kostprijsmethode =
Verkoopprijs x afzet
Integrale kostprijs x afzet
Transactieresultaat
(verkoopresultaat)
Bezettingsresultaat = (W N) x
(C/N)
+
Perioderesultaat = transactieresultaat + bezettingsgraad
Klassiek: TO(verkoopprijs x afzet) TK (constante kosten + variabele

kosten + voorraadmutatie)
2 Variabele kostprijsmethode (DC methode)
(Bij veel soorten
producten)
LET OP FABRICAGE KOSTPRIJS EN COMMERCILE KOSTPRIJS (incl.

verkoopkostprijs)
Klassiek: toegestane variabele kosten / werkelijke productie (V/W)
Perioderesultaat variabele kostencalculatie =
Verkoopprijs x
afzet
Variabele kostprijs x afzet
Dekkingsbijdrage
TCK (totale constante kosten)
Perioderesultaat = dekkingsbijdrage vaste productiekosten

3 Break even
TO = TK
(totale opbrengsten = totale kosten)
Totale opbrengsten = prijs X afzet

Totale kosten = (variabele kosten X afzet) + constante kosten
Met de veiligheidsmarge bereken je het percentage waarmee de afzet
mag dalen voordat het breakeven punt bereikt is. Formule:
(Begrote afzet break even afzet) / begrote afzet X 100%
Verschil integrale kostprijsmethode (hfst. 5) en variabele kostencalculatie
(hfst. 6) = wijze waarop het resultaat wordt bepaald, verschil in
toerekenen vaste productiekosten en de wijze waarop de voorraden
worden gewaardeerd.
Verschil in toerekenen vaste productiekosten: bij de integrale
kostprijsmethode rekenen we de vaste productiekosten toe aan de
individuele producten. Bij de variabele kostprijsmethode brengen we de
vaste productiekosten in n bedrag ten laste van het resultaat.
Verschil in voorraadwaardering: het verschil in beide perioderesultaten ligt
aan de voorraadmutatie. Dit bereken je als volgt: voorraadmutatie x
integrale kostprijs voorraadmutatie x variabele kostprijs.
Als het goed is, is dit verschil hetzelfde als het verschil tussen het
perioderesultaat van de AC methode en het perioderesultaat van de DC methode.
Kwaliteit
Wat is kwaliteit?
De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de
mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de
gebruiksverwachtingen van de afnemer, begrensd door de prijs, die hij wil
betalen en de levertijd die hij wil accepteren. In het 7-S model gaat het
voornamelijk om structuur.
Wat is integrale kwaliteitszorg?
Alle onderdelen van de organisatie zijn bij kwaliteitszorg betrokken (zie
afbeelding), alle kwaliteitsaspecten hebben invloed op elkaar. Integraal betekend
allesomvattend.
Evolutie in het denken over kwaliteit
1. Pre-industrieel (tot 1900)
2. Industrieel (1880-1940)
3. Na WII (1945-1960)
4. Tegenwoordig (1960-heden)
5.
6. Klantdenken in historisch perspectief
1. Tot 1960 aanbodeconomie (pusheconomie); productieconcept
2. Jaren 60 concurrentie-economie; marketingconcepten.
3. Jaren 70 pulleconomie; logistieke concepten.
4. Jaren 80 - heden klanttevredenheid; customer relationship en
customer service
7.
8. Het begrip kwaliteit
1. Transcendente benadering
2. Productbenadering
3. Gebruikersgerichte benadering
4. Productiegerichte benadering
5. Waardebenadering
9.
10. Fasen in het kwaliteitsstreven van organisaties
1. Bewustwordingsfase
2. Interne fase
3. Integratie fase
11.
12. Aspecten van integrale kwaliteitszorg
1. Kwaliteitsbeheer
2. Kwaliteitsbeleid
3. Kwaliteitssysteem
4. Kwaliteitskosten
5. Kwaliteitsborging
13.
14.Toepassen van een kwaliteitssysteem
1. Overleggen van het definitieve kwaliteitsplan
2. Van kracht verklaren van het ingediende kwaliteitsplan
3. Tijdsspanne met betrekking tot de aanpassing van het kwaliteitsplan
4. Aanbieden ter afname van goede producten/diensten
15.
16. De 10 kenmerken van een kwaliteitsorganisatie

1. De klant staat centraal
2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen (suboptimalisatie = n
afdeling is beter dan de rest)
3. Platte organisatiestructuur
4. Betrokken medewerkers
5. Geen bureaucratie
6. Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit
7. Kwaliteitscultuur
8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden
9. Participatieve managementstijl
10.Verder kijken dan de eigen organisatie
17.
18. Kwaliteitsmodellen
Kritische succesfactoren (KSF) / kritische prestatiefactoren (KPI)
Deming cirkel
ISO-normen
INK-model / EFQM-model
Balanced scorecard
19.
20. Denkers over kwaliteitsmanagement
Deming
Juran
Crosby
Feigenbaum
Imai
Taguchi
Lean
Six Sigma
Benchmarking
21.
22.Procesbeheersing
1. Visgraatdiagram
Oorzaak-relatiediagram:
2. Lijndiagram
3. Controlekaart
4. Histogram
23.
5. Pareto-analyse
6. Stroomdiagram
7. Spreidingsdiagram
24.
25. Belangen van certificaten:
redelijke zekerheid kwaliteit
sterkere rechtspositie van
verkleinen afstand klantleverancier
betere toegang tot de
leverancier
je hoeft zelf niet te controleren
Europese markt
verkoopargument
vertrouwen
Drie certificering programmas:

1. First party certificatie
2.
3.
1.
Second party certificatie

Third party certificatie
Soorten certificatie:
producten dienstencertificatie
certificatie van personen
procescertificatie
kwaliteitssysteemcertificatie
5.
Klassieke organisatiestructuur
Arbeidsverdeling,
specialisatie, expertise (zie
ook management : Adam
Smit, Frederick Taylor, Henri
Fayol, Max Weber)
Macht bovenin, kennis bovenin
Vooral technici en economen
Stafdiensten voor het
denkwerk
Geen klantgerichtheid, HRM
9.
* Zie ook de 10 kenmerken klassieke organisatieleer: blz 76
2.
3.
4.
6. Vaak bij massafabricage,

productieproces
7. Aanbrengen eenduidigheid in
- Beslissingen en
verantwoordelijkheden
- Eenheid van leiding
- Optimale span of control
- Scheiding lijn- en staf
- Specialisatie (Fayol)
8. Gezag en gehoorzaamheid
(Weber)
10.
11. Markt- en klantgerichte organisatie-structuur
1. Van sturende, naar structurerende, naar stimulerende acties
2. Flexibel, aanpassingen per jaar, cyclisch denken
3. Doelmatigheid voorop
4. Kwaliteit ingebed in organisatorische context
5. Alles hangt met elkaar samen, integraal.
12. * Zie de 11 kenmerken moderne organisatieleer: blz 174
13.
14. Kenmerken van een dienst:
Niet tastbaar
Kopers zijn afhankelijk van
leveranciers
Voorraadvorming is onmogelijk
Kwaliteit is moeilijk te
standaardiseren
Moeilijker meetbaar
1.
2.
3.
Nieuwe aspecten m.b.t. kwaliteit:

Verwacht (perceptie) beloofd (gewenst) geleverd (acceptabel?)
Gap
Gap
Verbetermodellen in de dienstverlening
Servqual- model of Gap-model (5 gaps)
Customer Service Assesment Scale (MARTIN)
Quality control systems (KING)
Logistiek
Logistieke grondvorm KOOP-concept
Logistiek raamwerk bij productielogistiek:
1.
2.
3.
4.
Grondvorm productielogistiek
hoe richt je de productievloer in?
Continue fabricage
Functionele fabricage
Groepsgewijze fabricage
Besturingssysteem productielogistiek
Materiaalgeorinteerd produceren
Capaciteitsgeorinteerd produceren
Informatiesysteem productielogistiek
Productterminologie
Productstructuren
MRP I systeem
MRP II systeem
ERP systeem
Personele organisatie productielogistiek
Productielogistiek (besturingssystemen)
Toyota Production System (TPS)
- Jidohka
- JIT-concept
Verbetermethodieken
Imai = Deming cirkel (PDCA): regelkring
- Drie Mus
- Vier Ms
Vijf Sen
1.
2.
3.
4.
Lean Value Stream Map (VSM )

Agile
Six Sigma
Theory Of Constraints (TOC)
Logistiek raamwerk bij distributielogistiek:
In principe zijn de schakels van distributielogistiek redelijk overeenkomstig

met de schakels van productielogistiek, alleen richt de distributiebesturing
zich vooral op het beheersen van voorraadhoogtes in het gehele
distributiekanaal.
Grondvorm productielogistiek
Besturingssysteem productielogistiek
Informatiesysteem productielogistiek
Productterminologie
Productstructuren
Distribution requirements planning (DRP-I)
Personele organisatie productielogistiek
Supply Chain Management

= Ketenlogistiek / ketenintegratie: alle activiteiten die er op gericht zijn om
alle partijen in de keten zodanig te laten samenwerken dat de consument
optimaal wordt bediend en waarbij de gezamenlijke ketenkosten zo laag
mogelijk zijn.
Naast het feit dat de gezamenlijke kosten zo laag mogelijk moeten zijn, wordt
er ook een steeds grotere druk gezet op het beheer van de voorraad.
Oorzaken:
Vroeger was er meer sprake van een supply chain (leveringen/aanbod): PUSH
Tegenwoordig is er meer sprake van een demand chain (vraag): PULL
Vier vormen van ketenintegratie (gezien vanuit logistiek

concept!):
1. Fysieke integratie
2. Informatie-integratie
3. Besturingsintegratie
4. Grondvormintegratie
Recht in het kort
Schade aan de werknemer waarvoor zijn werkgever aansprakelijk is
On
derwerp
Inhoud
Art. 7:658 BW
Schade
Bedrijfsongeval
Causaal verband schade

en ongeval
Causaal verband ongeval

en schending zorgplicht
Opzet/bewuste
roekeloosheid
Toepassen
Art. 7:658 BW
Werknemer bewijst
Schade
Causaal verband
Tussen schade en ongeval
Tussen ongeval en
schending zorgplicht
Bedrijfsongeval
Werkgever kan zich

verweren, door te bewijzen dat:
Zorgplicht is nagekomen,
of
Sprake is van opzet of

bewuste roekeloosheid bij de
werknemer
Schade door de Werknemer waardoor de

(moeilijk uit wet te halen)
Werkgever aansprakelijk
Art. 6:170 BW
Fout ondergeschikte
Kans op fout vergroot

door opgedragen taak
Opdrachtgever
zeggenschap over gedraging
hebben
Art. 6:162 BW
Art. 6:170 BW
Fout van een

ondergeschikte
Kans op fout vergroot

door opgedragen taak
Opdrachtgever moet
zeggenschap over gedragingen
hebben
Met fout wordt bedoeld

toerekenbare OD. Dus ook 6:162
BW toetsen voor de vraag of er
sprake is van een fout!!!
Art. 6:162 BW
(alle dingen waarvoor geen speciale regeling is, meestal over

Restartikel
menselijke OD)
Onrechtmatige daad
Toerekening
Schade
Relativiteitseis
Causaal verband
Onrechtmatige daad
Toerekening
Schade (6:95 BW)
Causaal verband (6:98

BW)
Relativiteitseis (art 6:163)
Ad. 1
Inbreukrecht
Strijd wet
Maatschappelijke
zorgvuldigheid (kelderluikcriteria
bij gevaarzetting:
Mate van
waarschijnlijkheid dat het
slachtoffer het gevaar niet tijdig
onderkent
Kans op een ongeval
Ernst van de mogelijke

gevolgen
Bezwaarlijkheid van te
nemen veiligheidsmaatregelen)
Art. 6:185 BW
Art. 6:185 BW
(gevolgschade)Schade door een product, waarvoor producent aansprakelijk is
Arbeidsovereenkomst
Producent
Product
Schade
Gebrek
Causaal verband (schade

veroorzaakt door gebrek)
Uitzonderingen a t/m f
Product
6:187, eerste lid, product:
roerende zaak
Producent
6:187, tweede lid,
Fabrikant eindproduct,
producent grondstof,
fabrikant onderdeel, quasiproducent, importeur EU
Gebrek
6:186, niet veiligheid die
men mag verwachten +
criteria wet
Schade
6:190, dood of lichamelijk
letsel
Zaakschade privesfeer met
franchise
Vervolgens moet de
benadeelde voor
aansprakelijkheid het
volgende bewijzen
(6:188 BW)
De schade
Het gebrek
Causaal verband
Verweermiddelen
6:185 BW a t/m f
Art. 7:24 BW = voor als het product zelf kapot is
Art. 7:750 e.v. BW
Art. 7:750 e.v. BW

1. Geen arbeidsovereenkomst
Aanneming van werk
2. Tot stand brengen werk van
stoffelijke aard
3. Betalen bepaalde prijs
Art. 7:400 e.v. BW
Art. 7:400 e.v. BW

Opdracht
1. Verrichten werkzaamheden
2. Geen arbeidsovereenkomst
3. Werkzaamheden iets anders
dan werk van stoffelijke aard
Art. 7:610 e.v. BW
Art. 7:610 e.v. BW

Omgevingsrecht
Arbeidsovereenkomst
Art. 2.14 WABO

Vergunning voor activiteit
Milieu
Art. 2.10 WABO
1.
Gedurende zekere tijd zelf
verrichten van arbeid
2.
Aanwezigheid van
gezagsverhouding en
ondergeschiktheid
3.
Betalen van loon
4.
Extra criteria uit
jurisprudentie:
a.
Continuteit
b.
bedoeling van de
contracterenden
c.
eindverantwoordelijkheid
d.
regelmatige loonbetaling
Art. 2.14 WABO

Algemene weigeringsgrond in
belang bescherming milieu
Uitgangspunt is niet
weigering, maar verbinden van
voorschriften om nadelige
gevolgen milieu te voorkomen.
Doel- of middelvoorschriften
(bijv uitstoot)
Art. 2.10 WABO
g, indien inrichting nadelige gevolgen voor het milieu
Vergunning voor activiteit

Bouwen
In strijd met
Strijd met bouwbesluit

technische toets bouwplan op
gebied:
Veiligheid
Gezondheid
Bruikbaarheid
Energiezuinigheid
Strijd met
bouwverordening:
Bijv. parkeergelegenheid
Strijd met
bestemmingsplan:
Bestemmingsplan bevat
goede ruimtelijke ordening
is het bouwplan op
locatie toegestaan?
Ontheffingsmogelijkheden
Redelijke eisen van

welstand:
Betreft uiterlijk bouwplan
Welstandscommissie
adviseert
HRM in het kort
De beheersing van de personeelsstromen vanuit drie perspectieven

worden benaderd:
Organisatie (lifelong employment, up-or-out-systeem, in-and-out-systeem,
mixed system)
Individu
Maatschappij
Duurzame inzetbaarheid (employability) = het gericht managen van de
mobiliteit van de medewerkers/kwaliteiten/talenten, dus Binden en Boeien
(B&B).
Randvoorwaarde 1 Communicatie met medewerkers
Mondeling of schriftelijk
Formeel en informeel
Werkoverleg
Randvoorwaarde 2 Motiveren van medewerkers
Actief de best passende omgeving creren voor ontwikkelen en presteren van
je medewerkers. Leidinggevenden motiveren medewerkers om:
Goed te presteren
Te blijven werken voor de organisatie
Theorie van Maslow/Herzberg
5 niveaus van behoeften

Motivatoren en hyginische factoren
Hoe motiveren? n van de belangrijkste manieren = empowerment.
Relatie tussen beoordelen, belonen en ontwikkelen:
Beoordelen en belonen: Performance Management Cyclus

Een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te
bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Vier fasen:
Plannen
Functioneren
Beoordelen
Belonen
1.
2.
3.
4.
Korte termijndoelen van PMC:

Behalen van specifieke
resultaten
Lange termijndoelen van PMC:

Optimaal bedrijfsresultaat
Duurzame inzetbaarheid
(Employability)
Ontwikkeling in de huidige
functie
Loopbaanontwikkeling
1
2
3
4
5
Competentiemanagement
Het managen en beoordelen van de ontwikkeling van de competenties van je
medewerkers (resources). Twee benaderingen:
Statische benadering
Dynamische benadering
Hoe maakt men gebruik van het competentiemanagement? D.m.v. vijf
stappen / fasen:
Vaststellen kerncompetenties organisatie
Bepalen functie- en competentieprofielen
Bepalen individuele competenties
Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties > POP (persoonlijk
ontwikkelingsplan)
Werken met competenties
Competentieontwikkeling
Hoofddoel van competentieontwikkeling: organiseren van
competentiegerichte ontwikkelingsactiviteiten voor (groepen van)
medewerkers. Verschillende aspecten:
Strategisch ontwikkelingsplan (SOP)
Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP
Opleiden
Management Development en Loopbaanontwikkeling
Mobiliteit en employability
Demotie en leeftijdsbewust personeelsbeleid
1.
2.
3.
ARBO = arbeidsomstandigheden (= omstandigheden waaronder

medewerkers hun werk verrichten). Het ARBO beleid gaat over:
Arbeidsomstandigheden
Ziekteverzuim (stress/burnout)
Terugkeer
Tussenconclusie: gezondheid en welzijn vs. balans werk/priv. Slaat op:
Het nieuwe werken
Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij recente ontwikkelingen in
de informatietechnologie als aanjager gelden voor een betere inrichting
en bestuur van het kenniswerk. Het gaat om vernieuwing van de
fysieke werkplek, de organisatiestructuur en -cultuur, de
managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit van de
kenniswerker en zijn manager. Twee ontwikkelingen:
Web 2.0
Medewerker 2.0
Vier spelregels voor het nieuwe werken:

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken: anytime, anywhere
Sturen van medewerkers op resultaat: manage your own work
Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideen:
unlimited access and connectivity
4. Flexibele arbeidsrelaties: my size fits me
Belangrijkste verwachte effecten van HNW:
Twee dominante stromingen bestaan m.b.t. het nieuwe werken:

Categorie 1 - maakt rationele afweging dat HNW direct moet bijdragen aan
een beter organisatieresultaat (eerst zien, dan geloven).
Categorie 2 werkt meer vanuit de overtuiging dat HNW bijdraagt aan een
duurzame succesvolle organisatieontwikkeling (eerst geloven, dan zien).
HNW leidt tot dilemmas voor leidinggevenden:
De gevolgen van HNW voor de medewerkers:
Wat betekent HNW voor HRM

Werving en selectie
Arbeidsvoorwaarden
Gezondheidsmanagement
Functioneren en beoordelen
Ontwikkelen van talenten
Organisatieontwikkeling
Andere actualiteiten en trends, naast HNW

Mobiliteit
Employability
Empowerment
Gezondheidsbeleid
MVO: People
Diversiteit
Levensfasebewust (diversiteits)beleid
Man/vrouw
Generatie Y (milennials) vs. Babyboomers
Vergrijzing, kennismanagement
Talentmanagement
Periode 4:
Schema vrij verkeer van goederen:

1.
Nationale regel
Financieel van aard: art. 28 VWEU -> dit mag niet, dus klaar
Niet financile beperking: art. 30 VWEU -> door naar 2
2.
-
Kwantitatieve invoerbeperking: art 34

Ja? Klaar, mag niet
Nee, door naar 3
3.
-
Maatregel gelijke werking, art. 34 VWEU (slaat op KIB, wat niet mag)
Keck arrest (verkoop modaliteit).
2 uitzonderingen mogelijk:
i.
Maatregel met onderscheidt: mag
niet
ii.
Maatregel zonder werking
1.
Uitzondering te rechtvaardigen art. 36 VWEU
2.
Rechtvaardiging onder Rule of Reasons, waaronder Cassis de Dijon
(gerechtvaardigd en proportioneel)
Entreevormen:
1. Distributieovereenkomst
- Oefent zelfstandig een bedrijf uit ten bate van zichzelf
- Voor risico van zichzelf
- Kosten
- Geen goodwillvergoeding
2. Agentuurovereenkomst
- Oefent ten bate van zijn opdrachtgever (in naam) een bedrijf uit
- Geen economisch risico; wel afhankelijk van provisie
- Wel goodwillvergoeding
Bedrijfseconomie
Verschil tussen kosten en uitgaven/opbrengsten en ontvangsten:
1. Kosten, geen uitgaven (bv. Afschrijvingen)

2. Kosten, tevens uitgaven (bv. Lonen/ salarissen)
3. Uitgaven, geen kosten (bv. Investering)
4. Opbrengsten, geen ontvangsten (bv. Verkopen op rekening)
5. Opbrengsten, ook ontvangsten (bv. Contante verkopen)
6. Ontvangsten, geen opbrengsten (bv. Opgenomen lening)
Engels

From the above it shows that a clear structure helps understanding the
message of an article. Your summary should therefore be clearly structured as
well. Thus pay attention to the following aspects when writing your
summary:
Layout: a title and divide your summary intovarious
paragraphs (without a title the reader is lost at the very first minute!);
Introduction; should indicate the general theme/thesis statement of

the summary;
Include all of the main ideas, state facts in general terms and use
different paragraphs to describe the main ideas separately
Dont include too many details; leave out examples; No need to mention
peoples names;
Use your own words, paraphrase sentences from the original text,
however, maintain the original meaning
Use the KISS Strategy!!!! (Keep it
short and simple)
Use transition and linking words and phrases
Use the proper personal pronouns to avoid repetition (it, they, he, she)
Use the right tenses:

The school was founded by .. (*has been founded)
In 1951 they started the . (*have started)
Interculturele Communicatie
Het ui-diagram:
1. Zichtbare/Tastbare zaken
Symbolen: kleding, woorden, gebaren, voorwerpen, inrichting, eten

Helden: Mandela, Michael Jordan, Cruijff
Rituelen: wijze van groeten, respect tonen, verjaardag, kraamvisite,
ontgroening
2. Onzichtbare zaken
Waarde: opvatting over wat belangrijk is, bijvoorbeeld eerlijkheid
Norm: opvatting over hoe te gedragen/handelen: kan een leugentje om

bestwil wel/niet?
Dimensies van Hofstede:

1. Machtsafstand: in hoeverre worden maatschappelijke ongelijkheid en
hirarchie geaccepteerd en gewaardeerd?
2. Collectivisme: mensen behoren tot groepen (families, clans of organisaties) die
voor elkaar zorgen in ruil voor loyaliteit.
Individualisme: mensen zorgen alleen voor zichzelf en naaste familie
3. Masculiniteit: overheersende waarden in een samenleving zijn prestatie en
succes.
Femininiteit: overheersende waarden in een samenleving zijn zorgen voor
anderen en kwaliteit van het leven.
4. Onzekerheidsvermijding: mate waarin mensen zich bedreigd voelen door
onzekerheid en dubbelzinnigheid en proberen deze situaties te vermijden.
Culture Triangle van Mole:

Communicatie: verbaal (gesproken en geschreven taal) en non-verbaal
(intonatie, volume, lichaamstaal e.d.)
Organisatie: hoe is het werk georganiseerd? Hoe wordt er gepland en
vooruit gekeken? Hoe wordt informatie verzameld en verspreid? Hoe
worden resultaten gemeten? e.d.
Leiderschap: wie heeft macht? Hoe kom je in een machtspositie? Hoe
wordt macht uitgeoefend? Waarop is autoriteit gebaseerd? Wie neemt de
beslissingen? Wat is bepalend voor een goede leider? e.d.
Internationale Marketing
Het maken van een exportplan
Stap 1 - Marktdefinitie
De marktdefinitie bepaalt de richting van de export. De marktdefinitie is meestal
opgebouwd uit de dimensies: producten (wat), afnemersgroepen (wie) en
behoeften (hoe). In deze stap sta je stil bij de vraag wat de onderneming als de
markt beschouwt aan de hand van het Abell-diagram.
Stap 2 - Interne analyse
Is de onderneming financieel in staat tot marktverbreding of marktontwikkeling?
Een financile ratioanalyse is onontbeerlijk. Naast de financile benadering moet
je zowel de organisatie van de opdrachtgever als het product analyseren.

Stap 3 - Exportlandenselectie
In welk land kan de exporteur het beste zijn producten afzetten? Concentreer je
in eerste instantie op een beperkt aantal potentieel interessante exportmarkten
en bepaal vervolgens welke je (als eerste) gaat bewerken.
Stap 4 - Bedrijfstakanalyse
Belangrijk voor de exporteur is de vraag hoe de ontwikkelingen in de bedrijfstak
in het gekozen land zijn. Dan kijk je naar kansen en bedreigingen vanuit de
bedrijfstak en hoe de exportonderneming zich op de markten kan positioneren.
Stap 5 - Concurrentieanalyse
Waarin kan het product zich van concurrerende producten onderscheiden? Van
belang is aan te geven wie de huidige of potentile concurrenten zijn en waarin
zij zich onderscheiden. Je ontwerpt een concurrentieanalyse op basis waarvan
een concurrentievoordeel gedefinieerd kan worden.
Stap 6 - Afnemersanalyse
Nadat je met behulp van het filtermodel voor de onderneming een aantal landen
hebt geselecteerd, bepaal je welke landen aantrekkelijke segmenten bevatten die
op homogene wijze reageren op het marketingbeleid.
Stap 7 - Distributieanalyse
Voor een antwoord op de vraag hoe de buitenlandse markt betreden moet
worden, is een analyse van de entreemogelijkheden nodig. De verschillende
mogelijke kanalen zet je met hun voors en tegens tegenover elkaar.
Stap 8 - Confrontatiematrix
Na de interne en externe analyse stel je de confrontatiematrix samen. Je
formuleert een aantal opties hoe het land / markt het meest succesvol bewerkt
kan worden. Tevens stel je de groeistrategie vast in samenhang met de
marktkeuze en de marktentreestrategie.
Stap 9 - Exportmarketingbeleid
Waarom zou de buitenlandse klant het product of de dienst kopen en waarom bij
ons? In dit onderdeel werk je de 8 P's van de marketingmix verder uit.
Stap 10 - Financile haalbaarheid van het plan
In de laatste stap stel je jezelf de vraag wat de omvang is van de financile
risico's die gelopen gaan worden en wat de haalbaarheid is.
Landenanalyse
Exportrisicos:
1. Onvoldoende deviezen in het land aanwezig of beschikbaar (= LANDENRISICO)
2. Wisselkoersrisico
3. Culturele risicos (o.a. betalingsmoraal debiteurenrisico)

4. Transportrisico (door vaak grotere afstand)
5. Aansprakelijkheidsrisico (vak: recht)
Internationaliseringsvormen:
Direct
Indirect -> handelsagent, distributeur

Kennis Portofolio Max Scholten p1-4 h1-4

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Kennis Portofolio Max Scholten p1-4 h1-4

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Kennis portofolio Max Scholten

Een balans is een momentopname en deze is altijd in evenwicht.

Iedere transactie of gebeurtenis veroorzaakt een mutatie op de balans. Er wordt

De resultatenrekening is een overzicht van een periode. Deze bevat de mutaties

Het 7S-model bestaat uit een zevental managementinstrumenten die allemaal

Taylor bood een systematische, samenhangende bedrijfskundige benadering voor

Controleren van resultaten

Verder bedacht hij een arbeidsverdeling voor van de leiding van de

Theorie van Henry Fayol

Zelfbeschermend (veiligheid en eigendommen van mensen)

De besturing zorgt voor onderlinge samenhang op de overige gebieden. De

1. Plannen of vooruitzien, het opstellen van een actieplan voor de toekomst

5. Controleren, erop toezien dat de resultaten in overeenstemming met het

Weber heeft zich beziggehouden met overheidsorganisaties en grote bedrijven

Een sterk doorgevoerde taakverdeling

Nauwkeurig afbakende bevoegdheden en verantwoordelijkheden

Onpersoonlijke relaties tussen functionarissen (functie is belangrijker dan

Werving op basis van bekwaamheden en kennis in plaats van

Bevordering en beloning op basis van objectieve criteria en procedures

Uitvoering van werkzaamheden volgens vast routineregels

Alle gegevens zijn vastgelegd in schriftelijke stukken, zodat alles

De macht van functionarissen, ook hogere, is aan restricties gebonden

Theorie van Elton Mayo

Theorie van Douglas McGregor

genteresseerd in geld, een mens schuwt het dragen van verantwoordelijkheid en

Organisaties zijn een onderdeel van de maatschappij of samenleving. Dit is de

Bestuurlijke macht, de regering (koning en ministers)

HRM gaat over mensen, arbeidsmiddelen, arbeidsprocessen en de structuren in

Fombrun stelt dat de wijze waarop het management de HR-cyclus inregelt,

Het vijfkrachtenmodel van Porter is een instrument, aan de hand waarvan de

Zijn er veel of weinig vervangende of substituut producten beschikbaar? Een

Je kunt je producten indelen in 4 verschillende kwadranten:

DESTEP staat voor demografische, economische, sociaal/culturele,

Met de GE matrix/MABA analyse wordt de aantrekkelijkheid van de SBUs in beeld

De SWOT-analyse is een overzicht van de interne en externe analyse van een

Productontwikkeling = de merkeigenaar gebruikt een al gevoerde merknaam

Het ui-diagram van Hofstede symboliseert de cultuur in een organisatie. De

of de managers die veel voor de organisatie hebben betekend. De rituelen zijn de

Dit model is en hulpmiddel bij het vaststellen van de organisatiecultuur. Alle

De Plan Do Check Act cyclus is een regelkringprincipe voor (proces)besturing en

Volgens Treacy en Wiersema zijn er drie verschillende waardestrategien die

De rente wordt deels door de ECB gestuurd om de inflatie rond de 2% te houden.

kosten ivm overuren, overbelasting

Vaste kosten: Kosten die niet veranderen ongeacht toename of afname in

We moeten rekening houden met de volgende factoren:

Commercile kostprijs = fabricagekostprijs + verkoopkosten per product.

Belastingrecht samenvatting belangrijke begrippen & Artikelen:

- Fooien (Art. 12 Wet LB)

(Art. 18a lid 1 Wet LB)

- Specifieke aftrekbeperking (Art. 3.16 Wet IB)

Mogelijke oplossing voor de IB-ondernemer: opbouwen van een oudedagsreserve

= Belastbare winst uit onderneming voor Box 1

Boodschap (wat willen we overbrengen?)

Hoe start je nu een organisatie?

Volgens Keuning zijn er zeven stadia:

1. Wijze van strategische keuze maken:

6. Beheersingssysteem controle en bijsturing:

- systeem: delegatie van beslissingen over PMCs en control middels resultatenanalyse

- Overbodige regels, procedures en overleggen verdwijnen Intern

Business Model Canvas

Nieuwe klanten aantrekken (Klantacquisitie)

Bestaande klanten blijven klant (klantretentie)

Meer verkopen aan bestaande klanten (up-selling)