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Marcos Alaor Diniz Grangeia

ADMINISTRAO JUDICIRIA
Gesto Cartorria

1 edio

Braslia
ENFAM
2011

ESCOLA NACIONAL DE FORMAO E


APERFEIOAMENTO DE MAGISTRADOS
Secretrio
Francisco Paulo Soares Lopes
Coordenadoria de Pesquisa
Rita Helena dos Anjos
Diagramao
Centro de Ensino Tecnolgico de Braslia - Ceteb
Reviso
Centro de Ensino Tecnolgico de Braslia - Ceteb
Letcia Lina Lima
Capa
Tas Villela
Impresso
Diviso de Servios Grficos da Secretaria de Administrao do
Conselho da Justia Federal

G759a Grangeia, Marcos Alaor Diniz.


Administrao judiciria : gesto cartorria / Marcos Alaor
Diniz Grangeia. -- Braslia : ENFAM, 2011.
156p.
ISBN 978-85-64668-00-3
1. Cartrio, administrao. 2. Administrao judiciria,
Brasil. II. Ttulo.
CDU 347.961

SUMRIO
Apresentao...................................................................................... 5
1. Introduo..................................................................................... 11
2. O Impacto das Organizaes Sobre o Indivduo e a Sociedade......... 31
3. O Processo de Estruturao e Modelagem das Organizaes........... 37
3.1 A Abordagem de Jay Galbraith Organization Design............... 38
3.2 A Abordagem de Djalma de Oliveira - Componentes,
Condicionantes e Nveis de Influncia e Abrangncia...................... 41
3.3 A Abordagem de Karl Weick Organization Redesign as
Improvisation................................................................................. 43
3.4 A Abordagem de Bianor Cavalcanti O Gerente Equalizador..... 44
3.5 Aplicabilidade dos Modelos de Modelagem Organizacional no
mbito das Atividades Cartorrias................................................. 47
4. Planejamento Estratgico para Cartrios........................................ 51
4.1 Elementos Descritivos.............................................................. 52
4.2 Instrumentalizao do Plano Estratgico.................................. 65
4.3 Desenvolvimento do Plano Estratgico - Elementos
Prescritivos.................................................................................... 69
5. Objetivos Geral, Especficos e Funo de um Manual de Implementao
de Planejamento Estratgico............................................................... 95
6. Concluso..................................................................................... 97
Referncias....................................................................................... 103
Anexo............................................................................................... 107

APRESENTAO

Planejar o cartrio, planejar a justia...


Existem vrias maneiras de ler este Planejamento Estratgico para
Cartrio, de Marcos Alaor. A primeira e mais evidente como um livro do fazer.
Isto , um livro voltado para a ao. Para uma ao alis mais do que til, porque
necessria: voltada para a conquista da eficincia da administrao judicial em
geral e dos cartrios em especial.
No livro dogmtico. livro pragmtico. No livro de reflexo. Alis,
falsa a hierarquia dicotmica que valoriza a reflexo mais do que a ao. Aquela,
no melhor do que esta. A construo e o funcionamento das instituies
jurdicas de uma nao precisa de ambas. Reflexo sem ao corre o risco de se
contaminar como ideologia to somente. Como som sem voz. Como diagnstico
sem tratamento. Como descrio sem prescrio. E como prescrio sem
interveno. Verba volant.
Este livro, diria Cames, de experincia feita. E acrescento, de experincia
feita, para experincias a fazer. Da experincia quotidiana, otimista, investigativa,
curiosa, de pacincia sistemtica e sistematizada, imaginativa, brasileira e de
amplitude amaznica de um profissional da justia, um magistrado. Para as
experincias ainda por ser, mas h muito necessrias, de milhares de outros
profissionais da justia, magistrados e serventurios. um livro do fazer, que
convida e apoia o fazer.
Em determinado momento Marcos Alaor diz, e ao dizer descreve, que as
singularidades que permeiam cada organizao resultam de complexo processo
dialtico de construo, desconstruo e reconstruo de sistema e valores. E
isto o que ele prope.
Em outro momento, afirma que o magistrado e seus colegas no cartrio
ao fazerem o plano estratgico devem se dar conta que o plano no vem pronto.
O importante o manejo aberto das ferramentas para que cada equipe oferea

contribuies de forma participativa.


Somem-se esses dois momentos e teremos entendido o ponto de partida
deste livro do fazer. O importante para o cartrio eficiente um conhecimento
que precisa ser construdo de mos dadas com a realidade local, na continuada
trajetria do fazer, no desconstruir e reconstruir. Planejar estrategicamente um
processo. um saber-fazer que se alimenta de seus prprios acertos e erros.
E eis a, por sinal, outra falsa dicotomia, a de que o fazer apenas o
acertar e o construir. Ao contrrio, errar tambm, desconstruir para reconstruir,
desde que a estratgia seja persistentemente perseguida e autocorrigvel. Alis,
J.K. Howling proferiu discurso em um Commencement Day em Harvard sobre Os
benefcios perifricos do fracasso e a importncia da imaginao. Foi o fracasso,
diz ela, que a forou a imaginar. Foi a busca da imaginao quem fez Harry Poter.
O resto quase todos os jovens do mundo conhecem. O fracasso foi indispensvel
para um importante sucesso.
Talleyrand dizia que sem partir no se chega. Mangabeira Unger costuma
dizer que mais importante do que a velocidade das decises, dos acertos e dos
caminhos a direo. Este livro estimula o partir na direo correta para um
Judicirio que faz. O brasileiro no quer que o Judicirio faa menos. Ao contrrio,
quer que faa mais. Produza mais sentenas definitivas em tempo menor.
Esta a primeira maneira de se ler o livro. Como livro do fazer. Porm, h
uma segunda maneira: como livro do exemplificar. O que isso significa?
Na leitura de um livro de qualquer autor sobre qualquer tema, da cincia
a literatura, impossvel separar o autor da obra. O sujeito do objeto. Ao lermos
o livro procurando o autor, no somente o deciframos como ali ele se revela. E
ento podemos muito aprender. Ler o livro, alm do livro. Decifrar exemplos nele
contidos. Pois o autor mesmo sem querer ou, como diria Alosio Magalhes, sem
querer, querendo, se transmite aos leitores. O autor tambm, de certa forma,
mensagem. livro de se ler. Esse modo de leitura permite que o leitor apanhe
com as mos os mltiplos significados que decorrem da relao entre os dois,
o autor e sua obra. E transforme estes significados em exemplos a seguir e que

deles faam bom uso. Destarte, livro do fazer e livro do exemplificar. Os exemplos
recolhidos funcionam como conselhos, que vo alm do livro. Que conselhos so
estes que podemos retirar das relaes entre o desembargador Marcos Alaor e seu
livro sobre planejamento estratgico de cartrios?
Nasceu e se formou no Sudeste do Brasil, mas no hesitou em tudo largar
e ir fazer concurso, carreira e vida no Norte, na Amaznia. No Tribunal de Justia
do Estado de Rondnia, tribunal a ser modelado, construdo.
Escolher no apenas o seu cho profissional, mas seu cho existencial
deciso grave e fundamental de cada um. Se aceitarmos a classificao de
Richard Rorty, importante filsofo pragmtico norte-americano, de que as
pessoas no correr da vida, em relao a seu pas, ao seu momento podem ser ou
observadores ou agentes, a concluso fcil. Marcos Alaor optou por ser agente
da incessante busca da justia no Brasil atravs do Poder Judicirio.
Optou no somente por fazer justia, mas por planejar, executar, e fazer o
Judicirio. Agente gil que se move, que percorre o pas inteiro, desembaraado,
hbil e desenvolto diria, sinonimamente, o Aurlio.
Este livro produto de um autor que se v como dono e fazedor de seu
destino e no como observador, por melhor que o seja, que deixa a vida lhe levar.
Nesse ponto vale uma observao.
A estrutura constitucional brasileira e da maioria das democracias da
cultura ocidental exige que o Poder Judicirio seja instituio que reage e no que
age. Sem provocao processual no h atuao judicial. o princpio da inrcia
do Judicirio. Tal inrcia necessria para preservar a liberdade dos cidados.
Pois disso que se trata. Por isto se justifica. A separao dos poderes, cada um
com seus limites, a prudncia de no se colocar nas mesmas mos o poder de
decidir o que julgar, quando julgar e substantivamente julgar.
Durante dcadas esse necessrio limite do julgar contaminou uma grande
parte do Judicirio e a inrcia democrtica se transbordou inadequadamente
como imobilismo administrativo. Transbordou como um passivismo gerencial

a espera que os outros poderes lhe fizessem a reforma que o pas reclamava,
lhe arrumassem sua prpria casa e lhe determinassem suas eficincias. Um
passivismo, que diante da lentido da justia, o prprio Poder Judicirio alguma
vez lavou as mos. Menos como um lavar intencional e mais como um lavar
inoculado pela cultura do princpio da inao judicial.
A inrcia judicial no deve neutralizar o ativismo gerencial que se
necessita de magistrados e serventurios para melhor cumprirem seu destino na
democracia. No h que confundir. A pr-ao urgncia poltico-social. Quem quer
que analise os incrveis avanos de modernizao administrativa do Judicirio,
nesses ltimos anos, sobretudo a partir do Conselho Nacional de Justia,
constata que a cultura do passivismo gerencial descendente. Especialmente
entre os prprios magistrados. Agora, chega a hora dos serventurios tomarem a
reforma nas mos e invenes. E serem partcipes pr-ativos deste futuro. Esta
uma das principais mensagens deste livro.
Livro que no foi feito de fora para dentro do Judicirio. No veio das
academias e das consultorias para o Judicirio. livro feito de dentro para
dentro. E s foi possvel porque, alm ir para Rondnia, Alaor tem dedicado muito
de sua profisso a resolver os impasses da ineficincia e da lentido judicial seja
no Rio Grande Norte, em Braslia, no Rio de Janeiro. Este ativismo gerencial de
mbito nacional, eis a outro exemplo, conselho a seus colegas magistrados.
Foi ele um dos que viajou ao Rio com propostas para convencer ento
desconhecidos, hoje fraternos admiradores da Escola de Direito do Rio de Janeiro
da Fundao Getulio Vargas, a se especializar na reforma democrtica da justia.
Foi ele quem ali fez, como aluno, mestrado no que j dantes era mestre. Envolvese agora com a Escola Nacional de Formao e Aperfeioamento de Magistrados.
Pratica o ensino na Universidade Federal de Rondnia. Tudo isso so os
indicadores de seu fazer, de sua maneira de ser agente, de sua impacincia com
problemas h muito descritos, como o da ineficincia dos cartrios na prestao
do fundamental servio pblico para o pblico.
Pode ser coincidncia, mas no . Quando Alaor e seus colegas de
Rondnia comearam, ele ainda simples juiz, a construir um Poder Judicirio

justo e gil, o Tribunal de Justia de Rondnia era apenas mais um tribunal


estadual. Hoje no mais. Basta ver na ltima edio de Justia em Nmeros do
Conselho Nacional de Justia que o Tribunal est hoje entre os trs melhores e
mais eficientes do Brasil e com a menor taxa de recorribilidade interna de 2 grau
(9,6%). O segundo com a menor taxa de recorribilidade externa nos Juizados
Especiais (1,8%).
Toda estratgia requer um lder, diz, enfim, Alaor. So mltiplas as
definies de lder e de liderana. Em geral vincula-se a liderana a qualidades
como a intuio do futuro, o equilbrio das aes, a arte de combinar insurgncias
com ressurgncias, diria Gilberto Freyre, ou a maior sabedoria em relao aos
companheiros liderados. Em diferentes graus e em diversas combinaes, todas
essas so qualidades necessrias a um lder, sem dvidas.
Talvez o motor que estimula essas mltiplas qualidades seja a disposio
de correr riscos, de se ter a coragem do futuro. Clausewitz diz que ser lder ter a
coragem de assumir responsabilidades na guerra. Este livro estimula, ajuda, apoia
e orienta a coragem por um Poder Judicirio mais gil, porque estrategicamente
melhor planejado.

Professor Joaquim Falco

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA CARTRIO


Marcos Alaor Diniz Grangeia
Desembargador do Tribunal de Justia do Estado de Rondnia.
Conselheiro da Escola Nacional de Formao e Aperfeioamento de
Magistrados - ENFAM.
Professor Adjunto da Universidade Federal de Rondnia UNIR.
Mestre em Poder Judicirio, pela FGV.
Especialista em Direito Civil e Processo Civil, pela PUC/SP e em Poder
Judicirio, pela FGV.

1.

INTRODUO

A morosidade do sistema que rege os atos de jurisdio reconhecida


por todos, de maneira que, sobre ela, no pesa a menor dvida de que constitui
um problema para o acesso s decises judiciais. A contextualizao que aqui
se faz em razo da lentido da justia serve apenas para situ-la, bem como
para atestar suas consequncias e verificar as alternativas de soluo da crise de
gesto que afeta o Poder Judicirio Brasileiro.
No cenrio da gesto pblica, muito tem sido feito no sentido de
acompanhar as mudanas do papel do Estado e dos objetivos dos governos.
Nesse sentido, a discusso sobre o papel do Estado e dos respectivos
ferramentais adotados para a sua organizao e modelagem esteve presente em
todas as reformas ocorridas at o momento atual. Da gesto patrimonialista
da coisa pblica pautada no poder centralizado e na prestao de servios
de acordo com interesses econmicos gesto burocrtica baseada na forma
e na norma, o governo sempre buscou estabelecer seus principais objetivos e
metas para garantir a execuo de suas funes de uma forma planejada.

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Essa perspectiva continua com o paradigma gerencial, porm com a adoo de


estratgias de resultados na prestao de servios.
Diante desse novo quadro, as reformas administrativas surgem como
respostas s disfunes tpicas das organizaes burocrticas do setor pblico,
como: centralizao, rigidez de procedimentos e padronizaes, apego s regras e
reduzida orientao por resultados.1 Porm, Rezende2 adverte que a introduo de
novos modelos, administrativos e gerenciais, traz como principal problema para
os formuladores e implementadores de polticas pblicas nessas organizaes o
modo de como combinar burocracia e democracia. Dessa forma, a maior questo
saber como coadunar estruturas burocrticas em ambientes democrticos.
As transformaes do Estado de maneira geral pressupem a sua
necessria desburocratizao, a partir da adoo de gerncia estratgica,
cooperativa, democrtica, participativa e solidria.3 Por sua vez, Castells4
defende a necessidade de se pensar a estrutura do Estado como uma rede, com
funcionamento flexvel e uma poltica varivel, capaz de processar informaes e
assegurar o processo de decises compartilhadas. Para a construo desse Estadorede, seria necessria a combinao dos seguintes princpios: subsidiariedade,
flexibilidade, coordenao, participao cidad, transparncia administrativa,
modernizao tecnolgica e profissionalizao.5
Ante a realidade atual, as instituies pblicas tm buscado adequar sua
estrutura organizacional e seus processos internos, no sentido de lograr melhores
resultados, tendo em conta o cumprimento de sua misso constitucional. Nesse

SANTOS, Clezio Saldanha dos. Introduo gesto pblica. So Paulo: Saraiva, 2006.

2 REZENDE, Flvio C. A nova gesto pblica, performance e reinveno das


instituies: um desafio para a reforma do Estado. Revista do Ministrio da Administrao
Federal e Reforma do Estado, Braslia, n. 4, p. 27-28, nov. 1998.
3 NOGUEIRA, Marco A. As possibilidades da poltica: Ideias para a reforma democrtica
do estado. So Paulo: Paz e Terra, 1998.
4

CASTELLS, Manoel. A sociedade em rede. 7. ed. So Paulo: Paz e Terra, 2003.

5 Para a definio desses princpios, ver: CASTELLS, Manoel. O Estado-rede e a reforma


da administrao pblica. Revista do Ministrio da Administrao Federal e Reforma do
Estado, Braslia, n.5, p. 27-28, jul. 1998.

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sentido, modelos amplamente aplicados no setor privado so adaptados, com


sucesso, para a realidade das organizaes pblicas. A administrao pblica,
dessa forma, tem envidado esforos no sentido de modelar sua estrutura e seus
processos para uma realidade mais dinmica, em que respostas rpidas s novas
tendncias e antecipao s reivindicaes dos cidados geram confiabilidade e
so sinnimos de eficincia e eficcia da coisa pblica. O Poder Judicirio tem
estado atento a esse contexto e vem estabelecendo esforos para suas dificuldades
internas e externas, fazendo-se presente nesse cenrio como um ator ativo do
processo de mudanas sociais.
O princpio de que todos so iguais perante a lei o que melhor caracteriza
o Estado democrtico moderno. Assim, o livre acesso justia pressupe a
perenidade da democracia na sociedade. No entanto, evidente o fato de que nem
sempre os cidados recebem igual tratamento nas instncias judiciais, ainda que
o pleno acesso justia se constitua o principal objetivo de um Estado de Direito
democrtico.
No Brasil, o tema do acesso justia tornou-se mais amplo desde a
Constituio de 1988, saindo do restrito debate com vis poltico-jurista e
alcanando a sociedade como um todo. A constatao da insuficincia da atuao
estatal em dar cumprimento a esse direito fundamental do cidado deixou mais
evidente a necessidade de aes convergentes para suprir a sociedade de acesso
justia com celeridade. Nesse contexto, as readequaes estruturais do Poder
Judicirio surgem como opo plausvel para tornar realidade esse acesso, de
forma inclusiva, democrtica e abrangente.
No entanto, a conjuntura atual deixa explcito que o Poder Judicirio
vive uma crise, e o tema, de forma recorrente, ganhou, nesses ltimos anos, um
espao permanente na agenda dos tribunais, superiores, federais e estaduais,
do Conselho Nacional da Justia, dos magistrados, dos membros do Ministrio
Pblico, da mdia e da sociedade como um todo, que exige uma atuao
transparente do Poder Judicirio, focada nos resultados.
A extenso do problema e os contornos do modelo do Judicirio desejado
pela sociedade brasileira foram reconhecidos pelo ministro Nelson Jobim, em

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seu discurso de posse na presidncia do Supremo Tribunal Federal6, em que


acentuou:
A questo judiciria passou a ser tema urgente da nao.
O tema foi arrancado do restrito crculo dos magistrados,
promotores e advogados. No mais se trata de discutir e
resolver o conflito entre esses atores. No mais se trata do
espao de cada um nesse poder da repblica. O tema chegou
rua. A cidadania quer resultados.
Quer um sistema judicirio sem donos e feitores. Quer um
sistema que sirva nao e no a seus membros. A nao
quer e precisa de um sistema judicirio que responda a trs
exigncias:
- acessibilidade a todos;
- previsibilidade de suas decises;
- e decises em tempo social e economicamente tolervel.
Essa a necessidade. Temos que atender a essas exigncias.
O poder judicirio no fim em si mesmo. No espao para
biografias individuais. No uma academia para a afirmao
de teses abstratas. isto sim, um instrumento da nao.
Tem papel a cumprir no desenvolvimento do pas. Tem que
ser parceiro dos demais poderes. Tem que prestar contas
nao. tempo de transparncia e de cobranas.

A questo da crise que permeia a Justia Brasileira no pode ser vista


apenas a partir da autuao processual do magistrado, das partes ou da falncia
do instrumento legislativo em prevenir ou dirimir os conflitos. O vis da gesto
administrativa do Poder Judicirio, do cartrio ou de casos passou a integrar
o cotidiano da discusso como perspectivas da soluo para o problema da
ineficincia do Judicirio Brasileiro.
Todo esse contexto demonstra a importncia das organizaes, de uma
maneira geral, no processo de mudanas sociais e evoluo dessa sociedade.
As organizaes, alm de se constiturem instrumentos de controle social,
tambm assumem o papel de agentes da sua modernizao. Nesse sentido, o
Poder Judicirio est imbricado, pois, como instituio pblica, sua misso
constitucional torna evidente seu importante papel na ossatura do Estado, no

6 JOBIM, Nelson. Discurso de Posse na Presidncia do Supremo Tribunal Federal. 3 jun. 2004.
Disponvel em: <http://www.stf.gov.br/portal/cms/verNoticiaDetalhe.asp?idConteudo=62841
&caixaBusca=N>. Acesso em: 14 fev. 2008.

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que diz respeito manuteno do Estado de Direito democrtico.


O despertar de uma nao para os seus direitos, reprimidos por dcadas
de autoritarismo, a promulgao de uma Constituio garantidora de direitos, a
consolidao de vises consumeristas, ambientalistas, entre outras, geraram um
excesso de demandas nunca visto antes no Poder Judicirio.
Nesse cenrio, o Judicirio passou a ser exigido pelos cidados que
buscam ansiosamente a outorga de direitos outrora negados pelos anos de
represso. De outra banda e apesar da autonomia administrativa consagrada ao
Poder Judicirio na Constituio de 1988, ele no estava preparado para receber
a avalanche de demandas oriundas da ideia do acesso irrestrito jurisdio.
Para ingresso na carreira, os magistrados e os servidores do Poder
Judicirio so selecionados por concurso pblico, que se resume a um teste de
memorizao, despido, portanto, de possibilidades para descobrir qual candidato
o mais bem preparado para o servio administrativo, e a eles que se entregam
os servios de gerncia e apoio prestao jurisdicional.
O magistrado e o servidor, selecionados inadequadamente, tero que
desempenhar suas funes em um ambiente de trabalho desconhecido, na
companhia de colegas por vezes desmotivados e que cultivam tcnicas arcaicas
na realizao das tarefas dirias. O fruto dessa aventura revela-se desastroso,
pois o acmulo de servio em cartrio, gerado a partir de rotinas obsoletas,
contribui para a morosidade do sistema judicial, redundando em descrdito e
falta de legitimidade do Poder Judicirio no desempenho de sua parte na misso
constitucional, que visa contribuir para a construo de uma sociedade livre,
justa e solidria7.
Apesar dos atributos pessoais de magistrados e servidores, eles no
estavam preparados para gerir os cartrios como se linhas de produo fossem.
Por seu turno, os servidores viram-se numa linha de fogo cruzado entre as partes
e seus procuradores, que ansiavam por respostas rpidas, e o magistrado, que

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BRASIL. Congresso Nacional. Constituio Federal. Braslia, DF, 1988. (art. 3o inc. I).

exigia mais e mais de seu pessoal de apoio, sem, entretanto, obter os resultados
esperados pela clientela.
Luiz Umpierre de Mello Serra8 assim descreveu o quadro:
Em princpio, as crticas relativas morosidade formuladas
ao Poder Judicirio pareciam injustas, se analisadas do ponto
de vista do prprio Poder, pois tinham conhecimento das
dificuldades encontradas por seus integrantes. A atuao do
Judicirio como prestador de servios era deficiente e deixava
de apontar que no eram aplicadas tcnicas de gesto.
Destacava-se que a maior parte das serventias autuavam
acima dos limites de suas capacidades produtivas, sofriam de
uma sistemtica carncia de investimentos em organizao,
layout e de informtica, e as estatsticas exibiam nmeros
grandiosos de demanda.
Aps alguma anlise diagnstica, pde-se perceber que
ocorria manifesta a ausncia de uma poltica pblica, clara,
transparente, objetiva, de contratao e movimentao
de pessoal, de treinamento especfico dos servidores para
o desempenho de suas atividades, de treinamento para o
atendimento ao pblico, que levasse ao aprimoramento dos
servios prestados, visando torn-los mais simplificados,
ao alcance e de fcil compreenso por aqueles de menor
preparao tcnica ou intelectual.

Muitas vozes se levantaram em simpsios, conferncias e eventos do


gnero, para falar e debater as causas da lentido do sistema. Falaram sobre o
anacronismo das leis, da falta de informatizao, da falta de magistrados, dos
reduzidos oramentos do Poder Judicirio, fatores apontados como elementos
geradores da ineficincia da justia, mas em todas as vozes se reconhece o
problema relacionado com a gesto ineficiente de recursos e meios para a soluo
dos conflitos.
Pierpaolo Cruz Bottini,9 aps descartar a falta de investimentos no Poder
Judicirio, a no ser em casos isolados, e a desdia dos magistrados como fatores
8 SERRA, Umpierre de Mello. Gesto de Serventias. v. 1. Rio de Janeiro: FGV, 1996. p.
7 e 8.
9 BOTTINI, Pierpaolo Cruz. Captulo 10 A reforma do Judicirio: aspectos relevantes.
Novas Direes na Governana da Justia e da Segurana. Braslia, DF. Ministrio da
Justia, 2006, p. 219.

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preponderantes na lentido do sistema, aponta trs fatores para explicar o que


denomina dficit de funcionalidade. Para ele, ao lado da legislao processual
e do excesso de demandas, ganha relevncia a gesto administrativa, pois o [...]
sistema de administrao do Judicirio ainda padece da falta de modernizao,
de informatizao e de racionalidade [...].
Joaquim

Falco,10

em artigo denominado o Poder Judicirio:


Independncia e Gesto, ao comentar uma pesquisa de opinio realizada pela
Associao de Magistrados do Estado de Pernambuco, afirma existir um desafio
gerencial ante a carncia de pessoas (magistrados e servidores) qualificadas para
uma adequada gesto do sistema judicial:
O que ameaa hoje em dia a independncia do Judicirio? O
Poder Executivo? O Poder Legislativo? Os militares? Acredito
que no. Nunca, na histria do Brasil, o Poder Judicirio
foi to forte e independente. Mesmo quando o Supremo
tomou decises contrrias aos interesses da Presidncia e
do Congresso, como aconteceu recentemente, a resposta tem
sido uma s: obedincia.
E, no entanto, nunca o Judicirio foi to criticado pela
sociedade. Recente pesquisa realizada em So Paulo indica
que, para a opinio pblica, o principal responsvel pela
violncia que ocorre por l justamente o Judicirio. Como
explicar este aparente paradoxo: tanta independncia e
tanta crtica?
A resposta pode ser inferida da oportuna pesquisa realizada
pela Associao dos Magistrados de Pernambuco, coordenada
pelos professores Luciano Oliveira e Ernani Carvalho. A
resposta , no fundo, um desafio: como aumentar a eficincia
da gesto interna do Poder Judicirio de Pernambuco? Como
evitar o desperdcio? Como substituir prticas personalistas
por prticas mensurveis mais objetivamente? A pesquisa
mostra que os juzes trabalham mais de oito horas por dia
e mais de 50% ainda levam trabalho para a casa. Mesmo
assim, o acmulo de processos enorme.
Dois indicadores evidenciam a toda a prova que o Tribunal de
Justia de Pernambuco est diante de um desafio gerencial:
segundo a pesquisa, os juzes no tiveram formao em
gesto, mas reconhecem precisar dela para gerir suas varas,
suas turmas, seu tribunal. Cerca de 77% gostariam de

10 FALCO, Joaquim. Judicirio: independncia e gesto. Jornal do Comrcio,


Pernambuco, 30 jun. 2006.

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participar de cursos de aperfeioamento em gesto. Alm


disso, a comunicao interna parece ser deficiente: 75% dos
juzes nunca foram consultados pela mesa diretora do TJPE
sobre suas necessidades de trabalho. Apenas 25% se renem
com seus funcionrios para aperfeioar as rotinas. No por
menos que Margarida Cantarelli est realizando no Cear
curso de aperfeioamento em gesto para os juzes federais.
Cerca de 67% dos juzes acreditam que os serventurios esto
insatisfeitos com seu trabalho seja por questes salariais,
seja pela ausncia de polticas de recursos humanos.

certo que a morosidade do sistema judicirio pode derivar dos


fatores anteriormente relacionados e detectados pelos abalizados analistas aqui
mencionados, mas, no menos certo, porm, tambm que a gesto administrativa
dos recursos tem se operado de forma ineficaz e o equacionamento dos problemas
gerenciais tem sido relegado ao plano inferior na busca de solues para o
combate lentido da Justia.
Armando Castelar Pinheiro, economista do IPEA, professor do Instituto
de Economia da UFRJ e membro do Idesp, ao analisar uma pesquisa realizada
com magistrados constata, no artigo Judicirio, reforma e economia: A viso dos
magistrados11, que, apesar de importantes, as questes referentes ineficincia
administrativa tm uma importncia secundria e ainda no alcanaram o
patamar desejado.
As respostas questo 15 ratificam a concluso tirada
da Tabela 5.3, de que a ineficincia administrativa tem
uma importncia apenas secundria para explicar a
morosidade da justia. Esta mesma constatao vlida
para as trs explicaes apresentadas na Tabela 5.6, onde
se destacam a falta de uma administrao ativa de casos
e a m gesto do fluxo fsico de processos. Das trs, a
falta de uma administrao ativa de casos vista como o
problema mais relevante, mas ainda assim de importncia
secundria quando comparada falta de recursos ou s
falhas na legislao processual. A importncia em certo
sentido secundria desse problema consistente com os
59,1% dos magistrados pesquisados por Sadek (1995), que
consideraram ser o fato de os juzes estarem sobrecarregados

11 PINHEIRO, Armando Castelar. Judicirio, reforma e economia: A viso dos


magistrados. So Paulo. Disponvel em: <http://www.febraban.org.br/Arquivo/
Destaques/Armando_Castelar_Pinheiro2.pdf>. Acesso em: 20 fev. 2008.

18

com tarefas que poderiam ser delegadas um obstculo


muito ou extremamente importante ao bom funcionamento
do Judicirio ou seja, uma proporo elevada, mas inferior
a de magistrados que tm a mesma opinio sobre outros
problemas (ver abaixo).
Questo 15: Com relao ineficincia administrativa, quais dos seguintes fatores o(a)
senhor(a) considera que so importantes para explicar a morosidade da justia?

Muito
Pouco
Importante
importante
importante

Ausncia
de uma
administrao
ativa de casos
*

No sabe
No
Sem
nenhuma
/ Sem
responimportncia opinio
deu

Freq.

252

293

127

35

14

20

34.0

39.5

17.1

4.7

1.9

2.7

Freq.

201

362

122

27

21

27.1

48.9

16.5

3.6

1.1

2.8

Freq.

184

315

181

30

24

24.8

42.5

24.4

4.0

0.9

3.2

M gesto do
fluxo fsico de
processos

Lentido na
notificao
das partes

Tabela 5.6: Importncia de problemas administrativos.


*Por exemplo, agrupando e decidindo em conjunto processos com o mesmo contedo.

19

A importncia secundria atribuda ineficincia


administrativa foi, em parte, uma surpresa, pois estudos
realizados pelo Banco Mundial apontavam que os juzes
brasileiros despendiam 65% de seu tempo em atividades
no judicantes.12 Segundo os prprios magistrados, porm,
trs quartos deles no gastam mais do que 30% do seu
tempo em atividades administrativas, com somente 5,1%
dos entrevistados ocupando mais do que 50% do seu tempo
com essas atividades (Tabela 5.7). Dos motivos que levam os
juzes a despender uma significativa parcela de seu tempo
em trabalhos administrativos, o arcasmo das prticas
administrativas apontado como o mais importante,
vindo em seguida a falta de preparo dos funcionrios e de
treinamento dos juzes nesse tipo de atividade (Tabela 5.8).

Questo 17: Estima-se que, no Brasil, os juzes gastem muito do seu tempo em atividades
administrativas. J na Alemanha e em Cingapura, por exemplo, os juzes dedicam todo o seu
tempo a atividades judicantes. Gostaramos de saber, no seu caso, que proporo do seu tempo
o(a) senhor(a) gasta em atividades administrativas?
Freq.

Menos de 15%

294

39.7

Entre 15% e 30%

263

35.5

Entre 30% e 50%

110

14.8

Entre 50% e 70%

29

3.9

1.2

No sabe / No tem uma opinio formada a respeito

14

1.9

No Respondeu

22

3.0

Mais de 70%

Tabela 5.7: Proporo do tempo do magistrado gasto em atividades administrativas


12

20

DAKOLIAS, Maria.Banco Mundial. Nota Tcnica 319, 1996.

Questo 18: Que importncia o(a) Sr.(a) atribui aos seguintes fatores como causas da
significativa parcela de tempo que os juzes brasileiros gastam em tarefas administrativas?
Muito
importante

Sem
No sabe
ImporPouco
nenhuma
No
/ Sem
tante importante
imporrespon-deu
opini-o
tncia

Falta
de Freq.
treinamento
especfico
dos
juzes em questes
administrativas
%

192

307

162

38

15

27

25.9

41.4

21.9

5.1

2.0

3.6

Freq.

273

334

79

21

26

36.8

45.1

10.7

2.8

1.1

3.5

Freq.

351

280

59

20

24

47.4

37.8

8.0

2.7

0.9

3.2

132

258

221

90

16

24

17.8

34.8

29.8

12.1

2.2

3.2

Falta de preparo
dos funcionrios

A r c a s m o
das
prticas
administrativas

Desejo dos juzes Freq.


de
controlar
o
que ocorre em
suas comarcas ou
tribunais
%

Tabela 5.8: Importncia de fatores que levam o juiz a ocupar-se de tarefas administrativas

O despreparo de magistrados e servidores para lidar com a sobrecarga de


trabalho, a ineficcia por parte dos tribunais na distribuio e na utilizao de
recursos materiais e a falta de cultura de gesto administrativa para enfrentar os
desafios da modernidade levam o Poder Judicirio a uma letargia na sua atuao,

21

o que compromete sua participao na realizao dos fins do Estado Brasileiro,


conforme preconizado no texto constitucional.
Essa lentido do Poder Judicirio reflete no descrdito perante a
sociedade, que abala sobremaneira a eficcia de suas decises e leva insegurana
populao, em razo da sensao de impunidade, em face dos interminveis
processos criminais.
Por solicitao do Ministrio das Relaes Exteriores do Governo
Brasileiro, o Foreign Investment Advisory Service (FIAS), iniciativa conjunta da
International Finance Corporation e do Banco Mundial, realizou uma anlise do
atual cenrio de investimentos no Brasil, com nfase especial no investimento
direto estrangeiro FDI voltado exportao, e, entre as vrias concluses sobre
a burocracia brasileira, pontuou:13
Os empresrios consideram a burocracia brasileira
excessiva, ineficiente, carente de fundos, sujeita corrupo,
paternalista e arrogante na certeza de que os seus pontos
de vista sobre a maior parte das questes so corretos.
Muito embora muitas partes da administrao pblica
paream funcionar bem, essas reclamaes aplicam-se a
muitas outras, inclusive ao Judicirio, a vrios organismos
governamentais, reparties responsveis pelos processos
de combate ao monoplio e a repartio encarregada de
patentes e outros padres de propriedade intelectual.

Inegavelmente, a morosidade com que opera o sistema judicirio do pas


ganhou contornos de preocupao nacional, capaz de gerar crises sociais e afetar
inclusive, os investimentos econmicos, e tornou-se insuportvel.
O professor Armando Castelar Pinheiro,14 no artigo anteriormente citado,
ao analisar, entre outros aspectos, a questo da morosidade da justia e suas
implicaes com a economia, assevera que:

13 Barreiras Jurdicas, Administrativas e Polticas as Investimentos no Brasil. V. I, jun.


2001. Itamaraty. BRASIL.
14

22

Idem.

O Judicirio brasileiro uma instituio com problemas


srios. De fato, a despeito do grande aumento dos gastos
pblicos com a Justia, esta permanece lenta e distante da
grande maioria da populao. Em parte isso se explica pelo
tambm vertiginoso crescimento da demanda por servios
judiciais, o que faz com que os juzes brasileiros continuem
obrigados a julgar milhares de processos todo ano. Neste
contexto, inovaes bem-sucedidas, como os Juizados
Especiais, tm sido incapazes de reverter endogenamente a
precria situao em que vive o Judicirio. Nas palavras do
presidente do Tribunal de Alada Criminal de So Paulo,
consensual no Brasil a necessidade de uma reforma no Poder
Judicirio, nica das funes estatais que no absorveu as
tecnologias disponveis e que vem se caracterizando por
inadmissvel lentido. Essa percepo tem se refletido
nos ltimos anos em um amplo conjunto de propostas de
reforma, discutidas dentro e fora do Congresso Nacional, que
no obstante tm avanado pouco em termos de medidas
prticas.
Este trabalho parte do entendimento de que uma maneira
de avanar mais rapidamente com esse processo de reforma,
e chegar-se a propostas com significativo potencial de
resolver os atuais problemas, em particular aqueles com
consequncias mais negativas para a economia, aprendendo
com os profissionais que mais conhecem as mazelas do
Judicirio: os prprios magistrados. Esta foi a motivao da
pesquisa apresentada neste captulo, promovida pelo Idesp
(Instituto de Estudos Econmicos, Sociais e Polticos de
So Paulo), que teve dois objetivos principais: conhecer a
viso dos magistrados sobre a intensidade e as causas dos
problemas apresentados pelo Judicirio brasileiro, e sobre
as possveis solues para eles; e saber como os juzes,
desembargadores e ministros de tribunais superiores veem
as relaes entre o Judicirio e a economia.
Ainda que baseado principalmente em entrevistas
estruturadas junto a magistrados brasileiros, este no ,
porm, um trabalho de Sociologia do Direito. Este tambm
no um texto tpico de Law and Economics, apesar da
preocupao com o Judicirio e sua influncia sobre a
economia. Ele se enquadra antes na literatura supracitada,
que v o Judicirio como instituio econmica, procurando
entender sua influncia sobre o desenvolvimento econmico.
Ele avana, todavia, em relao a esses trabalhos ao
pesquisar no os agentes econmicos que utilizam os
servios da justia, mas os prprios responsveis pela sua
administrao. Com isso, ele ajuda a compor um diagnstico
sobre os problemas do Judicirio que mais afetam a
economia e a avaliar as iniciativas que podem tornar o
Judicirio uma instituio mas eficaz e eficiente do ponto de
vista econmico.

23

O retardo temporal na prestao jurisdicional tem, como dito acima, se


transformado no denominado custo Brasil, influenciando a economia. Notcia
publicada em maio de 2006, no site Gazeta Jurdica15, destaca pesquisa que
[...] mostra que tribunais brasileiros recebem 17 milhes de processos por ano.
A morosidade do Judicirio pode levar a uma perda anual de US$ 10 milhes
para a economia do Pas. Esse valor se refere aos gastos que empresas e prprio
governo tm para manter os processos [...].
A consequncia social pela lentido no trmite processual tem levado
o Poder Judicirio ao descrdito perante a sociedade, o que tem abalado
sobremaneira a eficcia de suas decises. O desprestgio social do Sistema
Judicirio Brasileiro e suas consequncias podem ser avaliadas no contedo das
afirmaes do presidente do Instituto Nacional de Colonizao e Reforma Agrria
(Incra), Rolf Hackbart, contidas na entrevista16, que se transcreve:
O presidente do Instituto Nacional de Colonizao e Reforma
Agrria (Incra), Rolf Hackbart, fez hoje (15) um apelo ao
Judicirio para que acelere o julgamento dos processos
relativos reforma agrria no pas. Fao um apelo aos
juzes: respeitando todo a autonomia do poder Judicirio,
mas decidam. Porque so centenas de famlias esperando a
deciso de juzes, disse ele, em entrevista a emissoras de
rdio parceiras da Radiobrs.
Hackbart destacou que, de acordo com a legislao brasileira,
todo processo de reforma agrria depende da deciso de um
juiz. O poder Judicirio tem muito trabalho. O que estamos
fazendo dialogando com os juzes, apresentando nossas
prioridades e pedindo que eles decidam se a terra vai para a
reforma agrria ou no, afirmou.
De acordo com um levantamento de 2006 do Incra, divulgado
pela assessoria, tramitam na justia 349 processos de
retomada de terra pblica federal somente na Amaznia
Legal, nos estados de Amap, Mato Grosso, Par, Rondnia

15 Gazeta Jurdica.com.br. Os nmeros do poder judicirio: Morosidade custa US$


10 milhes. 30 maio 2006. Disponvel em: <http://www.gazetajuridica.com.br/index.
php/2006/05/30/so-numeros-do-poder-judiciario-morosidade-custa-us-10-milhoes/>.
Acesso em: 20 fev. 2008.
16 Bonde News. Lentido do Judicirio barra reforma agrria. Paran, 15 mar.
2007. Disponvel em: <http://www.bonde.com.br/bondenews/bondenewsd.
php?id=328&dt=20070315>. Acesso em: 20 fev. 2008

24

e Roraima. Os processos envolvem 7,5 milhes de hectares


de terra, rea maior que a dos estados de Sergipe e Rio
Grande do Norte juntos, e quase semelhante rea de Santa
Catarina, ou de Pernambuco.
Alm disso, h 157 processos de emisso da posse (documento
necessrio para a realizao dos projetos de assentamento),
envolvendo 367 mil hectares de terra.
Respondendo a uma rdio de Mato Grosso, Hackbart disse
que, no estado, o Ministrio Pblico faz fortes cobranas para
que o Incra pare de desapropriar e faa apenas retomada de
terras pblicas, mas a lentido da Justia tambm atrapalha
esse processo. H mais de 3,4 milhes de hectares de terra
pblica federal no estado do Mato Grosso que no est
destinada. Mas ela est ocupada e geralmente por grandes
empresas, grandes produtores, disse. As informaes so
da Agncia Brasil.

A falta de agilidade do Sistema Judicirio, alm de gerar incerteza no


cenrio econmico, descrdito social, tambm leva insegurana populao, em
razo da sensao de impunidade em relao pena dos criminosos.
A demora no julgamento dos processos criminais redunda em senso de
impunidade e insegurana pblica, pois a sociedade, acuada pela marginalidade,
obrigada a conviver, em face do sistema constitucional, com rus que,
condenados no primeiro grau de jurisdio, esperam a apreciao de seus
recursos no Tribunal.
Na abordagem desta perspectiva, destaco o resultado da pesquisa de
opinio pblica organizada pelo Centro de Justia e Sociedade (CJUS), da Escola
de Direito da Fundao Getulio Vargas (FGV DIREITO RIO) e pelo Instituto de
Pesquisas Sociais, Polticas e Econmicas (IPESP)17, realizada no perodo de 9 a
11 de fevereiro do corrente ano, em que a populao foi questionada sobre qual
seria a ao mais eficaz no combate violncia. O resultado para esta pergunta
foi, em 48% das respostas, no sentido de que a justia precisa ser mais gil, sendo
relegado para um plano inferior o aumento de policiais com 43% das respostas.

17 Disponvel em: <http://monoceros.cnj.gov.br/portalcnj/images/imprensa/2_


encontro_nacional_do_judiciario_-palestras/poder_judiciario_estrategia_e_celeridade.pdf>.
Acesso em 29 de jun 2009.

25

O desejo de maior agilidade nas atividades do Poder Judicirio aparece


em vrios momentos desta pesquisa e, para ilustrar esta manifestao, destaco
slides da apresentao referentes mencionada pesquisa e utilizados pelo
conselheiro do CNJ, Joaquim Falco, em que pode se ver, em diversos momentos,
que a populao deseja ardorosamente um judicirio mais gil.

OPINIO EM RELAO CARACTERSTICAS E ASPECTOS DO PODER JUDICIRIO


(%)

SALDO

-80

+2

-3

-47

+66

26

PRINCIPAIS PROBLEMAS OU PONTOS NEGATIVOS DO PODER JUDICIRIO (%)


(ESTIMULADA)

A soma maior do que


100% porque cada
entrevistado poderia
apresentar mais de
uma resposta

27

AES OU ASPECTOS DO PODER JUDICIRIO MAIS IMPORTANTES PARA


MELHORAR A ATUAO DA JUSTIA NO BRASIL (%)
(Estimulada)

59

Mais agilidade

24

Ampliao do acesso Justia para a populao de baixa renda

22

Combate s irregularidades
Mais transparncia no judicirio e esclarecimentos a populao

18

Maior defesa das crianas e dos adolescentes

16

Mais informatizao

15

Aumento do nmero de juzes

10

Melhoria do salrio e das condies de trabalho dos juzes

Regularizao da situao dos presos

Nenhum desses
NS / NR

7
19

A soma maior do que 100% porque cada entrevistado poderia apresentar mais de uma resposta

Nas respostas destacadas nos grficos colacionados acima, a justia


retratada como lenta, necessitando, como anseio da populao, de maior agilidade
para sua melhoria.
Aos olhos de muitos que se dedicam anlise dos problemas da
Justia, est patente que a crise instalada no Poder Judicirio deriva da falta de
agilidade e possui um vis gerencial com consequncias na economia do pas,
no desprestgio social do Poder e na segurana pblica.
O sistema judicirio de soluo de conflitos necessita ser equacionado
para contribuir para a melhoria da velocidade e confiabilidade do Poder Judicirio.
Nessa perspectiva, a atividade desenvolvida por magistrados e servidores de
cartrio, na administrao da serventia, ganha relevo e transcende a prpria
sentena, pois esta passou a ser apenas um captulo da jornada jurisdicional.

28

A partir do aperfeioamento e racionalizao das atividades desenvolvidas,


preciso identificar, definir e implantar instrumentos eficazes de planejamento
e gerenciamento, que possam colaborar efetivamente para a melhoria de
desempenho das unidades organizacionais que compem o Poder Judicirio. s
atividades voltadas para a desburocratizao e simplificao, devem-se somar
aes objetivas, que estabeleam parmetros mais flexveis para a modelagem
dos processos decisrios.

29

30

2.
O IMPACTO DAS ORGANIZAES SOBRE O
INDIVDUO E A SOCIEDADE

Objetivo: Constatar que as organizaes impactam o cotidiano do


indivduo e da sociedade. Nesse contexto, o cartrio, como uma organizao
pblica, capaz de influenciar, por sua eficincia ou ineficincia, a vida das
pessoas.
Vive-se em um cotidiano em que as organizaes so um componente
predominante nas sociedades contemporneas. Nossa sociedade, portanto,
uma sociedade de organizaes. Elas esto ao nosso redor. Nascemos nelas e,
normalmente, morreremos nelas. A esse respeito, aponta Etzioni:18
Nascemos em organizaes, somos educados por
organizaes, e quase todos ns passamos a vida a trabalhar
para organizaes. Passamos muitas das nossas horas de
lazer a pagar, a jogar e a rezar em organizaes. Quase
todos ns morreremos numa organizao, e, quando chega
o momento do funeral, a maior de todas as organizaes o
Estado precisa dar uma licena especial.

Por sua vez, as organizaes tiveram papel essencial nos processos de


transformao social da histria. A ascenso do Imprio Romano, a disseminao
do cristianismo, o crescimento e o desenvolvimento do capitalismo e do
socialismo foram realizados por meio de organizaes.19 Os fenmenos sociais
contemporneos tambm no podem ser analisados sem a compreenso do seu
contexto organizacional. Nesse sentido, a anlise organizacional tem sido um
tema eminente e importante, no s no contexto acadmico, mas sob diversas
perspectivas e em diversos nveis.
Assim, os estudos que permeiam as organizaes so prementes, visto
que elas produzem impactos de maior ou menor abrangncia nas relaes sociais.
18

ETZIONI, Amitai. Organizaes modernas. So Paulo: Pioneira, 1964. p. 7.

19 HALL, Richard H. Organizaes, estruturas, processos e resultados. 8. ed. So Paulo:


Prentice Hall, 2004.

31

Sobre isso, Hall20 afirma:


As organizaes so dotadas de capacidade para fazer um
grande bem ou um grande mal. A maioria fica em uma
posio intermediria, [...]. Elas no so objetos benignos.
Elas podem disseminar o dio, mas tambm salvar vidas e,
talvez, almas. Elas podem provocar a guerra, mas tambm
trazer a paz. Esses impactos podem ser intencionais ou nointencionais, reconhecidos ou no.

A sociedade moderna atribui um grande valor moral ao racionalismo,


eficincia e competitividade, visto que depende das organizaes, em grande
parte, como as formas mais racionais e eficientes que se conhecem, para alcanar
seus objetivos e realizar suas necessidades de maneira mais eficiente que os
agrupamentos sociais menores como a famlia, os amigos e as comunidades. Isso
porque, na busca de satisfao de suas necessidades, existem atividades que os
indivduos no podem realizar sozinhos.
Dentro desse mesmo raciocnio, sem organizaes bem administradas
torna-se impossvel a manuteno do nosso padro de vida, nosso nvel cultural
e nossa vida democrtica.21 O autor aponta a existncia, at certo ponto, de uma
concomitncia entre o racionalismo da organizao e a felicidade humana. No
entanto, reconhece a existncia de um ponto no qual a felicidade e a eficincia
deixam de se apoiar mutuamente. Nesse aspecto, nem todo trabalho pode ser pago
e satisfatrio e nem todos os regulamentos e ordens podem tornar-se aceitveis.22
Percebe-se, portanto, a existncia de um dilema desafiador para as
organizaes contemporneas: o de reunir grupos de indivduos que sejam to
racionais quanto possvel e, ao mesmo tempo, produzir o mnimo de efeitos
indesejveis e o mximo de satisfao.

20 HALL, Richard H. Organizaes, estruturas, processos e resultados. 8. ed. So Paulo:


Prentice Hall, 2004, p.3.

32

21

ETZIONI, Amitai. Organizaes modernas. So Paulo: Pioneira, 1964.

22

ETZIONI, Amitai. Organizaes modernas. So Paulo: Pioneira, 1964.

Ao analisar o impacto das organizaes no indivduo e na sociedade, sob


a perspectiva dos autores da Escola das Relaes Humanas, a partir da viso
estruturalista, Etzioni23 diagnostica:
Ao analisar a viso de harmonia dos autores desta escola
(Relaes Humanas), os estruturalistas reconheceram,
inteiramente, e pela primeira vez, o dilema da organizao:
as tenses inevitveis - que podem ser reduzidas, mas
no eliminadas - entre as necessidades da organizao
e as necessidades de seu pessoal; entre a racionalidade
e a irracionalidade; entre a disciplina e a autonomia;
entre relaes formais e informais; entre administrao e
trabalhadores ou, mais genericamente, entre posies e
divises.

As anlises do impacto das organizaes sobre os indivduos concentramse, em sua maioria, nas organizaes de trabalho, visto que so elas que ocupam
a maior parte da vida dos indivduos. Essas anlises examinam a forma como
as pessoas reagem na condio de membros de organizaes. Assim, apoiandose nos estudos de Lorsch e Morse (1974), Hall24 aponta que, se, por um lado, o
trabalho repetitivo e rotineiro altamente alienante para o indivduo, por outro
lado, o trabalho que fornece potencial para o avano e o uso de capacitaes
criativas ou expressivas prazeroso e at enriquecedor.
Alm dos aspectos sociais, preciso considerar os aspectos econmicos
que envolvem o impacto das organizaes sobre os indivduos e a sociedade. Esse
aspecto constitui-se uma questo central para os dirigentes e trabalhadores que
estabelecem uma relao dialtica entre, de um lado, os detentores do capital e as
elites dirigentes, que objetivam a reduo de custos por meio de baixos salrios
e tarefas uniformes dentre outros aspectos de racionalizao , e, de outro,
os trabalhadores, que almejam elevar seu padro e qualidade de vida e ter um
trabalho, no mnimo, interessante. Fica claro o conflito de interesses inerente
a essas vises dicotmicas. Essas diferenas de perspectivas geram crises,
estabelecem estratificaes sociais e criam, muitas vezes, um clima de tenso
que gera embates, pela dificuldade de enquadramento das partes.

23

ETZIONI, Amitai. Organizaes modernas. So Paulo: Pioneira, 1964, p. 12.

24 HALL, Richard H. Organizaes, estruturas, processos e resultados. 8. ed. So Paulo:


Prentice Hall, 2004.

33

Outro aspecto relevante das relaes entre organizaes e indivduos


diz respeito ao fato de algumas dessas organizaes se preocuparem com a
implantao de polticas que visem a uma relao mais amigvel com o indivduo.
Essas polticas se traduzem pela diviso de tarefas, tempo flexvel, trabalho
distncia, semanas de trabalho mais curtas e cuidados voltados s crianas e aos
idosos.25 Nesse sentido, as relaes entre os indivduos e as organizaes so, em
certo grau, recprocas.
Por sua vez, as organizaes exercem impactos importantes na sociedade,
numa conotao mais ampla. preciso levar em conta o fato de que existe
uma relao recproca entre elas. As teorias das organizaes contemporneas
enfatizam essa realidade, e apontam o papel central do ambiente para as
operaes das organizaes. Hall, em seus estudos, busca apontar os impactos
das organizaes sobre o ambiente, considerando os interesses de indivduos e
grupos controladores.
As organizaes tambm so ativas participantes no desenvolvimento e
na implementao da poltica governamental ou pblica, por meio de lobby e
outras aes polticas. Hall26 explica essa interveno organizacional:
O papel sem precedente das organizaes na sociedade
contempornea baseia-se no fato de que a organizao
moderna uma entidade legal, de modo idntico pessoa
fsica. [...] A legalidade organizacional concedida pelo
Estado, ele mesmo uma criao jurdica. Da mesma maneira
que o Estado outorga ao indivduo um conjunto de direitos
e responsabilidades, as organizaes recebem direitos e
responsabilidades. Esses direitos, juntamente com o grande
tamanho de muitas organizaes, concedem-lhe um enorme
poder no mbito do Estado.

Dessa forma, percebe-se o quanto as organizaes so influenciadas pela


sociedade e a influenciam. So agentes ativos no processo de mudana social. Isso
se evidencia, por exemplo, na rea poltica, em que exercem lobby e lutam pela

25 HALL, Richard H. Organizaes, estruturas, processos e resultados. 8. ed. So Paulo:


Prentice Hall, 2004.
26 HALL, Richard H. Organizaes, estruturas, processos e resultados. 8. ed. So Paulo:
Prentice Hall, 2004. p.15.

34

aprovao de instrumentos legais favorveis a seus prprios programas. Nesse


sentido, ainda segundo Hall,27 decises favorveis a uma organizao conduzem
a programas que, por sua vez, afetam a sociedade.
Nesse sentido, as unidades cartorrias podem ser vistas como
organizaes dentro de uma organizao maior, que o Poder Judicirio. Suas
atividades implicam influncias diretas e indiretas no cotidiano dos cidados e da
sociedade na qual se inserem. Portanto, torna-se premente adequar a estrutura
dos cartrios para que possam contribuir com qualidade na consecuo dos
objetivos institucionais e na misso do Judicirio.
Resumo:
A sociedade moderna possui como valores de sua organizao a moral,
o racionalismo, a eficincia e a competitividade. Em razo desses valores,
as organizaes so tidas como agentes transformadores dos indivduos e da
sociedade. Nessa perspectiva, o cartrio, como ente estatal inserido na organizao
maior que o Poder Judicirio, detm a possibilidade de influenciar os indivduos
e a sociedade, bem como, no sentido oposto, de ser influenciado por ela.

27 HALL, Richard H. Organizaes, estruturas, processos e resultados. 8. ed. So Paulo:


Prentice Hall, 2004.

35

36

3.
O PROCESSO DE ESTRUTURAO
MODELAGEM DAS ORGANIZAES

Objetivo: Fornecer elementos tericos sobre o processo dinmico de


estruturao e modelagem das organizaes, segundo a viso de especialistas, e
a sua aplicabilidade s unidades cartorrias.
A importncia do papel das organizaes no processo de desenvolvimento
social, poltico e econmico da sociedade ao longo da nossa histria evidente.
De certa forma, as organizaes tm dado o tom e estabelecido o ritmo desse
processo evolutivo, ao mesmo tempo em que sofrem o impacto das mudanas que
provocam em seu ambiente. Nesse contexto, a lei de ao e reao (causa e efeito)
tambm se faz presente.
Esse papel ativo das organizaes no processo de mudana tem se tornado
possvel em funo da capacidade que elas tm de se adaptar s mutaes de
seu ambiente. Por meio da interveno dos indivduos, sob a perspectiva tanto
revolucionria quanto evolucionria, os esforos no sentido de adequar as
estruturas organizacionais ao seu ambiente tm gerado modelos e abordagens
tericas que buscam explicar a dinmica organizacional em torno do seu processo
de estruturao e modelagem.
Criadas inicialmente de forma simples, as organizaes tornam-se
complexas ao longo do tempo, e, nesse sentido, no so poucos os esforos
despendidos por seus criadores para compreenderem sua prpria criao. Da
abordagem funcionalista abordagem orgnica, muitos pensadores tm envidado
esforos para estabelecer modelos que possam explicar a dinmica e a modelagem
organizacional (MO) a partir de premissas que envolvem um conjunto de fatores
e variveis intervenientes e suas correlaes nos contextos interno e externo da
estrutura organizacional.
Nesse aspecto, surge, por exemplo, o conceito de arquitetura
organizacional, formulado por David Nadler, Marc Gerstein e Robert Shaw

37

(aput CAVALCANTI, Bianor S. O gerente equalizador: estratgias de gesto


no setor pblico. Rio de Janeiro: FGV, 2005). Para esses autores, a arquitetura
organizacional pode ser compreendida como o conjunto de elementos, tais
como: a estrutura formal, as prticas de trabalho, a natureza da organizao
informal, os processos de seleo de pessoal, a socializao e o desenvolvimento
de pessoas, que determinam o modus operandi de uma organizao. Para esses
autores, essa concepo no visa substituir outras tcnicas de modelagem; ao
contrrio, necessita de sua implementao, como ocorre, explicitamente, com a
qualidade total, o empowerment e o benchmarking, entre outras.
Como dito, vrias so as abordagens tericas que buscam estabelecer
modelos aplicveis no processo de MO. No entanto, para os nossos propsitos,
trataremos a questo da modelagem a partir de uma sntese que envolve as
abordagens de quatro eminentes pensadores e estudiosos: Jay Galbraith28 e
Djalma de Oliveira29, com suas abordagens mais tradicionais e funcionalistas, a
partir do conceito de arquitetura; Karl Weick30, que aborda a MO sob a perspectiva
interpretativista; e Bianor Cavalcanti31, que desenvolve uma teoria a partir da
metfora da equalizao.

3.1
Design

A Abordagem de Jay Galbraith Organization

Para esse autor, a MO constitui-se por meio de um conjunto de processos


decisrios que objetivam coadunar as metas e os objetivos organizacionais, seus
padres de alocao da fora de trabalho (mo-de-obra), e sinergia entre as
unidades organizacionais e os recursos humanos.

28

GALBRAITH, Jay. R. Organization design. Massachusetts: Addison Wesley, 1997.

29 OLIVEIRA, Djalma de Pinho R. de. Sistemas, organizao & mtodos: uma


abordagem gerencial. 12a ed. So Paulo: Atlas, 2001.
30 WEICK, Karl. Organizational redesign as improvisation. New York: Oxford University
Press, 1996.
31 CAVALCANTI, Bianor S. O gerente equalizador: estratgias de gesto no setor
pblico. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

38

A partir da perspectiva contingencial, o modelo de Galbraith prope


designs estruturais considerando as incertezas que envolvem metas e propsitos,
estilos de organizao, processos de integrao das pessoas organizao e
escolhas que busquem, de forma coerente, combinar ou alterar metas, organizao
e indivduos para efetivar mudanas no ambiente organizacional e atender aos
interesses da prpria organizao.
Nesse sentido, Galbraith aponta a existncia de trs fatores limitadores
da efetivao da mudana organizacional, quais sejam: o terico, o dos recursos
e o organizacional. O primeiro diz respeito falta de conhecimento que envolve
o processo de mudana. O segundo, por sua vez, refere-se inexistncia
de recursos para efetivar as mudanas. O terceiro est relacionado falta de
capacidade organizacional para resolver problemas a partir do gerenciamento
estratgico dos objetivos e dos processos integradores. Nesses aspectos, a MO
deve integrar conhecimento, recursos e capacidade organizacional. Assim, na
viso do autor, deve-se combinar conhecimento terico sobre a organizao e os
recursos disponveis. Por sua vez, impossvel modelar uma organizao sem
considerar as pessoas que a operacionalizam.
Galbraith aponta que a organizao formada por dimenses compostas
por variveis que devem ser consideradas no processo de MO. O modelo do autor
composto por cinco dimenses: tarefas, estrutura, tecnologia da informao,
sistema de recompensas e pessoas. O quadro a seguir demonstra a composio
de cada dimenso proposta no modelo.
As escolhas estratgicas comentadas anteriormente dizem respeito s
variveis que devem ser mudadas, pois a mudana em uma determinada varivel
demanda compensao e coordenao com as demais, j que o modelo sistmico, o
que implica em dizer que as variveis esto interconectadas e so interdependentes.
Nesse sentido, para obter eficincia e eficcia, bem como efetividade organizacional,
faz-se necessrio manter a coerncia e a compatibilidade na modelagem das
variveis. Para isso, as escolhas estratgicas devem atender aos critrios pertinentes
adequao, natureza da organizao e s suas relaes com o ambiente.

39

DIMENSES

VARIVEIS
Escolha do domnio
Objetivos

Tarefa

Diversidade
Dificuldade
Variabilidade
Diviso do trabalho

Estrutura

Departamentalizao
Configurao
Distribuio do poder horizontal e vertical
Mecanismos de deciso

Informao e Processo Decisrio

Frequncia
Formalizao
Escopo do banco de dados
Recompensa

Sistema de Recompensas

Base de promoo
Estilo de liderana
Desenho de cargos
Promoo e transferncia

Pessoas

Seleo e recrutamento
Treinamento e desenvolvimento

Quadro 1 Dimenses e variveis do modelo de Galbraith


Fonte: Adaptado de Jay R. Galbraith, 1997.

Essa dinmica implica mudanas que requerem, necessariamente, o


processamento de informao, que, por sua vez, resulta em incerteza. Galbraith
define incerteza como a diferena entre a quantidade de informao requerida
para desempenhar uma determinada tarefa e a quantidade de informao j
possuda pela organizao. A partir desse conceito, o autor comenta que, quando
predominam certeza, estabilidade e previsibilidade nas relaes ambientais,
se adota um modelo mecanicista-funcionalista. Ao contrrio, a incerteza, a
instabilidade e a imprevisibilidade demandam modelos orgnicos.

40

Por fim, a modelagem, como um processo sistmico e contnuo, requer


revises constantes. Nesse sentido, o modelo de Galbraith aponta que os aspectos
hierrquicos e burocrticos so elementos limitadores do processamento de
informaes, que, por sua vez, engessam o processo de mudana.

3.2
A Abordagem de Djalma de Oliveira - Componentes,
Condicionantes e Nveis de Influncia e Abrangncia
Ao estudar o processo de MO nas organizaes, Djalma de Oliveira32 aponta
que esse processo delineado a partir dos objetivos e estratgias organizacionais.
Para ele, a estrutura organizacional uma ferramenta que viabiliza o alcance
das situaes almejadas pela empresa. O autor tambm se preocupa em definir
organizao como funo, visto que a estrutura organizacional o instrumento
bsico para a concretizao desse processo. Dessa forma, organizao a
ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de
objetivos e resultados estabelecidos.33
Assim, o modelo de MO proposto pelo autor considera um conjunto de
elementos e variveis que se inter-relacionam nos diversos nveis da estrutura
organizacional. As variveis so definidas como componentes e condicionantes
da estrutura. A primeira componentes refere-se a quatro sistemas bsicos
identificados pelo autor: sistema de responsabilidade, sistema de autoridade,
sistema de comunicao e sistema de apoio deciso. A segunda condicionantes
diz respeito aos fatores externos (ambientais) que influenciam e condicionam o
desempenho organizacional: fator humano, fator ambiente externo, fator objetivos
e estratgias e fator tecnologia. A Figura 1, adiante, fornece uma ideia mais exata
de como esse modelo se configura.

32 OLIVEIRA, Djalma de Pinho R.de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem
gerencial. 12. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
33 OLIVEIRA, Djalma de Pinho R.de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem
gerencial. 12. ed. So Paulo: Atlas, 2001. p. 198.

41

Djalma de Oliveira aborda a MO considerando um nvel de abrangncia


que busca envolver aspectos objetivos e subjetivos da organizao, mesmo sob
a perspectiva funcionalista. Seu modelo, apesar de envolver aspectos de grande
complexidade, didtico e de fcil entendimento e aplicao no contexto tericoemprico.
Fator Ambiente
Externo

Fator Humano

Sistema de
Responsabilidade

Sistema de
Autoridade

Departamentalizao
Linha e Assessoria
Descrio das
Atividades

Amplitude de Controle
Nveis Hierrquicos
Delegao
Centralizao/
Descentralizao

Nveis de Influncia
Estratgico
Ttico
Operacional
............................
Nveis de Abrangncia
Empresa
UEN
Corporao

Sistema de
Decises
Dado
Informao
Deciso
Ao

Fator Objetivos e
Estratgias

Sistema de
Comunicaes
O que Comunicar
Como Comunicar
Quando Comunicar
De Quem / Para Quem

Fator Tecnologia

Figura 1 Componentes e Condicionantes da Estrutura Organizacional.


Fonte: Transcrito de Oliveira, Djalma de Pinho R. de. Sistemas, organizao & mtodos:
uma abordagem gerencial. 12a ed. So Paulo: Atlas, 2001.

42

3.3
A Abordagem de Karl Weick Organization
Redesign as Improvisation
A abordagem de Weick se distancia da perspectiva funcionalista dos
estudos organizacionais. A partir de uma abordagem subjetivista, aponta que
a MO um exerccio cotidiano de improvisao. A metfora da arquitetura cede
lugar metfora do teatro, e ele enfatiza a modelagem mais como um verbo do
que como um nome, um substantivo. Nesse aspecto, remodelar uma ao que
se destaca pelo uso da improvisao, e ocorre de forma contnua.
Para Weick, o gerenciamento se constitui de contribuies dos indivduos,
que tm sua identidade definida por suas relaes sociais. Essas relaes, por
sua vez, determinam a eficcia de uma modelagem, que reconstruda por meio
dos paradigmas e percepes que os indivduos tm dos fatos e acontecimentos
ocorridos na organizao; ou seja, a modelagem, de uma forma geral, um
processo que ocorre a posteriori, e no a priori.
A modelagem como improvisao implica dizer que gerentes e demais
indivduos atuem de maneira proativa, usando do improviso e de habilidades
extras, de forma conjunta, como um time que deve agir em grupo e utilizar todas
as ferramentas e recursos disponveis no momento. Weick considera o gerente
um bricoleur, indivduo que tem a capacidade de construir qualquer coisa com
os instrumentos e materiais disponveis. Nesse sentido, o gerente visto como o
indivduo que faz acontecer com o que tem em suas mos. Assim, so os recursos
disponveis e distribudos num momento que definem uma MO, e no o contrrio.
Para Weick, a organizao fruto de um processo histrico que se
remodela a cada instante, a partir de aes, comunicaes, arranjos e redes de
relaes. A organizao, ento, se constri e se reconstri a cada instante, de
forma plural, nos diversos cenrios de relaes sociais. O autor tambm considera
que a modelagem no algo monoltico, na medida em que construda de forma
gradativa pela legitimao de pequenas estruturas, a partir da confirmao de
expectativas.

43

A ineficincia, por sua vez, vista como uma fonte de mudana a partir do
exame do conceito de efetividade. Nesse aspecto, a ineficincia atua no sentido de
aumentar o entendimento a respeito do ambiente e estabelece novos repertrios
que permitem divisar novos caminhos e possibilidades para as turbulncias. O
caminho para sair das turbulncias, segundo Weick, passa pela improvisao
contnua.

3.4
A Abordagem de Bianor Cavalcanti O Gerente
Equalizador
Seu livro O Gerente Equalizador constitui um novo paradigma que quebra
o olhar acostumado de todos ns que buscamos visualizar e compreender as
organizaes sob a gide dos paradigmas funcionalista e objetivista. O autor faz
uma anlise profcua dos desenvolvimentos conceituais da MO e suas implicaes
para os processos de mudanas no setor pblico. Em seus estudos, deixa evidente
que a MO se estabeleceu como subrea de conhecimento, e, no contexto mais
pragmtico da modelagem, o gestor assume papel de maior relevncia.
Numa perspectiva inovadora, Bianor Cavalcanti utiliza-se da metfora
da equalizao reduo das distores de um sinal por meio de circuitos
compensadores para mostrar a importncia do papel do gestor como gerente
equalizador que, no seu cotidiano, se v diante de possibilidades, oportunidades,
restries e limitaes. Conforme explica, a modelagem bem elaborada implica
uma grande influncia no comportamento dos indivduos. No entanto, as variveis
que compem a modelagem inadequadamente podem emitir sinais disformes e
contraditrios, em funo das informalidades e da prpria natureza humana.
Esses sinais distorcidos acabam por desnortear os empregados em relao aos
instrumentos formais de gesto utilizados pela organizao.
Dessa forma, o gerente equalizador atua no sentido de compreender,
analisar e equilibrar as distores das variveis organizacionais, por meio do
aumento ou diminuio das frequncias, em busca de sintonia fina e estabilidade
da organizao. Ele tambm contribui para a remodelagem das estruturas sociais
e administrativas.

44

Para Bianor Cavalcanti, o gestor pblico que faz acontecer nas


organizaes atua como mediador entre estruturas e pessoas. Conhecedor das
incongruncias da organizao, ele compensa os sinais distorcidos emitidos
pelas estruturas imprprias, por meio da ao equalizadora, elevando os nveis
de congruncia pela ao social cotidiana, construtora e registradora de novas
estruturas.
O autor reconhece que a administrao pblica est repleta de
incongruncias. Os modelos burocrticos rgidos e centralizados, que facilitam
a existncia do patrimonialismo, do clientelismo, do corporativismo e do
nepotismo, no permitem a ao do gestor pblico como um improvisador. A
ao equalizadora, que tem o papel de captar os sinais externos, compreender,
analisar, equalizar ou equilibrar as distores, seria muito mais eficaz diante das
turbulncias que as organizaes vivem.
As constataes empricas desses argumentos esto explicitadas nas
entrevistas feitas com gestores pblicos, que evidenciaram que as contingncias
ambientais exigem uma diversidade de modelagem e habilidades gerenciais para
lidar com incertezas, improvisos, burocracia e conflitos de interesses nas decises.
Nesse aspecto, Bianor Cavalcanti afirma que bons resultados nesse contexto no
so fruto de uma modelagem formal coerente, pois isso praticamente impossvel,
por melhor que sejam as reformas administrativas. Assim, a equalizao surge
como uma forma de garantir melhores resultados na gesto pblica at que se
conforme uma modelagem congruente e efetiva nessas organizaes.
Conforme se percebe, as quatro abordagens apresentadas partem de
perspectivas bem diferentes, quais sejam, respectivamente, a da arquitetura, da
improvisao e da equalizao.
A abordagem estrutural funcionalista de Galbraith e de Djalma de Oliveira
constitui uma viso objetivista e implica modelos estticos e determinsticos de
organizao. Por sua vez, a abordagem interpretativista de Weick implica uma
perspectiva subjetivista geradora de modelo organizacional como processo
contnuo.

45

Essas trs abordagens podem ser consideradas sob as premissas


da dialtica, em que se contrapem claramente na maneira como abordam a
modelagem. So tese e anttese que se confrontam, a partir do princpio dos
contrrios, e fazem surgir uma sntese, que seria o modelo equalizador de Bianor
Cavalcanti. No seu escopo, o modelo equalizador considera elementos dos trs
modelos, imprimindo tambm novos elementos que o tornam particular.
A abordagem proposta por Bianor Cavalcanti pressupe um modelo mais
dinmico de modelagem que no se limita simples arquitetura esttica ou
improvisao refutvel e supera as dicotomias funcionalismo-intepretativismo e
objetivismo-subjetivismo.
A ao equalizadora pressupe uma dinamizao da ao do gestor e visa
muito alm da simples improvisao. Ela detecta e aproveita as oportunidades
que emergem do ambiente organizacional, alm de corrigir as distores das
variveis organizacionais para propor uma modelagem mais efetiva, sob a gide
da eficincia, eficcia e economicidade, to prementes na gesto pblica.
Os conceitos e a tipologia de modelagem organizacional apresentados
se aplicam, em toda a sua abrangncia, aos cartrios judiciais, visto que, como
unidades organizacionais, eles atuam diretamente nas atividades fins da justia.
Dessa forma, com o intuito de verificar como essas abordagens de modelagem se
enquadram, descrever-se-, em subttulo posterior, uma proposta de modelagem
da estrutura e sistemas cartorrios. Nesse contexto, importante entender que
a mera aplicao de ferramentas de gesto, por mais eficientes que sejam, no
garante o sucesso e a sobrevivncia do cartrio. A modelagem deve levar em conta
os aspectos subjetivos que nascem e se mantm a partir das relaes sociais
estabelecidas entre os indivduos na organizao e fora dela.
Por sua vez, sabendo que as organizaes definem as tarefas e o uso
das ferramentas de gesto por meio de formas de modelagem organizacional, a
convivncia entre as pessoas de dentro e de fora da organizao (advogados, por
exemplo) fundamenta e amplia o conhecimento quanto ao impacto dos valores
sobre a vida organizacional dos cartrios. Assim, as singularidades que permeiam
cada organizao resultam de um complexo processo dialtico de construo,

46

desconstruo e reconstruo de sistemas e valores. o que se busca apresentar


a seguir.

3.5
Aplicabilidade dos Modelos de Modelagem
Organizacional no mbito das Atividades Cartorrias
Conforme j apontado, o escopo das atividades cartorrias a prestao
jurisdicional, que representa a atividade fim do Poder Judicirio e, por sua vez,
viabiliza a consecuo de sua misso constitucional. Essas atividades so as
principais agregadoras de valor para a Instituio. Assim, a melhoria dos nveis de
produtividade dessas atividades refletir uma imagem positiva do judicirio junto
sociedade. Do contrrio, a insatisfao da sociedade causada pela ineficincia
do judicirio gera degradao da imagem institucional.
Considerando essa assertiva, o modelo de planejamento estratgico
proposto no presente trabalho visa atender a uma demanda por melhores nveis
de eficincia e eficcia, medida que proporcionar aos servidores lotados
nos cartrios um conjunto de conceitos, mtodos e ferramentas que objetivam
melhorar a produtividade e a qualidade dos servios prestados.
Quanto aplicabilidade dos modelos de MO no contexto do plano
estratgico que se prope, pode-se afirmar que este implica a utilizao de
alguns princpios elencados pelos quatro modelos descritos, visto que, conforme
observamos, esses modelos se complementam.
No que se refere abordagem pragmtica de Galbraith, aplica-se o
princpio da inter-relao entre objetivos e metas organizacionais como norteador
dos processos decisrios, a partir da perspectiva sistmica que contempla as
correlaes entre as unidades organizacionais (cartrios) e os servidores. Por sua
vez, as redefinies de objetivos e metas esto pautadas na anlise de resultados
pertinentes ao processo de integrao dos conhecimentos adquiridos, recursos e
capacidade organizacional de cada cartrio.

47

A definio de fatores para anlise e diagnstico organizacional e


ambiental dos cartrios apresentados no plano (Subttulo 4) contempla a proposta
desenvolvida por Djalma de Oliveira. Os fatores organizao geral, audincias,
fluxo de processos, despachos, sentenas, relacionamento com os servidores
(relacionamento pessoal, funcional e de treinamento) e relacionamento com o
Ministrio Pblico so considerados fatores condicionantes e intervenientes que
influenciam no desempenho dos cartrios e merecem, portanto, ser analisados
para se identificarem os catalisadores de sucesso ou fracasso e proceder aos
devidos tratamentos.
Resgata-se da abordagem de Wick a perspectiva a posteriori, na qual o
plano estratgico do cartrio construdo a partir da percepo daqueles que
lidam com o dia-a-dia das atividades cartorrias, considerando suas experincias.
O plano no vem pronto; so apresentadas as ferramentas para que cada equipe
oferea suas contribuies para elabor-lo de forma participativa. Por sua vez,
medida que desenvolve o seu plano de forma participativa, cada cartrio
proporciona uma rede de relaes entre todos os membros dos cartrios, o que
implica um cenrio de relaes sociais e profissionais muito profcuas.
Reconhecem-se as oportunidades, restries e limitaes enfrentadas
pelo gestor, bem como a sua importncia no mbito das atividades jurisdicionais.
Nesse sentido, a proposta de Bianor Cavalcante considerada em nossa prpria
proposta, na medida em que explicitamos o papel da liderana e sua importncia
para o gerenciamento e controle das aes desenvolvidas nos planos estratgicos
de cada cartrio.
Como j dito, a necessidade de contribuir para a melhoria do Poder
Judicirio gera a obrigao de conhecer intimamente o processo de estruturao
e modelagem das organizaes com foco na unidade cartorria, segundo a viso
estrutural adotada pelo tribunal, o que se mostra relevante para a aplicao
de mtodo prescritivo para realizao de planejamento estratgico no Poder
Judicirio.

48

Resumo:
Os conceitos e a tipologia de modelagem organizacional apresentados
neste subttulo so relevantes e se aplicam, em toda a sua abrangncia, aos
cartrios judiciais, visto que estes, como unidades organizacionais, atuam
diretamente nas atividades fins da justia. Contudo, importante entender que
a mera aplicao de ferramentas de gesto, por mais eficientes que sejam, no
garante o sucesso e a sobrevivncia do cartrio. A modelagem deve levar em conta
os aspectos subjetivos que nascem e se mantm a partir das relaes sociais
estabelecidas entre os indivduos na organizao e fora dela.

49

50

4.
PLANEJAMENTO
CARTRIOS

ESTRATGICO

PARA

Objetivo: Apresentar o modelo de um planejamento estratgico a ser


desenvolvido para os cartrios. Para isso, apresentam-se os elementos descritivos
do plano que envolve todos os conceitos necessrios ao desenvolvimento e
aplicao; a forma de instrumentalizao do plano, em que abordaremos as
estratgias para sua implantao, bem como a metodologia aplicada. Por ltimo,
apresentam-se os elementos prescritivos, por meio de exemplos desenvolvidos a
partir das ferramentas propostas.
Ao longo dos ltimos 10 anos, as atividades desenvolvidas pelos
cartrios vm se aperfeioando num continuum em que, inicialmente, aspectos
funcionalistas cedem lugar a atividades cujo escopo est voltado aos processos
interativos que envolvem indivduos e grupos, sob a perspectiva comportamental,
quanto natureza das suas atividades e incrementalista, quanto aos processos
de mudanas.
Nesse sentido, as atividades jurisdicionais auxiliam no processo promotor
da coerncia entre os objetivos e propsitos para os quais o Poder Judicirio
existe, os padres de diviso do trabalho e coordenao entre as unidades
organizacionais e as pessoas que desempenham as tarefas. As perspectivas
atuais com relao s atividades cartorrias envolvem um conjunto de fatores
e variveis intervenientes e suas correlaes no contexto interno e externo da
estrutura organizacional do Judicirio.
Assim, as atividades jurisdicionais desenvolvidas se constituem por
meio de um conjunto de processos decisrios que objetivam coadunar as metas
e objetivos do Poder Judicirio nacional, seus padres de alocao da fora de
trabalho, sinergia interdepartamental e entre os recursos humanos. Esse design
estrutural busca integrar conhecimento, recursos e capacidade organizacional.
Falamos aqui da trade eficincia, eficcia e efetividade.

51

Para alcanar esse estado-da-arte faz-se necessrio manter a coerncia


e a compatibilidade das variveis estruturais. Para isso, as escolhas estratgicas
devem atender aos critrios pertinentes sua adequao, natureza do Judicirio
e s suas relaes com o ambiente. Esse princpio de fato diz respeito no s aos
cartrios, mas a toda a estrutura do Poder Judicirio.
Diante dessa realidade, percebe-se a necessidade premente de estruturao
das atividades dos cartrios para que estes possam atuar efetivamente como uma
unidade organizacional totalmente integrada ao contexto atual em que o Poder
Judicirio est inserido. Uma nova configurao estrutural para os cartrios
implica fazer com que essas unidades reflitam a dinmica ambiental na qual
atuam. A modelagem proposta est voltada para uma configurao em que a
gesto estratgica atua correlacionando todas as atividades do cartrio, a partir
dos elementos e variveis que compem suas funes, bem como para o processo
decisrio das demais unidades organizacionais que compem a estrutura dos
tribunais de justia.
Em face dessa perspectiva, a estrutura proposta para o plano estratgico
no apriorstica, visto que muito daquilo que visualizamos j est sendo
contemplado em alguns dos macroprocessos desenvolvidos pelas diversas
comarcas. Nesse sentido, as mudanas apontadas refletem um vis a posteriori.
Assim, considerando as atividades hoje desenvolvidas e aquelas que adviro
com a implementao do planejamento estratgico, dentre outros projetos de
modernizao que implicaro atuao efetiva dos cartrios, propomos um plano
estratgico prescritivo e instrumental que permita sua fcil aplicao pelos
gestores responsveis pelos cartrios.

4.1

Elementos Descritivos

4.1.1 Princpios Constitucionais da Administrao Pblica


A Constituio de 1988, em seu art. 37, cita alguns princpios norteadores
da gesto pblica e os conceitua da seguinte forma:

52

a) Legalidade: A gesto pblica est pautada nas disposies


constitucionais e demais legislaes vigentes. Esse princpio est
associado gesto pblica em toda a sua atividade. Afastar-se dele
implica invalidade do ato e responsabilizao do seu autor.
b) Impessoalidade: O interesse pblico est acima de qualquer
interesse individual. Qualquer atividade de gesto pblica deve
estar voltada a todos os cidados.
c) Moralidade: As atividades pblicas devem ser norteadas pelos
princpios ticos e morais. Esse conceito est atrelado figura do
bom administrador, aquele que busca o melhor para o interesse
pblico.
d) Publicidade: Diz respeito obrigatoriedade da divulgao dos atos,
contratos e outros documentos da administrao pblica, visando
ao conhecimento por parte da sociedade.
e) Eficincia: Foco nos resultados, que implica a racionalizao,
celeridade e qualidade dos servios prestados.
Alm desses princpios, podemos considerar outros tambm relevantes
no mbito da Administrao Judiciria, quais sejam:34
a) Finalidade: Impe-se administrao pblica a prtica de atos
voltados para o interesse pblico.
b) Continuidade: Os servios pblicos no podem sofrer
descontinuidades, pois as necessidades da sociedade no cessam.
c) Indisponibilidade: O detentor da disponibilidade dos bens e
direitos pblicos o Estado, e no seus servidores.

34 Conforme SILVA, Clezio Saldanha dos. Introduo gesto pblica. So Paulo: Atlas,
2006. p. 14.

53

d) Igualdade: Todos os cidados so iguais perante a lei e, portanto,


perante a administrao pblica.

4.1.2 Elementos Conceituais do Planejamento


O planejamento configura-se como a primeira funo administrativa, por
servir de base para as demais. Ela determina o que deve ser feito, os objetivos a
serem alcanados, quais controles sero adotados e que tipo de gerenciamento
ser necessrio para a obteno de resultados satisfatrios.
O planejamento um processo que obedece s relaes de interdependncia
caracterizadas como sistmicas, em que cada fase dos processos (conjunto de
partes) est coordenada com as demais, de maneira que formam um todo coerente
e harmnico, voltado a alcanar um objetivo final, que pode ser um produto ou
um servio determinado.

4.1.2.1

Alguns Princpios do Planejamento

O planejamento deve atender necessariamente aos seguintes princpios:


a) Ser parte integrante da administrao judiciria e estar presente
em todos os nveis e setores de atividades jurisdicionais.
b) Ter prazos estabelecidos para a consecuo dos objetivos traados.
c) Ser flexvel para atender s incertezas e garantir a continuidade e
sobrevivncias dos planos e projetos desenvolvidos.
d) Ser estruturado de forma objetiva e funcional de maneira que
permita sua implantao, avaliao e readequaes por parte de
qualquer grupo de servidores, sem que isso exija retrabalhos e
demanda de tempo maior que o necessrio.

54

4.1.2.2

Conceitos que Norteiam o Planejamento

O planejamento est consubstanciado por um conjunto de conceitos


e definies que devem estar bem delineados, pois a no compreenso dos
significados pode implicar problemas de interpretao e composio de seus
instrumentos e ferramentas.
Dessa maneira, importante distinguirmos os seguintes componentes:
a) Planejamento Estratgico
O planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um
conjunto de providncias a serem tomadas pelo gestor, considerando que o futuro
tende a ser diferente do passado. Constitui-se tambm um processo contnuo,
um exerccio mental executado pela organizao, independentemente da vontade
do seu gestor. O planejamento estratgico objetiva ser um processo continuado e
sistmico de tomada de deciso, em que os planos so revistos permanentemente
conforme a evoluo das circunstncias.
No mbito das atividades jurisdicionais, a implantao do planejamento
estratgico nos cartrios deve levar em conta as demandas e necessidades dos
cidados, j que essas atividades contribuem diretamente para o bem-estar da
sociedade.
b) Estratgia
Estratgia pode ser definida como os planos da alta administrao para
alcanar resultados condizentes com a misso e os objetivos gerais da organizao,
ou seja, a estratgia pressupe o estabelecimento de planos para a formulao/
desenvolvimento, implementao e avaliao/controle das aes que visam ao
cumprimento da misso e alcance dos objetivos gerais da organizao. Em outras
palavras, estratgia so os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem
ser seguidos para se alcanarem os objetivos ou resultados estabelecidos pela
organizao.

55

O conceito bsico de estratgia est relacionado ligao da organizao


a seu ambiente. E, nessa situao, a organizao deve permear suas aes
e operacionalizar estratgias que maximizem os resultados da interao
estabelecida. Portanto, as estratgias jurisdicionais pressupem o ajustamento
dos cartrios a seu ambiente, em geral em constante mutao, o que implica
geralmente os cartrios alterarem suas prprias caractersticas, tendo em vista
esse ajustamento.
Para melhor definir a expresso estratgia jurisdicional, podemos
considerar a identificao e a interao das palavras-chaves a seguir:351)
Posicionamento do cartrio no ambiente; 2) Interao entre os aspectos internos
(controlveis) e os aspectos externos (incontrolveis) alocados no ambiente
cartorrio; 3) Abordagem e anteviso de aspectos futuros; 4) Forma de alcanar
um resultado determinado ou objetivo; e 5) Formatao das principais aes do
cartrio.
Com base nessas palavras-chave, podemos utilizar a seguinte definio:
Estratgia jurisdicional a ao bsica modelada e desenvolvida pelo
cartrio para alcanar, adequadamente e de forma diferenciada, os objetivos
idealizados para o futuro, no melhor posicionamento do cartrio perante seu
ambiente.
c) Gesto Estratgica
Gesto Estratgica, por sua vez, definida, a partir de um contexto
mais amplo que envolve, alm dos estgios de formulao, implementao e
controle de estratgias, os estgios iniciais de definio da misso e objetivos
organizacionais sob a perspectiva de seus ambientes externos e internos, como
sendo o conjunto de decises e aes estratgicas que determinam o desempenho
de uma organizao a longo prazo.

35 Adaptado de Djalma de Pinho R. de Oliveira. Estratgia empresarial & vantagem


competitiva. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2001.

56

Esse tipo de gesto inclui anlise profunda dos ambientes interno e


externo, formulao da estratgia, implementao da estratgia, avaliao e
controle. Portanto, a gesto estratgica enfatiza o monitoramento e a avaliao
de oportunidades e ameaas externas em face das foras e fraquezas de uma
organizao.
d) Misso Institucional
Chama-se de misso de uma organizao o seu propsito, a razo de
ser da sua existncia. A misso estabelece o que a organizao est provendo
sociedade. Uma declarao de misso bem-concebida define o propsito
fundamental e nico que destaca uma organizao de outras do mesmo tipo
e identifica o escopo das suas operaes em termos de produtos e servios
oferecidos.
A misso coloca em palavras no apenas o que o cartrio agora, mas o
que ele quer se tornar: a viso estratgica dos magistrados quanto ao futuro. Para
os servidores, a misso transmite um consenso de expectativas; para o cidado
e demais agentes, ela demonstra a imagem pblica que o cartrio tem em seu
ambiente. Em suma: uma declarao de misso revela quem o cartrio e o que
ele faz.
e) Viso de Futuro
um modelo mental, claro e luminoso, de um estado ou situao
altamente desejvel, de uma realidade futura considerada possvel descrita de
forma simples e objetiva, compartilhada por todos os dirigentes e colaboradores
da organizao.
a explicao de por que, diariamente, todos se levantam e dedicam
a maior parte de seus dias para o sucesso da organizao em que trabalham.
A viso o elemento norteador dos esforos para gerar foco e proporcionar um
estado futuro ideal. Essa condio futura o ponto em que a organizao quer
chegar. Para isso, necessria uma base comum de esforos e coordenao
que deve estar pautada no entusiasmo como gerador de foras para enfrentar

57

sacrifcios com a recompensa da concretizao futura de seus anseios.36 Essa


equao se torna possvel quando a viso desenvolvida de forma compartilhada.
A viso compartilhada se torna importante porque:37 1) explicita o que a
instituio quer ser; 2) unifica as expectativas; 3) d um sentido de direo; 4)
facilita a comunicao; 5) ajuda o envolvimento; 6) favorece o comprometimento;
7) d energia s equipes de trabalho; 8) inspira as grandes diretrizes da entidade;
9) baliza as estratgias e demais aes.
A viso no deve ser confundida com um sonho, utopia, fantasia ou
quimera. Sua definio implica algo realizvel e nasce a partir de uma perspectiva
que leva em conta as possibilidades e potencialidades organizacionais.
f) Princpios e Valores
Princpios so crenas bsicas que balizam as aes da organizao
e dos quais ela no est disposta a abrir mo, acontea o que acontecer. a
resposta s perguntas: Em que cremos? Quais so as nossas verdades?
Valores so virtudes desejveis ou caractersticas bsicas positivas que
a organizao quer adquirir, preservar e incentivar e que ela no est disposta a
negociar.
Princpios e valores so balizamentos para a consecuo da misso
organizacional. Para cumprir a sua misso, a organizao precisar de alguns
balizamentos para impedir que os fins justifiquem os meios.
Os dois pilares que servem de sustentao na orientao e no balizamento
de uma organizao so a misso e os princpios e valores. Enquanto o primeiro
atua como um norte, o segundo serve de balizamento para a tomada de deciso e

36 SAPIRO, Aro. Planejamento estratgico: fundamentos e aplicaes. Rio de Janeiro:


Elsevier, 2003.
37

58

COSTA, Elieser de Oliveira da. Gesto estratgica. So Paulo: Saraiva, 2002.

os comportamentos na organizao38.
g) Diagnstico Organizacional
O diagnstico organizacional um processo amplo e contnuo que se
desenvolve durante e aps a implementao do planejamento estratgico. Seu
propsito maior fotografar a situao da organizao e de seu ambiente
(interno e externo) no instante atual e, em um segundo momento importante,
dar ao gestor os dados e as informaes necessrios de que ele e a organizao
precisam para que esta seja alada, num futuro prximo, a uma nova situao
almejada.
h) Diretrizes e Polticas
Diretrizes pressupem objetivos gerais que se pretende implementar,
devendo ser relacionadas a cada fator estabelecido no Diagnstico Organizacional,
tendo como escopo subsidiar aes para a melhoria do desempenho do cartrio
quanto s suas funes.
Polticas so diretrizes amplas para a tomada de deciso que ligam
a formulao da estratgia sua implementao. Os cartrios devem utilizar
polticas para se certificar de que todos os seus servidores tomem decises e ajam
de maneira a dar suporte misso e aos objetivos estratgicos do cartrio.
i) Anlise do Ambiente
Avaliao crtica de um conjunto de caractersticas, elementos e fatores
que compem o universo de atuao da organizao. Fazem parte do ambiente:
os clientes, os concorrentes, os fornecedores, os parceiros, o governo, a opinio
pblica, a mdia, os cidados, os grupos de interesse e a sociedade em geral.
A anlise ambiental no contexto do planejamento estratgico contempla os
ambientes interno e externo. No primeiro so identificados os pontos fortes e
fracos; no segundo identificam-se as ameaas e oportunidades.
38 VASCONCELLOS FILHO, Paulo. Construindo estratgias para vencer. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2001.

59

j) Pontos Fortes e Fracos


Pontos fortes so fatores ou caractersticas positivas de destaque,
presentes na organizao, que a favorecem no cumprimento de sua misso
e objetivos, merecendo, por isso, ser levados em conta na construo das
estratgias. So caractersticas ou diferenciaes existentes nas organizaes que
lhes proporcionam uma vantagem operacional no seu ambiente interno.
O ponto forte favorece a organizao quando esta se encontra diante de
ameaas e oportunidades do ambiente externo.
Pontos fracos so fatores ou caractersticas negativas de destaque,
presentes na organizao, que a prejudicam no cumprimento de sua misso,
merecendo, por isso, programas especficos para minor-los ou elimin-los. So
caractersticas ou situaes inadequadas que provocam uma desvantagem no
ambiente organizacional interno.
O ponto fraco constitui-se num limitador da organizao diante das
ameaas e oportunidades do ambiente externo.
importante frisar que esses elementos so controlveis pela organizao.
k) Ameaas e Oportunidades
Ameaas so fatores externos, futuros, tanto tendncias como
descontinuidades que podem causar impactos negativos organizao no
cumprimento do seu propsito. As ameaas so tambm definidas como foras,
variveis ou situaes externas adversas organizao, que criam obstculos ao
seu desempenho esperado e que no so controlveis pela empresa dentro de um
determinado cenrio.
Oportunidades so fatores externos futuros, tanto tendncias como
descontinuidades, que podem causar impactos positivos organizao, no
cumprimento do seu propsito. Constituem-se em variveis, foras ou situaes
externas favorveis, dentro de um determinado cenrio que viabiliza um
desempenho acima do esperado, desde que sejam identificadas e aproveitadas

60

satisfatoriamente. Assim como as ameaas, esses fatores no so controlveis


pela organizao.
Importante lembrar que as ameaas no impactam as organizaes com
a mesma intensidade e do mesmo modo, mesmo sendo variveis ambientais
comuns a todas elas. As oportunidades, por sua vez, no so percebidas e/ou
utilizadas da mesma forma nas organizaes, embora sejam variveis ambientais
comuns a todas elas.
l) Objetivos Estratgicos e Metas
Aqui se trata de responder seguinte questo: o que queremos, aonde
ir?
Para isso, iniciamos definindo objetivos como os resultados quantitativos
ou qualitativos que se pretende alcanar com uma atividade planejada. Os
objetivos definem o que deve ser conquistado, e essa conquista deve resultar
no cumprimento da misso. Objetivos so alvos ou um ponto que a organizao
almeja atingir no futuro. Esse futuro pressupe um prazo para a sua realizao.
Metas so resultados quantitativos ou qualitativos que a organizao
se prope a alcanar, como medidas objetivas de verificao de implementao
de suas estratgias. So etapas que devem ser atingidas, intermediariamente,
antes do alcance do objetivo. As metas tm prazos predeterminados para serem
cumpridos.
Objetivos e metas bem-definidos devem ser quantificados e mensurveis.
Para a fixao dos objetivos, deve-se observar:39 1) se so condizentes com a
misso e o contexto dos produtos e servios da organizao; 2) se so realsticos;
se esto quantificados; 3) se so claros, nunca ambguos, e, entendidos por
todos; 4) se correspondem s convices do gestor ou da alta administrao; 5) se
so especficos, mensurveis e desafiadores; 6) se so adequadamente referentes
a fatores internos e externos da organizao; 7) se tm sistemas de controle e
39 VALADARES, Maurcio Castelo Branco. Planejamento estratgico empresarial. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2002.

61

avaliao adequados; 8) se tm prioridades estabelecidas.


m) Plano Estratgico
o documento que resume os resultados do processo de planejamento
estratgico da organizao desenvolvido a partir do diagnstico organizacional.
Deve conter, pelo menos, os seguintes tpicos: as premissas bsicas (viso,
misso, princpios e valores), as diretrizes, as polticas, as anlises do ambiente
externo (ameaas e oportunidades), as anlises do ambiente interno (pontos fortes
e pontos fracos), os objetivos e metas, as estratgias e planos de ao especficos.
n) Planos de Ao
So roteiros estruturados e detalhados que orientam a implantao das
estratgias da organizao. Nos casos mais simples, podem ser resumidos em
um quadro, planilha ou tabela, organizado em passos ou etapas, respondendose, para cada um deles, o que deve ser feito, quem deve fazer, como deve ser
feito, quando deve estar pronto e quais os recursos necessrios para cada etapa.
Nos casos mais complexos, podem incluir cronogramas detalhados e diagramas
especficos.

4.1.2.3

Elementos

Planejamento Estratgico

de

Gesto

Relacionados

no

40

A implementao de um plano estratgico deve considerar diversas


variveis de gesto que podemos traduzir como intervenientes e condicionantes41
do planejamento estratgico. Considerar essas variveis implica maiores garantias
da implementao exitosa do plano estratgico. As variveis de gesto podem ser
definidas como:

62

40

Adaptado de Elieser de Oliveira da Costa. Op. cit.

41

OLIVEIRA, Djalma de Pinho R. de. Op. cit.

a) Gesto das premissas: Assegurar que as premissas adotadas


no incio ainda esto vigentes. O que ser que mudou desde o
princpio?
b) Gesto da integrao: Assegurar que os vrios elementos
e entidades envolvidos com o projeto esto adequadamente
coordenados. Coordenar, coordenar, coordenar sempre!
c) Gesto do escopo: Assegurar que o projeto inclui todos os servios
e atividades necessrios, e somente esses, para se atingir o objetivo
estabelecido para o projeto. Sempre tem aquela modificaozinha
para atrapalhar! Eles mudaram tudo outra vez.
d) Gesto do tempo: Assegurar a concluso do projeto no prazo
combinado. O tempo no espera! E tempo perdido no se recupera!
e) Gesto do custo: Assegurar que o projeto ser completado dentro
do oramento aprovado pela direo. Os custos sempre estouram
os oramentos! Mas por que ser?
f) Gesto da qualidade: Assegurar que o projeto satisfar aos
requisitos especificados e s necessidades requeridas. O
combinado e especificado no caro nem barato.
g) Gesto de recursos humanos: Consiste em tornar mais efetivo o
uso das pessoas envolvidas com o projeto. Gente costuma ser o
fator mais complicado, mas sempre o mais importante.
h) Gesto das comunicaes: Assegurar que as informaes sobre
o projeto sejam geradas, atualizadas, coletadas, disseminadas,
guardadas e recuperadas de forma adequada. Quem no se
comunica...
i) Gesto dos riscos: Consiste em identificar, analisar, avaliar,
quantificar e dar tratamento adequado aos riscos do projeto. Com
fogo no se brinca! Todo cuidado pouco!

63

j) Gesto das aquisies: Assegurar que as aquisies de bens e


servios necessrios realizao do projeto sejam feitas de forma
adequada, dentro das especificaes, do oramento e do tempo.
Comprar bem um dos segredos do sucesso do projeto!

4.1.2.4
A Importncia da Liderana no Processo de
Implantao da Gesto Estratgica
Muito do sucesso ou fracasso da implementao de um plano estratgico
est no lder do projeto. Ele a figura chave e o maior responsvel por planejar,
implementar e avaliar o plano. O lder atua como gestor maior do processo, e a
ele cabe gerenciar toda a complexidade que norteia o escopo do plano (pessoas,
recursos, atividades).
Toda estratgia requer um lder. Por liderana queremos significar
comprometimento, empolgao, esprito missionrio e visionrio, foco em objetivos,
senso de oportunidade e, por extenso, nfase na participao, dedicao, impulso,
orientao, reforo, retroao, motivao e foco no aprendizado das pessoas. O
lder no trabalha sozinho, mas com uma equipe por ele liderada.42 Dessa forma,
precisa ter um incrvel faro para talentos, pois o lder deve selecion-los, preparlos e lider-los, impulsion-los e dirigi-los.
A liderana no mbito da gesto estratgica envolve os seguintes aspectos
multifuncionais:43
a) Determinao da direo estratgica - criar uma viso de longo
prazo da inteno estratgica da organizao;
b) Explorao e desenvolvimento das competncias essenciais explorar e desenvolver competncias essenciais em vrias reas

42 SAPIRO, Aro. Planejamento estratgico: fundamentos e aplicaes. Rio de Janeiro:


Elsevier, 2003.
43

64

Op. cit.

funcionais diferentes e implementar as estratgias organizacionais;


c) Desenvolvimento do capital humano - saber localizar e incentivar
talentos, construir equipes comprometidas com a realizao da
viso e dos objetivos da organizao;
d) Sustentao de uma cultura organizacional eficaz - modelar a
cultura organizacional uma tarefa bsica dos lderes estratgicos,
e isso deve ocorrer a partir de uma orientao empreendedora que
torne as pessoas protagonistas e no espectadores da mudana e
progresso organizacionais.
e) nfase em prticas ticas - praticar aes que aumentem a
probabilidade de fazer prevalecer uma cultura tica na organizao.
f) Controles organizacionais balanceados - devem ser utilizados
para garantir que a organizao atinja os resultados desejados.
O papel do lder nesse contexto implica o desenvolvimento de algumas
atitudes, quais sejam: 1) honestidade, sinceridade e integridade; 2) abertura e
flexibilidade; 3) curiosidade, iniciativa e criatividade; 4) disposio e iniciativa
para aprender; 5) disposio e iniciativa para ensinar; 6) disposio para
mudar; 7) disposio para experimentar o novo; 8) disposio para arriscar; 9)
automotivao e energia; 10) adeso, envolvimento e comprometimento; 11) viso
do todo do qual sua tarefa uma parte.

4.2

Instrumentalizao do Plano Estratgico

A Implementao de um Plano Estratgico dos Cartrios est


pautada em uma viso sistmica cujo foco a captao das expectativas
da sociedade, sua traduo por parte da equipe e adequao da estrutura e
aes estratgicas do cartrio visando ao atendimento das necessidades dos
cidados. Portanto, as definies dos objetivos estratgicos devem levar em conta
as demandas sociais dos cidados e dos agentes do direito de maneira geral.

65

As reavaliaes do plano tambm devem considerar o enfoque sistmico, conforme


Figura 2, a seguir.

Enfoque Sistmico

Expectativa

Percepo
Cliente/Cidado

Cartrio
Produo

Promoo

Traduo

Captao
Figura 2 Enfoque sistmico do Plano Estratgico dos Cartrios
Fonte: Adaptado de: Giancarlo da Silva Rego Pereira. Gesto Estratgica. So Paulo:
Saraiva, 2006.

4.2.1 Metodologia do Planejamento Estratgico Aplicado aos


Cartrios
O planejamento estratgico proposto implica um modelo prescritivo.
Dessa maneira, considerando a definio de gesto estratgica, pode ser
visualizada como uma srie de passos em que o magistrado deve realizar as
seguintes tarefas: 1) analisar possveis oportunidades e ameaas no ambiente
externo do cartrio; 2) analisar pontos fortes e fracos existentes internamente;
3) estabelecer a misso, a viso, os princpios e os valores do cartrio e definir
objetivos; 4) formular as estratgias considerando os nveis estratgico, ttico e
operacional do cartrio, combinando os pontos fortes e fracos s oportunidades e
ameaas do ambiente; 5) implementar as estratgias; e 6) estabelecer um controle
estratgico para assegurar a realizao dos objetivos gerais.

66

Dessa maneira, no modelo, o processo de gesto estratgica do cartrio


inicia-se, descritivamente, com uma anlise do ambiente externo (identificao
de oportunidades e ameaas), e, nesse nvel, consideram-se o macroambiente
e o ambiente setorial. Por sua vez, uma anlise do ambiente interno contempla
a identificao dos pontos fortes e pontos fracos do cartrio, bem como a
elaborao de diretrizes de gesto. A partir da anlise desses fatores, possibilitase a definio da misso, viso, princpios e valores, diretrizes e polticas
e dos objetivos estratgicos dentro das foras ambientais, assim como no
contexto dos recursos cartorrios.
A seguir, definem-se as aes de implantao dos objetivos estratgicos
do cartrio que devem ser definidas a partir dos nveis estratgico, gerencial e
operacional. No nvel estratgico, as estratgias devem ser moldadas tendo
como base a seguinte questo: em que atividades ou setores deveria o cartrio
estar atuando? Por sua vez, no nvel gerencial, a questo a ser respondida :
como deveria o cartrio atuar em cada uma das suas funes? Por ltimo, no
nvel operacional, enfatiza-se a interdependncia das estratgias operacionais
do cartrio em relao s demais.
Ainda com referncia implantao dos objetivos estratgicos, os
magistrados devem considerar o papel da estrutura organizacional do cartrio
e sua dinmica, fator chave para essa implementao. Outras circunstncias
essenciais que colaboram para o sucesso da implementao so: papel da
liderana, poder formal e a cultura organizacional.
Por sua vez, o controle estratgico ocorre como uma forma de determinar
at que ponto os objetivos do cartrio esto sendo atingidos. O processo de
controle exige que a administrao do cartrio altere suas estratgias ou sua
implementao de alguma forma, buscando ampliar as habilidades da equipe
de servidores para que seus objetivos sejam atingidos. A ferramenta PDCA
(Planejar, Desempenhar, Checar e Atuar) deve ser utilizada para a anlise de
resultados e melhorias. A Figura 3 auxilia na melhor visualizao do processo de
administrao estratgica proposta para os cartrios.

67

Etapa

1 - Definio de Oportunidades e Ameaas do Ambiente Externo


Macroambiente

Ambiente Setorial

Etapa
Pontos Fortes

/ Pontos Fracos

Etapa
Misso

2 - Anlise do Ambiente Interno


Definio de Diretrizes

3 - Definio dos Elementos Descritivos

, Viso , Princpios e Valores

Etapa

, Diretrizes e Polticas e Objetivos Estratgicos

4 - Implantao dos Objetivos Estratgicos

Nvel Estratgico

Nvel Gerencial

Nvel Operacional

Liderana e
Relaes de Poder

Estrutura Organizacional

Etapa

Cultura
Organizacional

5 - Controle Estratgico

Processo de Controle Estratgico e de Desempenho

P
A a r)
N
tu O
(a CT I
A

(p
la P
PL ne j
A a r)
N

Atuar
Atuar
corretivamente/
corretivamente/
aperfeioar
aperfeioar

Verificar os
Verificar os
resultados
daresultados
tarefa
da tarefa
executada
executada

C
(c HE
he C
c K
C a r)

as
met t as
e
as s M
ni r a
r
i
Def efi ni
D
Definir os mtodos
Definir
os mtodos
que
permitiro
atingir
permitiro
atingir
asque
metas
propostas
as metas propostas
Educar e
Educar e
treinar
treinar
Executar
Executar
a tarefa
a tarefa
(coletar
(coletar
dados)
dados)

r)
ha
O
D pen
m
D
e
es
(d

Figura 3 Modelo de Gesto Estratgica


Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell. Administrao Estratgica: Conceitos, So
Paulo: Atlas, 2000.

68

4.3
Desenvolvimento do Plano Estratgico - Elementos
Prescritivos
O desenvolvimento e a implantao do plano estratgico proposto
dependem de liderana administrativa, da utilizao apropriada do poder formal
e informal e da modelagem da cultura organizacional pertinente a cada cartrio.
Destaca-se o papel dos magistrados, escrives e chefes de cartrio como gestores
de todo o processo, que devem influenciar positivamente o comportamento dos
outros membros por meios formais e informais, buscando garantir a canalizao
dos esforos de todos em direes adequadas. Para tanto, preciso que entendam
e administrem a cultura, facilitando as aes estratgicas do cartrio.
Assim, considerando o modelo de gesto estratgica proposto,
apresentamos a seguir a descrio de cada uma das suas etapas, bem como
exemplos de composio de cada uma delas. importante frisar que as
ferramentas propostas tm como base o modelo desenvolvido por Guilherme
Vivacqua e Aldery Silveira Jnior.44

4.3.1 Etapa 1: Definio das Oportunidades e Ameaas do


Ambiente Externo
A anlise externa um locus do estrategista. Tem como finalidade
estudar a relao entre o cartrio e seu ambiente, em termos de oportunidades
e ameaas. O modelo proposto consiste em um estudo das dimenses de mbito
macroambiental (nacional) e setorial (estadual) e dos aspectos que interferem
direta e indiretamente no desempenho do Cartrio.
Dessa forma, a partir da determinao dos nveis de abrangncia da
anlise ambiental externa dos cartrios, o passo seguinte diz respeito definio
das variveis a serem trabalhadas. Nesse caso, as variveis propostas so:
econmicas, sociais, educacionais, demogrficas, polticas, tecnolgicas, legais,
44 Ver em VIVACQUA, Guilherme, e SILVEIRA JNIOR, Aldery. Planejamento
estratgico como instrumento de mudana organizacional. So Paulo: Atlas, 1999.

69

ambientais, culturais e institucionais.


A anlise de ameaas e oportunidades deve ser realizada em relao a
cada nvel de abrangncia e suas respectivas variveis e complementada com
a identificao dos atores que se relacionam com as ameaas e oportunidades.
Os atores, por sua vez, so aqueles indivduos ou organizaes que promovem
as oportunidades e ameaas, atuando isoladamente ou em grupo (sindicatos e
associaes, por exemplo).
Exemplos de atores nominados: Ministrio da Justia; OAB; Governo
Federal; Governo Estadual; Governo Municipal; TJRO; Associao de Magistrados;
Banco do Brasil; Sebrae; Ongs; etc.

4.3.1.1
Cartrios

Exemplo de Anlise Ambiental Externa de

ANLISE AMBIENTAL EXTERNA FORMULRIOS DE


TRABALHO
Utilize este formulrio para identificar e selecionar os nveis de
abrangncia necessrios anlise ambiental externa e para determinar quais
variveis devero ser consideradas essenciais a cada dimenso.
DIMENSO MACROAMBIENTAL (NACIONAL)
VARIVEIS A SEREM CONSIDERADAS
Polticas
Tecnolgicas
Ambientais
Legais

70

DIMENSO SETORIAL (ESTADUAL)


VARIVEIS A SEREM CONSIDERADAS
Demogrficas
Culturais
Institucionais

Como exemplo de diagnstico ambiental externo, trabalhamos com


duas variveis (Polticas e Tecnolgicas) no mbito nacional e uma varivel
(Demogrficas) no mbito estadual para demonstrar o processo de construo da
anlise externa conforme se apresenta a seguir.

DIMENSO NACIONAL
Eventos decorrentes das
variveis

Oportunidades

(hipteses de ganho)
Conscientizao
populao a respeito
Consolidao da democracia
papel do Judicirio
no Pas.
Estado
Democrtico
Direito.

Premissas de capacidade
ofensiva
da
Estrutura do cartrio em
do
processo de expanso, o que
no
viabiliza o atendimento mais
de
clere aos jurisdicionados.

O cartrio utiliza hardware


Desenvolvimento de novas Utilizao extensiva do uso
e
software
de
ltima
tecnologias de comunicao de novas tecnologias na
gerao, o que permite a
e conexes em rede.
informatizao de processos
flexibilizao da produo.

71

Atores a considerar

Estratgias de relacionamento com os atores

Redesenhar os fluxos dos procedimentos cartorrios,


utilizando a tecnologia da informao.

Estabelecer cronogramas de audincias para facilitar


o planejamento de aes internas pertinentes aos
trmites processuais.

Aumentar o nmero de funcionrios nos plantes e


flexibilizar o horrio de trabalho.

OAB;
Cidados;
Advogados;
Sociedade civil organizada.

DIMENSO NACIONAL
Ameaas

Eventos decorrentes das


variveis

(hipteses de dano)

Premissas de capacidade
defensiva

Redesenhar os fluxos dos


Presses
externas
pela
Crticas morosidade das processos
desenvolvidos
melhoria da qualidade dos
atividades jurisdicionais.
no cartrio, visando sua
servios prestados.
racionalizao.
Mudanas rpidas no que
Aumento de preos
se refere aos recursos
softwares
utilizados
tecnolgicos disponveis no
cartrio.
mercado.

Atores a considerar

OAB;

Estratgias de relacionamento com os atores

Identificar os pontos mais crticos dos fluxos de


processos desenvolvidos no cartrio, a partir de
uma pesquisa junto aos jurisdicionados para que se
implementem as devidas aes corretivas e preventivas.

Atuar no sentido de viabilizar parcerias com instituies


e empresas para a utilizao de software livre nas
atividades desenvolvidas no cartrio.

Cidados;
Advogados;
Sociedade civil organizada.

72

dos
no Utilizao de software livre.

DIMENSO ESTADUAL
Oportunidades

Eventos decorrentes das


variveis

Aumento
local.

da

Premissas de capacidade
ofensiva
(hipteses de ganho)
O aumento populacional Existncia de um programa
implica mais investimentos de qualidade e de pessoal
populao pblicos em infraestrutura e capacitado para atender ao
institucionais.
aumento da demanda dos
jurisdicionados.

Atores a considerar
OAB;

Estratgias de relacionamento com os atores

Encaminhar ao Tribunal planos de ao com propostas


de reestruturao dos servios e da estrutura do cartrio
para garantir a alocao de recursos oramentrios do
PJ para a implementao desses projetos.

Desenvolver planos de trabalho para a reformulao de


rotinas e procedimentos para que, preventivamente, se
evite o acmulo de processos no cartrio.

Cidados;
Advogados;
Sociedade civil organizada;
TJRO.

DIMENSO REGIONAL
Eventos decorrentes das
variveis

Ameaas
(hipteses de dano)

Extenso das diferenas


Aumento
socioeconmicas
no
urbana.
municpio.

73

da

Premissas de capacidade
defensiva

Existncia de estrutura
violncia e de know-how para o
desenvolvimento de projetos
de assistncia social.

Atores a considerar

Estratgias de relacionamento com os atores

Tribunal;
Associao de bairros;
Sociedade civil organizada;

Propor ao Tribunal o desenvolvimento de aes sociais


no mbito do programa de qualidade com propsitos
educativos e assistenciais e foco na responsabilidade
social.

Propor a realizao de convnios com entidades sociais


e associaes de bairros para aplicar programas de
cidadania e fortalecer o papel do Judicirio.

Instituies de assistncia
social;
Ongs;
Poder Executivo Estadual;
Poder Executivo Municipal;
Setor privado.

4.3.2 Etapa 2: Anlise do Ambiente Interno


A anlise ambiental interna visa elaborao de um diagnstico interno
do cartrio buscando mostrar seus pontos fortes e pontos fracos, em face do
conjunto de informaes obtidas na anlise externa. O diagnstico interno
permite sinalizar para o cartrio as suas atuais potencialidades e fatores crticos
de sucesso que implicam estratgias especficas para cada caso.
Assim como na anlise ambiental externa, aqui tambm se faz necessria
a definio de variveis ou fatores para norteamento do diagnstico. Para o modelo
ora proposto, definimos os seguintes fatores: Organizao Geral, Audincias,
Fluxo de Processos, Despachos, Sentenas, Relacionamento com os servidores
(relacionamento pessoal, funcional e de treinamento) e Relacionamento com o
Ministrio Pblico.

74

4.3.2.1
Cartrios

Exemplo de Anlise Ambiental Interna de

ANLISE AMBIENTAL INTERNA FORMULRIOS DE


TRABALHO
Para o desenvolvimento dos exemplos aqui demonstrados, trabalhamos
com o fator Organizao Geral. importante frisar que, a partir desses exemplos,
ele deve ser feito com os demais fatores. Dessa forma, inicialmente, apontamos
os pontos fortes e posteriormente indicamos as estratgias de seu fortalecimento,
assim como os atores a serem considerados em cada estratgia. No segundo
momento identificamos os pontos fracos e desenvolvemos uma anlise destes
com as respectivas propostas de soluo.
A configurao dessa etapa permite, inclusive, a sua aplicao em
diagnsticos posteriores para atualizao dos elementos que compem a anlise.
Vejamos os exemplos nas pginas seguintes.

SUMRIO DOS PONTOS FORTES POR FATORES


Fator: Organizao Geral
Pontos Fortes
Instalaes
adequadas s
desenvolvidas.

Indicativos do seu Contedo

fsicas Os mveis so ergonmicos e as instalaes so bem


atividades ventiladas e iluminadas. O cartrio possui mveis que
permitem o arquivamento adequado de documentos.

Sistemas informatizados.

Os sistemas so atualizados, assim como os hardwares, o


que permite a apurao rpida das informaes ao pblico.

Disponibilidade
de
materiais utilizados no O cartrio tem disponveis materiais de consumo e demais
desenvolvimento
dos recursos necessrios ao desenvolvimento das atividades.
trabalhos.

75

ESTRATGIAS DE FORTALECIMENTO DOS PONTOS FORTES


POR FATORES
Fator: Organizao Geral
Pontos Fortes
Instalaes
adequadas s
desenvolvidas.

Estratgias de Fortalecimento

fsicas Solicitar semestralmente, ao setor de engenharia, aes


atividades preventivas de manuteno das instalaes fsicas do
cartrio.

Sistemas informatizados.

Atuar em conjunto com os demais cartrios e o setor de


informtica para a identificao de solues de informtica
para os problemas de gerenciamento dos processos internos.

Disponibilidade
de
materiais utilizados no Racionalizar o uso dos materiais disponveis para evitar o
desenvolvimento
dos desperdcio desses recursos.
trabalhos.
Atores a Considerar
Juzes e servidores do cartrio, Diviso de Almoxarifado, Coordenadoria de Informtica,
Setor de Engenharia, advogados, cidados.

SUMRIO DOS PONTOS FRACOS POR FATORES


Fator: Organizao Geral
Problemas/Dificuldades

Indicativos do seu contedo

Desconhecimento das rotinas


cartorrias por parte dos Registros lavrados incorretamente nos livros cartorrios.
servidores.
Falta de cadastramento das
Destinao de penas de prestao pecuniria sem
instituies beneficirias das
controle.
prestaes pecunirias.
Providncias organizacionais Providncias corretas por iniciativa prpria dos servidores
no padronizadas.
ou por ordem verbal do juiz.

76

ANLISE DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS LEVANTADOS POR


FATORES
Fator: Organizao Geral
Problema 1: Desconhecimento das rotinas cartorrias por parte dos servidores.
O desconhecimento ocorre em funo da inexistncia de um plano de capacitao para
novos servidores, que geralmente aprendem suas atividades no dia-a-dia das rotinas de
trabalho. O despreparo tem gerado, por sua vez, retrabalhos, que implicam a diminuio
da eficincia da equipe de servidores.

Problema 2: Falta de cadastramento das instituies beneficirias das prestaes


pecunirias.
O controle ineficiente e a sobrecarga de trabalho muitas vezes acarretam o esquecimento
de algumas rotinas operacionais que impactam negativamente nos processos internos.

Problema 3: Providncias organizacionais no padronizadas


A ineficincia do processo de comunicao e a inexistncia de troca de experincias
que permitam a padronizao fazem com que atividades similares sejam executadas de
diversas formas, o que resulta em perdas e ineficcia.

77

APRESENTAO DAS PROPOSTAS DE SOLUO POR


FATORES
Fator: Organizao Geral
Problema 1: Desconhecimento das rotinas cartorrias por parte dos servidores.
Objetivo
Melhorar o nvel de eficincia da equipe de servidores do cartrio.
Plano de Ao
Desenvolver um plano de capacitao e desenvolvimento permanente para os servidores
em prticas cartorrias em conjunto com os demais cartrios da comarca e com o apoio
do DRH e da Escola da Magistratura.
Atores a Considerar
Servidores, Magistrados, DRH, Escola, Secretaria Judiciria, Corregedoria e demais
cartrios.
Problema 2: Falta de cadastramento das instituies beneficirias das prestaes
pecunirias.
Objetivo
Tornar o controle das atividades mais eficiente.
Plano de Ao
Definir as atribuies dos cargos e redistribuir as tarefas para evitar sobrecarga de servio
dos servidores.
Atores a Considerar
Servidores, Magistrados, Corregedoria, SJ.

Problema 3: Providncias organizacionais no padronizadas.


Objetivo
Padronizar as rotinas e procedimentos do cartrio.
Plano de Ao
Elaborar um fluxograma das atividades e descrever os procedimentos para reuni-los em
um manual de procedimentos cartorrios, de forma a estabelecer padres que facilitem a
racionalizao das atividades.

78

4.3.3 Etapa 3: Definio dos Elementos Descritivos


Os elementos descritivos, de acordo com o modelo proposto, so os
seguintes: Misso, Viso, Princpios e Valores, Diretrizes e Polticas e Objetivos
Estratgicos. Todos esses elementos foram definidos no item 5.1.2.2 (Conceitos
que Norteiam o Planejamento); portanto, preocupamos-nos aqui em demonstrar
o processo de construo de cada um deles.

4.3.3.1

Construindo a Misso do Cartrio

Ao construir a misso do cartrio, deve-se evitar defini-la em termos


de servios, mas, quando possvel, consider-la em termos de satisfazer as
necessidades do ambiente externo (sociedade). Por sua vez, ela deve ser descrita
de maneira clara e objetiva.
Para facilitar a definio da misso, esta deve satisfazer aos seguintes
critrios:45 a) direcionar-se mais ao atendimento das necessidades dos cidados
do que a seus servios; b) refletir as habilidades e/ou vocaes essenciais do
cartrio; c) ser inteligvel; d) ser realista, motivadora; e) produzir impacto sobre o
comportamento do cartrio, inclusive incitando-o a mudanas e desafios; e f) ser
flexvel, principalmente em relao ao futuro.
De um modo geral, a misso deve refletir mais os aspectos filosficos
de trabalho jurisdicional, sem se ater s preocupaes com afirmaes ou
outros aspectos quantitativos. Essas preocupaes dizem respeito aos objetivos
estratgicos, dos quais falamos mais frente.
Por ltimo, existe uma infinidade de recomendaes que orientam
a redao da misso de maneira que esta venha a refletir com muito boa
aproximao a imagem que se quer passar para o pblico sobre o que a
organizao. Assim, considerem-se as seguintes ideias, a serem sistematizadas

45 Ver em: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico:


conceitos, metodologia e prtica. So Paulo: Atlas, 2001. p. 119.

79

para a definio de misso (Morais, apud Valadares, 2002):46 a) ao a ser


exercida pelo cartrio (contribuir, proporcionar, satisfazer etc.); b) caracterizao
da demanda (necessidades, solicitaes, anseios, aspiraes etc.); c) ambiente
de atuao (pblico-alvo: pessoa jurdica, sociedade, regio, governo, homens,
mulheres etc.); d) natureza da atividade a prestar (servios pblicos, atividades
jurisdicionais etc.); e) aspectos de princpios, crenas ou filosofia do cartrio
(qualidade de vida, inovao, criatividade, diferenciao, tica, integrao etc.).

Exemplos de Misso
Satisfazer as necessidades dos cidados que demandam as atividades jurisdicionais no
mbito cvel, oferecendo servios de qualidade e com celeridade, respeitando os aspectos
legais e ticos de maneira a contribuir para a harmonia das relaes sociais.

Oferecer servios diferenciados aos cidados, de forma a preservar os anseios e


aspiraes da famlia, tendo como referncia primordial a tica e o cumprimento das
leis sem distines de raa, credo ou classe social.

4.3.3.2

Construindo a Viso de Futuro do Cartrio

A viso deve ser construda de maneira simples, objetiva e abrangente,


de modo a tornar-se til e funcional para os servidores envolvidos com o cartrio.
O que caracteriza a viso, essencialmente, o fato de que, exercendo o papel
de alicerce para os propsitos organizacionais, ela deve ser compartilhada pelas
pessoas que formam o corpo dirigente do cartrio e explicada, justificada e
disseminada por todos os que ali trabalham.47

46 Ver em: VALADARES, Maurcio Castelo Branco. Planejamento estratgico: foco em


clientes e pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. p. 11.
47 Com referncia aos conceitos de viso, consultar: COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto
Estratgica. So Paulo: Saraiva, 2002. p. 35-36.

80

Nesse sentido, o desenvolvimento de um processo sistemtico e


estruturado primordial para a construo e a formulao da viso para o cartrio
ao mesmo tempo clara e simples, por um lado, e ambiciosa e inspiradora, por
outro. Ser clara, por sua vez, implica no precisar de explicao e ser entendida
de imediato.
A viso deve ser definida com foco no futuro e deve requerer um desafio
para o cartrio como um todo, exigindo muitos anos de esforos para ser
alcanada. Para assegurar que a viso ter fora suficiente devemos perguntar:48
a) A viso far as pessoas se moverem naquela direo?
b) As pessoas continuaro a se mover mesmo sem os lderes atuais?
c) A viso ir criar o nvel necessrio de comprometimento da equipe?
Sua construo deve atender s perspectivas otimistas para o futuro.
Assim, podemos dizer que a viso implica estabelecer uma condio futura que
hoje no contempla a realidade do cartrio (o que no sou ou no tenho hoje
disponvel, mas que desejo ser ou ter no futuro).

Exemplos de Viso de Futuro


Tornar-se, no decorrer desta dcada, um cartrio referencial de qualidade
e excelncia.

4.3.3.3

Princpios e Valores

Em tese, no contexto de transformaes estratgicas tudo passvel


de mudanas. Algumas coisas podem e devem mudar: formas de agir, servios
prestados, tecnologia, organogramas, fluxogramas, normas e procedimentos.
48 Conforme orienta: VASCONCELLOS FILHO, Paulo de. Construindo estratgias para
vencer. Rio de Janeiro: Campus, 2001. p. 231.

81

Porm, existem alguns pontos fixos, aqueles tpicos que no estamos dispostos a
mudar. So os princpios e valores.
Nesse sentido, os cartrios devem ter, explcita ou implicitamente, suas
crenas bsicas e as virtudes que querem exaltar. Assim, para explicitar os
princpios do cartrio, sugerimos a consecuo de trs etapas:49
a) identificao e explicitao dos princpios e valores;
b) checagem da consistncia dos princpios e valores; e
c) adequao dos princpios e valores.
Queremos ser, at o ano de 2012, o melhor cartrio criminal da segunda entrncia do
Estado de Rondnia.

Consolidar-se como um cartrio de famlia de referncia em todo o estado, reconhecido


pela excelncia na prestao jurisdicional.

Ser o cartrio lder em desempenho e competncia, reconhecidamente eficiente,


destacando-se pela existncia de uma equipe coesa, capacitada e comprometida com a
qualidade.

Para a identificao e explicitao, a partida dada com o resgate


cultural da organizao. fundamental, portanto, identificar os traos marcantes
do comportamento do cartrio ao longo dos anos, suas crenas e valores.
Outro aspecto fundamental com relao identificao e explicitao
implica o fato de que os princpios e valores s sero teis se forem efetivamente
praticados por todos no cartrio. Por sua vez, para que sejam praticados,

49

82

Idem.

preciso que antes sejam assimilados. E, para que sejam assimilados, os


princpios e valores devem ser poucos e redigidos de forma clara e concisa.
A checagem da consistncia representa avaliar o que foi explicitado
como princpios e valores luz das tendncias que permeiam a conjuntura
atual. A checagem da consistncia deve ser realizada para todos os princpios e
valores identificados na primeira etapa.
Como exemplo, Vasconcelos (2001) aponta que a valorizao do capital
intelectual, que uma das tendncias relevantes, conduz a uma transformao
do local de trabalho em um lugar onde tambm se deve ter prazer e ser feliz.50
A adequao dos princpios e valores consiste em modific-los ou
substitu-los, ou at mesmo incluir novos princpios e valores, se necessrio.

Exemplos de Princpios e Valores

50

83

Integridade;

Valorizao do ser humano;

Qualidade;

tica;

Criatividade;

Qualidade;

Valorizao das pessoas;

Pontualidade;

Esprito de equipe.
Preciso;

Dedicao.
Valorizao das pessoas;

Excelncia;

Satisfao dos clientes;

Seriedade;

Celeridade;

Integridade.

Compromisso.

Idem ibdem, p. 142.

4.3.3.4
Cartrio

Definio de Diretrizes e Polticas para o

As diretrizes e polticas do cartrio, conforme apontamos, devem ser


definidas a partir da anlise ambiental interna. Seu propsito estabelecer
parmetros macro para subsidiar as aes de melhoria do desempenho das
atividades cartorrias e dar suporte misso e aos objetivos estratgicos.

Exemplos de Diretrizes e Polticas

FORMULRIO PARA ELABORAO DE DIRETRIZES E


POLTICAS DOS CARTRIOS
Fator: Organizao geral
Descrio das diretrizes e polticas
Considerando que os maiores problemas verificados no cartrio se referem s dificuldades
na utilizao dos livros cartorrios, por desconhecimento das normas para tal, a principal
diretriz para resolv-los centra-se no treinamento de servidores e na correio permanente
a ser realizada na Comarca. O mesmo procedimento deve ser adotado para ajudar na
superao de falhas nos servios burocrticos.

Fator: Audincias
Descrio das diretrizes e polticas
Por ser inaceitvel a no realizao de audincias por falhas do Oficial de Justia,
necessrio seja tal servidor orientado quanto s suas responsabilidades, fiscalizando
o magistrado seu trabalho com maior rigor. necessrio, tambm, maior cuidado no
exame dos processos para eliminar as audincias desnecessrias.

84

Fator: Fluxo de processos


Descrio das diretrizes e polticas
O desconhecimento das normas processuais por parte dos servidores ocasiona morosidade
processual e cumprimento errado ou inadequado dos despachos e sentenas, bem como
ausncia de rotinas cartorrias que permitam a agilizao necessria. Tal situao poder
ser revertida tambm com o treinamento adequado. Por outro lado, a centralizao dos
servios no cartrio impede o rpido andamento dos feitos, o que poder ser revertido
com a delegao de funes ou atribuies.

Fator: Despachos
Descrio das diretrizes e polticas
O grande nmero de processos a despachar demonstra o emperramento processual no
gabinete do juiz, o que poder ser resolvido com a delegao de atribuies Secretaria
para expedir despachos padronizados e realizar atos de ofcio. Os despachos tambm
devero, sempre que possvel, ser prolatados em audincia.

Fator: Sentenas
Descrio das diretrizes e polticas
O acmulo de processos prontos para julgamento demonstra a falta de otimizao (do uso)
do tempo pelo juiz (que provavelmente o desperdia resolvendo situaes que podem ser
delegadas Secretaria). Isso poder ser solucionado com a implementao das diretrizes
j definidas em relao organizao geral, audincias, fluxos de processos e despachos.

Fator: Relacionamentos com os servidores (relacionamento pessoal,


funcional e de treinamento)
Descrio das diretrizes e polticas
A adoo das diretrizes j definidas acima (especialmente delegao de atribuies e
treinamento) e a maior participao do juiz na orientao e correio dos servios da
Secretaria importaro em estreitamento do relacionamento pessoal e funcional entre os
atores.

85

Fator: Relacionamentos com o Ministrio Pblico (relacionamento pessoal


e funcional)
Descrio das diretrizes e polticas
Convite ao Promotor de Justia para ajudar no diagnstico de problemas e na busca de
solues ajudar a estreitar o relacionamento pessoal e funcional.

4.3.3.5
Cartrio

Definindo os Objetivos Estratgicos para o

A identificao dos objetivos estratgicos deve levar em conta a anlise


ambiental externa e interna. A partir da identificao dos fatores, definem-se os
objetivos estratgicos atentando-se para as seguintes caractersticas: a) devem
ser desafiantes, porm viveis; b) devem ter prazo bem definido; c) devem ser
mensurveis; d) devem ser coerentes entre si.
A viabilidade dos objetivos leva em conta a disponibilidade de recursos e
o tempo para sua consecuo. A mensurao dos objetivos deve ser feita a partir
do estabelecimento de metas. A coerncia leva em conta as potencialidades e a
rea de atuao de cada cartrio.
A definio dos objetivos estratgicos tambm deve procurar a alavancagem
nos pontos fortes e nas oportunidades do ambiente e a neutralizao dos pontos
fracos e das ameaas.

86

Exemplos de Objetivos Estratgicos

FORMULRIO PARA ELABORAO DOS OBJETIVOS


ESTRATGICOS
Fator: Organizao geral
Objetivos
Regularizar a utilizao dos livros cartorrios.
Atualizar o cumprimento dos despachos.

Partes
interessadas

Prazo para
execuo

Juiz/Servidores.

60 dias.

Servidores.

30 dias.

Baixar ato determinando providncias e delegando


Juiz.
atribuies.
Cadastrar as instituies beneficirias das Juiz, Servidores e
prestaes pecunirias.
comunidade.
Instituir e atualizar o livro de ponto.

15 dias.
90 dias.

Servidores.

5 dias.

Partes
interessadas

Prazo para
execuo

Juiz.

15 dias.

Juiz/Partes.

Imediata.

Partes
interessadas
Oficial de
Justia.

Prazo para
execuo

Secretaria.

30 dias.

Secretaria, Juiz,
MP, Advogados.

Imediata.

Juiz.

Imediata.

Fator: Audincias
Objetivos
Identificar as necessidades das audincias.
Tornar efetiva a pauta, evitando adiamentos.

Fator: Fluxo de processos


Objetivos
Exigir que os prazos de cumprimento
mandados sejam respeitados.
Promover o andamento dos processos.
Utilizao dos livros de carga.
Delegao de atribuies.

87

dos

Imediata.

Fator: Despachos
Objetivos
Objetividade nos despachos.
Cumprimento dos despachos em atraso.

Partes
interessadas

Prazo para
execuo

Juiz.

Imediata.

Secretaria.

30 dias.

Partes
interessadas

Prazo para
execuo

Juiz.

90 dias.

Fator: Sentenas
Objetivos
Julgar processos em atraso.

Fator: Relacionamentos com os servidores (relacionamento pessoal,


funcional e de treinamento)
Objetivos
Melhorar o
servidores.

relacionamento

do

juiz

com

os

Partes
interessadas

Prazo para
execuo

Juiz e Servidores.

30 dias.

Fator: Relacionamentos com o Ministrio Pblico (relacionamento pessoal


e funcional)
Objetivos
Melhorar o relacionamento do juiz e dos servidores
com o Promotor de Justia.

Partes
interessadas
Juiz, Servidores
e Promotor de
Justia.

Prazo para
execuo
30 dias.

4.3.4 Etapa 4: Implantao dos Objetivos Estratgicos


A implantao das estratgias deve envolver os trs nveis (estratgico,
gerencial e operacional) da estrutura organizacional do cartrio e implica a
elaborao de planos de ao para facilitar a sistematizao e o acompanhamento
do processo. A elaborao dos planos de ao deve necessariamente ocorrer
de forma participativa, envolvendo toda a equipe do cartrio. Isso permite o
desenvolvimento de esprito de corpo e o comprometimento.

88

A seguir apresentamos alguns exemplos de planos de ao concernentes


implantao dos objetivos estratgicos.

FORMULRIOS DE PLANO DE AO PARA IMPLANTAO


DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
Fator: Organizao geral
Identificao do objeto: Dinamizar o funcionamento do Cartrio
Responsvel: Juiz Titular
Descrio da
Atividade
(O qu?)

E l a b o r a r
relatrio
de
anlise crtica,
apontando
solues
e
meios para sua
implementao.

Responsvel
pela
Atividade
(Quem?)

Juiz Titular

Cronograma
/ Meta
(Quando /
Quanto?)

Metodologia de
Trabalho (Como?)

Levantamento
d
o
s
problemas;

Garantia
do
interesse dos Dependncias
atores
pela Frum.
busca
das
solues;

6 meses

89

Local de
Desenvolvimento
(Onde?)

Treinamento
dos servidores.

do

Fator: Audincias
Identificao do objeto: Reduzir a agenda de audincia e torn-la efetiva
Responsvel: Juiz Titular
Descrio Responsvel Cronograma
da
pela
/ Meta
Atividade Atividade
(Quando /
(O qu?)
(Quem?)
Quanto?)
Reduzir
a
agenda
de
audincia
Juiz e
e
tornServidores
la
efetiva,
evitando
adiamentos.

3 meses

Local de
Desenvolvimento
(Onde?)

Metodologia de Trabalho
(Como?)

Examinar os processos;

Delegar atribuies;

Fixar rotinas;

Garantir o interesse dos


atores
na
busca
das
solues.

Gabinete do Juiz e
Secretaria.

Fator: Fluxo de processos


Identificao do objeto: Agilizar o fluxo processual
Responsvel: Juiz Titular
Responsvel Cronograma
Descrio da
Local de
pela
/ Meta
Metodologia de Trabalho
Atividade
Desenvolvimento
Atividade (Quando /
(Como?)
(O qu?)
(Onde?)
(Quem?)
Quanto?)
Levantamento
dos
problemas;

E l a b o r a r
relatrio
de
anlise crtica, Juiz Diretor
a p o n t a n d o da Secretaria
solues
e e Servidores.
meios de sua
implementao.

90

Garantia do interesse
dos atores pela busca
das solues;

Treinamento
servidores;

Determinao
de
rotinas cartorrias por
ato do juiz;

Delegar
atribuies
para
andamento
processual de ofcio.

6 meses

dos

Dependncias
Frum.

do

Fator: Despachos
Identificao do objeto: Acelerar o ritmo da prolao dos despachos
Responsvel: Juiz Titular
Descrio da Responsvel Cronograma /
Atividade pela Atividade Meta (Quando
(O qu?)
(Quem?)
/ Quanto?)
Adoo
de
despachos em
formulrios,
p
a
r
a
preenchimento
pelos prprios
servidores.

Juiz e
Servidores

30 dias

Metodologia de
Trabalho (Como?)

Identificao
dos
despachos
padronizveis;

Elaborao
formulrios;

Treinamento
servidores.

Local de
Desenvolvimento
(Onde?)

Dependncias
do
dos Frum e Gabinete
do Juiz.
dos

Fator: Sentenas
Identificao do objeto: Agilizar a prolao de sentenas
Responsvel: Juiz Titular
Descrio da
Atividade
(O qu?)
Aproveitar
o
tempo
disponvel
p
e
l
a
regularizao
do
fluxo
processual e
delegao de
atribuies
para prolatar
m a i s
sentenas.

91

Responsvel Cronograma
Local de
pela
/ Meta
Metodologia de Trabalho
Desenvolvimento
Atividade
(Quando /
(Como?)
(Onde?)
(Quem?)
Quanto?)

Juiz

Identificar
os
casos
anlogos para sentenas
semelhantes;
Gabinete do Juiz

Proferir sentenas.

90 dias

Fator: Relacionamentos com os servidores (relacionamento pessoal,


funcional e de treinamento)
Identificao do objeto: Otimizar o relacionamento entre juiz e servidores
Responsvel: Servio de Psicologia
Descrio da
Atividade
(O qu?)

Responsvel
pela
Atividade
(Quem?)

Cronograma /
Meta (Quando /
Quanto?)

Realizar
oficinas
de
trabalho de
integrao
entre juiz e
servidores.

Juiz,
Servidores e
Psiclogos.

Trimestralmente

Metodologia
de Trabalho
(Como?)

Local de
Desenvolvimento
(Onde?)

A m b i e n t e s
Atividades
externos
ao
interativas.
edifcio do Frum.

Fator: Relacionamentos com o Ministrio Pblico (relacionamento pessoal


e funcional)
Identificao do objeto: Promover a integrao
Responsvel: Juiz Titular
Descrio da
Atividade
(O qu?)
P r o m o v e r
a t i v i d a d e s
que
permitam
integrar
os
a d v o g a d o s
s
atividades
f o r e n s e s
extraprocessuais.

Responsvel
pela
Atividade
(Quem?)

Cronograma
/ Meta
(Quando /
Quanto?)

Juiz e
Promotor de
Justia.

1 ano; a
primeira
atividade
deve ser em
no mximo
30 dias.

Metodologia
de Trabalho
(Como?)

Local de
Desenvolvimento
(Onde?)

Dependncias
Atividades
internas e externas
interativas.
do Frum.

4.3.5 Etapa 5: Controle Estratgico


Apesar de o modelo proposto contemplar o controle estratgico de
desempenho na fase final do processo, esse controle ocorre em todas as fases

92

de elaborao e execuo do planejamento estratgico. O controle deve ser visto


como um processo cclico e contnuo. Os participantes, sob a coordenao do
magistrado, devem avaliar cada resultado dos processos com o propsito de obter
os melhores resultados. Nesse sentido, o ciclo PDCA deve ser utilizado como
referncia e ferramenta para esse propsito.
Resumo. Neste captulo, procurou-se conceituar os princpios
constitucionais da administrao pblica, fundados nos conceitos de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.
De igual forma, se concluiu que o planejamento se configura como
funo primeira na administrao, por ser a base para as demais atividades
desenvolvidas pelo Poder Pblico.
Foram fornecidos elementos conceituais e exemplos
instrumentalizao de um modelo de planejamento estratgico.

93

para

94

5.
OBJETIVOS
GERAL,
ESPECFICOS
E
FUNO DE UM MANUAL DE IMPLEMENTAO DE
PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Objetivo: Definir os objetivos especficos e gerais e a funo de um Manual


de Implementao de Planejamento Estratgico.
A pretenso deste estudo foi fornecer elementos de racionalizao dos
trabalhos dentro de uma unidade de cartrio, visando elaborao de um Manual
de Implementao de Planejamento Estratgico, destinado a todos os segmentos
de cartrios do Poder Judicirio.
O manual dever ser um objeto de consulta rpida e diria, para soluo
dos problemas de gerenciamento das rotinas administrativas e procedimentos
judiciais da serventia. Ele pretende ainda servir como roteiro de planejamento
estratgico das atividades desenvolvidas no cartrio, alavancando aes de
pessoal em prol de uma otimizao dos servios para diminuio da lentido na
prestao da tutela jurisdicional.
O universo de realidade do futuro manual, portanto, so os cartrios do
Poder Judicirio, tendo como objetivos gerais e especficos definidos propiciar
aos servidores do cartrio cvel e aos magistrados os parmetros bsicos para a
gesto sistmica dos servios do cartrio, estabelecendo as bases para a criao
e o aprimoramento de instrumentos formais de gesto, com vistas a garantir o
desenvolvimento das pessoas e a sua adaptao s novas realidades, bem como
garantir a eficincia nas reas administrativas e de procedimento judiciais do
cartrio cvel.
Os objetivos especficos de um Manual de Implementao de Planejamento
Estratgico esto assim delineados:
a) Identificar os problemas existentes no cartrio, relacionados com a
gesto administrativa da serventia;

95

b) Determinar as possibilidades e soluo dos problemas identificados


no diagnstico;
c) Auxiliar o magistrado e o escrivo a identificar lideranas e talentos
dos servidores em relao sua qualificao e expectativas para o
desempenho eficiente de suas funes;
d) Especificar as ferramentas que podero ser usadas no
planejamento estratgico visando ao estabelecimento de metas e
ao equacionamento de problemas de gesto administrativa.
Resumo:
Os objetivos e funes propostos para o Manual reportam-se a uma viso
sistmica da gesto de cartrio no judicirio. Essa viso baseia-se no conceito de
competncias - consideradas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
perceptveis sobre as questes administrativas e de rotinas e procedimentos
judiciais , bem como no equacionamento dos problemas e na possibilidade de
adoo de solues rpidas que, uma vez implementadas, resultem na melhoria
dos nveis de eficincia e eficcia organizacionais.

96

6.

CONCLUSO

Da anlise sobre o papel do Estado diante dos desafios enfrentados


pelas disfunes dos modelos de gesto pblica, passados e atuais, foram
diagnosticados problemas gerenciais relacionados com a falta de planejamento
e a ausncia de modelos para a prtica de atos administrativos rotineiros, o que
tem impedido a maior eficincia da justia.
As transformaes do Estado, de maneira geral, pressupem a sua
necessria desburocratizao, a partir da adoo de gerenciamento estratgico,
cooperativo, democrtico, participativo e solidrio.
Readequar as estruturas do Poder Judicirio uma opo plausvel para
tornar realidade o acesso justia, previsto na Constituio Federal, de forma
inclusiva, democrtica e abrangente.
O Judicirio sofre uma crise que no pode ser vista apenas a partir da
atuao processual do magistrado, das partes ou da falncia do instrumento
legislativo em prevenir ou dirimir os conflitos. A crise tem razes profundas que
se consolidam em uma crise de gesto.
Isso porque, apesar dos atributos pessoais de magistrados e servidores,
no h preparao para a gesto administrativa dos cartrios, nem treinamento
especfico dos servidores para o desempenho de suas atividades. Alm disso,
como exposto, a lentido e a ineficcia se devem falta de modernizao,
informatizao e racionalidade.
Por isso, imprescindvel definir e implantar instrumentos mais eficazes
de gerenciamento e controle que possam colaborar efetivamente para a melhoria
do desempenho das unidades organizacionais que compem o Poder Judicirio,
a partir do aperfeioamento e da racionalizao das atividades desenvolvidas.
E para isso, deve se desenvolver a anlise crtica do impacto das
organizaes sobre os indivduos em todos os aspectos, seja econmico, poltico

97

ou social, no desenvolvimento e na implementao da poltica governamental


ou pblica e na relao dialtica que envolve o gerente e o capital humano, pois
como agentes ativos no processo de mudana social, as organizaes influenciam
e so influenciadas pela sociedade.
As unidades cartorrias, nesse sentido, podem ser vistas como
organizaes dentro de uma organizao maior, que o Poder Judicirio.
Suas atividades implicam direta e indiretamente no cotidiano dos cidados e
da sociedade na qual se inserem, cujos valores de sua organizao englobam a
moral, o racionalismo, a eficincia e a competitividade.
E para que seu funcionamento seja de excelncia, necessrio o processo
de estruturao e modelagem das organizaes, cujas abordagens tericas so
variadas mas empregadas neste trabalho com recursos s teorias de Jay Galbraith
e Djalma de Oliveira, com suas abordagens mais tradicionais e funcionalistas,
a partir do conceito de arquitetura, Karl Weick, que aborda a Modelagem
Organizacional sob a perspectiva interpretativista, e Bianor Cavalcanti, que
desenvolve uma teoria a partir da metfora da equalizao.
O modelo de Modelagem organizacional proposto no presente trabalho
utiliza-se de alguns princpios elencados pelos quatro modelos tericos descritos
e proporcionar aos servidores lotados nos cartrios um conjunto de conceitos,
mtodos e ferramentas que objetivam melhorar a produtividade e a qualidade dos
servios prestados.
De Galbraith, o princpio da inter-relao entre objetivos e metas
organizacionais como norteador dos processos decisrios, a partir da perspectiva
sistmica que contempla as correlaes entre cartrios e servidores. Por Djalma
Oliveira, a definio de fatores como organizao geral, audincias, fluxo de
processos, despachos, sentenas, relacionamento com os servidores e Ministrio
Pblico, para anlise e diagnstico organizacional e ambiental dos cartrios para
identificao dos catalisadores de sucesso ou fracasso, bem como o tratamento
respectivo. Da abordagem de Wick, a perspectiva na qual o plano estratgico
do cartrio construdo a partir da percepo daqueles que lidam com o dia
a dia das atividades cartorrias, considerando suas experincias, apresentando

98

ferramentas para que cada equipe oferea sua colaborao para elaborar o
plano de forma participativa, na medida em que se desenvolve e crescem as
relaes sociais e profissionais teis para a organizao. Da proposta de Bianor
Cavalcante, a necessidade de identificar e explicitar as oportunidades, restries
e limitaes enfrentadas pelo gestor, bem como a sua importncia no mbito das
atividades jurisdicionais.
Muito se tem discutido sobre a necessidade de dar celeridade atividade
do Poder Judicirio, principalmente no que concerne ao efetivo andamento dos
autos em suas respectivas varas. Contudo, no h na atualidade um conjunto de
procedimentos e regras que auxiliem os magistrados e serventurios na obteno
dessa celeridade.
O que existe de concreto so meras orientaes dos prprios rgos
encarregados do trabalho, os quais ficam sempre ao talante da autoridade que
est no exerccio do cargo, no havendo padro ou regra definida ou definitiva.
Os profissionais que atuam junto s serventias judiciais, no tm,
em sua maioria, formao especfica para o desempenho de tal atividade. Em
geral, a organizao administrativa das serventias judiciais emprica, baseada
na experincia dos profissionais mais antigos, muitas vezes, sem considerar
tcnicas existentes. Sem dvida, a experincia desses profissionais muito
valiosa, especialmente porque foi adquirida justamente com o desempenho dessa
atividade. Contudo, deixa de aproveitar das melhores experincias e pesquisas
realizadas no pas e no mundo.51
As crticas e demonstraes de insatisfao que sofre o Poder Judicirio
nos ltimos anos, em razo de seu desempenho relacionado com a morosidade da
prestao jurisdicional e a dificuldade de acesso Justia, desperta a urgncia
na mudana de paradigma avaliando prticas e implementando-as para prestar
celeridade ao processo.

51

99

SERRA, Luis Umpierre de Melllo. Gesto de Serventias Judicias. P. 5. FGV, 2006.

A exemplo do Estado de Rondnia, as legislaes de organizaes


judicirias e as consolidaes normativas dos tribunais prevem o desempenho
pelo juiz dessa atividade de gesto administrativa das serventias judiciais52, mas
no basta a atuao do juiz, com suas responsabilidades de gestor, para acelerar
a prestao jurisdicional, sendo imprescindvel o desenvolvimento da equipe de
desempenho (cartrio), cuja responsabilidade por lei delegada ao escrivo.
imperioso afirmar que, na atual conjuntura, se faz necessrio um
engajamento de toda a cpula do Judicirio, a fim de que as pessoas encarregadas
da gesto dos servios possam adquirir qualificao jurdico-administrativa,
visando ao melhor aproveitamento dos recursos, tanto materiais como pessoais,
na obteno de melhores resultados.
Verifica-se atualmente que os serventurios, principalmente os que
ocupam posio de chefia, no dispem de acesso a normas e procedimentos
que visem gesto do judicirio como linha de produo. Assim, no esto
qualificados a gerir com excelncia a demanda pelos servios, a qual cresce a
cada dia, em propores quase alarmantes.
Esse crescimento, como demonstrado, fruto do despertar de uma nao
para os seus direitos, reprimidos por anos de autoritarismo e hoje garantidos pela
Constituio Federal. Aliada a esse crescimento, e em detrimento de uma maior
celeridade no andamento dos feitos, aponta-se a existncia de serventurios
insatisfeitos com seus trabalhos, seja por questes salariais ou por falta de
polticas de recursos humanos.
Para sanar essas questes, necessrio que haja treinamento e
capacitao constantes de todo o pessoal envolvido nos trabalhos judiciais,
incluindo Gesto de Pessoal para as chefias imediatas. Dessa forma, estar-seia adequando a estrutura organizacional e seus processos internos demanda
pelos servios judicirios e, por conseguinte, cumprindo efetivamente a misso
constitucional do judicirio.

52 Cdigo de Organizao Judiciria do Estado de Rondnia (Lei Complementar n.


94/93, art. 36).

100

s atividades voltadas para a desburocratizao e a simplificao devemse somar aes objetivas que estabeleam parmetros mais flexveis para a
modelagem dos processos decisrios. A proposta de um manual de gerenciamento
administrativo e de procedimentos judiciais nos cartrios cveis objetiva e
prtica, atendendo s necessidades que urgem na prestao jurisdicional.
A viso sistmica da gesto de cartrio no judicirio, baseado no conceito
de competncias, no equacionamento dos problemas e na possibilidade de
adoo de solues rpidas, se implementada, resultar na melhoria dos nveis
de eficincia e eficcia organizacional.
Para o alcance da melhoria na prestao jurisdicional e da gesto
institucional do Poder Judicirio, a ferramenta fundamental o planejamento
estratgico. Por isso a necessidade de t-lo como instrumento para implantao
da viso sistmica do rgo.
Pelo conceito de planejamento explanado neste trabalho, viu-se que se
trata de uma oposio postura passiva de esperar os eventos para se posicionar
diante deles; um processo que obedece s relaes de interdependncia
caracterizadas como sistmicas, em que cada fase est coordenada com as demais,
de maneira que formam um todo coerente e harmnico, voltado a alcanar um
objetivo final, que pode ser um produto ou um servio determinado.
Assim, no simplesmente uma introduo de tcnicas, mas uma
mudana significativa na prtica gerencial que resulta em novas formas de
comportamento, como o conhecimento contnuo do ambiente externo, adaptao
constante e flexibilidade para adaptao e gerenciamento de mudanas rpidas
que hoje exige o mundo contemporneo.
A reputao do Estado brasileiro de que sua mquina administrativa
no consegue executar o planejado e isso precisa urgentemente ser modificado.
No planejamento estratgico exposto como forma de otimizar os
cartrios cveis, apresentam-se os elementos descritivos do plano que envolve
todos os conceitos necessrios ao desenvolvimento e aplicao; a forma de

101

instrumentalizao do plano que abordar as estratgias para sua implantao,


bem como a metodologia aplicada. Com isso, a proposta ajuda a compor um
diagnstico sobre os problemas do Judicirio que mais afetam a economia e a
avaliar as iniciativas que podem torn-lo uma instituio mais eficaz e eficiente
do ponto de vista econmico.
Como um dos possveis resultados das pesquisas e reflexes aqui
desenvolvidas, e buscando colaborar com o aperfeioamento institucional do
Poder Judicirio Brasileiro, consolida-se no Anexo a proposta de um Manual de
Implementao de Planejamento Estratgico para Cartrio. Afinal, premente
adequar a estrutura dos cartrios para que possam contribuir com qualidade na
consecuo dos objetivos institucionais e na misso do Judicirio.

102

REFERNCIAS

BOTTINI Pierpaolo Cruz. Captulo 10 - A reforma do Judicirio: aspectos


relevantes. Novas Direes na Governana da Justia e da Segurana. Braslia
DF. Ministrio da Justia, 2006.
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mar. 2007. Disponvel em: <http://www.bonde.com.br/bondenews/bondenewsd.
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investimentos no Brasil. v. I. Braslia, DF, jun. 2001.
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GALBRAITH, Jay. R. Organization design. Massachusetts: Addison
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103

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10 milhes. 30 maio 2006. Disponvel em: <http://www.gazetajuridica.com.br/
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HALL, Richard H. Organizaes, estruturas, processos e resultados. 8a
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_________. Estratgia empresarial & vantagem competitiva. 3a ed. So
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Saraiva, 2006.

104

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de Janeiro: Elsevier, 2003.
SERRA, Umpierre de Mello. Gesto de Serventias. Vol. 1. Rio de Janeiro:
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Porto Velho: Degraf, 2007.
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VALADARES, Maurcio Castelo Branco. Planejamento estratgico
empresarial: foco em clientes e pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
VASCONCELOS Filho, Paulo. Construindo estratgias para vencer. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2001.
VIVACQUA, Guilherme, e SILVEIRA JNIOR, Aldery. Planejamento
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1999.
WEICK, Karl. Organizational redesign as improvisation. New York: Oxford
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WRIGHT, Peter.; KROLL, Mark; PARNELL,
Estratgica: Conceitos, So Paulo: Atlas, 2000.

105

John.

Administrao

106

ANEXO
MANUAL DE IMPLEMENTAO DE
PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA
CARTRIO

107

MANUAL DE IMPLEMENTAO DE PLANEJAMENTO


ESTRATGICO PARA CARTRIOS

APRESENTAO

Ao longo dos ltimos 10 anos, as atividades desenvolvidas pelos


cartrios vm se aperfeioando num continuum em que, inicialmente, aspectos
funcionalistas cedem lugar a atividades cujo escopo est voltado aos processos
interativos que envolvem indivduos e grupos, sob a perspectiva comportamental,
quanto natureza das suas atividades, e incrementalista, quanto aos processos
de mudanas.
Nesse sentido, as atividades jurisdicionais auxiliam no processo promotor
da coerncia entre os objetivos e propsitos do Poder Judicirio, os padres
de diviso do trabalho e coordenao entre as unidades organizacionais e as
pessoas que desempenham as tarefas. As perspectivas atuais com relao s
atividades cartorrias envolvem um conjunto de fatores e variveis intervenientes
e suas correlaes no contexto interno e externo da estrutura organizacional do
Judicirio.
Assim, as atividades jurisdicionais desenvolvidas se constituem por
meio de um conjunto de processos decisrios que objetivam coadunar as metas
e objetivos do Poder Judicirio, seus padres de alocao da fora de trabalho,
sinergia interdepartamental e entre os recursos humanos. Esse design estrutural
busca integrar conhecimento, recursos e capacidade organizacional. Falamos
aqui da trade eficincia, eficcia e efetividade.
Para alcanar esse estado-da-arte, faz-se necessrio manter a coerncia
e a compatibilidade das variveis estruturais. Para isso, as escolhas estratgicas
devem atender aos critrios pertinentes sua adequao, natureza do Tribunal
de Justia e s suas relaes com o ambiente. Esse princpio, de fato, diz respeito

108

no s aos cartrios, mas a toda a estrutura do Poder Judicirio.


Diante dessa realidade, percebemos a necessidade premente de
estruturao das atividades dos cartrios para que possam atuar efetivamente
como uma unidade organizacional totalmente integrada ao contexto atual em
que o Poder Judicirio est inserido. Uma nova configurao estrutural para os
cartrios implica fazer com que essas unidades reflitam a dinmica ambiental na
qual atuam. A modelagem proposta est voltada para uma configurao na qual
a gesto estratgica atua correlacionando todas as atividades do cartrio, a partir
dos elementos e variveis que compem suas funes, bem como para o processo
decisrio das demais unidades organizacionais que compem a estrutura dos
tribunais de justia.
Em face dessa perspectiva, a estrutura proposta para o plano estratgico
no apriorstica, visto que muito daquilo que visualizamos j est sendo
contemplado em alguns dos macroprocessos desenvolvidos pelas diversas
comarcas. Nesse sentido, as mudanas apontadas refletem um vis a posteriori.
Assim, considerando as atividades hoje desenvolvidas e aquelas que adviro
com a implementao do planejamento estratgico, dentre outros projetos de
modernizao que implicaro a atuao efetiva dos cartrios, propomos um plano
estratgico prescritivo e instrumental que permita a sua fcil aplicao pelos
gestores dos cartrios.

ELEMENTOS DESCRITIVOS

Princpios Constitucionais da Administrao Pblica


A Constituio de 1988, em seu art. 37, cita alguns princpios norteadores
da gesto pblica que podem ser conceituados da seguinte forma:

109

1. Legalidade: A gesto pblica est pautada nas disposies constitucionais


e demais legislaes vigentes. Esse princpio est associado gesto pblica em
toda a sua atividade. Afastar-se dele implica invalidade do ato e responsabilizao
do seu autor.
2. Impessoalidade: O interesse pblico est acima de qualquer interesse
individual. Toda atividade de gesto pblica deve estar voltada, indistintamente
aos cidados.
3. Moralidade: As atividades pblicas devem ser norteadas pelos princpios
ticos e morais. Esse conceito est atrelado figura do bom administrador,
aquele que busca o melhor para o interesse pblico.
4. Publicidade: Diz respeito obrigatoriedade da divulgao dos atos, contratos
e outros documentos da administrao pblica, visando ao conhecimento por
parte da sociedade.
5. Eficincia: Foco nos resultados que implica a racionalizao, celeridade e
qualidade dos servios prestados.

Alm desses princpios, podemos listar outros considerados relevantes


no mbito da Administrao Judiciria, quais sejam:
1. Finalidade: Impe-se administrao pblica a prtica de atos voltados
para o interesse pblico.
2. Continuidade: Os servios pblicos no podem sofrer descontinuidades,
pois as necessidades da sociedade no cessam.
3. Indisponibilidade: O detentor da disponibilidade dos bens e direitos pblicos
o Estado, e no seus servidores.
4. Igualdade: Todos os cidados so iguais perante a lei e, portanto, perante a
administrao pblica.

Conceito de Planejamento Estratgico


O planejamento configura-se como a primeira funo administrativa, por
servir de base para as demais. Ele determina o que deve ser feito, os objetivos a
serem alcanados, quais controles sero adotados e que tipo de gerenciamento

110

ser necessrio para a obteno de resultados satisfatrios.


O planejamento um processo que obedece s relaes de interdependncia
caracterizadas como sistmicas em que cada fase dos processos (conjunto de
partes) est coordenada entre si, de maneira que formem um todo coerente e
harmnico, voltado para alcanar um objetivo final, que pode ser um produto ou
um servio determinado.

Alguns Princpios do Planejamento


O planejamento deve atender necessariamente aos seguintes princpios:
1. Ser parte integrante da administrao judiciria e estar presente em todos os
nveis e setores de atividades jurisdicionais.
2. Ter prazos estabelecidos para a consecuo dos objetivos traados.
3. Ser flexvel para atender s incertezas e garantir a continuidade e a
sobrevivncia dos planos e projetos desenvolvidos.
4. Ser estruturado de forma objetiva e funcional, de maneira que permita
sua implantao, avaliao e readequaes por parte de qualquer grupo de
servidores, sem que isso exija retrabalhos e demanda de tempo maior que o
necessrio.

Conceitos que Norteiam o Planejamento


O planejamento est consubstanciado por um conjunto de conceitos
e definies que devem estar bem delineados, pois a no-compreenso dos
significados pode implicar problemas de interpretao e composio de seus
instrumentos e ferramentas.
Dessa maneira, importante distinguirmos os seguintes componentes:

111

Planejamento Estratgico
O planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um
conjunto de providncias a serem tomadas pelo gestor, considerando que o futuro
tende a ser diferente do passado. Constitui-se tambm em um processo contnuo,
um exerccio mental executado pela organizao, independentemente da vontade
do seu gestor. O planejamento estratgico objetiva ser um processo continuado e
sistmico de tomada de deciso, em que os planos so revistos permanentemente
conforme as circunstncias vo evoluindo.
No mbito das atividades jurisdicionais, a implantao do planejamento
estratgico nos cartrios deve levar em conta as demandas e necessidades dos
cidados, j que suas atividades contribuem diretamente para o bem-estar da
sociedade.

Estratgia
Estratgia pode ser definida como os planos da alta administrao para
alcanar resultados condizentes com a misso e os objetivos gerais da organizao;
ou seja, a estratgia pressupe o estabelecimento de planos para a formulao/
desenvolvimento, implementao e avaliao/controle das aes que visam ao
cumprimento da misso e alcance dos objetivos gerais da organizao. Em outras
palavras, estratgia so os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem
ser seguidos para se alcanarem os objetivos ou resultados estabelecidos pela
organizao.
O conceito bsico de estratgia est relacionado ligao da organizao
a seu ambiente. E, nessa situao, a organizao deve permear suas aes
e operacionalizar estratgias que maximizem os resultados da interao
estabelecida. Portanto, as estratgias jurisdicionais pressupem o ajustamento
dos cartrios a seu ambiente, em geral em constante mutao, o que implica
geralmente que os cartrios alterem suas prprias caractersticas tendo em vista
esse ajustamento.

112

Para melhor definir a expresso estratgia jurisdicional, podemos


considerar a identificao e a interao das palavras-chave a seguir:
1. Posicionamento do cartrio no ambiente.
2. Interao entre os aspectos internos (controlveis) e os aspectos externos
(incontrolveis) alocados no ambiente cartorrio.
3. Abordagem e anteviso de aspectos futuros.
4. Forma de alcanar um resultado ou objetivo determinado; e5. Formatao
das principais aes do cartrio.

Com base nessas palavras-chave, podemos utilizar a seguinte definio:


Estratgia jurisdicional a ao bsica modelada e desenvolvida pelo cartrio para
alcanar, adequadamente e de forma diferenciada, os objetivos idealizados para o futuro,
no melhor posicionamento do cartrio perante seu ambiente.

Gesto Estratgica
Gesto Estratgica, por sua vez, definida a partir de um contexto
mais amplo que envolve, alm dos estgios de formulao, implementao e
controle de estratgias, os estgios iniciais de definio da misso e dos objetivos
organizacionais sob a perspectiva de seus ambientes externo e interno. o
conjunto de decises e aes estratgicas que determinam o desempenho de uma
organizao a longo prazo. Esse tipo de gesto inclui a anlise profunda dos
ambientes interno e externo, a formulao da estratgia, a implementao da
estratgia e a avaliao e o controle.
Portanto, a gesto estratgica enfatiza o monitoramento e a avaliao
de oportunidades e ameaas externas em face das foras e fraquezas de uma
organizao.

Misso Institucional
Chama-se misso de uma organizao ao seu propsito, razo de ser da
sua existncia. A misso estabelece o que a organizao est provendo sociedade.

113

Uma declarao de misso bem-concebida define o propsito fundamental e


nico que destaca uma organizao de outras similares, e identifica o escopo das
suas operaes em termos dos produtos e servios oferecidos.
A misso coloca em palavras no apenas o que o cartrio agora, mas o
que ele quer se tornar: a viso estratgica dos magistrados quanto ao futuro. Para
os servidores, a misso transmite um consenso de expectativas; para o cidado
e demais agentes, ela demonstra a imagem pblica que o cartrio tem em seu
ambiente. Em suma: uma declarao de misso revela quem o cartrio, e o que
ele faz.

Viso de Futuro
um modelo mental, claro e luminoso, de um estado ou situao
altamente desejvel, de uma realidade futura considerada possvel, descrito de
forma simples e objetiva e compartilhado por todos os dirigentes e colaboradores
da organizao.
a explicao de por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a
maior parte de seus dias ao sucesso da organizao em que trabalham. A viso
o elemento norteador dos esforos para gerar foco e proporcionar um estado
futuro ideal. Essa condio futura o ponto a que a organizao quer chegar.
Para isso, necessria uma base comum de esforos e coordenao, que deve
estar pautada no entusiasmo como gerador de foras para enfrentar sacrifcios
com a recompensa da concretizao futura de seus anseios. Esta equao se
torna possvel quando a viso desenvolvida de forma compartilhada.
A viso compartilhada importante por que:

114

1. Explicita o que a instituio quer ser


2. Unifica as expectativas
3. D instituio um sentido de direo
4. Facilita a comunicao
5. Ajuda o envolvimento
6. Favorece o comprometimento
7. D energia s equipes de trabalho
8. Inspira as grandes diretrizes da entidade9. Baliza as estratgias e demais
aes

A viso no deve ser confundida com sonho, utopia, fantasia ou quimera.


Sua definio implica algo realizvel e nasce de uma perspectiva que leva em
conta as possibilidades e potencialidades organizacionais.

Princpios e Valores
Princpios so crenas bsicas que balizam as aes da organizao
e dos quais ela no est disposta a abrir mo, acontea o que acontecer. a
resposta s perguntas: Em que cremos? Quais so as nossas verdades?
Valores so virtudes desejveis ou caractersticas bsicas positivas que
a organizao quer adquirir, preservar e incentivar, e que ela no est disposta
a negociar.
Princpios e valores so balizamentos para a consecuo da misso
organizacional. Para cumprir a sua misso, a organizao precisar de alguns
balizamentos para impedir que os fins justifiquem os meios.
Os dois pilares que servem de sustentao orientao e ao balizamento
de uma organizao so a misso e os princpios e valores. Enquanto o primeiro
atua como um norte, o segundo serve de balizamento para a deciso e os
comportamentos na organizao.

115

Diagnstico Organizacional
O diagnstico organizacional um processo amplo e contnuo que se
desenvolve durante e aps a implementao do planejamento estratgico. Seu
propsito maior fotografar a situao da organizao e de seu ambiente (interno
e externo) no instante atual e, em um segundo, e importante momento, dar ao
gestor os dados e informaes necessrios, que ele e a organizao precisam,
para que esta seja alada a uma nova situao almejada, num futuro prximo.

Diretrizes e Polticas
Diretrizes pressupem objetivos gerais que se pretende implementar;
devem ser relacionadas a cada fator estabelecido no diagnstico organizacional,
tendo como escopo subsidiar aes para a melhoria do desempenho do cartrio
quanto s suas funes.
Polticas so diretrizes amplas para a tomada de deciso que liga
a formulao da estratgia sua implementao. Os cartrios devem utilizar
polticas para se certificarem de que todos os seus servidores tomem decises e
ajam de maneira a dar suporte misso e aos objetivos estratgicos do cartrio.

Anlise do Ambiente
Avaliao crtica de um conjunto de caractersticas, elementos e fatores
que compem o universo de atuao da organizao. Fazem parte do ambiente:
os clientes, os concorrentes, os fornecedores, os parceiros, o governo, a opinio
pblica, a mdia, os cidados, os grupos de interesse e a sociedade em geral.
A anlise ambiental no contexto do planejamento estratgico contempla os
ambientes interno e externo. No primeiro so identificados os pontos fortes e
fracos; no segundo, identificam-se as ameaas e oportunidades.

116

Pontos Fortes e Fracos


Pontos fortes so fatores ou caractersticas positivas de destaque,
presentes na organizao, que a favorecem no cumprimento de sua misso
e objetivos, merecendo, por isso, ser levados em conta na construo das
estratgias. So caractersticas ou diferenciaes existentes nas organizaes que
lhe proporcionam uma vantagem operacional no seu ambiente interno.
O ponto forte favorece a organizao diante de ameaas e oportunidades
do ambiente externo.
Pontos fracos so fatores ou caractersticas negativas de destaque,
presentes na organizao, que a prejudicam no cumprimento de sua misso,
merecendo, por isso, programas especficos para minor-los ou elimin-los. So
caractersticas ou situaes inadequadas que provocam uma desvantagem no
ambiente organizacional interno.
O ponto fraco constitui-se um limitador da organizao diante das
ameaas e oportunidades do ambiente externo.
importante frisar que esses elementos so controlveis pela organizao.

Ameaas e Oportunidades
Ameaas so fatores externos, futuros, tanto tendncias como
descontinuidades, que podem causar impacto negativo organizao no
cumprimento do seu propsito. As ameaas so tambm definidas como foras,
variveis ou situaes externas adversas organizao, criando obstculos
ao seu desempenho esperado e no-controlveis pela empresa dentro de um
determinado cenrio.
Oportunidades so fatores externos, futuros, tanto tendncias como
descontinuidades, que podem causar impacto positivo organizao no
cumprimento do seu propsito. Constituem-se em variveis, foras ou situaes

117

externas favorveis, dentro de um determinado cenrio que viabiliza um


desempenho acima do esperado, desde que sejam identificadas e aproveitadas
satisfatoriamente. Assim como as ameaas, esses fatores no so controlveis
pela organizao.
Importante lembrar que as ameaas no impactam as organizaes com
a mesma intensidade e do mesmo modo, ainda que sejam variveis ambientais
comuns a todas elas. As oportunidades, por sua vez, no so percebidas e/ou
utilizadas da mesma forma nas organizaes, embora sejam variveis ambientais
comuns a todas elas.

Objetivos Estratgicos e Metas


Aqui se trata de responder seguinte questo: O que queremos? Aonde
ir?
Para isso iniciamos definindo objetivos como os resultados quantitativos
ou qualitativos que se pretende alcanar com uma atividade planejada. Os
objetivos definem o que deve ser conquistado, e essa conquista deve resultar
no cumprimento da misso. Objetivos so alvos ou um ponto que a organizao
almeja atingir no futuro. Esse futuro pressupe um prazo de realizao.
Metas so resultados quantitativos ou qualitativos que a organizao
se prope a alcanar, como medidas objetivas de verificao de implementao
de suas estratgias. So etapas que devem ser atingidas, intermediariamente,
antes do alcance do objetivo. As metas tm prazos predeterminados para serem
cumpridas.
Objetivos e metas bem-definidos devem ser quantificados e mensurveis.
Para a fixao dos objetivos, deve-se observar:

118

1. Se so condizentes com a misso e o contexto dos produtos e servios da


organizao.
2. Se so realsticos; se esto quantificados.
3. Se so claros, nunca ambguos, e entendidos por todos.
4. Se correspondem s convices do gestor ou da alta administrao.
5. Se so especficos, mensurveis e desafiadores.
6. Se so adequadamente referentes a fatores internos e externos da organizao.
7. Se tm sistemas de controle e avaliao adequados.
8. Se tm prioridades estabelecidas

Plano Estratgico
o documento que resume os resultados do processo de planejamento
estratgico da organizao desenvolvido a partir do diagnstico organizacional.
Deve conter, pelo menos, os seguintes tpicos: as premissas bsicas (viso,
misso, princpios e valores), as diretrizes, as polticas, as anlises do ambiente
externo (ameaas e oportunidades), as anlises do ambiente interno (pontos fortes
e pontos fracos), os objetivos e metas, as estratgias e planos de ao especficos.

Planos de ao
So roteiros estruturados e detalhados que orientam a implantao das
estratgias da organizao. Nos casos mais simples, podem ser resumidos em
um quadro, planilha ou tabela, organizados em passos ou etapas, respondendose, para cada uma delas, o que deve ser feito, quem deve fazer, como deve ser
feito, quando deve estar pronto e quais os recursos necessrios para cada etapa.
Nos casos mais complexos, podem incluir cronogramas detalhados e diagramas
especficos.

119

Princpios
Estratgico

de

Gesto

Relacionados

ao

Planejamento

A implementao de um plano estratgico implica considerar diversas


variveis de gesto que podemos traduzir como intervenientes e condicionantes do
planejamento estratgico. Considerar essas variveis implica maiores garantias
da implementao bem-sucedida do plano estratgico. As variveis de gesto
podem ser definidas como:
Princpios de Gesto
1. Gesto das premissas: Assegurar que as premissas adotadas no incio ainda esto vigentes.
O que ser que mudou desde o princpio?
2. Gesto da integrao: Assegurar que os vrios elementos e entidades envolvidos com o
projeto esto adequadamente coordenados. Coordenar, coordenar, coordenar sempre!
3. Gesto do escopo: Assegurar que o projeto inclui todos os servios e atividades necessrios,
e somente eles, para se atingir o objetivo estabelecido para o projeto. Sempre tem aquela
modificaozinha para atrapalhar! Eles mudaram tudo outra vez.
4. Gesto do tempo: Assegurar a concluso do projeto no prazo determinado. O tempo no
espera! E tempo perdido no se recupera!
5. Gesto do custo: Assegurar que o projeto ser completado dentro do oramento aprovado
pela direo. Os custos sempre estouram os oramentos! Mas por que ser?
6. Gesto da qualidade: Assegurar que o projeto satisfar aos requisitos especificado-se s
necessidades requeridas. O combinado e especificado no caro nem barato.
7. Gesto de recursos humanos: Consiste em tornar mais efetivo o uso das pessoas envolvidas
com o projeto. Gente costuma ser o fator mais complicado, mas sempre o mais importante.
8. Gesto das comunicaes: Assegurar que as informaes sobre o projeto sejam geradas,
atualizadas, coletadas, disseminadas, guardadas e recuperadas de forma adequada. Quem
no se comunica...
9. Gesto dos riscos: Consiste em se identificar, analisar, avaliar, quantificar e dar tratamento
adequado aos riscos do projeto. Com fogo no se brinca! Todo cuidado pouco!
10. Gesto das aquisies: Assegurar que as aquisies de bens e servios necessrios
realizao do projeto sejam feitas de forma adequada, dentro das especificaes de oramento
e tempo. Comprar bem um dos segredos do sucesso do projeto!

120

A Importncia da Liderana no Processo de Implantao da


Gesto Estratgica
Muito do sucesso ou fracasso da implementao de um plano estratgico
est no lder do projeto. Ele a figura chave e o maior responsvel por planejar,
implementar e avaliar o plano. O lder atua como gestor maior do processo, e
cabe a ele gerenciar toda a complexidade que norteia o escopo do plano (pessoas,
recursos, atividades).
Toda estratgia requer um lder. Por liderana queremos dizer
comprometimento, empolgao, esprito missionrio e visionrio, foco em
objetivos, senso de oportunidade e, por extenso, nfase na participao e
na dedicao, impulso, orientao, reforo, retroao, motivao e foco no
aprendizado das pessoas. O lder no trabalha sozinho, mas com uma equipe por
ele liderada. Dessa forma, precisa ter um incrvel faro para talentos, pois o lder
deve selecion-los, prepar-los e lider-los, impulsion-los e dirigi-los.
A liderana no mbito da gesto estratgica envolve os seguintes aspectos
multifuncionais:

121

Aspectos Multifuncionais da Liderana


1. Determinao da direo estratgica: criar uma viso de longo prazo da inteno
estratgica da organizao.
2. Explorao e desenvolvimento das competncias essenciais: explorar e
desenvolver competncias essenciais em vrias reas funcionais diferentes e implementar
as estratgias organizacionais.
3. Desenvolvimento do capital humano: saber localizar e incentivar talentos, construir
equipes comprometidas com a realizao da viso e dos objetivos da organizao.
4. Sustentao de uma cultura organizacional eficaz: modelar a cultura
organizacional uma tarefa bsica dos lderes estratgicos. Isso deve ocorrer a partir de
uma orientao empreendedora que torne as pessoas protagonistas e no espectadores
da mudana e do progresso organizacional.
5. nfase em prticas ticas: praticar aes que aumentem a probabilidade de fazer
prevalecer uma cultura tica em suas organizaes.
6. Controles organizacionais balanceados: devem ser utilizados para garantir que a
organizao atinja os resultados desejados.

O papel do lder nesse contexto implica no desenvolvimento de algumas


atitudes, quais sejam:
1. Honestidade, sinceridade e integridade.
2. Abertura e flexibilidade.
3. Curiosidade, iniciativa, criatividade.
4. Disposio e iniciativa para aprender.
5. Disposio e iniciativa para ensinar.
6. Disposio para mudar.
7. Disposio para experimentar o novo.
8. Disposio para arriscar.
9. Automotivao e energia.
10. Adeso, envolvimento, comprometimento.
11. Viso do todo do qual sua tarefa uma parte.

122

INSTRUMENTALIZAO DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

A Implementao do Planejamento Estratgico dos Cartrios est pautada


em uma viso sistmica cujo foco a captao das expectativas da sociedade, sua
traduo por parte da equipe e adequao da estrutura e aes estratgicas do
cartrio visando ao atendimento das necessidades dos cidados. Portanto, as
definies dos objetivos estratgicos devem levar em conta as demandas sociais
dos cidados e dos agentes do direito de maneira geral. As reavaliaes do plano
tambm devem considerar o enfoque sistmico, conforme a Figura 1 a seguir.

Enfoque Sistmico

Expectativa

Percepo
Cliente/Cidado

Cartrio
Produo

Promoo

Traduo

Captao

Figura 1 Enfoque sistmico


Fonte: Adaptado de: Giancarlo da Silva Rego Pereira. Gesto Estratgica. So Paulo:
Saraiva, 2006

123

Metodologia
Cartrios

do

Planejamento

Estratgico

Aplicado

aos

O planejamento estratgico que propomos implica um modelo prescritivo.


Dessa maneira, considerando a definio de gesto estratgica, esta pode ser
visualizada como uma srie de passos em que o magistrado deve realizar as
seguintes tarefas:
1. Analisar oportunidades e ameaas que existam no ambiente externo do
cartrio;
2. Analisar os pontos fortes e fracos existentes internamente;
3. Estabelecer a misso, a viso, os princpios e os valores do cartrio, e definir
objetivos;
4. Formular as estratgias considerando os nveis: estratgico, ttico e operacional
do cartrio, combinando os pontos fortes e fracos com as oportunidades e
ameaas do ambiente;
5. Implementar as estratgias; e
6. Estabelecer um controle estratgico para assegurar a realizao dos objetivos
gerais.

Dessa maneira, no modelo, descritivamente, o processo de gesto


estratgica do cartrio inicia-se com uma anlise do ambiente externo (identificao
de oportunidades e ameaas), e nesse nvel consideram-se o macroambiente e
o ambiente setorial. Por sua vez, uma anlise do ambiente interno contempla
a identificao dos pontos fortes e pontos fracos do cartrio, bem como a
elaborao de diretrizes de gesto. A partir da anlise desses fatores, possibilitase a definio da misso, da viso, dos princpios e valores, das diretrizes e
polticas e dos objetivos estratgicos dentro das foras ambientais, assim como
no contexto dos recursos cartorrios.
A seguir, definem-se, nos nveis estratgico, gerencial e operacional, as
aes de implantao dos objetivos estratgicos do cartrio. No nvel estratgico,
as estratgias devem ser moldadas tendo como base a seguinte questo: em que
atividades ou setores o cartrio est atuando? Por sua vez, no nvel gerencial,
a questo a ser respondida : como o cartrio deve atuar em cada uma das suas

124

funes? Por ltimo, no nvel operacional, enfatiza-se a interdependncia das


estratgias operacionais do cartrio com as demais estratgias da organizao.
Ainda com relao implantao dos objetivos estratgicos, os
magistrados devem considerar o papel da estrutura organizacional do cartrio
e sua dinmica, fator chave para essa implementao. Outras circunstncias
essenciais que contribuem para o sucesso da implementao so: o papel da
liderana, o poder formal e a cultura organizacional.
Por sua vez, o controle estratgico ocorre como uma forma de determinar
at que ponto os objetivos do cartrio esto sendo atingidos. O processo de
controle exige que a administrao do cartrio de alguma forma altere suas
estratgias ou sua implementao, buscando ampliar as habilidades da equipe
de servidores para a consecuo de seus objetivos. A ferramenta PDCA (Planejar,
Desempenhar, Checar e Atuar) deve ser utilizada para a anlise de resultados e
melhorias. A Figura 2 auxilia a melhor visualizar o processo de administrao
estratgica proposta para os cartrios.

125

Etapa

1 - Definio de Oportunidades e Ameaas do Ambiente Externo


Macroambiente

Ambiente Setorial

Etapa
Pontos Fortes

/ Pontos Fracos

Etapa
Misso

2 - Anlise do Ambiente Interno


Definio de Diretrizes

3 - Definio dos Elementos Descritivos

, Viso , Princpios e Valores

Etapa

, Diretrizes e Polticas e Objetivos Estratgicos

4 - Implantao dos Objetivos Estratgicos

Nvel Estratgico

Nvel Gerencial

Nvel Operacional

Liderana e
Relaes de Poder

Estrutura Organizacional

Etapa

Cultura
Organizacional

5 - Controle Estratgico

Processo de Controle Estratgico e de Desempenho

P
A a r)
N
tu O
(a CT I
A

(p
la P
PL ne j
A a r)
N

Atuar
Atuar
corretivamente/
corretivamente/
aperfeioar
aperfeioar

Verificar os
Verificar os
resultados
daresultados
tarefa
da tarefa
executada
executada

C
(c HE
he C
c K
C a r)

as
met t as
e
as s M
ni r a
r
i
Def efi ni
D
Definir os mtodos
Definir
os mtodos
que
permitiro
atingir
permitiro
atingir
asque
metas
propostas
as metas propostas
Educar e
Educar e
treinar
treinar
Executar
Executar
a tarefa
a tarefa
(coletar
(coletar
dados)
dados)

r)
ha
O
D pen
m
D
e
es
(d

Figura 2: Modelo de Gesto Estratgica


(Fonte: WRIGHT, Peter.; KROLL, Mark; PARNELL, John. Administrao Estratgica:
Conceitos, So Paulo: Atlas, 2000.)

126

DESENVOLVIMENTO DO PLANO ESTRATGICO

O desenvolvimento e a implantao do plano estratgico proposto


dependem da liderana administrativa, da utilizao apropriada do poder formal
e informal e da modelagem da cultura organizacional pertinente a cada cartrio.
Destaca-se o papel dos magistrados, escrives e chefes de cartrio como gestores
de todo o processo, que devem influenciar positivamente o comportamento dos
outros membros por meios formais e informais, buscando garantir a canalizao
dos esforos de todos nas direes adequadas. Para tanto, preciso que entendam
e administrem a cultura, facilitando as aes estratgicas do cartrio.
Assim, considerando o modelo de gesto estratgica proposto,
apresentamos a seguir a descrio de cada uma das suas etapas, bem como
exemplos de sua composio. importante frisar que as ferramentas propostas
tm como base o modelo desenvolvido por Guilherme Vivacqua.

Etapa 1: Definio das Oportunidades e Ameaas do


Ambiente Externo
A anlise externa um locus do estrategista. Tem como finalidade
estudar a relao entre o cartrio e seu ambiente, em termos de oportunidades
e ameaas. O modelo proposto consiste em um estudo das dimenses de mbito
macroambiental (nacional) e setorial (estadual) e dos aspectos que interferem
direta e indiretamente no desempenho do cartrio.
Dessa forma, a partir da determinao dos nveis de abrangncia da anlise
ambiental externa dos cartrios, o passo seguinte a definio das variveis a
serem trabalhadas. Nesse caso, as variveis propostas so: econmicas, sociais,
educacionais, demogrficas, polticas, tecnolgicas, legais, ambientais, culturais
e institucionais.
A anlise de ameaas e oportunidades deve ser realizada em cada nvel de
abrangncia e suas respectivas variveis, e complementada com a identificao

127

dos atores que se relacionam com as ameaas e oportunidades. Os atores, por


sua vez, so os indivduos ou organizaes que promovem as oportunidades
e ameaas, atuando isoladamente ou em grupo (sindicatos e associaes, por
exemplo).
Exemplos de atores nominados:
Ministrio da...
OAB
Governo federal
Governo estadual
Governo municipal
Tribunal
Associao de Magistrados
Banco do Brasil
Sebrae
Ongs
Etc.

128

Exemplo de Anlise Ambiental Externa de Cartrios

ANLISE AMBIENTAL EXTERNA FORMULRIOS DE


TRABALHO
Utilize o presente formulrio para identificar e selecionar os nveis de
abrangncia necessrios anlise ambiental externa e determinar quais variveis
devero ser consideradas essenciais a cada dimenso.
DIMENSO MACROAMBIENTAL (NACIONAL) VARIVEIS A SEREM
CONSIDERADAS
Polticas
Tecnolgicas
Ambientais
Legais

DIMENSO SETORIAL (ESTADUAL) VARIVEIS A SEREM


CONSIDERADAS
Demogrficas
Culturais
Institucionais

Como exemplo de diagnstico ambiental externo trabalhamos com


duas variveis (polticas e tecnolgicas) no mbito nacional e uma varivel
(demogrfica) no mbito estadual, para demonstrar o processo de construo da
anlise externa, conforme a seguir.

129

DIMENSO NACIONAL
Eventos decorrentes das
variveis

Consolidao
democracia no Pas.

da

Desenvolvimento
de
novas
tecnologias
de
comunicao e conexes
em rede.

Oportunidades
(hipteses de ganho)
Conscientizao
da
populao a respeito do
papel do Judicirio no
Estado Democrtico de
Direito.
Utilizao extensiva do
uso de novas tecnologias
na
informatizao
de
processos

Atores a considerar

Redesenhar os fluxos dos procedimentos cartorrios,


utilizando a tecnologia da informao.

Estabelecer cronogramas de audincias para facilitar


o planejamento de aes internas pertinentes aos
trmites processuais.

Aumentar o nmero de funcionrios nos plantes e


flexibilizar o horrio de trabalho.

Advogados;
Sociedade civil organizada.

Eventos decorrentes das


variveis

Estrutura do cartrio em
processo de expanso, o
que viabiliza o atendimento
mais
clere
aos
jurisdicionados.
O cartrio utiliza hardware
e software de ltima
gerao, o que permite a
flexibilizao da produo.

Estratgias de relacionamento com os atores

OAB;
Cidados;

Premissas de capacidade
ofensiva

Ameaas
(hipteses de dano)

Premissas de capacidade
defensiva

Redesenhar os fluxos dos


Presses externas pela
Crticas morosidade das processos
desenvolvidos
melhoria da qualidade dos
atividades jurisdicionais.
no cartrio, visando sua
servios prestados.
racionalizao.
Mudanas
rpidas
no
Aumento de preos dos
que se refere aos recursos
softwares utilizados no Utilizao de software livre.
tecnolgicos disponveis no
cartrio.
mercado.

130

Atores a considerar

Estratgias de relacionamento com os atores

Identificar os pontos mais crticos dos fluxos de


processos desenvolvidos no cartrio, a partir de
uma pesquisa junto aos jurisdicionados para que
se implementem as devidas aes corretivas e
preventivas.

Atuar no sentido de viabilizar parcerias com


instituies e empresas para a utilizao de software
livre nas atividades desenvolvidas no cartrio.

OAB;
Cidados;
Advogados;
Sociedade civil organizada.

DIMENSO ESTADUAL
Oportunidades

Eventos decorrentes das


variveis

Aumento
local.

da

(hipteses de ganho)
O aumento populacional
implica mais investimentos
populao pblicos em infraestrutura
e institucionais.

Atores a considerar
OAB;

Encaminhar ao Tribunal planos de ao com


propostas de reestruturao dos servios e da
estrutura do cartrio para garantir a alocao de
recursos oramentrios do PJ para a implementao
desses projetos.

Desenvolver
planos
de
trabalho
para
a
reformulao de rotinas e procedimentos para que,
preventivamente, se evite o acmulo de processos
no cartrio.

Advogados;

TJRO.

131

Existncia de um programa
de qualidade e de pessoal
capacitado para atender ao
aumento da demanda dos
jurisdicionados.

Estratgias de relacionamento com os atores

Cidados;

Sociedade civil organizada;

Premissas de capacidade
ofensiva

Ameaas

Eventos decorrentes das


variveis

(hipteses de dano)

Extenso das diferenas


Aumento
socioeconmicas
no
urbana.
municpio.

Atores a considerar

da

Premissas de capacidade
defensiva

Existncia de estrutura
e de know-how para
violncia
o
desenvolvimento
de
projetos de assistncia
social.

Estratgias de relacionamento com os atores

Tribunal;
Associao de bairros;
Sociedade civil organizada;

Propor ao Tribunal o desenvolvimento de aes


sociais no mbito do programa de qualidade com
propsitos educativos e assistenciais e foco na
responsabilidade social.

Propor a realizao de convnios com entidades


sociais e associaes de bairros para aplicar
programas de cidadania e fortalecer o papel do
Judicirio.

Instituies de assistncia
social;
Ongs;
Poder Executivo Estadual;
Poder Executivo Municipal;
Setor privado.

Etapa 2: Anlise do Ambiente Interno


A anlise ambiental interna visa elaborao de um diagnstico interno
do cartrio buscando mostrar seus pontos fortes e fracos, em face do conjunto de
informaes obtidas na anlise externa. O diagnstico interno permite sinalizar
para o cartrio as suas atuais potencialidades e fatores crticos de sucesso que
implicam estratgias especficas para cada caso.

132

Assim como na anlise ambiental externa, aqui tambm se faz necessria


a definio de variveis ou fatores para norteamento do diagnstico. Para o modelo
ora proposto, definimos os seguintes fatores: organizao geral, audincias,
fluxo de processos, despachos, sentenas, relacionamento com os servidores
(relacionamento pessoal, funcional e de treinamento) e relacionamento com o
Ministrio Pblico.

Exemplo de Anlise Ambiental Interna de Cartrios

ANLISE AMBIENTAL INTERNA FORMULRIOS DE TRABALHO


Para o desenvolvimento dos exemplos aqui demonstrados, trabalhamos
com o fator Organizao Geral. importante frisar que esses exemplos devem ser
extrapolados para os demais fatores. Dessa forma, inicialmente, apontamos os
pontos fortes e posteriormente indicamos as estratgias para o seu fortalecimento,
assim como os atores a serem considerados em cada estratgia. No segundo
momento identificamos os pontos fracos e os analisamos com as respectivas
propostas de soluo.
A configurao dessa etapa permite, inclusive, a sua aplicao em
diagnsticos posteriores no sentido de atualizao dos elementos que compem a
anlise. Vejamos os exemplos a seguir.

133

SUMRIO DOS PONTOS FORTES POR FATORES


FATOR: Organizao Geral
Pontos Fortes

Indicativos do seu Contedo

Instalaes
adequadas s
desenvolvidas.

fsicas Os mveis so ergonmicos e as instalaes so bem


atividades ventiladas e iluminadas. O cartrio possui mveis que
permitem o arquivamento adequado de documentos.
Os sistemas so atualizados, assim como os hardwares,
Sistemas informatizados.
o que permite a apurao rpida das informaes ao
pblico.
Disponibilidade
de
O cartrio tem disponveis materiais de consumo e
materiais utilizados no
demais recursos necessrios ao desenvolvimento das
desenvolvimento
dos
atividades.
trabalhos.

ESTRATGIAS DE FORTALECIMENTO DOS PONTOS FORTES POR


FATORES
FATOR: Organizao Geral
Pontos Fortes

Estratgias de Fortalecimento

Instalaes
adequadas s
desenvolvidas.

fsicas Solicitar semestralmente, ao setor de engenharia, aes


atividades preventivas de manuteno das instalaes fsicas do
cartrio.
Atuar em conjunto com os demais cartrios e o setor
de informtica para a identificao de solues de
Sistemas informatizados.
informtica para os problemas de gerenciamento dos
processos internos.
Disponibilidade
de
materiais utilizados no Racionalizar o uso dos materiais disponveis para evitar
desenvolvimento
dos o desperdcio desses recursos.
trabalhos.
Atores a Considerar
Juzes e servidores do cartrio, Diviso de Almoxarifado, Coordenadoria de Informtica,
Setor de Engenharia, advogados, cidados.

134

SUMRIO DOS PONTOS FRACOS POR FATORES


FATOR: Organizao Geral
Problemas/Dificuldades
Desconhecimento das rotinas
cartorrias por parte dos
servidores.
Falta de cadastramento das
instituies beneficirias das
prestaes pecunirias.

Indicativos do seu contedo


Registros lavrados
cartorrios.

incorretamente

nos

livros

Destinao de penas de prestao pecuniria sem


controle.

Providncias organizacionais Providncias corretas por iniciativa prpria dos


no padronizadas.
servidores ou por ordem verbal do juiz.

ANLISE DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS LEVANTADOS POR


FATORES
FATOR: Organizao Geral
Problema 1: Desconhecimento das rotinas cartorrias por parte dos servidores.
O desconhecimento ocorre em funo da inexistncia de um plano de capacitao
para novos servidores, que geralmente aprendem suas atividades no dia-a-dia das
rotinas de trabalho. O despreparo tem gerado, por sua vez, retrabalhos, que implicam
a diminuio da eficincia da equipe de servidores.

Problema 2: Falta de cadastramento das instituies beneficirias das prestaes


pecunirias.
O controle ineficiente e a sobrecarga de trabalho muitas vezes acarretam o
esquecimento de algumas rotinas operacionais que impactam negativamente nos
processos internos.

135

Problema 3: Providncias organizacionais no padronizadas


A ineficincia do processo de comunicao e a inexistncia de troca de experincias
que permitam a padronizao fazem com que atividades similares sejam executadas
de diversas formas, o que resulta em perdas e ineficcia.

APRESENTAO DAS PROPOSTAS DE SOLUO POR FATORES


FATOR: Organizao Geral
Problema 1: Desconhecimento das rotinas cartorrias por parte dos servidores.
Objetivo
Melhorar o nvel de eficincia da equipe de servidores do cartrio.
Plano de Ao
Desenvolver um plano de capacitao e desenvolvimento permanente para os
servidores em prticas cartorrias em conjunto com os demais cartrios da comarca e
com o apoio do DRH e da Escola da Magistratura.
Atores a Considerar
Servidores, Magistrados, DRH, Escola, Secretaria Judiciria, Corregedoria e demais
cartrios.

Problema 2: Falta de cadastramento das instituies beneficirias das prestaes


pecunirias.
Objetivo
Tornar o controle das atividades mais eficiente.
Plano de Ao
Definir as atribuies dos cargos e redistribuir as tarefas para evitar sobrecarga de
servio dos servidores.
Atores a Considerar
Servidores, Magistrados, Corregedoria, SJ.

136

Problema 3: Providncias organizacionais no padronizadas.


Objetivo
Padronizar as rotinas e procedimentos do cartrio.
Plano de Ao
Elaborar um fluxograma das atividades e descrever os procedimentos para reuni-los
em um manual de procedimentos cartorrios, de forma a estabelecer padres que
facilitem a racionalizao das atividades.

Etapa 3: Definio dos Elementos Descritivos


Os elementos descritivos de acordo com o modelo proposto, so os
seguintes: Misso, Viso, Princpios e Valores, Diretrizes e Polticas, e Objetivos
Estratgicos. Todos esses elementos foram definidos na seo Conceitos que
norteiam o Planejamento, portanto, nos preocupamos em demonstrar o processo
de construo de cada um deles.

Construindo a Misso do Cartrio


Ao construir a misso do cartrio, deve-se evitar defini-la em termos
de servios, e sim, quando possvel, consider-la em termos de satisfazer as
necessidades do ambiente externo (sociedade). Por sua vez, ela deve ser descrita
de maneira clara e objetiva.
Para facilitar a definio da misso, esta deve satisfazer aos seguintes
critrios:

137

a) Direcionar-se mais ao atendimento das necessidades dos cidados do que a


seus servios;
b) Refletir as habilidades e/ou vocaes essenciais do cartrio;
c) Ser inteligvel;
d) Ser realista, motivadora;
e) Produzir impacto sobre o comportamento do cartrio, inclusive incitando-o a
mudanas e desafios; e
f) Ser flexvel, principalmente em relao ao futuro.

De um modo geral, a misso deve refletir mais os aspectos filosficos de


trabalho jurisdicional, sem se ater s preocupaes com afirmaes ou outros
aspectos quantitativos. Essas ltimas dizem respeito aos objetivos estratgicos,
dos quais falamos mais frente.
Por fim, existe uma infinidade de recomendaes que orientam a redao
da misso de maneira que ela venha a refletir, com muito boa aproximao, a
imagem da organizao que se quer passar para o pblico. Assim, considere as
seguintes idias a serem sistematizadas para a definio de misso:
a) Ao a ser exercida pelo cartrio (contribuir, proporcionar, satisfazer etc.);
b) Caracterizao da demanda (necessidades, solicitaes, anseios, aspiraes,
etc.);
c) Ambiente de atuao (pblico-alvo: pessoa jurdica, sociedade, regio,
governo, homens, mulheres etc.);
d) Natureza da atividade a prestar (servios pblicos, atividades jurisdicionais
etc.);
e) Aspectos de princpios, crenas ou filosofia do cartrio (qualidade de vida,
inovao, criatividade, diferenciao, tica, integrao etc.).

Exemplos de Misso
Satisfazer as necessidades dos cidados que demandam as atividades jurisdicionais
no mbito cvel, oferecendo servios de qualidade e com celeridade, respeitando os
aspectos legais e ticos de maneira a contribuir para a harmonia das relaes sociais.

138

Oferecer servios diferenciados aos cidados, de forma a preservar os anseios e


aspiraes da famlia, tendo como referncia primordial a tica e o cumprimento das
leis sem distines de raa, credo ou classe social.

Construindo a Viso de Futuro do Cartrio


A viso deve ser construda de maneira simples, objetiva, abrangente, de
modo a tornar-se til e funcional para os servidores envolvidos com o cartrio.
O que caracteriza a viso, essencialmente, o fato de que, como alicerce para os
propsitos organizacionais, ela deve ser compartilhada pelas pessoas que formam
o corpo dirigente do cartrio e explicada, justificada e disseminada por todos os
que ali trabalham.
Nesse sentido, o desenvolvimento de um processo sistemtico e
estruturado primordial para a construo e a formulao da viso para o
cartrio ao mesmo tempo clara e simples, e ambiciosa e inspiradora. Ser clara,
por sua vez, implica no precisar de explicao e ser entendida de imediato.
A viso deve ser definida com foco no futuro e deve representar um
desafio para o cartrio como um todo, exigindo muitos anos de esforos para ser
alcanada. Para assegurar que a viso ter fora suficiente, devemos perguntar:
a) A viso far as pessoas se moverem naquela direo?
b) As pessoas continuaro a se mover mesmo sem os lderes atuais?
c) A viso ir criar o nvel necessrio de comprometimento da equipe?

A construo da viso deve atender s perspectivas otimistas para


o futuro. Assim, podemos dizer que a viso implica estabelecer uma condio
futura que hoje no contempla a realidade do cartrio (o que no sou ou no
tenho hoje disponvel, mas que desejo ser ou ter no futuro).

139

Exemplos de Viso de Futuro


Ser o cartrio lder em desempenho e competncia, reconhecidamente eficiente,
destacando-se pela existncia de uma equipe coesa, capacitada e comprometida com
a qualidade.

Tornar-se, no decorrer desta dcada, um cartrio referencial de qualidade e excelncia.

Queremos ser, at o ano de 2012, o melhor cartrio criminal da segunda entrncia


do Estado.

Consolidar-se como um cartrio de famlia de referncia em todo o estado, reconhecido


pela excelncia na prestao jurisdicional.

Princpios e Valores
Em tese, no contexto de transformaes estratgicas, tudo passvel
de mudanas. Algumas coisas podem e devem mudar: formas de agir, servios
prestados, tecnologia, organogramas, fluxogramas, normas e procedimentos.
Porm, existem alguns pontos fixos, aqueles tpicos que no estamos dispostos a
mudar. So os princpios e valores.
Nesse sentido, os cartrios devem ter, explcita ou implicitamente, suas
crenas bsicas e as virtudes que querem exaltar. Assim, para explicitar os
princpios do cartrio, sugerimos a consecuo de trs etapas:
a) Identificao e explicitao dos princpios e valores;
b) Checagem da consistncia dos princpios e valores; e
c) Adequao dos princpios e valores.

Para a identificao e explicitao, a partida dada com o resgate cultural


da organizao. fundamental, portanto, identificar os traos marcantes do
comportamento do cartrio ao longo dos anos, suas crenas e valores.

140

Outro aspecto fundamental com relao identificao e explicitao o


fato de que os princpios e valores s sero teis se forem efetivamente praticados
por todos no cartrio. Por sua vez, para que sejam praticados, preciso que antes
sejam assimilados, para tal, os princpios e valores devem ser poucos e redigidos
de forma clara e concisa.
A checagem da consistncia implica avaliar o que foi explicitado como
princpios e valores luz das tendncias que permeiam a conjuntura atual. A
checagem da consistncia deve ser realizada para todos os princpios e valores
identificados na primeira etapa.
Como exemplo, podemos citar a valorizao do capital intelectual, uma
das tendncias relevantes, que conduz a uma transformao do local de trabalho
em um lugar que tambm seja fonte de prazer e felicidade.
A adequao dos princpios e valores conjuntura atual consiste em
modific-los ou substitu- los, e at mesmo incorporar novos princpios e valores,
se necessrio.

Exemplos de Princpios e Valores

141

Integridade;

Valorizao do ser humano;

Qualidade;

tica;

Criatividade;

Qualidade;

Valorizao das pessoas;

Pontualidade;

Esprito de equipe.
Preciso;

Dedicao.
Valorizao das pessoas;

Excelncia;

Satisfao dos clientes;

Seriedade;

Celeridade;

Integridade.

Compromisso.

Definio de Diretrizes e Polticas para o Cartrio


As diretrizes e polticas do cartrio, conforme apontamos, devem ser
definidas a partir da anlise ambiental interna. Seu propsito estabelecer
parmetros macro para subsidiar as aes de melhoria do desempenho das
atividades cartorrias e dar suporte misso e aos objetivos estratgicos.

Exemplos de Diretrizes e Polticas

FORMULRIO PARA A ELABORAO DE DIRETRIZES E


POLTICAS DOS CARTRIOS
FATOR: Organizao geral
Descrio das diretrizes e polticas:
Considerando que os maiores problemas verificados no cartrio referem-se s
dificuldades na utilizao dos livros cartorrios, por desconhecimento das normas
para tal, a principal diretriz para resolv-los centra-se no treinamento de servidores e na
correio permanente a ser realizada na comarca. O mesmo procedimento deve ser
adotado para ajudar na superao de falhas nos servios burocrticos.

FATOR: Audincias
Descrio das diretrizes e polticas:
Por ser inaceitvel a no realizao de audincias por falhas do oficial de justia,
necessrio que esse servidor seja orientado quanto s suas responsabilidades, cabendo
ao magistrado fiscalizar seu trabalho com mais rigor. necessrio, tambm, maior
cuidado no exame dos processos para eliminar as audincias desnecessrias.

142

FATOR: Fluxo de processos


Descrio das diretrizes e polticas:
O desconhecimento das normas processuais por parte dos servidores ocasiona
morosidade processual e cumprimento errado ou inadequado dos despachos e
sentenas, bem como ausncia de rotinas cartorrias que permitam a agilizao
necessria. Tal situao pode ser revertida tambm com o treinamento adequado.
Por outro lado, a centralizao dos servios no cartrio impede o rpido andamento dos
feitos, o que poder ser revertido com a delegao de funes ou atribuies.

FATOR: Despachos
Descrio das diretrizes e polticas:
O grande nmero de processos a despachar demonstra o emperramento processual
no Gabinete do Juiz, o que pode ser resolvido com a delegao de atribuies
Secretaria para a expedio de despachos padronizados e a realizao de atos de
ofcio. Os despachos tambm devero, sempre que possvel, ser prolatados em
audincia.

FATOR: Sentenas
Descrio das diretrizes e polticas:
O acmulo de processos prontos para julgamento demonstra a falta de otimizao
de uso do tempo pelo Juiz (que provavelmente o desperdia resolvendo situaes que
podem ser delegadas Secretaria). Isso pode ser solucionado com a implementao das
diretrizes j definidas em relao organizao geral, audincias, fluxos de processos
e despachos.

FATOR: Relacionamentos com os


pessoal, funcional e de treinamento)

servidores

(relacionamento

Descrio das diretrizes e polticas:


A adoo das diretrizes j definidas acima (especialmente delegao de atribuies
e treinamento) e a maior participao do Juiz na orientao e correio dos servios
da Secretaria importaro em estreitamento do relacionamento pessoal e funcional
entre os atores do processo.

143

FATOR: Relacionamentos com o Ministrio Pblico (relacionamento


pessoal e funcional)
Descrio das diretrizes e polticas:
Convite ao Promotor de Justia para ajudar no diagnstico de problemas
e na busca de solues para ajudar a estreitar o relacionamento pessoal e
funcional.

Definindo os Objetivos Estratgicos para o Cartrio


A identificao dos objetivos estratgicos deve levar em conta a anlise
ambiental externa e interna. Apartir da identificao dos fatores, define-se os
objetivos estratgicos, atentando para as seguintes caractersticas:
a) Devem ser desafiadores, porm viveis;
b) Devem ter prazos bem definidos;
c) Devem ser mensurveis;
d) Devem ser coerentes entre si.

A viabilidade dos objetivos leva em conta a disponibilidade de recursos


e o tempo para a sua consecuo. A mensurao dos objetivos deve ser feita a
partir do estabelecimento de metas. A coerncia leva em conta as potencialidades
e a rea de atuao de cada cartrio.
A definio dos objetivos estratgicos tambm deve buscar a alavancagem
nos pontos fortes e nas oportunidades do ambiente e a neutralizao dos pontos
fracos e das ameaas.

144

Exemplos de Objetivos Estratgicos

FORMULRIO PARA A ELABORAO DOS OBJETIVOS


ESTRATGICOS
FATOR: Organizao geral
Objetivos

Partes
interessadas

Prazo para
execuo

Regularizar a utilizao dos livros cartorrios.

Juiz/Servidores.

60 dias.

Servidores.

30 dias.

Atualizar o cumprimento dos despachos.

Baixar ato determinando providncias e


Juiz.
delegando atribuies.
Cadastrar as instituies beneficirias das Juiz, Servidores e
prestaes pecunirias.
comunidade.
Instituir e atualizar o livro de ponto.

15 dias.
90 dias.

Servidores.

5 dias.

Partes
interessadas

Prazo para
execuo

Juiz.

15 dias.

Juiz/Partes.

Imediata.

Partes
interessadas
Oficial de
Justia.

Prazo para
execuo

Secretaria.

30 dias.

Secretaria, Juiz,
MP, Advogados.

Imediata.

Juiz.

Imediata.

FATOR: Audincias
Objetivos
Identificar as necessidades das audincias.
Tornar efetiva a pauta, evitando adiamentos.

FATOR: Fluxo de processos


Objetivos
Exigir que os prazos de cumprimento dos
mandados sejam respeitados.
Promover o andamento dos processos.
Utilizao dos livros de carga.
Delegao de atribuies.

145

Imediata.

FATOR: Despachos
Objetivos
Objetividade nos despachos.
Cumprimento dos despachos em atraso.

Partes

Prazo para

interessadas

execuo

Juiz.

Imediata.

Secretaria.

30 dias.

Partes
interessadas

Prazo para
execuo

Juiz.

90 dias.

FATOR: Sentenas
Objetivos
Julgar processos em atraso.

FATOR: Relacionamentos com os servidores (relacionamento pessoal,


funcional e de treinamento)
Objetivos

Partes
interessadas

Melhorar o relacionamento do juiz com os


Juiz e Servidores.
servidores.

Prazo para
execuo
30 dias.

FATOR: Relacionamentos com o Ministrio Pblico (relacionamento


pessoal e funcional)
Objetivos
Melhorar o relacionamento do juiz e dos
servidores com o Promotor de Justia.

Partes
interessadas
Juiz, Servidores
e Promotor de
Justia.

Prazo para
execuo
30 dias.

Etapa 4: Implantao dos Objetivos Estratgicos


A implantao das estratgias deve envolver os trs nveis (estratgico,
gerencial e operacional) da estrutura organizacional do cartrio e implica a
elaborao de planos de ao para facilitar a sistematizao e o acompanhamento
do processo. A elaborao dos planos de ao deve necessariamente ocorrer
de forma participativa, envolvendo toda a equipe do cartrio. Isso permite o
desenvolvimento do esprito de corpo e o comprometimento, de todos.

146

A seguir apresentamos alguns exemplos de planos de ao concernentes


implantao dos objetivos estratgicos.

Exemplos de Planos de ao

FORMULRIOS DE PLANO DE AO PARA IMPLANTAO DOS


OBJETIVOS ESTRATGICOS
FATOR: Organizao geral
Identificao do objeto: Dinamizar o funcionamento do Cartrio
Responsvel: Juiz Titular
Descrio da
Atividade
(O qu?)

E l a b o r a r
relatrio
de
anlise crtica,
apontando
solues
e
meios para sua
implementao.

Responsvel
pela
Atividade
(Quem?)

Cronograma
Local de
/ Meta
Metodologia de
Desenvolvimento
(Quando /
Trabalho (Como?)
(Onde?)
Quanto?)
Levantamento
d
o
s
problemas;

Juiz Titular

6 meses

147

Garantia
do
interesse dos
Dependncias
atores
pela
Frum.
busca
das
solues;
Treinamento
d
o
s
servidores.

do

FATOR: Audincias
Identificao do objeto: Reduzir a agenda de audincia e torn-la efetiva
Responsvel: Juiz Titular
Descrio Responsvel Cronograma
Local de
da
pela
/ Meta
Metodologia de Trabalho
Desenvolvimento
Atividade
Atividade
(Quando /
(Como?)
(Onde?)
(O qu?)
(Quem?)
Quanto?)
Examinar os processos;
Reduzir
a
agenda
de
audincia
Juiz e
e
tornServidores
la
efetiva,
evitando
adiamentos.

3 meses

Delegar atribuies;

Fixar rotinas;

Garantir o interesse dos


atores na busca das
solues.

Gabinete do Juiz e
Secretaria.

FATOR: Fluxo de processos


Identificao do objeto: Agilizar o fluxo processual
Responsvel: Juiz Titular
Descrio da
Atividade
(O qu?)

E l a b o r a r
relatrio
de
anlise crtica,
apontando
solues
e
meios de sua
implementao.

148

Responsvel Cronograma
Local de
pela
/ Meta
Metodologia de Trabalho
Desenvolvimento
Atividade
(Quando /
(Como?)
(Onde?)
(Quem?)
Quanto?)
Levantamento dos
problemas;

Juiz
Diretor da
Secretaria
e
Servidores.

6 meses

Garantia
do
interesse dos atores
pela
busca
das
solues;

Treinamento
servidores;

Determinao
de
rotinas cartorrias
por ato do juiz;

Delegar atribuies
para
andamento
processual de ofcio.

dos D e p e n d n c i a s
do Frum.

FATOR: Despachos
Identificao do objeto: Acelerar o ritmo da prolao dos despachos
Responsvel: Juiz Titular
Descrio da
Atividade
(O qu?)
Adoo
de
despachos em
formulrios,
p
a
r
a
preenchimento
pelos prprios
servidores.

Responsvel
pela
Atividade
(Quem?)

Cronograma
/ Meta
(Quando /
Quanto?)

Juiz e
Servidores

30 dias

Metodologia de
Trabalho (Como?)

Local de
Desenvolvimento
(Onde?)

Identificao
dos despachos
padronizveis;
Dependncias do
Elaborao dos Frum e Gabinete
formulrios;
do Juiz.
Treinamento
dos servidores.

FATOR: Sentenas
Identificao do objeto: Agilizar a prolao de sentenas
Responsvel: Juiz Titular
Descrio da
Atividade
(O qu?)
Aproveitar
o
tempo
disponvel pela
regularizao
do
fluxo
processual
e
delegao
de
atribuies
para
prolatar
mais sentenas.

149

Responsvel
pela
Atividade
(Quem?)

Juiz

Cronograma
/ Meta
Metodologia de
(Quando /
Trabalho (Como?)
Quanto?)

Local de
Desenvolvimento
(Onde?)

Identificar
os
casos
anlogos para
sentenas
Gabinete do Juiz
semelhantes;

P r o f e r i r
sentenas.

90 dias

FATOR: Relacionamento com os servidores (relacionamento pessoal,


funcional e de treinamento)
Identificao do objeto: Otimizar o relacionamento entre juiz e servidores
Responsvel: Servio de Psicologia
Descrio
da
Atividade
(O qu?)
Realizar
oficinas
de
trabalho de
integrao
entre juiz e
servidores.

Responsvel
pela
Atividade
(Quem?)

Cronograma /
Meta (Quando /
Quanto?)

Juiz,
Servidores e
Psiclogos.

Trimestralmente

Metodologia
de Trabalho
(Como?)

Local de
Desenvolvimento
(Onde?)

A m b i e n t e s
Atividades
externos
ao
interativas.
edifcio do Frum.

FATOR: Relacionamento com o Ministrio Pblico (relacionamento


pessoal e funcional)
Identificao do objeto: Promover a integrao
Responsvel: Juiz Titular
Cronograma
Local de
/ Meta
Metodologia de
Desenvolvimento
(Quando / Trabalho (Como?)
(Onde?)
Quanto?)
1 ano; a
primeira
Juiz e
Dependncias
atividade deve A t i v i d a d e s
Promotor de
internas e externas
ser em no
interativas.
Justia.
do Frum.
mximo 30
dias.

Responsvel
Descrio da
pela Atividade
Atividade (O qu?)
(Quem?)
P r o m o v e r
atividades
que
permitam integrar
os advogados s
atividades forenses
extraprocessuais.

150

Etapa 5: Controle Estratgico


Apesar de o modelo proposto contemplar o controle estratgico de
desempenho na fase final do processo, esse controle ocorre em todas as fases
de elaborao e execuo do planejamento estratgico. O controle deve ser visto
como um processo cclico e contnuo. Os participantes, sob a coordenao do
magistrado, devem avaliar cada resultado dos processos com o propsito de obter
os melhores resultados. Nesse sentido, o ciclo PDCA (Planejar, Desempenhar,
Checar e Atuar) deve ser utilizado como referncia e ferramenta para a consecuo
desse propsito.

151