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ADMINISTRACINDEPERSONAL:ESTRUCTURAORGANIZACIONAL
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La estructura organizacional se refiere a la foma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre
empleados y empleados. Los departamentos de una organizacion se pueden estructurar, formalmente, en tres
formasbsicas:porfuncin,porproducto/mercadooenformadematriz.

SISTEMADEPENSIONES
COLOMBIA

ORGANIZACINFUNCIONAL

SISTEMADESEGURIDAD
SOCIALCOLOMBIA

EPSENTIDADESPRESTADORAS
DESALUD

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Laorganizacinporfuncionesrene,enundepartamento,atodoslosquesededicanaunaactividadoavarias
relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener
departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin sera el
responsabledelaventadetodoslosproductosmanufacturadosporlaempresa.
Esprobablequelaorganizacinfuncionalsealaformamslgicaybsicadedepartamentalizacin,comoen
lasiguientefigura:

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AFLORATUINOVACIN

Lausanprimordialementelaspequeasempresasqueofrecenunalnealimitadadeproductos,porqueaprovecha

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con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita
mucholasupervisin,puescadagerenteslodebeserexpertoenunagamalimitadadehabilidades.
Adems,laestructurafuncionalfacilitaelmovimientodelashabilidadesespecializadas,parapoderusarlasenlos
puntosdondemssenecesitan.
Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de productos,
empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones
dependedelaoficinacentral,resultadifciltomardecisionesrpidas.
ORGANIZACINPORPRODUCTO/MERCADO

La organizacin producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de
trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de
productosatodoslosqueestnenciertazonageogrficaotodoslosquetratanconciertotipodecliente.

conlatecnologade

DATOSDEAUTOR
CflorezO.
Vertodomiperfil

Lamayorpartedelasempresasgrandes,conproductosmltiples,comoGeneralMotors,tienenunaestructurade
organizacin por producto o mercado. En algn punto de la existencia de una organizacion el puro tamao y la
diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la
departamentalizacindeunaempresasetornmademasiadocomplejaparacoordinarlaestructurafuncional,laalta
direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados
disean,producenycomercializansuspropiosproductos.
Adiferenciadeundepartamentofuncional,ladivisinpareceunnegocioindependiente.Eldirectordeladivisin
seconcentraprimordialmenteenlasoperacionesdesudivisin,esresponsabledelasprdidasolasutilidadese
inclusopuedellegaracompetirconotrasunidadesdelamismaempresa.Sinembargo,unadivisinesdiferente
deunnegocioindependienteenunsentidocrucial:eldirectordeladivisindependedelaoficinacentral.
La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidente es la divisin por
producto,queapareceenlasiguientefigura.LaestructuraorganizacionaldeHP,alolargodelosaosochentay
principiosdelosnoventa,fuedeestetipo.

Organigramaporproducto/mercadodeunaempresamanufacturera:Divisinporproductos

Por regal general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no
fabriles,ascomoporcompaasminerasyproductorasdepetrleo,comoenlasig.figura:

La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo ms cerca posible de las
fuentesdemateriasprimas,mercadosprincipalesopersonalespecializado.

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En el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los
clientes dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que
stepodraserelenfoquedelproducto/mercadodelfuturoenlosmercadosdelastelecomunicacionesdigitales.
La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia
requeridas para producir y comercializar productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la
tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado desempeo en el trabajo.
Adems, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por qeu las decisiones
tomadas a nivel de divisin estn ms cerca del campo de accin. Al mismo tiempo, el peso que cargara la
administracincentralesmenor,porquelosgerentesdelasdivisionestienenmayoroportunidadparaactuar.Sin
embargo,lomsimortanteesquelaresponsabilidadestclara.Eldesempeodelaadministracindivisionalse
puiedemedirentrminosdesusprdidasoutilidades.
No obstante, la estructura de las divisiones tambin tiene ciertas desventajas. Los intereses de la divisin quiz
se coloquen por encima de las metas de la organizacin entera. Por ejemplo, los directores de la divisin como
son vulnerables a las revisiones del desempeo en trminos de prdidas y utilidades, podran optar por las
gananciasacortoplazoaexpensasdelarentabilidadalargoplazo.Adems,losgastosadministrativosaumentan
porque cada divisin cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa dupliccion de
habilidades.
ORGANIZACINMATRICIAL
Laestructuramatricial, en ocasiones llamada "sistema de mando mltiple", es un producto hbrido que trata de
combinarlosbeneficiosdelosdostiposdediseo,almismotiempoquepretendeevitarsusinconvenientes.Una
organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados
tienen, de hecho, dos jefes es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la de
funcinesodivisiones,eltipoquesediagramaenformaverticalenlasgrficasqueanteceden.Elsegundoesuna
disposicinhorizontalquecombinaalpersonaldediversasdivisionesodepartamentosfuncinalesparaaformarun
equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerene de proyecto o grupo, que es experto en el campo de
especilizacin asignado al equipo como en la siguiente figura:, que describe la estructura matricial pluridivisional
deDowCorningenlosaossetenta.
Conformelasorganizacionessehanidohaciendomundiales,muchasusanuntipodematrizparasusoperaciones
internacionales. Quiz cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con
divisiones,.Portanto,dedivisindependeradelgerentedeladivisin,encuantoaasuntosrelacionadosconlos
productos, y el gerente nacional, en cuanto a a asuntos de polticas o aquellos que impliquen relacions
internacionales.
Aunque las estrucutras matriciales para las organiaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas.
Laestrucutamatricialesunmedioeficienteparareuinirlasdiversashabilidadesespecializadasqueserequieren
para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinacin en este caso, porque el personal ms
importanteparaunproyectoetrabajoesreunidoenformadegrupo.Ensestoproduceunbeneficiosecundario:
las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfretan las personas que tienen
responsabilidaddediferentescampos.
Unadesventajaesquenotodoelmundoseadaptabienalsistemamatricial.
Losmiembrosdelequipo,paraserefectivos,debencontarconbuenashabilidadesinterpersonalesyserflexibles
ycooperativos.Adems,lamoralsepuedeverfafectadademaneranegativacuandoelpersonalsereordena,una
vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por ltimo si las jerarquas no estn establecidas con
solidez y comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinin de algunos analistas, de que las directrices
contradictoriasylasreponsabilidadesmaldefinidasatenlasmanosalosgerentes.
Para superas estos obstculos, quiz se requiera una capacitacin especial para habilidades de trabajo o
relacionesinterpersonalesnuevas,cuandoladistribucindelamatrizseintroduceporvezprimeraocuandouna
disposicin funcional bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrn problemas para
ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su
personal, antes de asignarlo a los eqauipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los
equipos.

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ESTRUCTURAFORMALOINFORMALDELAORGANIZACIN.
Los organigramas son tiles proque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de
ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones
interpersonalesqueconstituyenlaestructurainformaldelaorganizacin.HerbertSimonhadescritoelcasode
"las relaciones interpersonales de la organizacin que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el
planformalnosoncongruentesconl.Porejemplo,enunaetapadegranactividad,unempleadopuedeacudira
otroenbuscadeayuda,enlugardepasarporungerente.Asismismo,deempleadodeventaspuedeestablecer
unarelacinlaboralconunempleadodeproduccin,elcuallepuedeproporcionarinformacinsobrelaexistencia
deproductos,muchoantesqueunsitemaformaldeinformacin.Adems,quienquieraquehayatrabajadoenun
organizacionconocelaimportanciaquetienenlassecretariasylosasistentesejecutivos,quejamsaparecenen
un organigrama. Uno de los primeros estudisos que reconoci la importancia de las estructuras informales fue
Chester Barnard. quien seal que las realciones informales ayudan a los miembros de la organizacin a
satisfacersusnecesidadessocialesyahacerlascosas.

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3comentarios:
RomeliaMarquez 24dejuliode2013,7:20
Quienescribiesto?
Responder

DiegoContreras 3demayode2014,17:44
estruc
Responder

DianaPirela 20dejuniode2014,17:44
Estecomentariohasidoeliminadoporelautor.
Responder

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