UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA DE ECONOMA

CARRERA DE ECONOMA

TESIS PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE ECONOMISTA

TEMA: DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR LA

GESTIN DE LA EMPRESA FRANKIMPORT CA. LTDA, QUITO.

AUTORES:
SOFA ALEJANDRA DURN RIOS
JONATHAN CHRISTIAN VACA GUAMN

DIRECTOR:
ECON. LUIS ALBERTO DVILA TORO MBA

2014

DEDICATORIA

A Dios, por inspirar mis ideas.

A mi padre, Ermel Durn, por ser un ejemplo, demostrando ser un hombre fuerte, trabajador y
perseverante.
A mi madre, Juana Ros, por su inmenso amor y por estar siempre a mi lado apoyndome y
brindndome sabidura con sus consejos.
A mis hermanos Lenin, Cristina y Gaby, por su cario tan especial para m.
A mi novio Jaime, mi gordo lindo, por el amor profundo que nos tenemos y por cumplir nuestros
sueos.

Sofa Alejandra Durn Ros

ii

DEDICATORIA

A mi querida madre,
a mis hermanas,
a mi esposa
y dems personas
a las que quiero y estimo,
que con su comprensin y solidaridad
me apoyaron en mis aos de estudio
y llevaron a buen trmino el presente trabajo.

Jonathan Christian Vaca Guamn

iii

AGRADECIMIENTO

Primeramente a mi mejor amigo, Dios, por fortalecer mi espritu e iluminar mi camino hacia el
logro de mis metas.

A la bendicin ms grande que he recibido, mi familia, por ser un pilar fundamental en mi

vida.

A mi novio y mis amigas, quienes siempre estn apoyando mi crecimiento personal.

A mi Universidad Central del Ecuador, Facultad de Ciencias Econmicas por brindarme varios
aos de aprendizaje; de igual manera a todos mis profesores que me supieron compartir sus
conocimientos y valores.

A la empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda., quienes colaboraron con el presente trabajo.

Y uno muy especial a mi director de tesis el Econ. Luis Alberto Dvila Toro MBA, por su
ayuda y paciencia en el desarrollo de la misma.

Sofa Alejandra Durn Ros

iv

AGRADECIMIENTO

A la Universidad Central del Ecuador, que a travs de sus profesores, autoridades y empleados
supieron impartirme sus conocimientos y guiarme en la terminacin de mi carrera.

Un sincero reconocimiento al seor Economista Luis Dvila MBA, director de tesis, que con su
gentileza y profesionalismo ayud en la realizacin del presente trabajo.

Y mi gratitud especial a la empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda., empresa exitosa e impulsora de

investigacin que me brind su apoyo y colaboracin para la consecucin de mi objetivo.

Jonathan Christian Vaca Guamn

AUTORIZACIN DE LA AUTORA INTELECTUAL

Yo, SOFA ALEJANDRA DURN ROS en calidad de autora de la tesis realizada sobre
DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN DE LA
EMPRESA FRANKIMPORT CA. LTDA., QUITO, por la presente autorizo a la
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me
pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente acadmicos o de
investigacin.

Los derechos que como autora me corresponden, con excepcin de la presente autorizacin,
seguirn a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artculos 5,6,8;19 y dems
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, a 30 de enero de 2014

Sofa Alejandra Durn Ros

CC. 1719394148
Correo electrnico: chopytodu@hotmail.com

vi

AUTORIZACIN DE LA AUTORA INTELECTUAL

Yo, JONATHAN CHRISTIAN VACA GUAMN en calidad de autor de la tesis realizada sobre
DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN DE LA
EMPRESA FRANKIMPORT CA. LTDA., QUITO, por la presente autorizo a la
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me
pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente acadmicos o de
investigacin.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepcin de la presente autorizacin,
seguirn a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artculos 5,6,8;19 y dems
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, a 30 de enero de 2014

Jonathan Christian Vaca Guamn

CC. 1712486792
Correo electrnico: joncri979@hotmail.com

vii

viii

ix

xi

xii

xiii

xiv

xv

NDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIAii
AGRADECIMIENTO......iv
AUTORIZACIN DE LA AUTORA INTELECTUAL.vi
COPIA OFICIO DE CONCLUSIN DE LA TESIS EMITIDA POR DIRECTOR..viii
COPIA NOTAS EMITIDAS POR TRIBUNAL CALIFICADOR..ix
INDICE DE CONTENIDOS.....xvi
INDICE DE ANEXOS...xix
INDICE DE TABLASxix
INDICE DE GRFICOS...xxi
RESUMEN EJECUTIVO....xxiii
ABSTRACT..........xxiv

CAPTULO I
1. PLAN DE TESIS.1
1.1. ANTECEDENTES1
1.2. JUSTIFICACIN..3
1.3. IDENTIFICACIN DE PROBLEMA..4
1.3.1 Formulacin del Problema..4
1.4. DELIMITACIN ESPACIAL Y TEMPORAL...5
1.5. OBJETIVOS..5
1.5.1 Objetivo General5
1.5.2 Objetivos Especficos5
1.6. HIPTESIS...5
1.6.1 Hiptesis General..5
1.6.2 Hiptesis Especficas.6
1.7. MARCO TERICO..6
1.8. METODOLOGA.....9
1.8.1 Mtodos de estudio..10
1.8.2 Procedimientos y tcnicas10
1.8.3 Variable e Indicadores.10
1.9. PLAN ANALTICO12
1.10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.......14
xvi

1.11. BIBLIOGRAFA..14

CAPTULO II
2. ANLISIS ESTRATGICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA FRANKIMPORT CA.
LTDA.16
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL16
2.1.1 Misin..16
2.1.2 Visin...17
2.1.3 Valores.17
2.2 ANALISIS EXTERNO..22
2.2.1 Anlisis del Macroentorno...22
2.2.1.1 Anlisis de las Fuerzas Polticas..22
2.2.1.2 Anlisis de las Fuerzas Econmicas26
2.2.1.3 Anlisis de las Fuerzas Sociales..44
2.2.1.4 Anlisis de las Fuerzas Tecnolgicas..50
2.2.2 Anlisis del Microentorno...51
2.2.2.1 Poder de Negociacin de los Proveedores...52
2.2.2.2 Poder de Negociacin de los Clientes..56
2.2.2.3 Competidores Potenciales60
2.2.2.4 Productos Sustitutos.62
2.2.2.5 Rivalidad entre Competidores..63
2.3 ANLISIS INTERNO...66
2.3.1 Anlisis de Marketing..66
2.3.2 Anlisis de Gestin de Recursos Humanos.73
2.3.3 Anlisis de Recursos Financieros82
2.3.4 Anlisis Organizacional...89
2.3.5 Anlisis de Recursos Administrativos.92
2.3.6 Matriz de Perfil Competitivo...96
2.3.7 Cadena de Valor..98
2.4 ANLISIS FODA101
2.4.1 Matriz de Impacto Interno.101
2.4.2 Matriz de Impacto Externo103
2.4.3 Matriz de Vulnerabilidad y Aprovechabilidad..104
2.4.5 Matriz FODA 108

xvii

CAPTULO III
3. DIRECCIONAMIENTO Y FORMULACIN ESTRATGICA..110
3.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO..110
3.1.1 Misin....110
3.1.2 Visin.111
3.1.3 Valores...111
3.1.4 Polticas..112
3.1.5 Enfoque Estratgico..114
3.2 FORMULACIN ESTRATGICA.114
3.2.1 Objetivos Estratgicos...114
3.2.1.1 Objetivo Estratgico General.115
3.2.1.2 Objetivos Estratgicos Especficos115
3.2.2 Estrategias116
3.2.2.1 Estrategias A Nivel Corporativo.116
3.2.2.2 Estrategias A Nivel Empresarial.116
3.2.2.3 Estrategias A Nivel Funcional.117
3.2.3 Mapa Estratgico117

CAPTULO IV
4. PLAN OPERATIVO EMPRESA FRANKIMPORT CA. LTDA119
4.1 PLAN ESTRATGICO...119
4.2 PLAN TCTICO,119
4.3 PLAN OPERATIVO119

CAPTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES129
5.1 CONCLUSIONES129
5.2 RECOMENDACIONES..131

ANEXOS..134
BIBLIOGRAFIA.137

xviii

INDICE DE ANEXOS

Anexo No. 1 Instalaciones empresa FRANKIMPORT CA. LTDA..134

Anexo No. 2 Reporte de mercado de calzado de seguridad marca Wolverine en U.S...135
Anexo No. 3 Muestra de publicidad de FRANKIMPORT Ca. Ltda..136
Anexo No. 4 Aspectos Jurdico FRANKIMPORT Ca. Ltda..137

INDICE DE TABLAS

Tabla No. 1 Conocimiento de la Misin de FRANKIMPORT CA. LTDA19

Tabla No. 2 Conocimiento de la Visin de FRANKIMPORT CA. LTDA.20
Tabla No. 3 Conocimiento de los Valores Organizacionales FRANKIMPORT CA. LTDA..21
Tabla No. 4 PIB real del Ecuador perodo (2007-2012)26
Tabla No. 5 PIB Sector Manufactura del Ecuador perodo (2007.2012)..28
Tabla No. 6PIB Industria: Fabricacin de productos textiles, prendas de vestir; fabricacin de cuero
y artculos de cuero, perodo (2008-2011).....30
Tabla No. 7 Inflacin del Ecuador perodo (2007-2012)..31
Tabla No. 8 Productividad Media laboral en el Ecuador perodo (2007-2012)34
Tabla No. 9 Niveles de Empleo del Ecuador perodo (sept.2007-sept.2012)35
Tabla No. 10 Balanza de pagos del Ecuador perodo (2008-2012)...37
Tabla No. 11 Balanza Comercial del Ecuador perodo (2008-2012)....39
Tabla No. 12 Importaciones relacionadas a la actividad de FRANKIMPORT CA. LTDA. perodo
2009-2012..40
Tabla No.13 Tasa de Inters Activa del Ecuador perodo (sept.2007-enero2013)41

xix

Tabla No. 14 Tasa de Inters pasiva Efectivas referenciales del Ecuador perodo (dic-2010 a dic2012)..42
Tabla No. 15 Indicador Riesgo Pas de Ecuador (2008-2012)..43
Tabla No. 16Tasa Nacional de Analfabetismo Ecuador (2008-2012)..45
Tabla No. 17 Poblacin de Ecuador (2008-2012).47
Tabla No. 18Salario Bsico Unificado Ecuador (2008-2012)..49
Tabla No. 19 Principales Clientes de FRANKIMPORT CA. LTDA. a diciembre
2012...57
Tabla No. 20 Marcas de Ropa y Calzado de Seguridad empresa FRANIMPORT CA. LTDA. a
diciembre 2012..61
Tabla No. 21 Productos ofertados por FRANKIMPORT CA. LTDA.67
Tabla No. 22 Conocimiento nuevos productos de la empresa...75
Tabla No. 23 Existen manuales de procedimientos de la empresa ...76
Tabla No. 24 Cooperacin entre los miembros de la empresa..77
Tabla No. 25 Aceptacin ideas de los trabajadores para mejorar la empresa...78
Tabla No. 26 Compromiso y Motivacin..78
Tabla No. 27 Problemas para el desarrollo del trabajo..79
Tabla No. 28 Ambiente laboral.80
Tabla No. 29 Motivacin por parte de la gerencia....81
Tabla No. 30 Procesos identificados en FRANKIMPORT Ca. Ltda...93
Tabla No. 31 Matriz de Perfil Competitivo FRANKIMPORT Ca. Ltda.97
Tabla No. 32 Matriz de Impacto Interna FRANKIMPORT Ca. Ltda102
Tabla No. 33 Matriz de Impacto Externo FRANKIMPORT Ca. Ltda...103
Tabla No. 34 Matriz de Vulnerabilidad...105
Tabla No. 35 Matriz de Aprovechabilidad..106

xx

Tabla No. 36 Matriz FODA empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda.108

Tabla No. 37 Matriz Estratgica FODA empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda.109
Tabla No. 38 Plan Estratgico FRANKIMPORT Ca. Ltda. 2014-2018120
Tabla No. 39 Plan Tctico FRANKIMPORT Ca. Ltda. 2014-2016..123
Tabla No. 40 Plan Operativo FRANKIMPORT Ca. Ltda. 2014126

INDICE DE GRFICOS

Grfico No. 1 Conoce la misin de la organizacin?......................................................................19

Grfico No. 2 Conoce la visin de la organizacin?......................................................................20
Grfico No. 3 Conoce los valores de la organizacin?....................................................................21
Grfico No. 4 Tasa Anual de Variacin del PIB del Ecuador perodo (2007-2012).....26
Grfico No. 5 PIB Sector Manufactura del Ecuador perodo (2007-2012)...28
Grfico No. 6 PIB Industria: Fabricacin de productos textiles, prendas de vestir; fabricacin de
cuero y artculos de cuero, perodo (2008-2011)...30
Grfico No. 7 Inflacin del Ecuador perodo (2007-2012)...32
Grfico No. 8 Productividad Media laboral en el Ecuador perodo (2007-2012).34
Grfico No. 9 El Empleo en el ecuador perodo (sept.2007-sept.2012)....36
Grfico No. 10 Importaciones de Calzado con puntera metlica de proteccin
perodo 2008-2012.40
Grfico No. 11 Importaciones de los dems calzados con puntera metlica
perodo 2008-2012.40
Grfico No. 12 Indicador Riesgo Pas de Ecuador perodo 2008-2012....44
Grfico No. 13 Tasa Nacional de Analfabetismo Ecuador (2008-2012)...46
Grfico No. 14 Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter52

xxi

Grfico No. 15 Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter caso empresa FRANKIMPORT
CA. LTDA65
Grfico No. 16 Conoce los nuevos productos que ofrece la empresa?............................................75
Grfico No. 17 Para el desarrollo de su trabajo, existen manuales de procedimientos?.................76
Grfico No. 18 Existe cooperacin entre los miembros de la empresa?.........................................77
Grfico No. 19 Son aceptadas las ideas y comentarios para mejoras en la empresa?.....................78
Grfico No. 20 Cmo califica el compromiso y motivacin con la empresa?................................79
Grfico No. 21 Tiene problemas para el desarrollo xito de su trabajo?.........................................80
Grfico No. 22 Cmo cree que es su ambiente laboral?..................................................................81
Grfico No. 23 Existe motivacin por parte de la gerencia?...........................................................81
Grfico No. 24 Estructura Organizacional Actual de FRANKIMPORT Ca. Ltda..90
Grfico No. 25Cadena de Valor de FRANKIMPORT Ca. Ltda..99
Grfico No. 26 Mapa Estratgico FRANKIMPORT Ca. Ltda...118

xxii

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN DE LA

EMPRESA FRANKIMPORT CA. LTDA., QUITO

DESIGN OF A STRATEGIC PLAN TO IMPROVE MANAGEMENT IN FRANKIMPORT

ENTERPRISE LTD., QUITO

RESUMEN EJECUTIVO

La presente investigacin tiene por objetivo disear un Plan Estratgico para mejorar la gestin de
la empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda.; en este sentido, se realiz un diagnstico de la situacin
actual de la empresa, tanto del ambiente externo e interno, del cual se desplegaron
oportunidades,amenazas, fortalezas y debilidades; con la informacin arrojada del diagnstico se
procedi a definir su direccionamiento estratgico y a elaborar su mapa estratgico a fin de que
permita la visualizacin de la organizacin, indicando dnde est, hacia dnde quiere ir; y cmo lo
quiere lograr.
Ya teniendo las acciones propuestas para lograr los objetivos de la empresa, su misin y visin, se
desarroll el plan estratgico, tctico y operativo, los cuales se encuentran sintetizados
ordenadamente, recopilando objetivos, estrategias, acciones, indicadores, metas, responsables y
plazos.
Para finalizar se describen las correspondientes conclusiones y recomendaciones del estudio.

PALABRAS CLAVES
DIAGNSTICO/ESTRATGICO/FODA/ MEJORAR/DIRECCIONAMIENTO/PLAN

xxiii

ABSTRACT

This research aims to design a Strategic Plan to improve management of FRANKIMPORT LTD.;
for this, a diagnosis of the companys current situation was carried out, both for its internal and
external environments, from which we identified its opportunities, threats, strengths and
weaknesses. With the information gathered from the diagnosis, its strategic direction was defined
and its strategic map was produced, in order to allow visualizing the companys organization,
showing where its current place is, where it seeks to be, and how its going to get there.
With the proposed actions in place to achieve the companys objectives, its mission and vision, the
strategic, tactical and operational plans were developed, which are orderly synthesized, collecting
objectives, strategies, actions, indicators, goals, people responsible and deadlines.
Finally, the corresponding conclusions and recommendations of this study are stated.

KEY WORDS
DIAGNOSIS/STRATEGIC/SWOT/IMPROVE/DIRECTION/PLAN

xxiv

CAPITULO I

PLAN DE TESIS

1.1 ANTECEDENTES
La planificacin es una actividad natural y propia del ser humano. Desde los orgenes de la
humanidad se evidencian previsiones del futuro y organizacin de su accionar. Se observa que
durante el tiempo primitivo el ser humano recolector y cazador recurra a la planificacin para
tomar decisiones, por ejemplo, se vea en la necesidad de decidir, en el caso de la caza, entre una y
otra presa en funcin del aprovechamiento de la piel y la carne.
Ms tarde, con el aparecimiento de la agricultura la planificacin fue ms necesaria, ya que se tena
que tomar previsin del tiempo para no perder las cosechas; y, paralelamente no sufrir de escasez
de alimentos.
Otro claro ejemplo de planificacin en la antigedad, son las construcciones, tales como las
Pirmides de Egipto, el estadio romano y las ciudades griegas. De lo antes mencionado se deduce
que la planificacin es tan antigua como el ser humano.
En la actualidad, a la planificacin se la concibe como un proceso sistemtico, racional, inteligente,
eficiente y continuo de organizacin y utilizacin de recursos disponibles de un pas, una regin,
una empresa o una familia con el fin de que sus objetivos y metas se conviertan en realidad dentro
de plazos reales y alcanzables.
En cuanto a la planificacin estratgica se la comienza a utilizar tras la segunda guerra mundial,
cuando las organizaciones se dan cuenta que hay aspectos difciles de controlar, como: la
inestabilidad poltica y otros factores del entorno que estn sometidos a continuos cambios.
La planificacin estratgica no sera un tema nuevo, ya que el concepto de estrategia se origin en
el campo militar. Es probable que el primer texto sobre el tema sea el arte de la guerra, de
SunTsun (1963), escrito aproximadamente en el ao 500 A.C. La palabra estrategia viene de
estrategos, que en griego significa general. En ese terreno se la define como la ciencia y el arte de
mando militar aplicados a la planeacin y conduccin de operaciones de combate en gran escala1.
En la guerra los militares tienen claros los objetivos, pero los medios y el resultado no, estos estn
1

FRANCS, Antonio, Estrategia y Planes para la empresa con el Cuadro de Mando Integral, edit. PEARSON
PRENTICE HALL, 1ra edicin, Mxico, 2006.Pg. 21.

sometidos a considerable incertidumbre. Asimismo le sucede a las empresas en una economa de

mercado.
Con la globalizacin se evidencia la tendencia de las organizaciones a implementar la planificacin
estratgica como medio para mantenerse o mejorar su posicin en el mercado, a travs, de la
creacin de estrategias basadas en la satisfaccin del cliente, calidad del producto, bajos precios o
mejora continua.
Teniendo como precedente lo citado anteriormente se procede a describir los aspectos principales
de nuestro objeto de estudio:
Con 39 aos de experiencia, FRANKIMPORT Ca. Ltda. ha logrado ser proveedor de ropa de
trabajo y calzado de seguridad industrial de grandes empresas del Ecuador, tales como Telefnica,
Conduto Ecuador, Caminosca, Farmaenlace, Aurelian Kinross, Azul, Ingenio Azucarero Valdez,
EMASEO EP, entre otras.
La compaa inicia su trayectoria en el ao de 1973, por la visin del seor J. Franklin Hinojosa
Arteaga, actual presidente de FRANKIMPORT Ca. Ltda. En aquel tiempo empieza como FRANK
un pequeo negocio manufacturero de ropa de cuero exclusiva bajo medida para personajes
importantes y artistas de aquella poca. Luego en el ao de 1983, expande su negocio hacia la lnea
de ropa de trabajo, y a partir del ao de 1993 incorpora marcas internacionales de calzado de
seguridad.
En la actualidad, FRANKIMPORT Ca. Ltda. es una empresa especialista en la fabricacin de ropa
de trabajo en tela ndigo y gabardina. Mantiene su propia marca comercial que es Frank y Frank
explorer.
Tambin es representante en el Ecuador de importantes

marcas extranjeras de calzado de

seguridad, como son la marca Wolverine, Keen y Cofra, destinadas para el sector industrias y
petrolero; y las marcas Mattherhorn y Viking destinadas para el sector minero.
Adicional, se dedica a comercializar algunos implementos de seguridad industrial como son gafas,
cascos, mascarillas, guantes, etc. y calzado de seguridad de otras marcas nacionales y extranjeras;
estos productos los adquiere dentro del pas.
La distribucin de sus productos la realiza directamente. Para atender los requerimientos de sus
clientes sean locales y provinciales, su local matriz se encuentra ubicado en la ciudad de Quito,
sector la Carolina.
Posee 17 trabajadores directos y 80 trabajadores indirectos aproximadamente.

Con respecto a su situacin econmica, la empresa refleja en sus balances de resultados un

crecimiento en sus ingresos por ventas en los ltimos 3 aos, alcanzando un promedio de
$ 1, 683,087.14 de dlares americanos anuales, siendo el ltimo ao 2011 con $ 2, 000,000.00 de
dlares americanos anuales aproximadamente el de despunte gracias a sus negociaciones con el
sector privado y su participacin en el sector pblico.
Asimismo, cabe indicar

que durante su trayectoria FRANKIMPORT Ca. Ltda. ha venido

manejando su planificacin de manera tradicional, sin tomar en cuenta un direccionamiento

estratgico y estrategias que le permitan agilitar, proyectar y evaluar su crecimiento y desarrollo de
forma ptima.

1.2 JUSTIFICACIN
La presente investigacin se justifica en el hecho de contribuir con el

desarrollo de una

organizacin empresarial del Ecuador, en este caso FRANKIMPORT Ca. Ltda., a travs del
diseo de una herramienta de planificacin como es un plan estratgico.
Competir en un mundo globalizado exige de las empresas el ser efectivas en la definicin de
estrategias, que les permitan lograr sus objetivos de una manera sostenida y permanente.
Planificar es el elemento fundamental del xito. Definir una estrategia adecuada se plantea como
una necesidad en el mundo actual.
El establecimiento de un plan estratgico permitir plantear alternativas para fortalecer la
organizacin y mejorar su capacidad de competencia. Asimismo proporcionar medios de anlisis
estructurados que permitirn evaluar la realidad, facilitando la determinacin de estrategias;
adems, servir como una herramienta de coordinacin; y, comunicacin entre los agentes
relacionados.
Cabe resaltar que el

planificador moderno tiene el desafo de gestionar las oportunidades

coyunturales de la economa, para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y

los adelantos tecnolgicos no se conviertan en amenazas, poniendo en riesgo la permanencia de la
empresa en el mercado. Tambin la supervivencia y desarrollo de la empresa depende de una
adecuada organizacin de sus recursos y procesos, transformndolos en fortalezas y no en
debilidades.
Finalmente, la presente investigacin permitir dar a conocer a un sin nmero de interesados en
planificacin como se disea un plan estratgico en una empresa con las caractersticas de
FRANKIMPORT, a fin de que lo tomen como un referente.

1.3 IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

FRANKIMPORT Ca. Ltda. es una organizacin que posee un gran potencial de crecimiento en
expansin.

No obstante a esta caracterstica, la mencionada empresa ha presentado ciertos

sntomas negativos en lo que se refiere a planificacin, evidencindose retrasos en la produccin y

despacho de pedidos, situaciones imprevistas, duplicidad de funciones, desperdicio de tiempo e
insumos, desperdicio de oportunidades y mal manejo de inventario.
Esto ha sido provocado por la falta de definicin de guas de accin, sumado a la falta de
comunicacin entre las reas y la

inexistencia de objetivos e indicadores para controlar el

verdadero xito o fracaso.

Por lo antes expuesto, se puede observar que la falta de una adecuada planificacin ha causado una
serie de inconvenientes. La carencia de esta herramienta ha impedido establecer objetivos claros y
precisos, as como, definir un plan de trabajo que le permita alcanzar sus objetivos con eficiencia y
eficacia.
Para evitar esta situacin antes expuesta se sugiere a la compaa FRANKIMPORT Ca. Ltda.el
diseo e implementacin de Planificacin Estratgica; a fin de que si ahora que sus actividades son
planeadas y ejecutadas de forma no adecuada obtiene ventajas y beneficios, ms an se
multiplicaran si se lo hara de forma estratgica.
De no presentarse un cambio en la organizacin mencionada, se prev que persista la situacin
problemtica antes citada trabando su mejoramiento y desarrollo.

1.3.1

Formulacin del Problema

1. Cul es la situacin actual de la empresa FRANKIMPORT?

2. La empresa posee cultura organizacional?

3. Cules son los aspectos favorables y desfavorables del entorno?

4. Qu estrategias debern considerarse para que la aplicacin de la Planificacin

Estratgica le ayude a mejorar a la empresa?

1.4 Delimitacin espacial y temporal del problema

El tema propuesto para el presente trabajo versa en el diseo de un Plan Estratgico para la
Empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda.

proveedora de uniformes, calzado e implementos de

seguridad industrial, la misma tiene su domicilio en la provincia de Pichincha, ciudad de Quito.

Para la consecucin del tema, el estudio y anlisis de la misma se sustentar en un diagnstico
situacional durante el perodo 2008-2011.

1.5 OBJETIVOS

1.5.1

Objetivo general

Disear un Plan Estratgico para la empresa FRANKIMPORT CA. LTDA. que permita el
mejoramiento y desarrollo de su estructura, mediante la optimizacin de sus recursos y
participacin de los miembros de la empresa.

1.5.2

Objetivos especficos

Efectuar el diagnstico FODA de la empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda.

Establecer el direccionamiento y formulacin estratgica, as como el mapa estratgico de
la empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda.
Desarrollar el Plan Estratgico, Tctico y Operativo para la empresa FRANKIMPORT Ca.
Ltda.

1.6 HIPTESIS

1.6.1

Hiptesis General

El diseo de un plan estratgico posibilitar que la empresa establezca objetivos y

estrategias de mejoramiento continuo, y as mejore su competitividad.

1.6.2

Hiptesis Especficas

El diagnstico de la situacin actual de la empresa, mostrar que la gestin actual no ha

sido la ms apropiada, asimismo permitir mejorar su organizacin para proyectarse a
futuro.
La determinacin del direccionamiento y mapa estratgico facilitar a los miembros de la
empresa la visualizacin de lo que sta persigue a futuro.
La aplicacin de un plan estratgico permitir coordinar y articular adecuadamente la
ejecucin de las tareas de la empresa, ayudando a la consecucin de los objetivos.

1.7

MARCO TERICO REFERENCIAL

Empresa.- La empresa es una organizacin econmica que busca la permanencia en el mercado,

sea con el objetivo de servicio a la sociedad o la realizacin personal del propietario.
Negocio.- El negocio es una transaccin de comercio a corto plazo. No busca la permanencia.
Organizacin.- Una organizacin es el conjunto de personas, cuyas actividades estn
relacionadas y articuladas entre s, con el objeto de desarrollar y ejecutar las diversas tareas
identificadas y determinadas en los procesos que integran la organizacin, con la finalidad de
cumplir con el objetivo general y especficos estratgicos establecidos.2
Planificacin.- La planificacin es un proceso sistemtico, racional, eficiente, inteligente, continuo
y participativo que las organizaciones utilizan para identificar sus objetivos y actividades, y que
con su aplicacin se facilita la toma de decisiones y acciones a futuro.
Estrategia.- Durante algn tiempo, la estrategia fue empleada por los militares como manera de
designar los grandes planes de combate contra poderosos adversarios. Las tcticas que utilizaban
eran consideradas como los planes de accin para llevar a cabo la estrategia.
La estrategia se define como el plan general de accin de la empresa para enfrentarse con el medio
ambiente y subsistir en l. La estrategia define los objetivos, acciones, recursos que orientan el
desarrollo de una organizacin.

DVILA, Sandra, Cinco Momentos Estratgicos para hacer Reingeniera de Procesos, 1ra edicin, Ecuador, 2001.
Pg.1.

Cabe mencionar que: Entre las primeras definiciones del concepto estrategia en el campo
empresarial est la de Alfred Chandler (1962) como: La determinacin de los fines y de los
objetivos bsicos de largo plazo de la empresa y la adopcin de cursos de accin, asignacin de
recursos necesarios para alcanzar fines.3
Otra definicin es la de Ross y Kami: Las estrategias son programas de accin que llevan consigo
compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica.4
Planificacin estratgica.- La planificacin estratgica es un proceso sistmico que enfoca a la
organizacin como un todo; proyectndose a largo plazo, entendido este como el perodo de cinco a
siete aos hacia el futuro.
La planificacin estratgica est a cargo de los administradores y de aquellos que ocupan los altos
niveles de la organizacin.
Brecha estratgica.- La brecha estratgica es la diferencia entre la posicin deseada por la
empresa y su actual posicin. sta conduce a la formulacin de un plan estratgico con la finalidad
de cerrar la brecha.
Plan estratgico.- El plan estratgico es el documento que contiene los propsitos que se espera
alcanzar en el futuro, las actividades que se debe realizar acabo, los recursos y factores a ser
utilizados, el cronograma de trabajo, los niveles y los agentes responsables, as como los resultados
que se espera lograr.
El plan estratgico debe complementarse con planes de accin especficos lo que requiere de la
contribucin de los jefes departamentales a fin de decidir qu personas habrn de llevar a cabo el
plan.
Anlisis FODA.- El anlisis FODA, (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), es un
ejercicio de planificacin en el cual los directivos identifican las fortalezas y oportunidades que
pueden favorecer; y, las debilidades y amenazas que pueden obstaculizar el logro de los objetivos
organizacionales.
Este anlisis se considera como el primer paso para la formulacin del plan estratgico.
Para lograr una mejor comprensin de los componentes se definen a continuacin:

MOCHON, Francisco. El Arte de Dirigir una empresa, edit. MCGRAW-HILL, 1ra edicin, Espaa, 2006, Pg.23.
DVILA, Sandra, Cinco Momentos Estratgicos para hacer Reingeniera de Procesos, 1ra edicin, Ecuador, 2001.
Pg.91.
4

Fortalezas.-Son aquellas caractersticas propias de la empresa, que le facilitan el logro de

los objetivos organizacionales.

Oportunidades.- Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y

que podran favorecer el logro de los objetivos organizacionales.

Debilidades.- Son caractersticas propias de la empresa, que constituyen obstculos

internos al logro de los objetivos organizacionales.

Amenazas.- Son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de las

empresas y que podran afectar negativamente el logro de los objetivos organizacionales.

Luego de realizar el anlisis, los directivos de las organizaciones seleccionan las estrategias de la
empresa.

Estrategias ofensivas.- Oportunidades-Fortalezas.

Estrategias adaptativas.- Oportunidades-Debilidades.

Estrategias reactivas.- Fortalezas-Amenazas.

Estrategias defensivas.- Debilidades-Amenazas.

Matriz estratgica:La matriz estratgica constituye una herramienta de gerencia, y se encuentra

compuesta por algunos lineamientos que se definen a continuacin:
Misin.- Definicin permanente e integral de la actividad de la empresa.
Visin.- Ambicin de la empresa a ser alcanzada en un horizonte de tiempo dado.
Objetivos.- Estado o situaciones a alcanzar.
Valores.- Marco tico y social dentro del cual la empresa lleva sus acciones.
Polticas.- Reglas o guas que expresan los lmites dentro de los cuales determinadas
acciones deben ocurrir.
Estrategia.- Definicin de objetivos, acciones y recursos que orienten el desarrollo de la
organizacin a largo plazo.
Mejora de calidad: La calidad se identifica con la produccin de bienes y servicios dignos de
confianza.

Mejora continua: La mejora continua se establece con todos los procesos como principio de
eficiencia en el desenvolvimiento de todas las acciones, va siempre corrigiendo los errores y
superndolos de la mejor forma posible.
Mejora atencin al cliente: Consiste en identificar correctamente al cliente, ofrecer el producto
como lo desean, para as satisfacer sus necesidades.
Mayor eficiencia: Es una medida de la cantidad de inputs requeridos para producir una cantidad
dada de outputs; si menor cantidad de inputs requeridos para producir una cantidad dada de
outputs, mayor ser la eficiencia y menor ser el costo de produccin.
Aprendizaje y conocimiento:Tiene que ver con los objetivos del capital humano, esto se define
como: La forma de armonizar y relacionar los sistemas ms all de las fronteras organizacionales,
con la estandarizacin de los protocolos, la informacin

compartida sobre los clientes y

proveedores y su manera de analizarla, y la provisin de la informacin relevante, precisa, oportuna

y accesible.5
Cultura organizativa: Se refiere al modo efectivo como se realizan las cosas en la empresa.
Incluye disposiciones y la conducta de los directivos respecto a la estrategia y actividades.
Mapa estratgico.- Los mapas estratgicos son una forma de proporcionar una visin macro de la
estrategia de una empresa, y proveen un lenguaje para expresar la estrategia, antes de elegir los
indicadores para evaluar su desempeo.
Plan operativo.- Un plan operativo es un documento en el que los responsables de una
organizacin enumeran los objetivos y directrices que deben cumplir en un corto plazo. El plan
operativo es la culminacin del detalle de un plan estratgico.
Los planes operativos deben incluir la totalidad de las actividades permanentes de la empresa. Los
planes operativos no son independientes de los planes estratgicos.

1.8

METODOLOGA

La metodologa representa la manera de organizar el proceso de investigacin, de controlar sus

resultados y de presentar posibles soluciones a un problema que conlleva la toma de decisiones6

KAPLAN R. y NORTON D. Alignment, Cmo alinear la organizacin a la estrategia a travs del

BalancedScorecard?, edit, GESTIN 2000, 2da edicin, Espaa, 2007. Pg.274.
6

ZORRILLA, Santiago et. al., Metodologa de la Investigacin, Edit. MCGRAW-HILL, 1ra edicin, Mxico, 1997.
Pg. 157.

1.8.1 Mtodos de estudio:

Los mtodos a emplear en el presente trabajo son los siguientes:
1. Mtodo deductivo.- El mtodo deductivo consiste en partir de conceptos generales para
determinar consecuencias particulares.

2. Mtodo inductivo.- El mtodo inductivo es aquel que parte de observar lo particular para
obtener principios generales.

3. Mtodo analtico.- El mtodo analtico separa en forma apropiada los conceptos bsicos
de los secundarios, encuentra los principios y relaciones, las dependencias que existen en
un todo.

4. Mtodo de sntesis.- El mtodo de sntesis va de la mano con el anlisis. A travs de la

sntesis se condensa un todo en un poco de manera clara y concisa.

1.8.2

Procedimientos y tcnicas:

Para recolectar la informacin necesaria se seguirn varios procedimientos que a continuacin se

enumeran:
1. Investigacin bibliogrfica sobre planificacin estratgica, anlisis FODA, mapas
estratgicos, etc.

2. Investigacin de campo con ayuda de entrevistas y encuestas a los actores claves.

3. Anlisis y sistematizacin de la informacin de la empresa.

4. Bsqueda de informacin va internet.

1.8.3

Variables e Indicadores:

Variables.-Las variables son todo aquello que se puede medir, controlar o estudiar en una
investigacin. En otras palabras son caractersticas que se pueden observar de algo y que son
susceptibles a variacin.

10

Indicadores.- Los indicadores son variables asociadas a los objetivos que se usan para medir su
logro y para expresar las metas.
Los indicadores se constituyen en el instrumento central de medicin del trabajo y control de
gestin.
A continuacin se define las principales variables e indicadores:

Variable e Indicadores
DOMINIO
Financieras

VARIABLES
Crecimiento
( Ingresos, gastos, utilidad)
Rentabilidad ( patrimonio
y activo total bruto)
Ventas

Demanda
Clientes

Utilidad Neta/Ventas
Utilidad neta/patrimonio
o activo total bruto x100
Nmero de unidades
vendidas
% de quejas de clientes
por mes
% de clientes que
regresan
Nmero de unidades
ofrecidas por producto

Ordenes de pedido y Facturacin

por cliente.

Volumen de oferta

Produccin e Inventario

Precio

Nivel Relativo

Alto, medio o bajo.

Novedad de productos

Creacin o importacin de nuevos

productos

% de nuevos productos al
ao

Calidad de productos

Nivel de calidad.

Alto, medio o bajo.

Variedad de productos

Amplitud de las lneas por

producto

Cantidad de actividades
Calidad de actividades
Desempeo de actividades
Capacidad del Recurso
Humano
Estructura organizacional
Recurso
Humano

FORMA DE
CALCULO

Satisfaccin de clientes

Calidad de gestin de
clientes

Procesos

INDICADORES
Estado de Situacin
Estado de Resultados
Estado de Prdidas y Ganancias Y
Estado de Situacin
Inventario, volumen de producto
entregado al mercado.

Clima organizacional

Ofimtica

Nmero de modelos por

lnea
Tiempo de respuesta %
de errores, % de
Respuestas a exigencias de clientes
requerimientos atendidos
mensuales
Nmero de actividad por
Nmero de actividades de proceso
da o mes
Conformidad con estndares
% de errores
Tiempo y trabajo empleado por
Horas hombre por
actividad
actividad
Disponibilidad de capacidades en Competencias
relacin con necesidades
disponibles/requeridas
Nmero de trabajadores
Organigrama
por rea, cargos
Motivacin, comportamiento
Trabajo en equipo
colectivo de los empleados con
ejecutado/deseable
direccionamiento estratgico
% de trabajadores con
acceso a la red
Empleo de sistemas informticos
informtica,% equipos de
ltima generacin

11

1.9 PLAN ANALTICO

CAPITULO I
Plan de Tesis
1.1

Antecedentes

1.2

Justificacin

1.3

Identificacin del problema

1.3.1

Formulacin del problema

1.4

Delimitacin del problema

1.5

Objetivos

1.6

1.5.1

Objetivo general

1.5.2

Objetivos especficos

Hiptesis
1.6.1

Hiptesis general

1.6.2

Hiptesis especficas

1.7

Marco terico

1.8

Metodologa
1.8.1

Mtodos de estudio

1.8.2

Procedimientos y tcnicas

1.8.3

Variables e Indicadores

1.9

Plan Analtico

1.10

Cronograma de actividades

1.11

Bibliografa

CAPITULO II
Anlisis Estratgico Situacional de la Empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda.
2.1

Anlisis Interno
2.1.1. Planificacin
2.1.2. Organizacin
2.1.3. Infraestructura
2.1.4. Situacin econmica-financiera

2.2

Anlisis externo
2.2.1. Macro-entorno
2.2.1.1 Contexto econmico
2.2.1.2 Contexto poltico
12

2.2.1.3 Contexto social

2.2.1.4 Contexto jurdico
2.2.2. Micro-entorno
2.2.2.1 Industria
2.2.2.2 Competidores
2.3

Matriz FODA
CAPITULO III
Direccionamiento y Formulacin Estratgica

3.1

Direccionamiento Estratgico
3.1.1. Visin
3.1.2. Misin
3.1.3. Valores
3.1.4. Enfoque estratgico

3.2

Formulacin Estratgica
3.2.1. Objetivos Estratgicos
3.2.2. Estrategias
3.2.3 Mapa estratgico

CAPITULO IV
Plan Estratgico empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda.
4.1Plan Estratgico
4.2 Plan Tctico
4.3 Plan Operativo
CAPITULO V
Conclusiones y Recomendaciones

5.1 Conclusiones
5.2 Recomendaciones

13

1.10 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Tiempo ( semanas)
No.

Actividades

Presentacin del plan de

tesis (captulo I)
Designacin del profesor
informante
Aprobacin del plan de
tesis
Designacin del director
de tesis

2
3
4
5

6
7
8

9
10
11

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre Diciembre

Enero

Desarrollo del captulo II

Diagnstico Situacional
Desarrollo del captulo
III Direccionamiento y
Formulacin Estratgica
Desarrollo del captulo
IV Plan Operativo.
Desarrollo del captulo V
Conclusiones y
recomendaciones
Impresin y Presentacin
de la tesis
Informe profesores
calificadores
Fijacin Grado Oral
segn calendario

1.11 BIBLIOGRAFA
ECO, Humberto, Cmo se hace una tesis, (tr. Baranda Luca y Echeverra Alberto), edit.
GEDISA S.A., 19na edicin, Espaa, 1996.
FRANCS, Antonio, Estrategia y Planes para la empresa con el Cuadro de Mando
Integral, edit. PEARSON PRENTICE HALL, 1ra edicin, Mxico, 2006.
KAPLAN R. y NORTON D. Alignment, Cmo alinear la organizacin a la estrategia a
travs del BalancedScorecard?, edit, GESTIN 2000, 2da edicin, Espaa, 2007.
MOCHN, Francisco, El Arte de Dirigir una Empresa, edit. MCGRAW-HILL, 1ra
edicin, Espaa, 2006.
MNCH, Lourdes y ANGELES, Ernesto, Mtodos y tcnicas de Investigacin, edit.
TRILLAS, SA. de C.V., 2da edicin, Mxico, 1990.
STONER, James et. al., Administracin, (tr. Pilar Mascar), edit. PRENTICE HALL
Hispanoamericana S.A., 6ta. Edicin, Mxico, 1996.

14

 SUTTON,C.J., Econmica y Estrategias de la empresa, edit. LIMUSA, 1ra edicin,

Mxico, 1983.
VSQUEZ, Vctor, Organizacin Aplicada, edit. GRFICAS VSQUEZ, 2da edicin,
Ecuador, 2002.
ZORRILLA, Santiago et. al., Metodologa de la Investigacin, edit.MCGRAW-HILL,
1ra edicin, Mxico, 1997.

15

CAPITULO II

ANLISIS ESTRATGICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA FRANKIMPORT

Ca. Ltda.

En la actualidad con la continua competencia las organizaciones no deben reaccionar de forma

reactiva ante los acontecimientos sino ms bien deben ser proactivas ante los hechos, en tal virtud
toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos
pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn el tamao de la organizacin.
El primer paso para la creacin de un plan estratgico es el anlisis situacional, ste es el
fundamento de la definicin del pensamiento estratgico, dado que mediante el mismo se produce
la vinculacin de la empresa con su contexto y su competencia.
Por lo tanto, es muy importante porque muestra cual es la situacin y problemtica actual de la
empresa, con lo cual se exterioriza los puntos y detalles en los cuales se debe trabajar al momento
de formular el plan estratgico.
La recopilacin de los datos relativos a los ambientes externo e interno proporciona la materia
prima para poder trazar un cuadro del ambiente de la organizacin.
En este captulo, se desarroll una investigacin de la situacin actual de la empresa
FRANKIMPORT Ca. Ltda., y se conoci cules son sus fortalezas y debilidades (ambiente
interno), as como tambin las oportunidades y amenazas provenientes del ambiente externo
(micro y macro entorno).

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional, es el conjunto de normas, principios, valores, conductas, maneras de
proceder y actuar de una organizacin en concordancia con los objetivos y metas.

2.1.1Misin
La misin es una definicin integral y permanente del rea de actividad de la empresa, considera
aspectos de producto y mercado.
La misin actual de FRANKIMPORT Ca. Ltda. es:
16

Proveer Proteccin y Seguridad a las personas en la industria con uniformes, ropa de trabajo,
calzado de seguridad y equipos de calidad garantizada.

Se identifica lo siguiente:
Se frmula entorno a la satisfaccin de una necesidad genrica que es Proteccin y
Seguridad.
Sus productos son los uniformes, ropa de trabajo, calzado de seguridad industrial y
equipos.
Su mercado es la industria en general.
El valor para el cliente es la calidad garantizada de los productos.
Le falta componentes motivadores y valores de la empresa.

2.1.2 Visin
La visin constituye la ambicin de la empresa a ser alcanzada en un horizonte de tiempo. En otras
palabras, es el sueo de toda organizacin, tendiente a alcanzar su desarrollo en el mediano a largo
plazo.
La visin actual de FRANKIMPORT Ca. Ltda. es:
Ser lderes en la provisin de Ropa de Trabajo y Seguridad Industrial, de alta calidad, variedad
y buen servicio, satisfaciendo las necesidades del cliente.

Se identific lo siguiente:
Trata de conseguir ser el lder en la provisin de ropa de trabajo y seguridad industrial.
Los valores son la alta calidad y buen servicio.
No especfica como producir resultados.

2.1.3 Valores
Los valores son atributos de las personas y de los grupos de personas que son las empresas, que
guan su conducta y que se consideran deseables en s mismos.

17

Constituyen las costumbres, principios, creencias, actitudes, comportamientos o pensamientos que

regulan la gestin de la organizacin, forman un marco de referencia que inspira la vida de la
organizacin y el soporte de la cultura organizacional.
La valores que se evidenciaron en FRANKIMPORT Ca. Ltda. son:
Puntualidad.- Entrega de pedidos a tiempo a nuestros clientes.
Responsabilidad.- Cumpliendo con las necesidades del cliente.
Compaerismo.- Un alto sentido de colaboracin y ayuda entre los trabajadores de la empresa.
Honestidad.- Calidad en nuestros productos y servicios.
Cordialidad.- Excelente atencin al cliente y proveedores.

Con la finalidad de saber si los trabajadores de FRANKIMPORT Ca. Ltda. conocen la misin,
visin y valores de la empresa se procedi a realizar una encuesta a los mismos, el anlisis se
presenta a continuacin:

18

Anlisis de la encuesta No. 1:

Alcance:
Dirigida al 100% del personal de FRANKIMPORT Ca. Ltda.
Objetivo:
Determinar si la cultura organizacional ha sido difundida.
Preguntas:
1.- Usted conoce la misin de la organizacin?
Tabla No. 1
Conocimiento de la Misin de
FRANKIMPORT CA. LTDA.
Frecuencia Frecuencia
Respuesta
Absoluta
Relativa
Totalmente
8
47,06
Medianamente

52,94

No sabe

0,00

Total

17

100%

Fuente: Encuesta a empleados FRANKIMPORT.

(febrero 2013)
Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Grfico No. 01 Conoce la misin de la

organizacin?
Totalmente

Medianamente

No sabe

0%
47%
53%

Fuente: Encuesta empleados FRANKIMPORT (Febrero 2013)

Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Explicacin:
El 47% de los encuestados respondieron que conocen la misin de la empresa y el 53% contestaron
que medianamente, esto indica que la comunicacin interna no llega adecuadamente a todos,
impide que conozcan la misin y se comprometan con la misma. Constituye una debilidad media.
19

2.- Usted conoce la visin de la organizacin?

Tabla No. 2
Conocimiento de la Visin de
FRANKIMPORT CA. LTDA.
Frecuencia Frecuencia
Respuesta
Absoluta
Relativa
Totalmente
7
41,18
Medianamente

52,94

No sabe

5,88

Total

17

100%

Fuente: Encuesta a empleados FRANKIMPORT.

(Febrero 2013)
Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Grfico No. 02 Conoce la visin de la

organizacin?
Totalmente

Medianamente

No sabe

6%
41%
53%

Fuente: Encuesta empleados FRANKIMPORT. (Febrero 2013)

Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Explicacin:
El 41% de los encuestados respondieron que conocen plenamente la visin de la empresa y el
53%de los encuestados contestaron que medianamente, y el 6% indico que no sabe, esto indica que
la comunicacin interna no llega adecuadamente a todos, y no todos visualizan con claridad lo que
la empresa se proyecta a futuro. Constituye una debilidad media.

20

3.- Usted conoce los valores de la organizacin?

Tabla No. 3
Conocimiento de los Valores
organizacionales
FRANKIMPORT CA. LTDA
Frecuencia Frecuencia
Respuesta
Absoluta
Relativa
Totalmente
6
35,29
Medianamente

11

64,71

No sabe

0,00

Total

17

100%

Fuente: Encuesta a empleados FRANKIMPORT

(Febrero 2013)
Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Grfico No. 03 Conoce los valores de la

organizacin?
Totalmente

Medianamente

No sabe

0%
35%
65%

Fuente: Encuesta empleados FRANKIMPORT. (Febrero 2013)

Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Explicacin:
El 35% de los encuestados respondieron que conocen los valores de la empresa y el 65% de los
encuestados contestaron que medianamente, y no hay nadie que los desconozca, esto indica que los
valores estn implcitos dentro de la organizacin, pero an falta que sean puestos en prctica
plenamente por todo el personal. Constituye una debilidad media.
Conclusin:
A pesar de que actualmente la empresa posea una misin, visin y valores definidos, aquellos no
han sido transmitidos plenamente a todo el personal, adems no son el resultado de procesos
participativos, constituyndose en una clara debilidad.

21

2.2ANLISIS EXTERNO
Las investigaciones manifiestan que el ambiente externo desempea un papel importante en el
crecimiento y productividad de las empresas. Por consiguiente, el adecuado estudio de los factores
del entorno de la empresa permitir determinar y analizar las tendencias claves, con la finalidad de
elaborar una lista finita de oportunidades que podran beneficiar a la empresa y de amenazas que
deberan evitarse.
Para realizar el anlisis externo de forma adecuada se lo dividi en anlisis del Macroentorno y del
Microentorno, en el primero se utiliz la herramienta de anlisis PEST y en el segundo las Cinco
Fuerzas Competitivas de Porter.

2.2.1 Anlisis del Macroentorno

En el Macroentorno se especifica los factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos
inherentes al accionar de la empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda, los cuales son analizados con
datos histricos con el fin de determinar una tendencia que permita determinar oportunidades y
amenazas.

2.2.1.1 Anlisis de las Fuerzas Polticas

Es importante determinar la influencia de los factores polticos que afectan el mbito de actuacin
de la empresa.
En lo que respecta al entorno poltico podemos mencionar lo siguiente:
a.) Estabilidad poltica:
Con el triunfo del presidente Rafael Correa en el ao 2007, con su posterior reeleccin en el ao
2009 y su consiguiente candidatura para las elecciones del 2013, teniendo en cuenta la gran
aceptacin por parte de la poblacin ecuatoriana; se puede decir que existe una aparente estabilidad
que supera la inestabilidad poltica de dcadas anteriores.
La estabilidad poltica resulta ser favorable en el mejoramiento de la salud, educacin y obras de
infraestructura que traen consigo mayor empleo, lo que constituira un aspecto favorable para la
empresa.

22

Conclusin:
La aparente estabilidad poltica constituye una oportunidad en cuanto al impulso del estado a las
obras pblicas ya que genera mayor demanda de ropa de trabajo.
b.) Tendencias polticas:
En toda sociedad capitalista existe la presencia de fuerzas sociales antagnicas. Se observa entre
los habitantes ecuatorianos dos principales tendencias:
La primera, de las personas que se inclinan a apoyar al presidente Rafael Correa, por haber
presentado un gobierno fuerte y carismtico, adems de su inters por el crecimiento de la obra
pblica, de la inversin social, especialmente en salud, educacin y atencin a los discapacitados.
La segunda, de las personas que se inclinan a apoyar a figuras polticas como Guillermo Lasso, ya
que aspiran a que el emprendimiento privado tenga mayor peso y tambin porque no les parece el
proceder del gobierno, al cual se refieren como autoritario y prepotente.
c.) Polticas Gubernamentales:
La poltica del gobierno ha sido de maximizar la inversin social y promover el cambio de la
matriz productiva, con la finalidad de no depender en gran proporcin de los ingresos por
exportaciones petroleras, ni en menor medida por la exportacin de bienes primarios, sino ms
bien generar productos con valor agregado.
Dentro de sus polticas econmicas tiene la reestructuracin del sector pblico, mantener bajo el
riesgo pas, manejar empresas estratgicas, impulsar polticas de empleo y mejorar las condiciones
de vida.
Tambin ha implementado algunas polticas de restriccin a las importaciones de bienes suntuarios
con la finalidad de equilibrar el sector externo, dinamizar la economa e incentivar el consumo de
la produccin nacional. Una medida implantada fue la fijacin de un recargo al arancel especfico
de una gama de productos.Para el sector de calzado que es de inters del presente trabajo se fij un
recargo de USD$10,00 por par y en el sector textil de USD$ 12,00 por kilo neto.
Otro aspecto que ha afectado a las importaciones es la reforma tributaria en lo relativo al Impuesto
de la Salida de Divisas que subi de 2% a 5%.

23

Conclusin:
Dentro de las actividades que realiza la empresa est el importar calzado de proteccin y ciertas
telas para confeccionar uniformes, por lo tanto este factor se convierte en una amenaza para la
empresa, ya que afecta el precio del producto.
d.) Corrupcin:
Segn el ndice de Percepcin de la Corrupcin elaborado en el ao 2012 por Transparencia
Internacional, Ecuador est en la posicin 118 de 176 pases con 32 puntos sobre 100, puntuacin
que lo ubica entre los pases ms corruptos de Amrica Latina.
Esta situacin refleja sin duda un problema que proviene del funcionamiento del estado y de la
sociedad ecuatoriana. El fenmeno corrupcin debilita el sistema democrtico y atenta contra la
distribucin equitativa de la riqueza.
Conclusin:
La corrupcin se traduce en una amenaza debido a que es un problema que tiene que ver con la
inseguridad, ineficiencia, falta de control e inequidad al momento de realizar trmites o
negociaciones.
e.) Marco legal respecto a la Seguridad Laboral:
FRANKIMPORT es una compaa que satisface la necesidad de proteccin y seguridad del
trabajador ecuatoriano, por lo que a continuacin se expresan los principales extractos de la
normativa ecuatoriana referente a la Seguridad y Salud Ocupacional del trabajador:
En la Constitucin Poltica del Ecuador, en la seccin tercera de Formas de trabajo y Retribucin,
en el artculo 326, literal 5,menciona: Toda persona tendr derecho a desarrollar sus labores en un
ambiente adecuado y propicio, que garantice su salud, integridad, seguridad, higiene y bienestar.
El Ministerio de Relaciones Laborales mantiene la Unidad de Seguridad y Salud en el Trabajo la
cual surge como parte de los derechos del trabajo y su proteccin. sta unidad coordina la
ejecucin de la Poltica Institucional de Seguridad y Salud en el trabajo y el Sistema de Gestin de
la Seguridad y Salud, la cual tiene la misin de asesorar, capacitar, controlar y hacer seguimiento
de programas de prevencin de riesgos laborales en los centros de trabajo.
Adems, mediante el Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del
Medio Ambiente de Trabajo en el Art. 187. PROHIBICIONES PARA LOS EMPLEADORES,
literal c), se prohbe al empleador Facultar al trabajador el desempeo de sus labores sin el uso de
la ropa y equipo de proteccin personal.
24

Cabe indicar que existen muchas otras polticas y reglamentos emitidos por el Ministerio de
Relaciones Laborales, sin embargo se consider lo ms trascendental referente a la concienciacin
del uso del equipo de proteccin personal.
Conclusin:
Este aspecto obliga a los empleadores a dotar a sus trabajadores de uniformes y equipos de
proteccin personal, lo que incentiva la demanda de dichos productos. Este aspecto constituye una
oportunidad para la empresa.
f.) Relaciones gubernamentales
En cuanto a las organizaciones gubernamentales con las que tiene una interrelacin para regularizar
su actividad se enumeran las principales:
Superintendencia de Compaas.
Servicio de Rentas Internas.
Ministerio de Relaciones Laborales.
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Instituto Nacional de Contratacin Pblica.
Instituto Ecuatoriano de Normalizacin.
Ministerio de Industrias y Productividad.
Consejo de Comercio Exterior e Inversiones.
Aduana del Ecuador.
La relacin adecuada, el conocimiento de sus leyes y el cumplimiento de los requerimientos de
estas instituciones permitirn a toda organizacin la viabilidad del flujo de informacin requerido
por stas y el funcionamiento sin interrupciones.
Conclusin:
FRANKIMPORT Ca. Ltda. es una empresa que se preocupa de mantener una relacin adecuada
con las organizaciones gubernamentales, por lo tanto sus obligaciones tributarias siempre estn al
da a fin de evitar interrupciones en sus actividades, lo que hace que se convierta en una
oportunidad.

25

2.2.1.2Anlisis de las Fuerzas Econmicas

Son variables de carcter cuantitativo que permiten establecer un diagnstico comparativo de la
situacin econmica donde se desarrolla la organizacin para determinar su influencia positiva o
negativa en la misma.
Es un componente muy importante puesto que los hbitos de consumo reciben una fuerte influencia
de la tasa de desempleo, de la inflacin, de las tasas de inters, etc.
a.) Producto Interno Bruto
El Producto Interno Bruto (PIB)

es un indicador macroeconmico que permite evaluar el

desempeo de un pas. Se define como la suma de bienes y servicios producidos dentro de un pas
en un perodo de tiempo y expresados en trminos de valor monetario.
Tabla No. 04
PIB real del Ecuador
perodo (2007-2012)
PIB real
( miles de dlares
Tasa anual de
de 2007)
variacin
51.007.777
2,2%
54.250.408
6,4%
54.810.085
1,0%
56.602.576
3,3%
61.121.458
8,0%
64.186.129
5,0%

Ao
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Fuente:

Banco Central del Ecuador. Informacin Estadstica

Mensual. (Marzo 2013). No.1933

Elaboracin:Sofa Durn Ros/Jonathan Vaca

Grfico No. 04
Tasa Anual de Variacin del PIB del Ecuador perodo
(2007-2012)
9,00%

Tasa de variacin

8,00%

8,0%

6,4%

7,00%
6,00%
5,00%

5,0%
3,3%

4,00%
3,00%

2,20%

2,00%
1,00%
0,00%
2006

1,0%
2007

2008

2009
2010
Aos

2011

2012

2013

Fuente: Banco Central del Ecuador. Informacin Estadstica Mensual. (Marzo 2013). No.1933
Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

26

Anlisis:
La tabla y grfico No. 04 indica la evolucin del PIB desde el ao 2007 al 2012, se observa una
tendencia creciente en valores reales.
El PIB de 2008 creci en un 6,4% con respecto al ao 2007, pero en el ao 2009 se desacelera su
crecimientocomo resultado de la crisis financiera internacional,

la cada de los precios del

petrleo, la reduccin de las remesas y la prdida de dinamismo de la demanda interna,7.

A partir del ao 2010 se evidencia una recuperacin del PIB,segn informacin del Banco Central
del Ecuador este incremento obedeci al crecimiento de la Formacin Bruta de Capital Fijo,
Consumo Privado y Exportaciones.
En 2011 se produce un incremento del PIB con respecto al ao 2010, ubicndose en una tasa de
crecimiento del 8% la ms alta registrada en el perodo de estudio, lo que caracteriz el crecimiento
segn datos de un estudio de Cuentas Nacionales del Banco Central del Ecuador fue: la ejecucin
de estrategias econmicas oportunas, consolidacin de mercados, fijacin de crdito, alza de los
precios de las materias primas, incremento en la formacin Bruta de Capital Fijo, Consumo de los
Hogares, Consumo de Gobierno y las Exportaciones, adicional acota otro factor que es el
incremento del flujo de las remesas en el segundo trimestre de 2011, que se atribuye a una relativa
recuperacin econmica coyuntural de USA y Espaa en igual perodo, a pesar de la crisis y el
dficit de la eurozona, pases en los cuales reside gran parte de los migrantes ecuatorianos.
Para el ao 2012 se presenta una tasa de crecimiento del 5.0%, menor en 3 puntos porcentuales a la
del 2011, los componentes que contribuyeron a este crecimiento fue el consumo de los hogares, la
inversin pblica y privada. Las industrias que mejor desempeo tuvieron fue la de Electricidad y
Agua, Construccin, Pesca e Industria Manufacturera.
En cuanto al mayor componente del PIB que es la produccin petrolera tuvo un crecimiento de
1.3%en las empresas estatales y mixtas, mientras que las empresas privadas disminuyeron su
produccin en 1.8%.
La produccin de crudo diaria para las empresas pblicas en abril de 2012 alcanz un promedio de
359.6 mil barriles. De ese total, el 44.3% corresponde a la produccin de EP Petroecuador, el
41.3% a la de Petroamazonas EP; y la diferencia, 14.3% a la Operadora Ro Napo.
La produccin para las compaas privadas, en abril de 2012 fue de 140.8 mil barriles.

Estudio econmico de Amrica Latina y el Caribe. 2009-2010.CEPAL. Pg. 127. http://www.eclac.org.

27

Segn estimaciones del Banco Central del Ecuador se prev una tasa de crecimiento del PIB
nacional del 4.07% hasta el ao 2015 en donde primara la inversin pblica, especialmente en el
sector petrolero, minero e hidroelctrico lo que alimentara la inversin privada y el consumo de los
hogares.
Conclusin:
La tendencia creciente del PIB nacional es un factor positivo para el desarrollo del pas, indicando
un buen desempeo de las industrias, especialmente la petrolera, la de electricidad y agua, la de
construccin y manufactura; y el reciente impulso de la industria minera. Esto significa que varias
empresas van a requerir ropa de trabajo, calzado y equipo de seguridad, por ende mayores
oportunidades de crecimiento del mercado. Por tanto, se constituye en una oportunidad para la
empresa.
PIB sectorial:
Tabla No. 05
PIB Sector Manufactura del Ecuador
perodo (2007-2012)
PIB real
( miles de dlares
Tasa anual de
Ao
de 2007)
variacin
2007
6.077.119
4,1%
2008
6.634.572
9,2%
2009
6.659.644
0,4%
2010
6.874.945
3,2%
2011
7.204.954
4,8%
2012
8.452.801
3,5%
Banco Central del Ecuador. Informacin Estadstica
Mensual. (Marzo 2013). No.1933
Elaboracin:Sofa Durn /Jonathan Vaca
Fuente:

Grfico No.05

Miles de dlares

PIB Sector Manufactura del Ecuador

Perodo (2007-2012)
10.000.000
8.000.000
6.000.000
4.000.000
2.000.000
2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Aos

Fuente: Banco Central del Ecuador. Informacin Estadstica Mensual. (Marzo 2013). No.1933
Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

28

Anlisis:
En el grfico No.05 del PIB del sector manufactura se mira una tendencia creciente, en promedio
produce $ 6.984.006 miles de dlares.
En el ao 2008 presenta una tasa de crecimiento de 9.2% superior a la del ao anterior. Por el
impacto de la crisis mundial en el 2009 alcanza un crecimiento casi nulo del 0.4%. Durante los
aos subsiguientes su tasa de crecimiento se mantiene por debajo del 5%.
Su contribucin al crecimiento del PIB segn dato del Banco Central del Ecuador en el ao 2011
fue positiva en 13,40%.
Las industrias manufactureras que tuvieron una buena gestin fueron: fabricacin de maquinaria,
equipo y material de transporte, elaboracin de qumicos, plsticos y de caucho, elaboracin de
textiles y prendas de vestir y cuero, elaboracin de productos de carne y pescado, elaboracin de
alimentos diversos, y elaboracin de productos de madera.
El crecimiento y aporte positivo que ha tenido la industria manufacturera en el PIB nacional ha sido
significativo, por lo tanto es una oportunidad para la empresa.
Para un mejor detalle se suma la tabla No. 06 y el grfico No. 06, que trata sobre el PIB Industria:
fabricacin de productos textiles, prendas de vestir; fabricacin de cuero y artculos de cuero.
Desde el ao 2009 al 2011 se observa una tasa de crecimiento promedio del 2%. En el ao 2011
alcanza un valor de USD$ 557.458, superior al del 2010 que fue de USD$548.694.
Su participacin promedio sobre el PIB total representa el 1%, y dentro del PIB industria
manufacturera es alrededor del 7,92%.

29

Tabla No. 06
PIB Industria : Fabricacin de Productos Textiles,
Prendas de Vestir; Fabricacin de Cuero y Artculos
de Cuero
(2008-2011)
PIB real
( miles de
dlares
2007)

Ao

2008
2009
2010
2011

Tasa
anual de
variacin

525.517
536.415
548.694
557.458

Estructura
porcentual
respecto PIB
nacional

-0,90%
2,10%
2,30%
1,60%

1%
1%
1%
0,9%

Fuente: Banco Central del Ecuador- Boletn Anuario No.34

Elaboracin:

Sofa Durn Ros

Jonathan Vaca Guamn

Grfico No. 06
PIB Industria: Fabricacin de productos textiles, prendas
de vestir; fabricacin de cuero y artculos de cuero
perodo ( 2008-2011)

Miles de dlares

560.000
550.000
540.000
530.000
520.000
510.000
500.000

2008

2009

2010

2011

Aos
Fuente: Banco Central del Ecuador. Boletn Anuario No. 34
Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Segn informacin del INEC (Censo Nacional Econmico 2010), las provincias con mayor nmero
de industrias dedicadas a esta actividad son: Pichincha (27%), Guayas (17%), Tungurahua (8,1%),
Azuay (7,5%) e Imbabura (4,5%). Existen tres grandes grupos de actividades que componen el
sector textil: Manufactura (23%), Comercio (68%) y Servicios (9%).
Las actividades de manufactura cuentan con 11.006 establecimientos, de los cuales el 74,2%
corresponde a la fabricacin de prendas de vestir, excepto prendas de piel; el 8,2% a fabricacin de
artculos confeccionados de materiales textiles, excepto prendas de vestir; el 8,2% a fabricacin de
calzado y el 9,5% restante a otras actividades de manufactura.
30

En las actividades de comercio existen 31.983 establecimientos econmicos, de los que el 80% se
dedican a la venta al por menor de prendas de vestir, calzado y artculos de cuero en comercios
especializados; el 13% a la venta al por menor de textiles, prendas de vestir y calzado en puestos de
venta y mercado; y el 7% a otros negocios similares.
Mientras que en las actividades de servicios se registran 4.054 establecimientos, de los que el 56%
se dedican a la reparacin de calzado y artculos de cuero, y el 44% restante se dedica al lavado y
limpieza de productos textiles y de piel.
Adicional, acotamos que el sector textil es generador de varias plazas de empleo, el nmero de
trabajadores asciende a 115.937 personas.

b.) Tasa de Inflacin

La inflacin es el crecimiento generalizado y continuo de los precios de los bienes y servicios de
una economa8.
La inflacin es medida y observada estadsticamente a travs del ndice de Precios al Consumidor
del rea Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los
consumidores de estratos medios y bajos, establecida a travs de una encuesta de hogares.
La inflacin, medida por el IPC, es la tasa de variacin porcentual que experimenta este ndice en
el perodo considerado.

Ao
2008
2009
2010
2011
2012
Fuente:
Elaborado:

Tabla No. 07
Inflacin del Ecuador
perodo (2007-2012)
IPC
Inflacin
(enero-diciembre ( variacin porcentual
2004=100)
anual del IPC)
116,91
8,40
122,94
5,16
127,31
3,55
133,01
139,79

4,47
5,10

Banco Central del Ecuador. Informacin Estadstica Mensual.

(Marzo 2013). No.1933
Sofa Durn Ros/Jonathan Vaca Guamn

LARROULET, Cristin y MOCHN, Francisco, ECONOMA, edit. McGRAW-HILL, 1ra edicin, Espaa, 1995,
Pg. 479.

31

Grfico No.07
Inflacin del Ecuador
perodo 2007-2012

Tasa de variacin

10,00%
8,00%
6,00%
4,00%

8,40%
5,16%

2,00%

3,55%

4,47%

5,10%

2010

2011

2012

0,00%
2008

2009
Aos

Fuente: Banco Central del Ecuador. Informacin Estadstica Mensual. (Marzo 2013). No.1933
Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Anlisis:

El grfico No. 07 y su tabla No.07, presenta las cifras estadsticas de la evolucin de la inflacin
desde 2008 a 2012.

Se puede observar que el ao 2008 presenta la tasa de inflacin ms elevada del perodo, sta se
sita en el 8,40%, la causa fue el efecto de altas inflaciones de otros pases, como resultado de la
crisis financiera internacional que estall en el mes de septiembre de ese ao. A pesar de la crisis,
en el ao 2009 se desacelera la tasa de inflacin y baja en 3.24 puntos porcentuales; segn el
Banco Central del Ecuador lo que influy a este comportamiento fue la reduccin en los precios del
sector agrcola y pesca debido a los mayores volmenes de productos de temporada de cosecha,
entre los cuales se encontraban las legumbres, frutas y pescado.

En el 2010 presenta una tasa de inflacin de 3.55% menor a la tasa registrada en el ao 2009,
tendiendo a estabilizarse y mostrando menor volatilidad a lo largo del ao en la variacin de los
precios.

Para el ao 2011 la tasa de inflacin fue de 4,47% superior a la tasa del ao anterior, segn datos
del INEC lo que contribuy en mayor proporcin a este incremento fueron los precios de los
alimentos y bebidas no alcohlicas, seguido por ropa y calzado, educacin, restaurantes y hoteles.

Por ltimo, la tasa de inflacin del ao 2012 se ubic en el 5,10%, segn datos del Banco Central
del Ecuador, la mayor contribucin a la inflacin anual se ubic en Alimentos y Bebidas No
32

Alcohlicas, Bebidas Alcohlicas (como efecto del incremento de aranceles de importacin al

whisky que encareci el producto, tambin se di un incremento en la cerveza), seguido de
Transporte y de Restaurantes y Hoteles.

Como se observa la tendencia de la tasa de inflacin anual en el Ecuador es de un dgito, y en

promedio, tomando como referencia los 3 ltimos aos est alrededor de un 4%.

Para que en una economa se genere el poder adquisitivo de bienes y servicios uno de los factores
que hay que estabilizar es la tasa de inflacin.

El actual gobierno ha mantenido niveles controlables de inflacin con estrategias en el control de

precios y la utilizacin de las polticas fiscales y polticas pblicas descritas en la SENPLADES
como el fomento productivo, fijacin de precios en la canasta bsica, subsidios, descuentos en
alianzas pblicas y privadas, entre otras.

Conclusin:

La inflacin es un factor muy variable en nuestro pas. Los consumidores responden al gasto total
que tienen que soportar y la relacin de este con su ingreso.

Ante prdidas de poder adquisitivo se dispondr de menos circulante para consumo y por tanto est
situacin podra afectar las ventas de la empresa. Se concluye que es una amenaza.
c.) Incremento de la Productividad
El nivel de la productividad del trabajo es un ndice importante del carcter progresivo de una
economa.
Es el rendimiento eficiencia de la actividad productiva de los hombres expresada por la
correlacin entre el gasto de trabajo y la cantidad de bienes materiales producidos (establecida en
dinero o en especie) en una unidad de tiempo. Se determina por la cantidad de tiempo invertido en
elaborar la unidad de produccin o por la cantidad de produccin fabricada en la unidad de
tiempo.9

Diccionario de poltica econmica,http://www.eumed.net.

33

Tabla No. 08
Productividad Media Laboral en el
Ecuador
perodo (2007-2012)
Tasa anual de
variacin
4,9%
5,4%
3,0%
4,1%
3,9%

Ao
2008
2009
2010
2011
2012

Boletn Econmico Cmara de

Comercio de Guayaquil-Enero
2012
El dato del ao 2012 es
proyeccin de la CCG.

Fuente:
Nota:
Elaboracin:

Sofa Durn Ros

Jonathan Vaca Guamn

Grfico No. 08
Productividad media Laboral en el Ecuador
perodo 2007-2012

Tasa de variacin

6,0%

5,4%
4,9%

5,0%
4,0%

4,1%

3,9%

2011

2012

3,0%

3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
2007

2008

2009

2010
Aos

2013

Fuente: Boletn Econmico Cmara de Comercio de Guayaquil. Enero 2012.

Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Anlisis:
La productividad media laboral en el Ecuador se la obtiene a travs de la relacin entre Valor
Agregado a precios constantes del sector industrial menos el pago por impuestos y el empleo
destinado para la actividad industrial.

El grfico No. 08 y su tabla No. 08 muestra la evolucin de la productividad media laboral desde
el ao 2008 al ao 2012, presentan una tasa promedio de variacin de 4,3%, se observa una
tendencia decreciente; pasando de 5,4% en 2009 a 3,9% en 2012.

34

La productividad establece el nivel de salarios, es un ingrediente esencial para la evolucin de la

competitividad y sta a su vez incide en el desarrollo econmico del pas.El incremento de la
productividad obedece a los rendimientos crecientes en la acumulacin de los factores de la
produccin: capital fsico, tecnologa, capital humano e infraestructura fsica.

Para mejorar la productividad se debe aumentar el ahorro e inversin, mejorar la educacin y

entrenamiento de la fuerza laboral, incrementar inversiones en investigacin y desarrollo de nuevos
procesos, mejorar la calidad gerencial y la cooperacin de los trabajadores, y adems debe contar
con instituciones del sector pblico y privado slidas.
El gobierno actual a travs del Cdigo de la Produccin ha creado una serie de incentivos para
incrementar la productividad tales como: deducciones adicionales al clculo del Impuesto a la
Renta por gastos e inversiones en capacitacin tcnica, desarrollo e innovacin tecnolgica, etc.
Conclusin:
La baja productividad repercute en la rentabilidad de una empresa y su crecimiento, por lo que
constituye en una amenaza.
d.) Niveles de Empleo
Expresa el nivel de desocupacin, subocupacin y ocupacin entre la poblacin econmicamente
activa.
Tabla No. 09
Niveles de Empleo del Ecuador perodo
(sept. 2007- sept. 2012)
Ao

Tasa de
desempleo

Tasa de
subempleo

Tasa de
ocupados plenos

sep-07
sep-08
sep-09
sep-10
sep-11
sep-12

7,1%
7,1%
9,1%
7,4%
5,5%
4,6%

52,8%
51,4%
51,7%
49,6%
45,7%
42,3%

39,1%
41,1%
37,1%
41,9%
47,9%
51,1%

Fuente:

Banco Central del Ecuador- Reporte trimestral de mercado laboral,

septiembre 2012

Elaboracin:

Sofa Durn Ros

Jonathan Vaca Guamn

35

Grfico No.09
El Empleo en el Ecuador perodo
(sept.2007-sept-2012)
120,0%
100,0%
39,1%

41,1%

37,1%

52,8%

51,4%

51,7%

41,9%

47,9%

51,1%

80,0%
60,0%
49,6%

40,0%

45,7%

42,3%

20,0%
0,0%

7,1%

7,1%

9,1%

7,4%

5,5%

4,6%

sep-2007

sep-2008

sep-2009

sep-2010

sep-2011

sep-2012

Tasa de desempleo

Tasa de subempleo

Tasa de ocupados plenos

Fuente: Banco Central del Ecuador-Reporte trimestral de mercado laboral, sep.2012.

Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Anlisis:
Como se observa en el grfico No. 9 en septiembre de 2012, los ocupados representaron la mayor
parte de la Poblacin Econmicamente Activa con un 51.1%, registrando el nivel ms alto de
ocupacin plena desde septiembre de 2007; la tasa de subempleo se redujo en

3.4 puntos

porcentuales respecto a la de septiembre de 2011. De la misma manera, la tasa de desempleo

disminuy en 0,9 puntos porcentuales con respecto al 2011, ubicndose en un 4.6%.
Segn datos del INEC a diciembre de 2012, las principales ramas de actividad en las que la
poblacin ecuatoriana se ocupa son: (27,18%) en comercio y reparacin de vehculos, (12,92%) en
industria manufacturera, (7,99%) transporte, almacenamiento y comunicacin, (7,30%) actividades
inmobiliarias, empresariales y alquiler; y, (6,86%) en construccin.
Conclusin:
El crecimiento de la poblacin econmicamente activa y de los ocupados se convierte en una
oportunidad para la empresa, ya que tiene la posibilidad de tener ms compradores que demanden
uniformes-ropa de trabajo, calzado o equipo de seguridad industrial.
e.) Balanza de Pagos
La balanza de pagos es una cuenta que registra todas las transacciones monetarias entre un pas y el
resto del mundo, durante un perodo determinado, generalmente un ao. Estas transacciones

36

pueden incluir pagos por las exportaciones e importaciones del pas de bienes, servicios, capital
financiero y transferencias financieras.
Tabla No. 10
Balanza de Pagos del Ecuador
perodo 2008-2012
Millones de dlares
Aos
Transacciones \ Perodo

1 CUENTA CORRIENTE
(A+B+C+D)

2008

2009

2010

-90,4

1.548,7
19.460,8

143,6
14.412,0

B Servicios
B1 Servicios prestados
B2 Servicios recibidos

-1.571,4
1.441,6
-3.013,0

-1.281,8
1.336,5
-2.618,3

-1.538,4
1.472,2
-3.010,7

-1.578,7
1.587,5
-3.166,2

-1.443,0
1.808,3
-3.251,3

C Renta
C1 Renta recibida
C2 Renta pagada

-1.461,6
315,2
-1.776,8

-1.384,0
105,8
-1.489,9

-1.041,1
76,3
-1.117,3

-1.223,4
83,9
-1.307,3

-1.311,5
100,0
-1.411,6

2.945,6
2.821,6
285,8
-161,8

2.431,8
2.495,1
223,8
-287,1

2.458,4
2.591,5
313,6
-446,7

2.720,5
2.672,4
310,4
-262,3

2.485,5
2.446,4
315,2
-276,1

-343,1

-2.431,9

313,1

441,4

-150,5

19,9
-363,0
1.005,7
213,1
-1.581,8

17,7
-2.449,5
318,9
-3.141,5
373,1

78,8
234,4
163,1
-731,1
802,4

81,7
359,7
639,3
41,0
-320,6

129,5
-280,0
586,5
134,7
-1.001,3

-184,2

-124,9

99,7

72,4

-163,5

933,9
-933,9

-2.647,2
2.647,2

-1.212,3
1.212,3

272,0
-272,0

-513,9
513,9

A2 Importaciones

D Transferencias corrientes
D1 Remesas de emigrantes
D2 Otras transferencias
D3 Transferencias enviadas
2 CUENTA DE CAPITAL Y
FINANCIERA
A Cuenta de capital
B Cuenta financiera
B1 Inversin directa en el pas
B2 Inversin de cartera (neta)
B3 Otra inversin

3 ERRORES Y OMISIONES
BALANZA DE PAGOS GLOBAL
(1+2+3)
FINANCIAMIENTO

-241,9

2012

1.461,2

A Bienes
A1 Exportaciones

-1.625,1

2011

-199,9

-1.504,0
-160,3
69,0
18.137,1 23.082,3 24.653,6
-17.912,1 -14.268,4 -19.641,1 23.242,6 -24.584,6

Fuente: Banco Central del Ecuador. Informacin Estadstica Mensual. ( marzo 2013) No. 1933 y (enero 2012) No.1919.
Elaboracin: Sofa Durn Ros/ Jonathan Vaca Guamn

37

Anlisis:

Cuando el pas exporta bienes, presta servicios, recibe remesas de emigrantes o adquiere un crdito
externo, ingresa dinero; por otra parte, cuando se importa bienes, se contrata servicios o se paga
deuda externa, sale dinero. Dichas transacciones se registran en la Balanza de Pagos.

La economa ecuatoriana depende, en gran medida, de las exportaciones petroleras, remesas de

emigrantes, inversin extranjera y deuda externa; flujos de divisas que son los que sostienen la
dolarizacin. Por lo que la economa nacional resulta ser muy vulnerable a cambios importantes de
la economa mundial como la variacin del precio del petrleo, la poltica arancelaria del petrleo o
el envo de remesas

Por lo tanto, es importante mantener polticas de incentivo a exportaciones no petroleras en

especial las no tradicionales, atraer inversin externa por medio de reglas claras y seguridad
jurdica. Del mismo modo se debe procurar mejorar la prestacin de servicios por parte de las
empresas nacionales para mejorar la balanza de servicios y detener la salida de dinero por este
concepto.

En el ao 2012, la Cuenta Corriente mostr un dficit de USD 199,9 millones, determinado

principalmente por el saldo negativo de la Balanza de Servicios de USD 1443,0 millones, en donde
los servicios recibidos alcanzaron un valor de USD 3251,30 y los servicios prestados un valor de
USD 1808,30. El saldo de la Balanza de Bienes fue positivo en USD 69,9 millones a comparacin
del ao anterior en donde las importaciones superaron a las exportaciones en USD 160,30 millones.

La Balanza de Rentas desde el ao 2008 ha mostrado una trayectoria deficitaria. En promedio, el

saldo negativo ha estado cercano a USD 1284,32 millones.

Las remesas de los emigrantes durante el ao 2012 alcanzan la suma USD 2446,2 millones, esto
es, un 8,45% menos que el ao 2011, se aprecia una disminucin desde el ao 2008, como
resultado de las condiciones econmicas que registran Espaa y Estados Unidos regiones de donde
proceden mayoritariamente.

La Inversin Extranjera Directa durante el perodo 2008-2012 muestra un comportamiento

irregular. El ms alto flujo de IED se recibi en el ao 2008 (USD 1005,7 millones).La IED para el
ao 2011 fue de USD 639,3 millones aument con respecto al 2010, pero en el 2012 se registra una
cada en USD 52,8 millones.

38

Los mayores flujos de IED, en el 2012, segn datos del Banco Central, fueron en las siguientes
ramas econmicas: Explotacin de Minas y Canteras, Industria Manufacturera, Servicios Prestados
a Empresas, Comercio, Agricultura, Silvicultura, Caza y Pesca y Construccin.

Balanza Comercial

La balanza comercial es una cuenta que registra sistemticamente las transacciones comerciales de
un pas; saldo del valor de las exportaciones menos las importaciones de bienes en un perodo
determinado, generalmente se habla de un supervit; de lo contrario, de un dficit comercial.

Tabla No. 11
Balanza Comercial del Ecuador
perodo (2008-2012)
Millones de dlares
EXPORTACIONES FOB (2)

IMPORTACIONES FOB

TASAS DE
CRECIMIENTO

BALANZA COMERCIAL

Perodo
Total

Petroleras

No
petrolera
s

Total

Petroleras

No
petroleras

Total

Petrolera

No
petrolera

Exportacin

Importaci
n

2008

18.818,33

11.720,59

7.097,74

17.737,30

3.357,83

14.379,47

1.081,02

8.362,76

-7.281,74

31,40

37,42

2009

13.863,06

6.964,64

6.898,42

14.096,90

2.338,31

11.758,60

4.626,33

-4.860,18

-26,33

-20,52

2010

17.489,93

9.673,23

7.816,70

19.468,65

4.042,82

15.425,83

-233,85
1.978,73

5.630,40

-7.609,13

26,16

38,11

2011

22.322,35

12.944,87

9.377,49

23.009,55

5.086,54

17.923,01

-687,19

7.858,33

-8.545,52

27,63

18,19

2012

23.847,04

13.791,93

10.055,11

24.041,54

5.441,14

18.600,40

-194,50

8.350,79

-8.545,29

6,83

4,49

Fuente:Banco Central del Ecuador. Informacin Estadstica Mensual. ( marzo 2013) No. 1933.
Elaboracin: Sofa Durn Ros/Jonathan Vaca Guamn

Anlisis:
La tabla No. 11 muestra la evolucin de la balanza comercial durante el perodo de estudio.
Desde el ao 2009 hasta el 2012 la balanza comercial presenta un saldo deficitario, el cual ha ido
disminuyendo en su monto, como resultado de un mejor desempeo de las exportaciones, que
crecieron a mayor velocidad que las importaciones. Como se observa en el ao 2010 fue de USD 1978,73 millones y pasa al 2011 a USD- 687,19 millones, reducindose en un 65,27%; de la
misma manera si se compara el saldo del ao 2012 (USD 194,4 millones) con respecto al del
2011 (USD- 687,19 millones) se reduce en un 71,70%.
Otro factor que coadyuv a la mejora del saldo de la balanza comercial fue la reduccin de las
importaciones mediante poltica de restriccin de importaciones de bienes suntuarios.

39

La balanza comercial petrolera en el 2012 presenta un saldo favorable de USD 8350,79 millones,
es decir, un 6,27% ms que el supervit comercial obtenido en el ao 2011 que fue de USD
7858,33.
El dficit de la balanza comercial no petrolera, en el 2012, presenta una variacin nfima con
respecto al ao 2011, se podra decir que mantuvo su mismo valor, para el ao 2011 fue de USD
8545,52 y en el ao 2012 USD 8545,29.
Tomando en cuenta

la actividad que realiza FRANKIMPORT Ca. Ltda. se analiza las

importaciones relacionadas con el giro del negocio:

Tabla No. 12
Importaciones relacionadas a la actividad de FRANKIMPORT CA. LTDA.
Perodo 2008-2012
Subpartida:

64011000

64034000

58063100

520949

Descripcin:

Calzado con puntera

metlica de proteccin

Los dems calzados con

puntera metlica

Telas de algodn

Los dems tejidos

Aos

Toneladas

FOB USD
miles $

Toneladas

Toneladas

157,10

FOB
USD
miles $
2389,36

Toneladas

12,85

FOB
USD
miles $
61,16

15,04

FOB
USD
miles $
86,78

2008

221,16

1026,79

2009

64,88

2010

64,24

355,26

76,38

364,85

88,24

1578,45

20,69

103,57

33,16

173,02

2064,86

29,99

138,28

19,76

106,58

2011

181,58

2012

192,20

925,54
1023,90

98,45

2002,07

23,31

143,99

32,01

196,45

190,81

3844,51

20,65

145,84

37,58

168,11

Fuente:

Banco Central del Ecuador- sector Comercio Exterior

Elaboracin:

Sofa Durn Ros

Jonathan Vaca Guamn

Grfico No. 11
Importaciones de los dems calzados con
puntera metlica perodo 2008-2012

Grfico No. 10
Importaciones de Calzado con puntera
metlica de proteccin perodo 2008-2012

4500,00

1200

4000,00
1000
Toneladas

800

3500,00

Toneladas

3000,00
FOB USD
miles $

600

FOB USD
miles $

2500,00
2000,00

400

1500,00
1000,00

200

500,00
0

0,00

2008 2009 2010 2011 2012

2008 2009 2010 2011 2012

Fuente: Banco Central del Ecuador- Sector Comercio Exterior.Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

40

Anlisis:
En los grficos No.10 y 11 se presenta la evolucin de las importaciones de calzado de seguridad
industrial desde el ao 2008 al 2012, como se aprecia su tendencia es creciente a pesar de las
medidas del gobierno por frenar las importaciones, esto se debe a que las caractersticas del calzado
importado son superiores en tecnologa, normas tcnicas y garantas en comparacin del calzado
que se produce en el pas.
En el ao 2012 se registr en la subpartida 64011000 (Calzado con puntera metlica), 192.20
toneladas y un valor FOB de USD$ 1023,90 miles, es decir 5,85% ms en toneladas y un 10,63%
ms en valor FOB a comparacin del ao anterior. Asimismo, en la subpartida 64033000 (los
dems calzados con puntera metlica), 190,81 toneladas y un valor FOB de USD$3844,51 miles, es
decir, un 93% aprox. de crecimiento tanto en toneladas como en miles de dlares.
Conclusin:
A pesar de las polticas de restriccin de las importaciones, el calzado de seguridad industrial
importado tiene una gran acogida en el mercado nacional debido a que cumple todos los
requerimientos tcnicos que solicita el trabajo industrial y de los cuales carece la produccin
nacional. Este factor constituye una oportunidad para FRANKIMPORT Ca. Ltda.
f.) Tasa de Inters
La tasa de inters es el precio del dinero en el mercado financiero. Al igual que el precio de
cualquier producto, cuando hay ms dinero la tasa baja y cuando hay escasez sube.10
La tasa activa es la que reciben las instituciones financieras de los demandantes por los prstamos
otorgados.
Tabla No. 13
Tasas de Inters Activa del Ecuador
Perodo ( sep-2007 a enero-2013)
Segmento
Productivo PYMES
(igual o menor USD 200 mil)
Productivo Empresarial
(USD 200 mil y menores a USD 1 milln)
Consumo
Microcrdito Acum. Simple
(USD3000 hasta10.000 mil)
Fuente:

Tasa Activa Efectiva Mxima

sep-07

oct-08

jun-09

ene-13

sep-07

ene-13

20,11

11,83

11,83

11,83

14,17

11,20

Nd.
24,56

Nd.
16,30

10,21
18,92

10,21
16,30

Nd.
17,82

9,53
15,91

43,85

33,30

33,30

27,50

31,41

25,20

Banco Central del Ecuador- Informacin Evolucin del Crdito y Tasas de Inters efectivas referenciales. Diciembre 2012.

Elaboracin: Sofa Durn Ros/Jonathan Vaca Guamn

10

Tasa Referencial

Banco Central del Ecuador- Mercados Financieros. www.bce.fin.ec.

41

Anlisis:
En la tabla No. 13se presenta la evolucin de la tasa de inters activa en algunos segmentos desde
septiembre de 2007 a enero del 2013.
Desde septiembre de 2007 hasta octubre de 2008, el Gobierno del Ecuador implement una poltica
de reduccin de tasas activas mximas, a partir de esta fecha las tasas de los crditos productivos
PYMES (11,83%) y crdito productivo empresarial (10,21%) se han mantenido estables a
excepcin de los segmentos de consumo que paso de 16,30% en 2008 a 18,92% en junio de 2009 y
en febrero 2010 regresa a su tasa anterior 16,30%; la de microcrdito en el 2008 y 2009 tuvo la tasa
de 33,30% y en el 2010 disminuye a 27,50%.
Conclusin:
Este factor se convierte en una oportunidad para la empresa ya que se mantiene estable, pudiendo
acceder a un crdito productivo con una tasa de inters aceptable con la finalidad de aumentar la
inversin.
La tasa pasiva o de captacin, es la que pagan las instituciones financieras a los depositantes por la
custodia de los activos financieros.
Tabla No. 14
Tasas de Inters Pasivas Efectivas Referenciales del Ecuador
Perodo ( dic-2010 a dic-2012)
Por Instrumento

Depsitos a plazo
Depsitos monetarios
Operaciones de Reporto
Depsitos de Ahorro
Depsitos de
Tarjetahabiantes
Fuente:
2012.

dic-10 dic-11 dic-12

Por plazo

4,28
0,85
0,32
1,41

4,51
0,91
0,26
1,48

4,53
0,60
0,24
1,41

Plazo 30-60
Plazo 61-90
Plazo 91-120
Plazo 121-180

0,58

0,64

0,63 Plazo 181-360

Plazo 361 y ms

dic-10

dic-11

dic-12

3,41
3,69
4,44
5,17

3,89
3,67
4,93
5,11

3,89
3,67
4,93
5,11

5,74
6,48

5,65
5,35

5,65
5,35

Banco Central del Ecuador- Informacin Evolucin del Crdito y Tasas de Inters efectivas referenciales. Diciembre

Elaboracin: Sofa Durn Ros/ Jonathan Vaca Guamn

Anlisis:
Como se observa en el cuadro No. 14, la tasa de inters pasiva muestra unas mnimas variaciones.
La tasa pasiva no es muy atractiva para la empresa al momento de mantener su dinero en efectivo
en alguna institucin financiera.

42

g.) Riesgo Pas

El riesgo pas es un concepto econmico que ha sido abordado acadmica y empricamente
mediante la aplicacin de metodologas de la ms variada ndole: desde la utilizacin de ndices de
mercado como el ndice EMBI de pases emergentes de Chase-JPmorgan hasta sistemas que
incorpora variables econmicas, polticas y financieras. El EMBI se define como un ndice de
bonos de mercados emergentes, el cual refleja el movimiento en los precios de sus ttulos
negociados en moneda extranjera. Se la expresa como un ndice como un margen de rentabilidad
sobre aquella implcita en bonos del tesoro de los Estados Unidos. 11

Este ndice afecta la toma de decisiones por parte de los agentes econmicos, quienes lo toman
como referencia sobre las condiciones del mercado en el cual estn considerando invertir. Si stas
satisfacen sus necesidades el agente econmico llevar su capital a esa economa, lo que
representara mayores ingresos para el estado.

Tabla No. 15
Indicador Riesgo Pas de Ecuador
( 2008-2012)
Aos
2008
2009
2010
2011
2012

Riesgo Pas
( ndice EMBI-Ecuador)
(puntos)
4731
775
913
846
826

Nota: Datos a Dic 31.

Fuente: Cmara de Comercio de Quito-Sntesis Macroeconmica.
No.36 (dic-2010),No.48 (dic-2011) y No. 60 ( dic-2012)
Elaborado: Sofa Durn Ros/Jonathan Vaca

11

Banco Central del Ecuador- Mercados Financieros. www.bce.fin.ec.

43

Puntos

Grfico No. 12
Indicador Riesgo Pas de Ecuador
perodo 2008-2012
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0

2007

4731

2008

775

913

846

826

2009

2010

2011

2012

2013

Aos

Fuente: Cmara de Comercio de Quito- Sntesis Macroeconmica. No.36, 48,60.

Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Anlisis:
En la tabla No. 15 y grfico No. 12 se muestra la evolucin del indicador riesgo pas desde el ao
2008 al ao 2012.
El riesgo pas, que es el ndice que mide el grado de riesgo que tiene un pas para las inversiones
extranjeras, alcanza su nivel mximo en el ao 2008 con ms de 4000 puntos como consecuencia
de los Bonos Global 2012 y 2030, posteriormente con la recompra de esas emisiones el ndice
empez a caer y para el 2010 alcanz los 913 puntos. En los subsiguientes aos el indicador
disminuye, y se ubica en el ao 2012 en los 826 puntos, 87 puntos menos que el 2010.
COFACE, aseguradora en temas de comercio exterior, en su ltima evaluacin de riesgo pas del
Ecuador menciona que ste se encuentra con una calificacin C, lo cual significa que el entorno
econmico-poltico del pas es muy inseguro que podra deteriorar un comportamiento de pago ya
normalmente malo.
Conclusin:
Se observa una mejora del indicador lo que puede resultar atractivo para los inversionistas
trayendo consigo un mayor ingreso de capitales y acceso a lneas de crdito ms baratas.

2.2.1.3 Anlisis de las Fuerzas Sociales

Este anlisis se refiere a las caractersticas de la sociedad en la que opera la organizacin. El
entorno social tiene grandes repercusiones en los hbitos de compra y consumo de la sociedad.

44

Contiene indicadores

como la educacin, costumbres, distribucin de edades, distribucin

demogrfica, etc.

a.) Educacin:
Un factor fundamental para el progreso de un pas, es la preparacin de sus recursos humanos, eso
hace que la educacin tenga un papel cada vez ms importante en la sociedad.

La educacin es primordial, porque es un instrumento de cultura que permite al ser humano

desarrollarse en el proceso de socializacin.

El desarrollo de la educacin es trascendente

porque promueve el bienestar y reduce las

desigualdades sociales, permitiendo a las personas una oportunidad para alcanzar una vida libre y
digna.

1.- Tasa de Analfabetismo.- Nmero de personas que no saben leer y/o escribir de 15 aos o ms,
expresado como porcentaje de la poblacin total de la edad de referencia.
Tabla No. 16
Tasa nacional de analfabetismo
Ecuador
(2008-2012)
Aos
Porcentaje
2008
7,60%
2009
7,80%
2010
8,20%
2011
8,40%
2012
7,90%
Fuente: SIISE- Indicadores de Educacin
Elaboracin:

Sofa Durn Ros

Jonathan Vaca Guamn

45

Grfico No. 13
Tasa nacional de analfabetismo Ecuador
( 2008-2012)
8,60%
Porcentaje

8,40%

8,40%

8,20%

8,20%

8,00%
7,80%
7,60%
7,40%
2007

7,90%

7,80%
7,60%
2008

2009

2010

2011

2012

2013

Aos

Fuente: SIISE-Indicadores de Educacin.

Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Anlisis:
El analfabetismo es una muestra de las deficiencias, y las limitaciones estructurales histricas y
actuales, del sistema social y educativo.12

La tasa anual nacional de analfabetismo promedio del perodo de estudio (tabla No.16) bordea
alrededor del 7,98%, se registra una disminucin de 5,95% en el ao 2012 (7,90%) con respecto al
ao 2011 (8,40%); indicando una mnima mejora del indicador. Esto quiere decir, que en el ao
2012 el 92,10% de la poblacin fue alfabetizada.

Segn datos del INEC el Ecuador posee una tasa de analfabetismo del 5,8% para hombres y 7,7%
en mujeres. Y las provincias con mayor poblacin analfabeta son Bolvar con 13,9%, Cotopaxi con
13,6%, Chimborazo con 13,5% y Caar con 12,2%.

En la actualidad se reconoce la trascendencia de la educacin porque impacta en todos los mbitos

de la vida, en la productividad laboral, en la participacin ciudadana y en general en el
mejoramiento de la calidad de vida.

La educacin superior es un factor que ha adquirido cada vez mayor importancia en el contexto
ecuatoriano. Las empresas ecuatorianas cada vez son ms exigentes en los ttulos de sus
trabajadores, exigiendo para mandos medios y altos ttulos de tercer y cuarto nivel.

12

VSQUEZ, Lola y SALTOS, Napolen, Ecuador: su realidad, edit. Fundacin de Investigacin y Promocin Social
Jos Peralta, Ecuador, 2007, pg.341.

46

b.) Poblacin:
La necesidad del indicador poblacin radica en su importancia para la planificacin de diferentes
actividades, tanto a nivel gubernamental como de empresa privada, ya que se requiere de estas
cifras para planificar las demandas y necesidades de los usuarios.

Aos
2008
2009
2010
2011
2012

Tabla No. 17
Poblacin de Ecuador
(2008-2012)
Miles de
habitantes
14473
14738
15012
15266
15521

t.a.v
1,8%
1,8%
1,9%
1,7%
1,7%

Fuente:

Banco Central del Ecuador. Informacin

Estadstica Mensual. (Marzo 2013).
No.1933

Elaboracin:

Sofa Durn /Jonathan Vaca

Anlisis:

La poblacin total para el ao 2012 se sita en 15.521 miles de habitantes con una tasa de
crecimiento de 1,7%. (Tabla No. 17)

Se evidencia una reduccin del ritmo de crecimiento, en el 2010 la poblacin creca a un 1,9%
mientras que en el 2012 crece a 1,7%.

Segn datos del INEC, en el transcurso de las dos ltimas dcadas se observa una constante
disminucin en la poblacin menor de 5 aos, esto se debe a la tendencia decreciente del promedio
de hijos que tienen las mujeres en el Ecuador. Por otro lado, la poblacin de 40 aos y ms se ha
incrementado debido a que son generaciones sobrevivientes con altos ndices de natalidad. Esto nos
da indicios de que la poblacin del Ecuador est iniciando un proceso de envejecimiento.

Segn datos del CENSO 2010, la edad promedio es de 28 aos. El estado conyugal predominante
en el Ecuador es de solteros con un 36,5%, seguido de casados con un 32,5% y unidos con un
20,40%. En cuanto a la Seguridad Social, 3.407.951 de personas no aporta, 1.600.529 posee IESS
seguro general, 208.365 posee seguro campesino, 85.656 posee seguro voluntario

47

Dentro de la poblacin econmicamente activa existen menos mujeres que hombres, representando
aproximadamente el 36,81% y 63,19%, respectivamente. De los cuales el 33% son empleados u
obrero privado, el 28% trabaja por cuenta propia, el 13% como jornalero o pen y el 11,20% como
empleado del estado, municipio o consejo provincial.

En el censo del 2010, se evidencia una fuerte participacin del segmento joven, el 63,50% de la
poblacin tienen entre 15 a 64 aos de edad, los menores a 15 aos representan el 30,1% de la
poblacin y los adultos mayores de 65 aos y ms el 6,4%.

La poblacin en el rea urbana (62,77%) es superior al del rea rural (37, 23%), uno de los
factores que influyen a este crecimiento es la crisis del campo por falta de tierra y oportunidades de
trabajo, lo que provoca que la gente salga de sus ciudades a las principales urbes del Ecuador.

Las tres mayores urbes del Ecuador, resaltan por las diferentes actividades polticas, financieras y
comerciales, que se indican a continuacin:

Guayaquil se destaca por la actividad comercial, su ventaja es que aqu se encuentra

localizado el Puerto martimo Simn Bolvar siendo el punto de entrada y salida ms
importante del pas, movilizando ms del 70% del comercio exterior.

Quito, es la sede del gobierno central as como de las principales instituciones del sector
pblico y de numerosas empresas privadas tanto nacionales como extranjeras.

Cuenca, es la tercera ciudad ms poblada del pas, atrae a muchos turistas por su riqueza
cultural y colonial.

El pas se caracteriza por ser multitnico y pluricultural, existe la presencia de diversas razas y un
gran nmero de grupos indgenas, asentados en tres regiones del pas, excepto la regin insular.
Principales etnias13:

13

Mestizos 65%

Indgenas 25%

Blancos 7%

Afro 3%.

INEC, www.inec.gob.ec

48

Conclusin:

La mayor parte de la poblacin del Ecuador es joven y est en edad de trabajar.

La mayor parte de la poblacin se encuentra ubicada en las urbes.

c.) Salario bsico Unificado

Se entender por tal la suma de las remuneraciones sectoriales aplicables a partir del 1 de Enero
del 2000 para los distintos sectores o actividades de trabajo, as como a las remuneraciones
superiores a las sectoriales que perciban los trabajadores, ms los componentes salariales
incorporados a partir de la fecha de vigencia de la Ley para la Transformacin Econmica del
Ecuador.
El Estado, a travs del Consejo Nacional de Salarios (CONADES), establecer anualmente el
sueldo o salario bsico unificado para los trabajadores privados. La fijacin de sueldos y salarios
que realice el Consejo Nacional de Salarios, as como las revisiones de los salarios o sueldo por
sectores o ramas de trabajo que propongan las Comisiones Sectoriales, se referirn exclusivamente
a los sueldos o salarios de los trabajadores sujetos al Cdigo del Trabajo del sector privado.14

Tabla No. 18
Salario Bsico Unificado
Ecuador
(2008-2012)
Aos
2008
2009
2010
2011
2012

Dlares USD$
200,00
218,00
240,00
264,00
292,00

Fuente:SIISE-Indicadores macroeconmicos
Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Anlisis:

La tabla No. 18 muestra la evolucin del salario bsico unificado en el Ecuador durante el perodo
2008 al 2012.

14

SIISE, www.siise.gob.ec

49

Para el ao 2012 el salario bsico unificado fue de USD$ 292,00 se increment en 10,60% con
relacin al ao 2011, para fijar ese valor el gobierno tomo en cuenta la inflacin y productividad
proyectada.

Desde el punto de vista social el salario bsico unificado no logra cubrir la canasta bsica familiar,
por ejemplo si tomamos los datos del ao 2012, el salario bsico solo logra cubrir el 49,02% de la
canasta familiar bsica que se ubica en USD$595,7.

Desde el punto de vista de los empresarios este indicador permite a la empresa planificar la oferta
de los productos y los precios, as como fijar los sueldos de sus trabajadores. El salario bsico es un
indicador que incide fuertemente en los gastos de la empresa.

d.) Cultura:
En toda empresa existen varias situaciones de riesgo que pueden afectar la integridad fsica del
trabajador y causar lamentables consecuencias, por lo que es una obligacin del empleador, velar
por la seguridad de sus trabajadores en todas sus reas.

Para proteger a sus trabajadores es necesario dotarlos de equipos de proteccin personal a fin de
evitar accidentes y enfermedades ocupacionales.

El Ministerio de Relaciones Laborales es el encargado de concienciar y promover la generacin de

cultura de prevencin dependiendo de los diferentes niveles de riesgo, con el fin de contribuir a la
mejora de las condiciones de vida de los trabajadores.

Conclusin:

Las auditoras al lugar de trabajo en relacin a riesgos de trabajo que realiza el Ministerio de
Relaciones Laborales obliga a los empresarios a dotar de equipos de proteccin personal a sus
trabajadores, lo que incentiva la demanda de los mismos. Para la empresa constituye una
oportunidad.

2.2.1.4 Anlisis de las Fuerzas Tecnolgicas:

La tecnologa se ha desarrollado exponencialmente en los ltimos aos de tal modo que ha
cambiado la manera de trabajar y pensar de los seres humanos, las tecnologas emergentes que se

50

estn desarrollando con ms intensidad son la nanotecnologa, la biotecnologa, la tecnologa de la

informtica y comunicaciones.
El componente tecnolgico puede afectar considerablemente a una organizacin en los procesos
de produccin de bienes y servicios, as como en su parte comercial y administrativa.
Las nuevas tecnologas crean oportunidades y mercados nuevos. Este factor est relacionado con la
mejora continua de calidad y es fuente de ventaja competitiva.
Para la empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda. , la tecnologa de la informtica y comunicacin le
han permitido comunicarse de manera rpida, fcil y oportuna con sus proveedores nacionales y
extranjeros, con sus talleres, con sus clientes e internamente con sus empleados.
Adicional, cabe sealar que los productos que importa como son el calzado, telas y en pequea
medida guantes de seguridad vienen de empresas extranjeras que estn constantemente
implementando tecnologas innovadoras en confort y proteccin.
Conclusin:
La facilidad de acceso a la tecnologa descrita se convierte en una oportunidad para
FRANKIMPORT Ca. Ltda. para el desarrollo de su actividad comercial y administrativa.

2.2.2 Anlisis del Microentorno

El Microentorno se refiere a todas las fuerzas que influyen de manera ms cercana y directa a la
empresa. El anlisis y control adecuado de estas fuerzas coadyuvar al logro del xito o fracaso de
la empresa en el desenvolvimiento del mercado.
Para el desarrollo de este punto se utiliz el Modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter
(Porter 1993), sta herramienta de gestin permite realizar un anlisis externo de la organizacin, a
travs del anlisis de la industria o sector al que pertenece.
El grfico No.14 ilustra el modelo de anlisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter,
muchas industrias lo usan como un instrumento para elaborar estrategias. La intensidad de la
competencia entre empresas vara mucho de una industria a otra. Segn Porter, se puede decir que
la naturaleza de la competencia de una industria est compuesta por cinco fuerzas:
1. El poder de negociacin de los proveedores.
2. La poder de negociacin de los clientes.
3. La entrada potencial de competidores nuevos.
4. El desarrollo potencial de productos sustitutos.

51

5. La rivalidad entre empresas que compiten

Grfico No. 14
Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter

Amenaza de
nuevas entradas

LA INDUSTRIA
Poder de
negociacin de
proveedores

Lucha por una

posicin entre los
competidores
existentes

Poder de
negociacin de
los clientes

Amenaza de
productos y
servicios
sustitutos

Fuente: Libro de Administracin, autor STONER, James, et. al., pg.301.

Elaborado por: Sofa Durn/Jonathan Vaca

2.2.2.1 Poder de Negociacin de los Proveedores

Los proveedores son los que proporcionan los recursos necesarios a la organizacin para que pueda
vender su producto y servicio. Por lo tanto, es importante mantener una relacin estrecha con los
proveedores para evitar problemas como la escasez de insumos y retrasos, y por esto provocar la
prdida de ventas y crear insatisfaccin en el cliente.
El poder de negociacin de los proveedores depende de:
Cantidad de proveedores en el mercado.
Importancia en la cadena de valor.
52

 Del volumen de compra.

La cantidad de materia prima sustituta que exista y,
El costo que implica cambiar de materias primas, etc.
El objetivo de analizar el poder de negociacin de los proveedores, busca implantar y disear
estrategias para mejorar los acuerdos con los proveedores o tener un mayor control sobre ellos.
Como la empresa en estudio provee tres grandes lneas de productos: uniformes-ropa de trabajo,
calzado de seguridad y equipos de proteccin; se especificar los principales proveedores y sus
caractersticas de negociacin.
Uniformes-Ropa de Trabajo:
sta lnea de productos se caracteriza por una serie de proveedores de materia prima y proveedores
de servicios como lavandera, de bordado, de estampado y confeccin. Adems de insumos como
las etiquetas.
Los proveedores existentes pueden abastecer con la calidad necesaria para cada pedido.
Aqu cabe destacar la existencia de dos categoras de proveedores: aquellos que tienen gran poder y
aquellos que no producen mayor impacto, por ejemplo para el caso de FRANKIMPORT Ca. Ltda.
uno de sus proveedores de gran poder son las empresas que le venden tela, ya que este material est
vinculado a las decisiones del cliente a travs de las funciones de diseo y comercializacin; y los
de menor impacto por ejemplo los servicios de bordado ya que la excesiva existencia de estos los
vuelve ms flexibles en cuanto a la negociacin.
Otro aspecto a mencionar referente a la materia prima telas, es que en pocas ocasiones el tipo de
tela solicitado no se encuentra disponible en stock y demora mucho tiempo en producirse, esto
ocasiona retrasos en la produccin o prdida de clientes; claro est que si se cuenta con la fidelidad
del cliente se logra reemplazarla o prorrogar el plazo de entrega del pedido.
Los principales proveedores de FRANKIMPORT Ca. Ltda. son:
Telas:
Vicunha S.A.
FabricatoTejicondor S.A.
Distritex S.A.
Depsito de Telas Nacionales
Texpac
Miyontex Ca. Ltda.

53

Sintofil C.A.
Idtex
Pizantex
Francelana
Coltejer
Springfield
Hilos:
Hilos Cadena.
Hilos Pinto.
Otros.
Insumos textiles: como cremalleras, botones, etc.
ABC Cierres
Cierres Puente
La Casa del Cierre
Electroafines
Otros.
Servicios de bordado y estampado:
Cuenta con algunos proveedores a nivel local.
Servicios de confeccin:
Cuenta con diversos talleres de confeccin ubicados en la provincia de Pichincha, Tungurahua e
Imbabura. Algunos proveedores de confeccin presentan inconvenientes en cuanto a la entrega
puntual de los pedidos y la calidad.
La empresa gracias a su trayectoria y seriedad dentro de la confeccin de ropa de trabajouniformes, es vista por los proveedores como una organizacin para generar buenos
negocios.Adems la frecuencia y el volumen de compra le ha permitido trabajar con crdito.
Calzado de Seguridad:
En el mercado existen varios proveedores de calzado de seguridad de procedencia nacional y
extranjera con diferentes modelos, marcas, calidades y precios.

54

La empresa cuenta con cuatro representaciones internacionales de empresas extranjeras de marca

norteamericana Wolverine, Keen, Matterhorny Viking; y una italiana Cofra, que se constituyen en
los principales proveedores. Sin embargo, existen otros proveedores menores a los cuales se les
compra espordicamente, si las especificaciones tcnicas y presupuesto de los clientes lo requieren.
Los proveedores extranjeros cuya representacin tiene FRANKIMPORT Ca. Ltda. imponen sus
condiciones en lo que respecta a plazos de entrega.
En cuanto a los proveedores nacionales estos poseen stock o se puede negociar el tiempo de entrega
de acuerdo al requerimiento.
Los principales proveedores de calzado de la empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda. son:
Marcas Importadas:
Wolverine.
Keen.
Matterhorn.
Viking.
Cofra.
Marca nacional:
Calzado Bufalo.
Calzado Zepol.
Calzado Milboots.
Entre otros.
Marcas extranjeras adquiridas dentro del pas:
CalzadoBata.
Calzado Westland
Calzado Abracol.
Entre otros.
Equipos de seguridad:
De igual forma existen diversos proveedores de diferentes marcas y precios, pero algunos
productos no cuentan con las mismas especificaciones tcnicas y normas que solicita el cliente;
provocando que el poder de negociacin de algunos proveedores sea alto.
Los principales proveedores de equipos de seguridad de FRANKIMPORT Ca. Ltda. son:

55

Tonicomsa
Distriseg
Prosein
Pige
Tegipp
Rocaimport
2L
Vepamil
AMC Ecuador
Entre otros.
De acuerdo al volumen de compra otorgan descuentos y en funcin de la frecuencia de compra y
puntualidad en el pago conceden diferente plazo de crdito.
Para la empresa ste tem se convierte en un complemento de los dos anteriores, ya que no siempre
se adquiere en gran volumen.
Conclusin:
-

Existencia de varios proveedores. (oportunidad)

La empresa es considerada como una buena organizacin para realizar negociospor parte del
proveedor. (oportunidad)

La empresa tiene facilidad de conseguir crdito por su trayectoria. (oportunidad)

El poder de negociacin de los proveedores se encuentra influenciado por la importancia en la

cadena de valor y por la existencia de productos sustitutos.

2.2.2.2 Poder de Negociacin de los Clientes

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de muy alto
costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo.
Mientras mayor sea la organizacin e informacin de los compradores mayores sern sus
exigencias en materia de reduccin de precios, calidad y servicios, por consiguiente la empresa
tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si las
organizaciones de los compradores deciden integrase hacia atrs.
FRANKIMPORT CA. LTDA. a lo largo de su existencia empresarial ha dotado de sus productos
a un sin nmero de empresas tanto privadas como pblicas, a continuacin se detalla las
principales:
Empresas Petroleras
56

Empresas Mineras
Empresas Constructoras
Empresas de Manufactura y Servicios Privadas
Empresas Pblicas de Servicios
Compradores independientes

Tabla No.19
Principales Clientes de FRANKIMPORT Ca. Ltda.
A Diciembre 2012
1.- Empresas Petroleras
Nombre
Producto
EP Petroecuador
Calzado de Seguridad
Azul
Ropa de trabajo y calzado de seguridad
Conduto Ecuador
Ropa de trabajo
Consorcio Petrosud-Petroriva
Operaciones Ro Napo
Petrex S.A.
Santos CMI
Servicios Petrolero Galeth

Ropa de trabajo y calzado de seguridad

Ropa de trabajo y calzado de seguridad
Ropa de trabajo y calzado de seguridad
Ropa de trabajo y calzado de seguridad
Ropa de trabajo
Ropa de trabajo, calzado de seguridad y
Tecpetrol
equipo de seguridad
2.- Empresas Mineras
Ropa de trabajo, calzado de seguridad y
Aurelian Kinross
equipo de seguridad
EcometalsLimited Ecuador
Ropa de trabajo
Guadalupe MiningCorporation
Ropa de trabajo
San Luis Minerals
Ropa de trabajo
3.- Empresas Constructoras
Ropa de trabajo, calzado de seguridad y
Caminosca
equipo de seguridad
Constructora Hidrobo Estrada
Ropa de trabajo
Erazo Constructores
Ropa de trabajo
Obraciv
Calzado de Seguridad
4.- Empresas de Manufactura y Servicios Privadas
Azucarera Valdez
Ropa de trabajo
Danec
Ropa de trabajo
Farmaenlace
Ropa de trabajo
Fundireciclar
Ropa de trabajo
General Motors

Calzado de Seguridad

Ideal Alambrec

Ropa de trabajo

Imetel

Ropa de trabajo

Oleaginosas del Puerto.

Ropa de trabajo y calzado de seguridad

OMNIBUS BB Transportes S.A.

Telefnica Movistar

Calzado de Seguridad
Ropa de trabajo y calzado de seguridad

57

5.- Empresas Pblicas de Servicios

Corporacin Elctrica del
Ecuador- Unidad de Negocio
Termoesmeraldas
Corporacin Nacional de
Electricidad-Regional Santo
Domingo
Empresa Metropolitana de Aseo EMASEO
Empresa Pblica Metropolitana de
Agua Potable y Saneamiento de
Quito

Ropa de trabajo y calzado de seguridad

Calzado de Seguridad
Ropa de trabajo, calzado de seguridad y
equipo de seguridad
Calzado de Seguridad
Ropa de trabajo, calzado de seguridad y
equipo de seguridad

EMSEGURIDAD-Q
Hospital Vaca Ortiz

Ropa de trabajo-Uniformes
Ropa de trabajo, calzado de seguridad y
equipo de seguridad

Municipio de Quito

Universidad Central del Ecuador

Ropa de trabajo, calzado de seguridad y

equipo de seguridad

6.- Compradores Independientes

Trabajadores de empresas tanto privadas como pblicas que al probar la
calidad y durabilidad de los productos deciden comprar nuevamente en
repetidas ocasiones.
Fuente:

Empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda.

Elaboracin:

Sofa Durn Ros

Jonathan Vaca Guamn

Los clientes que generan mayores ingresos para la empresa son las Petroleras, Constructoras y
empresas Estatales.
Las empresas que se postulan como clientes potenciales son las empresas Mineras e
Hidroelctricas.
La empresa ha logrado crear fidelizacin en varios clientes, ya que posee ropa de trabajo
diferenciada con marca propia, est se caracteriza por ser de calidad, durable, cmoda y ajustarse a
las necesidades de cada cliente. A parte de estas caractersticas la empresa ofrece garantas tcnicas
sobre todos sus prendas.
En cuanto al calzado que importa es de marcas reconocidas a nivel internacional, la principal marca
que impulsa es la marca WOLVERINE para todos los sectores y las marcas MATTERHORN y
VIKING exclusivas para sector minero. Este calzado contiene tecnologas revolucionarias para
brindar un alto confort, proteccin y durabilidad.

58

El precio que maneja es relativamente alto en cuanto al calzado de seguridad importado, pero es
debido a la calidad e innovacin en el diseo que no se puede comparar con calzado de procedencia
nacional, colombiano, chileno y brasilero.
Cabe mencionar que la empresa con el fin de satisfacer a todos los clientes tambin comercializa
calzado nacional como la marca Buffalo y calzado extranjero como la marca Batta y Westland; ya
que no todos los compradores manejan el mismo presupuesto.
Como se mencion anteriormente los equipos de seguridad son un complemento a su oferta de ropa
y calzado, debido a que la empresa no maneja precios competitivos. Esto se debe a que sta no
tiene ninguna marca exclusiva y compra a distribuidores autorizados de marcas posicionadas en el
mercado como 3M, MSA, Arseg, los cuales en muchas ocasiones son competencia en licitaciones.
Dentro de los clientes se puede observar dos tipos:
-

Los compradores grandes, aquellos que estn ms informados y organizados; y, el volumen

de compra es mayor, por ende poseen mayor poder de negociacin en cuanto a precios,
forma de pago y tiempo de entrega.

Los compradores pequeos, aquellos que no poseen mucha informacin y el volumen de

compra es menor, por lo tanto su poder de negociacin es bajo.

Conclusin:
-

Los compradores grandes estn ms informados y el volumen de compra es mayor, estos

pueden ejercer mayor poder de negociacin a diferencia de las pequeas empresas.(Amenaza)

Los compradores pueden adquirir varios productos en distintas proveedoras de seguridad a la

vez. ( amenaza)

Los compradores poseen facilidades al cambiar de empresa proveedora.(amenaza)

La calidad, la durabilidad y el cumplimiento de especificaciones tcnicas a la hora de elegir el

producto es un factor importante. ( oportunidad)

La empresa posee ventajas diferenciales porque posee la representacin de algunas marcas de

calzado de seguridad. Adems su marca de ropa es muy conocida por la calidad y
durabilidad. ( oportunidad)

La empresa posee una considerable cantidad de clientes fieles.(oportunidad)

Los clientes no pueden integrarse hacia atrs. ( oportunidad)

59

2.2.2.3 Competidores Potenciales

Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas ingresen con facilidad a una industria en
particular, la intensidad de la competencia entre empresas aumentar. Sin embargo, entre las
barreras de ingreso estn la necesidad de lograr economas de escala con rapidez, la necesidad de
obtener conocimiento especializado y tecnologa, la falta de experiencia, la lealtad del cliente, la
clara preferencia de marca, un gran capital, entre otras.
El mercado en el que se desenvuelve la empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda. es muy atractivo por
su rentabilidad, por consiguiente la amenaza de entrada de los competidores es considerable.
Para evitar la vulnerabilidad del sector existen algunas barreras de entrada:
El posicionamiento de la marca.
Los nombres y marcas influyen lo que hace que las nuevas marcas no tengan un xito rpido. Los
clientes prefieren comprar marcas conocidas.
La empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda. maneja su propia marca de ropa la cual se denomina
FRANK, sta ha logrado posicionarse dentro del sector petrolero gracias a la calidad de la
materia prima utilizada y confeccin.
Con respecto al calzado es representante de prestigiosas marcas que se encuentran posicionadas a
nivel internacional (Anexo 1), las marcas son: Wolverine, Keen, Viking, Matterhorn y Cofra.
La principal marca de calzado que promociona es WOLVERINE la cual posee una variedad de
calzado para todo tipo de industria.

60

Tabla No. 20
Marcas de Ropa y Calzado de Seguridad empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda.
A Diciembre 2012

Marca de Ropa

Marca de Calzado

Fuente:

Empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda.

Elaboracin: Sofa Durn Ros/Jonathan Vaca Guamn

Gracias a la habilidad gerencial WOLVERINE, marca que fue introducida en el ao 2006 ha

logrado competir con la marca REDWING, dicha marca era la nica con sus caractersticas y
tecnologa en el sector petrolero.

En el ao 2012 otra empresa competidora (Proao Representaciones) introduce al pas calzado de

seguridad marca TIMBERLAND, una marca muy reconocida en el pas por su ropa, accesorios y
calzado para Hiking (excursionismo). Se considera una potencial competidora.

61

Representacin exclusiva de la marca en el pas

FRANKIMPORT Ca. Ltda. es el nico representante de la marca Wolverine, as como de sus otras
marcas Keen, Viking, Mattherhorn y Cofra.
La lealtad a la marca.
Segn conversacin mantenida con el gerente general de FRANKIMPORT Ca. Ltda., ste indica
que la empresa tiene varios clientes leales que siempre consideran a la empresa como una opcin
vlida en el momento de elegir el sitio de compra, y por ende constantemente acuden a la
organizacin a realizar sus requerimientos.
La experiencia en el mercado.
Los 39 aos de experiencia que tiene la empresa en el mercado le han permitido adquirir una serie
de conocimientos especializados sobre el sector. Los clientes confan en las empresas que tienen
mayor experiencia.
Conclusin:
Barreras de entrada:
-

Posicionamiento de la marca. ( oportunidad)

FRANKIMPORT tiene clientes leales a su marca de ropa y calzado. ( oportunidad)

FRANKIMPORT tiene 39 aos de experiencia en el mercado.(oportunidad)

FRAKIMPORT tiene representacin exclusiva marcas de calzado en el pas.( oportunidad)

2.2.2.4 Productos Sustitutos

En muchas industrias las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de productos sustitutos
de otras industrias.
La amenaza competitiva de los productos sustitutos se incrementa conforme se acercan a la
capacidad de llenar las necesidades del usuario.
Los productos sustitutos ponen un lmite al precio que se puede cobrar por un producto limitando la
rentabilidad de un mercado.

62

Los productos sustitutos del calzado que oferta FRANKIMPORT seran el calzado nacional, el de
procedencia chilena, colombiano y brasilero.
Dentro de la ropa de trabajo, los sustitutos seran la produccin de Pelileo que es ms econmica
pero no se iguala a la calidad de la empresa.
Conclusin:
-

La amenaza de productos sustitutos lo constituye la oferta de los competidores. (amenaza)

FRANKIMPORT

Ca. Ltda. posee un sin nmero de alternativas y variedades en sus

productos, lo que le ayuda a competir. ( oportunidad)

2.2.2.5 Rivalidad entre Competidores

El grado de rivalidad de las empresas en el sector de la ropa de trabajo, calzado industrial y equipos
de seguridad aumenta a medida que nuevas empresas incursionan en este sector, motivadas por el
crecimiento de la industria y el nivel de rentabilidad que generan, las mismas que han logrado
captar una parte del mercado.
Los competidores en ropa de trabajo son muchsimos, cada uno posee estrategias y mecanismos
enfocados a captar una mayor parte del mercado, razn por la cual FRANKIMPORT Ca. Ltda. ha
mantenido una mejora constante en el diseo, en la materia prima utilizada y acabados de
confeccin,con el fin de mantener e incrementar la demanda.
Los principales competidores son:
Salvimpex
Royaltex
Domador
2L
El Uniforme
Comisariato del Jean
Entre otras.
En el calzado de seguridad se identifica a dos competidores que manejan marcas norteamericanas
internacionales que compiten al nivel de la marca Wolverine.
Bolvar International Supply Bis S.A. ( marca Redwing)
Proao Representaciones ( marca Timberland)

63

Aparte de aquellos existe algunos competidores respecto al precio, como los productores
nacionales y distribuidores de marcas colombianas, chilenas, etc.; stos poseen un menor precio
pero la comodidad y tecnologa no se iguala a las marcas anteriormente mencionadas.
Entre los principales estn:
Productores Nacionales:
Calzado Marcia ( marca Buffalo)
Calzado Zepol ( marca Zepol)
Calzado Gamos ( marca Gamos)
Calzado Hidalgo-Higuera (marca Higuer)
Distribuidores de calzado extranjero:
Tonicomsa S.A. ( marca chilena Bata)
AMC Ecuador ( marca chilena Bata)
Creaciones Juventus Ca. Ltda. ( marca colombiana Westland)
Prosein Ca. Ltda. ( marca colombiana Grulla)
Impromex Ca. Ltda. ( marca brasilera Marluvas)
Abracol ( marca colombiana Abracol)
Inecpro ( marca colombiana Rainfair)
2L ( marca brasilera Arteflex)
Referente a equipos de seguridad industrial, se nombra a algunas empresas distribuidoras del pas:
Vepamil
Prosein Ca. Ltda.
AMC Ecuador Ca. Ltda.
Proao Representaciones.
Tonicomsa
Rocaimport Ca. Ltda.
Distriseg
Quifatex
Entre otros.
El posicionamiento y la estabilidad lograda por las empresas es vigilado constantemente por las
mismas, las cuales buscan desarrollar estrategias

para enfrentar a los nuevos y actuales

competidores que amenacen su dominio dentro del mercado.

64

Conclusin:
-

La calidad y uniformidad en la ropa de trabajo se convierte en una oportunidad para la

empresa.

La buena imagen de las marcas que maneja la empresa se constituye en una oportunidad.

La competencia en precios es una amenaza para la empresa.

La

competencia

posee

equipo

de

ventas

especializado

nivel

nacional.

(amenaza).
-

Los productos sustitutos se convierten en una amenaza para la empresa

Grfico No.15
Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter caso empresa FRANKIMPORT Ca.
Ltda.
Competidores Potenciales:

Rivalidad

Barreras de entrada
-Experiencia en elmercado.
- Posicionamiento de la marca.
-Lealtad a la marca.
-Representacin exclusiva de la marca.

Proveedores:

Competidores de la Industria:

-Existencia de varios
proveedores.

Proao Representaciones, Bolvar

Internacional Supply Bis S.A., Royaltex,
DOMADOR, otros.

-Los proveedores textiles sirven a

todas las empresas.

Rivalidad entre los competidores:

-La empresa es considerada

buena organizacin para realizar
negocios.

-Calidad consistente en el producto final.

(+)
-Buena imagen de la marca. (+)

- Facilidad de conseguir crdito

por trayectoria.

Clientes:
-Los compradores grandes
mayor poder de negociacin que
los pequeos.
-Los compradores pueden
adquirir varios productos en
distintas proveedoras de
seguridad a la vez.
-La calidad, durabilidad y
cumplimientos de
especificaciones tcnicas es
importante.

-Competencia en precios. (-)

-Los clientes no pueden

integrarse hacia atrs.

Productos sustitutos
-Calzado

nacional,

colombiano,

brasilero.
- Ropa de Pelileo.

Fuente: Anlisis Cinco Fuerzas de Porter FRANKIMPORT Ca. Ltda.

Elaborado: Sofa Durn/ Jonathan Vaca

65

chileno,

2.3 ANLISIS INTERNO

El Anlisis Interno permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las debilidades para
eliminarlas o corregirlas.
Las fortalezas (factores positivos) son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la
gestin de la empresa, y las debilidades (factores negativos) son fuerzas obstaculizantes o
problemas que impiden el adecuado desempeo.

2.3.1Anlisis de Marketing:
Para ste anlisis se tom en consideracin aspectos del ambiente interno de la organizacin como
lo son: producto, precio y plaza, dentro de sta, canal de distribucin y promocin. Tambin ste
anlisis est relacionado con las tcnicas de venta que emplea la empresa para hacer llegar el
producto al cliente.
Producto.Los productos que ofrece FRANKIMPORT Ca. Ltda, son ropa de trabajo, calzado industrial y
equipos de seguridad industrial, posee varios modelos y de diferente calidad para todos las
necesidades de sus clientes.
Todos los productos que ofrece FRANKIMPORT Ca. Ltda. tienen garanta tcnica y cumplen
especificaciones tcnicas de proteccin. Adems posee marca propia para la ropa de trabajo y
representaciones de marcas norteamericanas en cuanto al calzado.
A continuacin en la tabla No. 21 se puede visualizar los principales productos:

66

Tabla No. 21
Productos ofertados por FRANKIMPORT Ca. Ltda.
Ropa de trabajo
Nombre del
producto

Marca

Descripcin

Imagen

Tela:ndigo100 % algodn,
o gabardina 100% algodn/
Pantaln

poli algodn.
Modelo: Clsico.
Lavado: Prelavado, Stone.
Tela:

ndigo

100

algodn; gabardina 100%

algodn/
Camisa

poli

algodn;

oxford.
Modelo: Clsico.
Lavado: Prelavado, Stone.
Tela:

ndigo

100

algodn; gabardina 100%

Overol

algodn/

poli

algodn;

nomex IIIA
Modelo: Clsico.
Lavado: Prelavado, Stone.

Mandil
Terno
Quirrgico

Tela:

Gabardina

100%

algodn.
Modelo: Clsico.

Tela:
ndigo/Nylon/Polister
Modelo:
Chompa

Clsico/Chaleco/3/4/
Piloto/Nutica.
Forro: Sin forro/ Franela/
Polar
Acolchado con plumn

67

Tela:Piquet/Jersey
Camiseta

Modelo:

Polo/Cuello

redondo; manga corta o

larga.
Tela:
Polister/Gabardina/Nylon/

Chaleco

Polar.
Modelo:

Vial/Tipo

safari/Tipo
Periodista/Acolchado/Polar.
Calzado de Seguridad Industrial
Uso: Construccin,
Manufactura, Empresas
Elctricas, Petroleras.
Material: Cuero plena flor
resistente al agua, puntera
de

acero/puntera

composite,forro
Botas

antitranspirante, suela de
caucho/suela
poliuretano/TPUbidensidad
resistente a los aceites,
agua,

antideslizante,

qumicos, abrasin.
ASTM F2413-11 I/75 C/75
EH
Uso: Construccin,
Manufactura, Empresas
Elctricas, Petroleras.
Material: Cuero plena flor
Botines

resistente al agua, puntera

de

acero/puntera

composite/sin puntera de
acero,

forro

antitranspirante, suela de
caucho/suela

68

poliuretano/TPU
bidensidad resistente a los
aceites,

agua,

antideslizante,

qumicos,

abrasin.
ASTM F2413-11 I/75 C/75
EH
Uso: Construccin,
Manufactura, Empresas
Elctricas.
Material: Cuero nobuck
resistente al agua, puntera
de acero/sin puntera de
Botines

acero,forroantitranspirante,
suela de caucho bidensidad
resistente a los aceites,
agua,

antideslizante,

qumicos.
ASTM F2413-11 I/75 C/75
EH
Uso:Construccin,
Petroleras, Manufactura,
Empresas Elctricas.
Material: Cuero plena flor
resistente al agua, puntera
Botines

composite,

plantilla

kevlar,

de
forro

antitranspirante, suela de
caucho

bidensidad

resistente a los aceites,

agua, antideslizante.
ASTM F2413-11 I/75 C/75
EH PR
Uso: Minera
Botas

Material:100%

caucho

natural resistente a aceites,

69

agua, qumicos;
de

acero;

puntera

plantilla

de

aceroantiperforacin;
proteccin

metatarso

acero;

de
forro

antitranspirante, planta de
caucho

resistente

aceites,

los
agua,

qumicos.Dielctrica.
ASTM F2413-11 I/75 C/75
MT 75 EH PR
Uso: Minera
Material: Cuero plena flor
resistente a la abrasin y
agua,

puntera de acero,

plantilla de acero/plantilla
de

kevlarantiperforacin,

proteccin

metatarso

de

acero/proteccin de D3O,

Botines

forroantitranspirante, planta
de caucho resistente a los
aceites, agua y qumicos.
Dielctrica.
ASTM F2413-11 I/75 C/75
MT75 EH PR

Artculos de Seguridad Industrial

Proteccin
respiratoria

3M,Arseg,

Mascarillas

en

Kimberly

desechables

para

Clark.

Mascarillas de silicona con

filtros

tela

para

polvo.

polvo,

qumicos, etc.

Proteccin
visual

Uvex,3M,

Gafas

de

policarbonato

Arseg,Libu

claras u oscuras proteccin

contra impacto.
Careta para soldadura y

70

esmerilar.

Proteccin

MSA,3M,

Cascos de seguridad con

Arseg

visera o tipo safari, con

ajuste rachet o correa.

cabeza

Gorras.
Barbiquejos.

Proteccin

3M,Arseg,

Tapones

MSA.

orejeras

Auditiva

auditivos
de

diferentes

niveles de reduccin de
decibeles.

Proteccin
manos y
espalda

Proteccin

Kimberly,

Guantes

de

Ringers,

nitrilo, etc.

marcas

Cinturones antilumbago.

nacionales.

Mangas

de

cuero,

cuero

de

para

soldadura.

Arseg.

alturas

Arneses, lneas de vida,

eslingas.

Precio.La empresa maneja varios precios dependiendo del volumen de mercadera que sea adquirido. Los
precios son: al por menor, por mayor y distribuidor.
Tambin maneja precios especiales para clientes fieles que compran en gran volumen y
frecuentemente.
Dependiendo del cliente la forma de pago es en efectivo, con cheque, transferencia, y crdito 15,30
y 45 das.
Plaza-Distribucin:
FRANKIMPORT Ca. Ltda. posee su local comercial en la ciudad de Quito, sector la Carolina, ste
cuenta con un show room y un almacn, donde se exhiben todos sus productos. Las personas y
empresas interesadas se acercan para apreciar y elegir los artculos que desean comprar. (Anexo 2)
71

La entrega de los productos a los compradores se realiza de la siguiente manera:

a) El cliente retira el producto de las instalaciones de FRANKIMPORT.
b) El producto es enviado va encomienda; o,
c) El producto es entregado en las instalaciones del cliente por personal de la empresa.
Todo esto depende de los volmenes de compra y de como se acord la entrega del producto.
Tcnicas de Venta.La empresa posee un bajo equipo de ventas, porque tiene un solo vendedor que realiza visitas a las
empresas y en esta funcin le apoya el gerente general.
Tiene dos personas que manejan el Portal de Compras Pblicas, y dos personas que atienden en
almacn.
Las tcnicas de venta empleadas consisten en:
Para empresas privadas: Con ayuda del internet o guas comerciales se contacta a nuevos clientes,
va telefnica se presenta a la empresa y a continuacin se envan cartas de presentacin, luego se
solicita una reunin para visitar con muestras de productos.Despus se cotiza los requerimientos y
se da seguimiento hasta lograr que la venta se haga efectiva.
Para empresas pblicas: Se lo realiza por medio del INCOP ( Instituto Nacional de Contratacin
Pblica) a travs de la participacin en los diversos procesos de contratacin como subastas
inversas, cotizaciones, licitaciones, menor cuanta e nfima cuanta.
72

Publicidad-Promocin.FRANKIMPORT Ca. Ltda. en los ltimos aos ha aumentado su publicidad creando su pgina
web www.frankimport.com, elaborando catlogos; tambin con publicidad volante de sus
principales productos, publicidad escrita en la revista JournalOil&Power y pginas amarillas de la
gua comercial, entrega de muestras de calzado en grandes empresas consideradas como
potenciales compradoras y por ltimo participando en ferias comerciales organizadas por HJ
Becdach Marketing Inc. como la Expo Minas y Expo Oil&Power .(Anexo 3)

2.3.2 Anlisis de Gestin de Recursos Humanos

Este anlisis est relacionado con las personas que laboran y crean un beneficio para la empresa.
Las personas son el activo ms importante que tienen las organizaciones. De sus conocimientos,
profesionalismo y experiencia depender en gran medida el xito de la empresa.
Es necesario mencionar aspectos como:
Reclutamiento y Seleccin.En la actualidad

FRANKIMPORT Ca. Ltda. cuenta con los servicios de una empresa de

reclutamiento de personal que le ayuda con el proceso de seleccin. No dispone de un

departamento de recursos humanos.
Remuneraciones.FRANKIMPORT Ca. Ltda., paga a sus trabajadores de acuerdo a las exigencias de las leyes
laborales vigentes y cumple con su obligacin de afiliacin al Seguro Social desde el primer da de
labores.
El nivel de remuneraciones en el rea administrativa tiene un promedio de USD$ 600,00
mensuales; en el rea operativa de USD$ 400,00 mensuales y para los jefes de cada rea
USD$1000,00 mensuales.
Adicional, el gerente general comento que en el ltimo ao se cre un bono de incentivo para el
mejor trabajador, el cual tiene que cumplir ciertos parmetros como ser puntual, ser cordial con el
personal, con los clientes, trabajo en equipo, entre otros.

73

Capacitacin.La capacitacin es un proceso educacional o auto-educacional de corto y mediano plazo, mediante

el cual las personas desarrollan aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos.
Con referencia a la capacitacin, el gerente general mencion lo siguiente:
Para el personal nuevo se realiza una induccin donde se familiariza al empleado con la
empresa y su funcionamiento.
Se han realizado capacitaciones para el personal de bodega en cuanto a manejo de inventarios
y para el personal de contabilidad capacitacin de implementacin de NIIFs. Para el personal
de ventas el gerente general es el encargado de transmitir las caractersticas de los productos.
Cabe mencionar que no existe un plan de capacitacin y evaluacin de desempeo del personal.
Intercomunicacin departamental.Se evidenci que no existen procesos adecuados que permitan una buena comunicacin, por
ejemplo en el rea de bodegas, referente al stock de mercadera, el inventario no se encuentra
debidamente actualizado y en red con el resto de reas relacionadas, esto provoca una falta de
informacin oportuna para el departamento de ventas y por ende el retraso de sus actividades.
Polticas.Dentro de una organizacin, las polticas son guas de accin para los trabajadores, adems estas
son implantadas con el fin de que el trabajo se desarrolle de la mejor manera y se alcance los
objetivos propuestos.
La empresa posee algunas polticas para el personal en cuanto a la hora de llegada y permisos, pero
no se encuentran plasmadas en papel debido a la falta de una unidad de Talento Humano que se
encargue de la elaboracin y gestin, constituyndose en una debilidad.
Clima organizacional.Definido como la influencia del ambiente sobre la motivacin de los trabajadores.
El clima organizacional de FRANKIMPORT Ca. Ltda. se caracteriza por ser tranquilo, afable y
respetuoso entre los miembros, adems ofrece estabilidad laboral.
Con el fin de medir el grado de percepcin del empleado hacia la empresa se procedi a realizar
una encuesta a los 17 empleados y se obtuvo como resultado lo siguiente:

74

Anlisis encuesta No. 2:

Alcance: Dirigida al 100% del personal de FRANKIMPORT Ca. Ltda.
Objetivos:
-

Compilar informacin del ambiente interno.

Establecer la percepcin del trabajador respecto a su lugar de trabajo.

Preguntas:
1.- Conoce los nuevos productos que ofrece la empresa?
Tabla No. 22
Conocimiento nuevos productos de la
empresa
Frecuencia Frecuencia
Respuesta
Absoluta
Relativa
Totalmente
9
52,94
Medianamente

47,06

No sabe
Total

0
17

0,00
100%

Fuente: Encuesta a empleados FRANKIMPORT. (febrero

2013)
Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Grfico No. 16 Conoce los nuevos

productos que ofrece la empresa?
Totalmente

Medianamente

No sabe

0%
47%
53%

Fuente: Encuesta empleados FRANKIMPORT (Febrero 2013)

Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Explicacin:
El 53% de los encuestados respondieron que conocen totalmente los nuevos productos que
introduce la empresa y el 47% de los encuestados contestaron que medianamente, y no hay nadie
que los desconozca, esto indica que las caractersticas de los productos no se especifican

75

claramente a todo el personal, impidiendo que los conozcan plenamente. Se considera una
debilidad media.
2.- Para el desarrollo de su trabajo, existen manuales de procedimientos?
Tabla No. 23
Existen manuales de procedimientos
de la empresa
Frecuencia Frecuencia
Respuesta
absoluta
relativa
Si
9
52,94
No

47,06

Total

17

100%

Fuente: Encuesta a empleados FRANKIMPORT.

(febrero 2013)
Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Grfico No. 17 Para el desarrollo de su

trabajo, existen manuales de
procedimientos?
Totalmente

Medianamente

No sabe

0%

47%
53%

Fuente: Encuesta empleados FRANKIMPORT (Febrero 2013)

Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Explicacin:
El 53% de los encuestados respondieron que existen manuales de procedimientos para sus
funciones y el 47% de los encuestados contestaron que no poseen manuales de procedimientos,
esto nos indica que no todos los departamentos cuentan con manuales de procedimientos. Se
considera una debilidad media.

76

3.- Existe cooperacin entre todos los miembros de la empresa?

Tabla No. 24
Cooperacin entre los miembros de la
empresa
Frecuencia
Frecuencia
Respuesta
Absoluta
Relativa
10
Si
58,82
7
No
41,18
17
Total
100%
Fuente: Encuesta a empleados FRANKIMPORT. (febrero
2013)
Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Grfico No.18 Existe cooperacin entre los

miembros de la empresa?
Si

No

41%
59%

Fuente: Encuesta empleados FRANKIMPORT (Febrero 2013)

Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Explicacin:
El 59% de los encuestados respondieron que existen cooperacin entre ellos y el 41% contestaron
que no la hay; esta diferencia de criterios se da porque no todos los trabajadores tienen claro su
objetivo y obligacin dentro de la empresa, y no se encuentran alineados con la misin y valores de
la empresa. Como mencionaron los trabajadores, en ocasiones

cuando ellos solicitan un

requerimiento, determinados compaeros no los ayudan en el preciso momento y les hacen esperar
innecesariamente. Considerando el porcentaje, es una fortaleza media.

77

4.- Son aceptadas las ideas y comentarios para mejoras de la empresa?

Tabla No. 25
Aceptacin ideas de los trabajadores para
mejorar la empresa.
Frecuencia Frecuencia
Respuesta
Absoluta
Relativa
7
Totalmente
41,18
9
Medianamente
52,94
1
17

No aceptan
Total

5,88
100%

Fuente: Encuesta a empleados FRANKIMPORT. (febrero

2013)
Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Grfico No. 19 Son aceptadas las ideas y

comentarios para mejoras en la empresa?
Totalmente

Medianamente

No acepta

6%

41%
53%

Fuente: Encuesta empleados FRANKIMPORT (Febrero 2013)

Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Explicacin:
El 41% de los encuestados respondieron que el gerente acepta totalmente sus ideas, el 53% de los
encuestados contestaron que medianamente y el 6% no lo aceptan. Este aspecto muestra una
debilidad media, ya que no existe un proceso participativo en el mejoramiento de la empresa.

78

5.- Cmo califica su compromiso y motivacin con la empresa?

Tabla No. 26
Compromiso y Motivacin
Respuesta

Frecuencia Frecuencia
Absoluta
Relativa

13
3
1
17

Alta
Media
Baja
Total

76,47
17,65
5,88
100%

Fuente: Encuesta a empleados FRANKIMPORT. (febrero

2013)
Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Grfico No. 20 Cmo califica el

compromiso y Motivacin con la empresa?
Alta

Media

Baja

6%
18%
76%

Fuente: Encuesta empleados FRANKIMPORT (Febrero 2013)

Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Explicacin:
El 76% de los encuestados respondieron que tienen un alto compromiso con la empresa, el 18% de
los encuestados contestaron que su compromiso es medio y el 6% que es bajo. La mayora de los
trabajadores se sienten motivados y comprometidos con la empresa. Se considera una fortaleza alta.
6.- Tiene problemas para el desarrollo exitoso de su trabajo?
Tabla No. 27
Problemas para el desarrollo del trabajo
Frecuencia Frecuencia
Respuesta
Absoluta
Relativa
6
Si
35,29
11
No
64,70
Total

17

100%

Fuente: Encuesta a empleados FRANKIMPORT. (febrero

2013)
Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

79

Grfico No. 21 Tiene problemas para el

desarrollo xitoso de su trabajo?
Si

No

35%
65%

Fuente: Encuesta empleados FRANKIMPORT (Febrero 2013)

Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Explicacin:
El 35% de los encuestados respondieron que tienen problemas para el desarrollo exitoso de su
trabajo, el 65% de los encuestados contestaron que no. Considerando el porcentaje, se determina
una fortaleza media.
7.- Cmo piensa que es su ambiente laboral?
Tabla No. 28
Ambiente Laboral
Frecuencia Frecuencia
Respuesta
Absoluta
Relativa
Excelente
3
17,65
Muy
6
35,29
bueno
Bueno
8
47,06
Malo
0
0,00
Total
17
100%
Fuente: Encuesta a empleados FRANKIMPORT.
(febrero 2013)
Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

80

Grfico No. 22 Cmo cree que es su

ambiente laboral?
Excelente

Muy bueno

Bueno

Malo

0%
18%
47%
35%

Fuente: Encuesta empleados FRANKIMPORT (Febrero 2013)

Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Explicacin:
El 17% de los encuestados respondieron que el ambiente laboral es excelente, el 35% que es muy
bueno, el 47% que es bueno. Es una fortaleza para la empresa. Se considera una fortaleza alta.
8.- Existe motivacin por parte de la gerencia?
Tabla No. 29
Motivacin por parte de gerencia
Frecuencia Frecuencia
Respuesta
Absoluta
Relativa
12
Si
70,59
5
No
29,41
17

Total

100%

Fuente: Encuesta a empleados FRANKIMPORT.

(febrero 2013)
Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Grfico No. 23 Existe motivacin por parte

de la gerencia?
Si

No

29%
71%

Fuente: Encuesta empleados FRANKIMPORT (Febrero 2013)

Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

81

Explicacin:
El 71% de los encuestados respondieron que la gerencia si los motiva y el 29% que no.
Considerando el resultado se determina una fortaleza alta.

2.3.3 Anlisis de Recursos Financieros

Con frecuencia la situacin financiera es considerada la mejor medida aislada de la posicin

competitiva de la empresa y de su atractivo general para los inversionistas, es por ello que es de
gran importancia dentro del anlisis del entorno interno de la organizacin, ya que mediante el
clculo e interpretacin de razones financieras se evala el rendimiento de la empresa. Entre los
subcomponentes ms relevantes tenemos: Tipo de financiacin, Rentabilidad, Liquidez, entre
otros.
Para realizar el anlisis financiero y establecer la situacin actual de la empresa, ste se referir al
Balance General y el Estado de Resultados del ao 2011 proporcionado por la empresa.

82

FRANKIMPORT CA. LTDA.

ESTADO DE RESULTADOS
Al 31 de Diciembre de 2011
Ventas
(-) Costo de Ventas
=Utilidad Bruta
(-) Gastos
Gastos Administrativos
Sueldos y Salarios
Beneficios Sociales
Aporte Seguro Social
Honorarios Profesionales
Arrendamiento Inmueble
Mantenimiento y Reparacin
Combustibles
Promocin y Publicidad
Suministros y Materiales
Transporte
Intereses Bancarios
Seguros
Impuestos
Depreciacin Activos Fijos
Servicio Pblico
Pagos otros Servicios
( +) Ingresos Extraordinarios
Otras rentas
=Utilidad antes de Part. trabaja
(-)15% trabajadores
=Utilidad antes de IR
Impuesto a la Renta

2.289.798,02
1.802.635,37
487.162,65
(366.319,66)
90.528,30
6.258,38
16.860,14
14.105,12
50.000,00
37.245,71
358,57
19.422,36
7.860,06
3.410,37
11.488,62
31.020,54
1.287,72
28.804,36
8.365,24
39.304,17
1.487,95
1.487,95
122.330,94
(18.349,64)
103.981,30
( 27.876,12)

= Utilidad Neta del Ejercicio

83

76.105,18

FRANKIMPORT CA. LTDA.

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
Al 31 de Diciembre de 2011
ACTIVO
874.320,29

ACTIVO CORRIENTE
Caja-Bancos

18.279,62

Cuentas y Doc. por Cobrar Clientes

677.911,77

Otras Cuentas y Doc. Por Cobrar

28.431,83

(-) Provisiones Ctas. Incobrables

(12.979,80)

693.363,80

Crdito Tributario IVA

62.458,41

Crdito Tributario IR

20.095,62

Inventario Mercadera

80.122,84
79.708,91

ACTIVO NO CORRIENTE
Propiedad Planta y Equipo

47.337,46

(-) Depreciacin Acum. Activo Fijo

79.708,91

(32.371,45)
294,29

ACTIVO DIFERIDO
Gasto Constitucin

1.357,49

(-) Amortizacin Acumulada

294,29

(1.063,20)

TOTAL ACTIVO

954.323,49

PASIVO
762.454,27

PASIVO CORRIENTE
Cuentas y Docu. por Pagar

224.801,34

Obligaciones con Inst. Financieras

135.597,73

Prstamos de Accionistas Locales

30.000,00

Otras ctas y doc. por pagar no relac

23.933,93

Impuesto a la Renta por Pagar Ejercicio

27.876,12

Participacin Trabajadores

18.349,64

Obligaciones emitidas a corto plazo

81.075,51

Provisiones

220.820,00
762.454,27

TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital Suscrito y/o Asignado

23.200,00

Utilidad No Distribuida Ejercicio Anterior

106.886,36

(-) Prdida Acumulada Ejercicio Anterior

(14.322,32)

Utilidad Ejercicio

191.869,22

76.105,18

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

954.323,49

84

Razones Financieras:
a. Indicadores de Liquidez.- Estos indicadores surgen de la necesidad de medir la capacidad que
tienen las empresas para cancelar sus obligaciones de corto plazo. Se trata de determinar qu
pasara si a la empresa se le exigiera el pago inmediato de todas sus obligaciones en el lapso
menor a un ao.

Liquidez Corriente.- La liquidez corriente muestra la capacidad de las empresas para

hacer frente a sus vencimientos de corto plazo

Explicacin: Para el ao 2011 la empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda. por cada dlar
de obligacin vigente contaba con $1.15 dlares americanos para respaldarla, es decir
que del cien por ciento de sus ingresos, el 87,21% son para pago de sus obligaciones y
tan solo el 12,79% le quedaba disponible.

Prueba cida.- Es un indicador ms riguroso, el cual pretende verificar la capacidad

de la empresa para cancelar sus obligaciones corrientes, pero sin depender de la venta
de sus existencias; es decir, bsicamente con sus saldos en efectivo, el de sus cuentas
por cobrar, inversiones temporales y algn otro activo de fcil liquidacin, diferente de
los inventarios.

Explicacin: Para el ao 2011 la empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda. por cada dlar
de obligacin vigente contaba con $1.04 dlar americano para afrontarla, es decir la

85

empresa puede atender sus obligaciones de corto plazo sin la necesidad de liquidar y
vender sus inventarios.

Capital de Trabajo.- Expresa en trminos de valor lo que la razn corriente presenta

como una relacin.Indica el valor que le quedara a la empresa, representando en
efectivo u otros pasivos corrientes, despus de pagar todos sus pasivos de corto plazo,
en el caso en que tuviera que ser cancelado de inmediato.

Explicacin: Una vez que la empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda. hubiera cancelado
el total de sus obligaciones de corto plazo, le quedaran USD$ 111.866,02 para atender
las obligaciones que surgen en el normal desarrollo de su actividad econmica.

b. Indicadores de Endeudamiento.- Los indicadores de endeudamiento miden el grado o la

forma en que los activos de la empresa han sido financiados, considerando tanto la
contribucin de terceros (endeudamiento) como la de los propietarios.

Razn de Endeudamiento.-Mide la proporcin de la inversin de la empresa que ha

sido financiada por deuda, esta se presenta en forma porcentual. Este ndice permite
determinar el nivel de autonoma financiera.

Explicacin: Esta razn financiera da a conocer que el 79,89% del activo total fue
financiado por los acreedores, lo cual indica que es una situacin muy riesgosa para la
empresa; es decir la empresa depende mucho de sus acreedores y no cuenta con una
autonoma financiera.
86

Concentracin del Endeudamiento.- Este indicador mide la capacidad de

endeudamiento a corto plazo y a largo plazo.

Explicacin: FRANKIMPORT Ca. Ltda. tiene el 100% de sus obligaciones a corto

plazo.

c. Indicadores de Actividad.- Miden la eficiencia con la cual la empresa utiliza sus recursos,
segn la velocidad de recuperacin de los valores aplicados en ellos.

Perodo medio de cobro.-Permite apreciar el grado de liquidez (en das) de las cuentas
y documentos por cobrar, lo cual se refleja en la gestin y buena marcha de la empresa.
En la prctica, su comportamiento puede afectar la liquidez de la empresa ante la
posibilidad de un perodo bastante largo entre el momento que la empresa factura sus
ventas y el momento en que recibe el pago de las mismas.

87

Explicacin: La empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda.en el ao 2011 muestra un plazo

promedio de cobro de 108 das, lo que demuestra una lenta recuperacin de cartera, los
clientes no cumplen con el plazo acordado. La empresa maneja plazos de crdito hasta
45 das para empresas privadas y para empresas pblicas depende de las
especificaciones del proceso pero a lo mucho es de 30 das despus de la entrega del
producto y factura.

Perodo medio de pago.- Indica el nmero de das que la empresa tarda en cubrir sus
obligaciones de compras.

Explicacin: La empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda. en el ao 2011 muestra un

plazo promedio de pago de 47 das a sus proveedores.

Rotacin de Activo.-La eficiencia en la utilizacin del activo total se mide a travs de

esta relacin que indica el nmero de veces que, en un determinado nivel de ventas, se
utilizan los activos.

Explicacin: La empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda. logro vender $2,40 por cada
dlar americano invertido en activos. Por lo tanto se puede indicar que los productos
que la empresa ofrece son rentables pues generan buena utilidad.

d. Indicadores de Rentabilidad.- Los indicadores de rentabilidad, sirven para medir la

efectividad de la administracin de la empresa para controlar los costos y gastos y, de esta
manera, convertir las ventas en utilidades.

88

Margen de Utilidad Bruta.-Permite conocer la rentabilidad de las ventas frente al

costo de ventas y la capacidad de la empresa para cubrir los gastos operativos y
generar utilidades antes de deducciones de impuestos.

Explicacin: La utilidad bruta obtenida en el ao 2011 despus de descontar los costos

de ventas fue de 21,27%.

Rentabilidad Neta sobre Ventas.- Muestra la utilidad de la empresa por cada unidad
de venta. Se expresa en porcentaje.

Explicacin: Se puede observar que las ventas de la empresa para el ao 2011

generaron el 3,32% de utilidad neta, es decir que por cada dlar de venta se obtiene
una utilidad de 0,0332 centavos de dlar americano.

2.3.4 Anlisis Organizacional

El organigrama es esencialmente una representacin grfica de la estructura de una empresa, con
sus servicios, rganos y puestos de trabajo y de sus distintas relaciones de autoridad y
responsabilidad.15
El organigrama tiene dos finalidades: la primera es desempear un papel informativo, al permitir a
los integrantes de la empresa y a las personas vinculadas a ella que conozcan, a nivel global, sus
15

VSQUEZ, Vctor, Organizacin Aplicada, Grficas Vsquez, 2da. Edicin, Quito, 2002, Pg. 196

89

caractersticas generales. La segunda es ser un instrumento de anlisis estructural, para detectar

posibles defectos y recomendar las modificaciones ms adecuadas.
La estructura organizacional en FRANKIMPORT Ca. Ltda. es vertical, porque empieza en la parte
superior con la cabeza de la empresa, llegando a si a los puestos menos jerrquicos de la
organizacin. Las unidades de igual rango se disponen en un mismo nivel horizontal.
La estructura organizacional actual de FRANKIMPORT Ca. Ltda. se presenta a continuacin:
Grafico No. 24
Estructura Organizacional Actual de FRANKIMPORT Ca. Ltda.

Junta General
de Socios

Presidencia

Gerencia
General

Departamento
Financiero

Departamento
Administrativo y
de Ventas

Departamento
de Produccin

Bodega y
Logstica

Fuente: Empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda.

Elaborado por: Sofa Durn/Jonathan Vaca

En base a la observacin y consultas al personal se definen las funciones que cumple cada rea en
la empresa:
Junta General de Socios.Establecer y aprobar polticas.
Elegir a los miembros del directorio.
Pronunciarse sobre la reforma de los estatutos.
Decidir acerca del aumento de capital.
Aprobar las cuentas y balances que presente el gerente.

90

Determinar la forma de reparto de los beneficios sociales.

Supervisar actividades del Presidente y Gerente General.
Presidencia.Presidir las sesiones de la junta general.
Extender y suscribir los nombramientos para los cargos.
Firmar los certificados de aportacin.
Gerente General.Ejercer la representacin legal, judicial y extrajudicial de la compaa.
Dirigir y coordinar la marcha administrativa de la compaa.
Girar, aceptar, ceder, endosar, descontar y transferir a nombre de la compaa cheques y
toda clase de documentos.
Abrir y cerrar las cuentas bancarias o cualquier aspecto de los negocios de la compaa.
Intervenir en la compra, venta o hipoteca de los bienes de la compaa.
Otorgar poderes especiales con la aprobacin de la junta general.
Se encarga de realizar las importaciones de los productos.
Maneja clientes especiales de la empresa.
Aprobacin de los proveedores.
Departamento Financiero.Registra diariamente las transacciones comerciales.
Elabora estados financieros.
Realiza flujos de fondos y roles de pagos.
Evala la posicin financiera de la empresa y la adquisicin de financiamiento.
Realizar cobros.
Realizar pagos.
Contratos de empleados.
Departamento Administrativo y Ventas.Contactar nuevos clientes.
Realizar visitas continuas a los clientes.
Realizar cotizaciones.
Entregar notas de pedidos al departamento de produccin.
Dar seguimiento a los clientes.
Facturacin.
Evaluacin y aprobacin de crditos.

91

Estudio y seleccin de proveedores.

Realizar compras de insumos de oficina, limpieza,mercadera y materia prima.
Manejo del portal de Compras Pblicas.
Manejo de personal.
Coordinacin de entrega de mercadera.
Coordinacin mensajera.
Departamento de Produccin.Recepcin de pedidos.
Elaboracin de rdenes de produccin.
Coordinacin y control de confeccionistas, servicio bordado y estampado.
Control de calidad y empaque.
Bodega y LogsticaRecepcin de productos.
Manejo de inventario.
Control de Calidad.
Empaquetado.
Despacho de mercadera.
La estructura de la empresa es centralizada, es decir, la toma de decisiones est concentrada en la
gerencia general y es a la que todos los trabajadores deben rendir cuentas.
Con respecto de su operatividad se presentan varios contratiempos por la carencia de un manual de
procesos que establezca actividades y responsabilidades de cada cargo.

2.3.5 Anlisis de Recursos Administrativos

Aspectos Jurdicos.La existencia jurdica de la empresa como compaa limitada comienza en el ao 2006, su RUC es
el No. 1792024846001, su actividad econmica principal es la Confeccin y Fabricacin de Toda
Clase de Ropa, especialmente para proteccin industrial, ropa de cuero. (Anexo 4)
Planificacin.En sus 39 aos de funcionamiento FRANKIMPORT Ca. Ltda.

se ha manejado

administrativamente con un modelo de gestin tradicional, basado en la experiencia. La empresa en

su tiempo de operatividad sigui un curso de Planificacin Estratgica en la CAPEIPI pero este
92

nunca fue desarrollado totalmente. Posee un sistema de planeacin y programacin para la

ejecucin de obras y servicios mediante ordenes de pedido.
Actualmente no cuenta con parmetros ni indicadores de gestin para realizar sus actividades, lo
que constituye un aspecto desfavorable para la empresa.
Procesos.Es el desarrollo continuo de actividades que en un determinado tiempo estn relacionadas y
articuladas entre s, cuya conexin agrega valor de accin; con el objeto de transformar los insumos
(inputs) para que produzcan un resultado interno o externo (outputs), el cual debe satisfacer al
cliente interno o externo.
FRANKIMPORT Ca. Ltda., no cuenta con procesos definidos y documentados por lo que se ha
procedido a realizar entrevistas y observaciones de campo con el fin de determinarlos, a
continuacin se presentan los procesos:
Tabla No. 30
Procesos Identificados en FRANKIMPORT Ca. Ltda.
rea
Produccin

Responsable
Departamento

Actividades
de

-Elaborar rdenes de produccin.

Produccin
-Programar la ejecucin de las rdenes.
.
-Manejo y coordinacin de confeccionistas, servicio de
bordado y estampado.
-Confeccin de prendas.
-Control de calidad de las prendas.
-Etiquetado y Doblado de las prendas.
-Empacado.

93

Logstica

Bodega

-Recepcin de materia prima e insumos textiles.

Mensajeros

-Recepcin de mercadera.
-Recepcin de productos terminados.
-Asistencia a produccin en control de calidad, etiquetado
y empaque.
-Manejo y control de inventario.
-Despacho de materia prima e insumos a confeccionistas.
-Despacho de producto terminado para servicio de
estampado o bordado en caso de requerirlo.
-Despacho de mercadera a clientes.
-Entrega de muestras a vendedores.
-Transporte y entrega de mercadera a instalaciones del
cliente.

Ventas

Gerencia General

-Llamada telefnicas.

Departamento de Ventas

-Atencin a clientes en el almacn.

Secretaria-Recepcionista

-Cotizar
-Facturacin y cobro.
-Atencin a clientes especiales.( Gerencia General y
Gerente de Ventas)
-Manejo de la publicidad de la empresa. ( Gerente de
ventas)
-Bsqueda de nuevos clientes y manejo de cartera de
clientes.
-Visitas a clientes.
-Elaborar orden de pedido.
-Dar seguimiento a los clientes.

94

-Manejo del Portal de Compras Pblicas.

-Elaboracin de ofertas.
-Seguimiento a los procesos de contratacin.
-Capacitacin de nuevos productos (Gerencia General).
Servicio

Gerencia General

-Garanta tcnica.

Departamento de Ventas

-Atencin de quejas.

Departamento

-Asesora.

Postventa

de

Produccin.

Compras

Gerencia General

-Manejo de proveedores internacionales y nacionales.

Departamento
Administrativo y Ventas
Finanzas

Departamento

-Contabilidad.

Financiero
-Cobranzas.
-Pagos.
-Flujos de efectivo.
-Presupuestos.
-Estados Financieros.
Administrativo

Gerencia General

-Manejo de personal.

Departamento

-Asignar a los empleados actividades.

Administrativo y Ventas
-Con ayuda de una empresa de reclutamiento de personal,
seleccionar al nuevo personal.
-Manejo de archivo y documentacin.
Direccin

Gerencia General

-Planificar actividades.Aspectos legales

- Bsqueda de nuevos productos para importar.
-Realizar negociaciones con clientes y proveedores.

95

Cliente interno.El cliente interno es aquel miembro de la organizacin, que recibe el resultado de un proceso
anterior, llevado acabo en la misma organizacin.
Si la organizacin quiere entregar un producto de calidad y que sea cotizado en el mercado y
reconocido por sus clientes hasta el punto de fidelizarlos con la marca, se debe partir por el cliente
interno que es el que trabajar para entregar un excelente resultado al consumidor final (cliente
externo). Por lo tanto, hay que verificar que todo est en orden y solucionar de manera eficiente y
eficaz las necesidades laborales que ellos presentan, si estos requerimientos no son abordados de
manera oportuna la productividad ser menor y los resultados no sern como se esperaban.
En este punto, el gerente general mencion que en su gestin l verifica que todo est en
orden,creando un buen entorno laboral con la finalidad de incentivar a los empleados a mejorar la
produccin.Entrega las herramientas necesarias para el desarrollo de las actividades de cada
trabajador, brinda oportunidades de desarrollo dentro de la empresa, muestra inters por la
situacin de sus empleados, por ejemplo al momento de saludarlos lo hace de una manera cordial y
aade las preguntas Cmo est? Tiene algn problema? Cmo le fue?Le puedo ayudar en
algo?, este aspecto humano de la administracin hace que los trabajadores se sientan valorados.
Tecnologa.El sistema contable que posee la empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda. se denomina SIAC
destinado para la contabilidad, facturacin y manejo de inventarios.
Cada rea dispone de computadores con servicio de internet, manejan correos institucionales para
facilitar la comunicacin interna. As mismo, poseen infraestructura telefnica cada uno
identificado con un nmero de extensin.
Infraestructura.FRANKIMPORT Ca. Ltda. posee instalaciones propias para sus oficinas y bodegas. Su oficina,
almacn-showroom y bodegas principales se encuentran ubicadas en el sector la Carolina en la
ciudad de Quito, y sus dems bodegas en el sector de Cumbay.

2.3.6 Matriz de Perfil Competitivo

Esta matriz permite identificar los principales competidores de la empresa. Este anlisis puede
incluir factores tanto internos como externos referidos a fortalezas y debilidades, comparados con
la competencia ms cercana a la empresa. La asignacin del peso va de acuerdo a la importancia

96

que da el cliente al factor crtico de xito entre empresas, los cuales van de 0.0 (sin importancia) a
1.0 (muy importante) y cuya sumatoria es igual a 1.0. Los valores de las calificaciones son: 1
menor debilidad, 2 mayor debilidad, 3 menor fuerza, 4 mayor fuerza. Se realiza la ponderacin del
peso y la calificacin asignada a los factores.
La suma de los resultados ponderados (Mximo 4, mnimo 1 y promedio 2.5). Negocio atractivo
mayor al promedio y negocio poco atractivo menor al promedio.

Tabla No. 31MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO FRANKIMPORT

FRANKIMPORT
CA. LTDA.
Factores
crticos para el
xito
Experiencia

Valor
peso
0,2

Precio
Calidad
Lealtad del
cliente a la
marca
Gama de
productos
TOTAL

BOLIVAR
INTERNATIONAL
SUPPLY BIS

PROAO
REPRESENTACIONES

Peso
Peso
Calificacin Ponderado Calificacin Ponderado Calificacin
3
0,6
4
0,8
2

Peso
Ponderado
0,4

0,2

0,6

0,6

0,6

0,2

0,8

0,8

0,6

0,3

0,9

1,2

0,6

0,1

0,3

0,3

0,4

1,0

3,2

3,7

2,6

Fuente: Empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda.

Elaborado por: Sofa Durn/ Jonathan Vaca

En la Matriz de Perfil Competitivo se ha detallado dos principales competidores que posee

FRANKIMPORT Ca. Ltda. en calzado, dando como resultado del anlisis que BOLIVAR
INTERNATIONAL SUPPLY BIS es el competidor con mayor fortaleza teniendo un total de 3,7
del peso ponderado. El factor crtico de xito es la lealtad a la marca con 0,3.
En FRANKIMPORT Ca. Ltda. el factor crtico de mayor fortaleza es la calidad, como destaca la
calificacin de 4.
Para FRANKIMPORT Ca. Ltda. la competencia es atractiva ya que tiene 3,2 ms que el promedio
de 2.5, esto quiere decir que entra en el plano de las oportunidades.

97

2.3.7 Cadena de Valor

El anlisis de la cadena de valor de Michael Porter pretende identificar todas aquellas actividades
en las cuales se puede aadir valor al producto.
La cadena de valor proporciona:
Un esquema coherente para diagnosticar la posicin de la empresa respecto a sus
competidores.
Un marco conceptual para definir las acciones tendientes a desarrollar una ventaja
competitiva sostenible.
Las actividades de la cadena de valor se clasifican en primarias y de apoyo.
Las actividades primarias son aquellas que se encuentran en la lnea de agregacin de valor y tienen
que ver con el flujo primario de materiales y servicios. Son las siguientes: logstica de entrada,
operaciones, logstica de salida, marketing y ventas, y servicio postventa.
Las actividades de apoyo alimentan a las de la lnea primaria y les prestan soporte, a la vez que se
apoyan entre s. Son las siguientes: direccin, finanzas, recursos humanos, tecnologa y
aprovisionamiento.
La cadena de valor abarca toda una logstica desde el proveedor hasta el cliente. De este
modo al revisar cada uno de los procesos de la cadena se optimizan los procesos empresariales y se
controla la gestin de flujo de mercancas e informacin.

98

Grfico No.25

Actividades de apoyo

Cadena de Valor de FRANKIMPORT Ca. Ltda.

Gerencia General: Planificacin, aspectos legales, manejo de proveedores internacionales, manejo de
clientes especiales.

Finanzas: Contabilidad, cobros, pagos, impuestos, flujos de efectivo, presupuestos.

Administrativo: Manejo y control de personal, capacitacin personal, manejo de proveedores

Actividades primarias

Logstica de entrada
-Recepcin y
almacenamiento de materia
prima e insumos textiles.
-Recepcin de calzado de
seguridad y artculos
seguridad.
-Almacenamiento y control
de inventario.

Produccin
-Programacin de la
produccin.

Logstica de salida

Marketing y Ventas

-Almacenamiento de
productos terminados.

-Publicidad.
-Fuerzas de ventas.

-Pruebas de control de
calidad.

-Programacin
transporte.

-Etiquetado y Empacado
de mercadera.

-Transporte de productos
a las bodegas del cliente.

Fuente: FRANKIMPORT Ca. Ltda.

Elaborado: Sofa Durn/ Jonathan Vaca.

99

-Garanta
tcnica.

de
-Fijacin de precios.
-Gestin de clientes.
-Especificaciones de
productos.

-Mantenimiento de las
mquinas.

Servicio
Postventa

-Recepcin y
atencin de
quejas.

Logstica de Entrada.En logstica de entrada se encuentra las actividades que corresponden a la recepcin de materia
prima, insumos textiles y mercadera en bodega. La bodega se encuentra dividida por secciones.
Antes de ingresar la mercadera es revisada por el personal que labora en la empresa para
posteriormente ingresar los datos de cada producto en el sistema y luego proceder a ubicar en el
sitio que corresponda.
Produccin.En sta actividad se encargan de programar la produccin elaborando rdenes de produccin. Se
maneja a proveedores de servicios de confeccin, bordado y estampado.
Se realiza el control de calidad de las prendas de vestir y luego se procede con etiquetado, doblado
y empaque.
Tambin estn pendientes de dar mantenimiento a las mquinas.
En este punto hay que resaltar que la empresa trabaja bajo pedido, solo ciertos artculos que tienen
mayor rotacin dispone en stock.
Logstica de Salida.La bodega se encarga de la recepcin y almacenamiento de las prendas terminadas.
Con una copia de la orden de pedido que fue entregada por el vendedor proceden a preparar el
requerimiento, en caso de existir faltantes solicitan a compras que realicen la gestin pertinente.
Una vez listo el pedido se procede con la entrega del producto al cliente.
Marketing y Ventas.Las ventas se realizan en el almacn de la empresa; y por los vendedores quienes visitan al cliente y
realizan la negociacin en la dependencia de estos.
La empresa posee catlogos de telas y colores; adems tienen muestras de los productos, los cuales
el vendedor puede indicar al cliente para que pueda elegir y as se proceda a cotizar.
Una vez aceptada la cotizacin por el cliente, los vendedores elaboran rdenes de pedido, las cuales
constan de tres copias, una para el departamento de produccin, una para bodega y una para el
vendedor.
Dan seguimiento del pedido hasta que este haya sido facturado y entregado.
100

En cuanto a la promocin de sus artculos la empresa maneja catlogos de productos, pgina web,
hojas volantes, publicaciones en revista.
Servicio Postventa.La empresa otorga garanta tcnica sobre todos sus productos dentro de un uso normal,
dependiendo del producto el tiempo de garanta es distinto.
Se receptan quejas y se da solucin a las mismas.
Se acepta devoluciones del producto siempre y cuando se compruebe fallas o que el pedido no est
acorde a lo solicitado por el cliente.

2.4 ANLISIS FODA

2.4.1 Matriz de Impacto Interno
Se debe considerar los elementos del anlisis interno. En esta matriz se encuentra la informacin de
las debilidades y fortalezas de acuerdo al grado de beneficio (fortaleza) o de afeccin (debilidad)
que puede originarse en la organizacin.
Para ejecutar la respectiva calificacin se colocan las variables del anlisis interno y se da a cada
una la cuanta que represente dentro de las fortalezas o debilidades.
Por ejemplo si unfactor es considerado fortaleza alta se debe buscar dentro de la ubicacin de la
columna de fortalezas y marcarlo con una X, posterior a ello se indicara en la columna de impactos
con una letra F (Fortalezas) y D (Debilidades), segn se haya clasificado y de la misma manera se
colocara el respectivo valor como es de 3 ( Alta), 2 (Media) y 1 ( Baja) con lo cual se obtendr la
valoracin de la variable indicada, en tal razn se puede obtener un D3, lo cual corresponde a una
Debilidad Alta, D por debilidad y 3 por la valoracin Alta.

101

TABLA No. 32
MATRIZ DE IMPACTO INTERNA
FRANKIMPORT CA. LTDA.
No.

Perspectivas

Desconocimiento de la misin, visin y

valores.
Productos de calidad, duraderos y
especificaciones tcnicas.
Ofrece garanta tcnica en todos sus
productos.
Precios de los productos

Bajo equipo de ventas

1
2
3

6
7
8
9

Fortalezas

Debilidades

IMPACTO
F D A M B

TOTAL
D2

F3

F3

Desconocimiento nuevos productos por

parte personal
Aumento de publicidad de la empresa.
Distribucin directa sin presencia de
intermediarios.
No posee un departamento de recursos
humanos

F2

D2

D2

F2

F2

D3

F3

10

Mantiene remuneraciones acordes a la ley

y creacin de bonos de incentivo.

11

Cooperacin entre los miembros de la

empresa

12

Buen clima laboral.

13

ndice de liquidez

14

ndice de prueba cida

15

ndice de capital de trabajo

16

Razn de endeudamiento

17

Perodo Medio de Cobro

18

Perodo Medio de Pago

19

Rotacin de Activo

F2

20

Rentabilidad Bruta

F2

21

Rentabilidad Neta

22
23
24
25
26
27

No cuenta con una estructura

organizacional claramente definida.
Planificacin de actividades
No cuenta con procesos definidos ni
documentados.
Posee infraestructura propia, sistema de
internet, programa contabilidad.

X
X

D: Debilidad

D3
2

D2

D3

F2

D
X

F1
F2

2
D

F2
1

F
X

D2
1

D
F

F1

D3

F3

D3

D3

3-Alta 2-Media 1-Baja

102

F3

F2

F
X

Fuente: Anlisis Interno de FRANKIMPORT Ca. Ltda.

Realizado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

F
X

No posee control de actividades con

indicadores.
No existe un proceso participativo en el
mejoramiento de la empresa.
F: Fortaleza

3D : Debilidad alta

2.4.2Matriz de Impacto Externo

La matriz de Evaluacin de factores externos permite evaluar los factores que se han determinado
como oportunidades y amenazas, resultado del anlisis externo de la empresa.
Se procede de la misma manera como se lo hizo en la matriz de impacto interno.
Por ejemplo si un factor es considerado oportunidad media se debe buscar dentro de la ubicacin de
la columna de oportunidades y marcarlo con una X, posterior a ello se indicara en la columna de
impactos con una letra O ( oportunidades) y A( Amenazas), segn se haya clasificado y de la
misma manera se colocara el respectivo valor como es de 3 ( Alta), 2 (Media) y 1 ( Baja) con lo
cual se obtendr la valoracin de la variable indicada, en tal virtud se puede obtener un O2, lo cual
corresponde a una Oportunidad Media, O por Oportunidad y 2 por la valoracin media.
Tabla No. 33
MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO
FRANKIMPORT CA. LTDA.
No.

Perspectivas

Oportunidades Amenazas
A

A M B

IMPACTO
O A A M B

TOTAL

MACROAMBIENTE
1

Posible estabilidad poltica

Polticas de restriccin a las Importaciones.

Corrupcin
Marco legal de Seguridad y Salud en el
Trabajo. MRL

O2

A2

A2

O3

Relaciones gubernamentales adecuadas

O3

Crecimiento del PIB

O3

Tasa de Inflacin

A2

Productividad Media Laboral

A2

Incremento nivel de empleo

O2

12

Tasa creciente de las importaciones de

calzado de seguridad industrial
Las tasas de inters activa se
mantienenestables y se ha reducido
mediante poltica econmica.
Se reduce ndice riesgo pas.

13

10
11

O
X

O3
2

O2

O1

Crecimiento poblacional

O1

14

Mejora indicador de educacin.

O1

15

Cultura de seguridad industrial.

Acceso a tecnologa informtica y de
comunicacin.
MICROAMBIENTE
Existencia de varios proveedores.

16
17
18
19

La empresa es considerada como una buena

organizacin para realizar negocios por
parte del proveedor.
La empresa tiene facilidad de conseguir
crdito por su trayectoria.

O2

O3

O3

O3

O3

103

20
21
22
23

Los proveedores de tela pueden integrarse

hacia adelante.
La calidad, durabilidad y cumplimiento de
especificaciones tcnicas es un factor
importante para el cliente.
Representacin y posicionamiento de
marcas
Lealtad a la marca.

24

Los clientes no pueden integrarse hacia

atrs.

25

Compradores pueden adquirir varios

productos en distintas proveedoras a la vez

X
X

A
O

2
3

A2
O3

O2

O2

O2

A2

A2

28

Clientes grandes poseen mayor poder de

negociacin.
Clientes poseen facilidad al cambiar de
proveedora.
Experiencia en el mercado

29

Productos sustitutos

A3

30

Competencia precios

A3

31

Equipo de ventas especializado

26
27

O: Oportunidad

A: Amenaza

X
3-Alta 2-Media 1-Baja

A3

O3

A2

3A : Amenaza alta

Fuente: Anlisis Externo de FRANKIMPORT Ca. Ltda.

Realizado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

2.4.3 Matriz de Vulnerabilidad y Aprovechabilidad

Matriz de Vulnerabilidad.-

En esta matriz se interrelacionan los factores que impactan negativamente al funcionamiento de la

empresa a nivel interno versus externo, esto es, debilidades y amenazadas, respectivamente.Por
cada uno de los elementos se hace la confrontacin de los trminos, y se toma en cuenta la
calificacin que fue tomada en la matriz de impacto. Se compara como el elemento que se
encuentra internamente que es una debilidad puede ser afectado por una amenaza que se encuentra
externamente.

Matriz de Aprovechabilidad

Se trata de efectuar una confrontacin de los impactos positivos externos (oportunidades) e internos
(fortalezas) para identificar cuantitativamente las de mayor atencin para la definicin de las
estrategias, de manera que no se desperdicien recursos tratando de aprovechar oportunidades que
dependen de ciertas condiciones internas con las que no cuenta la empresa o bien al contrario,
tratando de conservar fortalezas que poco apoyan a la consecucin de oportunidades importantes.
La calificacin utilizada para las dos matrices es: 3 alta, 2 media y 1 baja.
104

Tabla No. 34 MATRIZ DE VULNERABILIDAD

Amenazas

1
2
3
4
5
6
7

8
9
10

11

Debilidades
Desconocimiento, Misin,
Visin y valores.
Reducido equipo de ventas.
No posee un departamento de
recursos humanos.
Conocimiento nuevos
productos por personal
Razn de endeudamiento
Perodo medio de cobro
Rentabilidad neta
No cuenta con una estructura
organizacional claramente
definida.
No cuenta con procesos
definidos ni documentados
Control de actividades con
indicadores
No existe un proceso
participativo en el
mejoramiento de la empresa.

Importancia

1
A2

Polticas
restriccin
importacion
es

2
A2

3
A2

Corrupc
Tasa
in
inflacin

4
A2

5
A2

6
A2

7
A3

Productivi
dad
laboral

Compradore
s pueden
adquirir
varios
productos en
distintas
proveedoras
a la vez.

Empresas
grandes
poseen
mayor
poder de
negociaci
n

Clientes
poseen
facilidad
de
cambiar
de
proveedor
a

8
A3

9
A3

Product
os
Competen sustituto
cia precios
s

10
A2

Competenci
a posee
equipo
fuerte de
ventas.

Total

Importancia

2D
2D

1
2

1
1

1
1

1
1

1
2

1
3

1
2

1
2

1
2

1
1

10
17

8
1

3D

11

2D

16

3D
2D
3D

1
1
1

1
1
1

1
1
1

1
1
1

1
1
2

1
1
2

1
1
2

1
2
2

1
1
2

2
1
2

11
11
16

7
6
3

2D

10

10

3D

10

11

3D

11

3D

10

12

11

11

12

14

15

15

15

15

14

10

Fuente: Anlisis Externo e Interno Empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda.

Elaborado por: Sofa Durn/ Jonathan Vaca

105

Tabla No. 35 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD

10

11

12

13

14

15

O2

O3

O3

O3

O2

O3

O2

O1

O1

O3

O3

O3

O3

O3

O2

Facilida
d acceso
al
crdito
en
proveed
ores

Indica
dores
sociale
s

Tecnol
oga y
Ambie
nte

Varios
provee
dores

Empresa
consider
ada
como
buena
organiza
cin.
Experien
cia en el
mercado

Oportunidades
Relacio
Posibl Marc
nes
e
o legal guberna
estabi
de
mentale
lidad Segur
s
poltic idad y adecuad
a
Salud
as

Fortalezas

Productos de calidad,
especificaciones
tcnicas, Marca
propia,

Crecimi
ento del
PIB

Se
Increme Tasa de reduc
Increme nto M
inters
e
nto
calzado activa se ndice
nivel de
de
mantien riesgo
empleo seg.ind. e estable pas

Factor
Represe
importa
ntacin
nte
de
cliente la marcas y
calidad y lealtad a
especific
la
aciones
marca.

Total

Importancia

F3

29

F3

27

F2
F2

1
1

3
3

1
1

2
1

1
1

1
2

1
1

1
1

1
2

2
2

2
1

3
3

1
2

2
3

2
3

24
27

7
4

F2

23

F3

16

16

F2
F3
F2
F1

1
1
1
1

3
3
2
2

1
1
1
1

2
1
1
1

1
1
1
1

2
2
2
1

1
1
1
1

1
1
1
1

1
1
1
1

2
2
1
1

1
1
1
1

3
3
3
3

1
3
3
3

3
3
1
1

1
2
1
1

24
26
21
20

8
6
11
12

11 trabajo

F2

20

13

Perodo medio de
12 pago

F2

16

17

13 Rotacin de Activo

F2

17

14

2
3
4
5
6

Garanta tcnica.
Precio de los
productos
Publicidad
Distribucin directa
de productos.
Remuneraciones e
incentivos
Cooperacin
miembros de la
empresa

7
8 Buen clima laboral
9 ndice de liquidez
10 ndice de prueba cida
ndice de capital de

106

14 Rentabilidad Bruta

F2

17

15

F1
F3

1
2

2
3

1
1

1
1

1
1

2
2

1
1

1
1

1
1

2
1

2
1

2
3

1
3

3
3

1
3

22
27

10
5

F2

1
21

3
46

1
19

1
24

1
19

3
36

1
19

1
19

1
20

3
30

2
24

3
53

1
33

3
41

3
34

28

Total

Importancia

10

13

14

12

15

11

Planificacin de
15 actividades
16 39 aos en el mercado
Infraestructura,
internet, sistema
17 contabilidad

Fuente: Anlisis Externo e Interno Empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda.

Elaborado por: Sofa Durn/ Jonathan Vaca

107

2.4.5

Tabla No. 36 MATRIZ FODA EMPRESA FRANKIMPORT CA. LTDA.

Oportunidades

Amenazas

1.

Empresa considerada como buena organizacin por

parte de los proveedores para hacer negocios.

2.

Marco legal de Seguridad Industrial y Salud. MRL.

3.

Cliente para comprar considera

cumplimiento especificaciones.

4.

calidad

1.

Productos Sustitutos.

2.

Competencia de precios.

3.

Clientes poseen facilidad de cambiar de proveedora.

4.

Compradores grandes
negociacin.

5.

Competencia posee equipo fuerte de ventas.

6.

Compradores pueden adquirir varios productos en

distintas proveedoras a la vez.

7.

Polticas restriccin a las importaciones.

8.

Baja Productividad Laboral.

9.

Tasa de inflacin.

Tendencia creciente importaciones de calzado de

seguridad industrial

5.

Representacin de marca y lealtad.

6.

Facilidad de acceder a crdito con proveedores por

trayectoria.

7.

Acceso a tecnologa.

8.

Varios proveedores

9.

Crecimiento del PIB indica buen desempeo industria

petrolera, electricidad, manufactura.

tienen

mayor poder de

10. Corrupcin.

10. Posible estabilidad poltica

Fortalezas

Debilidades

1.

Calidad y especificaciones tcnicas productos. Marca

propia. Representa marcas de calzado extranjeras.

1.

Reducido equipo de ventas.

2.

Infraestructura, internet, sistema contable,

2.

Desconocimiento
(trabajadores)

3.

Garanta Tcnica.

3.

Rentabilidad neta sobre ventas.

4.

Publicidad.

4.

No posee departamento de recursos humanos.

5.

39 Aos de experiencia en el mercado.

5.

No posee indicadores de desempeo de sus

actividades.

6.

Buen clima laboral.

6.

No cumple perodo medio de cobro.

7.

Precios productos.

7.

No cumple indicador endeudamiento.

8.

Cooperacin miembros organizacin.

8.

Desconocimiento de cultura organizacional.

9.

Distribucin directa de sus productos.

9.

No existe proceso participativo.

10. Planificacin de actividades con orden de pedidos.

10. No posee
claramente.

Fuente: Anlisis Externo e Interno Empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda.

Elaborado por: Sofa Durn/ Jonathan Vaca

108

de

estructura

nuevos

organizacional

productos.

definida

Tabla No. 37 MATRIZ ESTRATEGICA FODA EMPRESA FRANKIMPORT CA. LTDA.

Anlisis externo

Oportunidades
1.

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Anlisis interno
10.

1.

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Fortalezas
Calidad y especificaciones tcnicas
productos.
Marca
propia.
Representa marcas de calzado
extranjeras.
Infraestructura, internet, sistema
contable,
Garanta Tcnica.
Publicidad.
39 Aos de experiencia en el
mercado.
Buen clima laboral.
Precios productos.
Cooperacin
miembros
organizacin.
Distribucin directa de sus
productos.
Planificacin de actividades con
orden de pedidos.

Empresa considerada como buena organizacin

por parte de los proveedores para hacer
negocios.
Marco legal de Seguridad Industrial y Salud.
MRL.
Cliente para compra considera calidad y
cumplimiento especificaciones.
Tendencia creciente importaciones de calzado
de seguridad industrial
Representacin de marca y lealtad.
Facilidad de acceder a crdito con proveedores
por trayectoria.
Acceso a tecnologa.
Varios proveedores
Crecimiento del PIB indica buen desempeo
industria petrolera, electricidad, manufactura.
Posible estabilidad poltica.

ESTRATEGIA (FO)
Potencializar la gestin de los proveedores.
Desarrollar un plan de marketing para
incrementar las ventas y crear lealtad en el
cliente.
Disear sistemas de evaluacin, incentivos y

1.

Reducido equipo de ventas.

2.

Desconocimiento

de

nuevos

productos. (trabajadores)
3.

Rentabilidad neta sobre ventas.

4.

No posee departamento de recursos

No

posee

indicadores

5.
6.
7.
8.
9.
10.

ESTRATEGIA (FA)
Establecer un plan de capacitacin para
los empleados.
Fortalecer la calidad de los productos.
Elaborar un plan de incentivos para los
clientes.
Optimizar servicio venta y postventa.
Aumentar eficiencia en los productos.

de mantener la cooperacin y motivacin.

Difusin, capacitacin e implementacin del

Plan estratgico.
Disear un modelo de gestin por procesos.

humanos.
5.

4.

Productos Sustitutos.
Competencia de precios.
Clientes poseen facilidad de cambiar de
proveedora.
Compradores grandes tienen mayor poder
de negociacin.
Competencia posee equipo fuerte de
ventas.
Compradores pueden adquirir varios
productos en distintas proveedoras a la vez.
Polticas restriccin a las importaciones.
Baja Productividad Laboral.
Tasa de inflacin.
Corrupcin.

compensacin para los empleados con el fin

ESTRATEGIAS DO

Debilidades

Amenazas
1.
2.
3.

ESTRATEGIAS DA
Fortalecer el equipo de ventas.
Desarrollar un plan para mejorar la
atencin al cliente.
Crear un departamento de Talento
Humano.

de

desempeo de sus actividades.

6.

No cumple perodo medio de cobro.

7.

No

cumple

Crear un plan de recuperacin de

cartera.

indicador

endeudamiento.
8.

Desconocimiento

de

Efectuar
presupuestos anuales de
ingresos y gastos.

cultura

organizacional.
9.

No existe proceso participativo.

10.

No posee estructura organizacional

definida claramente.

109

CAPITULO III

DIRECCIONAMIENTO Y FORMULACIN ESTRATGICA

3.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Una vez concluido el anlisis situacional estratgico de FRANKIMPORT Ca. Ltda. , se procedi a
disear el direccionamiento estratgico el cual est integrado por los elementos misin, visin,
valores, polticas y enfoque estratgico.

El direccionamiento estratgico es importante porque nos da las pautas a seguir para mejorar los
procedimientos que se han venido realizando, tratando de eliminar los errores en su totalidad y
fortaleciendo los aspectos positivos que se han encontrado.
3.1.1 Misin
La misin es el sueo de toda organizacin tendiente a alcanzar su desarrollo. Es su razn de ser.
La nueva misin propuesta de FRANKIMPORT es:
Proveer proteccin y seguridad a la personas en la industria ecuatoriana, con ropa
de trabajo, calzado y equipos de seguridad garantizados, acordes a las especificaciones
tcnicas requeridas por los clientes; nos apoyamos en la responsabilidad, honestidad,
puntualidad y cordialidad de nuestra gente para lograr resultados satisfactorios y
concomitantemente contribuimos al mejoramiento de la calidad de vida del
trabajador.

La misin de la empresa se encuentra estructurada de modo que refleja la informacin sobre qu

necesidades satisface, qu tipo de productos ofrece, a que consumidores pretende atender, y cules
son los valores importantes que persiguen. Adems incluye elementos motivadores como el
mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores y diferenciadores como la garanta tcnica y
cumplimiento

de

especificaciones

de

acuerdo

110

lo

que

el

cliente

requiere.

3.1.2 Visin
Toda organizacin necesita un gran objetivo hacia el cual dirigir sus esfuerzos.
La nueva visin propuesta de FRANKIMPORT es:
Para el ao 2018, seremos la mejor empresa a nivel nacional en la provisin de ropa
de trabajo, calzado y artculos de seguridad, de alta calidad, variedad, confort y buen
servicio, logrando la preferencia y satisfaccin de nuestros clientes, excediendo sus
expectativas, fortaleciendo nuestro equipo de ventas, siendo persistentes en el logro de
nuestros objetivos y haciendo que nuestras marcas sean reconocidas.

La visin se encuentra estructurada de modo que refleja el horizonte de tiempo, el tipo de negocio,
la posicin en el mercado, valores como calidad y buen servicio, mbito de accin y especifica
como lo har (fortaleciendo su equipo de ventas, ofertando productos variados de calidad y
posicionando las marcas a nivel nacional).

3.1.3 Valores

Los valores son los preceptos ticos bajo los cuales se gua la conducta de todos los miembros de la
empresa.

Se procedi a redefinir los valores de la empresa y a incluir otros que se detectaron en la

organizacin:
Puntualidad.- En el desarrollo de nuestras actividades individuales y colectivas de la
empresa, as como en la entrega de pedidos a tiempo a nuestros clientes.
Responsabilidad.- En el cumpliendo de nuestras obligaciones como miembros de la empresa
y en la satisfaccin de las necesidades del cliente.
Compaerismo.- Un alto sentido de colaboracin y ayuda entre los trabajadores de la
empresa para cumplir los objetivos.
Honestidad.- En nuestras acciones, que generen confianza y seguridad.
Calidad.- En nuestros productos y servicios, logrando satisfacer las expectativas de los
clientes.

111

 Cordialidad.- Excelente atencin al cliente, proveedores y compaeros de trabajo,

fortaleciendo nuestra propia identidad y nuestras relaciones humanas
Persistencia: Para alcanzar nuestros objetivos empresariales.
Compromiso: Entregamos nuestro mejor esfuerzo a la empresa y a la satisfaccin del
cliente, asumiendo con profesionalismo todas nuestras funciones a fin de facilitar el
cumplimiento de la misin de la empresa.
Buen servicio al cliente: Con dedicacin y ecuanimidad.

3.1.4 Polticas
Las polticas son las reglas o guas que expresan los lmites dentro de los cuales determinadas
acciones deben ocurrir.16
Las decisiones que sean tomadas en la organizacin deben estar enmarcadas dentro de las polticas
establecidas.

Por lo cual han sido identificadas y redactadas las principales polticas de FRANKIMPORT Ca.
Ltda:
El gerente general y cada jefe de rea difundir entre todos los miembros de la empresa la
propuesta de planificacin estratgica.
Se fomentar la armona, el respeto y la confiabilidad, generando participacin de los
empleados, proveedores y clientes.
Se aplicar indicadores de gestin para evaluar peridicamente el desempeo de los
trabajadores de FRANKIMPORT Ca. Ltda. y para medir resultados de los procesos.
Se disear un programa de cumplimiento de capacitacin y motivacin a los trabajadores
para convertirlo en un elemento calificado, comprometido y colaborador en la consecucin
y cumplimiento de los objetivos.

16

FRANCS, Antonio, Estrategia y Planes para la empresa con el Cuadro de Mando Integral, edit. PEARSON
PRENTICE HALL, 1ra edicin, Mxico, 2006. Pg. 51.

112

 Se realizar un anlisis y control peridico de la cartera vencida de los clientes y los gastos
incurridos, se informar al Gerente General y Gerente Financiero las observaciones
encontradas, para que tome las respectivas acciones.
Se optimizar el uso de los recursos materiales y econmicos de la empresa.
Se mantendr la estabilidad laboral del personal.
El personal deber conocer manuales, reglamentos, instructivos de procedimientos para
realizar su funcin.
Se realizar encuestas a los clientes semestralmente para medir su grado de satisfaccin.
Se designar un cumplimiento de metas de venta a los ejecutivos de cuenta.
La organizacin dar solucin a los reclamos y quejas presentadas por los clientes.
Se crear una base de datos de los clientes y proveedores para mantener un mejor control
de los mismos.
Los productos y servicios que ofrece FRANKIMPORT Ca. Ltda. debern

ser

promocionados con efectividad.

Los clientes recibirn los servicios de acuerdo a sus necesidades particulares y justos
requerimientos.
Es obligatorio que el personal de ventas conozca de los productos a ser ofertados por la
empresa.
Se seleccionar a los proveedores de acuerdo a las caractersticas requeridas para la
empresa.
El Jefe de Bodega realizar obligatoriamente la inspeccin del producto antes de recibirlo.
El rea de bodega deber ser restringida, solo se contemplar el ingreso de personal
autorizado.
Se realizar reuniones mensuales para conocer los resultados de cada rea.

113

 Se deber evitar operaciones financieras personales con clientes y proveedores que puedan
influir en la objetividad de cada funcin asignada.

3.1.5 Enfoque Estratgico

La lgica del Enfoque Estratgico sostiene que el proceso de desarrollo del conocimiento por parte
de los miembros de la organizacin nace en la perspectiva del cliente-usuario; para lo cual con
ayuda del personal directivo de la empresa se han identificado los factores crticos de xito para los
usuarios que reciben cada uno de los productos.
En base a lo mencionado anteriormente se establece que el direccionamiento estratgico de
FRANKIMPORT Ca. Ltda. est dirigido a satisfacer las necesidades de sus clientes, ya que de
ellos depende el funcionamiento, crecimiento y desarrollo de la misma, los factores crticos de
xito para el enfoque estratgico son:

Enfoque Usuarios

Enfoque
estratgico

Factores crticos de
xito

Empresas Industriales Sector Pblico y Privado;

trabajadores particulares.

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes con equipos

de proteccin personal de alta calidad.

1.- Personal capacitado.

2.- Servicio al cliente personalizado.
3.- Calidad del producto.
4.- Cumplimiento especificaciones tcnicas y garanta.

3.2 FORMULACIN ESTRATGICA

3.2.1 Objetivos Estratgicos

Los objetivos estratgicos son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a
un ao, realizando acciones que le permitan cumplir con su misin, inspirados en la visin.

Se deben formular para aprovechar las oportunidades, evitar las amenazas, impulsar las fortalezas y
superar las debilidades.

114

3.2.1.1 Objetivo Estratgico General:

Lograr el

fortalecimiento, crecimiento y desarrollo de la empresa, a travs de una gestin

planificada y organizada.

3.2.1.2 Objetivos Estratgicos Especficos:

Objetivos de la Organizacin:

Satisfacer las necesidades de los clientes con productos y servicio de calidad.

Mejorar la rentabilidad de la empresa.

Contar con un personal capacitado permanentemente.

Objetivos Administrativos:

Difundir e implementar la planificacin estratgica.

Alcanzar una estructura organizacional adecuada mediante el delineamiento de las

funciones de cada rea y su mejoramiento continuo.

Objetivos de Crecimiento y Desarrollo:

Aumentar nuestros clientes- ventas y mejorar su gestin.

Mejorar las condiciones con los proveedores a fin de obtener descuentos y

ampliaciones de plazo de pago.

Incrementar los niveles de satisfaccin del personal.

Objetivos de Mantenimiento:

Mantener la lealtad del cliente con la empresa.

Objetivos de Disminucin:

Disminuir el tiempo promedio de cobro e ndice de endeudamiento.

Minimizar costos y gastos.

115

3.2.2 Estrategias
Las estrategias son las grandes acciones o los caminos a seguir para el logro de los objetivos de la
organizacin y as hacer realidad los resultados esperados.
Las estrategias son las que nos permiten concretar y ejecutar los objetivos estratgicos. 17

Del anlisis entre fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas se ha determinado junto a los
directivos de la empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda. las siguientes estrategias:

3.2.2.1 Estrategias a Nivel Corporativo

La estrategia a nivel corporativo abarca el actuar de la empresa ntegramente, se la considera como

patrn de los principales objetivos de la organizacin. Al elaborar una estrategia a nivel corporativo
los directivos se preguntan cmo deben gestionar el crecimiento y desarrollo de la compaa de
modo que se incremente la capacidad de crear valor para sus clientes y su desempeo a largo
plazo.

Las estrategias a nivel corporativo son:

Difusin, capacitacin e implementacin del plan estratgico.

Disear un modelo de gestin por procesos para hacer efectiva la optimizacin de
recursos y as permitir una proyeccin a largo plazo.
Disear un plan de capacitacin permanente para el personal.

3.2.2.2. Estrategia a Nivel Empresarial

La estrategia a nivel empresarial consiste en el establecer un plan dirigido a conseguir una ventaja
competitiva en un mercado particular. Determina cmo desarrollar lo mejor posible las actividades
de la empresa. Su enfoque es a mediano plazo.

Para la fijacin de sta estrategia nos basamos en el anlisis de las cinco fuerzas de Porter con la
finalidad de determinar acciones que incrementen el valor de los productos.
17

MOCHN, Francisco, El Arte de Dirigir una Empresa, edit. MCGRAW-HILL, 1ra edicin, Espaa, 2006.

116

Fortalecer los productos que ofrece la empresa en cuanto a calidad, para entregar
un producto diferenciado a los clientes y lograr su preferencia.
Aumentar eficiencia en la entrega de los pedidos.
Optimizar el servicio de venta y postventa.

3.2.2.3 Estrategia a Nivel Funcional

La estrategia a nivel funcional es un plan de accin tendiente a mejorar la habilidad de los

departamentos de una organizacin para crear valor.

rea de Ventas y Marketing

Desarrollar un plan de marketing para incrementar las ventas y crear lealtad en el
cliente.
Desarrollar un plan para mejorar la atencin al cliente.
Elaborar un plan de incentivos para los clientes.
Fortalecer el equipo de ventas.

rea de Compras
Potencializar la gestin de nuestros proveedores.

rea de Talento Humano

Implementacin de un departamento de talento humano.
Disear sistemas de evaluacin, incentivos y compensacin para el personal.

rea Financiera
Crear un plan de recuperacin de cartera.
Efectuar presupuestos anuales, que permita planificar las actividades y optimizar
los recursos financieros.

3.2.3 Mapa estratgico.

Un mapa estratgico es una representacin simplificada de la realidad, facilita la visualizacin de la

organizacin, indicando dnde est y hacia dnde quiere ir. El mapa estratgico permite la
comunicacin de los objetivos de la empresa formando un diagrama de relaciones causa-efecto,
alinea

el

recurso

humano

hacia

los

aspectos

117

ms

importantes

de

la

empresa.

Grfico No. 26 Mapa Estratgico FRANKIMPORT Ca. Ltda.

MISION:Proveer proteccin y seguridad a la personas
en la industria ecuatoriana, con ropa de trabajo,
calzado y equipos de seguridad garantizados, acordes
a las especificaciones tcnicas requeridas por los
clientes; nos apoyamos en la responsabilidad,
honestidad, puntualidad y cordialidad de nuestra gente
para
lograr
resultados
satisfactorios
y
concomitantemente contribuimos al mejoramiento de la
calidad de vida del trabajador.

2014

Objetivos

Estrategia

-Incrementar los niveles de

satisfaccin
del personal.

-Difusin, capacitacin e implementacin

plan estratgico.
-Implementacin de un departamento de
talento humano.

Polticas

FRANKIMPORT CA. LTDA.

2016

2015

-Difundir e implementar la planificacin

estratgica.

VISIN:Para el ao 2018, seremos la mejor

empresa a nivel nacional en la provisin de ropa
de trabajo, calzado y artculos de seguridad, de
alta calidad, variedad, confort y buen servicio,
logrando la preferencia y satisfaccin de nuestros
clientes,
excediendo
sus
expectativas,
fortaleciendo nuestro equipo de ventas, siendo
persistentes en el logro de nuestros objetivos y
haciendo que nuestras marcas sean reconocidas.

2017

-Contar con personal capacitado.

-Satisfacer las necesidades de los clientes
con productos de calidad.

-Disear un modelo de gestin por

procesos.

-Mejorar gestin proveedores.

-Diseo de un plan de capacitacin.

-Desarrollo plan mejora atencin cliente.

-Diseo sistemas de evaluacin,

incentivos.

-Potencializar la gestin de los proveedores.

-Mantener la lealtad de los clientes.

-Aumentar clientes ventas.

-Desarrollo plan de marketing.- incentivos.

-Fortalecer equipo de ventas.

-Diseo procesos.

-Se difundir entre todos los miembros de la

empresa la propuesta de planificacin.
-Se fomentar la armona, el respeto y la
-El personal deber conocer manuales, confiabilidad, generando participacin de los
reglamentos y productos de la empresa.
empleados
-Se mantendr la estabilidad laboral.

-Se aplicar indicadores de gestin para

evaluar desempeo del personal.
-Se realizar encuestas a los clientes para
medir su grado de satisfaccin.

-Se crear base de datos clientes y

proveedores.
-La empresa dar solucin a reclamos y
quejas de los clientes.
-Se designar un cumplimientos metas a
vendedores.

2018

-Mejorar la rentabilidad de la empresa

-Disminuir el tiempo promedio de cobro, e
ndice de endeudamiento.
-Minimizar costos y gastos.

-Optimizar las ventas.

-Fortalecer calidad de productos.
-Crear plan de recuperacin de cartera.
-Efectuar presupuestos.

-Se analizar peridicamente la cartera

vencida de los clientes y los gastos
incurridos.
-Se optimizar el uso de los recursos
materiales y econmicos.

Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Valores:Puntualidad, Responsabilidad, Compaerismo, Honestidad, Calidad,
Cordialidad, Persistencia, Compromiso, Buen Servicio.

118

CAPTULO IV

PLAN OPERATIVO EMPRESA FRANKIMPORT CA. LTDA.

Despus de haber realizado el respectivo diagnstico situacional y haber determinado el

direccionamiento estratgico de la empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda., es momento de realizar
los planes para la empresa con los cuales se implementarn las estrategias.

5.1 PLAN ESTRATEGICO

El plan estratgico abarca a toda la organizacin,

centra su atencin en el futuro de la

organizacin, se detallan los objetivos estratgicos conjuntamente con su estrategia, lneas de

accin, indicadores y metas. El plan estratgico mueve los esfuerzos de la organizacin para
alcanzar sus metas. Su horizonte de tiempo es el largo plazo.

5.2 PLAN TCTICO

El plan tctico especifica con detalle la forma de alcanzar los objetivos estratgicos de la
organizacin, indicando cada lnea de accin o proyectos de cada objetivo conjuntamente con sus
actividades, responsables, plazos y presupuestos.
El plan tctico tiene un horizonte de tiempo de mediano plazo.

5.3 PLAN OPERATIVO

El plan operativo centra su atencin en el corto plazo y traduce los planes tcticos en acciones
especficas. Se describe cada actividad, mostrando sus acciones junto a sus responsables,
presupuestos y cronograma especfico. Su horizonte de tiempo es de corto plazo.

119

Tabla No. 38

Plan Estratgico FRANKIMPORT Ca. Ltda.

2014-2018
Pg. 1 de 3

Objetivo
Estratgico

Satisfacer las
necesidades de los
clientes con
productos y servicio
de calidad.

Mejorar la
rentabilidad de la
empresa.

Contar con personal

capacitado.

Estrategias

Desarrollar un plan
para mejorar la
atencin al cliente.

Lneas de
Accin

Programa de
mejoramiento
servicio venta y
postventa

Indicador de
Medicin

Frmula de Clculo

Nivel de
requerimientos
satisfechos
Calidad de la
facturacin
Pedidos pendientes
por facturar
Nivel de reclamos
solucionados.

Frecuencia de
Medicin

Metas

Trimestral

95%

Mensual

Mximo 5%

Mensual

Mximo 5%

Trimestral

95%

Aumentar la
rentabilidad neta

Programa de
incremento de
rentabilidad neta.

Rentabilidad Neta en
ventas

Anual

Mayor a 3,32%

Aumentar
eficiencia en los
pedidos

Programa de
mejora en la
entrega de pedidos

Nivel de
cumplimiento
entregas de pedido

Mensual

Menor al 10%

Fortalecer la
calidad de los
productos.

Programa de
disminucin de
errores en los
productos.

Nivel de errores en
los pedidos

Mensual

Menor al 7%

Semestral

Por lo menos 2
curso

Anual

100%

Disear un plan de
Programa de
capacitacin para el capacitacin para el
personal.
personal

Cursos de
capacitacin

No. de cursos de capacitacin por departamento al

ao

Empleados
capacitados.

120

Pg. 2 de 3

Objetivo
Estratgico

Estrategias

Lneas de
Accin

Indicador de
Medicin

Difundir e
implementar la
planificacin
estratgica.

Difusin,
capacitacin e
implementacin del
Plan Estratgico.

Programa de
difusin,
capacitacin e
implementacin
del plan
estratgico.

Socializacin plan
estratgico

Alcanzar una
estructura
organizacional
adecuada.

Disear un modelo
de gestin por
procesos.

Programa de
gestin por
procesos.

Fortalecer el
equipo de ventas.

Programa de
contratacin
ejecutivos de
ventas y
estructuracin
departamento de
ventas.

Aumentar nuestras
ventas, clientes y
mejorar su gestin

Frecuencia de
Medicin

Metas

Anual

100%

Anual

100%

Anual

100%

Semestral

Mayor a 30%

% clientes nuevos por vendedor

Trimestral

10%

X 100

Semestral

75%

Trimestral

Menor a 7%

Nivel de cumplimiento
de proveedores

Trimestral

Menor a 5%

Perodo promedio de
pago

Anual

60 das

Frmula de Clculo

X100

Proyectos ejecutados

Procesos
implementados

X100

Tasa de crecimiento de
las Ventas

X100

Clientes nuevos

Proveedores
calificados

Mejorar la gestin
de los proveedores.

Potencializar la
gestin de los
proveedores.

Programa de
mejoramiento de
relaciones con
proveedores.

X100

Calidad de las compras

121

Pg. 3 de 3

Objetivo
Estratgico

Incrementar los
niveles de
satisfaccin del
personal.

Estrategias

Lneas de
Accin

Indicador de
Medicin

Implementacin de
un departamento de
Talento Humano.

Programa
creacin del
departamento de
talento humano

Disear sistemas de
evaluacin,
incentivos y
compensacin.

Desarrollar un plan
de marketing.

Programas de
evaluacin,
incentivos y
compensacin
trabajadores.

Programa de
marketing

Mantener la lealtad
de los clientes.

Frecuencia de
Medicin

Metas

Atencin de solicitudes
de los trabajadores

Semestral

90%

Percepcin del
comportamiento colectivo
de los empleados

Semestral

80%

Anual

90%

Frmula de Clculo

Satisfaccin de los
empleados

Portafolio de productos

% de productos nuevos por ao

Anual

10%

Portafolio de clientes

% de clientes nuevos por ao

Anual

20%

Anual

75%

Eventos publicitarios
Elaborar un plan de
incentivos para
clientes.

Programa de
incentivos para
clientes
frecuentes.

Fidelidad del Cliente

Anual

90%

Disminuir el
tiempo promedio
de cobro e ndice
de endeudamiento.

Crear un plan de
recuperacin de
cartera.

Programa de
Recuperacin de
cartera

Perodo promedio de
cobro

Anual

45 das

Minimizar costos y
gastos.

Efectuar
presupuestos
anuales.

Realizar y
cumplir el
presupuesto

Control del
presupuesto
implementado

Anual

Que lo
presupuestado se
cumpla por lo menos
en un 90%

Elaborado: Sofa Durn/Jonathan Vaca

Colaboracin: FRANKIMPORT Ca. Ltda.

122

Tabla No. 39 Plan Tctico FRANKIMPORT Ca. Ltda.

2014-2016
Pg. 1 de 3

Plazo
Programas o
proyectos
Programa de
difusin,
capacitacin e
implementacin
del plan
estratgico

Actividades
Presentacin del Plan estratgico a los directivos
Capacitar al personal.
Difundir el plan estratgico
Implementacin del plan estratgico.
Anlisis de las necesidades de los trabajadores.

Definir temas y reas de capacitacin

Programa de
capacitacin para
Bsqueda de capacitadores
el personal
Evaluacin de resultados de capacitaciones

Hasta

Gerencia General
Gerencia General/Dpto.
Administrativo.
Gerencia General / Dpto.
Administrativo
Gerencia General / personal de
la empresa.

06/01/2014

27/01/2014

$ 250,00

03/02/2014

28/03/2014

$ 500,00

01/04/2014

05/05/2014

$ 300,00

05/05/2014

05/02/2015

$ 700,00

Dpto. Talento Humano

Dpto. Administrativo/Dpto. de
talento humano
Dpto. Talento Humano/
Gerente General
Dpto. de Talento Humano/
Gerencia General

01/12/2014

30/01/2015

$ 250,00

02/02/2015

31/03/2015

$ 350,00

01/04/2015

30/06/2015

$ 4.800,00

01/07/2015

30/09/2015

$ 470,00

01/05/2014

30/05/2014

$ 250,00

02/06/2014
01/08/2014
01/09/2014

31/07/2014
29/08/2014
30/09/2014

$ 650,00
$ 200,00
$ 1.700,00

01/10/2014

31/10/2014

$ 900,00

01/10/2015

30/11/2015

$ 300,00

01/10/2015

30/11/2015

$ 0,00

Elaboracin de la propuesta
Presentacin de la propuesta

Dpto. Administrativo

Implementacin de la propuesta.

Dpto. Administrativo
Gerencia General/ Dpto.
Administrativo/ Dpto.
Financiero

Seleccin, contratacin y evaluacin del personal adecuado.

Presupuesto

Revisin de sueldos, bonificaciones, etc.

Dpto. de Talento Humano/

Dpto. Administrativo
Dpto. de Talento Humano

Tabulacin de datos

Dpto. de Talento Humano

01/12/2015

25/12/2015

$ 0,00

Elaboracin propuesta

Dpto. de Talento Humano

04/01/2016

29/01/2016

$ 500,00

Difusin propuesta

Dpto. de Talento Humano

04/01/2016

29/01/2016

$ 50,00

Desarrollo de incentivos

Gerencia General/ Dpto. de

Talento Humano

01/02/2016

01/03/2016

$ 0,00

Analizar nivel de satisfaccin del personal.

Programa de
evaluacin,
incentivos y
compensacin
para
trabajadores.

Desde

Gerencia General / Dpto.

Administrativo
Dpto. Administrativo

Definicin de las responsabilidades y estructura de la unidad

Programa
creacin del
departamento de
talento humano

Responsables

123

Pg. 2 de 3

Plazo
Programas o
proyectos

Programa de
gestin por
procesos

Programa de
mejoramiento
servicio venta y
postventa.

Programa de
mejoramiento
relaciones con
proveedores

Actividades

Responsables

Desde

Hasta

Diagnstico de los procesos actuales.

Gerencia General/ otros Dptos

01/10/2014

26/12/2014

$ 650,00

Diseo del proceso.

Gerencia general

05/01/2015

31/03/2015

$ 1.450,00

Anlisis y aprobacin de procesos.

Directivos de la empresa

01/04/2015

30/04/2015

$ 0,00

Capacitacin a todo el personal.

Gerencia General/ otros Dptos.

04/05/2015

31/05/2015

$ 350,00

Implementacin de los procesos.

Gerencia General

01/06/2015

30/09/2015

$ 300,00

Informe de resultados

Gerencia General

01/10/2015

30/10/2015

$ 0,00

Elaborar base de datos de clientes.

Dpto. de Ventas

03/11/2014

27/02/2015

$ 20,00

Establecer las necesidades del cliente.

Dpto. de Ventas

02/03/2015

30/04/2015

$ 250,00

Diseo del servicio de venta

Dpto. de Ventas

04/05/2015

30/06/2015

$ 100,00

Diseo del servicio postventa.

Dpto. de Ventas

01/07/2015

31/08/2015

$ 100,00

Validacin del sistema de servicio al cliente.

Gerencia General/ Dpto. de

Ventas

01/09/2015

30/09/2015

$ 0,00

Capacitacin al rea de ventas

Dpto. de Ventas

04/01/2016

29/01/2016

$ 500,00

Implementacin de la mejora en atencin al cliente

Dpto. de Ventas

01/02/2016

29/02/2016

$ 0,00

Evaluacin y control ejecucin del programa.

Dpto. de Ventas

04/04/2016

29/04/2016

$ 0,00

Elaborar base de datos de proveedores actuales.

Dpto. de Compras

03/11/2014

27/02/2015

$ 20,00

Anlisis de las condiciones de compra.

Dpto. de Compras/ Gerencia

General

02/03/2015

30/04/2015

$ 250,00

Diseo de parmetros para calificar proveedores.

Dpto. Compras/ Gerencia

General

04/05/2015

29/05/2015

$ 0,00

Presentacin del diseo a directivos.

Departamento de Compras

06/05/2015

30/06/2015

$ 150,00

Aprobacin del sistema de calificacin

Gerencia General

01/07/2015

31/07/2015

$ 0,00

124

Presupuesto

Pg. 3 de 3

Plazo
Programas o
proyectos

Actividades

Responsables

Desde

Hasta

Presupuesto

Implementacin del sistema de calificacin.

Departamento de Compras

03/08/2015

28/08/2015

$ 400,00

Capacitacin al rea de compras.

Departamento de Compras

01/09/2015

01/09/2015

$ 600,00

Calificacin de los proveedores.

Departamento de
Compras/Departamento
Financiero/ Gerencia General

01/10/2015

29/01/2016

$ 0,00

Efectuar negociaciones con proveedores actuales.

Departamento de Compras

01/02/2016

29/02/2016

$ 0,00

Realizar un proceso de bsqueda y seleccin de nuevos

proveedores

Departamento de Compras

01/03/2016

29/04/2016

$ 250,00

Evaluacin de la propuesta

Departamento de Compras
Gerencia General

01/06/2016

30/06/2016

$ 250,00

Elaborado por: Sofa Durn/ Jonathan Vaca Colaboracin: FRANKIMPORT Ca. Ltda.

125

Tabla No. 40 Plan Operativo POA FRANKIMPORT Ca. Ltda.

Pg. 1 de 3

Actividades

Acciones
Impresin del Plan Estratgico

Presentacin Plan Estratgico Presentacin del plan estratgico a los

directivos
a los directivos
Anlisis y Aprobacin de los directivos

Responsables
Gerente General

$ 50,00

Gerente General

$ 200,00

Gerente General

$ 0,00

Total

Capacitar a todo el personal

sobre el plan estratgico

$ 250,00

Definir los temas relevantes para ser

capacitados
Establecer fecha de capacitacin

Gerente general y asesor

externo
Gerente Administrativo

Convocatoria al personal

Gerente Administrativo

Capacitaciones

Gerente General
Total

Difundir el plan en la
empresa

$ 100,00
$ 0,00
$ 0,00
$ 400,00
$ 500,00

Sintetizar el plan

Gerente Administrativo

$ 0,00

Impresin de folletos del plan estratgico

Gerente Administrativo

$ 20,00

Impresin de letreros con la misin, visin

y valores para colocar en la empresa

Gerente Administrativo

$ 100,00

Reuniones con el personal

Gerente General y
Gerente Administrativo

$ 200,00

Total

Implementacin Plan
Estratgico

Presupuesto

$ 320,00

Impresin de los proyectos

Gerente General

$ 50,00

Asignacin de proyectos a cada rea

responsable

Gerentes de reas

$ 250,00

Implementacin plan estratgico

Supervisin de la implementacin.

Todo el personal de la
empresa
Gerente General

Total

$ 200,00
$ 200,00
$ 700,00

126

Ao 2014
Cronograma
F M A M J J A

O N D

Plan Operativo POA

Pg. 2 de 3
Ao 2014

Actividades
Anlisis de las necesidades de
los trabajadores

Definicin de las
responsabilidades y
estructura de la unidad de
talento humano

Acciones
Elaboracin encuestas al personal
Tabulacin y anlisis resultados
Reuniones con cada rea
Anlisis competencias actuales del
personal
Total
Reunin Gerente General y Gerente
Administrativo
Definicin de responsabilidades de la
unidad
Determinacin de la estructura de la
unidad
Total
Definicin del perfil de competencia

Elaboracin de la propuesta
dpto. talento humano

Determinacin del nivel de remuneracin

Verificacin disponibilidad de recursos
financieros
Elaboracin de la propuesta

Responsables

$ 50,00
$ 100,00
$ 0,00

Jefe Talento Humano

$ 100,00
$ 250,00

Gerente Administrativo
Gerente General/ Gerente
Administrativo
Gerente General/ Gerente
Administrativo
Gerente Administrativo
Gerente Administrativo/
Gerente Financiero

$ 250,00
$ 0,00
$ 250,00
$ 50,00
$ 100,00
$ 100,00

Gerente Administrativo

$ 400,00
$ 650,00

Presentacin de la propuesta

Gerente Administrativo

Aprobacin de la propuesta

Gerente General

$ 0,00

Autorizacin para el gasto

Gerente General

$ 0,00

Total
Implementacin de la
propuesta

$ 0,00

Gerente Financiero

Total
Presentacin de la propuesta
dpto. talento humano

Presupuesto

Jefe Talento Humano

Jefe Talento Humano
Jefe Talento Humano

Adecuacin fsica del rea de la Unidad de

talento Humano
Adquisicin de equipos de computacin
Bsqueda del personal

$ 200,00

$ 200,00
Gerente Administrativo

$ 400,00

Gerente Administrativo

$ 1.250,00

Gerente Administrativo

$ 50,00

Total

$ 1.700,00

127

Cronograma
F M A M J J A

O N D

Plan Operativo POA

Pg. 3 de 3

Ao 2014
Cronograma
Actividades

Acciones

Responsables

Total

Seleccin, contratacin y
evaluacin del personal para
Dpto. Talento Humano.

$ 1.700,00

Seleccin del profesional

Gerente General

$ 50,00

Verificacin de conocimientos del

profesional

Gerente General

$ 50,00

Contratacin del personal

Gerente General

$ 800,00

Total
Levantamiento de procesos
Diagnstico de los procesos
actuales

Identificacin y anlisis
Deteccin de posibilidades de mejora

$ 900,00
Gerente General/ Gerente
Administrativo
Gerente General/
Gerentes de reas
Gerente General/
Gerentes de reas

Total

Elaboracin base de datos

clientes

$ 300,00
$ 200,00
$ 150,00
$ 650,00

Impresin lista clientes sistema contable

Contador

$ 20,00

Contacto a clientes

Gerente de Ventas

$ 0,00

Elaboracin base de datos

Gerente de Ventas

$ 0,00

Total

Elaboracin base de datos

proveedores

Presupuesto

$ 20,00

Impresin lista proveedores sistema

contable

Contador

Contacto a proveedores

Jefe de Compras

$ 0,00

Elaboracin base de datos

Jefe de Compras

$ 0,00

$ 20,00

Total
Elaborado por: Sofa Durn / Jonathan Vaca

$ 20,00

Colaboracin: FRANKIMPORT Ca. Ltda.

128

F M A M J

O N D

CAPTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES
En la actualidad con la continua competencia las organizaciones no deben reaccionar
de forma reactiva ante los acontecimientos sino ms bien deben ser proactivas ante los
hechos y disear planes estratgicos que les ayuden a la lograr sus objetivos.
La implementacin de la planificacin estratgica permite mantener o mejorar la
posicin de las empresas en el mercado.
El diseo del Plan Estratgico para la empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda., ha sido
elaborado con la finalidad de brindar un aporte que beneficie al desarrollo y
mejoramiento de su gestin.
FRANKIMPORT

Ca.

Ltda.

durante

su

trayectoria

se

ha

manejado

administrativamente con un modelo de gestin tradicional, basado en la experiencia,

sin contar con indicadores de gestin para realizar y controlar sus actividades.
FRANKIMPORT Ca. Ltda. con 39 aos de experiencia ha logrado proveer ropa de
trabajo-uniformes, calzado de seguridad industrial e implementos de seguridad a
grandes empresas del Ecuador tanto pblicas como privadas, tales como: Conduto
Ecuador, Caminosca, Farmaenlace, Ingenio Azucarero Valdez, Operaciones Ro Napo,
Ministerio de Recursos No Renovables, entre otras.
Mediante la encuesta No. 1 cuyo objetivo fue determinar si la cultura organizacional
fue difundida, se pudo observar que a pesar de que actualmente la empresa posea una
misin, visin y valores definidos, aquellos no han sido transmitidos plenamente a todo
el personal, adems no son el resultado de procesos participativos, constituyndose en
un punto dbil para la empresa.

129

 Factores como el crecimiento del PIB, tasas de inters activa estable, posible
estabilidad poltica y regulaciones laborales en materia de seguridad y proteccin
constituyeron las principales oportunidades arrojadas del anlisis del macroentorno.
Asimismo, entre las amenazas del anlisis del macroentorno, estuvieron las polticas de
restriccin a las importaciones, la inflacin y la corrupcin.
La empresa gracias a su trayectoria es considerada tanto por clientes como por
proveedores como una buena organizacin para realizar negocios.
Para los clientes la calidad, durabilidad, cumplimiento de especificaciones tcnicas y
precios son factores importantes al adquirir los productos.
Se determin que no se encuentran definidos ni documentados los procesos de la
empresa.
La falta de comunicacin entre departamentos provoca contratiempos en el desarrollo
de las actividades.
Mediante la encuesta No. 2 en donde uno de los objetivos fue observar cmo percibe el
trabajador la empresa, se determin que:

No todos los miembros de la empresa conocen los nuevos productos que

ofrecen.

No todos los departamentos cuentan con manuales de procedimientos.

Existe un alto porcentaje de cooperacin entre los miembros de la

empresa.

No existe un proceso participativo en el mejoramiento de la empresa.

Los trabajadores se sienten motivados y comprometidos con la empresa.

El ambiente laboral de FRANKIMPORT Ca. Ltda. es considerado bueno.

Despus de realizar el anlisis de la Matriz de Perfil Competitivo se concluy que la

competencia es atractiva y que el factor crtico de mayor fortaleza es la calidad de sus
productos, convirtindose en una oportunidad para la empresa.
Con la definicin del Direccionamiento Estratgico se establecieron las acciones
estratgicas que deber ejecutar la organizacin para alcanzar los objetivos propuestos,
aprovechando las oportunidades y apoyndose en sus fortalezas a fin de generar valor a
la empresa.
130

 La elaboracin del Mapa Estratgico es una representacin de la realidad, facilita la

visualizacin de la organizacin, indicando dnde est, hacia dnde quiere ir; y, cmo
lo quiere lograr.
La realizacin del Plan Estratgico, Tctico y Operativo describe claramente en el
largo, mediano y corto plazo las acciones estratgicas que se van a realizar para
alcanzar la visin propuesta en cinco aos.
5.2 RECOMENDACIONES

Se sugiere la implementacin de la planificacin estratgica en la empresa

FRANKIMPORT CA. LTDA., por los beneficios que reporta, tales como una mejor
estructura organizacional, incremento de los resultados econmicos, optimizacin de
sus recursos y competitividad.
Para que la propuesta de Planificacin Estratgica tenga xito deber existir apoyo y
participacin de todos los miembros de la organizacin y no nicamente del nivel
directivo.
Ubicar en una parte visible de la empresa afiches o rtulos con la visin, misin,
valores y organigrama, para lograr impregnar la cultura organizacional al personal.
Actualizar peridicamente el anlisis situacional, a fin de conocer siempre la situacin
actual de la empresa.
Es relevante para FRANKIMPORT Ca. Ltda., mantener al personal satisfecho para
lograr un gran compromiso de trabajo con la empresa, esto lo lograr a travs de los
programas como la creacin de un departamento de talento humano, capacitaciones e
incentivos.
La empresa deber centrar su atencin en la satisfaccin de los clientes, ya que de ellos
depende el funcionamiento, crecimiento y desarrollo de la misma.
La empresa debe mejorar su rentabilidad a travs del incremento de sus ventas, esto
implica buena calidad de sus productos, aumento del nivel de cumplimiento en las
entregas de sus pedidos y fortalecimiento del equipo de ventas.

131

 La empresa deber definir todos sus procesos y crear manuales de procedimiento para
todos los departamentos; y as, mejorar su organizacin, optimizando sus recursos.
Fortalecer, an ms, la motivacin que los trabajadores tienen con

la empresa

manteniendo un excelente ambiente de trabajo, este factor es un elemento decisivo de

xito.
Crear bases de datos de clientes y proveedores con la finalidad de tener mejor acceso y
manejo de la informacin.
Incrementar la comunicacin entre los departamentos para agilitar el desarrollo de las
actividades de la empresa y evitar los contratiempos.
Informar oportunamente a los trabajadores cualquier cambio que se vaya a realizar en
la organizacin, para que sea cumplido a cabalidad.
Capacitar al departamento de ventas sobre las especificaciones tcnicas y normas de
todos los productos, para que puedan brindar un adecuado asesoramiento al cliente.
Es importante que la empresa mantenga un control sobre sus cuentas por cobrar, ya que
el mal manejo provocara iliquidez y consecuentemente falta de solvencia.
La empresa debe ejecutar presupuestos anuales para controlar sus gastos y costos.
Los miembros de la empresa deben desarrollar los proyectos descritos con
responsabilidad, con el fin de alcanzar las metas trazadas.
Llevar un control de los objetivos estratgicos planteados para ver si se han cumplido y
en caso de no ser as realizar un anlisis de las actividades propuestas, y ejecutar una
reestructuracin de las mismas para obtener los resultados deseados.

132

ANEXOS

Anexo No. 1

Reporte de mercado de calzado de seguridad marca Wolverine en U.S.

Segn el informe realizado por SportScan al 1 de diciembre de 2012, en las ltimas 52 semanas la
marca Wolverine lidera la categora de calzado de seguridad industrial con unacuota de mercado de
20.5% en el ao 2012.
133

Anexo No. 2
Instalaciones empresa FRANKIMPORT Ca. Ltda.

134

Anexo No. 3
Muestra de publicidad que maneja FRANKIMPORT Ca. Ltda.

135

Anexo No. 4

Aspectos Jurdicos FRANKIMPORT CA. LTDA.

136

BIBLIOGRAFA

DVILA, Sandra, Cinco Momentos Estratgicos para hacer Reingeniera de Procesos,

1ra edicin, Ecuador, 2001.
ECO, Humberto, Cmo se hace una tesis, (tr. Baranda Luca y Echeverra Alberto), edit.
GEDISA S.A., 19na edicin, Espaa, 1996.
FRANCS, Antonio, Estrategia y Planes para la empresa con el Cuadro de Mando
Integral, edit. PEARSON PRENTICE HALL, 1ra edicin, Mxico, 2006.
GOODSTEIN, Leonor et. al., Planificacin Estratgica Aplicada, Edit. MCGRAW-HILL
Interamericana S. A., Colombia, 1998.
LARROULET, Cristin y MOCHN, Francisco, ECONOMA, edit. McGRAW-HILL,
1ra edicin, Espaa, 1995, Pg. 479.
MOCHN, Francisco, El Arte de Dirigir una Empresa, edit. MCGRAW-HILL, 1ra
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ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary, Administration, edit. PEARSON, 8va
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RODRGUEZ, Joaqun, Cmo Aplicar la Planeacin estratgica a la pequea y mediana
empresa, edit. Thomson, 5ta. Edicin, Mxico, 2005.
STONER, James et. al., Administracin, (tr. Pilar Mascar), edit. PRENTICE HALL
Hispanoamericana S.A., 6ta. Edicin, Mxico, 1996.
VSQUEZ, Lola y SALTOS, Napolen, Ecuador: su realidad, edit. Fundacin de
Investigacin y Promocin Social Jos Peralta, Ecuador, 2007, pg.341.
ZORRILLA, Santiago et. al., Metodologa de la Investigacin, edit.MCGRAW-HILL,
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137

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1933, Marzo 2013.
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Banco Central del Ecuador, Reporte Trimestral de Mercado Laboral, Septiembre 2012.
Banco Central del Ecuador, Informacin Evolucin del Crdito y Tasas de Inters efectivas
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Cmara de Comercio de Guayaquil, Boletn Econmico, Enero 2012.
Cmara de Comercio de Quito, Sntesis Macroeconmica No. 36 (Diciembre de 2010), No.
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Constitucin del Ecuador del 2008.

Links de internet
Banco Central del Ecuador, www.bce.fin.ec.
CEPAL, www.eclac.org.
Enciclopedia y Biblioteca Virtual de las Ciencias Sociales, Econmicas y Polticas,
www.eumed.net.
INEC, www.ince.gob.ec.
Ministerio de Relaciones Laborales, www.relacioneslaborales.gob.ec
Sistema Integrado de Indicadores Sociales del Ecuador, www.siise.gob.ec.
Servicio de rentas Internas, www.sri.gov.ec.
Superintendencia de Compaas,www.supercias.gob.ec

Transparencia Internacional,www.transparency.org

138