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Imploso do trabalho: ideologia e emulao no sistema Toyota de

produo
Vanderlei Amboni
Professor do Departamento de Histria
Faculdade Estadual de Educao, Cincias e Letras de Paranava
vamboni@hotmail.com

RESUMO: Este escrito tem por finalidade estudar as transformaes ocorridas na fbrica
da toyota, provocada pela racionalidade administrativa que foram introduzidas pelo
engenheiro chefe da Toyota, Taiichi Ohno. A anlise apresentada parte dos estudos
empreendidos pela sociologia do trabalho sobre o sistema toyota de produo, que mudou
a forma de produzir mercadorias, se ajustando aos interesses do mercado e o controle sobre
o processo de produo, desenvolvendo novas formas de emulao. Com base nesses
estudos, busca-se compreender como o processo produtivo, denominado toyotismo, foi
introduzido na fbrica, produzindo mudanas radicais na estrutura e na lgica produtiva e,
ao mesmo tempo foi educando o trabalhador para as novas relaes de trabalho,
desenvolvendo no seu interior o esprito de participao e co-responsabilidade gerencial
do setor produtivo.
PALAVRAS-CHAVE: Taiichi Ohno. Sistema toyota de produo. Produo enxuta.
Esprito toyota. Clulas de produo
1. INTRODUO
Pensar o modelo toyota de produo pensar o avesso o processo de produo
fundamentado no taylorismo e fordismo. Para esse fim, esse escrito parte da anlise
centrada em Coriat que sustenta a tese, atravs de seu livro PENSAR O AVESSO. Nosso
objetivo analisar o processo toyota de produo pelas lentes de seu criador Taiichi Ohno
e dos pressupostos da sociologia do trabalho, que problematizam as relaes oriundas no
cho da fbrica. Nesse processo procurarei historicizar o processo gestado na toyota e, ao
mesmo tempo, analisar a ruptura e as transformaes nos mtodos de organizao do
trabalho desenvolvidas por Ohno na fbrica da toyota, retomando para esse fim o preceito
que o brao e a mente no estavam separados, conforme podemos ler em Marx (1980, p.
02),
O capital no cria a cincia e sim a explora apropriando-se dela no processo
produtivo. Com isto se produz, simultaneamente, a separao entre a cincia,
enquanto cincia aplicada produo e o trabalho direto, enquanto nas fases
anteriores da produo a experincia e o intercmbio limitado de conhecimentos
estavam ligados diretamente ao prprio trabalho; no se desenvolviam tais
conhecimentos como fora separada e independente da produo e, portanto, no

haviam chegado nunca em conjunto alm dos limites da tradicional coleo de


receitas que existiam desde h muito tempo e que s se desenvolviam muito lenta
e gradualmente (estudo emprico de cada um dos artesanatos). O brao e a mente
no estavam separados.

A racionalidade produtiva desenvolvida por Taiichi Onho traduz na reorientao no


mtodo de produzir mercadorias para atender as necessidades do mercado e no para
produzir para o mercado. Nas palavras de Ohno (1997, p. ix):
O Sistema Toyota de Produo evoluiu da necessidade. Certas restries no
mercado exigiram a produo de pequenas quantidades de muitas variedades sob
condies de baixa demanda, um destino que a indstria japonesa no perodo de
ps-guerra. Estas restries serviram como um critrio para testar se os
fabricantes de carros japoneses poderiam se estabelecer e sobreviver competindo
com os sistemas de produo e de vendas em massa j estabelecidos na Europa e
nos Estados Unidos.

Das necessidades da vida real, Taiichi Ohno traduz a racionalidade administrativa


em um objetivo, cuja centralidade est focada em aumentar a eficincia da produo pela
eliminao consistente e completa dos desperdcios. o que o leitor poder analisar neste
escrito.
2. NO PRINCPIO ERA O VERBO
O sistema Toyota teve sua origem na necessidade particular que se encontrava o
Japo de produzir pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos; em
seguida evoluiu para tornar-se um verdadeiro sistema de produo. Dado sua
origem, este sistema particularmente bom na diversificao. Enquanto o sistema
clssico de produo de massa planificado relativamente refratrio mudana,
o Sistema Toyota, ao contrrio, revela-se muito plstico; ele adapta-se bem as
condies de diversificao mais difceis. porque ele foi concebido para isso
(OHNO apud CORIAT, 1993, p. 30).

A burguesia japonesa necessitava de um novo projeto capitalista, que assegurasse a


acumulao de capitais e a sua reproduo social no processo de reconstruo do pas no
ps-guerra, sob bases slidas na reorganizao social e no mundo do trabalho. Pressupe,
portanto readequar a produo s exigncias da sociedade. Com esse objetivo, a empresa
Toyota, nos idos de 40, aps enfrentar grave crise econmica e as lutas operrias, dispensa
um quarto da sua fora de trabalho, atravs de acordo fechado com o sindicato. Em
contrapartida, assegura aos trabalhadores remanescentes a vitaliciedade no emprego na
condio da flexibilidade do trabalho.
Para atingir os objetivos propostos, Taiichi Ohno, engenheiro-chefe da Toyota,
empreende uma reengenharia1 no modo de produzir mercadorias para superar a crise da
empresa capitalista e aumentar a produo, aproveitando o mximo da capacidade

produtiva dos trabalhadores. O acordo firmado entre toyota e sindicato, que assegurou a
vitaliciedade do emprego, foi visto por Womack como um processo que tornou a fora de
trabalho em um capital fixo, tanto a curto como a longo prazo.
Assim, para adequar a produtividade no mundo do trabalho real capacidade
produtiva da empresa toyota, Ohno inicia suas experincias introduzindo novos
conceitos produo, para eliminar desperdcio e aumentar a produo com o nmero
reduzido de trabalhadores. Isto fazer mais com menos. Maximizar as potencialidades dos
trabalhadores, ajustando-os como peas de xadrez ao novo cho de fbrica. Produzir com
eficincia dentro do trabalho polivalente passa a ser tnica dessa reorganizao produtiva.
preciso criar o trabalhador polivalente, multitarefeiro. Esse Passo foi dado, conforme
podemos ler e Womack (1992: p. 47), que assim registrou:
... Seu primeiro passo foi agrupar os trabalhadores em equipes, com um lder de
equipe no lugar do supervisor. Cada equipe era responsvel por um conjunto de
etapas de montagem e uma parte da linha, e se pedia que trabalhassem em grupo,
executando o melhor possvel s operaes necessrias. O lder da equipe, alm
de coorden-la, realizava tarefas de montagem; particularmente, substitua
trabalhadores eventualmente faltantes conceitos esses inditos nas fbricas de
produo em massa.
O passo seguinte de Ohno foi atribuir equipe as tarefas de limpeza, pequenos
reparos de ferramentas e controle de qualidade. Como ltimo passo, depois que
as equipes estavam funcionando a contento, reservou um horrio periodicamente
para a equipe sugerir em conjunto medidas para melhorar o processo...

Com este processo de reorganizao do setor produtivo institudo por Ohno, em


fins da dcada de 1940, tem incio o crculo de controle da qualidade CCQ 2 e, com ele,
o controle sobre a produo passa a ser efetivado no processo produtivo.
A ideia de base dos CCQ a criao de pequenos grupos de operrios, para discutir
e apresentar solues a partir de seu lugar na produo e no processo de trabalho. O
funcionamento dessa tcnica implica em estudos e leituras para o aprimoramento do
conhecimento, para que os trabalhadores possam estar constantemente envolvidos na
soluo dos problemas no processo de produo. A mente e as mos no se separam j
dizia Marx. O que a empresa busca a racionalidade produtiva para evitar os desperdcios
e perda e tempo na execuo das tarefas. O trabalhador, nesse processo convocado a
construir essa racionalidade, pois quem executa o trabalho percebe suas deficincias. Por
isso, Ohno ampliou o conceito de gerncia, posto que as clulas passaram s contribuir
para a eficcia do trabalho. que a empresa possa enfrentar, onde percebemos uma violenta
explorao na fora de trabalho.

Para Hirata (1983, p. 63), a posio do patronato japons, em relao s tcnicas de


participao dos trabalhadores nos CCQ, tem como objetivo criar um clima de harmonia
entre os empregados, visando sua participao e valorizando sua contribuio como prova
que o trabalhador est pensando na empresa e que no age contra ela. Alem Disso, Hirata
(1983, p. 63) pontua que no processo de participao do trabalhador, junto s clulas
organizativas, escamotea-se a posio do patronato japons, pois os CCQ estimulam a
emulao e asseguram ganhos ao capital e, servem, tambm, como critrio de promoo e
seleo da fora de trabalho para possveis cargos de gerncia, punindo trabalhadores que
se recusam a participar desses crculos.
O processo de controle de qualidade total TQC nasceu em 1950, no Japo,
diferenciando-se do modelo americano, que controla a qualidade no processo de produo.
No modelo japons, o controle da qualidade inicia-se na pesquisa de mercado, buscando
identificar o desejo do cliente, objetivando uma produo de baixo custo e de qualidade.
Para este fim, o TQC requer o envolvimento de todas as ilhas de produo, contribuindo
de forma permanente para o desenvolvimento da qualidade no processo produtivo e sua
manuteno, buscando aperfeioar a qualidade e aumento de produo, com baixo risco de
mercado.
Em essncia, o paradigma de produo japons se constituiu em combater a causa
dos problemas e no seus efeitos, ou seja, no processo de produo, quando h falhas,
deve-se procurar sua causa evitando-se a porosidade na produo , rastreando at
chegar s suas origens, utilizando-se da tcnica dos cinco porqus, solucionando-a para que
no volte a ocorrer o problema, em vez de, simplesmente, substituir a pea defeituosa que
est paralisando a produo, como forma de reduzir custos na produo.
Traduzindo esse mtodo para a produo, o processo de controle produtivo, com
vista eficcia e qualidade, possui cinco dimenses, que so: 1. qualidade do produto; 2.
custo; 3. eficincia de entrega; 4. moral que tem por base a satisfao dos clientes ; 5.
segurana dos trabalhadores, dos clientes e da populao vizinha fbrica , que esto
voltados competitividade e ao contnuo melhoramento da produo, buscando a
ampliao do mercado consumidor.
Na produo fordista, quando constatado um defeito nas peas, o operrio na
linha de montagem no pode parar a produo, pois a mesma de responsabilidade do

gerente de produo. A pea com defeito encaixada e, no final da linha de


montagem, quando todo o processo est concludo que ir ser corrigido o problema, no
setor de retrabalho3.
Para resolver o problema dos defeitos durante o processo de produo de
automveis na linha de montagem, WOMACK (1992, p. 47) pontuou que Taiichi Onho
colocou uma corda sobre cada estao de trabalho, instruindo os trabalhadores a
imediatamente pararem toda a linha de montagem caso surgisse um problema que no
conseguissem acertar. Ento, toda a equipe viria trabalhar naquele problema.
Para evitar custos na produo e reduzir o tempo morto, pois a linha de
montagem parada significa perda de produtividade Ohno vai mais longe, instituindo um
sistema de resolutividade frente aos problemas, denominado os cinco porqus, no qual,
os trabalhadores so instrudos a se perguntarem sobre o porque em cada nvel do
problema, at encontrarem sua derradeira causa, e encontrar uma soluo para que o
problema no se repita. conforme argumento de Ohno (1997, p. 37), que passou a aplicar
o mtodo dos cinco porqus, como segue:
Ao enfrentar um problema alguma vez voc parou e perguntou por qu cinco
vezes? difcil faz-lo, mesmo que parea fcil. Suponha por exemplo que uma
mquina parou de funcionar.
1. Por que a mquina parou?
Porque houve uma sobrecarga e o fusvel queimou.
2. Por que houve uma sobrecarga?
Porque o mancal no estava suficientemente lubrificado.
3. Por que no estava suficientemente lubrificado?
Porque a bomba de lubrificao no estava bombeando suficientemente.
4. Por que no estava bombeando suficientemente?
Porque o eixo da bomba estava gasto e vibrando.
5. Por que o eixo estava gasto?
Porque no havia uma tela acoplada e entrava limalha.
Repetindo por qu cinco vezes, dessa forma, pode ajudar a descobrir a raiz do
problema e corrigi-lo. Se esse procedimento no tivesse sido realizado,
possivelmente ter-se-ia apenas substitudo o fusvel ou o eixo da bomba. Nesse
caso, o problema reapareceria dentro de poucos meses.

3. A PRODUO ENXUTA
Os caminhos buscados para organizar esse novo sistema de produo estava traado
por Ohno. Uma produo enxuta4, com trabalhadores flexveis e integrados na produo,
com o controle de qualidade da produo nas mos dos trabalhadores, tornando-os,

ideologicamente, co-responsveis com a empresa, de tal maneira que incorporaram o


esprito Toyota, sendo chamados a participar da famlia Toyota.
A ideologia burguesa, gestada na produo enxuta, procurou estabelecer um
relacionamento cooperativo na relao capitalista de produo, aproximando mais a
gerncia que tem o papel de controlar o ritmo de trabalho e a produo e os
trabalhadores, pois a produo depende da integrao de todos os envolvidos no processo
produtivo, para o bem da empresa. preciso resgatar o princpio, na qual mente e mos
so inseparveis.
Com relao a isso, Markert (1994, 365) nos dir que:
... O novo comportamento gerencial orienta-se pelo consentimento e pela
participao; os processos de aprimoramento esto interligados num processo de
aprendizagem cooperativo que abrange todos os que fazem parte da empresa e
que deve estabelecer-se como estratgia comunicativa e cooperativa de soluo
de problemas; a organizao do trabalho deve eliminar a hierarquia e a diviso
taylorista, passando a favorecer, por meio da cooperao dcil, grupos de
trabalho e teams.

O iderio burgus, acima expressado, se sustenta na concepo de harmonia entre


as classes sociais, pois, evidentemente, parece haver a aceitao e a incorporao, por parte
dos trabalhadores, da poltica concorrencial e competitividade imposta nas relaes
intercapitalistas, levando os trabalhadores a defenderem seus prprios interesses como se
fossem interesses da fbrica. Defendendo a empresa, o trabalhador estaria se defendendo
contra o desemprego. O apego do trabalhador pela sua empresa a expresso mxima da
ideologia burguesa, levando Antunes (1995, p. 32) a fazer a seguinte indagao: O que o
esprito Toyota, a famlia Toyota, a Nissan, fbrica da nova era, o sindicato-casa,
seno a expresso mais lmpida e cristalina deste mundo do trabalho que deve viver o
sonho do capital?.
Como o princpio de organizao do trabalho est voltado para a qualidade total, a
produo enxuta procura eliminar os defeitos da produo, com este objetivo, o ohnismo
institui e absorveu vrios mtodos ao sistema toyota de produo.
Para FALCONI CAMPOS apud NEVES (1993, p. 270), o surgimento de novos
paradigmas na organizao do trabalho, como o ciclo PDCA 5 (Plan, Do, Check, Action),
criado por Shewhart nos idos de 1930, a gerncia atua no sentido de analisar
constantemente a produo, tendo como fundamento a busca constante pela qualidade nos

produtos, revendo sempre os princpios produtivos, reavaliando e corrigindo as possveis


falhas no planejamento.
O ciclo se repete continuamente a partir dos problemas decorrentes do processo
produtivo detectados na fase de action, levando em considerao os cinco porqus, com o
objetivo de buscar o zero defeito. Este princpio leva os envolvidos no processo produtivo
a estarem constantemente aplicados e atentos s mudanas que se fizerem necessrias
produo, realizando-a no sentido de assegurar o sucesso do produto. O processo de
trabalho cuidadosamente planejado e executado. Se durante o processo de trabalho, algo
sair errado do que ficou planejamento, faz-se uma reviso e uma avaliao do processo,
buscando solues para que o erro no se repita durante novo ciclo produtivo.
Para Neves (1983, p.270), alm do PDCA, o controle de qualidade, ... conjuga sete
ferramentas: grfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, estratificao, lista de
verificao, histograma, diagrama de correlao e grfico, alm de grficos de controle.
As ferramentas indispensveis para a qualidade total na produo assim definida:
a) O Grfico de Pareto, criado pelo economista Vilfredo Pareto, tem como objetivo
central identificar as causas principais dos problemas encontrados no trabalho e buscar
solues efetivas, visando obter o mximo da produo com a soluo dos problemas.
b) O Diagrama de Causa ou Efeito foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, sendo
utilizado quando necessita identificar as causas de um problema. O diagrama permite aos
analistas grficos a partir dos grupos bsicos de possveis causas, desdobrar tais causas
at os nveis de detalhe adequado soluo do problema.
c) A estratificao uma tcnica que permite quantificar as causas de um
problema, ordenando-as e desdobrando-as sucessivamente.
d) A Lista de Verificao um quadro de anotaes, onde so registrados os
nmeros de ocorrncias de problemas ou eventos. Sua aplicao consiste na observao
dos fenmenos, registrando-os de forma simples.
e) O Histograma um grfico, onde se permite visualizar os fenmenos e se ter
uma noo da frequncia em que ocorrem.

Os demais grficos auxiliam os estudos para efetivar uma produo enxuta, voltada
para a qualidade na produo e na distribuio.
Todos esses elementos compem o quadro que a fbrica de produo enxuta deve
ter para sua orientao na implantao do programa de qualidade total. Alm disso, devese priorizar o cliente como ponto central na sua orientao produtiva.
Para que esse programa seja implantado na fbrica, o principal o mtodo cinco S 6,
que assegura ao capital, o controle sobre a classe que vive do trabalho, impondo-lhes
regras de racionalidade na utilizao e na conservao das mquinas-ferramentas, com a
finalidade de maximizao do lucro, pois se evita o desperdcio e o tempo morto no
processo de produo.
Outro fator de controle do trabalho o shitsuke. Atravs de autodisciplina, que
impe aos trabalhadores a submisso frente a empresa, pois o mesmo consiste na aceitao
dos padres ticos e morais que regem a organizao onde se trabalha. Submisso passa
a ser um componente de empregabilidade junto s empresas japonesas.

4. A FBRICA DE PRODUO ENXUTA


A fbrica de produo enxuta regida por forte princpio de descentralizao e
horizontalizao da produo, voltada para um mercado exigente e, por isso, adota
estratgias produtivas, na qual, segundo MARKERT (1994, p. 365) seu objetivo consiste...
... na obteno do erro-zero e do ideal O-Puffer. Cada um dos membros da
empresa responsvel pela qualidade de seu trabalho e do produto e os processos
de fabricao devem estar na mais absoluta sintonia com o estoque de
encomendas. O objetivo final a realizao do princpio Real-Time 1; um
sistema de produo capaz de reagir instantaneamente aos desejos dos clientes.
O comportamento ideal dos membros de todos os turnos a realizao da
estratgia Kaizen: o desenvolvimento continuado e cooperativo dos modos de
melhoramento.

Processo este que consiste na materializao da psicologia comercial. Seu resultado


a satisfao do cliente. a fbrica compromissado com os interesses de potenciais
consumidores.
Para que a fbrica de produo enxuta possa dar respostas produo, Womack
(1992, p. 89), pontua caractersticas fundamentais mesma, pois ela:

... transfere o mximo de tarefas e responsabilidades para os trabalhadores que


realmente agregam valores (...) e, possui um sistema de deteco de defeitos que
rapidamente relaciona cada problema, uma vez descoberto, sua derradeira causa.

No toa que Coriat (1994) vai denominar o sistema de produo enxuta como a
fbrica mnima, conceituando-a como uma fbrica reduzida s suas funes,
equipamentos e efetivos estritamente necessrios para satisfazer a demanda diria ou
semanal.
Para o funcionamento dessa fbrica mnima so introduzidos mecanismos que
asseguram e regulamentam a produo. O just-in-time 7, uma das tcnicas introduzidas
um instrumento de controle da produo que busca atender a demanda da maneira
mais rpida possvel e minimizar os vrios tipos de estoque da empresa. Sobre esse
processo, Antunes (1995, p. 26) nos diz que: [...] a produo variada, diversificada e
pronta para suprir o consumo. este que determina o que ser produzido, (...). Desse
modo, a produo sustenta-se na existncia do estoque mnimo [...].
Outro mtodo que permitiu o desenvolvimento da fabrica mnima foi o kanbam.
Mas o que kanbam?8.. Um mtodo de organizao com base no sistema de
supermercados. O seu surgimento se d, de acordo com Coriat (1994, p, 56), atravs da
leitura de um artigo lido por Ohno, que noticiava que uma empresa norte-americana de
avies havia adotado o sistema dito de supermercado e decidiu aperfeioar o mtodo e
aplic-lo em todos os nveis no processo de trabalho, adotando para esse fim os seguintes
princpios:
[...]o trabalhador do posto de trabalho posterior (aqui tomado como cliente) se
abastece, sempre que necessrio, de peas (os produtos comprados) no posto de
trabalho anterior (a seo). Assim sendo, o lanamento da fabricao no posto
anterior s se faz para realimentar a loja (a seo) em peas (produtos) vendidas
[...].

Assim, h em curso uma revoluo nas tcnicas de controle do processo de


fabricao e encomendas e de otimizao do lanamento das fabricaes.
Outro princpio ohnista de organizao da fbrica a linearizao da produo e
de uma concepo de organizao do trabalho em torno de postos polivalente. Para
Modem apud Coriat (1994), o objetivo da linearizao da produo foi a disposio das
mquinas para que os trabalhadores pudessem se adaptar s variantes qualitativas e
quantitativas da demanda, constituindo-se esse mtodo na materializao do objetivo da
produtividade, atravs da flexibilidade produtiva.

Partindo desse princpio, a implantao de lay outs verificada para a produo,


encontra-se centrada nas instalaes em forma de U, na qual entradas e sadas esto
frente a frente, possibilitando a organizao da produo segundos postos que
materializem sries de operaes sob o comando de trabalhadores flexveis operando com
vrias mquinas. Do ponto de vista de Ohno, conceber as organizaes em forma de U,
combinando seu encadeamento espacialmente umas as outras fundamental para a
produo. Altera radicalmente a linha de montagem. Isso permite empresa ampliar a
produo com menos custos operacionais, reduzindo o nmero de trabalhadores em
operaes. A nova espacialidade foi concebida para funes de trabalho polivalente, cuja
centralidade reside no trabalhador multitarefeiro.
Nesse processo de reorganizao dos espaos no cho da fbrica, Coriat (1994, p.
66) vai destacar dois aspectos que julga importante nessa organizao capitalista de
produo:
A primeira reduzir drasticamente os tempos de espera, de estocagem e de
transferncia: o trabalhador posto em situao de dever, ininterruptamente,
maximizar seu tempo de operao.[...]. A segunda, (...), que, (...), as tarefas
determinadas aos trabalhadores podem a todo momento ser redefinidas e
recompostas, inclusive atravs de uma ultrapassagem de fronteiras 9 entre duas
formas U virtuais e justapostas ou linearizadas [...].

Essa organizao do trabalho tem como princpio o tempo partilhado 10 entre os


trabalhadores, visando a eliminao do tempo morto, isto , evitar o desperdcio de
tempo para a execuo do trabalho. Nessa espacialidade das mquinas, a linearizao das
seces de produo leva a gerncia a atribuir tarefas modulveis, na qual variam, tanto em
quantidade, quanto sua natureza.
Outro processo organizativo do trabalho, que se torna original em Ohno a criao
do trabalhador multitarefeiro, uma via japonesa de organizao. Nessa organizao do
trabalho, que acentua a polivalncia, Coriat (1994, p. 53) dir que:
... Seu trao central e distintivo (...) que em lugar de proceder atravs da
destruio dos saberes operrios complexos e da decomposio em gestos
elementares, a via japonesa vai avanar pela desespecializao dos profissionais
para transform-los no em operrios parcelares, mas em plurioperrios, em
profissionais polivalentes, em trabalhadores multifuncionais.

Reafirma Coriat (1994, p. 53) que: [...] Este movimento de desespecializao dos
operrios

profissionais

qualificados,

para

transform-lo

em

multifuncionais, de fato um movimento de racionalizao do trabalho [...].

trabalhadores

A polivalncia passa a ser uma exigncia dessa nova forma de distribuir as


mquinas pelo espao fabril, que necessita de um modelo de produo capaz de atender as
demandas individualizadas do mercado.

Menor tempo de trabalho e qualidade dos

produtos ditam a fbrica ohnista. Para que isso se processe, preciso que a produo se
sustente num processo produtivo flexvel, permitindo que um trabalhador opere vrias
mquinas, rompendo com a relao um homem/uma mquina fundamentada no
fordismo.
Segundo Salermo (1994), o termo polivalncia tem um carter multifactico e,
prope vrias indagaes que ajuda a definir o termo, no qual, autores aqui estudados tem
posies definidas. Uma de suas indagaes levantada na definio do termo Um
trabalhador capaz de trabalhar em mais de uma mquina, ainda que estas sejam
semelhantes?. Isto reflete no pensamento da sociologia do trabalho como um objeto de
discusso, pois o carter polivalente do trabalhador pode ser definido como um homem
operando vrias mquinas. Isso nos permite afirmar que o trabalhador est com o seu
tempo todo ocupado na operao das mquinas, realizando mecnica e repetitivamente as
muitas tarefas impostas pela gerncia na produo. Portanto, na polivalncia, h um
aumento intensivo da mais-valia e do resultado do trabalho, pois o tempo automtico ou
semiautomtico das mquinas que exerce o controle sobre o trabalhador, que precisa
estar constantemente se deslocando de uma mquina a outra, elevando seu desgaste fsicomental na repetio do trabalho, que determinado pelo ritmo das mquinas. Na
materializao do seu trabalho, antes o trabalhador observava a mquina por algum tempo.
Na polivalncia, seu tempo utilizado para operar vrias mquinas postas sobre sua
responsabilidade.
Nesse sentido, a introduo da polivalncia no cho da fbrica foi radicalizada por
Ohno atravs da experincia. Objetivando o aumento da capacidade produtiva, o
experimento consistia na reagrupao de mquinas umas prximas s outras para que os
trabalhadores as operassem. Nas palavras de Ohno apud Coriat (1994, p. 53), ... decidi
lanar a experincia que consistia em reagrupar mquinas nos mesmos lugares. Cada
operador tinha assim o encargo de trs ou quatro mquinas realizando cada um operaes
de diferentes escopos.

Este processo de reagrupamento de mquinas permite ao capitalista diminuir de


forma radical o espao entre as mquinas, visando diminuir o tempo de deslocamento dos
trabalhadores na operao das mesmas, gerando uma intensiva extrao de sobre trabalho.
Em sua implantao, este mtodo organizacional d uma falsa aparncia e induz
ideologicamente o trabalhador a pensar que o dono da produo, gerendo um novo
processo de emulao, pois so treinados para no depender das chefias para produzir.

5. A ADMINISTRAO COM OS OLHOS


Para ter o controle sobre o ritmo da produo, Ohno institui a administrao com
os olhos para as gerncias. Criou cartazes que foram colocados acima dos postos de
trabalho, o qual procura informar sobre as condies de trabalho nas linhas de montagem e
os problemas que nela vierem a ocorrer. Basta o trabalhador levantar os olhos para ver o
cartaz indicador, pois cada padro de operao so evidenciados em cada posto de
trabalho, conforme pontuou Coriat (1994, p. 35).
O controle direto do ritmo da produo ocorre pela sinalizao, constituindo-se de
indicadores luminosos que esto colocados acima dos postos de trabalho, sendo nominado
de sistema Andon. Esse sistema tem por funo assegurar o fluxo da produo, alertando os
trabalhadores sobre as dificuldades ou as falhas encontradas no processo produtivo e, ao
mesmo tempo, ditando o ritmo de trabalho previamente programado para a produo.
Analisando esse processo, Coriat (1994, p. 35) dir que os...
(...) cartazes luminosos, colocados acima de cada seo de linha de produo, se
acedem indicando se um dos operadores da linha encontra uma dificuldade
qualquer que perturba o desenvolvimento ordinrio e programado da produo.
Luz alaranjada se se trata de ajuda, luz vermelha se preciso parar a linha.
Assim, a todo instante, a chefia dispe das informaes que lhes so necessrias
para assegurar-se de que o fluxo da produo se desenrola sem maiores
problemas.

Nas palavras de Taiichi Ohno, segundo Coriat (1994, p. 72):


O Andon uma das ferramentas da administrao pelos olhos. um indicador
luminoso que fica suspenso acima da linha. Ele funciona da seguinte maneira:
enquanto as coisas esto normais, a luz verde; quando um operador tem que
fazer alguma regulao na linha e pede ajuda, a luz laranja; se preciso parar a
linha para resolver um problema, a luz vermelha. Os trabalhadores so
encorajados a no hesitar a parar a linha; o melhor meio de garantir que tudo
ser feito para eliminar prontamente as anomalias.

Esse sistema de organizao pressupe uma intensificao da explorao do


trabalho, no s pelo fato dos trabalhadores estarem agregados e operando
simultaneamente vrias mquinas, mas pelo ritmo de trabalho ditado pelo sistema de
luzes. Na luz verde, funcionamento normal, portanto, intensidade mxima. Na luz laranja,
prudncia, diminui o ritmo da produo, sem parar a linha, procurando resolver o problema
sem prejuzo para a produo, Na luz vermelha, problemas na produo. Para-se toda a
linha de produo, para que o grupo de trabalhadores possam rapidamente resolver o
problema, utilizando-se sempre do mtodo dos cinco porqus. Esse sistema possibilita
ao capital intensificar sem estrangular o ritmo produtivo do trabalho, que segundo
Antunes (1985, p. 27) As luzes devem alternar sempre entre o verde e o laranja, de modo
a atingir um ritmo intenso de trabalho e produo.
Antunes (1985, p. 28) acentua a critica que Gounet faz a Coriat, pois o mesmo...
(...) reconhece que o sistema de luzes permite um melhor controle da direo
sobre os operrios, mas omite o principal: que esse mtodo serve para elevar
continuamente a velocidade da cadeia produtiva. Ao permanecer oscilando entre
o verde e o laranja, a direo pode descobrir os problemas antecipadamente e
suprimi-los de modo a acelerar a cadncia at que o prximo problema ou
dificuldades apaream.

O paradigma de organizao do trabalho desenvolvido por Ohno, atravs da Andon,


no interior da fbrica Toyota, intensificou a extrao da mais-valia, com custos reduzidos
de produo e da fora de trabalho. A administrao com os olhos e a flexibilidade
alcanadas no mundo do trabalho possibilitaram ao capital ganhos extras de produtividade
e de mais-valia. A intensidade da explorao do trabalho, nas ilhas de excelncia e
produtividade11, criadas pela organizao do trabalho o ponto central sobre a qual esto
assentadas a relao capital e trabalho nas grandes indstrias, conforme podemos notar nos
estudos do DIEESE (boletim de outubro de 1994), onde registrou o funcionamento das
ilhas de produo, destacando que:
(...) na produo por ilhas (...), a produo escoa sem interrupes, tal qual a
fluncia de um rio. Dentro da ilha, a pea sai de uma operao e entra em outra,
imediatamente, quer o meio usado para isso seja manual ou automtico, atravs
de robs ou esteiras de pallets. E o estoque no se forma, reduzindo-se o tempo
total entre o incio e o final da operao.
Na operao dessas ilhas as empresas procuram a polivalncia (...) ou seja: um
operrio pode trabalhar simultaneamente em mais de uma mquina. As vantagens
da produo em ilhas para as empresas so inmeras. A saber: 1. elimina os
estoques; 2. aumenta o giro da produo; 3. intensifica o trabalho dos operrios
devido ao menor tempo de esperas e pausas; 4. proporciona flexibilidade na
produo e na distribuio da mo-de-obra pelas diversas mquinas.

CONCLUSO
As consequncias da criao do Sistema Toyota de Produo para o mundo do
trabalho foi o controle permanente do processo produtivo, atravs dos mecanismos criados
para a objetivao da produo, como a nova espacializao no cho da fbrica, do
trabalho flexvel e da administrao com os olhos, que foram internalizados pelos
trabalhadores, gerando uma nova ideologia e emulao no espao produtivo.
Na objetivao do trabalho, as equipes que compem as ilhas de excelncia,
dentro do espao produtivo, definem o ritmo da produo, determinando como ser
produzida a quantidade de peas determinada pela empresa; o tempo a ser gasto na
produo e quem ocupar determinado posto de trabalho. Com a produo flexvel
extingue-se os postos fixos de trabalho, sendo realizado um rodzio nas operaes, para
que todos os envolvidos no processo de produo faam de tudo um pouco. Conclumos,
que, neste paradigma de produo, est presente a flexibilidade produtiva como eixo
central para determinar a produo, gestada pelo sistema toyota de produo.

REFERNCIA BIBLIOGRAFICA
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Trabalho em Diferentes bases Tcnicas e sua Relao com Educao. in Trabalho e
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WOMACK, James, et. alii. A Mquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro, Ed. Campus,
1992.

Transformao profunda nos mtodos e processos empresariais utilizados em empresas cujos produtos no atendem s
necessidades dos clientes e revelam a necessidade de mudanas em todos os nveis, desde a administrao at a
produo e os servios auxiliares. O processo de reengenharia pode ser concebido em termos de duas dimenses: a
abrangncia e a profundidade. A primeira a amplitude horizontal com que o processo se desenvolve no interior da
empresa; e a segunda se refere ao grau de intensidade das modificaes que se processam nos principais elementos
organizacionais, tais como: papis e responsabilidades: b) mensurao dos resultados e incentivos: c) estrutura
organizacional; d) tecnologia de informao; e) valores compartilhados e habilidades. No entanto necessrio
estabelecer uma distino mais importante entre os processos tratados pela reengenharia: ela pode recair sobre os
negcios de uma empresa ou sobre os processos que ela utiliza para alcanar seus objetivos. No primeiro caso as
mudanas podem ser mais radicais, pois coloca-se em discusso a prpria definio do negcio da empresa. No segundo
caso, na reengenharia de processos (ponto de partida na maioria dos casos nos quais esta tcnica aplicada) trata-se de
examinar a estratgia da empresa para conseguir seus objetivos. As mudanas mais frequentes nas empresas que adotam
a reengenharia de processos so as seguintes: a) as unidades de trabalho mudam, sendo os departamentos funcionais
substitudos por equipe de processo; b) as atividades dos empregados tendem a tarefas mltiplas em lugar de tarefas
simples e unidimensionais; c) os papis dos empregados passam a ser definidos pelos prprios empregados, em vez de
ser determinados e controlados pelos gerentes; d) a preparao dos empregados vai alm do simples treinamento,
transformando-se num verdadeiro processo educativo; e) o ponto de referncia de desempenho e remunerao se
desloca da atividade para o resultado; f) os valores disseminados na empresa passam a estimular principalmente a
produo e no a mera defesa da organizao; g) os gerentes trocam o papel de supervisores para o de treinadores dos
grupos com os quais trabalham; h) a estrutura organizacional tende a se achatar, isto , a reduzir o nmero de faixas
hierrquicas; i) os diretores trocam a postura de controladores do resultado para a de lderes do processo como um todo.
Em sntese, embora uma empresa possa continuar criando o mesmo produto, depois de passar por um processo de
reengenharia o far de maneira radicalmente diferente. E, atravs desses novos processos que atravessam a empresa do
topo at as bases, possvel reduzir custos, eliminar desperdcios, aumentar a produtividade, melhorar a qualidade e
proporcionar seu desenvolvimento e sua prosperidade. Extrado de Paulo Sandroni, Dicionrio de Economia e
Administrao, Ed. Nova Cultural, 1996.
2
Grupos de seis a dez trabalhadores que formam equipes de trabalho, introduzidos no Japo e difundidos para outros
pases, visando a racionalidade do processo de trabalho via sugestes e fluxo de trabalho.
3
O retrabalho um setor da produo, voltado para corrigir os problemas decorrentes no processo produtivo.
4
Produo baseada no enxugamento de postos de trabalho e de racionalizao do espao produtivo.
5
PDCA: Plan - planejamento; Do - ao; Check - verificao; Action - correo.
6
Cinco S (Seiki, Siton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke), traduzidos para o portugus ,significa:
1. Seiki: senso de utilizao racional dos recursos para evitar desperdcio, classificao dos itens de acordo
com sua utilizao;
2. Seiton: senso de organizao, controle visual atravs da disposio sistemtica dos itens para serem
localizados rapidamente;
3. Seisou: senso de limpeza, conservao dos equipamentos;
4. Seiketsu: senso de sade, preocupao com a sade fsica e mental;
5. Shitsuke: senso de autodisciplina, o mais importante de todos, o que implica seguir os padres tcnicos,
ticos e morais que regem a organizao onde se trabalha. (Neves, 1983, p. 271).
7
Tambm denominado Sistema de Produo Toyota, ou Sistema Kanban, e tambm traduzido como produo apenasa-tempo, um sistema de controle de estoques no qual as partes e componentes so produzidas e entregues nas
diferentes seces, um pouco antes de serem utilizadas. A definio mais sinttica deste sistema seria a pea certa, no
lugar certo, no momento certo. A Toyota comeou a desenvolver este sistema ainda durante os anos trinta, mas s
comeou sua difuso no final dos anos cinquenta e incio dos sessenta. A principal razo que levou sua adoo, nas
palavras de Taichiro Ohno, vice-presidente daquela empresa e um de seus principais implementadores: O sistema
Toyota de produo (Just-in-Time - Kanban) nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de produo de
pequenas quantidades de automveis diferentes, no mesmo processo produtivo. Esta necessidade estava vinculada ao
princpio de suprir o mercado com aquilo que demandado, quando demandado, e na exata quantidade necessria.
Esta razo fundamental tambm ajudou a minimizar no apenas o nvel de estoques, reduzindo os respectivos custos
financeiros, como tambm as necessidades de espao fsico (to caro no Japo) para a armazenagem dos estoques. Este
sistema permite grande agilidade para a mudana de modelos nas linhas de montagem e, portanto, adaptao mais
rpida s alteraes nos gostos dos consumidores e da demanda em geral. Esta forma de administrao da produo,
que reduz sensivelmente os custos, aumentando a produtividade, se difundiu rapidamente por todo o Japo e em todo o
mundo. Extrado de Paulo Sandroni, Dicionrio de Economia de Administrao. Ed. Nova Cultural, 1996.
8
As propostas para garantir a instalao deste sistema, trazidas por Ohno, foram:
a. O operrio do posto posterior se abastece com peas necessrias sua fabricao, apanhando-as no posto
que lhe imediatamente anterior;
b. As peas devem ser apanhadas em lotes (o equivalente a cinco automveis) em cada uma das oficinas
envolvidas nas iteraes posto posterior - posto anterior provocadas por um abastecimento anterior; um carrinho
especial concebido para conter as peas assim distribudas;
c. introduzida uma regra proibindo colocar peas e produtos em curso de fabricao no cho (tudo deve estar
contido nos carrinhos e nenhum deve conter mais do que o nmero de peas estritamente necessria) Em caso de

insuficincia de peas ou de superproduo, a linha de montagem deve parar. Coriat, p. 79


9
Ultrapassagem de fronteiras uma inovao do ohnismo, na qual, ela parte do princpio de se conceber tipos de
implantao de mquinas e de organizao do trabalho que permitam aos trabalhadores oper-las. 0 princpio ohnista de
tempo partilhado nasce dessa ao, pois, sua materializao permite construir a produtividade sobre a flexibilidade
das tarefas. in Coriat, 1994: 66.
10
Na produo, os trabalhadores alocados para cumprirem determinadas tarefas, realizam-na de maneira
flexvel, pois cada um pode avanar no espao do outro, partilhando o trabalho.
11
Ilhas de excelncia e produtividade a organizao do trabalho assentada nos CCQ, onde, cada ilha abriga
um conjunto de vrios tipos de mquinas dispostas em forma de U, com capacidade de produzir, do comeo ao fim,
vrios modelos semelhantes de pea. A pea produzida sem interrupes ou esperas, reduzindo o tempo de operao
na produo.