LOS VALORES

Un valor es una cualidad de un sujeto u objeto. Los valores son agregados a

las caractersticas psicolgicas, tangibles del objeto; estos son atribuidos al
objeto por un individuo o un grupo social, modificando a partir de esa atribucin
su comportamiento y actitudes hacia el objeto en cuestin.
Los valores desarrollan virtudes que desplegados diariamente en nuestro
ambiente benefician a nuestro entorno y a la sociedad en general. Los valores
se delimitan por una cultura, grupo, religin, hbitos o tradiciones.
Si las decisiones que tomamos son afines a los valores, la vida es por lo
general buena, estamos satisfechos y felices con nuestras acciones. Pero
cuando los valores no se toman en cuenta al tomar las decisiones, nos
sentimos mal, y puede conllevar a una fuerte sensacin de infelicidad.
Es por ello que identificar los valores es de gran importancia.
Cuando conocemos nuestros propios valores, podemos utilizarlos para tomar
decisiones en cualquier situacin. Por ejemplo: En el trabajo, cuando el estrs
es alto, los valores nos ayudan a controlar nuestras acciones y no reaccionar
de una manera equivocada. En este tipo de situacin, la tranquilidad y la
compresin unida con los valores nos pueden ayudar.
Tipos de Valores:
Valores personales:
Dentro de los valores personales se encuentran aquellos que se considera que
contribuyen a nuestra propia vida y desarrollo personal, sirvindonos de gua
para relacionarnos con nuestro entorno familiar, laboral, educativo y socio
culturales en general, as como aquellos que combinados entre s, nos hacen
nicos ante los dems, los valores personales son los siguientes:
Alegra:
Sentimiento grato producido por un motivo placentero.
Creatividad:
Capacidad de generar nuevas ideas.
Gentileza:
Cualidad de la persona que acta o se comporta con amabilidad, educacin o
atencin hacia los dems.
Apoyo:
Proteccin, auxilio favor que nos da una persona.
Seguridad:
Confianza en una cosa o persona.

Honor:
Cualidad moral de la persona que acta de acuerdo con las normas
establecidas, de forma justa y diciendo la verdad.
Lealtad:
Firmeza en las ideas que lleva a no engaar ni traicionar a los dems.
El Amor:
Es considerado como la unin de expresiones y actitudes importantes y
desinteresadas, que se reflejan entre las personas capaces de desarrollar
virtudes emocionales.
La Amistad:
Es una relacin entre dos personas que tienen afecto mutuo el uno al otro.
Valores sociales:
Los valores sociales son aquellos con los que se procura mantener buenas y
armoniosas relaciones sociales (tanto en la familia como en la sociedad en
general). Entre ellos podemos mencionar:
Solidaridad:
Apoyo a una causa o al inters de otros.
Patriotismo:
Amor a la patria, el que ausente de ella vive triste
Comunicacin:
Es el proceso el cual se puede transmitir informacin de una entidad a otra.
Honradez:
Es aquel actuar recto y justo que se gua por lo que es adecuado y recto a
nivel social.
Cumplimiento:
Es la accin y efecto de hacer aquello que se prometi con alguien
previamente que se hara en un determinado tiempo y forma.
La Responsabilidad:
Es un deber u obligacin de realizar satisfactoriamente o completar una tarea
(asignado por alguien, o creados por la propia promesa o circunstancias) que
hay que cumplir, y que tiene una pena consiguiente al fracaso.

El Respeto:
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Respeto significa mostrar el aprecio por el valor de alguien o de algo,

incluyendo el honor y la estima. Esto incluye el respeto por uno mismo, respeto
por los derechos y la dignidad de todas las personas y el respeto por el medio
ambiente que sustenta la vida. El respeto nos impide lastimar a lo que
debemos valorar.
La Libertad:
Es la capacidad de los individuos para controlar sus propias acciones.
La Paz:
Es un estado de tranquilidad que se caracteriza por la no permanencia de
conflictos violentos y la facilidad de no tener temor a la violencia.

Los Valores En Una Empresa:

Los valores en una empresa son los que apoyan la visin de esta, dan forma a
la misin y la cultura y reflejan los estndares de la empresa.
Los valores, creencias, filosofa, principios son la esencia y la identidad de una
empresa.
Muchas empresas se centran nicamente en las competencias tcnicas, pero
constantemente se olvidan Cules son las competencias subyacentes? Como
son los valores que hacen que sus empresas funcionen correctamente.
La creacin y formalizacin de los valores en una empresa proporcionan
ventajas sustanciales internas como externas:

Los valores ayudan a las empresas en los procesos de toma de decisiones.

Por ejemplo, si uno de sus valores es estar detrs de la calidad de sus
productos, los productos que no alcancen el nivel satisfactorio se eliminan
automticamente.
Es un proceso necesario y vital dentro de una organizacin.
Los valores educan a los clientes potenciales sobre la compaa y aclaran
la identidad de la empresa.

A continuacin se muestra una lista de valores que son comunes en todas las
organizaciones en diferentes industrias:
Entusiasmo:
Animar a los empleados a tomar la iniciativa y dar lo mejor.
Innovacin:
Bsqueda de nuevas ideas creativas que tienen el potencial de cambiar el
mundo.
Disciplina:
La disciplina suele ser una carta de presentacin; ser disciplinado en los
negocios significa cosas esenciales como la puntualidad, seguir un plan
trazado a conciencia, ponerse objetivos y luchar hasta alcanzarlos, separar las
cosas personales de los de la empresa, respetar los recursos del negocio como
tal, y en general, tener la conviccin de terminar y no dejar a medias las cosas
que sean importantes para la propia formacin de un proyecto exitoso.
Seguridad:
Garantizar la salud y seguridad de los empleados; de ir ms all de los
requisitos legales para proporcionar un lugar de trabajo libre de accidentes.

Aprendizaje:
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Un buen empresario tiene claro que todos los das se aprende algo, adems de
tener la motivacin empresarial, algo muy importante es el tener claro que la
preparacin mediante el aprendizaje de todas las tcnicas y recursos
necesarios para el buen manejo de un negocio, son esenciales para la gente
de negocios de hoy. Para poder evolucionar con nuestras ideas de negocios se
requiere de aprender cosas que no sabemos y en el mundo empresarial actual,
el que no evoluciona est destinado a la desaparicin, por lo que solo queda
prepararse y aprender cosas nuevas cada da.
Perseverancia:
La perseverancia en un empresario significa logros, quien est dispuesto a
tener negocios productivos, necesariamente requiere de levantarse y luchar
todos los das en contra de las adversidades y de los problemas que se puedan
presentar, esto aunado a una motivacin empresarial a toda prueba; darse por
vencido o tener pensamientos negativos suelen ser factores que pueden
inundar la mente del empresario todos los das, habr que luchar
incesantemente contra estos pensamientos para no dejarse vencer.
Disponibilidad al Cambio:
Llevar a cabo las ideas de negocios requiere de mucho temple, y sobre todo
tener por entendido que habr la necesidad siempre de estar dispuesto al
cambio, cuando las cosas no salen como se planean se requiere de pequeos
o grandes ajustes que harn que nuestro camino tome un nuevo rumbo; habr
que estar con la disponibilidad y la capacidad de entender que las cosas no
siempre salen como las previmos.
Liderazgo:
Cuntos trabajadores, empleados honestos han sido contaminados y
desviados por fallas de liderazgo corporativo Gerentes y ejecutivos deben
mantener las normas ticas para toda la organizacin. Un lder est al frente
con un ejemplo que otros sigan.
La Laboriosidad:
Es el gusto por trabajar y esforzarse en conseguir objetivos sin rendirse.
Responsabilidad:
Cuando se inicia un negocio se adquieren un sinnmero de responsabilidades,
tanto de ndole personal como de ndole social; el concepto de la
responsabilidad es entender que se deben respetar una serie de lineamientos y
reglas, adems de contribuir en el crecimiento y la armona del entorno en el
que nos desenvolvemos y con las personas que interactuamos.

Integridad:
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Integridad connota la fuerza y la estabilidad. Esto significa tomar el camino

mediante la prctica de los ms altos estndares ticos. Demostrar la
integridad demuestra integridad y solidez en su carcter y en su organizacin.
La Honestidad:
La honestidad se refiere a una faceta del carcter moral y se refiere a los
atributos positivos y virtuosos tales como la integridad, veracidad y sinceridad,
junto con la ausencia de la mentira, el engao o robo.
Respeto:
El respeto es ms que un sentimiento, sino una demostracin de honor, valor y
respeto por algo o alguien. Nosotros respetamos las leyes, las personas con
las que trabajamos, la empresa y sus activos, y de nosotros mismos.
Calidad:
Bsqueda de la excelencia.
La Tolerancia:
Una actitud justa, objetiva y permisiva hacia aquellos individuos cuyas
opiniones, prcticas, raza, religin, nacionalidad, etc., difieren de los propios.
El Agradecimiento:
Es un sentimiento, del corazn o de actitud en el reconocimiento de un
beneficio que se ha recibido o va a recibir.

LIDERAZGO EN UNA EMPRESA

Liderazgo:
El liderazgo es la capacidad o habilidad que tiene una persona para convencer
a otros de que traten de alcanzar determinados objetivos.
Tambin se dice que el lder es aquella persona con poder de influir en la
conducta de otros para el logro de ciertas metas. La fuente de esta influencia
puede ser formal, como la que proviene del lugar o puesto que se tiene en una
empresa; por ejemplo, el gerente, en virtud de su posicin, asume un rol de
liderazgo.
Pero el liderazgo tambin puede ser informal, como cuando un empleado
puede convencer a sus compaeros de que observen una cierta conducta, sin
ser su jefe.
No todos los lderes son jefes, o gerentes o supervisores, como tampoco todos
los jefes, gerentes o supervisores, por el solo hecho del mando son lderes.
La habilidad para persuadir a otros, independientemente de la posicin formal
que se ocupe en la empresa, es importante e incluso, en algunos casos, ms
importante que la formal. Para el empresario o jefe, lo ideal sera que poseyera
ambos: el liderazgo formal, pero tambin el informal.
Se acepta, en general, que un buen liderazgo es esencial para el xito de
cualquier empresa.
Pasemos ahora a estudiar las caractersticas tanto fsicas, como de
comportamiento y de relacin que hacen un buen lder.
Teoras Sobre El Liderazgo En Una Empresa:
Siendo el liderazgo una capacidad tan importante para el logro de los objetivos
de un grupo, los investigadores han estudiado las caractersticas que hacen
eficaz a un lder.
Ello dio como resultado tres enfoques bsicos que tratan de explicar el
liderazgo.
El primero busca las caractersticas comunes a todos los lderes, que los
diferencian del resto de la poblacin. El segundo enfoque trata de explicar el
liderazgo en trminos de los comportamientos del lder. Y el tercero, trata de
explicar el liderazgo efectivo en trminos del lder pero tambin de los
subordinados y de las circunstancias en que interactan.
Veamos a continuacin en qu consisten estas teoras y qu puede aportar
cada una de ellas a un empresario o jefe.
Teoras de rasgos:
A las teoras que slo toman en cuenta las caractersticas especficas comunes
a todos los lderes, se les conoce como teoras de rasgos.

Estas tratan de hacer un retrato del lder ideal aislando aquellas caractersticas
que los distinguen del resto de la gente, como su personalidad, aspecto fsico,
clase social, etctera.
Estas teoras no pudieron explicar el liderazgo en trminos de las
caractersticas comunes a los lderes, porque entre ellos haba pocas cosas en
comn.
Sin embargo, encontraron que la mayor parte de los lderes eran inteligentes,
dominantes, seguros de s mismos, dotados de alto nivel de energa, y de
conocimientos relevantes sobre la tarea. Pero tambin observaron que el
hecho de poseer estas caractersticas no garantizaba que la persona fuera
lder.
La crtica que se hace a estas teoras es que no tomaron en cuenta las
conductas del lder, ni las caractersticas de sus seguidores.
Teoras conductuales:
Estas teoras se enfocan en el estudio de la conducta de los lderes, de su
comportamiento especfico, es decir, de lo que hacen.
Buscan identificar las caractersticas de comportamiento que parecen estar
relacionadas con la eficiencia y el desempeo de los subordinados.
Todas las teoras conductuales explican el liderazgo en trminos de dos
conductas o comportamientos: el orientado a los subordinados y el orientado al
trabajo o a la tarea.
El comportamiento orientado a los subordinados consiste en que el lder trata
de mantener buenas relaciones con ellos, caracterizadas por la confianza, el
respeto mutuo, el inters por los sentimientos y el bienestar de las personas,
as como por la aceptacin de las diferencias existentes en el grupo.
El comportamiento orientado a la tarea consiste en que el lder pone el acento
en el trabajo por realizar. Define y estructura no slo su rol y su tarea, sino
tambin el rol y la tarea de los subordinados, con el fin de facilitar la realizacin
del trabajo. O bien, el lder pone nfasis en la produccin, en los aspectos
tcnicos del trabajo y en el logro de las tareas de su grupo. Piensan en la gente
como medios para lograr ese fin. El lder exitoso tiende a mantener un balance
equilibrado entre ambas orientaciones.
Teoras situacionales:
Actualmente, se cuestiona que exista un estilo de liderazgo, del que podamos
decir que sea "el mejor", independientemente de la situacin en la que se
ejerce.
Las ms recientes investigaciones indican que no existe un liderazgo bueno
para todas las circunstancias, sino que el liderazgo eficaz depende tambin de
los seguidores, de la situacin, y de los comportamientos del lder. Algunas
preguntas que nos podemos hacer son:
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Qu factores situacionales hay que tomar en cuenta para saber qu tipo de

liderazgo sera el ms apropiado en esas circunstancias?
Qu es lo que hace que en determinada situacin, X tipo de liderazgo sea
ms apropiado que otro?
Con decir que el liderazgo eficaz depende de la situacin, an no hemos
sealado cules son las condiciones situacionales que debemos considerar
para adoptar el liderazgo adecuado a dicha situacin.
A continuacin, comentaremos la teora de liderazgo situacional que mejor
responde a estas cuestiones.
Liderazgo situacional de Hersey1 y Blanchard2:
Hersey y Blanchard plantean que el liderazgo eficaz es el resultado de ajustar
el estilo de liderazgo del jefe a la madurez de los subordinados.
Siguen tomando en cuenta las conductas del lder orientadas a la tarea y a la
relacin, pero aaden un nuevo elemento que es la evaluacin de la madurez
de los empleados, para ejercer el liderazgo de manera flexible, adaptndolo a
las diferentes circunstancias.
Ellos definen la madurez de los subordinados a partir de dos componentes: la
madurez psicolgica y la madurez para el trabajo.
La madurez psicolgica es la disposicin o motivacin para hacer el trabajo,
proponerse metas, y obtener logros. O sea, el querer hacer la tarea.
La madurez para el trabajo es poseer las habilidades, conocimientos y
destrezas requeridos para realizarlo. Es decir, el poder hacer la tarea.
Lo ms importante en esta teora es evaluar la madurez de los subordinados
para adoptar el estilo de liderazgo ms adecuado a esa madurez.
Una manera muy sencilla de evaluar la madurez de un subordinado es
hacindote estas dos preguntas:
Mi subordinado quiere hacer el trabajo? S o no. Esto te da una idea de su
madurez psicolgica.
Mi subordinado puede hacer el trabajo? S o no. Esto te da una idea de su
madurez para el trabajo.
Al responder estas preguntas tienes cuatro posibles combinaciones:
Madurez 1: El subordinado ni quiere ni puede.
Madurez 2: El subordinado quiere pero no puede.
1 Paul Hersey (1931-18 de diciembre del 2012), fue un empresario y cientfico del
comportamiento.
2 Kenneth Hartley Blanchard (6 de mayo de 1939), es un escritor estadounidense y
experto en administracin.
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Madurez 3: El subordinado puede pero no quiere.

Madurez 4: El subordinado quiere y puede.

Hersey y Blanchard proponen que el estilo de liderazgo para cada uno de estos
niveles de madurez es el siguiente:
Para Madurez 1, ordenar.
Para Madurez 2, vender.
Para Madurez 3, participar.
Para Madurez 4, delegar.
a) Madurez 1:
Las personas que poseen este grado de madurez tienen una voluntad de
trabajar casi nula; y por otra parte, tampoco saben hacer su trabajo.
Este tipo de personas requieren de un liderazgo autoritario, orientado a la
tarea, o como dicen Hersey y Blanchard, un lder ordenador.
El jefe define las funciones, roles y actividades de los subordinados.
b) Madurez 2:
En este grado de madurez se encuentran los empleados que tienen
grandes deseos de trabajar, pero que no tienen los conocimientos ni las
habilidades necesarias.
El liderazgo adecuado a esta circunstancia es un liderazgo de
"convencimiento".
Al mismo tiempo que dirige al empleado respecto a la tarea, tambin trata
de reforzarle su actitud positiva respecto al trabajo.
Esto ltimo lo logrars mediante una buena comunicacin y explicacin del
porqu de las cosas y ayudndole a entenderlas. El lder tiene una
conducta enfocada altamente a la tarea, para decirle a su empleado qu
hacer y cmo hacerlo. Y una conducta enfocada altamente a la relacin
para reforzar el gusto y deseo que tiene el empleado de hacer las cosas.
c) Madurez 3:
Estos empleados tienen la capacidad de realizar lo que se les pide, pero su
voluntad para llevarlo a cabo es poca o muy pobre.
Aqu el liderazgo adecuado es el "participativo", es decir, una conducta del
lder baja en enfatizar el trabajo porque el empleado sabe hacerlo y una
conducta muy enfocada a las relaciones, a fin de apoyar y motivar a la
persona.
Esto se logra con una buena comunicacin y fomentando en la persona la
idea de que "participe" en las decisiones, y se integre a la toma de
decisiones.
d) Madurez 4:
Los empleados que poseen este tipo de madurez son los que saben y
quieren hacer su trabajo. Tienen confianza en s mismos y son capaces y
responsables. No necesitan del apoyo del jefe para hacer su trabajo.
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Aqu el liderazgo adecuado es el de "delegar". Cuando surgen problemas,

el subordinado se hace responsable y busca una solucin.
El lder nicamente supervisa el trabajo.
Posibilidades de xito de los diferentes estilos de liderazgo:
Lo que un empresario puede aprender de las teoras del liderazgo situacional
es que no hay un liderazgo efectivo vlido para toda la gente, en todas las
situaciones y que funcione para todos los lderes. Por eso, es muy importante
que conozcas tu estilo.
Estilo personal de liderazgo en una empresa:
Cada persona tiende naturalmente a comportarse de cierta manera al dirigir un
grupo. Aunque este estilo se ve modificado por la personalidad de los
subordinados, por la naturaleza de la tarea y por la empresa, en general,
depende de la personalidad de quien ejerce el liderazgo. Conocer tu estilo
natural te ayudar a flexibilizarte y poder adoptar otros estilos de liderazgo que
mejor se acomoden a situaciones diferentes.
Los estilos bsicos de liderazgo son:
Autoritario.
Paternalista.
Consultivo.
Democrtico.
El lder autoritario:
Es el que no tiene confianza en sus empleados. l toma todas las decisiones y
fija los objetivos. A los subordinados slo les queda obedecer. Crea una
atmsfera de miedo, de amenaza, de castigo. En su comunicacin con los
empleados, el lder autoritario se limita a dar rdenes. Las repercusiones de
ejercer este liderazgo con los subordinados son:
Sentimientos de temor, hostilidad y resentimiento.
Hay fuerte insatisfaccin de los subordinados con su trabajo, sus compaeros,
su jefe y la empresa.
No hay trabajo en equipo.
Existe resistencia oculta a ejecutar las rdenes.
El lder paternalista:
Tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un padre
con su hijo. l toma la mayor parte de las decisiones y le deja tomar algunas a
sus empleados en cosas de poca trascendencia. Acepta algunos comentarios a
sus rdenes. Da recompensas y castigos. Controla todo lo fundamental. Los
subordinados se relacionan con l, con precaucin. Promueve poco el trabajo
en equipo. Las repercusiones de ejercer este liderazgo con los subordinados
son:
Lo que ms los motiva es el dinero y el poder.
Los empleados no se sienten responsables del logro de los objetivos.
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Suele haber insatisfaccin con el trabajo.

Hay aceptacin abierta de los objetivos pero tambin resistencia clandestina.

El lder consultivo:
Crea un clima participativo y tiene confianza en sus empleados. Aunque la
mayor parte de las decisiones importantes las toma l, permite que los
empleados tengan su espacio de toma de decisiones. Reconoce las
cualidades, los logros y esfuerzos de sus empleados y los premia. Estos tienen
confianza en el lder. Promueve la responsabilidad y su liderazgo asume la
forma de objetivos por alcanzar. Las repercusiones de ejercer este liderazgo
con los subordinados son:
Los empleados observan actitudes generalmente favorables a la empresa y se
sienten responsables tambin de lo que hacen.
Hay buena satisfaccin en el trabajo.
Hay buen nivel de confianza.
Hay aceptacin abierta de los objetivos y, rara vez, resistencias.
El lder democrtico:
El lder tiene plena confianza en sus empleados y trabaja en equipo. Tambin
ellos tienen plena confianza en su lder y se sienten muy identificados con la
empresa. La toma de decisiones es responsabilidad de todos. El lder
democrtico promueve la comunicacin en todos los niveles. Involucra a los
empleados en la bsqueda, definicin y logro de los objetivos. Las
repercusiones de ejercer este liderazgo con los subordinados son:
Relacin mutua de confianza.
Los empleados se motivan por la participacin en la fijacin de los objetivos y
se sienten responsables de su logro.
Trabajan como equipo con el lder.
Hay plena aceptacin de los objetivos.
La comunicacin es muy buena.
Conclusiones:
Identificar el estilo de liderazgo que ms tiendes a usar te permite estar alerta a
las consecuencias en el comportamiento de tu gente y, por lo tanto, te da la
posibilidad de confiar tu estilo.
El primer paso para aprender a usar otros estilos de liderazgo es empezar a
reconocer tus comportamientos orientados a la tarea y tus comportamientos
orientados a las personas. Dentro de las variantes que se pueden presentar
combinando estos comportamientos, trata de situarte. Identifica si tu
comportamiento, en general, est ms orientado a la tarea que a las personas,
por ejemplo, cuando tiendes a ser un lder autoritario.
El segundo paso es aprender a medir la madurez de tus empleados. Cada vez
que ejerzas tu liderazgo con tus subalternos, pregntate si quieren y pueden
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hacer el trabajo. De la respuesta que des depender el estilo de liderazgo que

debas aplicar. Todo es cuestin de mucha, muchsima prctica, sobre todo al
principio.

Funciones y responsabilidades de los lderes en una empresa:

Independientemente de tu estilo de liderazgo, existen ciertas funciones y
responsabilidades que nunca debes descuidar y que son las siguientes:
Define tus metas y las de la empresa. Haz un plan factible. Explica a tus
subordinados por qu la meta o el plan son necesarios. Administra y asigna los
recursos.
Establece quin est a cargo de qu. Fija metas y objetivos realistas para cada
persona, evalalas y retroalimntalas. Establece las normas para tu empresa y
mantenas. Hazte cargo de la disciplina.
Que la gente sepa lo que esperas de cada quin en tu empresa. Expresa
aceptacin y reconocimiento por las contribuciones de tu gente. Estimula al
grupo y a las personas.
Evala constantemente los resultados.
Descubre lo que quieren tus empleados. Qu los motiva, qu necesitan?
Descubre lo que tus empleados esperan de ti. Escucha a tu gente, consltalos.
Convncete en serio de que eres un modelo para tus empleados. Acta
siempre como quieres que ellos acten.
Motiva a tus empleados, es parte de tu responsabilidad. Crea espritu de
equipo, reconcilia los desacuerdos.
Proporciona la informacin necesaria en tu empresa, facilita la comunicacin
con tu grupo y entre ellos. Nunca supongas que saben o que no quieren saber.
Favorece que la gente se acerque a ti, la retroalimentacin que te den tus
empleados es una de las cosas que ms debes valorar.
Aprende a delegar. Acepta ayuda externa si es necesario. Aprende de los
errores. Si ests equivocado, admtelo.

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