Escola Superior de Gesto

Tiago Jos Crespo da Silva Iria

PLANO DE NEGCIOS: ESTUDO DE CASO DA

CLINICA RESTART LDA.
Projeto de Mestrado
Orientado por:
Doutor Jorge Manuel Marques Simes
Instituto Politcnico de Tomar

Dissertao
apresentada ao Instituto Politcnico de Tomar
para cumprimento dos requisitos necessrios
obteno do grau de Mestre
em Gesto de Recursos de Sade

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RESUMO

O empreendedorismo relata uma relao positiva no crescimento econmico,

porque movimenta recursos econmicos e sociais de modo a transform-los num negcio
lucrativo. Com o passar dos anos, associou-se de forma clara o empreendedorismo a outras
reas, que tm vindo a ser reconhecidas tanto no sector pblico, como no mbito social.
Este tipo de empresas tem como principal objetivo a criao de um duplo valor, o
social e o econmico. O empreendedorismo social visa satisfazer alguma necessidade que
o sistema de bem-estar social no poderia cumprir e que compreende alguns recursos, tais
como, financeiros, humanos e estruturais.
As organizaes sem fins lucrativos, organizaes comunitrias e as organizaes
de economia social tm uma cultura de gesto diferente, uma vez que se regem pelo
princpio da boa-f, flexibilidade, informalidade e compromisso. Na prossecuo da
atividade, o economista social, ser algum familiarizado com a restante equipa de
trabalho, da facilmente este tipo de gesto das organizaes estar associado ao trabalhofamlia, pois muitas vezes a famlia constitui em boa parte do capital humano da
organizao. As polticas de recursos humanos e as prticas utilizadas dentro da
organizao iro influenciar a sua performance. Da que a gesto participada se torne
essencial neste tipo de organizaes.
Um dos principais objetivos deste trabalho, consistia em descrever as diferentes
fases de elaborao de um projeto empresarial, por outro lado pretendia-se verificar se este
projeto era vivel.
As concluses resultam que ao analisarmos os dados dos oramentos e estimativas
apuradas o mesmo vivel. Apresentando um valor que se pode considerar confortvel na
optica do investidor. S assim possvel continuar a investir, melhorando assim a
qualidade dos servios e prestando o melhor tratamento aos clientes.
Palavras-chave: Empreendedorismo, Empreendedorismo Social, Economia Social.

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ABSTRACT

Entrepreneurship reports a positive relationship in economic growth because moves

economic and social resources in order to transform them into a lucrative business. Over
the years, joined clearly entrepreneurship to other areas, which have been recognized in
both, the public and the social, sector.
This type of company has the main objective to create a double value, social and
economic. Social entrepreneurship meet any need that the system of social welfare could
not fulfill and that includes some features, such as financial, human and structural.
The nonprofit organizations, community organizations and social economy
organizations have a culture different management once governed by the principle of good
faith, flexibility, informality and commitment. In pursuit of the activity, the social
economist, is anyone familiar with the rest of the team work, hence easily this type of
management of organizations to be associated with work - family because the family is
often in much of the human capital of the organization. The human resources policies and
practices used within the organization will influence its performance. Hence, the
participatory management becomes essential in this type of organizations.
A major objective of this work was to describe the different stages of developing a
business project, on the other hand was intended to verify that this project was viable.
The finding that when analyzing the data of budgets and accurate estimates it is
feasible. Introducing a value that can be considered comfortable in optical investor. Only
then can continue to invest, thereby improving service quality and providing the best
treatment to clients.
Keywords: Entrepreneurship, Social Entrepreneurship, Social Economy.

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AGRADECIMENTOS

Este projeto de investigao foi desenvolvido no mbito curso de Mestrado em

Gesto de Recursos de Sade do Instituto Politcnico de Tomar. Afim do primeiro ano a
parte escolar foi terminada seguindo-se assim mais um ano para desenvolver o projeto
apresentado. Este foi aceite pelo Conselho Cientfico da Escola Superior de Gesto do
Instituto Politcnico de Tomar e aps este tempo o mesmo foi terminado no prazo
pretendido.

Com bastante dedicao e emprenho concretizei uma realizao pessoal que era a
criao de uma clinica de raiz e que pudesse mostrar todos os meus conhecimentos
adquiridos na Licenciatura e Mestrado.

Todo este esforo desenvolvido no era possvel sem a ajuda de um conjunto de

pessoas que tanto estimo e que quero que permaneam no meu corao por muitos e
longos anos.

De uma forma inicial quero agradecer aos meus pais, irm e avs pelo carinho e
compreenso demonstrada ao longo da minha vida, e por fazerem de mim quem sou hoje
em dia e por estarem sempre l quando mais precisava.

Por outro lado sem a ajuda preciosa do meu orientador Doutor Jorge Simes, pelo
seu conhecimento e experiencia, que tanto me fez acreditar neste projeto e empenho que
demonstrou na realizao do mesmo.

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Este tambm no era possvel sem o apoio dos m colegas de mestrados, a todos
eles um grande obrigado pelas pessoas que so e pelos bons momentos que vivemos.
Gostaria de realar um grupo de colegas e amigos, o Dr. Rui de Carvalho, Mestre Rodrigo
Morais e o Dr. Lus Godinho, amigo de longa data e que me acompanha deste os primeiros
anos de vida, pelos excelentes momentos que passamos nas reunies com o Doutor Jorge
Simes e pelos cafs que nunca faltaram.

Por fim e no menos importante, quero agradecer minha namorada Sylvie

Guerreiro o apoio e ateno prestados em todos os momentos que passamos e que espero
que durem muitos e muitos anos. Um grande obrigado por seres quem s e por me fazeres
acreditar na pessoa que sou.

Tiago Jos Crespo da Silva Iria

Instituto Politcnico de Tomar, Tomar, Novembro de 2013

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ndice

ndice de Figuras e Esquemas .................................................................................................................. XIV

ndice de Quadros ..................................................................................................................................... XV
ndice de Tabelas ..................................................................................................................................... XVI

1. Introduo ........................................................................................................................ 1
1.1. Importncia e justificao do tema......................................................................................................... 1
1.2. Objetivo do Projeto ................................................................................................................................ 1
1.3. Estrutura da projeto ................................................................................................................................ 2

2. Empreendedorismo .......................................................................................................... 5
2.1. Introduo .............................................................................................................................................. 5
2.2. Empreendedorismo Social ..................................................................................................................... 6
2.3. Economia Social .................................................................................................................................... 7
2.4. Empreendedorismo social versus Economia Social ............................................................................... 9
2.5. Sntese .................................................................................................................................................. 11

3. Apresentao do negcio ............................................................................................... 13

3.1. Justificao para a escolha da denominao e forma jurdica adotadas ............................................... 13
3.2. Porqu este Negcio ............................................................................................................................. 14
3.3. Breve Descrio dos Servios e Mercados........................................................................................... 15
3.4. A misso Restart ............................................................................................................................... 15
3.5. Valores ................................................................................................................................................. 16
3.6. Viso .................................................................................................................................................... 16
3.7. Vetores Estratgicos ............................................................................................................................. 17
3.8. Localizao das instalaes.................................................................................................................. 20
3.9. Descrio do Local............................................................................................................................... 20
3.9.1. Um pouco de Histria................................................................................................................... 21
3.10. Razes para a escolha da localidade................................................................................................... 22

4. Enquadramento do Sector ............................................................................................ 23

4.1. Introduo ............................................................................................................................................ 23
4.2. Evoluo Histrica e Previsional do Sector ......................................................................................... 23
4.3. Problemas do Sector............................................................................................................................. 24
4.4. Enquadramento do Negcio no Sector ................................................................................................. 25

XI

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4.5. Vantagens Competitivas da Empresa face ao Sector ........................................................................... 26

4.6. Sntese.................................................................................................................................................. 27

5. Servios ........................................................................................................................... 29
5.1. Descrio dos Servios ........................................................................................................................ 29
5.2. Vantagens dos Servios ....................................................................................................................... 29
5.3. Tecnologias a Adotar ........................................................................................................................... 30
5.4. Desenvolvimento previsvel dos servios ............................................................................................ 31

6. Prestao de Servios .................................................................................................... 33

6.1. Fornecedores de matrias primas e componentes, mercadorias e FSE(s) ............................................ 33
6.2. Politica de aprovisionamento ............................................................................................................... 34
6.3. Poltica de manuteno ........................................................................................................................ 35
6.4. Poltica de Controlo da Qualidade ....................................................................................................... 35
6.5. Segurana, Higiene e Sade no Trabalho ............................................................................................ 36

7. Organizao e Gesto .................................................................................................... 39

7.1. Organigrama ........................................................................................................................................ 39
7.2. Processo de deciso ............................................................................................................................. 39
7.3. Sistemas e Tecnologias de Informao ................................................................................................ 40
7.4. Organizao contabilstica ................................................................................................................... 40
7.5. Planeamento e Controlo de Gesto ...................................................................................................... 41
7.6. Certificao a obter .............................................................................................................................. 41

8. Recursos Humanos ........................................................................................................ 43

8.1 Anlise da adequao do Perfil s Funes .......................................................................................... 44
8.2. Planeamento e Gesto da Formao. ................................................................................................... 46
8.3. Carreiras Profissionais ......................................................................................................................... 48
8.4. Politicas de motivao ......................................................................................................................... 48

9. Estratgia de Marketing ............................................................................................... 51

9.1. Segmentao do Mercado e Descrio da Procura (Clientes).............................................................. 51
9.2. Tendncias do Mercado ....................................................................................................................... 51
9.3. Anlise da Concorrncia ...................................................................................................................... 52
9.4. Avaliao da empresa em comparao aos seus principais concorrentes ............................................ 52
9.5. Marketing Mix ..................................................................................................................................... 53
9.5.1. Politica do servio ........................................................................................................................ 54
9.5.2. O Preo ........................................................................................................................................ 55
9.5.3. A Promoo ................................................................................................................................. 55

XII

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10. Riscos do Negcio ......................................................................................................... 57

10.1. Anlise Externa Ameaas e Oportunidades .................................................................................... 58
10.1.1. Ambiente Geral ou Macroambiente ........................................................................................... 58
10.1.2. Ambiente da Industria ou Competitivo ...................................................................................... 60
10.2. Anlise Interna Foras e Fraquezas ................................................................................................. 61
10.3. Anlise SWOT ................................................................................................................................... 61
10.4. Modelo das 5 Foras de Porter ........................................................................................................... 62
10.4.1. Ameaas de Novas Entradas ...................................................................................................... 62
10.4.2. Ameaa de Produtos Substitutos ................................................................................................ 63
10.4.3. Rivalidade entre Concorrentes ................................................................................................... 64
10.4.4. Poder Negocial dos Clientes ....................................................................................................... 65
10.4.5. Poder Negocial dos Fornecedores .............................................................................................. 65

11. Anlise da informao financeira previsional ........................................................... 67

11.1. Introduo .......................................................................................................................................... 67
11.2. Plano Financeiro ................................................................................................................................ 67
11.3. Sntese ................................................................................................................................................ 72

12. Concluses, limitaes e sugestes .............................................................................. 73

12.1. Principais concluses ......................................................................................................................... 73
12.2. Limitaes do projeto......................................................................................................................... 74
12.3. Sugestes para melhorias do projeto .................................................................................................. 74

13. Bibliografia ................................................................................................................... 75

ANEXO 1 ............................................................................................................................ 81

XIII

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ndice de Figuras e Esquemas

Fig. 1 - A localizao da Restart Lda. ser na Vila da Goleg. ....................................... 20
Fig.2 Organigrama Restart Lda.. ...................................................................................... 39
Fig.3 representa o esquema de melhoria contnua da qualidade. ........................................ 42
Fig.4- Ciclo PDCA. ............................................................................................................. 46
Fig.5 Modelo SWOT. ....................................................................................................... 58

XIV

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ndice de Quadros

Quadro 1 - habilitaes acadmicas:.................................................................................... 43

Quadro 2 comparao da empresa com a concorrncia. ................................................... 53
Quadro 3 preos ................................................................................................................ 55
Quadro 4- Promoo Restart Lda. .................................................................................... 56
Quadro 5 Meios para obteno de clientes. ...................................................................... 56
Quadro 6 Fatores Socioculturais envolventes da empresa. ............................................... 59
Quadro 7 Fatores Macroeconmicos envolventes da empresa. ........................................ 59
Quadro 8 Fatores Tecnolgicos envolventes da empresa. ................................................ 60
Quadro 9 Fatores que exercem presso na empresa. ........................................................ 60
Quadro 10 Fatores da envolvente da empresa. ................................................................. 61
Quadro 11 SWOT Restart Lda. .................................................................................. 62
Quadro 12 Ameaas de novas entradas. ........................................................................... 63
Quadro 13 Entrada de produtos substitutos. ..................................................................... 64
Quadro 14 rivalidade entre as empresas concorrentes. ..................................................... 64
Quadro 15 Poder negocial dos clientes. ............................................................................ 65
Quadro16- Poder negocial dos fornecedores. ...................................................................... 66

XV

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ndice de Tabelas
Tabela1- preos praticados pela Restart, Lda. ................................................................ 67
Tabela 2 FSE. ................................................................................................................... 68
Tabela 3 D.R. Demonstrao de Resultados Restart, Lda.. ....................................... 69
Tabela 4 Avaliao do Projeto.......................................................................................... 70
Tabela 5 Principais Indicadores Financeiros. ................................................................... 71

XVI

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1. Introduo
1.1. Importncia e justificao do tema

A importncia com o bem-estar fsico e psicolgico leva que as pessoas procurem

cada vez mais estar atentas a um mercado crescente que a reabilitao motora. Esta
vertente est muito associada ao facto de que cada vez mais a populao se interessar pela
melhoria das condies de sade. facilmente observvel que cada vez mais surgem
notcias nos jornais nacionais, que relatam um crescente aumento de pessoas que no
utilizam como transporte dirio veculos de combusto como o caso dos autocarros, motas
ou veculos de transporte particular optando pelas bicicletas ou transportes mais amigos do
ambiente.
Muito embora isso se deva a que cada vez mais existe a preocupao com o
desperdcio de recursos monetrios que facilmente era mal gastos e que no trariam uma
melhor condio de vida.
Desse modo depara-se com um crescente aumento do nmero de inscritos nos
ginsios e at mesmo nas clinicas de esttica, que por si s no fazem milagres. Tambm
surgem, mais clinicas de reabilitao e recuperao por forma a dar resposta s solicitaes
da populao.

1.2. Objetivo do Projeto

O presente Projeto consiste em demonstrar aos potenciais investidores

interessados, a viabilidade da implementao do mesmo na vila da Goleg, pertencente ao
distrito de Santarm. Deste modo importante demonstrar a avaliao das necessidades
crescentes do mercado e da respetiva concorrncia, os pontos fortes e fracos do negcio,
fatores crticos de sucesso, aes necessrias para atingir um crescimento rentvel e por
fim os objetivos para as diferentes equipas.

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Para alm do Plano de Negcios que abaixo apresentado encontra-se consolidado

o suporte financeiro para melhor fundamentar a viabilidade do Projeto Empresarial.
Mais especificamente, os objetivos do projeto visam:

i.- Apresentar um projeto inovador;

ii. - Criar valor para o concelho;
iii. - Apresentar servios inovadores numa constante procura de novos conhecimentos;
iv - Demonstrar que o projeto vivel para os investidores;

1.3. Estrutura da projeto

Este projeto encontra-se dividido em doze captulos, sendo o captulo 1 a

introduo e o captulo 2 respeitante reviso da literatura sobre o tema do
empreendedorismo e a caracterizao do sector. Os captulos 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 10,
constituem a aplicao emprica, sendo o captulo 11 constitudo pela parte financeira e
viabilidade do projeto. As consideraes finais sobre o trabalho desenvolvido so
apresentadas no captulo 12.
No captulo 1 consta a introduo ao tema a desenvolver;
No captulo 2 o tema principal do projeto, o empreendedorismo;
No captulo 3 introduo ao projeto e principais vetores;
No captulo 4 apresentam-se as questes e o modelo de anlise;
Os captulos 5 e 6 relatam os servios prestados e o modelo de gesto dos FSE(s);
Os captulos 7, 8 e 9 apresentam o modelo de gesto do projeto, os recursos
humanos e a estratgia de marketing pretendida para este tipo de negcio;
Nos captulos 10 e 11 consta o nicho de mercado deste tipo de negcio e o plano
financeiro, que se pretende demonstrar a viabilidade deste projeto;
No captulo 12 esto as principais concluses do projeto, algumas limitaes e
sugestes para futuros projetos.
Pretende-se implementar este projeto empresarial na vila da Goleg que pertence ao
distrito de Santarm, devido insuficincia de infraestruturas, visto o grande crescimento
populacional da zona mencionada, bem como o aumento do nmero da populao idosa.

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As atividades desenvolvidas pela empresa visam estimular as capacidades de

responder a um panorama cada vez mais frequente, que o aumento da populao que no
tem acesso a cuidados de sade; a nvel fsico engloba um elevado nmero de
profissionais. A oferta da empresa abrange aulas de ginsio, consultas de nutrio e
ortopedia, bem como a recuperao ou manuteno fsica atravs dos fisioterapeutas.
As atividades anteriormente descritas desenvolvem-se em trs reas fundamentais:
rea da formao do pessoal, rea da procura da qualidade e rea da recuperao e
manuteno fsica.
Sendo a atividade principal da empresa o tratamento utilizado pelos fisioterapeutas
juntamente com o pessoal medico, a infraestrutura englobar pessoal mdico e tcnico
especializado nos tratamentos dos clientes/utentes, em que qualquer leso sofrida possa ser
tratada num nico espao fsico.

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2. Empreendedorismo
2.1. Introduo

O conceito empreendedorismo um termo muito utilizado nos dias de hoje. Tal

situao muito se deve a Shumpeter (1928) que associou o empreendedorismo inovao,
afirmando que a sua essncia est na perceo e no aproveitar das novas oportunidades no
mbito dos negcios. Referiu, inclusive, que o empreendedorismo relata uma relao
positiva no crescimento econmico porque movimenta os recursos econmicos e sociais de
modo a transforma-los num negcio lucrativo. Diversos autores chegaram mesmo
concluso de que o empreendedorismo fornece uma contribuio positiva para o
desenvolvimento da economia (Schumpeter, 1939, Baumol, 1990, Verhoeven et al, 2005,
Van Praag, 2006; Laroullet, 2009, Knight 1921), mostrando que os empreendedores
assumiam riscos por causa do estado de incerteza na qual trabalhavam sendo
recompensados com os resultados obtidos e com as atividades desenvolvidas.
Com isto, com o passar dos anos, associou-se de forma clara o empreendedorismo a
outras que reas, que tm vindo a ser reconhecidas tanto no sector pblico, como no
mbito social. Para ser empreendedor, quer seja social ou empresarial, necessrio ter a
noo de oportunidade (Austin et al., 2006; Mair e Marti, 2006). No desenvolvimento da
atividade do empreendedor o conceito de oportunidade foi muito estudo. Drucker P. (1993)
referiu, inclusive, que a oportunidade um conjunto favorvel de circunstncias para fazer
algo de novo. Por seu lado, para Cassons (1982), o foco principal dos empreendedores o
reconhecimento de oportunidades e exploraes.
Aps apresentao do conceito de empreendedorismo, necessrio como forma a dar
introduo aos tpicos essenciais deste captulo, segue-se uma breve definio de
empreendedorismo social e economia social. Posteriormente ser elaborada uma analogia
de ambos os conceitos, para que se compreenda a ligao entre os dois, bem como para se
perceber se so ou no dependentes um do outro.

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2.2. Empreendedorismo Social

Estudado por diversos autores, Thompson, Alvy, Lee e Wallace, a ttulo de

exemplo, o Empreendedorismo Social tem vindo a ganhar notoriedade. Thompson, Alvy e
Lee (2000) referem que o empreendedor social tem pelo menos duas vantagens, a primeira,
a capacidade de inovao no tratamento dos problemas sociais e a segunda que este
empreendedor tem a vantagem de transpor a barreira tradicional entre o privado e o
pblico.
De modo a dar resposta ao ambiente social o empreendedor procura sempre
responder ao solicitado, paralelamente ao objetivo principal da sua atividade. Este tipo de
empresas tem como principal objetivo a criao de um duplo valor, o social e o econmico
(Wallace 1999, Johnson, 2000). Resultado da sua atividade, o empreendedorismo social
visto como o salvador dos enigmas das entidades. Por vezes, segundo Dees (1998),
relatado um paradigma de que o empreendedorismo social visto como uma soluo para
os problemas de financiamentos das organizaes sem fins lucrativos, bem como tambm
solucionar os riscos financeiros agregados a este tipo de entidades (Young, 2001).
De acordo com Boschee (1995), o empreendedorismo social a ao dos gestores
que prestam a sua ateno ao mercado sem perder de vista a sua misso principal, os
valores morais e o lucro. Dees (1998) refere ainda que, o empreendedorismo social a
paixo de uma misso social, tendo em vista o negcio, isto tudo numa optica de inovao.
Inclusivamente, o empreendedor social apresenta trs caractersticas importantes:
reconhecer novas oportunidades na rea social; ser inovador e agir sem estar limitado por
recursos. Outros acreditavam que este deriva de uma necessidade pura de satisfazer.
Thompson et al. (2000), considera que o empreendedorismo social era utilizado por
pessoas que se apercebem que existe uma oportunidade de satisfazer alguma necessidade
que o sistema de bem-estar social no poderia cumprir e que compreende alguns recursos,
tais como, financeiros, humanos e estruturais. Para alm disto, o empreendedorismo social,
incorpora um enorme conjunto de direitos econmicos, ensino, pesquisa, assistncia social
e atividades sociais utilizados por diversas organizaes, Leadbeater (1997). Outros, onde
se destacam Mair e Martin (2004), acrescentam que um processo, no qual, atravs de um
modo inovador, se combinam recursos para a explorao e aproveitamento das

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oportunidades. De acordo com Roberts e Woods (2005), esta atividade empreendedora

assume uma construo, uma avaliao e uma busca das oportunidades, como meios para
atingir uma determinada transformao social.
Para Austin et al. (2006), o empreendedorismo social era algo que se apresentava
como um valor social e inovador, para a criao de atividade que ocorre dentro dos
negcios, obtendo-se ou no o lucro. Por conseguinte, Nicholls (2008) refere que o
empreendedorismo social se caracteriza por um conjunto de atividades inovadoras e
eficazes, que esto estrategicamente focadas em resolver falhas dos mercados sociais,
atravs da criao de novas oportunidades, para adicionar valor social, e ao mesmo tempo
utilizar recursos e formatos organizacionais para maximizar o impacto social. Ou seja, o
empreendedorismo social engloba um foco principal estratgico sobre o meio social e uma
abordagem inovadora para atingir as suas metas. Assim, segundo Peredo e McLean (2006),
o empreendedor social dever ter uma postura que visa essencialmente a criao de valor
social e ao mesmo tempo poder ser gestor de empresas, em que o seu objetivo primordial
a obteno do lucro. Mas importa referir que a criao de valor trar as suas dificuldades.
Refora-se, que segundo Robison (2006), os empreendedores sociais podem encontrar
barreiras sociais e institucionais num contexto social ou comunitrio.
Deste modo o empreendedor social ser algum independente que otimiza o lucro,
ao mesmo tempo, estando ciente que o seu desenvolvimento ser justificado com a tarefa
social.

2.3. Economia Social

Uma empresa tem como objetivo principal gerar lucro para os seus scios ou
corpos gerentes. No caso de uma empresa que apresenta uma economia social, tem como
objetivo ajudar os seus scios ou comunidades, mas tambm gerar lucro e/ou garantir o
retorno do investimento, e ainda efetuar a distribuio dos excedentes, atravs da
repartio dos lucros sobre o capital humano, Tremblay, (2012). Segundo Harrison e
Gervais (2007) as organizaes sem fins lucrativos, organizaes comunitrias e as

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organizaes de economia social tm uma cultura de gesto diferente, uma vez que se
regem pelo princpio da boa-f, flexibilidade, informalidade e compromisso. Os mesmos
autores assumem, inclusivamente, que quando este tipo de organizao se torna
institucional, a gesto dos recursos humanos pode tornar-se bastante rigorosa. Assim
segundo Davidman et al. (1998) e Cunningham (1999), este tipo de economia pode tornarse menos flexvel levando a uma maior severidade nas prticas de gesto. Por conseguinte,
ao utilizar este tipo de gesto, a prpria entidade obter uma vantagem, que de acordo com
St-Onge et al. (2004) a gesto de recursos humanos e as prticas organizacionais visam
geralmente garantir uma vantagem competitiva atravs do envolvimento do capital
humano.
Na prossecuo da atividade, o economista social, ser algum familiarizado com a
restante equipa de trabalho, da facilmente este tipo de gesto das organizaes estar
associado ao trabalho-famlia, pois muitas vezes a famlia constitui em boa parte do capital
humano da organizao. Caracterstica esta que est ligada ao facto da sua principal misso
estar focada nas pessoas e no nos lucros, atravs da gesto participada. Como foi referido,
a misso principal deste tipo de organizaes o desenvolvimento econmico atravs da
sua misso social, da o funcionamento deste tipo de organizaes ser diferente, bem como,
as atitudes dos indivduos nelas envolvidos. O que pode levar a esta alterao no
comportamento dos indivduos, o facto de que como so reconhecidos como tal e fazem
parte da gesto da mesma, o seu papel no ser apenas de executar as tarefas, bem como de
preservar o seu local de trabalho e dos demais colaboradores.
Segundo Audretsch e Thurik (2000) a economia social dever ser caracterizada pela
competio e cooperao, uma vez que so elementos complementares e indispensveis a
este tipo de gesto. Da, Putnan (1993) e Lin (2003) referirem que a economia social? se
tem centrado no capital social, no que toca s ligaes entre pessoas e/ou instituies e s
consequncias dessas ligaes. Bouchili (1998), por outro lado, assume que como qualquer
organizao, a economia social o resultado de tenses entre o comportamento inovador e
o comportamento conservador. Assim, consegue refletir as instituies, principalmente
aquelas que no so capazes de responder s exigncias sociais (Levesque e Vaillancourt,
1998). A economia social estimula, por conseguinte, as diversas instituies em termos de
normas, regras ou valores da sociedade, bem como redefine as dimenses do mercado de

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desenvolvimento, tais como as relaes entre o mercado, o Estado, redes e comunidades

(Le Vesques, 2006). Bouchar, (1999) e Fraser (2003) caracterizaram assim a economia
social na preveno ou descoberta de solues para os problemas sociais, bem como
fomentar o objetivo da inovao social ao invs da inovao tecnolgica, que muito poucas
vezes promove o mercado, mas sim provoca alteraes nas instituies. Lin (2003)
relatava, inclusivamente, que a cooperao existente neste tipo de economia social acarreta
benefcios. Pode ser destacado o acesso informao, uma maior coordenao das
atividades, bem como uma maior facilidade para a tomada de deciso coletiva ou a reduo
dos custos de transao. Assim, segundo Woolcock e Narayan (2001), a rede de contactos
que o capital social tem gera um impacto muito positivo na dinamizao dos processos de
crescimento. Sendo o capital social o principal activo das empresas sociais, estes baseiamse principalmente nas ligaes humanas e na confiana (Leadbetter, 1997).
O sector da economia social deriva das preocupaes dos cidados, sobretudo, das
questes que o Estado no consegue ou no pode suportar. De uma forma geral estas
empresas preservam mais os valores sociais que a simples obteno de lucro, portanto a
sua misso est fortemente ligada vinculao das pessoas que a rodeiam, bem como,
fazer com que estas participem nos processos de tomada de deciso.

2.4. Empreendedorismo social versus Economia Social

O que se pretende de um empreendedor social que este leve as novas

organizaes ou as j existentes a minimizar e em ltima instncia eliminar um problema
social, atravs da implementao de estratgias de mudana diferentes daquelas j
utilizadas. De um modo geral percebe-se, apesar dos diversos autores apresentarem a sua
prpria definio de empreendedorismo social, que todos referem um ponto crucial deste
tipo de ao empresarial, no s a obteno do lucro, como no meio empresarial, mas sim
a criao de valores de servio aos que mais necessitam, de um modo inovador, ou seja
alcanar resultados socialmente valiosos.

Clnica Restart Lda

Tambm o empreendedor social dever ser algum que, de uma forma geral,
suportar o risco e o assume como sendo seu. Este empreendedor ter que ser algum que
agarre as oportunidades do mix de mercado existente, que est inexplorado e que o faa de
modo a rentabilizar economicamente, mas tendo em considerao o cariz social,
caracterstico deste tipo de mercado. No caso dos gestores das organizaes sem fins
lucrativos, importa realar que estes apesar de operarem num mercado especfico podem
facilmente ser empreendedores em qualquer tipo de organizaes, com ou sem fins
lucrativos.
Assim, este tipo de mercado social referido como sendo uma inovao social que
como em outros mercados ter altos nveis de incerteza, onde existe uma grande variedade
de esquemas de financiamento e modelos de negcios prprios bem como barreiras a
priori.
Por seu lado a economia social caracteriza-se por um conjunto voluntrio de pessoas
que atravs do seu trabalho ou dinheiro visam satisfazer determinadas necessidades. Uma
grande diferena entre ambos os conceitos o facto de a economia social ao ser
institucionalizada far que com a gesto dos recursos humanos seja bastante rigorosa,
levando por vezes intransigncia entre os gestores, na medida em que estes so
familiares, como j referimos anteriormente caracterstica principal deste tipo de atividade.
Como consequncia da globalizao a economia social funciona principalmente
numa optica de cooperao, uma vez que contribui para o aumento da competitividade das
empresas, Cambra-Fierro et al. (2011). As organizaes socio econmicas exercem um
efeito indireto no emprego, uma vez que funcionam em modo de cooperao entre elas ou
at mesmo como impulsionador para outras empresas atravs do reforo de locais,
ajudando a reunir um elevado capital social.
De um modo geral, a economia social compreende, elementos sociais que
independentemente esto ligados e tm um papel fundamental, como criar, preservar e
reorganizar o capital social.

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2.5. Sntese

Como sntese importa referir que o capital social um dos fatores em que o
funcionamento deste tipo de sector se baseia, pois considerado como o elemento
principal da sua atividade. De facto necessrio ter recursos humanos para apoiar o
crescimento organizacional. Ainda mais se acrescenta que as polticas de recursos humanos
e as prticas utilizadas dentro da organizao iro influenciar a sua performance. Da que a
gesto participada se torne essencial neste tipo de organizaes.
Situado num ambiente de cariz social, este tipo de organizaes so muito
delicadas, pois exercem uma forte presso na vida dos cidados que as rodeiam. Como foi
mostrado anteriormente, os processos e regras de funcionamento das empresas de
economia social so baseados numa viso compartilhada que visam satisfazer o bem-estar
individual. No entanto, sabemos que na verdade este tipo de organizaes requerem uma
capacidade de cooperao de forma a reforar a competitividade e posio no seu
territrio.

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3. Apresentao do negcio

3.1. Justificao para a escolha da denominao e forma jurdica

adotadas

Com a finalidade de saber qual a denominao que vista do pblico-alvo mais se

adaptava aos servios que se pretendem prestar, utilizou-se uma ferramenta da internet,
atravs da pgina do Facebook, questionando-se aos potenciais clientes qual a melhor
denominao para a clinica. Das possibilidades apresentadas, para este trabalho a escolha
recaiu sobre Restart.
A denominao Restart facilmente identificvel com a atividade da clinica. A
forma jurdica ser Unipessoal, por Quotas devido ao facto de apenas existir um socio. Esta
figura empresarial de sociedade, criada pelo D.L. n257/96 de 31 de Dezembro, reveste a
forma de sociedade unipessoal, que tanto pode englobar uma pessoa singular ou coletiva,
que titular da totalidade do capital social. A estas sociedades aplicam-se as normas
relativas s sociedades por quotas, salvo as que pressupem a pluralidade de scios. A
responsabilidade da sociedade prestada por um nico socio encontrando-se limitada ao
montante do capital social. O capital social no pode ser inferior a 5000. A dominao
deste tipo de sociedades deve ser apresentada com a expresso sociedade unipessoal ou
simplesmente pela palavra unipessoal antes da palavra Limitada ou Lda..
No ambiente de trabalho, a diversidade de formao dos colaboradores trar uma
maior perceo da forma como a clinica dever ser administrada. Dado que cada
colaborador ter a sua especialidade, torna-se necessrio saber a melhor forma de
administrar a clinica para que estes tenham as melhores condies de trabalho, bem como
ter especial ateno ao atendimento prestado aos clientes.

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3.2. Porqu este Negcio

Muitas pessoas necessitam de cuidados de sade na rea da fisioterapia na medida

em que as leses efetuadas no tero sido corrigidas da melhor forma e porque uma leso
mal sarada far com que passado algum tempo a pessoa sinta necessidade de voltar
novamente recuperao. Assim com a implementao desta clinica o cliente ao ser
dirigido pelos nossos tcnicos, ser acompanhado atenciosa e individualmente, levando
assim a uma melhor recuperao, para que no futuro no tenha uma recada.
Ligada recuperao temos a manuteno da atividade desportiva da
complementar no mesmo espao fsico um ginsio com vista a obteno da qualidade de
vida dos nossos clientes.
Engloba-se tambm a rea da nutrio, sendo dadas consultadas com um tcnico
especializado que poder acompanhar o paciente na sua rotina a nvel alimentar para que
possa alimentar-se de forma cuidada, a fim de evitar uma carncia alimentar.
Ser tambm possvel recorrer a um tcnico de medicina tradicional chinesa, que
poder realizar vrios tratamentos atravs da acupuntura.
Acrescenta-se a isto o facto de que a vida deve ser aproveitada ao mximo na
companhia dos que mais gostamos e que nada faz sentido sem o nosso melhor e bem-estar,
quer psicolgico e fsico da existir o ginsio equipado com todo o tipo de aparelhos para a
prtica desportiva.
Acrescenta-se ainda que todos os tcnicos especializados envolvidos no tratamento
de cada cliente estaro em trabalho de parceria, dando informaes aos colegas, para que o
tratamento seja numa tica de otimizao de resultados e meios, o melhor e mais
apropriado para cada cliente.

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3.3. Breve Descrio dos Servios e Mercados

As atividades desenvolvidas pela empresa enquadraro vrias vertentes, das quais

se destacam:

Atividades de Sade Humana:

- Consultas de nutrio;
- Consultas de ortopedia;
- Fisioterapia;
- Consultas de acupuntura;

Atividades desportivas:

- Ginsio;

3.4. A misso Restart

Proporcionar um bem-estar com vista obteno dos cuidados de sade e

manuteno da qualidade de vida dos clientes.
Prestar cuidados de sade articulando com os vrios profissionais existentes a
custos comportveis aos clientes, promovendo a continuidade dos servios prestados e
apostando na inovao e motivao dos profissionais.
Para a Restart, Lda. o mais importante que o cliente se sinta em casa e que nos
olhe como uma famlia. S assim possvel realizar os nossos desejos enquanto
profissionais, na medida que o trabalho desenvolvido ter como especial nfase uma
melhor prestao dos cuidados de sade.

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3.5. Valores

Para desenvolver as nossas atividades, a organizao rege-se pelos seguintes

valores:
Respeito pelos direitos dos clientes: zelar pelo conforto dos clientes, com particular
ateno aos aspetos de higiene.
Qualidade: procurar assegurar a prestao dos melhores servios em colaborao com as
atividades desenvolvidas, tendo em conta o bem-estar fsico e psicolgico dos clientes.
Competncia e inovao: promover a articulao com os nossos colaboradores por forma
a disponibilizar o melhor servio. Disponibilizar periodicamente acesso formao
atualizada aos recursos humanos.
tica: garantir o cumprimento do cdigo deontolgico.
Recursos Humanos: Promover a formao dos nossos colaboradores para termos sempre
servios com qualidade de excelncia.

3.6. Viso

Pretende-se uma organizao de referncia na prestao de cuidados de sade na

rea da recuperao e reabilitao motora, bem como promover o processo de modo rpido
de forma a garantir a satisfao dos clientes.
Pretende-se tambm investir continuamente dos recursos Humanos com a
finalidade de fornecer servios com qualidade de excelncia e novas terapias.
Ser tambm possvel investir em novos tipos de tratamento que garantam a
melhoria dos tratamentos administrados. Num processo de constante atualizao e
modernizao de conhecimentos, visto ser importante abrir horizontes por forma a que
novos conhecimentos garantam o acesso a todo tipo de clientes.

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3.7. Vetores Estratgicos

Qualidade:

Especifico:
Promover o bem-estar fsico e psicolgico dos nossos clientes; Prestar todos os cuidados
com a mxima qualidade de modo a garantir o mnimo de reclamaes; Rapidez e
eficincia no atendimento e tratamento;
Mensurvel:
Medir o tempo de espera entre chegada do cliente e o atendimento; Avaliar a natureza da
leso; avaliar a taxa de reclamaes apresentadas por escrito; Avaliao do nmero de
falhas ocorridas;
Atingvel:
Tornar-se- atingvel se obter todas as certificaes que se pretendem adquirir nos prazos
necessrios e se iniciar a implementao de um sistema de Gesto da Qualidade Total;
Realista:
Atingir a certificao de qualidade pela norma ISO 9001 de 2008;
Temporal:
Tratamento e anlise dos resultados trimestralmente, com inicio em Julho de 2014;
Responsabilidade:
Gabinete de Gesto e restantes colaboradores;

Formao:

Especifico:
Promover a formao dos nossos profissionais; Fornecer aos nossos clientes formao de
qualidade a nvel das regras de alimentao;

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Mensurvel:
Avaliar o nmero de profissionais que frequentaram formao ao longo do ano;
Atingvel:
Ter todos os nossos colaboradores com a mxima formao para podermos prestar os
melhores servios; Ser referncia no tratamento/acompanhamento das leses, para que os
clientes tenham maior bem-estar e qualidade de vida;
Realista:
Se atingir 40 horas de formao a cada colaborador num perodo de um ano; atingir 98%
de ocupao da prestao de formao;
Temporal:
Anlise e tratamento da informao de resultados nas reas dos recursos humanos e
prestao de formao bimestral;
Responsabilidade:
Gabinete de Gesto; Diretor Clinico; Restantes Colaboradores;

Praticar preos competitivos e maximizar a qualidade:

Especifico:
Maximizao das receitas globais; Controlo de Qualidade.
Mensurvel:
Taxa de crescimento da receita; Taxa de decrscimo de custo varivel.
Atingvel:
Praticar preos competitivos com a relao de maximizao da qualidade
Realista:
Se atingir um crescimento da receita de 10%; Se atingir um decrscimo de 5% do custo
varivel;

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Temporal:
Controlo e anlise dos indicadores trimestrais;
Responsabilidade:
Diretor Administrativo e Financeiro; Restantes Colaboradores;

Satisfao dos clientes:

Especifico:
Atingir o grau de satisfao mxima do cliente pelos servios de 95%;
Mensurvel:
Grau de Satisfao dos Clientes; Questionrio de Satisfao de Clientes no fim de cada
tratamento;
Atingvel:
Atingir o grau de satisfao superior a 95%; Ausncia de clientes insatisfeitos;
Realista:
Se Atingir 95% do Grau de Satisfao; Apenas 5% de Reclamaes;
Temporal:
Tratamento e anlise de dados semestralmente;
Responsabilidade:
Direo Administrativa e Financeiro; Restantes colaboradores;

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3.8.. Localizao das instalaes

Fig. 1 - A localizao da Restart Lda. ser na Vila da Goleg.

Fonte: wikipedia (2013)

3.9. Descrio do Local

A Goleg situa-se no centro de Portugal, em pleno Ribatejo, junto aos rios Tejo e
Almonda.. Devido fertilidade dos solos a presena humana remonta a pocas ancestrais,
estando atestada a presena de grupos pr-histricos,
pr histricos, e de forma mais vincada no perodo
perod
de ocupao romana. Foi contudo na Idade Mdia que a Goleg se estabeleceu como lugar
habitacional, gerando-se
se a partir da o crescimento do lugar. Essa presena humana
verificvel atravs dos vestgios e utenslios encontrados bem como dentes de cavalos
caval e
conchas marinhas
inhas utilizadas naquela poca. A ruinas das moradias encontradas deixam
bem assente a presena humana no perodo romano. A toponmia, o cultivo da laranjeira,

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os sistemas de rega bem como o fabrico artesanal de azeite em lagares de tecnologia rabe
implementaram a arquitetura da zona.

3.9.1. Um pouco de Histria

Desde muito cedo a Goleg era um ponto de paragem obrigatria para os

caminhantes, uma vez que existia, uma albergaria com servio de muda de montadas,
pertencente a uma mulher da Galiza, sendo a localidade conhecida com Venda da
Galega. Por atualizao da lngua materna ter originado o nome de Goleg. Da que o
mais antigo braso de armas da terra tem representada uma mulher galega que instalou a
referida estalagem. Para dar enfase o nome possvel verificar que a primeira igreja da
localidade se chamar ermida de Nossa Senhora da Albergaria.
A fertilidade das terras, a abundncia de pastos, a proximidade da Estrada Real e
outras vias de comunicao, levaram ao desenvolvimento comercial da regio, a que
tambm no ter sido alheia presena da linha de defesa dos templrios, Tejo, Almorol,
Tomar e Santarm e a sua Torre de Mensagem instalada na Cardiga (instalada no concelho
da Goleg).
No reinado de D. Manuel I a Goleg assumia um protagonismo florescente, sendo o
prprio a dar o foral vila, entregue em vora no dia 25 de Abril de 1520, como se pode
ler nos livros dos Forais Novos da Estremadura.
Em 1573 tem inicio a atual feira de S. Martinho, hoje tambm conhecida como
Feira Nacional do Cavalo e Feira Internacional do Cavalo Lusitano o mais importante
evento equestre nacional e o maior entreposto comercial do puro-sangue lusitano.
Muito antiga a povoao remonta a pocas anteriores fundao do Reino e o seu
crescimento acompanhou o sentido natural do rio Almonda at ao ponto em que durante as
inundaes fluviais a alverca das moitas transborda juntando-se no Pombalinho. Os
recursos agropecurios deste regio so riqussimos pela alta fertilidade das terras, onde
tambm a pesca foi motivo para o nacimento de ncleos de populao piscatria que veio
de Vieira de Leiria.

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Atualmente a vila visitada diariamente devido s infraestruturas existentes bem

como aquelas que esto a surgir. Temos o exemplo do museu estudo Carlos Relvas
reconstruido no ano de 2003 que sofreu um projeto de reabilitao e restauro, mantendo-se
a sua traa original como monumento impar de um perodo heroico da histria da
fotografia. Mais recente existe a construo do Centro de Alto Rendimentos de Despostos
Equestres Hippos. Inaugurado em Maio de 2013 durante a Expo gua o Centro de Alto
Rendimentos de Desportos Equestres representou um investimento total de 3.2 milhes de
euros, constitudo por um recinto adaptado s exigncias de todas as disciplinas equestres
onde os atletas que participam em competies internacionais podem ir treinar.

3.10. Razes para a escolha da localidade

Verifica-se que a Goleg um concelho em franco desenvolvimento e que

apresenta excelentes condies para a implementao da empresa. Devido sua populao
ativa e bastante diversificada este tipo de negcios tero um sucesso quase garantido uma
vez que tambm se verifica inexistncia de infraestrutura adequadas para satisfazer as
necessidades crescentes da populao. Importa referir que devido sua ligao s
atividades equestres este tipo de negcios pode se tornar um importante ponto de
referncia no tipo de tratamentos administrados.
A conhecida Hipoterapia vem apresentando-se como um mtodo teraputico e
educacional que utiliza os andamentos a cavalo, com o objetivo de desenvolvimento
fsico/motor e psicossocial, sendo recurso para indivduos com necessidades especiais nas
mais diversas patologias. reconhecida pelos benefcios a nvel do sistema psicomotor,
nomeadamente controlo de movimentos, conscincia de espao, de tempo entre outras
diversas habilidades. Pode ser facilmente praticada ao ar livre bem como em recintos
fechados.

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4. Enquadramento do Sector
4.1. Introduo

Neste captulo sero abordadas as caractersticas principais deste tipo de sector em

que o projeto se encontra. Sero apresentados, uma breve evoluo histrica, os problemas
inerentes, o enquadramento no negcio e as vantagens competitivas da empresa. Esta
ultima caracterstica ser o ponto de partida para o capitulo seguinte por relatar os servios
existentes e quais as vantagens praticadas pela empresa face s j existentes.

4.2. Evoluo Histrica e Previsional do Sector

Williams (1986) referiu que o termo Physiotherapy surgiu pela primeira vez no
British Medical Journal em 1905, por forma a divulgar o 1 Congresso Internacional de
Fisioterapia que ocorreu em Lige de 13 a 15 de Agosto de 1905. Granger (1976)
considerava at que a Fisioterapia praticada desde o comeo do mundo, envolvendo
meios teraputicos como a massagem e o exerccio. De acordo com Coutinho (1998) a
Fisioterapia considerado um recurso que deve fazer parte de qualquer sistema de sade,
abrangendo utentes ou clientes conduzindo por princpios ticos e deontolgicos prprios.
A Fisioterapia em Portugal comeou a surgir em meados do seculo XX, numa
altura em que os profissionais no mdicos desempenhavam funes de Fisioterapia.
Publicada em Dirio da Republica de 21 de Dezembro de 1999 surge a definio oficial de
Fisioterapia, representada no Decreto-lei n/99.Em Portugal os Fisioterapeutas esto
representados pela Associao Portuguesa de Fisioterapeutas- APF, fundada em 12 de
Novembro de 1960.
Atravs das suas publicaes a APF tambm tem como principal objetivo a funo
de consultoria e aconselhamento relativamente formao dos fisioterapeutas.

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A organizao Mundial de Sade (OMS) define reabilitao como, o uso de todos os

meios necessrios para reduzir o impacto da condies incapacitante e permitir aos
indivduos incapacitados a obteno de uma completa integrao. Esta especialidade
responsvel pela preveno, diagnostico, tratamento e organizao do programa de
reabilitao de indivduos com patologias mdicas incapacitantes e com mobilidades
reduzidas em todos os grupos etrios.
O processo de aprendizagem considerado com essencial para os profissionais.
Assumindo-se como professores esta aprendizagem assume um papel fundamental quando
se trata de indivduos com necessidades muito especiais. Os especialistas tm de conhecer
os princpios da adaptao e plasticidade e compreender os fundamentos tericos dos
princpios do ensino e aprendizagem. Na sua complexidade a MFR (Medicina Fsica de
Reabilitao) tem como principal objetivo reduzir a incapacidade provocada pela doena,
e quando possvel prevenir as complicaes, melhorar a funcionalidade e atividade. Os
profissionais que trabalham em estreita colaborao com equipas heterogneas
proporcionam uma reabilitao de forma organizada, relacionada aos objetivos e centrada
no doente. Estes especialistas trabalham em estreita associao com outras especialidades
mdicas.
De um modo geral pode-se caracterizar o mbito de atuao dos profissionais tendo
por base a cultura e o ambiente socio-econmico. Estes so responsveis pela promoo da
sade e preveno da doena, prestao de cuidados diretos, preveno de incapacidades e
deformidades, educao e ensino de pessoas com deficincia no sentido de promover a sua
auto-estima, educao e formao de outros agentes para transferncia de competncias e
consultoria, aconselhamento, apoio e superviso de outros cuidados de sade pessoal.

4.3. Problemas do Sector

Tendo em considerao a rea da Medicina Fsica e Reabilitao vrios estudos

apontam para algumas fragilidades caractersticas deste sistema, dentre muitos destaca-se
um relatrio elaborado pela Entidade Reguladora da Sade, caracterizao do acesso dos
utentes a servios de Medicina Fsica e de Reabilitao- MFR, Abril 2008.

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De facto verifica-se que a disponibilidade de servios de Medicina Fsica e de

Reabilitao bastante inferior ao da generalidade dos outros cuidados de sade. A
disponibilidade de servios no est ajustada s necessidades da populao, como o caso
das zonas onde a densidade populacional menor, que normalmente so zonas onde a
populao tem que percorrer uma distncia maior, e onde tambm se verifica uma
diversidade maior. Temos verificado tambm que em zonas onde existe uma maior
necessidade de servios devido ao tipo de populao, geralmente de terceira idade, com
maior ndice de prevalncia de doenas cerebrovasculares, so nelas que no ocorre a
disponibilidade de servios de MFR. Nesse caso verifica-se que existe uma maior
disponibilidade de servios ligados prtica desportiva.
referido tambm, que existem zonas onde era possvel abrir um servio de MFR,
possivelmente dando especial ateno aos possveis interessados em adquirir um servio
deste tipo.
Mas por outro lado devido conjuntura e falta de incentivos provvel que se
criem barreiras expanso em zonas de menor disponibilidade de servios.
Por fim importa referir que est regulamentada a implementao de unidades
privadas de MFR, o que de uma forma geral contribuir para o aumento significativo do
nmero da populao que poder obter este tipo de reabilitao sem necessidade de
percorrer uma maior distancia. Este tipo de estabelecimentos pode funcionar apenas com
pessoal tcnico rigorosamente necessrio. Estas unidades privadas abrangem tambm
cuidados ao domiclio o que contribuir ainda para melhorar as estatsticas de cobertura da
rede de MFR s populaes mais necessitadas.

4.4. Enquadramento do Negcio no Sector

Atendendo a que o negcio ser implementado numa localidade onde se verifica
uma maior diversidade de populao, jovem e terceira idade, importa referir que este tipo
de negcio pode facilmente ser prestado em qualquer faixa etria.

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Assim este tipo de estabelecimento ser bastante til nos dias de hoje, uma vez que
pretende disponibilizar uma vasta quantidade de servios com qualidade, que no esto
disponveis na populao residente bem como aquela que tenha interesse por este tipo de
servios.
No decorrer da atividade dos profissionais ser necessrio averiguar se esto a ser
alcanadas as necessidades da populao abrangida pelos servios atravs de inquritos aos
utentes.

4.5. Vantagens Competitivas da Empresa face ao Sector

Entende-se que este tipo de estabelecimento dispem de vantagens competitivas face as
restantes organizaes do mesmo ramo de atividade na medida que prope proporcionar
aos seus utentes:

Cuidados de sade de Medicina Fsica e Reabilitao;

Ginsio com colaboradores credenciados para acompanhar a atividade do cliente;

Qualidade de excelncia no tratamento, fomentado a necessidade da continuao do

tratamento at a recuperao parcial ou final;

Promoo do desporto;

Promoo da sade e bem-estar fsico;

Localizao estratgica de forma a poder abranger um grande nmero de

populao;

Devido sua localizao estratgica o acesso a um hospital ser facilitado em caso

de emergncia.

De um modo geral este estabelecimento far com que a populao abrangida se sinta
confortvel nas nossas mos, devido ateno prestada, bem como aos tipos de tratamento
disponibilizados.
A qualidade ser levada em considerao para que sejam alcanados todos os objetivos
propostos.

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4.6. Sntese

Em suma este projeto encontra-se em vantagem face s restantes empresas j

existentes deste sector, por apresentar servios com qualidade e que no mesmo espao
fsico apresentar todos os meios e tcnicos necessrios para o tratamento das vrias leses.
Uma das lacunas deste tipo de empresas o facto de que os servios prestados
apenas podem ser por pessoal bastante qualificado. O que a nvel econmico leva este tipo
de empresas a utilizar uma gesto muito rigorosa. Por outro lado a falta de procura dos
servios pode levar extino dos mesmos.

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5. Servios

5.1. Descrio dos Servios

Fisioterapia Neste rea especfica pretende-se que existam profissionais,

respeitando o seu cdigo deontolgico, que consigam obter nos seus pacientes melhorias
significativas ao nvel da capacidade motora. Inerente recuperao est o facto de que a
leso seja tratada de forma irreversvel, ou seja que no deixe sequelas ao paciente.
Ginsio respeitando o ambiente onde est inserido neste espao pretende-se
prestar a melhor assistncia nos treinos dos que queiram frequentar este espao. Assim
importante que existam todos os equipamentos necessrios prtica desportiva em
ambiente fechado e controlado. Sero tambm dadas aulas de bicicleta, step, trampolim,
RPM, entre outras.
Consultas mdicas garantindo o respeito dos vrios elementos, atravs de uma
equipa multidisciplinar, pretende-se prestar aos nossos pacientes o melhor tratamento.
Neste caso, s possvel com vrios especialistas, como o caso de um nutricionista e
ortopedista.

5.2. Vantagens dos Servios

Relativamente fisioterapia pretende-se ter um servio de excelncia, numa

procura contnua dos melhores tratamentos para que os nossos pacientes recorram aos
nossos servios para outros tipos de leso. Importa realar que importante transmitir ao
paciente que as leses podem ser atenuadas ou at mesmo tratadas sem causar grande
sofrimento.
No ginsio com a ajuda dos instrutores ser importante para transmitir a forma mais
eficaz de realizar determinado exerccio. Por vezes as leses ocorrem quando no se faz

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Clnica Restart Lda

corretamente um exerccio. Por vezes no se d demasiada importncia a uma pequena dor,

mas de facto desta pode surgir uma leso mais grave. Tambm uma das tarefas dos
instrutores a criao de planos de treino consoante a vontade da pessoa, que pode ir desde
o ganho de massa muscular, passando pela perda de peso ou at mesmo de resistncia
muscular.
As consultas mdicas visam essencialmente o acompanhamento do paciente no seu
treino, bem como para avaliar o seu estado por um especialista, garantindo tambm que se
est a tratar o tecido afetado da forma mais correta.

5.3. Tecnologias a Adotar

A tecnologia de ponta a utilizar no Restart fornece uma mais-valia na prestao

dos servios.
A implementao de um sistema informtico de modo a que todos os profissionais
possam ver a fichas dos pacientes bem como o tratamento a ser utilizado.
Ser utilizado um sistema biomtrico de forma a dar entrada e sada dos
colaborados. As salas, receo e ginsio sero todos equipados com ar condicionado, bem
como um sistema de luz eltrica e natural de forma a evitar desperdcios energticos,
elevando o edifcio a amigo do ambiente. Importa referir que nesta eficincia energtica
sero utilizadas lmpadas led de forma a no prejudicar o meio ambiente, assim como a
obter uma reduo na fatura da luz no final do ms. Os instrutores, mdicos e fioterapeutas
tero um Tablet para que possam introduzir dados na ficha do paciente na hora, estando
assim sempre atualizada. Existir televiso na sala de espera e no ginsio para minimizar a
sensao de espera enquanto aguardam pela consulta ou fazem exerccios. Existir tambm
uma mquina de bebidas e comidas incluindo uma mquina de caf. Camaras de vigilncia
e alarme para caso exista alguma tentativa de assalto. Por fim e de modo a agilizar os
pagamentos das consultas e mensalidades existir um multibanco- TPA.

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5.4. Desenvolvimento previsvel dos servios

Ao estudar o mercado, hoje em dia, possvel constatar que os nossos servios

esto em falta, uma vez que existem vrios profissionais que trabalham em conjunto.
Assim justifica-se diariamente um enorme crescimento de empresas que prestam este tipo
de servios.
No caso da fisioterapia ter de haver um acompanhamento dos mtodos a adotar
bem como instrumentos a utilizar, como os ultra-sons, aparelho de choques, entre outros.
Existir tambm necessidade de introduzir novas terapias de medicina alternativa,
nomeadamente um tcnico especializado na medicina tradicional chinesa. Neste mtodo a
acupuntura est muito ligada ao tratamento de vrios sintomas, como entorses ou at
mesmo para tratar vcios como o tabagismo.
No ginsio sero instaladas algumas televises para que os nossos clientes possam
ver os seus programas preferidos enquanto praticam desposto. Para aqueles que frequentem
as aulas ser dada uma explicao dia-a-dia para que se sintam informados da seo.
Nas consultas mdicas ser dada especial ateno ao tempo de espera para que os
pacientes no aguardem muito tempo pela consulta, evitando assim reclamaes.

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6. Prestao de Servios

6.1. Fornecedores de matrias primas e componentes, mercadorias e

FSE(s)

Os FSE(s) Fornecimentos e Servios Externos so servios prestados por

entidades externas empresa no mbito da sua atividade normal, como exemplo temos a
energia, combustveis, aguas, seguros, comunicao, entre outros. Os FSE(s) so divididos
em duas categorias principais, os estruturais e os que so funo da atividade da empresa.
Os primeiros so conhecidos como custos fixos pois no dependem diretamente da
atividade da empresa e os que so funo da atividade da empresa chamados de custos
variveis que j dependem da atividade da empresa.
Neste contexto, sero diversos os fornecedores de matrias para a empresa, dentro
os quais se destacam:
- IKEA- Portugal, Moveis e Decorao;
- Staples Office Center Material de escritrio;
- Sport Zone;
- Mundinter;
- Decatlon;
- HR;
- Worten.
As organizaes acimas descritas so consideradas as que oferecem as melhores
condies para fornecer material apropriado Restart, oferecendo a melhor relao
qualidade-preo.

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6.2. Politica de aprovisionamento

A poltica de aprovisionamento adequada empresa estar dividida em dois vetores

que consideramos essenciais para uma boa prtica de gesto. Para a armazenagem de
materiais de consumo corrente, utilizar-se- o sistema de aprovisionamento de tempo fixo
e quantidade varivel, ou seja, o consumo poder ser varivel e a requisio dos
fornecedores ser fixa. Deste modo pretende-se diminuir os custos de encomenda e
controlar os custos de armazenagem reconhecendo assim uma Quantidade Econmica de
Encomenda (QEE). Para a adoo desta poltica torna-se necessrio a existncia de poucos
fornecedores desde que possuam Certificado de Qualidade, essencialmente ao utilizar este
tipo de gesto ser mais facial negociar o preo dos produtos em questo. Para a
armazenagem de material de venda e consumo espordico, ir ser utilizado o sistema de
aprovisionamento denominado consignao, onde atravs deste mtodo se pretende
evitar stock que posteriormente no se venda, eliminando assim custos e permitindo reter
mais meios libertos. Para equipamento de utilizao diria e que necessitam de produtos de
ao longo da sua utilizao da sua utilizao diria, como exemplo detergentes para cho,
vidros e equipamentos diversos, pretende recorrer-se ao regime de comodato.
Relativamente consignao, esta poltica corresponde cedncia de um espao fsico do
armazm ao fornecedor, onde a reposio da inteira responsabilidade do mesmo e o seu
pagamento ser feito de acordo com o material consumido. Sobre mtodo de comodato
este consiste em ter um equipamento que ser utilizados com os produtos do fornecedor
sem qualquer custo para o cliente, no fim caso o cliente no necessite ou no queira mais
os produtos do fornecedor este, o equipamento, volta para o fornecedor. A adoo das
polticas acima descritas so as alternativas mais vantajosas, devido ao fato de nos
encontrarmos na fase inicial da atividade da empresa. No entanto, no se pode pr de parte
a boa prtica do processo negocial com os fornecedores com a finalidade da melhor
situao para a empresa.

34

Clnica Restart Lda

6.3. Poltica de manuteno

A manuteno compreende um conjunto de aes que permitem manter ou

estabelecer um bem num determinado estado especfico, com a finalidade de assegurar um
determinado servio da forma mais econmica possvel, esta deve pois estar devidamente
integrada no Plano Estratgico da Organizao. Os objetivos do plano estratgico devero
estar enquadrados nos objetivos de caracter mais geral, definidos para toda a organizao,
bem como em sintonia com os objetivos das prestaes de servios.
Os recursos da nossa organizao que condicionam a estratgia da manuteno so:
sistema de informao de manuteno, pessoal, quantidade, qualificao e formao
continua, armazenagem (gesto de stocks) e equipamentos.

6.4. Poltica de Controlo da Qualidade

A empresa tem por objetivo proporcionar aos seus clientes a melhor qualidade
procurando assegurar a sustentabilidade econmica, social e ambiental, visando a
qualidade de excelncia na prestao de servios. Neste sentido pretende-se que a
organizao defina a seguinte Politica de Qualidade:
- Assegurar que todos os seus colaboradores se encontrem informados e motivados quanto
Politica de Qualidade e participem na sua implementao;
- Promover o desenvolvimento contnuo dos colaboradores proporcionando-lhes a
necessria formao, meios e responsabilidade, para que executem as suas funes de
acordo com o padro de desempenho definido;
- Estar atenta s exigncias do mercado no que respeita s expectativas dos seus clientes,
identificao de novas reas de negcio e atualizao tecnolgica permanente;
- Observar os princpios gerais da preveno da segurana, no sentido de promover um
ambiente do trabalho seguro e saudvel para os seus colaboradores;

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Clnica Restart Lda

- Cumprir os requisitos legais e normativos em termos de Qualidade, Segurana, Higiene e

Sade, como forma de garantir as melhores condies para a prestao dos seus servios;
- Garantir o cumprimento do sistema de gesto implementado, tendo como objetivo a
melhoria contnua de eficcia e da adequao dos servios que presta;
- Adoo de um modelo de informao de gesto e controlo oramental simples, moderno,
oportuno e descentralizado;
- Salvaguarda da igualdade, transparncia e confidencialidade;
- Pretende-se a certificao da norma NP EN ISO 9001:2008 visando a qualidade de
excelncia, reunindo-se desta forma esforos para atingir as medidas acima descritas, bem
como na avaliao de fornecedores na anlise das reclamaes dos clientes, na
implementao de medidas corretivas e na avaliao de desempenho dos colaboradores.

6.5. Segurana, Higiene e Sade no Trabalho

O cumprimento das regras de sade, higiene e segurana so parte fundamental das

condies de trabalho de uma instituio para se atingir a necessria qualidade de vida,
quer pessoal quer profissionalmente.
As atividades de sade, higiene e segurana no trabalho visam a preveno de
riscos profissionais e a promoo da sade do trabalhador e aplicam-se a nvel individual e
coletivo. Para que tal seja atingido so desenvolvidas vrias atividades:
-Fornecer informao tcnica na fase de projeto e execuo, sobre as medidas de
preveno relativas s instalaes, equipamentos e processos de trabalho;
- Identificar e avaliar os riscos para a segurana e sade nos locais de trabalho e controlar
periodicamente os mesmos;
- Planear a preveno integrando, a todos os nveis e em todas as atividades, a avaliao de
riscos e as respetivas medidas de preveno;

36

Clnica Restart Lda

- Informar e formar sobre os riscos para a segurana e sade, bem como sobre medidas de
preveno e proteo existentes;
- Organizar meios destinados preveno e proteo coletiva e individual, coordenando
medidas a adotar em caso de perigo grave e iminente;
- Definir e afixar sinalizao de segurana nos locais de trabalho;
- Analisar os acidentes de trabalho e as doenas profissionais;
- Recolher e organizar os elementos estatsticos relativos segurana e sade no trabalho;
- Coordenar inspees internas, para assegurar a monitorizao da segurana das
instalaes para todos os seus ocupantes.
- Definir e afixar sinalizao de segurana nos locais de trabalho;
- Analisar os acidentes de trabalho e as doenas profissionais;
- Recolher e organizar os elementos estatsticos relativos segurana e sade no trabalho;
- Coordenar inspees internas, para assegurar a monitorizao da segurana das
instalaes para todos os seus ocupantes.
As atividades de Segurana, Higiene e Sade no Trabalho constituem, ao nvel da
organizao um elemento determinante da preveno de riscos profissionais e da promoo
e vigilncia da sade dos trabalhadores. Deste modo pretende-se promover a segurana no
trabalho sendo esta uma preocupao constante, isto , "trabalhar bem deve ser sempre
trabalhar seguro". No devem ser os acidentes de trabalho e as doenas profissionais a
determinar a tomada de medidas de segurana, mas sim as segundas j estabelecidas,
sempre numa perspetiva de preveno.
A Higiene tambm uma preocupao da empresa, por isso, procuram minimizarse os riscos ambientais (como por exemplo: rudo, vibraes, radiaes, calor, poeiras) de
forma a tornar seguras as condies de trabalho.
Da mesma forma, pretende proteger-se a sade dos colaboradores atravs da
vigilncia mdica e do controlo dos elementos fsicos, psicolgicos ou mentais. Cientes

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Clnica Restart Lda

que o aumento da segurana e a diminuio das doenas profissionais na empresa se traduz

em ganhos de produtividade, de qualidade, de imagem e de competitividade, adotar-se-
uma poltica de preveno e controlo dos riscos das operaes, riscos esses capazes de
afetar a segurana, a sade e o bem-estar dos trabalhadores.

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7. Organizao e Gesto
7.1. Organigrama

Apresenta-se
se de seguida o organigrama da Restart Lda.
Fig.2 Organigrama Restart
Restart Lda..

Direo Geral

Direco Clinica

Direo Fisioterapia

Administrao

Direo desportiva

Consultas Ortopedia

Fisioterapeutas

Recepcionista

Profissionais de
Desporto

Tecnico de Medicina
Consultas Nutrio
Tradicional Chinesa

Fonte: elaborao prpria.

O tipo de deciso ser tomada em escada uma vez que cada profissional ser gerido
pelo seu superior hierrquico.

7.2. Processo de deciso

Os processos de deciso so necessrios no exerccio das atividades, dos quais

resulta a alocao de recursos. A competncia da deciso principal ser tomada pelo
Diretor-geral visto ser o prprio que toma o parecer final, embora para cada unidade
departamental ser nomeado um diretor, como o caso do gabinete de consultas
con
mdicas e
acupuntura gerida pelo diretor
dire clinico. O responsvel pela da fisioterapia e ginsio ser o
diretor desportivo, algum que seja licenciado em desporto ou gesto de desporto. Por

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Clnica Restart Lda

ltimo e bastante importante a Direo Administrativa e Financeira ser gerida pelo

Diretor-geral. A direo administrativa e financeira tem o poder de deciso sobre a
assistncia tcnica informtica e de manuteno do equipamento, contabilidade e
consultoria e servio de limpeza. Sobre o Diretor-geral recaem as reas de Gesto,
qualidade, recursos humanos, servios outsourcing, aprovisionamento bem como, j
referido em cima a deciso final nos processos chave da empresa.

7.3. Sistemas e Tecnologias de Informao

A Restart, Lda pretende recorrer atravs de outsourcing ao servio de limpeza, na

medida que devido ao espao existente ser vantajoso para a empresa recorrer a este tipo
de servios.
Relativamente ao software utilizado ser implementado o que melhor se adapta as
exigncias deste tipo de organizao. Ser levado em conta o que seja de fcil acesso e que
transmita resultados rpidos de fcil visualizao. A utilizao deste tipo de software
permitir um ajuste mais profundo s necessidades da empresa, combatendo as prticas
mais demoradas, pouca fiabilidade de utilizao e proporcionar uma enorme capacidade de
manuseamento por parte de todos os colaboradores. A permanente evoluo e atualizao
do software permitir o ajuste necessrio verificado com a plenitude do funcionamento da
organizao e com a facilidade de interao via internet permitiro a resoluo de
problemas inesperados.

7.4. Organizao contabilstica

A contabilidade da empresa ser efetuada por uma empresa externa de modo a que
os nossos colaboradores no estejam focados numa s rea. Deste modo pretende-se que
exista uma interligao de confiana entre a empresa e a empresa que realiza a
contabilidade.

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Clnica Restart Lda

Aproveitando a aprendizagem j adquirida pela empresa que realiza a

contabilidade, pretende-se que realizem reunies assim que surjam algumas dvidas nos
processos contabilsticas. Deste modo pretende-se garantir o desenvolvimento da sua
atividade luz do Sistema de Normalizao Contabilstica (SNC).

7.5. Planeamento e Controlo de Gesto

A empresa ter atividades subcontratadas, sobre estas a organizao assegura o

controlo sobre os processos, de acordo com o sistema de Gesto da Qualidade. Desejando a
Qualidade de excelncia todas as reas da organizao tero que se encontrar em perfeita
conformidade. Assim um contrato eficaz contribuir para que se obtenham os melhores
resultados relativamente aos recursos financeiros, fsicos e humanos, englobando
essencialmente o sentido confiana e coeso nos colaboradores.
O planeamento e Controlo de Gesto por meio de estabelecimento de normas e a
sua monitorizao atravs da contabilidade analtica, facultando dados importantes atravs
da imputao de custos que levam tomada de decises sistemticas com vista
prossecuo dos objetivos. Por fim ser implementado o instrumento de gesto orientado
para a estratgia, o Balance ScoreCard, visto que o mesmo permite a avaliao global do
desempenho organizacional, a integrao de objetivos de curto e longo prazo, de
indicadores financeiros e ainda de uma optica interna e externa da organizao.

7.6. Certificao a obter

Na promoo da qualidade de excelncia, prev-se obter a certificao da norma

NP EN ISSO 9001:2008, de forma a assegurar a construo, manuteno e monitorizao
do Sistema de Gesto da Qualidade regido pela referida norma.
Sendo o ambiente uma preocupao cvica, tal como a responsabilidade social, a
nossa organizao demonstra o seu compromisso com as mesmas, por isso pretende-se a

41

Clnica Restart Lda

certificao pelas normas NP ISSO 14001:2008 e NP 444:2008 respetivamente, reforando

re
assim a imagem institucional e acompanhado a constante evoluo do mercado.
A formao dos nossos colaboradores uma preocupao da nossa organizao
visto que se pretende que estes estejam sempre atualizados. Assim ser necessria a
certificaoo pela norma NP ISSO 100002:2007 que visa a melhoria contnua do processo
de tratamento de reclamaes.
A satisfao dos clientes uma prioridade da empresa, como tal pretende-se
pretende
a
certificaes da norma MP ISSO 10002:2007 que visa a melhoria contnua do processo de
tratamento de reclamaes.
Fig.3 representa o esquema de melhoria contnua da qualidade.

Fonte: Elaborao prpria.

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Clnica Restart Lda

8. Recursos Humanos
Neste captulo pretende dar-se a conhecer quais os recursos humanos afetos a cada
especialidade. Muito resumidamente ser ilustrada a atividade principal de cada
especialidade.
Os recursos humanos sero compreendidos entre mdicos, como o caso de um
ortopedista e uma nutricionista, dois fisioterapeutas, dois professores licenciados em
desporto, um rececionista e um elemento licenciado em gesto, ver quadro1.
Relativamente contabilidade e limpeza ser atravs de outsorcing, uma vez que se
trata de um empresa pequena da no se justificar um elevado nmero de colaboradores.
Quadro 1 - habilitaes acadmicas:
Habilitaes Acadmicas

Quantidade

Mdicos

Fisioterapeutas

Licenciados em Desporto

Rececionista

Gestor

Tcnico de Medicina tradicional

Chinesa
1

Fonte: Elaborao prpria.

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Clnica Restart Lda

8.1 Anlise da adequao do Perfil s Funes

Gestor:
Compete ao Gestor coordenar, planear e administrar as atividades desenvolvidas
pela organizao. responsvel pelos resultados obtidos tendo em conta as politicas
institudas, promovendo a utilizao racional e eficaz dos recursos existentes, assegurando
a colaborao com todos os servios, tendo em conta o bem-estar fsico e psquico dos
colaboradores, como tambm sendo responsvel pela sensibilizao dos colaboradores
relativamente s praticas utilizadas e tambm pela formao dos mesmos para atualizao
de conhecimentos.
Medico Ortopedista:
Esta uma especialidade mdica que atravs de mtodos clnicos, fsicos e
cirrgicos ser capaz de tratar e corrigir enfermidade, leses e deformidade sseas, dos
msculos, dos tendes, articulaes e ligamentos e praticamente todos os elementos do
aparelho locomotor e estruturas associadas. Importa referir que o Ortopedista pode
trabalhar num ambiente pblico ou privado devido sua autonomia profissional.
Nutricionista:
Elabora regimes alimentares e d pareceres tcnicos relativos distribuio e
conservao dos alimentos de forma a responder s necessidades nutritivas dos clientes,
aconselhando um regime alimentar especfico. Elabora ementas estandardizadas de forma a
obter o equilbrio dos diferentes componentes alimentares, a salubridade e a higienizao
dos alimentos; elabora ementas especiais para os clientes portadores deficincias que esto
num regime particular tendo em conta a prescrio do mdico, bem como a clientes com
intolerncias alimentares. Procede inspeo da alimentao para as verificaes as suas
caractersticas organolpticas; verifica a boa execuo das prescries; participa na
elaborao de cadernos de encargos e em condies de produtos alimentares; na
organizao e administrao dos servios e na formao do pessoal; no desenvolvimento
de programas educativos.

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Clnica Restart Lda

Fisioterapeuta:
A atividade principal do fisioterapeuta caracteriza-se por avaliar as leses de um
paciente e administrar um tratamento mais adequado possvel utilizando meios fsicos,
como exerccios de um determinado musculo, para recuperar um ou mais movimentos.
Entre os tratamentos administrados evidenciam-se:
- Tratamentos de deformidades na coluna ou problemas de postura;
- Recuperar pacientes que foram vtimas de acidente vascular cerebral (AVC);
- Manter nas pessoas idosas um boa postura e coordenao motora e a musculatura rgida;
- Utilizao de tcnicas como a eletroterapia, termoterapia e estimulao da circulao e
movimentos dos pacientes com fraturas, luxaes, entorses e traumas musculares.
Professores de Desporto:
Pretende-se que os profissionais de Desporto sejam capazes de resolver problemas
no mbito desportivo e da atividade fsica, ser capaz de comunicar informao, ideias,
problemas e solues para desportistas amadores como profissionais. Compreender a
necessidade de abordar estudos, investigaes e profisses do desporto. Por fim, ser capaz
de compreender a conscincia crtica de questes morais, ticas, estticas, ecolgicas e
legais.
Rececionistas:
Atender os clientes, quer pelo telefone como presencialmente ou atravs do e-mail,
dar informaes sobre os servios que a entidade patronal apresenta; marcar/desmarcar
consultas; encaminhar os clientes para as seces, s quais se deslocam. Informar os
profissionais das consultas, dos clientes a acompanhar, bem como os fornecedores ao
gestor; fazer a receo das encomendas e confirmao das mesmas.
Tcnico de Medicina Tradicional Chinesa:
A medicina tradicional chinesa MTC, utiliza a fitoterapia e outros medicamentos
como o ultimo recurso para combater os problemas de sade. Segundo a crena bsica, o
corpo humano tem um sistema muito sofisticado para localizar as doenas e direcionar

45

Clnica Restart Lda

energia e recursos para curar os problemas por si mesmo. Desse modo a MTC tem como
objetivo reunir esforos para auxiliar as funes de auto cura do corpo humano, sem
interferir.
Atualmente a MTC incorpora tcnicas e teorias
teorias de medicina ocidental como o caso
de exames sem ser por mtodo invasivo.

8.2. Planeamento e Gesto da Formao.

No decorrer da atividade da Restart,

Restart Lda ser imprescindvel o investimento na
formao, resultante da ideia de que a manuteno ou potenciao da posio estratgica
decorre, em parte do desenvolvimento dos colaboradores e da construo de atitudes face
organizao. Desse modo assume-se
assume se que a formao e o desenvolvimento do
conhecimento dos colaboradores ser considerada
considerad como um investimento.
timento. Desse
D
modo,
ser utilizado o ciclo PDCA para melhorar o desempenho dos colaboradores,
colaboradores fig.4 Ciclo
PDCA.
Fig.4- Ciclo PDCA.

Fonte: Elaborao prpria.

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Clnica Restart Lda

Plan Planear
Definir o que se quer, planear o que ser feito, estabelecer metas e definir os
mtodos que permitiro atingir as metas propostas. No caso de desenvolvimentos de um
Sistema de Informao esta atividade pode corresponder ao planeamento do Sistema.
Do Executar
Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planeamento conforme as
metas e mtodos definidos. No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informao
esta atividade pode corresponder ao desenvolvimento e uso do Sistema.
Check Verificar
Verificar os resultados que esto a ser obtidos, verificar continuamente os trabalhos
para ver se esto a ser executados conforme planeado. No caso do desenvolvimento de um
Sistema de Informao esta atividade pode corresponder aos testes, analises das
informaes geradas e avaliao da qualidade do sistema.
Act Agir
Fazer correes de rotas se for necessrio, tomar aes corretivas ou de melhoria,
caso tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir ou melhorar
processos. No caso do desenvolvimento de um Sistema de Informao, esta atividade pode
corresponder aos ajustes, implementaes e continuidade do sistema.
Tendo em vista as melhores praticas a Restart, Lda ir recorrer a:
- Check-list comportamental;
- Questionrio aos clientes;
- Questionrio aos colaboradores;
- Entrevista aos colaboradores de modo a recolher informao do desempenho dos mesmo
e detetar necessidades de formao.
Relativamente formao dos colaboradores da Restart, Lda ser atravs de
outsourcing de forma a rentabilizar o processo.

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Clnica Restart Lda

8.3. Carreiras Profissionais

A Restar apresenta as seguintes carreiras profissionais:
- Gestor Diretor-geral;
- Mdicos;
- Licenciados em Desporto;
- Rececionistas;
- Fisioterapeutas;
- Tcnico de Medicina Tradicional Chinesa.
O necessrio para progredir entre os nveis, em cada ano:
- Avaliao de desempenho;
- Formao especfica.

8.4. Politicas de motivao

Sem a participao de todos os colaboradores na obteno sistemtica dos objetivos

organizacionais, torna-se bastante difcil a construo e consolidao da cultura
organizacional. Assim, lidar com as pessoas que compem a organizao uma tarefa
rdua, nomeadamente mant-las motivadas. Dessa forma existe a necessidade de que a
organizao tenha colaboradores qualificados, motivados e competentes que contribuam
para o sucesso e concretizao dos objetivos delimitados.
A Restart, Lda ir desenvolver as seguintes polticas de motivao:
- Procurar desenvolver uma gesto partilhada de forma a fazer convergir os objetivos
individuais com os objetivos organizacionais;

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Clnica Restart Lda

- Envolver os colaboradores na vida da organizao, para que possuam o esprito de

equipa;
- Eleger como um valor fundamental da organizao a participao efetiva dos
colaboradores;
- No processo de tomada de deciso a todos os nveis: operacional, ttico e estratgico, ter
em considerao a opinio dos colaboradores;
- Prtica de uma poltica de incentivos que fomente a produtividade e a satisfao dos
colaboradores, de forma a premiar o bom desempenho;
- Definir um bom sistema de compensaes de forma a manter ou alcanar um estado de
equidade interna, externa e individual, reforando positivamente os bons comportamentos
e negativamente os comportamentos indesejados;
- Apresentar uma boa gesto de remuneraes pois os salrios e os incentivos constituem
um elemento fundamental para a gesto do comportamento organizacional, nomeadamente
na manuteno da satisfao e motivao individual;
- Planear, desenvolver e promover aes de formao contnua, dentro e fora da
organizao para que todos os colaboradores possam manter, atualizar e melhorar os seus
conhecimentos, de forma a contribuir diariamente para a melhoria dos servios prestados;
- Incutir em todos os colaboradores a importncia da qualidade dos servios prestados de
forma a garantir a satisfao total dos clientes;

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Clnica Restart Lda

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Clnica Restart Lda

9. Estratgia de Marketing
9.1. Segmentao do Mercado e Descrio da Procura (Clientes)

De um modo geral a Restart, Lda pretende dar resposta s necessidades de

tratamentos ao nvel fsico sentidas pelos nossos clientes. Assim poder ser considerada a
fisioterapia como a atividade principal da empresa. Pretende-se dar um acompanhamento
total ao tratamento dos tecidos afetados proporcionando aos nossos clientes um conforto e
segurana de excelncia.
Tambm, e caso o cliente pretenda, sero dadas aulas de treino muscular ou
simplesmente a manuteno fsica no nosso ginsio. Contudo importante referir que uma
boa alimentao e exerccio fsico previnem leses futuras, da serem informados da
importncia da prtica desportiva. Com a ajuda de todos os profissionais pretendemos
mostrar que a prtica desportiva trar benefcios para a vida de todos ns.
Na descrio da procura, pode referir-se que a escolha da localizao se foca em
vrios critrios, como o da taxa de populao idosa, nmero de jovens, e espaos pblicos
onde ser possvel realizar atividades desportivas. Sero oferecidos os melhores servios
com a qualidade total, para que no fim todos os clientes saem satisfeitos com os nossos
servios.

9.2. Tendncias do Mercado

Nos dias que correm muito frequente aparecerem jovem e adultos com leses que
no foram tratadas em tempo oportuno e que trazem malefcios dirios. recorrente
verem-se pessoas que em certas pocas do tempo, como no Inverno ou com a mudana do
tempo sentem dor ou uma certa impresso no tecido afetado. Por vezes, essa situao
ocorre quando na altura devida no foi dada ateno necessria ou o tratamento adequado.

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Clnica Restart Lda

Da a Restart, Lda pretender dar um acompanhamento de excelncia prevenindo males

futuros, atravs dos seus tcnicos especializados.
A populao demonstra cada vez mais conhecimentos, por isso, mais exigente
relativamente a todos os servios prestados. Na empresa ser dada prioridade atualizao
permanente de conhecimentos atravs da formao dos nossos colaboradores.

9.3. Anlise da Concorrncia

Com os tratamentos administrados e a qualidade dos servios pretende-se estar

sempre um passo frente da concorrncia. No ser um passo fcil mas tudo faremos para
que assim seja. muito importante dar ouvidos aos nossos clientes e fomentar a procura
contnua do conhecimento. Sero reconhecidas todas as tcnicas de tratamentos bem como
materiais ou equipamentos a utilizar.
Ser importante alcanar um nvel de excelncia e primazia perante a forte
concorrncia existente. Desse modo e alcanando a qualidade mxima e pretendemos
entrar num mercado forte e resistente que est em constante evoluo.

9.4. Avaliao da empresa em comparao aos seus principais

concorrentes

Apresenta-se um quando que compara a Restart, Lda. s empresas que atuam no

mesmo mercado. Com este quadro 2 possvel verificar quais os sectores em que a
empresa consegue ser mais favorvel em relao sua concorrncia, prestando assim
melhores servios e uma maior qualidade nos tratamentos administrados.

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Clnica Restart Lda

Quadro 2 comparao da empresa com a concorrncia.

Gama de Produtos e Servios

+/0/+

Qualidade dos Produtos /

Servios

Servios Complementares

Dimenso

Notoriedade

Imagem

Preo

Rapidez de execuo

Garantias

Prestigio

Porqu?
Apresenta-se um grupo de servios personalizados e
individualizados.
Os servios apresentados pretendem alcanar a qualidade
total, pelo que apresentamos profissionais especializados
e motivados para a realizao das atividades.
Apresenta-se uma continuidade de prestao de servios
relativamente fisioterapia, ginsio, consultas mdicas
de ortopedia e nutrio. Acompanhamento atravs de
uma equipa multidisciplinar.
A empresa apresenta instalaes com espaos adequados
ao desenvolvimento das atividades propostas.
Preocupao com a contratao de profissionais
especializados com vista prestao de servios de
qualidade.
Como a organizao vai desenvolver os seus servios em
instalaes novas de acordo com a qualidade pretendida,
pode-se considerar uma vantagem competitiva
relativamente concorrncia.
Pretende-se praticar preos adequados aos servios
prestados, de acordo com a qualidade e diferenciaes
exercidas.
Devido a estar tudo concentrado no mesmo espao fsico
apresentar-se- uma rapidez na resposta superior aos
concorrentes.
Os servios prestados tm como objetivo a satisfao das
necessidades dos clientes, de forma eficiente e eficaz.
Devido qualidade dos servios prestados pretende-se
adquirir prestgio no mercado onde est inserida a
organizao.

Fonte: Elaborao prpria

9.5. Marketing Mix

O marketing compreende um conjunto de meios que dispe uma empresa para

vender os seus produtos aos seus clientes, com rentabilidade (Mercator XXI, pag.24 de
701). Aquando da Primeira Guerra Mundial, as vendas comearam a tornar-se um ponto
essencial para a maioria das empresas, na medida que os consumidores e clientes tornaramse alvos essenciais da empresa. Assim desse modo a viso principal da empresa
prioritariamente a satisfao dos clientes e cativa-los para aquisio dos seus produtos. As
funes do marketing foram evoluindo ao longo dos tempos, sendo considerado to
importante como os Recursos Humanos e rea Financeira.

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Clnica Restart Lda

Assim medida que o tempo foi evoluindo o marketing desdobrou-se em diferentes

vertentes. O Marketing de Estudos engloba os estudos de mercado, estudos da posio
concorrencial e o controlo da eficcia das aes de marketing. O Marketing Estratgico
apresenta: escolhas dos mercados alvo; determinao do posicionamento e da poltica de
marca; conceo do produto e dos servios associados; fixao de preos; escolha dos
canais de distribuio e relao produtores-distribuidores, elaborao da estratgia de
comunicao e desenvolvimentos de uma estratgia relacional. Por ltimo, mas no menos
importante o Marketing Operacional que: realiza campanhas de publicidade e promoo;
aes de vendas e de marketing relacional; distribuio dos produtos, merchandising e
promoes e servios ps-venda (Mercator XXI pg.27 de 701).
As trs grandes variveis do Marketing Mix so o produto, distribuio e
comunicao. Estas criam valor de utilizao, enquanto a varivel preo pretende
transformar esse valor em lucro para empresa (Mercator XXI pag. 237 de 701).

9.5.1. Politica do servio

A Restart, Lda preocupa-se com a prestao de servios de qualidade para que os

seus clientes fiquem satisfeitos e recomendem a outros a sua utilizao. A sociedade est
em constante evoluo cientfica e tecnolgica, por isso, as pessoas tm acesso a mais
informao, tornando-se mais exigentes relativamente aos servios prestados. Assim, o
consumo dos servios visa satisfazer as necessidades da populao, nomeadamente devido
h falta de infraestrutura para acolher aqueles que tenham leses.
Nesse sentido pretende dar-se um acompanhamento exigente e com qualidade aos
clientes garantindo que ficam tratados e que recomendem a clinica e os seus servios. Os
colaboradores esto motivados, atualizando os seus conhecimentos, na busca de prestao
dos melhores servios, evidenciando pela qualidade apercebida.
Atendendo a que a mediao entre clientes atuais e potenciais seria a forma mais
eficaz de publicitar a Restart, Lda, o marketing incidir sobretudo na publicao no
Jornal Municipal, Outdoor, flyers, cartazes e por ltimo na pgina web.

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Clnica Restart Lda

9.5.2. O Preo

Na parte financeira encontra-se discriminado o valor unitrio dos diversos servios

pela organizao aos clientes.
O processo utilizado, no clculo tem por base os custos relativos prestao do
servio, isto , a imputao dos custos do servio, entre os diferentes centos de custo,
obtendo-se um valor unitrio, atendendo margem pretendida. Ver quadro 3.

Quadro 3 preos
Preo / seo
Consultas Nutrio
Consultas Ortopedia

60,00
70,00

Ginsio Treino Livre

45,00 *

Acupuntura

60,00

Fisioterapia

60,00

Total

*preo mensal
Fonte: Elaborao prpria.

9.5.3. A Promoo

Por forma a dar promoo da Restart, Lda. pretendem efetuar-se vrios estudos
para que se perceba se os servios apresentados vo ao encontro das necessidades dos
clientes. (Ver quadro 4).

55

Clnica Restart Lda

Quadro 4- Promoo Restart Lda.

Opinio dos Clientes

As opinies foram tomas em considerao

A opinio dos clientes muito importante O objetivo da Restart proporcionar

para o desenvolvimento dos nossos servios, populao a prestao de servios, garantindo
por isso, efetua-se um estudo de mercado a satisfao dos clientes. De forma a suprimir
descritivo, sobretudo para avaliar o potencial as necessidades sentidas pelos clientes alvo,
impacto dos servios na populao da Goleg. evitando

insatisfao

percebida

A populao com a abertura da empresa, tem posteriormente reclamaes.

a esperana de usufruir de um espao com
qualidade e segurana, onde se possa recorrer
aos servios assim que existir a necessidade.

Fonte: Elaborao prpria.

Para que se consigam ter mais clientes, apresentando os melhores servios e a
qualidade apercebida a Restart Lda., pretendem utilizar-se vrios meios, como se pode
ver no seguinte quadro 5.
Quadro 5 Meios para obteno de clientes.
MEIOS

S/N

Porqu?

Promoo de Vendas

Sim

Marketing Direto

Sim

Relaes Pblicas

Sim

Cartazes e Outdoors

Sim

Publicidade

Sim

Promoo dos servios para dar a conhecer aos

possveis clientes.
O Marketing Direto permite alcanar um
conjunto diversificado de objetos como a
pesquisa de mercados, divulgao e promoo
dos servios, identificao dos potenciais
clientes e sua fidelizao.
A relao da organizao com o pblico-alvo
de extrema importncia, pois atravs do
feedback que se pode conhecer as
necessidades sentidas, as expectativas e a
satisfao apercebida. Assi, guia a administrao
a estar atualizada, para executar mudanas se
necessrio de forma a colmatar as necessidades.
Pretende-se usar meios para dar a conhecer a
empresa.
Apostar na publicidade para dar a conhecer ao
pblico-alvo, nomeadamente em jornais locais,
regionais e Internet.

Fonte: Elaborao prpria.

56

Clnica Restart Lda

10. Riscos do Negcio

A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada pelas empresas para
o diagnstico estratgico (fig1). Para fazer uma anlise swot necessrio fazer
previamente uma anlise do mercado e da empresa. O termo SWOT composto pelas
iniciais das palavras Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaas). Esta anlise divide-se em 4 quadrantes: ameaas,
oportunidades, pontos fracos (fraquezas) e pontos fortes (foras). As ameaas e as
oportunidades esto ligadas ao mercado, por outro lado os pontos fracos e pontos fortes
esto ligados empresa. A anlise Swot tem com principal objetivo efetuar uma sntese
das anlises internas e externas, bem como evidenciar ao elementos chave para a gesto da
empresa, permitindo estabelecer prioridades de atuao. tambm uma ferramenta que
ajuda a preparar opes estratgicas para a empresa, uma vez que permite saber quais os
ricos a ter em conta e quais os problemas para resolver, como tambm as vantagens e
oportunidades. Por fim permite construir um elemento fundamental para fazer a previso
de vendas em articulao com as condies do mercado e com a capacidade da empresa.
A Anlise Externa corresponde s principais perspetivas de evoluo do mercado
em que a empresa atua. So fatores provenientes do Mercado e do Meio Envolvente
decises e circunstncias fora do controlo direto da empresa, das quais se deve tirar partido
ou proteger, construindo barreiras defensivas. Esta composta pelas oportunidades que
complementam os aspetos positivos da envolvente, com o impacto significativo no negcio
da empresa. As ameaas representam os aspetos negativos do meio envolvente, com
impacto significativo no negcio da empresa.
A Anlise Interna corresponde aos principais aspetos que diferenciam a empresa ou
o produto dos seus concorrentes. Do produto da empresa normalmente provem a deciso e
os nveis de performance que podemos gerir. Os pontos fortes correspondem s vantagens
internas da empresa ou produto em relao aos seus principais concorrentes. Os pontos
fracos representam, por si, as desvantagens internas da empresa ou produto em relao aos
seus concorrentes.

57

Clnica Restart Lda

Quando a anlise Swot

ot estiver pronta possvel verificar as relaes existentes
entre os pontos fortes e francos com as propenses que se verifiquem na empresa, quer a
nvel do mercado, da conjuntura tecnolgica, social e demogrfica e da oportunidade
econmica. Ver fig.4.
Fig.5 Modelo SWOT.

Fonte: Gestor 2013.

10.1. Anlise Externa Ameaas e Oportunidades

10.1.1. Ambiente Geral ou Macroambiente

Neste captulo apresentam-se

apresentam se vrios quadros resumo nomeadamente o quadro 6
com os fatores socioculturais da empresa, o quadro 7 com os fatores macroeconmicos e o
quadro 8 com os fatores tecnolgicos. Englobados no ambiente externo empresa por
forma a saber qual o ambiente em que a empresa est inserida no sector.
sector

58

Clnica Restart Lda

Quadro 6 Fatores Socioculturais envolventes da empresa.

Fatores

Anlise
Mercado
de
Trabalho

O mercado de trabalho onde est inserida a empresa tem um caracter

lato. Na medida que se pode encontrar um nmero substancial de
empresas do mesmo gnero mas poucas podem oferecer o tipo de
servios que so prestados populao. A sua equipa multidisciplinar
ser considerada como um ponto a seu favor.
Legislao A legislao aplicvel ao perodo ser o Cdigo do Trabalho em vigor
Laboral
e aplicvel ao sector privado.
Sindicatos A presso existente no sector de atividade ser em parte exercida pelo
e grupos
poder negocial existente na classe mdica e nos fisioterapeutas.
de presso Relativamente aos restantes colaboradores, existem outros grupos
profissionais mas no se prev que exero grande fora e poder
negocial.
Sociocultural Valores e A prestao de cuidados de sade preventivos, curativos e
Normas
acompanhamento do desenvolvimento com competncia e inovao,
de Vida
promovendo o respeitos pelos direitos dos cliente, favorecendo assim a
melhoria continua da qualidade e das prticas existentes no mercado.

Fonte: Elaborao prpria.

Quadro 7 Fatores Macroeconmicos envolventes da empresa.

Fatores

Anlise
Polticas
sectoriais

Evoluo dos
indicadores
econmicos

Macroeconmicos

Poder de
compra dos
consumidores
Distribuio
dos
rendimentos
pelas regies

Este sector tem vindo a obter por parte dos responsveis

governamentais uma maior ateno, deste modo existem
incentivos de financiamento e benefcios fiscais para as
instituies deste sector. No descurando as restantes
polticas de regulamentao, que procuram assim centrar a
atividade no seu Core-Business proporcionando desse
modo os melhores servios de acompanhamento e de sade
procedendo subcontratao nas restantes atividades.
Os indicadores econmicos demonstram que despesa com
cuidados de sade e de apoio social tm evoludo
consideravelmente nos ltimos anos, propiciando uma
maior adeso prestao de cuidados de sade privados.
Deste modo, tenta-se diminuir a despesa pblica.
O poder de compra dos consumidores consideravelmente
positivo, apresentando valores crescente nos ltimos anos,
caracterizado pelo rendimento per-capita da populao da
vila da Goleg mais necessariamente da classe media.
Segundo o estudo da distribuio dos rendimentos pelas
regies existe uma grande disparidade neste indicador,
verificando-se deste modo que a zona litoral e Lisboa
apresentam maiores rendimentos pr-capita. Assim devido
sua proximidade com essas zonas a empresa ser
beneficiada.

Fonte: Elaborao prpria.

59

Clnica Restart Lda

Quadro 8 Fatores Tecnolgicos envolventes da empresa.

Fatores

Anlise
Processos e
mtodos
produtivos
Novas
Tecnologias

Tecnolgicos

Poltica de
investigao
cientfica

O aumento da populao idosa e os incentivos natalidade por

si levaram a que exista uma crescente preocupao nas
tecnologias, servios subcontratados e logstica, tendo em vista
a melhoria continua aliada produtividade.
Desenvolvimentos de atividades que utilizam nos conceitos
tecnolgicos bem como a utilizao de novos equipamentos
com o fim da melhoria na prestao de cuidados de sade.
A investigao na sade bastante dispendiosa pelo que
necessrio ser efetuado um grande investimentos
governamental, sendo por isso na maior parte das vezes
realizado por entidades privadas.

Fonte: Elaborao prpria.

10.1.2. Ambiente da Industria ou Competitivo

No ambiente competitivo das empresas destacam-se trs grandes foras que

exercem algum poder negocial empresa como o caso dos consumidores, os concorrentes
e o sector onde est inserida. O quadro 9 resume basicamente a forma como essa fora
exercida na empresa.

Quadro 9 Fatores que exercem presso na empresa.

Fatores

Consumidores

Concorrente

Sector

Anlise
Os consumidores esto cada vez mais literados e consequentemente mais
exigentes relativamente aos seus direitos e aos servios prestados.
Os concorrentes procuram oferecer um vasto leque de servios,
proporcionando um acompanhamento ao cliente que procura a satisfao
total das suas necessidades. Os dados dos ltimos anos demonstram que as
prticas mdicas tendem a ajustar-se s necessidades dos clientes, deste
modo os clientes alvo esto a ficar dependentes do apoio destas
organizaes.
A falta de infraestruturas inadequadas e a elevada rentabilidade das mesmas
est a proporcionar uma forte competitividade no sector.

Fonte: Elaborao prpria.

60

Clnica Restart Lda

10.2. Anlise Interna Foras e Fraquezas

A anlise interna importante para que se construa a modelo SWOT da Restart

Lda.. No quadro 10 surgem as vrias situaes que podem afetar o dia a dia da empresa,
levando ao seu secesso ou insucesso.
Quadro 10 Fatores da envolvente da empresa.
Fatores

Anlise

Situao histrica

Dados que a Restart est a ser implementada no existem dados histricos

a considerar.

Situao

No incio do projeto apresenta-se um prejuzo, devido aos custos das

econmica

infraestruturas e da implementao no mercado, mas esta situao ir ser

revertida o mais rpido possvel.

Situao

A situao financeira no agradvel pois ocorrem custos elevados na

Financeira

implementao do negcio.

Sistema de

Pretende-se disponibilizar os melhores sistemas de informao para que a

Informao

Restart possa ser conhecida pela populao de modo a atrair clientes.

Estrutura

Atravs das instalaes e equipamentos, pretende-se assegurar os melhores

Organizacional

servios aos clientes, utilizando todos os recursos necessrios.

Fonte: Elaborao prpria.

10.3. Anlise SWOT

A avaliao das foras, fraquezas, ameaas e oportunidades que podem surgir

perante a empresa e a formulao da estratgia para as aproveitar/combater. O quadro 11
resume a modelo SWOT na Restart, Lda..

61

Clnica Restart Lda

Quadro 11 SWOT Restart Lda.

SOWT

Ameaas

Oportunidades

- Aumento do nmero de clinicas do

mesmo gnero.
- Facilidade de acesso informao por
parte dos clientes.

- Incentivo natalidade.
- Maior preocupao
com os cuidados de
sade.

Foras

- Como a Goleg
bastante visitada pelos
turistas no s durante o
S. Martinho mas
tambm durante todo o
ano o que
proporcionam a
afluncia de clientes.
- Falta de
infraestruturas nos
concorrentes

- Cientes mais informados tornam-se

mais exigentes o que por seu lado leva a
qualidade total dos servios.
- As polticas legislativas da
implementao e regulao deste tipo de
organizaes

Sugesto: Diversificar
os servios com o
caso do recurso
Hipoterapia, efetuada
nas instalaes prprias
existentes na Goleg.
- Motivao da equipa
de gesto para a
melhoria contnua da
qualidade.
- Criao de
infraestruturas de
acordo com a legislao
em vigor.

Fraquezas

- Diminuio da taxa de
natalidade.
- Picos de adeso aos
servios especialmente
na primavera e no
vero.

- Diminuio da taxa de natalidade.

- Acesso facilitado informao
levando os clientes a procurarem os
servios na concorrncia

- Devido concorrncia
podero ser copiados os
servios prestados, mais
conhecido como
Benchmarking.
Sugesto:
-Baixar o valor dos
servios nas pocas
baixas, para que no
existam picos de adeso
aos servios.

Fonte: Elaborao prpria.

10.4. Modelo das 5 Foras de Porter

10.4.1. Ameaas de Novas Entradas

As ameaas de novas entradas podem ditar o fim da empresa assim no quadro 12

apresentam-se as lacunas que podem surgir na atividade decorrente da mesma.

62

Clnica Restart Lda

Quadro 12 Ameaas de novas entradas.

Fatores

S/N ?

Justificao

1. As economia
de escala so
baixas?
2. A
diferenciao
baixa?

Sim

As economias de escala encontram-se em baixo uma vez que

a organizao se encontra em incio de atividade.

No

Pode-se constatar que existe uma elevada diferenciao

devido contratao de profissionais especializados para
garantir a continuidade da prestao dos servios.
Proporciona-se assim um acompanhamento contnuo dos
cuidados de sade e pedaggicos, inexistentes nos
concorrentes destes mercados.
A organizao pretende prestar um servio de excelncia no
qual a sua diferenciao pelos custos poder desencadear
uma elevada necessidade de capital. A utilizao de
outsourcing permite reduzir custos.
No existem consumveis significativos que podem incorrer
a gastos desnecessrios para a organizao.

3. As
necessidades de
capital no so
elevadas?
4. O custos que
incorrem da
mudana de
fornecedor so
reduzidos?
5. Os canais de
distribuio so
de fcil acesso?
6. No existem
politicas
governamentais
restritivas?
7. A tecnologia
necessria
acessvel?

No

No

No aplicvel

No

A implementao dos servios feita de acordo com a

legislao e regulamentao em vigor.

Sim

A tecnologia necessria para a atividade pretendida,

acessvel. Os equipamentos tenolgicos necessrios sero
para desenvolver novas teraputicas e o software de apoio
administrao ser bastante simplificado.
Anlise
A ameaa de novas entradas por parte dos concorrentes poder ser uma possibilidade,
uma vez que o mercado onde a organizao se encontra inserida est em expanso
constante, podendo por em risco a mesma. A existncia de concorrentes elevada mas
como no consegue dar resposta procura, diminui desse modo o risco de implementao
neste sector de atividade.

Fonte: Elaborao prpria.

10.4.2. Ameaa de Produtos Substitutos

A ameaa de produtos substitutos pode tornar a empresa menos lucrativa, como se

verifica no quadro 13, isso no acontecer com a Restart, Lda..

63

Clnica Restart Lda

Quadro 13 Entrada de produtos substitutos.

Fatores
A rentabilidade econmica
obtida com a produo de um
produto substituto superior?
Relao preo/desempenho
do produto/servio substituto
superior?

S/N ?

Justificao
No aplicvel

No aplicvel

Anlise
Para os produtos substitutos a Restart estar sempre atenta s novidades no sector para que continue
lder de mercado.

Fonte: Elaborao prpria.

10.4.3. Rivalidade entre Concorrentes

A rivalidade entres os concorrentes pode afetar o desenvolvimento de novas

teraputicas assim no quadro 14 possvel verificar a que a empresa tem em conta esse
tipo de acontecimentos para que no futuro se saiba como proceder caso algo acontea.
Quadro 14 rivalidade entre as empresas concorrentes.
Fatores
O nmero de concorrentes?

S/N ?
No

Os custos fixos ou de No
armazenagem
so
elevados?
A diferenciao do produto No
baixa?
Existem sobre capacidade
de produo que provoque
uma
situao
de
desequilbrio entre a oferta
e a procura?
As
empresas
esto No
dispostas a sacrificar a
rentabilidade de curto
prazo, em funo do
interesse estratgico do
negcio?

Justificao
Sendo primeiros neste tipo de servio atravs da juno das
consultas e da fisioterapia pode-se dizer que no existem
concorrentes diretos, apenas existem concorrentes em separado.
Os custos fixos no so elevados uma vez que a poltica relacionase com a prestao varivel, pois a contratao depende do nmero
de clientes disposto a usufruir dos servios, no obstante da
capacidade instalada de prestao.
A diferenciao elevada uma vez que os servios so nicos no
concelho.
No aplicvel.

Caso surja uma mudana no mercado onde esta est inserida, a

Restart, sacrificar a rentabilidade de curto prazo para entrar
numa nova estratgia que seja mais rentvel.

Anlise
Com o conhecimentos profundo dos concorrentes, pretende-se estar um ponto frente para que a Restart
esteja sempre como lder de mercado.

Fonte: Elaborao prpria.

64

Clnica Restart Lda

10.4.4. Poder Negocial dos Clientes

Para que seja possvel negociar com os clientes importante conhece-los primeiro.
Assim no quadro 15 avaliar-se-o vrios fatores a ter em conta para que os clientes se
possam fixar na empresa.
Quadro 15 Poder negocial dos clientes.
Fatores
Existe concentrao
elevada de clientes?
As compras dos
clientes tm grande
impacto na empresa?
Os produtos/servios
so pouco
diferenciveis?
O produto/servisse
possui um peso
elevado nos custos
do clientes?
Os custos associados
mudana de
clientes so
elevados?

S/N ?
Sim
Sim

No

Sim

No

Justificao
A implementao da Restart no concelho tem como
principal razo a densidade e diversidade populacional.
A subsistncia da empresa tem por base a aquisio dos
servios por parte dos clientes.
A poltica da organizao prendesse com a qualidade de
excelncia, o que leva a constatar que os servios tem como
base uma composio bastante diferenciada.
Existe uma grande componente de contratao de servios
especializados que comportam um peso significativo nos
custos dos clientes.
A mudana de clientes no implicar uma sobrecarga de custos
uma vez que os servios so disponibilizados para o pblicoalvo em geral

Anlise
A Restart tender atravs da diferenciao dos seus servios, diminuir a presso dos clientes
de modo a fideliz-los e dessa maneira fazer face aos seus concorrentes.

Fonte: Elaborao prpria.

10.4.5. Poder Negocial dos Fornecedores

O poder negocial dos fornecedores leva a que ao conhecermos melhor possamos
obter maiores descontos nos produtos para que a empresa possa obter uma maior
rentabilidade dos produtos vendidos. Assim o quadro 16 resume a forma como os
fornecedores exercem fora sobre a empresa.

65

Clnica Restart Lda

Quadro16- Poder negocial dos fornecedores.

Fatores
Existe um
concentrao
elevada de
fornecedores de um
determinado servio
Inexistncia de
servios substitutos?

S/N ?
No

Justificao
Relativamente aos servios prestados pela Restart no se
pode dizer que existem grandes produtos a adquiri.

Sim

A diferenciao dos
servios dos
fornecedores
elevada?
A industria a
abastecer no
constitui um clientes
importante?
A importncia do
servio para o
comprador
elevada?

Sim

A inexistncia dos servios substitutos foi um dos fatores que

levou a criao da empresa. Desse modo tenta-se suprimir as
necessidades da populao e liderar o mercado onde a
organizao se insere.
Como os servios prestados so diferenciados, os
produtos/servios dos fornecedores tambm tm de ser,
nomeadamente no que se refere assistncia tcnica.

Sim

A industria a abastecer constitui um cliente muito importante.

Sim

A rea da sade torna-se uma fonte importante pelo facto de se

liderar com a vida e a evoluo da populao, da a
importncia fundamental da qualidade dos servios para o
cliente.
Anlise
Pode-se afirmar que os fornecedores apresentam um poder negocial alto no que se refere rea
da sade, contudo no que diz respeito s outras atividades no se verifica a mesma situao.

Fonte: Elaborao prpria.

66

Clnica Restart Lda

11. Anlise da informao financeira previsional

11.1. Introduo

Neste captulo consta a parte financeira do projeto onde sero apresentados vrios
quadros resumo que se encontram no plano financeiro em Excel que surge no anexo 1.
Para cada quadro resumo ser dada uma breve explicao e no fim uma concluso do
mesmo, para que o potencial investidor possa obter os resultados mais facilmente. Os
preos das consultas apresentados foram ponderados segundo uma mdia praticada por
vrias clinicas j existentes. Por outro lado alguns valores referenciados no quadro dos
FSE(s) foram obtidos por estimativa.

11.2. Plano Financeiro

O Plano financeiro ser demonstrado com recursos a vrias tabelas e rcios que
foram estudados na elaborao do mesmo para verificar se este projeto vivel ou no.
Sero apresentadas vrias tabelas na primeira parte e no fim um breve resumo dos
resultados alcanados. A tabela 1 apresenta os preos praticados pela Restart, Lda. , Na
optica do investidor este ser um ponto bastante importante no comeo do investimento,
uma vez que se os preos no forem praticados com a media nacional a empresa corre o
risco de afundar no prejuzo ou no alcanar os resultados esperados devido aos preos
bastantes elevados.
Tabela1- preos praticados pela Restart, Lda.
Preo/ seo
60,00
70,00
45,00 *
60,00
60,00

Consultas Nutrio
Consultas Ortopedia
Ginsio Treino Livre
Acupuntura
Fisioterapia
Total

*preo mensal (livre transito)

Fonte: elaborao prpria

67

Clnica Restart Lda

Resumidamente os preo apresentados so acessveis tendo em conta a mdia

nacional praticada. Ao que tudo indica atravs destes preos e tendo por base o acesso aos
servios prestados a empresa pode ser vivel em termos futuros. Nas tabelas seguintes
sero dadas mais formaes financeiras relativamente perspetiva do projeto em termos
futuros. A tabela 2 apresenta os FSEs Fornecimentos e Servios Externos. Alguns
valores apresentados foram alvo de uma busca atravs de Instituies existentes,
oramentos solicitados e atravs dos sites da internet. Outros resultam de uma estimativa,
comparando o nmero de funcionrios ou os metros quadrados da empresa a outras
existentes atualmente.

Tabela 2 FSE.
FSE
N Meses
Taxa de crescimento
Tx IVA
Subcontratos

Valor Mensal

2014
12

2015
12

2016
12

0%

1,00%

1,00%

0
0,00

0,00

0,00

230,36

2.764,37

2.792,01

2.819,93

606,00

612,06

23%

Servios especializados
Trabalhos especializados

23%

Publicidade e propaganda

23%

50,00

600,00

Honorrios

23%

4.000,00

48.000,00

48.480,00

48.964,80

100,00

1.200,00

1.212,00

1.224,12

600,00

606,00

612,06

Conservao e reparao

23%

Livros e documentao tcnica

23%

50,00

Material de escritrio

23%

50,00

600,00

606,00

612,06

6.060,00

6.120,60

Electricidade

23%

500,00

6.000,00

gua

23%

250,00

3.000,00

3.030,00

3.060,30

98,25

1.179,00

1.190,79

1.202,70

500,00

6.000,00

6.060,00

6.120,60

1.200,00

14.400,00

14.544,00

14.689,44

100,00

1.200,00

1.212,00

1.224,12

85.543,37
18.018,98

86.398,80
18.199,16

87.262,79
18.381,16

103.562,35

104.597,97

105.643,95

Comunicao

23%

Seguros
Limpeza, higiene e conforto

23%

Outros servios

23%
TOTAL FSE

IVA
FSE + IVA

Fonte: elaborao prpria

De facto verifica-se que a empresa no comportar um elevado nmero de rubricas

devido limitao do sector. Uma rubrica que o investidor pode ter especial ateno, so
os honorrios. Como existem diversos servios como o caso dos mdicos, em que os
profissionais so contratados a recibo verde. Esta situao deve-se ao facto de que se torna

68

Clnica Restart Lda

mais rentvel para a empresa a prestao dos servios a recibo verde. Como a prestao
dos servios no , num ponto de vista segura diariamente, nos primeiros anos de inicio da
atividade mais fcil cativar os clientes com profissionais que trabalham diariamente em
hospitais pblicos ou privados por forma a assegurar um servio com qualidade. Assim
pode-se moldar os dias de consultas de forma a facilitar o acesso dos nossos clientes aos
nossos servios.
A tabela seguinte (tabela 3) apresenta a Demonstrao de Resultados da Restart,
Lda.. Resulta depois de finalizado o oramento e adicionadas todas as verbas
correspondentes prestao dos servios e todos os consumos e gastos necessrios.
Importa referir que para a concretizao do projeto recorreu-se a um Investimentos de
400.000,00 ao Banco Santander Totta atravs de simulao. Por outro lado para a
construo do edifcio recorreu-se a uma empresa de construo, Pedra & Ponteiro, Lda.,
que apresentou um oramento de 275.328,78, preo sem IVA.
Tabela 3 D.R. Demonstrao de Resultados Restart, Lda..
D.R.

2014

Vendas e servios prestados

2015

2016

354.300

357.843

361.421

Fornecimento e servios externos

85.543

86.399

87.263

Gastos com o pessoal

98.660

99.646

100.643

170.097

171.798

173.516

17.463

17.463

17.463

152.634

154.335

156.053

1.015

1.747

2.481

Imparidade de inventrios (perdas/reverses)

Imparidade de dvidas a receber (perdas/reverses)
Provises (aumentos/redues)
Imparidade de investimentos no depreciveis/amortizveis (perdas/reverses)
Aumentos/redues de justo valor
Outros rendimentos e ganhos
Outros gastos e perdas
EBITDA (Resultado antes de depreciaes, gastos de financiamento e impostos)
Gastos/reverses de depreciao e amortizao
Imparidade de activos depreciveis/amortizveis (perdas/reverses)
EBIT (Resultado Operacional)
Juros e rendimentos similares obtidos
Juros e gastos similares suportados

26.506

26.506

25.180

RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS

127.143

129.576

133.354

Imposto sobre o rendimento do perodo

25.429

25.915

26.671

RESULTADO LQUIDO DO PERODO

101.714

103.661

106.683

Fonte: elaborao prpria

Em suma, ao analisar a Demonstrao de Resultados depara-se com um resultado

liquido bastante agradvel aso olhos dos Investidores. Este resultado apresenta uma

69

Clnica Restart Lda

tendncia crescente ao longo dos anos. O que muito favorvel para novos investimentos,
levando assim ao aumento da qualidade dos servios prestados. Importa referir que os
gastos com pessoal traduzem a maior parte dos custos fixos para a empresa, devido a
utilizao de colaboradores especficos para cada rea de atuao.
Por fim temos a avaliao final, na perspetiva do Projeto. Nesta tabela 4 consta o
VAL, a TIR e o PAY BACK. O Valor Atualizado Liquido- VAL, traduz a viabilidade do
projeto atravs da anlise dos cash-flows (quantidade de receita monetria recebida). A
Taxa Interna de Rentabilidade TIR, caracteriza a rentabilidade do projeto, muito
apreciada pelos investidores, esta muito importante para quem quer investir num negocio.
Por fim temos o PAY BACK, que o perodo de retorno do investimento efetuado no
negcio.
Tabela 4 Avaliao do Projeto
Na perspetiva do Projeto
Free Cash Flow to Firm
WACC
Factor de actualizao
Fluxos actualizados

2014

2015

2016

-260.062

143.960

142.261

6,61%
1

7,59%
1,076

8,35%
1,166

-260.062

133.800

122.030

-260.062

-126.262

-4.232

-45%

7%

1.576.891

Valor Actual Lquido (VAL)

#NM!
74,30%

Taxa Interna de Rentibilidade

Pay Back
period

3 Anos

Fonte: elaborao prpria

Como facilmente observvel este negcio rentvel e gera lucro ao fim do

terceiro ano do Investimento. O VAL e a TIR so elevados apresentando valores
confortveis na optica do investidor.
Resumidamente pode-se verificar atravs da avaliao do projeto na parte
perspetiva do projeto que este vivel uma vez que o perodo de retorno do
investimento, denominado - Pay Back de apenas trs anos. Significando assim que o

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Clnica Restart Lda

investidor ter o seu retorno do investimentos ao fim do terceiro ano de implementao do

mesmo. A rentabilidade do mesmo por ano, crescente uma vez que na Demonstrao de
Resultados o valor anual do resultado Liquido cerca de 100.000,00 o que para este tipo
de negcio, um valor bastante confortvel para que se possa investir na melhoria
contnua da qualidade dos servios bem como dos profissionais que trabalham na Restart,
Lda.
A tabela 5 apresenta os principais indicadores financeiros. Esta contem, a titulo de
exemplo, a Rendibilidade do Ativo, a Autonomia Financeira e a Solvabilidade. Os rcios
apresentados resultam dos dados introduzidos anteriormente.
Tabela 5 Principais Indicadores Financeiros.
INDICADORES ECONMICOS

2014

2015

Taxa de Crescimento do Negcio

29%

Rentabilidade Lquida sobre o rdito

INDICADORES ECONMICOS - FINANCEIROS

2014

2016
1%

1%

29%

30%

2015

2016

Return On Investment (ROI)

18%

16%

15%

Rendibilidade do Activo

27%

24%

21%

64%

56%

49%

100%

50%

34%

Rotao do Activo
Rendibilidade dos Capitais Prprios (ROE)
INDICADORES FINANCEIROS

2014

2015

2016

18%

32%

43%

Solvabilidade Total

122%

147%

174%

Cobertura dos encargos financeiros

576%

582%

620%

Autonomia Financeira

INDICADORES DE LIQUIDEZ

2014

2015

2016

Liquidez Corrente

3,34

4,93

6,62

Liquidez Reduzida

3,34

4,93

6,62

2014
268.757

2015
271.444

2016
274.159

Grau de Alavanca Operacional

176%

176%

176%

Grau de Alavanca Financeira

120%

119%

117%

INDICADORES DE RISCO NEGCIO

Margem Bruta

Fonte: elaborao prpria

Ao analisar os rcios financeiros percebe-se que este negcio rentvel. A taxa de
retorno do investimento de 18% no primeiro ano de atividade o que traduz numa boa
tica do investidor. A autonomia financeira que representa a avaliao do risco financeiro a
empresa 18% no primeiros ao e vai aumentando progressivamente ao longos dos anos.
Ou seja a empresa consegue resolver os seus financiamentos, o que para a entidade que faz
esse financiamento representa uma segurana para a resoluo do mesmo. A solvabilidade
traduz a capacidade da empresa em gerar recursos monetrios. Neste a Restart Lda

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Clnica Restart Lda

apresenta uma solvabilidade muito boa e tambm com uma tendncia crescente portanto a
empresa consegue gerar recursos para se financiar a ela prpria.
Por fim surge a Liquidez que apresenta a capacidade da empresa em resolver os
seus compromissos a curto prazo. A empresa apresenta novamente este rcio com um valor
bastante confortvel, com uma tendncia crescente.
Resumidamente o projeto tem uma boa base solida de indicadores que faro dele
um negocio altamente rentvel, o que para quem nos segue, tanto clientes, como entidades
prestadoras de servios, sector bancrio, importante para os financiamentos e para os
profissionais que trabalham na Restart Lda., constitui uma segurana.

11.3. Sntese
De modo a concluir o captulo da parte financeira importa referir que, segundo os
resultados apresentados o projeto financeiramente vivel, e trar uma melhoria das
condies de acesso a cuidados de sade. Devido preocupao de prestar os melhores
servios a empresa consegue gerar lucros por forma a poder investir futuramente em novos
tratamentos ou em nova maquinaria. Para o investidor a Restart Lda., ser uma empresa
inovadora na medida em que concentra vrias equipas multiprofissionais para oferecer uma
vasta gama de servios com qualidade desejada.

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Clnica Restart Lda

12. Concluses, limitaes e sugestes

Neste ltimo captulo apresentam-se as principais concluses obtidas no projeto
realizado, evidenciando as limitaes que foram encontradas, o resumo das principais
concluses, bem como dos resultados obtidos no projeto realizado. Por fim, sero dadas a
conhecer algumas limitaes deste trabalho e apresentadas sugestes para projetos futuros
sobre o tema, decorrentes do desenvolvimento dos resultados e do processo de
investigao.

12.1. Principais concluses

Um dos principais objetivos deste trabalho, consistia em descrever as diferentes
fases de elaborao de um projeto empresarial, por outro lado pretendia-se verificar se este
projeto era vivel. Da nos primeiros captulos ser dada uma breve introduo ao tema, que
neste caso o empreendedorismo. De seguida apresenta-se o negcio, onde apresentado
um breve resumo dos servios que a empresa presta aos seus clientes. No seguimento surge
o enquadramento do setor e os servios, que neste caso so apresentados de forma mais
alargada. Na prestao dos servios so demonstradas as vrias polticas que a empresa ir
adotar, dai que a organizao e gesto da clinica sigam depois deste captulo. Os recursos
humanos e a estratgia de marketing aparecem posteriormente dando uma introduo aos
captulos seguintes, o risco do negcio e o plano financeiro. Estes dois captulos so o pilar
deste projeto na medida que apresentam uma viso no emprica do mesmo.
As concluses deste projeto resultam que ao anualizarmos os dados dos oramentos
e estimativas apuradas o mesmo vivel. Apresentando um valor que se pode considerar
confortvel na optica do investidor. S assim possvel continuar a investir no projeto,
melhorando assim a qualidade dos servios e prestando o melhor tratamento aos clientes.
Como nota final gostaria de reforar que este projeto uma vez implementado ter
um elevado sucesso devido a caracterizao da populao onde ser inserido.

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Este Projeto Empresarial demonstrou as diferentes fases que se pode encontrar

quando foi elaborado e quais as lacunas que podem surgir com a implementao do mesmo
atravs da anlise do mercado concorrencial.
Na concluso do plano de negcios, resultou que o presente projeto vivel, apesar
da preocupao de se aproximar ao mximo possvel da realidade tendo em conta a atual
conjuntura.

12.2. Limitaes do projeto

Este projeto apresenta algumas limitaes, mas a que mais se evidencia o facto de
no existir nenhuma clinica que oferea os mesmos servios que a Restart Lda.. S assim
que se podia aperceber se estes servios combinados poderiam resultar num bom
investimento. Por outro lado o facto de no existir nenhuma clinica do gnero poder
resultar num novo ciclo de clinicas em que a Restart Lda pioneira. Alguns resultados
apresentados carecem de confirmao, principalmente aqueles que resultam de estimativas,
pois podero no derivar um custo mais aproximado.

12.3. Sugestes para melhorias do projeto

Como pretendido este projeto procurar apresentar algo inovador no nosso pas.
Atualmente surgem cada vez mais clinicas que prestam servios de sade nas diversas
reas abordadas. Uma forma de melhorar este projeto era descobrir as diversas lacunas que
as clinicas das mais diversas reas, j existentes de deparam no dia-a-dia. Assim, ao saber
quais as imperfeies que estes servios apresentam, ser possvel apresentar um projeto
bastante real, na medida que os servios apresentados resultam de uma pesquisa mais
aproximada da realidade atual.
Outra situao que se pode estudar o poder de compra nestas reas por parte dos
clientes. Oferecendo servios de qualidade a clientes que tm menos recursos monetrios,
atravs de parcerias com as autarquias locais.

74

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ANEXO 1

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PROPOSTA
Pedra & Ponteiro, Construes, Lda., com sede na Rua Marques
Carvalho, N. 64, 2140 136 Chamusca, pessoa colectiva N. 508 610 230, titular
do Alvar de Construo N 60504, da classe 3, contendo as autorizaes da 1
categoria: 1, 2, 3, 6, 7, 8 subcategorias da classe 3, 4, 5 subcategoria da
classe 2; 2 categoria: 8 e 9 subcategoria da classe 3; 5 categoria: 1., 2., 5.,
9., 10. e 12. subcategoria classe 2 e 11 subcategoria da classe 3, depois de
ter tomado conhecimento do objecto da empreitada de Construo de Clinica,
para Restart, Lda, do Programa do Concurso, do Caderno de Encargos e Peas
Desenhadas, obriga-se a executar a referida empreitada, em conformidade com o
conjunto de elementos patenteados a concurso, pelo preo global de 275.328,78
, (duzentos e setenta e cinco mil trezentos e vinte e oito euros e setenta e
oito cntimos), conforme lista de preos unitrios anexa a esta proposta e que
dela faz parte integrante.
Declara ainda que renuncia a foro especial e se submete a tudo o
que respeitar a execuo do seu contrato, ao que se achar prescrito na legislao
portuguesa em vigor aplicvel.
quantia supra mencionada acrescer o imposto sobre o valor acrescentado taxa legal
em vigor.
Goleg,12 de Novembro de 2013
Assinatura

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