Mdulo:

GERENCIAMENTO
DE STAKEHOLDERS
EM PROJETOS

Autor: Leonardo Melo de Lima

www.leodemelo.com.br

MDULO: Gerenciamento de Stakeholders em Projetos

1- MUDANA
Qualquer alterao do estado atual atravs de uma transio para uma situao futura. Um
projeto adotado pela organizao para dar estrutura ao esforo de definio do estado futuro
e ao desenvolvimento da soluo para a transio.
2- GESTO DA MUDANA
Est relacionada ao auxlio dos colaboradores impactados pela mudana. Toda mudana
organizacional tem impactos individuais, pois os colaboradores devero realizar suas tarefas de
forma diferente depois de implantada a soluo. A gesto da mudana deve prover os
processos, ferramentas e princpios para suportar as transies individuais precipitadas por um
estado futuro organizacional, uma forma estruturada e intencional para ajudar os
colaboradores a adotar as mudanas exigidas pelo projeto, uma ferramenta essencial para
a entrega de resultados que garantam o sucesso desejado do projeto.
a gesto eficaz de uma mudana nos negcios de uma empresa de tal forma que os
executivos, gerentes e empregados ajam em comum acordo para implementar com
sucesso os processos, tecnologias ou mudanas organizacionais.
DICAS PARA UMA BOA GESTO DA MUDANA:
1- Identifique a mudana
2- Use os estados da mudana (conhecimento do que ser feito/necessrio)
3- Introduza a noo apresentando uma nica questo (ajuda na segmentao das
equipes)
PROJETO

PROPSITO

DETALHES

PESSOAS

GESTO DA MUDANA NA VISO DOS GESTORES

A mudana deve ser orientada para resultados, quando necessrias devem ser rpidas.
A mudana um processo organizacional. O foco sobre prticas de gesto de
mudanas e competncias que vo ajudar a organizao a compreender, aceitar e
apoiar a necessria mudana empresarial.

GESTO DA MUDANA NA VISO DOS COLABORADORES

A mudana causar impactos desconhecidos. A mudana um processo individual. O
foco em torno dos instrumentos e tcnicas para ajudar o colaborador na transio do
processo de mudana.

FINALIDADE DA GESTO DA MUDANA:

Minimizar o impacto sobre a produtividade
Reduzir o tunover
Evitar repercusses negativas sobre os clientes
Alcanar resultados desejados o mais rpido possvel

MDULO: Gerenciamento de Stakeholders em Projetos

2.1 - REAES AS MUDANAS

As pessoas no resistem s mudanas, elas resistem forma como as mudanas criam solues
de continuidade e perturbao nas suas vidas e tiram-nas de suas zonas de conforto.

Resilincia: Capacidade de assimilar altos nveis de mudanas, apresentando um

mnimo de comportamento no funcional.
Resistncia: Qualquer conduta com o objetivo de manter o status quo em funo de
uma presso para se alter-lo.

2.2 - PASSOS PARA IMPLEMENTAO DA GESTO DA MUDANA

1 Passo Anlise dos constituintes em uma mudana (Stakeholders):
A identificao e classificao dos envolvidos e a formao do time de mudana
Reao s mudanas fenmeno comportamental gerado pela percepo dos
indivduos e/ou organizaes de possveis ameaas que podem ser advindas da
mudana.
2 Passo Anlise dos quadrantes:
A qualificao dos envolvidos e a elaborao de um plano de ao.
O processo de mudana representa o estudo do estado presente, da transio e
do estado futuro.
2.3 - CAUSAS DE FRACASSOS NA GESTO DA MUDANA

Resistncia dos Stakeholders afetados pela mudana

Falta de compromisso dos executivos patrocinadores
Inconsistncia com a cultura organizacional
Problemas de relacionamento entre grupos responsveis por tarefas do projeto
Baixo apoio aos colaboradores
Falta de clareza na justificativa da mudana

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3- GRAU DE MATURIDADE DAS EMPRESAS EM PROJETO

definido pela relao entre

Governana de Projetos
Tecnologia
Gesto de Pessoas
Metodologias existentes

4- IDENTIFICAO DE STAKEHOLDERS
Stakeholder toda e qualquer pessoa, entidade ou grupo que pode influenciar ou ser
influenciado pelo nosso projeto de forma positiva ou negativa.
Stakeholder Primrio ou Secundrio diz respeito participao ou no na cadeia de valor e eles
no so o mesmo que stakeholder prioritrio. Stakeholder prioritrio (key stakeholder) so
aqueles mais relevante para um determinado plano de engajamento.
4.1- ANLISE DOS STAKEHOLDERS
um processo sistemtico de coleta e anlise de informao sobre os interesses,
objetivos e preferncias dos interessados para se mapear os riscos e as necessidades de
comunicao do projeto. Resumidamente, as etapas so estas:
O primeiro passo determinar quem pode afetar o projeto. A lista deve conter
todas as partes existentes.
O segundo passo identificar os pontos de contato de cada interessado com o
projeto. Pessoas que esto realizando o trabalho diariamente tm maior
influncia do que fornecedores pontuais.
O terceiro passo identificar como cada interessado pode ajudar e
atrapalhar o andamento do projeto, so as influncias positivas e negativas.
O quarto passo quantificar os graus de poder/influncia e interesse de cada
interessado. Isso pode ser subjetivo obtido a partir do levantamento do
comportamento passado ou mais objetivo usando um modelo probabilstico.
4.2- OS PAPIS DOS STAKEHOLDERS
Patrocinador (Sponsor) poder de legitimar a mudana
Gerente de Projetos (GP) misso de liderar a mudana
Agentes de Mudana fazem a mudana acontecer. Trabalham com as
expectativas estabelecidas pelos patrocinadores. Visam identificar os fatores de
resistncia a mudana, constroem e mantem a sinergia entre os stakeholders
Alvos afetados pela mudana, normalmente resistente a elas, precisam ser
trabalhados no aspecto pessoal de aceitao da mudana; alvos diferentes
precisam de diferentes tipos de abordagem.

4.2.1.- Detalhando os papis dos Stakeholders

1- Entrega de Resultados: responsveis pela entrega de produtos do projeto (GP e equipe).

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2- Uso dos Produtos: usurios diretos ou indiretos dos resultados do projeto (clientes)
3- Autoridade sobre recursos: fornecem aprovao da liberao de fundos ou proviso de
recursos (Patrocinadores do Projeto, Acionistas, Executivos)
4- Contribuintes: fornecem inputs e servios para o projeto (grupos de servios,
fornecedores, subcontratados)
5- Suporte a Produtos: asseguram que os produtos esto disponveis para o uso
6- Reviso/Auditoria: Asseguram que os processos apropriados so seguidos e a qualidade
dos produtos entregveis cumprem os padres adequados. (Auditores, Grupo de
consumidores, agncias reguladoras e ambientais)
7- Impactados pelos resultados: afetados pelos produtos ou resultados do projeto
(pblico/imprensa, comunidades, sindicatos, concorrentes)
8- Projetos relacionados: podem afetar a capacidade do projeto de alcanar seus objetivos
(outros GPs e equipes de projetos (internos/externos) e respectivos stakeholders)
4.3- DEFINININDO QUEM SO OS STAKEHOLDERS DO PROJETO
Esse talvez seja o processo mais crtico do gerenciamento do projeto, pois, descobrir as
partes interessadas e escut-las de forma efetiva no incio, trar um maior
comprometimento, maior clareza de requisitos e objetivos e consequentemente, menos
mudanas no decorrer do projeto.
O GP deve conectar as partes interessadas maximizando as influncias positivas e
minimizando as resistncias, o que implicar em uma maior probabilidade de aceitao
das entregas. Um erro no to raro descobrir partes interessadas importantes do
projeto aps o planejamento, ocasionando em vrias mudanas solicitadas e grande
resistncia em relao ao projeto.
Os principais envolvidos devem participar do planejamento do projeto. Um bom projeto
comea pelo consenso entre todos os envolvidos no sentido de trabalharem em prol de
um objetivo comum.
Principais Stakeholders Diretos de um projeto:
Gerente do Projeto

Pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto

Cliente

Pessoa ou empresa que solicitou ou contratou o produto

ou servio do projeto

Membros da equipe

Pessoas que compes a equipe do projeto

Representantes de reas da
empresa executora

Pessoas de reas de empresas em que o projeto est

sendo executado

Patrocinador (Sponsor)

Pessoa ou grupo, dentro ou fora da organizao executora,

que prov recursos financeiros e/ou apoio institucional
para a execuo do projeto

Usurio

Pessoa ou empresa que ir utilizar o produto ou servio do

projeto

Fornecedores

Empresas que iro fornecer produtos ou servios para o

projeto

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4.3.1- Categorizao dos Stakeholders:

Stakeholders de ALTO PODER e ALTO INTERESSE Possivelmente o patrocinador
do seu projeto! Envolva-o desde o incio e o mantenha por perto e muito bem
satisfeito durante o seu projeto.
Stakeholders de ALTO PODER e BAIXO INTERESSE Aquela famosa pessoa que no
se manifesta durante todo o projeto at o momento em que solicitado o OK dela
com relao a implantao do projeto. Geralmente ela diz: No fui envolvido, Isso
envolve minha rea e no posso dar o meu aceite. Voc j passou por isso em seu
projeto? Se sim, numa prxima vez identifique logo no comeo este stakeholder e
mantenha comunicao constante com ele.
Stakeholders de BAIXO PODER e ALTO INTERESSE Possivelmente o usurio final
do seu projeto! Se for uma pessoa crtica, no parceira ou se simplesmente seu
projeto no entregar VALOR, voc perder de uma s vez a confiana deste
stakeholder e possivelmente do chefe dele (alto interesse e alto poder).
Stakeholders de BAIXO PODER e BAIXO INTERESSE A menor das preocupaes.
Basta manter este stakeholder informado atravs de um relatrio quinzenal ou
semanal.

GRAU DE INLUNCIA
PODER X URGNCIA X LEGITIMIDADE

O Ministrio Pblico, pode por exemplo

mandar (PODER) interromper a operao
de uma fbrica imediatamente (URGNCIA)
se receber queixas sobre violao de regras
de meio ambiente (LEGITIMIDADE)

GRAU DE INTERESSE
A FAVOR X CONTRA X NEUTRO

Uma construtora (A FAVOR) de uma obra

de acesso a um aeroporto, pode sofrer com
os moradores (CONTRA) do entorno da
Obra devido a barulho excessivo, poluio,
etc, sendo os passageiros do aeroporto
(NEUTROS) meros espectadores desse
conflito.

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4.3.2- Critrios de priorizao:

So muitos os critrios de priorizao de stakeholders possveis de serem adotados.
Listamos abaixo os mais comumente utilizados. importante ressaltar que no h o
melhor critrio ou um que funcione para todas as situaes. Os critrios devem ser
consistentes com o objetivo da ao de engajamento.
Dependncia: nvel de dependncia do stakeholder em relao organizao.
A dependncia pode ser em relao a recursos financeiros (salrios,
investimentos, pagamentos, doaes e afins) ou no financeiros (insumos,
trabalho, produtos, servios).
Impacto: grau de alterao sofrida pelo stakeholder por atividades e aes da
organizao. As alteraes podem ser no meio fsico ou social.
Influncia: grau de interferncia que o stakeholder pode exercer na tomada de
deciso ou no andamento do projeto, sem necessariamente ter poder formal
para tanto.
Poder: domnio de responsabilidade formal (legal, financeira, governana e/ou
operacional) estabelecido por meio de normas, contratos, polticas ou outros
documentos normativos.
Proximidade da relao: grau de proximidade do stakeholder em relao
organizao. Inclui stakeholders internos (empregados diretos e indiretos) e
externos (parceiros, fornecedores, governo e aqueles que vivem prximo aos
locais de produo).
Urgncia ou Tenso: grau de urgncia e tenso do stakeholder em relao a
uma situao especfica.
Representao: stakeholders que se apresentam com legitimidade para
representar o interesse ou a voz de um grupo impossibilitado de se expressar
diretamente, como futuras geraes ou meio ambiente.
Ponto de vista diferenciado: Aquele stakeholder que pode trazer um ponto de
vista menos conhecido, normalmente pelo perfil pessoal, mas tambm pelo
contexto que vivencia.

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4.4- QUALIFICAO DOS STAKEHOLDERS

A anlise dos quadrantes para

qualificao, visa identificar o universo
de Stakeholders, analisando sua
importncia e seus interesses, alm de
definir as estratgias de ao, o que
dever ser feito para cada grupo de
Stakeholders.

ALIDADOS (MANTER SATISFEITOS)

BLOQUEADORES (NEGOCIAR E ISOLAR)

Alto grau de influncia no projeto, tem

Interesse mtuo.

Alto grau de influncia no projeto, tem

interesses conflitantes.

Sua base de poder:

O Sponsor e o GP so seus aliados, por
definio!
O Podem ser Agentes ou Alvos;

Podem afetar fortemente o projeto de

segurana:
Normalmente so Alvos;

Estratgias:
Planejar a participao dos Aliados;
Manter comunicao permanente.

MEMBROS DE REDE (MANTER

INFORMADO)

Estratgias:
Comunicao;
Buscar apoio dos Aliados (hierarquia
igual ou superior);
Mudar seu grau de interesse no Projeto;
Tirar seu poder de influncia no Projeto.

DESACELERADORES (NEGOCIAR E
MONITORAR)

Baixo grau de influncia no projeto, tem

interesse mtuo.

Baixo grau de influncia no projeto, tem

interesse conflitante.

Sua base de poder:

Podem ser Alvos ou Agentes;

Sua base de poder:

S podem ser Alvos;

Estratgias:
Procurar apoio informal;
Comunicar, comunicar;
Manter o comprometimento

Estratgias:
Comunicao;
Buscar apoio dos Membros de Rede
e Aliados;
Mudar seu grau de interesse no
projeto; Afastar.

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Segundo o PMBOK

ENTRADAS

Termo de abertura do

FERRAMENTAS

projeto

Anlise de partes
interessadas

Documentos de aquisio

Opinio Especializada

Fatores ambientais da

Reunies

SADAS

Registro das partes

interessadas

empresa

Ativos de processos

organizacionais

5- PLANEJAMENTO O GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS

Principais dificuldades em gerenciar Stakehoders:
Identific-los
Entender suas expectativas
Incorporar ao escopo do projeto o que preciso para atender s expectativas e
necessidades
Gerenciar as suas expectativas e necessidades de comunicao ao longo do projeto
Gerenciar as mudanas de expectativas
Por que gerencia-los?
Eles so parte do projeto
So essenciais para o seu sucesso ou fracasso
Eles esto l, queria voc ou no
O plano de gerenciamento das partes interessadas tem como objetivo principal definir as
estratgias para aumentar o apoio, reduzir as resistncias e minimizar os impactos negativos
das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto.
Como nosso objetivo reduzir as resistncias, o plano normalmente contm informaes
confidenciais e deve ser manuseado somente pelas pessoas autorizadas. O Gerente de Projeto
avalia o tipo de informao e o nvel de detalhe necessrio.
As partes interessadas devem ser envolvidas desde o incio dos trabalhos do projeto. Os mais
entusiasmados, com o projeto, isto , aqueles que compararam a ideia, devem ter ateno do
gerente do projeto, para que busquem motivar e envolver as demais partes interessadas,
buscando diminuir possveis resistncias sua implantao. Outro ponto de ateno a
necessidade de estabelecer fortes alianas com aqueles que controlam os recursos de que o
projeto ir necessitar para seu desenvolvimento. A falta ou excesso de informaes pode gerar
ansiedade, desconfiana, resistncia e em ltima anlise prejudicar o projeto.

MDULO: Gerenciamento de Stakeholders em Projetos

Segundo o PMBOK

ENTRADAS

Termo de abertura do

FERRAMENTAS

projeto

Anlise de partes

SADAS

interessadas

Documentos de aquisio

Opinio Especializada

Fatores ambientais da

Reunies

Registro das partes

interessadas

empresa

Ativos de processos

organizacionais

6- GERENCIAR O ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS

o processo de comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas
necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem, diminui o risco de que o projeto
deixe de cumprir suas metas e seus objetivos devido a questes no-solucionadas e limita os
transtornos durante o projeto. O Perfil de Engajamento criado com as informaes dos demais
stakeholders e participantes do projeto, levando em considerao a posio que o stakeholder
ocupa na organizao ou fora dela.
O engajamento vai alm do comunicar ou informar, que atuam em um nico sentido: da
organizao para o stakeholder. No se trata de convencer o outro ou vender uma ideia, mas
entender o ponto de vista do stakeholder e consider-lo na tomada de deciso.
As expectativas dos stakeholders devem ser constantemente gerenciadas, pois:

As expectativas mudam ao longo do projeto;

O envolvimento do usurio e o suporte da alta administrao so apontados
como os principais fatores de sucesso de um projeto;
Atender as expectativas implica em uma maior aceitao;
Agir em relao as preocupaes implica em menores problemas;
Agilizar as resolues das questes implica em menor desgaste.

O gerenciamento ativo das expectativas das partes Envolve as atividades de comunicao

dirigidas s partes interessadas para influenciar suas expectativas, abordar as preocupaes e
solucionar as questes, tais como:

Gerenciar ativamente as expectativas das partes interessadas para aumentar a

probabilidade de aceitao do projeto, negociando e influenciando seus desejos para
alcanar e manter as metas do projeto.
Abordar as preocupaes que ainda no se tornaram questes, geralmente
relacionadas com a preveno de futuros problemas. Essas preocupaes precisam ser
reveladas e analisadas e os riscos precisam ser avaliados.

MDULO: Gerenciamento de Stakeholders em Projetos

Esclarecer e solucionar as questes que foram identificadas. A soluo pode resultar em

uma solicitao de mudana ou pode ser tratada fora do projeto como, por exemplo,
ser adiada para outro projeto ou fase, ou transferida para outra entidade organizacional.

Segundo o PMBOK:

ENTRADAS

FERRAMENTAS

SADAS

Plano de gerenciamento

Mtodos de comunicao

Registro das questes

das partes interessadas

Habilidades interpessoais

Solicitaes de mudana

Plano de gerenciamento

Habilidades de

Atualizaes do Plano de

das comunicaes

gerenciamento

gerenciamento do projeto

Registro das mudanas

Ativos de processos

dos Documentos do

organizacionais

projeto

Atualizaes

Atualizaes dos Ativos de

7- GERENCIAR O ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS

Tem como objetivo monitorar os relacionamentos entre as partes interessadas e ajustar as
estratgias para engajar as partes interessadas eliminando resistncias e aumentando o suporte
ao projeto.
7.1 POR QUE FAZER ENGAJAMENTO COM STAKEHOLDERS?
O engajamento com stakeholders oportuniza o alinhamento das prticas de negcio
com as expectativas e necessidades da sociedade e assim contribui com a
sustentabilidade e gerao de valor no longo prazo.
O processo do engajamento das partes interessadas dinmico e requer planejamento
cuidadoso para que se tenha xito no apenas nas etapas de engajamento, mas,
principalmente, na integrao dos resultados e aprendizados aos processos de gesto e
tomada de deciso (governana) da empresa. O processo de engajamento tambm
demanda investimento na construo de confiana e comprometimento com a escuta e
com a construo de respostas que beneficiem tanto o stakeholder como a organizao.

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Segundo o PMBOK:

ENTRADAS

Plano de gerenciamento

FERRAMENTAS

do projeto

Registro das questes

Dados sobre o
desempenho do trabalho

Documentos do projeto

Sistemas de

SADAS

Informaes sobre o
desempenho do trabalho

gerenciamento da
informao

Solicitaes de mudana

Opinio Especializada

Atualizaes do Plano de

Reunies

gerenciamento do projeto

Atualizaes
dos Documentos do
projeto

Atualizaes dos Ativos de

Fim.