Gestión de Crédito y Cobranza - Seminario

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

SANTO TOMS
SEMINARIO:
EL CRDITO COMERCIAL Y SU IMPORTANCIA
EN LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
TRABAJO FINAL
MANUAL DE CRDITO Y
COBRANZA PARA GRUPO MAYA
Y ASOCIADOS S.A. DE C.V.
QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:
CONTADOR PBLICO
PRESENTAN:
LAURA LILIANA CHAVARRIA MORENO

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTAN:
BRENDA GMEZ BADILLO

HCTOR ROLDN FIGUEROA
CAROLINA SNCHEZ LPEZ
CONDUCTOR: L.C.I. ANTONIO LEMUS PALACIOS
MXICO, D.F.
SEPTIEMRE 2010
NDICE
PAGINA
1
INTRODUCCON
CAPTULO 1 CRDITO Y COBRANZA
1.1. EL CRDITO
1.1.1. Antecedentes del crdito
1.1.1.1.
La historia del crdito en Mxico
6
7
1.1.2. Definicin de crdito
1.1.3. Tipos de crdito
10
1.1.4. Polticas de crdito
13
1.1.5. Centralizacin de la funcin de crdito
18
1.1.6. Descentralizacin de la funcin de crdito
21
1.1.7. Bases del crdito
22
1.1.8. Clculo del monto del crdito
26
27
1.2. LA COBRANZA
1.2.1. Polticas de cobranza
28
1.2.2. Sistemas recordatorios
31
1.2.3. Control de clientes
31
1.2.4. Seguimiento para clientes morosos
34
1.2.5. Presupuesto de cobranza
36
CAPTULO 2 ADMINISTRACIN
2.1 GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN

2.1.1 Concepto de la administracin
2.1.1.1
Definicin etimolgica y anlisis del concepto

de la administracin
38
38
39
2.1.1.2
La administracin como Ciencia, Tcnica y Arte
40
Vinculacin de la administracin con otras
41
2.1.1.3
ciencias y disciplinas
2.1.1.4
Importancia del estudio de la administracin
44
2.2 PROCESO ADMINISTRATIVO
46
2.3 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS
48
2.4 MISIN, VISIN Y VALORES DE LA EMPRESA
53
2.5 ORGANIGRAMA
60
2.5.1 Concepto de organigrama
60
2.5.2 Objetivo del organigrama
60
2.5.3 Finalidad del organigrama
60
2.5.4 Ventajas del organigrama
61
2.5.5 Tipos de organigrama
61
2.6 JERARQUIZACIN Y DEPARTAMENTALIZACIN
67
2.6.1 Jerarquizacin
67
2.6.2 Departamentalizacin
72
2.7 RELACIN Y COMUNICACIN ENTRE LOS
76
DEPARTAMENTOS
79
2.8 MANUALES
2.8.1 Tipos de manuales
79
2.8.2 Manual de Procedimientos
79
2.8.2.1
Uso y beneficio del manual de
80
procedimientos
2.8.2.2
Conformacin del manual de procedimientos
81
2.8.2.3
Diseo del proyecto del manual de
86
procedimientos
CAPITULO 3 LA EMPRESA Y SU UBICACIN DEL REA GRUPO

MAYA Y ASOCIADOS S.A DE C.V.
89
3.1 INICIO DE LA EMPRESA

3.1.1 Sucursales Grupo Maya y Asociados S.A de C.V
91
3.1.2 Relacin de Proveedores
91
3.1.3 Clientes
96
3.1.4 Listado de Productos
96
3.1.5 Organizacin Grupo Maya y Asociados S.A de C.V.
98
3.1.6 Organigrama Grupo Maya y Asociados S.A. de C.V.
99
3.1.7 Ciclo de negocio Grupo Maya y Asociados S.A de C.V.
100
3.1.8 Situacin financiera de Grupo Maya y Asociados S.A
101
de C.V.
3.1.8.1
Balance General
102
3.1.8.2
Estado de Resultados
103
3.1.8.3
Balance General Pro-Forma
104
3.1.8.4
Estado de Resultados Pro-Forma
105
CAPTULO 4 PROPUESTA PARA GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A

DE C.V.
4.1. MISIN, VISIN Y VALORES
107
4.1.1. Misin
107
4.1.2. Visin
107
4.1.3. Valores
108
4.2. ORGANIGRAMA
108
4.3. JERARQUIZACIN Y DEPARTAMENTALIZACIN
110
4.3.1. PERFIL DEL ENCARGADO DEL DEPARTAMENTO DE

CRDITO Y COBRANZA
113
4.4. ANLISIS DE LA EMPRESA (FODA) DE GRUPO MAYA Y
114
ASOCIADOS S.A DE C.V.
CAPTULO 5 IMPLEMENTACIN DEL DEPARTAMENTO DE

CRDITO Y COBRANZA
5.1. INICIO DEL DEPARTAMENTO DE CRDITO Y COBRANZA
116
5.1.1. Relacin con otros departamentos
117
5.1.2. Funciones del departamento
118
5.2. EL RIESGO DEL OTORGAMIENTO DEL CRDITO
118
5.2.1. Factores bsicos que determinan el riesgo de crdito
119
5.2.2. Valuacin del riesgo del crdito
121
5.3. LA SOLICITUD DE CRDITO

5.3.1. Anlisis de la solicitud de crdito
5.3.1.1.
Formato de solicitud de crdito para personas
121
122
123
fsicas
5.3.1.2.
Formato de solicitud de crdito para personas
125
morales
5.4. PROCESO DE INVESTIGACIN DEL CRDITO
5.4.1. Alcances de la investigacin
5.5. OTORGAMIENTO DEL CRDITO A CLIENTES
126
127
129
5.5.1. Polticas de otorgamiento de crdito
129
5.5.2. Requisitos
130
5.6. LA VALIDACIN DE LA INFORMACIN
135
5.7. MOTIVO DE RECHAZO
137
5.8. ALTA DE CLIENTES
138
5.9. CAMBIO DE CONDICIONES DE CRDITO
141
5.10. APERTURA Y SUSPENSIN DE CUENTAS
142
CAPITULO 6 POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE COBRANZA
6.1. LA RESPONSABILIDAD DE LA COBRANZA

6.1.1. Establecimiento de las polticas de cobranza
6.1.1.1.
Responsabilidad de cobro a clientes
6.2. POLTICAS DE LA COBRANZA
144
144
145
145
6.2.1. Procedimientos de cobranza
147
6.2.2. Envi de documentos de cobro
148
6.2.3. Problemas normales de la cobranza
149
6.2.4. Procedimiento de liquidacin
151
6.2.4.1.
Liquidacin peridica
151
6.2.4.2.
Procedimiento para el registro del pago de un
151
cliente
6.2.5. Liquidacin de cobranza
152
6.2.5.1.
Normas generales
152
6.2.5.2.
El riesgo de las cobranzas
153
6.2.6. Cobro de notas de cargo por cheque devuelto
155
6.2.6.1.
Control de cheques devueltos
155
6.2.6.2.
Poltica de cheques devueltos
157
6.3. AUDITORIAS A REPRESENTANTES DE VENTAS
157
6.3.1. Alcance de la auditoria
157
6.3.2. Desarrollo de la auditoria
158
6.4. TURNO DE CUENTAS A LEGAL
158
6.4.1. Lineamientos de cobranza
159
6.5. PROCEDIMIENTO DE TURNOS A LEGAL
160
6.6. FORMATO DE REPORTE DE VISITAS A CLIENTES
162
6.7. FORMATO DE TURNO A LEGAL
163
CONCLUSIONES
164
GLOSARIO
166
BIBLIOGRAFIA
173
INTRODUCCON
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de

actividades
que
deben
seguirse
en
la
realizacin
de
las funciones de
una empresa. El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas

que intervienen precisando su responsabilidad y participacin.
Suelen
contener informacin y
ejemplos
de formularios,
autorizaciones
o documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro

dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la
empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica

referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las
labores de auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en
los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est realizando o no
adecuadamente.
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de

tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.
Auxilian
en
la induccin del
puesto
al adiestramiento y
capacitacin
del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve
para
el anlisis o
revisin
de
los
procedimientos
de
un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.
Teniendo en cuenta lo anterior, se ha preparado el presente manual de procesos y

procedimientos, en el cual se define la gestin que agrupa las principales
actividades y tareas dentro de la administracin de la empresa y del departamento
de crdito y cobranza.
La funcionalidad del manual, es permitir que todas las tareas y procedimientos, as

como,
la informacin relacionada, sean totalmente consultables, para atender a
los requerimientos de la empresa y tomndolos como gua en cualquier proceso

de verificacin.
Sus contenidos aprobados, deben de ser de cumplimiento obligatorio para todo el

personal profesional, tcnico o administrativo. La violacin de lo establecido
implicara responsabilidad personal y profesional.
El departamento de crdito y cobranza, aunque podra verse como una ms de las

otras reas que conforman una empresa, hay que reconocer que es una rea
importante, fundamental y vital para el buen funcionamiento de una compaa, ya
que consigo se llevan a cabo funciones donde son necesarias realizarlas con
detalle y dentro de un tiempo establecido por las propias caractersticas del
mismo.
Por esta razn se considero efectuar este trabajo, el cual le permitir a Grupo
Maya y Asociados S.A de C.V. implementar dentro de su organizacin, este
departamento, el cual no le sea difcil para su implementacin, llevndolo a la
prctica con los siguientes captulos:
Dentro del Captulo 1, se presentan los conocimientos bsicos para abrir el

departamento de crdito y de la cobranza, donde se describen con detalle el
concepto de ambas palabras, que ayudaran a comprender de mejor manera las
funciones de este. Se encontraran los tipos de crdito que se puede ofrecer de
acuerdo a las caractersticas del Grupo Maya y Asociados, las polticas y los
diferentes sistemas para otorgar y recodar la parte del pago, finalizando con el
presupuesto de cobranza.
En el Captulo 2 se podrn encontrar conceptos generales y especficos, del rea

administrativa, partiendo de la organizacin, para que nos sirve, como se lleva a
cabo un organigrama, ventajas y objetivos del mismo; as como los departamentos
y la comunicacin que debe de haber entre todos los niveles jerrquicos, tipos de
manuales y procedimientos que ayudaran a cada rea para llevar un mejor manejo
de sus funciones para evitar tiempo muertos y fugas de obligaciones.
Por otro lado en el Captulo 3, se tendr el primer contacto con Grupo Maya y
Asociados S.A. de C.V.; teniendo a detalle su historia, creacin, ubicacin, rango
de comercializacin, sucursales, conformacin de la misma, etc., donde con ello,
se lograra realizar un anlisis FODA y as, se percibir la solucin exacta para las
contrariedades que se hallen.
Para el Captulo 4, se presentan algunas recomendaciones, que se consideran

las ms adecuadas, para contrarrestar aquellas
dificultades o problemas que
encuentren en Grupo Maya y Asociados, las cuales se apeguen a la ideologa del

Gerente General y que no cambien ni su razn social ni comercial.
En el Capitulo 5, se brindan todas las herramientas para por fin implementar el

Departamento de Crdito y Cobranza, aqu se vern todos aquellos pasos para
otorgar un crdito, desde la conformacin de la solicitud, como el proceso de
investigacin de la persona que lo solicita, el riesgo el cual es muy importante para
no tener ms que ganancias, y todo lo que es el manejo de cuentas de los
clientes.
Por ltimo en el Captulo 6, se mencionan todas las responsabilidades de
la
persona que se encargara de la cobranza, como el proceso, el cual sea el ms

efectivo y fcil, el procedimiento de liquidacin, envi de la documentacin
necesaria para el cobro, auditorias ya que estas son inevitables conocerlas y
realizarlas, y el manejo adecuado de alguna situacin que se lleve a un caso legal.
En general, se puede observar que realmente se tocaron todos los temas

necesarios y esenciales, que hacen de este departamento, un rea vitalmente
preparada que har de Grupo Maya y Asociados S.A de C.V. una empresa con
una visin amplia, estratgica y solida para enfrentarse al campo de los negocios
con fuerza y sobre todo con decisin.
CAPTULO 1
CRDITO Y COBRANZA
1.1 EL CRDITO
1.1.1
ANTECEDENTES DEL CRDITO
El crdito apareci antes de la era cristiana, en la antigua Roma, se encuentran

los primeros signos del desarrollo crediticio. Se debe que sus rditos fluctuaban
entre el 3% y 75% y aun cuando parezcan elevados, se debe de considerar que
por las circunstancias de aquella poca el prestamista tena grandes riesgos. Hay
constancia de leyes y decretos que establecan penas corporales para el deudor
que no cumpla lo pactado con el acreedor; tambin existen
documentos
histricos que indicaban penas variables, como la confiscacin de los bienes del
deudor.
Los griegos y los romanos utilizaron la letra de cambio para evitar el traslado
material de dinero, por frecuentes asaltos a las caravanas de mercaderes. Por
ello, cuando un mercader tenia que viajar depositaba los fondos con el banquero
de su ciudad, y este le extenda
un documento que amparaba el importe
depositado, el cual cobraba en el sitio destino.
Adems de los prestamistas se generalizaron los banqueros, su actividad era

distinta, pues trabajaban como cambistas y mercaderes de metales preciosos,
cobraban los rditos
a sus clientes, cuando los deudores radicaban en el
extranjero, y se encargaban, a su vez, de pagar las deudas de los clientes locales

a los acreedores radicados en otros lugares.
6
Fue hasta el siglo XII cuando aparecieron los bancos, casi como conocemos en la
actualidad. Los babilonios dejaron escritos hechos en tablillas de barro rdenes de
pago, con cierta similitud a la letra de cambio actual.
El comercio martimo incremento tremendamente el proceso evolutivo del uso del

crdito. El movimiento de exportacin e importacin requiri dinero ajeno para
desarrollar las transacciones comerciales que se asociaban con comisionistas,
los cuales proporcionaban fondos para realizar la travesa, y tenan la obligacin
de acompaar las mercancas durante el viaje y venderlas personalmente. Este
tipo de comercio se desarrollaba como sociedad mercantil donde prestamistas y
comerciantes eran dueos de la mercanca.
1.1.1.1
LA HISTORIA DEL CRDITO EN MXICO
El desarrollo de la economa prehispnica, se llev a cabo de dos formas: el

trueque y el cacao como moneda. No hay indicios de que en esta poca, se
hubieran realizado transacciones sin un pago inmediato; sin embargo, no se
puede descartar que pudieran haberse efectuado transacciones a plazos.
Es en la poca colonial cuando se tienen referencias ms claras acerca del uso

del crdito. La riqueza en la produccin minera signific un incremento en el flujo
monetario, acuado en la Casa de Moneda. El uso de la moneda nicamente se
empleaba para las transacciones mercantiles mayores y por los grandes
comerciantes nacionales. An con esto, existan pocas instituciones de crdito, ya
que era necesario concentrar grandes riquezas.
Durante la poca virreinal, los principales poseedores de bienes monetarios y

materiales, fueron los grandes comerciantes, que podan ser hacendados o
manufactureros, y la iglesia, ya que ellos controlaban, en gran medida las finanzas
de particulares y gobiernos, resaltando como los principales prestamistas
coloniales:
Comercial, administrado por los grandes comerciantes.
Agrcola, impulsado por la Iglesia.
Hipotecario, siendo la Iglesia como el principal otorgante.
Industrial, promovido por particulares y por la Corona.
Prendario, a cargo de pequeos particulares y por el Monte de Piedad, el

cual surge en esta poca y fue fundado por iniciativa de Don Pedro Romero
de Terrero e inaugurado oficialmente el 25 de febrero de 1775.
Hacia mitad del siglo XIX se inicia el nacimiento de las instituciones de crdito y
surgen los primeros bancos. Algunos de los bancos que nacen a finales del siglo
XIX y principios del siglo XX, se fusionaron entre s al poco tiempo de haberse
establecido, teniendo la finalidad de abarcar mayor mercado.
El Cdigo de Comercio fue implantado en 1897, con el cual se busc establecer

las bases para delimitar y encausar las actividades mercantiles de las instituciones
de crdito, preponderantemente la de los bancos. En otras palabras era solamente
el lineamiento Federal que estableca las funciones, parmetros y obligaciones
que presentaban las instituciones mercantiles de crdito para su correcto y legal
funcionamiento. Antes de la promulgacin de esta ley, las instituciones de crdito
estaban sujetas a las concesiones y acuerdos que realizaban directamente con el
Gobierno Federal cada una de ellas.
1.1.2 DEFINICIN DE CRDITO
El crdito se puede definir como la confianza dada o recibida a cambio de un

valor. La palabra proviene del Latn creditum, que significa asentamiento, es
decir, aprobacin de lo que un tercero ha sugerido o propuesto. Se otorga crdito
cuando existe confianza en que el sujeto del mismo cumplir la obligacin que ha
contrado.
Otra definicin es la capacidad para otorgar un prstamo en efectivo o en

mercanca para liquidarlo en una fecha futura, determinada, mediante la promesa
moral de hacer el pago oportuno.
Ventajas del crdito
Dado que el crdito es un agente de produccin y un medio de cambio,

hace ms productivo el capital al aumentar los bienes productivos
consumidos.
De no ser por el crdito, las personas no podran adquirir bienes de alto
precio. Al usar el crdito, solo tienen que dar una pequea cantidad de
dinero por los bienes que necesite adquirir y el resto pagarlo a plazos.
Poder transferir grandes cantidades de dinero a distancias significativas.
Los cheques en general, y en especial los de viajero, son instrumentos de
crdito que facilitan y aceleran las operaciones de compraventa.
Los exportadores de bienes realizan todas sus ventas a crdito y muchos

mayoristas tambin acostumbran concederlo ampliamente para facilitar e
incrementar sus ventas.
En el medio econmico mexicano, es necesario manejar el crdito
comercial y bancario para incrementar el desarrollo econmico e industrial
del pas dado que bien se sabe que aumenta las ventas y estas, a su vez,
generan mayores utilidades.
La concesin de crdito a empresas industriales permite a estas
desarrollarse con ms rapidez y seguridad. Aunque el dinero es el mejor
aceptado, el crdito se emplea ms en las operaciones
comerciales e
industriales, por las razones mencionadas.
1.1.3 TIPOS DE CRDITO
En relacin con el objetivo
De comodidad. Es aplicable cuando no se otorga con fines de

financiamiento y solo se da en un plazo al cliente para que revise sus
facturas y elabore el cheque de pago. Los plazos pueden variar entre una
semana y 30 das.
De
financiamiento
de
los
inventarios.
En
este
caso,
hay
un
desplazamiento de los inventarios desde los almacenes del vendedor hasta

los del deudor. El plazo vara entre los 30 das y un ao. Debe de
examinarse la rotacin de las mercancas del deudor, para evitar que se de
un plazo mayor necesario.
10
De financiamiento de las cuentas por cobrar. Este tipo de crdito permite

al deudor hacer compras en mayores cantidades al efectuar los pagos a
plazos o en un tiempo relativamente largo. El plazo vara entre seis y tres
aos.
En relacin con la garanta
Crdito personal o quirografario. Es aplicable cuando se garantiza el

cumplimiento del crdito con la firma del deudor, dada su imagen o
cualidades personales que tenga.
Crdito prendario. Es aplicable cuando se seala como garanta un bien
mueble o se endosa en garanta un titulo de crdito, como letras de cambio,
pagare, bonos, cedulas, etc.
Crdito documentario. Es aplicable cuando se expiden a favor del
acreedor ttulos de crdito en los que se seala la fecha de vencimiento.
Pueden ser letras de cambio o pagares.
Crdito hipotecario. Es aplicable cuando se seala como garanta bienes
muebles, como maquinaria instalada, edificios, terrenos, bodegas, etc.
En relacin con las operaciones bancarias
En materia de crdito, el sistema bancario proporciona financiamiento al comercio

y a la industria mediante la celebracin de un contrato de apertura de crdito,
reglamentado por las leyes mercantiles y que pueden tener las siguientes
modalidades:
11
Crdito simple. Es el contrato por medio del cual
el banco pone a
disposicin del acreditado una suma determinada de dinero que el deudor

retira en una partida y es cubierta en un slo pago en la fecha de
vencimiento especfica. Los intereses generalmente se pagan vencidos y se
garantiza el crdito con prenda representada por un ttulo de crdito.
Crdito en cuenta corriente. Es el contrato por medio del cual el banco
pone a disposicin del acreditado una suma determinada de dinero que el
deudor puede retirar en una o varias partidas para ser cubiertas en una o
varias partidas, dentro de un plazo especfico. Los intereses se pagan
vencidos y se garantizan con la prenda representada por un ttulo de
crdito.
Descuentos de ttulos. Es el contrato por medio del cual el banco adelanta
el vencimiento de ttulos de crdito extendidos a favor del acreditamiento,
mediante el pago de intereses por adelantado.
Arrendamiento de equipo. Es el contrato por medio del cual el banco
adquiere en propiedad los bienes muebles o inmuebles que requiere el
acreditamiento y los da en arrendamiento a esta persona. Este contrato
representa una forma novedosa para las empresas, que presenta como
ventaja la de no tener que invertir grandes cantidades de dinero en activos
fijos.
Carta de crdito. Es el contrato por medio del cual el banco extiende una
carta por una suma determinada de dinero, que el deudor puede cobrar en
una o varias partidas de dinero dentro de cierto plazo en las filiales del
banco instaladas en lugares diversos al domicilio del deudor.
12
Tarjeta de crdito. Es el contrato por medio del cual el banco abre una
lnea de crdito por un tiempo determinado a una persona, para que pueda
hacer compras en las empresas particulares que estn afiliadas o
autorizadas por el banco. El deudor no pagar intereses si cubre su adeudo
al banco en un plazo de 30 das.
1.1.4 POLTICAS DE CRDITO
Son todos los lineamientos tcnicos que utiliza el gerente financiero de una
empresa, con la finalidad de otorgar facilidades de pago a un determinado cliente.
La misma que implica la determinacin de la seleccin de crdito, las normas de
crdito y las condiciones de crdito.
La poltica de crdito de una empresa da la pauta para determinar si debe

concederse crdito a un cliente y el monto de ste. La empresa no debe solo
ocuparse de los estndares de crdito que establece, sino tambin de la utilizacin
correcta de estos estndares al tomar decisiones de crdito. Deben desarrollarse
fuentes adecuadas de informacin y mtodos de anlisis de crdito. Cada uno de
estos aspectos de la poltica de crdito es importante para la administracin
exitosa de las cuentas por cobrar de la empresa. La ejecucin inadecuada de una
buena poltica de crditos o la ejecucin exitosa de una poltica de crditos
deficientes no producen resultados ptimos.
13
Polticas restrictivas
Caracterizadas por la concesin de crditos en perodos sumamente cortos,

normas de crdito estrictas y una poltica de cobranza agresiva. Esta poltica
contribuye a reducir al mnimo las prdidas en cuentas de cobro dudoso y la
inversin movilizacin de fondos en las cuentas por cobrar. Pero a su vez este tipo
de polticas pueden traer como consecuencia la reduccin de las ventas y los
mrgenes de utilidad, la inversin es ms baja que las que se pudieran tener con
niveles ms elevados de ventas, utilidades y cuentas por cobrar.
Polticas liberales
Como oposicin a las polticas restrictivas, las polticas liberales tienden a ser
generosas, otorgan crditos considerando la competencia, no presionan
enrgicamente en el proceso de cobro y son menos exigentes en condiciones y
establecimientos de perodos para el pago de las cuentas. Este tipo de poltica
trae como consecuencia un aumento de las cuentas y efectos por cobrar as como
tambin en las prdidas en cuentas incobrables. En consecuencia, este tipo de
poltica no estimula aumentos compensadores en las ventas y utilidades.
14
Polticas racionales
Estas polticas son aquellas que deben aplicarse de tal manera que se logre
producir un flujo normal de crdito y de cobranzas; se implementan con el
propsito de que se cumpla el objetivo de la administracin de cuentas por cobrar
y de la gerencia financiera en general. Este objetivo consiste en maximizar el
rendimiento sobre la inversin de la empresa.
Se conceden los crditos a plazos razonables segn las caractersticas de los

clientes y los gastos de cobranzas se aplican tomando en consideracin los
cobros a efectuarse obteniendo un margen de beneficio razonable.
Las polticas se establecen de acuerdo con el objetivo de la empresa y con los

objetivos departamentales, as como con las directrices que establezcan los
miembros del consejo de administracin, por esto no se puede generalizar, pero
como ejemplo podemos sealar algunas de ellas:
Tiempo. Esta poltica indica el tiempo mximo concedido a los clientes.

Puede y debe de ajustarse frecuentemente a las condiciones financieras de
la localidad.
Plazos. Es la determinacin de los plazos mximos y mnimos debe
examinarse cuidadosamente lo siguiente:
a. Los plazos que den otras empresas similares
b. La inversin que se requiere en las cuentas por cobrar
c. Los recursos de financiamiento disponibles y el costo de capital
15
d. La determinacin del porcentaje de crdito que podrn financiar los

proveedores.
Descuentos por pronto pago. Para establecer esta poltica, se debe fijar
un porcentaje que resulte atractivo a los clientes como un incentivo de
compra. Esta poltica debe ser uniforma y rgida. Se trata de una ganancia
que se da al cliente por permitir usar su dinero en tiempo, as que si esto no
es posible aun por causas ajenas al cliente, pero no imputables a la
empresa, no es posible aun por causas ajenas al cliente, pero no
imputables a la empresa, no se debe otorgar el descuento.
Descuento
por
volumen.
Estos
descuentos
se
establecen
para
incrementar las ventas. Generalmente representan las utilidades mayores

en cantidad, aunque se reduce el porcentaje de las mismas en relacin con
las ventas.
Descuentos en determinados artculos. Estos descuentos se establecen

para incrementar las ventas de artculos que tienen poca demanda o que
son de poca calidad o que sirven como gancho para que el cliente consuma
otros artculos al mismo tiempo.
Investigacin de crdito. Como una medida de seguridad, se establecer

la poltica de que todas las solicitudes deben investigarse de acuerdo con
un procedimiento aprobado: mediante instituciones o agencias de
investigacin autorizadas o directamente por la empresa.
16
Inters moratorio. En este caso tambin es conveniente establecer una

poltica uniforme y si aso lo estima la direccin, estos intereses solo se
cargan en cuantas que han pasado al proceso judicial.
Pago anticipado. En este caso, la empresa recibe el importe
de la
mercanca antes de surtirla. Como es una fuente de financiamiento para la

empresa, esta har un descuento al cliente, calculando conforme a un costo
de oportunidad.
Crdito comercial. Esta poltica se establece de acuerdo con la cercana o

lejana del cliente. Debe determinarse si se otorgan 30, 45 o 60 das para
que el cliente pague.
Ofertas. Constituyen un precio especial que se da a los artculos por la

compra hecha en una temporada en la que tengan poca demanda. Se
factura generalmente con el precio de venta
normal y se anota el
descuento por oferta.
Crdito inicial. Se refiere al crdito otorgado en las cuentas nuevas. Se

establece con base en los resultados de la investigacin y en un porcentaje
del capital total declarado por el cliente.
Bonificaciones. Pueden concederse a los clientes, pero siempre en casos

excepcionales con la autorizacin de la gerencia general.
17
Ampliaciones de crdito. Los aumentos se establecern de acuerdo con

la forma
de pago de los clientes. Se definir los nuevos plazos para
aumentar los, as como los porcentajes de crdito que puedan otorgarse.
Disminuciones. El crdito de los clientes disminuir proporcionalmente, si

estos no liquidan sus adeudos
en forma oportuna
o si se tiene
conocimiento de que la solvencia econmica del cliente ha disminuido.
Cancelaciones. El crdito podr cancelarse a los clientes cuando, despus

de habrseles disminuido en una o mas ocasiones, sigan pagando fuera de
los plazos estipulados o
por la costumbre de pagar con cheques sin
fondos.
Tambin debe de cancelarse el crdito a los clientes que paguen sus

facturas en varios pagos no autorizados, ya que obligan al vendedor a
realizar mas visitas, con lo cual aumenta el costo de la cobranza.
Por supuesto, debe cancelarse tambin el crdito de los clientes cuyos

adeudos hayan sido pasados al departamento de jurdico.
1.1.5 CENTRALIZACIN DE LA FUNCIN DEL CRDITO
Una alternativa con la que con frecuencia se enfrentan las grandes empresas, o
las empresas con mltiples unidades, es el planteamiento de si la operacin de
crdito y cobranza debe de centralizarse o no.
18
Las empresas adoptan una u otra opcin; algunas han tenido que cambiar de un
sistema a otro, y en ocasiones regresar al original. Muchas compaas estn
considerando un cambio, y casi todas estn consientes de que las nuevas
responsabilidades de un moderno departamento de crdito pueden establecer la
necesidad de una revisin de base de la estructura
de organizacin del
departamento.
Descripcin de una organizacin de crdito centralizada
Es la que se localiza en su totalidad en la oficina matriz de la empresa, donde

realiza todas sus operaciones. No hay otras oficinas, aun cuando el departamento
central puede dar
servicio a un sin nmero de componentes, y por ello su
actividad no se ve duplicada en ninguna otra unidad de operacin. El gerente de

crdito y su personal aprueban los crditos sobre los pedidos en la oficina matriz,
y todos los pagos se reciben y se depositan ah mismo. En algunas empresas, la
mayora de las funciones de crdito se realizan en la oficina matriz, pero hay
oficinas de cobro para ayudar a la gestin de los pagos o a la negociacin de
ajuste.
Condiciones que favorecen la centralizacin
El volumen de operaciones de una empresa es un factor importante en la

determinacin
de mantener un sistema centralizado de crdito y cobranza.
Cuando el volumen es pequeo, rara vez ser viable para una compaa
cualquier otro sistema. Hay otras circunstancias en las que el sistema centralizado
puede ser ventajoso, independientemente del volumen de las operaciones.
19
Cuando la organizacin de ventas de la compaa esta centralizada, el

departamento de crdito por lo general sigue el mismo patrn independientemente
de los dems factores. Cuando las ventas se controlan en un punto central, los
pedidos seguramente se procesaran en un solo sitio, a fin de alinear en la misma
forma de operacin de crdito. En determinados casos ser mnima la necesidad
de atencin especial al cliente por parte del departamento de crdito.
Ventajas de la centralizacin
Una de las ventajas de un departamento centralizado es un bajo costo de

operacin. No se requiere personal, equipo duplicado y prcticamente ser ms
bajo cualquier otro gasto relacionado con la centralizacin, a excepcin de los
originados por concepto de telfono y gastos de viaje.
El sistema centralizado no plantea problemas de comunicacin dentro del grupo

de crdito y cobranza. Las polticas pueden determinarse y ponerse en prctica en
forma inmediata, sin el retraso que entraara su transmisin e interpretacin
hasta una oficina de campo; mas aun, se reduce al mnimo la posibilidad de mala
interpretacin de las instrucciones y procedimientos, as como sus alteraciones.
20
1.1.6 DECENTRALIZACIN DE LA FUNCIN DEL CRDITO
Descripcin de una organizacin de crdito descentralizada
Es una organizacin de crdito y cobranza descentralizada se establecen oficinas

en diferentes sitios y stas operan ms o menos independiente, bajo la direccin
general de la oficina centran. Este sistema se usa normalmente en las compaas
que tienen un gran volumen de ventas y una amplia distribucin de sus productos.
Cada oficina es responsable de los lmites de crditos otorgados, de la
investigacin de crdito y de la recuperacin de las cantidades adecuadas por los
clientes dentro de su territorio. La cobranza
efectuada por una sucursal se
deposita localmente por lo general en forma de una orden de pago o situacin a

favor de la oficina central.
En ciertos casos, las principales aprobaciones de crdito se otorgan en la oficina

central, por lo que las sucursales solamente operan como centros regionales de
cobranza. En otros casos ocurre exactamente lo contrario; el crdito se maneja en
la oficina fornea y la cobranza va directamente a la oficina central.
Ventajas de la descentralizacin
Una de las principales ventajas consiste en dar mejor servicio al cliente.

Actualmente, uno de los aspectos ms importantes del trabajo del crdito y
cobranza radica en la oportunidad de crear una buena voluntad en el cliente.
Cuando la organizacin de crdito se localiza a cierta distancia de un cliente y
surgen problemas que ameritan el contacto personal, con frecuencia es difcil
21
gestionar una reunin. Tambin puede haber cierto nfasis a incurrir en el gasto
de un viaje, excepto en casos de verdadera urgencia. El personal de crdito
centralizado no obtiene un conocimiento del cliente, y poco sabe de las
circunstancias peculiares de un negocio en particular, a excepcin quiz del caso
en que solamente se tiene un pequeo grupo de clientes.
La oficina fornea, por otra parte, esta en situacin de realizar los ajustes por
reclamaciones o quejas con base en un contacto personal y amistoso, lo cual
genera satisfaccin financiera del cliente, las condiciones de pago u otros
aspectos, el cliente podr ser entrevistado en forma inmediata, normalmente
mediante una visita personal, y se harn los arreglos necesarios. Se ejerce mayor
control sobre la cobranza mediante una organizacin fornea, gracias a la
atencin que puede otorgarse a cada cuenta individual. En los casos de demora o
retraso, el ejecutivo de crdito forneo puede entablar contacto inmediato con su
cliente y obtener toda la informacin relativa.
Con una organizacin descentralizada, las cobranzas se depositaran localmente;

por lo tanto, la disponibilidad de fondos podr acelerarse en varios das.
1.1.7 BASES DEL CRDITO
El anlisis de crdito es el juicio de la posicin de un cliente, apoyado en una

informacin amplia y segura, as como la aplicacin de tcnicas de evaluacin
para calcular el riesgo relacionado con la utilidad.
22
Elementos de la decisin
Reputacin. O imagen del solicitante orienta al ejecutivo de crdito para

conocer si el deudor desea pagar. Le indica, entre otras cosas, si tiene
fama de ser buen pagador, si se retrasa con frecuencia o si le niegan el
crdito otras empresas
Arraigo. Para medir el riesgo que se corre, el ejecutivo debe conocer,

tratndose de una persona fsica especialmente, el tiempo de permanencia
en su trabajo y en su domicilio.
Capacidad mercantil. Representa la capacidad del deudor para generar

utilidades suficientes para pagar el prstamo. Se estudian los estados
financieros con el fin de determinar la proporcionalidad y la tendencia de los
resultados.
Solvencia. Es la posicin financiera que releja el estado de liquidez

aceptable, en decir, si en un momento dado el deudor cuanta con dinero
suficiente para cubrir sus compromisos. Es posible que tenga utilidades
cuantiosas, pero todas ellas invertidas en valores fijos, y que no tenga
activo circulante disponible, de preferencia dinero para hacer pagos.
Garanta. Esta puede ser personal, prendaria o hipotecaria, con la cual se

determina el riesgo que se corre al abrir el crdito solicitante.
23
Posicin econmica. El ejecutivo de crdito debe de estar al tanto de las

variaciones econmicas que existen en el medio susceptibles de afectar los
lmites de crdito que se pueden ofrecer.
Fuentes de informacin
Las fuentes que ofrece el cliente. En el momento de solicitar la apertura

de crdito, el cliente da a conocer en la solicitud la informacin
que
requiere la empresa. Las solicitudes son diseadas con mucho cuidado

para que la informacin pueda verificarse por cruzamiento de algunos
puntos.
Otros proveedores. Ya hemos dicho que los ejecutivos de crdito deben

cooperar entre si para intercambiar informacin sobre la reputacin de los
clientes que manejan.
Los agentes vendedores. en algunos casos
se puede aceptar la
informacin de los agentes vendedores para dar crdito a los clientes. Esta
informacin lleva un riesgo mayor normal, por que los vendedores pueden
dar la informacin con el fin de incrementar sus ventas y as tener mayores
comisiones.
Las agencias de informacin. Los datos que aportan las agencias de

informacin son uno de los mejores servicios, por que constituyen un
producto de una investigacin especializada y profesional. solo se debe
tener la seguridad de que la agencia es de prestigio en el medio.
24
El conocimiento personal. Tambin es una fuente de informacin

aceptable la que se tiene mediante el conocimiento personal del ejecutivo
de crdito o de algn analista o dictaminador de crdito.
Puntos que deben analizarse
1) El plazo mximo de crdito que la empresa puede otorgar. De acuerdo

con sus polticas y condiciones econmicas del medio en el momento. Si se
ha establecido un plazo mximo de 90 das, las cuentas deben de quedar
totalmente pagadas 10 das despus de recibir el estado de cuenta. Debe
examinarse el plazo medio que realmente toman los clientes, a fin de que
sirva de orientacin para aumentarlo, mantenerlo o disminuirlo.
2) El periodo de cortesa permitido a los clientes. Este es el plazo mximo

que se permite para continuar cargando en su cuenta sin pagar el saldo
vencido o para ajustar su cuenta con ciertos pagos.
3) La fecha en que se debe efectuar el pago. Debe explicarse al cliente en

forma clara cuando habr de pagar exactamente.
4) El limite de crdito personal para cada solicitante. El limite mximo

deber ser general, pero a cada cliente se le debe hacer un estudio sobre su
situacin econmica con el fin de determinar cuanto es lo que puede pagar
dentro del plazo fijado
25
5) Las ventas excepcionales. Hay artculos de gran precio que los clientes
no pueden pagar de acuerdo con las condiciones de crdito que se hayan
otorgado en condiciones normales.
Normas que deben considerarse
1. Decidir sobre una cantidad mnima.

2. Determinar que cantidad mnima se aceptara como pago inicial.
3. Decidir sobre los periodos mximos concedidos en contratos que
abarcan diferentes clases de mercancas vendidas a plazos.
4. La frecuencia con que el cliente recibe sus ingresos al fijar las fechas de
vencimientos.
5. Seleccionar la forma de contrato que sea ms ventajosa, segn la
situacin de la empresa.
6. Establecer un cargo de manejo adecuado de los contratos a crdito
1.1.8 CLCULO DEL MONTO DEL CRDITO
El lmite de crdito se establece de acuerdo con las bases de crdito ya

mencionadas, pero siempre en relacin con le capital contable del solicitante, y se
modifica conforme al comportamiento de la cuenta.
26
Debe de funcionar como una luz roja que avise que la cuenta ha llegado a dicha
cifra y que debe rebasarla sin un anlisis pudiera ser peligrosa, pero nunca debe
de funcionar como un tope que automticamente suspenda el suministro de
mercancas.
El crdito debe de cancelarse cuando la cuenta muestre atrasos considerables o si

se ha congelado, es decir, si el cliente no compra ni paga. Tambin debe
cancelarse en caso de que el cliente gire cheques sin fondos o pague en abonos
sus vencimientos, lo cual ocasiona frecuentes visitas de cobradores.
1.2 LA COBRANZA
La cobranza es el sistema administrativo que tiene por objeto recuperar el importe

de las ventas en la fecha de vencimiento.
Para el departamento de cobranza puede llevar a cabo su funcin, necesita tener

facultades que le permitan presionar al cliente en forma adecuada y lograr la
recuperacin del crdito pendiente. Dentro de las facultades se encuentran las
siguientes:
1. Enviar cartas de cobranza de acuerdo con el sistema implantado.

2. Notificar al departamento de crdito para que reduzca, suspenda o cancele
el crdito otorgado a un cliente moroso, cuando a su juicio sea incosteable
o peligroso seguir manejndolo.
27
3. Aceptar o rechazar los valores utilizados como forma de pago.

4. Aceptar las mercancas u otros objetos a clientes, para la recuperacin
parcial o total de sus saldos.
5. Turnar por la va legal el cobro de las cuentas morosas que lo ameriten.
Objetivos de la cobranza
Tiene como principal objetivo
cobrar oportunamente. El objetivo secundario
depende de las caractersticas de la empresa y la poltica establecida en forma

rgida o tolerante y este determina el tipo de sistema que debe emplearse para
que el procedimiento sea el adecuado para la empresa.
1.2.1 POLTICAS DE LA COBRANZA
Toda funcin o conjunto de actividades de la empresa deben de estar

reglamentada mediante polticas claras, definidas y por escrito, para que los
ejecutivos y los empleados de un departamento sepan que se pueden hacer,
cuales son lmites de su actuacin y que es lo que no se puede hacer
Registro y procedimientos de cobro
Cada
empresa
debe
contar
con
registros
procedimientos
de
cobro
especialmente diseados para satisfacer sus necesidades. El sistema establecido

debe ajustarse a los objetivos y polticas de la empresa, el volumen de
28
operaciones, al tipo de clientela, al medio donde opera, al criterio de los

propietarios y a un gran nmero de variables que inciden en el buen o mal
funcionamiento del sistema. Por ello, el ejecutivo debe de disear un sistema
propio, pero puede seguir lineamientos generales, como los que se presentan a
continuacin:
Existen dos procedimientos generales de cobranza:
La cobranza por excepcin

La cobranza general
La cobranza por excepcin. Se establece en aquellas empresas en las que el

objetivo secundario es tolerable, o sea, conservar al cliente. Este caso se supone
que el 70% de la clientela pagara voluntariamente y con oportunidad, por lo cual el
sistema de cobranza se establece solo para el 30% restante.
La cobranza general. Debe de implantarse en las empresas que tiene como

objetivo secundario cobrar el dinero al 100% de los clientes, sean bueno o malos
pagadores.
El sistema implantado puede ser manual o computarizado, lo cual depende del

volumen de operaciones de cobranza que tenga la empresa.
A continuacin se comentan los medios de prosecucin de ambos sistemas:
29
Correspondencia. El costo es elevado por requerir personal especializado,

papelera, gastos de correo, telfono y telgrafo. La rutina del sistema
generalmente ocasiona morosidad en el cobro. No se puede tener control
del tiempo de entrega de la correspondencia.
Cobradores. Es el ms recomendable de los medios, pero requiere
personal idneo. El puesto de cobrador es un puesto desacreditado, por
considerarse de fracasados y por que toda persona es honrada hasta que
quiere serlo. Convienen seleccionar entre empleados que dispongan de
medio da para efectuar la cobranza. Darles comisin que les permita vivir
y satisfacer sus necesidades, ya que no tienen vigilancia directa. Deben
celebrarse juntas mensuales de cobradores para intercambiar ideas,
sugerencias y soluciones a problemas. Implantar un sistema de suspensin
diaria. Adems, deben hacerse rotaciones de cobradores en forma
peridica, para evitar entendimientos con los clientes.
Cobranza bancaria. Este mtodo funciona slo con los clientes de
reconocida solvencia; de otro modo no es efectiva, por carecer de ejecucin
y por originar gastos considerables debido al falso cobro y a la prdida de
tiempo en la devolucin de los documentos.
Vendedores. Por principio, los vendedores no deben cobrar porque pueden
descuidar la venta o la cobranza y por que pueden conceder descuentos
arbitrarios para levantar los pedidos; sin embargo, es el nico medio que
puede emplearse en lugares apartados.
30
1.2.2 SISTEMAS RECORDATORIOS
Consiste en un juego de tres cartas como mnimo y cinco como mximo,

redactadas como extremo cuidado para lograr la cobranza sin causar molestia al
cliente.
Cualquiera que sea el nmero de cartas componentes del sistema, la primera de

ellas solo debe ser un simple recordatorio de la fecha de vencimiento y de la
cantidad vencida. Cada carta ulterior debe de llevar un mayor grado de energa,
pero siempre en trminos de cortesa. Para este efecto, se sugiere consultar un
experto en recordacin de cartas, con el fin de hacer su elaboracin adecuada y
probar exhaustivamente el contenido, mediante los ajustes que sean necesarios.
Debe procurarse que los recordatorios no lleguen a poder del cliente los viernes o
sbados, porque perderan la fuerza de accin al existir das inhbiles a
continuacin. Algunas veces es preferible enviar telegramas en lugar de cartas
demasiado energticas, en virtud de que el lenguaje empleado en los telegramas
no molesta.
1.2.3 CONTROL DE CLIENTES
Se establece con una serie de registros que permitan analizar la tendencia de

determinados puntos clave que sirvan para tomar decisiones administrativas
oportunas, con el fin de corregir los resultados y conseguir las metas sealadas
en los programas.
31
Con dicho sistema de control, el jefe de cobranza puede tener disponible la

informacin siguiente de carcter general.
Relacin entre las ventas a crdito y totales.

Relacin entre la cuentas por cobrar y las ventas totales.
Antigedad de saldos y su tendencia.
Eficiencia de la cobranza y su tendencia.
Importancia de la cobranza.
Costos fijos y variables del departamento.
Productividad del departamento.
Deficiencia de la cobranza.
Punto de equilibrio.
ndice de rentabilidad de la cobranza.
Rotacin de los clientes.
Plazo medio.
Saldo vencido promedio.
Saldo vencido por da.
Estudio estadstico de las causas de la morosidad.
Estado de antigedad de saldos
Adems de llevar el control del movimiento de los clientes, conviene controlar la

antigedad de los saldos vencidos, con el fin de reducir el tiempo que los clientes
se toman en adicin al concedido por el departamento de crdito. Se debe
recordar que el objetivo del departamento de cobranza es cobrar oportunamente el
crdito.
32
Estudio de las causas de la morosidad
Con la informacin que se proporcione el cliente al cobrador como causa de no

cubrir su adeudo, se lleva una estadstica mensual para conocer las causas
predominantes y determinar que se puede hacer para corregirlas o evitarlas.
Controles por cliente
El control por cliente se inicia con el establecimiento de una tarjeta que tiene el
don de proporcionar la informacin necesaria para este propsito, la tarjeta del
cliente contiene los siguientes datos:
Nombre, domicilio, cdigo postal, poblacin, estado y telfonos.

Condiciones de venta.
Fecha de operacin.
Nmero de documento que motiva el cargo o abono.
Importe de la venta.
Saldo.
Venta mensual y potencial.
33
1.2.4 SEGUIMIENTO PARA CLIENTES MOROSOS
Para que se cumpla el objetivo, en el departamento de cobranza debe haber una

ligera presin permanente para que los clientes paguen oportunamente, no solo
por los problemas que ocasionan las demoras, sino tambin porque los clientes
que pagan en forma oportuna adquieren mayor capacidad de compra, lo cual hace
aumentar las ventas de la empresa.
Si el cliente se retrasa, el ejecutivo de cobranza debe ponerse en contacto con el

para orientarlo en la solucin de su problema y elaborar un programa de pagos.
Posiblemente se cambien plazos o reduzcan las cantidades que paga como
abono.
Cada cliente requerir un tratamiento especial para lograr la cobranza; en esto el

ejecutivo requiere habilidad y conocimientos adecuados para tener xito en sus
propsitos.
Puede clasificarse en 12 grupos:
1. Mala interpretacin de las condiciones de venta. En este caso, la culpa

es del departamento de crdito, cuyo jefe debe disculparse con el cliente y
llegar a un claro entendimiento con el para el futuro.
2. Omisin de la factura o del estado de cuenta. La culpa es el
departamento de contabilidad, cuyo jefe debe disculparse con el cliente y
entregar personalmente la documentacin faltante.
34
3. Cliente buen pagador, pero mal administrador. En este caso,

generalmente un recordatorio o una llamada telefnica a tiempo son
suficientes,
4. Cliente buen pagador que tiene una factura pequea. En este caso, da
resultados generalmente una llamada telefnica o una carta amistosa.
5. Cliente satisfactorio que se retrasa por hbito. Debe de enviarse catas
concisas, firmes, pero corteses al cliente. Conviene que el ejecutivo tenga
un trato personal con estas personas y muestre firmeza.
6. Cliente satisfactorio
con demasiados gastos personales. Deben de
enviarse cartas y telegramas firmes al cliente desde el principio y ms

frecuentes. Debe tenerse un trato personal ms a menudo con el cliente.
7. Cliente satisfactorio con capital circulante insuficiente por causas
imprevistas. Debe de concederse y ampliar el crdito al cliente mediante
ttulos de crdito o con garantas reales constituidas sobre bienes muebles
e inmuebles. Estos cambios en los plazos o cantidades deben acordarse
por ambas partes.
8. Cliente que decae en su situacin. En este caso, debe retirarse el crdito
al cliente y pasar la cuenta al departamento legal.
9. Cliente que se retrasa intencionalmente el pago. Deben de enviarse
cartas fuertes al cliente, a quien se demandara y se retirara el crdito.
10. Fraude. Debe actuarse judicialmente por va civil y penal.
35
11. Cliente que se apropia de un descuento que no le corresponde. En este

caso se debe ser firme en el cobro, cueste lo que cueste.
12. Cliente que busca malos productos o malos servicios para no pagar.
En este caso, se recomienda el mismo tratamiento anterior: ser firme en el
cobro hasta lograrlo
1.2.5 PRESUPUESTO DE COBRANZA
El ejecutivo de cobranza le corresponde preparar los presupuestos anuales de

entradas y gastos de su departamento, como parte del presupuesto de ingresos y
egresos de la empresa.
El presupuesto de entradas se basa en el presupuesto de ingresos del

departamento de ventas conforme a las polticas de plazos de ingresos del
departamento de crdito.
Algunos funcionarios incluyen en el presupuesto de cobranza las cantidades que

tradicionalmente demoran los clientes. El presupuesto debe reflejar una situacin
normal, y las demoras deben de estimarse anormales y contradas al objetivo
bsico del departamento, por lo cual no deben considerarse en el presupuesto de
cobranza. Es labor de la direccin tomar decisiones adecuadas para reducir las
desviaciones
presupuestales,
pues
estas
siempre
representan
aspectos
anormales.
36
37
CAPITULO 2
ADMINISTRACIN
2.1 GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN
2.1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
Es la accin y efecto de administrar u organizar todo lo relacionado con las

funciones del estado y de los negocios pblicos y privados.
Si se analiza con detalle lo anterior, se observa la verdadera naturaleza de la

administracin y a sus propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son
validas para toda clase de administracin (Privada, Publica, Mixta, etc.), y para
toda especie de organismo (industriales, comerciales o de servicios).
La definicin breve de la administracin se puede mencionar como: "la funcin de

lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a
travs de otros".
"Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relacin de

trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin
determinado".
38
2.1.1.1
DEFINICIN ETIMOLGICA Y ANLISIS DEL CONCEPTO DE

ADMINISTRACIN
Definicin Etimolgica de la palabra administracin:
Ad: direccin
Minister: subordinacin
La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio".

Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus",
comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de
comparacin.
Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad

-el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo
contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de
otro; el que presta un servicio a otro.
La etimologa proporciona de la Administracin, la idea de que sta se refiere a

una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta.
Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos.
Se logra analizar a la administracin como una disciplina y como un proceso:
39
Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye

principios, conceptos, teoras, etc.
Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores

deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin.
La administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de

una organizacin, resultando algo imprescindible para su supervivencia y
crecimiento. La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo del
conocimiento que se ocupa de la administracin de las organizaciones.
2.1.1.2
LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA, TCNICA Y ARTE.
Resulta necesario conocer previamente, el significado de los trminos ciencia,

tcnica y arte, para as ponderar el verdadero sitial de la administracin en el
campo acadmico.
CIENCIA. Es el conjunto de conocimientos y de investigaciones, que tiene sus

propios principios y permite obtener conclusiones confiables y susceptibles de
adquirir carcter unitario.
TCNICA. Es el conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una

ciencia o un arte, pericia y habilidad para usar esos procedimientos y recursos.
ARTE. Virtud, disposicin, precepto, reglas o conjunto de mtodos necesarios

para hacer bien las cosas.
40
Actualmente se puede decir que la administracin es una ciencia, porque cuenta

con principios, que le son caractersticos, aplicables en cualquier organismo social.
Claro esta, que como disciplina perteneciente a las ciencias sociales, tiene que
vincularse y apoyarse estrechamente de otros.
Por otro lado, la ciencia y el arte no son mutuamente excluyentes, sino

complementarios. Conforme la ciencia avanza, tambin debera hacerlo el arte.
Los mdicos que no poseen el conocimiento de la ciencia, se convierten en
charlatanes, con la ciencia, pueden ser artistas de la ciruga. Los ejecutivos que
tratan de administrar sin teora, y sin un conocimiento estructurado por ella,
debern confiar en la suerte, en la intuicin o en la que ellos mismos hicieron en el
pasado. Con el conocimiento organizado, tienen una mejor oportunidad de
encontrar una solucin integral y eficaz para un problema administrativo.
2.1.1.3
VINCULACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS CIENCIAS Y

DISCIPLINAS.
Administracin y derecho
El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo sobre la

base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente
asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la
administracin privada. Slo puede administrarse un organismo social, cuando es
posible exigir determinadas acciones de los dems, sea que stas les hayan sido
impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio.
41
Administracin y economa
Se ha asentado que la administracin tiene como fin "lograr la mxima eficiencia"

de las formas sociales, esto es, obtener el mximo de resultados con el mnimo de
esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su ms clara
aplicacin en la economa, siendo en ella donde primero se formul, y donde ms
exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley econmica bsica.
Ambas aplican la misma ley, en tanto que la economa la aplica a la produccin,

distribucin y consumo de los bienes materiales, la administracin la emplea en
lograr la mxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que ste
pueda tener o no fines econmicos. As, se busca la mxima eficiencia de un
grupo deportivo, cientfico, literario, religioso, etctera.
Administracin e ingeniera industrial
Quiz la relacin de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines

econmicos, se d en forma ms clara, y ms frecuentemente que con la teora
econmica, con las actividades y tcnicas productivas, esto es: con las tcnicas de
la ingeniera aplicadas en la industria. Ha surgido as, una o varias ramas
especficas de la ingeniera que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniera
industrial".
En primer lugar, se conoce con este nombre, y quiz mas frecuentemente con el
de ingeniera administrativa, la insercin que se hace o debe hacerse en los
programas de la carrera de ingeniera, de ciertas materias propias de la
42
administracin, por el hecha indeclinable de que, la casi totalidad de los graduados

en ingeniera, tienen que prestar sus servicios en una planta industrial, en la cual,
al actuar como jefes, necesitan conocer las modernas tcnicas de administracin,
en mayor o menor grado, segn el nivel jerrquico en que se encuentren.
Administracin y escuela matemtica
Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho
indiscutible de que la aplicacin de tcnicas, parcial o totalmente matemticas, ha
permitido un enorme avance en campos de la administracin, como los
relacionados con la fijacin de cursos alternativos, su valoracin y su consiguiente
ayuda en la toma de decisiones, a travs de la investigacin de operaciones,
pretende que la administracin misma se ha convertido o se est convirtiendo en
algo cuya naturaleza es esencialmente matemtica.
Administracin y psicologa
Al explicar la psicologa, se visualiza la forma de como opera la motivacin de los

actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al menos
parcialmente, da la razn de las acciones que el hombre realiza en cualquier
organismo social y sirve por ello para explicar, en gran parte, los fenmenos
sociales. El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar
la actuacin de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, etc. Necesita,
por lo mismo, conocer del mejor modo posible los diversos resortes psicolgicos
para tratar de influir en el logro de la cooperacin de los hombres, como base para
su coordinacin.
43
Administracin y moral
La teora de la administracin da reglas que se refieren a la conducta humana en

un sector determinado de su actividad y con un fin especfico: la estructuracin y
operacin de las formas sociales, para lograr la mxima eficacia posible en esa
operacin. La moral dicta tambin reglas, las reglas supremas a que debe
someterse la actividad humana, no ya en relacin con un fin prximo, sino en
razn del fin ltimo al que toda accin del hombre es dirigida: el logro de la
felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontnea e ineludiblemente. La
relacin se encuentra pues establecida, en que ambas son disciplinas de carcter
normativo. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la
conducta humana, y para un fin ltimo, las de la administracin tratan de un slo
aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la mxima eficiencia que logre
en un organismo social.
2.1.1.4
IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN.
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una

definicin sobre la administracin brindan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad
de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta
disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o
empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior se establecieron los siguientes hechos:
44
1. La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de

acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria.
2. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin,
ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos
materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
3. En
las
grandes
empresas
se
manifiesta
mayormente
la
funcin
administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administracin

tcnica o cientfica es esencial, sin ella no podran actuar.
4. Para pequeas y medianas empresas, la administracin es importante,
porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se
coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
5. La elevacin de productividad, en el campo econmico social, es siempre
fuente de preocupacin; sin embargo, con una adecuada administracin el
panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la
sociedad.
6. Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad
de la administracin es requisito indispensable, por que se necesita
coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las
bases esnciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin
de sus trabajadores y empleados, etc.
45
2.2 PROCESO ADMINISTRATIVO
Concepto
Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la

administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Etapas del proceso administrativo
PLANEACIN: Es la determinacin de los objetivos y ejecucin de los cursos de

accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema
detallado que habr de realizarse en un futuro.
ORGANIZACIN: Es el establecimiento de la estructura necesaria para la

sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas,
disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social.
DIRECCIN: Es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura

organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social, a travs de la
motivacin, la comunicacin y la supervisin.
46
CONTROL: Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin

de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas
necesarias.
FUNCIN
PREGUNTAS
Qu es lo que se
RESULTADO
Objetivos, procedimientos y
necesita?, Qu recursos de mtodos, polticas.

PLANEACIN
accin deben adoptarse,

como y cuando deben
guiarse?
ORGANIZACIN
DIRECCIN
CONTRL
Cundo deben tener lugar
Divisin del trabajo,
las acciones y quien debe
distribucin del trabajo y
hacer ese trabajo?
delegacin de autoridad.
Por qu y cmo ejecutan
Liderazgo, creatividad,
sus tareas los miembros del
desarrollo, recompensas e
grupo?
incentivos.
Estn siendo ejecutadas
Informes, comparaciones,
las acciones cuando,
costos y presupuestos.
donde y como de acuerdo

con los planes?
47
2.3 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESA
El avance tecnolgico y econmico ha originado la existencia de una gran

diversidad de empresas. Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a
las necesidades especficas de la empresa es la funcin bsica de todo
administrador. Resulta imprescindible analizar las diferentes clases de empresas
existentes en nuestro medio.
A continuacin se presentan algunos de los criterios de clasificacin de la empresa

mas difundidos:
Actividad o giro
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad o giro que

desarrollen.
1. Industrias. La actividad primordial de este tipo de empresas es la
produccin de bienes mediante la transformacin y extraccin de materias
primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en:
a. Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos
naturales, ya sea renovable o no renovable entendindose por
recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son
indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplos, son las
pescaderas, madereras, petroleras etc.
b. Manufactureras. Empresas que transforman la materia prima en
productos terminados y pueden ser de 2 tipos:
48
a) Empresas que producen bienes de consumo final. Producen

bienes
que
satisfacen
directamente
la
necesidad
del
consumidor; estos pueden ser: duraderos o no duraderos,

suntuarios o de primera necesidad.
b) Empresas que producen bienes de produccin. Estas
empresas satisfacen preferentemente la demanda de las
industrias de bienes de consumo final.
c. Agropecuarias. Como su nombre lo indica, su funcin es la
explotacin de la agricultura y la ganadera.
2. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin

principal es la compra- venta de productos terminados. Y se clasifican en:
a. Mayoristas. Cuando efectan ventas en gran escala a otras

empresas minoristas, que a su vez distribuyen el producto
directamente al consumidor.
b. Minoristas o detallistas. Las que venden productos al menudeo o en
pequeas cantidades, al consumidor.
c. Comisionistas. Se dedican a vender mercanca que los productores
les dan a consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o
comisin.
3. Servicio. Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan un

servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. La empresa
de servicios puede clasificarse en:
49
a. Transporte.
b. Turismo.
c. Instituciones Financieras.
d. Servicios pblicos varios.
e. Servicios privados.
f. Educacin.
g. Salubridad.
h. Finanzas.
Origen del capital
Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quienes

dirijan sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:
1 Pblicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al estado y

generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social;
pueden
ser
subclasificadas
en:
centralizadas,
desconcentradas,
descentralizadas, estatales, mixtas o paraestatales.

2 Privadas. Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la
finalidad es eminentemente lucrativa.
50
Magnitud de la empresa
Uno de los criterio ms utilizados para la clasificacin de la empresa es ste, en el

que, de acuerdo con el tamao de la empresa se establece que puede ser
pequea, mediana o grande; sin embargo, al aplicar este enfoque encontramos
dificultad para determinar limites. Existen mltiples criterios para hacerlo, pero solo
se analizan los ms usuales:
1. Financieros. El tamao de la empresa se determina con base en el monto
se su capital; en este texto no se mencionan cantidades porque estas
cambian continuamente de acuerdo con la situacin econmica del pas.
2. Personal ocupado. Este criterio establece que una empresa pequea es
aquella en la que tiene entre 250 y 1000 trabajadores; y una grande por
1000 empleados o ms.
3. Produccin. Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de
maquinizacin que existe en el proceso de produccin
4. Ventas. Establece el tamao de la empresa de acuerdo con el mercado
que la empresa abastece y con el monto de sus ventas.
5. Criterios de Nacional Financiera. Nacional financiera posee uno de los
criterios ms razonables para determinar el tamao de la empresa. Para
esta institucin una empresa grande es la ms importante dentro del grupo
correspondiente a su mismo giro. La empresa chica la de menor
importancia dentro de su ramo y la mediana es aquella en la que existe una
interpolacin entre grande y la pequea.
51
La empresa como un sistema
Al hablar de la empresa u organizacin se viene a la mente personas que estn

trabajando en distintas reas pero con un fin determinado, lo cual hace recordar y
contemplar la organizacin como una serie de partes interrelacionadas e
independientes, que trabajan y funcionan en un todo unificado; hay que tener en
cuenta que la sociedad es un sistema dinmico que interacta y responde a los
factores que la afecta lo mismo ocurre con la empresa.
De tal manera hay que se entiende como primer aspecto que cuando se refiere al
termino empresa en un sentido amplio se hace referencia a toda ejecucin te un
plan de gran alcance, para lograr este requiere la colaboracin permanente de
varias personas para hacerla realidad. No hay que olvidar el empresario, ya que
sin este la empresa seria un ente muerto en nuestra sociedad ya que estos toman
las decisiones ms adecuadas para la empresa tanto decisiones cuantitativas se
hace referencia el anlisis de los valores en los libros contables de la empresa as
como el aumento y la disminucin de los precios, cantidades de produccin y
ventas; como las decisiones empricas que se basa en las experiencia de
situaciones anteriores y de la observacin del medio que rodea la empresa, ya que
la empresa como se anoto anteriormente se retroalimenta de su entorno que lo
rodea que es su mercado. Ya que con estas facetas puede manejar la telaraa de
tareas y acciones que estas relacionadas en una empresa debido que es un
sistema relacionado de procesos administrativos productivos y funcionales para
lograr un objetivo.
52
Vale la pena recordar un elemento, ya que se destaca por la importancia que tiene
este para el funcionamiento de una empresa en sus mejores condiciones que es la
sinergia social e integra las partes de la empresa; hay que tener en cuenta si en la
practica funciona de la misma manera que se escucha, ya que el hombre es un
ser social por naturaleza y con esta necesidad de comunicarse constantemente
asume posiciones que lo pueden alejar de lo que es realmente la sinergia social.
Por lo anterior los conocimientos de los administradores son fundamentales para

llevar a cabo los objetivos planteados en la empresa y as lograr las metas
establecidas por las personas que tienen intereses propios en la misma.
En el proceso administrativo se realiza una serie de pautas necesarias para llegar

eficientemente a los objetivos deseados por la empresa, para esto se utiliza la
direccin la cual posee la tarea de liderar con motivacin y comunicacin al equipo
de trabajo, esto se debe a que el personal trabaja en distintas reas las cuales
tienen una tarea propia y todas estas fuerzas se deben equilibrasen para realizar
los objetivos o metas de la empresa; sin dejar de un lado la administracin de los
recursos que posee una empresa ya que sin estos tampoco se lograra llegar al
punto deseado.
2.4 MISIN, VISIN Y VALORES DE LA EMPRESA
Misin
Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo, es la

determinacin de la o las funciones bsicas que la empresa va a desempear en
un entorno determinado para conseguir tal misin.
53
En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos

y servicios a ofertar.
Caractersticas de una misin
Las caractersticas que debe tener una misin son: amplia, concreta, motivadora y
posible.
Elementos que complementan la misin
Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la

actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo
tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores.
Visin: es un elemento complementario de la misin que impulsa y dinamiza

las acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el
propsito estratgico se cumpla.
Valores: en la misin tambin deben estar involucrados los valores y

principios que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que
ver con la organizacin (trabajadores, competidores, clientes, etc.) sepa las
caractersticas de la misma.
54
La importancia de la misin
Es esencial que la misin de la empresa se forje adecuadamente por que permite:
Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a

establecer la personalidad y el carcter de la organizacin, de tal manera
que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada
una de sus acciones.
Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes

potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa,
los recursos y capacidades, as como otros factores de la empresa; es
mucho ms fcil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la
formulacin de la estrategia.
Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una

misma lnea de actuacin provocar credibilidad y fidelidad de los clientes
hacia la empresa; logrando un relacin estable y duradera entre las dos
partes.
La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa desarrolla su

actuacin, permitiendo tanto a clientes como a proveedores as como a
agentes externos y a socios, conocer el rea que abarca la empresa.
Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificacin

de la empresa
55
Visin
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin.
La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quin tiene

que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que
componen la organizacin, tanto internos como externos.
La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por
escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la
iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan
en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo
miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones
acorde con sta.
Importancia de la visin
La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el

negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en
los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a
todos los que se comprometen en el negocio.
56
En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha

trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es
esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
Como se realiza la visin de una empresa
El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visin de su empresa.

Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos?
Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca?
Quines trabajarn en la empresa?
Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa?
Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en
general que tenga relacin con ella?
Valores
Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los
cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier

organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de
una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus
dirigentes.
57
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la

justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Caractersticas de los valores
Se desarrollan en condiciones muy complejas.

Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
No son ni pueden ser un simple enunciado.
Importancia de los valores en una empresa
Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes
fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa.
Se lograr una baja rotacin de empleados.
58
Se evitan conflictos entre el personal.
Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente.
Se logra el xito en los procesos de mejora continua.
Cmo definir los valores de una empresa
Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la

empresa entre el equipo directivo y con la mayor participacin de los trabajadores
posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.
Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la

empresa en los prximos cinco aos y especificar cul ser el comportamiento en
cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de
cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos.
Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo
los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de
manera lgica y en base a la lista de valores.
Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes,
trabajadores y nosotros mismos.
Finalmente los valores que sobrevivan, sern los de su empresa y con lo que ser
mucho ms claro y fcil matizar su visin y misin.
59
2.5 ORGANIGRAMA
2.5.1 CONCEPTO DE ORGANIGRAMA
El organigrama se define como la representacin grfica de la estructura orgnica

de una institucin o de una de sus reas y debe reflejar en forma esquemtica la
descripcin de las unidades que la integran, su respectiva relacin, niveles
jerrquicos y canales formales de comunicacin.
2.5.2 OBJETO DEL ORGANIGRAMA
El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran

grficamente las funciones departamentos o posiciones de la organizacin y cmo
estn relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quin lo
ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que estn
conectadas unas a otras mediante lneas llenas, las cuales indican la cadena de
mando y los canales oficiales de comunicacin.
2.5.3
FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representacin grfica de los

aspectos fundamentales de una organizacin, y permite entender un esquema
general, as como el grado de diferenciacin e integracin funcional de los
elementos que lo componen. En un organigrama se localiza el tipo de unidades
que conforma la estructura de una organizacin, sus relaciones, las caractersticas
de la dependencia o entidad y sus funciones bsicas, entre otras.
60
2.5.4 VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de

trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una
larga descripcin
Muestra quin depende de quin
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compaa, sus puntos fuertes y dbiles
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de
informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran
a la Organizacin.
2.5.5 TIPOS DE ORGANIGRAMAS
1. POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin
hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En
el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su
equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel
de
departamento
Ejemplo:
61
Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la

organizacin.
Ejemplo:
2. POR SU CONTENIDO: Este

organigramas:
o
grupo
se
divide
en
tres tipos
de
Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades

administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e
integrales son equivalentes.
Ejemplo:
62
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de

las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad
para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general.
Ejemplo:
63

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y
el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada.

Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
3. POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se

divide en cuatro tipos de organigramas:
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular,
en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma
escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los
manuales
de
organizacin
recomiendan
su
empleo.
64
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular

en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas
dispuestas
horizontalmente.
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales

para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso
de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.
65
De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar

un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura,
permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.
Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor

jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de
los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro
hacia los extremos, y el ltimo crculo, es el ms extenso, indica el menor nivel de
jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo
crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las
figuras.
66
2.6 JERARQUIZACIN Y DEPARTAMENTATLIZACIN
2.6.1 JERARQUIZACIN
Jerarqua proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal
en la jerarqua eclesistica.
Desde el punto de vista administrativo, jerarqua significa:
Jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden

de rango, grado o importancia.
Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el

grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la
funcin que realicen.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del

establecimiento de centros de autoridad (comunicacin) que se realicen entres i
con precisin.
Es indispensable cuando se jerarquiza:

Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben
ser los mnimos e indispensables.
67
Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de

cada nivel.
Tipologa de la organizacin
Se
refiere
los
distintos
tipos,
sistemas
modelos
de
estructuras
organizacionales que se pueden implantar un organismo social. La determinacin

de las clases de organizacin ms adecuada, depende de factores tales como el
giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de produccin,
etc.
Los tipos de organizacin ms usados son:
A. Organizacin lineal o militar
Se caracteriza por la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien

toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. El jefe
superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan
a un solo jefe. Se le conoce como organizacin lineal o militar porque,
precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable tambin su
aplicacin en pequeas empresas, la actividad y la responsabilidad se transmite
ntegramente por una sola lnea.
68
VENTAJAS:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Es claro y sencillo.
til en pequeas empresas.
La disciplina es fcil de mantener.
DESVENTAJAS:
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
No fomenta la especializacin.
Los ejecutivos estn saturados del trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquen a labores directivas sino de operacin simplemente.
B. Organizacin funcional o de Taylor
La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la

especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero,
ejecute el menor nmero posible de funciones.
69
VENTAJAS:
Mayor especializacin.
Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
La divisin del trabajo es planeada del trabajo intelectual.
Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con
que cuenta la organizacin.
DESVENTAJAS:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la

disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de
las rdenes.
Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y
conflictos.
La no clara definicin de la autoridad da lugar a razonamientos entre los
jefes.
C. Organizacin lineo-funcional
En esta se combinan los dos tipos de organizacin estudiados, aprovechando las

ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ah el nombre de
organizacin lineo-funcional, ya que se conserva:
70
De la organizacin lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite

a travs de un solo jefe para cada funcin en especial. Y de la funcional, la
especializacin de cada actividad en una funcin.
D. Organizacin staff
La organizacin staff surge como mejor consecuencia de las grandes empresas y

del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de constas con ayuda en
el manejar de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar
informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea.
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer

sus decisiones; por lo general, est tipo de organizacin no se da por s sola, si
no que existe combinado con los tipos de organizacin anteriormente
mencionados.
VENTAJAS:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver

los problemas de direccin.
Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especializacin del staff.
71
DESVENTAJAS:
Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan

claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una
confusin considerable en toda la organizacin.
Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
Puede existir roces con los departamentos de la organizacin lineal.
2.6.2 DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la

empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades. Tambin es el
resultado de la divisin del trabajo y de la necesidad de coordinacin. Es el
proceso de agrupar actividades para construir unidades naturales.
Se le conoce a departamentalizacin a la divisin y el agrupamiento de las

funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud.
Evolucin de la divisin del trabajo
La divisin del trabajo genera una necesidad de coordinacin. Esta divisin es el

ms elemental de todos los procesos sociales en los que participa el hombre.
Deriva del reconocimiento de que el trabajo dividido en labores ms reducidas y
especializadas permite a un grupo de personas, conseguir mejores resultados que
en el caso de una sola enfrentndose a todo un trabajo de forma aislada.
72
La clara conexin entre especializacin y eficacia ha llevado a los fabricantes a

intentar una divisin cada vez mayor del trabajo en sus firmas. Aparte de una
mayor eficiencia, la divisin del trabajo permite utilizar personas relativamente
inexpertas en labores rutinarias y sencillas, lo cual por supuesto ejerce un efecto
positivo sobre los costes de mano de obra y capacitacin profesionales.
Objetivos de la divisin del trabajo
A travs de la divisin del trabajo las diversas labores se subdividen de la manera

ms lgica posible para permitir la especializacin tanto de un actividad mental
como fsica. Su objetivo es conforme y vino a incrementar la eficiencia en la
ejecucin de las funciones.
Caractersticas de la departamentalizacin
El acto de coordinar agrupa todas las actividades de la empresa para hacer

posible tanto su funcionamiento como su xito. La empresa bien coordinada hace
gala de las siguientes caractersticas:
a) Cada departamento trabaja en armona con los dems

b) Cada departamento, seccin y sub seccin conoce la parte que le
corresponde a la labor comn.

c) Los programas de trabajo de todos los departamentos y subsecciones se
encuentran adaptados a las circunstancias.
73
Secuencia de la departamentalizacin
Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
a. Listar todas las funciones de la empresa

b. Clasificarlas.
c. Agruparlas segn un orden jerrquico.
d. Asignar actividades a cada una de las tareas agrupadas o
departamentos.
e. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin,
entre las funciones y los puestos.
f. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin, entre los
departamentos.
g. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento
debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de
la empresa, y de las funciones involucradas.
Tipos de departamentalizacin
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, es posible aplicar

diversos tipos de departamentalizacin; los ms usuales son:
a. FUNCIONAL: Es comn en las empresas industriales; consiste en

agrupar las actividades anlogas segn su funcin primordial para
lograr la especializacin y, con ello una mayor eficiencia del
personal.
74
b. POR
PRODUCTOS: Es caracterstica de las empresas que se
dedican a la fabricacin de diversas lneas de productos. La

departamentalizacin se hace con base en un producto o grupo de
productos relacionados entre s.
c. GEOGRAFICA
POR
TERRITORIOS:
Este
tipo
de
departamentalizacin proporciona un instrumento lgico y eficiente

cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores
alejados fsicamente y/o cuando el tramo de operaciones y de
personal supervisado es muy extenso y est dispuesto en reas muy
grandes. Se utiliza principalmente en el rea de ventas, ejemplo:
dividir una empresa en zonas regionales.
d. CLIENTES: Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es
servir a los distintos compradores o clientes en los almacenes
aunque puede tambin utilizarse con base en determinados
mercados.
e. POR PROCESOS O EQUIPO: Al fabricar un producto, el proceso i el
equipo que se haya empleado puede servir de base para crear
unidades
departamentales,
sobre
todo
si
reporta
ventajas,
econmicas, de manejo especial del m ismo o porque el proceso lo

requiera. El agrupamiento de tornos en un departamento y el de
fresadoras en otro, es un claro ejemplo de la departamentalizacin
por equipos.
f. SECUENCIA: Este tipo de departamentalizacin se utiliza por lo
general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas,
por razones tcnicas o econmicas, es necesario departamentalizar
por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo; as, una empresa
productiva que trabaja por turnos, cuando se trata de labores que
manejan una gran cantidad de nmeros y/o letras.
75
Descripcin de funciones, actividades y obligaciones
Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la

empresa, es necesario definir con toda la claridad las labores y actividades que
habrn de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o
puestos de los distintos departamentos de la organizacin. Esta es la ltima etapa
de la divisin del trabajo y consiste en la recopilacin ordenada y clasificada de
todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera,
un trabajo; la descripcin de funciones se realiza, primordialmente, a travs de las
tcnicas de anlisis de puestos y de la carta de distribucin del trabajo o cuadro de
distribucin de actividades.
2.7 RELACIN Y COMUNICACIN ENTRE LOS DEPARTAMENTOS
Mtodos de comunicacin
El mtodo de comunicacin ms adecuado es que el denominamos gestin

lineal. La cadena de mando permite que la informacin fluya hacia arriba o hacia
abajo. Segn hemos comentado se debe delegar toda la responsabilidad a los
gestores de lnea en sus relaciones con sus subordinados.
Para explicar este concepto terico de la organizacin, pondremos el ejemplo de
la relacin existente entre el director de personal de una empresa constructora y el
jefe de obras. Este ltimo decide despedir a un obrero que le ha faltado el respeto
y le ha insultado. Esta drstica decisin la intenta llevar a cabo sin tener en cuenta
la poltica en la empresa en esta materia, por la que todos los empleados deber
ser formalmente amonestados antes del despido, excepto en casos de conducta
muy grave.
76
El director de personal es el especialista en materia laboral y se encuentra ante el

difcil problema de comunicarse con el jefe de obras, informndole de una serie de
preliminares bsicos a tener en cuenta, sin menoscabar en forma alguna su lnea
de autoridad. Estos son problemas muy frecuentes de comunicacin entre
departamentos, los cuales requieren una exquisita diplomacia y tacto.
Principio del tramo de control
Establece que tiene lmite el nmero de subordinados que un gerente puede

supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los
factores adyacentes.
Tramo de control cort:
VENTAJAS
Supervisin estricta.
Control estricto.
Comunicacin rpida entre subordinados y jefe.
DESVENTAJAS
Los supervisores tienden a intervenir mucho en el trabajo del subordinado.

Muchos niveles de administracin.
77
Altos costos debido a numerosos niveles.

Distancia excesiva entre el nivel inferior y superior.
Tramo de control largo:
VENTAJAS
Los superiores estn obligados a delegar responsabilidades.

Deben plantearse polticas claras.
Debe seleccionarse cuidadosamente a los subordinados.
DESVENTAJAS
Tendencia a sobrecargar a los superiores para que ellos tomen las

decisiones.
Peligro de prdida del control.
Disminuye la efectividad en la supervisin.
Se requiere una calidad excepcional de los gerentes.
78
2.8 MANUALES
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica,

informacin acerca de la organizacin de la empresa.
2.8.1
TIPOS DE MANUALES
De polticas
Departamentales
De bienvenida
De organizacin
De procedimientos
De contenido mltiple
De tcnicas
De puestos
2.8.2
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de

actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos o ms de ellas.
79
El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen

precisando su responsabilidad y participacin.
Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o

documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro
dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la
empresa.
En l se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica

referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las
labores de auditora, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia
en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est realizando o no
adecuadamente.
2.8.2.1
USO Y BENEFICIO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin

de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su
ejecucin.
Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del
personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada
puesto.
Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.
Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis
de tiempos, delegacin de autoridad, etc.
80
Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.

Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar
su alteracin arbitraria.
Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditora, evaluacin del control interno y su
evaluacin.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y
cmo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento
de los sistemas, procedimientos y mtodos.
2.8.2.2
CONFORMACIN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
A. Identificacin
Este documento debe incorporar la siguiente informacin:
Logotipo de la organizacin.
Nombre oficial de la organizacin.
Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular

debe anotarse el nombre de la misma.
Lugar y fecha de elaboracin.
Nmero de revisin (en su caso).

81
Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin.
Clave de la forma. En primer trmino, las siglas de la organizacin, en

segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la
forma y, por ltimo, el nmero de la forma. Entre las siglas y el nmero
debe colocarse un guin o diagonal.
B. ndice o contenido
Relacin de los captulos y pginas correspondientes que forman parte del

documento.
C. Prlogo y/o introduccin
Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, reas de aplicacin e

importancia de su revisin y actualizacin. Puede incluir un mensaje de la mxima
autoridad de las reas comprendidas en el manual.
D. Objetivos de los procedimientos
Explicacin del propsito que se pretende cumplir con los procedimientos.

Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitar su alteracin arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores;
facilitar las labores de auditora; facilitar las labores de auditora, la evaluacin del
control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si
el trabajo se est realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la
eficiencia general, adems de otras ventajas adicionales.
82
E. Areas de aplicacin y/o alcance de los procedimientos
Esfera de accin que cubren los procedimientos. Dentro de la administracin

pblica federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al mbito de
aplicacin y a sus alcances, en: procedimientos macroadministrativos y
procedimientos mesoadministrativos o sectoriales.
F. Responsables
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en

cualquiera de sus fases
G. Polticas o normas de operacin
En esta seccin se incluyen los criterios o lineamientos generales de accin que

se determinan en forma explcita para facilitar la cobertura de responsabilidad de
las distintas instancias que participaban en los procedimientos. Adems debern
contemplarse todas las normas de operacin que precisan las situaciones
alterativas que pudiesen presentarse en la operacin de los procedimientos. A
continuacin se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su
planteamiento:
Se definirn perfectamente las polticas y/o normas que circunscriben el

marco general de actuacin del personal, a efecto de que est no incurra en
fallas.
83
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean

comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos
administrativos o con el procedimiento mismo.
Debern ser lo suficientemente explcitas para evitar la continua consulta a

los niveles jerrquicos superiores.
H. Concepto (s)
Palabras o trminos de carcter tcnico que se emplean en el procedimiento, las

cuales, por su significado o grado de especializacin requieren de mayor
informacin o ampliacin de su significado, para hacer ms accesible al usuario la
consulta del manual.
I. Procedimiento (descripcin de las operaciones).
Presentacin por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las

operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qu consisten,
cundo, cmo, dnde, con qu, y cunto tiempo se hacen, sealando los
responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripcin del procedimiento es
general, y por lo mismo comprende varias reas, debe anotarse la unidad
administrativa que tiene a su cargo cada operacin. Si se trata de una descripcin
detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto
responsable de cada operacin. Es conveniente codificar las operaciones para
simplificar su comprensin e identificacin, aun en los casos de varias opciones en
una misma operacin.
84
J. Formulario de impresos.
Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan

dentro del mismo o se adjuntan como apndices. En la descripcin de las
operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia especfica de stas,
empleando para ello nmeros indicadores que permitan asociarlas en forma
concreta. Tambin se pueden adicionar instructivos para su llenado.
K. Diagramas de flujo.
Representacin grfica de la sucesin en que se realizan las operaciones de un

procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las
unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen
(procedimiento detallado), en cada operacin descrita. Adems, suelen hacer
mencin del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas
representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripcin
clara de las operaciones, lo que facilita su comprensin. Para este efecto, es
aconsejable el empleo de smbolos y/o grficos simplificados.
L. Glosario de trminos.
Lista de conceptos de carcter tcnico relacionados con el contenido y tcnicas de

elaboracin de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso
o
consulta.
Procedimiento
general
para
la
elaboracin
de
manuales
administrativos.
85
2.8.2.3
DISEO DEL PROYECTO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisin, toda

vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no
generar confusin en la interpretacin de su contenido por parte de quien los
consulta. Es por ello que se debe poner mucha atencin en todas y cada una de
sus etapas de integracin, delineando un proyecto en el que se consiguen todos
los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecucin del
trabajo.
A. Responsables
Para iniciar los trabajos que conducen a la integracin de un manual, es

indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la conduccin de
las acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un coordinador,
auxiliado por un equipo tcnico, al que se le debe encomendar la conduccin del
proyecto en sus fases de diseo, implantacin y actualizacin. De esta manera se
logra homogeneidad en el contenido y presentacin de la informacin.
Por lo que respecta a las caractersticas del equipo tcnico, es conveniente que
sea personal con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca a la
organizacin en lo que concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal.
Para este tipo de trabajo, una organizacin puede nombrar a la persona que tenga
los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo. Por la
naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular de la unidad de
mejoramiento administrativo (en caso de contar con este mecanismo). Asimismo,
puede contratar los servicios de consultores externos.
86
B. Delimitacin del universo de estudio
Los responsables de efectuar los manuales administrativos de una organizacin

tienen que definir y delimitar su universo de trabajo para estar en posibilidad de
actuar en l; para ello, deben realizar:
C. Estudio preliminar
Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y

actividades que se realizan en el rea o reas donde se va a actuar. Con base en
l se puede definir la estrategia global para el levantamiento de informacin,
identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar, magnitud y
alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en general, prever
las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio.
87
88
CAPTULO 3
LA EMPRESA Y SU UBICACIN
GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A. DE CV.
3.1 INICIO DE LA EMPRESA
El
seor Moiss Maya empez trabajando como vendedor en la empresa
NACIONAL DE TAPISES, donde adquiri experiencia como su nombre lo dice

en este ramo; posteriormente, en base de que el seor Moiss Maya contaba con
cierto capital, decidi comprar esta empresa, cuando su anterior dueo estaba
dispuesto a cerrarla, debido a que se dedico a compra-venta de muebles.
En 1991, al seor Moiss Maya le surgi la idea de crear una empresa familiar
teniendo como socios a su esposa la seora Alicia de Maya y a su hijo Jos Maya;
fue as, como naci este proyecto dndola de alta en Hacienda el da 15 de
Febrero de 1991, como GRUPO MAYA Y ASOCIADOS, S.A DE C.V., con el
Registro Fiscal de Contribuyente GMA 910215 9D5, la cual se ubica fiscalmente
en: Calle Bucareli # 172, Delegacin Cuauhtmoc, Colonia Centro, Mxico, D.F.,
C.P. 06040.
Dicha empresa desde sus inicios hasta la actualidad se dedica a la compra-venta
de artculos de tapicera y terminados as como tambin a la colocacin de los
mismos.
Grupo Maya y Asociados , por su ubicacin se encuentra
limitando por los
siguientes puntos: al norte con la Av. Hidalgo, Eje Uno Norte Mosqueta y
continuacin con Repblica de Ecuador, al oriente con Anillo de Circunvalacin, al
poniente con Eje Central Lzaro Crdenas, Eje 1 Poniente, Bucareli y al sur con
Arcos de Beln, Chimalpopoca y Fray Servando teresa de Mier.
89
90
3.1.1 SUCURSALES DE GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A DE C.V.
El seor Moiss Maya al ver que funcionaba su negocio, decidi abrir
dos
sucursales, una la ubico en Bucareli # 154, Colonia Centro, Delegacin

Cuahutemoc, dejando al frente de esta a su hijo Jos Maya y la otra en Bucareli #
174, Colonia Centro Delegacin Cuauhtmoc, donde quedo como encargada su
esposa Alicia Maya; quedando el seor Moiss Maya como el Supervisor de estas
dos sucursales y como Gerente de la empresa matriz.
La razn de la decisin de ubicar dichas sucursales junto a la empresa matriz, se
debi a la implementacin de una estrategia, donde se da la oportunidad de
ofrecer mejores precios y promociones a los clientes y la venta no se pierde.
3.1.2 RELACIN DE PROVEEDORES
Las compras que realiza GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A. de CV, por lo
general son a crdito y sus principales proveedores son:
PROVEEDOR
PRODUCTO
Abel Zavala
Granados
Persinanas
RFC. ZAGA 670813 IA)

Rey Hueman N153 Col.
Ajusco
C.P.04300 Mxico D.F.
Nm. De Cuenta: 200-000-007
91
Altamirano Jimnez
Silva
RFC: AAJS 440719 7E8
Rollos Crazy
Rollos Skin
Avenida Jinetes N 114 Interior
Cenefas;
Col: Las arboladas
Crazy
CP: 04300
Mxico D. F.
Nm. De Cuenta: 200-000-108
FLOORING
SOLUTIONS S de
Piso Laminado
R.L. de C.V.
RFC FSO 060530 490
Corona N 35
Col.: Cervecera modelo
CP: 53330
Naucalpan Estado de Mxico
Nm. De cuenta: 200-000-149
GRUPO SABLE DE
MEXICO S.A. de CV
RFC: GSM 880719 RE8
Lago Tanganika N 47-A
Alfombras
Rollo Alfombra
Jannat
Col.: Granada
CP: 11520
Delegacin: Miguel hidalgo
Mxico D.F.
Nm. De Cuenta: 200-000-145
92
HENKEL CAPITAL
S.A. de CV
Pegamento
RFC: GSM 880719 RE8

Calzada Azcapotzalco- La Villa
Col. : Industrial Vallejo
CP: 02300
Delegacin: Azcapotzalco
Mxico D.F.
Nm. De Cuenta: 200-000-179
IMPORTACIONES
DEBUT S.A. de CV
RFC: GSM 880719 RE8
Cenefas
Rollos
Lago Tanganika N 47-A

Col.: Granada
CP: 11520
Delegacin: Miguel Hidalgo
Mxico D.F.
Nm. De Cuenta: 200-000-082
LANDAZURI
PROCESOS DE
CORTE Y CREACION
Rollo
poliforum
DE EMPAQUE S.A. de
CV
RFC: LPC 051028 QZ5
Cuatotonque N 136
Col.: Santa Mara Maninalco
CP: 02050
Delegacin: Azcapotzalco
Mxico D.F.
Nm. De Cuenta: 200-000-151
93
LOSETAS
ASFALTICAS S de
RL de CV
RFC: LAS 811022 LVA
Tabla
comercial y
residencial
CANELA N 229
Col.: Granjas Mxico
Delegacin: Iztacalco
CP: 08400
Mxico DF
Nm. De cuenta: 200-000-046
MUROPLEX SA de
CV
RFC MUR 660712 723
Bucareli N 170
COL: Centro
Delegacin: Cuauhtmoc
Plastico oplex
estuco blanco
Plastico oplex
pasta blanco
Plasticos oplex
bacutex hueso
CP: 06040
Mxico D.F.
Nm. De Cuenta: 200-000-022
PAPELES
PINTADOS IBERIA
S.A. de CV
Pegamento
tylose
RFC PPI 831209 E35

27 Sur N 2304
CP: 72400
Puebla, Pu.
Nm. De cuenta: 200-000-120
94
PROMOTORA
MEXICANA DE
Cenefas
INDUSTRIAS SA DE
CV
RFC: PMI 961204 DG2
Calzada de la Naranja N 16
Fraccionamiento: Industrial
Alce Blanco
CP: 53370
Naucalpan Estado de Mxico
Nm. De Cuenta: 200-000-111
SUTSA PRINT DE
MEXICO S.A. DE CV
Pisos
RFC: SPM 650427 JL5

Calle 6 N 13
Fraccionamiento: Industrial
rustica Xalostoc
CP: 55340
Xalostoc Estado de Mxico
Nm. De cuenta: 200-000-114
TERZA S.A. DE CV
RFC: TER 800212 D91
Carretera a Monclova KM 11.5
Luxor
Mohwk
CP: 66550
Nuevo Len Mxico
Nm. De Cuenta: 200-000-123
95
3.1.3 CLIENTES
Debido a que Grupo Maya S.A. de C.V. es una micro empresa, sus clientes son el
pblico en general y por lo mismo son eventuales, por lo mismo no cuenta con un
catalogo de clientes. Sus clientes de Grupo Maya, S.A. de C.V. son personas que
quieren hacer mejoras a sus casas o a pequeos locales, por tal razn lo que
venden siempre es al contado o con tarjetas de crdito.
Por lo anterior todos los clientes que tiene esta empresa son personas fsicas que
compran artculos en pequeas cantidades o son servicios pequeos y sencillos.
3.1.4 LISTADO DE PRODUCTOS.
CENEFA CRAZY ABOUT KIDS REF CK83192B

CENEFA BROTHER AND S IV REF RU81888
CENEFA CRAZY ABOUT KIDS REF LL50141B
CENEFA JUST KIDS REF KD1794BD
CENEFA READY SET GROW REF KZ 42222XB
CENEFA READY SET GROW REF SK641098D
CENEFAS CRAZY ABOUT KIDS FER LL50141B
CENEFAS CRAZY ABOUT KIDS REF CK83192B
CENEFAS READY SET CROW REF KZ42222XB
CENEFAS READY SET CROW REF SK64098D
CENEFAS RELIEVES
96
LUXOR L 00009936
MOHWK L 0000019
PEGAMENTO TYLOSR
PISO LAMINADO TIMORATA V
PISO PINTEX
PLASTICO OPLEX BASCUTEX HUESO B/T
PLASTICO OPLEX ESTUCO BCO B/T
PLASTICO OPLEX PASTA BLANCO
ROLLO ALFOMBRA JANNAT 034 DE 40.00 X 4.00
ROLLO ALFOMBRA JAMMAT 077 DE 45.00 X 4.00
ROLLO CRAZY ABOUT KIDS REF CK16137
ROLLO CRAZY ABOUT KIDS REF GU66187
ROLLO CREAZY ABOUDT KIDS REF GU92211B
ROLLO KITCHEN AND BATH 3
ROLLO MOMENTO
ROLLO POLIFOM 3/32
ROLLO SKIN REF SK73308
ROLLO VALENTINA REF KY77280
97
3.1.5 ORGANIZACIN DE GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A. DE C.V.
Grupo Maya S.A. de C.V, cuenta con una estructura, donde todas las decisiones
tanto de la empresa matriz como de las sucursales recaen sobre el Director.
General, encabezado por el seor Moiss Maya; sin embargo y a pesar de esto,
no se cuenta con una organizacin adecuada, ya que no se ha establecido el nivel
de jerrquico, funciones y responsabilidades para cada empleado que conforma
dicha empresa.
Para explicar lo anterior se describir la organizacin que Grupo Maya cuenta en

estos momentos.
La seora Alicia de Maya y el seor Jos Maya
son los
encargados de cada sucursal, cada una de estas cuenta con una tienda, donde
se tiene a un encargado para cada una y este da un reporte al rea administrativa
de todos los manejos de las ventas; los cuales a su vez estn a cargo de las
vendedoras de dichas sucursales y solo una, la cual se ubica en Bucareli #154
cuenta con ms personal debido a que el manejo de productos es mayor y por tal
razn es la nica que las vendedoras no se encargan de cobrar y se cuenta con
un cajero..
Para al rea de caja se cuenta con una persona que maneja solo algunos pagos,
esta se encuentra en la sucursal de Bucareli #154 y otra persona que se hace
cargo del rea administrativa, recepcin, nomina y compras, se encuentra en la
empresa matriz. La contabilidad se maneja de manera independiente y es llevada
por un despacho contable y por medio de visitas mensuales
se recopila
informacin y se entregan informes contables.
Tambin se cuenta con un chofer, un ayudante para el chofer y con colocadores.

98
3.1.6 ORGANIGRAMA GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A DE C.V
DIRECTOR
GENERAL
DESPACHO
CONTABLE
MOISES MAYA
DIRECTOR
DIRECTOR COMERCIAL
ALICIA DE MAYA
JOSE MAYA
SUCURSAL 2
MATRIZ
SUCURSAL 3
BUCAREL 174
BUCARELI 172
BUCRELI 154
ENCARGADO DE TIENDA
REA
REA
REFUGIO
ADMINISTRATIVA
DE CAJA
ESTHER MORENO
MARIO MONTES
CAJERA Y
VENDEDORA
ENCARGADO DE TIENDA
ENCARGADO DE TIENDA
INES
JESUS
MONICA
VENDEDORA Y
CAJERA
JUANA
VENDEDORAS
SILVIA Y TERESA
CHOFERES
LEONARDO Y
MIGUEL
ALCANTARA
99
3.1.7 CICLO DE NEGOCIO DE GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A. DE C.V.
Para abastecer almacn, el encargado de cada tienda comunica y hace la

requisicin de compra al rea administrativa, esta habla con el Director General
(Sr. Moiss Maya), para solicitar el permiso de dicha compra.
Posteriormente el seor Moiss Maya informa al Director Comercial (Sr. Jos

Maya) el pedido y el proveedor a eleccin segn las caractersticas del mismo; los
proveedores tardan de semana a semana y media en proporcionar el pedido, el
cual siempre es a crdito y los pagos se realizan los das viernes.
100
La mercanca se entrega en presencia del dueo y este la recibe para corroborar

que el pedido cumpla con lo solicitado y el ayudante de chofer es el encargado de
acomodar los artculos en el almacn, de ah los encargados de tienda lo
adquieren cuando lo requieren.
Despus de esto, los encargados de tienda ponen los productos a la venta y es
cuando los clientes lo adquieren; dependiendo del tipo de artculo, se determina si
es necesario proporcionar el servicio de colocacin, el cual se lleva a cabo de uno
o dos das hbiles. Al adquirir el producto el cliente, este paga al contado, y
finalmente se programa el da de colocacin, al termino del mismo se liquida la
compra por parte del cliente, con el personal encargado para dicha actividad.
3.1.8 SITUACIN FINANCIERA GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A DE C.V.

En los siguientes estados financieros se presenta la situacin financiera en que
encuentra la empresa, en
los cuales
se
observa como se ha desenvuelto
durante el periodo.
101
3.1.8.1
BALANCE GENERAL
GRUPO MAYA Y ASOCIADOS, S.A. DE C.V
Estado de Posicin Financiera. Balance General al 31/12/2009
ACTIVO
PASIVO
ACTIVO
PASIVO
CIRCULANTE
PROVEEDORES
ACREEDORES DIVERSOS
IMPUESTOS POR PAGAR
IVA RETENIDO
CAJA
BANCOS
DEUDORES DIBERSOS
IVA ACREDITABLE
ANTICIPO DE IMPUESTOS
ALMACEN
Total CIRCULANTE
294.097,62
8.898,19
4.145,80
85.895,80
17.754,70
4.303.529,69
4.714.321,80
Total PASIVO
837.885,80
1.450.134,39
33.892,00
86.643,90
2.408.556,09
FIJO
MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFNA
RVA.P/DEP. MOB. Y EQ. OFNA
ENSERES DE ALM. Y TIENDA
RVA.P/DEP.ENCERES DE TIEN
EQUIPO DE COMPUTO
RVA.P/DEP.ACUM.EQ.DE COM
EQUIPO DE TRANSPORTE
RVA.P/DEP.EQUIPO DE TRANS
Total FIJO
27.783,56
-25.544,95
24.115,90
-24.115,90
55.839,83
-36.012,33
103.000,00
-103.000,00
22.066,11
DIFERIDO
DEPOSITOS EN GARANTIA
Total DIFERIDO
Total activo
SUMA DEL ACTIVO
PTU POR PAGAR

SUMA DEL PASIVO
81.396,53
2.489.952,62
CAPITAL
2.280,74
4.738.668,65
SUMA DEL CAPITAL
1.500.000,00
1.081.096,08
-192.870,59
-139.509,46
2.248.716,03
4.738.668,65
SUMA DEL PASIVO Y CAPITAL
4.738.668,65
2.280,74
CAPITAL SOCIAL
Result. Ejerc.anteriores
resultado del ejercicio
utilidad o (perdida) del ejercicio
102
3.1.8.2
ESTADO DE RESULTADOS

Estado de Resultados del 01/01/2009 al 30/12/2009
Acumulado

Ingresos

VENTAS
Total Ingresos
5.650.827,54
5.650.827,54
100,00
100,00
4.300.983,93
76,11
-1.213,90
-0,02
1.403.987,26
10.240,31
76.339,40
5.790.337,00
24,85
0,18
1,35
102,47
-139.509,46
-2,47

Egresos
COMPRAS
DEB. Y DESTOS.
S/COMPRAS
GASTOS DE
ADMINISTRACION
GASTOS DE VENTA
GASTOS FINANCIEROS
Total Egresos
Utilidad (o Prdida)
En los siguientes estados financieros se presenta la situacin financiera que se

espera que la empresa goce, en los cuales se observa como se espera que se
desenvuelto durante el periodo con la inauguracin del departamento de crdito y
cobranza.
103
3.1.8.3
BALANCE GENERAL PRO-FORMA

BALANCE GENERAL PRO-FORMA AL 31-DICIEMBRE DEL 2010
ACTIVO
PASIVO
ACTIVO
PASIVO
CIRCULANTE
CAJA
$245.808,50
BANCOS
9788,01
CLIENTES
$77.698,88
DEUDORES DIVERSOS
4560,38
IVA ACREDITABLE
94485,38
ANTICIPO DE IMPUESTOS
19530,17
ALMACN
$4.768.499,36
Total CIRCULANTE
PROVEEDORES
ACREEDORES DIVERSOS
1031224,45
$1.595.147,83
IMPUESTOS POR PAGAR
$37.281,20
IVA RETENIDO
$95.308,29
Total PASIVO
$2.758.961,77
$5.220.370,68
FIJO
MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFNA
$47.771,21
RVA.P/DEP. MOB. Y EQ. OFNA
-$27.183,87
ENSERES DE ALM. Y TIENDA
$24.115,90
RVA.P/DEP.ENCERES DE TIEN
EQUIPO DE COMPUTO
-$24.115,90
$84.534,61
RVA.P/DEP.ACUM.EQ.DE COM
-$50.100,94
EQUIPO DE TRANSPORTE
$103.000,00
RVA.P/DEP.EQUIPO DE TRANS
Total FIJO
-$103.000,00
$55.021,01
DIFERIDO
DEPSITOS EN GARANTA
PTU POR PAGAR

SUMA DEL PASIVO
Total activo
SUMA DEL ACTIVO
2.840.358,30
CAPITAL
$2.280,74
CAPITAL SOCIAL
Result. Ejerc.anteriores
Total DIFERIDO
81.396,53
$2.280,74
$5.277.672,43
$5.277.672,43
1.500.000,00
897.234,66
resultado del ejercicio
-3.117,00
utilidad o (perdida) del ejercicio
43196,47
SUMA DEL CAPITAL
2.437.314,13
SUMA DEL PASIVO Y CAPITAL
5.277.672,43
104
3.1.8.4
ESTADO DE RESULTADOS PRO-FORMA

ESTADO DE RESULTADOS PRO-FORMA AL 31-DICIEMBRE DEL 2010

Acumulado
Ingresos
VENTAS
Total Ingresos
6498451,67
6498451,67
Egresos
COMPRAS
4731082,32
DEB. Y DESTOS. S/COMPRAS
-1335,29
GASTOS DE ADMINISTRACIN
GASTOS DE VENTA
1684784,71
12288,37
GASTOS FINANCIEROS
$28.435,08
Total Egresos
Utilidad (o Prdida)
6.455.255,19
43.196,48
105
106
CAPTULO 4
PROPUESTA PARA GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A DE C.V.
En el siguiente capitulo presentamos las propuestas de misin, visin y valores;

adems de una reestructuracin del organigrama de grupo Maya, ya que en base
a los captulos investigados anteriormente, se observo que no se cuenta con una
buena organizacin, la cual no permite un desarrollo sustentable a la empresa.
4.1.
MISIN, VISIN Y VALORES
4.1.1. MISIN
Somos un grupo empresarial influyente en la compra-venta de pisos, papel tapiz,

loseta, alfombras, y la aplicacin de tcnicas para su colocacin. Que aportan
bienestar econmico y social a nuestros clientes, empleados y proveedores.
4.1.2. VISIN
Ser el grupo empresarial lder en productos y servicios para el confort del hogar y
locales comerciales a travs de la mejora continua de nuestros productos pisos,
papel tapiz, loseta, alfombras, ayudada con el trabajo en equipo y la innovacin de
nuestra gente.
107
4.1.3. VALORES
Respeto
Honestidad
Lealtad
Comunicacin
Responsabilidad
Compromiso
Servicio
4.2. ORGANIGRAMA
En el siguiente organigrama se podr observar que no existen mayores cambios,

debido a que el Director General no lo permite, ya que desea que los altos puestos
jerrquicos sean cubiertos por sus familiares, sin embarg, se percibi que el
personal en general, no estn lo suficientemente preparados para despear dichas
funciones encomendadas.
Por esta razn, se sugiere utilizar
el organigrama propuesto; llegando a las
siguientes conclusiones, para que surjan mejores resultados:
Reclutar a gente con mejor preparacin y experiencia, sobre todo en los

puestos ms altos.
Adecuar la jerarquizacin y delimitar las actividades idneas para cada
personal y as poder cumplir con los propsitos de la empresa.
Implementar el departamento de crdito y cobranza
108
DESPACHO
CONTABLE
DIRECTOR
GENERAL
MOISS MAYA
DIRECTOR
DIRECTOR
COMERCIAL
ALICIA DE MAYA
JOS MAYA
REA ADMINISTRATIVA
ESTHER MORENO
DEPARTAMENTO DE
CRDITO Y
COBRANZA
SUCURSAL 2
MATRIZ
SUCURSAL 3
BUCAREL 175
BUCARELI 172
BUCRELI 154
ENCARGADO DE TIENDA
ENCARGADO DE TIENDA
ENCARGADO DE TIENDA
REFUGIO
INES
JESS
CAJERA Y
VENDEDORA
MNICA
VENDEDORA Y
CAJERA
JUANA
VENDEDORAS
SILVIA Y
TERESA
CHOFERES
LEONARDO Y
MIGUEL
ALCANTARA
CAJERO
MARIO
MONTES
109
4.3. JERARQUIZACIN Y DEPARTAMENTALIZACIN
Director general
Sus principales funciones estn destinadas a establecer los lineamientos

generales para la elaboracin de los programas de trabajo, objetivos y metas
de funcionamiento de cada rea. El Director General determina los niveles,
cargos y funciones que desempean los responsables de rea y sus
colaboradores inmediatos, as como del personal, en general.
Entre sus funciones pueden estar:
1. Designar todas las posiciones gerenciales.

2. Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones
de los diferentes departamentos.
3. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos
anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobacin de
los gerentes corporativos.
4. Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y
sus anlisis se estn ejecutando correctamente.
5. Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos
y proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa.
110
Director comercial
El Director Comercial es el mximo responsable del departamento comercial.

En dependencia directa del Director General de la compaa el Director
Comercial es responsable del cumplimiento de los objetivos de ventas de la
misma.
Entre las funciones que desempea el director comercial destacan:
Personal
Seleccin del personal del departamento comercial.
Deteccin de necesidades y seguimiento de los planes de formacin de

todo el personal del departamento comercial.
Establecimiento de la poltica de retribucin e incentivos del personal de

ventas.
Motivacin del personal del departamento.
Objetivos
Elaboracin del presupuesto de ventas anual.
Elaboracin y valoracin de los objetivos comerciales.
Elaboracin de los presupuestos de gastos del departamento comercial.
111
Departamento de crdito y cobranza
Gestionar y efectuar el cobro de los crditos a favor de la entidad, administrar y

controlar la cartera de clientes que garantice una adecuada y oportuna
captacin de recursos, analizar y proponer los montos y antigedad de los
crditos otorgados.
Funciones
Coordinar y supervisar el proceso de recuperacin de cuentas por cobrar, y

verificar su registro.
Proponer
estrategias
disear
controles
administrativos
para
la
recuperacin de las cuentas por cobrar.

Disear, proponer e implementar controles administrativos que permitan
reducir las cuentas incobrables.
Efectuar la investigacin crediticia de posibles clientes para el otorgamiento
de crditos.
112
4.3.1. PERFIL DEL ENCARGADO DEL DEPARTAMENTO DE CRDITO

Y COBRANZA
1. Sexo Masculino preferentemente

2. Escolaridad Pasante de Derecho Preferentemente
3. Excelente presentacin (limpia)
4. Experiencia mnima de un ao en Cobranza y gestin de cuentas atrasadas
5. Facilidad de palabra y buen trato con el cliente
6. Trabaje por objetivos
7. Habilidad para la negociacin
8. Atencin al cliente
9. Disponibilidad de horario
Funciones
Gestionar cuentas de clientes en atraso, realizar visitas domiciliarias, acuerdos y

convenios de acuerdo a lo establecido en las normas de contrato, validacin para
cobranza de pagares, entre otras funciones pertinente al puesto.
113
4.4. ANLISIS DE GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A DE C.V. (FODA).
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Experiencia en el ramo.
Calidad en el producto.
La ubicacin de la empresa
est en un rea centralizada.
No tiene competencia.
A parte de la venta de los

productos tambin se ofrece
servicio de colocacin y
entrega a domicilio.
DEBILIDADES
Sus compras son a crdito.

Permite nuevas oportunidades
en el rea de crdito para sus
clientes.
AMENAZAS
Las tres sucursales estn en la

misma avenida.
Mala organizacin de la
empresa.
Rotacin de personal
constante.
El director general impone sus

decisiones y no acepta
sugerencias.
No tiene comunicacin
comercial.
No manejan el crdito con los
clientes.
No cuentan con clientes reales

(solo eventuales).
Mal control de los pedidos.
Jerarquizacin de los
empleados.
114
115
CAPITULO 5
IMPLEMENTACIN DEL DEPRATAMENTO DE CREDITO Y COBRANZA
5.1 INICIO DEL DEPARTAMENTO DE CRDITO Y COBRANZA
La estructura, organizacin, polticas y procedimientos del departamento de

crdito y cobranza, depende de las metas establecidas por la direccin de Grupo
Maya y Asociados, S.A. de C.V. en funcin de sus propias estrategias.
Primeramente se establecern los objetivos bsicos del departamento de crdito

y cobranza, en base al grado de tolerancia que acepte el Gerente General. Los
cuales se mencionaran a continuacin:
Lograr el mayor volumen de ventas. Al implementar el crdito como otra

opcin de pago para los clientes, da la oportunidad de que se sientan ms
confiables al adquirir un producto y puedan desear comprar en
mayor
volumen; as mismo, tambin el mercado se incrementara ya que esta

nueva opcin de pago atraer la atencin de posibles clientes y con ello
aumentaran las ventas.
Buscar la optimizacin de las ventas. Al considerar el crdito, como otra
forma de pago, ser necesario emplear normas, que permitan llevar un
control, al momento de otorgar y cobrar dichos crditos, con la finalidad de
lograr un crecimiento representativo en las ventas.
116
Utilizar polticas de crdito y cobro accesibles. Se establecern polticas

de crdito y cobro accesibles, debido a que los clientes son eventuales y
con ello se buscara que se conviertan en clientes reales, en los cuales se
indicara el tiempo mximo concedido de pago, determinacin de plazos
para pagos de acuerdo a las caractersticas de los clientes, y la aplicacin
de ciertas promociones o descuentos por pronto pago.
Mantener niveles relativamente bajos de un riesgo crediticio. Antes de
aceptar una solicitud de crdito, y para evitar dicho riesgo, se llevara a cabo
un proceso de otorgamiento detallado y exhausto por parte del
departamento, con el fin de evitar alguna prdida o dao para la empresa.
5.1.1. RELACIN CON OTROS DEPARTAMENTOS
El departamento de crdito y cobranza, como parte de toda empresa, no puede

desempear su funcin aislado y sin relacin con los dems departamentos. Por
esta razn, se debe establecer claramente las lneas funcionales de conexin
interdepartamental; as mismo, los canales adecuados que comuniquen y faciliten
dicha interrelacin.
Tomando en cuenta las caractersticas de este departamento, la relacin con las

dems reas que integran a Grupo Maya y Asociados, ser fundamental aun sin
verse as, ya que con algunos departamentos el trato ser constante y con un alto
nivel de retroalimentacin, sin embargo, con otros se presentar espordico pero
no menos importante; pero dado ambos casos, toda situacin debe atenderse en
el momento, para evitar problemas graves y que posteriormente sean causa de
algn conflicto o perdida para la empresa.
117
5.1.2. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE CRDITO O COBRANZA

Controlar y manejar las cuentas de proveedores y clientes.
Realizar los pagos oportunos a proveedores.
Llevar a cabo el cobro a clientes reales y morosos.
Actuar ante carteras vencidas.
Llevar a cabo el proceso de otorgamiento de crdito.
Llevar un control de recibos de pago.
Controlar y emitir notas de crdito, cheques, pagares, etc.
Elaborar y controlar facturas.
Elaboracin de informes contables mensuales, bimestrales y semestrales,
para mejor procedimiento de auditora.
Manejo de caja chica.
Crear sistemas estndares de evaluacin de crditos.
Formular e implementar polticas de crdito o cobranza.
Supervisar la administracin de todas las funciones, actividades, y fases del
departamento.
Ofrecer un servicio cordial a los clientes.
Evitar fuga de utilidades por cuentas incobrables.
Elaborar manuales de organizacin y procedimiento de crdito.
5.2 EL RIESGO DEL OTORGAMIENTO DEL CRDITO

Siempre que se otorga un crdito, forzosamente implica un riesgo. Por ello, al
formular las polticas y los procedimientos para establecer las condiciones de este,
la gerencia de crdito y cobranza debe tomar en cuenta una serie de
consideraciones bsicas para evitar el grado del mismo.
118
En primer lugar, se debe establecer y determinar con toda claridad el grado o la

medida de riesgo otorgable para la empresa y analizar que la situacin financiera
de esta permite realizarla.
En segundo, se establecer el proceso de otorgamiento a la cual se someter

cada solicitante de crdito.
En tercero, la gerencia de este departamento debe analizar la informacin

obtenida de su investigacin, con objeto de establecer la validez del crdito del
solicitante. Y por ltimo, debe decidir si la solicitud en cuestin se aprueba o
rechaza.
El riesgo es inherente y marcha de forma paralela en todo el proceso del crdito,

debido a que prevalece desde su inicio hasta su total liquidacin. Por lo tanto, es
imposible evitar el riesgo, ya que en cada una de sus etapas el Gerente de Crdito
y Cobranza se enfrenta a problemas propios de ste, pero s se puede evitar total
o parcialmente el porcentaje del mismo.
5.2. 1.FACTORES BSICOS QUE DETERMINAN EL RIESGO DE CRDITO
Los principales factores que se tomaran en consideracin para decidir si un crdito

de otorga o no, sern los siguientes:
119
A. Carcter. Se tomaran en cuenta las cualidades y caractersticas del

solicitante, con respeto al carcter crediticio, carcter moral o reputacin
social. El juicio de carcter debe basarse en pruebas, cuya bsqueda y
apreciacin permitan reconocer que esa persona fsica o moral, es
confiable; una de las mejores pruebas para comprobar esto, es identificar
que no est en el buro de crdito, evaluar los antecedentes o historial de
crditos del deudor, estabilidad en su trabajo y residencia, etc.
B. Capacidad. Se evaluara la posibilidad y facilidad de liquidez de pago del
solicitante; para determinar esto, se tomaran en cuenta, ingresos, activos
fijos, pasivos, etc., de acuerdo y en base a las caractersticas del
solicitante, ya sea persona moral o fsica.
C. Capital. Para efectos del crdito, se entiende por capital, a la fuerza

financiera de un solicitante, en medida por el valor liquido de su negocio
que brinda la seguridad al pago. Son representados por sus bienes, ya
sea a largo plazo, en estados financieros cuando los activos estn
equilibrados contra los pasivos, etc., y son garanta de pago.
D. Condiciones. Las modificaciones polticas, la economa,
as como
ambiente empresarial y competencia, tienen una significativa influencia

sobre los riesgos de crdito en general y sobre algunos de ellos en
particular, as que todo este tipo de condiciones se deben de analizar para
determinar la decisin de otorgar el crdito.
120
5.2.2 VALUACIN DEL RIESGO DEL CRDITO
El riesgo en el crdito debe ser reconocido y valuado no como una condicin vaga
y general, sino como un conjunto de circunstancias tangibles bajo la forma de una
persona fsica o de una empresa.
La valuacin o medicin del riesgo se hace en funcin de ciertos conceptos o

estndares, en base a que el riesgo crece ya sea por falta de inters o
incapacidad de pagar por parte del deudor
5.3 LA SOLICITUD DEL CRDITO
La solicitud de crdito viene a constituir uno de los documentos ms importantes

dentro del otorgamiento del crdito, ya que por decirlo as, es cuando se inicia
dicho proceso.
Esta solicitud aportara datos y elementos que, una vez comprobados por la
investigacin, permitir conocer al solicitante y al proporcionarnos los elementos,
se concluir dando juicio para autorizar, negar o modificar las condiciones de
crdito solicitado.
Por lo tanto se proponen los siguientes formatos de solicitud de crdito; estos van
de acuerdo para personas fsicas y personas morales; su presentacin, contenido
y extensin ser en base a las caractersticas de Grupo Maya y Asociados, en
base y adoptando ciertos puntos que ayudaran a ser de la investigacin ms fcil
y menos exhaustiva.
121
5.3.1 ANLISIS DE LA SOLICITUD DE CRDITO
Al analizar la solicitud de crdito, el analista debe tener y aprovechar toda la

informacin
posible, para formarse una idea clara de la historia, situacin
financiera y caractersticas del solicitante.
El objetivo del anlisis de la solicitud es valorar la capacidad de crdito del

solicitante, verificar los datos proporcionados por l y conocer su historia como
sujeto de crdito.
122
5.3.1.1.
FORMATO DE SOLICITUD DE CRDITO PARA PERSONAS
FSICAS
123
124
5.3.1.2.
FORMATO DE SOLICITUD DE CRDITO PARA PERSONAS
MORALES
125
5.4 PROCESO DE LA INVESTIGACIN DEL CRDITO
En el siguiente diagrama se muestra el proceso que se realizara cuando se

ejecute una investigacin para otorgar un crdito.
Agent de
ventas recibe
la solicitud de
crdito
Entrega
documentacin
Rechazar la orden
por documentos
alterados
No
Revisin de la
documentacin
presentada
Informacin
coincide
Si
Rechazar la
orden por malos
antecedentes
No
Revisin de
antecedentes en
base de datos y
con Bancos
Llamada de
verificacin de
datos
Tomar
decisin
Verificar que todos

los documentos
estn completos
126
Proceso:
1. El cliente realiza su solicitud de crdito y el agente de ventas la recibe.

2. El cliente entrega su respectiva documentacin al agente de ventas.
3. El agente de ventas procede a la revisin de la documentacin.
4. El agente verifica que los documentos coincidan, en caso de que no lo sean
se rechazara el crdito por documentos alterados.
5. El agente de ventas tendr que fortalecer su informacin haciendo una

revisin el la base de datos de la empresa y si es preciso con los bancos.
En caso de que el cliente tenga malos antecedentes se rechazara su
solicitud de crdito.
6. El agente de ventas tendr que cotejar la informacin con llamadas de las
referencias que el cliente coloco en la solicitud.
7. Despus de los pasos anteriores y reafirmando la informacin, el agente de

ventas se asegurara que la documentacin este completa.
8. El agente de ventas tendr que informarle al Gerente General de que hay
una solicitud de crdito en la cual ya se ha investigado y que los
documentos y datos son correctos.
9. El Gerente General tomara la decisin si le concede el crdito al cliente.
5.4.1 ALCANCES DE LA INVESTIGACIN
Para clientes que solicitan crditos mayores a $100, 000.00, debe hacerse un
anlisis de razones detallado acerca de la liquidez, rentabilidad y deuda de la
empresa utilizando los estados financieros de sta.
127
Para determinar los mritos crediticios, debe agregar las referencias de otros
proveedores y las normas histricas de pagos de la empresa a cualquier cifra
cuantitativa que se haya establecido.
Estados Financieros
Pidindole al solicitante que suministre sus estados financieros de los ltimos

aos, la empresa puede analizar la estabilidad financiera de ste, su liquidez,
rentabilidad y capacidad de endeudamiento. Aunque en un Balance o un Estado
de resultados no aparece informacin con respecto a las normas de pago
pasadas, el conocimiento de la situacin financiera de la empresa puede indicar la
naturaleza de la administracin financiera total.
La buena voluntad por parte de la empresa solicitante para suministrar estos

estados puede ser un indicador de su situacin financiera. Los estados financieros
auditados son una necesidad en el anlisis de crdito de solicitantes que deseen
hacer compras importantes a crdito o que deseen que se les abran lneas de
crdito.
Verificacin bancaria
Puede que sea posible que el banco de la empresa obtenga informacin crediticia
del banco del solicitante.
128
Otros proveedores
Este consiste en obtener informacin de otros proveedores que vendan al
solicitante del crdito y preguntarles cules son las normas de pago y sus
relaciones inter-empresariales.
5.5 OTORGAMIENTO DE CRDITO A CLIENTES
OBJETIVO
Para implementar un sistema de otorgamiento de crditos que realmente sirva

para mejorar un negocio, y que la empresa no deba dedicarse a la persecucin de
clientes morosos, es fundamental decidir cmo, a quin y cunto financiar.
5.5.1. POLTICAS DE OTORGAMIENTO DE CRDITO
A. Alcance
Esta poltica es aplicable a todas las unidades de negocios. El objetivo de la

misma es el de maximizar el rendimiento de la inversin y las utilidades, a travs
de una efectiva administracin del capital de trabajo.
129
5.5.2. LOS REQUISITOS
La definicin de los procesos a seguir en la empresa para adjudicar estos crditos,

debe tener como principal objetivo el contribuir a que la empresa pueda cumplir
con los objetivos de ventas definidos, sin que este objetivo ponga en riesgo la
situacin financiera de la empresa ante la imposibilidad de cobrar las ventas
realizadas.
Lo primero a decidir, es definir los requisitos que se exigirn a los clientes para
otorgarles financiacin, para esto es recomendable investigar acerca de cules
son las condiciones que exigen los bancos, tarjetas de crdito y otras financieras,
y en particular cules son las condiciones exigidas por la competencia, as como
tambin informarse de la propia experiencia de conocidos y colegas.
Con toda esta informacin como insumo, es necesario elaborar una lista y analizar
cules de estas permiten a la empresa, medir la capacidad de pago de los
clientes, sin que las mismas generen para los clientes un proceso tedioso y
burocrtico que los desaliente a utilizar esta modalidad de compra.
La siguiente lista, es un ejemplo de los datos habitualmente exigidos a los

interesados en tomar un crdito:
130
Cliente
Persona fsica
(Consumidores)
Informacin
Persona jurdica
(Empresa)
Copia y original de Cdula de Identificacin Fiscal

Copia y original de credencial de elector
Copia y original de comprobante de domicilio
reciente
Referencias bancarias y crediticias
Ultimo recibo de pago de remuneraciones
ltimos estados de cuenta de tarjetas de crdito
para determinar los topes asignados y la morosidad
Un garante propietario de inmuebles de ser posible
Solicitud de Crdito (Llene el Formulario de Solicitud
de Crdito)
Datos fiscales completos
Documentacin comprobatoria de constitucin de la
sociedad (Copia de escritura constitutiva)
Fotocopia de registro en el organismo tributario del
pas
Carta de la empresa que otorgue poder de
representacin a la persona solicitante del crdito
Copia de credencial de elector de apoderados
Copia de comprobante de domicilio de apoderados
reciente.
Fotocopia de estado de situacin patrimonial
firmado por contador pblico
Referencias comerciales
Referencias bancarias y crediticias
ltimo recibo de pago de tributos o certificado
emitido por el organismo de estar al da con las
obligaciones
ltimo recibo de pago de cargas sociales o
certificado emitido por el organismo de estar al da
con las obligaciones
Ultima factura de servicios para certificar el domicilio
Estados Financieros auditados de ltimos 2
ejercicios o en caso de no ser obligados a auditar,
copia de las 2 ltimas declaraciones anuales
Solicitud de crdito (Llene el Formulario de Solicitud
de Crdito)
Persona jurdica. Termino utilizado en el mbito jurdico y comercial para hacer

referencia a una sociedad comercial o empresa constituida legalmente, e inscripta
fiscalmente.
131
1.
Para formalizar la lnea de crdito previamente aprobada se requerir por

parte del solicitante:
1.1 Firma de pagar por un monto igual al 150% del monto aprobado. En
caso de que as lo determine el comit de crdito se solicitar tambin
la firma de un aval en el pagar o bien, la entrega de alguna garanta.
Adicionalmente el comit de crdito determinar si el cliente en cuestin
deber entregar por cada operacin realizada un cheque post fechado.
1.2 Firma de aceptacin de polticas de crdito
2.
Para incrementar el monto de las lneas de crdito otorgadas, el cliente debe:

2.1. Estar al da en sus pagos (promedio menor a los 7 das de vencimiento de
todas sus facturas)
2.2. Actualizar informacin financiera
2.3. Firmar nuevo pagar cuyo monto sea del 150% de la nueva lnea de
crdito
3.
En trminos generales el mximo de das de crdito otorgado no podr

exceder de 30 das naturales.
3.1. Cuando una venta amerite un crdito especial de ms d 30 das, el
vendedor deber solicitar autorizacin a la Gerencia Administrativa para
otorgar los das de crdito extendido sobre esa factura en particular.
132
3.2. Se podrn realizar ventas especiales que sobrepasen el monto del crdito
aprobado con la autorizacin de la Direccin General, al avalar el historial
de pagos del cliente y con la firma de un pagar adicional como aval de la
factura en cuestin.
4.
La Gerencia Administrativa podr disminuir los das originalmente otorgados

si el cliente se retrasa continuamente en sus pagos
5.
No se podr facturar al cliente bajo ninguna circunstancia cuando:
5.1 Tenga facturas vencidas por ms de 30 das

5.2 Est por encima de la lnea de crdito en ms de un 25%
5.3 Est vencido ms de un 30% del monto total adeudado.
6.
Se suspender la lnea de crdito a los clientes que se encuentren en las

siguientes situaciones:
6.1.
Al segundo cheque devuelto
6.2.
Cuando su promedio de pago mensual sea superior a los 30 das de
vencimiento de sus facturas.
133
Y por ltimo, tan importante como definir los requisitos con los que deben cumplir
los clientes a los cuales otorgar crditos, es lograr que todos los integrantes de la
empresa conozcan las normas establecidas por la empresa para que las mismas
sean cumplidas.
La cartera con una antigedad entre 90 y 120 das deber turnarse a Cobranza
Extrajudicial, y aquella con antigedad superior a los 120 das deber turnarse a
Cobranza Judicial
Para garantizar una comunicacin eficiente de estas normas, es recomendable

elaborar un instructivo al cual todos los implicados conozcan y puedan acceder
para verificar su cumplimiento, el cual contenga a modo de ejemplo:
Los documentos a exigir a los solicitantes de crdito.

Las condiciones requeridas con las que deben cumplir los clientes.
Los procedimientos de verificacin y autorizacin que deben ser realizados.
Los responsables que pueden autorizar los crditos.
Los responsables de tomar decisiones para las excepciones, cuando se
excedan los lmites fijados.
Y de la misma manera, confeccionar instructivos a ser entregados a los clientes,

para que los mismos puedan conocer de antemano la documentacin a presentar,
incluyendo entre otros:
134
Los pasos a seguir para obtener el crdito.

La documentacin a presentar.
El formulario de solicitud de crdito.
5.6. LA VALIDACIN DE LA INFORMACIN
Luego de fijar las condiciones a exigir, es fundamental establecer el proceso que

se debe llevar a cabo para verificar la validez de la informacin presentada por el
cliente, analizar su solvencia y predisposicin para pagar, y decidir el otorgamiento
o no del crdito.
Para realizar esta validacin y posteriormente procesarla para tomar la decisin de

otorgar el crdito, debe tenerse en cuenta:
La informacin proporcionada por el mismo cliente, o por entidades

relacionadas con l, como por ejemplo las operaciones comerciales que
mantiene con otras empresas o instituciones, las declaraciones juradas,
pagos de impuesto y balances auditados por un contador pblico
independiente.
Las fuentes de informacin externa las cuales tienen una mayor objetividad
y permiten detectar errores, omisiones o engaos que pueda haber en la
informacin suministrada por el cliente, como por ejemplo la validacin de
135
las referencias comerciales, financieras y bancarias, y los servicios de

compaas especializadas en la bsqueda de antecedentes.
Y la informacin que posee la empresa en el caso de clientes habituales,

como el saldo actual, el cumplimiento de los plazos de pago, y el volumen
de de compra que el cliente ha tenido en el pasado.
Al determinar el saldo actual de un cliente, es imprescindible considerar este saldo

como el riesgo total que posee la empresa con el cliente, incluyndose no
solamente las facturas que el mismo pudiera tener pendientes, sino adems todos
los documentos en cartera que se poseen del cliente.
A modo de ejemplo, si se le ha otorgado un crdito a un cliente, y este ha pagado

parte de una factura de venta a crdito mediante la entrega de un cheque, el
riesgo total del cliente permanece in cambiado luego del pago parcial, hasta el
cobro del cheque recibido, an cuando el monto pendiente de la factura haya
disminuido.
Si bien un cheque posee un menor riesgo de incobrabilidad que una factura, hasta
no confirmarse el cobro del mismo, an existe la probabilidad de que la deuda
pueda no cobrarse, siendo imprescindible llevar un control eficaz tanto de las
facturas como de los documentos pendientes, incluso cuando estos documentos
hayan sido emitidos por un tercero que el cliente ha endosado a la empresa.
136
Para llevar adelante el proceso de validar la informacin recabada del cliente y de

las fuentes externas utilizadas, es conveniente al menos seguir los siguientes
pasos:
Abrir una carpeta con la informacin y copia de toda la documentacin

proporcionada por el solicitante.
Analizar minuciosamente la documentacin recibida para controlar que no

falte ningn documento y la validez de los mismos.
Registrar el resultado de cada una de las tareas realizadas durante la

verificacin de datos, incluyendo los informes recibidos, la documentacin
validada y los posibles problemas detectados.
Decidir si se autorizar el crdito y especificar el monto, los plazos y
dems condiciones establecidos.
Abrir un legajo para el cliente conteniendo toda la informacin, y dejar registrada la

decisin del otorgamiento del crdito, aun cuando este se haya denegado, ya que
en este ltimo caso ser imprescindible para conocer el motivo de la decisin en el
futuro.
5.7. MOTIVO DE RECHAZO
El agente de ventas rechazara toda solicitud de alta de clientes por los siguientes
motivos:
137
Documentacin incompleta, incorrecta, ilegible, fuera de vigencia o

alterada.
Error, omisin o alteracin de los datos asentados en la solicitud,
pagar y tarjetas de firmas.
Falsedad en los datos proporcionados por el cliente o representante
de ventas.
Diferencia entre los datos registrados en la solicitud de alta de
clientes y lo indicado en los documentos oficiales del solicitante (alta
de Hacienda, Cedula Fiscal o RFC, Comprobante de Domicilio y de
Identificacin, Escritura y/o Boleta Predial y Certificado de no
Gravamen.)
Por los resultados de una investigacin o malos antecedentes del
cliente.
Estar registrado en la lista de Clientes no sujetos de crdito (Lista
Negra)
5.8. ALTA DE LOS CLIENTES
OBJETIVO
Verificar que las solicitudes de alta de cliente cumplan con los requisitos
establecidos en la normatividad vigente para darlos de alta como clientes de la
empresa
138
PROCEDIMIENTO
a) Recibir las solicitudes de alta junto con su documentacin soporte y el

formato de Control de Solicitudes.
b) Revisa que el nmero de folio de las solicitudes de alta se encuentren
relacionadas con el control de solicitudes.
c) Anotar la fecha, hora de recepcin de los documentos y firma de recibido en
el control de solicitudes
d) Verifica que los datos del negocio coincidan con los datos de alta de
hacienda y la cedula de identificacin fiscal
e) Verificar que los datos del propietario o representante legal coincidan con
los datos de alta de hacienda y la copia de su identificacin oficial, en el
caso del representante legal, se verifican contra los datos del acta
constitutiva
f) Verificar que las firmas del propietario , aval o representante legal, tanto en
la solicitud como en el pagare coincidan con las registradas en la copia de
su identificacin oficial
g) Revisar las copias de los documentos presentados como garanta
(escrituras, folio real o certificado de gravamen).
h) Respecto a las escrituras verificar que el bien se encuentre a nombre del
propietario o aval, domicilio del inmueble, que este no se encuentre en
copropiedad ni en sucesin con terceros, en caso de tener dudas solicitar el
apoyo legal.
139
i) Sealar los documentos recibidos y engraparlo a la solicitud de alta, en

caso de que la solicitud sea rechazada, anotar el motivo.
j) Separar las solicitudes rechazadas y las solicitudes de alta aceptadas para
continuar con el trmite de autorizacin.
k) Tramitar la autorizacin de las solicitudes de alta, que de acuerdo al nivel
de autorizacin, requieren la firma del jefe de crdito o cobranza o del
director general.
l) Capturar en el sistema establecido para capturar las solicitudes de alta
m) Anotar en el control de solicitudes correspondientes los nmeros de cuenta
asignadas por el sistema a los clientes, as como, los motivos de rechazo
de las solicitudes no autorizadas de acuerdo al nmero de folio de la
solicitud.
n) Abrir un expediente maestro por cada solicitud capturada y archivar las
solicitudes de alta junto con su documentacin soporte de acuerdo al
nmero de cuenta constitutivo.
o) General un archivo con los movimientos de los clientes y lo pasa a un
archivo para general el reporte de movimiento del da..
p) Imprimir todos los datos del cliente mismo que deber integrar al expediente
maestro del cliente.
140
5.9. CAMBIO DE CONDICIONES DE CREDITO
Las condiciones de crdito ayudan a la empresa a obtener mayores clientes, pero

se debe tener mucho cuidado ya que se pueden ofrecer descuentos que en
ocasiones podran resultar nocivos para la empresa.
Los cambios en cualquier aspecto de las condiciones de crdito de la empresa

pueden tener efectos en su rentabilidad total. Los factores positivos y negativos
relacionados con tales cambios y los procedimientos cuantitativos para evaluarlos
se presentan a continuacin.
Descuentos por pronto pago
Cuando una empresa establece o aumenta un descuento por pronto pago pueden
esperarse cambios y efectos en las utilidades, esto porque el volumen de ventas
debe aumentar, ya que si una empresa est dispuesta a pagar al da el precio por
unidad disminuye. Si la demanda es elstica, las ventas deben aumentar como
resultado de la disminucin de este precio.
Tambin el periodo de cobro promedio debe disminuir, reduciendo as el costo del

manejo de cuentas por cobrar. La disminucin en cobranza proviene del hecho de
que algunos clientes que antes no tomaban los descuentos por pago ahora lo
hagan.
141
Tanto la disminucin en el periodo promedio de cobro como la disminucin en la

estimacin de cuentas incobrables deben dar como resultado un aumento en las
utilidades. El aspecto negativo de un aumento de un descuento por pronto pago es
una disminucin en el margen de utilidad por unidad ya que hay ms clientes que
toman el descuento y pagan un precio menor.
5.10.
APERTURA Y SUSPENSIN DE CUENTAS
Objetivo
Verificar que se este liquidando a tiempo los documentos a crdito, controlando

oportunamente la cartera vencida. As como abrir nuevamente la lnea de crdito
a aquellos clientes que por algn motivo hayan fallado en el cumplimiento de sus
pagos.
1. Una cuenta ser motivo de suspensin al presentar cualquiera de las

siguientes situaciones:
Aquella cuenta que se le otorgo crdito bajo el compromiso de

entregar algn documento faltante y que al llegar la fecha de
compromiso no se cumpli.
Cuando una cuenta presenta cambio de propietario y se le asigna un

nuevo numero de cuenta, la anterior se suspende hasta quedar su
saldo en cero para darse de baja.
2. Si una cuenta esta suspendida y en tal fecha liquida su adeudo se

apertura, siempre y cuando :
El representante de ventas entregue hoja de liquidacin.
El representante de ventas o cliente envi por fax copia de la ficha de

deposito por el total del adeudo.
142
143
CAPTULO 6
POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE COBRANZA
6.1. LA RESPONSABILIDAD DE LA COBRANZA
La responsabilidad de la conduccin de la cobranza es directamente del

encargado del departamento sin embargo podr tambin delegarle esta
responsabilidad al rea contable o algn asistente de plena confianza.
La responsabilidad de la cobranza comprende la ampliacin de los lmites de

crdito, la cobranza de la cartera y las operaciones relativas que incrementen y
conserven
parte
de
los
activos
de
las
empresas.
fin
de
realizar
satisfactoriamente estas tareas, ser preciso estudiar las condiciones y tendencias

econmicas tanto del mercado y de la empresa.
6.1.1. ESTABLECIMIENTO DE LAS POLTICAS DE LA COBRANZA
Con la finalidad de presentar adecuadamente la antigedad de saldos de la

cartera los rangos a considerar para el otorgamiento del crdito son los siguientes:
a. De
a 30 das
b. De 31
a 60 das
c. De 61
a 90 das
d. De 91
a 120 das
e. Ms de 120 das
144
6.1.1.1.
RESPONSABILIDAD DE COBRO A CLIENTES
1. Toda la cobranza deber estar soportada por cheques, fichas de depsito o

comprobantes bancarios oficiales (Internet y pagos electrnicos) a nombre
de la Institucin.
2. Todo cheque y/o cobro deber ser depositado en caja y/o banco a ms
tardar al siguiente da hbil de su recepcin.
3. El encargado del departamento es responsable de la apertura, cierre y
administracin de las cuentas de cobranza.
4. Slo se aceptarn cheques expedidos por el propietario del negocio y/o por
la razn social del cliente, de acuerdo a su registro federal de
contribuyentes y slo se reciben salvo buen cobro.
5. El responsable de la cobranza se coordinar con el Director General para
mantener sana la cartera de los clientes; as como de las aclaraciones con
los mismos.
6. No sern aceptados cheques posfechados.
6.2. POLTICAS DE COBRANZA
a. El departamento deber de vigilar el comportamiento de los vencimientos

de la cobranza y la antigedad de las cuentas por cobrar.
b. Cuando el pago se realiza a travs de la cobranza domiciliada, se generara
un cargo por COMISIN COBRANZA
145
c. Cuando el pago se realiza por tarjetas bancarias de crdito o debito se

generara un cargo por COMISIN POR TARJETA
d. Los saldos vencidos generan intereses moratorios
e. El plazo de pago mximo es de 15 das despus de la fecha lmite del

vencimiento.
f.
Cuando del pago se realice por medio de una transferencia electrnica o

deposito bancario, es responsabilidad del cliente informar del pago al
departamento de Crdito y Cobranza va correo electrnico o telefnico,
enviando una copia del documento en donde aparezca claramente
la
institucin bancaria, el nombre y numero de cliente, la cantidad depositada

y la fecha de transaccin
g. Promover planes para agilizar la cobranza de la cartera de clientes.

h. El departamento con base al lmite de crdito y estatus crediticio (cheques
devueltos, cartera vencida y lmite de crdito excedido), solicita al Gerente
General la autorizacin para disminuir o suspender en forma temporal o
definitiva la venta de producto a los clientes que se encuentren bajo las
siguientes condiciones:
a) Falta de liquidez o descapitalizacin
b) Retras en pagos
c) Exceder el lmite de crdito
d) Cheques devueltos
e) Inadecuada utilizacin del crdito
146
i. Aquellos clientes que tengan adeudos por ms de treinta das, no podrn

cargar a su cuenta los consumos u otros cargos que deseen realizar
j. Las notas de crdito que se apliquen a la cartera sern por los siguientes
motivos:
Por bonificacin descuento, autorizada por el Director General
Por cancelacin de cuentas incobrables.
6.2.1. PROCEDIMIENTO DE COBROBRANZA
147
6.2.2. ENVO DE DOCUMENTOS DE COBRO
En el siguiente cuadro se muestra la propuesta para llevar a cabo el proceso de

envi de documentos para cobro.
A. El encargado del rea de caja entregara al depto. de crdito y cobranza, un

reporte de todas las ventas realizadas durante el da, junto con un reporte
de facturas a entregar, con sus facturas (original y copia) correspondientes
y ordenadas en base al reporte.
B. Posteriormente la documentacin se
separara de acuerdo a sus
caractersticas, para llevar a cabo su revisin.
C. Se verificara que las facturas originales se encuentren completas, de

acuerdo al reporte de facturas a entregar; y durante el transcurso de la
semana se recibirn, juntaran y archivaran las facturas emitidas durante
este periodo.
D. Dichas facturas se irn capturando en una base de datos, donde se llevara
el control de todos los movimientos de la empresa.
E. Despus de terminar este paso, las facturas estarn listas para ser
archivadas y tener el respaldo fsicamente de ellas.
F. Con respecto a las notas de crdito por devolucin, se le entregaran de
igual manera a este departamento, con su respectiva factura y reclamacin
en original y copia, junto con la relacin de las mismas.
148
G. Agrupa las notas de crdito por representante y por nmero de cliente, se

archivan posteriormente de acuerdo al grupo de supervisin al que
pertenece.
H. Al recibir los pagares de las notas de crdito, verificara que correspondan a
cada una de estas, junto con toda su documentacin.
I. Una vez separados los pagares, se identificarn aquellos a los que se les
integraran nota de crdito.
J. Al localizar la nota de crdito de acuerdo a su nmero de folio y anexa la
nota original a los documentos a cobro que correspondan.
K. Se archivaran los documentos de acuerdo al supervisor y sucursal que

corresponda.
6.2.3. PROBLEMAS NORMALES DE COBRANZA
A continuacin se mencionaran algunos de problemas que se pueden presentar

dentro de Grupo Maya y Asociados, dentro del departamento de crdito y
cobranza, as como una posible solucin a los mismos.
Nuevos pedidos de clientes con saldos vencidos. Un problema comn

que se presenta en la cobranza dentro de las cuentas vencidas, consiste en
la recepcin
de nuevos pedidos de un cliente que no ha cubierto sus
obligaciones.
149
Cuando se presente este caso, se recomienda llevar un anlisis en base a

la informacin financiera del cliente, la gravedad de la antigedad de la
cuenta, y todos los hechos relativos al historial y experiencia
con este
mismo.
Por otra parte, si la situacin es grave, se podr retener el pedido, ya que

as se lograra ejercer un poco de presin para recuperar la cuenta vencida.
Bajo tales circunstancias, es de primordial importancia avisar de inmediato
tanto al encargado de ventas como al cliente que el nuevo pedido no se
realizara hasta no recibir el pago del saldo vencido, de acuerdo con las
condiciones de venta convenidas; esto se recomienda para evitar daar a
largo plazo la relacin comercial con el cliente.
Descuentos
devengados. Cuando se manejan ciertas promociones de
descuento en efectivo como parte de la condicin de venta con algn cliente,

se puede exponer el problema que algn cliente desee llevar a cabo ese
descuento despus de transcurrido el tiempo del plazo.
En este caso el departamento de crdito y cobranza junto con los
encargados de ventas , debern analizar primeramente las condiciones de
venta con las que cerr esa negociacin, as como el monto del pago
realizado por el cliente, con el fin de confirmar y reafirmar el error,
posteriormente el encargado de ventas le aclarara al cliente de manera
cordial, la problemtica, indicando el faltante de su pago y; explicando
nuevamente las condiciones para una nueva venta a futuro, haciendo
hincapi en la conveniencia al recibir sus pagos dentro del trmino
descuento, para que este aplique.
150
En ocasiones el monto de los descuentos devengados normalmente no

llegan a representar una cantidad importante; sin embargo, estos
problemas pueden ocasionar ciertos contratiempos en otros pagos o con
algunos trmites administrativos al departamento de cobranza. Por lo tanto
es importante respetar las condiciones de venta y en las polticas de
cobranza, para que la empresa pueda tener un mejor desempeo.
6.2.4. PROCEDIMIENTO DE LIQUIDACIN
OBJETIVO
Establecer las pautas a seguir para la cobranza administrativa de adeudos a

travs de las liquidaciones de la cobranza emitida.
6.2.4.1.
LA LIQUIDACIN PERIDICA
Debera realizar una liquidacin peridica al cierre del ejercicio en el cual se

realiza un balance. Esto permite que los importes de los costos se compensen en
el perodo correcto.
6.2.4.2.
PROCEDIMIENTO PARA EL REGISTRO DEL PAGO DE UN
CLIENTE
1. Seleccione la forma de pago.

2. Escriba la clave del cliente.
151
3. Seleccione la factura que se desea pagar, el folio de la factura.

4. Escriba el folio de la factura con el cual se realiza el pago, con el objeto de
contar con informacin para futuras aclaraciones. Por ejemplo en caso de
ser cheque escriba el nmero de cheque. En caso de ser tarjeta de crdito
puede escribir el nmero de autorizacin.
5. Escriba la fecha de pag.
6. Escriba la cantidad que el cliente pag.
7. Escriba observaciones relacionadas con el pag
6.2.5. LIQUIDACIN DE COBRANZA
OBJETIVO
Recuperar los adeudos que tenga la empresa a su favor.
6.2.5.1.
NORMAS GENERALES
El seor Moiss Maya
y personal encargado del rea de cobranza, sern
responsables de la actualizacin y seguimiento de los documentos de Liquidacin

de Cobranzas hasta la extincin de la deuda.
Para efectuar la liquidacin debe adjuntarse el documento de determinacin, la

liquidacin de cobranza un original y tres copias.
152
6.2.5.2.
EL REGISTRO DE LAS COBRANZAS
Cada vez que se concrete la
cobranza es imprescindible que emita un
comprobante de Recibo de cobro que certifique que el cliente ha efectuado el

pago, en el cual consten los datos del cliente, los montos y comprobantes pagados
y los valores entregados como forma de pago.
El Recibo de cobro es un comprobante no solamente de inters para la empresa,

sino que tambin para el cliente, ya que el mismo es el que le permite al cliente
contar con una documentacin que respalda que el pago ha sido efectuado.
Para asegurarse que los valores cobrados a los clientes efectivamente ingresen
en la empresa, lo cual es el objetivo fundamental del proceso de cobranzas, es
necesario instrumentar una serie de controles sobre los recibos emitidos por la
empresa, y la liquidacin de las cobranzas.
Las siguientes recomendaciones que se deben tener en cuenta para la

manipulacin de recibos, tienen como objetivo evitar que se generen documentos
fraudulentos, y que los mismos puedan ser utilizados para una estafa tanto al
cliente como para la empresa:
Los recibos de cobro deben ser preimpresos, y contar con toda la

informacin de la empresa y pie de imprenta que permita identificarlos
como originales adecuadamente.
Cada recibo de cobro debe estar previamente numerado, y esta

numeracin debe garantizar identificar de forma inequvoca a cada
documento.
153
Cada vez que la imprenta entrega un nuevo talonario, ste debe quedar
bajo custodia de un responsable (gerente de crdito y cobranza), quien
deber ser el nico encargado de entregar los mismos a quienes requieran
utilizarlos.
La entrega de talonarios de recibo a quienes los utilicen debe hacerse

mediante una constancia escrita donde figure la persona que entrega el
talonario, la persona que lo recibe, la fecha y los nmeros de recibos
incluidos en el talonario.
Los recibos deben utilizarse siempre en forma correlativa sin dejar

documentos vacos, los cuales en caso de necesitar anularse el original y
todas sus copias deben quedar adheridas al talonario de modo de evitar la
utilizacin de alguna de ellas indebidamente, y estar todas adecuadamente
inutilizadas.
Adems del original entregado al cliente, es imprescindible que cuenten con

al menos dos copias para que una sea entregada junto con los valores
recibidos y otra quede archivada en el talonario, no debiendo permitirse que
ninguna de las copias se complete independientemente del original.
Al momento de emitirse un recibo de cobro a un cliente, en el mismo deben

constar los datos que permitan identificar claramente al cliente, la moneda,
cotizacin o tipo de cambio utilizado, el monto cobrado, los comprobantes a
cancelar, y los valores recibidos como forma de pago.
Sobre los valores recibidos como formas de pago, es aconsejable tener presente
las siguientes prcticas:
En el caso de recibir cheques u otros documentos como formas de pago es

necesario que se incluya toda la informacin que permita identificar a cada
uno de los documentos recibidos, como ser banco, titular de la cuenta,
fecha de emisin, fecha de vencimiento, moneda e importe.
154
Para evitar que alguien pueda apoderarse de un cheque, es importante que

el mismo sea girado a nombre de la empresa y no al portador, y se le
coloque al dorso una leyenda que restrinja su utilizacin en la cual se
indique que el mismo debe ser utilizado nicamente para depositar en la
cuenta de la empresa.
En caso que la empresa reciba pagos directamente de los clientes sin la

intervencin de cobradores, ya se personalmente por parte del cliente, mediante el
uso de correspondencia o de giros.
6.2.6. COBRO DE NOTAS DE CARGO POR CHEQUE DEVUELTO
Cheques devueltos: En algunas ocasiones, cheques emitidos por terceros y

recibidos por la empresa como pago de acreencias, son devueltos despus de
haber sido depositados en un banco.
6.2.6.1.
CONTROL DE CHEQUES DEVUELTOS
Debe llevar un estricto control de aquellos cheques que por falta de fondos, error
de escritura, o alguna otra razn no fueron aceptados por el banco.
En el momento en que un cheque se identifica como un cheque devuelto,

automticamente se revertirn todos los movimientos en los que haba sido
aplicado; sin importar el nmero de facturas por cobrar afectadas.
155
Este control es sumamente til, la empresa debe tener por poltica realizar algn
cargo adicional al cliente por gastos incurridos para el cobro y la administracin de
los cheques devueltos. Por supuesto, tambin ayuda a conocer que clientes
reinciden en estas prcticas, permitindonos cambiar a tiempo sus condiciones de
venta evitando que se generen grandes cuentas incobrables.
Las razones por las que estas devoluciones se producen son muy variadas.
Con respecto a ello, se recomienda tomar las siguientes actitudes, dependiendo

de la causa por la que el cheque fue devuelto.
1) Cheques devueltos por falta de fondos: En este caso, el cheque

devuelto no debe ser considerado como efectivo, ya que la no
disponibilidad de fondos en el banco as lo exige.
2) Cheques devueltos por causas diferentes a la no disponibilidad de
fondos: En ocasiones, un cheque es devuelto por causas diferentes
a la de no disponer de fondos. Tales seran los devueltos por endoso
defectuoso, firmas defectuosas, disparidad de cantidades, etc. En
estos casos, los cheques devueltos podran ser considerados como
efectivo y presentados como tal, siempre que la causa por la que el
cheque fue devuelto pueda ser subsanada en corto tiempo.
156
6.2.6.2.
POLTICA DE CHEQUES DEVUELTOS
Todo cheque devuelto por causa de fondos causar un cargo del 20% de acuerdo
al Art. 193 de la Ley General de Ttulos y Operaciones de Crdito ms el IVA
correspondiente a dicho cargo.
Nota: Incumplido el plazo otorgado para pagar el cheque devuelto este ser
depositado nuevamente hasta tres veces.
6.3. AUDITORIAS A REPRESENTANTES DE VENTAS
OBJETIVO
Controlar la documentacin de cuentas por cobrar con el fin de prever y detectar
faltas de productividad del personal de ventas en el manejo de valores, efectivo,
mercancas, otros.
6.3.1. ALCANCE DE LA AUDITORIA
Revisar el manejo de cartera de crdito y cobranza

Asegurar que el gerente de ventas revise oportunamente el registro de la
cobranza de los representantes, con el fin de controlar la cartera.
Efectuar por lo menos una auditoria por semana a los representantes de
ventas a travs del gerente detectando as deficiencias en la atencin al
cliente.
157
6.3.2. DESARROLLO DE LA AUDITORIA
Para mejores resultados la auditoria se realizara:
a. Auditoria de escritorio.
1. Auditoria de escritorio
La auditoria de escritorio deber ser preparada y programada por el
analista de crdito para agilizar su aplicacin.
Con base en el reporte que recibe semanalmente, deber realizar las
siguientes actividades:
b. Revisar el reporte y seleccionar, preferentemente, a los representantes de

ventas con mayor ndice de cartera vencida y saldos pendientes de cobro.
c. Marcar en el reporte, principalmente, aquellos documentos que presenten
vencimiento a la fecha de efectuar la auditoria de escritorio con el fin de
simplificar y reducir el margen de revisin.
6.4. TURNO DE CUENTAS A LEGAL
OBJETIVO
Recuperar por la va legal todos los adeudos de clientes que hayan sido
clasificados como cobranza de difcil recuperacin.
158
Todo adeudo de los clientes en los que se hayan agotado las posibilidades de
cobro, ya sea extemporneo, extrajudicial o en los que el cliente no haya cumplido
los convenios de pago, debern turnarse al rea legal para iniciar las gestiones de
recuperacin.
6.4.1. LINEAMIENTOS DE COBRANZA
a) Antes de turnar una cuenta al departamento legal, el supervisor de crdito y

cobranza deber coordinar conjuntamente con el supervisor de ventas las
gestiones de cobranza para la recuperacin de la cartera.
b) La cobranza no recuperada, despus de 21 das del vencimiento de los

documentos,
se
clasificar
como
cobranza
con
problemas
de
recuperacin.
c) La cobranza no recuperada, que incluya cheques devueltos con ms de 60

das, y la que tenga, ms de 120 das de vencida se clasificara como
cobranza de difcil recuperacin.
d) Toda gestin de cobranza con problemas de recuperacin en la que se

visite al cliente, deber quedar registrada en el formato de reporte de
visitas a clientes.
159
e) Los resultados de las gestiones de cobranza, registrados en el reporte de

visitas a clientes, debern ser revisados por el gerente de cobranza y de
ventas para determinar las acciones a seguir antes de que la cuenta sea
clasificada como cobranza de difcil recuperacin.
6.5. PROCEDIMIENTOS DE TURNO A LEGAL
ANALISTA DE CRDITO Y COBRANZA
1) Agota las gestiones de recuperacin de la cobranza de acuerdo a la

normatividad establecida.
2) Integra, por cada cliente, un expediente con los documentos a cobro y el

reporte de visita a clientes, como soporte de las gestiones realizadas.
3) Elabora el turno para el departamento legal y lo anexa al expediente del

cliente.
4) Recaba las firmas de autorizacin del gerente de crdito y cobranza y de

ventas.
5) Entrega al gerente de crdito, el formato turno para el departamento legal,

junto con el expediente del cliente, documentos a cobro y reporte de visitas
a clientes, para su revisin.
160
GERENTE DE CRDITO
1) Recibe el formato turno para el departamento legal y la documentacin

correspondiente.
2) Revisa que la documentacin esta completa.
3) Firma de recibido en el formato turno para el departamento legal y

entrega el tanto correspondiente al supervisor de crdito y cobranza.
4) Extrae el expediente del cliente y revisa que la documentacin requerida

por el rea legal este completa.
5) Registra en el formato turno para el departamento legal la documentacin

existente en el expediente del cliente.
6) Entrega al rea legal el formato turno para el departamento legal junto con
la documentacin correspondiente.
161
6.6. FORMATO DE REPORTE DE VISITAS A CLIENTES
162
6.7. FORMATO DE TURNO A LEGAL
163
CONCLUSIONES
Despus de llevar a cabo un anlisis detallado y minucioso, se llego a la

conclusin que Grupo Maya y Asociados, S.A. de C.V. es una empresa que
necesita implementar grandes cambios en su organizacin en general, que le
permitan aprovechar todos sus recursos y as lograr un crecimiento.
Con este trabajo, se le sugiere primeramente a Grupo Maya y Asociados, S.A. de

C.V. detallar y especificar funciones y jerarquizaciones, que estratgicamente
logren que su recurso humano no sea una desventaja ante la competencia; sino
por lo contrario, sea el principal arma que le de solidez y seguridad, con una visin
a futuro por llegar a cumplir sus objetivos de la misma.
Por otro lado, tambin se observo que es necesario crear un departamento, que
se encargue de forma delimitada y concreta, de la aplicacin adecuada de los
procedimientos de Crdito y Cobranza, donde se lleven a cabo todas las
funciones que le permitan llevar un monitoreo adecuado, correcciones oportunas,
manejo de clientes y proveedores, pagos, etc.; y que a su vez propicien el
mejoramiento continuo en esta rea, mediante la aplicacin de nuevas estrategias
y procedimientos.
Y por ltimo a proponer, es que dentro de las ventas se utilice el crdito, como otra
forma de pago para los clientes, el cual sea el ms conveniente tanto para el
cliente como para la empresa, donde la manera de cobro de estos no afecte ni a
las finanzas ni al flujo de efectivo dependientes de la cobranza de los crditos
otorgados y que no sean un problema para afrontar los pasivos de la organizacin.
164
Para que lo previamente mencionado tenga el xito esperado, la empresa deber

contar en todos sus niveles organizacionales con el personal apto, que lleven a
cabo las actividades correspondientes a sus reas; donde la capacitacin que esta
otorgue a sus empleados, sea eficiente y efectiva para un mejor desempeo; sin
embargo, la comunicacin de los niveles gerenciales hacia los subordinados ser
pieza fundamental para su desarrollo.
Este trabajo es presentado a Grupo Maya y Asociados, S.A. de C.V. con la

finalidad de mejorar su desarrollo y marcha, dentro y fuera del mercado, que
hagan de ella, la empresa proveedora preferida y distinguida de sus clientes, el
gua de sus empleados para llegar a sus metas y el smbolo de xito en el
terreno de los negocios.
165

GLOSARIO
A
Acreditar: Abonar una partida en un
fsica o moral que en un negocio
libro de contabilidad. Dar testimonio en
entrega valores, efectos, mercancas,
documento fehaciente de que una
derechos o bienes de cualquier clase y
persona
para
recibe en cambio una promesa de pago
desempear una comisin, encargo
o un crdito que establezca o aumente
diplomtico, oficial, comercial o de
un saldo a su favor.
tiene
facultades
cualquier otro gnero.
Arrendar:
Pactar
la
cesin
de
Acreedor: Toda persona fsica o moral
derechos sobre un bien o servicio de
que tiene derecho a exigir de otra una
manera temporal a cambio de un pago
prestacin cualquiera. Toda persona
regular
B
Balance: Documento contable que
Bienes
muestra la situacin financiera de un
bienes asignados que por su propia
ente, a una fecha determinada. Se
naturaleza no se pueden trasladar de
conoce
un
tambin
como
Estado
de
posicin financiera.
lugar
Inmuebles:
otro
Son
sin
aquellos
deterioro
alteracin de su forma sustancial, o los

que son considerados como tales por
la ley.
Balance
pro-forma:
Muestra
la
Bienes
muebles:
Son
objetos
posicin financiera esperada, es decir,
susceptibles de ser trasladados sin
activo, pasivo y capital contable al
que se deterioren o se modifique su
finalizar el periodo pronosticado.
forma o sustancia. Lo son por su

naturaleza o por disposicin de la ley.
166
Centralizacin:
determinada
Es
de
una
forma
organizacin
administracin pblica que comprende

una sola personalidad jurdica, en la
que todos sus rganos internos, con
sus
respectivas
competencias
recursos, subyacen (por vnculos de
Concesin: Es el acto de conceder o

rendimiento, como un derecho, un
privilegio, o un punto o hecho en un
argumento:
no
hizo
ninguna
concesin a la cautela.
jerarqua) bajo el Nivel Central de

Gobierno
que
puede
incidir
directamente en ellas.
Confiscacin: Una prdida de dinero ,

propiedad , o privilegios debido a una
violacin de legales obligacin , que
sirve
Circunscribir:
Reducir
ciertos
como
compensacin
por las
prdidas resultantes.
trminos o lmites una cosa
Crediticio: Viene de crdito que es,

Clientes reales: Es aquel por la cual
Un acuerdo en que un prestatario
has
recibe algo de valor ahora y se
trabajado
(o
el
ha
trabajado
contigo), durante muchos aos. Ese es
compromete
reembolsar
el
el cliente fiel, el te hace los pedidos ha
prestamista en una fecha posterior.
ti, hay confianza no busca ha otro
Cuando un consumidor compra algo
proveedor sino ha ti.
con una tarjeta de crdito , que estn

comprando a crdito, (que recibe el
tema en ese momento, y tras haber
Concentrar: Reunir en un centro o
devuelto la tarjeta de crdito compaa
punto lo que estaba separado
mes a mes). Cualquier momento en

que un individuo finanzas algo con un
prstamo (como un automvil o una
casa ), que estn utilizando el crdito
en esa situacin tambin.
167
Descentralizacin: Proceso poltico-
Directrices: Una norma o conjunto de
administrativo
normas
que
busca
generar
equilibrio de poderes dentro del Estado,

a
travs
de
la
transferencia
que
orienten
sobre
cmo
comportarse en una situacin.
de
competencias y recursos desde el Nivel

Central de Gobierno hacia otro de Nivel
de
distinto
origen
(rgano
con
personalidad jurdica propia, esto es,

desligado de la cadena jerrquica) y
que guarda autonoma (ya sea como
rgano o respecto a determinadas
competencias).
Diversificacin: Una cartera de la

estrategia diseada para reducir la
exposicin
al
combinacin
riesgo
de
una
mediante
la
variedad
de
inversiones , tales como acciones ,

bonos y bienes races , que es poco
probable que todos se mueven en la
Diluida: Es un termino usado en los

informes de ganancias por accin.
misma direccin.
El objetivo de la
diversificacin es reducir el riesgo de

una cartera
Emprica: Girador por la experiencia
Estados
Pro-forma:
Son
estados
prctica y no de la teora.
financieros proyectados. Normalmente,

los datos se pronostican con un ao de
anticipacin. Los estados de ingresos
Esquemtica: Un diagrama estructural
pro-forma de la empresa muestran los
o de procedimiento.
ingresos y costos esperados para el

ao siguiente.
168
Fehaciente: Que da fe, indudable,

fidedigno e irrefutable
Fresadora:
Una
mquina
para
la
extraccin del metal por la alimentacin

Financiamiento:
Proporcionar
el
capital necesario.
de una pieza de trabajo a travs de la

periferia
de
una
circular
cuchilla
giratoria.
Implementacin: Detallada lista de
Interpolacin: Un proceso que se
actividades, los costos, que se esperan
utiliza
dificultades, y los honorarios que sean
intermedio
necesarios para alcanzar los objetivos
variable que es una funcin de
del plan estratgico.
para
de
estimar
un
un
valor
(dependiente)
segundo (independiente) cuando los

valores de variables de la variable
Indeclinable: Marcada por la firme

determinacin
resolucin,
firmes
dependiente que corresponden a

varios
valores
discretos
de
la
variable independiente se conocen.
convicciones.
Jerarquizacin: Es la disposicin de
las funciones de una organizacin por
orden
de
rango
y/o
grado
de
importancia.
169

L
Lnea de crdito: Un acuerdo en el
un determinado prestatario durante un
que un banco o proveedor le extiende
tiempo determinado.
una determinada cantidad de crdito a
Magster: Una persona designada por
ayudar con cuestiones de prueba o de
la corte para realizar una funcin
los derechos de otros.
especifica como la de vender bienes

races que estn en disputa o para
Organigrama:
Representaciones
interrelacinales,
las
funciones,
los
grficas de la estructura formal de una
niveles jerrquicos, las obligaciones y
organizacin
la autoridad
que
muestran
las
Preeminencia: Superior o notables
Prescindiendo: Sin tomar en cuenta
sobre todos los dems.
algo.
170

R
Reestructuracin: Una modificacin
esperanza es que a travs de la
importante que se introduzca la deuda,
reestructuracin, una compaa puede
las operaciones o la estructura de una
eliminar daos y mejorar el negocio.
empresa.
Este
tipo
empresarial
generalmente
de
accin
se
hace
cuando hay problemas significativos en
Rendimiento: Refiere el producto o la
una compaa, que estn causando
utilidad que rinde o da una persona o
algn tipo de daos y poner el global
cosa.
de las empresas en peligro.
La
Solvencia: Tener o contar con medios

suficientes para satisfacer las propias
deudas y cumplir con los compromisos
adquiridos.
Prestigio
comercial,
Susceptible: Que es capaz de recibir

el efecto o accin que se expresa.
intelectual o moral.
Sustentable: Sostener o defender una
opinin
Subalterno: Se aplica al personal que
en
una
Etctera,
necesitan
empresa,
realiza
establecimiento,
trabajos
conocimientos
que
no
tcnicos,
como limpiar, llevar mensajes, Etctera
171
Tipologa: Es el estudio o clasificacin

en diferentes tipos existentes que se
lleva a cabo en cualquier disciplina,
Transaccin: Todo acto que implique

la adquisicin de bienes o servicios de
forma onerosa con destino a enajenarlo
en igual forma, es todo aquello que
ocurre cuando hay un intercambio
financiero correspondiente a la compra
o
venta
de
un
bien
servicio
172
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o_de_un/12620-10
175

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

LAURA LILIANA CHAVARRIA MORENO

BRENDA GMEZ BADILLO

CAPTULO 1 CRDITO Y COBRANZA

La historia del crdito en Mxico

1.1.2. Definicin de crdito

1.1.3. Tipos de crdito

1.1.4. Polticas de crdito

1.1.5. Centralizacin de la funcin de crdito

1.1.6. Descentralizacin de la funcin de crdito

1.1.7. Bases del crdito

1.1.8. Clculo del monto del crdito

1.2.2. Sistemas recordatorios

1.2.3. Control de clientes

1.2.4. Seguimiento para clientes morosos

1.2.5. Presupuesto de cobranza

2.1 GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN

Definicin etimolgica y anlisis del concepto

La administracin como Ciencia, Tcnica y Arte

Vinculacin de la administracin con otras

Importancia del estudio de la administracin

2.2 PROCESO ADMINISTRATIVO

2.3 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

2.4 MISIN, VISIN Y VALORES DE LA EMPRESA

2.5.1 Concepto de organigrama

2.5.2 Objetivo del organigrama

2.5.3 Finalidad del organigrama

2.5.4 Ventajas del organigrama

2.5.5 Tipos de organigrama

2.6 JERARQUIZACIN Y DEPARTAMENTALIZACIN

2.7 RELACIN Y COMUNICACIN ENTRE LOS

2.8.2 Manual de Procedimientos

Uso y beneficio del manual de

Conformacin del manual de procedimientos

Diseo del proyecto del manual de

CAPITULO 3 LA EMPRESA Y SU UBICACIN DEL REA GRUPO

3.1 INICIO DE LA EMPRESA

3.1.2 Relacin de Proveedores

3.1.4 Listado de Productos

3.1.5 Organizacin Grupo Maya y Asociados S.A de C.V.

3.1.6 Organigrama Grupo Maya y Asociados S.A. de C.V.

3.1.7 Ciclo de negocio Grupo Maya y Asociados S.A de C.V.

3.1.8 Situacin financiera de Grupo Maya y Asociados S.A

Balance General Pro-Forma

Estado de Resultados Pro-Forma

CAPTULO 4 PROPUESTA PARA GRUPO MAYA Y ASOCIADOS S.A

4.1. MISIN, VISIN Y VALORES

4.3. JERARQUIZACIN Y DEPARTAMENTALIZACIN

4.3.1. PERFIL DEL ENCARGADO DEL DEPARTAMENTO DE

4.4. ANLISIS DE LA EMPRESA (FODA) DE GRUPO MAYA Y

ASOCIADOS S.A DE C.V.

CAPTULO 5 IMPLEMENTACIN DEL DEPARTAMENTO DE

5.1. INICIO DEL DEPARTAMENTO DE CRDITO Y COBRANZA

5.1.1. Relacin con otros departamentos

5.1.2. Funciones del departamento

5.2. EL RIESGO DEL OTORGAMIENTO DEL CRDITO

5.2.1. Factores bsicos que determinan el riesgo de crdito

5.2.2. Valuacin del riesgo del crdito

5.3. LA SOLICITUD DE CRDITO

Formato de solicitud de crdito para personas

Formato de solicitud de crdito para personas

5.5.1. Polticas de otorgamiento de crdito

5.6. LA VALIDACIN DE LA INFORMACIN