Plan de Negocios Energia Electrica Bienes Servicios PDF

Desarrollando sectores de
clase mundial en Colombia

Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo
Repblica de Colombia
Informe Final
Sector Energa Elctrica, Bienes y Servicios Conexos
Bogot, Mayo 15 de 2009
CONFIDENCIAL Y EXCLUSIVO
Cualquier uso de este documento sin autorizacin expresa de McKinsey & Company est estrictamente prohibido
BOG-PXD001-20090522-17-01
Tabla de contenido
Pgina
Resumen Ejecutivo
Metodologa
24
El sector de energa elctrica, bienes y servicios conexos en el
32
mundo
Tamao del sector y principales jugadores a nivel mundial
Mejores prcticas y factores clave de xito
Principales tendencias
33
58
71
El sector de energa elctrica, bienes y servicios conexos en
81
Colombia
Situacin actual
Brechas para el desarrollo
Estrategia y propuesta de valor para el desarrollo del sector de

energa elctrica, bienes y servicios conexos
Aspiracin de largo plazo
Mercados potenciales
Potencial de crecimiento del sector
Estrategia y propuesta de valor del sector
Hojas de ruta y cronogramas
Esquema de implementacin
Anexos
82
101
129
130
133
157
169
179
218
230
McKinsey & Company
| 1
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Tabla de contenido
Anexos
Validacin documento, equipo de trabajo y comit sectorial
Tamao del mercado del sub-sector de energa elctrica en
Pgina
231
236
pases con convenios comerciales vigentes con Colombia
Casos de xito internacionales
238
Factores clave de xito
259
Visin pas
263
Priorizacin de iniciativas
265
Proyectos bandera detallados
272
Iniciativas transversales
293
Listado de las principales certificaciones, normas y

homologaciones requeridas
299
Listado de principales entidades u organizaciones a cargo
304
de la regulacin del sector en Colombia
Modelos de implementacin
306
Ejemplos utilizados para valor estimado de inversin
318
Casos de xito en Colombia
326
Gestin de riesgo
330
Glosario
351
McKinsey & Company
| 2
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Contenido
Resumen ejecutivo
Metodologa
El sector de energa elctrica, bienes y

servicios conexos en el mundo

servicios conexos en Colombia
Estrategia y propuesta de valor para el

desarrollo del sector de energa elctrica,
bienes y servicios conexos
McKinsey & Company
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Mensajes Principales
Colombia tiene la oportunidad de capturar una porcin del mercado de energa elctrica, bienes y servicios
conexos de Amrica Latina y Estados Unidos a travs de exportaciones y realizacin de inversin extranjera
directa de salida. Para lograrlo, el pas debe comprometerse en un programa sectorial de largo plazo que le permita
incrementar su productividad y eliminar barreras para su desarrollo
El sector de energa elctrica, bienes y servicios conexos es una industria de US$ 8.5 mil millones (2007). La
oportunidad para Colombia se concentra en la exportacin del bien energa elctrica y la realizacin de
inversin extranjera directa de salida en generacin, transmisin y distribucin en algunos mercados
objetivos que impulse las exportaciones y el incremento de la participacin en las ventas locales de (i) bienes de
bajo valor agregado y partes y (ii) servicios especializados, tales como ingeniera, diseo, montaje, operacin
de mercados, entre otros
Actualmente, el sector de energa elctrica, bienes y servicios conexos esta orientado al mercado local pero
con demostrada vocacin e inters de internacionalizacin, impulsada por las empresas lderes del sector.
Superando brechas en fortalecimiento de la industria, recurso humano y promocin, Colombia podra
convertirse en jugador de clase mundial, gracias a sus ventajas en conocimiento y operacin, desarrollo del
mercado local y ubicacin geogrfica
Al cerrar estas brechas, Colombia podra aspirar a generar al menos US$19 mil millones para el ao 2032,
impactando su economa de manera sustancial y generando al menos 15 mil empleos. Para lograr esta meta,
Colombia debe: a) establecer mecanismos que fortalezcan a los agentes elctricos, as como los proveedores de
bienes y servicios; b) fortalecer conocimiento propietario de valor agregado fortaleciendo los centros y grupos de
investigacin y desarrollo; c) asegurar el nmero de tcnicos, tecnlogos, profesionales, magster y doctores
requeridos con el conocimiento pertinente; d) acuerdos que mejoren la competitividad del sector y fortalezcan la
integracin energtica; y e) promocin del sector energa elctrica, bienes y servicios conexos en los mercados
objetivo
Para alcanzar esta aspiracin los principales actores del sector deben comprometerse en la implementacin
de las iniciativas que conforman la agenda estratgica del mismo. Para materializar este compromiso el sector
debe asegurar: 1) liderazgo en la implementacin; 2) equipo de trabajo que har seguimiento y trabajar en el da a
da; 3) recursos econmicos y 4) compromiso en el seguimiento al avance de la implementacin
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El sector de energa elctrica est compuesto por tres subsectores

1
Cadena de valor del sector elctrico
Generacin
Planta de
generacin
Transmisin
Lneas de
Alto Voltaje
Cliente
Distribucin
Transformador
Subestaciones
Redes de media /
baja tensin
2
Bienes conexos
Turbina
Transformador Torres
Cables
Tableros de control
Call Center
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercializacin
y otros(3)
(1)
EPC = Diseo y construccin (Engineering. Procurement and Construction)

OyM = Operacin y Mantenimiento
(3) Administracin y auditora de energa
(2)
FUENTE: Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
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En Colombia, el consumo comercial e industrian impulsarn

el crecimiento del subsector de energa elctrica
TWh
TACC(2)
Demanda de energa
Consumo por
usuario, 2006,
MWh
1980
2008
2008
2015
2015
2030
Industrial
255
4.8%
3.8%
3.8%
Comercial
17
4.7%
8.0%
4.5%
Residencial
4.0%
2.2%
2.4%
Otros
Agentes(3)
51
4.8%
0%
0.4%
elctrica(1)
+3%
117
+4%
+5%
71
+4%
54
37
16
Consumo
per cpita
MWh
(1)
(2)
(3)
1980
00
08
15
2030
577
923
1,213
1,467
2,131
Corresponde a generacin de energa elctrica (consumo final ms prdidas comerciales)

Tasa Anual de Crecimiento Compuesto
Incluye consumo oficial y alumbrado pblico
FUENTE: UPME (Escenario Medio), Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
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El crecimiento del subsector de energa elctrica en el mundo ser

impulsado por el desarrollo de las economas emergentes
TWh
TACC(1)
Demanda de energa elctrica
1980-2006
+2%
2006-2015(2) 2015-2030(2)
28,141
+3%
Resto
3.0%
2.9%
2.0%
China
8.9%
7.6%
2.8%
OECD
Norteamrica
2.4%
1.1%
1.1%
2.2%
1.5%
1.0%
6.9%
6.5%
5.3%
4.5%
3.2%
2.5%
20,757
+4%
15,665
+3%
12,641
6,799
OECD Europa
India
LatAm
1980
(1)
(2)
2000
2006
2015
2030

No se espera un impacto en el crecimiento de largo plazo del sector como resultado de la crisis financiera actual debido a la naturaleza de largo plazo del sector. Los
menores crecimientos que se esperan en el corto plazo, se revertirn en el largo plazo, cuando la economa retorne a su tendencia de largo plazo
FUENTE: World Energy Outlook 2008 (Escenario Base); Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
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Para atender el incremento en la demanda de energa, se requieren

Capacidad 2030/
inversiones por ~US$ 14 billones en los prximos 20 aos
Capacidad 2006
Capacidad Instalada
GW
Inversiones requeridas por

US$ 5.0 billones(1) (de 2007):
44% en generacin
39% en distribucin
17% en transmisin
4,344

54% en generacin
32% en distribucin
14% en transmisin
7,484
+1,787
1.5x
5,697
+1,353
3.0x
Resto
1.2x
China
1.4x
Norteamrica
Europa
India
LatAm
3.4x
2.0x
2006
(1)
(2)
2015
2030
Adicin de capacidad de 1,691 MW (US$3 millones de 2007/ MW)

FUENTE: World Energy Outlook 2008; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
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El mercado del subsector de bienes conexos est relacionado con ESTIMADO

las expansiones y reposiciones de los agentes del sector elctrico (4)
US$ Miles de Millones, 2007
En los prximos 20 aos, se espera que la
inversin en equipos ascienda a $8 billones
5,159
concentrado en diferentes segmentos de equipos de

generacin y T&D
Segmentos Generacin (07-30)
% Participacin de la inversin
41
27
20
9
2,786
3,003
Generacin
Carbn
1,318
743
Transmisin
Renovables(3)
Gas
Nuclear
18
15
12
36
520
18
1,165
07-15
Hidro
Segmentos T&D (07-30)

1,630
Distribucin
15-30
Cables(1)
Transforma- Sistemas
Interruptores Otros(2)
dores
de potencia / Sistemas
de proteccin
(1)
Cables: Corresponde a cables HV, Lneas OH y aisladores y lneas

Otros: Incluye Torres EHV y Automatizacin
(3) Las energas renovables o alternativas tienen un mayor costo durante la curva de aprendizaje (07-15)
(4) Informacin presentada al nivel de detalle obtenido con la informacin y bases de datos disponible
(2)
FUENTE: World Energy Outlook 2008, Experiencia McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
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Las siguientes tendencias estn marcando el desarrollo de la industria a

nivel mundial (1/2)
1
Tendencia
verde
Disminucin en la emisin de gases con efecto invernadero

relacionadas con produccin de energa elctrica mediante la
generacin con energas renovables (tendencia de oferta) y el uso
ms eficiente de la energa generada (tendencia de demanda)
Incremento en eficacia y eficiencia en la operacin de los activos de

generacin, transmisin y distribucin por parte de los agentes a
travs de la tercerizacin de actividades con compaas que realizan
las mismas con mejor calidad o menor costo, tales como gestin
comercial (cartera, lectura de medidores, entre otros), operacin y
mantenimiento
Crecimiento del sector de energa elctrica mundial est impulsado

por el desarrollo de pases emergentes (especialmente China e
India), lo cual est cambiando la estructura del sector:
Tercerizacin
Crecimiento
impulsado por
pases
emergentes
Afecta globalmente los precios de la energa y de equipos

Permite el desarrollo de una fuerte industria de bienes y servicios
conexos en dichos pases
McKinsey & Company
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Las siguientes tendencias estn marcando el desarrollo de la industria a

nivel mundial (2/2)
4
Vehicle to grid
5
Energa nuclear
Entrada jugadores
no tradicionales
Incentivo en zonas urbanas al uso de la electricidad como fuente

de energa para el transporte de pasajeros a travs de su uso en:
Sistemas de transporte masivo (p. ej. Metros)
Vehculos particulares elctricos o hbridos
Renovacin en el inters por el desarrollo de plantas de

generacin nuclear en pases industrializados y en desarrollo con
el fin de sustituir la generacin trmica y carbn, por sus
emisiones de gases con efecto invernadero
Entrada de jugadores no tradicionales al sector elctrico, tales

como fondos de capital privado y fondos de pensiones, en
proyectos para:
Desarrollo y financiacin de nuevas obras de infraestructura
Compra de activos existentes
McKinsey & Company
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El sector de energa elctrica, bienes y servicios conexos defini

una aspiracin para convertirse en un sector de talla mundial
En el 2032 Colombia ser reconocida como uno de los lderes en

Amrica Latina y con presencia en Estados Unidos generando
ingresos en 2032 de al menos US$19 mil de millones (de 2007),
enfocndose en:
Generacin, transmisin y distribucin de energa elctrica, a

travs de exportaciones en un mercado regional e Inversin
Extranjera Directa de Salida
Produccin para incrementar ventas en mercado local y mercado

de exportacin de partes y bienes en nichos especializados
Exportacin de servicios con base en conocimiento y capacidades

distintivas y propietarias en diseo, ingeniera, construccin,
administracin y operacin de mercados
FUENTE: Sector (Segundo comit sectorial y Taller de Aspiracin); McKinsey, Anlisis Equipo de Trabajo
McKinsey & Company
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Si se alcanza la Visin 2032, el sector elctrico deber

multiplicar su capacidad en 3.7 veces para
soportar el crecimiento de la economa
Estimacin Banco Mundial

(Global Insight)
Visin Colombia 2032
TACC(3) , 2008- 2032
5.9%
167
Si Colombia alcanza
la visin 2032, su
consumo per cpita
sera de 3,0 MWh /
ao, 3 veces el
consumo actual
2.6%
Consumo(1)
TWh
25
25
1984
43
43
2008
57
73
2019
81
2032
5.3%
50
2.3%
Capacidad
instalada(2)
GW
1984
13
13
2008
18
22
2019
25
Capacidad del sector

debe incrementarse
en 3.7x para sustentar
crecimiento
econmico si se
alcanza Visin 2032
2032
(1)
Asume una elasticidad Crecimiento de demanda / Crecimiento del PIB de 0.7

Incluye proyectos de ampliacin de capacidad por 4.3 GW hasta 2019. Proyeccin asume factor de energa generada / energa potencial de 50%
(3) Tasa anual de crecimiento compuesta
(2)
FUENTE: UPME; Sistema Nacional de Competitividad; Visin 2032; Global Insight Banco Mundial;
Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
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Sin embargo, para poder alcanzar esta aspiracin Colombia debe superar
las siguientes barreras
Falta de recursos humanos capacitados para la I+D+i (Investigacin, Desarrollo e Innovacin), para
ingeniera elctrica, gestin y administracin de riesgos y para otras habilidades especficas al sector,
contribuyen a las dificultades del sector para sofisticar los productos y servicios para segmentos especficos,
desarrollar nuevos productos innovadores y competir e invertir en mercados desarrollados
Limitacin en capacidad de realizar negocios en el exterior debido a la falta de escala para competir e
invertir en mercados desarrollados ya que afecta su capacidad de asuncin de riesgos y su capacidad
financiera; la existencia de costos transaccionales significativos ante la ausencia de acuerdos de doble
tributacin, desconocimiento de procesos de comercio exterior, entre otros; deficiencias en inteligencia de
mercados, promocin y red de distribucin; y los problemas de adaptacin cultural, regulatoria y laboral de
los empleados colombianos para prestar servicios por fuera del pas
Los costos de manufactura en Colombia son, en promedio, altos como resultado del bajo volumen de
produccin de bienes conexos , en una industria intensiva en capital que requiere escala para ser
competitivo en precio en el mercado internacional.
La inversin en I+D+i es insuficiente, y como consecuencia gran parte de los productos y servicios
desarrollados en Colombia se basan en frmulas elaboradas por terceros en otros pases. Por esta razn,
muchos de los bienes y servicios ofrecidos por los colombianos no son lo suficientemente sofisticados para
conquistar mercados en pases desarrollados. La inversin en I+D+i en Colombia por empresa es
significativamente inferior a EE.UU. (15% vs. 8%), y no existe un esfuerzo conjunto de la industria para
fortalecer la I+D+i para el sector como un todo
La restriccin a recursos de financiacin para realizar inversin extranjera directa de salida para
empresas del subsector energa elctrica e inversiones para ampliacin de plantas e innovacin para el
subsector, disminuye la competitividad del sector Energa Elctrica, Bienes y Servicios Conexos al dificultar
el acceso a acceso a mercados y tecnologas necesarias a las compaas.
McKinsey & Company
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BOG-PXD001-20090522-17-01
y desarrollar las siguientes habilidades para convertirse en

jugadores de talla mundial(1)
Agentes
Bienes
Servicios
Conocimiento operacional
Capacidad de Construccin
Financiacin
Gestin regulatoria
Capacidad de generar valor en
fusiones y adquisiciones
Capacidad de gestin de riesgos(2)
Gestin de talento
Adaptacin cultural
Cadena de distribucin
Desarrollo de soluciones
Economas de escala
Innovacin a travs de I+D+i
(1)
(2)
Ver anexo Factores clave de xito para mayor detalle en cada subsector
Ver anexo Gestin de riesgo para mayor detalle sobre las implicaciones de la gestin de riesgo en empresas del sector
McKinsey & Company
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Para cumplir con su aspiracin, se ha establecido una

estrategia sectorial de corto, mediano y largo plazo para
los agentes de energa elctrica. . .
US$ Miles de Millones de 2007, Miles de empleados
NO EXHAUSTIVO
Sobresalir en el mercado global
Fortalecer la posicin de lder regional

2020- 2032
Enfocarse en el mercado regional

2013-2019
Base
Escenario
BM
Escenario
2032
Ingresos(1)
Exportaciones
Empleo
Ingresos(1)
Exportaciones
Empleo
2009 - 2012
7.0
1.0
20
Enfoque de mercado
Postura estratgica
Requerimientos
claves
8.6
1.4
20
Inversin extranjera directa en generacin,

transmisin y distribucin de energa
Exportacin de energa a Ecuador y
Venezuela
Eficiencia en la prestacin del servicio
pblico de energa elctrica para habilitar
el desarrollo de otros sectores de la
economa
Exportacin de energa elctrica a

Centroamrica a travs de conexin
con Panam
pblico de energa elctrica para
habilitar el desarrollo de otros
sectores de la economa
Contar con acuerdos de doble tributacin

que disminuyan los costos
transaccionales para las compaas
colombianas
Generar/fortalecer asociaciones con
compaas colombianas o internacionales
para generar economas de escala y
adquirir las capacidades y conocimiento
requerido
Convergencia de regulaciones nacionales
Desarrollo de infraestructura de
interconexin y de mercado regional /
bilateral integrado
Desarrollo de capacidades distintivas
en operacin de activos de
distribucin
Convergencia de regulaciones
nacionales / regionales
7.0
1.0
20
7.8
1.2
20
8.0
1.2
20
Brasil
Per
Ecuador(2)
Venezuela(2)
Panam
10.5
1.8
20
12.9
2.4
20
27.2
6.0
20
Chile
SIEPAC(2)
Argentina(3)
Canad
Estados Unidos
Mxico(3)
Repblica Dominicana(2)
Puerto Rico(2)
frica
Inversin extranjera directa en geografas
lejanas en generacin, transmisin y
distribucin de energa
Exportacin de energa elctrica al Caribe
va cable submarino
pblico de energa elctrica para habilitar el
desarrollo de otros sectores de la economa
Generar escala de activos nacionales e

internacionales que les permita competir en
mercados desarrollados
Desarrollo de capacidades distintivas en la
operacin, construccin y/o financiacin de
activos
Desarrollo de talento humano con capacidad
de administrar recursos, riesgos y
financiamiento a escala global
(1)
Corresponde a Escenario Bajo de internacionalizacin. Incluye exportaciones

(2) A travs de exportaciones de energa elctrica
(3) Sujeto al desarrollo de sector con regulacin en condiciones de mercado
FUENTE: Ejercicio Comit sectorial; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
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BOG-PXD001-20090522-17-01
. . . los proveedores de bienes conexos. . .
NO EXHAUSTIVO
Sobresalir en el mercado regional

2020- 2032
2007
Escenario
BM
Escenario
2032
Ingresos(1)
Exportaciones
Empleo
1.3
0.3
10
Ingresos(1)
Exportaciones
Empleo
1.3
Requerimientos
claves
2009 - 2012
1.7
0.6
11
1.7
0.6
11
Enfoque de
mercado
Postura estratgica
0.3
10
(2)
2013-2019
Bolivia
Venezuela
Ecuador
Per
Centroamrica
Panam
Repblica Dominicana
2.7
1.0
14
Chile
Argentina
Mxico
5.5
1.9
20
Brasil
EE.UU.
Canad
Productos de bajo valor agregado y

partes para nichos:
Aisladores
Cables
Estructuras
Transformadores de distribucin
Desarrollo de productos
Tableros
Polos a tierra
Productos de alto valor

agregado para nichos
especficos:
Transformadores de
potencia
Bajo costo de manufactura

Asociacin con agentes del sector
elctrico (piggy back)
Conocimiento del mercado y
esquemas de distribucin en la
Regin andina, Centroamrica y el
Caribe
Inteligencia de mercado para

nichos objetivo
Tramites y regulaciones giles y
eficientes
I+D+i para crear productos
especficos para nichos objetivo
Personal capacitado para atender
las necesidades de la industria
Acuerdos comerciales para
disminuir costos transaccionales
en exportacin y suministro
Escala de activos nacionales e

internacionales que les permita
competir en mercados
desarrollados
Desarrollo de talento humano
con capacidad de administrar
recursos, riesgos y
Estructura de regulacin y
patentes de talla mundial
Infraestructura eficiente para
exportacin
(2)
3.7
1.9
13
(1)
2.3
1.0
12

Definido con base en una encuesta realizada con el sector entre el 13 de abril y el 28 de abril de 2009
McKinsey & Company
| 17
BOG-PXD001-20090522-17-01
. . . y las compaas de servicios conexos
NO EXHAUSTIVO

2020- 2032

2007
Escenario
BM
Escenario
2032
Ingresos(1)
Exportaciones
Empleo
Ingresos(1)
Exportaciones
Empleo
Requerimientos
claves
2009 - 2012
(2)
(1)
(2)
0.6
0.3
9
0.6
0.3
9
Enfoque de
mercado
Postura estratgica
0.3
0.1
5
0.3
0.1
5
2013-2019
1.0
0.7
13
1.1
0.7
14
Mxico
Ecuador
Per
El Salvador
Panam
Centroamrica
Consolidacin de servicios de:
Construccin
Ingeniera de diseo
Montaje
Interventora
Desarrollo de conocimiento
propietario superior al del
mercado objetivo
Asociacin con agentes del
sector elctrico para incrementar
redes de distribucin y seguir
estrategia de acompaamiento
(piggy back)
esquemas de prestacin de
servicios en mercados objetivos
Chile
Argentina
Brasil
Desarrollo de servicios de mayor

valor agregado:
EPCs
Consultora de mercados
Desarrollo de capacidades operacionales

distintivas
Asociaciones / consolidacin para
generar economas de escala que
faciliten financiacin y asuncin de
riesgos
Inteligencia de mercado para nichos
objetivo
Personal capacitado para atender las
necesidades de la industria
Facilidad para prestacin de servicios en
exterior (movimiento de personas /
tributario)
1.9
1.5
17
2.4
1.5
21
EE.UU.
Canad
Incremento de oferta
de servicios:
Empresas de
consultora energtica
(ESCOs)
I+D+i para crear

conocimientos
propietarios y
distintivos que permitan
exportar servicios
(estrategia de nicho
especializado)

McKinsey & Company
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BOG-PXD001-20090522-17-01
Para llevar a cabo estas estrategias, es necesario generar cambios

importantes en lo que respecta a recursos humanos, marco normativo,
fortalecimiento de la industria, promocin e infraestructura:
Recursos Humanos: Se requiere de una mejora a nivel de programas tcnicos, tecnlogos como
universitarios, apoyar el desarrollo de incentivos para entrada y graduacin a los programas requeridos y
fortalecer los programas de capacitacin y entrenamiento para empleados del sector
Marco Normativo:
El sector pblico y el gobierno deben trabajar de la mano en la definicin e implementacin de polticas
orientadas a crear condiciones que permitan competir con costos adecuados
Adicionalmente el sector debe trabajar en apoyar al subsector de energa elctrica en el anlisis de

procesos y mecanismos para mejorar la eficiencia de los segmentos de la cadena de energa elctrica y
asegurar precios competitivos y eficientes para los usuarios finales, a fin de habilitar el desarrollo de
otros sectores de la economa colombiana
Finalmente el sector debe apoyar el diseo de una estrategia de sostenibilidad ambiental para asegurar
los recursos hdricos necesarios para mantener la productividad del segmento de generacin
Fortalecimiento de la industria:
Las compaas de los tres subsectores, la academia y los centros de investigacin deben alinear sus
objetivos y desarrollar programas conjuntos de desarrollo de proveedores e inteligencia de mercado con
el fin de impulsar la competitividad de las compaas de bienes y servicios, e incrementar la
productividad de los agentes al recibir bienes y servicios de mejor calidad y precio
Adicionalmente, se debe trabajar en generar conocimiento a travs de redes de I+D+i basndose en el

Modelo del Sistema Nacional de Investigacin e Innovacin de Colciencias con el fin de desarrollar
productos, servicios y procesos distintivos para el mercado local y de exportacin
Promocin: Es importante que los miembros del sector privado realicen esfuerzos de manera conjunta y con
Proexport para promocionar los diferentes subsectores a nivel internacional y abrir nuevos mercados para las
compaas interesadas
McKinsey & Company
| 19
BOG-PXD001-20090522-17-01
Para asegurar la implementacin de estos cambios, se propone un

esquema de seguimiento, y planes de trabajo claramente definidos
Para asegurar la implementacin en esta oportunidad, todos los

planes de trabajo han sido definidos con fechas de entrega y
responsables
Adicionalmente, se propone un esquema de seguimiento en el que

participa tanto el sector pblico como el sector privado
El sector pblico ya ha conformado su equipo de trabajo, el sector

privado debe a su vez definir el suyo
Estos esfuerzos deben empezar a mostrar resultados en los

prximos 12 meses
El plan estratgico del sector debe revisarse peridicamente (cada 2

aos) para ajustarlo a los cambios en el entorno y en la industria
McKinsey & Company
| 20
BOG-PXD001-20090522-17-01
Para la implementacin se propone un esquema de seguimiento en que

participen tanto el sector pblico como el sector privado
Funciones
Comit Directivo de Implementacin

de la Transformacin Productiva
Comit operativo Sector energa elctrica

Equipo del
sector privado
Equipo del
sector pblico
FUENTE: McKinsey
Subcomit de
Coordinacin
Modelo
Asociativo
Equipo de
Recursos
Humanos
Equipo de
Marco
Normativo
Hacer seguimiento trimestral al avance de la

implementacin
Ejecutar los planes de accin de cada iniciativa
Llevar al comit directivo temas crticos dentro del
avance del proyecto
Seguir lineamientos dados por el comit directivo
Sus miembros requieren dedicacin parcial
Gerenciar la implementacin en el da a da,

Asegurar el cumplimiento de cronogramas y
Subcomit de
Coordinacin
Modelo
Asociativo
Hacer seguimiento semestral al avance de la

implementacin junto con el comit operativo para
asegurar alineacin dentro de las entidades
Definir metas generales de implementacin
Brindar apoyo a la oficina de implementacin para
mover temas a alto nivel
Sus miembros requieren dedicacin parcial
presupuestos
Realizar reportes trimestrales de avance
Sus miembros requieren dedicacin de tiempo
completo
Compuestos por el equipo del sector privado, del
sector publico y miembros del comit sectorial
Miembros del comit sectorial hacen seguimiento
mensual al avance de la implementacin
McKinsey & Company
| 21
BOG-PXD001-20090522-17-01
Durante el primer ao de la transformacin del sector deben realizarse las

siguientes actividades (1/2)
2009
Jul
Aug
Sep
Oct
Nov
Dic
Identificacin de profesiones con dficit
Recursos
humanos
Construccin y validacin entre el sector privado y el sector educativo el perfil

de los profesionales, tcnicos y tecnlogos requeridos
Conformacin Comit de Tarifas del
Subsector Energa Elctrica
Marco
normativo
Presentacin de informe justificando los acuerdos

comerciales requeridos por el sector
Conformacin de mesa de trabajo para facilitar la creacin
de lneas de crdito a travs de entidades de CIT
Presentar propuesta para facilitar el acceso a recursos

de financiacin a las empresas del sector
Identificacin de empresas interesadas en participar en

programas de fortalecimiento de compaas (APP) e
inteligencia de mercado
Fortalecimiento de
la industria
Creacin de una mesa trabajo entre Colciencias

y el sector
Definicin de estrategias y/o metodologas necesarias
para desarrollar la inteligencia de mercado para cada
mercado objetivo
Identificacin de empresas interesadas en vincularse
Promocin
Diseo de una estrategia de promocininternacional del sector que lo posicione como de talla mundial
Diseo de la estrategia de promocin para los mercados
objetivos
McKinsey & Company
| 22
BOG-PXD001-20090522-17-01

2010
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
Desarrollo de una estrategia de promocin del sector que lo identifique como uno de oportunidades de empleo
Recursos
humanos
Diseo de planes de choque para atender necesidades actuales de desarrollo de competencias con las mesas
sectoriales del SENA
Marco
normativo
Elaborar un inventario de propuestas

para hacer ms competitivo el precio de la energa
Establecimiento de metas de desarrollo del sector con relacin a los niveles de productividad y competitividad para el
corto (2009-2011), mediano (2011-2015) y largo plazo (post-2015)
Fortalecimiento de la
industria
Dimensionamiento de la demanda de conocimiento por

las empresas del sector
Suscripcin de acuerdos para poner en funcionamiento programa de Inteligencia de Mercados
Identificacin de los mecanismos y estrategias para realizar la promocin en cada pas, incluyendo colaboracin con
Proexport
Promocin
Vinculacin al sector privado dentro de la estrategia
de promocin de Proexport
McKinsey & Company
| 23
BOG-PXD001-20090522-17-01
Contenido
Resumen ejecutivo
Metodologa



McKinsey & Company
| 24
BOG-PXD001-20090522-17-01
Los Casos de Negocio de los sectores se desarrollaron con una

metodologa de trabajo conjunto entre el sector privado, pblico y la
consultora
Equipo de
Consultores y
Expertos
McKinsey
aport metodologa
facilit el desarrollo del
plan de negocios
aport conocimiento y
experiencia internacional
puso sus recursos y

expertos a disposicin del
sector
no elabor el plan de
negocios del sector de
manera aislada
Equipo de
Trabajo
Pblico-Privado
Sector Pblico
Sector Privado
aport su
aport su
conocimiento de la
dinmica pblica
particip
activamente en la
elaboracin del plan de
negocios
lider el desarrollo
de polticas pblicas
sectoriales y
transversales
conocimiento del sector

particip
activamente en la
elaboracin del plan de
negocios
facilit la
participacin incluyente
de los actores del
sector
McKinsey & Company
| 25
BOG-PXD001-20090522-17-01
Se sigui un plan de trabajo paralelo para los seis sectores, en tres fases,
con diferentes interacciones con los principales actores para lograr la
formulacin de planes de negocio consensuado e incluyente
Reunin de Avance
Fase 0
Preparacin
Fase 1
Fase 2
Diagnstico del sector

en el mundo
Fase 3
Punto de partida y
diagnstico en
Colombia
Formulacin del
plan de negocio
4 semanas
6 semanas
Feb 9
Feb 16
1er Comit
Sectorial
2o Comit
Sectorial:
Aspiraciones
6 semanas
Taller de
Diagnstico y
Aspiraciones
3er Comit Taller de

Mayo 15
Sectorial: Validacin
4o Comit
Iniciativas de iniciativas Sectorial:
Implementacin
McKinsey & Company
| 26
BOG-PXD001-20090522-17-01
Roles de los grupos involucrados en el proceso

Rol
Comit
Directivo
Comit
Sectorial
Supervisar el progreso general del proyecto

Discutir y refinar las recomendaciones,
iniciativas y planes de accin
Aprobar los planes de implementacin
Discutir y dar lineamientos para la construccin

del plan de negocio
Realizar anlisis, obtener datos, hacer

Equipo de
Trabajo
entrevistas y talleres
Facilitar la generacin de ideas
Construir los reportes y documentos de
progreso y documentos finales
McKinsey & Company
| 27
BOG-PXD001-20090522-17-01
Equipo de trabajo
Comit Directivo
Sector Pblico
McKinsey
Ministro CIT
Luis F. Andrade
Viceministro de Desarrollo
Andrs Cadena
Empresarial
Viceministro de Turismo
Asesor de MCIT
Representante de cada sector
Gerencia del Proyecto
Sector Pblico
Claudia Ramrez
McKinsey
Dos gerentes de
proyecto Senior
Equipos de trabajo sectoriales
Gerente del sector MCIT para cada uno de los sectores

Gerentes transversales dentro del rea de Transformacin Productiva
Gerente del sector Privado
1 Consultor McKinsey en cada sector
2 analistas por parte del sector privado en cada sector
Expertos sectoriales y apoyo de prcticas de McKinsey
McKinsey & Company
| 28
BOG-PXD001-20090522-17-01
El proceso ha sido incluyente en los seis sectores

Participantes
24 Comit
Sectoriales
12 Talleres
(4 por VC en el
Sena
conectando a
las regiones)
Entrevistas
Encuestas
Participantes
Empresarios: ~ 221
Gremios: ~ 20
MPS
MEN
Ministerio de Minas
Colciencias
Empresarios: ~ 610
Gremios: ~ 20
MPS
MEN
Ministerio de Minas
Colciencias
Cmaras de Comercio
Participacin de las regiones
Cmaras de Comercio
Invima
Icontec
Fenalco
Bancoldex
Proexport
MCIT
DIAN
DANE
Invima
Icontec
Fenalco
Bancoldex
Proexport
MCIT
Antioquia
Atlntico
Bogot
Cundinamarca
Risaralda
Santander
Tolima
Valle
Antioquia
Atlntico
Bogot
Boyac
Cundinamarca
Eje Cafetero
Risaralda
Santander
Tolima
Valle
Empresas: ~ 90
Clusters: 2
Gremios: ~ 6
Otros: 2
Antioquia
Atlntico
Bogot
Cundinamarca
Risaralda
Santander
Tolima
Valle
Textiles y Conf: 462 respuestas por empresas

Cosmticos: > 60 respuestas
Energa, Turismo de Salud, Autopartes y
Comunicacin Grfica: 80 respuestas
(~ 20 por sector)
Antioquia
Atlntico
Bogot
Boyac
Cundinamarca
Eje Cafetero
Risaralda
Santander
Tolima
Valle
McKinsey & Company
| 29
BOG-PXD001-20090522-17-01
y ha contado con el apoyo de expertos internacionales de manera

presencial y a travs de videoconferencias (1/2)
Fecha, lugar, experto
Cosmticos y
productos de aseo
Turismo de Salud
Energa elctrica, bienes

y servicios conexos (1)
1er Comit Sectorial:

Diagnstico
27 Febrero, McK
Jim Brennan, Video
Conferencia (VC)
5 Marzo, McK
Tilman Ehrbeck, VC
3 Marzo, McK
Jaap de Jong, VC
2o Comit Sectorial:
Aspiraciones
6 Marzo, McK
19 Marzo, McK
13 Marzo, McK
Alan Trench, VC
1er Taller-Diagnstico
y Aspiraciones
19 Marzo, H. Tequendama
Carlos Arce, presencial
Pablo Ordorica, VC
14 Abril, SENA 4 ciudades

Jaap de Jong, presencial

Iniciativas
15 Abril, McK
24 Abril, McK
17 Abril, McK
Jaap de Jong, VC
30 Abril, McK
Brian Fox, VC
7 Mayo
Cristian Baeza, VC
Pablo Ordorica, VC

Jaap de Jong, presencial
18 Mayo
15 Mayo, McK
Pablo Ordorica, VC
14 Mayo, McK
Jaap de Jong, VC
2o Taller: Validacin
de iniciativas
4o Comit Sectorial:
Implementacin
(1)
Video conferencia adicional con Matthias Hoene, 19 Mayo: El futuro de vehculos elctricos e implicaciones para Colombia, invitando miembros del
Comit sectorial de Energa
FUENTE: Equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 30
BOG-PXD001-20090522-17-01
y ha contado con el apoyo de expertos internacionales de manera

presencial y a travs de videoconferencias (2/2)
Fecha, lugar, experto
Industria Grfica
Textil, confeccin,
diseo y moda(1)
Autopartes(2)

Diagnstico
27 Febrero, McK
Andreas Mirow, presencial
10 Marzo, McK
Lisa Sun, VC
25 Febrero, McK
Tom Pepin, VC
2o Comit Sectorial:
Aspiraciones
13 Marzo, McK
20 Marzo, H. Lugano
10 Marzo, McK
1er Taller-Diagnstico
y Aspiraciones
26 Marzo, Corferias
Andreas Mirow, presencial
Mourad Taouffiki, presencial

Iniciativas
20 Abril, McK
Paul de Sa, Video
Conferencia (VC)
23 Abril, McK
Manuella Stoll, VC
15 Abril, MCIT piso 18
2o Taller: Validacin
de iniciativas
28 Abril, McK
Martha Laboissiere, VC
12 Mayo, SENA 7 ciudades
22 Abril, H. Tequendama
Pablo Ordorica, presencial
4o Comit Sectorial:
Implementacin
14 Mayo, McK
Andreas Mirow, VC
15 Mayo, McK
Sheila Bonini, VC
13 Mayo, MCIT piso 39
(1) Comit
(2)
adicional el 20 de Mayo para discutir en mayor detalle la implementacin

Video conferencia adicional con Matthias Hoene, 19 Mayo: El futuro de vehculos elctricos e implicaciones para Colombia, invitando miembros del
Comit sectorial de Energa
McKinsey & Company
| 31
BOG-PXD001-20090522-17-01
Contenido
Resumen ejecutivo
Metodologa



McKinsey & Company
| 32
BOG-PXD001-20090522-17-01
El sector de energa elctrica, bienes y servicios

conexos en el mundo
Tamao del sector y principales

jugadores a nivel mundial
Mejores prcticas y factores clave

de xito
McKinsey & Company
| 33
BOG-PXD001-20090522-17-01

1
Generacin
Planta de
generacin
Transmisin
Lneas de
Alto Voltaje
Cliente
Distribucin
Transformador
Subestaciones
Redes de media /
baja tensin
2
Bienes conexos
Turbina
Cables
Tableros de control
Call Center
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercializacin
y otros(3)
(1)

(2)
McKinsey & Company
| 34
BOG-PXD001-20090522-17-01

1
Generacin
Planta de
generacin
Transmisin
Lneas de
Alto Voltaje
Cliente
Distribucin
Transformador
Subestaciones
Redes de media /
baja tensin
2
Bienes conexos
Turbina
Cables
Tableros de control
Call Center
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercializacin
y otros(3)
(1)

(2)
McKinsey & Company
| 35
BOG-PXD001-20090522-17-01
El crecimiento del subsector de energa elctrica ser impulsado por el

desarrollo de las economas emergentes
TWh
TACC(1)
Demanda de energa elctrica
1980-2006
+2%
2006-2015(2) 2015-2030(2)
28,141
+3%
Resto
3.0%
2.9%
2.0%
China
8.9%
7.6%
2.8%
OECD
Norteamrica
2.4%
1.1%
1.1%
2.2%
1.5%
1.0%
6.9%
6.5%
5.3%
4.5%
3.2%
2.5%
20,757
+4%
15,665
+3%
12,641
6,799
OECD Europa
India
LatAm
1980
2000
2006
2015
2030
(1)

(2) No se espera un impacto en el crecimiento de largo plazo del sector como resultado de la crisis financiera actual debido a la naturaleza de largo plazo del sector. Los menores
crecimientos que se esperan en el corto plazo, se revertirn en el largo plazo, cuando la economa retorne a su tendencia de largo plazo
FUENTE: World Energy Outlook 2008 (Escenario Base); Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 36
BOG-PXD001-20090522-17-01
Para atender el incremento en la demanda de energa, se requieren

Capacidad 2030/
inversiones por ~US$ 14 billones en los prximos 20 aos
Capacidad 2006
Capacidad Instalada
GW

44% en generacin
39% en distribucin
17% en transmisin
4,344

54% en generacin
32% en distribucin
14% en transmisin
7,484
+1,787
1.5x
5,697
+1,353
3.0x
Resto
1.2x
China
1.4x
Norteamrica
Europa
India
LatAm
3.4x
2.0x
2006
(1)
(2)
2015
2030

McKinsey & Company
| 37
BOG-PXD001-20090522-17-01
La evolucin del consumo en Latinoamrica ha estado impulsado

por Argentina, Brasil y Mxico(1)
Centroamrica
Consumo, TWh
Mxico
Consumo, TWh
+3%
164 170 175 180
2004 05
06 2007
Capacidad, GW
+4%
Capacidad, GW
47
47
2004 05
51
2004 05
9.3
06 2007
N.D
2004 05
06 2007
Brasil
Consumo, TWh
Capacidad, GW
25
22
6.0
06 2007
6.2
2004 05
Chile
Consumo, TWh
+5%
+3%
360 375 390 412
90.7 92.9 96.3 100.4
7.0
6.7
2004 05
2004 05
2004 05
(1)
(2)
45
06 2007
06 2007
Argentina
Consumo, TWh
Capacidad, GW
Capacidad, GW
+6%
43
06 2007
+3%
+3%
+4%
43
Capacidad, GW
+5%
+8%
21
9.1
06 2007
Per
Consumo, TWh
20
8.9
N.D
49
2004 05
+2%
32.8 34.1 35.8
+3%
TACC(2)
47
12.0 12.4 12.7 13.0
06 2007 2004 05
92
98 103
22.5 23.0 24.0 24.4
2004 05
06 2007
2004 05
87
06 2007
06 2007
Ver Anexo: Tamao del mercado del sub-sector de energa elctrica de pases con convenios comerciales vigentes con Colombia para pases adicionales
Tasa Anual de crecimiento compuesto
FUENTE: ANEEL (Brasil), Evolucin de Indicadores del Mercado Elctrico (Ministerio de Energa y Minas Per), Informe anual de Cammesa 2007; ISTMO
Centroamericano: Estadsticas del subsector elctrico Naciones Unidas y CEPAL; McKinsey, Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 38
BOG-PXD001-20090522-17-01
En el mundo, la matriz de generacin se redefinir para cubrir la

demanda adicional
Capacidad, GW
Globalmente, la generacin a carbn y con
E. renovables ganarn participacin
Capacidad total
%
Carbn
Petrleo
Gas
Nuclear
Hidro
Renovables
4,343
32
10
5,697
35
7
26
24
21
20
7,483
mientras en Latinoamrica la generacin

seguir concentrada en hidro
Capacidad total
%
217
327
442
Carbn
Petrleo
3
13
17
13
Gas
18
36
4
Nuclear
23
6
Hidro
63
19
13
2006
2015
2030
23
Renovables
50
24
1
48
2006
2015
2030
McKinsey & Company
| 39
BOG-PXD001-20090522-17-01
En cuanto a los grandes jugadores, el subsector de energa elctrica

est conformado por empresas principalmente regionales . . . NO EXHAUSTIVO
Alemania, Francia e
Italia
EoN (Ale):
EDF (Fra):
RWE (Ale):
Suez (Fra):
Enel (Ita):
Principales jugadores(1) por ventas anuales
66,7
63,7
55,6
55,3
46,6
Rusia
Canad
UER (Rus): 24,5
Hydro-Quebec:11,5
Transcanada: 5,3
Estados Unidos
Dominion:
Constellation:
Duke:
Exelon:
Southern:
AES:
18,0
17,1
16,8
15,4
13,6
16,1
Espaa y Reino Unido

Centrica (UK):
National Grid (UK):
Scottish &
Southern (UK):
Iberdrola (Esp):
Unin Fenosa (Esp):
23,1
16,1
14,0
China
Huaneng (Chi): 3,6
13,9
8,2
Japn y Corea
India
NTPC (Ind): 5,4

GAIL (Ind): 3,2
Tokyo Electric (Jap):

Kansai Electric (Jap):
Korea Electric (RSA):
Chubu (Jap):
47,1
24,4
23,1
19,6
Brasil
Eletrobrs: 3,64
(1)
Compaas listadas en bolsa
FUENTE: www.forbes.com Global 2000, Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 40
BOG-PXD001-20090522-17-01
ENERGA ELCTRICA
. . . y pocos jugadores globales

Pas
USA
NO EXHAUSTIVO
Detallado a
continuacin
Inversiones
frica: Camern
Amrica Latina: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, R. Dominicana
Asia: China, India, Omn, Qatar
Europa: Espaa, Irlanda del Norte, Bulgaria, Escocia, Ucrania
frica: Marruecos
Amrica Latina : Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El
(1)
Italia
Salvador, Guatemala, Mxico, Panam y Per

Europa: Bulgaria, Eslovaquia, Espaa, Francia, Grecia, Portugal,
Rumania y Rusia
Norteamrica: Canad y Estados Unidos
frica: Kenia
Amrica Latina: Colombia, Costa Rica, Guatemala, Mxico, Nicaragua,
(2)
Espaa
Francia
Panam y Repblica Dominicana

Asia/Oceana: Australia y Repblica de Moldova
Europa: Portugal
Amrica Latina : Brasil, Chile, Mxico, Panam y Per

Asia: China, Filipinas, Tailandia y Turqua
Europa: Alemania, Blgica, Espaa, Gran Bretaa, Holanda,
(1)
(2)
Hungra, Italia, Luxemburgo, Portugal y Polonia

Norteamrica: Canad y Estados Unidos
Incluye filiales de Endesa

Hoy parte de Gas Natural. No incluye inversiones en gas en frica (Egipto y Sudfrica) y Asia (Omn)
FUENTE: Pginas Web Corporativas; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 41
BOG-PXD001-20090522-17-01
AES se ha globalizado con base en el desarrollo de capacidades distintivas

y en su capacidad de trasladar mejores prcticas entre sus activos(1)
Contexto
Enfoque
Resultados/Impactos
Situacin Interna
Liberalizacin de mercados
Disponibilidad de recursos
Expansin horizontal/ integra-
AES increment su capacidad

instalada de 1,000 MW en 1992
a 43,000 MW en 2008
financieros
Situacin externa:
Necesidades de inversin
para sustentar crecimiento
Necesidad de incrementar
eficiencia del sector elctrico
trayendo conocimiento de
empresas lderes
Requerimientos de
financiacin externa para
crecimiento del sector
(1)
cin vertical
Expansin desde EEUU hacia
Amrica Latina, frica y Asia
Hoy cuenta con activos en
generacin, transmisin y
distribucin, y energas
alternativas (parques elicos)
Creacin de valor a travs de
mejoras operativas y estructura
financiera de sus proyectos
Capacidad de desarrollo del
negocio, construccin y
adquisicin de activos distintiva
Participacin en negocios con
riesgos mitigados
Financiaciacin con project
finance altamente apalancados
Desarrollo de capacidades
legales distintivas
Capacidades operacionales
distintivas
AES ingres al negocio de

distribucin y comercializa-cin
en 1999. Hoy cuenta con 11.0
millones de clientes
AES es jugador global con
presencia en 5 continentes y 29
pases
En 2008, AES present:

Ingresos: US$16.1 miles de
millones
Utilidad Operacional: US$3.3
miles de millones
Ver Anexo: Casos de xito internacionales para detalle adicional
FUENTE: AES website; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 42
BOG-PXD001-20090522-17-01

1
Generacin
Planta de
generacin
Transmisin
Lneas de
Alto Voltaje
Cliente
Distribucin
Transformador
Subestaciones
Redes de media /
baja tensin
2
Bienes conexos
Turbina
Cables
Tableros de control
Call Center
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercializacin
y otros(3)
(1)

(2)
McKinsey & Company
| 43
BOG-PXD001-20090522-17-01
El mercado del subsector de bienes conexos est relacionado con ESTIMADO

las expansiones y reposiciones de los agentes del sector elctrico (4)
En los prximos 20 aos, se espera que la
inversin en equipos ascienda a $8 billones
5,159
concentrado en diferentes segmentos de equipos de

generacin y T&D
Segmentos Generacin (07-30)
41
27
20
9
2,786
3,003
Generacin
Carbn
1,318
743
Transmisin
Renovables(3)
Gas
Nuclear
18
15
12
36
520
18
1,165
07-15
Hidro
Segmentos T&D (07-30)

1,630
Distribucin
15-30
Cables(1)
Transforma- Sistemas
Interruptores Otros(2)
dores
de potencia / Sistemas
de proteccin
(1)
Cables: Corresponde a cables HV, Lneas OH y aisladores y lneas

Otros: Incluye Torres EHV y Automatizacin
(3) Las energas renovables o alternativas tienen un mayor costo durante la curva de aprendizaje (07-15)
(4) Informacin presentada al nivel de detalle obtenido con la informacin y bases de datos disponible
(2)
FUENTE: World Energy Outlook 2008, Experiencia McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 44
BOG-PXD001-20090522-17-01
Por lo que los principales mercados corresponden a pases

con planes significativos de expansin
ESTIMADO
Pases con acuerdos
comerciales(2)
Colombia
1.0
Canad
7.8
Reino Unido
5.4
EE.UU.
39.0
China
56.0
Mxico
4.6
Venezuela
1.4
Centroamrica
0.5
Ecuador
0.5
Per
0.3
Chile
1.4
(1)
(2)
Brasil
11.5
India
14.0
Espaa
5.1
Japn
13.9
Sudfrica
2.6
Bolivia
0,2
Argentina
1.8
Estimacin de ventas de bienes corresponde al 60% de la inversin en activos del sector elctrico (CAPEX)
Acuerdos comerciales vigentes: APPRI (Per y Espaa), Captulos de inversin en TLCs (Mxico / G-2), ADTs (pases miembros de la CAN (Bolivia, Ecuador y
Per) y Espaa)
FUENTE: McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 45
BOG-PXD001-20090522-17-01
Los bienes conexos se pueden dividir en tres grupos de productos,

dependiendo de su valor agregado
Ejemplos
Alto
valor
agregado
Factores de competencia Barreras de entrada
Generadores y turbinas Valor agregado

Transformadores de
Precio
alto voltaje
Servicio / red de
Cables de Corriente
distribucin
Directa
Capital
I+D+i (Innovacin)
Slo 3 4 empresas en
Transformadores de
Mercados fragmentados
Costos de transporte y
Precio
media y baja intensidad Calidad
Cables de media y baja Red de distribucin
Bajo
valor
agregado
tensin
Estructuras metlicas
Elementos de
aislamiento
Partes
FUENTE: Entrevistas; Anlisis equipo de trabajo
Precio
Calidad
Red de distribucin
mundo con capacidad de

producir productos de este
tipo
Cada jugador cuenta con 3-4
plantas en el mundo
aranceles
Construccin de red de
clientes y distribucin fuera
de Colombia
Mercado evolucionando a
alta tecnologa (p.ej.: smart
grids)
Productores de alto valor

agregado cuentan con 2 3
proveedores
McKinsey & Company
| 46
BOG-PXD001-20090522-17-01
En generacin, el segmento de alto valor agregado est dominado

por pocos jugadores globales
EJEMPLO
rdenes de turbinas de gas

GW
45
100% =
28
Otros
63
127
213
24
20
17
10
Alstom
MHI
Siemens
GE
12
3
9
3
12
15
393
11
6
7
22
19
13
53
51
1980-84
1985-89
FUENTE: McCoy Power Report 2007; Anlisis equipo de trabajo
45
47
1990-94
1995-99
54
2000-06
McKinsey & Company
| 47
BOG-PXD001-20090522-17-01
Aunque empresas chinas se han convertido en lderes en 25 aos

en productos de alto valor agregado, gracias a su demanda interna
EJEMPLO
rdenes de turbinas de vapor (carbn)

GW
100% =
217
182
197
224
605
28
41
53
Otros
46
59
7
7
8
Siemens
General Electric
Alstom
Harbin Turbine
25
12
7
6
16
10
13
9
6
Dongfang
Shanghai Turbine
10
1980-84
5
5
1985-89
10
1990-94
Datos sobre las tres

compaas 2000-06
10
~ 94% de sus
16
13
6
23
1995-99
2000-06
Generacin China
Carbn, TWh
471
2,328
Generacin Global
Carbn, TWh
4,424
7,756
FUENTE: McCoy Power Report 2007, World Energy Outlook 2008; Anlisis equipo de trabajo
ventas se realizan
en China
Cuentan con una
participacin de
mercado del 86%
en China
China increment
su participacin en
generacin de
carbn del 11% en
1990 al 30% en
2006
McKinsey & Company
| 48
BOG-PXD001-20090522-17-01
El mercado global de equipos de transmisin y distribucin asciende

a US$ 80 mil millones por ao
US$ Millones, 2006
14,657
14,458
11,921
11,660
11,372
8,613
5,043
1,968
Transformadores
Cables de Lneas sin

Alta Tensin aislar
Interruptores Aislantes y
accesorios
Equipos clsicos
FUENTE: ABS Energy Research T&D report 2006; Anlisis equipo de trabajo
Torres EHV Sistemas de Equipos de

Potencia
automatizacin
Productos y servicios
integrados
McKinsey & Company
| 49
BOG-PXD001-20090522-17-01
Actualmente, el mercado mundial de productos de alto valor

agregado esta concentrado en tres grandes jugadores
Participacin de Mercado
%
Perfil de compaas
100% = $54bn(1)
Compaa
ABB
Siemens
14
18
Scheider
Emerson
Toshiba
Invensys
Hitachi
Waukesha Eaton
Curtier-Hammer
(2)
Margen
Operacional
Sede
Descripcin
de negocio
ABB
$22.4
7.5%
Suiza
T&D: 41% de ventas
Areva
$12.6
7.4%
Francia
T&D: 32% de ventas
Schneider
$14.5
13.4%
Francia
T&D: 63%
Automatizacin
industrial: 37%
Siemens
$8.2
4.8%
Alemania T&D: 100%
Waukesha
N/A
N/A
Estados
Unidos
Produce
transformadores y
provee servicios de
EPC(2)
Invensys
$4.4
10.4%
Gran
Bretaa
Control: 32%
Sistemas de procesos:
29%
8 Areva
1
1 1 1 3
(1)
Ventas
Empresas con
plantas en Colombia
Excluyendo cables y lneas

Diseo y construccin (Engineering, Procurement and Construction)
FUENTE: ABS Energy Research - Renewable report 2006, www.oanda.com; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 50
BOG-PXD001-20090522-17-01
Dada la concentracin en el subsector, la creacin de clster industriales

puede apalancar el desarrollo de la industria de bienes en un pas
CASO TSAPRO (SUDFRICA)
Contexto
Enfoque
Resultados/Impactos
Sudfrica espera realizar

inversiones en activos de
distribucin por:
~ US$ 30 mil millones entre
2009 y 2010
2011 y 2025
Inversin domstica en
expansin entre 2009 y 2025
genera potencial de masa crtica
para el desarrollo de industrias
de talla mundial para algunos
componentes (bienes)
(1)
Creacin de asociacin pblico privada

cuyo objetivo es la industrializacin en
bienes elctricos:
Gobierno
Empresas del sector elctrico
Industriales
Seleccin de industrias de componentes
con potencial de desarrollo con base en:
Participacin en plan de expansin
Nivel de competitividad local,
potencial de mejora e importancia
estratgica
Creacin de incentivos que permitan el
desarrollo de dichas industrias tales
como:
Crditos de fomento
Apoyo en procesos de formacin
Apoyo en procesos de comparacin/
benchmarking
Definicin de profesionales requeridos
Creacin de un vehculo institucional que
lidere asociacin industrial
Actualmente en proceso de
implementacin
se encuentra en proceso de
desarrollo de proveedores a fin
de impulsar el desarrollo de la
industria local
Se espera creacin de industria
de talla mundial con capacidad
de:
Atender plan de expansin
local
Atender mercado regional una
vez pase el pico de inversin
local
Ver anexo: Casos de xito internacionales para detalle adicional
McKinsey & Company
| 51
BOG-PXD001-20090522-17-01

1
Generacin
Planta de
generacin
Transmisin
Lneas de
Alto Voltaje
Cliente
Distribucin
Transformador
Subestaciones
Redes de media /
baja tensin
2
Bienes conexos
Turbina
Cables
Tableros de control
Call Center
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercializacin
y otros(3)
(1)

(2)
McKinsey & Company
| 52
BOG-PXD001-20090522-17-01
En servicios conexos, los principales mercados corresponden a pases

desarrollados y emergentes con planes significativos de expansin
NO EXHAUSTIVO
Ventas 2007(1), US$ miles de millones
Pases con acuerdos

comerciales con
Colombia(2)
Canad
16.1
Reino Unido
11.4
EE.UU.
100
China
103.7
Mxico
16.1
Venezuela
2.3
Centroamrica
0.8
Ecuador
0.4
Per
0.5
Chile
2.3
Brasil
19.3
India
26.0
Espaa
10.9
Japn
28.9
Sudfrica
4.7
Bolivia
0.3
Argentina
3.0
(1)
No se encontr Informacin disponible de las ventas del sector a nivel mundial confiable. El tamao del mercado se estim como la suma entre (i) los servicios de ingeniera,
construccin y montaje (EPC), los cuales corresponden el 40% de la inversin en activos del sector elctrico (CAPEX), y (ii) otros servicios, especialmente OyM, los cules se estiman
como 1.5x las ventas de servicios de EPC.
(2) Acuerdos comerciales vigentes: APPRI (Per y Espaa), Captulos de inversin en TLCs (Mxico / G-2), ADTs (pases miembros de la CAN (Bolivia, Ecuador y Per) y Espaa)
McKinsey & Company
| 53
BOG-PXD001-20090522-17-01
El crecimiento del subsector de energa elctrica y las EJEMPLO: NORTE AMRICA

tendencias de tercerizacin impulsarn los servicios conexos
TACC(3)
Ventas, US$ Miles de Millones
EPC(4)
+7%
+7%
60
63
70
66
76
83
90
97
104
OyM(5)
110
116
Generacin(1)
60%
corresponde
a OyM
Transmisin y
Distribucin
+6%
+7%
12
13
13
14
15
17
18
19
21
22
23
+21%
Otros servicios de
energa elctrica(2)
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
2002
03
04
05
06
07
20
25
30
08
09
10
36
11
43
2012
(1)
EPC en Generacin es aproximadamente 5x EPC en Transmisin. Se asume misma proporcin EPC/AOM de T&D
Incluye: Eficiencia de energa y Servicios (auditoria, etc)
(3) Tasa Anual de Crecimiento Compuesto
(4) Ingeniera y Diseo (Engineering, Procurement and Construction)
(5) Operacin y Mantenimiento
(2)
FUENTE: F&S North American Energy Management Services Nov 2008, F&S North American T&D Services Market Ene
2007; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 54
BOG-PXD001-20090522-17-01
Sin embargo, globalmente el subsector de servicios

conexos es fragmentado
Principales contratistas
internacionales
US$ Millones
Construccin
Pas
Grupo ACS
Iberdola Ingeniera y Construccin
Abeinsa S.A.
Bouygues
China National Machinery Indus.
Corp
SNC Lavalin International Inc.

Chengda Engineering Corp. of
Diseo
Otros servicios de
energa
(1)
Compaa
Ventas
externas, 2007
Espaa
Espaa
Espaa
Francia
China
1,163.1
1,143.4
876.3
743.0
729.0
Estados Unidos
China
378.7
267.8
Australia
China
Canad
232.2
206.0
155.5
Compaa
Pas
Ventas, 2006
China
Worley Parson LTD.
Poyry
Parson Brinckerhoff Inc.
Dalkia
RWE Solutions
Elyo
Cofathec
Kema Consulting
Francia
Alemania
Francia
Francia
Holanda
Primeros 5
representan
27% del
mercado
Primeros 5
representan
38% del
mercado
8,677.9
4,648.0
2,889.3
1,758.7
307(1)
Valor correspondiente a ventas en el ao 2008
FUENTE: ENR top global sourcebook 2008; McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 55
BOG-PXD001-20090522-17-01
Las empresas que han conseguido tamao de clase mundial, lo hacen

siguiendo una de estas 3 estrategias
Estrategia de
acompaamiento
(piggy back)
Factores de competencia
Ejemplos
Relacin con agentes en
Iberdrola Construcciones
internacionalizacin
Conocimiento de mercados objetivo
Capacidad de asumir riesgos similar a
la del agente que inicia la operacin
Capacidad de gerenciar y liderar

Competencia
dada por tamao
Crecimiento por
conocimiento
especfico
proyectos (p. ej. Subcontratacin,

gestin de compras, etc.)
Capacidad financiera y capacidad de
asumir riesgos
Precios competitivos por escala
Promocin y desarrollo de red de
clientes
Propiedad intelectual propietaria
Tecnologa propietaria
Conocimiento especfico de sector
Nmero de empleados calificados
que permitan expansin
(Espaa)
Dalkia (Francia)
Abengoa (Espaa)
Camargo Correa (Brasil)
Odebrecht (Brasil)
Acciona (Espaa)
Kema Consulting
(Holanda)
McKinsey & Company
| 56
BOG-PXD001-20090522-17-01
Kema consulting es un ejemplo exitoso de la expansin global

de lo que originalmente era un instituto de certificacin(1)
Contexto
Mercado interno
KEMA fue fundada en 1927 como un
centro de pruebas para el sector
elctrico holands
Su enfoque era en las pruebas y
certificacin de productos elctricos
Mercado externo
A principios de los 90s, el gobierno
privatiz el sector elctrico holands
reduciendo los ingresos que KEMA
reciba de los agentes elctricos
En 1995, la infraestructura elctrica
holandesa estaba completa,
reduciendo la demanda por servicios
de Kema, la cual comenz a presentar
prdidas
Despus de Gran Bretaa, Holanda
fue uno de los primeros mercados en
liberalizar y separar las actividades del
sector elctrico y de gas
Las compaas nacionales de pruebas
y certificaciones se convirtieron en
competencia de KEMA al abrirse los
mercados europeos a la competencia
(1)
Enfoque
En 1996, KEMA anunci su reestructuracin
como resultado de las prdidas

Enfoque en mercados externos
Cambio de rol frente al sector: socio, consultor,
centro de conocimiento, interventor
independiente de alta calidad y administrador
de proyectos
Ampliacin de cobertura a sectores generacin
y distribucin de energa, mantenimiento,
proteccin ambiental y telecomunicaciones
Actualmente, KEMA tiene 3-4 centros de
experticia internacional:
Prueba y certificacin de productos y procesos
elctricos
Prueba y mantenimiento de redes y equipos de
alto y medio voltaje
Redes de distribucin (incluyendo inteligentes
smart grids) y sistemas de mantenimiento
Proyectos de consultora regulatoria y de
polticas elctricas
KEMA cuenta con oficinas de ventas y de
pruebas en China y Norte Amrica
Recientemente, KEMA incluy el gas en su
portafolio de servicios a travs de un JV con
Gasunie Engineering and Technology
Resultados/Impactos
KEMA cuenta con presencia en la mayora

de mercados elctricos europeos,
incluyendo los de Europa del Este
KEMA cuenta con una presencia

significativa en China e India, a travs de
oficinas de pruebas y certificacin as como
con proyectos de consultora local en
nuevos sistemas y redes de generacin,
Sus ingresos crecieron de 187 millones de

dolares en 1996 a 307 millones en 2008
La utilidad neta de KEMA creci de -2.5

millones de dolares en 1996 a 23 millones
en 2008
Los principales retos actuales de la

compaa son:
Cmo asegurar las sinergias entre las

diferentes actividades
Cmo capturar y apalancar el

conocimiento y experticia adquirida
Cmo alcanzar suficiente escala en

mercados globales
Cmo desarrollar una fuerza laboral

internacional talentosa con capacidad
comercial (vs. Slo con fuertes
habilidades en ingeniera)
Ver Anexo: Casos de xito internacionales para un caso adicional (Dalkia)
McKinsey & Company
| 57
BOG-PXD001-20090522-17-01

conexos en el mundo
Tamao del sector y principales jugadores

a nivel mundial

de xito
McKinsey & Company
| 58
BOG-PXD001-20090522-17-01
El sector de energa elctrica, bienes y servicios conexos debe desarrollar

12 factores claves de xito para convertirse en jugadores de talla mundial (1)
Agentes
Bienes
Servicios
Financiacin
Gestin regulatoria
Capacidad de generar valor en
fusiones y adquisiciones
Capacidad de gestin de riesgos(2)
Gestin de talento
Adaptacin cultural
Economas de escala
(1)
(2)
Ver anexo Factores clave de xito para mayor detalle en cada subsector
Ver anexo Gestin de riesgo para mayor detalle sobre las implicaciones de la gestin de riesgo en empresas del sector
McKinsey & Company
| 59
BOG-PXD001-20090522-17-01
Ejemplos de los factores claves de xito se observan en la estrategia de

crecimiento de AES, Kema Consulting y TSAPRO
Financiacin
Gestin regulatoria
Capacidad de generar valor

en fusiones y adquisiciones
Capacidad de gestin de riesgos
Gestin de talento
Adaptacin cultural
Economas de escala
TSAPRO
Compaas
servicios
AES
AES
TSAPRO
Compaas de servicios
McKinsey & Company
| 60
BOG-PXD001-20090522-17-01
Ejemplos de los factores claves de xito se observan en la estrategia

de crecimiento de AES, Kema Consulting y TSAPRO
Financiacin
Gestin regulatoria

Gestin de talento
Adaptacin cultural
Economas de escala
TSAPRO
Compaas
servicios
AES
AES
TSAPRO
McKinsey & Company
| 61
BOG-PXD001-20090522-17-01
La importancia de 7 factores clave de xito se observa en la estrategia de

NO EXHAUSTIVO
crecimiento de AES(1) (1/4)
Competencias de
construccin
distintivas que
permiten ejecutar
obras en mejores
condiciones que
jugadores locales
Antecedentes
Acciones realizadas
por AES
Resultados
obtenidos
Oportunidad para
Colombia
Competencia en
Subcontratacin de
diseo, construccin y
montaje de plantas con
empresas que
garanticen calidad y
precio a travs de un
esquema de contratos
que proteja sus intereses
AES desarrolla
Alianzas entre agentes
Desempeo y
experiencia de AES le
permite conseguir
recursos en mercados de
capitales internacionales
y locales para financiar
proyectos en pases en
desarrollo
Estructuracin de
proyectos usando
esquemas de nonrecourse project finance
limita riesgo de AES en
nuevas inversiones al
patrimonio (equity)
invertido
AES ha logrado
generacin de energa
crea necesidad de
disminuir costos y
tiempos de inversin
para sobresalir y generar
valor para accionistas
En proceso de
Acceso a
financiacin en
mercados globales
por competencias
distintiva en
estructuracin de
proyectos
(1)
internacionalizacin,
compaas deben
minimizar los costos
financieros y riesgos
asumidos en nuevos
activos
proyectos greenfield
mundo:
Bulgaria (670MW)
Adicionalmente, bajo
este modelo
desarrollan parques
elicos por 1,200 MW
financiar su
expansin en
generacin,
distribucin y
comercializacin en
29 pases (incluyendo
Colombia)
del sector elctrico y

compaas de servicios
para proyectos nuevos
en el exterior
Para consecucin de
financiacin en mejores
condiciones para el
desarrollo de nuevas
inversiones, estos se
pueden estructurar a
travs de alianzas entre
compaas de:
Ingeniera con
experiencia
comprobada en pas
Agentes elctricos
Gestores de proyectos
(Fondos de capital
privado, Fondos de
pensiones, etc)
Ver Anexo: Casos de xito internacionales y Factores clave de xito para detalle adicional
FUENTE: Pgina web de AES, McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 62
BOG-PXD001-20090522-17-01

NO EXHAUSTIVO
crecimiento de AES (2/4)
Antecedentes
Acciones realizadas
por AES
El marco regulatorio
Anlisis (due dilligence) AES cuenta con
local define las

principales fuentes de
valor y riesgo. Por tanto,
las compaas de talla
mundial deben tener la
capacidad de apoyar el
diseo de los marcos
regulatorios (buscando
apoyar competencia y
eficiencia)
Capacidad de
entender y
colaborar en el
diseo de los
marcos regulatorios
Competencias
de M&A
(1)
Para generar valor en

proceso de
internacionalizacin es
clave:
Pagar un precio
adecuado por los
activos (i.e. no
sobrepagar)
Desarrollar un modelo
que permita capturar
valor despus de la
fusin / adquisicin
Resultados
obtenidos
y evaluacin del marco

regulatorio local, junto
con sus perspectivas,
antes de realizar una
inversin en un nuevo
mercado
Bsqueda de nuevas
oportunidades de
inversin para generar
negocios propietarios
(p.ej. Greenfieds)
Anlisis de oportunidades
de creacin de valor y de
mitigacin de los
principales riesgos no
operativos
Definicin de precio con
base valoracin,
incluyendo la percepcin
de empleados de AES
Oportunidades para
Colombia
Exportacin del marco

regulatorio colombiano a
otros pases de la regin
con menor desarrollo
regulatorio a travs de:
Regulador
Gremios
Promocin
Bsqueda de proyectos
propietarios en mercados
objetivos (con socios
locales)
inversiones en 29
pases. Sin embargo,
en algunos pases ha
incurrido prdidas por
cambios regulatorios
que afectaron su lnea
de negocio
No disponible
FUENTE: Pgina web de AES, McKinsey, Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 63
BOG-PXD001-20090522-17-01

NO EXHAUSTIVO
Antecedentes
Acciones realizadas
por AES
Resultados
obtenidos
Oportunidades para
Colombia
Dados los riesgos

asociados a la operacin
de activos elctricos
(comerciales, operativos,
financieros, y externos
como el riesgo pas), para
generar valor, las
compaas deben:
Desarrollar polticas
de gestin de los
riesgos que quieren
asumir
Establecer
mecanismos de
mitigacin para los
riesgos que no
quieren asumir
La poltica de gestin
de riesgo de AES le ha
permitido financiar sus
proyectos a travs de
esquemas de non
recourse project
finance. Dicho
mecanismo no est
disponible en
condiciones atractivas
para empresas sin
experiencia
demostrada en gestin
de riesgo
Se pueden generar
alianzas entre compaas
colombianas para realizar
optimizar la gestin y
asignacin de riesgos en
nuevos proyectos
nacionales e
internacionales. Por
ejemplo, una alianza
puede incluir: (i)
constructores para
gestionar riesgo de
construccin, (ii) agentes
para gestionar el riesgo
operativo, y (iii) socios
locales para apoyar la
gestin de riesgo pas
Para competir
globalmente, compaas
deben contar con talento
humano capacitado para
desarrollar mejores
prcticas locales y
comunicarlas, adaptar
las de otros pases, y
adaptar su operacin a
estrategias globales
Diseo de atraccin y
retencin de talento
Diseo de oportunidades
de desarrollo profesional
Generacin de espacios
para transmisin de
mejores prcticas entre
equipos
Definicin de incentivos
atractivos a personas con
cultura de emprendimiento
AES cuenta con

personal altamente
calificado con cultura
emprendedora que
lidera la bsqueda de
(i) nuevos negocios,
(ii) mejoras formas de
operar, y (iii) transmitir
su conocimiento a
otras operaciones de
la firma en el mundo
Necesidad de desarrollar
polticas de atraccin,
desarrollo y retencin de
personal de talla mundial,
acorde con su expansin
internacional
Competencias
para administrar y
gestionar riesgos
Competencias
para atraer,
desarrollar y
mantener talento
(1)
Evaluacin de riesgos
del proyecto
Desarrollo de
capacidades legales
para mitigar riesgos a
travs de contratos con
terceros (constructores,
operadores, servicios
tercerizados,
acreedores) y
asociaciones con
inversionistas locales
FUENTE: Anlisis equipo de trabajo; Entrevistas
McKinsey & Company
| 64
BOG-PXD001-20090522-17-01

NO EXHAUSTIVO
Capacidad de
adaptacin y
transformacin
cultural
(1)
Antecedentes
Acciones realizadas
Resultados
obtenidos
Las compaas del
Operacin en cada pas
AES y su personal se
sector deben adaptarse

a la forma de hacer
negocios local y a la
cultura de sus
personas para ser
exitosos. Por tanto, las
compaas de talla
mundial son las que
desarrollan
competencias para
adaptarse
culturalmente a
ambientes diversos
es desarrollado de
manera conjunta por
personal del pas y
miembros del staff global
de AES
Plan de carrera de AES
incentiva a sus
ejecutivos y personal a
realizar rotaciones entre
diferentes pases
percibe como una

firma global y no
norteamericana, con
personal con
capacidad de trabajar
en diversos ambientes
culturales en pases
desarrollados y
emergentes
Oportunidades para
Colombia
capacidades de
adaptacin cultural del
personal del sector para
facilitar el proceso de
internacionalizacin de las
empresas del sector
FUENTE: Anlisis equipo de trabajo; Entrevistas
McKinsey & Company
| 65
BOG-PXD001-20090522-17-01

Financiacin
Gestin regulatoria

Gestin de talento
Adaptacin cultural
Economas de escala
TSAPRO
Compaas
servicios
AES
AES
TSAPRO
McKinsey & Company
| 66
BOG-PXD001-20090522-17-01
Compaas de servicios conexos como Kema Consulting y Dalkia

ejemplifican el desarrollo de 4 caractersticas de jugadores de talla
NO EXHAUSTIVO
mundial (1/2)
Competencias
operacionales
distintivas
evidenciadas en
actividades claves
del negocio
Antecedentes
Acciones realizadas
por compaas de
servicios
Resultados
obtenidos
Oportunidades para
Colombia
En mercados en
Kema consulting
desarroll capacidades
especficas de
consultora e
interventora
Kema desarroll 4
centros tcnicos
internacionales
Crecimiento internacional
Dalkia desarroll una

estrategia de
internacionalizacin
basada en el desarrollo
de negocios locales
basados en equipos y
relaciones en dichos
pases
Inicialmente, Dalikia
desarrollo su red
apalancndose en la
desarrollada por sus
accionistas (Veolia y
EDF)
Actualmente, Dalkia
competencia,
compaas del sector
deben desarrollar
prcticas operacionales
que les generen
ventajas competitivas
(o al nivel de su
competencia)
Para competir
Cadena de
distribucin global
(1)
globalmente
compaas del sector,
especialmente en
bienes y servicios,
deben contar con red
de distribucin y
prestacin de servicios
ubicados cerca de sus
principales miembros
KEMA cuenta con

presencia en mercados
elctricos europeos,
incluyendo los de
Europa del Este, China
e India
Sus ingresos crecieron
de 138 millones de
euros en 1996 a 227
millones en 2008
presta servicios en 38
pases y cerca del 50%
de sus ingresos son
generados fuera de
Francia
apalancndose en
prcticas operativas
actuales en mercados
con menor nivel de
desarrollo
prcticas operativas
distintivas para ingresar a
mercados ms
desarrollados que
Colombia
Necesidad de firmas de
bienes y servicios de
crear redes de
distribucin
internacionales, ya sea
mediante asociaciones
entre ellos o alianzas con
empresas locales en sus
mercados objetivos
McKinsey & Company
| 67
BOG-PXD001-20090522-17-01
Compaas de servicios conexos como Kema Consulting y Dalkia

ejemplifican el desarrollo de 4 caractersticas de jugadores de talla
NO EXHAUSTIVO
mundial (2/2)
Antecedentes
Acciones realizadas por

compaas de servicios
Resultados
obtenidos
Oportunidades para
Colombia
Para ser competitivos a

nivel local, jugadores
globales deben ajustar su
portafolio de bienes y
servicios a las necesidades
de los clientes locales
Dalkia ha desarrollado
conocimiento sobre las
necesidades de los clientes
en sus pases para
desarrollar ofertas de
servicios especficos
Desarrollo de
soluciones para
compradores
globales
Demanda local
suficiente para
lograr economas
de escala
(1)
El cambio en el ambiente
competitivo del sector
genera requerimientos de
tamao y economas de
escala para competir en
mercado global a fin de:
Disminuir costos
Asumir y gestionar
riesgos
Cumplir requisitos
mnimos en licitaciones
Grandes compaas de
ingeniera cuentan con
tamao y estructura de
balance que permite
ofrecer soluciones
integradas de
construccin, mitigacin de
riesgos y financiacin de
capital de trabajo, en
condiciones competitivas
(p. ej. EPCs, BOOTs, etc)
Dalkia cuenta con presencia en

38 pases con:
Oferta empaquetada de
suministro y servicios de
energa
Contratos de largo plazo
(> 5 aos)
Definicin de indicadores de
cumplimiento con
penalidades por
incumplimiento
Por ejemplo: contrato a 7 aos
por 1 mil millones de Europa
para plantas en Europa de
compaa farmacutica lder:
Produccin y distribucin
de energa, vapor, aire
comprimido
Necesidad de firmas del

sector de conocer las
diferencias en necesidades
de clientes externos para
desarrollar portafolios
ajustados a ellos ya sea
individualmente o mediante
alianzas
Grandes constructores
desarrollan las obras de
infraestructura en
proyectos con
financiacin externa (por
ejemplo, project finance)
FUENTE: Anlisis equipo de trabajo; entrevistas
McKinsey & Company
| 68
BOG-PXD001-20090522-17-01

TSAPRO
Compaas
servicios
AES
Financiacin
Gestin regulatoria
Gestin de talento
Adaptacin cultural
Economas de escala
AES
TSAPRO

McKinsey & Company
| 69
BOG-PXD001-20090522-17-01
Finalmente, la planificacin del clster industrial en Sudfrica (TSAPRO)

es un ejemplo de la importancia de realizar innovacin a travs de
NO EXHAUSTIVO
programas de I+D+i, entre otros factores
Innovacin a travs
de I+D+i
(1)
Antecedentes
Desarrollo de
conocimiento y
tecnologa es un
factor clave para el
desarrollo de
productos de mayor
valor agregado y de
nuevas tecnologas
(disruptivas o no)
para la prestacin del
servicio de energa
elctrica
Acciones realizadas
Resultados
obtenidos
Oportunidades para
Colombia
Por definir. Programa
Desarrollo de
Estructuracin de
TSAPRO establece un
presupuesto de US$
850 millones entre
2008 y 2025 (US$50
millones anuales) en
I+D+i para desarrollar
a Sudfrica en
productor de
componentes y
equipos originales
con desarrollo de
propiedad intelectual
a nivel componente y
a nivel de sistema
aun se encuentra en
etapa de
implementacin
conocimiento a travs de
una red de I+D+i para
incrementar
competitividad de las
empresas del sector,
tanto a nivel local como
en su proceso de
internacionalizacin
FUENTE: Anlisis equipo de trabajo; entrevistas
McKinsey & Company
| 70
BOG-PXD001-20090522-17-01

conexos en el mundo
Tamao del sector y principales jugadores

a nivel mundial

de xito
McKinsey & Company
| 71
BOG-PXD001-20090522-17-01
Tendencias globales en el sector de energa elctrica,

bienes y servicios conexos (1/2)
Detallado a continuacin
1
Tendencia
verde
Disminucin en la emisin de gases con efecto invernadero

relacionadas con produccin de energa elctrica mediante la
generacin con energas renovables (tendencia de oferta) y el uso
ms eficiente de la energa generada (tendencia de demanda)
Incremento en eficacia y eficiencia en la operacin de los activos de

generacin, transmisin y distribucin por parte de los agentes a
travs de la tercerizacin de actividades con compaas que realizan
las mismas con mejor calidad o menor costo, tales como gestin
comercial (cartera, lectura de medidores, entre otros), operacin y
mantenimiento
Crecimiento del sector de energa elctrica mundial est impulsado

por el desarrollo de pases emergentes (especialmente China e
India), lo cual est cambiando la estructura del sector:
Tercerizacin
Crecimiento
impulsado por
pases
emergentes
Afecta globalmente los precios de la energa y de equipos

Permite el desarrollo de una fuerte industria de bienes y servicios
conexos en dichos pases
McKinsey & Company
| 72
BOG-PXD001-20090522-17-01
Tendencias globales en el sector de energa elctrica,

bienes y servicios conexos (2/2)
4
Vehicle to grid
5
Energa nuclear
Entrada jugadores
no tradicionales
Incentivo en zonas urbanas al uso de la electricidad como fuente

de energa para el transporte de pasajeros a travs de su uso en:
Sistemas de transporte masivo (p. ej. Metros)
Vehculos particulares elctricos o hbridos
Renovacin en el inters por el desarrollo de plantas de

generacin nuclear en pases industrializados y en desarrollo con
el fin de sustituir la generacin trmica y carbn, por sus
emisiones de gases con efecto invernadero
Entrada de jugadores no tradicionales al sector elctrico, tales

como fondos de capital privado y fondos de pensiones, en
proyectos para:
Desarrollo y financiacin de nuevas obras de infraestructura
Compra de activos existentes
McKinsey & Company
| 73
BOG-PXD001-20090522-17-01
1 El desarrollo del sector elctrico mundial se ver afectado por la
tendencia verde que busca un uso ms eficiente y limpio de los

recursos energticos
Descripcin
Tendencia Verde
1A
Factores/ actores que impactan

tendencia
Optimizar el consumo Usuarios residenciales,

Eficiencia
en uso de
energa
elctrica
1B
de energa elctrica
necesaria para
realizar actividades
personales o
industriales
Disminuir la emisin
Generacin
con energas
renovables
de gases con efecto

invernadero a la
atmsfera como
resultado del
proceso de
generacin de
energa elctrica
industriales y comerciales que

buscan optimizar el uso de
energa elctrica por aspectos
econmicos o ecolgicos
Gobiernos a travs de
regulacin sobre eficiencia de
electrodomsticos y redes
elctricas
Agentes generadores quienes
desarrollan proyectos con

energa renovable por
viabilidad financiera
Gobiernos a travs de
imposiciones regulatorias
sobre emisin de gases o
subsidios al desarrollo de
nuevas tecnologas
McKinsey & Company
| 74
BOG-PXD001-20090522-17-01
1A Eficiencia en uso de energa elctrica

Descripcin
Potencial impacto
Menor consumo de energa elctrica en actividades

residenciales, industriales y comerciales
Demanda de energa, QBTUs1
380
Ejemplo de potencial de disminucin

de consumo (Hogar EEUU)
Electrodomstico
93
Participacin
en consumo Potencial de
domstico
reduccin
%
%
287
frica
28
A/C
25-50
Potencial
de reduccin 25%
231
India
Oriente Medio
Iluminacin
16
65
Electrodomsticos
15
40-60
Sureste Asitico
Latinoamrica
Europa del Este
China
Calentador de agua
Standby pequeos
electrodomsticos
65
40
Demanda de Demanda de
energa, 2005 energa
estimada en
2020, caso
base
Potencial
disminucin
por inversin
en eficiencia
energtica
Potencial
menor
demanda en
2020
1 Billones de BTUs (British Thermal Units)

McKinsey & Company
| 75
BOG-PXD001-20090522-17-01
1B Generacin elctrica con energa renovable
TACC(1)
Descripcin
Potencial impacto
Generacin de energa elctrica sin emisin de

gases (p. ej. CO2) a la atmsfera para evitar
calentamiento global
En 2020, el 16% de la energa elctrica podra ser

generada con energas renovables
Generacin con E. Renovables
TWh
Ejemplo: La financiacin de activos de energa

renovable ascendi a ~ $100 mil millones de
dlares en 2008, 8x el valor de 2004
Co-generacin
Inversin, Miles de millones de dlares

2,866
164
+11%
97
+67%
1,783
74
84
636
15
621
50
28
12
2004
(1)
05
06
07
2008
% de
generacin
total
2005
2%
1,059
33
2.703
1.709
1.026
10
15
2020
16%
McKinsey & Company
| 76
BOG-PXD001-20090522-17-01
EJEMPLO INTERNACIONAL
2 Tercerizacin
Personal compaa A / Personal compaa B
Descripcin
Potencial impacto
Compaas realizan directamente slo

actividades clave, tercerizando las dems
La tercerizacin permite a empresas concentrarse

en actividades que generan valor en su industria
Ejemplo: En actividades de transmisin, una

compaa con un 33 a 50% de personal
logra ahorros entre el 57 y el 60% en los

costos de personal en actividades de Operacin
y Mantenimiento
Personal OyM(1) / Activos equivalente (FTE /

Activos Equivalentes)
Costos laborales / Costos de OyM(1)

%
Cada recurso es responsable de un rea especifica
Lneas
Lneas
0.030
63.8
0.006
5X
11.1
5.7X
Compaa A Compaa B
Compaa A Compaa B
Cada recurso es responsable de
un nmero de subestaciones
Subestaciones
47.5
0,20
0,06
Compaa A Compaa B
(1)
Subestaciones
3.3X
20.0
2.4X
Compaa A Compaa B
Operacin y Mantenimiento
McKinsey & Company
| 77
BOG-PXD001-20090522-17-01
Las tendencias globales generan oportunidades y amenazas para el sector

elctrico colombiano (1/2)
Potencial impacto en el sector colombiano
Tendencia verde
Eficiencia en
uso de
energa
elctrica
B
Disminucin de consumo de energa en el largo plazo generando un
potencial retraso de inversiones en nueva capacidad

Potencial desarrollo de nuevos negocio de servicios de administracin de
energa
Desarrollo de plantas con base en biomasa, elica, cogeneracin y

Generacin
con energas
renovables
potencial de sustitucin de trmicas

Creacin de industria de clase mundial en elaboracin de equipos
para dichas tecnologas
Fortalecimiento de sector de ingeniera (EPC) y servicios de OyM
Desarrollo del sector de servicios conexos con base en

Tercerizacin
Crecimiento
impulsado por
pases
emergentes
la tercerizacin de:
Actividades de gestin de compaas
Actividades de operacin y mantenimiento tcnico (prdidas, limpieza
de redes, entre otras) y comercial (lectura de medidores, facturas, etc)
Incremento en productividad de agentes del sector
Posibilidad de atraer inversin / alianzas con nuevos jugadores de bienes
para atender Amrica Latina

Incremento en costos de bienes elctricos por mayor demanda de pases
emergentes (Brasil, China, India, y Rusia)
Potencial competencia para compaas de bienes y servicios conexos
FUENTE: Entrevistas; McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 78
BOG-PXD001-20090522-17-01
Las tendencias globales generan oportunidades y amenazas para el sector

elctrico colombiano (2/2)
Potencial impacto en el sector colombiano
4
Vehicle-to-grid podra incrementar uso de activos elctricos debido a su

Vehicle-togrid
naturaleza anticclica con respecto a picos actuales, sin requerir

inversiones significativas en capacidad
Incremento en consumo per cpita
La energa elctrica es una alternativa que est siendo evaluada en:
Metro de Bogot
Nuevas lneas de buses articulados
Ninguno en el corto plazo. Colombia no cuenta con tecnologa nuclear

Energa
nuclear
Competencia entre nuevos jugadores y operadores estratgicos para
Entrada
nuevos
inversionistas
el desarrollo de nuevos activos y en procesos de privatizacin:

ISAGEN
Electrificadoras regionales
Ejemplos recientes: Grupo Nulle / Ros se adjudic Enertolima y Empresa
de Energa de Pereira, Colinversiones ha adquirido varios activos de
generacin (incluyendo Termoflores), Fondos de pensiones son los
principales accionistas minoritarios de ISA, Colinversiones e ISAGEN
FUENTE: Entrevistas; McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 79
BOG-PXD001-20090522-17-01
Estas tendencias se han desarrollado en forma

diferenciada segn el pas
Pases con acuerdos

comerciales
Bajo
Alto
Impacto en mercados
EE.UU.
Mxico
Centro
Amrica Per
Chile
Brasil
Ecuador Bolivia
Espaa
Venezuela
1
Tendencia
verde
2
Tercerizacin
3
Crecimiento
impulsado
por pases
emergentes
4
Vehicle to
grid
5
Energa
nuclear
6
Entrada
jugadores no
tradicionales
McKinsey & Company
| 80
BOG-PXD001-20090522-17-01
Contenido
Resumen ejecutivo
Metodologa



McKinsey & Company
| 81
BOG-PXD001-20090522-17-01

conexos en Colombia
Situacin actual
McKinsey & Company
| 82
BOG-PXD001-20090522-17-01

1
Generacin
Planta de
generacin
Transmisin
Lneas de
Alto Voltaje
Cliente
Distribucin
Transformador
Subestaciones
Redes de media /
baja tensin
2
Bienes conexos
Turbina
Cables
Tableros de control
Call Center
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercializacin
y otros(3)
(1)

(2)
McKinsey & Company
| 83
BOG-PXD001-20090522-17-01
ENERGA ELCTRICA
En Colombia, el consumo comercial e industrian impulsarn

el crecimiento del subsector de energa elctrica
TWh
TACC(2)
Demanda de energa
Consumo por
usuario, 2006,
MWh
1980
2008
2008
2015
2015
2030
Industrial
255
4.8%
3.8%
3.8%
Comercial
17
4.7%
8.0%
4.5%
Residencial
4.0%
2.2%
2.4%
Otros
Agentes(3)
51
4.8%
0%
0.4%
elctrica(1)
+3%
117
+4%
+5%
71
+4%
54
37
16
Consumo
per cpita
MWh
(1)
(2)
(3)
1980
00
08
15
2030
577
923
1,213
1,467
2,131
Corresponde a generacin de energa elctrica (consumo final ms prdidas comerciales)

Incluye consumo oficial y alumbrado pblico
FUENTE: UPME (Escenario Medio), Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 84
BOG-PXD001-20090522-17-01
ENERGA ELCTRICA
El consumo per cpita en Colombia de 927 kWh es inferior

al de pases nivel de ingresos similar
2006
Consumo per cpita
kWh, 2006
Consumo per cpita

kWh, 2006
10.000
Este incremento se dara con transformacin

industrial, de hbitos de consumo o de
fuentes de energa en el pas
(1)
9.000
8.000
406
1,333
7.000
+44%
6.000
927
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
Colombia - hoy
2006
0
0
5.000
10.000
15.000
20.000
Incremento
en
penetracin
Consumo
potencial dado
PIB per cpita
PIB per cpita

US$
(1)
Resultado regin: Consumo per cpita: 495 + 0.2638 (PIB per cpita); R2 = 0.79
FUENTE: IEA; Global Insight Banco Mundial; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 85
BOG-PXD001-20090522-17-01
ENERGA ELCTRICA
Pero existen factores estructurales que dificultan el cierre de la brecha

en consumo
Para incrementar el consumo en
Colombia se requieren iniciativas
que generen transformacin
econmica. . .
. . . las cules se vern enfrentadas con las

tendencias del sector que apuntan a
disminuir el consumo per cpita
1 Transformacin industrial,
en la cual se concentre la
produccin en industrias
intensivas en uso de energa
elctrica (p. ej. Minera,
aluminio)
2 Incremento en uso de
electrodomsticos en
hogares colombianos
1 Uso racional de energa
3 Sustitucin por uso de

energa elctrica de otras
fuentes de energa, tales
como uso de vehculos
elctricos
4 Sustitucin de energa elctrica por

otras fuentes de menor precio para
consumidores (p. ej. Masificacin en el uso
de gas para coccin)
2 Reconfiguracin de procesos de
manufactura a fin de optimizar el consumo
de energa elctrica
3 Desarrollo de electrodomsticos con uso
ms eficiente de energa elctrica
McKinsey & Company
| 86
BOG-PXD001-20090522-17-01
ENERGA ELCTRICA
Hoy existe gran dispersin en el desempeo operacional de las empresas

de generacin . . .
2007
Capacidad
GW
Generacin
TWh
Emgesa(1)
2.7
EPM(2)
2.6
Isagen
Chivor
11.9
13.0
2.1
1.0
Margen EBITDA
Porcentaje
10.0
4.0
49.2
33.3
31.9
46.6
Representan ms del 60%

de capacidad instalada
(1)
(2)
Incluye Betania
No incluye filiales y los resultados son los de compaa integrada verticalmente (Generacin, transmisin, distribucin y comercializacin de energa)
FUENTE: www.sui.gov.co; pginas web Chivor, EPM, Emgesa, ISAGEN; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 87
BOG-PXD001-20090522-17-01
ENERGA ELCTRICA
y de distribucin y comercializacin
2007
Demanda
Comercial
TWh
EPM
9.0
Codensa
Emcali
Electrificadoras
Nacionales (1)
7.5
8.1
Electricaribe
EPSA
Facturacin
TWh - Ao
6.9
6.9
1.6
5.8
1.2
3.4
Margen EBITDA
Porcentaje
33.3(2)
16.6
14.6
28.8
16.8
12.0
42.4(2)
27.3
2.8
7.4
Prdidas del
comercializador
Porcentaje
18.2
5.5
26.5
-7.3
10.1
(1)
Incluye: Cenelca, EEC, EE Arauca, CENS & SSA, E. del Meta, E.E. Boyac, Electrificadoras del Huila, Electrificadora del Caquet, ESSA,
Central Hidroelctrica de Nario
(2) Resultados de compaa integrada verticalmente (Generacin, transmisin, distribucin y comercializacin de energa)
Nota: Ver Anexo: Casos de xito internacionales para detalle sobre evolucin de una empresa del sub-sector
FUENTE: Informe anual de servicios pblicos 2007 SSPD; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 88
BOG-PXD001-20090522-17-01
ENERGA ELCTRICA
En los ltimos aos se ha presentado una desinversin de

capital
US$ Millones
Flujo de inversin extranjera directa Energa Elctrica(1)
167.6
En Colombia se
destacan las
inversiones de tres
grandes grupos
internacionales
75.4
39.2
-37.0
-102.9
-158.7
-268.0
2002
03
04
05
06
2007
2008
En ltimos cuatro aos, no ha habido inversin extranjera en compra

de activos ni en inicio de nuevos proyectos
Periodo de grandes descapitalizaciones y pagos de dividendos de

compaas de grupo Endesa
(1)
Estimado con CIUU E40: Suministro de electricidad, gas, vapor y agua
FUENTE: Seccin Sector Externo, Subgerencia de Estudios Econmicos, Banco de la Repblica
McKinsey & Company
| 89
BOG-PXD001-20090522-17-01
ENERGA ELCTRICA
Adicionalmente, se ha presentado un crecimiento modesto del empleo

TACC(2)
Evolucin de empleados en agentes elctricos(1)

Miles
+1%
19
20
19
17
2004
05
06
Adicionalmente el subsector de
energa elctrica cuenta con una
formalidad empresarial y laboral
cercana al 100%, como resultado
de la estricta regulacin,
vigilancia y control relacionada a
su naturaleza de servicio
pblico(3)
2007
(1)
Corresponde a nmero de empleados en empresas de generacin, transmisin, distribucin y comercializacin de energa vigiladas por la
Superintendencia de Servicios Pblicos Domiciliarios
(2) Tasa Anual de Crecimiento Compuesto
(3) Ver Anexo Listado de principales entidades u organizaciones a cargo de la regulacin del sector en Colombia para mayor detalle sobre el marco
institucional, regulatorio y de supervisin del subsector de energa elctrica
FUENTE: www.sui.gov.co, Anlisis Equipo de Trabajo
McKinsey & Company
| 90
BOG-PXD001-20090522-17-01

1
Generacin
Planta de
generacin
Transmisin
Lneas de
Alto Voltaje
Cliente
Distribucin
Transformador
Subestaciones
Redes de media /
baja tensin
2
Bienes conexos
Turbina
Cables
Tableros de control
Call Center
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercializacin
y otros(3)
(1)

(2)
McKinsey & Company
| 91
BOG-PXD001-20090522-17-01
BIENES CONEXOS
Las compaas de capital nacional representan el 36% de las ventas

Productos con mayor valor
y el 19% de las exportaciones
agregado
Participacin
Nacional
Porcentaje
Ventas 2007
US$ Millones
Cables, postes
y torres
692
Instalacin y
bateras
Medicin, control
y proteccin
Aisladores
16%
211
52%
62
6%
18
Total
FUENTE: Proexport; Anlisis equipo de trabajo
161
38%
329
Transformadores
y plantas
Exportaciones
US$ Millones
100%
1,312
36%
Participacin
Nacional
Porcentaje
22%
2%
72
76
22%
10%
12
100%
328
19%
McKinsey & Company
| 92
BOG-PXD001-20090522-17-01
BIENES CONEXOS
Las principales exportaciones colombianas se dirigen a Venezuela, EE.UU.

y Per, y las importaciones provienen principalmente de EE.UU., China y
% TACC 2006 2007
Brasil
Exportaciones(1) por pas de destino
US$ Millones
211
Importaciones por pas de origen(1)

US$ Millones
343
34%
33%
-41%
256
-13%
Otros
137
Otros
Reino Unido
23%
Suiza
477%
Repblica Dominicana
Alemania
Ecuador
India
Per
Mexico
100%
Brasil
38%
Estados Unidos
6%
China
27%
Estados Unidos
Venezuela
2006
(1)
240%
Japn
2007
2006
2007
Exportaciones e importaciones de productos con cdigos HS 8406, 8501, 8502, 8503, 8504, 8506 y 8507
FUENTE: UN Comtrade, Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 93
BOG-PXD001-20090522-17-01
BIENES CONEXOS
Los principales jugadores del subsector presentan crecimientos

significativos en sus ventas en los ltimos aos(1)
EJEMPLOS SELECCIONADOS
US$ Millones
Jugadores
1
Descripcin
Ventas(2)
Fabricante de cables para energa elctrica y

telecomunicaciones:
Cables de baja y media tensin
Cables para instrumentacin y control
CENTELSA exporta a Estados Unidos, Grupo Andino, Brasil,
Argentina, Centroamrica
Filial en Colombia que ofrece portafolio de productos y
servicios para equipos de generacin, transmisin y
distribucin de energa elctrica
Siemens Austral Andina esta ampliando su planta de
produccin en Tenjo y es el centro de operaciones de
Siemens en Suramrica (excepto Brasil)
Productor de cables de energa elctrica:
Media y baja tensin
Conductores con aleacin de aluminio
Ventas a Mxico, Venezuela, Puerto Rico y Costa Rica
Filial de ABB en Colombia con planta de produccin en
Pereira Dosquebrada
Ofrece portafolio de ingeniera, productos y servicios
certificados a empresas del pas
(1)
Ver Anexo: Casos de xito internacionales para detalle sobre evolucin de una empresa del sub-sector
(2)
Para Siemens se realiz una estimacin de los ingresos en venta de equipos de transmisin y distribucin
FUENTE: Proexport, pginas web Centelsa, Siemens Austral Andino, Procables y ABB; Anlisis equipo de trabajo
+29%
397.0
307.8
+6%
147.2
138.6
+65%
121.1
73.2
+56%
43.2
67.5
2006
2007
McKinsey & Company
| 94
BOG-PXD001-20090522-17-01
BIENES CONEXOS
El flujo de inversin extranjera en el sub-sector se ha incrementado

21x en los ltimos cinco aos
TACC(1)
Inversin extranjera directa

US$ Millones
11.5
+81%
En Colombia se destacan
la inversin de las
principales compaas
de produccin de bienes
de transmisin y
distribucin
6.6
5.3
(1)
0.6
0.6
0.8
2002
03
04
05
06
2007
Tasa anual de crecimiento compuesto
FUENTE: Seccin Sector Externo, Subgerencia de Estudios Econmicos, Banco de la Repblica; Anlisis equipo
de trabajo
McKinsey & Company
| 95
BOG-PXD001-20090522-17-01
BIENES CONEXOS
El empleo generado por el subsector de bienes conexos ha crecido

al 4% anual en los ltimos 5 aos
TACC(2)
Evolucin de empleados en compaas de

bienes conexos(1)
Miles
+4%
(1)
(2)
2004
2005
10
2006
2007
El sector cuenta con formalidad

empresarial y laboral cercana al
100% como resultado de:
Obligacin y compromiso de
empresas del subsector de
energa elctrica (por ejemplo,
cumplimiento de reglamento
tcnico de instalaciones
elctricas)
Requerimientos de demostrar
cumplimiento con pago de
aportes a seguridad social
para participar en licitaciones
de empresas con capital
pblico
2008
Corresponde a empresas productoras de bienes conexos de acuerdo con registros de Proexport

FUENTE: www.sui.gov.co, Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 96
BOG-PXD001-20090522-17-01

1
Generacin
Planta de
generacin
Transmisin
Lneas de
Alto Voltaje
Cliente
Distribucin
Transformador
Subestaciones
Redes de media /
baja tensin
2
Bienes conexos
Turbina
Cables
Tableros de control
Call Center
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercializacin
y otros(3)
(1)

(2)
McKinsey & Company
| 97
BOG-PXD001-20090522-17-01
SERVICIOS CONEXOS
Los servicios de operacin y mantenimiento son el principal segmento a

nivel de ventas y exportaciones dentro del subsector de servicios ESTIMADO
US$ millones, 2007
Ventas(1)
Exportaciones(1)
Operacin y
mantenimiento
137
Diseo,
montaje y
construccin
Administracin,
consultora y
auditora
76
14
10
Total
(1)
24
223
39
En el pas, al igual que en el mundo, no existen estadsticas sobre el volumen del subsector de servicios conexos. Para el presente estudio, se realiz una estimacin de las ventas y
exportaciones del subsector con las fuentes primarias con base en entrevistas. Dicha informacin se complement con la informacin contenida en la base de Proexport
FUENTE: Proexport; Entrevistas; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 98
BOG-PXD001-20090522-17-01
SERVICIOS CONEXOS
En el subsector de servicios existe una gran diversidad de jugadores

NO EXHAUSTIVO
Segmentos
Operacin y
mantenimiento
Diseo,
ingeniera,
montaje y
construccin
Administracin
y auditora
Principales empresas
HMV
Ingelec
Soinco
HMV
Estudio tcnico
Intelec
Ingeniera especializada
Consultara Colombiana
Ingetec
XM
GERS
NOTA: Ver Anexo: Casos de xito internacionales para detalle sobre evolucin de una empresa del sub-sector
FUENTE: Proexport, Entrevistas, Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 99
BOG-PXD001-20090522-17-01
SERVICIOS CONEXOS
El subsector de servicios conexos ha presentado un gran

dinamismo incrementando su planta de personal el 16% anual
en los ltimos 5 aos
Evolucin de empleados en compaas
de servicios conexos(1)
Miles
5.4
+16%
4.9
3.5
3.0
2.4
2004
(1)
(2)
05
06
07
TACC(2)
El sector cuenta con formalidad

empresarial y laboral cercana al
100% como resultado de:
Obligacin y compromiso de
empresas del subsector de
energa elctrica (por ejemplo,
cumplimiento de reglamento
tcnico de instalaciones
elctricas)
Requerimientos de demostrar
cumplimiento con pago de
aportes a seguridad social
para participar en licitaciones
de empresas con capital
pblico
2008
Corresponde a empresas de servicios conexos de acuerdo con registros de Proexport

FUENTE: www.sui.gov.co, Anlisis Equipo de Trabajo
McKinsey & Company
| 100
BOG-PXD001-20090522-17-01

conexos en Colombia
Situacin actual
McKinsey & Company
| 101
BOG-PXD001-20090522-17-01
El sector presenta diferentes brechas frente a los factores claves de xito

de jugadores de talla mundial
1 Energa Elctrica como servicio
pblico Mercado Interno
2 Energa Elctrica como industria
Brechas en productividad de los
Brechas con relacin a sector de talla
agentes prestadores del servicio de

energa elctrica:
Generadores
Transmisores y Distribuidores
mundial, factores de xito:
Competencias operacionales
Cadenas de distribucin locales y globales
Financiacin
Atraccin, desarrollo y retencin de talento

humano
Evaluacin, administracin y gestin de

riesgos
Adaptacin y transformacin cultural

I+D+i
McKinsey & Company
| 102
BOG-PXD001-20090522-17-01

agentes prestadores del servicio

de energa elctrica:
Generadores
Cadenas de distribucin locales y globales
Financiacin
Atraccin, desarrollo y retencin de talento

humano
Evaluacin, administracin y gestin de

riesgos

I+D+i
FUENTE: Anlisis McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 103
ENERGA ELCTRICA MERCADO INTERNO
BOG-PXD001-20090522-17-01
El sector presenta barreras principales que afectan

su productividad
NO EXHAUSTIVO
Principal impacto
Frentes
transversales
Relacin entre barreras principales y factores de productividad

Barreras principales
Causas primarias
1
Demanda
per capita
Organizacin
de funciones
y tareas
Intensidad
capital y
tecnologa
Prdidas de
distribucin
Recurso
Humano
Marco
Normativo
FUENTE: Entrevistas; Comit sectorial; Anlisis equipo de trabajo
Fortalecimiento
Infrade la Industria Promocin estructura
F
Factores
estructurales
McKinsey & Company
| 104
BOG-PXD001-20090522-17-01
Las principales brechas de productividad en la prestacin

del servicio pblico de energa elctrica se encuentran en la
distribucin
Distribucin
Transmisin
Generacin
Productividad
Brecha
Capital
Diferencia en eficiencia en uso de capital

invertido (GWh / US$)
Laboral

humano (GWh / ETC(2))
Fuentes de
generacin
Diferencia en eficiencia de transformacin de

energa primaria en energa elctrica (GWh / PJ)
Capital

Laboral

Capital

Laboral

Alto
Medio
Bajo
Tamao de brecha
No disponible
No disponible
McKinsey & Company
| 105
BOG-PXD001-20090522-17-01
El sector elctrico colombiano presenta una productividad media,

liderado por una productividad relativa del 112% en generacin
2006
Productividad del capital, GWh / US$
Productividad Relativa
ndice: Estados Unidos = 100
56%
Factor de productividad
total en generacin
51%
100
112
EEUU
Colombia
TFP(2)
EEUU
Colombia
100
94
EEUU
Colombia
18%
26%
68
97
Productividad laboral, GWh / FTE
Total
100
100
Productividad en las fuentes de

generacin, GWh / PJ
174
100
TFP(1)
EEUU
EEUU
Colombia
Colombia
Con mezcla de
generacin de
Estados Unidos,
la productividad
relativa de
Colombia sera
de 98
Productividad del capital, GWh / US$

64%
total en T+D
49%
100
40
100
66
EEUU
Colombia
TFP(3)
Productividad laboral, GWh / FTE

EEUU
Colombia
36%
100
16
(1)
Asume una funcin Cobb-Douglas: Y = A(G)(T+D)1-a

Asume: Y = B*K8 N Comb(1-8- )
(3) Asume: Y = C*K8 N1-8
(2)
EEUU
FUENTE: IEA; UPME (Plan de Expansin de Generacin y Transmisin), Balances Energticos 1975-2006;
Anlisis McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
Colombia
McKinsey & Company
| 106
BOG-PXD001-20090522-17-01
La menor productividad laboral en T+D se explica por

el desempeo de la distribucin de energa elctrica (1/2)
Desempeo por
debajo de lderes(1)
2005
Indicador
Consumo por
conexin
Mwh / ao
Colombia
Argentina
Gastos
operativos
US$ / MWh
Prdidas
distribucin
Porcentaje
Conexiones
residenciales
/ empleado
Porcentaje
(1)
Bolivia
123
16
972
ND
633
Chile
ND
14
Brasil
31
10
876
Costa Rica
10
76
14
814
Ecuador
15
25
1.349
244
21
318
Brasil y Chile
FUENTE: Banco Mundial; Benchmarking data of the electricity distribution sector in the Latin American and Caribbean
regional 2005
McKinsey & Company
| 107
BOG-PXD001-20090522-17-01
La menor productividad laboral en T+D se explica por el desempeo de la

distribucin de energa elctrica (2/2)
Indicador
El Salvador
Consumo por
conexin
Mwh / ao
Gastos
operativos
US$ / MWh
Prdidas
distribucin
Porcentaje
Conexiones
residenciales
/ empleado
Porcentaje
Guatemala
Honduras
ND
ND
ND
17
24
289
Nicaragua
10
16
987
Mxico
23
29
ND
Per
ND
15
486
Panam
10
519
FUENTE: Banco Mundial; Benchmarking data of the electricity distribution sector in the Latin American and Caribbean
regional 2005
Venezuela
10
ND
48
11
18
1,118
235
McKinsey & Company
| 108
BOG-PXD001-20090522-17-01
En transmisin y distribucin se presentan dos factores a mejorar
Alto
Bajo
Competencia operacional
Factores a mejorar
Productividad
relativa
Factores que inciden

en productividad
Densidad de red por

ubicacin, poblacin/ usuarios
Demanda por usuario

(energa transportada)
Prdidas en red (tcnicas y no

tcnicas)
Densidad de red por

ubicacin, poblacin /
usuarios
Nmero de personas
asignadas a diseo,
ejecucin y control de
procesos operativos
66%
Eficiencia en
uso de activos
16%
Productividad
laboral
Nivel de gestin
sobre factor
McKinsey & Company
| 109
BOG-PXD001-20090522-17-01

agentes prestadores del servicio de

energa elctrica:
Generadores
Cadenas de distribucin locales y
globales
Financiacin
Atraccin, desarrollo y retencin de
talento humano
Evaluacin, administracin y gestin

de riesgos

I+D+i
FUENTE: Anlisis McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 110
BOG-PXD001-20090522-17-01

Sector energa elctrica,

Principales productos/servicios en Colombia
Energa
elctrica
Generacin
Transmisin
Distribucin
Productos de bajo valor agregado / tecnologa

Transformadores de media y baja tensin
Cables
Aisladores
Estructuras
Comercializacin
Consultora
Ingeniera
Construccin de obras civiles
Bienes
conexos
Servicios
conexos
McKinsey & Company
| 111
ENERGA ELCTRICA INTERNACIONALIZACIN
BOG-PXD001-20090522-17-01
Existen diferentes barreras que afectan la competitividad

del sector en su esfuerzo por internacionalizarse
NO EXHAUSTIVO
Principal
Impacto

A
Causas primarias
1
Operacional
Construccin
Empresarial
Financiacin
Recursos
Humanos
Tamao de
empresas
Acceso a
financiacin
Tributario
Recursos
Humanos
Marco Fortalecimiento
InfraFactores
Normativo de la industria Promocin estructura estructurales
McKinsey & Company
| 112
ENERGA ELCTRICA - INTERNACIONALIZACIN
BOG-PXD001-20090522-17-01
El sector de energa elctrica debe desarrollar competencias

bsicas para continuar con su esfuerzo de internacionalizacin
Competencias
Brecha
Bajo
Racional
Gestin operacional
Productividad relativa del 68%
Gestin en
construccin
Obras en Colombia completadas a tiempo

Retrasos observados en algunas obras en exterior
Sector pendiente de establecer prcticas que permitan adquirir
Gestin empresarial
y operar activos en exterior, tales como:

Gestin de riesgos
M&A
Gestin de
financiacin
Sector enfocado en bancos y mercado de capitales local y
Gestin del
recurso humano
Productividad laboral relativa del 16% en T&D
Tamao de empresas
Barreras
Alto
Acceso a recursos de
financiacin
multilaterales
Tamao de empresas colombianas es inferior a campeonas

globales
Condiciones de prstamos de bancos no est acorde con

naturaleza de proyectos (vida til superior a 15 aos)
Colombia cuenta con 2 ADTs en vigencia (y 3 ms suscritos),

Tributario
mientras pases como Mxico tienen 34 acuerdos en vigencia

y Chile 11
FUENTE: Entrevistas; Primer Comit Sectorial; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 113
BOG-PXD001-20090522-17-01


Energa
elctrica
Generacin
Transmisin
Distribucin

Cables
Aisladores
Estructuras
Comercializacin
Consultora
Ingeniera
Bienes
conexos
Servicios
conexos
McKinsey & Company
| 114
BOG-PXD001-20090522-17-01
BIENES CONEXOS
El subsector de bienes conexos presenta diversas barreras

que afectan su productividad
NO EXHAUSTIVO
Principal
Impacto

A
Causas primarias
Recursos
Humanos
InfraFactores
Capacidad/
escala
Costo
Calidad
Red de
compradores y
proveedores
Innovacin
Recursos Humanos
Logstica
Aranceles
McKinsey & Company
| 115
BOG-PXD001-20090522-17-01
Para lograr factores de talla mundial, el subsector de bienes

conexos debe desarrollar varias competencias operativas. . .
Bajo
Brecha para exportar

Bajo valor agregado y partes
Capacidad de
produccin
Capacidad para atender mercado

local y regional
Colombia es competitivo en
precio, permitiendo exportar a
pases en mercados naturales
Competencias
Costo de
produccin
Calidad reconocida por

Calidad
Red de
compradores
Innovacin de
productos
compradores
Acreditacin local no vlida en
exterior
Detallado
a continuacin
Alto
Alto valor agregado
No existen plantas de este

tipo en Colombia
Colombia es competitivo en
precio, lo que podra
permitir exportar a pases
en mercados naturales
No tenemos tecnologa ni
conocimiento para equipos
de alto V.A.
Red local y regional
Red local y regional
Productos maduros con
No existe I+D+i para
competencia por precio
desarrollo de estos productos
McKinsey & Company
| 116
BOG-PXD001-20090522-17-01
y superar barreras transversales
Alto
Bajo
Brechas
Bajo valor
agregado
Alto valor
agregado
Racional
Nmero de graduados de
ingeniera elctrica disminuy
30% entre 2005 y 2006
Costos logsticos en Colombia

representan 19% de ingresos vs.
8% en EEUU
Aranceles a productos en
exterior representa barrera de
entrada a mercados
TLCs dentro de CAN y en G-2
Barreras
Recurso
Humano
Infraestructura
de transporte y
logstica
Aranceles
FUENTE: Entrevistas; DNP; Primer Comit Sectorial; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 117
BOG-PXD001-20090522-17-01
En produccin de cables, las empresas locales presentan una

estructura de costos similar a la de los principales jugadores
ESTIMADO
% de Ingresos
Estructura de costos - Cables
Margen Operacional
Gastos de Admon y Ventas
100.0%
7.1%
7.9%
100.0%
7.9%
6.5%
Costo de Ventas
85.0%
85.6%
Colombia(1)
EE.UU.(2)
En cables, ventaja en costos no es

suficiente para superar los costos
logsticos (transporte y aranceles)
para exportar a pases fuera de los
mercados naturales
(1)
(2)
Incluye Centelsa, Procables y Redes Elctricas S.A.

Incluye General Cable Corporation
FUENTE: Proexport; McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 118
BOG-PXD001-20090522-17-01
En transformadores, las empresas colombianas cuentan con

mayores costos de ventas como resultado de su menor escala
respecto a jugadores internacionales
ESTIMADO
% de Ingresos
Estructura de costos Transformadores
Margen Operacional
Gastos de Admon y Ventas
100.0%
9.0%
9.0%
100.0%
16.0%
22.0%
Costo de Ventas
Compaas colombianas
presentan un mayor costo de
ventas por su menor escala y
por los impuestos sobre los
principales insumos
82.0%
62.0%
Colombia(1)
(1)
(2)
Internacional(2)
Incluye Energa Industrial Andina, Industrias Electromecnicas y Unin Elctrica

Incluye Cooper, WEG, Emerson y Schneider
FUENTE: Proexport; McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 119
BOG-PXD001-20090522-17-01


Energa
elctrica
Generacin
Transmisin
Distribucin

Cables
Aisladores
Estructuras
Comercializacin
Consultora
Ingeniera
Bienes
conexos
Servicios
conexos
McKinsey & Company
| 120
BOG-PXD001-20090522-17-01
En servicios conexos, existen 5 causas primarias que definen

su competividad. . .
Competencias para servicios conexos
Recurso
Humano
Software
Equipos
Acceso a fuentes
de informacin
Tecnologa y TI
Conocimiento especfico
Estudios
Nmero de profesionales
Multi-lingismo / bilingismo
Capacidad de
hacer negocios
en exterior
Capacidad financiera y
Conocimiento
Propietario
Metodologas e informacin propietaria

Flexibilidad en prestacin de servicio
Innovacin a travs de investigacin
Cultura
Afinidad cultural
Capacidad de adaptacin
de asumir riesgos
Alianzas/JVs para
complementar portafolios/
adquirir conocimiento
Adaptacin a regulacin
en otros pases
Promocin de servicios
y transformacin cultural
y desarrollo
Experiencia
McKinsey & Company
| 121
BOG-PXD001-20090522-17-01
SERVICIOS CONEXOS
. . .los cuales se ven afectados por 6 barreras

principales
NO EXHAUSTIVO
Principal
Impacto

A
Causas primarias
1
Recursos
Humanos
Tecnologa e IT
Capacidad de
hacer negocios en
exterior
Conocimiento
propietario e
innovacin
Cultura
Recurso
Humano
InfraFactores
McKinsey & Company
| 122
BOG-PXD001-20090522-17-01
En servicios conexos, el sector debe cerrar diferentes brechas

para convertirse en jugador de talla regional
Brecha
1
Recurso
Humano
2
Capacidad de
hacer negocios
en exterior
Alto
Bajo
Racional
Ingeniera colombiana reconocida en la regin por su conocimiento

Pocos PhDs y Maestras en profesiones pertinentes
Disminucin de graduados de ingeniera elctrica
Baja escala
Poco conocimiento de regulacin, manejo laboral y de oportunidades
en exterior
Cultura
4
Conocimiento
propietario
5
Tecnologa e IT
Poca voluntad de vivir en exterior de profesionales

Experiencia internacional concentrada en mercado natural (CAN,
Centro Amrica)
Inversin limitada en I+D+i
Acceso limitado a avances tecnolgicos de ltima generacin

Por restricciones de costo, acceso limitado a bases de datos
McKinsey & Company
| 123
BOG-PXD001-20090522-17-01
En recursos humanos, las principales brechas se encuentran

en nmero de profesionales, sus estudios y la capacidades
de las empresas de desarrollar talento
Factores competitivos
1
Brecha
Alto
Bajo
Racional
Ingeniera colombiana reconocida en

la regin por su conocimiento
Nmero de profesionales
Disminucin en 30% en graduados de

Ing. Elctrica en 2007 (vs 2006)
Recurso
Humano
Estudios
Capacidad limitada para atraer

egresados de programas lderes de
PhD y Maestras
Multi-lingismo / bilingismo
Conocimiento limitado de ingls y

portugus de ingenieros
Capacidad de atraer,
desarrollar y retener talento
Fuga de cerebros a compaas de

servicios del exterior que ofrecen
mejores condiciones
McKinsey & Company
| 124
BOG-PXD001-20090522-17-01
El subsector presenta brechas significativas en su capacidad

financiera y de asuncin de riesgos y en su capacidad
de adaptarse a normas y culturas externas
2
Capacidad financiera y de
asumir riesgos
Adaptacin a regulacin de
Capacidad
de hacer
negocios
en exterior
otros pases
Adaptacin a estructuras y
prcticas laborales de otros
pases
Alianzas para complementar
3
Cultura
Brecha
Alto
Bajo
Racional
Baja escala de compaas

colombianas vs. grandes
jugadores regionales
Desconocimiento de regulacin y
reglas de licitacin de mercados
objetivos
Falta de entendimiento de
prcticas laborales (p. ej.: manejo
de sindicatos)
Se observan asociaciones con
portafolios de servicios y
adquirir conocimientos
otros prestadores de servicios

(p.ej.: EPCs)
Capacidad de adaptacin
Poca voluntad de vivir en exterior
y transformacin cultural
de profesionales
McKinsey & Company
| 125
BOG-PXD001-20090522-17-01
En servicios conexos se presentan brechas media bajas con relacin su

capacidad de generar conocimiento propietario y desarrollar Tecnologa e
Alto
IT
Bajo
4
Metodologas e informacin
propietaria
Flexibilidad en prestacin de
Conocimiento
propietario
servicio
Innovacin a travs de
Brecha
Racional
Conocimiento se concentra en
condiciones de mercado colombiano
Prestacin de servicios a portafolio

concentrado de clientes no genera
flexibilidad en oferta
Inversin limitada en I+D+i
investigacin y desarrollo
Experiencia
Experiencia internacional
concentrada en mercado natural
(CAN, Centro Amrica)
5
Tecnologa e IT
Acceso a equipos y software
Acceso limitado a avances

tecnolgicos de ltima generacin
Acceso a fuentes de
informacin / bases de datos
Por restricciones de costo, acceso

limitado a bases de datos
McKinsey & Company
| 126
BOG-PXD001-20090522-17-01
Adicionalmente, se presentan barreras transversales para la prestacin

Alto
de servicios en el exterior
Bajo
Factores
Exigencia de visas de trabajo

o turista para prestacin de
servicio
Acceso a
mercados
Preferencias a oferentes
locales en procesos de
licitacin
Homologacin de ttulos
Brecha
Racional
Exigencia de visa en varios pases

Inflexibilidad para atender
oportunidades de negocio por largos
trmites de consecucin de visa y
cortos plazos de vigencia
Algunos pases dan preferencia a sus

nacionales, al igual que Colombia
Dificultad en homologar ttulos

obtenidos en Colombia, restringe
participacin en licitaciones
Costos
asociados a
prestacin
de servicios
ADTs
Colombia cuenta con 2 ADTs en

vigencia (y 3 ms suscritos), mientras
pases como Mxico tienen 34
acuerdos en vigencia y Chile 11
FUENTE: Entrevistas; Primer Comit Sectorial; Promxico; Prochile; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 127
BOG-PXD001-20090522-17-01
En resumen, las principales brechas del sector en su proceso de

internacionalizacin son las siguientes
Alto
Medio
Bajo
Subsector energa elctrica

(agentes)
Subsector Bienes conexos
Subsector Servicios conexos
Brecha
Brecha
Brecha
Tamao
Tamao
Tamao
Gestin operacional
Calidad
Recurso humano
Gestin en
construccin
Capacidad de
produccin
Capacidad de hacer
negocios en exterior
Gestin empresarial
Costo de produccin
Cultura
Gestin de financiacin
Red de compradores
Conocimiento
propietario e innovacin
Gestin del recurso

humano
Innovacin de
productos
Tamao de empresas
Recurso humano
Acceso a recursos de
financiacin
Infraestructura de
transporte y logstica
Tributario
Aranceles
FUENTE: Primer y segundo comit; Anlisis equipo de trabajo
Tecnologa e IT
McKinsey & Company
| 128
BOG-PXD001-20090522-17-01
Contenido
Resumen ejecutivo
Metodologa



McKinsey & Company
| 129
BOG-PXD001-20090522-17-01
Estrategia y propuesta de valor para el sector

de energa elctrica, bienes y servicios conexos
Estrategia y propuesta de valor

del sector
McKinsey & Company
| 130
BOG-PXD001-20090522-17-01
El sector de energa elctrica, bienes y servicios conexos defini

una aspiracin para convertirse en un sector de talla mundial
En el 2032 Colombia ser reconocida como uno de los lderes en

Amrica Latina y con presencia en Estados Unidos generando
ingresos en 2032 de al menos US$19 mil de millones (de 2007),
enfocndose en:
Generacin, transmisin y distribucin de energa elctrica, a

travs de exportaciones en un mercado regional e Inversin
Extranjera Directa de Salida
Produccin para incrementar ventas en mercado local y mercado

de exportacin de partes y bienes en nichos especializados
Exportacin de servicios con base en conocimiento y capacidades

distintivas y propietarias en diseo, ingeniera, construccin,
administracin y operacin de mercados
McKinsey & Company
| 131
BOG-PXD001-20090522-17-01
La cual genera los siguientes requerimientos e implicaciones

US$ Miles de Millones de 2007
Principales
elementos
Liderazgo en generacin
transmisin y
elctrica
Ingresos
2032(1)
12.9
Requerimientos / implicaciones
Calidad y diferenciacin
de bienes
3.7
Competitividad en
exportacin de servicios
por conocimiento
propietario y distintivo
1.9
Desarrollo de infraestructura y acuerdos de interconexin con mercados

potenciales y de mercado regional / bilateral integrado
Desarrollo de capacidades distintivas en la operacin, construccin y/o
financiacin de activos
Generar asociaciones con compaas colombianas o internacionales para
generar economas de escala o adquirir las capacidades y conocimiento
requerido
Contar con el capital humano necesario
Contar con acuerdos de doble tributacin que disminuyan los costos
transaccionales para las compaas colombianas
Contar con materia prima, mano de obra y suministros con costo y calidad
adecuada
Generar asociaciones que permitan a las empresas del sector incrementar su
capacidad, acceder a recursos financieros, desarrollar economas de escala,
redes de distribucin en el exterior y realizar I+D+i
Contar con infraestructura logstica que permita acceder a los mercados de
acuerdo con costos y tiempos de clientes internacionales
Contar con acuerdos internacionales en todo el continente y en los nichos
seleccionados
Contar con oferta suficiente de personal especializado
Desarrollar conocimiento propietario (propiedad intelectual) apalancados en el
conocimiento del mercado local y el proceso de internacionalizacin de los
agentes elctricos locales
Mejorar el conocimiento de la industria sobre las necesidades y tendencias
del sector en los mercados objetivos
McKinsey & Company
| 132
BOG-PXD001-20090522-17-01
Estrategia y propuesta de valor para el sector de


del sector
McKinsey & Company
| 133
BOG-PXD001-20090522-17-01

1
Generacin
Planta de
generacin
Transmisin
Lneas de
Alto Voltaje
Cliente
Distribucin
Transformador
Subestaciones
Redes de media /
baja tensin
2
Bienes conexos
Turbina
Cables
Tableros de control
Call Center
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercializacin
y otros(3)
(1)

(2)
McKinsey & Company
| 134
BOG-PXD001-20090522-17-01
Las empresas de energa elctrica se pueden internacionalizar

de dos maneras
A
Exportacin de
energa elctrica
va interconexin
con pases
cercanos
Centro Amrica va Panam

Ecuador
Venezuela
Brasil
Per
Caribe (p.ej.: Republica Dominicana y Puerto Rico)
Deben ser definidos de acuerdo con anlisis

de priorizacin
Inversin
extranjera directa
de salida
McKinsey & Company
| 135
BOG-PXD001-20090522-17-01
A En el corto plazo, Colombia cuenta con la posibilidad de
En operacin
interconectarse con tres mercados
Alta
Baja
Interconexin
Colombia Caribe
Interconexin
Colombia Panam
Capacidad: ~2,500 MW
Estado: Pre-factibilidad
Capacidad: 300 MW
Estado: Estudio
Interconexin
Colombia Venezuela
Interconexin
Colombia Ecuador
Factibilidad
en corto plazo
Interconexin
Ecuador
Venezuela
Panam
Rep. Dominicana
y Puerto Rico
Sur de Estados
Unidos
Brasil
Tcnica
Financiera
Capacidad: 336 MW
Estado: Operacional
Capacidad: 535 MW
Estado: Operacional
Per
Interconexin con Per se
puede hacer va Ecuador, si se
logran acuerdos regulatorios
FUENTE: XM, Entrevistas, Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 136
BOG-PXD001-20090522-17-01
B Para la IED de salida, se deben identificar los mercados
CONCEPTUAL
objetivos utilizando cuatro criterios
Caractersticas
Atractivo de
Oportunidad de
inversin
Definido con base en:

Tamao de
oportunidad
Crecimiento de
sector
Cercana
geogrfica
Riesgo institucional
Establecido por los

siguientes aspectos del
mercado objetivo:
Incentivos a inversin
en condiciones de
mercado
Estabilidad poltica
Competitividad
relativa
Barreras de entrada
Factores:
Estructura de
propiedad de
compaas (privada
vs estatal)
Jugadores
establecidos
Condiciones de
regulacin
Mercado objetivo
Listado de pases potenciales
Proceso es
dinmico. Mercado
objetivo debe
ajustarse a cambios
en entorno
Establecido de acuerdo con:

Competitividad y
productividad relativa
respecto a mercado
objetivo
Afinidad cultural y en
forma de hacer negocios
en pas objetivo
McKinsey & Company
| 137
ATRACTIVO DE OPORTUNIDAD DE INVERSIN
La geografa que representa el mayor atractivo

es el continente americano
BOG-PXD001-20090522-17-01
SITUACIN HOY
Mercados con oportunidad
por tamao
Mercados con oportunidad
por crecimiento
Mercado ms
atractivo para
sector Colombiano
McKinsey & Company
| 138
BOG-PXD001-20090522-17-01
En Amrica, los mercados con mayores oportunidades

estn ubicados en la zona NAFTA y Mercosur (1/2)
SITUACIN HOY
Alta
Crecimiento (02-07)
Inversin requerida
Filtrados por
bajo atractivo
de oportunidad
NAFTA
Mercosur
CAN
Demanda
Baja
FUENTE: IEA; McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
Este panorama se puede

modificar en el corto plazo
por los cambios en
factores como el precio
de los commodities
McKinsey & Company
| 139
BOG-PXD001-20090522-17-01
En Amrica, los mercados con mayores oportunidades

estn ubicados en la zona NAFTA y Mercosur (2/2)
SITUACIN HOY
Alta
Crecimiento (02-07)
Inversin requerida
Filtrados por
bajo atractivo
de oportunidad
Centro Amrica
Demanda
Baja
SIEPAC
FUENTE: IEA; McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
Este panorama se puede

modificar en el corto plazo
por los cambios en
factores como el precio
de los commodities
McKinsey & Company
| 140
BOG-PXD001-20090522-17-01
RIESGO INSTITUCIONAL
Actualmente existen condiciones de inversin para el sector

en Centro Amrica y 5 pases de Amrica del Sur (1/2)
Bajo
No considerados objetivo
por riesgo institucional
Estabilidad poltica
CAN
Incentivos a inversin en
condiciones de mercado
Alto
Merco Sur
La regulacin es estable pero

no genera seales de precio
Cambios frecuentes para

incrementar participacin
privada en sector
NAFTA
Hay complejidad por tener

regulaciones diferentes por
estado
Tambin existen regulaciones

de provincia
FUENTE:Oportunidades de inversin en algunos sectores de servicios pblicos en pases de la CAN, Mercosur, Centro
Amrica y el Caribe ANDESCO; McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 141
BOG-PXD001-20090522-17-01
RIESGO INSTITUCIONAL
Actualmente existen condiciones de inversin para el sector

en Centro Amrica y 5 pases de Amrica del Sur (2/2)
Alto
Bajo
No considerados objetivo
por riesgo institucional
Estabilidad
poltica
Centro Amrica
Incentivos a inversin en
condiciones de mercado
SIEPAC
FUENTE: Oportunidades de inversin en algunos sectores de servicios pblicos en pases de la CAN, Mercosur, Centro
McKinsey & Company
| 142
BOG-PXD001-20090522-17-01
BARRERAS DE ENTRADA
Entre los pases objetivo, las principales oportunidades

estn en generacin y transmisin
Regiones con
inversin
Colombiana
Facilidad(1) de entrada de nuevos jugadores para desarrollar nuevas inversiones

Pas
Generacin
Transmisin
Distribucin
Bajo
Medio
Alto
Presencia
local de ISA
Centro Amrica
Principal forma de entrar a mercado es

comprando jugadores establecidos
(1)
Facilidad entendida como barreras generadas por presencia de jugadores establecidos y competencia de internacionales
FUENTE: Oportunidades de inversin en algunos sectores de servicios pblicos en pases de la CAN, Mercosur, Centro
McKinsey & Company
| 143
BOG-PXD001-20090522-17-01
COMPETITIVIDAD RELATIVA
El proceso de internacionalizacin ser definido en olas basados

en competitividad del sector y la afinidad para realizar negocios CONCEPTUAL
Matriz de Priorizacin de mercados objetivos: Afinidad vs. Competitividad
Aspiracin
inmediata
Medio
Bajo
Afinidad
como la confianza con

la que la industria
colombiana desarrolla
negocios en nuevos
mercados, tomando en
consideracin:
Factores
comerciales:
entendimiento de
reglas comerciales,
regulatorias y
tributarias
Factores culturales
en relaciones de
negocios
Alto
La afinidad es definida
Aspiracin
mediano
plazo
Aspiracin
largo plazo
Bajo
Medio
Alto
Competitividad
Definida con base en competitividad relativa de

agentes colombianos en diferentes factores (p. ej.
Desempeo operacional)
McKinsey & Company
| 144
BOG-PXD001-20090522-17-01
Alta
En generacin, Colombia cuenta con competitividad relativa

superior a los pases Centroamericanos y Per
Baja
Generacin, 2007
Capacidad Promedio,
Empresa, MW
Pas
1,573
283
1,100
10,615
558
Centro
Amrica(1)
2,839
112
(2)
460
4,594
4,800
Colombia 940(4)
(1)
(2)
Competitividad
relativa
Principal generador, MW
22,158
>30,000
Colombia 2,672
Estimado con base en Costa Rica y Nicaragua

Con base en 18 miembros del Canadian Electricity Association (4) Estimado con base en 13 principales compaas
FUENTE: Oportunidades de inversin en algunos sectores de servicios pblicos en pases de la CAN, Mercosur, Centro Amrica y el
Caribe ANDESCO; UPME, McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 145
BOG-PXD001-20090522-17-01
Mientras en distribucin, las compaas lderes colombianas

presentan competitividad media con Brasil, Centroamrica y Chile
Alta
Baja
Distribucin, 2005
Pas
Prdidas Distribucin
Porcentaje
Conexin residencial
Por empleado
Competitividad
relativa
1,118
11
814
14
1,349
Centro
Amrica
511
17
N.D.
N.D.
Prom. Colombia
16.0
Prom. Colombia
972
FUENTE: Oportunidades de inversin en algunos sectores de servicios pblicos en pases de la CAN, Mercosur, Centro Amrica y el
Caribe ANDESCO; McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 146
BOG-PXD001-20090522-17-01
Por lo tanto, en el corto plazo, los agentes elctricos tienen sus

principales oportunidades en Centro Amrica y Per
Medio
Centro
Amrica
Aspiracin
largo plazo
Aspiracin
inmediata
Algunos mercados
como Argentina,
Mxico, Ecuador y
Venezuela pueden
convertirse en
mercados objetivo si
realizan cambios en su
estructura regulatoria
Aspiracin
mediano
plazo
Bajo
Afinidad
Alto
Matriz de Priorizacin de mercados objetivos:

Afinidad vs. Competitividad Relativa
Bajo
Medio
Alto
Competitividad relativa
McKinsey & Company
| 147
BOG-PXD001-20090522-17-01
La trayectoria y tiempo de internacionalizacin estar

determinada por la capacidad del sector de superar
las barreras que presentan los mercados
Tamao de
oportunidad
Mercado
objetivo - hoy
Aspiracin de
mediano plazo
Aspiracin inmediata
Brasil, Per, El Salvador,

Panam
Pases a
monitorear
Qu se
requiere?
Cmo se
pueden
adquirir las
competencias
necesarias?
Identificacin de
oportunidades
Voluntad para salir
Desarrollo de competencias
organizacionales en M&A y
gestin de riesgo
Recursos financieros
Incremento en productividad
de operacin local
Adquisicin de compaas
en pas objetivo
Chile, mercado SIEPAC
Estados Unidos, Canad
Argentina, Mxico, Venezuela

y Ecuador
frica
operativas, de construccin,
financiacin y de manejo
regulatorio iguales o superior a
jugadores de mercado objetivo
de operacin regional
Adquisicin de compaas en
pas objetivo
Asociaciones / alianzas con
inversionistas en pas objetivo
Tiempo
de operacin regional
Adquisicin de compaas en
pas objetivo
Asociaciones / alianzas con
inversionistas en pas objetivo
McKinsey & Company
| 148
BOG-PXD001-20090522-17-01

1
Generacin
Planta de
generacin
Transmisin
Lneas de
Alto Voltaje
Cliente
Distribucin
Transformador
Subestaciones
Redes de media /
baja tensin
2
Bienes conexos
Turbina
Cables
Tableros de control
Call Center
3
Servicios conexos
EPC(1)
OyM(2)
Comercializacin
y otros(3)
(1)

(2)
McKinsey & Company
| 149
BOG-PXD001-20090522-17-01
En bienes, Colombia tiene la posibilidad de competir en

productos de bajo valor agregado y en el suministro de partes
especializadas
Ejemplos
Alto valor
agregado
Factores de competencia Barreras de entrada
Generadores y turbinas Valor agregado

Transformadores de alto Precio
voltaje
Servicio / red de
Cables de DC
distribucin
Capital
I+D+i (Innovacin)
Slo 3 4 empresas en
Transformadores de
Mercados fragmentados
Costos de transporte y
Bajo valor
agregado
Potencial para
Colombia
media y baja intensidad

Cables de media y baja
tensin
Estructuras metlicas
Precio
Calidad
Red de distribucin
Elementos de
aislamiento
Partes
Precio
Calidad
Red de distribucin
mundo con capacidad de

producir productos de
este tipo
Cada jugador cuenta con
3-4 plantas en el mundo
aranceles
Construccin de red de
clientes y distribucin
fuera de Colombia
Mercado evolucionando
a alta tecnologa (p.ej.:
smart grids)
Productores de alto valor

agregado cuentan con 2
3 proveedores
McKinsey & Company
| 150
BOG-PXD001-20090522-17-01
En servicios, Colombia puede fortalecer su expansin internacional

Potencial para
siguiendo una estrategia de acompaamiento (Piggy back)
Colombia en
corto plazo
Acompaamiento
(Piggy back)
Descripcin
Factores de competencia
Sostenibilidad de
ventajas competitivas
Prestadores de servicios
Relacin con agentes en
Baja. En la medida en que
acceden a mercados
internacionales a travs de
expansin de empresas
elctricas colombianas
Prestadores de servicios
Competencia
dada por tamao
acceden a mercados en los

cules su capacidad de
ejecucin, financiera y de
asumir riesgos, les
permiten competir con los
principales jugadores de
dicho mercado
Prestadores de servicio
Crecimiento por
conocimiento
especfico
acceden a mercados por

conocimiento, tecnologa y
conocimiento propietario
internacionalizacin
Conocimiento de mercados
Capacidad de gerenciar y
liderar proyectos (p. ej.

Subcontratacin, gestin
de compras, etc)
Capacidad financiera y de
asuncin de riesgos
Precios
Promocin y desarrollo de
red de clientes
Propiedad intelectual
FUENTE: Entrevistas, Anlisis equipo de trabajo
objetivo
Precio
Capacidad de asuncin de
riesgos
propietaria
Tecnologa propietaria
de sector
Nmero de empleados
agentes se
internacionalicen, buscarn
mejores proveedores de
regin
Alta. Conocimiento y
tamao permiten competir
por principales proyectos
con lderes regionales (p.
ej. Camargo Correa y
Odebrecht)
Media. Se retienen altas

inversiones en I+D+i para
evitar que conocimiento y
metodologas propietarias
se comoditicen
McKinsey & Company
| 151
BOG-PXD001-20090522-17-01
La internacionalizacin de los dos subsectores se llevar a cabo en olas

CONCEPTUAL
por la facilidad de entrada y la afinidad para realizar negocios
Matriz de Priorizacin de mercados objetivos: Afinidad vs. Facilidad de entrada
Alto
Aspiracin
inmediata
2009 - 2012
Mercados de
exportacin
existentes y
aspiracin
inmediata del
sector de energa
elctrica
Aspiracin
mediano plazo
2013 - 2019
Medio
Bajo
la facilidad con la cual la

industria colombiana
desarrolla negocios en
nuevos mercados
Afinidad
La afinidad se define como:
Aspiracin
largo plazo
2020 - 2032
Bajo
Medio
Alto
Facilidad de entrada
Definida con base en la saturacin del mercado y

capacidad de asociarse con agentes en proyectos de
internacionalizacin a travs de estrategia Piggy back
McKinsey & Company
| 152
BOG-PXD001-20090522-17-01
BIENES CONEXOS
En bienes conexos, el crecimiento en mercados geogrficos se dar

siguiendo el mismo proceso esperado para los agentes elctrico
Medio
Centro
Amrica
Aspiracin
largo plazo
Aspiracin
inmediata
Aspiracin
mediano
plazo
Bajo
Afinidad
Alto

En productos
de mayor valor
agregado
Bajo
Medio
Exportacin
actual a EE.UU.
es de productos
de bajo valor
agregado
(cables,
aisladores)
Los mercados de
aspiracin
inmediata
corresponden a
aquellos:
En los que existen
exportaciones del
sector (p.ej.
Venezuela,
Ecuador)
A los cules
aspiran a
expandirse los
agentes elctricos
(por estrategia de
acompaamiento)
Alto
Nota: Ver Anexo Listado de principales certificaciones, normas y homologaciones requeridas para lista de normas que deben cumplirse para entrar a
los diferentes mercados
McKinsey & Company
| 153
BOG-PXD001-20090522-17-01
SERVICIOS CONEXOS
Ya que la principal estrategia de internacionalizacin es el acompaamiento, el crecimiento en mercados geogrficos se dar siguiendo el
mismo proceso esperado para los agentes elctricos
Medio
Centro
Amrica
Aspiracin
largo plazo
Aspiracin
inmediata
Los mercados de
aspiracin inmediata
son aquellos donde ya
las empresas tienen
presencia junto con los
priorizados para el
subsector de energa
elctrica
Aspiracin
mediano
plazo
Bajo
Afinidad
Alto

Bajo
Medio
Alto
Nota: Ver Anexo Listado de principales certificaciones, normas y homologaciones requeridas para lista de normas que deben cumplirse para entrar a
los diferentes mercados
McKinsey & Company
| 154
BOG-PXD001-20090522-17-01
Con base en una encuesta, el sector percibe potencial

de desarrollo en algunos segmentos de bienes
y servicios conexos
Clasificacin
de componente
Desarrollados
por gobierno
(Siempre se
importarn)
Apoyo
gubernamental
(Estratgicos)
Coordinado
(Potencial de
competitividad)
Natural
RESULTADOS ENCUESTA
Bienes conexos
Servicios conexos
Equipos mecnicos (gen)

Equipos elctricos (gen)
Equipos de patio
Redes inteligentes
Interruptores
Ninguno
Sistemas de potencia
Transformadores de potencia
Ninguno
Polos a tierra
Tableros y gabinetes
EPC
ESCOs (eficiencia
energtica)
Aisladores
Cables
Estructuras
Herrajes
Sistemas de puesta a tierra
Construccin
Diseo
Montaje
Interventora
Cons. Mercados
Tercerizacin de OyM
FUENTE: Resultados encuesta (10 respuestas) sector; McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 155
BOG-PXD001-20090522-17-01
Finalmente el sector cuenta con potencial de relacionamiento

con diferentes mercados en varias dimensiones
Proveedor de
Destino de
exportacin capital (IED) Competidor
Pases con acuerdos

comerciales
IED de salida
Proveedor de
(Agentes)
Alianzas tecnologa
EE.UU.
Centro Amrica
Per
(1)
Chile
Argentina
Brasil
Mxico
Ecuador
Bolivia
(1)
Espaa
Venezuela
(1)
Hay inversin actualmente
Compaas locales sern

competidores de empresas
colombianas que quieren
entrar a dicho mercado
McKinsey & Company
| 156
BOG-PXD001-20090522-17-01


del sector
McKinsey & Company
| 157
BOG-PXD001-20090522-17-01
La aspiracin del sector energa elctrica, bienes y servicios conexos

debe incorporar su papel dual en la economa colombiana como servicio
pblico e industria
Tiene como objetivo suplir la demanda

interna y facilitar el desarrollo de otros
sectores de la economa colombiana

Debe contribuir al desarrollo econmico del
pas incrementando el valor agregado y
empleo a travs de:
Fortalecimiento de su productividad local

Internacionalizacin a travs de
exportacin de bienes y servicios e IED de
salida
El proceso debe ser liderado por los tres
segmentos:
Empresas de energa elctrica

(Generacin, Transmisin, Distribucin y
Comercializacin)
Bienes
Servicios
McKinsey & Company
| 158
BOG-PXD001-20090522-17-01

pblico e industria


empleo a travs de:

salida
segmentos:

Comercializacin)
Bienes
Servicios
McKinsey & Company
| 159
BOG-PXD001-20090522-17-01
1 Hay diferentes escenarios de crecimiento para el pas

(Global Insight)
Visin Colombia 2032(2)
Crecimiento PIB
PIB per cpita

US$ Miles, PPP(1) (2007)
Visin 2032 asume

que Colombia se
convierte en pas de
ingresos medios
11.4
6.0
6.0
2008
33.4
12.1
8.1
2019
2032
3.0%
7.4%
4.0%
8.4%
(1)
Factor PPP = 1.38

(2) Ver Anexo Visin pas para detalle adicional sobre los fundamentos de la Visin Colombia 2032
FUENTE: Sistema Nacional de Competitividad; Visin 2032; Global Insight Banco Mundial, Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 160
BOG-PXD001-20090522-17-01
1 Si se alcanza la Visin 2032, el sector elctrico deber
multiplicar su capacidad en 3.7 veces para

soportar el crecimiento de la economa

(Global Insight)
Visin Colombia 2032
TACC(3) , 2008- 2032
5.9%
167
Si Colombia alcanza
la visin 2032, su
consumo per cpita
sera de 3,0 MWh /
ao, 3 veces el
consumo actual
2.6%
Consumo(1)
TWh
25
25
1984
43
43
2008
57
73
2019
81
2032
5.3%
50
2.3%
Capacidad
instalada(2)
GW
1984
13
13
2008
18
22
2019
25
Capacidad del sector

debe incrementarse
en 3.7x para sustentar
crecimiento
econmico si se
alcanza Visin 2032
2032
(1)
Asume una elasticidad Crecimiento de demanda / Crecimiento del PIB de 0.7

Incluye proyectos de ampliacin de capacidad por 4.3 GW hasta 2019. Proyeccin asume factor de energa generada / energa potencial de 50%
(3) Tasa anual de crecimiento compuesta
(2)
FUENTE: UPME; Sistema Nacional de Competitividad; Visin 2032; Global Insight Banco Mundial;
McKinsey & Company
| 161
BOG-PXD001-20090522-17-01
1 Y realizar inversiones por ~ US$ 100 mil millones

Inversin 2009 2032, US$, miles de millones de 2007

Global Insight
Generacin(1)
Transmisin(2)
(1)
Visin Colombia 2032
49
15
19
Distribucin(2)
32
Total
30
100
Asume costo de US$ 1,500,000 / kW

asume inversin en transmisin y distribucin igual a inversin en generacin (World Energy Outlook), con costo por km de lnea de transmisin
de US$ 350,000 y de distribucin de US$50,000, con red que incluye 11.5x ms kms de lneas de distribucin que de transmisin
(2) Se
FUENTE: UPME (Plan de Expansin de Generacin y Transmisin); Global Insight; McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 162
BOG-PXD001-20090522-17-01

pblico e industria


empleo a travs de:

salida
segmentos:

Comercializacin)
Bienes
Servicios
McKinsey & Company
| 163
BOG-PXD001-20090522-17-01
2 Hay varios escenarios de aspiracin para el subsector
Escenarios
probables
de energa elctrica
Activos compaas colombianas(1), US$, miles de millones de 2007
Visin 2032
Inversin en el
exterior
equivalente al
15% de
inversin en
Colombia en el
periodo
2009-32
Activos de empresas
locales hoy
29
Inversin adicional
requerida en
Colombia (09-32)
29
71
IED de salida
Inversin adicional
requerida en
Colombia (09-32)
111
54
29
29
71
IED de salida
Total activos
empresas
Colombianas
21
11
Total activos
empresas
Colombianas
Activos de empresas
locales hoy
Inversin en el
exterior
equivalente al
30% de
inversin en
Colombia en el
periodo
2009-32
Banco Mundial (Global Insight)
21
21
122
57
(1) La
IED de salida se realiza por compaas colombianas, las cuales operan ~ 70% de los activos del sistema. En proyeccin, se asume que dicha
proporcin se mantiene en nuevas inversiones
FUENTE: UPME, Global Insight - Banco Mundial; Sistema Nacional de Competitividad Visin 2032;
McKinsey & Company
| 164
BOG-PXD001-20090522-17-01
2 Existen varios escenarios para alcanzar un tamao de Talla Regional
en los prximos 25 aos en el subsector de bienes conexos . . .

Ventas, US$ Miles de Millones de 2007
Asume PIB/Cpita Banco Mundial
1.3
Exportaciones
Consumo
interno
0.3
1.0
2007
Participacin
Exportaciones
23%
Consumo
interno
77%
Escenario alto de exportacin
De
Escenario bajo de exportacin
Asume PIB/Cpita visin 2032

a Escenario 1a
a Escenario 1b
5.5
Exportaciones
1.9
Consumo
interno
3.6
3.7
Participacin
31%
Exportaciones
1.9
51%
69%
Consumo
interno
1.8
49%
2032
2032
a Escenario 2a
a Escenario 2b
9.8
Exportaciones
6.2
Consumo
interno
3.6
2032
Participacin
Participacin
8.0
66%
34%
Participacin
78%
Exportaciones
6.2
Consumo
interno
1.8
22%
2032
McKinsey & Company
| 165
BOG-PXD001-20090522-17-01
2 . . . y en el de servicios conexos
De
Exportaciones
Consumo
interno
0.3
0.1
0.3
Participacin
Exportaciones
17%
Consumo
interno
83%
2007
a Escenario 1a
a Escenario 1b
2.4
Exportaciones
1.5
Consumo
interno
0.9
Participacin
1.9
62%
38%
23%
Exportaciones
1.5
Consumo
interno
0.4
2032
a Escenario 2b
10.3
3.4
Participacin
3.8
79%
6.9
21%
2032
Participacin
88%
Exportaciones
Consumo
interno
77%
2032
a Escenario 2a
Exportaciones
Participacin
Consumo
interno
3.4
12%
0.4
2032
McKinsey & Company
| 166
BOG-PXD001-20090522-17-01
2 En resumen: se consideran cuatro posibles escenarios

Escenario mnimo
de aspiracin
de crecimiento sectorial de largo plazo

Exportaciones
Consumo
interno
Participacin
8.5
1.3
7.2
2007
Servicios
4%
Bienes
15%
Energa
elctrica
81%
De

a Escenario 1a
35.1
Exportaciones
Consumo
interno
9.4
25.7
a Escenario 1b
Participacin
Servicios
7%
Bienes
16%
Energa
elctrica
77%
18.5
Exportaciones
Consumo
interno
2032
Exportaciones
Consumo
interno
18.2
25.7
2032
Servicios 10%
12.7
Bienes
20%
Energa
elctrica
70%
2032
a Escenario 2a
43.9
5.8
Participacin
a Escenario 2b
Participacin
Servicios
10%
Bienes
22%
Energa
elctrica
68%
25.5
Exportaciones
Consumo
interno
12.8
12.7
Participacin
Servicios
15%
Bienes
31%
Energa
elctrica
54%
2032
McKinsey & Company
| 167
BOG-PXD001-20090522-17-01
En estos escenarios se aspira a que el sector crezca al menos al 3.1% anual

US$ Miles de Millones de 2007
TACC(1)
Porcentaje
Aspiracin de ingresos con escenario bajo de exportacin

Sector energa elctrica, bienes y servicios conexos
35.1
Escenario
Visin 2032
5.8%
Escenario
Banco Mundial
3.1%
14.2
10.2
18.5
Empleo
estimado
Miles
(1)
8.5
10.0
11.9
2007
2012
2019
35
40
45 - 48
2032
50 - 61
Tasa anual de crecimiento compuesto
McKinsey & Company
| 168
BOG-PXD001-20090522-17-01


del sector
McKinsey & Company
| 169
BOG-PXD001-20090522-17-01
Para cumplir con su aspiracin, se ha establecido una

estrategia sectorial de corto, mediano y largo plazo para
los agentes de energa elctrica. . .
NO EXHAUSTIVO
Sobresalir en el mercado global

2020- 2032

2013-2019
Base
Escenario
BM
Escenario
2032
Ingresos(1)
Exportaciones
Empleo
Ingresos(1)
Exportaciones
Empleo
2009 - 2012
7.0
1.0
20
Enfoque de mercado
Postura estratgica
Requerimientos
claves
8.6
1.4
20
Inversin extranjera directa en generacin,

Exportacin de energa a Ecuador y
Venezuela
pblico de energa elctrica para habilitar
el desarrollo de otros sectores de la
economa
Exportacin de energa elctrica a

Centroamrica a travs de conexin
con Panam
pblico de energa elctrica para
habilitar el desarrollo de otros
sectores de la economa
Contar con acuerdos de doble tributacin

que disminuyan los costos
transaccionales para las compaas
colombianas
Generar/fortalecer asociaciones con
compaas colombianas o internacionales
para generar economas de escala y
adquirir las capacidades y conocimiento
requerido
Convergencia de regulaciones nacionales
Desarrollo de infraestructura de
interconexin y de mercado regional /
bilateral integrado
Desarrollo de capacidades distintivas
en operacin de activos de
distribucin
Convergencia de regulaciones
nacionales / regionales
7.0
1.0
20
7.8
1.2
20
8.0
1.2
20
Brasil
Per
Ecuador(2)
Venezuela(2)
Panam
10.5
1.8
20
12.9
2.4
20
27.2
6.0
20
Chile
SIEPAC(2)
Argentina(3)
Canad
Estados Unidos
Mxico(3)
Repblica Dominicana(2)
Puerto Rico(2)
frica
Inversin extranjera directa en geografas
lejanas en generacin, transmisin y
Exportacin de energa elctrica al Caribe
va cable submarino
pblico de energa elctrica para habilitar el
desarrollo de otros sectores de la economa
Generar escala de activos nacionales e

internacionales que les permita competir en
mercados desarrollados
Desarrollo de capacidades distintivas en la
operacin, construccin y/o financiacin de
activos
Desarrollo de talento humano con capacidad
de administrar recursos, riesgos y
(1)

(2) A travs de exportaciones de energa elctrica
(3) Sujeto al desarrollo de sector con regulacin en condiciones de mercado
McKinsey & Company
| 170
BOG-PXD001-20090522-17-01
. . . los proveedores de bienes conexos. . .
NO EXHAUSTIVO

2020- 2032
2007
Escenario
BM
Escenario
2032
Ingresos(1)
Exportaciones
Empleo
1.3
0.3
10
Ingresos(1)
Exportaciones
Empleo
1.3
Requerimientos
claves
2009 - 2012
1.7
0.6
11
1.7
0.6
11
Enfoque de
mercado
Postura estratgica
0.3
10
(2)
2013-2019
Bolivia
Venezuela
Ecuador
Per
Centroamrica
Panam
Repblica Dominicana
2.7
1.0
14
Chile
Argentina
Mxico
5.5
1.9
20
Brasil
EE.UU.
Canad
Productos de bajo valor agregado y

partes para nichos:
Aisladores
Cables
Estructuras
Desarrollo de productos
Tableros
Polos a tierra
Productos de alto valor

agregado para nichos
especficos:
Transformadores de
potencia
Bajo costo de manufactura

Asociacin con agentes del sector
elctrico (piggy back)
esquemas de distribucin en la
Regin andina, Centroamrica y el
Caribe
Inteligencia de mercado para

nichos objetivo
Tramites y regulaciones giles y
eficientes
I+D+i para crear productos
especficos para nichos objetivo
Personal capacitado para atender
las necesidades de la industria
Acuerdos comerciales para
disminuir costos transaccionales
en exportacin y suministro
Escala de activos nacionales e

internacionales que les permita
competir en mercados
desarrollados
Desarrollo de talento humano
con capacidad de administrar
recursos, riesgos y
Estructura de regulacin y
patentes de talla mundial
Infraestructura eficiente para
exportacin
(2)
3.7
1.9
13
(1)
2.3
1.0
12

McKinsey & Company
| 171
BOG-PXD001-20090522-17-01
. . . y las compaas de servicios conexos
NO EXHAUSTIVO

2020- 2032

2007
Escenario
BM
Escenario
2032
Ingresos(1)
Exportaciones
Empleo
Ingresos(1)
Exportaciones
Empleo
Requerimientos
claves
2009 - 2012
(2)
(1)
(2)
0.6
0.3
9
0.6
0.3
9
Enfoque de
mercado
Postura estratgica
0.3
0.1
5
0.3
0.1
5
2013-2019
1.0
0.7
13
1.1
0.7
14
Mxico
Ecuador
Per
El Salvador
Panam
Centroamrica
Consolidacin de servicios de:
Construccin
Ingeniera de diseo
Montaje
Interventora
Desarrollo de conocimiento
propietario superior al del
mercado objetivo
Asociacin con agentes del
sector elctrico para incrementar
redes de distribucin y seguir
estrategia de acompaamiento
(piggy back)
esquemas de prestacin de
servicios en mercados objetivos
Chile
Argentina
Brasil
Desarrollo de servicios de mayor

valor agregado:
EPCs
Consultora de mercados
Desarrollo de capacidades operacionales

distintivas
Asociaciones / consolidacin para
generar economas de escala que
faciliten financiacin y asuncin de
riesgos
Inteligencia de mercado para nichos
objetivo
Personal capacitado para atender las
necesidades de la industria
Facilidad para prestacin de servicios en
exterior (movimiento de personas /
tributario)
1.9
1.5
17
2.4
1.5
21
EE.UU.
Canad
Incremento de oferta
de servicios:
Empresas de
consultora energtica
(ESCOs)
I+D+i para crear

conocimientos
propietarios y
distintivos que permitan
exportar servicios
(estrategia de nicho
especializado)

McKinsey & Company
| 172
BOG-PXD001-20090522-17-01
Las iniciativas propuestas para el desarrollo del sector se basan

en el anlisis de aquellas sugeridas por el mismo y validadas con expertos
Se listaron y
analizaron las ideas

recibidas en las
entrevistas, los
Comits Sectoriales y
el Taller de Aspiracin
Se complementaron a
travs de discusiones
y validacin con
expertos y resultados
de las entrevistas
Se incluyeron
ejemplos de
iniciativas observadas
en mejores prcticas,
con base en anlisis
del equipo de trabajo
Total ideas:
>150
FUENTE: Comits sectoriales, Anlisis equipo de trabajo
Se depur y se agrup la lista

completa hasta llegar a una lista
final con base en
Similitud entre iniciativas
Factibilidad de implementacin
Relevancia
Impacto econmico para el sector
Se eliminaron iniciativas donde:
Hubiera subsidios
Se violaran las reglas de juego de
la OMC
Se beneficie a 1 o 2 empresas y
no al sector como un todo
Una fraccin importante del
Comit sectorial no considerara la
iniciativa relevante o factible para
el sector
Se detall cada iniciativa con el
equipo de trabajo
Total iniciativas
que conforman el
Caso de Negocio: 19
Se profundizaron 4
iniciativas con base en:
Impacto en valor
agregado
Impacto en empleo
Si es un requisito
para el xito de
otras iniciativas
Proyectos bandera
detallados al anexo
4
McKinsey & Company
| 173
BOG-PXD001-20090522-17-01
Las 19 iniciativas que conforman el Plan de Negocios del sector incluyen 9

iniciativas transversales, y fueron agrupadas en 5 categoras
Qu tipo de
iniciativas
conforman el
Plan de
Negocio?
Cmo estn
agrupadas?
Iniciativas transversales: Iniciativas que son relevantes para ms

de un sector del programa de Transformacin Productiva
Iniciativas sectoriales: son relevantes para el cierre de brechas de
cada uno de los sectores
Proyectos Bandera: son iniciativas transversales y/o sectoriales
que de acuerdo con su impacto en valor agregado, impacto en
empleo su capacidad de habilitar el xito de otras iniciativas son
clave para el desarrollo del sector. El detalle de los proyectos
bandera ms complejo se presenta en el Anexo Proyectos
Bandera detallados
Manteniendo la estructura matricial del rea de Transformacin

Productiva, las iniciativas del Plan de Negocios fueron agrupadas
en las reas temticas de los Directores Transversales:
Recursos Humanos
Marco Normativo
Fortalecimiento de la Industria
Promocin(1)
Infraestructura
(1)
No hace parte de una Direccin Transversal del programa de Transformacin Productiva, sin embargo, se creo esta categora para facilitar la
coordinacin con Proexport en los temas de promocin
NOTA: Ver anexo Iniciativas transversales para detalle adicional
McKinsey & Company
| 174
BOG-PXD001-20090522-17-01
Para desarrollar la estrategia de cada uno de los subsectores,

se deben implementar 5 iniciativas de Recursos Humanos,
9 de Marco Normativo. . .
Proyectos bandera
Iniciativa transversal
1 Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia educativa, adecuada al contexto del sector productivo
(agentes, compaas de bienes y servicios), que contribuya al desarrollo de su capital humano de manera
sostenible y que permita incrementar su productividad.
Recursos
Humanos
2 Apoyar el desarrollo de incentivos para entrada y graduacin de estudiantes a programas requeridas por el
sector para asegurar oferta de profesionales, tcnicos y tecnlogos
3 Fortalecer programas de capacitacin y entrenamiento para la gerencia y los empleados de la industria
4 Promover, impulsar y facilitar la capacitacin del Capital Humano en Investigacin, Desarrollo e Innovacin
de manera sostenible y que permita generar una visin transformadora a largo plazo en el sector
5 Estimular y promover el bilingismo con el objetivo de aumentar la eficiencia y la productividad de los
empleados del sector (agentes, compaas de bienes y servicios)
6 Gestionar la homologacin de normas tcnicas con los mercados objetivos

7 Apoyar al sector en el diseo de una estrategia de promocin de la sostenibilidad ambiental
8 Fortalecer mecanismos de vigilancia y control a la propiedad intelectual
Marco
Normativo
9 Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados objetivo, convenios de integracin

energtica)
Apoyar al sector elctrico en el anlisis de procesos y mecanismos para mejorar la eficiencia de los segmentos
10
de la cadena de energa elctrica y asegurar precios competitivos y eficientes para los usuarios finales
11
Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio exterior a travs de una simplificacin de trmites
aduaneros, tcnicos y tributarios
NOTA: Ver Anexos: Priorizacin de iniciativas y Proyectos bandera detallados para detalle adicional de las iniciativas
Ver Anexo: Validacin documento para un listado de las personas que validaron el listado anterior de iniciativas
FUENTE: Sector (Comits sectorial y Taller de Aspiracin); McKinsey, Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 175
BOG-PXD001-20090522-17-01
. . . 3 de Fortalecimiento de la Industria, 1 de Promocin

y 1 de Infraestructura
Proyectos bandera
12 Involucrar la prctica y funcionamiento del comercio exterior dentro de la empresa elctrica

colombiana
Marco Normativo
(cont.)
13 Facilitar la creacin de lneas de crdito para desarrollo tecnolgico, importacin de maquinaria,

capacitacin, certificaciones internacionales, adquisiciones y concesiones internacionales a
travs de las entidades del sector CIT y promocionar las ya existentes
14 Desarrollar una propuesta de articulacin entre entidades del gobierno a travs de un documento
CONPES para asegurar la continuidad de las iniciativas transversales y sectoriales del Programa
de Transformacin Productiva
Fortalecimiento
de la Industria
Promocin
Infraestructura
15 Gestionar el fortalecimiento de las compaas del sector energa elctrica, bienes y

servicios conexos mejorando su competitividad y facilitando su crecimiento en el
mercado local y en el exterior
16 Estructurar la gestin de conocimiento a travs de redes de I+D+i basndose en el
Modelo de Sistema Nacional de Innovacin e Investigacin de Colciencias
17 Desarrollar un programa de inteligencia de mercados
18 Fortalecer la creacin de una estrategia de promocin del sector energa elctrica, bienes
y servicios conexos en los mercados objetivos
19 Identificar los puntos mas crticos en materia de infraestructura no elctrica (p. ej. vas,
puertos, telecomunicaciones) que afecten el desarrollo de los sectores y socializarlos con los
entes pertinentes (Ministerio de Transporte, INVIAS, INCO, Cmara Colombiana de la
Infraestructura, etc.)
NOTA: Ver Anexos: Priorizacin de iniciativas y Proyectos bandera detallados para detalle adicional de las iniciativas
Ver Anexo: Validacin documento para un listado de las personas que validaron el listado anterior de iniciativas
FUENTE: Sector (Comits sectorial y Taller de Aspiracin); McKinsey, Anlisis Equipo de Trabajo
McKinsey & Company
| 176
BOG-PXD001-20090522-17-01

2009
Jul
Aug
Sep
Oct
Nov
Dic
Identificacin de profesiones con dficit
Recursos
humanos
Construccin y validacin entre el sector privado y el sector educativo el perfil

de los profesionales, tcnicos y tecnlogos requeridos
Conformacin Comit de Tarifas del
Subsector Energa Elctrica
Marco
normativo
Presentacin de informe justificando los acuerdos

comerciales requeridos por el sector
Conformacin de mesa de trabajo para facilitar la creacin
de lneas de crdito a travs de entidades de CIT

Identificacin de empresas interesadas en participar en

programas de fortalecimiento de compaas (APP) e
inteligencia de mercado
Fortalecimiento de
la industria
Creacin de una mesa trabajo entre Colciencias

y el sector
Definicin de estrategias y/o metodologas necesarias
para desarrollar la inteligencia de mercado para cada
mercado objetivo
Identificacin de empresas interesadas en vincularse
Promocin
Diseo de una estrategia de promocininternacional del sector que lo posicione como de talla mundial
Diseo de la estrategia de promocin para los mercados
objetivos
McKinsey & Company
| 177
BOG-PXD001-20090522-17-01

2010
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
Desarrollo de una estrategia de promocin del sector que lo identifique como uno de oportunidades de empleo
Recursos
humanos
Diseo de planes de choque para atender necesidades actuales de desarrollo de competencias con las mesas
sectoriales del SENA
Marco
normativo

Establecimiento de metas de desarrollo del sector con relacin a los niveles de productividad y competitividad para el
corto (2009-2011), mediano (2011-2015) y largo plazo (post-2015)
industria
Dimensionamiento de la demanda de conocimiento por

las empresas del sector
Suscripcin de acuerdos para poner en funcionamiento programa de Inteligencia de Mercados
Identificacin de los mecanismos y estrategias para realizar la promocin en cada pas, incluyendo colaboracin con
Proexport
Promocin
Vinculacin al sector privado dentro de la estrategia
McKinsey & Company
| 178
BOG-PXD001-20090522-17-01


del sector
McKinsey & Company
| 179
RECURSOS HUMANOS
BOG-PXD001-20090522-17-01
1 Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia educativa,
adecuada al contexto del sector productivo, que contribuya al

desarrollo de su capital humano de manera sostenible y que
permita incrementar su productividad
INICIATIVAS
SUJETAS A
VALIDACIN
Descripcin de la iniciativa
Fortalecer y desarrollar la pertinencia educativa a travs de planes y programas acordes con las necesidades del sector productivo para poder articularlas con las
Instituciones de Educacin Superior (IES), el SENA y las dems entidades que ofrecen educacin para el trabajo y desarrollo humano, pblicas y/o privadas, nacionales e
internacionales, con el objetivo de desarrollar al recurso humano con la calidad y las competencias laborales requeridas
Objetivos
Actividades Principales
Lograr un acercamiento sostenible y coherente entre el
sector productivo y las instituciones educativas, para

contar con el recurso humano pertinente y que ste
cuente con las competencias necesarias para cerrar las
brechas identificadas en capacitacin en los sectores
de talla mundial.
Impulsar y fortalecer el acceso a los programas de
educacin y capacitacin a travs de becas , con las
instituciones pblicas o privadas, nacionales e
internacionales.
Equipo
Director RR.HH.
Por definir el resto de miembros del equipo
pblico-privado en RRHH
Fecha de entrega
Identificar las fortalezas y debilidades de la oferta educativa actual frente a la demanda del sector
productivo
Conocer las alianzas UE (universidad-Empresa) existentes con el fin de articularlas, ajustarlas y
maximizar su pertinencia, alcance y cobertura
Documentar el listado de convenios, programas e incentivos actuales y conocer su cobertura,
alcance y calidad, a nivel nacional
Impulsar el proceso de establecimiento de alianzas entre el sector productivo y el educativo a
nivel nacional / regional e internacional
Promover e impulsar el acceso a la educacin integral del recurso humano del sector productivo
Feb. 2010
Jul. 2010
Ene. 2010-2012
4to trimestre
2009- 2012
Entidad
Ago. 2009- 2010
Rol
MCIT
MEN
SENA
ICETEX
Representante de la Industria
Representantes del sector educativo
Representantes de la educacin no formal
Lidera
Apoya
Apoya
Apoya
Apoya
Apoya
Apoya
Interdependencias con otras iniciativas del sector
Obstculos/ riesgos
Generar confianza en los sectores productivo y educativo para el desarrollo de estas
Inversin requerida
No hay inversin. Es una iniciativa de gestin
alianzas
Falta de apropiacin y continuidad en el proceso por parte del sector productivo para el
desarrollo del plan de negocios
Que el sector productivo no cumpla con los compromisos adquiridos con el sector
educativo
McKinsey & Company
| 180
RECURSOS HUMANOS
BOG-PXD001-20090522-17-01
1 Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia educativa, adecuada al
contexto del sector productivo, que contribuya al desarrollo de su capital

humano de manera sostenible y permita incrementar su productividad
2009
Actividad
Jul
2010
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
Jul Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Conformar equipo interdisciplinario privado-pblico

para ejecutar la iniciativa
Identificar las fortalezas y debilidades de la oferta educativa
actual frente a la demanda del sector productivo
Documentar y divulgar los convenios, planes y programas
e incentivos actuales y conocer su cobertura, alcance y calidad
del MEN, el SENA y otras instituciones pblicas y privadas, para
articularlos coherentemente con las necesidades especificas del
sector productivo y la academia.
Estandarizar procesos productivos que faciliten la identificacin de
competencias requeridas por cargo. Hacer mapeo de perfiles y roles
Construir y validar en conjunto con el sector privado y
acadmico, la caracterizacin laboral de perfiles, roles
y competencias laborales actuales y futuras requeridas,
con el fin de evaluar la necesidad de modificaciones y/o
construcciones curriculares pertinentes as como planes
de capacitacin y de pasantas.
Conocer las alianzas UE (universidad-Empresa) existentes con el fin
de articularlas, ajustarlas y maximizar su pertinencia, alcance y cobertura
Definir las necesidades de estudio de postgrado,
maestras y doctorados
Desarrollar una estrategia que permita conocer los programas
ofrecidos en las instituciones educativas de las regiones para de
esta manera focalizar esfuerzos en la identificacin de las brechas
existentes de capacitacin en las regiones estratgicas del sector
Disear campaas que promuevan las carreras tcnicas y tecnolgicas,
profesionales y de pos grados pertinentes para el sector productivo
Impulsar el proceso de desarrollo de alianzas Universidad Empresa,
tanto nacionalmente como internacionalmente y conocer las actuales
en trminos de calidad, cobertura y pertinencia
Promover e impulsar el acceso a la educacin a travs de alianzas con el
Icetex y dems instituciones que ofrezcan o permitan mayor acceso a la educacin
Disear en conjunto con el equipo de trabajo pblico-privado planes de choque
que permitan atender las necesidades actuales de desarrollo de competencias
en el recurso humano con las mesas sectoriales del SENA
Desarrollar un plan estratgico sectorial que permita conocer la necesidades de
intercambios de conocimiento y tecnologas que tenga coherencia con la estrategia
sectorial y con los mercados objetivos plasmados en el Plan de Negocios
Ampliar los convenios internacionales existentes y desarrollar nuevos,
enfocados al desarrollo del capital humano pertinente para la industria
Desarrollar una herramienta que permita medir la efectividad de las alianzas U-E
generadas a partir del plan de negocios sectorial, que permita medir el impacto de
las mismas en la productividad
McKinsey & Company
| 181
RECURSOS HUMANOS
BOG-PXD001-20090522-17-01
2 Apoyar el desarrollo de incentivos para entrada y graduacin de
estudiantes a programas requeridas por el sector para asegurar oferta

de profesionales, tcnicos y tecnlogos
Apoyar el desarrollo de incentivos para entrada y graduacin de estudiantes a programas requeridas por el sector para asegurar oferta de profesionales,
tcnicos y tecnlogos
Objetivos
Impulsar acciones para

incrementar la cantidad y
disponibilidad de profesionales,
tecnlogos y tcnicos en reas de
inters para el sector
Promover la creacin de
incentivos para incrementar la
disposicin de personas en
proceso de definicin de su plan
de estudios de ingresar al sector
Fecha de entrega
Apoyar en la identificacin del tipo de profesionales, tcnicos y tecnlogos profesionales con mayor
dficit para el sector elctrico (agentes, proveedores de bienes y servicios conexos)
Apoyar en el disear una estrategia de mercadeo y promocin para incrementar el inters en
personas en proceso de definicin de su plan de estudios, la cual puede incluir, entre otras:
Fortalecer los incentivos para la entrada a programas pertinentes en todos los niveles de
formacin a travs de becas, pasantas, entre otros
Comunicar y mercadear las oportunidades y el plan de carrera que ofrece el sector
Apoyar al sector privado en el desarrollo de un calendario de actividades de promocin por regin
Apoyar al sector en el desarrollo de una estrategia de promocin, que lo identifique como un sector
de oportunidades de empleo
Equipo
Gerente Equipo Sector Privado

Gerente de Sector Elctrico, Bienes y Servicios Conexos PTP
Director RR.HH.
Representante de agentes del sector elctrico
Representante de compaas de bienes conexos
Representante de compaas de servicios conexos
Representante de instituciones de educacin superior
Entidad
Sep / 2009
Dic / 2009
Dic / 2009
Jun / 2010
Rol
Sector Privado
MCIT
MCIT
Gremios / Compaas
Gremios / Compaas
Gremios / Compaas
Instituciones de educacin superior
Lidera
Apoya
Apoya
Apoya
Apoya
Apoya
Participa
Fortalecer las alianzas entre el sector productivo (agentes, compaas de bienes y servicios) y el sector educativo (1)
Capacitar el recurso humano en Investigacin, Desarrollo e Innovacin (4)
Obstculos/ riesgos
Falta de consenso entre los sectores sobre los incentivos a ofrecer

Falta de coordinacin entre las entidades para desarrollar planes de incentivo y
Inversin requerida
promocin
McKinsey & Company
| 182
RECURSOS HUMANOS
BOG-PXD001-20090522-17-01
2 Apoyar el desarrollo de incentivos para entrada y graduacin de
estudiantes a programas requeridas por el sector para asegurar oferta

de profesionales, tcnicos y tecnlogos
2009
Actividad
Apoyar en la identificacin del tipo de

profesionales, tcnicos y tecnlogos profesionales
con mayor dficit para el sector elctrico
(agentes, proveedores de bienes y
servicios conexos)
Disear una estrategia de mercadeo y

promocin para incrementar el inters en
personas en proceso de definicin de
su plan de estudios, la cual incluya, entre otras:
2010
Jul AugSep Oct NovDec Jan FebMar Apr MayJun Jul AgoSep Oct NovDec
Fortalecer los incentivos para la entrada
a programas pertinentes en todos los

niveles de formacin a travs de becas,
pasantas, entre otros
Comunicar y mercadear las oportunidades
y el plan de carrera que ofrece el sector
Desarrollar un calendario de actividades

de promocin por regin
Apoyar al sector en el desarrollo de una

estrategia de promocin, que lo identifique
como un sector de oportunidades de empleo
McKinsey & Company
| 183
RECURSOS HUMANOS
BOG-PXD001-20090522-17-01
3 Capacitacin y entrenamiento para la gerencia y los empleados

Fortalecer programas de capacitacin y entrenamiento para la gerencia y los empleados de las empresas en temas relacionados con los factores de
xito (p.ej. Internacionalizacin, comercio exterior, gestin empresarial, de financiacin y de recursos humanos)
Objetivos
Desarrollar habilidades
especficas y competencias clave

en la gerencia de las empresas
del sector elctrico
Desarrollar competencias en
comercio exterior dentro de la
empresa elctrica colombiana
Identificar las necesidades de desarrollo de habilidades y conocimiento en los factores de xito por
tipo de empresa (agentes elctricos, compaas de bienes y servicios) y por etapa de desarrollo (p.ej.
naciente, creciente, etc)
Identificar el portafolio de programas para ejecutivos (Diplomados, Excecutive Programs) ofrecidos
por los centros educativos para el desarrollo de actividades gerenciales
Apoyar la cooperacin entre instituciones lderes internacionales y colombianas, para el intercambio
de conocimiento y habilidades priorizados por necesidades y factores de xito
Apoyar la realizacin de las capacitaciones y generar espacio de retroalimentacin para actualizar y
modificar las capacitaciones existentes
Equipo
Fecha de entrega

Gerente de Sector Elctrico, Bienes y Servicios Conexos
PTP
Director RR.HH.
Representante de compaas de servicios conexos
Representante de instituciones de educacin superior
Entidad
Sep / 2009
Sep / 2009
Jun / 2010
Jun / 2010
Rol
Sector Privado
MCIT
MCIT
MCIT
Gremios / Compaas
Gremios / Compaas
Gremios / Compaas
Instituciones de educacin superior
Lidera
Apoya
Apoya
Apoya
Apoya
Participa
Participa
Participa
Obstculos/ riesgos
Falta de consenso entre los sectores sobre los programas de capacitacin y
Inversin requerida
entrenamiento pertinentes
Falta de especialistas para ofrecer los programas de capacitacin y entrenamiento
McKinsey & Company
| 184
RECURSOS HUMANOS
BOG-PXD001-20090522-17-01
3 Capacitacin y entrenamiento para la gerencia y los empleados

2009
Actividad
Identificar las necesidades de desarrollo

de habilidades y conocimiento en los factores
de xito por tipo de empresa (agentes elctricos,
compaas de bienes y servicios) y por etapa de
desarrollo (p.ej. naciente, creciente, etc.)
Identificar el portafolio de programas para

ejecutivos (Diplomados, Excecutive Programs)
ofrecidos por los centros educativos para el
desarrollo de actividades gerenciales
Apoyar la cooperacin entre instituciones

lderes internacionales y colombianas,
para el intercambio de conocimiento y habilidades
priorizados por necesidades y factores de xito.
Apoyar la realizacin de las capacitaciones y

Generar espacio de retroalimentacin
para actualizar y modificar las capacitaciones
existentes
Jul
2010
Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun
Jul Ago Sep Oct Nov Dic
McKinsey & Company
| 185
BOG-PXD001-20090522-17-01
RECURSOS HUMANOS
4 Promover, impulsar y facilitar la capacitacin del Capital Humano en
Investigacin, Desarrollo e Innovacin de manera sostenible y que

permita generar una visin transformadora a largo plazo en el sector
Promover, impulsar y facilitar el acceso al conocimiento en coherencia a la capacitacin y educacin del Recurso humano en Investigacin, Desarrollo e Innovacin y as
poder contar con el capital humano pertinente y que ayude a mejorar la productividad y la competitividad del sector productivo en el pas.
Objetivos
Alinear las necesidades de capacitacin
y educacin en Investigacin, Desarrollo

e Innovacin del sector productivo, con
la estrategia de fomento a la innovacin
y desarrollo empresarial de Colciencias
Fomentar la capacitacin y motivacin
de la alta direccin de las empresas del
sector productivo en investigacin,
desarrollo e innovacin
Propiciar el fortalecimiento de la
capacidad cientfica, tecnolgica y de
innovacin de los profesionales del
sector productivo, que le permita al
sector ser ms competitivos en el
mercado internacional.
Equipo
Director RR.HH.
Por definir el resto del equipo
Fecha de entrega
Documentar la oferta de programas educativos relacionados directamente con la investigacin, desarrollo e
innovacin ofrecidos por las IES (Instituciones de Educacin Superior) nacionales e internacionales.
Conocer y difundir la actual poltica de fomento a la investigacin e innovacin, as como los programas actuales
ofrecidos por Colciencias.
Evaluar la brecha que el sector productivo percibe en CTI (Ciencia, tecnologa e Innovacin) y crear mapas de
competencias cientficas y tecnolgicas pertinentes para el sector.
Desarrollar conjuntamente con las Instituciones de Educacin Superior (IES) y los Centros de Desarrollo
Tecnolgico e Innovacin y el sector productivo, planes de choque en capacitacin para atender sus necesidades
actuales y futuras
Fomentar la participacin del sector productivo en los planes de capacitacin de sus profesionales en las reas de
inters a travs de
Propiciar el acercamiento de los profesionales del sector a la ciencia y a la innovacin tecnolgica a travs de
planes de divulgacin y programas de becas.
Impulsar el fortalecimiento de formacin de tcnicos y tecnlogos especializados para I+D+i
Desarrollar un plan de transferencia de conocimientos y tecnologas con expertos internacionales.
Promover la formacin de doctores y las pasantas post-doctorales
Entidad
Rol
MCIT
SENA
COLCIENCIAS
Sep. 2009
Ene. 2010
Abr. 2011-2015
Jul. 2010
Ago. 2012-2015
Jul. 2010
Ago. 2012
Ago. 2012-2015
Lidera
Apoya
Apoya
Apoya
Apoya
Apoya
Obstculos/ riesgos
Generar confianza en los sectores productivos e educativos para el desarrollo de estas alianzas
Falta de apropiacin y continuidad en el proceso por parte del sector productivo para el desarrollo del plan de negocios
Que el sector productivo no cumpla con los compromisos adquiridos con el sector educativo
Falta de inters en establecer este tipo de convenios por parte de las entidades internacionales
Limitacin de presupuesto de las entidades pblicas y privadas nacionales o internacionales para este tipo de convenios/
incentivos
Inversin requerida
McKinsey & Company
| 186
RECURSOS HUMANOS
BOG-PXD001-20090522-17-01
4 Promover, impulsar y facilitar la capacitacin del Capital Humano en
Investigacin, Desarrollo e Innovacin de manera sostenible y que

permita generar una visin transformadora a largo plazo en el sector
2009
Actividad
Jul
2010
Conformar equipo inter-disiciplinario privado-pblico

para ejecutar la iniciativa
Documentar la oferta de programas educativos
relacionados directamente con la investigacin, desarrollo
e innovacin ofrecidos por las IES (Instituciones de Educacin
Superior) nacionales e internacionales
Desarrollar una estrategia que permita conocer las
necesidades de impulsar el acceso al conocimiento
cientfico, tecnolgico y de innovacin del sector e
impulsar planes de accin coherentes y pertinentes
Conocer y difundir la actual poltica de fomento
a la investigacin e innovacin, as como los
programas actuales ofrecidos por Colciencias
Evaluar la brecha que el sector productivo percibe
en CTI( Ciencia, tecnologa e Innovacin) y crear
mapas de competencias cientficas y tecnolgicas
pertinentes para el sector
Desarrollar conjuntamente con IES y los Centros de Desarrollo
Tecnolgico e Innovacin y el sector productivo,
planes de choque en capacitacin para atender sus
necesidades actuales y futuras
Fomentar la participacin del sector productivo en los
planes de capacitacin de sus profesionales en las
reas de inters a travs de
Propiciar el acercamiento de los profesionales
del sector a la ciencia y a la innovacin tecnolgica
a travs de planes de divulgacin y programas de becas
Impulsar el fortalecimiento de formacin de tcnicos
y tecnlogos especializados para I+D+i
Desarrollar un plan de transferencia de conocimientos
y tecnologas con expertos internacionales
Promover la formacin de doctores y las pasantitas
post-doctorales
McKinsey & Company
| 187
BOG-PXD001-20090522-17-01
RECURSOS HUMANOS
5 Estimular y promover el bilingismo con el objetivo de aumentar
la eficiencia y la productividad de los empleados del sector

Estimular y promover el bilingismo apuntando a profesionales especficos con el objetivo de aumentar la eficiencia operativa y la productividad de los
empleados del sector.
Objetivos
Para desarrollar sectores

de talla mundial, se
requiere que el recurso
humano cuente con una
segunda lengua que
facilit el intercambio
comercial y el proceso de
internacionalizacin
sectorial.
Conocer y difundir la poltica actual de educacin bilinge del MEN.

Investigar el tipo, la cobertura, alcance y pertinencia de las alianzas existentes entre el sector productivo , la
academia y los institutos de idiomas e impulsar la creacin de otras alianzas.
Desarrollar planes de choque que atiendan la necesidad actual del sector y determinar planes de capacitacin
continuos.
El sector productivo debe desarrollar una estrategia que permita determinar las proyecciones de la demanda de
Recurso Humano bilinge con la oferta disponible y establecer planes de accin coherentes con sus
necesidades.
Articular el proceso de establecimiento de alianzas entre el sector productivo y educativo a nivel nacional /
regional
Equipo
Fecha de entrega
Director RR.HH.
Por definir el resto de miembros del
equipo pblico-privado de RRHH
Entidad
Oct. 2009
Oct. 2009
Dic. 2010
Dic. 2010
Jun. 2011
Rol
MCIT
MEN
SENA
Institutos de formacin bilinge
Lidera
Apoya y participa
Obstculos/ riesgos
Generar confianza en los sectores productivos e educativos para el desarrollo de

estas alianzas
Falta de apropiacin y continuidad en el proceso por parte del sector productivo
para el desarrollo del plan de negocios
Que el sector productivo no cumpla con los compromisos adquiridos con el
sector educativo
Inversin requerida
McKinsey & Company
| 188
RECURSOS HUMANOS
BOG-PXD001-20090522-17-01
5 Estimular y promover el bilingismo con el objetivo de aumentar la
eficiencia y la productividad de los empleados del sector

2009
Actividad
Conocer y difundir la actual poltica de

educacin bilinge del MEN
Investigar el tipo, la cobertura, alcance y

pertinencia de las alianzas existentes entre
el sector productivo , la academia y los institutos
de idiomas e impulsar la creacin de nuevas.
Desarrollar planes de choque que atiendan la

necesidad actual del sector y determinar planes
de capacitacin continuos
El sector productivo debe desarrollar una estrategia

que permita determinar las proyecciones de la
demanda de Recurso Humano bilinge con la oferta
disponible y establecer planes de accin coherentes
con sus necesidades.
Articular el proceso de establecimiento de alianzas

entre el sector productivo y educativo a nivel
nacional / regional
2010
Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dec
McKinsey & Company
| 189
MARCO NORMATIVO
BOG-PXD001-20090522-17-01
6 Gestionar la homologacin de normas tcnicas con los mercados
objetivos
Fortalecer el proceso de acreditacin y certificacin de cumplimiento de normas tcnicas, buscando su homologacin con mercados objetivo
Objetivos
Apoyar el desarrollo de un proceso de

certificacin de los bienes y servicios
colombianos vlidos en los mercados
objetivos
Realizar un inventario de certificaciones colombianas del sector elctrico en el pas

Realizar un inventario de certificaciones del sector elctrico en los mercados objetivos
Hacer un inventario de las entidades certificadoras a nivel nacional
Identificar el grado de cercana de las certificadoras respecto a las de los pases objetivos
Realizar esfuerzos para firmar acuerdos de homologacin con pases y mercados objetivo
Equipo
Fecha de entrega

Gerente de Sector Elctrico, Bienes y Servicios
Conexos PTP
Director Marco Normativo
Representante de centros de certificacin
Entidad
2013
2013
2013
2013
2013
Rol
Sector privado
MCIT
MCIT
Gremios / Compaas
Gremios / Compaas
Representante de centros de certificacin
(p. ej. CIDET / ICONTEC)
Lidera
Apoya
Apoya
Participa
Participa
Apoya
Fortalecer los mecanismos de vigilancia y control a la propiedad intelectual (8)

Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados objetivo (9)
Apoyar al sector elctrico en el anlisis de procesos y mecanismos para mejorar la eficiencia de los segmentos de la cadena de energa elctrica y asegurar
precios competitivos y eficientes para los usuarios finales (10)
Obstculos/ riesgos
Falta de consenso respecto de las normas tcnicas aplicables

Falta de inters de mercados objetivos de homologar sus normas con Colombia
Inversin requerida
McKinsey & Company
| 190
MARCO NORMATIVO
BOG-PXD001-20090522-17-01
6 Gestionar la homologacin de normas tcnicas con los mercados
objetivos
2009
Actividad
Realizar un inventario de certificaciones

colombianas del sector elctrico en el pas
Realizar un inventario de certificaciones

del sector elctrico en los mercados objetivos
Hacer un inventario de las entidades

certificadoras a nivel nacional
Identificar el grado de cercana de las

certificadoras respecto a las de los
paises objetivos
Realizar esfuerzos para firmar acuerdos

de homologacin con pases
y mercados objetivo.
2010
Jul Aug Sep Oct NovDec Jan FebMar Apr MayJun Jul Ago Sep Oct NovDic
McKinsey & Company
| 191
MARCO NORMATIVO
BOG-PXD001-20090522-17-01
7 Apoyar al sector en el diseo de una estrategia de promocin de la
sostenibilidad ambiental
Generar una agenda de trabajo conjunta con los entes pertinentes para asegurar la sostenibilidad ambiental en la generacin de energa y promocionarla
Objetivos
Apoyar a los entes pertinentes en

mantener actualizadas las polticas
relacionadas con la sostenibilidad
ambiental
Apoyar al sector privado en el diseo
de una estrategia de promocin de la
sostenibilidad ambiental de la
produccin de energa elctrica.
Fecha de entrega
Identificar los participantes en los equipos de trabajo pertinentes

Identificar las instituciones que trabajan el tema de regulacin y eficiencia ambiental
Propiciar una mesa de trabajo entre los entes pertinentes con el sector, enfocada en:
Generar propuestas para asegurar la sostenibilidad ambiental en la generacin y transporte
de energa elctrica
Disear de una estrategia de promocin de energa verde para los mercados objetivos
Equipo

Conexos PTP

Representante del Ministerio de Ambiente, Vivienda
Entidad
Rol
Sector privado
MCIT
MCIT
Gremios / Agentes elctricos
Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo
y Desarrollo Territorial
2013
2013
2013
Lidera
Apoya
Apoya
Participa
Participa
Territorial
Apoyar al sector elctrico en el anlisis de procesos y mecanismos para mejorar la eficiencia de los segmentos de la cadena de energa elctrica y asegurar
precios
competitivos y eficientes para los usuarios finales (10)

Gestin de conocimiento a travs de redes de I+D+i (16)
Estrategia de promocin el sector (18)
Obstculos/ riesgos
Falta de consenso en el sector respecto a la estrategia de promocin

Falta de recursos de inversin
Aprobacin de cambios a normativa ambiental (de ser necesario)
Falta de voluntad en asumir posibles costos adicionales de estrategia de sostenibilidad
Inversin requerida
ambiental por parte de los agentes
McKinsey & Company
| 192
MARCO NORMATIVO
BOG-PXD001-20090522-17-01
7 Apoyar al sector en el diseo de una estrategia de promocin de la
2009
Actividad
2010
Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dec
Identificar los participantes en los

equipos de trabajo pertinentes
Identificar las instituciones que trabajan

el tema de regulacin y eficiencia
ambiental
Propiciar una mesa de trabajo entre los

entes pertinentes con el sector,
enfocada en:
Generar propuestas para asegurar la

sostenibilidad ambiental en la generacin
y transporte de energa elctrica
Disear de una estrategia de promocin

de energa verde para los mercados
objetivos
McKinsey & Company
| 193
MARCO NORMATIVO
BOG-PXD001-20090522-17-01
8 Fortalecer los mecanismos de vigilancia y control a la propiedad
intelectual
Fortalecer los mecanismos de vigilancia y control a la propiedad intelectual
Objetivos
Revisar normatividad sobre registro de marcas

e identificar mejoras a los procedimientos
Implementar marco normativo para la proteccin
de diseos y servicios
Lograr expedicin por parte de entidades
pertinentes de regulacin que permita licenciar
patentes a gremios que agrupen sector pblico
y privado, sujeto a su anlisis de viabilidad
Equipo

Direccin de Marcas y Patentes
Representante Gremios Energa Elctrica
Fecha de entrega
Conformar equipo de trabajo SIC-Gremio-MCIT a fin de identificar los requerimientos,

proceso de funcionamiento, seguimiento y control de los mecanismos de proteccin
de la propiedad intelectual
Elaborar documento sobre inconvenientes y recomendaciones en el procedimiento
de registro de marcas, procesos, metodologas, productos y servicios por parte del
sector
Analizar viabilidad para al expedicin de regulacin sobre proteccin de diseos y
servicios y licenciamiento de patentes
Apoyar el proceso de expedicin de la normatividad (p.ej. Proyecto de ley, etc.)
Entidad
Sep. 2009
Dic. 2009
Mar. 2010
Por definir
Rol
MCIT
SIC
Lidera
Apoya
Apoya
Gestionar la homologacin de normas tcnicas con los mercados objetivos (6)
Obstculos/ riesgos
Falta de consenso entre entidades sobre mecanismos regulatorios
Inversin requerida
McKinsey & Company
| 194
MARCO NORMATIVO
BOG-PXD001-20090522-17-01
8 Fortalecer los mecanismos de vigilancia y control a la propiedad
intelectual
2009
Actividad
Conformar equipo de trabajo SIC-Gremio-MCIT

a fin de identificar los requerimientos, proceso
de funcionamiento, seguimiento y control de
los mecanismos de proteccin de
la propiedad intelectual
Elaborar documento sobre inconvenientes y

recomendaciones en el procedimiento de registro
de marcas, procesos, metodologas, productos
y servicios por parte del sector
Analizar viabilidad para al expedicin de regulacin

sobre proteccin de diseos y servicios
y licenciamiento de patentes
Apoyar el proceso de expedicin de la

normatividad (p.ej. Proyecto de ley, etc.)
2010
Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun
McKinsey & Company
| 195
MARCO NORMATIVO
BOG-PXD001-20090522-17-01
9 Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados objetivo

Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados objetivo (p.ej. TLC, ADT y APPRI, acuerdos de integracin energtica)
Objetivos
Gestionar la suscripcin
de acuerdos comerciales
con mercados objetivos
(TLCs)
Gestionar la ampliacin
de los mecanismos
vigentes (ADTs y
APPRIs)
Gestionar la integracin
energtica va tratados
de libre comercio o
acuerdos bilaterales
Revisar las posiciones negociadas por sector en acuerdos comerciales vigentes

Elaborar listado de mercados objetivos para el sector de energa elctrica, bienes y servicios conexos
Elaborar informe con apoyo del sector que sustente la importancia de firmar TLC, ADT, APPRI y/o
acuerdos bilaterales de integracin energtica con los pases o mercados estratgicos
Analizar viabilidad de ampliar estos mecanismos segn estrategia y agenda del MCIT
Apoyar al equipo negociador en los procesos de suscripcin de acuerdos con pases objetivo
Realizar agenda de trabajo conjunta con el equipo negociador
Realizar retroalimentacin con el equipo negociador de las necesidades de los sectores
Apoyar la construccin de la posicin negociadora
Crear comit pblico-privado para construir posicin negociadora ofensiva y defensiva a nivel sectorial
Vincular al MCIT a la Comisin de Integracin Energtica Regional (CIER) para impulsar la
internacionalizacin y la integracin energtica
Equipo
Fecha de entrega

Direccin de Inversin Extranjera
Proexport
Congreso de la Repblica
Corte Constitucional
Direccin General de Apoya Fiscal
Direccin de Impuestos
Representante Gremios de Energa Elctrica
Entidad
MCIT
MCIT
MCIT
MHCP
DIAN
Sep. 2009
Sep. 2009
Sep. 2009
Por definir
Por definir
Por definir
Por definir
Rol
Lidera
Apoya
Apoya
Aprueba
Aprueba
Apoya
Apoya
Apoya
Obstculos/ riesgos
Alienacin con agenda de MCIT

Falta de inters por parte de pas objeto de TLCs
Procesos de ratificacin interna de los pases firmantes
Aprobacin Constitucional
Inversin requerida
McKinsey & Company
| 196
MARCO NORMATIVO
BOG-PXD001-20090522-17-01
9 Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de mercados
objetivo
2009
Actividad
Revisar las posiciones negociadas por sector

en acuerdos comerciales vigentes
Elaborar listado de mercados objetivos para el

sector
Elaborar informe con apoyo del sector que

sustente la importancia de firmar TLC, ADT, APPRI
2010
Analizar viabilidad de ampliar estos mecanismos

segn estrategia y agenda del MCIT
Apoyar al equipo negociador en los procesos

de suscripcin de acuerdos con pases objetivo
Realizar agenda de trabajo conjunta con el
equipo negociador
Realizar retroalimentacin con el equipo negociador
de las necesidades de los sectores
Apoyar la construccin de la posicin negociadora
Crear comit pblico-privado para construir posicin

negociadora ofensiva y defensiva a nivel sectorial
McKinsey & Company
| 197
MARCO NORMATIVO
BOG-PXD001-20090522-17-01
10 Apoyar al sector elctrico en el anlisis de procesos y mecanismos para mejorar la

eficiencia de los segmentos de la cadena de energa elctrica y asegurar precios
competitivos y eficientes para los usuarios finales
Apoyar al sector elctrico colombiano en el anlisis de procesos y mecanismos que mejoraren la eficiencia de todos los agentes de la cadena de energa
elctrica para alcanzar un nivel de competitividad internacional
Objetivos
Apoyar al sector elctrico

colombiano en procesos
regulatorios que
incentiven a la mejora en
la eficiencia de todos los
agentes de la cadena
Fecha de entrega
Sep. 2009
Conformar un comit que analice la temtica de tarifas de la energa elctrica buscando:

Generar seales de mercado que incentiven la inversin de largo plazo
Asegurar que seales regulatorias fortalezcan la bsqueda de eficiencia en la prestacin del servicio en
toda la cadena
Realizar un inventario de propuestas para mejorar la eficiencia de agentes que lo requieran
Elaborar un inventario de propuestas para hacer ms competitivo el precio de la energa
Equipo

Conexos PTP
Entidad
Dic. 2009
Mar. 2010
Rol
Sector privado
MCIT
Lidera
Apoya
MCIT
Gremios / Agentes elctricos
Apoya
Participa
Participa y aprueba

Sostenibilidad ambiental del sector (7)
Obstculos/ riesgos
Falta de acuerdo entre agentes de diferentes parte de la cadena respecto de los

incentivos (p.ej. Seales regulatorias)
Aprobacin de cambios regulatorios, en caso de ser necesario
Inversin requerida
McKinsey & Company
| 198
MARCO NORMATIVO
BOG-PXD001-20090522-17-01
10 Apoyar al sector elctrico en el anlisis de procesos y mecanismos
para mejorar la eficiencia de los segmentos de la cadena de energa

elctrica y asegurar precios competitivos y eficientes para los
usuarios finales
2009
Actividad
2010
Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Conformar un comit que analice la temtica

de tarifas de la energa elctrica
Generar seales de mercado que

incentiven la inversin de largo plazo
Asegurar que seales regulatorias

fortalezcan la bsqueda de eficiencia
en la prestacin del servicio en toda la cadena
Realizar un inventario de propuestas para

mejorar la eficiencia de agentes que lo requieran

McKinsey & Company
| 199
MARCO NORMATIVO
BOG-PXD001-20090522-17-01
11 Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio exterior a
travs de una simplificacin de trmites aduaneros, tcnicos y tributarios

Agilizar procesos de comercio exterior simplificando trmites aduaneros, tcnicos y tributarios
Objetivos
Identificar deficiencias en
las ventanillas nicas
para comercio exterior
(V.U.C.E) y plantear
soluciones
Promover ventanillas
nicas para comercio
exterior a nivel sectorial
(V.U.C.E.).
Realizar un informe que identifique deficiencias especificas en los procesos de comercio exterior para cada
modo de prestacin del servicio y realizar un inventario de acuerdo con su complejidad de solucin
Crear comit MCIT-Gremio-Empresarios, para que peridicamente se renan a discutir sobre las
recomendaciones a presentar a las autoridades competentes
Elaborar recomendacin de cambios en los procesos de comercio exterior para cada uno de los modos de
prestacin del servicio, la cual debe incluir: (i) su justificacin, (ii) el potencial impacto en el sector, y (iii) los
costos / efectos sobre otros sectores que genera su implementacin
Evaluar recomendaciones sectoriales por rea de Comercio Exterior del MCIT
Liderar el proceso de implementacin de modificaciones con los rganos pertinentes
Equipo
Fecha de entrega

Gerente sector pblico
Representante de Gremios de Energa Elctria
Entidad
Sep. 2009
Sep. 2009
Sep. 2009
Dic. 2009
Mar. 2010
Rol
MCIT
MCIT
Lidera
Apoya
Apoya
Promover la insercin del sector elctrico colombiano dentro de la dinmica del comercio exterior del pas (12)
Obstculos/ riesgos
Falta de consenso entre los empresarios y las entidades pblicas sobre las propuestas
de modificacin
Falta de coordinacin de las entidades pblicas y de voluntad poltica para aprobar y
ejecutar las modificaciones
Inversin requerida
McKinsey & Company
| 200
MARCO NORMATIVO
BOG-PXD001-20090522-17-01
11 Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio exterior a
travs de una simplificacin de trmites aduaneros, tcnicos y

2009
2010
tributarios
Actividad
Realizar un informe que identifique deficiencias especificas

en los procesos de comercio exterior para cada modo
de prestacin del servicio y realizar un inventario de
acuerdo con su complejidad de solucin
Crear comit MCIT-Gremio-Empresarios, para que

peridicamente se renan a discutir sobre las
recomendaciones a presentar a las autoridades competentes
Elaborar recomendacin de cambios en los procesos de

comercio exterior para cada uno de los modos de prestacin
del servicio, la cual debe incluir: (i) su justificacin,
(ii) el potencial impacto en el sector, y (iii) los costos / efectos
sobre otros sectores que genera su implementacin
Evaluar recomendaciones sectoriales por

rea de Comercio Exterior del MCIT
Liderar el proceso de implementacin de

modificaciones con los rganos pertinentes
McKinsey & Company
| 201
MARCO NORMATIVO
BOG-PXD001-20090522-17-01
12 Involucrar la prctica y funcionamiento del comercio exterior dentro de
la empresa elctrica colombiana

Promover la insercin del sector elctrico colombiano dentro de la dinmica del comercio exterior del pas
Objetivos
Involucrar la prctica y
funcionamiento del
comercio exterior dentro
de la empresa elctrica
colombiana
Dic. 2009
Revisar procesos y regulacin existente que ofrezca tratamiento diferenciado al sector en materia
internacionalizacin.
Estimular la homologacin de terminologa del comercio exterior en el sector elctrico
Estimular el registro de las exportaciones del sector
Generar propuesta de compendio de la regulacin para servicios que involucre todos los modos de
prestacin del servicio
Equipo
Fecha de entrega
Conexos PTP
Representante de gremios
Representante de compaas del sector
Entidad
Mar. 2010
Sep. 2010
Mar. 2011
Rol
MCIT
Lidera
MCIT
ANALDEX
Gremios / compaas
Apoya
Participa
Participa
Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio exterior a travs de una simplificacin de trmites aduaneros, tcnicos y tributarios (11)
Obstculos/ riesgos
Falta de consenso entre los empresarios y las entidades pblicas sobre las propuestas
de modificacin
Falta de coordinacin de las entidades pblicas y de voluntad poltica para aprobar y
ejecutar las modificaciones
Inversin requerida
McKinsey & Company
| 202
MARCO NORMATIVO
BOG-PXD001-20090522-17-01
12 Involucrar la prctica y funcionamiento del comercio exterior dentro de
la empresa elctrica colombiana

2009
Actividad
Revisar procesos y regulacin existente que

ofrezca tratamiento diferenciado al sector
en materia internacionalizacin
Estimular la homologacin de terminologa

del comercio exterior en el sector elctrico
Estimular el registro de las exportaciones

del sector
Generar propuesta de compendio de la

regulacin para servicios, que involucre
todos los modos de prestacin del servicio
2010
McKinsey & Company
| 203
MARCO NORMATIVO
BOG-PXD001-20090522-17-01
13 Facilitar la creacin de lneas de crdito a travs de las entidades del
sector CIT y promocionar las ya existentes

Facilitar la creacin de lneas de crdito para desarrollo tecnolgico, importacin de maquinaria, capacitacin y certificaciones internacionales, a travs
de las entidades del sector CIT (p.ej. Bancoldex, FNG) y promocionar las ya existentes
Objetivos
Desarrollar
mecanismo de
financiacin por
medio de
Bancoldex o FNG
como bancos de
segundo piso
para
Conformar el equipo de trabajo conjunto entre MCIT y Sector

Promocionar y difundir entre los empresarios las diferentes lneas de crdito de Bancoldex y Findeter
Presentar propuesta para facilitar el acceso a recursos de financiacin a las empresas del sector
Apoyar el proceso de modificacin de normas, en caso de ser necesario, con las entidades pertinentes
Equipo
Fecha de entrega

Bancoldex
Representantes de Gremios de Energa Elctrica
Entidad
Oct. 2009
Oct. 2009
Dic . 2009
Dic. 2009 en
adelante
Rol
MCIT
BANCOLDEX
Lidera
Apoya
Apoya
Crear una Ciudad Virtual a travs de la cual se unifique el sistema de manejo de informacin de pacientes y surja la creacin de un expediente nico (20)
Promover el desarrollo de infraestructura hotelera y hospitalaria dirigida a Turistas de Salud (21)
Obstculos/ riesgos
Pocos recursos para asignar

Restricciones de implementacin a travs del sistema bancario debido a restriccin en
el crdito
Inversin requerida
McKinsey & Company
| 204
BOG-PXD001-20090522-17-01
MARCO NORMATIVO
13 Facilitar la creacin de lneas de crdito a travs de las entidades del
sector CIT y promocionar las ya existentes
Actividad
continua
2009
Actividad
Conformar el equipo de trabajo conjunto entre

MCIT y Sector
Promocionar y difundir entre los empresarios

las diferentes lneas de crdito de Bancoldex y Findeter

Apoyar el proceso de modificacin de normas, en caso

de ser necesario, con las entidades pertinentes
2010
McKinsey & Company
| 205
MARCO NORMATIVO
BOG-PXD001-20090522-17-01
14 CONPES
Desarrollar una propuesta de articulacin entre entidades del gobierno a travs de un documento CONPES para asegurar la continuidad de las iniciativas
transversales y sectoriales del Programa de Transformacin Productiva
Objetivos
Establecer los
lineamientos para el
fortalecimiento de
los sectores de talla
mundial mediante
una poltica estatal
reflejada en un
documento
CONPES
Fecha de entrega
Identificar la importancia y las ventajas en la sostenibilidad de las iniciativas de los sectores, mediante la
construccin de una poltica estatal para la continuidad y fortalecimiento de los sectores de talla mundial del
Programa de Transformacin Productiva.
Presentar una propuesta al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo con relacin a la forma de operacionalizar
dichas articulaciones con el fin de convertirlas en polticas de Estado a travs de un documento CONPES para el
Programa de Transformacin Productiva. Dicho documento debe incluir, entre otros:
Objetivos
Justificacin
Beneficios
Sep.
Mar. 2010
Apoyar al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en el proceso de aprobacin del Documento CONPES ante
los organismos pertinentes
Equipo

Gerente sector pblico
Direccin Tcnica
Representantes de gremios de Energa Elctrica
Entidad
MCIT
MCIT
DNP
2009
Dic. 2009
Rol
Lidera
Apoya
Apoya y aprueba
Apoya
Ninguna
Obstculos/ riesgos
Falta de concenso sectorial para la elaboracin de un documento conjunto.

Falta de voluntad poltica por excluir otros sectores productivos
Inversin requerida
McKinsey & Company
| 206
MARCO NORMATIVO
BOG-PXD001-20090522-17-01
14 CONPES
2009
Actividad
Identificar la importancia y las ventajas en la

sostenibilidad de las iniciativas de los sectores,
mediante la construccin de una poltica estatal
para la continuidad y fortalecimiento de los sectores
de talla mundial del Programa de
Transformacin Productiva
Presentar una propuesta al Ministerio de Comercio,

Industria y Turismo con relacin a la forma de
operacionalizar dichas articulaciones con el fin
de convertirlas en polticas de Estado a travs
de un documento CONPES para el Programa
de Transformacin Productiva.
Dicho documento debe incluir, entre otros:
Objetivos
Justificacin
Beneficios
2010
Apoyar al Ministerio de Comercio, Industria y

Turismo en el proceso de aprobacin del
Documento CONPES ante los organismos
pertinentes
McKinsey & Company
| 207
FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIA
BOG-PXD001-20090522-17-01
15 Gestionar fortalecimiento de compaas del sector mejorando su
competitividad y facilitando crecimiento en el mercado local y exterior

Consolidar un modelo asociativo que lidere el fortalecimiento de las compaas del sector energa elctrica, bienes y servicios conexos mejorando su competitividad y
facilitando su crecimiento en el mercado local y en el exterior a travs de actividades como implementacin de modelos de desarrollo a proveedores, inteligencia de
mercados y promocin del sector en el exterior
Objetivos
Apoyar el desarrollo de un modelo
asociativo para el fortalecimiento de las

compaas del sector energa elctrica,
Apoyar el diseo de las condiciones de
funcionamiento del programa de
fortalecimiento de la industria
Apoyar la puesta en funcionamiento del
programa de fortalecimiento de la
industria a travs de un modelo
asociativo
Identificar empresas interesadas

Apoyar la elaboracin una carta de intencin que detalle los objetivos del modelo asociativo para el corto
Sep. 2009
Jun. 2010
Apoyar el establecimiento de las metas de desarrollo del sector con relacin a los niveles de productividad y
Dic. 2010
Dic. 2010
(2009-2011), mediano (2011-2015) y largo plazo (post-2015) (Diseo)
competitividad para el corto (2009-2011), mediano (2011-2015) y largo plazo (post-2015), para cada uno de los
grupos de productos priorizados en el modelo asociativo
Apoyar el diseo del sistema de incentivos que proveern las entidades gubernamentales, del orden nacional y
regional, y los agentes del sector elctrico a los diferentes proveedores de bienes y servicios conexos para
impulsar su desarrollo. Dicho diseo deber incluir los compromisos de productividad asumidos por los
proveedores en el corto, mediano y largo plazo. Si no los cumplen, perdern los beneficios asociados a su
vinculacin a la institucin
Apoyar la definicin de los recursos de personal e infraestructura requeridos por el modelo asociativo para el
cumplimiento de los objetivos en el corto, mediano y largo plazo
Apoyar la estimacin del presupuesto de inversin y funcionamiento del modelo asociativo de manera mensual
en el corto plazo, trimestral en el mediano y anual en el largo plazo, con base en las metas e incentivos
previstos
Apoyar la realizacin un Anlisis de Viabilidad del modelo asociativo de acuerdo con los parmetros definidos
anteriormente y realizar los ajustes pertinentes
Coordinar la suscripcin de los acuerdos para poner en funcionamiento los acuerdos del modelo asociativo,
incluyendo los necesarios para implementar el esquema de incentivos
Equipo
Fecha de entrega
Gerente Sector Pblico

Gerente Sector Privado
Gerente Clster de Medelln
Representantes de Agentes elctricos
Representantes de compaas de bienes conexos
Representantes de compaas de servicios conexos
Representante bancos de segundo piso
Entidad
Jun. 2011
Jun. 2011
Sep. 2011
Dic. 2011
Rol
MCIT
Analdex
Clster de Medelln
Compaas / gremios de energa elctrica
Compaas / cmaras de comercio
Bancoldex / Findeter
Lidera, promueve, desarrolla e implementa

Promueve, desarrolla e implementa
Desarrolla e implementa
Capacitacin y entrenamiento para la gerencia y los empleados (4)
Estructurar la gestin de conocimiento a travs de red de I+D+i (17)
Desarrollar un programa de inteligencia de mercados (18)
Estrategia de promocin del sector (19)
Obstculos/ riesgos
Falta de recursos para crear instituto por parte de miembros

Falta de inters de agentes del sector elctrico
Falta de coordinacin entre agentes, compaas de bienes y servicios conexos e instituciones
Inversin requerida
Ejemplos de inversin anual: US$ 8 a 12 millones por ao (con base en

ejemplo de NASSCOM y TSAPRO ver anexo para ms detalle)
gubernamentales
Restricciones de entidades para ofrecer incentivos

McKinsey & Company
| 208
BOG-PXD001-20090522-17-01
15 Gestionar fortalecimiento de compaas del sector mejorando su
competitividad y facilitando crecimiento en el mercado local y exterior

2009
Actividad
Identificar empresas interesadas
Apoyar la elaboracin una carta de intencin que detalle

los objetivos del modelo asociativo para el corto (2009-2011),
mediano (2011-2015) y largo plazo (post-2015) (Diseo)
Apoyar el establecimiento de las metas de desarrollo del

sector con relacin a los niveles de productividad y
competitividad para el corto (2009-2011), mediano (2011-2015)
y largo plazo (post-2015), para cada uno de los grupos
de productos priorizados en el modelo asociativo
Apoyar el diseo del sistema de incentivos que proveern

las entidades gubernamentales, del orden nacional y regional,
y los agentes del sector elctrico a los diferentes proveedores
de bienes y servicios conexos para impulsar su desarrollo.
Dicho diseo deber incluir los compromisos de productividad
asumidos por los proveedores en el corto, mediano y largo
plazo. Si no los cumplen, perdern los beneficios asociados
a su vinculacin a la institucin
Apoyar la definicin de los recursos de personal e

infraestructura requeridos por el modelo asociativo para el
cumplimiento de los objetivos en el corto, mediano y largo plazo
Apoyar la estimacin del presupuesto de inversin y

funcionamiento del modelo asociativo de manera mensual en el
corto plazo, trimestral en el mediano y anual en el largo plazo,
con base en las metas e incentivos previstos
Apoyar la realizacin un Anlisis de Viabilidad del modelo

asociativo de acuerdo con los parmetros definidos
anteriormente y realizar los ajustes pertinentes
Coordinar la suscripcin de los acuerdos para poner en

funcionamiento los acuerdos del modelo asociativo, incluyendo los
necesarios para implementar el esquema de incentivos
Jul
2010
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
McKinsey & Company
| 209
BOG-PXD001-20090522-17-01
16 Estructurar la gestin de conocimiento a travs de redes de I+D+i

Crear y fortalecer un instituto que con base en prioridades estratgicas sea el centro de innovacin y desarrollo automotor, contando con equipos e infraestructura propia y
que de igual manera coordine las labores de los diferentes centros existentes de I+D del pas y que establezca una red de laboratorios.
Objetivos
Reduccin de brechas tecnolgicas

Aumentar el valor agregado en el sector autopartes
Mejoramiento de las competencias del capital intelectual
Desarrollar capacidad local de realizar homologaciones de
partes
Disponer de las tecnologas (hardware, software, equipos)
adecuadas para satisfacer normas de clase mundial
Equipo

Director fortalecimiento de la Industria
Por definir
Por definir
Fecha de entrega
Hacer un levantamiento de la capacidad investigativa, incluyendo centros de I + D existentes (ubicaciones, equipos,

talento humano, etc.)
Revisar e incorporar el Modelo del Sistema Nacional de Innovacin e Investigacin de Colciencias en la creacin de
redes de I+D+i
Desarrollar el roadmap de tecnologa para identificar las necesidades especficas de la industria
Crear y convocar un Comit Coordinador con los diferentes centros de investigacin y desarrollo existentes en el
pas
Disear los criterios de (i) seleccin de proyectos de investigacin, (ii) contratacin de centros de I+D y de
laboratorios para el desarrollo de los proyectos de investigacin (Gobierno Corporativo)
Realizar estudio de factibilidad de un centro propio del sector considerando ubicacin, estructura requerida,
inversin inicial e impacto en la cadena
Establecer los estatutos del instituto, los cuales definan sus objetivos, metas, actividades previstas y mecanismos
de gobierno corporativo
Promover alianzas con entidades internacionales (ej: INASMET en Espaa, desarrollo captulo local SAE)
Coordinar la suscripcin de los acuerdos para poner en funcionamiento del instituto
Definir mecanismo para realizacin peridica de estudios de prospectiva tecnolgica de la industria automotriz
global
Entidad
Jul. 10
Ene. 10
Mar. 11
Oct. 10
Ene. 11 - Rev trim
Sep. 11
Ene. 12
Ene. 13
Ene. 13
Ene. 12
Rol
MCIT - PTP
Analdex
MCIT - PTP
Colciencias
Representante(s) industria
Lidera y coordina
Lidera, coordina y apoya
Apoya
Apoya
Lidera, aprueba y ejecuta
Capacitar el recurso humano en Investigacin, Desarrollo e Innovacin (5)
Fortalecimiento de la industria (16)
Obstculos/ riesgos
Intensivo en inversin de capital, recursos humanos y tecnologa

Se requiere mecanismo de gobierno que garantice autosostenibilidad, transparencia e independencia de
actores especficos
Inversin requerida
Infraestructura fsica de un Centro: US $5-15 millones dependiendo del alcance: Puede disminuir si
se aprovechan laboratorios e instalaciones ya existentes. Puede aumentar si se requieren
inversiones de infraestructura de pruebas como una pista para ensayos automotrices o un simulador
de lnea de ensamble
McKinsey & Company
| 210
BOG-PXD001-20090522-17-01
2009
Actividad
Vincular a Colciencias en el establecimiento de un

mecanismo de trabajo conjunto bajo el marco de la
Poltica Nacional de Fomento a la Investigacin
e Innovacin
Apoyar la creacin de una mesa trabajo entre Colciencias

y el sector, a travs de los representantes designados
por el Comit Sectorial
Apoyar la realizacin del dimensionamiento de la

demanda de conocimiento por las empresas del sector, con
base en la aspiracin del sector en el corto (2009-2012),
mediano (2013-2019) y largo plazo (post-2019)
Identificar la lista de centros y grupos de investigacin,

desarrollo e innovacin relacionados con el sector, junto con su
portafolio de proyectos de investigacin a la fecha
Identificar la lista de laboratorios (incluyendo

universidades) existentes en el pas
Identificar los mecanismos de Colciencias para el

establecimiento de la red de I+D+i para el sector.
Apoyar el diseo de los criterios de (i) seleccin de

proyectos de investigacin, (ii) contratacin de centros
de I+D+i y de laboratorios para el desarrollo de los
proyectos de investigacin, (iii) maximizacin de uso
de recursos, y (iv) priorizacin de inversin en centros
y grupos de investigacin y laboratorios
2010
Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
McKinsey & Company
| 211
BOG-PXD001-20090522-17-01

Apoyar el desarrollo de un programa de inteligencia de mercados (p.ej.: Identificacin de oportunidades, competidores, socios, redes de conocimiento)
en principales mercados objetivos (p.ej.: CAN, Centroamrica, Brasil, Chile y Mxico)
Objetivos
Apoyar el diseo de la
estrategia de inteligencia
de mercados para cada
mercado objetivo
Apoyar el inicio de las
labores de inteligencia de
mercados: en asociacin
con Proexport y con
mecanismos asociativos
del sector privado
Equipo
Fecha de entrega
Analizar la posibilidad de adelantar esta iniciativa en conjunto con el modelo asociativo previsto para la
iniciativa 15. En caso negativo, establecer el modelo asociativo para desarrollar el programa de inteligencia de
mercados
Identificar las empresas que han implementado la labor de inteligencia de mercados interesadas en apoyar al
Programa
Identificar a las empresas interesadas en vincularse al programa, que actualmente no realizan labores de
inteligencia
Generar una mesa de trabajo que involucre sector privado y al Sistema de Inteligencia de Mercados de
Proxeport, para identificar posibles mecanismos de apoyo
Apoyar el establecimiento de estrategias y/o metodologas necesarias para desarrollar la inteligencia de
mercado para cada mercado objetivo
Apoyar el diseo del esquema de financiacin del programa de inteligencia de mercados (p.ej. Cuotas
mensuales, pago por estudios)
Apoyar el establecimiento de polticas de uso de la propiedad intelectual desarrollada por este mecanismo
Apoyar la coordinacin de la suscripcin de los acuerdos para poner en funcionamiento este programa
Apoyar el establecimiento de los parmetros, reportes y su periodicidad para la actividad de Inteligencia de
Mercado, para cada uno de los mercados objetivos

Representante
Gerente de Negocios Internacionales
Representante XM
Entidad
N.A.
Sep. 2009
Sep. 2009
Dic. 2009
Dic. 2009
Jun. 2010
Jun. 2010
Dic. 2010
Jun. 2010
Rol
MCIT
Analdex
Proexport
ISAGEN
XM


Estrategia de promocin del sector (18)
Obstculos/ riesgos
Falta de recursos para crear asociacin por parte de miembros

Falta de inters de miembros del sector elctrico
Inversin requerida

McKinsey & Company
| 212
BOG-PXD001-20090522-17-01

2009
Actividad
2010
Analizar la posibilidad de adelantar esta iniciativa en

conjunto con el modelo asociativo previsto para la
iniciativa 15. En caso negativo, establecer el modelo
asociativo para desarrollar el programa de inteligencia
de mercados
Identificar las empresas que han implementado la labor
de inteligencia de mercados interesadas en apoyar
al Programa
Identificar a las empresas interesadas en vincularse
al programa, que actualmente no realizan labores
de inteligencia
Generar una mesa de trabajo que involucre sector
privado y al Sistema de Inteligencia de Mercados de
Proxeport, para identificar posibles mecanismos de apoyo
Apoyar el establecimiento de estrategias y/o metodologas
necesarias para desarrollar la inteligencia de mercado
para cada mercado objetivo
Apoyar el diseo del esquema de financiacin del programa
de inteligencia de mercados (p.ej. Cuotas mensuales,
pago por estudios)
Apoyar el establecimiento de los parmetros, reportes
y su periodicidad para la actividad de Inteligencia de
Mercado, para cada uno de los mercados objetivos
Apoyar el establecimiento de polticas de uso de la
propiedad intelectual desarrollada por este mecanismo
Apoyar la coordinacin de la suscripcin de los acuerdos
para poner en funcionamiento este programa
McKinsey & Company
| 213
PROMOCIN
BOG-PXD001-20090522-17-01
18 Gestionar la creacin de una estrategia de promocin del sector
energa elctrica, bienes y servicios conexos en mercados objetivo

Crear un mecanismo asociativo responsable de realizar promocin y apertura de mercados en principales mercados objetivos (p.ej.: CAN, Centroamrica, Brasil, Chile y
Mxico) ,a travs de funciones tales como desarrollo de relaciones comerciales con compradores, redes de proveedores, redes de compradores, etc.
Objetivos
Apoyar el diseo de la
estrategia de promocin para

los mercados objetivo
Iniciar las labores de
promocin: en asociacin con
Proexport y con mecanismos
asociativos del sector privado
Analizar la posibilidad de adelantar esta iniciativa en conjunto con el modelo asociativo previsto para la iniciativa 15. En
caso negativo, establecer el modelo asociativo para desarrollar esta iniciativa

Identificar potenciales interesados
Apoyar el diseo de una estrategia de promocin internacional del sector que lo posicione como de talla mundial
Apoyar el diseo de la estrategia de promocin para los mercados objetivos
Apoyar la alineacin de la estrategia con la iniciativa (transversal) de promocin de la inversin extranjera en Colombia del
programa de Transformacin Productiva del MCIT
Apoyar el establecimiento de metas de promocin en cada uno de los mercados objetivo, y la periodicidad de seguimiento
Apoyar la identificacin de los mecanismos y estrategias para realizar la promocin en cada pas, incluyendo colaboracin
con Proexport
Vincular al sector privado dentro de la estrategia de promocin de Proexport.
Relacionar las necesidades puntuales del sector con las actividades de promocin de Proexport
Apoyo y asesora jurdica entre pases
Facilitar la comunicacin entre la empresas colombiana con la instituciones y entidades del pas objetivo
Bsqueda de contactos
Generar confianza y credibilidad en los mercados objetivo desde una imagen pas
Desarrollar jornadas de capacitacin tcnica y regulatoria sobre los mercados objetivo y posibles clientes o aliados
estratgicos
Identificar necesidades adicionales de promocin que deban ser lideradas por el sector privado y apoyar el diseo de
mecanismos y estrategias de promocin
Apoyar la estimacin del presupuesto de promocin
Apoyar la suscripcin de los acuerdos para poner en funcionamiento la promocin sectorial
Equipo
Fecha de entrega

_______
Entidad
N.A.
Sep 2009
Dic 2009
Dic 2009
Jun. 2010
Jun. 2010
Jun. 2010
Jun. 2010
Jun. 2011
Jun. 2011
Por definir
Dic. 2011
Dic. 2011
Jun. 2010
Rol
MCIT
Analdex
Proexport


Desarrollar un programa de inteligencia de mercados (17)
Obstculos/ riesgos
Falta de recursos para crear esquema de promocin asociativo

Falta de inters de miembros del sector elctrico
Falta de recursos por parte de Proexport (o ausencia de instalaciones en mercados objetivos)
Inversin requerida

McKinsey & Company
| 214
PROMOCIN
BOG-PXD001-20090522-17-01
18 Gestionar la creacin de una estrategia de promocin del sector
energa elctrica, bienes y servicios conexos en los mercados objetivo

2009
Actividad
Jul
2010
Identificar potenciales interesados

Apoyar el diseo de una estrategia de promocin
internacional del sector que lo posicione como
de talla mundial
Apoyar el diseo de la estrategia de promocin
para los mercados objetivos
Apoyar la alineacin de la estrategia con la iniciativa
(transversal) de promocin de la inversin extranjera
en Colombia del programa de Transformacin
Productiva del MCIT
Apoyar el establecimiento de metas de promocin
en cada uno de los mercados objetivo, y la periodicidad
de seguimiento
Apoyar la identificacin de los mecanismos y estrategias
para realizar la promocin en cada pas, incluyendo
colaboracin con Proexport
Vincular al sector privado dentro de la estrategia
Relacionar las necesidades puntuales del sector
con las actividades de promocin de Proexport
Apoyo y asesora jurdica entre pases
Facilitar la comunicacin entre la empresas colombiana
con la instituciones y entidades del pas objetivo
Bsqueda de contactos
Generar confianza y credibilidad en los mercados objetivo
desde una imagen pas
Desarrollar jornadas de capacitacin tcnica y regulatoria
sobre los mercados objetivo y posibles clientes o aliados
estratgicos
Identificar necesidades adicionales de promocin que
deban ser lideradas por el sector privado y apoyar el
diseo de mecanismos y estrategias de promocin
Apoyar la estimacin del presupuesto de promocin
Apoyar la suscripcin de los acuerdos para poner
en funcionamiento la promocin sectorial
McKinsey & Company
| 215
INFRAESTRUCTURA
BOG-PXD001-20090522-17-01
19 Identificar los puntos mas crticos en materia de infraestructura no elctrica que afecten el
desarrollo de los sectores y socializarlos con los entes pertinentes (Ministerio de
Transporte, INVIAS, INCO, Cmara Colombiana de la Infraestructura etc.)
Identificar los puntos mas crticos en materia de infraestructura no elctrica que afecten el desarrollo de los sectores y
socializarlos con los entes pertinentes (Ministerio de Transporte, INVIAS, INCO, Cmara Colombiana de la Infraestructura etc.)
Objetivos
Fecha de entrega
Mejorar la capacidad de influenciar la toma Realizan un inventario de las obras claves de infraestructura
de decisiones en materia de infraestructura Realizan un trabajo de socializacin de los planes de trabajo
para los sectores del programa
Conocer las necesidades bsicas en

materia de infraestructura para medir su
impacto en cada sector.
Equipo
Director Infraestructura
sectoriales con los gremios relevantes en materia de

infraestructura.
Identificar cuellos de botella en proyectos de infraestructura
que mas impacten la competitividad de los sectores
Entidad
Rol
MCIT
Min. Transporte
Cmara Colombiana de
la Infraestructura
Lidera
Informa
Informa
Sep. 2009
Sep. 2009
Sep. 2009
Ninguno
Obstculos/ riesgos
Alcance de la iniciativa trasciende los sectores CIT
Inversin requerida
McKinsey & Company
| 216
INFRAESTRUCTURA
BOG-PXD001-20090522-17-01
19 Identificar los puntos mas crticos en materia de infraestructura no elctrica que

afecten el desarrollo de los sectores y socializarlos con los entes pertinentes
(Ministerio de Transporte, INVIAS, INCO, Cmara Colombiana de la Infraestructura etc.)
2009
Actividad
2010
Realizan un inventario de las

obras claves de infraestructura
Realizan un trabajo de socializacin

de los planes de trabajo sectoriales con
los gremios relevantes en materia
de infraestructura
Identificar cuellos de botella en proyectos

de infraestructura que mas impacten la
competitividad de los sectores
McKinsey & Company
| 217
BOG-PXD001-20090522-17-01


del sector
McKinsey & Company
| 218
BOG-PXD001-20090522-17-01
Para implementar la estrategia es clave contar con capacidad

de ejecucin, la cual est definida por cuatro factores
Participacin en reuniones clave
Grupo de empresarios
de personas con facultades para
dueos del proceso con:
Poder de convocatoria
Capacidad de movilizar
entidades, personas y
recursos econmicos
Priorizacin
Cules son las

iniciativas que permiten
generar momentum?
Liderazgo
Capacidad
de ejecucin
Recursos
financieros
tomar decisiones
Disposicin para dedicar equipo
de trabajo de tiempo completo
proyecto con facultades para
tomar decisiones
Compromiso
Inversin pblica y
privada (la inversin
NO es nicamente del
gobierno)
McKinsey & Company
| 219
BOG-PXD001-20090522-17-01
Existen diferentes tipos de asociaciones que pueden liderar

la implementacin de las iniciativas
Cadena de valor
Eslabn 1
Eslabn 2
Eslabn 3
Eslabn 4
CONCEPTUAL
Otros agentes
Eslabn 5
Academia
Gobierno
local
Gobierno
nacional
Academia
Academia
1
Asociaciones y
gremios
Organizaciones dirigidas a establecer:

Relaciones con reguladores / gobierno / otros grupos
de inters
Capacitacin especializada para afiliados
Intercambio de informacin / benchmarking
Promocin / ferias industriales
2
Clusters
regionales
(con masa
crtica)
Asociaciones cuyo objetivo es:

Fortalecer la industria a travs de programas de desarrollo de proveedores
Academia
Academia
Gestionar conocimiento
a travs de I+D+i
Desarrollar mercados laborales entre profesionales del sector
Para ser exitosos, los clusters requieren masa crtica y cercana geogrfica
Asociaciones a nivel nacional encargadas de coordinar tareas como las que llevan a cabo los
Alianzas
nacionales
FUENTE: McKinsey
clusters, pero que:

Requieren escala y representatividad nacional
Necesitan recursos del gobierno nacional
Necesitan incorporar productos / servicios de regiones que no cuentan con la masa crtica para
tener clusters propios
McKinsey & Company
| 220
BOG-PXD001-20090522-17-01
Actualmente, en Colombia existen ocho asociaciones que representan al

NO EXHAUSTIVO
sector energa elctrica, bienes y servicios conexos
Agentes
Servicios
Bienes
Generacin
Transmisin
Distribucin
ComerIngeniera
cializacin
Academia
Gobierno
local
Gobierno
nacional
Funciones
Relaciones con
regulador / gobierno
Capacitacin e
Asociaciones y
gremios
Principales
miembros
Academia
1,387 empresas del sector energa
Cluster
regional
elctrica, bienes y servicios conexos
Gremios (ANDI, ACOPI) y asociaciones

(ANDESCO)
Centros de Certifcacin, Investigacin y
investigacin
especializada
Intercambio de
informacin
Promocin (p.ej.
Ferias industriales)
Cooperacin
Mejorar competitiAcademia
Universi- Gobierno
Alcalda Gobierno
SENA
vidad/ fortalecimiento
dades
delocal
nacional
CREG
de industria (desarrollo
Medelln UPME
de proveedores)
Cmara
Capacitacin alianza
de
comercio
Desarrollo (CIDET)
3
con universidades
I+D
Promocin
Alianza
nacional
FUENTE: Pginas web de Acolgen, Asocodis, ACCE, ACIEM, CCI, Andesco, Analdex; Clster de Medelln; Anlisis
equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 221
BOG-PXD001-20090522-17-01
La implementacin puede ser liderado por estructuras existentes con

clusters regiones adicionales a Medelln y con una Alianza Nacional
Agentes
NO EXHAUSTIVO
Servicios
Bienes
Generacin
Transmisin
Distribucin
Academia
ComerIngeniera
cializacin
Gobierno
local
Gobierno
nacional
Funciones
adicionales
Asociaciones y
gremios
Fortalecimiento
Clster de Medelln
Cluster
regional
Academia
Creacin Clster Bogot
Academia
Gobierno
local
Otros clsters?
3
Puede ser:
Nueva
Alianza
nacional
asociacin
Asociacin
existente
Asociacin de
asociaciones
Gobierno
nacional
Principales miembros
Empresas del sector
Agremiaciones y asociaciones
Centros de Investigacin y desarrollo
industria y cooperacin
en regiones con masa
crtica (por ejemplo,
Bogot y Medelln)
Mercados laborales
Coordinacin de
Universi- Alcaldas MHCP
clusters y
dades Cmaras MME
fortalecimiento de
Nacionade
MCIT
industria en reas no
les
comercio SENA
atendidas por clusters
UPME
Interfaz en red de
ColcienI+D+i
cias
Coordinacin de
recursos con gobierno
nacional (APP)
FUENTE: Pginas web de Acolgen, Asocodis, ACCE, ACIEM, CCI, Andesco, Analdex; Clster de Medelln;
McKinsey & Company
| 222
BOG-PXD001-20090522-17-01
Las diferentes asociaciones pueden ser lderes naturales de diferentes

iniciativas del Plan de Negocios (1/2)
Asociaciones
y Gremios
Alianza sector productivo y

educativo
Incentivos para entrar a
programas afines al sector
Promover capacitacin
gerencial
Promover capacitacin para
I+D+i
Promover bilingismo
Homologacin
Promocin de la
Mecanismos para apertura

de mercados
1
2
Recursos
Humanos
3
4
Marco
Normativo
Empresarios
Gobierno
(regional o
nacional)
McKinsey & Company
| 223
BOG-PXD001-20090522-17-01
Las diferentes asociaciones pueden ser lderes naturales de diferentes

iniciativas del Plan de Negocios (2/2)
Asociaciones
y Gremios
Marco
Normativo
(cont.)
Empresarios
Gobierno
(regional o
nacional)
10 Apoyo en fortalecer seales

regulatorias
11 Agilizar procesos de
comercio exterior
12 Involucrar comercio exterior
en empresas del sector
13 Lneas de crdito
14 CONPES
Industria
Promocin
Infraestructura
15 Fortalecimiento de
empresas del sector
16 I+D+i
17 Programa de inteligencia de
mercados
18 Estrategia de promocin del
sector
19 Definicin de proyectos
prioritarios
McKinsey & Company
| 224
BOG-PXD001-20090522-17-01
Pero el sector debe definir el lder de la implementacin de las iniciativas

del sector empresarial tomando en consideracin 4 aspectos
Caractersticas deseables de la asociacin

empresarial lder de la implementacin del
Plan de Negocios
Posibles alternativas?
Gremios y/o
asociaciones de
gremios. Por ejemplo:
Acolgen, Analdex,
Andesco, Asocodis, etc
Nueva alianza nacional

encargada de coordinar
las agremiaciones,
asociaciones y clsters
existentes
1 Debe tener presencia nacional

2 Debe tener representatividad en el sector
energa elctrica, bienes y servicios
conexos
3 Debe ser reconocido como interlocutor
idneo frente al gobierno nacional
McKinsey & Company
| 225
BOG-PXD001-20090522-17-01
La coordinacin con diferentes entes es clave para lograr un esquema

de seguimiento claro y gestin de consecuencias
Establecimiento del programa Transformacin productiva, cmo vamos? que vele
por la correcta ejecucin del direccionamiento estratgico de cada sector. Algunas
actividades que deben incluirse son:
Creacin de un equipo de trabajo independiente permanente conformado por

representantes como la Andi, Confecmaras y la Revista Dinero (que podra publicar
una separata anual con el resultado del avance del proyecto)
Sistema de medicin de indicadores (p.ej semforo de control)
Reuniones de seguimiento mensuales con los comits sectoriales

Revisiones anuales tipo Reuniones de 10 Km del programa, con presencia de la
prensa
Asegurar reconocimientos, consecuencias y acciones a travs del programa (p.ej. si

un sector mantiene el semforo en rojo durante 2 comits seguidos pierde el apoyo
del MCIT )
Ceremonia de firma de compromisos donde quede por escrito el compromiso de las

partes (pblico y privada) para implementar las iniciativas de los casos de negocio
McKinsey & Company
| 226
BOG-PXD001-20090522-17-01
Para lograr el impacto deseado se requiere de una estructura PARA DISCUSIN

de seguimiento y coordinacin pblico-privada a nivel programa
Funciones
Comit Directivo de Implementacin de la Transformacin
Productiva
CNC(1)
Ministros
DNP
SENA
Colciencias
Academia
CPC
Alta Consejera para la
Competitividad
Gerencia del programa de
transformacin productiva
Industria
Andi
Representantes de otras
asociaciones
Cmaras de comercio
Comit Operativo - Energa Elctrica, Bienes y Servicios Conexos

Pblico
Privado
Gerentes de Sector Energa
Gerentes lderes de cada sector
Elctrica, Bienes y Servicios
Conexos Transformacin
Productiva
Gerentes liderando temas clave en
entres relacionados (p.ej. MEN,
Sena, MME, UPME)
Comit sectorial
(1)
Hacer seguimiento anual al avance
de la implementacin junto con el

comit operativo para asegurar
alineacin dentro de las entidades
Definir metas generales de
implementacin
Brindar apoyo a la oficina de
implementacin para mover temas a
alto nivel
Hacer seguimiento trimestral al
avance de la implementacin
Ejecutar los planes de accin de
cada iniciativa
Llevar al comit directivo temas
crticos dentro del avance del
proyecto
Seguir lineamientos dados por el
comit directivo
Comisin Nacional de Competitividad
McKinsey & Company
| 227
BOG-PXD001-20090522-17-01
Para el sector de energa elctrica, se propone el siguiente esquema

de seguimiento en el primer ao de funcionamiento(1)
Control de
avance
(trimestral) de
iniciativas
Comit Directivo de Implementacin

de la Transformacin Productiva
Comit operativo Sector energa elctrica
Control de avance
(mensual) de
proyectos bandera
Subcomit de
Coordinacin
Modelo Asociativo
Equipo de trabajo
15 Fortalecimiento de
industria
17 Programa de
Inteligencia de mercado
18 Estrategia de
promocin en mercados
objetivos
(1)
Equipo sector privado
Subcomit de
Coordinacin I+D+i
Equipo de trabajo
16 Fortalecimiento red de
I+D+i
Equipo sector pblico
Equipo de Recursos
Humanos
Es indispensable
contar con un equipo
de sector Privado y
uno del sector
Pblico que cubra
todos los temas e
iniciativas
Equipo de Marco
Normativo
1 Promover oferta de
programas
9 Mecanismos para
apertura de mercados
2 Incentivos para entrar a

programas afines al
sector
10 Apoyo en fortalecer
seales regulatorias
3 Promover capacitacin
gerencial
4 Promover capacitacin
para I+D+i
11 Agilizar procesos de
comercio exterior
12 Promover insercin del
sector elctrico en
dinmica del comercio
exterior
14 Conpes
Ver Anexo Modelos de implementacin para mayor detalle sobre la estructura de implementacin prevista
McKinsey & Company
| 228
BOG-PXD001-20090522-17-01
El seguimiento al equipo de trabajo se realizar mediante con base

en las Hojas de Ruta definida para cada iniciativa
Para cada iniciativa se establece una
hoja de ruta. . .
Objetivos
. . . que sirve de base para hacer el

seguimiento y control
Qu se busca cumplir con

iniciativa?
Actividades
la iniciativa?
Responsable
Quin lidera iniciativa?
Equipo de
trabajo
Quin tiene que participar en
Riesgos
Presupuesto
(1)
(1)
Qu debe hacerse para ejecutar
iniciativa?
Cules son los principales

riesgos que pueden afectar la
iniciativa?
Cul es el valor de ejecucin?
Ver Anexo Ejemplos utilizados para valor estimado de inversin para mayor detalle sobre la estimacin del presupuesto de implementacin de las
diferentes iniciativas
McKinsey & Company
| 229
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos
McKinsey & Company
| 230
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos
Tamao del mercado del sub-sector de energa elctrica en pases con
convenios comerciales vigentes con Colombia

Visin pas
Listado de las principales certificaciones, normas y homologaciones
requeridas

Gestin de riesgo
Glosario
McKinsey & Company
| 231
BOG-PXD001-20090522-17-01
Validacin del contenido de este documento
Este documento y estas iniciativas fueron validados con:

Persona
Cargo
Luis Andrade
Jaap de Jong
Alan Trench
Adam Kendall
Eric Xu
Martha Laboissiere
Alejandra Restrepo
Director
Socio Experto en sector Elctrico
Socio asociado Experto en sector
elctrico
Socio asociado Experto en sector
elctrico
Gerente de Proyecto Senior
Experto en sector elctrico
McKinsey & Company
| 232
BOG-PXD001-20090522-17-01
El equipo de trabajo estuvo conformado por un equipo gerencial apoyado

por un equipo de trabajo
Gerencia
MCIT:
Yudira Zapata
McKinsey:
Alejandra
Restrepo
Analdex:
Astrid Martnez
Equipo
Analdex:
Alejandra Velsquez
Lucas Velsquez
McKinsey:
Mauricio Maldonado
McKinsey & Company
| 233
BOG-PXD001-20090522-17-01
El comit sectorial estuvo integrado por 28 integrantes (1/2)
Sector
Privado
Nombre
Entidad
Mara Zulema Vlez
Acolgen
Javier Daz
Analdex
Marco Vera
Andesco
Luz Hurtado
Asocodis
Jorge Valencia
CAC
P. Pelez
Cmara de Comercio de Barranquilla
Csar Tobn
CIDET
Elena Rico
Cluster Medelln
Luz Gmez
Comercializar S.A. E.S.P
10 Alberto Olarte
CNO
11 Ernesto Moreno
Empresa de Energa de Bogot S.A. E.S.P.
12 Mauricio Yepes
Electroporcelana Gamma S.A.
13 Eugenia Duque
Empresas Pblicas de Medelln E.S.P.
14 Jaime Blandn
Ingeniera Especializada S.A.

McKinsey & Company
| 234
BOG-PXD001-20090522-17-01
El comit sectorial estuvo integrado por 28 integrantes (1/2)

Nombre
Sector
Privado
(cont.)
Entidad
15 Andrs Villegas
ISA S.A. E.S.P
16 Armando Gmez
ISAGEN S.A. E.S.P.
17 John Roldn
Tronex
18 Johan Martnez
Asocaa
19 Pedro Ovalle
Consultora Colombiana
20 Pilar Parra
Directora Recursos Humanos PTP - MCIT
21 Luis Felipe Torres
Director Normatividad PTP - MCIT
22 Nicols Canal
Directora Infraestructura PTP - MCIT
23 Juan Carlos Mondragn Asesor Ministerio de Comercio, Industria y Turismo

Sector
Pblico
24 Ana Guzmn
Ministerio de Educacin Nacional
25 Claudia Martnez
Ministerio de Educacin Nacional
26 Yesid Ojeda
Colciencias
27 Camilo Nio
Proexport
28 Sonia Prieto
SENA
McKinsey & Company
| 235
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos
Tamao del mercado del sub-sector de energa elctrica en pases
con convenios comerciales vigentes con Colombia

Visin pas
requeridas

Gestin de riesgo
Glosario
McKinsey & Company
| 236
BOG-PXD001-20090522-17-01
La evolucin del consumo en los socios comerciales de Colombia con acuerdos

vigentes(2) ha estado impulsado por Mxico y Espaa
Espaa
Consumo, TWh
Mxico
Consumo, TWh
+3%
+3%
164 170 175 180
2004 05
06 2007
47
47
2004 05
2004 05
06 2007
+10%
06 2007
Per
Consumo, TWh
3,3
2004 05
+6%
+4%
96,1 99,2 108,4
20.6 22.1 22.1
2004 05
06 2007
Bolivia
Consumo, TWh
06 2007
06 2007
6,2
6,7
Capacidad, GW
+2%
+8%
7,0
4,5
4,9
5,2
1,3
1,4
ND
2004 05
2004 05
06 2007
Capacidad, GW
6,0
ND
4,4
+5%
25
Capacidad, GW
ND
3,6
3,3
+8%
22
06 2007
Capacidad, GW
12,2 12,9 14,8 15,8
21
66.4 64.2 71.2 90.4
Venezuela
Consumo, TWh
+9%
20
283.4
287.1
263.1 273.3
06 2007
Ecuador
Consumo, TWh
2004 05
+11%
51
49
2004 05
Capacidad, GW
+3%
Capacidad, GW
TACC(1)
2004 05
06 2007
2004 05
1,4
ND
06 2007 2004 05
06 2007
(1)
Tasa Anual de crecimiento compuesto

(2) Acuerdos comerciales vigentes: APPRI (Per y Espaa), Captulos de inversin en TLCs (Mxico / G-2), ADTs (pases miembros de la CAN (Bolivia, Ecuador y Per)
y Espaa)
FUENTE: IEA 2006, Informe Anual REE - 2008, CONELEC
McKinsey & Company
| 237
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

Visin pas
requeridas

Gestin de riesgo
Glosario
McKinsey & Company
| 238
BOG-PXD001-20090522-17-01
Contenido
AES
TSAPRO
Dalkia
McKinsey & Company
| 239
BOG-PXD001-20090522-17-01
AES se ha globalizado con base en el desarrollo de capacidades distintivas

y en su capacidad de trasladar mejores prcticas entre sus activos
Contexto
Enfoque
Resultados/Impactos
Situacin Interna
Disponibilidad de recursos
Expansin horizontal/ integracin
AES increment su
capacidad instalada de
1,000 MW en 1992 a 43,000
MW en 2008
financieros
Situacin externa:
Necesidades de inversin
para sustentar crecimiento
Necesidad de incrementar
eficiencia del sector elctrico
trayendo conocimiento de
empresas lderes
Requerimientos de
financiacin externa para
crecimiento del sector
FUENTE: AES website; Anlisis equipo de trabajo
vertical
Expansin desde EE.UU. hacia
Amrica Latina, frica y Asia
Hoy cuenta con activos en
generacin, transmisin y distribucin,
y energas alternativas (parques
elicos)
Creacin de valor a travs de
mejoras operativas y estructura
financiera de sus proyectos
Capacidad de desarrollo del negocio,
construccin y adquisicin de activos
distintiva
Participacin en negocios con
riesgos mitigados
Financiaciacin con project finance
altamente apalancados
Desarrollo de capacidades legales
distintivas
Capacidades operacionales
distintivas
AES ingres al negocio de

distribucin y
comercializacin en 1999.
Hoy cuenta con 11.0
millones de clientes
AES es jugador global con
presencia en 5 continentes
y 29 pases
En 2008, AES present:
Ingresos: US$16.1 miles
de millones
Utilidad Operacional:
US$3.3 miles de millones
McKinsey & Company
| 240
BOG-PXD001-20090522-17-01
En AES, los ingresos internacionales pasaron de representar el 0%

al 80% en 15 aos, aunque con menor utilidad operacional
Negocio EEUU
US$, Miles de Millones
Negocio Global
Los negocios internacionales representan

el 80% de los ingresos
Ingresos
y presentan un mayor crecimiento

en su utilidad bruta(1)
Utilidad bruta
TACC (2)
00-08
0.4
6.1
16.1
12.9%
20.5
5.9%
34.4
TACC (2)
00-08
0.1
15.7%
65.6
(2)
8.7%
24.3
2.0%
75.7
12.0%
100.0
79.5
(1)
3.7
40.4
100.0
1992
1.9
2000
59.6
2008
1992
2000
2008
Utilidad Bruta = Ingresos menos costos de ventas y servicios

FUENTE: Informes Anuales AES
McKinsey & Company
| 241
BOG-PXD001-20090522-17-01
La globalizacin de AES se ha basado en tres factores claves de xito

Factores
A
Desarrollo de
nuevos
negocios y
estructuracin
de proyectos
Descripcin
Emprendimiento, por capacidad de bsqueda constante de nuevos
B
Excelencia en
operaciones
C
Gestin de
talento
FUENTE: Anlisis McKinsey
proyectos
Evaluacin de riesgos del proyecto: propios del negocio (regulador,
construccin, operacin) y del mercado de expansin (riesgo poltico,
econmico y cultural)
Estructuracin financiera que permite financiacin del proyecto contra su
riesgo (non-recourse) y no contra riesgo AES
Identificacin y anlisis de oportunidades de creacin de valor en cada
proyecto de expansin
Desarrollo de capacidades legales con el fin de mitigar los diferentes
riesgos
Mejora de desempeo: programas de mejora y calidad a nivel de activos

Empoderamiento, equipos de cada activo son responsables por su
operacin
Traslado de mejores prcticas
Apalancando sinergias, a travs de reduccin de costos a travs de red de
compras global y uso conjunto de redes de tecnologa
Apalancamiento en desarrollo de talento humano con capacidades de
emprendimiento
Creacin e incentivo a cultura de empoderamiento de la fuerza laboral
Diseo de estrategia de atraccin y retencin de talento acorde con las
capacidades empresariales requeridas
McKinsey & Company
| 242
BOG-PXD001-20090522-17-01
Contenido
AES
TSAPRO
Dalkia
McKinsey & Company
| 243
BOG-PXD001-20090522-17-01
Dada la concentracin en el subsector, la creacin de clster industriales

puede apalancar el desarrollo de la industria de bienes en un pas
CASO TSAPRO (SUDFRICA)
Contexto
Enfoque
Resultados/Impactos
Sudfrica espera realizar

inversiones en activos de
distribucin por:
2009 y 2010
2011 y 2025
Inversin domstica en
expansin entre 2009 y 2025
genera potencial de masa crtica
para el desarrollo de industrias
de talla mundial para algunos
componentes (bienes)
Creacin de asociacin pblico privada

cuyo objetivo es la industrializacin en
bienes elctricos:
Gobierno
Industriales
Seleccin de industrias de componentes
con potencial de desarrollo con base en:
Participacin en plan de expansin
Nivel de competitividad local,
potencial de mejora e importancia
estratgica
Creacin de incentivos que permitan el
desarrollo de dichas industrias tales
como:
Crditos de fomento
Apoyo en procesos de formacin
Apoyo en procesos de comparacin/
benchmarking
Definicin de profesionales requeridos
Creacin de un vehculo institucional que
lidere clster industrial
Actualmente en proceso de
implementacin
se encuentra en proceso de
desarrollo de proveedores a fin
de impulsar el desarrollo de la
industria local
Se espera creacin de industria
de talla mundial con capacidad
de:
Atender plan de expansin
local
Atender mercado regional una
vez pase el pico de inversin
local
McKinsey & Company
| 244
BOG-PXD001-20090522-17-01
. . . generando una propuesta de valor articulada en el corto,

mediano y largo plazo
EJEMPLO
Fase 3
Orientar a exportacin
Fase 2
Industrializar
Fase 1
Optimizar capacidades
Tiempo
6-10 aos
Descripcin Desarrollar e implementar

un programa de desarrollo
de clster
Mejorar capacidades de
compra
Crear hubs industriales
Incrementar capacidad
Realizar inversiones de
apoyo requeridas
Inversin en desarrollo
de capacidades
Desarrollo de apoyo
logstico
10-20 aos
Intensificar actividades de
manufactura
Incrementar
exportaciones de
componentes comunes
Invertir en sostenibilidad
Incrementar
capacidad de I+D+i
Identificar futuras
oportunidades
tecnolgicas y de
exportacin
20-30 aos
Buscar orientacin
exportadora para
asegurar sostenibilidad
del clster
Continuar con la
identificacin de nuevas
tecnologas para
eventuales exportaciones
con base en I+D+i
McKinsey & Company
| 245
BOG-PXD001-20090522-17-01
En 2007, Sudfrica desarroll un plan para alinear los intereses entre

el sector pblico y privado para facilita el desarrollo del sector de bienes
y servicios conexos. . .
Descripcin de condiciones - 2007
Gobierno
Interesado en fomentar
Compaas de
energa elctrica
Requieren proveedores que

suministren bienes y servicios
para plan de expansin de
40Gw
(2008-2023)
FUENTE: Eskom; Anlisis equipo de trabajo
desarrollo del pas, a travs

de programas de
industrializacin para:
Incrementar valor
agregado
Crecer empleo
Disminuir dficit en
balanza de pagos
Industria local
(bienes y servicios)
Interesados en crecer
atendiendo demanda local y
exportaciones, pero con
limitaciones en:
Capacidad de produccin
Actualizacin tecnolgica
Recursos de financiacin
McKinsey & Company
| 246
BOG-PXD001-20090522-17-01
. . . Apalancndose en el plan de expansin del sistema

Descripcin
Vinculacin del gobierno, industriales y

responsables de activos elctricos en una
asociacin con el fin de impulsar el sector de
bienes elctricos y apoyar el desarrollo
econmico del pas
Creacin de una APP(1) /TSAPRO) entre:

Eskom (Monopolio elctrico)
Industriales de Sudfrica
Gobierno de Sudfrica
Identificacin de industrias con potencial de

desarrollo de clase mundial en Sudfrica
con base en:
Previsin de demanda interna por
agresivo plan de inversin (2009-2025)
Posicin competitiva actual
Agrupacin de productos en 4 categoras:

Natural: Competitivos localmente hoy
Coordinado: Potencial de competitividad local
sin intervencin estatal
Apoyo gubernamental: Potencial de
competitividad local con intervencin estatal
coordinada
Desarrollado por gobierno: Requiere
intervencin estratgica del gobierno para su
desarrollo
Definicin de plan de corto, mediano y largo

plazo para cubrir brechas existentes en
desarrollo del sector
Identificacin de aportes que deben realizar
cada uno de los miembros de la APP
Diseo de plan detallado y metas en:

Industrializacin
Recurso humano requerido (p. ej. Ingenieros,
tecnlogos, profesionales, etc)
Inversin y recursos financieros
Propiedad intelectual y tecnologa en procesos
de diseo y manufactura
Definicin de esquemas de incentivos que

aporta el gobierno al sector y diseo de
mecanismos de seguimiento a su evolucin
Definicin de incentivos del gobierno para el

desarrollo del sector:
Obligacin de compra de componentes locales
por tiempo determinado
Asuncin de costos de aprendizaje y de
inversin para productos que requieren apoyo
del gobierno
Definicin de metas de competitividad del sector y
su plazo de cumplimiento
Creacin de APP(1)
Identificacin de
potencial de desarrollo
Elaboracin de plan de
desarrollo del sector
Estructuracin de
esquema de incentivos
y seguimiento
Resultados
(1)
Alianza pblico - privada
FUENTE: McK, TSAPRO, Eskom; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 247
BOG-PXD001-20090522-17-01
El desarrollo del sector elctrico en Sudfrica es liderado por una alianza

pblico privada coordinada a travs de un ente centralizado (TSAPRO)
TSAPRO
Agentes elctrico
ESKOM
Planta nuclear
Industria
Clster industrial con
Gobierno
Financiacin (IDC)
Hubs por
componentes
Visin:
Establecer un
cluster de energa
integrado y
sostenible con los
requerimientos
internos y de
exportacin de
largo plazo
Beneficios
Asegurar
proveedores
Reducir costos por
eficiencia
Reducir
dependencia en
importaciones
Disminuir riesgo de
tasa de cambio
Desarrollo de
industria
Incremento en
capacidad
Desarrollo de
potencial exportador
FUENTE: ESKOM, TSAPRO; Anlisis equipo de trabajo
Incremento en PIB
Incremento en
empleo, especialmente formal

Mejora en balanza
de pagos
McKinsey & Company
| 248
BOG-PXD001-20090522-17-01
TSAPRO es el encargado de coordinar las inversiones necesarias

para el desarrollo del sector
reas claves de inversin
Coordinacin de
inversionistas y
actores clave
Gobierno tiene un rol de coordinacin crtico y provee

soporte financiera en reas especficas
Nueva
capacidad de
generacin
Capacidad de expansin estandarizada crea base para

produccin en gran escala de proveedores
Desarrollo
Industrial
Alianzas industriales de largo plazo permiten transferencia

de tecnologa y expansin de capacidad
Desarrollo comprensivo de capacidades en ingeniera de

sistemas y manufactura pesada
I+D+i y
Tecnologa
Base de conocimiento local construida a travs de

transferencias de tecnologa e inversiones en I+D+i
Capacidad de
Diseo
Establecimiento de capacidad de diseo y arquitectura local
Capacidades
FUENTE: ESKOM, TSAPRO; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 249
BOG-PXD001-20090522-17-01
La implementacin de la estrategia de TSAPRO se realiza con base

en tres programas en paralelo
Produccin bsica
Produccin bajo
licencia
Produccin
aranzada
Lideres
en innovacin
P1: Apalancar
compras
Estado actual de
industria de
bienes y
servicios
conexos en
Sudfrica
P2: Construir alianza estratgicas
P3: Convertirse en lder global en diseo
2008
FUENTE: ESKOM; TSAPRO; Anlisis equipo de trabajo
2015
2025
McKinsey & Company
| 250
BOG-PXD001-20090522-17-01
En el primer programa, la propuesta de valor para

los cuatro principales miembros esta claramente articulada
Agentes elctricos
Proveedores de
bienes conexos
Cules son sus beneficios por pertenecer a la red de

colaboracin?
Cules son sus obligaciones por vincularse a la red

de colaboracin?
Asegurar proveedores de bienes para su plan de
Desarrollo de un Programa de Desarrollo de

Capacidades, el cual, implica, entre otros:
Creacin de oficina de relacin con proveedores
Priorizar industrias a desarrollar
Definir metas de componente local
Establecer reglas para que proveedores se vinculen a
hubs industriales
Realizar seguimiento a competitividad de
proveedores, a travs de KPIs
Programas de capacitacin de proveedores,
ofreciendo programas de pasantas
Vincularse a hub industrial, el cual opera bajo criterios

de igualdad de oportunidad de vinculacin, pero con
criterios de selectividad
Cumplir con metas de produccin local y niveles de
competitividad, definidos por
Incrementar su competitividad y productividad, invirtiendo
en recurso humando, tecnologa y capacidad instalada
expansin
Disminuir costos operacionales e inversin al incrementar
la eficiencia de sus proveedores
Reducir dependencia en productivos importados y
exposicin a tasa de cambio
Relacin privilegiada con agentes del sector

Fortalecimiento de su operacin local
Apertura de nuevos mercados
Institutos educativos
Compromiso del sector privado con relacin a apoyo en
Ofrecer programas requeridos por el sector en trminos

de pertinencia y volumen, ya sea directamente o en
asociacin con empresas del sector (como ESKOM)
Dar crditos de fomentos (a travs de IDC), para

programas de expansin y actualizacin tecnolgica de
compaas vinculadas a hubs
Apoyar procesos de formacin a travs de entidades
gubernamentales
Apoyar creacin de sistemas de benchmarking
formacin de personal:
Pasantas
Contratacin de graduados
Recursos
Gobierno
Nacional y Regional
NO EXHAUSTIVO
Desarrollo de sector, incrementando:

PIB
Empleo
Exportaciones (para reducir dficit comercial)
FUENTE: ESKOM; TSAPRO; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 251
BOG-PXD001-20090522-17-01
Por ejemplo, ESKOM(1) lidera tres actividades para la implementacin

de su plan de desarrollo de proveedores
Actividades
Descripcin
Definicin de metas de aprovisionamiento local para cada grupo de

industria priorizado
Planta y equipos para generacin trmica
Turbinas de carbn
Calentadores para generacin trmica a carbn
Acero
Controles e instrumentos
Definicin de
metas de
participacin local
(1)
Fortalecimiento
de relacin con
industria y
proveedores
Desarrollo de capacidades de compra

Reingeniera interna (funciones, polticas y temas legales)
Coordinacin con proveedores inscritos en Hubs para desarrollo
Evaluar proveedores de acuerdo con KPIs
Ajustar estructura
interna para
facilitar
implementacin
Desarrollo de estructura organizacional que permita:

Cumplir con polticas y legislacin
Hacer seguimiento y coordinacin
Dar apoyo estratgico
Hacer benchmarking
Apoyo a iniciativas de gobierno
Desarrollo de capacidades
Financiacin
Monopolio elctrico de Sudfrica
FUENTE: ESKOM; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 252
BOG-PXD001-20090522-17-01
Para llevar a cabo la definicin de metas de participacin local y fortalecer

la relacin con proveedores, ESKOM utiliz 3 criterios
Criterios para disear el plan de

desarrollo de proveedores
Tamao y accesibilidad
de oportunidad de los
grupos de componentes
Grupos industriales prioritarios
Planta y equipos para

generacin trmica
Turbinas de carbn
Competitividad global de
la industria de cada
grupo de componentes
Sinergias entre industria
de energa elctrica y
otras
Calentadores para
generacin trmica a carbn
Industrias
priorizadas
se
desarrollan
va Hubs
Acero
Controles e instrumentos
McKinsey & Company
| 253
BOG-PXD001-20090522-17-01
1 El punto de partida correspondi a la cuantificacin
EJEMPLO: TSAPRO
de los componentes requeridos para su plan de expansin

Gasto estimado por industria, %
Preguntas a considerar
Desagregacin
de gasto por
principales
tems de
inversin
Distribucin de
gasto entre
industrias
relacionadas
Cables y conductores
Cules de stas industrias
13
Fabricacin de acero
estn establecidas
actualmente (p.ej.:
Construccin) y cules
requieren desarrollo activo?
11
Acero estructural
Produccin de componentes
Servicios
Acero forjado
Electrnica e instrumentacin
Diseo
Tuberas
Otros
la mayora del gasto de

inversin?
16
Componentes Elctricos
Total
Qu industrias representan
24
Construccin
Cmo compara el gasto

planeado con el nivel actual
de desarrollo industrial local
(i.e. cul es la capacidad
actual de la industria local)?
Cules son los
100
requerimientos de
capacidades, financiacin y
tecnologa para desarrollar
cada industria?
McKinsey & Company
| 254
BOG-PXD001-20090522-17-01
2 El proceso de industrializacin inicia con la categorizacin
de componentes de acuerdo con el desarrollo de la industria local

Clasificacin
de componente
Requiere intervencin estratgica del gobierno

No es viable comercialmente en el pas
Requiere intervencin gubernamental directa para su desarrollo
Sector de alto riesgo y con altos requerimientos de inversin
Baja perspectiva de sostenibilidad
Pocos jugadores globales
Potencial para ser competitivo localmente con intervencin coordinada del gobierno
Requerimientos significativos de expansin de capacidad
Apoyo del gobierno requerido
Potencial de autosostenibilidad
No hay proveedores locales actualmente
Varios proveedores globales
Posibilidad de ser competitivo localmente sin intervencin gubernamental

Requerimientos significativos de expansin en capacidad
Compromisos claramente definidos requeridos por clientes
Financiacin puede hacerse directamente por empresas
Existen capacidad locales
Proveedores locales competitivos a

Capacidades acorde con industria local
Requerimientos moderas de expansin de capacidad
Financiacin puede hacerse directamente por empresas
Desarrollados
por gobierno
(Siempre se
importarn)
Apoyo
gubernamental
(Estratgicos)
Coordinado
(Potencial de
competitividad)
Natural
EJEMPLO: TSAPRO
Criterios de clasificacin
McKinsey & Company
| 255
BOG-PXD001-20090522-17-01
El desarrollo de cada grupo priorizado es coordinado

a travs de hubs especializados
NO EXHAUSTIVO
Hubs Componente
Universidades/Sector privado
Ayuda a
desarrollo de
capacidades
de recurso
humano
Benchmarking
Realizado por entidades

independientes (p.ej.:
agencia de ONU)
KPIs y metas definidas
por Hubs/ entidades
independientes
Financiacin
Bancos de
fomento
Hubs coordinan inversin continua en capacidades, I+D+i y
plantas a nivel de componentes

Desarrollan caso de negocios para financiar I+D+i, desarrollo
de capacidades e infraestructura tcnica compartida
Gobierno brinda
lneas para
aumentar
capacidad a
travs de bancos
de fomento
Clientes
(ESKOM, municipios)
Lder
Experto con
conocimiento de
industria
Asociacin
de industria
Proveedores
precalificados
Seleccionados por ESKOM con base en

criterios predefinidos. Salen del programa si
incumplen indicadores y metas de desarrollo
Entes
gubernamentales
Brindan apoyo en sistemas de
benchmarking, desarrollado de capacidades
y financiacin de tecnologa
McKinsey & Company
| 256
BOG-PXD001-20090522-17-01
Contenido
AES
TSAPRO
Dalkia
McKinsey & Company
| 257
BOG-PXD001-20090522-17-01
Dalkia es un ejemplo exitoso de una compaa que sigui una estrategia

de acompaamiento
Contexto
Situacin Interna
Dalkia es la divisin de energa de
Veolia Environment con un 66% de
participacin y es un socio preferido de
EDF (34%)
Incremento en tercerizacin de
actividades non core, necesidad por
eficiencia de energa, necesidades de
eficiencia energtica, y desarrollo de
Asociaciones Pblico Privadas
Prestacin de nuevos servicios por
parte de compaas elctricas
tradicionales para capturar mrgenes
atractivos, proteger base de clientes de
competidores y evitar intermediacin
Situacin externa
Incremento en tercerizacin de
actividades non core, necesidad por
eficiencia de energa, necesidades de
eficiencia energtica, y desarrollo de
Asociaciones Pblico Privadas
Expansin internacional a travs de
compras y apalancndose
en base de clientes globales
Enfoque
Resultados/Impactos
Conocimiento de necesidades de clientes

para desarrollar ofertas de servicios
especficos
Oferta empaquetada de suministro y
servicios de energa (trmicos y multitcnicos; sistemas de calefaccin y
refrigeracin; utilities industriales;
administracin comprensiva de edificios;
mantenimiento de sistemas industriales;
y limpieza de equipos)
Contratos de largo plazo (> 5 aos)
Definicin de indicadores de
cumplimiento (metas de reduccin de
costos) con penalidades por
incumplimiento
Por ejemplo: contrato a 7 aos por 1 mil
millones de Europa para plantas en
Europa de compaa farmacutica lder:
Produccin y distribucin de energa,
vapor, aire comprimido
Negocios locales basados en capacidades
de ejecucin y relaciones locales.
Crecimiento inicial apalancado en clientes
de EDF/Veolia permiti adquirir
competencias para su internacionalizacin
Desarrollo de cultura comercial y
empresarial con mentalidad de poderhacer
Desarrollo de capacidad jurdica y de
ingeniera financiera para disear oferta
de productos
FUENTE: www.dalkia.com; Anlisis McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
En 2008, Dalkia tiene presencia en 38

pases, incluyendo:
Amrica Latina: Argentina, Brasil,
Chile y Mxico
Estados Unidos y Canad
Pases del norte y centro de Europa
China
Medio oriente: Arabia Saudita e Israel
En 2007, Dalkia present el siguiente
desempeo:
Ingresos por 7,900 millones (51%
por fuera de Francia)
Utilidad Operacional de 502
millones
Empleados: 54,834 (20 mil en Francia)
McKinsey & Company
| 258
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

Visin pas
requeridas

Gestin de riesgo
Glosario
McKinsey & Company
| 259
BOG-PXD001-20090522-17-01
SUBSECTOR ENERGA ELCTRICA
Factores de xito requeridos para ser un jugador de talla mundial(1)
Qu se requiere para ser un

jugador local?
1
(1)
(2)
superiores al mercado local (o
regulacin) en actividades claves
Capacidad de construir
infraestructura
con diseo, costo, calidad y
cronograma superior al promedio del
sector (o requerimientos de
regulacin) local
Acceso a financiacin en mejores

condiciones (costo) que las del
promedio del sector
Qu se requiere para ser un jugador de talla mundial(1)?

1
Competencias operacionales distintivas evidenciadas en

actividades claves del negocio
Competencias de construccin distintivas que permiten

ejecutar obras en mejores condiciones que jugadores locales
Acceso a financiacin en mercados globales por

competencias distintiva en estructuracin de proyectos
4
5
Capacidad de entender y colaborar en el diseo de los marcos

regulatorios
Competencias de M&A(2)
Competencias para administrar / gestionar riesgos
Competencias para atraer, desarrollar y mantener talento
Capacidad de adaptacin y transformacin cultural
Existencia de un marco regulatorio

estable sin distorsiones de mercado
Jugadores que estn entre los principales 20 del mundo en tamao o productividad
Merger and Aquisitions (Fusiones y adquisiciones)
McKinsey & Company
| 260
BOG-PXD001-20090522-17-01
SUBSECTOR BIENES CONEXOS

Qu se requiere para ser un jugador
local y regional en bienes conexos?
1
(1)
Competencias operacionales que

cumplen criterios de calidad y
precio de jugadores locales
Contar con canales de distribucin
locales y regionales
Desarrollo de relacin con
compradores
Acceso a recursos para
financiar capital de trabajo
Qu se requiere para ser un jugador de talla mundial(1)

en bienes conexos?
1
Competencias operacionales distintivas
Cadena de distribucin global
Desarrollo de soluciones para compradores globales

y productos innovadores
Acceso a recursos para financiar capital de trabajo

de largo plazo
Demanda local suficiente para lograr economas de

escala
Competencias para atraer, desarrollar y mantener

talento
Competencias para evaluar, administrar y gestionar

riesgos
I+D+i para desarrollar productos de valor agregado
McKinsey & Company
| 261
BOG-PXD001-20090522-17-01
SUBSECTOR SERVICIOS CONEXOS
Qu se requiere para ser un jugador local

en servicios conexos?
(1)
Qu se requiere para ser un jugador de talla

mundial(1) en servicios conexos?
Conocimiento tcnico especifico, superior

al de jugadores y agentes del mercado local
Conocimiento tcnico, distintivo y

metodologas propietarias con comprobado
valor agregado
Excelencia en procesos en prestacin de

servicios (p.ej.: lean) y de compras en un
nivel superior al promedio del sector
(incluyendo agentes del sector elctrico)
Alta demanda por insumos para lograr

economas de escala y desarrollar
competencias operacionales
Desarrollo de relaciones con portafolio de

clientes (conexiones)
Desarrollo y adaptacin de soluciones a

necesidades de clientes en todas partes del
mundo
Acceso a financiacin de capital

de trabajo
Estructura financiera que permita asumir

riesgos y financiacin de grandes proyectos
Competencias para atraer, desarrollar y

mantener talento
McKinsey & Company
| 262
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

Visin pas
requeridas

Gestin de riesgo
Glosario
McKinsey & Company
| 263
BOG-PXD001-20090522-17-01
La aspiracin sectorial debe estar alineada con la visin pas

Visin Colombia 2032 SNC(1)
Responsabilidad
del MCIT
En 2032 Colombia
ser uno de los tres pases ms
competitivos de Amrica Latina y ser un pas de ingresos medio
altos, elevando la calidad de vida y reduciendo sustancialmente los niveles de pobreza
Transformacin productiva
Sectores de
clase mundial
Salto en la
productividad
y el empleo
Formalizacin
laboral
empresarial
Ciencia, tecnologa e innovacin
Estrategias de eliminacin de barreras para la competencia y el crecimiento de la inversin:

Estabilidad
Provisin y respeto de los derechos de propiedad
Educacin
Capacidad de innovacin
Infraestructura fsica
Aumento de la tasa de ahorro
(1)
Sistema Nacional de Competitividad
FUENTE: Sistema Nacional de Competitividad (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo; Alta Consejera Para la
Competitividad; Departamento Nacional de Planeacin; Consejo Privado de Competitividad)
McKinsey & Company
| 264
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

Visin pas
requeridas

Gestin de riesgo
Glosario
McKinsey & Company
| 265
BOG-PXD001-20090522-17-01
La priorizacin de iniciativas se realiza con base en su impacto

en el desarrollo del sector y su facilidad de implementacin
Prximo Pasos
Imagen/
momentum
Sembrando
para el
futuro
Elaboracin y discusin de hoja de

ruta que detallan cada iniciativa
Iniciativas que tienen menos peso
en el esquema de incentivos de la
implementacin
+
Alto
Proyectos
banderas

Baja prioridad en el corto plazo
-
(1)
Proyectos
bandera
Sembrando para
el futuro
Discusin de tres iniciativas de

mayor complejidad durante este
comit
Elaboracin y discusin de hoja
de ruta de 2 iniciativas con menor
complejidad
Medio
Bajo
N de
iniciativas
Impacto(1)
Tipo de
iniciativas
Discusin sobre conveniencia de

implementacin en el corto plazo
?
por parte del sector
Largo plazo
>2019
Mediano
plazo
2012-2019
Corto plazo
2009-2011
Tiempo para impacto

Imagen/
momentum
Medido con estos criterios: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecucin por sector privado y habilitador de otras iniciativas
FUENTE: McKinsey, Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 266
BOG-PXD001-20090522-17-01
Para cumplir la aspiracin del sector, existen 6 iniciativas

prioritarias a adelantar en el corto y mediano plazo (1/5)
Proyectos bandera
Fortalecer programas de capacitacin y

entrenamiento para la gerencia y los empleados
de la industria
Promover, impulsar y facilitar la capacitacin del

Capital Humano en Investigacin, Desarrollo e
Innovacin de manera sostenible y que permita
generar una visin transformadora a largo plazo
en el sector
Estimular y promover el bilingismo con el

objetivo de aumentar la eficiencia y la
productividad de los empleados del sector
(agentes, compaas de bienes y servicios)
Alto
Medio
Recursos
humanos
Apoyar el desarrollo de incentivos para entrada

y graduacin de estudiantes a programas
requeridas por el sector para asegurar oferta de
profesionales, tcnicos y tecnlogos
1
2
4
3
Bajo
Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia

educativa, adecuada al contexto del sector
productivo (agentes, compaas de bienes y
servicios), que contribuya al desarrollo de su
capital humano de manera sostenible y que
permita incrementar su productividad.
Impacto(1)
Largo plazo
>2019
Mediano plazo
2012-2019
Corto plazo
2009-2011
Tiempo para impacto
(1)
Medido en base a: Valor agregado, empleo, capacidad de ejecucin por sector privado y habilitador de otras iniciativas
McKinsey & Company
| 267
BOG-PXD001-20090522-17-01

Alto
7 Apoyar al sector en el diseo de una estrategia de promocin

de la sostenibilidad ambiental
Fortalecer mecanismos de vigilancia y control a la propiedad
8 intelectual
(1)
Medio
Impacto(1)
13
6
12
8
11
14
12 Involucrar la prctica y funcionamiento del comercio exterior

dentro de la empresa elctrica colombiana
14 Desarrollar una propuesta de articulacin entre entidades del

gobierno a travs de un documento CONPES para asegurar la
continuidad de las iniciativas transversales y sectoriales del
Programa de Transformacin Productiva
10
11 Realizar actividades para agilizar los procesos de comercio

exterior a travs de una simplificacin de trmites aduaneros,
tcnicos y tributarios
13 Facilitar la creacin de lneas de crdito para desarrollo

tecnolgico, importacin de maquinaria, capacitacin,
certificaciones internacionales, adquisiciones y concesiones
internacionales a travs de las entidades del sector CIT (p.ej.
Bancoldex, FNG)
Bajo
Marco
Normativo
10 Apoyar al sector elctrico en el anlisis de procesos y

mecanismos para mejorar la eficiencia de los segmentos de la
cadena de energa elctrica y asegurar precios competitivos y
eficientes para los usuarios finales
6 Gestionar la homologacin de normas tcnicas con los

mercados objetivos
Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura de

mercados objetivo (p.ej. TLC, ADT, APPRI, convenios de
9
integracin energtica)
Proyectos bandera
Largo plazo
>2019
Mediano plazo
2012-2019
Corto plazo
2009-2011
Tiempo para impacto
McKinsey & Company
| 268
BOG-PXD001-20090522-17-01

Proyectos bandera
+
15 Gestionar el fortalecimiento de las
compaas del sector energa elctrica,
bienes y servicios conexos mejorando su
competitividad y facilitando su crecimiento
en el mercado local y en el exterior
Alto
Medio
Bajo
17 Desarrollar un programa de inteligencia de

mercados
17
16
Impacto(1)
Asociatividad
16 Estructurar la gestin de conocimiento a

travs de redes de I+D+i basndose en el
Modelo de Sistema Nacional de Innovacin
e Investigacin de Colciencias
15
Largo plazo
>2019
Mediano plazo
2012-2019
Corto plazo
2009-2011
Tiempo para impacto
(1)
McKinsey & Company
| 269
BOG-PXD001-20090522-17-01

Proyectos bandera
Alto
Bajo
Medio
Impacto(1)
Promocin
18
18 Fortalecer la creacin de una estrategia de

promocin del sector energa elctrica,
bienes y servicios conexos en los mercados
objetivos
Largo plazo
>2019
Mediano plazo
2012-2019
Corto plazo
2009-2011
Tiempo para impacto
(1)
McKinsey & Company
| 270
BOG-PXD001-20090522-17-01

Proyectos bandera
19
Bajo
Medio
Impacto(1)
Infraestructura
Alto
+
19 Identificar los puntos mas crticos en
materia de infraestructura no elctrica (p.
ej. vas, puertos, telecomunicaciones)
que afecten el desarrollo de los sectores
y socializarlos con los entes pertinentes
(Ministerio de Transporte, INVIAS, INCO,
Cmara Colombiana de la
Infraestructura, etc.)
Largo plazo
>2019
Mediano plazo
2012-2019
Corto plazo
2009-2011
Tiempo para impacto
(1)
McKinsey & Company
| 271
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

Visin pas
requeridas

Gestin de riesgo
Glosario
McKinsey & Company
| 272
BOG-PXD001-20090522-17-01
15 Gestionar el fortalecimiento de las compaas del sector energa

elctrica, bienes y servicios conexos mejorando su competitividad
y facilitando su crecimiento en el mercado local y en el exterior
18 Fortalecer la creacin de una estrategia de promocin del sector energa
elctrica, bienes y servicios conexos en los mercados objetivos
16 Estructurar la gestin de conocimiento a travs de redes de I+D+i basndose

en el Modelo de Sistema Nacional de Innovacin e Investigacin de
Colciencias
McKinsey & Company
| 273
BOG-PXD001-20090522-17-01
El fortalecimiento del sector de bienes y servicios les permitira competir

a nivel regional y global
NO EXHAUSTIVO
La industria local de bienes y servicios
conexos se enfoca en productos de baja
tecnologa con capacidad limitada
1
Principales bienes conexos son

de baja tecnologa y con altos
costos logsticos, p.ej.:
Cables
Principales servicios se centran en
construccin y operacin de activos
elctricos
Compaas enfocadas localmente,
sin redes de distribucin en el exterior
(con algunos casos de empresas que
han logrado internacionalizarse)
Capacidad limitada de expansin
por diferentes factores
Falta de profesionales
Restricciones a financiacin (por
su tamao)
Acceso a tecnologa
Falta de I+D+i
lo que dificulta el desarrollo de competencias para

ser jugadores de talla regional y mundial
1
Conocimiento tcnico, metodologas propietarias

y competencias operacionales distintivas
Cadena de distribucin regional y/o global
Desarrollo de soluciones para compradores globales

y productos innovadores
Acceso a recursos de financiacin
Demanda suficiente para lograr economas de

escala
Competencias para atraer, desarrollar y mantener

talento

riesgos
McKinsey & Company
| 274
BOG-PXD001-20090522-17-01
El desarrollo del sector en los mercados nacionales e internacionales

se puede dar con base en diversos niveles de asociatividad
NO EXHAUSTIVO
Nivel de
coordinacin
Iniciativa privada
Asociaciones
Iniciativa privada con
empresariales tradicionales apoyo pblico
Cluster sofisticado
(Alianza pblico privada)
Asociatividad
en mercado
interno?
Asociatividad
en mercado
externo?
Descripcin
Empresas lderes
locales desarrollan
individualmente
capacidades que
permiten su
internacionalizacin a
travs de exportaciones
e inversin
Empresas que producen

en un pas o regin
bienes o servicios
similares se asocian para
coordinar sus intereses,
especialmente
regulatorios, en el
mercado interno
Empresas que producen

bienes similares se
asocian para obtener
economas de escala
que permitan
incrementar su
competitividad a nivel
local e internacional
Gobierno, proveedores y
usuarios de bienes y
servicios se comprometen
al desarrollo del sector
creando una APP
responsable por:
Coordinar esfuerzos de
crecimiento en el exterior
Desarrollo de
competencias y escala
Capacitacin del recurso
humano
McKinsey & Company
| 275
BOG-PXD001-20090522-17-01
El modelo de cooperacin / clster sofisticado es el que mejor

soporta el desarrollo de las capacidades clave a nivel sectorial
Qu competencias se desarrollan para el sector?
1
Conocimiento tcnico, metodologas propietarias y

competencias operacionales distintivas
Cadena de distribucin regional y/o global
Desarrollo de soluciones para compradores globales y

productos innovadores
Acceso a recursos de financiacin
Demanda suficiente para lograr economas de escala
Competencias para atraer, desarrollar y mantener talento

riesgos
Promocin en exterior
10
Inteligencia y apertura de mercados
Asociaciones
empresariales
tradicionales
Cumple
Parcialmente
Iniciativa
Cluster sofisticado
privada con
(Alianza pblico
apoyo pblico privada)
Diseo de programas
Planificacin
Pasantas
McKinsey & Company
| 276
BOG-PXD001-20090522-17-01
En Colombia, el modelo de cooperacin podra desarrollarse

con los cuatro jugadores
Agentes del sector

elctrico
NO EXHAUSTIVO
Cules podran ser sus beneficios por pertenecer a la

red de colaboracin?
Cules podran ser sus obligaciones por vincularse

a la red de colaboracin?
Desarrollar de capacidades operacionales y de

construccin distintivas al contar con una base de
proveedores ms competitiva
Brindar oportunidades para proveedores, en funcin de

la productividad de los mismos
Desarrollar red de proveedores, incluyendo capacitacin
en mejores prcticas
Al entrar a Colombia, algunos jugadores internacionales

desarrollaron un plan de capacitacin y desarrollo de proveedores
para llevarlos a sus estndares. Hoy cuentan con proveedores
nacionales competitivos con capacidad de competir por precio
Proveedores de
bienes y servicios
conexos
Relacin privilegiada con agentes del sector

Fortalecimiento de su operacin local
Apertura de nuevos mercados
Compromiso del sector privado con relacin a apoyo en

formacin de personal:
Pasantas
Contratacin de graduados
Recursos
Ofrecer programas tcnico profesionales, tecnolgicos,

universitarios, maestras y doctorados que provean el
personal requerido por el sector en trminos de
pertinencia y volumen
Desarrollo de sector, incrementando:

Valor agregado
Empleo formal
Exportaciones
Facilitar la financiacin de proveedores de bienes y

servicios para que puedan realizar las inversiones para
incrementar su capacidad y competitividad
Apoyar procesos de formacin a travs del SENA
Gobierno
Nacional y Regional
FUENTE: Tercer Comit Sectorial; Taller de Validacin; McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
Incrementar su competitividad y productividad,

invirtiendo en recurso humando, tecnologa y capacidad
instalada
Desarrollo de capacidades de exportacin
McKinsey & Company
| 277
BOG-PXD001-20090522-17-01
Impacto medio
en sector
Los cuales contaran con los siguientes beneficios
Alto impacto
Principales actividades
Fortalecimiento
proveedores
Complementariedad
Inteligencia de
mercado
Promocin
Capacitacin
Agentes del sector

elctrico
Algunas compaas que

inician procesos de expansin
se pueden beneficiar
Proveedores de
bienes y servicios
conexos
Gobierno
Nacional y Regional
McKinsey & Company
| 278
BOG-PXD001-20090522-17-01
Para la implementacin de esta iniciativa, se deben realizar

los siguientes pasos previos
NO EXHAUSTIVO
1 Realizar un anlisis de viabilidad para un programa de fortalecimiento del

sector energa elctrica, bienes y servicios conexos el cual debe incluir,
entre otros, los siguientes aspectos:
Identificacin de los miembros pblicos y privados necesarios para el

desarrollo de la iniciativa
Estructuracin preliminar de propuesta de valor para cada uno de los

subsectores que participen en el programa (agentes, proveedores de bienes y
servicios, gobierno, academia, etc)
Definicin preliminar de los compromisos que asumen los miembros por su

participacin en el programa, tales como otorgamiento de incentivos,
programas de desarrollo de proveedores
2 Vincular a sectores necesarios para el desarrollo del programa

3 Estructurar los mecanismo de gobierno corporativo y liderazgo del
programa
4 Establecer el mecanismo de financiacin del programa
McKinsey & Company
| 279
BOG-PXD001-20090522-17-01
15 Gestionar el fortalecimiento de las compaas del sector energa elctrica,

bienes y servicios conexos mejorando su competitividad y facilitando su
crecimiento en el mercado local y en el exterior
18 Fortalecer la creacin de una estrategia de promocin del sector
energa elctrica, bienes y servicios conexos en los mercados objetivos
16 Estructurar la gestin de conocimiento a travs de redes de I+D+i basndose

en el Modelo de Sistema Nacional de Innovacin e Investigacin de
Colciencias
McKinsey & Company
| 280
BOG-PXD001-20090522-17-01
El mercadeo regional de los bienes y servicios conexos

se puede realizar utilizando varias alternativas
Mercadeo Sombrilla "
Destino
Gobierno, a travs de
agencias en el exterior
(p.ej. Proexport), desarrollan
campaas para presentar
oferta de productos y
servicios colombianos a los
potenciales compradores
(1)
Mercadeo de pull(1) del

sector privado"
Mercadeo de empuje "
Mercado
fuente
Mercado
fuente
Destino
Destino
Grupos del sector privado

promoviendo sus bienes y
servicios en los mercados
objetivo con los clientes
potenciales, a travs de:
Visitas
Oficinas de representacin
con personal de la industria
Representacin a travs de
empresarios / terceros
Compaas de bienes y
servicios promoviendo sus
productos y servicios a travs
de eventos en los que los
compradores internacionales
vienen al pas a ver la oferta
disponible (por ejemplo,
FISE)
Mercadeo de generacin de demanda
FUENTE: McKinsey
McKinsey & Company
| 281
BOG-PXD001-20090522-17-01
Para promocionar el sector elctrico, Colombia debe seguir una

estrategia pull apalancndose en los programas existentes NO EXHAUSTIVO
Dependiendo del potencial de mercado
para Colombia . . .
Potencial
Mercados Caracterizacin
Alto
(Mercados
prioritarios)
Medio
. . . el sector puede seguir diferentes

estrategias de promocin
Posibles acciones
Mercado atractivo por tamao y

potencial de crecimiento
Productos / servicios locales
actualmente ofrecidos en dichos
mercados
Mercados con atractivo medio

Productos colombianos son
competitivos
Bajo
Mercados pequeos
Mercado sin presencia de
bienes/servicios colombianos
Potencial de negocios espordicos
y no continuos
Oficina de representacin con personal

local para: (i) mantener relacin con
potenciales compradores, (ii) identificar
oportunidades
Coordinacin con Proexport
Contratacin de terceros locales que
impulsen productos nacionales
Alianza con Proexport para usar sus
recursos para: (i) desarrollar clientes, (ii)
identificar proveedores, (iii) oportunidades
de negocio
Contratacin de terceros locales que
impulsen productos nacionales
Contratar terceros con esquema de pago
que incluye componente fijo ms comisin
de xito por identificacin de negocios
Abogados
Empresarios locales
Centros de distribucin
McKinsey & Company
| 282
BOG-PXD001-20090522-17-01
Dicha estrategia deber ser complementada con el desarrollo de

actividades de inteligencia de mercado y el desarrollo de agentes
comerciales
Objetivo
Permitir a compaas
Cmo se puede cumplir?
En cada pas, contar con oficina de
colombianas conocer
oportunidades de
inversin y exportacin,
cuando surjan en los
mercados objetivos
representacin en extranjero o
subcontratacin de centros de anlisis
que cuenten con:
Inventario de licitaciones de empresas
del sector
Descripcin de regulacin,
certificaciones e impuestos aplicables
(y su modificacin)
Actividades
Inteligencia
de mercados
Facilitar a compaas
colombianas aprovechar
y desarrollar
oportunidades de
inversin y exportacin
Agentes
comerciales
Convenios con Proexport para usar su
red en exterior
Contratacin de empresarios/ abogados/
banqueros/ red de distribuidores que
generen negocios por un cargo fijo y
comisin de xito
Apertura de oficinas de representacin
que representen al sector colombiano y
cuyo personal tenga una red de contactos
con empresas y usuarios finales del
sector (i.e. se requiere personal local)
McKinsey & Company
| 283
BOG-PXD001-20090522-17-01
15 Gestionar el fortalecimiento de las compaas del sector energa elctrica,

bienes y servicios conexos mejorando su competitividad y facilitando su
crecimiento en el mercado local y en el exterior
18 Fortalecer la creacin de una estrategia de promocin del sector energa

elctrica, bienes y servicios conexos en los mercados objetivos
basndose en el Modelo de Sistema Nacional de Innovacin e
Investigacin de Colciencias
McKinsey & Company
| 284
BOG-PXD001-20090522-17-01
Fortalecer la cooperacin de la industria para I+D+i es clave

para el desarrollo del sector
Propsito
Resultados esperados
A Alianzas
bilaterales
Desarrollar
Productos, empaques,
B Centro de
I+D+i
Realizar
investigaciones
particulares a cada
empresa
investigaciones,
compartir problemas y
hacer benchmarking en
conjunto
Manejar laboratorio de
anlisis que sea de
utilidad para todos los
miembros
C TI Pharma
Top
Institutes
Ejecutar
investigaciones
pertinentes a la industria
estrategias especficas a
cada compaa
Ejemplos
con
Silicon Valley
Investigaciones de beneficio a
todos los miembros
Mejora en costos y prcticas

de produccin
Realizacin de anlisis para

la industria nacional
Portafolio de proyectos
priorizados y ejecutados para
la industria
McKinsey & Company
| 285
BOG-PXD001-20090522-17-01
La organizacin de centro de I+D+i para el sector debera

asegurar la alianza universidad - empresa
Accionistas
Aportes
Empresas del
sector
Necesidades
Conocimiento
Innovacin
Financiacin
Gobierno
(Colciencias)
Financiacin
Metodologa de
investigacin
ILUSTRATIVO
Universidad
Conocimiento
Profesores
Espacio fsico
Centro de
Investigacin y
Desarrollo
Aliados nacionales e
internacionales
Conocimiento
Servicios
Investigacin
de punta para
temas de
inters a los
accionistas
Educacin
Cursos
Laboratorios
para pruebas
especializados
Capacitaciones
McKinsey & Company
| 286
BOG-PXD001-20090522-17-01
Sin embargo, el sector elctrico colombiano cuenta

con diversos esfuerzos de I+D+i no coordinados
Empresas del
sector
Patrocinadores
Aportes
I+D+i
Servicios
Necesidades
Conocimiento
Innovacin
Financiacin
Empresas
Investigacin
para temas de
inters a los
patrocinadores
Gobierno
(Colciencias)
Financiacin
Metodologa de
investigacin
CIDET
Educacin
Cursos
especializados
Capacitaciones
ILUSTRATIVO
Universidad
Conocimiento
Profesores
Espacio fsico
Departamentos /
Centros
universidades
Laboratorios
para pruebas
Poca
coordinacin
en
programas
no maximiza
uso de
recursos
escasos en
I+D+i
Los centros
de I+D+i no
ofrecen
todos los
servicios
McKinsey & Company
| 287
BOG-PXD001-20090522-17-01
En Colombia, el programa de I+D+i debe fortalecer las estructuras

NO EXHAUSTIVO
existentes (1/2)
Preguntas a responder
Ejemplo
(1)
Representatividad y
coordinacin
Objetivo
TI Pharma busca lograr el liderazgo en
(1)
(2)
Cul es el objetivo del centro?

Cmo complementa la
aspiracin del sector?
Qu empresas y
universidades se vinculan?
Iniciativa liderada por gremio (FIGON(1))

Estructura colaborativa entre socios:
Cmo se definen los

proyectos estratgicos?
Cmo se coordinan los

esfuerzos de I+D+i de los
diferentes actores?
investigacin y desarrollo en reas crticas para

la competitividad internacional de la industria
farmacutica
Creacin de una agenda de investigacin para
coordinar los esfuerzos de I+D+i en Holanda,
maximizando la eficacia y eficiencia de los
recursos usados
Acadmicos (~20), Industriales (~30), Gobierno

(3 ministerios) y Otros Centros de I+D+i APP
(~7)
TI Pharma define un portafolio de proyectos
estratgicos y los ejecuta en consorcio con sus
asociados
TI Pharma Centro de investigacin y desarrollo para el sector farmacutico en Holanda

Federacin Holandesa para la investigacin en innovacin en medicamentos
FUENTE: Anlisis equipo de trabajo; TI Pharma.com
McKinsey & Company
| 288
BOG-PXD001-20090522-17-01

NO EXHAUSTIVO
existentes (2/2)
(1)
Definicin de la
propiedad
intelectual
Quin es el dueo de la propiedad intelectual?
Fuentes de
financiacin
Cules sern las necesidades de financiamiento?
Infraestructura y
recurso humano
El centro requiere talento humano propio?
Cul ser el proceso para otorgar licencias?
(1)
Ejemplo
TI Pharma es dueo del 10% de los ingresos

de la propiedad intelectual
Quines recibirn los beneficios de las licencias?
Los gastos de inversin son cubiertos por

socios as:
Academia:
Industriales:
Gobierno:
Cmo se financiarn los estudios?

Cul ser el aporte de los socios / gobierno?
Cules servicios se cobrarn a afiliados y terceros?
25%
25%
50%
Programa de Educacin y entrenamiento

Si s, con qu planes de atraccin, desarrollo y
retencin de talento cuenta el centro?
Qu infraestructura, equipos y laboratorios se

necesitan?
de nuevos investigadores, en asocio con

universidades
Ofrece a estudiantes de PhD
Pasantas
Cursos de investigacin y
emprendimiento
TI Pharma Centro de investigacin y desarrollo para el sector farmacutico en Holanda
FUENTE: Anlisis equipo de trabajo; TI Pharma.com
McKinsey & Company
| 289
BOG-PXD001-20090522-17-01
Colombia puede fortalecer la I+D+i en el sector elctrico,

coordinando los esfuerzos existentes
Accionistas
Empresas del
sector
Aportes
Gobierno
(Colciencias)
Universidad
Financiacin
Metodologa
Necesidades
Conocimiento
Innovacin
Financiacin
Conocimiento
Profesores
Espacio fsico
de
investigacin
Centros de I+D+i
Departamentos /
Centros
universidades
CIDET
ILUSTRATIVO
Coordinados a
travs de un
vehculo con
objetivos
alineados a
proceso de
Transformacin
Productiva
Aliados nacionales
e internacionales
Conocimiento
Servicios
Investigacin Educacin
de punta para
Cursos
temas de
inters a los
accionistas
especializados
Capacitaciones
Red
Coordinada
Laboratorios
para pruebas
McKinsey & Company
| 290
BOG-PXD001-20090522-17-01

existentes (1/2)
NO EXHAUSTIVO
Coordinador de Centro de
Investigacin, Desarrollo e Innovacin
Objetivo
Liderar la investigacin, desarrollo e innovacin

en el sector elctrico colombiano mediante el
desarrollo de proyectos estratgicos enfocados
en convertir al sector en uno de talla mundial,
mediante la coordinacin y optimizacin de los
esfuerzos en I+D+i actualmente existentes en
Colombia, y que se desarrollen a futuro
Cul es el objetivo del centro?

Cmo complementa la
aspiracin del sector?
Representatividad y
coordinacin
Al programa de I+D+i deben vincularse los

Qu empresas y universidades se
vinculan?
Cmo se definen los proyectos

estratgicos?
Cmo se coordinan los esfuerzos

de I+D+i de los diferentes actores?
FUENTE: Tercer Comit Sectorial, Anlisis equipo de trabajo
actores existentes:
CIDET
CIIEN
Universidades
Laboratorios
Gobierno (a travs de Colciencias?)
Programas deben ser elegidos por Junta
Directiva, con base en criterios predefinidos
(p.ej. Pertinencia, recursos requeridos, entre
otros)
McKinsey & Company
| 291
BOG-PXD001-20090522-17-01

NO EXHAUSTIVO
existentes (2/2)
Definicin de la
propiedad
intelectual
Quin es el dueo de la propiedad intelectual?
Fuentes de
financiacin
Cules sern las necesidades de financiamiento?
Infraestructura y
recurso humano
Qu talento humano requiere el centro?
Cul ser el proceso para otorgar licencias?
Coordinador de Centro de
Investigacin, Desarrollo e Innovacin
Empresas o grupos que financien los estudios

Sin embargo, con este esquema, Qu
incentivos tendrn las compaas de trabajar
en conjunto?
Accionistas
Gobierno
Empresas
Universidades
Pago por estudios mediante modalidad pre y
post pago
Quines recibirn los beneficios de las licencias?
Cmo se financiarn los estudios?

Cul ser el aporte de los socios / gobierno?
Cules servicios se cobrarn a afiliados y terceros?
Con qu planes de atraccin, desarrollo y

retencin de talento cuenta el centro?
Qu infraestructura, equipos y laboratorios se

necesitan?
FUENTE: Tercer Comit Sectorial, Anlisis equipo de trabajo
La base del coordinador ser la red de

Infraestructura, laboratorios y talento humano
existente en Colombia
Los centros de I+D+i debern
complementarse en aquellas reas sin
presencia actual
McKinsey & Company
| 292
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

Visin pas
requeridas

Gestin de riesgo
Glosario
McKinsey & Company
| 293
BOG-PXD001-20090522-17-01
Existen 4 proyectos bandera transversales que generarn las condiciones

para que los sectores alcancen su aspiracin
Cosmticos
y productos Turismo y
de aseo
Salud
Energa
Recursos Humanos
Normatividad
Fortalecimiento de
la Industria
Ind.
Grfica
Textil.
Confeccin
diseo y
moda
Autopartes BPO&O/IT
1. Establecimiento de convenidos educativos (p.ej. SENA)

2. Combatir la informalidad y el
contrabando
3. Desarrollar asociatividad (desde crear asociacin hasta desarrollar clusters)

4. Desarrollar redes de I + D + i
Promocin
Infraestructura
McKinsey & Company
| 294
BOG-PXD001-20090522-17-01
Iniciativas Transversales
Definicin
Cul es su
objetivo?
Iniciativas que son relevantes para ms de un sector del programa

Iniciativas cuyo enfoque metodolgico es semejante, pero tienen
particularidades sectoriales
Existen iniciativas transversales en 4 dimensiones:
Recurso Humano
Marco Normativo
Fortalecimiento de la Industria
Infraestructura
Las iniciativas transversales de RR.HH. buscan alineacin en la
oferta y demanda de recursos y asegurar la permanencia de la
formacin para el sector productivo
Las iniciativas de marco normativo buscan promocionar las
herramientas del sector CIT, agilizar procesos de exportacin y
facilitar el acceso a mercado objetivo
Las iniciativas de Fortalecimiento de la Industria buscan
apalancar las herramientas de Colciencias para potenciar la
I+D+i en los sectores y generar informacin estadstica de
mejor calidad y ms actualizada
McKinsey & Company
| 295
BOG-PXD001-20090522-17-01
Hay 3 iniciativas de RR.HH que son relevantes para ms de un sector
Autopartes
Comunicacin Cosmticos
Grfica
y Aseo
Energa,
Bienes y
Servicios
Conexos
Textiles,
Confecciones,
Diseo y
Turismo
Moda
de salud
Recursos Humanos
T1 Impulsar, desarrollar y fortalecer la pertinencia

educativa, adecuada al contexto del sector
productivo, que contribuya al desarrollo de su
capital humano de manera sostenible y que
permita incrementar su productividad
T2 Promover, impulsar y facilitar la capacitacin del
Capital Humano en Investigacin, Desarrollo e
Innovacin (I+D+i) de manera sostenible y que
permita generar una visin transformadora a largo
plazo en el sector
T3 Estimular y promover el bilingismo con el
objetivo de aumentar la eficiencia y la
productividad de los empleados del sector
McKinsey & Company
| 296
BOG-PXD001-20090522-17-01
Hay 8 iniciativas de marco normativo que son relevantes para ms de un

Energa,
Textiles,
sector
Bienes y
Confecciones,
Autopartes
Grfica
y Aseo
Servicios
Conexos
Diseo y
Moda
Turismo
de salud
T4 Realizar actividades para agilizar los procesos de

comercio exterior a travs de una simplificacin de
trmites aduaneros, tcnicos y tributarios
T5 Anlisis de la legislacin laboral colombiana en
relacin costo-competitividad con leyes laborales
de pases competidores
(1)
T6 Fortalecer mecanismos de vigilancia y control a la

propiedad intelectual
Marco Normativo
T7 Buscar mejorar los sistemas de control de

contrabando con estrategias a nivel sectorial
T8 Desarrollar una propuesta de articulacin entre
entidades del gobierno a travs de un documento
CONPES para asegurar la continuidad de las
iniciativas transversales y sectoriales del Programa
T9 Facilitar la creacin de lneas de crdito para
desarrollo tecnolgico, importacin de maquinaria,
capacitacin, certificaciones internacionales,
adquisiciones y concesiones internacionales a travs
de las entidades del sector CIT (p.ej. Bancoldex,
FNG)
Gestionar y desarrollar mecanismos para la apertura
T10
de mercados objetivo (p.ej. TLC, ADT y APPRI)
Gestionar y desarrollar mecanismos para la atraccin
T11
de inversin extranjera directa (p.ej. Zonas Francas,
etc..)
(1)
Iniciativa incluida en los casos de negocio de BPO&O y Software y TI
McKinsey & Company
| 297
BOG-PXD001-20090522-17-01
Hay 2 iniciativas de fortalecimiento de la industria y 1 de infraestructura

que son relevantes para ms de un sector
Energa,
Textiles,
Infraestructura
Fortalecimiento
de la industria
Autopartes
Grfica
y Aseo
Bienes y
Servicios
Conexos
Confecciones,
Diseo y
Turismo
Moda
de salud
Estructurar la gestin de conocimiento a travs de

T12
redes de I+D+i basndose en el Modelo del
Sistema Nacional de Innovacin e Investigacin de
Colciencias
T13
Mejorar la calidad y oportunidad de la informacin
estadstica del DANE
Identificar los puntos mas crticos en materia de

T14
infraestructura no elctrica que afecten el
desarrollo de los sectores y socializarlos con los
entes pertinentes (Ministerio de Transporte,
INVIAS, INCO, Cmara Colombiana de la
Infraestructura etc..)
McKinsey & Company
| 298
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

Visin pas
Listado de las principales certificaciones, normas y
homologaciones requeridas

Gestin de riesgo
Glosario
McKinsey & Company
| 299
BOG-PXD001-20090522-17-01

requeridas
Pais
Argentina
Organismo de
acreditacin
Organismo
argentino de
acreditacin OAA
Web
www.oaa.org.ar
www.ibmetro.org
Privado/pblico
Privado
Bolivia
Direccin
Tcnica de
Acreditacin del
Instituto
Boliviano de
Metrologa
DTA IBMETRO
Pblico
Brasil
General
www.inmetro.gov.br Pblico
Coordination for
Accreditation Cgcre, of
National Institute
of Metrology,
Standardization
and Industrial
Quality
(INMETRO)
Organismo de certificacin acreditado
Web
Instituto Argentino de Normalizacin y Certificacin

Acreditado - IRAM
www.iram.org.ar
Bureau Veritas Argentina S.A
www.bureauveritas.com.ar
TV Rheinland Argentina S.A.
www.tuv.com.ar
I.Q.C. S.A.
www.iqcsa.com.ar
UL de Argentina S.R.L.
www.ul.com
IRAM - ITS - IMQ (I - CUBO) S.A.
www.iram.org.ar
Net Connection International S.R.L.
www.nccrc.com.ar
INTI - Instituto Nacional de Tecnologa Industrial Organismo de Certificacin
www.inti.gob.ar
Instituto Boliviano de Normalizacin y Calidad IBNORCA
www.ibnorca.org
FCAV - Fundao Carlos Alberto Vanzolini
www.vanzolini.org.br
TV Rheinland do Brasil Ltda
www.tuvbrasil.com.br
CEPEL - Centro de Pesquisas de Energia Eltrica
www.cepel.br
BRTV Avaliaes da Qualidade Ltda
www.brtuv.com.br
BVQI do Brasil Sociedade Certificadora Ltda
www.bvqi.com.br
TECPAR - Instituto de Tecnologia do Paran
www.tecpar.br/cert
UL do Brasil Certificaes S/C
www.ul.com/brazil/eng/pages/
NCC - Associao NCC Certifcaes do Brasil
www.ncc.org.br
Exigencia del pas
Observaciones
Obligatorio: Argentina tiene la

Resolucin N 92/1998 de
cumplimiento obligatorio, que exige
que todos los productos elctricos
y electrnicos que se
comercializan dentro del pas
cuenten con una Certificacin de
Seguridad Elctrica emitido por un
Organismo de Certificacin
acreditado por el OAA y
reconocido por el Gobierno
Nacional. Se maneja tambin el
esquema de certificacin
voluntario por exigencia de los
clientes
No hay informacin
especfica sobre la
certificacin de productos
elctricos. No se especifica si
IBNORCA est acreditado.
No hay una lista de
organismos acreditados ni de
organismos de certificacin.
IBNORCA certifica productos
industriales, pero no aparece
en la pagina de la CAN como
organismo reconocido o
acreditado
Entre los productos de certificacin
obligatoria se encuentran
adaptadores, tomas, fichas y
cables, estabilizadores de tensin,
fusibles, disyuntores, interruptores
de uso domiciliario, equipamiento
electromdico y para uso en
atmsferas explosivas, etc
ITAC - Instituto Tecnolgico de Avaliao e

Certificao da Conformidade Ltda
FUENTE: CIDET, Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 300
BOG-PXD001-20090522-17-01

requeridas
Pais
Organismo de
acreditacin
Web
Chile
Instituto Nacional
de Normalizacin www.inn.cl
- INN
Colombia
Superintendenci
a de Industria y
Comercio (SIC)
en transicin al
nuevo
Organismo
Nacional de
Acreditacin de
Colombia
(ONAC)
Costa Rica
Privado/pblico
Organismo de certificacin acreditado
UNDERFIRE S.A
www.underfire.cl
Instituto Argentino de Normalizacin S.A. - IRAM Chile

S.A
www.iram.org.ar
INGCER Ltda
www.ingcer.cl
CESMEC Ltda. - Divisin Certificacin
www.cesmec.cl
Privado
Centro de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico del

Sector Elctrico (CIDET)
Icontec
SIC:
www.sic.gov.co
Pblico S.G.S Colombia S.A.
www.onac.org.co ONAC: BVQI Colombia Ltda.
Privado Certificaciones Tcnicas Ltda
Entidad
www.eca.or.cr
Costarricense de
Acreditacin ECA
Web
Exigencia del pas
Observaciones
La Superintendencia de
Electricidad y Combustibles
(SEC) exige la certificacin
obligatoria para todos los
productos elctricos y de
combustibles, nacionales e
internacionales, que se
comercializan en el pas.
Fabricantes, importadores
y/o comerciantes deben
obtener un certificado de
aprobacin para su producto,
con independencia de cul
sea su origen, otorgado por
un Organismo de
Certificacin autorizado por
la SEC. En trminos
generales, requieren
certificacin los productos
comprendidos en cualquiera
de estas categoras:
Materiales de baja tensin,
Iluminacin, Instrumentos de
medida (medidores),
Conductores.
En Chile el INN es el nico

organismo acreditador
www.cidet.org.co
www.icontec.org.co
www.co.sgs.com
www.certification.bureauveritas.com.co
Servimeters S.A
www.servimeters.com
Cotecna Certificadora Services Ltda.
www.cotecna.com.co
Reglamento Tcnico de
Instalaciones Elctricas RETIE Resolucin Nmero
181294 de 2008. Resolucion
CREG 070 de 1998
Pblico Asociacin Intituto de Normas Tcnicas de Costa Rica - www.inteco.or.cr

INTECO
McKinsey & Company
| 301
BOG-PXD001-20090522-17-01

requeridas
Pais
Organismo de
acreditacin
Web
Privado/pblico
Organismo de
certificacin acreditado
Web
Exigencia del pas
Observaciones
Cuba
rgano Nacional de www.onarc.cubaindustria.cu

Acreditacin de la
Repblica de Cuba
(ONARC)
Pblico
Est en proyecto el Reglamento Electrotcnico de

Baja Tensin.
Ecuador
Organismo de
acreditacin
ecuatoriano - OAE
www.oae.gov.ec
Pblico
Reglamento tcnico obligatorio: RTE INEN 021

(Conductores y alambres para uso elctrico
aislados con material termoplstico) RTE INEN 036
(Eficiencia Energtica. Lmparas fluorescentes
Solo tienen acreditados
compactas. Rangos de desempeo energtico y
laboratorios y organismos de
etiquetado).
inspeccin (no de
instalaciones)
El Salvador
Consejo Nacional
de Ciencia y
Tecnologa,
(CONACYT)
www.conacyt.gob.sv
Pblico
Guatemala
Oficina
oga.org.gt
Guatemalteca de
Acreditacin - OGA
Pblico
Honduras
Consejo Hondureo www.cohcit.gob.hn

de Ciencia y
Tecnologa COHCIT Oficina
hondurea de
acreditacion -OHA
Pblico
Mxico
Entidad Mexicana
de Acreditacin EMA
Privado Asociacin de Normalizacin www.ance.org.mx Norma oficial mexicana (NOM) es la regulacin

y Certificacin, A.C (ANCE)
tcnica de observancia obligatoria expedida por las
dependencias normalizadoras competentes a
travs de sus respectivos Comits Consultivos
Nacionales de Normalizacin.
Nicaragua
Oficina Nacional de www.mific.gob.ni/dirmercados/concredito. Pblico

Acreditacin - ONA htm
Solo tiene acreditados

laboratorios e inspeccin.
Panam
Consejo Nacional
de Acreditacin
(CNA)
Solo tiene acreditados

laboratorios e inspeccin.
Paraguay
Organismo
www.conacyt.gov.py/ona/index.php
Nacional de
Acreditacin (ONA)
No se encuentra informacin
relacionada con productos
del sector elctrico.
UL de Mxico, S.A de C.V
www.cna.gob.pa
Pblico
Pblico
Privada
McKinsey & Company
| 302
BOG-PXD001-20090522-17-01

requeridas
Pais
Per
Organismo de
acreditacin
Web
Privado/pblico
Instituto Nacional http://www.indecopi.gob.pe/servicios-Normalizacion- Pblico

de Defensa de la sist-nac-acred.jsp
Competencia y
de la Propiedad
Intelectual
(Indecopi) Servicio Nacional
de Acreditacin
(SNA)
Organismo de
certificacin
acreditado
Web
International
Certification
Services S.R.L
(Autorizado no
acreditado)
Exigencia del pas
Observaciones
DS 0187-2005-EF: Reglamento tcnico sobre El Ministerio de la Produccin

conductores y cables elctricos de consumo
autoriza organismos de
masivo y uso general.
evaluacin de la conformidad
para certificar productos por
el Decreto Supremo No. 0172005-PRODUCE. Indecopi
no tiene organismos
acreditados para certificacin
de productos elctricos.
Inspectorate
Services Per S.A.C
(Autorizado no
acreditado)
Bureau Veritas del
Per S.A
(Autorizado no
acreditado)
Trinidad y
Tobago
Trinidad &
Tobago
Laboratory
Accreditation
Services
(TTLABS)
www.ttbs.org.tt
Pblico
Uruguay
Organismo
Uruguayo de
Acreditacin
(OUA)
www.organismouruguayodeacreditacion.org/Pagina
_Principal.htm
Privado Instituto Uruguayo

www.unit.org.uy
de Normas Tcnicas
(UNIT)
Venezuela
Servicio
Autnomo
Nacional de
Normalizacin,
Calidad,
Metrologa y
Reglamentos
Tcnicos SENCAMER
portal.sencamer.gob.ve
Pblico
Slo acreditan laboratorios,

no tienen acreditados
organismos de certificacin
de productos.
Fondonorma
www.fondonorma.org.ve
El reglamento de seguridad del equipamento

elctrico de Baja Tensin (RSEEBT)
aprobado por Resolucin de la Unidad
Reguladora (URSEA) de 11 de octubre de
2002 (Aplicacin desde el 1 de Julio de
2009)
Fondonorma no se encuentra
acreditado para productos
elctricos
McKinsey & Company
| 303
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

Visin pas
requeridas

Gestin de riesgo
Glosario
McKinsey & Company
| 304
BOG-PXD001-20090522-17-01
Listado de principales entidades

Nombre
Funcin principal
Descripcin
Entidad encargada de adpotar la poltica nacional en materia de

exploracin, explotacin, transporte, refinacin, procesamiento, beneficio,
transformacin y distribucin de minerales e hidrocarburos, as como la
poltica sobre generacin, transmisin, interconexin, distribucin y
establecimiento de normas tcnicas en materia de energa elctrica, sobre
el uso racional de energa y el desarrollo de fuentes alternas, y en general,
sobre todas las actividades tcnicas, econmicas, jurdicas, industriales y
comerciales relacionadas con el aprovechamiento integral de los recursos
naturales no renovables y de la totalidad de las fuentes energticas del pas
en concordancia con los planes generales de desarrollo
Planeacin del sector
Entidad encargada de rrealizar la Planeacin del desarrollo sostenible de

los sectores de Minas y Energa de Colombia, para la formulacin de las
polticas de Estado y la toma de decisiones en beneficio del Pas, mediante
el procesamiento y el anlisis de informacin
Entre otros, es la encargada de establecer el Plan de Expansin de
Referencia de Generacin y Transmisin del sector elctrico colombiano
Definicin de
poltica del sector
Regulacin del sector
Superintendencia
de Servicios
Pblicos
y Domiciliarios
Supervisin y vigilancia
del sector
La CREG es una entidad eminentemente tcnica encargada de establecer

la regulacin de los servicios de energa elctrica, gas natural y gas licuado
de petrleo (GLP) con el objetivo de que se presten al mayor nmero
posible de personas, al menor costo posible para los usuarios y con una
remuneracin adecuada para las empresas que permita garantizar calidad,
cobertura y expansin
Entidad encargada de vvigilar y controlar la prestacin de los servicios

pblicos (incluido el de energa elctrica), proteger la competencia y los
derechos de los usuarios
Principales funciones: Desarrollar sistemas de informacin (p. ej. Sistema
nico de Informacin), sancionar, vigilar, intervenir empresas para
garantizar la continuidad del servicio, entre otros
FUENTE: Pginas web de: Ministerio de Minas y Energa (www.minminas.gov.co), UPME (www.upme.gov.co), CREG
(www.creg.gov.co) y SSPD (www.superservicios.gov.co)
McKinsey & Company
| 305
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

Visin pas
requeridas

Gestin de riesgo
Glosario
McKinsey & Company
| 306
BOG-PXD001-20090522-17-01
Diferentes aspectos deben ser considerados para asegurar

una implementacin exitosa de la agenda pblico privada
NO EXHAUSTIVO
La implementacin exitosa depende

principalmente de la capacidad de
ejecucin del sector privado. . .
. . . y de la capacidad de enfoque
y seguimiento del sector pblico
Liderazgo necesario para impulsar las
Debe desarrollarse una poltica de estado
iniciativas y lograr estabilidad en el largo

plazo
Equipo de trabajo para implementar

(ejecutar y hacer seguimiento a las
iniciativas)
Recurso econmico
Capacidad de coordinar equipos
multidisciplinarlos
Compromiso por parte de los

empresarios en la ejecucin y
seguimiento
FUENTE: McKinsey, Anlisis equipo de trabajo
que promueva el desarrollo sectorial
Sector debera concentrarse en

proyectos de alto impacto para mejorar
oportunidades de xito
Debe haber un esquema de seguimiento

claro con reconocimientos y
consecuencias si no hay cumplimiento en
las metas
Coordinacin con otros entes

gubernamentales para evitar duplicacin
de esfuerzos y asegurar alineacin de
prioridades e intereses
McKinsey & Company
| 307
BOG-PXD001-20090522-17-01
A nivel sectorial se debe trabajar principalmente en conformar y fortalecer

el equipo de trabajo y la financiacin
Para la implementacin % Respuesta
el sector cuenta con:
afirmativas
Comentarios
Las empresas agentes tienen la capacidad y pueden
potenciar el sector a otra escala
Liderazgo?
75
Claramente hace falta el establecimiento de un ente
que regule las iniciativas
Equipo de
trabajo?
Recurso
econmico?
Capacidad de
coordinacin?
70
Cada empresa tiene la capacidad de asignar

personal idneo para esta implementacin
Debe ser financiado por el estado y aportes de la

empresa privada
Si existe, lo que no existe es un buen
direccionamiento de estos
61
80
Tenemos dirigentes de nuestras empresas con muy

buenas capacidades
Debe alcanzarse con el lder del proyecto
Compromiso?
75
Este proyecto es muestra del compromiso

La propuesta se est consolidando
FUENTE: Resultados Ejercicio Taller de Validacin (28/04/2009): Tamao de muestra: 20, Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 308
BOG-PXD001-20090522-17-01
El modelo de implementacin de cada iniciativa debe alinearse

con sus caractersticas y nivel de complejidad
Aspectos crticos a definir
Liderazgo
Recursos
disponibles
(tiempo)
Control y
seguimiento
Quin debe ser el lder natural?

Quin puede influenciar ms efectivamente el resultado?
Sector pblico? Sector privado?Otro?
Qu recursos en talento humano se requieren de empresas,

universidades, centros de investigacin y sector pblico?
Cul es la dedicacin de tiempo requerida para cada uno?
Quin ser el responsable de desarrollar las actividades?

Cul y cmo ser el mecanismo de seguimiento y control?
Cules sern las consecuencias por cumplir, o no, las metas?
Cuntos recursos se requieren para ejecutar las iniciativas a travs

del tiempo? Cunta es la inversin necesaria para desarrollar los
proyectos que resulten de las iniciativas?
Quin los financiar? Sector pblico? Sector privado? Mixto?
Financiacin
Beneficios para
miembros
Cules son los beneficios para los participantes?

Cul es el nivel de complejidad? Estn alineados los intereses de
todos los participantes?
McKinsey & Company
| 309
BOG-PXD001-20090522-17-01
La implementacin de la estrategia del sector se realizar con base

en la estructura operativa definida por el Programa de Transformacin
Productiva
Comit Directivo de Implementacin de la
Transformacin Productiva
Comits operativos para cada sector
BPO/IT
Cosmticos
y productos
de aseo
Turismo de
salud
Energa
elctrica
Autopartes
Responsable de:
Realizar seguimiento
trimestral
Ejecutar planes de accin
Equipo de
trabajo
Sector
Responsable de:
Definir metas
Realizar seguimiento anual
Brindar apoyo a alto nivel
Industria
grafica
Textil
diseo
confeccin
y moda
Responsables de la
ejecucin de
iniciativas
privado
Sector
publico
McKinsey & Company
| 310
BOG-PXD001-20090522-17-01
Para la implementacin de las iniciativas se sugieren

diferentes modelos de implementacin entre el sector
pblico y el privado
Liderazgo
A
Descripcin de grupo de implementacin
Caractersticas de iniciativas
donde aplica
Ejemplos
Gerentes de Programa de
Transformacin Productiva lideran
iniciativas y movilizan entidades pblicas
pertinentes con base en lineamientos
definidos por Comit Operativo
Apoyo de gremios del sector
Decisiones de iniciativas pueden

ser tomadas o coordinadas
exclusivamente por entidades
gubernamentales
Gerentes del sector privado lideran

iniciativas con su equipo con base
lineamientos definidos por Comit
Operativo
Apoyo de entidades pblicas relevantes
Implementacin de la iniciativa no
requiere del aval del sector pblico
(aunque si debe contar con su
apoyo)
Implementacin liderada por equipo con

dedicacin exclusiva a iniciativa. Equipo
debe:
Tener dedicacin de tiempo
completo(1)
Ser reconocido en sector
Tener capacidad de tomar
decisiones
Equipo debe seguir lineamientos
establecidos por Comit Operativo
Lder puede ser contratado o ser
miembro de empresa/ gremios del
sector que deje sus responsabilidades
actuales
Magnitud y complejidad de
iniciativa requiere de recursos con
dedicacin exclusiva para su
implementacin
Nivel de complejidad de iniciativa
Liderado por gerencia

de transformacin
productiva - MCIT
B
Lideradas por
agremiacin que
representa al sector
privado
C
Liderado por equipo

contratado
(1) Al
NO EXHAUSTIVO
Cambios
regulatorios
Apoyo en
negociacin de
tratados
comerciales
Inteligencia de
mercados
Benchmarking
Creacin y/o
consolidacin de
asociaciones
pblico privadas
Creacin y/o
fortalecimiento de
centros de I+D+i
menos durante la fase inicial
McKinsey & Company
| 311
BOG-PXD001-20090522-17-01
La estrategia del sector cuenta con 7 iniciativas lideradas por el sector

pblico, 9 por el privado y 4 por equipo independiente (1/2)
Modelo de
implementacin
sugerido
Iniciativas
Recursos Humanos
1
Marco Normativo
5
10
11
Liderado por
gerencia de
transformacin
productiva - MCIT
Lideradas por
agremiacin que
representa al
sector privado
C
Liderado por
equipo contratado
McKinsey & Company
| 312
BOG-PXD001-20090522-17-01
La estrategia del sector cuenta con 7 iniciativas lideradas por el sector

pblico, 9 por el privado y 4 por equipo independiente (2/2)
Iniciativas
Modelo de
implementacin
sugerido
Marco Normativo
12
13
14
Fortalecimiento de
la Industria
15
16
17
Promocin
Infraestructura
18
19
A
Liderado por
gerencia de
transformacin
productiva - MCIT
B
Lideradas por
agremiacin que
representa al sector
privado
Liderado por
equipo contratado
S se hacen junto con
iniciativa 15
McKinsey & Company
| 313
BOG-PXD001-20090522-17-01
En resumen, para la ejecucin de la estrategia del sector se requerirn

los siguientes equipos de trabajo
Enfocarse en el
mercado regional
Equipo sector
privado
Equipo de
Modelo
Asociativo
Equipo I+D+i
2020- 2032
2013-2019
Equipo de
Trabajo
Gerencia
transformacin
productiva
Sobresalir en el
mercado global
Fortalecer la posicin
de lder regional
2009 - 2012
1 Gerente
10% de tiempo de
gerentes transversales
1 Gerente
10% de tiempo de
gerentes transversales
1 Gerente
2 Analistas
1 Gerente
2 Analistas
1 Gerente
1 Analista
1 Gerente
1 Analista
McKinsey & Company
| 314
BOG-PXD001-20090522-17-01
Con la siguiente dedicacin de tiempo en las diferentes iniciativas

Porcentaje de tiempo de Empleado de Tiempo Completo (ETC)
A
Liderado por
gerencia de
transformacin
productiva - MCIT
Porcentaje de
dedicacin de ETC
en iniciativas
Gerencia
transformacin
productiva MCIT
Equipo sector
privado
Equipo de
Modelo
Asociativo
Equipo I+D+i
Gerente
Iniciativa
B
s
Lideradas por
agremiacin que
representa al
sector privado
Liderado por
equipo contratado
Total
50%
30%
20%
100%
10%
0%
5%
15%
Gerente
Analista 1
Analista 2
30%
20%
20%
50%
60%
60%
20%
20%
20%
100%
100%
100%
Gerente
Analista
0%
0%
0%
0%
100%
100%
100%
100%
Gerente
Analista
0%
0%
0%
0%
100%
100%
100%
100%
Sector
Gerentes
Transversales
McKinsey & Company
| 315
BOG-PXD001-20090522-17-01
Para la implementacin de cada iniciativa, el equipo de trabajo contar

ILUSTRATIVO
con su grupo de apoyo y consultor
Grupo de Apoyo y Consultor
Funciones
Representantes Sector Pblico
MCIT
MPS(1)
MEN
Dedicacin de tiempo
Representantes Sector Privado

Entidad
1
Entidad
2
Entidad
3
Entidad
educativa
2
Entidad
educativa
3
Representantes
Agremiaciones/Asociaciones
Agremiacin
1
(1)
Agremiacin
2
1 da al mes (ya sea en una o varias jornadas de

trabajo)
Vinculacin
Dos mecanismos:
Representantes Academia
Entidad
educativa
1
Equipo disponible para apoyar a Equipo de Trabajo en:

Generacin y discusin de ideas
Apoyo puntual en reas de conocimiento
Consecucin de informacin
Red de contactos
Agremiacin
3
1 Voluntario: Miembros de Comit Operativo se

vinculan a Grupo de Apoyo y Consultor de iniciativas
de su inters
2 Por invitacin: Miembros de Equipo de Trabajo
invitan a empresas, instituciones educativas,
personas, gremios con conocimiento/recursos
pertinentes para iniciativa
Ministerio de Proteccin Social
McKinsey & Company
| 316
BOG-PXD001-20090522-17-01
Perfil del equipo de trabajo del da a da
Profesional de Administracin de Empresas, Economa, Ingeniera Industrial, o Carreras Afines, con

experiencia de al menos cinco aos en temas de desarrollo empresarial
Logros profesionales/acadmicos destacados que acrediten una trayectoria exitosa
Perfil empresarial, con conocimientos del sector y preferiblemente con experiencia en procesos asociativos.
Habilidades de liderazgo, motivacin, trabajo en equipo, inteligencia y presencia que le permitan ganar el
respeto y confianza de los empresarios y otros actores de la cadena a trabajar a la que servira
Habilidades de comunicacin, que sirva como interlocutor entre el sector privado y pblico, para lo cual
debe comprender las interrelaciones del sector, las polticas nacionales relacionadas con la actividad
productiva y trabajar de la mano con las entidades lideres del sector
Capacidad de coordinacin con entidades del Gobierno encargadas de la regulacin y apoyo a la cadena de
valor del sector
Facilidad para realizar trabajo de campo permanente, capacidad para verificar y cautivar a los interesados y
hacerle el seguimiento a cada iniciativa
Gerente Sectorial
Privado
Gerente iniciativas
de Fortalecimiento
de la industria y
promocin

experiencia de al menos cinco aos en temas de desarrollo empresarial
Logros profesionales que acrediten una trayectoria exitosa en este tipo de esfuerzos
Habilidades de liderazgo, motivacin, trabajo en equipo, inteligencia y presencia que le permitan ganar el
respeto y confianza de los empresarios y otros actores de la cadena a trabajar a la que servira
Perfil empresarial, preferiblemente con conocimientos del sector o de desarrollo de iniciativas de este tipo
Habilidades y experiencia en gestin de proyectos
Analistas
NO EXHAUSTIVO

experiencia de al menos dos aos en temas de desarrollo empresarial
Capacidad de resolucin de problemas analticos
Anlisis y entendimiento del sector y los diferentes actores involucrados en el proceso
Habilidades de comunicacin y de trabajo en equipo, que entienda las diferentes necesidades de los actores
del sector pblico y privado
McKinsey & Company
| 317
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

Visin pas
requeridas

Gestin de riesgo
Glosario
McKinsey & Company
| 318
BOG-PXD001-20090522-17-01
Para la ejecucin de las iniciativas se requiere un presupuesto en

equipo de trabajo del sector privado entre $562 y $718 millones
de pesos en el primer ao
$ Millones
Equipo de trabajo
Costo de Personal
Anual(1)
Equipo de sector
privado
218
172
218
Equipo de I+D+i
172
218
Gastos de
administracin
Equipo: 1 gerente + 2 analistas

Salario mensual:
Gerente: $8-10 millones
Analista: $3-4 millones
Equipo: 1 gerente + 1 analista
Salario mensual:
Equipo: 1 gerente + 1 analista
Salario mensual:
Costo estimado: 20% de costo de
112 144
Total
(1)
Racional
281
Equipo de
Modelo
Asociativo
ESTIMADO
personal
674
861
Costo de personal
mensual entre $56 y $72
millones mensuales
Estimado asumiendo un factor prestacional de 1.3
McKinsey & Company
| 319
BOG-PXD001-20090522-17-01
Adicionalmente, la inversin requerida para desarrollar

las iniciativas depender del alcance definitivo (1/2)
US$
Detallado a
continuacin
Iniciativas de Recursos Humanos

Iniciativas
Valor estimado
Racional
1 Fortalecer alianzas entre sector

productivo y educativo
Programas Tcnicos: 350-500 /

estudiante
Costo de programas de BPO&O (Universidad

Minuto de Dios) y de Gestin de Salud
(Travelmedic)
2 Fomentar incremento en
profesionales, tcnicos y tecnlogos
Becas:
Profesionales: 2,000 4,000 /
estudiante ao
Maestras y doctorados en
exterior: 40,000 70,000 /
estudiante - ao
Rango promedio en matrcula anual en ingeniera

elctrica
3 Promover programas de capacitacin

para gerencia y empleados
Rango promedio de programas de doctorado y

maestra en exterior
Costo de programas: $600 800

por asistente
Rango promedio de programas gerenciales en

instituciones educativas
Promocin de lneas de crdito

13
6,000 12,000 por lnea a

promocionar
Estimado con base en costo de promocin de gira

en 4 ciudades (1,500 - 3,000 / ciudad)
Involucrar la prctica y
12
funcionamiento del comercio exterior
dentro de la empresa elctrica
colombiana
6,000 12,000 por promocin
Estimado con base en costo de promocin de gira

en 4 ciudades (1,500 - 3,000 / ciudad)
Iniciativas de Marco Normativo
(1)
(2)
Expansin prevista 2008 2002: Surfrica: 40 GWM; Colombia: 4 GW

Asociacin Pblico-Privada de BPO y TI de India, con 1,200 miembros y servicios para el fortalecimiento de los productos e internacionalizacin
FUENTE: Enntrevistas; McKinsey, Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 320
BOG-PXD001-20090522-17-01
Adicionalmente, la inversin requerida para desarrollar

las iniciativas depender del alcance definitivo (2/2)
US$
Detallado a
continuacin
Iniciativas de Fortalecimiento de la Industria y Promocin
I+D+i
Fortalecimiento
de Industria +
Promocin
Iniciativas
(1)
(2)
Valor estimado
15
Fortalecimiento industria
17
Inteligencia de Mercado
8,000,000 - 12,000,000
8,200,000 12,200,000
Racional
NASSCOM(2) y Presupuesto promedio mensual

TSAPRO, ajustado por diferencia en escala de
expansin local(1)
Valor promedio de creacin de centro de I+D+i y

Fortalecimiento de redes (TI Pharma )
18
Estrategia de promocin en
exterior
16
Fortalecimiento centros de
I+D+i
Expansin prevista 2008 2002: Surfrica: 40 GWM; Colombia: 4 GW

Asociacin Pblico-Privada de BPO y TI de India, con 1,200 miembros y servicios para el fortalecimiento de los productos e internacionalizacin
FUENTE: Enntrevistas; McKinsey, Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 321
BOG-PXD001-20090522-17-01
El programa de fortalecimiento de la industria de bienes y servicios

en Sudfrica tiene un costo estimado de US$ 2,900 millones de 2007
Presupuesto de Inversin (2008 2025)
US$ Millones, 2007
Modelo Asociativo
Inversin en Industrializacin
Inversin en Desarrollo de
Capacidades
Racional
Fuente de fondos
Requerimientos de
financiacin de
industria
Gobierno: (IDC
Banco de
fomento)
Modelo de habilidades
y entrevistas
Gobierno (DOL,
DOE y DST)(2)
SETA(3)
1,556
424
Costo de mecanismo de
coordinacin (vehculo)
71
Costo Total
2,051
Depende de modelo
elegido
Por definir
En promedio se requiere
US$ 120 millones por ao
para desarrollar programa
Costo de desarrollo del clster es 2% del total de la inversin del gobierno

Costo de mecanismo de coordinacin es 0.04% de la inversin del gobierno
(1)
Corporacin de Desarrollo industrial (IDC) - Sudfrica

Ministerio de Trabajo (DOL), Ministerio de Energa (DOE) y Ministerio de Ciencia y Tecnologa (DST)
(3) SETA = Autoridad de Entrenamiento y Educacin Sectorial
(2)
FUENTE: ESKOM; McKinsey; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 322
BOG-PXD001-20090522-17-01
En la creacin de un nuevo centro de I+D+i, los costos operacionales

promedio ascienden a ~US$12.2 millones con inversiones para ponerlo
en funcionamiento por ~US$6.8 millones
Centros de I+D+i con ~150 ingenieros (260,000 horas / ao)
Desagregacin de costos recurrentes ndice
18-22
8-12
50-55
Ingenieros
<1
8-12
100
5-10
Costos anuales
entre US$10.8
y $ 13.6
millones
Administracin
RelacionTI(1)
ados a
personal
(p.ej. Viajes)
Alquiler /
Oficina
Otros
servicios
Total
Desagregacin de inversin inicial ndice
100
8-12
Inversin entre
US$ 5.4 y 8.2
millones
25-35
10-20
Contratacin
40-50
Entrenamiento(2) Sobre-contratacin Oficinas / Otros(3)
Total
(1)
Costos recurrentes de TI, costos amortizados de TI no recurrente (en perodos de 5 aos)

Costos directos e indirectos de entrenamiento
(3) Incluyendo servicios de consultora
(2)
FUENTE: McKinsey
McKinsey & Company
| 323
BOG-PXD001-20090522-17-01
Por ejemplo, el desarrollo de TI Pharma requiri una inversin estimada

de US$ 12 millones
2007, US$ Miles
La inversin requerida para desarrollar TI Pharma
asciende a US$ 12 millones. . .
Pre-operativos
CAPEX (06-07)
Inversin Realizada (06-07)
Inversin por realizar (>08)
Total
2,604
3,345
. . . y sus costos operaciones ascendieron a

US$15.9 millones de dlares en 2007
Personal
de Investigacin
12,839
Materiales
de investigacin
850
Personal
administrativo
1,769
Educacin
122
Generales
y administrativos
287
Total
15,869
5,949
6,212
12,161
FUENTE: Estados Financieros 2007 TI Pharma, www.oanda.com; Anlisis equipo de trabajo
En 2007,
TI
Pharma
contaba
con 250
investigadores
McKinsey & Company
| 324
BOG-PXD001-20090522-17-01
. . . el cual ha sido financiado con aportes del gobierno,

la academia y la industria
2007, US$ Miles
Aportes
Gobierno
Industria
Anticipos
8,648
50%
4,783
28%
% total
Total inversin
13,385
83%
2,795 17%
Academia
3,829 22%
Total
17,261
16,180
0%
22,033
66%
7,579
23%
3,829 11%
33,441
Modelo de inversin compartido:

50% Gobierno
25% Academia
25% Industria
FUENTE: Estados Financieros 2007 TI Pharma, www.oanda.com; Anlisis equipo de trabajo
McKinsey & Company
| 325
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

Visin pas
requeridas

Gestin de riesgo
Glosario
McKinsey & Company
| 326
BOG-PXD001-20090522-17-01
Casos de xito en Colombia (1/3)

Contexto
Situacin Interna de la empresa:

Desarrollo de una visin: crecimiento e
internacionalizacin.
Necesidad de recursos financieros
Favorecer proceso de Acceso a Mercados de
Capitales
Enfoque
Manejo de Riesgo a travs de Crdito cambiario

Pagos anticipados semanalmente
Cubrimiento de las variaciones de la TCRM de los
Situacin Interna del pas:

Nuevo marco normativo: Constitucin de 1991,
leyes 142 y 143 de 1994.

Estado planifica, regula y controla.
Se incentiva la competencia en la prestacin del
servicio
Situacin Externa:
Entorno poltico: Implementacin del un
desarrollo regional conjunto apalancado en la

decisin CAN 536 de 2002
Modelo Econmico: Regulacin CONELEC y
CREG, Subastas Implcitas de Mercados
Adyacentes
Aspectos operativos, comerciales y financieros:
CENACE (Ecu.) y ISA y XM (Col.)
FUENTE: Presentaciones e informes de ISA y XM
Resultados/Impactos
Es considerada la principal multinacional

colombiana del sector pblico
Es uno de los protagonistas ms importantes del
dlares
Promocin de mercados
Participacin en el desarrollo del esquema de
Recursos:
Capacidad tcnica y experiencia en el desarrollo
de proyectos de gran envergadura en el sector el
elctrico a nivel nacional, soportada en un
equipo de trabajo calificado
Capacidad financiera para apalancar el
crecimiento
Habilidades para implementar innovadores
esquemas de financiacin
Gestin:
Prcticas de buen Gobierno Corporativo
_ Eficiencia y calidad en la prestacin de los
servicios
EJEMPLO SELECCIONADOS
Caso:
despacho coordinado Col - Ecu

Promocin y anlisis de viabilidad de nuevas
interconexiones (Pan - Col, Col - Ecu, Ecu - Per y
Per - Bol)
Prestacin de servicios
Gerenciamiento de proyectos (Colombia, Per y
Bolivia)
Estudios de expansin (Per y Panam)
Estudios elctricos y energticos
Mantenimiento, Laboratorios, Calibracin de
contadores
Reglamentacin definitiva SIEPAC en asocio con
KEMA Consulting
sector elctrico y de telecomunicaciones en

Latinoamrica por su avanzado proceso de
expansin e internacionalizacin.
Generacin de valor a los a los accionistas
(especialmente al mayoritario)
Clara poltica de dividendos
Poltica de suministro de informacin
Externalidades positivas: Desarrollo del mercado
de capitales, prcticas de gobierno corporativo.
Peso cada vez mayor en mercados de capitales
Incremento de la eficiencia operativa
Estrategias:
Fortalecimiento en la regin: nuevas oportunidades
Diversificacin: mercados, sectores y moneda
Incremento en mrgenes por eficiencia en la
operacin
ptima estructura de capital

Relaciones constructivas con el regulador
Estrategia de crecimiento por medio de inversiones,

interconexiones y prestacin de servicios basada en:
Eficiencia y calidad del servicio

Desarrollo de nuevos esquemas de financiacin
Prcticas de buen gobierno
McKinsey & Company
| 327
BOG-PXD001-20090522-17-01
Caso:
Contexto
Enfoque
Resultados/Impactos
Situacin Interna:
Industria de servicios era
fragmentada y con bajas
barreras de entrada, previo a
ley elctrica (Ley 143/93)
Entrada de ley elctrica y
privatizacin de algunas
compaas incentiv la
eficiencia en el uso de los
activos elctricos
Agentes del sector elctrico
desarrollan polticas de
proveedores (p. ej. Programas
de desarrollo, planes de
compras en licitaciones a
menor precio) que buscan
incrementar la productividad de
sus proveedores de servicios,
a fin de mejorar la eficiencia en
su operacin
FUENTE: Entrevista, Anlisis equipo de trabajo
Crecimiento basado en aprovechar

oportunidades de mercado y
tendencias; mediante una capacidad
de adaptarse y desarrollar nuevas
capacidades
Nacen como firma de ingeniera,
realizando instalaciones elctricas en
medio de boom de construccin
Aprovechar tendencia de tercerizacin
de actividades no bsicas para
ofrecer outsourcing de gestin
comercial
Incrementar competitividad y
productividad con programas de
desarrollo de proveedores
adelantados por agentes
internacionales
Ingresar a operacin de ajustes,
asocindose/creando alianzas con
nuevos jugadores del sector
En 18 aos, Soinco pas de

ser una PyME enfocada en
ingeniera en Cali, a una
compaa con presencia
nacional, prestando servicios
de:
Instalacin y obra civil
Operacin tercerizada
(normalizacin, control de
prdidas, facturacin, cartera
y atencin al cliente)
Operacin de distribuidores y
comercializadores
(CEDELCA)
Sus principales retos:
Cmo alcanzar suficiente
escala para
internacionalizarse?
Cmo desarrollar una fuerza
laboral internacional
talentosa con capacidad
comercial (vs. Slo con
fuertes habilidades en
ingeniera)
McKinsey & Company
| 328
BOG-PXD001-20090522-17-01

Contexto
Situacin Interna
Ms de 40 aos de experiencia en el
sector.
Lder en montajes de lneas de alta y
media tensin hasta 500 Kv, incluyendo
subestaciones.
Entre Lneas de hasta 500 Kv y
subestaciones sumamos ms del 70% del
sector elctrico colombiano.
Hemos instalado ms de 2.000 Km de
fibra ptica, para transmisin de voz,
imgenes y datos.
Amplia capacidad de financiacin tanto
con recursos propios como del sistema
financiero nacional e internacional.
Planta de personal altamente capacitado.
Modernos equipos para el montaje de
lneas de transmisin y el desarrollo de
obras.
Situacin externa:
Participacin activa en el mercado de
centro y sur Amrica: Mxico, Costa Rica,
Panam, Honduras, Ecuador, Per, etc.
Capacidad propia de produccin tanto de
torres de transmisin como de
comunicacin con nuestra empresa
SADELEC S.A. , la cual se encuentra
calificada por la Comisin de Electricidad
CFE.
Enfoque
Factores claves de xito
Estrategias
Ms de 40 aos de experiencia en el sector.

Calidad y cumplimiento en todos los
proyectos que se emprenden, desde la
materia prima hasta el producto final.
Flexibilidad en las formas de contratacin.
Amplia capacidad de financiacin tanto
con recursos propios como del sistema
financiero nacional e internacional.
Know How reconocido tanto en el mbito
nacional como internacional.
Flexibilidad en la creacin de alianzas
estratgicas tanto con empresas
nacionales como extranjeras.
Buen conocimiento del mercado nacional e
internacional.
Benchmarking.
Experticia en montajes de dificultad
geogrfica y/o social.
Idoneidad del personal contratado a todo
nivel.
FUENTE: Entrevistas, Revista Dinero, Anlisis equipo de trabajo
Caso:
Resultados/Impactos
Expansin internacional
Participacin activa en el mercado de
centro y sur Amrica: Mxico, Costa
Rica, Panam, Honduras, Ecuador,
Per, etc.
Ventas ($ Miles de Millones)
+41%
119
84
2006
2007
McKinsey & Company
| 329
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

Visin pas
requeridas

Gestin de riesgo
Glosario
McKinsey & Company
| 330
BOG-PXD001-20090522-17-01
Las compaas del sector elctrico se encuentran naturalmente expuestas

NO EXHAUSTIVO
a una diversidad de riesgos en su operacin local
Principales riesgos
Riesgos macro
Agentes
Construccin
Operacin
Conexos
Riesgos
micro
Bienes y
servicios
Crecimiento econmico
Inflacin
Crecimiento demogrfico
Tasas de inters real
Costos
Cronograma
Calidad
Precios / demanda
Costos
Inversin
Contraparte
Robos
Financieros
Precio de venta
Costos de produccin
Robos
Financiero
McKinsey & Company
| 331
BOG-PXD001-20090522-17-01
Por ejemplo, las generadoras de energa enfrentan un

escenario donde el manejo del riesgo es vital
Commodities y fuentes
de energa
Factores externos
(Clima, demanda)
Interrupcin
operacional
Petroleo
Fuerte
correlacin
entre fuentes
de riesgo
ILUSTRATIVO
Canales de venta
Mercado
mayorista
Mercado de
forwards
(CO2)
Gas natural
se convierte
en la fuente
marginal
Factores de
cambio
Contratos
Funcin de operacin de energa
Carbn
Productos
estructurados
Opciones
Gas
Agua
Exportaciones
Regulador
Competidores
Inversionistas
Servicios
Conexos
Viento
Nueva dinmica competitiva en

mercados domsticos
Supervisin por inversionistas
y reguladores de posicin de
riesgo
Liberalizacin
del sector y
creacin de
nuevos
mercados
Desarrollo de
nuevos
productos
(fsicos y
financieros)
Comercializacin
McKinsey & Company
| 332
BOG-PXD001-20090522-17-01
Las compaas del sector elctrico se encuentran naturalmente expuestas

NO EXHAUSTIVO
a una diversidad de riesgos en su operacin local
Principales riesgos
Riesgos adicionales
Crecimiento econmico
Inflacin
Crecimiento demogrfico
Tasas de inters real
Soberano
Expropiacin
Regulatorio / cambio de reglas de
juego
Costos
Cronograma
Calidad
Construccin
Socios / contratistas en nuevo

mercado
Operacin
Precio de venta
Costos de produccin
Robos
Financiero
Gestin
Pronsticos (sesgo de optimismo)
Precios / demanda
Costos
Inversin
Contraparte
Pago
Impuestos
Dao en transporte / logstica
Robos
Financieros
Agentes
Riesgos macro
Conexos
Riesgos
micro
Bienes y
servicios
Mismos riesgos aplican para

operacin en dicho pas
McKinsey & Company
| 333
BOG-PXD001-20090522-17-01
Adicionalmente, el riesgo de las decisiones estratgicas tienen

un impacto significativo en el desempeo de las compaas
Decisin
estratgica
Ejemplos exitosos
EJEMPLOS
NO EXHAUSTIVO
Ejemplos no exitosos
Fusiones y
Adquisiciones /
Inversiones de
Capital
M&A en plantas
Oleoductos
Orion, Sithe, UNA
Contratos /
Cobertura
Contratos de
Coberturas de gas
nucleares
energa
Plantas de ciclo
combinado
natural
Peajes de energa
Estructura de capital
Recompra de
Apalancamiento
acciones /
incremento en
endeudamiento
Desinversiones
Mirant
Activos de
generacin en
Texas
McKinsey & Company
| 334
BOG-PXD001-20090522-17-01
Especialmente en procesos de internacionalizacin

En los 90s, Argentina
liberaliz su mercado
elctrico . . .
. . . pero los compradores

sufrieron grandes prdidas
con los ajustes econmicos
de principios de 2002
Principales actividades
de generacin,
transmisin y
distribucin pasan a
manos privadas por
US$ 3,600 millones
Tarifas de transmisin y
distribucin generan
seales de inversin:
Anualidades con
base en activos en
operacin
Tarifas en dlares y
CASO ELECTRICIDAD
ARGENTINA
Inversionistas pierden
su capital invertido
Cambio de reglas de juego en

2002 en transmisin y
distribucin
Seguros (MIGA)
Forwards (cubrir
peso/dlar)
Ingresos en dlares caen

67% por paso de tarifas de
dlares a pesos a tasa 1:1
(con tasa de mercado de
1:3)
Congelamiento de precios
Cmo se pudieron
haber cubierto riesgos?
Coberturas
naturales (p. ej.
Deuda en pesos)
Cules habran sido

los costos?
Pago de primas de
seguro
Riesgo de
contraparte
recalculadas cada 5
aos
McKinsey & Company
| 335
BOG-PXD001-20090522-17-01
Por lo tanto, la pregunta qu deben hacerse los actores del sector

elctrico es: Quin es el dueo natural del riesgo
McKinsey & Company
| 336
BOG-PXD001-20090522-17-01
La definicin de riesgo corporativo est incrementando su importancia

en las decisiones estratgicas de las compaas
Estrategia corporativa
Evolucin Mediados 70/80s
Riesgo corporativo
Evolucin Hoy
De/hacia
Atractivo de
negocio /
mercado
Administracin de
riesgo
Facilitadores
(mercados y
reduccin de
costos de
transaccin)
Mercado activo por compaas (nacimiento de Innovaciones en Wall Street innovations, p.ej.:
industria de M&A)
Derivados financieros y de commodities
Nuevas clases de deuda / equity
Nacimiento de industria de consultora
estratgica
Otros mercados de transferencia de riesgos
(p.ej.: Re-aseguros)
Nacimiento de mercados de commodities
Tecnologa de modelaje / Poder de cmputo
Ventaja
competitiva /
dueo
Optimizacin
de riesgo /
retorno
(p.ej.: VeR, opciones, etc)

Premisas
bsicas
Sea dueo slo de los activos / negocios de

los que usted sea el dueo natural
Alinear patrimonio (escala) con portafolio de

activos
Sorpresas /
llamados de
atencin
Mercado por control corporativo (raiders)

Descuento en valor de conglomerados
Sea dueo slo de los riesgos de los que

usted sea el dueo natural
Alinear patrimonio (capacidad de asumir

riesgos) con riesgo de portafolio
Fondos de capital privado / fondos de

cobertura presentan ofertas mas competitivas
que inversionistas estratgicos (usando
apalancamiento e instrumentos de cobertura)
McKinsey & Company
| 337
BOG-PXD001-20090522-17-01
Para definir qu riesgos asumir, las compaas deben responder tres

preguntas
1.
1 Cules son sus principales riesgos? Cmo se
comparan con los de sus principales
competidores?
2.
2 Para cules de los riesgos usted tiene una ventaja
competitiva para ser el dueo natural?
3.
3 Cmo incorporar la nueva ptica de riesgo en el
proceso de toma de decisiones?
McKinsey & Company
| 338
BOG-PXD001-20090522-17-01
Los riesgos deben ser segmentados de acuerdo con su naturaleza

y su origen
Riesgo continuo
Riesgo de eventos extremos
Cambios en el ambiente
de negocio que pueden
modificar el desempeo
del negocio
Riesgo de
mercado
Riesgo
financiero
Riesgo
operacional
Precios / mrgenes de
commodities
Competencia
Demanda
Eventos de alto impacto y

baja probabilidad que
impactan negativamente el
negocio
Tecnologas disruptivas
Cambios regulatorios
Riesgo de decisiones
Decisiones estratgicas de
negocios que involucran
incertidumbre
Fusiones, adquisiciones y
desinversiones
Inversin en tecnologa
FX/tasas de inters
PIB/Crecimiento sector
Solvencia
Liquidez
Estructura de capital
Cobertura / Seguros
Polticas de dividendos
Confiabilidad de produccin
Clima
Huelgas
Desastres naturales
Guerra / terrorismo
Ubicacin de plantas
Cadena de proveedores
Precios / contratos
Gestionar volatilidad de
flujo de caja para maximizar
valor de firmas
Crear capacidades
diferenciadas de gestin
de riesgo para minimizar
impacto
Optimizar perfil de riesgo

retorno de decisiones
McKinsey & Company
| 339
BOG-PXD001-20090522-17-01

preguntas
1.
comparan con los de sus principales competidores?
2.
3.
McKinsey & Company
| 340
BOG-PXD001-20090522-17-01
Algunos riesgos estn fuera del control de las compaas: deben asumir
Estrategia
slo aquellos de las que son dueos naturales
ganadora
Gan
US$3 mil
millones
Riesgos
cubiertos /
mitigados
Cobertura total de combustible en 2002.
Cobertura a prdidas les protegi de

cambios de tarifas / costo
Coberturas han creado mas de US$3 mil
millones de valor entre 2002 y 2005
Perdi
US$ 10 mil
millones
Escisin negocio de generacin (TGN) por
Perdi
US$ 4 mil
millones
Mantuvo
riesgo
Mejora operacional excepcional

#1 en servicio al cliento
#1 en cumplimiento
US$200 millones de utilidad en 2003
Costos de combustibles no fue cubierto.
Incremento en US$ $1.1b mil millones
entre 2003 y 2005
Prdidas en 2004/05 por US$ 500 millones
habran sido de US$800 millones con
coberturas
No es dueo natural del riesgo
alto nivel de endeudamiento y alta

exposicin a precios de commodities en un
mercado liberalizado
Cubri nuevo riesgo de compra de energa
para su negocio de comercializacin
Gan
US$18 mil
millones
Portafolio idntico y capitalizacin de

mercado igual a Reliant a mediados de 01
Mantuvo exposicin a mercado mayorista
de energa saliendo de activos, reduciendo
deuda y tercerizando actividades
Creo una opcin call asimtrica en
precios de mercado mayorista
Dueo natural del riesgo

McKinsey & Company
| 341
BOG-PXD001-20090522-17-01
Existen diversas estrategias para mitigar los riesgos

que las compaas no deben asumir
Riesgos
Macro
Micro
Construccin
Precio
Formas de mitigar
Swaps / forwards de tasa de inters / FX

Seguros contra riesgo poltico
EPC(1)s
Contratos de cobertura para costos de
materia prima
Esquemas de financiacin: (p.ej.:
Financiacin de proyectos, BOOT(2))
Seguros
Costos
(1)
(2)
NO EXHAUSTIVO
Todos los
mecanismos
de cobertura
incluyen riesgo
de contraparte
Contratos de largo plazo

Derivados energticos
PPA
Contratos de operacin / mantenimiento
o suministro de largo plazo
Contratos de derivados: precio de
energa, insumos, clima
Contratos a precio cerrado de Ingeniera, Diseo y montaje

Contratos de Construccin, Operacin/Mantenimiento, y Transferencia de activos a agente al finalizar el proyecto
McKinsey & Company
| 342
BOG-PXD001-20090522-17-01
Sobre los riesgos que las compaas deciden asumir, deben disear
ILUSTRATIVO
estrategias que maximicen el retorno sobre los mismos
US$ millones
Mejora de apalancamiento de
portafolio(1) :
Mejor mezcla de contratos de venta /
proveedores tomando en cuenta perfil
horario, indexacin, duracin, etc
Cobertura en mercado de forwards
(energa y commodities)
Utilidad
Esperada
(Acumulado)
18,000
2011
16,000
14,000
2011
2010
12,000
2010
2009
10,000
8,000
2009
2008
6,000
2008
2007
4,000
Volatilidad de utilidad se mide

con modelos estocsticos
Se incluyen todos los tipos de
riesgo
2007
2,000
0
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
Utilidad en riesgo
(Acumulado)
(1)
Se refiere solo a portafolios de un ao, y no a perfiles de riesgo de corto plazo
McKinsey & Company
| 343
BOG-PXD001-20090522-17-01

preguntas
1.
comparan con los de sus principales competidores?
2.
3.
McKinsey & Company
| 344
BOG-PXD001-20090522-17-01
Para iniciar el proceso de gestin de riesgos, las compaas deben

modificar el paradigma en su proceso de toma de decisiones
De determinstico. . .
. . .a probabilstico
Frecuencia de ocurrencia en simulacin
1 Caso
Alto
Caso
Base
Caso
Bajo
Valor Futuro
McKinsey & Company
| 345
BOG-PXD001-20090522-17-01
Y comprender su capacidad de asuncin de riesgos

Probabilidad
Necesidades
de Caja
Servicio DiviInversin
de
dendos en
deuda
mantenimiento
II
III
Evitar quiebra Reliabilidad
Inversin en
proyectos en
ejecucin
IV
I+D y gastos
de mercadeo
Proteger inversiones /
crecimiento
Inversiones Valor
estratgicas esperado
VI
EBITDA +
Reserva de caja
VII
Mantener flexibilidad
Estratgica y confianza
de inversionistas
Consecuencia de fondos insuficientes

McKinsey & Company
| 346
BOG-PXD001-20090522-17-01
Para ajustar su perfil de riesgos a sus necesidades de caja

Probabilidad
Perfil de caja
con gestin
de riesgo
Recursos de caja
garantizados para
inversin y servicio
de deuda
Necesidades
de Caja
Servicio DiviInversin
de
dendos en
deuda
mantenimiento
II
III
Evitar quiebra Reliabilidad
Inversin en
proyectos en
ejecucin
IV
I+D y gastos
de mercadeo
Proteger inversiones /
crecimiento
Inversiones Valor
estratgicas esperado
VI
EBITDA +
Reserva de caja
VII
Mantener flexibilidad
Estratgica y confianza
de inversionistas
Consecuencia de fondos insuficientes

McKinsey & Company
| 347
BOG-PXD001-20090522-17-01
Varias decisiones del negocio se benefician de una perspectiva

probabilstica
Administracin
estratgica
Administracin
financiera
Operaciones
y mercadeo
Compras
Cadena de
proveedores
Inventario
Precios
Trading
Poltica de
dividendos
Contratos
Liquidez
Calidad de
productos
Decisiones de
negocio clave
que se benefician
de visin
probabilstica
Principales
inversiones
Asignacin de
capital
Fusiones y
adquisiciones
Venta de activos
Integracin
vertical
Portafolio de
I+D+i
Estructura de
capital
Presupuesto /
planeacin
financiera
Cobertura /
seguros
McKinsey & Company
| 348
BOG-PXD001-20090522-17-01
Dado lo anterior, Quin debe manejar el riesgo de la compaa?
Lder de administracin de riesgo
Administrador a cargo de modelos de

Flujos de Caja en Riesgo (CFaR)
Lder financiero encargado de analizar

riesgo de proyectos / negocio
El reto de las compaas es implementar

toma de decisiones basadas en riesgo en
toda la organizacin
McKinsey & Company
| 349
BOG-PXD001-20090522-17-01
Para el xito en la gestin de riesgo, se deben crear capacidad y cambiar

mentalidades en las compaas
De . . .
Nuestro plan de inversiones
de 5 aos puede ser
fondeado con recursos
propios
Atamos nuestro D/E al de
nuestros competidores
Este proyecto tiene una TIR

del 12%
Debemos tener niveles de

inventario que aseguren que
no se den interrupciones
operacionales
a...
Planeacin
estratgica
Vicepresidente
financiero
Tenemos una probabilidad del

35% de no ser capaces de fondear
con recursos propios nuestro plan
de crecimiento
Podemos tener 5 puntos
adicionales de apalancamiento por
nuestra integracin vertical
Lder de unidad
de negocio
Este proyecto tiene una

probabilidad del 35% de tener un
rendimiento debajo del costo de
capital, pero se puede reducir al
5% con inversiones por etapas
Operadores
Balanceamos el riesgo de
interrupcin del negocio con el
costo de inventario
McKinsey & Company
| 350
BOG-PXD001-20090522-17-01
Anexos

Visin pas
requeridas

Gestin de riesgo
Glosario
McKinsey & Company
| 351
BOG-PXD001-20090522-17-01
GLOSARIO
Valor Agregado: Es un concepto econmico utilizado en las cuentas nacionales, y representa el mayor valor creado en el
proceso de produccin, por efecto de la combinacin de factores. Se puede calcular como la produccin total menos el
consumo intermedio. La produccin total es igual a los ingresos de la compaa (precio por cantidad producida) en un
determinado perodo de tiempo, y el consumo intermedio es igual al costo de todos los bienes y servicios que se consumen
en el proceso, durante este perodo.
PIB: El Producto Interno Bruto es el total de bienes y servicios producidos dentro de un territorio especfico (generalmente
un pas), durante un espacio de tiempo determinado (generalmente un ao). Al medir esta cantidad, se tiene en cuenta no
contar dos veces o ms los productos intermedios, que sirven de insumos para procesos ms avanzados en la cadena
productiva.
Productividad: En general la productividad es la cantidad de productos que se pueden obtener por cada unidad de insumo
en un proceso. Para los sectores de esta ola, exceptuando al sector de energa elctrica, se hace referencia a la
productividad laboral, la cual mide el valor agregado generado por cada empleado. Es decir la relacin entre el producto
obtenido durante un perodo y la cantidad de trabajo dedicada a su produccin. La productividad permite medir la calidad de
vida, el ritmo de crecimiento econmico y la capacidad de innovacin de una nacin, siendo una medida de competitividad.
Informalidad laboral: La informalidad laboral se calcula como las personas que trabajan en el sector informal, es decir que
trabajen sin contrato, afiliacin a seguridad social, etc.
Informalidad empresarial: La informalidad empresarial se calcula como el nmero de empresas que no cumplen con todos
los requisitos del estado (p.e. registro mercantil, afiliacin a seguridad social de los trabajadores, pago de impuestos, etc.)
PPP: De la sigla en ingls Purchasing Power Parity o Paridad de Poder Adquisitivo, es un ndice que permite comparar los
precios de bienes y servicios entre pases. Para medirlo, se determina el precio de una canasta de bienes y servicios
equivalentes en cada pas, y se calcula la relacin del precio de estas canastas entre pases. Este ndice se utiliza para
comparar cifras como el PIB o el Valor Agregado, ya que a diferencia de las tasas de cambio que tienen en cuenta las
fluctuaciones que ocurren en el mercado de capitales, o las generadas por intervenciones del gobierno, especulacin, etc.,
est atada al precio de los bienes, que es ms constante. El PPP tambin se utiliza como una medida del costo de vida de
cada pas.
Fuente: DANE, Tcnicas de medicin econmica, McKinsey Global Institute, Informe Nacional de Competitividad, McKipedia,McKinsey & Company
Revista de Desarrollo Econmico Local, Cmara de Comercio
| 352
BOG-PXD001-20090522-17-01
GLOSARIO
Sector: Segmento de la economa que se dedica a producir un bien o servicio especfico. El sector lo componen los
establecimientos que realicen actividades similares o del mismo tipo.
Sector de Clase Mundial: Sector con una productividad similar a la del mismo sector en EE.UU.. A nivel pas, estos
sectores en conjunto se espera que aporten de ~20% del PIB y que generen ~10-15% del empleo total
Cluster: Es una concentracin geogrfica de compaas e instituciones interconectadas en una industria particular.
Adicionalmente, los clusters incluyen una gama de servicios y proveedores que colaboran para crear una
infraestructura especial para dar soporte al cluster. Adems, los clusters requieren a su disposicin mano de obra
calificada y con un talento o habilidad especfica. Se espera que a travs de un cluster se pueda incrementar la
productividad, de tal manera que se pueda competir nacional y globalmente.
Cadena productiva: Cadena de actividades por las que pasa un producto, en las cuales se agrega valor. Cada parte
de la cadena es el insumo para el siguiente eslabn de la cadena. As, la cadena la componen todos los participantes
en el esfuerzo de crear los insumos y el producto final para el consumidor.
Crecimiento sectorial: El crecimiento de un sector se mide como el aumento en participacin del PIB generado por el
sector, en relacin al PIB total de la economa del pas.
CIIU: La Clasificacin Industrial Internacional Uniforme, es un cdigo de clasificacin revisado por las ONU, que
agrupa las actividades econmicas y procesos productivos similares. El objetivo del cdigo, es permitir comparar
estadsticamente a nivel internacional, categoras similares de actividades econmicas.
CUCI: La Clasificacin Uniforme para el Comercio Internacional es un sistema utilizado en la mayora de pases, para
reportar la actividad de exportaciones e importaciones en el pas. El cdigo se dise para poder comparar
estadsticas internacionales, sobre las mismas agrupaciones de productos.
FUENTE: DANE, Tcnicas de medicin econmica, McKinsey Global Institute, Informe Nacional de Competitividad, McKipedia,
McKinsey & Company
Revista de Desarrollo Econmico Local, Cmara de Comercio
| 353

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Desarrollando sectores de

clase mundial en Colombia

El sector de energa elctrica, bienes y servicios conexos en el

El sector de energa elctrica, bienes y servicios conexos en

Estrategia y propuesta de valor para el desarrollo del sector de

pases con convenios comerciales vigentes con Colombia

Casos de xito internacionales

Factores clave de xito

Proyectos bandera detallados

Listado de las principales certificaciones, normas y

Listado de principales entidades u organizaciones a cargo

de la regulacin del sector en Colombia

Ejemplos utilizados para valor estimado de inversin

Casos de xito en Colombia

El sector de energa elctrica, bienes y

El sector de energa elctrica, bienes y

Estrategia y propuesta de valor para el

McKinsey & Company

McKinsey & Company

El sector de energa elctrica est compuesto por tres subsectores

EPC = Diseo y construccin (Engineering. Procurement and Construction)

FUENTE: Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

En Colombia, el consumo comercial e industrian impulsarn

Corresponde a generacin de energa elctrica (consumo final ms prdidas comerciales)

FUENTE: UPME (Escenario Medio), Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

El crecimiento del subsector de energa elctrica en el mundo ser

Demanda de energa elctrica

Tasa Anual de Crecimiento Compuesto

McKinsey & Company

Para atender el incremento en la demanda de energa, se requieren

Inversiones requeridas por

Inversiones requeridas por

Adicin de capacidad de 1,691 MW (US$3 millones de 2007/ MW)

FUENTE: World Energy Outlook 2008; Anlisis equipo de trabajo

McKinsey & Company

El mercado del subsector de bienes conexos est relacionado con ESTIMADO

concentrado en diferentes segmentos de equipos de

Segmentos T&D (07-30)

Cables: Corresponde a cables HV, Lneas OH y aisladores y lneas

McKinsey & Company

Las siguientes tendencias estn marcando el desarrollo de la industria a

Disminucin en la emisin de gases con efecto invernadero

Incremento en eficacia y eficiencia en la operacin de los activos de

Crecimiento del sector de energa elctrica mundial est impulsado

Afecta globalmente los precios de la energa y de equipos

Las siguientes tendencias estn marcando el desarrollo de la industria a

Incentivo en zonas urbanas al uso de la electricidad como fuente

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