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UNIP-UNIVERSIDADE PAULISTA
SEPI-SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL INTERATIVO

Projeto Integrado Multidisciplinar-PIM VII e VIII

SOFT CAR LTDA

Marab/PA
2015

NOME

Projeto Integrado Multidisciplinar-PIM VII e VIII

SOFT CAR LTDA

Marab-PA
2015

RESUMO
Este estudo realizado com base nas experincias de trabalho na empresa
Soft Car, fundada em 2005, situada em marab, no setor automotivo em vendas
de peas e servios, vem mostrar o incio, a busca por melhor espao fsico e
investimentos que foram e sero feitos em alguns setores. A maioria dos
colaboradores familiar estando juntos e unidos desde o incio de suas
atividades. Ao longo desses anos houve investimentos com o intuito de treinar,
motivar, reter colaboradores com novas polticas e prticas em gesto de recursos
humanos. Havia falta de interesse, comprometimentos, baixa nos resultados. J
est sendo implantado um sistema que ajudar na reduo de custos, evitar
excesso de estoque, maior agilidade nos faturamentos, pesquisas e seleo de
fornecedores mais prximos da regio. Tudo isto s est acontecendo graas aos
investimentos, localizao, alcance de suas metas, ampliao de sua estrutura
fsica, pela unio de todos os colaboradores e familiares, benefcios como
alimentao e moradia, certeza da satisfao dos nossos clientes e amigos,
cumprimento em dia da empresa com os salrios e auxlios dos seus
colaboradores.
Ir mostrar o planejamento das estratgias de recursos humanos que a
organizao precisar para a adaptabilidade e aceitao dos novos desafios que
est enfrentando com a globalizao do mercado automotivo e com seus diversos
lanamentos e modelos cada vez mais sofisticados, estando apto a prestar um
bom atendimento em produtos e servios para esse novo perfil de mercado. A
pesquisa utiliza de dados repassados pela organizao atravs do seu superior
imediato, mostrando ndices financeiros, o que est sendo exigido atualmente do
seu departamento de recursos humanos, uma nova viso estratgica para
manter-se no mercado, a busca por realizaes de ambas as partes com vistas
valorizao do ser humano.
Disponibiliza um planejamento estratgico de ao conjunta em vista das
mudanas no mercado, possibilitando a manuteno das prticas organizacionais
inerentes ao seu crescimento. Mostra a tica que a organizao possui perante
seus parceiros comerciais.
Mostrar como so feitos os planejamentos estratgicos com seu
gerenciamento, os tipos e conflitos que podero surgir com suas tticas e estilo
de administrao, as atividades inerentes ao departamento de recursos humanos
e seus desafios atuais, como a organizao est lidando com o desenvolvimento
sustentvel, sua maneira de preservao do meio ambiente e o que a
organizao ter de fazer nos prximos anos para incentivar seus colaboradores
a repensar suas atitudes de forma que possa ajudar a manter as geraes
futuras.

SUMRIO
INTRODUO ........................................................................................................7
1 HISTRICO E FORMA DE CONSTITUIO......................................................8
1.1 Ramo de atuao e construo do prdio.........................................................8
1.2 Principais produtos e fornecedores....................................................................9
1.3 Principais concorrentes, mercados e segmentos..............................................9
2 ORGANOGRAMA E ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL....10
2.1 Prticas da organizao e anlise da gesto empresarial...............................10
3 RECURSOS ORGANIZACIONAIS.....................................................................11
3.1 Planejamentos de controles de compras e estoques......................................11
4 SISTEMAS E PROGRAMAS OPERACIONAIS UTILIZADOS..........................12
5 COMUNICAO ORGANIZACIONAL...............................................................12
6 FATORES DA ECONOMIA E MERCADO VIGENTE........................................13
7 A MATEMTICA NA ORGANIZAO..............................................................13
8 PLANEJAMENTO DE MO DE OBRA..............................................................13
8.1 A organizao e suas prticas de planejamento pessoal................................14
8.2 Processos de recrutamento e seleo.............................................................14
9 FATORES DETERMINANTES DAS RELAES NA ORGANIZAO...........15
9.1 Aculturamento organizacional..........................................................................15
9.2 Clima e comunicao organizacional...............................................................15
9.3 A remunerao como motivao e o subsistema de administrao de RH.....16
10 A CONTABILIDADE ORGANIZACIONAL.......................................................18
10.1 Anlise da estrutura do balano patrimonial..................................................18
10.2 Demonstrao do resultado do exerccio.......................................................19
10.3 Graus de liquidez, Investimentos e endividamentos......................................19

11 RELAES INTERPESSOAIS DENTRO DA ORGANIZAO......................20

11.1 Motivao, liderana e trabalho em equipe...................................................20
12 ESTATSTICAS NA ORGANIZAO..............................................................21
13 A ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS.........................................21
13.1 Organograma da empresa.............................................................................22
13.2 Planejamento estratgico de recursos humanos...........................................23
14 CONCEITO E FATORES DA AVALIAO DE DESEMPENHO.....................23
14.1 Mtodos Percebidos e Adotados Pela Organizao......................................24
14.2 Anlises dos Procedimentos..........................................................................24
14.3 Benefcios para a Gesto Organizacional......................................................25
15 A MATEMTICA FINANCEIRA DA ORGANIZAO.....................................25
15.1 Administrao e Controle de Materiais..........................................................25
15.2 Planos de Marketing......................................................................................25
16 CONCEITO E ANLISE DA DESCRIO DO CARGO..................................25
16.1 Objetivos e Fatores de Especificaes Utilizados.........................................26
16.2 Mtodo avaliativo Utilizado............................................................................27
17 PLANEJAMENTOS DE NEGCIOS................................................................27
18 MODELO DE LIDERANA OBSERVADA......................................................28
19 CONCEITO DE TICA ORGANIZACIONAL....................................................29
19.1 Forma de Constituio e Direito Sindical.......................................................29
20 GERENCIAMENTO E PLANEJAMENTO DA ESTRATGIA..........................30
20.1 Planejamento e Implantao das Estratgias................................................30
21 ESTRATGIAS E TTICAS DE NEGOCIAES...........................................31
21.1 tica na Negociao......................................................................................32
21.2 Conflitos nas Negociaes.............................................................................32

21.3 Atuao do RH nas Transaes Comerciais.................................................32

22 ROTINAS ADMINISTRATIVAS........................................................................33
22.1 Contratos de Trabalho...................................................................................33
23 SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL....................................................34
24 CONSIDERAES FINAIS..............................................................................35
25 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................36

INTRODUO
Um setor competitivo como o automotivo espera-se que tenha bons preos,
qualidades em produtos e servios, junto a esse seguimento est a Soft Car,
localizada em Marab, no ramo de vendas de peas e servios. Empresa onde a
maioria familiar. Quando iniciou h oito anos seus trabalhos e sua estrutura
ainda eram precrios mais com muitos esforos, dedicao de todos e bons
investimentos podemos agora oferecer produtos de qualidades, bons servios em
diversas reas do ramo exceto mecnica e injeo eletrnica. Com o passar dos
anos fomos trabalhando com sonorizao e auto-eltrica, na prestao de
servios instalando pelculas e fazendo plotagem com adesivos para todos os
tipos de carros.
Buscamos a cada dia novas polticas e prticas, investir mais em
motivao com a finalidade de aperfeioar o nosso trabalho. com esse
pensamento que iremos continuar mais competitivos na busca por um diferencial
e alcance das metas estabelecidas. Tudo isso tambm no intuito de
reconhecimento por partes dos nossos clientes e fornecedores.
Foi atravs do ganho de experincias que fomos observando que seria
necessrio tomar decises visando melhoras nos diversos setores da empresa,
criar promoes e propagandas visando mais conhecimento por parte da
populao, colaboradores teriam de serem treinados e motivados por ambos os
interesses.
O estudo desta empresa mostra algo muito importante para esse setor, que
vem crescendo significativamente, os desafios que a organizao est
enfrentando com as mudanas tecnolgicas e no perfil do cliente. O departamento
de recursos humanos ter um desafio muito grande a enfrentar que sero as
constantes mudanas do perfil do colaborador, ter de conseguir a valorizao
seu quadro funcional, aceitar as alteraes que ocorrem e com sua
adaptabilidade.
Tem por finalidade expor idias que possam vir ajudar a organizao,
disponibilizando de estudos e anlises feitas de forma cientfica e metodolgica.
As constantes alteraes no mercado fazem com que as organizaes estejam
abertas e preparadas a novas formas de prticas gerenciais por partes de seus
parceiros em potenciais. Veremos fatores que influenciam positiva e
negativamente nos conflitos surgidos na empresa, atitudes do gestor para soluo
dos mesmos, como so as rotinas administrativas procurando conhecer seus
direitos e obrigaes para com os colaboradores.
Com o intuito de realizar uma anlise, conhecer e avaliar as alteraes
ocorridas no ambiente interno e externo a pesquisa disponibilizar a criao de
um planejamento estratgico para a organizao e a possvel melhoria no plano
que utiliza com perodo de dois anos. Mostrar como o empresrio ter de agir e se
adaptar s constantes exigncias do mercado, clientes e da sociedade na busca
por solues ecolgicas dirigidas a manuteno e preservao da natureza.

1 HISTRICO E FORMA DE CONSTITUIO

A empresa Soft Car Comrcio de Peas para Veculos Ltda., inscrita no
CNPJ 07.489.595/0001-30 e Inscrio Estadual 15.247.254-1, est localizada na
Avenida VP 07 Folha 20 Quadra15 Lote 01 B, bairro de Nova Marab, em Marab
estado do Par. Fundada em 2005, sua forma de constituio pertence
Sociedade de Cotas Limitadas (Ltda). Comeou apenas vendendo acessrios e
peas eltricas no prestando servios. Aps dois anos de criao, que era
situada em outro endereo Folha 28 Quadra 00 Lote 18, dentro do mesmo bairro,
foi obrigada a deixar o imvel onde era alugado, por motivos de investimentos que
seriam feito e aquela estrutura no teria espao suficiente. Seu proprietrio veio
de outro estado onde era funcionrio pblico. Logo aps chegar a cidade resolveu
fundar uma empresa com algumas limitaes. Desde seu incio at hoje o
proprietrio foi o mesmo, sendo apenas ele com sua esposa, ambos de outro
estado. Sempre estiveram focados no crescimento e na busca por melhores
condies de trabalho, localizao especfica, procura pela compra de um terreno
para construo e ampliao da empresa. Sua prtica organizacional nos ltimos
anos vem sendo comparada com a teoria administrativa, pois acredita que atravs
dos planejamentos que tm feito, seu modo como vem dirigindo e coordenando a
organizao tendo controle de todas as aes poder continuar confiante no seu
trabalho.
1.1 Ramo de Atuao e Construo do Prdio
Varejista em vendas de peas e acessrios para automveis de linha leve e
prestadora de servios em eltricas, instalao de pelculas em carros,
residncias e escritrios, plotagem com adesivos importados, instalao de
acessrios.
H quatro anos foi comprado o terreno onde est localizada. O prdio que
havia por ser pequeno e j est bastante velho, ter muitas infiltraes e
necessitando de vrias reformas e o terreno fornecer timo espao fsico a
ampliao e construo onde havia a rea de servio, resolveu-se ento derrublo e construir um novo maior com melhor rea para servios e recepo de
clientes, tima estrutura para trabalhar, espao de guardar mercadorias, foi criada
uma cozinha que antes no havia, escritrio todo mobiliado, contrataes de
novos colaboradores, mudou-se os modelos de uniformes e crachs, criado um
sistema operacional com a compra de novos computadores e leitores de cdigos
de barras. Seu prdio possui trs andares sendo o trreo destinado a empresa e
os outros dois a apartamentos onde so cobrados aluguis.
Ainda no foram criadas e tambm no foi definido se vai ter filial, pelo
motivo de investimentos que ainda esto sendo feitos dentro e fora da empresa
por parte do proprietrio.
No incio eram apenas quatro funcionrios, aps os investimentos que
foram feitos nos ltimos anos junto a novas contrataes, hoje j conta com oito
colaboradores, trabalhando de segunda as sexta feira em horrio normal e aos
sbados at as 13h00min.

1.2 Principais Produtos e Fornecedores

Varejista em vendas de alarmes para carros e motos, capotas martimas, kit
de travas e vidros eltricos, engates, protetores de caamba para caminhonetes,
protetores de crter, peas eltricas em automveis, faris e lanternas originais e
esportivas, calotas, cd e dvd players, alto falantes, vidros de portas e para-brisas.
Presta servios em eltricas e instalaes de pelculas solares e plotagem com
adesivos importados tipo fosco, limpeza em fechadura de portas, regulagem de
som, troca de peas compradas na mesma.
Conta com vrios fornecedores sendo de So Paulo CHG Automotiva,
Certerparts, Bepo, Grupo Engetran, Cambuci, Automix, Zeene, de Goinia Auto
peas Mais, Brasil Componentes, de Belm Eletrocar, DPK, Javali. J contou com
mais fornecedores, mas com o passar dos anos fomos deixando de ter essa
parceria por motivos de entrega fora do prazo, falta de vrios produtos a qual no
disponibilizavam e a falta de prazo para pagamento de compras efetuadas.
1.3 Principais Concorrentes, Mercados e Segmentos.
O setor automotivo muito competitivo e variado nas diversas reas
principalmente se tratando de acessrios e peas. Cada vez mais cresce o fluxo
de automveis no pas, pois o aumento da renda do consumidor elevou-se, junto
a isso tambm suas necessidades e prazeres. O consumidor est mais informado
e pesquisa muito antes de escolher e comprar. Compram com maior frequncia e
esto mais exigentes. As empresas esto mudando seus velhos hbitos e
costumes com a implantao de novas estratgias e prticas organizacionais para
continuar no mercado satisfazendo as necessidades de seus clientes-alvo.
Segundo Dr. Lair Riberio (2011, p. 113) a disposio para comprar requer
autoconfiana. Fortalea, portanto, a confiana do cliente em si mesmo, a fim de
que ele confie mais em seus prprios critrios. Deixe-o saber que voc respeita
seu modo de pensar e julgar. Felicite-o nas pequenas decises e escolhas.
Mostre com sua atitude que ele tem razo em confiar nas suas prprias
decises.
Na cidade onde trabalhamos h diversas empresas no mesmo ramo e em
outros seguimentos como mecnica, injeo eletrnica, recauchutagem de pneus,
algumas especializadas em ar condicionado. J houve mais concorrentes alguns
anos atrs, mas devido no estarem acompanhando esse mercado e
necessidades dos clientes que est sempre mudando e se renovando, tiveram o
encerramento de suas atividades como acontece em outros setores e
seguimentos.
O mercado atacadista e varejista de peas automotiva bem grande,
variado e h sempre oportunidade para outros entrarem nesse seguimento.
Buscar melhorias nos servios e qualidade nas peas garante diferencial na
satisfao e reconhecimento por partes de clientes e fornecedores. H clientes
para todos os seguimentos automotivos, pois enquanto buscam servios e
manuteno do bem outros querem instalar acessrios e diversos itens de

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segurana, como por exemplos, GPS, rastreadores via-satlites, sensor de

estacionamento, cmera r, central multimdia.
2 ORGANOGRAMA E ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Diretor
Presidente
Departamento
RH

Gerente

Colaborador

Fig.N 01fonte: (prprio)

2.1 Prticas da Organizao e Anlise da Gesto Empresarial

Todas as tarefas executadas pelos colaboradores so divididas com o
objetivo de d rapidez a atendimento ao cliente e nunca o deixar esperando, pois
alguns no querem e no podem esperar muito em vista de alguns estarem em
viagem e param para um servio ou por motivos pessoais. Para Dr. Lair Ribeiro
(2011, p41) negcios baseiam-se no segredo, mas o sucesso tem base na
cooperao.
Dentro da empresa a teoria administrativa que mais se adequa a de
unidade de comando, pois apenas um superior d ordens do que deve ser feito,
tornando assim menos complicado para o colaborador saber a quem ele
subordinado. Isso ajuda na comunicao e nas tomadas de decises, pois todos
ficam cientes do que est acontecendo e podem d sua opinio durante reunio.
A empresa procura incentivar e remunerar bem seus colaboradores com o
intuito de ret-lo e motiv-lo cumprindo com suas obrigaes em dias, orientando
e aconselhando todos atravs de reunies com o proprietrio. Trs dos oito
funcionrios tm auxlios moradia e alimentao no sendo descontado do seu
pagamento.
Buscar novas polticas e prticas organizacionais, fazer investimento em
motivao com a finalidade de aperfeioar e melhorar a qualidade do trabalho,
encorajar, d confiana, evitar a rotatividade so umas das solues que a

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empresa tomou para reter seu colaborador. com essas atitudes que vamos
continuar mais competitivos na busca por um diferencial e alcance dos nossos
objetivos. Tudo isso no intuito de reconhecimento por partes dos nossos clientes,
colaboradores e fornecedores. Para James C. Hunter (1998, p97) Homens e
mulheres desejam fazer um bom trabalho. Se lhes for dado o ambiente adequado,
eles o faro.
3 RECURSOS ORGANIZACIONAIS
A principal ferramenta que a organizao dispe na execuo das tarefas
no dia a dia o seu colaborador, pois tanto na venda de peas, instalao de
acessrios ou outros servios prestados ela necessita desse recurso humano.
Apesar de possuir outros tipos de ferramentas que ajudam, mas no o bastante
sem esse recurso. Outo disponvel em alguns servios o automvel e a
motocicleta que serve para entregar pedidos feitos por telefones e exijam
entregas, busca de peas em outros parceiros quando est em falta no estoque.
3.1 Planejamentos de Controles de Compras e Estoques
A formao de estoque muito importante e estratgica para o
atendimento s necessidades da empresa, pois seu objetivo atender a uma
demanda ou um aumento nas vendas. Estocar um produto no um problema,
mas o aumento sem um controle e planejamento adequado o tornar um prejuzo
empresa quando tiver uma verso mais nova. A soluo implantar polticas e
estratgias de recursos humanos e materiais dentro da empresa, eliminar grandes
quantidades de produtos e materiais que no agregam valor e ocupa muito
espao fsico, isso far com que sejam feitos planejamentos e ajuste de estoques.
O planejamento com o controle do estoque feito cuidadosamente por
colaborador qualificado e orientado pelo supervisor sendo conferido toda semana
atravs do sistema operacional e tambm pessoalmente. A poltica de estoque
evitar comprar mercadoria com baixa sada, produtos que tenham a validade
pequena, como exemplo, produtos qumicos para limpeza e aromatizantes
automotivos. A funo do estoque muito importante empresa, pois alm da
maioria das mercadorias no serem perecveis um segmento muito competitivo
e movimentado desde a compra do bem, manuteno e instalao de acessrios.
O processo de compra utilizado inicia-se com a procura do melhor
fornecedor e sua localizao mais prxima, preo acessvel, qualidade nos
produtos ofertados, prazo de entrega, data para pagamento de pedidos. Procurase evitar fornecedores e fabricantes que no tenham qualidades em atendimento,
no disponha de estoque para suprir seus clientes e distribuidores, melhorar a
ateno e rapidez dando mais valor e satisfao s necessidades dos nossos
clientes e amigos.
Manter parcerias com timos fornecedores, conhecer seu modo de trabalho
com ajuda do fluxo da informao tendo o produto certo, na hora certa, para o
cliente certo, na quantidade exata e acabar com o desperdcio, ajudar na
reduo de custos da empresa deixando-a mais organizada, dando agilidade no

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seu atendimento, ir fazer uma melhoria na sua qualidade, dando-lhe

reconhecimento e mais valor ao cliente.
Para James C. Hunter (1998, p36) um relacionamento saudvel entre
fornecedor e cliente necessrio para a sade duradoura de qualquer
organizao. Em suma, relacionamentos saudveis com os clientes, empregados,
donos e fornecedores asseguram um negcio saudvel.
Muitos dos pedidos, dependendo do valor do faturamento, o frete pago
pelo fornecedor ou quando no , h um desconto no valor total da mercadoria
para ajudar no custeio do frete. O prazo que a maioria das transportadoras passa
da coleta a entrega final de 10 dias teis dependendo muito de onde est vindo.
A estocagem e separao so feitas paralelamente das peas maiores s
menores, exceto as eltricas que so separadas das outras. O atendimento ao
cliente feito por trs vendedores, os demais trabalham prestando servios
diversos.
4 SISTEMAS E PROGRAMAS OPERACIONAIS UTILIZADOS
Quando iniciou suas atividades havia apenas um computador e um
programa operacional que dava muitos problemas e no tinha opo para
trabalho. Depois dos investimentos com a compra de novos equipamentos
eletrnicos, tambm foi criado o sistema operacional por empresa especializada e
a mesma ficou responsvel pela manuteno. Neste software se faz controle de
mercadoria, cadastramento, emisso de notas fiscais eletrnicas, baixa em
estoque, seleo do pedido, cadastro de vendedores, dentre outros. Por no ser
empresa de grande porte a comunicao interna ainda informal sem uso da
internet, j a externa usa-se internet para mandar e-mail, comunicados, ofertas e
promoes que os distribuidores possam fazer.
Devido o sistema operacional est sendo atualizado diretamente pela
empresa responsvel e ser muito detalhado a maioria das atividades no requer o
uso de outros programas operacionais como o Word, Excel ou Power Point.
5 COMUNICAO ORGANIZACIONAL
O meio de comunicao usado entre colaboradores informal, pois
trabalhamos sempre em contato com colaborador e cliente. No requer o uso de
memorando, cartas comerciais, atas, ofcios, requerimentos, pelo fato de no
haver filiais, ser de pequeno porte e alguns dos colaboradores serem familiares j
estando h tempos trabalhando junto. A comunicao interna que ela possui de
total importncia, lembrada por o superior pelo fato da manuteno interao,
integrao e a realizao dos objetivos de ambos. Todo acontecimento interno
comunicado aos colaboradores para ficarem cientes do que est havendo e
sintam-se motivados podendo ajudar nos objetivos, estratgias de negcios,
opinem em atitudes tomadas, pois a mesma no deseja de forma alguma que
seus colaboradores sejam excludos de qualquer deciso ou iniciativa tomada na
busca por melhores resultados. A comunicao externa to importante quanto
interna trabalhada na forma a mostrar como feito todo o trabalho, quais os
procedimentos corretos, respeito perante cliente, para isso so usados mdias

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locais, promoes e divulgaes. Segundo Dr. Lair Ribeiro (2011, p 189) no incio
dos anos 1990, 75% dos consumidores no confiava nas promoes, pois se
sentiam enganados; hoje essa porcentagem encontra-se na faixa de 20%.
A comunicao nos relacionamentos interpessoais por parte dos
colaboradores motivada pela unio, ajuda durante a realizao de alguns
trabalhos, compromissos que todos tm com a organizao, importncia que a
alta direo d nessa funo, pois atravs dela que realizamos com mais
agilidade e preciso as tarefas do cotidiano.
6 FATORES DA ECONOMIA E MERCADO VIGENTE
No Brasil h duas formas de organizaes que so as no lucrativas e as
Lucrativas. Se tratando da denominao do ponto de vista jurdico existe no pas
as Sociedades Annimas (SAs) e as Sociedades por Cotas Limitadas (Ltda)
sendo esta ltima a qual esta empresa participa. Pelo fato da mesma no ter
scios e ser privada a torna menos burocrtica independente de governos
provisrios.
A globalizao considerada por muitos uma questo importante e diz
respeita a diversos segmentos do mercado pelo fato da economia est cada vez
mais se internacionalizando. H cinco anos quando houve a crise mundial na qual
o mercado ainda se recupera lentamente, foi sentida em todos os setores
principalmente no automotivo, quando diminuiu as vendas de carros e vrios
empregados foram demitidos. Esse setor do mercado bastante amplo, pois
envolve diversas reas trabalhistas e quando um prejudicado os outros tambm
sentem esse impacto.
7 A MATEMTICA NA ORGANIZAO
O conceito de matemtica aplicado na empresa nas formas de pesquisas
oramentrias para compra de equipamentos e peas, nos impostos, nas taxas
de contabilidade, despesas com automveis. No so aplicados juros no
recebimento de contas antigas ou cheques devolvidos. A porcentagem de
descontos varia entre 10 a 15% dependendo do valor da compra.
O salrio dividido em duas vezes, sendo pago a cada quinzena. No so
descontados do salrio benefcios como auxlio moradia e alimentao, que
quatro funcionrios dispem.
8 PLANEJAMENTO DE MO DE OBRA
O planejamento de pessoal um instrumento imprescindvel para obteno
de sucesso dentro da organizao, pois ir possibilitar o levantamento sistemtico
dos meios, definio de procedimentos necessrios para execuo das tarefas
aliados adequao de custos e oportunidades. Viabiliza na identificao de
demandas da organizao para a formao de uma equipe de trabalho bem
sucedida. Processo contnuo que fornece ao lder toda a gesto de pessoas,
referncia individual para modelar o grupo no trabalho.

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O planejamento de pessoal um processo muito importante e necessrio

para atingir objetivos organizacionais em certo perodo. Esse planejamento nem
sempre da responsabilidade do departamento de RH. Em algumas
organizaes, geralmente feito pelo rgo responsvel por Planejamento e
Controle da Produo PCP. Seu principal objetivo pensar no que ter de ser
feito agora em relao aos recursos humanos da organizao estando preparado
para enfrentar as diversas situaes no futuro.
8.1 A organizao e Suas Prticas do Planejamento de Pessoal
As prticas do planejamento de pessoal da empresa, no alcana uma
mdia muito abrangente perante a divulgao de suas vagas disponveis, pois
apenas usado o jornal impresso, atravs do Sistema Nacional do Emprego
(SINE) municipal e rdio local. Esse planejamento feito de forma muito
rudimentar, s vezes no ocorre devida parceria entre as reas solicitantes. A
organizao costuma contratar no perodo natalino e ano novo uma empresa
responsvel por recrutamento e seleo de pessoal, disponibilizando com rapidez
os candidatos em potenciais para ocupar o cargo.
Por se tratar da fase mais importante, sendo a anlise e programao do
quadro funcional, deve ter sua misso definida, objetivos, os requisitos para um
bom planejamento e os programas de recursos humanos corretos. Isso dar
rapidez, evitar gastos com erros cometidos sem observncia e prticas
adequadas.
8.2 Processos de Recrutamento e Seleo
A empresa utiliza como forma do preenchimento de vaga o recrutamento
interno, sempre priorizando seu quadro funcional. utilizada tambm a forma de
recrutamento externa, quando no possvel obter candidatos com qualificao e
requisitos necessrios ao preenchimento da vaga internamente, feita uma
divulgao das vagas que h disponveis.
A organizao no utiliza como procedimento seletivo dos candidatos a
descrio do cargo procurando saber o que, quando, como e por que realiza esse
trabalho. Faz-se anlise que o cargo exige em relao a requisitos mentais,
fsicos, todas as responsabilidades do ocupante da vaga e condies que o
ambiente de trabalho lhe oferece.
fator determinante a utilizao da descrio de cargos, pois a
organizao saber quais as atividades que seu novo colaborador estar
realizando, se far de maneira correta evitando acidentes, quando que dever ser
feito e acima de tudo saber por que ele o faz para assim ter um levantamento das
necessidades, o que agiliza seu ajuste dentro da organizao.
Aps esse levantamento realizada as tcnicas seletivas que a
entrevista para preenchimento ou criao do banco de dados, depois se faz as
avaliaes para medir o nvel do conhecimento e capacidade que o candidato
possui pelos responsveis e por ltimo quando contratado h uma socializao,
acompanhamento e adaptao organizao.

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grande a importncia de organizao saber que o planeamento e o

processo da seleo de pessoal devem ser considerados como primordial para
uma boa gesto administrativa, busca pela realizao de ambos os objetivos.
Nunca dever ser entendida como mero preenchimento de vagas disponveis,
investimento a curto e mdio prazo ou uma simples aplicao de testes
avaliativos. Ainda no h uma preciso dos processos de avaliao que a
organizao dispe e utiliza.
9 FATORES DETERMINANTES DAS RELAES NA ORGANIZAO
9.1 Aculturamento Organizacional
Sabemos que a cultura organizacional de fundamental importncia dentro
da organizao e seu aperfeioamento no depende do aprimoramento
tecnolgico ou mercadolgico, mas sim das boas relaes pessoais e
interpessoais que h internamente, fornece significado para os acontecimentos e
mostra direo correta a ser seguida. Organizaes melhores so construdas por
pessoas melhores, e esta feita quando seus limites de existncia so vividos de
maneira a inclu-las no processo de realizao.
Na empresa pesquisada percebvel que a cultura dominante a do
poder, pois as decises tomadas somente o proprietrio com sua esposa decidem
o que devem ou no fazer. H uma centralizao do poder, com pouca
flexibilidade tornando muito dificultoso a realizao pessoal dos colaboradores.
Dentro desse contexto organizacional globalizado e que est em
constantes mudanas grande a importncia que ela desenvolva uma melhor
postura com intuito de agregar valor aos seus colaboradores, busque outras
prticas de liderar a equipe, ser mais transparente nas decises. Adaptao e
flexibilidade so fatores exigidos das organizaes nesse ambiente que se
modifica constantemente. Lair Ribeiro (2011, p. 63) diz que para ser e manter-se
bem sucedido neste mundo em constante mudana preciso saber prosperar em
ambientes difceis, estar atento a tudo o que acontece ao seu redor e tornar-se
adaptvel s variaes do meio.
9.2 Clima e Comunicao Organizacional
Apesar de ser facilmente visvel a cultura dessa organizao por parte dos
novos colaboradores, os gestores de certa forma conseguem manter e
proporcionar entre os integrantes um clima de cooperao, unio, confiabilidade e
comprometimento da maioria no desempenho de suas atividades. A relao
interna entre colaboradores de mtuo respeito e credibilidade.
A comunicao praticada na empresa no de muita aceitao por parte
de alguns colaboradores, apesar de ter tido avanos nessa questo que de
grande importncia aos integrantes. Algumas decises e mudanas que a

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organizao decide ou faz s vezes no deixa claro, no chega a comunicar aos

seus supervisores e colaboradores dificultando boa parte as atividades realizadas.
Alguns trabalhos so feitos de certa forma sem muita explicao e um prvio
aviso aos responsveis.
Sabemos que tanto o clima como a comunicao bem desenvolvida dentro
da organizao faz com que as atividades desenvolvidas se tornem saudvel
ajudando na motivao, valorizao do profissional, evita-se o alto absentesmo, a
rotatividade diminui por causa do incentivo que todos os integrantes possuiro.
Chiavenato (2009, p. 62) afirma, o desempenho e o clima organizacional
representam fatores importantes na determinao da qualidade de vida no
trabalho. Se a qualidade for pobre, conduzir alienao do empregado e
insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, a
comportamentos contraproducentes (como absentesmo, rotatividade,
roubo, sabotagem, militncia sindical etc.). Se a qualidade for boa,
conduzir a um clima de confiana e respeito mtuo, no qual o indivduo
tender a aumentar suas contribuies e a elevar suas oportunidades de
xito psicolgico e a administrao tender a reduzir mecanismos rgidos
de controle social.

9.3 A Remunerao como Motivao e o Subsistema de Administrao de RH

Um dos fatores onde repousa a eficincia de qualquer empresa, com fins

lucrativos ou no, a administrao racional do pessoal, matria que envolve
necessariamente o complexo e grave problema salrio, que exerce enorme
influncia nos processos de produo, circulao, distribuio e consumo da
riqueza.
Conforme Zimpeck (1990, p. 346), o salrio deve ser considerado racional,
adequado e correto, estabelecido em razo de nveis de mercado,
qualificaes pessoais, capacidade tcnica, condies interferentes na
poltica de salrios de determinadas regies, setores e ramos de atividade
maior e menor regulamentao do trabalho existente em cada pas.

O salrio quando no bem administrado nas empresas, pode provocar

graves erros e riscos comprometedores em aspectos de produtividade no
mercado competitivo. A organizao preocupa-se com o fator salrio, pois de
suma importncia no seu processo econmico por exercer significativa influncia
na motivao dos gestores e colaboradores.
O setor responsvel da empresa pela administrao de salrios deve
implantar um sistema de remunerao que mantenha adequada a relao vertical
entre salrios, ajustando esse sistema ou plano realidade de mercado e
estabelecendo um correto regime de estmulos ao aumento da eficincia e
produtividade do colaborador.

17

A menor unidade sistmica de uma empresa o cargo e como tal tem

entrada, processamento e sada. Logicamente que, dependendo do cargo, o
sistema da aplicao pode representar um ciclo curto, mdio ou grande e at
mesmos vrios ciclos distintos constituindo um conjunto de sistemas de aplicao
de pessoas. Por outro lado os subsistemas podem ser simples e de fcil
execuo, ou complexo e de difcil execuo, alm de poder representar um ciclo
completo ou partes distintas dos subsistemas.
A forma como descrito os cargos precisa caracterizar adequadamente os
diferentes tipos e natureza dos subsistemas de aplicao e avaliao por meio da
nfase nas tarefas, responsabilidades, diretrizes ou nos objetivos, dependendo se
os cargos so operacionais, administrativos, gerenciais, diretivos, tcnicos ou
assessoriais e se os rgos so de linha de staff.
Fazem parte dos subsistemas que integram a administrao dos recursos
humanos da empresa a proviso que trata do planejamento, recrutamento e
seleo das pessoas; a aplicao que tratam do modelo e da descrio dos
cargos existentes fazendo a avaliao do potencial desenvolvido; feito a
manuteno compensatria, com alguns benefcios sociais; sempre
desenvolvido treinamento com seus colaboradores.

18

10 A CONTABILIDADE ORGANIZACIONAL
(+) RECEITAS

2006

2005

DIFERENA

87.309,39
209,07
17.713,67
105.232,13

80.119,08
28,79
13.288,31
93.436,18

7.190,31
180,28
4.425,36
11.795,95

(-) DESPESAS PESSOAIS

SALRIO
13 SALRIO

2.600,00
520,00

0,00
0,00

2.600,00
520,00

ENCARGOS SOCIAIS
INSS
FGTS

1.660,23
256,57

2.544,47
0,00

-884,24
256,57

GERAIS
SERVIOS PRESTADOS-PF.
SERVIOS PRESTADOS-PJ.
SERVIOS CONTBEIS
SERVIOS GRFICOS
SERVIOS DE REPROGRAFIA
SERVIOS DE CORREIOS
MATERIAL DE INFORMTICA
MATERIAL DE ESCRITRIO
MATERIAL DIVERSO
DESPESAS DE VIAGENS
PROPAGANDA E PUBLICIDADE
EVENTOS SOCIAIS
CONTRIBUIAO A ASSOCIAES
DESP. DIRETORIA-TRANSP/ALIMENT.
ANNCIOS E EDITAIS
DESPESAS DE REPRESENTAO
IMPOSTOS E TAXAS
BRINDES E HOMENAGENS
CONSERTOS E REPAROS

5.225,53
4.728,92
4.500,00
2.079,00
901,50
5.673,05
420,18
928,23
203,12
2.629,28
165,00
306,02
2.100,00
1.056,25
390,00
70,00
1.164,84
222,00
30,00

12.413,27
4.842,62
0,00
2.000,00
4.135,90
9.033,17
0,00
2.238,03
0,00
1.386,53
687,56
695,00
1.454,00
3.524,72
0,00
0,00
702,09
643,85
196,12

-7.187,74
-113,70
4.500,00
79,00
-3.234,40
-3.360,12
420,18
-1.309,80
203,12
1.242,85
-522,50
-388,98
646,00
-2.468,47
390,00
70,00
462,75
-421,85
-166,12

393,96
23,70
136,34

584,95
385,26
0,00

-190,99
-361,56
136,34

0,00

400,00

-400,00

38.383,82
66.848,31

47.867,54
45.568,64

-9.483,72
21.279,67

ANUIDADES/MENSALIDADES
RECEITAS DIVERSAS
RECEITAS DE APLICAO FINANCEIRA
TOTAL

DESPESAS FINANCEIRAS
DESPESAS BANCRIAS
JUROS E MULTAS
IR. SOBRE APLICAES
DESPESAS C/ DEPRECIAO
DEPRECIAES
TOTAL DAS DESPESAS
RESULTADO DO EXERCCIO

10.1 Anlise da Estrutura do Balano Patrimonial

Fig.N 02fonte: (prprio)

19

10.2 Demonstrao do Resultado do Exerccio

Feita na ltima demonstrao do resultado do exerccio em 12/11/2012

Passivo
Ativo
Ativo circulante
Emprstimos a Funcionrios
Estoque
Clientes
Caixa
Bancos
Veculos
Ativo Realizvel Longo prazo
Adiantamento a Supervisores
Clientes
Emprstimos a Funcionrios
Ativo Permanente
Imobilizado
Veculos
Mveis
Diferido
Gastos com Estudos
Total do Ativo

9.720,00
960,00
2.300,00
1.600,00
260,00
600,00
4.000,00
1.760,00
520,00
1.000,00
240,00
10.260,00
9.300,00
7.000,00
1.300,00
1960,00
1.960,00
21.740,00

Fornecedores
Emprstimo a Pagar
Salrios a Pagar
Emprstimos Obtidos
Impostos a Pagar

6.200,00
1.000,00
800,00
8.000,00
1.400,00

Patrimnio Lquido
Capital social
Lucro do Exerccio

4.000,00
340,00

Total do Passivo

21.740,00

Fig. N 03fonte: (prprio)

10.3 Graus de Liquidez, Investimentos e Endividamentos.

A empresa sempre cumpriu em dias suas obrigaes e dificilmente deixa
atrasar os pagamentos relativos a funcionrios e duplicatas de compras
efetuadas. Por no pagar aluguel, pois o prdio prprio, isso ajuda a reduo de
despesas com imobilizado.
Ela investiu na compra de uma casa localizada no mesmo bairro, h dois
anos vem construindo apartamentos para alugar na parte superior do prdio.
Comprou uma fazenda fora da cidade onde realizada horas de lazer do
proprietrio.
O seu grau de endividamento no grande estando dentro dos oramentos
anuais, pois o proprietrio s investe aps uma rigorosa anlise e planejamento
dos negcios e se ir lhe render alguma lucratividade. Dificilmente procura investir
em outras reas seno o imobilizado. Houve vrios emprstimos feitos junto ao
banco que correntista, mas todos j foram pagos dentro do prazo estabelecido
por contrato.
11 RELAES INTERPESSOAIS DENTRO DA ORGANIZAO

20

A relao existente na organizao entre seus colaboradores de maneira

muito informal, pois todos atuam em conjunto sem distino de grupos havendo
respeito mtuo e cooperao em todas as atividades realizadas. Por se tratar de
empresa de pequeno porte, o nmero de funcionrios no grande, no existem
reparties departamentais, as divergncias que podem existir logo so
solucionadas rapidamente, pois todos atuam em contato dirio com o outro. Uma
importante ferramenta no auxlio da execuo dos trabalhos realizado a unio e
o cooperativismo entre os colaboradores.
Os problemas surgidos no afetam diretamente a imagem da empresa,
brevemente so solucionados pelos responsveis chegando-se a um acordo onde
todos saem ganhando. O respeito e a cooperao nas realizaes dos trabalhos
um dos fatores que o proprietrio deixa bem claro nas reunies feitas com todos
os colaboradores.
11.1 Motivao, Liderana e Trabalho em Equipe
Ainda no foram implantados planos que se adeque a todas as
necessidades dos colaboradores. A empresa no dispe de grande estrutura que
possa tratar com mais ateno questes como motivao, liderana e as equipes
formadas na mesma. Houve vrias mudanas de hbitos em relao a esse
assunto por parte do proprietrio que o responsvel por este fator to
importante e decisivo dentro da organizao.
Por no possui filiais, ela ainda tem um sistema informal para resolver
essas questes. As atividades so realizadas de maneira ainda rudimentar, pois
todos trabalham perto um do outro sem muita burocracia, quase sendo uma
equipe.
A formao de grupos ou equipes no trabalho fundamental para o
aprendizado contnuo dos colaboradores, isso ir proporcionar grande motivao
pelo fato do aprendizado com outros colegas, alm de sentir-se responsvel por
uma maior obrigao dentro do trabalho.
Chiavenato (2009, p. 56) afirma que o grupo influencia o comportamento
individual, criando solues de trabalho com maior eficcia do que isoladamente,
sendo fundamental na criao de grupos a atribuio de uma tarefa completa,
juntamente com boa dose de autonomia para decidir sua execuo.
Ainda Chiavenato (2009, p. 58) diz que as equipes de trabalho operam com
processo participativo de tomada de decises, tarefas compartilhadas e
responsabilidade por boa parcela do trabalho gerencial do nvel superior. Os
membros so responsveis pelo alcance de resultados e metas e decidem a
distribuio das tarefas entre si, programam o trabalho, treinam uns aos outros,
avaliam a contribuio de cada um e so responsveis pela qualidade do trabalho
grupal e pela melhoria contnua.
12 ESTATSTICAS NA ORGANIZAO

21

14
12
10
8
6
4
2
0
Julho

Agosto

Setembro

Outubro

Fig.N 04fonte: (prprio)

Os nmeros do grfico acima mostram a porcentagem de crescimento

mensal da empresa nos ltimos quatro meses de 2012. Houve variaes nesse
perodo, o que corresponde a um planejamento com vistas a melhorias contnuas.
Percebe-se que o maior aumento foi no ms de outubro com 12,2% e o menor foi
setembro com 8,2% o que d uma diferena de 4%. A empresa termina assim o
ms de outubro com saldo positivo.
13 A ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
Com o advento da tecnologia, o contexto da globalizao e as constantes
mudanas ocorridas, fator primordial que as organizaes modifiquem algumas
prticas e teorias de relaes humanas onde at ento eram consideradas como
determinantes em suas relaes trabalhistas, e hoje esto se tornando obsoletas
graas s diversas necessidades que crescem por causa dessas modificaes.
As organizaes precisam focar em um fator importantssimo que o recurso
humano ao qual dispe e perceber que atravs desse recurso que ela executar
uma boa gesto organizacional.
A empresa administra esses recursos considerando por seus gestores
como adequada s necessidades dos colaboradores. Tanto nas vendas e
prestaes de servios a clientes ou empresas, disponibiliza recursos para essa
execuo com vistas atender tanto s necessidades de clientes como de seus
colaboradores na execuo de seus servios.

22

Uma administrao dos recursos humanos com finalidade a melhorar esse

setor contribuir para o crescimento e realizaes de ambas as partes. Tanto na
produo quanto na prestao de servios grande a importncia se sua
implantao, orientada e sendo sempre acompanhada de algumas melhorias
aonde venha necessitar com possvel alterao no setor de mercado.
13.1 Organograma da Empresa

Diretor
Presidente
Departamento
RH

Gerente

Colaborador

Fig.N 05fonte: (prprio)

O departamento administrativo dos recursos humanos da empresa tem

atuao decisiva junto com o diretor presidente. ele quem procura a melhor
maneira de unir os desejos e atuaes de ambos para uma boa administrao
organizacional. Faz-se necessrio o levantamento das competncias
organizacionais procurando uma gesto conciliadora entre todos os envolvidos
desde fornecedores a clientes externos.
O departamento de recursos humanos tem atuao operacional, tticas e
de forma estratgicas. A operacional trabalha com vistas aos procedimentos e
melhores formas de execuo das atividades laborais evitando a ocorrncia de
pequenos acidentes, perdas das ferramentas, busca na contabilidade as taxas de
impostos e recolhimentos, atua tambm com as melhores formas de recrutamento
e seleo quando possvel. A ttica utilizada est voltada aos processos de
vendas e prestaes dos servios, j que esse ltimo setor tem crescido muito
nos ltimos anos. Estuda e viabiliza os conceitos e formas que possam contribuir
com seu crescimento organizacional. A suas aes e estratgias esto sendo
cada vez mais orientadas e monitoradas nesse contexto de mudanas que as
organizaes esto vivendo. Ela procura alinhar essas aes com os anseios de
todos que fazem parte do mercado. Faz-se necessrio e imprescindvel que a
organizao esteja preparada para enfrentar e lidar com uma melhor forma

23

possvel, positiva e produtiva frente s mudanas que ocorrem graas

globalizao.
13.2 Planejamento Estratgico de Recursos Humanos
Com o gradativo aumento do setor automobilstico mundial, os vrios
lanamentos de novos carros cada vez mais sofisticados que as montadoras
lanam semestralmente, so de suma importncia que a empresa juntamente
com seu departamento de recursos humanos esteja preparada para as
constantes mudanas, adaptao, treinamentos e capacitao de seus
colaboradores no intuito atualizao de produtos e servios prestados nas mais
variadas atividades que ela executa.
A empresa precisa investir em treinamento e capacitao dos
colaboradores, aceitar algumas mudanas ocorridas para a melhoria contnua de
seus produtos e servios, d maior nfase nos recursos humanos que
disponibiliza na execuo das suas atividades laborais e a busca por ambas as
realizaes. Somente conseguir atender s necessidades dos clientes obtendo
comprometimento de seus funcionrios, estar apto a mudanas aumentando o
poder de sua adaptabilidade com a globalizao, principalmente em um setor que
vem crescendo significativamente, e de grande importncia para sua
permanncia no mercado.
14 CONCEITO E FATORES DA AVALIAO DE DESEMPENHO
A avaliao de desempenho conhece, estuda, analisa e trata da forma
como o colaborador executa a sua atividade, buscando sempre sua competncia
e eficincia dentro da organizao. Ela est inserida tanto em rgos pblicos
como privados, pois de fundamental importncia para a continuidade de uma
organizao. A ausncia de um mtodo que possa est conhecendo e avaliando o
desempenho e a forma como o colaborador age resultar em grandes perdas.
Conforme afirma Chiavenato (2009, p.113) toda avaliao um processo
para julgar ou estimular o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa.
Esta no pode ser confundida e considerada como uma ferramenta ou
mtodo para modificar total ou parcialmente o comportamento de uma pessoa,
mas sim um instrumento para levantar dados reais que caracterizem uma
necessidade organizacional momentnea a qual esteja havendo algum problema
ou dificuldade no desempenho do colaborador dentro da organizao.
A avaliao de desempenho tem o propsito essencial de buscar a
excelncia da organizao por intermdio da melhora do desempenho individual.
Segundo Ceclia (1988, p.13) pode-se caracterizar a Avaliao de
Desempenho em termos institucionais, como o processo que prov oportunidades
mais definidas de entendimento entre as pessoas, propondo a reviso e
atualizao mais permanente do seu prprio comportamento.

24

H diversos fatores que determina uma boa avaliao de desempenho,

como o perfil adequado do avaliador evitando assim distores no resultado final,
o domnio do assunto a ser tratado junto ao colaborador, informaes que possam
servir de base, clareza na comunicao, objetividade em todos os aspectos,
empatia, ter uma observao justa e equitativa.
14.1 Mtodos Percebidos e Adotados Pela Organizao
A empresa estudada procura utilizar alguns mtodos para avaliar seus
colaboradores. Avaliar somente atravs de um procedimento ou mtodo no far
a mesma ser vlida, pois para se alcanar alguns critrios e objetivos deve existir
outras tcnicas. A determinao do sistema que ir avaliar depender de um
estudo e anlise muito criterioso, cada sistema possui suas diferenas com
pontos fortes e fracos.
Esta utiliza da Avaliao da experincia onde descreve as diferenas e
peculiaridades de cada avaliado, seus pontos fortes e fracos a serem estudados.
Foi observado tambm que utilizado junto a esse mtodo a Escala grfica onde
o responsvel avalia como est o desempenho no s qualitativo como tambm
quantitativo, pois alguns colaboradores alm de possurem salrios fixos recebem
ainda comisso por sua produo.
Uma caracterstica de grande importncia que agregada a esse sistema
na organizao o uso da Avaliao 360, considerada atualmente por muitos
especialistas como sendo um instrumento de alinhamento de interesses de
ambas a partes. Esse mtodo exige mais que os outros conhecidos, pois
conseguir timos resultados preciso que todas as funes da gesto de
recursos humanos possam est aliados com os objetivos, interesses, polticas e
diretrizes da organizao.
14.2 Anlises dos Procedimentos
A empresa utiliza como anlise dos procedimentos avaliativos o processo
de planejamento atravs do gestor de pessoal imediato, procurando sempre
estabelecer os objetivos e as metas das vendas dos produtos e servios a serem
alcanados. O gerente faz o acompanhamento do processo verificando e
estabelecendo aes conjuntas para correo de possveis falhas durante os
procedimentos, para no final comparar os resultados que foram estabelecidos
com o que foi conseguido. Se no obtiveram o esperado, quais os fatores e
variveis que influenciaram negativamente, tornando assim um problema a ser
solucionado brevemente pelos responsveis.
Em um sistema avaliativo estar sendo errado analisar somente o
particular do individuo, seus desejos e aspiraes. Devem-se levar em contas
outras variveis que estaro ligadas diretamente aos objetivos de ambos, como
por exemplo, a sua assiduidade no trabalho, horrios de chegada e sada, a
produo e rendimento, se uma pessoa decisiva, tem o esprito de trabalhar em
equipes, possuir um timo relacionamento com outros colegas, capacidade de
resoluo de problemas rpidos, sabe liderar seu grupo quando lder, dentre
vrios fatores objetivos e subjetivos.

25

14.3 Benefcios para a Gesto Organizacional

Uma das formas de avaliao de desempenho moderna que uma
organizao poder est implantando a remunerao por competncia, que
estuda e analisa no s a descrio do cargo e o colaborador mais tambm o que
ele entrega a organizao alm do que lhe exigido em sua funo. Esse mtodo
de gesto avaliativo leva em considerao quatro perspectivas essenciais para
sua implantao e manuteno. A perspectiva tcnica, comportamental, do
resultado e da complexidade.
A perspectiva Tcnica ir permitir saber se o colaborador possui as
habilidades e competncias necessrias ao cargo que est executando e se est
alocado em uma funo correta. A perspectiva comportamental identifica quais as
competncias que a organizao exige para os cargos e faz mensurao das
qualidades e capacidade de cada colaborador. A perspectiva do resultado trabalha
em funo de estabelecer humanamente metas e objetivos que possam ser
alcanados por todos do grupo no permitindo assim, assumir uma meta
intangvel. E por ltimo vem a Perspectiva complexidade, que mensura como o
colaborador exerce suas atividades em relao ao que ela exige.
15 A MATEMTICA FINANCEIRA DA ORGANIZAO
15.1 Administrao e Controle de Materiais
A empresa possui uma administrao de controle de materiais considerada
por seu gestor bem planejada, pois ela nos ltimos anos investiu na compra de
ferramentas, materiais, com isso ampliou seu espao fsico, sempre com um
planejamento e correto controle do estoque.
Nas vendas de produtos e servios a prazo no so acrescidos nenhuma
forma de juros aplicados por algumas concorrentes do mesmo setor. O
emprstimo tomado no banco ao qual correntista, boa parte do montante j foi
pago estando sempre dentro do prazo estabelecido em contrato.
15.2 Planos de Marketing
Possui um plano de marketing bem estratgico. Faz propagandas e
divulgaes de vrias promoes atravs de alguns programas de rdio, fleche
rpido durante intervalo de jornais locais, patrocina shows e eventos culturais na
cidade.
16 CONCEITO E ANLISE DA DESCRIO DO CARGO
A administrao de cargos e salrios dentro de uma organizao tem por
finalidade implantar e manter um sistema de remunerao que possa sempre est
adequado relao entre salrios, ajustar esse modelo de sistema ou plano
realidade do mercado e um correto regime de estmulos ao aumento da eficincia
e produo do colaborador.

26

Segundo afirma Chiavenato (2009, p.69) a descrio do cargo o processo

que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e
que o tornam distintos de todos os outros cargos existentes na organizao.
A anlise de cargos identificar o contedo dos mesmos que so os
aspectos intrnsecos, passando depois para as exigncias que ele impe ao
ocupante tratando assim dos aspectos extrnsecos. Ela dever se basear em
quatros fatores determinantes que so os requisitos mentais, requisitos fsicos,
responsabilidades envolvidas e condies de trabalho.
Tem o dever de ordenar os salrios dos trabalhadores de acordo com a
maior ou menor habilidade e responsabilidade que o cargo exige, atendendo os
preceitos de igualdade salarial para trabalhos iguais, ajustar os salrios da
organizao com os praticados no mercado, visando assim no perder seus
funcionrios para outras empresas concorrentes, dispor de estmulos salariais
com o objetivo de aumentar a eficincia do trabalhador, melhorando a
produtividade do trabalho como condio primordial ao crescimento e
sobrevivncia da empresa.
As pessoas so necessrias para que uma empresa possa existir. Para
sobreviverem elas precisam trabalhar principalmente nas grandes cidades onde
trocam seu trabalho e raciocnio por salrios. O salrio o benefcio direto que a
empresa proporciona mediante lei ao colaborador em troca de sua cooperao
para o sucesso dela.
Seguramente um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada
gesto de recursos humanos a existncia de um plano de cargos e salrios,
consistente e voltado para a dinmica, estratgia e eficincia dos negcios da
organizao.
Chiavenato (2009, p.105) diz que a descrio e anlise de cargos
Representa a base fundamental de todo e qualquer trabalho de
Administrao de Recursos Humanos, pois permite subsdios para
O recrutamento e seleo das pessoas para os cargos, treinamento,
Administrao de salrios, avaliao do desempenho, higiene e
Segurana do trabalho, alm de melhor informar o supervisor ou o
Gerente de linha a respeito do contedo e especificaes dos cargos
De sua rea, j que a descrio e anlise de cargos um
Responsabilidade de linha e uma funo de staff.

16.1 Objetivos e Fatores de Especificaes Utilizados

Seu principal objetivo a busca por uma melhor adequao e satisfao s
necessidades de seus colaboradores no mbito de proporcionar-lhes uma correta
e justa remunerao de forma qualitativa e quantitativa. Seus gestores sabem que
o bem maior que a organizao disponibiliza na busca por seu crescimento e
reconhecimento atravs da sociedade o seu colaborador, por isso ela deve
primar pela vida e por um trabalho digno para o ser humano.
Utiliza como fatores de especificaes que so estudados e analisados
pelo superior imediato requisitos mentais, fsicos, suas responsabilidades e
condies ambientais. Tambm levado em considerao pela empresa fatores

27

como formao educacional que o cargo exige, sua experincia ou conhecimento

sobre o cargo ao qual est querendo, possui boa iniciativa na realizao das
tarefas e se criativo.
16.2 Mtodo Avaliativo Utilizado
Disponibiliza como mtodo para avaliao de seus colaboradores a
observao, feita de uma forma muito direta pelo gerente, onde ele verifica e
anota todas as informaes pertinentes ao colaborador. Aps ter anotadas todas
as informaes feita a entrevista e discutido os assuntos com o ocupante do
cargo. Existem algumas vantagens e desvantagens na aplicao desse mtodo.
As vantagens so que no paralisa suas atividades, veracidade das
informaes, ideal para o porte da empresa estudada. Suas desvantagens que
possui um custo muito alto quando feita de forma muito ampla e prolongada,
contra indicado em empresas que no possui cargos simples de ser avaliado e
no tenham atividades repetitivas.
17 PLANEJAMENTOS DE NEGCIOS
A segmentao do setor automotivo muito extensa partindo desde sua
fabricao sua manuteno. Est atento ao crescente mercado de carros e
caminhes, participar de feiras e exposies procurando estudar, conhecer e
identificar os novos desejos de clientes em potenciais fundamental e de vital
importncia organizao.
Na ltima dcada foram criadas leis que obrigam as montadoras de
automveis disponibilizarem aos consumidores carros com mais conforto e
comodidade. A cada semestre so criados e lanados com alta tecnologia e mais
segurana ao consumidor novos modelos que so adaptveis s diferentes
formas e necessidades de sua famlia. Tiveram obrigatoriamente que aumentar a
garantia dos motores e torn-los menos poluentes.
Investir nesse setor que s cresce muito rentvel, desde que se conhea
e estabelea adequadamente sua misso e viso dos negcios da empresa lhe
trar rendimentos muitos altos. A empresa dever atravs de estudos e anlises
instalar filiais em cidades prximas, onde esto havendo graus de crescimento na
renda da populao, ndices considerveis bons para alguns especialistas na
rea.
A economia do muncipio gira basicamente em torno desse setor por haver
diversas empresas especializadas em manuteno de peas e servios. H
divulgao de algumas promoes como prestao dos servios na instalao de
pelculas de proteo solar, plotagem com adesivos personalizados e importados.
Por ser a terceira maior cidade do estado com maior nmero de automveis, torna
a organizao privilegiada em suas vendas e crescimento econmico.

28

18 MODELO DE LIDERANA OBSERVADA

Dentro da organizao a relao entre colaborador e seu lder vista como
harmoniosa em todos os aspectos. O lder aqui presente procura sempre de
forma justa e equilibrada no menosprezar ou desvalorizar seu subordinado, pois
sabe que seu maior bem o colaborador. Foi observado durante os dias da
pesquisa que a empresa respeita todas as opinies e observaes feitas por seus
colaboradores em prol de um melhor aproveitamento da gesto humana.
A melhor teoria e estilo de liderana que mais se adequa organizao
dos traos de personalidades que o lder possui perante seus liderados, pois na
sua forma de agir ele transmite confiana pelo modo como desempenha e se
comporta a ocasies que exigem presses sobre este, muito objetivo e
observador s vrias situaes contextuais na empresa. A liderana deixa de ser
uma ferramenta apenas de estmulo ao alcance de metas e passa a capacitar
para alcana-las.
Quando o gestor que atua como lder tem de tomar uma deciso este
procura no misturar amizade com negcios, pois sempre usa de boa dose de
imparcialidade. Sabe distinguir o que no bom a ele e organizao. s vezes
mostra-se um pouco nervoso em situaes constrangedoras, mas nunca chega
ao ponto de perder sua pacincia e sabedoria na hora da deciso.
No incio de suas atividades trabalhistas a empresa poderia ser
considerada pelo lder um pouco resistente a algumas mudanas que estavam
acontecendo e que aconteceram nesse setor. Atualmente no se percebe mais
essa resistncia. Uma empresa para que possa crescer junto s necessidades e
aspiraes dos clientes, investir em produtos e ferramentas adequados ser
preciso saber e acompanhar os acontecimentos estando aberta s novas prticas
de gesto de pessoal.
Houve mudanas significativas durante esses oitos anos de fundao que
estar fazendo esse ano. Algumas das que houve foram, por exemplo, o meio
como as compras de peas eram feitas sem muito planejamento de estoque, a
localizao dos fornecedores e parceiros que eram muitos distantes tornando
assim custoso os prazos de entrega dos pedidos. Em vista disso a organizao
teve que mudar por causa do comportamento dos clientes em potenciais que no
queriam esperar tanto pelo prazo de entrega.
Os pequenos conflitos que surgem dentro da empresa logo so
solucionados, pois o lder est sempre observando bem o que anda acontecendo
interna e externamente aos interesses da mesma, e se esses conflitos seja ele
pequeno ou grande independente da forma como surgiu tem de ser solucionado o
mais breve possvel para que no prejudique tanto nenhuma das partes
envolvidas.

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19 CONCEITO DE TICA ORGANIZACIONAL

Atualmente o conceito de tica e seus valores esto sendo colocados em
pautas atravs de vrias organizaes que buscam identificar o que vem a ser e o
que ela lhe tem atribudo ao longo de sua existncia. Para alguns tica o
mesmo que moral. Para estudiosos uma difere da outra em poucos aspectos,
sendo a mesma uma cincia que estuda a moral.
A moral por sua vez so os costumes aprendidos atravs de ensinamentos
e hbitos de boa conduta. ela que passa a estabelecer as regras e normas que
sero assumidas por cada pessoa para o mbito de sua sobrevivncia na
sociedade, no existindo, porm fronteiras territoriais para esta. Garante uma
identidade nas relaes intergrupais sem antes mesmo delas se conhecerem.
Para Arruda (1982, p.42) tica a parte da filosofia que estuda a
moralidade do agir humano; quer dizer, considera os atos humanos enquanto so
bons ou maus.
A organizao tem seu cdigo de tica baseado em princpios e valores
que respeitem e valorizem de forma justa e equilibrada todas as pessoas que
fazem parte de seu crculo de influncia, pois ele regulamentador e contempla
todas as relaes dos colaboradores entre si e com os demais da empresa.
percebido pelos seus parceiros comerciais que a mesma em seu cdigo de
conduta possibilita um trabalho muito harmonioso e serve como protetor dos
interesses daqueles que de alguma forma contribuem para o crescimento
organizacional.
Arruda (2007, p.64) afirma que fundamental a existncia de padres e
polticas uniformes para que os empregados possam saber, em qualquer
circunstncia, qual a conduta adequada e apropriada.
A organizao respeita todos os diretos relativos que lhe so exige perante
seus funcionrios e parceiros comerciais.No aceita qualquer tipo de atitude que
seja contrria aos direitos de cada um que exerce atividade laboral.
percebvel pelos clientes da empresa a postura que adotada em prol da
sociedade quando se refere s condutas que so praticadas no mbito da
cidadania e responsabilidade social.
19.1 Forma de Constituio e Direito Sindical
Possui somente um scio proprietrio e sua forma de constituio por
cotas limitadas, pois assim evita uma gesto complexa e complicada.
Faz parte do SINDECOMMAR (Sindicato das Empresas e Comercirios de
Marab) desde sua fundao. Todos os seus direitos e deveres esto ligados a
esse rgo.

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20 GERENCIAMENTO E PLANEJAMENTO DA ESTRATGIA

A responsabilidade final pelo gerenciamento e tomada das decises na
empresa cabe ao proprietrio. Antes da definio do futuro da organizao ele faz
uma reunio com os demais colaboradores para ficar ciente de alguns pontos de
vistas a respeito do assunto na qual est a decidir.
H ocasies onde, s vezes ocorrem problemas interno de maneira que o
supervisor imediato no consulta os demais sobre as pautas de negcios que
esto sendo decididas a respeito do setor, tornando dificultoso o trmino desse
tipo de administrao de pessoal.
A descentralizao do poder, das iniciativas, tomadas de decises e
trabalhar de maneira interpessoal dentro do grupo far a organizao reconhecer
e aceitar a ter mais flexibilidade perante seus parceiros comerciais.
A organizao utiliza como forma dos gerenciamentos e planejamentos
estratgicos polticas que estejam em conformidade com a globalizao dos
diversos segmentos, leis e decises governamentais que possa vir a influenciar o
setor de maneira positiva ou mesmo negativamente, como aconteceu com a
proibio das vendas de alguns acessrios ou a regulamentao em
determinados itens de segurana para o consumidor.
20.1 Planejamento e Implantao das Estratgias
Segundo Kotler (1988, p.62) planejamento estratgico o processo
gerencial de desenvolver e manter uma direo estratgica que alinhe as metas e
os recursos da organizao com suas mutantes oportunidades de mercado.
Primeiramente a organizao verifica atravs de seu gestor responsvel da
rea como ela est agindo e de que maneira, diagnosticando os problemas
existentes e sua devida solues. Aps essa avaliao feito todo o plano para
um perodo de dois anos o alcance das metas e objetivos estabelecidos.
notvel que a empresa estabelea e defina de maneira objetiva e clara seus
anseios, formaliza bem todo o processo ficando entendido para as partes
responsvel por a execuo.
O problema reside no fato de colocar em prtica tudo aquilo que foi
planejado. Saber quem sero as pessoas e essas conhecem o assunto e as
estratgias propostas, est comprometido ao alcance dos objetivos de ambos os
interesses, utilizar aleatoriamente e com equidade os recursos disponibilizados
pela gerncia sero fatores determinantes na execuo dos planos ajudando com
que seja feito o correto acompanhamento da estratgia.
Ter um plano de aes definido, conhecer o mercado que est inserido
tendo em vistas as ameaas e oportunidades que surgem com a globalizao e
as novas tecnologias, aceitar mudanas com adaptabilidade durante a execuo
do planejamento estratgico sabendo us-la a favor da organizao, perceber nas
alteraes mercadolgicas o caminho para o sucesso da empresa trabalhar

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estando em sintonia com todos os aspectos envolvidos e tendo tima

administrao dos recursos disponveis para alcance dos objetivos da instituio.
O planejamento estratgico e os meios para sua implantao em empresas
de grande porte mais objetivo e sucinto explanando maiores e complexas
informaes para a fase do planejamento, tendo perodo de estudo e
concretizao maior.
Um plano de aes no deve ser longo demais a ponto de todos os
estudos ficarem obsoletos, pois a rpida evoluo com as constantes mudanas
tecnolgicas imprescindvel que seja estabelecido prazo de incio e trmino do
plano, sendo aconselhvel um perodo mximo de quatro anos para poder-se
avaliar os pontos fortes e fracos do que foi feito, o que ela conseguiu alcanar
para seu crescimento, quais os fatores influenciadores que causaram problemas
ou trouxeram recursos financeiros empresa.
Quando falamos em mudana isso causa constrangimento em alguns
setores nas organizaes, pois est apto e aberto s alteraes que implicam
atitudes rpidas e sbias em um ambiente seja ele interno ou externo mostrarse competente e experiente no mundo onde a adaptabilidade um fator
preponderante ao crescimento seja ele individual ou interpessoal.
21 ESTRATGIAS E TTICAS DE NEGOCIAES
O empresrio usa como estratgia de negcios a realizao dos interesses
e alcance de objetivos onde ambos ganham, pois para ele a manuteno das
relaes comerciais um fator determinante que o auxiliar em outras
negociaes futuras.
Utiliza um tipo de estratgia conhecida, a colaborativa, onde reside o fator
ganha-ganha, mas utilizado por poucos devido falta de empatia e
reciprocidade das pessoas envolvidas durante o processo de negociao. Para o
empresrio negociar sempre foi seu trabalho, e h muitos querendo tambm est
negociando. Conseguir um resultado satisfatrio depender fortemente da ao
dos negociantes e se sabem aonde querem chegar.
Foi comprovado pelo gestor que das tticas citadas na pesquisa a que ele
se identifica na negociao e considera aconselhvel a outros empresrios o
estilo amigvel, pois negociar de forma respeitosa conhecendo os limites de cada,
saber quais os objetivos desejados naquela negociata, ter imparcialidade sem
deixar ser influenciado por pessoas e sentimentos ser os primeiros passos de
vrias negociaes que far.
Saber negociar de maneira que a ttica usada seja justa, ser paciente, ter
resilincia perante situaes que envolvem clima tenso do oponente, influencia
positivamente no resultado a que se espera. Pedir ajuda algum de confiana,
deixar para outro dia a deciso, est preparado fsico e psicologicamente estar
trazendo grandes benefcios aos envolvidos.

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21.1 tica na Negociao

H uma tica organizacional durante e aps as negociaes da empresa,
isso facilita e d credibilidade a instituio. Tudo que feito existe um padro de
tica estabelecido pelo empresrio, desde o levantamento dos objetivos,
transaes comerciais efetuadas at seu pagamento dentro do prazo
estabelecido entre as partes.
Conforme relatos de clientes e representantes comerciais parceiros da
empresa, no muncipio onde ela atua so poucas as empresas de mesmo
segmento que se encontra com seus dbitos em dias, outras j esto includas
nos rgos de proteo ao crdito. A organizao no deixa atrasar cobranas
efetuadas das negociaes, pois isso acarreta juros e constrangimentos ao
empresrio.
Diversas atitudes podem ser tomadas em relao s diferentes formas dos
conflitos surgidos atravs das negociaes, durante o exerccio das atividades
laborais cotidianas, em nossas casas e empresas. Algumas aes podem ser
feitas logo no seu surgimento como solucion-lo imediatamente antes que
aumente seu teor de gravidade evitando um atrito entre as partes, pois dentro de
uma organizao poder est trazendo prejuzos e inimizades quando no
solucionado, os geradores desse fato tero de reconhecer e admitir quando
houver um conflito e assim administr-lo da melhor forma responsvel e matura.
21.2 Conflitos nas Negociaes
No foram vistos acontecimentos que pudessem ser considerados
conflitantes para as transaes que a empresa efetua. O modo como o
empresrio negocia e os fatores ticos utilizados traz organizao um
referencial no ramo que atua dando-lhe confiana, reconhecimento por partes das
representaes comerciais.
Uma negociao seja ela qual for depender muito das atitudes do
envolvidos para se chegar a um acordo que ambas as partes ganhem. grande
importncia que os responsveis busquem uma alternativa para solucion-lo,
percebam o seu tamanho e o impacto do resultado que ele poder atingir nas
relaes pessoais e organizacionais.

21.3 Atuao do RH nas Transaes Comerciais

Para uma gesto eficaz do departamento de recursos humano da empresa,
este dever ter conhecimento dos fatos ocorrido no ambiente interno e externo e
saber quais as consequncias da no administrao destes. Um conflito surge de
diversas maneiras dependendo de vrios fatores, como por exemplo, no querer
assumir quando este surge atravs de um problema mal solucionado.
Procurar evitar o surgimento de conflitos talvez seja uma atitude onde
repousa a soluo para muitos problemas nas negociaes, ou ento poder ser

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a chave para o aprendizado contnuo. Conhecer seus pontos negativos e

positivos trar uma imensa experincia aos envolvidos.
O departamento deve agir com equidade nas situaes diversas, saber
discernir aquilo que a organizao anseia para seu crescimento e realizao, das
necessidades e objetivo do oponente. Buscar informaes a respeito dos
negociantes antes de qualquer deciso, conhecer quem so as pessoas e
empresas na qual a organizao tem parcerias, continuar honrando seus
compromissos dentro do prazo evitando com isso aes jurdicas, treinar e
capacitar o responsvel pelas decises estando este apto a negociar e ser flexvel
s mudanas com adaptabilidade no contexto trazendo assim timos resultados.
Uma correta administrao dos conflitos trar tanto para a organizao
quanto s pessoas responsveis uma viso objetiva e clara, mudanas de certas
atitudes e concepes de ponto de vistas generalizado, ajuda a fortalecer os
relacionamentos interpessoais dentro e fora da mesma, cria, incentiva e motivam
os trabalhos dando significados as tarefas desenvolvidas.
Portanto, o departamento de pessoal da empresa aqui estudada
conseguir somente atravs das responsabilidades assumidas e por meio da
cooperao de cada um tornar o conflito algo positivo para o crescimento grupal.
Est apto a assumir compromissos de grande interesse, descobrir habilidades
antes desconhecidas, imprevistos que venham acontecer no decorrer de nossas
experincias e uma verdadeira mudana de liderar e administrar os negcios no
tarefa fcil, mas ter de existir um prazer de trabalhar pessoas e principalmente
gostar de gente.
22 ROTINAS ADMINISTRATIVAS
A responsabilidade pelo departamento de recursos humanos na
organizao funo para uma mulher que decide e aplica a legislao
concernente ao segmento da instituio e cabe a esta trabalhar com equidade
procurando sempre o equilbrio dos interesses e objetivos de ambas as partes,
ressaltar ao dirigente a justa aplicao de recursos a que venha disponibilizar
para investimentos futuros.
22.1 Contratos de Trabalho
A empresa desde sua fundao h oito anos, sempre esteve dentro da
legislao que o ramo exige. Utiliza como contrato de trabalho aquele que se
enquadra no segmento para varejista de peas automotivas. O sindicato que os
colaboradores participam o do comercirio.
A instituio adota em seu contrato o enquadramento de metade dos
colaboradores como vendedores e a outra como eletricista e motorista. Estando
todos com seus direitos e deveres dentro da lei.

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23 SUSTENTABILIBIDADE ORGANIZACIONAL
O conceito de sustentabilidade organizacional seja ele dentro ou fora da
organizao est sendo muito discutido no mundo inteiro, pelo fato da mudana
de comportamento e desejos dos novos clientes que surgiram com o crescente
avano da tecnologia, que trouxe com esses avanos impactos de grande
proporo no meio ambiente.
Os clientes passaram a ver as empresas que no respeitam e preservam a
natureza como omissas e prejudiciais populao, deixaram de comprar em
organizao que no respeita o ambiente no qual vive, comearam a exigir das
autoridades novas formas de polticas e gesto, leis mais rigorosas foram criadas
com vistas a combater esse tipo de explorao.
A organizao sabe a importncia do seu papel na sociedade, pois as
pessoas mudaram seus hbitos de compra. Respeitar e preservar o ambiente so
maneiras de demonstrar respeito para com o cidado, defender interesses de
geraes futuras e valorizar a vida.
Segundo o gestor da empresa, ela utiliza como forma de preservar o
ambiente que est inserida polticas de conservao, manuteno e limpeza para
todas as ferramentas utilizada nos trabalhos, exige de seus colaboradores a
conservao da rua onde est localizada evitando poluio na execuo de seus
servios.
Pude notar durante a pesquisa que a instituio no disponibiliza recursos
financeiros para uma melhor preservao e manuteno do meio onde est
inserida deixando muitas vezes de agregar valor, ter um reconhecimento por parte
da populao e manter um contexto harmonioso a todos. No participa de feiras e
palestras dadas no intuito de conhecer melhor as formas adequadas de
preservao ambiental, no patrocina ou apoia diretamente ONGs que atuam
para preservar o meio ambiente.
No investir em melhorias de recursos naturais e renovveis estar
trazendo ao empresariado perdas significativa advinda do meio ambiente. A
instituio aqui estudada tem que fazer frente aos acontecimentos vindos
principalmente da fabricao de mercadorias para seu segmento, disponibilizar
recursos a ONGs dirigidas preservao da vida em modo geral sabendo que
todo ser vivo faz parte de apenas uma cadeia no mundo, patrocinar feiras e
eventos que trabalham para essa conservao, acreditar que s ser possvel
manter o meio natural se todos ns fizermos nossa parte agindo de maneira
consciente e harmnica em relao a tudo que faamos.

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24 CONSIDERAES FINAIS
Portanto, o mais importante na empresa ser a unio, a motivao e o
treinamento de todos os envolvidos na busca por seus objetivos. Qualificao,
melhor investimento na gesto de materiais com aperfeioamento tem sido um
dos fatores que fizeram nos tornar conhecido no setor. Iniciamos apenas
vendendo peas e acessrios e a prestao de servios se restringia a
determinada rea. Graas a todos os investimentos que houve podemos agora
instalar pelculas de proteo solar, vidros e travas eltricas, alarmes, servios em
eltricas, sonorizao de todos os tipos de carros, plotagem parcial ou total de
carros com adesivos nacionais e importados.
Investir nos colaboradores com treinamentos e pagamentos de benefcios
para se motivarem certamente as vendas aumentaro e suas metas sero
alcanadas. Foi graas ao reconhecimento no setor e as novas prticas de gesto
de materiais que esto sendo implantadas que j se percebe aos poucos os
resultados e a satisfao dos clientes.
A construo do prdio com a ampliao de estrutura, o aumento no
investimento do poder de compra junto s divulgaes publicitrias e toda essa
experincia adquirida ao longo desses trabalhos fizeram um diferencial no
atendimento.
No basta ter apenas estrutura fsica e bons produtos no mercado atual,
que estar cada dia mais globalizado, principalmente nesse setor to grande que
o automotivo. A empresa precisar adaptar-se s mudanas que ocorrem nesse
mercado, buscar novas prticas de gesto de recursos humanos com nfase na
sua eficcia dando valor ao ser humano, pois ele quem desenvolve, implanta e
mantm todo o setor produtivo. Ter de investir no capital humano que
disponibiliza na organizao com o objetivo de criar parcerias interna e externa,
descentralizar suas decises e prticas de gesto que hoje se tornaram obsoletas
com a valorizao do capital humano.
A organizao que est surgindo deve ser o lugar onde o ser humano
possa contribuir de forma espontnea, se sentido valorizado e tendo
reconhecimento por seu capital intelectual, haver a diminuio do esforo fsico e
passar ao intelectual. Portanto, caber a organizao planejar, criar e manter as
novas prticas de gesto e planejamento pessoal com vistas realizao de
todos os seus colaboradores.
Est aberto s mudanas que acontecem e que ajuda a melhorar o
desempenho de todos que fazem parte da mesma ser de extrema importncia,
pois se a organizao quiser continuar existindo no mercado que, to
competitivo, ela ter que est preparada. Ter de implantar polticas com vistas a
melhoria contnua de todos o fatores que atuam de forma preponderante para seu
crescimento, acreditando sempre na capacidade do ser humano, preservando e
ensinando a utilizar com equidade os recursos naturais proporcionado ao nossos
trabalhos, desenvolvimento e sustentabilidade da vida.

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25 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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empresarial e econmica/ Maria Ceclia Coutinho de Arruda, Maria do Carmo
Whitaker, Jos Maria Rodrigues Ramos. 3. ed. 2. reimp. So Paulo: Atlas,
2007
BERGAMINI, Ceclia Whitaker (1988, p.13); Avaliao de desempenho humano
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9. reimp. So Paulo: Atlas, 2008
BERVELY, Glen Zimpeck (1990, p. 346); Administrao de salrios, 7 ed., So
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CHIAVENATO, Idalberto (2009, pp 62, 56, 58, 113, 69, 105) Desempenho
Humano nas Empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho para
alcanar resultados, 6 ed., Barueri, SP: Manole 2009
HUNTER, James C. (1998, pp 97,36); O monge e o executivo, uma histria sobre
a essncia da liderana. Sextante, 1998.
KOTLER, P.; Blomm, Paul N. Marketing para servios profissionais. So Paulo:
Atlas, 1988. P. 62.
RIBEIRO, Lair (2011, pp 113,41,189,63); Marketing & vendas. So Paulo: Escala,
2011