LA ADMINISTRACIN COMO HERRAMIENTA PARA ALCANZAR

EL XITO Los sistemas administrativos son de vital importancia para

cualquier tipo de empresa, independientemente cual sea la actividad
econmica de estas, si no tenemos un sistema muy organizado, y muy claro
para poder mejorar cada da el servicio hacia nuestros clientes no podr ser
una empresa exitosa por lo que para los diferentes tipos de empresa.

12 de febrero de 2014

LA EXCELENCIA GERENCIAL

La excelencia gerencial facilita que la organizacin y el consumidor caminen al mismo

ritmo, sin cansarse uno Al borde de iniciar el Tercer Milenio, las reglas estn cambiando,
ya que las empresas nacionales tienen que competir directamente con empresas
regionales y transnacionales, cuya meta es agresiva, clara, bien entendida y aceptada por
los socios estratgicos de cada una de estas organizaciones. Estas empresas bien
encaminadas aplican herramientas gerenciales modernas de liderazgo y de gestin para
transformar a un grupo de individuos en una mquina productiva, bien alineada y
lubricada que funciona rtmicamente.

Excelencia gerencial y responsabilidad social empresarial

A Astart Lpez Ruiz

Administracin

06.06.2012

5 minutos de lectura

1.1- Desde tiempos inmemorables los seres humanos hemos necesitado

de lderes, que guen de manera funcional los intereses de la mayora. El xito de
est depende de la ptima funcionalidad de encaminar los objetivos de la
organizacin hacia la meta, lo cual, estn intrnsecamente ligados a la relacin
simbitica entre la gerencia y los subordinados. La Excelencia gerencial es difcil
de definir por lo complejo de su funcionalidad, sin embargo, se establece que es
un cargo que representa a terceros, donde la ocupacin es coordinar todos los
recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y
control a fin de lograr objetivos establecidos 1, obteniendo como resultados
la calidad de estos mismos procesos, que le da un enfoque de excelencia.
Argumento

1.2.- La importancia de conocer la excelencia gerencial va ligada a la

responsabilidad con la organizacin y las personas que son parte de esta. De lo
anterior, la responsabilidad social debe de estar unida a las decisiones de la
gerencia si est percibe estndares elevados y enfocados a la calidad. Robert
Blake, vea la labor gerencial orientada al liderazgo efectivo2, estando
consciente de que esta repercuta directamente en la gente y a su vez en los
resultados de produccin, formul una teora acerca de la excelencia, establece
una matricidad gerencial, la cual tena un enfoque primordial de focalizar, como
punto reverencial a los cambios sobre el resultado, por lo tanto, las decisiones de
las personas que lideran las organizaciones, tienen que ir ms all para enfocar
la calidad en el trabajo y en los resultados. En pocas palabras, es hacer la
yuxtaposicin del inters de la gente y el inters por los resultados. Todo lo
anterior nos lleva a la comprensin de la responsabilidad social que poseen la
gerencia con la organizacin, Horacio Martnez define lo anterior como el carcter
social que hace que la empresa este comprometido con el bien comn de la
comunidad en la que desenvuelve sus actividades 3.
Excelencia gerencial
1.3- Navarro Garca, explica que para ser aplicada es esencial el compromiso de
la alta direccin, debe poseer una forma de pensar innovadora, con nuevas
actitudes y una mayor participacin del personal y sus representantes en un
dialogo bidireccional4. Robert Blake estableci el camino hacia la excelencia
gerencial que se basa en dos variables principales, el inters de la gente,
involucrada directamente al inters de los resultados, lo que da simplemente
calidad. Lo anterior es plasmado en el grid administrativo o rejilla gerencial, este
es un esquema cuadricular (por ello rejilla), en donde la principal preocupacin
hacia las variables que son vitales para la organizacin, por un lado se mide el
inters por los resultados que derivaran del nivel de productividad que la
empresa est presentando. Y por otro se mide la preocupacin por la gente, ese
factor humano que hace que los resultados se observen, dictaminando lo
intrnseco de la dualidad, si no hay intereses de la gente, no se presenta
resultados. Por ello es la importante que las decisiones de la gerencia estn
ligadas a la tica y responsabilidad social hacia el grupo; todo esto aplicndole
valores de calidad. En este mismo concepto, se puede establecer que la gerencia
nace de una organizacin matricial, que comprende la forma en que se dividen,
agrupan y coordinan las actividades en una organizacin, as como las relaciones
entre los gerentes y los empleados5.
Rumbo a la excelencia con responsabilidad social
1.4- En base a la teora de Robert Blake y la responsabilidad social, se establecen
los siguientes cuestionamientos; Cul es el impacto de lasdecisiones ticas que
posee la gerencia hacia el enfoque de resultados?, segn el modelo de excelencia

gerencial, hasta dnde la gerencia est comprometida a lograr la calidad,

tomando en cuenta el inters por la gente y a su vez el inters por los resultados?.
Muchas veces, la gerencia esta presionada a presentar resultados, dejando a un
lado la opinin de la gente, centrndose la comunicacin en la cspide de la
organizacin, sin tomar en cuenta que el factor humano es el que mueve y tiene el
conocimiento de cmo llegar a los resultados.
Decisiones y poder
1.5- Siempre al tener poder se corre el riesgo de que las decisiones se
establezcan sin tomar en cuenta a las dems personas que estn alrededor y se
busque el beneficio propio; lo describe el siguiente dicho popular un gran poder,
conlleva a una gran responsabilidad. Cuando ocurre que el poder se centra en
unos pocos, la misma organizacin comienza a desestabilizarse, presentando
poco inters hacia los resultados, quedando en un estado de desacuerdo, ya que
percibe a sus lderes como apticos hacia sus necesidades; la comunicacin no
fluye en ambas direcciones, la gerencia solo percibe sus propias necesidades, es
decir, llega obtener resultados para s mismos y no para la organizacin en s. En
este punto, se podra percibir que si existen resultados, sin embargo, jams sern
de calidad. Porque estn basados en la poca tica de la gerencia a conseguir a
toda costa lo que ellos desean. Entonces, Cmo obtener resultados de calidad
para las organizaciones?, la respuesta debe estar enfocada, en s misma en
percibirla como una organizacin.
Si la organizacin no es percibida como un todo (incluyendo las
necesidades de su factor humano), se corre el riesgo de tomar decisiones
que daen la relacin entre lder y seguidor, y comiencen las discrepancias
entre las necesidades. La responsabilidad social para que los valores de su
mismo capital humano no sean violentados, es importante que la gerencia
establezca y enfoque su grid administrativo hacia obtener resultados, no
anteponiendo el inters por la gente quien mueve la organizacin.
La responsabilidad social y sus ideales no debe quedar solo en la cspide de la
organizacin, sino que todos deben de ser cooparticipativos de los actos que
ejercen resultados. Esto se logra, mientras la gerencia, quien tiene el poder, se
oriente a las necesidades del grupo y no a sus propias necesidades. Tomando
disposiciones ticas que incluyan a cada uno de los miembros del grupo, al final,
el factor humano es el que mueve las organizaciones, y si la comunicacin no
fluye en ambos lados, no se llegar a los resultados de calidad, ni a la excelencia
gerencial que platea Robert Blake. La responsabilidad social debe de estar
dirigida hacia las personas que hacen que las cosas funcionen. As mismo,
ser lder no es tener la ltima palabra; ser lder no es mandar, es saber servir y
dirigir a los dems con propsito, haciendo que la visin de la organizacin se
vuelva realidad.

Bibliografa
1. VILLASMIL, Jonathan. Gerencia y Liderazgo. Articulo
http://www.monografias.com artculo.
2. ROBERT R. BLAKE Y JANES. MOUTON, revista Management Today en
espaol, Seccin Clsicos de la Gerencia, agosto de 1984
3. MARTNEZ, Horacio. Marco tico de la Responsabilidad Social. Editorial
Pontificia Universidad Javeriana. Esc. Bogot 2005.
4. NAVARRO, Garcia Fernando. Responsabilidad social y corporativa, teora y
prctica. Edit EISIC. Posuelo de Alarcn Madrid. 2008.
5. PREZ Delaray, Minsal. Organizacin funcional, matricial En busca de una
estructura adecuada para la organizacin. Cuba, 14 de julio de 2007.

aractersticas de la gerencia de excelencia

A Adafrancys Salazar Molina

Administracin

08.10.2006

9 minutos de lectura

No existe gerencia sin equipo y equipo sin gerencia, la relacin exitosa de ambos
construyen la grandeza organizacional
Gerenciar es trabajar con las virtudes de otros para alcanzar los objetivos de la
organizacin. En la medida que la gerencia adquiere un nivel ms alto desde el
punto de vista jerrquico, se trabaja ejerciendo ms la funcin de liderazgo y cada
vez menos ejecutando tareas.

Por el contrario, en la medida en que la gerencia posee un nivel ms bajo desde el

punto de vista jerrquico, se trabaja ms ejecutando tareas.
El liderazgo es la habilidad y autoridad que tiene una persona para sacar lo mejor
de los dems y hacer que lo sigan con entusiasmo.
Muchas personas creen que administrar significa lo mismo que gerenciar. Mientras
que un administrador dirige y controla, el gerente actual debe liderar, planificar,
delegar autoridad y responsabilidades, ayuda, apoya, orienta y pide rendimiento
de cuentas. Un administrador acepta y mantiene la realidad del status que,
mientras que un gerente investiga esa realidad para desarrollar nuevas metas,
procesos y procedimientos.
Un administrador normalmente tiene comprometidos sus esfuerzos hacia el
establecimiento de sistemas y en la creacin y mantenimiento de estructuras. El
gerente enfoca sus esfuerzos en el desarrollo, motivacin y promocin del recurso
humano. Un administrador depende de los controles que l mismo ha creado,
mientras que el gerente lder motiva, inspira fe y credibilidad en s mismo y en
sus propios colaboradores.
Un administrador mantiene una visin a corto plazo y planifica de acuerdo a eso
planifican su da a da, en tanto que un gerente vive y tiene visin a largo plazo. Si
el administrador pregunta cmo y cundo, el gerente pregunta qu y por qu. El
administrador mantiene su vista en los resultados financieros, mientras que el
gerente ve el horizonte de esos estados financieros.
Un administrador copia formas de administrar, procesos o productos, en tanto que
el gerente origina su propia manera de administrar. El administrador prefiere una
situacin cmoda y con pocos cambios. El gerente genera y promueve los
cambios. El administrador acepta y cumple las rdenes, mientras que el gerente
tiene su propia personalidad y carcter. No cabe duda que una organizacin para
transformarse en empresa de clase mundial necesita de un gerente lder para
enfrentar a la competencia.
Para enfrentar el futuro, las empresas necesitan Gerentes Lderes
El resultado de la gestin gerencial se evala en trminos de efectividad, eficiencia
y productividad:

Efectividad es hacer las cosas de la mejor forma, ejecutndose a travs de la

planificacin estratgica.

Eficiencia es hacer las cosas correctamente, mediante el desarrollo y la ejecucin

de tcticas.

Para llevar a cabo una adecuada gestin gerencial se deben emplear los
elementos claves de la prctica administrativa, de esta forma la gerencia seala el
rumbo de la organizacin y facilita el cumplimiento de las metas establecidas.
Adems, la gerencia crea toda una estructura organizada que le permita alcanzar
las metas que se ha propuesto la empresa. Para ello la gerencia ejecuta varias
funciones cclicas y las principales son:

Planificacin: Es la forma de prever el futuro, determinando las metas que asumir

la empresa, asegurndose que sean efectivas, eficientes y productivas sobre la
base de los recursos con los que cuenta la empresa.

Organizacin: Es establecer la forma en que fluyen la autoridad, la comunicacin,

la informacin y la manera como son delegadas las responsabilidades, su control y
retroalimentacin. El resultado es una organizacin con funciones definidas. Una
organizacin establecida se desarrolla constantemente y se mantiene en un
aprendizaje continuo.

Direccin: Comprende el liderazgo que se presenta dentro de una organizacin,

manejo del personal, la comunicacin efectiva, la conducta organizacional, el
sistema de reconocimientos y amonestaciones, etc.

Coordinacin: Es la forma como se dirige la empresa y la eficiencia en la ejecucin

de las tareas entre los diferentes miembros o grupos de la organizacin para
alcanzar las metas fijadas.

Control y retroalimentacin: Es la evaluacin de los procedimientos, actividades y

del comportamiento de la organizacin en relacin al cumplimiento de las metas
trazadas. Los datos obtenidos se utilizan para corregir o verificar el funcionamiento
de las funciones, los procesos y los procedimientos.

El Proceso Gerencial en busca de la Excelencia

La alta gerencia de las diferentes empresas deben involucrar en sus procesos
actividades de:
1. Planificacin estratgica y establecimiento de metas.
2. Planificacin a largo plazo y planificacin operacional.
3. Organizacin de procedimientos y controles, delegacin de responsabilidad,
ubicacin de recursos, organizacin del tiempo.
4. Desarrollo organizacional.
5. Ejecucin y seguimiento a la planificacin (Normas de conducta, motivacin,
seguimiento y solucin de problemas, cumplimiento de operaciones en forma
efectiva y eficiente.
6. Evaluacin, auditorias y retroalimentacin.

A implementar la gerencia su propio estilo de liderazgo y direccin, se crea la

cultura organizacional de la empresa. Una cultura organizacional se forma como
un resultado de la interaccin entre la gerencia y los miembros de la empresa. Los
aspectos que ms afectan este proceso gerencial son:

Los valores culturales del pas,

El establecimiento de una organizacin funcional y el desarrollo organizacional,

El desarrollo del proceso de delegacin de autoridad, responsabilidades,

autoevaluacin y autocontrol,

El establecimiento de una organizacin en donde exista la fe, la honestidad y el

trato justo,

La divisin del trabajo y la creacin de especializacin en cada puesto,

El reconocimiento de las labores bien hechas y la disciplina de aquellos actos que

rompen con las reglas establecidas,

La creacin de un sistema para la estabilidad del personal,

La creacin de un ambiente de motivacin, iniciativa, cooperacin, mejoramiento

profesional y personal.

Las teoras X y Y elementos de Motivacin

Una gerencia enmarcada el beneficio mutuo y satisfaccin total debe girar entorno
al proceso de mejoras continuas hacia la Calidad Total, segn lo indica la teora
Y.
Administrando la Calidad
En empresas de clase mundial, el enfoque hacia la Calidad Total es una prioridad
gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cada.
Gerencia por Objetivo y Motivacin al Logro
Este mtodo sistemtico le permite a la gerencia organizar y orientar sus acciones
para cumplir con las metas, obteniendo los mejores resultados. El enfoque de la
gerencia por objetivos son los resultados y no las actividades ni los esfuerzos lo
mas importante. El ciclo de acciones a seguir para tener una gerencia por
objetivos y conseguir los mejores resultados es el siguiente:

Definicin de los objetivos a alcanzar,

Asignacin de responsabilidades y delegacin de autoridad,

Desarrollo de normas y procedimientos para el cumplimiento de tareas,

Evaluacin de resultados y retroalimentacin.

Los objetivos que se establecen son consistentes, especficos, cuantitativos,

medibles y alcanzables de ejecucin. Las tareas se ejecutan en forma eficiente,
trabajando en equipo y se evalan por mtodos y parmetros que se han
acordado previamente, en forma mutua, entre la gerencia y la persona encargada.
La manera de controlar es primordialmente bajo el sistema de auto control y, los
objetivos que se establecen no son solamente cuantitativos, sino que se
concentran en el aspecto de las mejoras continuas. Los ndices a alcanzar en los
procesos de las mejoras continuas se determinan a travs del benchmarking.
Posteriormente la gerencia ejecuta un control superior.
Control en la Gerencia?
El proceso de control es una accin prioritaria dentro del ciclo de accin gerencial
para verificar y evaluar el cumplimiento de las metas y de los parmetros
establecidos para realizar las correcciones necesarias.
El proceso de control est conformado por tres etapas, las cuales son:

1. Establecer los parmetros de medicin, identificados en la planificacin

2. Medir los procesos de acciones para el cumplimento de objetivos
3. Retroalimentacin y toma de acciones correctivas.
En el proceso de control se aplica tambin el concepto de mejoras continuas de
acuerdo a los ndices establecidos por el benchmarking. Cada vez se pasa ms a
los autocontroles y la gerencia ejecuta auditoras y controles superiores.
Los parmetros de medicin y las normas de conducta para los procesos de
trabajo y de control se establecen conjuntamente entre la gerencia y los
trabajadores. Se compara el comportamiento actual con el comportamiento
deseado mediante el benchmarking. La gerencia puede comparar resultados de
aos anteriores para verificar el comportamiento actual. Tambin se debe hacer
uso del benchmarking para compararse con empresas lderes.
Lo que se mide depende de los objetivos y metas de la empresa. Se puede medir
el incremento en ventas, la falta de mano de obra, el porcentaje de rotacin de
personal, el porcentaje de rechazo, etc.
La organizacin desarrolla mtodos y procedimientos que ms se adapten a sus
necesidades. La medicin se lleva a cabo antes, durante y despus del proceso.
La filosofa de la Calidad Total indica que los mismos involucrados hacen las
mediciones.
Los resultados obtenidos del proceso de medicin facilitan a la empresa evaluarse
y ajustar sus metas, procesos y procedimientos. Es una herramienta poderosa
para la toma de acciones correctivas y ayuda a la optimizacin de la actuacin de
la empresa, tanto interna como externamente.
Para que sea ms efectivo el proceso de control, auditora y retroalimentacin, se
deben ejecutar en forma programada o bien, cuando sea necesario, cambiar la
conducta de la organizacin o cuando surgen cambios internos o externos.
En empresas de categora mundial el gerente sabe tomar decisiones. l las toma
despus de un anlisis profundo, minimizando el riesgo.
El proceso de toma de decisiones es sistemtico y est conformado por una serie
de etapas de procesamiento mental y profesional para la identificacin de la mejor
decisin. La toma de decisiones se hace frecuentemente tomando en cuenta un
riesgo desconocido y en condiciones de incertidumbre. Para que el riesgo y la
incertidumbre sean menores, la empresa debe tener a la vista toda la informacin
veraz y exacta posible y analizar todo lo concerniente a las variables que entran

en juego. Con estos procedimientos se trata de reducir el tamao del riesgo, una
vez tomada la decisin.
La forma de enfrentar los problemas depender sobre todo de la personalidad y
experiencia del gerente. Las formas en que se puede identificar un gerente en el
momento de enfrentar una situacin de conflicto es:

Gerente esquivador: Es un gerente que prefiere mantener el status quo. Est ciego
a las dificultades y amenazas que tiene la organizacin y se resiste a los cambios.
Esta estrategia puede ser buena cuando la empresa no tiene competencia o bien
para mantener en calma una organizacin.

Gerente solucionador: Es el tipo de gerente ms comn. Espera que se le

presenten los problemas para resolverlos. Acepta un ambiente de riesgo y
entiende que sus decisiones implican un riesgo para la empresa. Sabe que el
status quo normalmente no puede seguir. En este caso la empresa no se enfoca
en las labores de prevencin.

Gerente buscador: El gerente busca los problemas y quiere resolverlos antes que
estos se conviertan en dificultades principales. Busca el cambio en forma intensa.

Tambin tiene la ventaja que facilita un cambio hacia la direccin deseada. El

enfoque es hacia la planificacin.
Marco de Referencia para el Desempeo Gerencial
Con la base de una Visin y Misin claramente definidas, la gerencia tiene la
obligacin de formular las polticas y tcticas pertinentes tanto de calidad y como
de trabajo. Los planes de trabajo operacionales a largo plazo que se desarrollan
son adaptados a los retos de la empresa y se elaboran despus de un autoanlisis
imparcial y sistemtico, utilizando herramientas tales como auditoria de sistemas
de calidad.
El cumplimiento de la Visin y la Misin se logra nicamente en organizaciones en
donde existe un ambiente de fe y confianza absoluta entre gerencia, trabajadores
y socios estratgicos. La Gerencia General debe fomentar siempre ese ambiente
de fe y confianza, el cual es expresado por el sentimiento de que cada uno de los
trabajadores se siente dueo de la empresa. La participacin y entrega total de
todos los trabajadores bien motivados, capacitados, con buenos canales de
comunicacin y trabajando en equipo, facilita el camino al xito.
Para lograr el xito, la gerencia establece sistemas de motivacin y
reconocimiento con base en logros, crea una organizacin funcional interna,
establece normas para un desarrollo organizacional, fomenta un ambiente de
capacitacin y enseanza, de comunicacin, de trabajo en equipo y de inters en
superacin constante.

La Gerencia General demuestra que predica y practica la justicia y la honestidad

en todas sus acciones, tanto con los trabajadores, como tambin con los
consumidores y proveedores. El ejemplo personal produce una gran motivacin en
los trabajadores.
La gerencia desarrolla procedimientos adecuados para el tratamiento de la
informacin para la toma de decisiones. La informacin fluye a tiempo desde todas
las fuentes importantes, tanto internas como externas, para enfrentar las
diferentes corrientes y avanzar con la empresa en medio de un mundo competitivo
y exigente.
El anlisis de la informacin se realiza en una forma ordenada, sistemtica e
imparcial. Una vez tomada la decisin, sta se transmite y comparte por todos en
la organizacin. El ambiente de la organizacin y los procesos de toma de
decisin aseguran que todo el mundo apoya y colabora. El conocimiento de los
deseos y expectativas del consumidor, as como su cumplimiento, es la direccin
por la cual la gerencia encamina a la organizacin con todos sus esfuerzos y
recursos; debe recordarse que esos deseos y expectativas cambian
constantemente.
El establecimiento de la lealtad y del capital social del consumidor es, tal vez, el
logro ms importante que debe tener la empresa para mantener sus ventajas en el
mercado. La gerencia fomenta un ambiente motivante y de confianza que
conduzca hacia este fin.
El camino hacia la Excelencia Gerencial es la combinacin del mejoramiento
continuo en todos los procesos de la organizacin

Conceptos de excelencia organizacional

Enviado por m_rodriguez_sosa

1.
2.

3.

La nocin de Excelencia Organizacional en el Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm

Baldrige 2000
La nocin de Excelencia Organizacional en la teora de la organizacin

4.

El modelo de excelencia organizacional de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr.

5.

Anlisis de los tres paradigmas de Excelencia Organizacional

6.
1.

La nocin de Excelencia Organizacional en el Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm

Baldrige 2000

El Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige 2000 (en adelante MEG-MB) en su pargrafo
"Caractersticas claves del modelo de excelencia" presenta fundamentos axiolgicos considerados por sus
autores como el soporte para la integracin de los aspectos claves de la organizacin dentro de
una estructura orientada hacia la obtencin de resultados, enfatizando que tales valores son comportamientos
permanentes que se encuentran en las organizacionesde alto desempeo. Los valores sealados son:

Liderazgo visionario,

orientacin hacia el cliente,

aprendizaje personal y organizacional,

valoracin del personal y de los socios,

agilidad,

orientacin hacia el futuro,

gestin para la innovacin,

gestin basada en hechos,

responsabilidad social,

orientacin hacia la obtencin de resultados y la creacin de valor,

perspectiva de sistema.
El examen de estos valores y postulados conceptuales subyacentes a la naturaleza del MEG-MB (2000) dista
sin embargo de ser satisfactoria porque en ningn extremo de su presentacin se define o conceptualiza la
palabra clave EXCELENCIA, cuyo significado se da por supuesto exponiendo as una debilidad radical del
modelo.
Como se sabe, un requisito fundamental de toda propuesta es la explicitacin de sus trminos a travs de
definiciones cuando menos nominales u operacionales (Bunge 1986; Rodrguez S. 1994). En el caso del
MEG-MB, ni siquiera en el glosario de trminos se proporciona la definicin nominal, analtica u operacional
del vocablo "Excelencia".
Esta omisin fractura la lnea de continuidad ascendente que debiera vincular el diagnstico y
la evaluacin de la organizacin de negocios con el requerimiento mximo de desempeo, que se denomina
excelencia pero que en ningn lugar presenta la designacin y la caracterizacin de sus rasgos. Es ms, en
algunos extremos de la presentacin de la herramienta evaluatoria del MEG-MB se menciona el requerimiento

de "Calidad", sin que se pueda establecer si se trata de que la calidad es una dimensin de la excelencia, es
una referencia de la excelencia o es un requerimiento de desempeo paralelo o simplemente distinto de la
excelencia.
No obstante la omisin anotada, la lectura atenta del MEG-MB sugiere que la EXCELENCIA es la
consecuencia necesaria y suficiente del alineamiento de los objetivos de toda la organizacin. El alineamiento
de los objetivos de la organizacin se puede apreciar en una perspectiva sistmica enmarcada en la
estructura integrada de los valores y conceptos fundamentales que visa el MEG-MB, y en las vinculaciones
causa-efecto entre los factores in put (Liderazgo) y los factores out put (Resultados). El alineamiento garantiza
la coherencia de propsito a la vez que apoya la aplicacin en la compaa de nociones fundamentales:

La agilidad.

La innovacin.

La toma de decisiones descentralizada

Este alineamiento se forma alrededor de la conexin y refuerzo de las mediciones derivadas de
la estrategia de la organizacin; mediciones que se relacionan directamente con el valor del cliente y con el
desempeo global de la compaa (MEG-MB 2000).
Considerando que las notas conceptuales proporcionadas por el Malcolm Baldrige 2000 son insuficientes para
establecer una definicin analtica de la Excelencia Organizacional, que es necesaria para la evaluacin del
instrumento de medicin de la excelencia que plantea el MEG-MB, en los siguientes dos
pargrafos del trabajo se presenta otros enfoques conceptuales de la Excelencia Organizacional.
1.

La nocin de Excelencia Organizacional en la teora de la organizacin

La nocin de Excelencia Organizacional surge como un mbito conceptual y estratgico en las ciencias de
la administracin en la dcada de 1980, que se caracteriz por el impacto de tres nuevos modelos tericos
de la administracin, estrechamente vinculados. El primero de ellos fue el "milagro japons" y el nfasis en la
calidad (desde Shigeru Kobayashi 1972 y William Ouchi 1982). El segundo, derivado en gran medida del
anterior, fue el exitoso "best-seller' de Peters y Waterman (1984) sobre la excelencia de las organizaciones. El
tercero se centra en las propuestas de los estudiosos de la cultura organizacional, como Eva Kras (1990).
En este contexto, de acuerdo con J.L. Pariente (1993), los intentos por establecer una teora general de las
organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en una visin a nivel macro de las organizaciones como
entidades socioculturales en las que actan los procesos administrativos.
La teora de las organizaciones pretende, como cualquier teora cientfica, establecer un cuerpo de
conocimientos de validez universal. Universalidad que surge al depender la teora, como todas las dems
propuestas cientficas, de un paradigma o marco de referencia, que en el caso de las organizaciones est
conformado por las variables, tanto externas como internas de las organizaciones y su entorno, as como de
sus interrelaciones. Propone, por tanto, la utilizacin de modelos consistentes con su circunstancia especfica,
de manera que se establezca una relacin funcional entre las variables externas, la tecnologa y la cultura,
con las variables internas de la organizacin, ya sean estructurales o de procesos.
Sostiene Pariente que la teora de las organizaciones se apega a los mtodos empleados por las ciencias
sociales y utiliza para la investigacin, desde los estudios de casos, hasta los experimentos de campo; y que
los niveles de anlisis recorren la organizacin desde el estrato ms elevado, en donde se analizan las
variables relacionadas con el medio externo, la cultura, la tecnologa y la estructura, hasta los puntos de
decisin y de conflictos internos, pasando por todas las etapas tradicionales del proceso administrativo; es

decir, la fijacin de objetivos, la planeacin, la organizacin -en su acepcin de. organizar-, la asignacin de
personal, la dotacin de recursos, la direccin y el control.
A partir de estas consideraciones generales la Excelencia Organizacional se ubica
como desarrollo enmarcado por los paradigmas de integracin y los paradigmas culturales de la teora de la
organizacin.
Los paradigmas de integracin comprenden los enfoques de sistemas, contingentes y de planeacin
estratgica, que introducen y dan gran importancia a las variables de entorno de la organizacin y al
esquema insumo/proceso-producto, as como a los mecanismos de retroalimentacin y de visin a largo
plazo. Los paradigmas culturales son soportados por los nuevos esquemas de excelencia, calidad
total y globalizacin de las organizaciones; contemplan a stas como sistemas socio culturales
interdependientes; centran los esfuerzos en la satisfaccin del cliente y en la supervivencia de la organizacin.
Desde otra perspectiva, la que aporta ChileTech (2002), la Excelencia Organizacional surge y se desarrolla
como una aspiracin o requerimiento de desempeo de las organizaciones de negocios, que puede lograrse
bsicamente con empleo intensivo de las tecnologa de la informacin (TI), que proporcionan factibilidad a una
tendencia para maximizar el potencial de la generacin de valor en las empresas. Al menos, sostiene
ChileTech, as lo demuestran recientes estudios que confirman la tendencia de las empresas a seguir
incrementando sus inversiones en TI.
Segn ChileTech tres son los motivos fundamentales que alimentan esta tendencia. El primero de ellos se
debe a los cambios en los modelos de negocios; el segundo al e-business, mientras que el tercero surge de
los cambios en el perfil de adopcin de tecnologa en las empresas. Respecto de este ltimo factor se plantea
que la medicin de Excelencia Organizacional puede lograrse empleando una metodologa que permita
organizar, analizar y comparar la informacin proporcionada por TI; y a partir del anlisis es previsible las
compaas logren mejorar sustancialmente la comprensin de las diversas problemticas, entre ellas cmo
comparar los gastos operativos con los de los competidores; el grado de satisfaccin de los clientes internos
(y externos) con los servicios o productos; la efectividad con que se estn ejecutando los procesos clave y la
capacidad de la organizacin para mejorar e innovar.
En este marco la metodologa de medicin de la Excelencia Organizacional deber estructurarse alrededor de
cuatro dimensiones alineadas con las componentes de un "Balanced Scorecard", donde se analiza: la
dimensin financiera, satisfaccin de los clientes, excelencia operacional y excelencia organizacional
propiamente dicha.
En la dimensin financiera se estudiaran los costos operativos y los niveles de inversin, los que se dividen
estructurndose de acuerdo a un formato que hace posible su comparacin con benchmarks internacionales
especficos de cada industria. En casos especiales y cuando la organizacin ya ha avanzado en el desarrollo
de este tipo de ejercicio, se recomienda profundizar en aspectos puntuales a partir, por ejemplo, de la
realizacin de estudios de benchmarkespeciales que pueden abarcar a varias empresas competidoras
regionales. Estos estudios no slo permitiran entender si la empresa est gastando ms o menos que sus
competidores en relacin a sus ventas y otros parmetros relevantes, sino que posibilitan discernir en qu
aspectos pueden estar acumulando una desventaja competitiva que luego puede ser crucial para su
supervivencia o su capacidad de creacin de valor.
Dentro del rea de satisfaccin de clientes, la informacin cualitativa permitira tomar una u otra decisin. Este
estudio incluira entrevistas en profundidad con los clientes clave de los departamentos de sistemas para
determinar el alineamiento que existe entre sus necesidades estratgicas y la respuesta organizacional, el
nivel y calidad de los servicios provistos y las capacidades de la organizacin de esta rea. Tambin, se
realizaran encuestas internas en la empresacon el objetivo de determinar el grado de satisfaccin de los
mismos respecto a los servicios provistos.

Los aspectos de excelencia operacional estaran mayormente ligados al estudio de la forma en que
la Tecnologa de la Informacin est organizada para la prestacin de servicios claves como, por ejemplo, el
de help desk. Tambin se analizaran dentro de esta rea los procesos y las herramientas de control que se
utilizan para el desarrollo de las operaciones.
Finalmente, en cuanto a la dimensin especfica de excelencia organizacional, la metodologa incluira el
anlisis de la estructura organizacional y los procesos de gestin en comparacin con las mejores prcticas,
la identificacin de competencias (tcnicas y profesionales) crticas necesarias para ejecutar
las estrategias del negocio, la definicin de los niveles de proficiency requeridos para cada competencia, la
determinacin de la disponibilidad de competencias crticas y la evaluacin de brechas entre las competencias
existentes y las necesarias.
Asimismo aporta a la elucidacin de la nocin de Excelencia Organizacional la perspectiva estratgica de
Jackson y Morgan (1998), segn la cual los administradores no solamente desarrollan estrategias para
interactuar con el ambiente externo, pues tambin desean desarrollar caractersticas internas
organizacionales que contribuyan a una larga duracin del xito de la organizacin de negocios. Sealan que
hoy en da las compaas competitivas exhiben un nmero de cambios en la manera de pensar y responder a
los cambios de la sociedad; y que esos cambios han aflorado como condicin de Excelencia Organizacional.
Jackson y Morgan plantean que la Excelencia Organizacional se caracteriza por presentarse en
organizaciones exitosas y flexibles para adaptarse rpidamente a un medio ambiente internacional catico.
Otra caracterstica est relacionada con el "empoderamiento" (empowerment) de los empleados y un
fuerte inters en los valores corporativos y cultura. Resaltan que investigaciones recientes que han estudiando
a compaas que han permanecido exitosas por muchotiempo demuestran que existen ciertos factores
fundamentales independientes del tiempo que ayudan a las compaas a lograr y mantener por largo tiempo
la excelencia organizacional. Algunos de estos factores son organizados en cuatro categoras: orientacin
estratgica, alta gerencia, diseo de la organizacin y cultura corporativa.

Orientacin estratgica. Tres caractersticas han sido identificadas en las empresas con orientacin
estratgica: son enfocadas al cliente; son rpidas en responder; tienen objetivos bien definidos y un claro
enfoque del negocio. Las organizaciones excelentes estn siempre preocupadas de satisfacer las
necesidades del cliente. Rpidas en responder significa que las organizaciones excelentes responden
rpidamente a problemas y oportunidades. Ellas lideran, aprovechan oportunidades; ellas realizan
mejoramiento continuo como una forma de vida y a menudo alcanzan sus grandes desafos a travs de una
constante experimentacin y mejoramiento. Adems, para mantener la excelencia, las compaas necesitan
tener un claro enfoque del negocio y de sus objetivos. Ellas saben que para ser exitosos deberan hacer lo
que mejor saben hacer.

Alta gerencia. Las tcnicas de administracin y procesos son otras dimensiones de las
organizaciones de excelencia. Tres caractersticas de los gerentes son parte de una compaa altamente
exitosa: Liderazgo visionario; orientacin hacia la accin y promocin de un ncleo fundamental de valores.
Para alcanzar y mantener la excelencia una organizacin necesita un tipo especial de liderazgo visionario que
provee liderazgo a la organizacin, no solamente liderazgo dentro de la organizacin. Los lderes deben
proveer una visin de lo que la organizacin debe ser y para qu existe; ellos proporcionan a los empleados
un sentido de direccin y comparten un propsito y significado que persiste a pesar de los cambios en las
lneas de productos o cambios de administradores. Los gerentes y empleados en las organizaciones
excelentes son tambin orientados hacia la accin; actan con la siguiente filosofa: "hgalo, prubelo y
arrglelo". Los gerentes promueven un ncleo de ideas que trascienden en la vida de la organizacin y guan
todas las decisiones.

Diseo de la organizacin. Las organizaciones de excelencia son caracterizadas por ciertos atributos
de diseo: formas de estructura simple y pocos administradores, descentralizacin para incrementar la
innovacin, iniciativa y un balance en la medicin del desempeo de los aspectos financieros y no financieros.

Las organizaciones de excelencia usan una estructura organizacional simple y poco personal administrativo,
existe poca burocracia. Las compaas grandes son divididas en pequeas divisiones para lograr simplicidad
y adaptabilidad. La estructura de la organizacin es descentralizada para fomentar la innovacin y el cambio.
La creatividad e innovacin por parte de los empleados en todos los niveles es estimulada y premiada. La
gente tcnica es ubicada cerca de la gente de mercadeo de tal manera que puedan almorzar juntos. Las
unidades organizacionales son mantenidas pequeas para crear el sentido de pertenencia y compartir la
solucin de problemas. Adems, las organizaciones de xito reconocen que la excelencia depende de un
conjunto de capacidades y valores. Al balancear factores financieros y no financieros proveen un mejor
entendimiento del desempeo de la compaa y tambin ayuda a los administradores a alinear a todos los
empleados hacia objetivos estratgicos claves. Estos factores claves de xito pueden ser la satisfaccin del
cliente, desempeo de los empleados, innovacin/cambio y asuntos de la comunidad y medio ambiente.
Estudios demuestran que las compaas que hacen un seguimiento cuidadoso de estas "soft competencias"
conjuntamente con los "hard data" como el desempeo financiero y eficiencia operativa fueron ms exitosas a
largo plazo.
Cultura corporativa. Las compaas se estn dando cuenta que el compromiso de los empleados es un
componente vital para el xito de la organizacin. Las compaas de excelencia saben como administrar y
aprovechar el entusiasmo y energa de los empleados. Ellos lo logran creando un clima de confianza,
fomentando la productividad a travs de la gente y teniendo una perspectiva de largo plazo. Un clima de
confianza es necesario para que entre los empleados haya un trato honesto y abierto. La colaboracin entre
los departamentos requieren de confianza. Entre los administradores y trabajadores debe haber confianza
para poder trabajar juntos en la solucin de problemas. La productividad a travs de la gente simplemente
significa que todo el mundo debe participar. Los trabajadores operativos son considerados la parte importante
de la calidad y productividad. La gente es motivada a participar en produccin y marketing y mejoramiento de
nuevos productos. Las ideas conflictivas son ms bien estimuladas que suprimidas. La habilidad de avanzar a
travs de consensos mantiene el sentido de confianza, mejora la motivacin y facilita la innovacin y la
eficiencia. Otro aspecto de las compaas exitosas es la importancia de tener una perspectiva de largo plazo.
El xito organizacional no se lo construye en un da. Las compaas exitosas estn conscientes que deben
invertir en la capacitacinde los empleados y comprometer a los empleados a trabajar para el largo plazo. Los
planes de carrera son diseados para dar a los empleados amplios conocimientos ms que una rpida
movilidad ascendente.
Por otra parte, segn el enfoque del Instituto de Investigacin para una Coevolucin Creativa (1997), la
excelencia organizacional se logra al obtener niveles elevados de eficacia y salud.
La eficacia se mide por una relacin entre los resultados realmente alcanzados frente a los objetivos o metas
establecidos para el aprovechamiento de los recursos de la organizacin (recursos financieros,
humanos, materiales, tecnolgicos e informticos). De ah que la eficacia de una organizacin se concepta
como la capacidad para sobrevivir, mantenerse y adaptarse, desarrollndose a s misma, independientemente
de las funciones concretas que lleve a cabo, y enfrentndose a su medio ambiente a travs de la obtencin y
del procesamiento de la informacin adecuada para lograr, con el mnimo de costo, el mximo nivel de
beneficios en su misin.
El criterio de salud tiene como origen la nocin de salud de los organismos vivos. Por ejemplo, el ser humano
saludable es independiente, afirmativo, optimista, responsable, nada fcil de sorprender, sensible y adaptable
a los cambios. Se sugiere que la organizacin saludable muestra las mismas cualidades. La salud de una
organizacin depende de que sta tenga un fuerte sentido de su propia identidad y misin y la apropiada
capacidad para adaptarse rpidamente al cambio.
Todos estos puntos de vista acerca de la Excelencia Organizacional proporcionan elementos de juicio
necesarios, aunque probablemente no suficientes, para conceptuar la nocin. De manera que podran
avanzar en dicha conceptualizacin enunciando que la Excelencia Organizacional es un desarrollo de la
teora de la organizacin, enmarcado por los paradigmas de integracin y los paradigmas culturales.

Surge y se desenvuelve como una aspiracin o requerimiento de desempeo de las organizaciones de

negocios para maximizar el potencial de la generacin de valor.
La excelencia Organizacional slo se presenta en organizaciones exitosas y flexibles para adaptarse
rpidamente a un medio ambiente internacional catico; est relacionada con el "empoderamiento" de los
empleados y un fuerte inters en los valores corporativos y en la cultura organizacional. La orientacin
estratgica, la alta gerencia, el diseo de la organizacin y la cultura corporativa son categoras que se
constituyen en factores fundamentales, independientes del tiempo, que ayudan a las empresas a lograr y
mantener por largo tiempo la excelencia organizacional.
sta es, en otro plano de la conceptualizacin, el logro de niveles elevados de eficacia y salud en la empresa.
Eficacia en tanto la capacidad organizacional para sobrevivir, mantenerse y adaptarse, desarrollndose a s
misma, independientemente de las funciones concretas que lleve a cabo, y enfrentndose a su medio
ambiente a travs de la obtencin y del procesamiento de la informacin adecuada para lograr, con el mnimo
de costo, el mximo nivel de beneficios en su misin. Salud en el sentido de que la organizacin tenga un
fuerte sentido de su propia identidad y misin y la apropiada capacidad para adaptarse rpidamente al
cambio. En este marco la medicin de la Excelencia Organizacional debera medirse en las dimensiones
financiera, de satisfaccin de los clientes, operacional y de la estructura organizacional y los procesos de
gestin.
1.

El modelo de excelencia organizacional de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr.

Como se ha referido anteriormente Peters y Waterman contribuyen con uno de los tres paradigmas vigentes
para el desarrollo de la estructura conceptual de la Excelencia Organizacional, a partir de los estudios que
realizaron y publicaron en 1982, en el libro cuya edicin en espaol tiene el ttulo: "En busca de la excelencia.
Experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos" (1984).
Peters y Waterman desarrollan un marco terico acerca de la motivacin y de la toma de decisiones en
ambientes de incertidumbre, caractersticos del quehacer del gerente en el mundo actual, no para
fundamentar un concepto terico de excelencia, ni siquiera una nocin sistematizada de excelencia, sino
una propuesta de excelencia, acotada en ocho principios de validez universal pero extrados de su amplia
investigacin sobre las empresas ms exitosas por su calidad de gerenciamiento en Estados Unidos.
Los ocho principios prospectivos de la excelencia son:

Predisposicin para la accin.

Acercamiento al cliente.

Autonoma y espritu empresarial.

Productividad por el personal.

Movilizacin alrededor de un valor clave.

Mantenimiento de la destreza central.

Estructura simple y poco personal.

Flexibilidad y rigor simultneos.

Una exposicin compendiada de estos ocho principios permite apreciar en su conjunto y su dinmica de
articulacin cmo la prospectiva de Peters y Waterman considera la actuacin del gerenciamiento de
excelencia en la empresa.
a.

Predisposicin para la accin

La predisposicin para la accin es la actitud empresarial directamente contraria al rutinarismo burocrtico y

se sustenta en la idea de que una empresa se orienta hacia la excelencia si sustituye la actividad de comits y
fuerzas de tarea con funciones y/o actividades fijas, rutinarias o permanentes, por grupos de trabajo pequeos
de alta versatilidad con muy escasa duracin temporal pero gran capacidad de producir resultados o
propuestas innovadores en los procesos de la empresa.
La predisposicin para la accin implica, pues, el rechazo de la reaccin racional y muy razonable de muchas
compaas ante problemas surgidos de su creciente complejidad: la formacin de comisiones, la realizacin
de estudios, de frondosas sesiones de coordinacin y la solicitud de ms datos o inclusive de nuevos
sistemas de informacin. En estos casos la complejidad de la reaccin equipara la complejidad del problema
afrontado.
Es cierto que cuando el mundo es complejo, como pasa para las grandes compaas, puede necesitarse un
sistema complejo, pero este proceso se exagera mucho, pus la complejidad provoca el letargo y la inercia que
paralizan a muchas compaas.
Por el contrario, las empresas excelentes tienen cantidades de tcnicas muy originales que contradicen la
tendencia natural al conformismo y a la inercia. Su mecanismo comprende una amplia gama de dispositivos
de accin, especialmente en el rea de los sistemas de administracin, fluidez organizacional y experimentos;
dispositivos que simplifican sus sistemas y animan un movimiento constante en la organizacin.

"Adhocracia" y fluidez organizacional. La fluidez organizacional es una prctica que cuestiona

radicalmente la concepcin de la estructura formal que se ha establecido para tratar los asuntos de rutina en
los negocios, que es realmente la burocracia de la empresa. Por el contrario la fluidez organizacional se cie a
la nocin de "adhocracia", por la que se entiende los mecanismos de la organizacin que no dependen de la
burocracia o que abarcan tantos niveles que a veces no se sabe claramente quin es el responsable de qu.
Se trata de facilitar la comunicacin personalizada al interior de la organizacin.
La fluidez organizacional, basada en esta nocin, supone el desarrollo de esquemas muy sencillos
de comunicacin organizacional y de la creacin y empleo audaz de dispositivos ad hoc como los grupos de
tarea, para obtener acciones rpidas en la marcha empresarial. En este sentido las empresas excelentes se
caracterizan porque tienen una amplia red de comunicaciones informales, muy intensas y abiertas. Se asume
que las caractersticas catico/anrquicas del sistema as operante estn siempre bajo control en razn de la
regularidad del contacto.
Otra prctica muy sencilla y eficaz, de las organizaciones excelentes, es hacer salir a la administracin de sus
oficinas, en cuanto ello contribuye a los intercambios informales, lo que se ha dado en llamar "administracin
ambulante", "administracin visible" o "administracin andariega".
Una tercera prctica de fluidez organizacional es la instalacin de elementos fsicos (fusin de oficinas,
facilidades mecnicas para el desplazamiento del personal, etc.) que faciliten los contactos cara a cara.

Divisin en grupos para solucionar problemas. Es la prctica orientada a identificar problemas

prcticos singulares en la marcha de la empresa, ponerlos de manifiesto en forma manejable y atacarlos uno
a uno hasta resolverlos.

La caracterstica fundamental distintiva de la predisposicin para la accin denominada divisin en grupos es

la fragmentacin o fraccionamiento de las cosas para facilitar la fluidez de la organizacin y estimular la
accin. Cada porcin o pieza orientada hacia la accin puede tener una denominacin propia y diferenciada:
campeones, equipos fuerzas tcticas, zares, centros de proyectos, crculos de calidad, etc., pero todas tienen
algo en comn: nunca figuran en losorganigramas formales y sin embargo son la parte ms visible de la
"adhocracia" empresarial.
Los grupos pequeos, que son la piedra angular de los dispositivos de la divisin para resolver problemas,
son la clave de las empresas excelentes, desempeando un papel decisivo en el buen funcionamiento de la
organizacin.
En el marco estratgico de la utilizacin de grupos pequeos las empresas excelentes muestran que los
grupos constituidos por voluntarios, que tienen una duracin limitada y que se fijan sus propios objetivos, son
generalmente ms productivos que los que tienen las caractersticas inversas.

Experimentacin empresarial. La manifestacin ms importante y ms visible de la predisposicin a

la accin de las compaas excelentes es la buena voluntad con que ellas hacen ensayos y experimentos.
La empresa debe estar orientada hacia el ensayo permanente y hacia la experimentacin si temor al fracaso,
partiendo del principio de "que todo debe salir bien". El factor decisivo es la formacin de un ambiente y de un
conjunto de actitudes que estimulan la experimentacin.
No obstante las crticas de ineficiencia que suelen hacerse sobre la experimentacin en las empresas, y ms
an, sobre el "caos creador" en ciertas organizaciones, muchos ejemplos indican que hay una rentabilidad de
la experimentacin frente al anlisis sistemtico. Por va de experimentacin, es ms fcil para los
diseadores, gestores comerciales, presidentes, vendedores, clientes, pensar creativamente acerca de un
producto o de sus diferentes usos si se dispone de un prototipo, es decir, de algo concreto. En este sentido
debe tomarse muy en cuenta que la prestreza y el nmero de experimentos son los elementos decisivos del
xito por la experimentacin.

Altas velocidad y cifras de ensayo. El xito en el ensayo y la experimentacin est directamente

asociado con el nmero de ensayos o de experimentos que se realice, considerando adems que un
experimento, por ser una accin simple, puede producir resultados normalmente considerados imposibles
bajo la presin de las condiciones en que se exige trabajar a la empresa y dentro de lmites de factibilidad. En
la experimentacin profusa lo imposible ocurre normalmente.
La velocidad del ensayo y la experimentacin significa "entrada rpida" (prubelo ahora mismo) y "salida
rpida" (conocimiento inmediato de los resultados), lo que puede llevar el proceso de la toma de decisiones en
la empresa a un nivel en el cual toda la organizacin se encuentra en estado de experimentacin.
En este nivel la experimentacin genera un espritu corporativo que se asemeja mucho al de un juego de
pker: con cada carta aumentan las apuestas y uno sabe ms pero verdaderamente nunca se sabe lo
bastante hasta que se juega la ltima carta. Los sistemas excelentes de administracin tratan los mejores
proyectos de la empresa como partidas de pker y las fraccionan en bloques manejables, hacen revisiones
rpidas y no administran demasiado, empleando a fondo sus competencias de destreza mental.

Contrabando del aprendizaje. La experimentacin es, para muchas compaas excelentes, una
manera barata de aprender, que generalmente resulta menos costosa y ms til que la investigacin
sofisticada de mercados o que la planificacin tradicional. Pero otra cualidad de la experimentacin es su
relativa "invisibilidad", que alude a la caracterstica agudamente experimental de "contrabandear"" o "gorrear"
la produccin del nuevo conocimiento, es decir, de obtener un poco de dinero y de recursos humanos o

materiales de la organizacin y trabajar con ellos, experimentalmente, fuera de la corriente principal de la

empresa.
La experimentacin se facilita y abarata ms todava si se lleva a cabo en estrecha relacin con el cliente, que
debe estar interesado en la creacin del nuevo producto, en probarlo, criticarlos y mejorarlo.
La administracin excelente debe tolerar que la experimentacin escape de los sistemas formales de la
organizacin , pues ello configura el ambiente adecuado para experimentar, fuera del cual la prctica
carecera de sentido.

Simplificacin de los sistemas. Los sistemas de una compaa excelente deben ser pocos y simples
en su estructura, en armona con su enfoque sensato de la ejecucin, fluidez de su coordinacin y
sincronizacin; deben estar bien comprendidos por el personal y debe estar perfectamente adaptados a las
necesidades organizacionales.
El buen sustento de la buena toma de decisiones debe ser siempre un breve informe escrito (el memorando
de una pgina es lo mejor) que separe los hechos de la opinin.
Este propuesta permitir la excelencia organizacional al punto de evitar la proliferacin de los sistemas de
informacin gerencial que generan informacin contrapuesta y "politizada" que llega al decisor obstaculizando
su toma de decisin, creando conflictos y aumentando la incertidumbre.
La simplificacin de los sistemas alienta la simplificacin de la administracin por objetivos en el sentido
primordial de que, para la administracin excelente "ms de dos objetivos no son ningn objetivo", pues
mientras ms reducido sea el nmero de objetivos a lograr en una unidad de la organizacin, ms se puede
esperar que el responsable cumpla su tarea. El principio bsico subyacente a este planteamiento es fomentar
las comunicaciones informales y laresponsabilidad personal en el cumplimiento de las metas de la compaa.
a.

Acercamiento al cliente

Si bien ninguna teora de la administracin ha servido de mucho para explicar (hasta 1982) el papel del cliente
en una compaa excelente, se tiene muy claro la influencia del ambiente exterior en la empresa. En esta
perspectiva, la observacin de las compaas excelentes muestra una intensa interaccin con sus clientes;
una cierta "obsesin" que se manifiesta como un compromiso incondicional con el cliente.
El servicio, la calidad y la confiabilidad son estrategias que tienden a ganar una clientela fiel y asegurar un
crecimiento regular a largo plazo de los ingresos de la empresa excelente.

Obsesin del servicio. La forma ms eficaz de servicio a un cliente es el servicio de post venta, bajo
el principio de que la venta empieza realmente despus de la venta, no antes. En estas condiciones es
prcticamente imposible que un cliente olvide a la persona u organizacin que muestra tan grande inters en
la atencin post venta.
Como lo indica la prctica de IBM, la obsesin del servicio esencialmente consiste en que la organizacin
excelente se hace personalmente responsable por el producto o servicio que ha vendido, y que se apresta a
resolver en el momento ms oportuno cualquier problema originado al cliente por dicho producto o servicio.
La expansin de la obsesin por el servicio ha derivado en una alta competencia por la calidad de atencin
post venta otorgada a los clientes, lo que evidentemente es un importante beneficio para stos y un estmulo
al desarrollo de la excelencia en la compaas competidoras. Inclusive se ha desarrollado tcticas como la del
"examen colectivo de prdidas", que son reuniones en las que mensualmente se revisa cuntas y cules han

sido las cuentas perdidas por la compaa; conocimiento de utilidad para incentivar la competitividad interna y,
sobre todo, para establecer cmo evitar esas prdidas en lo sucesivo.
La obsesin por el servicio determina muchas veces que compaas excelentes adquieran un perfil en el que
su organizacin est volcada como un aparato de apoyo a la funcin de ventas.

Obsesin de la calidad. Los principios de operacin de una compaa obsesionada con la calidad de
su producto son: excelencia en la calidad, confiabilidad en la actuacin y lealtad en las relaciones con los
distribuidores. La excelencia en la calidad significa que la compaa se hace responsable por el perfecto
funcionamiento de su producto, o la reposicin del mismo al cliente, lo que supone sostener una intensa y
provechosa relacin entre la principal y su distribuidor en el rea, para asegurar el cumplimiento de
la oferta antecedente. A la vez, esta relacin compaa-distribuidor asegura la confiabilidad en la actuacin.
La obsesin por la calidad conlleva adoptar el principio de que un producto fabricado por determinada
compaa en una de sus plantas es el mismo idntico al fabricado en cualquier otra planta y sus piezas son
intercambiables en el mundo entero. Asimismo implica adoptar los principios de que los usuarios pueden
contar con la disponibilidad de piezas de repuesto en cualquier lugar donde se hallen, y de que "no habr
sorpresas" en la pre-establecida relacin entre la compaa y su cliente.

Arte para situarse en el mercado. La orientacin al cliente es una manera de posicionarse en el mejor
lugar de todos los que presenta un mercado. Desde luego, esta precisin no contraviene el planteamiento de
que es deseable segmentar la participacin de la compaa en el mercado.
Las compaas excelentes que se esfuerzan en permanecer cerca del cliente por medio de estrategias para
ubicarse en el mercado, ponen de manifiesto cinco atributos fundamentales:
1.

Manipulacin sagaz de la tecnologa.

2.

Habilidad para fijar los precios.

3.

Mejor segmentacin.

4.

Orientacin a la solucin de problemas.

5.

Voluntad de gastar para poder escoger mejor.

Para las compaas excelentes, definitivamente el arte de saber situarse en el mercado va acompaado de
una exigente mentalidad de orientarse hacia la solucin de los problemas del cliente antes, durante y despus
de la venta.

Menor preocupacin por los costos. Las compaas excelentes prefieren preocuparse ms bien por
el cliente que por los costos. Evidentemente, si una empresa baja sus precios lo suficiente, podra apoderarse
de una gran parte del mercado, pero esta no es una preocupacin de las compaas excelentes, pues
entienden que el mantenimiento de su calidad y de su servicio tiene un costo que debe ser contrapuesto a la
confiabilidad que representan para el cliente.

Escuchar a los clientes. Las compaas excelentes disponen que en la presentacin de sus
productos exista una lnea fluida de comunicacin desde el cliente, para asegurar la va a travs de la que es
posible emitir sugerencias o reclamos. De hecho, la cooperacin del cliente ha sido una gran contribucin
para la innovacin en las compaas excelentes.

De manera que las compaas excelentes no solamente son mejores en el campo de la calidad, el servicio, la
confiabilidad, el saber ubicarse, sino tambin en el arte de escuchar al cliente. El hecho de que stas
compaas sena tan slidas en materia de calidad y servicio procede, en buena parte, del hecho de saber
escuchar; del hecho de saber invitar al cliente a visitar la empresa. De manera que el cliente es en verdad un
socio de las empresas eficaces.
As que las compaas que tienen xito prestan ms atencin al mercado que las que fracasan, y los
innovadores que tienen xito hacen ms innovaciones segn las necesidades del mercado. Porque los que
saben escuchar se mantienen ms cerca de los usuarios lderes.
a.

Autonoma y espritu empresarial

Una de las claves de la excelencia empresarial es el fomento interno de la innovacin y del crecimiento,
otorgando al personal, en su consideracin como sujetos individuales, tanta autonoma como puedan manejar
para mejorar su trabajo y su produccin.
La autonoma otorgada al trabajo creativo y "anrquico" del personal, por individuos o en pequeos grupos, es
una condicin previa e indispensable del desarrollo del espritu empresarial, que se ha manifestado en
empresas tanto pequeas como grandes con las caractersticas de: descentralizacin y autonoma casi
radicales, aceptacin del traslape, el desorden , la falta de coordinacin, la competencia interna y las
comisiones un poco anrquicas. Esto implica desde luego la renuncia a un poco de orden para alcanzar una
innovacin regular.
En este proceso, en las compaas se habla de duelos de rendimiento, de supresin temporal de programas,
de programas de compaeros, de proyectos de voluntarios, de estimulacin a los tbanos y rebeldes, de
desarrollo del "contrabandeo", etc. Es decir, de las ms diversas formas de la creatividad que, a veces, lindan
con la irracionalidad pero que se distinguen por la clara imagen de aspirar a "campen".

Naturaleza del campen. El campen en una organizacin que busca la excelencia es el innovador
radical, ya acreditado o potencial, del que se espera que avance, crezca o prospere "aun a costa de una ligera
locura"; es decir, se espera que el campen sea irracional en el sentido de estar posedo por su idea y ser
fantico de su tema.
El campen debe estar dispuesto a superar fracasos y desengaos sucesivos, en el esfuerzo de llevar a la
mejor realizacin posible la idea que lo domina. En esta perspectiva, la posibilidad de que el campen se
mantenga en su curso de accin depende muchas veces de un ambiente de estimulacin. Las compaas
excelentes de caracterizan porque sus campeones son motivados y estimulados para que desarrollen
proyectos importantes.
Asimismo se espera que el campen tenga una gran habilidad para "contrabandear" recursos y procesos en
persecucin del logro de su idea, y que tanga la capacidad de experimentar con los clientes y, en todo caso,
de actuar fuera del sistema.
Sin embargo es pertinente especificar que el campen debe ser, preferentemente, un innovador y no un
inventor, pues la innovacin es mejor contribucin a la excelencia de la compaa.

Haciendo al campen. En las organizaciones excelentes se advierte que el esfuerzo aislado

del individuo, por ms rasgos de campen que tenga, no es suficiente. Es necesario que la organizacin de la
compaa adopte al campen dentro de una estructura orientada a optimizar su desempeo.
Se ha identificado que en la organizacin deben desarrollarse tres papeles importantes: el campen, el
campen ejecutivo y el padrino.

El campen del producto es el individuo celoso y fantico de las filas, que est obsesionado con el producto
que tiene en mente, que es generalmente un eglatra y caprichoso, y manifiesta un comportamiento ajeno al
perfil administrativo.
El campen ejecutivo que tiene xito es, invariablemente, un ex campen de producto, que ha pasado por un
lento proceso de maduracin y ha visto lo que cuesta proteger una nueva idea potencial, de las tendencias
negativas de la organizacin.
El padrino, es tpicamente, un viejo lder que sirve de modelo de referencia; una "figura mtica" en la
organizacin, que puede utilizar su gran autoridad y ascendiente para adoptar y proteger al campen y al
campen ejecutivo, de las tendencias conservadoras de la compaa.
El campen, el campen ejecutivo y el padrino deben ingresar realmente en un "juego de nmeros" dentro de
la organizacin. Esto significa que deben maximizar sus "ataques" o "jugadas" en el proceso de la innovacin,
para relativizar en el tiempo el nmero de fracasos que inevitablemente se presentan en el proceso.
Las compaas excelentes se distinguen porque, en medio del "juego de nmeros" protegen a sus campeones
tendiendo ricas redes de soporte que permitan a estos pioneros florecer, ya que, por regla, general, a los
pioneros se les cuestiona fuertemente. Es as que, lo que ms llama la atencin de una compaa excelente
es la integridad de sus sistemas de apoyo a sus campeones, al punto que las compaas excelentes estn en
verdad organizadas para crear y sostener campeones. Probablemente la forma ms eficaz de respaldar al
campen sea fomentando el surgimiento de "talleres irregulares" en la organizacin, orientados a sostener el
esfuerzo de innovacin.

Desarrollando el concepto del proceso de innovacin. No se conoce bien cmo se produce la

innovacin, pero es concluyente que slo surge all donde la compaa dispone que se realice una
comunicacin intensa al respecto. La facilidad de comunicacin y la ausencia de obstculos para la discusin
son fundamentales.
En las compaas excelentes los sistemas de comunicacin tienen cinco atributos para estimular la
innovacin:

1.

Los sistemas de comunicacin son informales.

2.

La intensidad de las comunicaciones es extraordinaria.

3.

A la comunicacin se le brinda apoyo fsico.

4.

Existen dispositivos impulsores de la innovacin, en los sistemas de comunicacin.

5.

El sistema de comunicacin intenso e informal acta como un sistema de control muy cerrado.

Tolerancia del fracaso. La tolerancia real del fracaso es una caracterstica del ambiente positivo e
innovador de una compaa orientada hacia el xito. La aptitud para el fracaso es necesaria. No se puede
innovar si no se est dispuesto a aceptar los errores. La tolerancia del fracaso es un elemento muy especfico
de la cultura de las compaas excelentes.
En una compaa orientada hacia la innovacin la existencia de fracasos es natural pero no se producen esos
grandes fracasos que dejan cicatrices en la organizacin, porque la fluidez y la falta de obstculos a la
comunicacin determina que el fracaso se conozca inmediatamente y adopte una magnitud controlable. De
manera que en una compaa de excelencia los campeones estn muy respaldados, an contra los fracasos.
Las compaas excelentes protegen a sus campeones durante sus fracasos. Los campeones no surgen

automticamente; surgen porque la historia y numerosos apoyos recibidos los estimulan, los ayudan en los
pasos difciles, celebran su xito y los consuelan en los fracasos ocasionales. Con estos apoyos,
la poblacin de campeones potenciales resulta enorme; no est limitada a un puado de prodigios creativos.
a.

Las compaas excelentes se caracterizan porque brindan confianza a sus trabajadores, no obstante
que algunos podran abusar de ella. Pero la confianza es un supuesto de las relaciones internas que tiene
un impacto monumental en las personas.
La confianza estriba en tratar a los trabajadores como adultos, como socios; tratarlos con dignidad y
con respeto; como la fuente de la productividad. Si uno quiere productividad y las recompensas
financieras subsiguientes, tiene que tratar a los trabajadores como los activos ms importantes. Lo que
sintetiza en la expresin "respeto por el individuo".
Lo que caracteriza a las compaas excelentes es el conjunto de dispositivos estructurales, sistemas,
estilos y valores, todos los cuales se refuerzas mutuamente, generando resultados extraordinarios con
personas ordinarias. Las compaas excelentes les dan a sus trabajadores control de sus destinos,
sentido a su actividad. Los convierten en ganadores, permiten que todos se destaquen y aun lo exigen.
Acentan lo positivo.
En esta perspectiva muestran una gran preocupacin por adiestrar al trabajador, por fijarle expectativas
razonables y claras, y por concederle autonoma prctica que contribuya directamente en la eficacia de su
labor.
En las compaas excelentes existe una genuina preocupacin por los nmeros y por los resultados, pero
sus exigencias se manifiestan ms bien como altas expectativas recprocas ue como complicados
sistemas de controles. El lado duro de esta relacin es probablemente ms duro que en las compaas no
tan buenas y ms apegadas a sistemas formales, pues nada es ms comprometedor que sentirse uno
necesario, pues es la magia que produce altas expectativas. De manera que el punto es que la
orientacin hacia las personas es completa en las compaas excelentes.
Hay una semitica de las compaas excelentes, en la que lo ms impresionante en el significado
del lenguaje de las compaas excelentes son las implicancias de las frases que elevan la posicin del
individuo. As, se denota que las mejores compaas realmente se ven a si mismas como una
gran familia, y que en las compaas excelentes hay una aparente falta de una cadena de mando seguida
estrictamente.

b.

Productividad por el personal

c.

Movilizacin alrededor de un valor clave

Las compaas excelentes disean un sistema de valores que representa su empresa, que hace que la
empresa constituya el mayor motivo de orgullo para todo su personal. Es admirable la manera como las
compaas de excelencia brindan una atencin explcita a los valores y la manera cmo los dirigentes los han
identificado creando con ello un medio altamente interesante.
Es as como prcticamente todas las empresas excelentes tienen un conjunto bien definido de creencias que
utilizan como pautas. Pero no solamente se debe prestar atencin al planteamiento de los valores sino a su
contenido y a la forma de expresarlos.
Pero, considerando que los valores no se trasmiten por medio de procedimientos formales escritos sino
por medios ms difusos y suaves, especialmente los cuestos, mitos, las leyendas y las metforas, resulta que

las empresas excelentes no se avergenzan de coleccionar y narrar leyendas y mitos que apoyen sus
creencias bsicas.
Por otra parte en las empresas excelentes, no obstante la diferenciacin de sus valores concretos, hay
algunos atributos comunes que generalmente son cualitativos y no cuantitativos. En segundo lugar los valores
deben inspirar a las personas que se hallan en los niveles ms bajos de la organizacin, a fin de obtener lo
mejor que pueda dar el individuo de capacidades medianas. En tercer lugar los valores deben acentuar un
extremo de la contradiccin que permanentemente afecta la marcha de las empresas: contradiccin entre
costos y servicio, entre operaciones e innovacin, entre formalidad e informalidad, entre orientacin hacia el
control y orientacin hacia el personal, etc.
Las creencias predominantes en las empresas excelentes tienen un contenido limitado que abarca unos
cuantos valores bsicos:

Creer que somos "los mejores".

Creer en la importancia de los detalles de ejecucin, en cumplir bien cada aspecto de la tarea
cotidiana.

Creer en la importancia de las personas como individuos.

Creer en la calidad y el servicio sobresaliente.

Creer que la mayora de las personas en la organizacin deben ser innovadoras, y como corolario,
estar dispuesto a dar apoyo en caso de fracaso.

Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones.

Creer explcitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento econmico y reconocerlos.

a.

Las organizaciones empresariales que se ramifican u obtienen el control de rubros productivos muy
diferentes (ya sea por medio de adquisiciones o de diversificacin interna) pero que no se alejan de su
campo principal son las que tienen los mejores resultados. Las de mayor xito son las que se diversifican
alrededor de una sola destreza.
Asimismo, son exitosas aquellas compaas que se ramifican en campos de accin que guardan relacin.
Por el contrario, las empresas de menos xito son por lo regular aquellas que se diversifican en muchos
campos distintos. De manera que es necesario hacer valer el refrn: "zapatero a tus zapatos".
Cuando se trata de fusiones o de diversificacin interna, las empresas excelentes "no prueban aguas
desconocidas con los dos pies". Ms an, cuando meten un dedo en aguas nuevas y fracasan, ponen fin
al experimento rpidamente. Como regla general las empresas excelentes se ampliaron paso a paso
siguiendo el camino de la diversificacin generada internamente. Hay que sumir el valor del refrn: "no
adquiera jams negocios que no sepa manejar".

b.

Mantenimiento de la destreza central

c.

Estructura simple y poco personal

Las empresas actuales marchan en el medio de una gran paradoja: el tamao creciente de la organizacin
crea cierta complejidad natural en la gestin, y es perfectamente razonable que esto haga surgir sistemas

o estructuras complejos. Por otra parte, para que una organizacin funcione es preciso asegurar que las
cosas sean comprensibles para las decenas o centenares de miles de personas que laboran all. Todo esto
significa que es necesario mantener la sencillez.
En las estructuras de las compaas excelentes no tiene gran relevancia la matriz gerencial sino el hecho de
que determinan una cierta "dimensin", por ejemplo: producto, o geografa, o funcin que tiene una prioridad
difanamente clara. De manera que la estructura de una compaa compleja y excelente es una forma
bastante estable, por ejemplo, la divisin por producto, y que es la base esencial que todos comprenden y
sobre la cual se pueden abordar las complejidades de la vida cotidiana.
Adicionalmente las empresas excelentes son bastante flexibles en su reaccin ante las condiciones
cambiantes del medio y en la manera cmo afrontan los problemas planteados por las condiciones de tipo
matriz, que estn en todas partes..
La estructura organizacional basada en divisiones por productos es muy sencilla y su xito puede estar
basado en ciertos factores de apoyo, como son:
1.

2.

Una extraordinaria integracin divisional. Cada individuo tienen todas las funciones principales,
incluyendo desarrollo de productos, finanzas y personal.
La separacin constante de nuevas divisiones con recompensas por hacerlo.

3.

Una serie de normas que describen cundo un nuevo producto o lnea de productos se convierte
automticamente en divisin independiente.

4.

Desplazamiento de personal e incluso de productos o lneas de productos entre las divisiones

regularmente, sin las asperezas que estos suscitara en la mayora de las empresas.

a.

Flexibilidad y rigor simultneos.

En las compaas excelentes se advierte la coexistencia de una direccin central firme y una autonoma
individual mxima. Las organizaciones que se rigen por el principio de flexibilidad y rigor simultneos ejercen
un control estricto, por una parte; pero al mismo tiempo permiten (y an exigen) autonoma, espritu
emprendedor e innovacin en todos los niveles.
Esta manera de actuar se sustenta en una "fe", es decir, en un sistema de creencias y valores; en una cultura
organizacional propia.
La caracterstica de flexibilidad de la organizacin alude a la separacin de nuevas divisiones, medios
temporales para romper los hbitos, reorganizaciones peridicas, as como a promocin de voluntarios, de
campeones entusiastas, de la autonoma mxima para individuos, grupos y divisiones, de experimentacin
amplia y peridica; de retroinformacin que recalca lo positivo, hacia la emocin de ensayar cosas de una
manera ligeramente desordenada.
La caracterstica de rigidez alude a una serie de cualidades sumamente rigurosas, accionadas y controladas
culturalmente. Por ejemplo, el tener valores estrictamente compartidos, el enfoque en la accin, que incluye la
experimentacin misma, pone un riguroso nfasis en la comunicacin regular y en la retroalimentacin veloz.
Asimismo alude a insistir en la brevedad de los documentos escritos y hacer hincapi en el realismo. La
caracterstica ms rgida de todas es el enfoque de atencin del cliente, que constituye el medio ms fuerte
para ejercer la auto-disciplina.
1.

a.
2.

Paradigma de la teora de la organizacin

Anlisis de los tres paradigmas de Excelencia Organizacional

Para el paradigma de la teora de la organizacin la Excelencia Organizacional es una aspiracin o

requerimiento de desempeo de las organizaciones de negocios para maximizar el potencial de la
generacin de valor, con capacidad de adaptarse rpidamente a un medio ambiente catico; est
relacionada con el "empoderamiento" de los empleados y con un fuerte inters en los valores corporativos y
en la cultura organizacional. Asimismo, es el logro de niveles elevados de eficacia y salud en la empresa.
Eficacia como capacidad organizacional para sobrevivir, mantenerse y adaptarse, desarrollndose a s misma
para lograr, con el mnimo de costo, el mximo nivel de beneficios en su misin. Salud en el sentido de que la
organizacin tenga un fuerte sentido de su propia identidad y misin y la apropiada capacidad para adaptarse
rpidamente al cambio.
b. Paradigma de Peters y Waterman
Para estos autores la Excelencia Organizacional en un modelo de gerenciamiento integrado por la articulacin
en la prctica de ocho principios de validez universal: predisposicin para la accin, actitud para constituir
grupos de trabajo pequeos de alta versatilidad con muy escasa duracin temporal pero gran capacidad de
producir resultados o propuestas innovadores en los procesos de la empresa, utilizando una amplia gama de
dispositivos de accin; acercamiento al cliente, mostrando una intensa interaccin con los clientes, que se
manifiesta como un compromiso incondicional en trminos del servicio, la calidad y la
confiabilidad; autonoma y espritu empresarial, otorgando al personal autonoma para el trabajo creativo
por individuos o en pequeos grupos, condicin para el desarrollo del espritu empresarial y la innovacin,
proceso en el que las compaas excelentes otorgan la mxima importancia a los sistemas de comunicacin,
que deben ser informales, generar extraordinaria intensidad de las comunicaciones, brindar apoyo fsico a la
comunicacin, e impulsar la innovacin; productividad por el personal, brindando confianza a los
trabajadores, tratndolos como la fuente de la productividad y como los activos ms importantes.
Asimismo: movilizacin alrededor de un valor clave, es decir, en torno a un sistema de valores que hace
que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para todo su personal, convirtindolos en pautas para
motivar la integracin y la innovacin; mantenimiento de la destreza central, que alude a que la empresa no
debe excederse de su campo principal, para lograr o mantener los mejores resultados; y que en todo caso,
debe diversificarse alrededor de una sola destreza, o ramificarse en campos de accin que guardan
relacin; estructura simple y poco personal, consistente en que la empresa de excelencia debe mantener la
sencillez organizacional, basndose en el desarrollo de divisiones producto, o por mbito geogrfico, o por
funcin; y flexibilidad y rigor simultneos en el diseo de la organizacin, combinando una direccin central
firme y una autonoma individual mxima, pues las organizaciones que se rigen por este principio ejercen un
control estricto, por una parte; pero al mismo tiempo alientan expectativas de autonoma, espritu
emprendedor e innovacin en todos los niveles.
c. Paradigma del Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige 2000
En lo concerniente a la conceptuacin de la Excelencia Organizacional en el paradigma inferido de
la lectura analtica del Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige, sus principales caractersticas
son el alineamiento de los objetivos de toda la organizacin en la perspectiva sistmica enmarcada por
valores y conceptos fundamentales y por vinculaciones causa-efecto entre los factores de Liderazgo y
los factores de Resultados.
La palabra clave en este modelo es el "alineamiento" de los objetivos, cuyo significado inferido es la
organizacin, la sincronizacin e integracin de los objetivos de liderazgo, de planeamiento estratgico y de
orientacin hacia el cliente y hacia el mercado; y, consecuentemente, de las tareas y acciones que se realizan

en la empresa, para el cumplimiento de su misin, con el propsito nico de alcanzar resultados, tambin
sincronizados e integrados, en los aspectos de orientacin hacia el personal y gestin de procesos. Todo ello
en un entorno sistmico articulado por la informacin y anlisis. De manera que el alineamiento de los
objetivos implica actuar para que la empresa enfile sus objetivos de liderazgo como "causas" que deben
producir "efectos" mensurables en tanto resultados.
El examen comparativo de los tres paradigmas indica que parten de concepciones originales y autnomas,
claramente diferenciadas; lo que les otorga su propio carcter, intransferible.
El nfasis del paradigma provisto por la teora de la organizacin est puesto en maximizar el potencial de la
generacin de valor proponindose la adaptacin al medio ambiente y el logro de niveles elevados de eficacia
y salud de la empresa.
El nfasis del paradigma provisto por Peters y Waterman est puesto en que la empresa debe generar,
desarrollar y practicar condiciones de versatilidad y orientacin a la innovacin, con una estructura orgnica
simple, a la vez rgida en los principios y flexible en los procedimientos; con una alta interaccin con las
necesidades y deseos del cliente, una comunicacin interna fluida que aliente la promocin de la autonoma
del trabajador, la fuerte identidad basada en los valores de la cultura organizacional, y la identificacin de una
destreza central vertebrando el crecimiento empresarial.
El nfasis del paradigma contenido tcitamente en el Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige,
est puesto en el alineamiento de los objetivos de la organizacin con base en valores y conceptos
fundamentales, que sustentan la articulacin de relaciones causa-efecto entre los factores de liderazgo y de
resultados.
Establecidos as los esquemas conceptuales de los tres paradigmas es evidente que, por separado, ninguno
de ellos se constituye en fundamento suficiente de una concepcin integral y completa de la Excelencia
Organizacional, pero, por otro lado, es evidente tambin que los tres paradigmas tienen aspectos en comn o
extremadamente afines. Es el caso, por ejemplo, de los valores y conceptos fundamentales identificados en el
Modelo Malcolm Baldrige 2000, en su afinidad semntica con las prcticas prescritas por el enfoque de la
Excelencia Organizacional, de Peters y Waterman
De manera que el valor de agilidad del MEG-MB es afn a la prescripcin de versatilidad en Peters y
Waterman; el valor de gestin para la innovacin y el valor de aprendizaje personal y organizacional son
afines a la prescripcin de orientacin a la innovacin; el valor de la agilidad es afn a la prescripcin de
tener una estructura orgnica flexible; el valor de orientacin hacia el cliente es afn a la prescripcin de
tener una alta interaccin con las necesidades y deseos del cliente; el concepto de valoracin del
personal es afn a la prescripcin de desarrollar una comunicacin interna fluida que aliente la promocin
de la autonoma del trabajador; los valores de liderazgo visionario y de orientacin hacia el futuro son
afines a la prescripcin de alcanzar una fuerte identidad basada en los valores de la cultura
organizacional.
Por otro lado, el valor de orientacin hacia la obtencin de resultados es afn al postulado del paradigma
de la teora de la organizacin, que plantea maximizar el potencial de la generacin de valor y el logro de
niveles elevados de eficacia y salud de la empresa.
Sin embargo, por la diferenciacin semntica de sus trminos y por las diferencias en sus nfasis, los tres
paradigmas no presentan las "valencias" o elementos articuladores aparentes que permitan unificarlos
globalmente en una sola matriz conceptual de Excelencia Organizacional.

En consecuencia, consideramos que para construir una sola concepcin de Excelencia Organizacional es
necesario articular algunos principales criterios y elementos de juicio de los tres paradigmas, en una
propuesta conceptual como la siguiente:
La Excelencia Organizacional es el nivel de xito sostenido de la empresa como resultado del
alineamiento de sus objetivos, tratando de lograr que los factores causales de "liderazgo"
(planeamiento estratgico y orientacin hacia el cliente y el mercado) produzcan "resultados"
consecuentes (de orientacin hacia el personal y gestin de procesos). Para ello es necesario que, en
trminos de liderazgo la empresa adopte una estructura orgnica sencilla y flexible pero eficaz para
maximizar el potencial de la generacin de valor y la adaptacin al medio ambiente, utilizando
intensivamente "dispositivos de accin" orientados a generar y desarrollar versatilidad e innovacin,
con una obsesin por las necesidades del cliente, comunicacin interna fluida que aliente la
promocin de la autonoma del trabajador, fuerte identidad basada en los valores de la cultura
organizacional, y la identificacin de una destreza central vertebradora del crecimiento empresarial. En
consecuencia los resultados permitirn observar el logro de niveles elevados de eficacia y salud de la
empresa.
Esta concepcin sinttica comprende los principales items de los tres paradigmas pero organizados de
acuerdo con el criterio de destacar la estructura sistmica de la excelencia propuesta por el Malcolm Baldrige,
operando con las herramientas de gestin propuestas por Peters y Waterman, para obtener resultados que
tambin son planteados por el MEG-MB y son coincidentes con los propuestos por la teora de la
organizacin.
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Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos16/excelencia-organizacional/excelenciaorganizacional.shtml#ixzz3b023qf9p

BLIBLIOGRAFIA
http://www.gestiopolis.com/caracteristicas-de-la-gerencia-de-excelencia/
http://www.monografias.com/trabajos16/excelencia-organizacional/excelenciaorganizacional.shtml