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CASOS DE BENCHMARKING Y OUTSOURCING

Katherine De la hoz Insignares -- Ingeniera Industrial Universidad del


Atlntico 10 Semestre
BENCHMARKING

CASO 1: Xerogrfica Mundial encontr en el benchmarking la


herramienta para salir de su particular crisis.

La empresa pionera de la industria xerogrfica mundial encontr en el


benchmarking la herramienta para salir de su particular crisis. Hasta finales de
los setenta, esta empresa haba actuado prcticamente como un monopolio y
sus beneficios eran muy importantes. Sin embargo, a partir de este momento
su cuota de mercado empez a caer debido, fundamentalmente, a la dura
competencia que ejercan las empresas japonesas del sector, que vendan en
EE.UU. a precios ms reducidos.
Para solucionar la crisis, los directivos de la entidad decidieron aplicar un
benchmarking cooperativo, ya que ste era el nico que le poda poner a la
cabeza del sector. El benchmarking competitivo solo llevara a la empresa al
mismo nivel que el resto.
La primera funcin objeto de benchmarking fue la gestin de almacenes. En
esta rea exista un importante atasco que supona un obstculo considerable
en el ciclo de envo y recepcin. Para la seleccin del socio, fue de gran utilidad
la informacin aportada por una revista sobre la existencia de un novedoso
sistema de gestin de inventarios asistido por ordenador que estaba llevando a
cabo una determinada entidad. As, comenzaron las negociaciones para la
realizacin del proceso de benchmarking y se visit la empresa socio. De esta
visita se extrajeron importantes conclusiones y se implantaron las oportunas
mejoras.
A partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos
ms. Desde 1989 hasta 1992, tuvieron lugar unos doscientos estudios
fundamentalmente de benchmarking con multitud de empresas, algunas de
ellas competidoras. Entre las reas afectadas destacaron las siguientes:
- Sistemas de Informacin
- Procesamiento de documentos
- Procesos genricos de automatizacin para el sistema de embalaje
- Estaciones de Trabajo
- Logstica del servicio de partes
Las mejoras introducidas supusieron grandes incrementos en el nivel de
satisfaccin del cliente, elevadas reducciones en los gastos de personal y
material e hicieron merecedora a esta organizacin del Premio Nacional a la
Calidad Malcolm Baldrige (EE.UU.) as como del Premio Europeo a la Calidad.

CASO 2: Steve Jobs [Apple]

En el ao 1985 se le forz a salir de Apple e invirti todo su potencial en la


fundacin de la empresa NeXT. Sin embargo, nunca lleg a alcanzar el xito y
gener bastantes perdidas. Once aos ms tarde Apple termin comprando
NeXT, lo que trajo a Jobs de vuelta, para trabajar en lo que acabara siendo Mac
OS X.

CASO 3: Bill Gates [Microsoft Corporation]


Antes de llegar a la universidad, Gates fund junto a Paul Allen y Paul Gilbert la
sociedad Traf-O-Data. Su objetivo era leer los datos crudos de los contadores
de trfico para redactar informes que posteriormente entregaran a los
ingenieros de trfico. El proyecto fracas cuando las autoridades decidieron
llevar a cabo ese mismo trabajo de forma gratuita. Sin embargo, esto le sirvi a
Gates para comenzar con Microsoft.

OUTSOURCING

CASO 1: LVMH: El Capital Humano en el centro del negocio.

LVMH Mxico vena trabajando desde 1998 con compaas dedicadas al


procesamiento de nminas por la va del outsourcing. En 2005 detect que
varios problemas en la parte del Seguro Social, adems de otros detalles que
no le gustaban del todo. As, empez a buscar un proveedor que cumpliera
requisitos muy precisos.
Cuando LVMH buscaba un proveedor que se encargara de procesar su nmina,
tena en mente a alguien que realmente se comprometiera con el proceso y
cumpliera efectivamente lo que significa el concepto outsourcing: que el
cliente se despreocupe completamente de un proceso, sea cual sea. De ah el
compromiso que buscaban: hacerse responsables de las obligaciones de la
empresa relacionadas, en este caso, con la nmina: SUA, impuestos, etc.
Todos los pagos relativos a la nmina tenan que ser exactos, desde el sueldo
hasta cualquier obligacin contrada. Todo esto conformaba el primer distintivo
que presentaba Outsourcing de Nmina, al aceptar plenamente ese
compromiso y esa responsabilidad.
No se trataba de llegar de la noche a la maana al esquema ideal de relacin.
El compromiso entre las partes fue hacer uno lo ms estructurado posible, y en
ese sentido, otro aspecto que tomaron en consideracin fue la gente con la que
trabajaran. Lo importante era que pudieran hablar directamente con su
contraparte sin intermediarios, sin juntas interminables para que el proceso
fuese lo ms gil posible.
En el caso especfico de LVMH, era sumamente importante el tener a un agente
de Outsourcing de Nmina en sus propias instalaciones, tambin en pro de la
agilidad y eficacia del proceso, con un acercamiento mucho ms amplio y
capaz de resolver los detalles del da a da.
Como parte de una compaa multinacional, de por medio haba lineamientos
de seleccin de proveedor institucionales que se manejan a nivel internacional,
que implican un nmero determinado de cotizaciones, anlisis de nivel de
calidad y servicio.

Por qu subcontratar?
En LVMH se cree en la frmula que dice zapatero a tus zapatos, la cual se
ajusta de acuerdo a los temas que ms ocupan a su rea de Recursos
Humanos: reclutamiento, seleccin y administracin del personal.
Entre los rasgos caractersticos de la gestin de Recursos Humanos en LVMH,
destaca la dispersin de su personal a lo largo y ancho de la Repblica
Mexicana, as como una rotacin alta, por el tipo de mercado y de trabajo
involucrados.

Para la empresa, el capital humano es el punto ms trascendental de su ciclo


de negocio. Al vender productos de alto nivel de lujo, requiere de personal con
caractersticas muy especiales. La filosofa detrs de esto es precisa: el lujo se
vende a travs de la gente, as que sta es la cara de la empresa y el factor
crucial. Quin compra lujo por medio de una contestadora telefnica?
Desde el punto de vista de la empresa, ninguna compaa debe delegar su
nmina hasta el punto de perder el control de la misma, pero s cabe tener la
libertad de saber que lo que se est haciendo est bien hecho, sin tener que
usar una cantidad amplia de recursos en el proceso. De lo que se trata es de
que esos recursos de orienten a los factores ms estratgicos, que en el caso
de LVMH tienen ms que ver, por ejemplo, con cuestiones de reclutamiento y
seleccin.

CASO 2: Hapag Lloyd: Orientacin estratgica

Hapag Lloyd es una de las compaas navieras ms importantes del mundo.


Con la adquisicin de CP Ships en 2005, esta empresa cuyos cuarteles
generales estn en Hamburgo, Alemania, es una de las cinco compaas de
transporte martimo ms grandes del planeta, con presencia en 130 pases,
320 oficinas de ventas y ms de 6 mil empleados.
Hapag Lloyd se especializa en la transportacin de carga por contenedores,
con la posibilidad de manejar la mercanca de sus clientes en el sistema
puerta a puerta: se hace responsable de la logstica adicional a la
transportacin martima, con la garanta de arribo en tiempo y condiciones
adecuadas.
La empresa recoge la mercanca en las instalaciones del cliente, la pone en los
contenedores con los respectivos sellos de seguridad, y de ah hasta las
terminales portuarias. Luego, a cualquier parte del mundo Arriba el barco,
atraca en los puertos destino, se baja el contenedor, se hacen los trmites
aduanales que correspondan y el proceso sigue por va terrestre ferrocarril o
camiones hasta el destinatario final.
Hapag Lloyd opera en Mxico desde hace muchos aos, y desde 1976 con
operacin propia (antes tena un representante comercial). En 2006, tras la
fusin de CP Ships, la presencia se vuelve an ms importante, actualmente
con cerca de 250 empleados.
Eficiencia y enfoque en lo estratgico
Hapag Lloyd Mxico tiene cuatro reas esenciales: (1) ventas (nuevos clientes),
(2) servicio a cliente (reservaciones, rdenes de embarque, toda la relacin con
los clientes), (3) operaciones y logstica (transporte en tierra, agenciamiento
naviero, recepcin, movimiento de contenedores, recarga de los mismos, con el
debido balance de que haya disponibilidad de los mismos pero sin tenerlos
mucho tiempo ociosos en puerto) y (4) administracin.

La empresa entiende el esquema de outsourcing de servicios como el


procesamiento de nmina como una tendencia de fuerte empuje, ya que
permite manejar con mayor eficiencia los recursos, tanto en trminos de
tiempo, como de personal, costos y procesos, adems del factor seguridad.
Tendencias en Recursos Humanos
Sistemas de administracin de Recursos Humanos que permitan una
operacin ms automatizada. Flexibilidad, para a partir de una base de datos
poderosa, poder elaborar, por ejemplo, reportes gerenciales completos y en
tiempo a la gerencia para la toma de decisiones.
Descentralizacin de servicios como nmina, capacitacin, etc.
En lugar de tener un ejrcito de analistas en compensacin, dedicar el
talento del rea a labores ms estratgicas como descripciones y evaluaciones
de puestos, etc.
La nmina de la empresa es tan compleja como puede serlo una nmina en
Mxico, dada la cantidad de modalidades de compensacin o de remuneracin
que se manejan: sueldo, fondo de ahorro, vales despensa, tiempos extra,
percepciones variables, obligaciones patronales de seguridad social, clculo
de retencin para efectos fiscales, etc.
Al subcontratar el procesamiento de su nmina, con la confianza de que sta
se encuentra en buen resguardo, la empresa puede tener una estructura de
Recursos Humanos ms esbelta: menos personas, pero stas pueden
orientarse a funciones ms estratgicas: fortalecer las competencias y el
potencial del personal, capacitacin y adiestramiento, planes de carrera. etc.
La frmula: organizacional ms esbelta ms abatimiento de costos es igual a
capacidad de ganar terreno en eficiencia y de enfoque en lo estratgico.

CASO 3: TMM: Desafos de la complejidad.

Por las caractersticas de su operacin, TMM opera con una nmina


hipercompleja. Se trata de un grupo mexicano especializado en servicios de
transporte de carga martima y terrestre, logstica integrada y operacin
portuaria.
Con 50 aos de experiencia como lder en la industria de carga multimodal,
TMM tiene, a nivel consolidado, ms de 6 mil 500 empleados distribuidos en
diversas actividades: desde los del rea operativa, que incluye conductores de
trileres y marineros, hasta el personal de administracin.
La compaa opera con diferentes tipos de sindicatos en casi toda la Repblica,
concentrando las nminas en tres grupos: Centro, Centro Pacfico y Golfo. En el
grupo Centro se manejan todas las nminas que se consideran administrativas,
las cuales estn lejos de una complejidad como la que hay en las reas
portuarias.

Precisamente son las nminas del rea naviera o portuaria las ms complejas,
tanto por los tipos de sindicato que intervienen como por la operacin misma.
Las navieras siempre involucran gente en barcos, y sta se distribuye en
sindicatos con diferentes tipos de contrato.
Hay sindicatos de marineros, motoristas, estibadores o de alijadores. . Por cada
actividad que se realiza dentro del barco existe un sindicato. De ello depende
el tipo de contrato y la forma de pago, adems de que dentro de los sindicatos
existen otros tipos de contratos. De ah la complejidad de la nmina de TMM: a
una operacin compleja corresponde una nmina del mismo signo.
Por ejemplo, en la nmina de transportistas se paga en trminos de
kilometrajes y en distancias, mientras que en la de otros elementos operativos
no hay mucho ms complicaciones que las horas extras.
Las soluciones
Ante una complejidad tal, Grupo TMM necesita contar con un sistema de
procesamiento de nmina que sea amigable en su manejo y, sobre todo, que
brinde flexibilidad de cara a todos los procesos, de entrada para con las
capturas. Requieren rapidez, sencillez y adecuacin a sus necesidades (no al
revs: que la empresa y su nmina se adapten a un sistema).
Tendencias
Desaparecer lo ms que se pueda el papel, como ocurre en otras reas, lo cual
implica un cambio cultural importante.
Internet: todos tienen el poder revisarr informacin o realizar procesos (altas,
bajas, movimientos, etc.) sin importar el lugar o la hora.
Actualizacin permanente, la pida o no el cliente.
La posibilidad de que la empresa incorpore conceptos de manera amigable,
as como de definir frmulas, muchas veces sin necesidad de un programador
para que modifique el algoritmo.
Eso era lo que buscaban cuando eligieron a Outsourcing de Nmina como su
socio estratgico en el procesamiento de la nmina: una herramienta capaz de
hacer eficientes sus procesos a partir acoplarse a la operacin de la empresa.
Destacan, en el mismo sentido, el tiempo de respuesta ante solicitudes y
coyunturas, as como la cercana del trato, factor que resulto particularmente
importante a la hora de la implantacin del sistema.
Otro aspecto que TMM ha encontrado como especialmente til es la llamada
explotacin del sistema: aprovechar la base de datos y la informacin
disponible en funcin de requerimientos especficos, con objeto de procesarla
para generar informes o reportes.

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