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ANAIS DO

IV Congresso de
Sistemas LEAN
Editores

Guilherme Luz Tortorella


Giuliano Almeida Marodin
Tarcsio Abreu Saurin

Porto Alegre, RS, Brasil


23 e 24 de maio de 2014

C749a

Congresso de Sistemas LEAN (4. : 2014 : Porto Alegre, RS)


Anais do ... / 4 Congresso Sistemas LEAN; editores Guilherme Luz
Tortorella, Giuliano Almeida Marodin, Tarcsio Abreu Saurin. -- Porto Alegre :
UFRGS/PPGEP, 2014.
Modo de acesso: < http://www.ufrgs.br/congressolean/artigos-cases/anais>
ISBN 978-85-66106-17-6
1. Sistemas LEAN Eventos. 2. Produo enxuta Eventos. I. Tortorella,
Guilherme Luz, editor. II. Marodin, Giuliano Almeida, editor. III. Saurin, Tarcsio
Abreu, editor. IV. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Escola de
Engenharia. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. V. Ttulo.
CDU 658.5(063)

ORGANIZAO

Comit Cientfico e Editorial


Prof. Dr. Guilherme Luz Tortorella
Prof. Dr. Giuliano Almeida Marodin
Prof. Dr. Tarcsio Abreu Saurin
Demais membros da Comisso Organizadora
Edson Zilio Silva
Gilberto Wanderley
Flvio Haussen
Andr Seidel
Guilherme Etcheverry
Juliano Denicol
Maurcio Lizardi
Paula Strmer
Lo Bicalho
Miguel Prez Preciado
Liara Bender
Editoria tcnica dos anais
Liara Bender
Vitria Abreu
Coordenao Geral do Evento
Prof. Dr. Guilherme Luz Tortorella
Prof. Dr. Giuliano Almeida Marodin
Organizadores do Congresso
Departamento de Engenharia de Produo e Transportes (DEPROT)
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS)

SUMRIO
Apresentao........................................................................................................ 9
Artigos ................................................................................................................ 11
1. Processo de Desenvolvimento Lean de Produtos O Mtodo de Avaliao via
Benchmarking (Parte 1) ................................................................................. ...........................12
2. Processo de Desenvolvimento Lean de Produtos 12 Estudos de Casos do Mtodo de
Avaliao via Benchmarking (Parte 2).....................................................................................28
3. O impacto das prticas do Desenvolvimento Enxuto de Produtos no desempenho das
grandes empresas do setor automotivo.....................................................................................42
4. Avaliao da utilizao de ferramentas da produo enxuta numa cadeia de suprimentos da
indstria farmacutica brasileira...............................................................................................57
5. Avaliao fatores chave implementao lean office.............................................................72
6. Aplicao do DMAIC para a melhoria contnua do sistema de estoque de uma empresa de
informtica................................................................................................................................92
7. Aplicao do conceito de Lean Office a um ambiente industrial com tipologia de produo
ETO Engineer-to-Order.......................................................................................................107
8. Principios do Lean Manufacturing aplicados em uma fbrica de injeo de peas plsticas:
anlise do resultado operacional.............................................................................................122
9. A plicao das prticas lean manufacturing: TRF, reduo da base de fornecedores,
recebimento JIT, pokayokes, e ferramentas da qualidade:: um estudo em uma empresa
fabricante de transmisses......................................................................................................138
10. Aplicabilidade do Lean Thinking na Gesto de Servios de TI.......................................154
11. A Utilizao dos Principios do Lean Production na Engenharia de Requisitos de Software:
Apresentao dos Resultados Iniciais da Pesquisa.................................................................164
12. A aplicao das prticas lean manufacturing: produo sincronizada, kanban,
padronizao do trabalho e manuteno produtiva total: um estudo em uma empresa
fabricante de transmisses......................................................................................................175

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13. Avaliao do processo de atendimento em uma loja de telefonia celular por meio da
aplicao dos conceitos de teoria das filas e simulao..........................................................190
14. Aplicao do indicador de eficincia global do equipamento para melhoria de
produtividade em uma serraria................................................................................................204
15. Os Custos dos Sete Desperdcios apontados pelo Sistema Toyota de Produo............211
16. Modelo integrado de gesto da produo: aplicao dos princpios da manufatura enxuta
e da sustentabilidade suportado pela transformao cultural da organizao.........................220
17. Uso integrado de simulao 4D com prtica Lean em um empreendimento de um Hotel
em Porto Alegre......................................................................................................................236
18. A aplicao do conceito Lean Manufacturing para prestao de servios de
manuteno de aeronaves........................................................................................................251
19. Mapeamento de fluxo de valor na anlise de desempenho de processo produtivo:
aplicao em uma agroindstria.............................................................................................267
20. Implementao do mtodo Kanban em clula de montagem dos componentes plsticos
para linha de implementos agrcolas...................................................................................282
21. Avaliao da implantao de um Sistema Kanban no canteiro de obras.....................295
22. Uso da filosofia Lean na gesto de processos em edifcios residenciais na cidade de
Palmas/TO...........................................................................................................................309
23. O Mapeamento do Fluxo de Valor como diferencial produtivo em uma indstria de peas
agrcolas................................................................................................................................326
24. Aplicao de Ferramentas de Gesto e Controle de Processos na Construo Civil
Estudo de Caso......................................................................................................................344
25. Diretrizes para o desenvolvimento de um sistema de anlise de desempenho aplicado ao
processo logstico de uma empresa ETO de sistemas construtivos......................................355
26. Mapeamento do fluxo de valor para identificao de oportunidades de melhoria de
processo na Indstria de autopeas......................................................................................372

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27. Perdas por making-do identificadas no canteiro de obras de um condomnio horizontal de
baixa renda...........................................................................................................................394
28. A construo enxuta como mtodo de gesto administrativa: estudo de caso...............411
29. Lean Office: Melhoria contnua aplicada aos processos administrativos em uma Indstria
de Embalagens Metlicas para Alimentos na cidade de Cuiab-MT...................................426
30. A filosofia enxuta aplicada a uma fbrica simulada em ambiente de alta variabilidade e
baixa demanda de produtos.................................................................................................437
31. Aumento da eficincia atravs da implantao de Centro de Servios Compartilhados:
estudo de caso em uma instituio financeira.....................................................................454
32. Filosofia Lean aplicada a confeces de roupa ntima...............................................469
33. Estudo de caso para aplicao da filosofia LEAN em uma fbrica de mveis
planejados...........................................................................................................................480
34. Uma abordagem terica a respeito da influncia da Produo Enxuta nas condies de
trabalho...............................................................................................................................495
35. Aplicao de uma ferramenta de anlise dos princpios da construo enxuta..............505
36. Sistemtica para Balanceamento de Clula de Manufatura Integrando Abordagens
Determinstica e Estocstica: estudo de caso em uma empresa do ramo automotivo............520
37. Avaliao de prticas de produo enxuta em clulas de manufatura no setor
automotivo..............................................................................................................................540
38. Mtodo Lean Office: Abordagem conceitual e prtica de sua aplicao no fluxo de valor
de uma instituio prestadora de servios educacional.......................................................588
39. Utilizao de Ferramentas de Automao de Projetos em Unidades de Refino de
Petrleo.................................................................................................................................604
40. TCC HANDS ON: integrando teoria e prtica na aplicao das ferramentas Lean
Manufacturing nos cursos de especializao da PUCPR...................................................616
41. Avaliao do Lean Supply em servio de armao de estruturas...................................628

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42. Estudo dos conceitos da construo enxuta a partir de um caso de empreendimento
habitacional......................................................................................................................644
42. Mapeamento de fluxo de valor aplicado em um setor do Centro de Pesquisa e
Desenvolvimento de Produtos da Souza Cruz.................................................................655
43. Arcabouo conceitual de integrao de modelagem da informao da construo com
Sistema Last Planner: proposta adaptada e baseada em estudo de caso...............................670
44. Anlise da capacidade produtiva da fabricao de telhas em uma indstria
cermica............................................................................................................................681
45. Proposta de Clculo de Graus de Maturidade da Cultura Lean.....................................696
46. Oportunidades de Aplicao dos Princpios do Sistema Toyota na Gesto das Clnicas
Integradas da Sade do Unilasalle....................................................................................711
47. Aplicao dos conceitos de clula de produo segundo a manufatura enxuta, no setor de
embalagens em uma indstria txtil...................................................................................724
48. Um Estudo Exploratrio envolvendo RFID e a Previso de Vendas na Projeo de
Posies de Estocagem......................................................................................................740
49. As Dificuldades de Implementao de uma Mentalidade de Manufatura Enxuta em
Empresas

da

Serra

Gacha:

uma

Abordagem

Focada

nos

Stakeholders

destas

Companhias........................................................................................................................756

Casos de empresas...........................................................................................771
1.Implantao de um mtodo de planejamento e controle da produo em uma empresa de
construo civil com base no pensamento enxuto Caso Glean............................................772
2. Utilizao do lean na melhoria da logstica interna de materiais Caso Pirelli.................773
3. Abastecimento em Kits em Clula de Soldagem Caso JOST..........................................774
4. Reduzir consumo de leo deslizante utilizado na mesa de plainas Caso Araupel...........775
5. Mapeamento do Fluxo de Valor Estendido (E-VSM) Caso GKN...................................776
6. Otimizao do Processo de Usinagem do Cordo de Solda.............................................777

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7. Reduo do tempo de setup como forma de alavancar a competitividade em uma indstria
de produtos de higiene...........................................................................................................778
8. Reduo da Purga de Eteno Verde na Corrente de Fundo da Torre Fracionadora de Eteno
(212T01) Caso Brasken.......................................................................................................779
9. Kaizen: uma prtica de melhoria contnua no setor de usinagem....................................780
10. Gerenciamento da Produtividade na Construo Civil - City Incorporadora..................781
11. Baixa produtividade/Setor pintura Caso Antares Acoplamentos...................................782
12. Reviso do fluxo de auditoria de 5S Caso Rexam.........................................................783
13. Fluxo de compras e contratao de fornecedores de TI...................................................784

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APRESENTAO

O IV Congresso de Sistemas Lean a produtividade como diferencial competitivo


representou um importante marco para o intercmbio de ideias e cooperao entre o mundo
acadmico e empresarial na rea de Engenharia de Produo. O congresso contou com cerca
de 470 participantes, de 9 Estados brasileiros, o que reflete a importncia e interesse que o
tema desperta. Os sistemas lean tm se consolidado como a principal filosofia de gesto das
operaes, e do negcio como um todo, para empresas de diferentes setores. Embora o Brasil
possua diversas empresas de classe mundial no uso de sistemas lean, muito ainda h para ser
feito, em termos de disseminao da filosofia em setores ainda pouco explorados, sustentao
e ampliao dos ganhos j obtidos e formao de massa crtica capaz de entender os
princpios fundamentais e adaptar os mesmos a cada contexto.
Nesse sentido, este evento contribuiu para a discusso de prticas lean ainda pouco
exploradas, bem como para a melhoria contnua de prticas relativamente disseminadas na
indstria, mas que ainda no tiveram todo o seu potencial aproveitado. Ao todo, os anais do
congresso contam com 50 artigos cientficos e 13 relatos de casos industriais de aplicaes
dos sistemas lean, selecionados pelo comit cientfico a partir de um total de 74 trabalhos
submetidos. Tais trabalhos so provenientes de 27 Universidades e Centros Universitrios e
abordam temas como a avaliao do nvel de uso de sistemas lean, o projeto de sistemas
puxados, e o uso de lean no processo de desenvolvimento de produto, no escritrio e na
logstica. A diversidade de setores em que o lean vem sendo aplicado tambm representada
pelos trabalhos, que abordam, desde o setor automotivo, no qual o lean foi originalmente
criado, at setores em que o uso desse sistema ainda mais recente, como o petroqumico,
construo civil e assistncia sade.
Por fim, agradecemos s instituies e empresas que tornaram possvel a realizao
deste evento: CNPq, CAPES, UFRGS, Diretrio Acadmico em Engenharia de Produo da
UFRGS, Empresa Junior de Engenharia de Produo da UFRGS, Balanas Saturno, Isoflex,

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AGCO, Souza Cruz, DANA, SIEMENS, ARAUPEL, Levit. Agradecemos tambm aos
palestrantes e aos congressistas que deram forma e vida ao congresso.

Guilherme Luz Tortorella, Giuliano Almeida Marodin, Tarcisio Abreu Saurin


Editores e membros do Comit Cientfico do IV Congresso de Sistemas Lean

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ARTIGOS

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Processo de Desenvolvimento Lean de Produtos O Mtodo de Avaliao


via Benchmarking (Parte 1)
Ana Julia Dal Forno (UFSC) anajudalforno@hotmail.com
Fernando Antonio Forcellini (UFSC) forcellini@gmail.com
Liane Mhlmann Kipper (UNISC) liane@unisc.br
Fernando Augusto Pereira (UNISC) fernando.fep@gmail.com
Antonio Cezar Bornia (UFSC) cezar@deps.ufsc.br

Resumo: O objetivo desse artigo descrever o Benchmarking para Avaliao do Processo de Desenvolvimento
de Produtos sob a tica lean. Independentemente do setor que as organizaes vm atuando, os problemas
referentes ao escopo tempo, qualidade e custo so comuns; ocasionando desperdcios de conhecimento e
informao. A partir do diagnstico foi possvel propor um conjunto de aes para que o processo de
desenvolvimento de produtos de cada empresa possa ser estruturado de uma forma enxuta, melhorando a
competitividade. O trabalho foi conduzido por meio de estudos de casos com grandes empresas que
desenvolvem produtos e esto no Brasil, tendo como base a lacuna na literatura da inexistncia de indicadores
para diagnosticar quo enxuto so os processos de desenvolvimento de produtos considerando os princpios e
prticas da abordagem enxuta. Aps a reviso bibliogrfica sobre os temas desenvolvimento enxuto de produtos
e benchmarking, foram definidas as mtricas e as etapas do mtodo. A contribuio principal do trabalho um
mtodo simples, til e replicvel, que possui um conjunto de indicadores mensurveis e representao grfica
identificando as prticas enxutas do desenvolvimento de produtos, assim como um guia estruturado para a
implantao das melhorias que permita empresas de diferentes ramos serem comparadas em nvel nacional e
tambm no mercado internacional. Os resultados apontaram de forma quantitativa que as 12 empresas do estudo
de caso mltiplo esto implementando a abordagem enxuta no PDP de forma isolada ou sistmica atravs das
categorias Processo, Gesto, Estrutura, Pessoas, Produto, Cliente, Fornecedor e Desperdcios.
Palavras-chave: Processo de Desenvolvimento de Produtos, Lean, benchmarking.

Abstract: The purpose of this paper is to describe benchmarking to evaluate the product development process
from a lean perspective. Regardless of the sector in which a company operates, the problems referring to the
scope of time, quality and cost are common; causing waste of knowledge and information. Based on the
diagnosis, it was possible to propose a set of actions so that the product development process at each company
can be structured in a lean manner, improving competitiveness. The work was conducted by means of case
studies at large companies in Brazil that develop products, based on a gap in the literature involving a lack of
indicators to diagnose how lean are product development processes considering the principles and practices of
the lean approach. After a bibliographic review of the themes, lean product development and benchmarking, the
metrics and steps of the method were defined. The main contribution of the study is a simple, useful and
reproducible method that has a set of measurable indicators and graphic representation identifying the lean
product development practices, as well as a structured guide to the implementation of improvements that allow
companies from different sectors to be compared at a national level and also in the international market. The
results indicate in a quantitative manner that the 12 companies of the multiple case study are implementing the
lean approach in their PDPs in an isolated or systematic manner through the categories process, management,
structure, people, product, client, supplier and waste.
Keywords: Product Development Process, Lean, benchmarking.

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1. Introduo
Tem se observado ao longo do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) que,
independente do ramo em que a empresa atua, alguns problemas so comuns, dentre eles a
falta de integrao entre as reas e das reas com a estratgia do negcio; barreiras
organizacionais e de comunicao; retrabalhos constantes; deficincia de mensurao e
controle durante todo o processo; inexistncia de um PDP estruturado; falta de registro de
lies aprendidas e histrico de projetos (DAL FORNO, 2012).
Assim, este trabalho justifica-se por tratar desses problemas e diminu-los nas
empresas atravs de um diagnstico via benchmarking que identifica as barreiras e
oportunidades de melhoria. O diagnstico o incio para a implementao posterior da
abordagem enxuta para o desenvolvimento de produtos que entregue algo de valor, ao menor
custo, tempo e de qualidade. preciso conhecer o estado atual, como cada empresa est
posicionada em relao ao mercado e tambm internamente a partir de um modelo de
referncia, com indicadores e etapas bem definidas. O mtodo de benchmarking justifica-se
tambm por possuir etapas definidas, simples e gerar um padro de resultados que permita a
comparao, replicabilidade e a adaptao para diversos ramos da rea da engenharia de
produo, especificamente aquelas organizaes que desenvolvem produtos e servios (DAL
FORNO, 2012).
Esse artigo est estruturado da seguinte forma a seo 2 apresenta a metodologia de
pesquisa, na seo 3 h a reviso de literatura que embasou o desenvolvimento do mtodo
Avaliao de Desempenho, Desenvolvimento de Produtos, Lean e Benchmarking. Na seo 4
h o Mtodo BenchPDP_Lean. A seo 5 destaca as concluses. No final so listadas as
referncias. Por uma questo de espao, esse artigo foi dividido em duas partes sendo esse
focado no Mtodo desenvolvido e o outro artigo focado nas aplicaes prticas do mtodo
atravs de 12 Estudos de casos mltiplos.

2. Metodologia de Pesquisa
Esse trabalho parte da tese de Dal Forno (2012), conforme pode ser visto na Figura 1.
No entanto, o foco desse artigo apresentar o Mtodo de Benchmarking para diagnosticar

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quo enxuto o PDP das empresas. A Etapa 4 foco desse artigo e a Etapa 5 foco do artigo
parte 2.
Figura 1. Etapas do artigo baseadas em Dal Forno (2012)
ETAPA 1
PESQUISA BIBLIOGRFICA

ETAPA 2
ELABORAO DO
QUESTIONRIO
ETAPA 3
SURVEY GRANDES
EMPRESAS

ETAPA 4
MTODO BENCHMARKING

ETAPA 5
12 ESTUDOS DE CASOS
MLTIPLOS

Bibliometria
Lacunas de Pesquisa
Lean Product Development Best Practices
Indicadores

Questionrio validado com especialistas

Diagnstico geral (grande amostra) das


grandes empresas do Brazil
Dimenses Mtodo
Etapas do Mtodo
Detalhamento do Questionrio
Forma de Apresentao dos Resultados

Validao do Mtodo Genrico


Plano de Ao para Empresas e Academia

Fonte: O prprio autor

Convm lembrar que a metodologia est sendo descrita antes da Reviso de Literatura,
pois esta foi subsdio para formular o mtodo, tanto para confirmar que no havia indicadores
para medir de forma quantitativa ou estabelecer cenrios para o PDP quanto para definir as
etapas do mtodo de benchmarking.

3. Conceituao terica de Lean e Benchmarking


A reviso de literatura visa unificar os conceitos de benchmarking e os princpios e
prticas enxutas, bem como a unio dos dois, no sentido do benchmarking e lean serem
complementares. Esse estudo foi o subsdio para as cinco etapas do Mtodo que sero
detalhadas na seo 4.
3.1. Benchmarking
Uma pesquisa da Revista Fortune 1000 indicou que 65% das empresas utilizam o
benchmarking como uma ferramenta de gerenciamento para obter vantagem competitiva
(ANAND; KODALI, 2008).
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Spendolini (1993) aps coletar 49 definies de benchmarking, criou a sua, partindo
de um jogo de palavras: um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e
processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das
melhores prticas, com a finalidade de melhoria organizacional.
Em sntese, o benchmarking identifica lacunas no desempenho e oportunidades de
aperfeioamento, geralmente resultando numa mudana. O seu propsito adquirir uma
vantagem competitiva sustentvel, ou seja, especificamente, conhecer a si mesmo. Estudar as
empresas concorrentes e as lderes. Aprender com elas e estar pronto para adaptar suas
melhores prticas. Ele pode ser descrito como um processo estruturado, com modelos passo a
passo, fornecendo uma linguagem comum nas organizaes.
3.2. Lean
Os cinco princpios enxutos propostos por Womack e Jones (1998), originalmente
pensados sob a tica da manufatura, facilmente se adaptam para toda a organizao. Esses
princpios so:
Especificar e aumentar o valor dos produtos sob a tica do cliente;
Identificar a cadeia de valor para cada produto e remover os desperdcios;
Fazer o valor fluir pela cadeia;
De modo que o cliente possa puxar a produo;
Gerenciando rumo perfeio.
Os desperdcios caracterizam-se como os elementos dos processos que no agregam
valor ao produto ou servio, adicionando custo e tempo. Alm dos sete desperdcios
existentes na manufatura (OHNO, 1997; SHINGO, 1996) - superproduo, espera, transporte,
processos desnecessrios, movimentao, defeitos e estoque no desenvolvimento de
produtos h mais trs desperdcios - reinveno, falta de disciplina e falta de integrao da
tecnologia da informao. Esses desperdcios so um sintoma e no a causa raiz do problema,
que evidenciam os pontos de problema do sistema nos processos e nos nveis da cadeia.
Ento, os desperdcios precisam ser reduzidos e quando possveis eliminados.
Ball e Ball (2005) estruturam o Desenvolvimento Enxuto da Toyota como parte de
todo o sistema, que possui os elementos processo, organizao, prticas (ferramentas de PDP
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e manufatura enxuta) e cultura. Assim, o desenvolvimento de produtos inicia com a fase
conceitual, liderada pelo engenheiro chefe, aps o sistema concebido atravs dos princpios
da Engenharia Simultnea Baseada em Conjuntos (SBCE). A fase do projeto detalhado feita
com os padres de projeto estabelecidos, os prottipos e ferramentas com os princpios da
manufatura enxuta, alm da participao do fornecedor que foi envolvido desde o incio do
desenvolvimento e tambm as interaes com os clientes internos e externos para gerar
produtos de valor. A Figura 2 esquematiza o modelo de desenvolvimento de produtos da
Toyota.
Figura 2 - Framework para o desenvolvimento enxuto de produtos da Toyota

Sistema de
projeto com
mltiplas
alternativas

Conceito com
o engenheiro
chefe

Projeto
detalhado
com
padres

Prottipo e
ferramental
com
manufatura
enxuta

Satisfao
do cliente

CENTRO DE PLATAFORMA
MANUFATURA ENXUTA
Carreiras tcnicas

Comunicao
puxada

Melhoria
contnua

Integrao com
fornecedor

CONHECIMENTO

Time to
market
Custo

Fonte: Ball e Ball (2005)

3.3. Lean e Benchmarking: Semelhanas


A abordagem enxuta e o benchmarking esto alinhados no sentido de terem objetivos
comuns. De forma a sintetizar, a Tabela 1 apresenta alguns critrios e o foco de cada uma das
abordagens.

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CRITRIO

Objetivo

Benchmarking

Lean

Melhoria Organizacional

Agregar valor

Pontos fracos so oportunidades

Eliminar desperdcios
Fluxo Contnuo

Adaptar
prticas
de
reconhecidas como lderes
Viso dos
Problemas

empresas Atuar na causa raiz para eliminar


problemas

Diretriz para guiar mudanas

Oportunidades de melhorias

Visualizado atravs das lacunas de


Mtodo dos 5 Por qus
desempenho
Qualidade Total

Fator bsico da estabilidade

Crculos de Controle da Qualidade

Qualidade na fonte

PDCA

Kaizen

Qualidade

Planejamento

Relatrio A3
Apoio da Alta Direo

Gesto Visual

Estratgico

Envolvimento de todas as pessoas

Medio

Indicadores de Desempenho

Metas "Zero Defeitos"

Diagnstico

Questionrio

Mapeamento do Fluxo de Valor

Melhoria Contnua

Foco nas pessoas

Gradual

Incremental

Estruturado

Fazer mais com menos

Forma organizada de coletar dados

Padronizao

Longo Prazo

Longo prazo

Referncia

Melhores Prticas

Empresas Classe Mundial

Exemplo

Xerox

Toyota

Estatsitica

Controle Estatstico do Processo

Seis Sigma

Processo de Aprendizagem Contnua

Registro e uso das lies aprendidas

Auto Avaliao

Valorizao de ideias dos funcionrios

Satisfao dos stakeholders

Identificar valor do cliente

Genrico

Lean Manufacturing

Competitivo

Lean Design

Interno

Lean Office

Funcional

Lean Service

Estratgico

Lean Logistics

Colaborativo

Lean HealthCare

Gesto

Transformao

Conhecimento

Puxado pelo cliente

Tipo de aplicao

Tabela 1 Pontos em comum do Lean e Benchmarking


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Fonte: O prprio autor

Diante da Tabela 1 e da reviso de literatura do desenvolvimento enxuto de produtos e


benchmarking, possvel sumarizar os pontos em comum entre ambos:
Comunicao relaes interdepartamentais, incentivando o senso crtico e a
multidisciplinaridade, com uma linguagem comum;
Melhoria contnua calada pelos princpios do kaizen;
Aplicao das melhores prticas identificao de processos, ferramentas e princpios
utilizados por empresas que so referncias mundiais;
Valor do conhecimento o registro de lies aprendidas e a troca de informaes,
alm das habilidades humanas;
Padronizao mtodos definidos a fim de evitar reinventar a roda, tornar as coisas
simples;
Foco nas necessidades dos clientes so os interessados que puxam o incio da ao,
revertendo-se em vantagem competitiva;
Valorizao das pessoas participao das pessoas como partes do processo,
incentivo s ideias e sugestes, investimentos em treinamentos.
3.4. Trabalhos da rea e Etapas do Mtodo
Alguns autores que fizeram reviso de trabalhos de benchmarking, encontraram 71
passos diferentes, sendo 13 em comum. Foram analisadas mais de 60 metodologias (ANAND
e KODALI, 2008; ANDERSON e MCADAM, 2004; BHUTTA e HUQ, 1999; CARPINETTI
e MELLO, 2002; CHRISTIAN-CARTER, 2002; DATTAKUMAR e JAGADEESH, 2003;
DEROS, YUSOF e SALLEH, 2006; GONZALEZ et al., 2008; GURUMURTHY e KODALI,
2009; MCADAM, HAZLETT e ANDERSON-GILLESPIE, 2008;

MORIARTY e

SMALLMAN, 2009). Tambm se avaliou trabalhos com a palavra-chave Avaliao de


Desempenho e Desenvolvimento Enxuto de Produtos. Desses cruzamentos, os principais
trabalhos encontrados no perodo de 2007 at 2012 foram:
Sharma e Kodali (2008) - Avaliao de 23 frameworks e indicadores de World Class
Manufacturing;

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Bhasin (2008) afirma que menos de 10% das organizaes do Reino Unido
implementam lean com sucesso. Assim, o autor prope um modelo genrico de
Desempenho Multi-Dimensional Dinmico apoiado por Balance Scorecard. So
citados problemas das mtricas tradicionais;
Morgan (2007) o autor cita quatro desafios para projetar indicadores para a Cadeia
de Suprimentos (SCM): efeito lean/gil na SCM; necessidade de desenvolver sistemas
de medio para quebrar barreiras; barreiras culturais entre pases; tornar a SCM mais
eficaz internacionalmente. Alm disso, alegou que o problema que os gestores no
encaram o sistema de medio como um veculo para a mudana organizacional;
Alee (2009) fornece exemplos para avaliar o valor de criao das redes e resolver
problemas organizacionais atravs de Social Network Analysis;
Lima, Costa e Angelis (2009) os autores fazem uma discusso sobre os papeis do
sistema de medio de desempenho e dentre os encontrados esto os de gerar
mudanas positivas na cultura organizacional, prover entendimento mais prximo
sobre as necessidades dos clientes, implementar gerenciamento estratgico funcional e
desenvolver capacidade de melhoria contnua;
Afonso et. al (2008) o questionrio aplicado em 500 empresas da Alemanha dividiuse em 7 partes: informaes gerais; PDP; time-to-market, indicadores do PDP, custoalvo e comentrios.
Gautam e Singh (2008) de forma geral, os autores avaliaram atravpes de um estudo
de caso em indstria de veculos automotores os impactos da mudana no produto
para agregar valor ao cliente dos projetos incrementais. Foram avaliados os nveis de
custos das mudanas de engenharia, nveis de valor percebido, nveis de complexidade
das partes a serem alteradas, custos de ferramental, unitrio e de garantia, nveis de
qualidade (confiana, servio e durabilidade).
4. O Mtodo BenchPDP_Lean
Essa seo ir descrever as etapas do Mtodo BenchPDP_Lean, desenvolvido na
tese de Dal Forno (2012). Assim, de modo a tornar o mtodo desenvolvido claro e simples,
os cinco passos esto na Figura 3.
Figura 3 Etapas do Mtodo BenchPDP_Lean

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1. Equipe e Escolha do Projeto


2. Questes do Desenvolvimento
Enxuto de Produtos

3. Anlise e Apresentao dos Dados


4. Planejamento das melhorias
5. Avaliao do Mtodo e
Aprendizado
Fonte: Dal Forno (2012)

4.1. Etapa 1 Equipe e escolha do projeto


Essa etapa inicial compreende a formao da equipe multidisciplinar e a escolha de
um projeto como referncia, alm dos dados sobre a empresa. Aps a definio da amostra
das empresas em que seria aplicado o mtodo, foram passadas as instrues ao responsvel
pela interface universidade-empresa. Nessa etapa ocorreu a caracterizao da empresa,
escolha do projeto e formao da equipe multidisciplinar.
4.2. Etapa 2 Questes do Desenvolvimento Enxuto de Produtos
O objetivo dessa etapa aplicar as questes para o diagnstico do estado atual do
PDP. As questes foram divididas em 8 categorias processo, gesto, estrutura, pessoas,
produto, cliente, fornecedor e desperdcios (Figura 4).
Figura 4 Categorias das questes do Mtodo

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Processo

Gesto

Estrutura

Pessoas

Produto

Cliente

Fornecedor

Desperdcios

Categorias das Questes

Fonte: Dal Forno (2012)

Foi elaborado um manual para as empresas em modo de arquivo de apresentao e


posteriormente o mtodo evoluiu para o formato de planilha eletrnica para facilitar o
preenchimento. A seguir ser explicado o objetivo de cada categoria e as questes
correspondentes. Cada questo foi pontuada entre 0 e 100, numa escala intervalar de 25
pontos. A primeira opo a mais enxuta, continuando de forma decrescente. H tambm um
espao destinado aos comentrios da equipe. Em virtude do espao, a Tabela 2 resume o foco
de cada questo.
Categoria A Processo: o objetivo dessa categoria avaliar o conhecimento sobre o
fluxo do processo, se ele padronizado, se so feitas melhorias, se as informaes esto sendo
transformadas a cada fase e atividade, quais os documentos utilizados e identificar o valor do
cliente interno.
Categoria B Gesto: essa categoria visa identificar como est sendo feito o
planejamento e controle do PDP, verificar quais so os indicadores utilizados, como so
desdobrados os objetivos estratgicos, a sincronia do portflio com os recursos disponveis,
qual a porcentagem do tempo destinada s etapas iniciais do PDP, as alteraes feitas no
cronograma, se h a gesto visual, checklists utilizados, a frequncia de acompanhamento do
projeto dentre outros itens a serem administrados.
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Categoria C Estrutura: essa categoria visa identificar como as pessoas esto
organizadas na empresa para alcanar a estratgia.
Categoria D Pessoas: essa categoria visa identificar se h turnover, quais so as
habilidades da equipe, se h treinamento da equipe, como o estilo de liderana e a estrutura
organizacional.
Categoria E Produto: essa categoria visa identificar se o produto foi projetado para
ser fcil de fabricar/montar. O produto o reflexo se o desenvolvimento foi bem planejado,
concebido e executado atravs de tcnicas (modularidade, prototipagem rpida, padronizao
de materiais, dentre outras) que reduzem o time-to-market e entreguem valor ao cliente.
Categoria F Cliente: essa categoria visa identificar como a empresa captura e
incorpora as necessidades e a satisfao dos clientes no ciclo de vida do produto (valor do
ponto de vista do cliente externo).
Categoria G Fornecedor: essa categoria visa identificar se a empresa est
integrando o(s) fornecedor (es) estratgico (s) desde o incio do Processo de Desenvolvimento
de Produtos e qual o grau de parceria com o fornecedor.
Categoria X Desperdcios: essa categoria considerada um complemento s
demais, pois o momento da equipe ter a maturidade e identificar quais os desperdcios que
esto presentes no PDP. Desperdcios so elementos do processo que no agregam valor ao
produto e foram descritos anteriormente (Bauch, 2004; Ward, 2007; Morgan e Liker, 2008).
Para cada um dos 10 desperdcios mencionados, comentar onde ocorre e citar exemplos desse
desperdcio na empresa.
A - PROCESSO

E - Produto

A1 Fases do PDP e Padronizao do Processo

E1

Projeto do Produto

A2 Durao das Fases

E2

Racionalizao

A3 Entrega das Atividades

E3

Plataforma de Produtos

A4 Fluxo Contnuo, valor do cliente interno, qualidade


das informaes, Modelo de Referncia para o PDP

F - Cliente

B - Gesto

F1

Estratgia de Mercado

B1 Desdobramento da Estratgia

F2

Necessidades dos Cliente

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B2 Riscos

F3

Percepo do Cliente

B3 Alterao no Cronograma

G - Fornecedor

B4 Frequncia de acompanhamento do projeto

G1

Grau de Envolvimento do Fornecedor

B5 Nvel de Detalhe do cronograma

G2

Definio de requisitos em conjunto

B6 Planejado x Realizado

G3

Estrutura do Fornecedor

B7 Gesto do Portflio

X - Desperdcios

B8 Indicadores de Projeto

D1

Superproduo

C - Estrutura

D2

Espera

C1 Estrutura Organizacional

D3

Transporte

C2 Envolvimento das reas

D4

Processos Desnecessrios

C3 Comunicao entre reas

D5

Movimento

C4 Sala de Projeto

D6

Defeitos

D - Pessoas

D7

Estoque

D1 Estabilidade de Pessoas

D8

Reinveno

D2 Lder de Projeto

D9

Falta Disciplina

D3 Registro de lies aprendidas

D10 Integrao de TI

D4 Habilidades e Perfil
D5 Treinamento
Tabela 2 Questes do Mtodo divididas nas categorias
Fonte: Adaptado de Mays apud Greenhalg (1997)

4.3. Etapa 3 Apresentao dos Resultados


O objetivo dessa etapa apresentar os resultados da aplicao de forma grfica. Para
isso, foram utilizados os grficos de barras, radar e porcentagem de cada categoria. Ainda,
para cada aplicao foi gerado um relatrio com comentrios em cada questo e pontos fracos
e fortes de cada categoria.
4.4. Etapa 4 Planejamento das Melhorias
O objetivo dessa etapa gerar um plano de ao com as melhorias a serem realizadas.
Essa etapa realizada em conjunto com os participantes, sendo que o detalhamento seguindo
o modelo 5W2H fica opcional em funo da disponibilidade da empresa e da
confidencialidade dos dados. Tambm utilizado o Relatrio A3 como framework.
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4.5. Etapa 5 Avaliao do Mtodo
O objetivo dessa etapa que os participantes avaliem se o mtodo BenchPDP_Lean
foi til para a empresa e se as questes estavam adequadas. As cinco questes visaram avaliar
a durao do mtodo; quantidade de questes; diviso das categorias; simplicidade do mtodo
e utilidade do mtodo para a empresa.

5. Concluso
Para as empresas o valor do Mtodo est no Diagnstico e, a partir disso a
possibilidade de estruturar um plano de ao para implantar a Abordagem Enxuta para o PDP.
Para a academia, o valor do Mtodo est em ser replicvel e genrico, sendo sua contribuio
as vantagens do benchmarking e a criao de questes que avaliem o quo enxuto o PDP de
forma organizada e com os devidos embasamentos tericos.
O mtodo cumpre o seu objetivo principal, que diagnosticar de forma mensurvel o
PDP e ser tambm genrico, mostrando-se til para diversos ramos industriais. importante
que a comunidade acadmica e a empresarial continuem a desenvolver parcerias para tornar o
Brasil um pas mais competitivo no mbito do desenvolvimento de produtos, entregando
produtos de valor e com um time-to-market cada vez menor.
O valor desse trabalho evidencia-se na entrega de um mtodo estruturado que permite
avaliar se uma empresa possui um Processo de Desenvolvimento de Produtos enxuto. Essa
avaliao realizada atravs de benchmarking, com passos definidos e questes construdas
pelos princpios e prticas enxutas em cinco nveis. Dessa forma, aps o diagnstico, a
empresa passa a conhecer os pontos fortes e fracos e, desta forma elaborar um plano de ao
para implementar as melhorias necessrias.
Assim, os interessados so a comunidade acadmica que ter um mtodo estruturado
que poder ser usado em trabalhos de pesquisa e tambm expandido para outras reas, tais
como servios e logstica e as empresas que podero avaliar de forma simples e sistemtica o
seu PDP.
O resultado o Mtodo desenvolvido, com a classificao em trs nveis dos
Processos de Desenvolvimento Enxuto bsico, intermedirio e avanado (conforme a
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pontuao das questes do diagnstico) e a criao de oito categorias Processo, Gesto,
Estrutura, Pessoas, Produto, Cliente, Fornecedor e Desperdcios.
Os benefcios que o Mtodo pode proporcionar so o aumento da competitividade
empresarial atravs dos processos de melhoria e medio contnua, que motivam a reduo do
time-to-market, melhoram a qualidade do produto, diminuem os custos do desenvolvimento e
entregam um produto-servio que o cliente queira.

Agradecimentos
Os autores expressam seus agradecimentos CAPES e ao Fundo de Apoio Pesquisa
da UNISC.

REFERNCIAS
AFONSO, P., NUNES, M., PAISANA, A., BRAGA, A., 2008. The influence of time-tomarket and target costing in the new product development success. International Journal
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Processo de Desenvolvimento Lean de Produtos 12 Estudos de Casos do


Mtodo de Avaliao via Benchmarking (Parte 2)
Ana Julia Dal Forno (UFSC) anajudalforno@hotmail.com
Fernando Antonio Forcellini (UFSC) forcellini@gmail.com
Liane Mhlmann Kipper (UNISC) liane@unisc.br
Fernando Augusto Pereira (UNISC) fernando.fep@gmail.com
Antonio Cezar Bornia (UFSC) cezar@deps.ufsc.br

Resumo: O objetivo desse artigo descrever o Benchmarking para Avaliao do Processo de Desenvolvimento
de Produtos sob a tica lean. Independentemente do setor que as organizaes vm atuando, os problemas
referentes ao escopo tempo, qualidade e custo so comuns; ocasionando desperdcios de conhecimento e
informao. A partir do diagnstico foi possvel propor um conjunto de aes para que o processo de
desenvolvimento de produtos de cada empresa possa ser estruturado de uma forma enxuta, melhorando a
competitividade. O trabalho foi conduzido por meio de estudos de casos com grandes empresas que
desenvolvem produtos e esto no Brasil, tendo como base a lacuna na literatura da inexistncia de indicadores
para diagnosticar quo enxuto so os processos de desenvolvimento de produtos considerando os princpios e
prticas da abordagem enxuta. Aps a reviso bibliogrfica sobre os temas desenvolvimento enxuto de produtos
e benchmarking, foram definidas as mtricas e as etapas do mtodo. A contribuio principal do trabalho um
mtodo simples, til e replicvel, que possui um conjunto de indicadores mensurveis e representao grfica
identificando as prticas enxutas do desenvolvimento de produtos, assim como um guia estruturado para a
implantao das melhorias que permita empresas de diferentes ramos serem comparadas em nvel nacional e
tambm no mercado internacional. Os resultados apontaram de forma quantitativa que as 12 empresas do estudo
de caso mltiplo esto implementando a abordagem enxuta no PDP de forma isolada ou sistmica atravs das
categorias Processo, Gesto, Estrutura, Pessoas, Produto, Cliente, Fornecedor e Desperdcios.
Palavras-chave: Processo de Desenvolvimento de Produtos, Lean, benchmarking.

Abstract: The purpose of this paper is to describe benchmarking to evaluate the product development process
from a lean perspective. Regardless of the sector in which a company operates, the problems referring to the
scope of time, quality and cost are common; causing waste of knowledge and information. Based on the
diagnosis, it was possible to propose a set of actions so that the product development process at each company
can be structured in a lean manner, improving competitiveness. The work was conducted by means of case
studies at large companies in Brazil that develop products, based on a gap in the literature involving a lack of
indicators to diagnose how lean are product development processes considering the principles and practices of
the lean approach. After a bibliographic review of the themes, lean product development and benchmarking, the
metrics and steps of the method were defined. The main contribution of the study is a simple, useful and
reproducible method that has a set of measurable indicators and graphic representation identifying the lean
product development practices, as well as a structured guide to the implementation of improvements that allow
companies from different sectors to be compared at a national level and also in the international market. The
results indicate in a quantitative manner that the 12 companies of the multiple case study are implementing the
lean approach in their PDPs in an isolated or systematic manner through the categories process, management,
structure, people, product, client, supplier and waste.
Keywords: Product Development Process, Lean, benchmarking.

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1. Introduo
O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) um dos principais diferenciais
para as empresas que procuram ganhar posio num ambiente na qual a velocidade com que
os produtos so desenvolvidos e colocados no mercado passou a ser um grande diferencial
para a competitividade, principalmente com a alta taxa de mudana tecnolgica, um maior
nvel de exigncia dos clientes quanto qualidade, a necessidade da chamada customizao
para muitos produtos, assim como a diversificao de itens lanados (Campos and Silva,
2007).
Assim, uma das formas de tornar as empresas mais competitivas atravs da
abordagem enxuta. Lean uma abordagem que visa eliminar as gorduras, ou seja, todos os
desperdcios que prejudicam o sistema. O foco o cliente e os processos que agregam valor
em termos de preo, prazo, qualidade, entrega, incluindo critrios sociais e ambientais
(Mcmanus, Haggerty and Murman, 2005).
Fonseca e Rozenfeld (2012) realizaram uma reviso sistemtica da literatura sobre a
Gesto do Ciclo de Vida dos Produtos que engloba o processo de desenvolvimento de
produtos. Os autores comentaram que a medio de desempenho para esse tema uma tarefa
difcil e complexa, sendo as unidades de anlise mais encontradas as referentes ao projeto.
Dessa forma, essa pesquisa fortifica-se pela necessidade que as empresas tm de possuir
indicadores que as orientem nos sistemas de gesto.
Esse artigo est estruturado da seguinte forma a seo 2 apresenta a metodologia de
pesquisa, na seo 3 h a reviso de literatura que embasou o desenvolvimento do mtodo
Avaliao de Desempenho, Desenvolvimento de Produtos, Lean e Benchmarking. Na seo 4
h a aplicao do Mtodo BenchPDP_Lean atravs de estudos de casos mltiplos em 12
indstrias do Brasil. Os resultados tambm so apresentados e discutidos. A seo 5 destaca
as concluses alcanadas e apresenta oportunidades futuras de pesquisa nesse tema. No final
so listadas as referncias. Por uma questo de espao, esse artigo foi dividido em duas partes
sendo esse focado no Mtodo desenvolvido e o outro artigo focado nas aplicaes prticas
do mtodo atravs de 12 Estudos de casos mltiplos.

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2. Metodologia de Pesquisa
Esse trabalho parte da tese de Dal Forno (2012), conforme pode ser visto na Figura
1. No entanto, o foco desse artigo apresentar o Mtodo de Benchmarking para diagnosticar
quo enxuto o PDP das empresas. Assim, as Etapas 4 e 5 esto destacadas por serem o foco
desse artigo. A Etapa 4 foco do artigo parte 1 e a Etapa 5 foco desse (parte 2).
Convm lembrar que a metodologia est sendo descrita antes da Reviso de Literatura,
pois esta foi subsdio para formular o mtodo, tanto para confirmar que no haviam
indicadores para medir de forma quantitativa ou cenrios do PDP quanto para definir as
etapas do mtodo de benchmarking. Um detalhamento maior da conceituao terica e das
etapas do Mtodo esto descritos na primeira parte desse artigo intitulado Processo de
Desenvolvimento Lean de Produtos O Mtodo de Avaliao via Benchmarking.

Figura 1 - Etapas do artigo baseadas em Dal Forno (2012)

ENTREGA
ETAPA 1
PESQUISA BIBLIOGRFICA

ETAPA 2
ELABORAO DO
QUESTIONRIO
ETAPA 3
SURVEY GRANDES
EMPRESAS

ETAPA 4
MTODO BENCHMARKING

ETAPA 5
12 ESTUDOS DE CASOS
MLTIPLOS

Bibliometria
Lacunas de Pesquisa
Lean Product Development Best Practices
Indicadores

Questionrio validado com especialistas

Diagnstico geral (grande amostra) das


grandes empresas do Brazil
Dimenses Mtodo
Etapas do Mtodo
Detalhamento do Questionrio
Forma de Apresentao dos Resultados

Validao do Mtodo Genrico


Plano de Ao para Empresas e Academia

A essncia de um estudo de caso, a principal tendncia em todos os tipos de estudo de caso, que ela tenta
esclarecer uma deciso ou um conjunto de decises: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram
implementadas e com quais resultados (Yin, 2009).
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As amostras das aplicaes dos estudos de casos foram definidas com base nas empresas
que responderam a survey, foi feita uma amostra aleatria e contatada as empresas dispostas a
participar e que se mostraram interessadas em comear/continuar a implementao da
abordagem enxuta no desenvolvimento de produtos.
Para Miguel (2010), a utilizao de estudos de casos mltiplos aumenta a validade
externa, porm no permite a generalizao, mas afirmaes com menor profundidade e
maior consumo de recursos.
Esse trabalho est numa linha muito tnue entre a metodologia de estudo de caso e a
pesquisa-ao. A fronteira que os delimita que as aes sugeridas no foram implementadas
nas unidades de anlise. A Figura 2 diferencia essas duas metodologias.

Definir a estrutura
conceitual-terica

Definir contexto e
propsito

Planejar os casos

Definir a estrutura
conceitual-terica

Conduzir teste piloto

Selecionar unidades
de anlise e tcnicas
de coleta de dados

PESQUISA-AO

ESTUDO DE CASO

Figura 2 Diferena entre o Estudo de Caso e a Pesquisa-ao

Coletar os dados

Analisar os dados

Coletar os dados

Analisar os dados e
planejar as aes

Implementar as aes

Avaliar resultados e
gerar relatrio

Gerar relatrio

Fonte: Adaptado de Miguel (2010)

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A reviso de literatura visou unificar os conceitos de benchmarking e os princpios e


prticas enxutas, bem como a unio dos dois, no sentido do benchmarking e lean serem
complementares. Esse estudo foi o subsdio para as cinco etapas do Mtodo equipe e
escolha do projeto; questes do desenvolvimento enxuto de produtos; anlise e apresentao
dos dados; planejamento das melhorias; avaliao do mtodo e aprendizado, para as oito
dimenses das questes (Processo, Gesto, Estrutura, Pessoas, Produto, Cliente, Fornecedor e
Desperdcios); e para as questes do diagnstico detalhados no artigo Parte 1.

3. Aplicao do Mtodo BenchPDP_Lean atravs de Estudos de Casos Mltiplos


Essa seo tem por objetivo descrever e analisar as aplicaes prticas do mtodo
realizadas em 12 grandes empresas do Brasil, sendo sete delas do setor da Autoindstria, duas
do setor Eletroeletrnico, uma do setor Txtil, uma no setor de Metalurgia e uma no de Bens
de Capital.
Cada aplicao descrita de forma individual e tambm considerando grupos, prticas
implementadas, categorias e a avaliao do mtodo feita pelos participantes. Com o intuito de
manter o sigilo de cada empresa, os nomes aqui utilizados so fictcios.
As aplicaes consistem de estudos de casos mltiplos, pois mesmo havendo a
participao da pesquisadora, a mesma no influenciou nos resultados, apenas nivelou os
conceitos sobre os Princpios e Prticas do Desenvolvimento Enxuto de Produtos, explicou e
aplicou o mtodo atuando de forma imparcial.
Segundo Eisenhardt (1989) apud Miguel (2010), de 4 a 10 casos so considerados
suficientes. Nesse trabalho utilizou-se 12 estudos de casos em empresas do Brasil que
desenvolvem produtos. A caracterizao das aplicaes consta na Tabela 3. As empresas
tambm foram caracterizadas segundo a posio na cadeia de suprimentos (fornecedor de 1
nvel, fornecedor de servios, fornecedor de tecnologia, fornecedor de ferramental ou
consumidor final), o tipo de projetos (radical, plataforma, incremental ou follow-source), os
relacionamentos existentes (parceria de risco, parceiro de tecnologia, parceria estratgica, codesenvolvedor, fornecedor de servios e/ou peas-padro) e por Estratgia de Produo

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(MTS, ATO, MTO, ETO). Por restrio de espao, os nomes das empresas esto com as letras
do alfabeto (A at L).
Nome Fictcio

Setor

Produto

Plstico

Autoindstria

Revestimentos internos e externos de


portas automotivas

Combustvel

Autoindstria

Sistemas de combustvel e suspenso

Toalha

Txtil

Cama, mesa e banho (toalha, roupa de


cama)

Compressor

Bens de Capital

Compressores de ar

Fogo

Eletroeletrnico

Eletrodomsticos da Linha Branca


(refrigerador, secadoras e purificador de
gua)

Telefone

Eletroeletrnico

Centrais telefnicas e telefones

Motor

Autoindstria

Sistemas de propulso (Motores


Transmisses de automveis)

Forja

Autoindstria

Autopeas forjadas e usinadas

Mquina

Autoindstria

Mquinas agrcolas e equipamentos para a


construo

Tubo

Metalrgica

Tubos de ao sem costura

Suspenso

Autoindstria

Sistemas de combustvel e suspenso

Mola

Bens de Capital

Molas helicoidais e barras estabilizadoras

Tabela 3 Caracterizao dos 12 estudos de casos


Fonte: Dal Forno (2012)

4. Resultados e Discusses
A Figura 3 mostra um exemplo da pontuao em porcentagem na categoria e tambm
na questo. Esses valores referem-se empresa Toalhas, na qual fica evidente que Produto
(100%) e Gesto (78%) foram as melhores e Pessoas (30%), Desperdcios (0%), Cliente
(42%) e Fornecedor (42%) so as categorias com mais oportunidades de melhorias. A Tabela
4 mostra uma parte dos comentrios dos Pontos Fracos e Fortes da empresa Toalhas.
PONTOS FORTES - CATEGORIA PROCESSO
A1
Fases do PDP

O PDP e suas fases esto evoluindo desde agosto de 2010, quando a empresa comeou a
formalizar o seu modelo. No momento da aplicao, seria feita a apresentao e
aprovao com a diretoria para a compilao de 18 para 9 fases.
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PONTOS FORTES - CATEGORIA GESTO
B1
Desdobramento
da Estratgia

O principal motivo da empresa lanar um novo produto para acompanhar as tendncias


de mercado, alm de substituir produtos fora da meta e aumentar as vendas.

PONTOS FORTES - CATEGORIA ESTRUTURA


C3
Comunicao
entre reas

Ocorre o Desenvolvimento Simultneo, com comunicao constante entre algumas reas.

PONTOS FORTES - CATEGORIA ESTRUTURA


D1
Estabilidade de
Pessoas

A rotatividade das pessoas envolvidas no PDP baixa (menor que 5% ao ano), um ponto
forte da empresa.

PONTOS FORTES - CATEGORIA PRODUTO


E3
Plataforma
Produto

Uma das plataformas existe desde 1980, ou seja, h mais de 30 anos. Assim, a empresa
tem o conceito de plataforma bem forte.

PONTOS FRACOS - CATEGORIA GESTO


B2
Riscos

A empresa no tem como prtica a gesto de riscos, so feitos em nvel macro e sem
classificaes.

PONTOS FRACOS - CATEGORIA ESTRUTURA


No h sala especfica para projeto para agrupar as informaes e expor de forma visual.
C4
Sala de Projetos Cabe uma anlise mais criteriosa se a empresa pode expor as informaes de projetos de
forma visual, visto que muitas vezes o ambiente o mesmo em que so feitas reunies
com pessoas externas empresa.
PONTOS FRACOS - CATEGORIA CLIENTE
No h procedimento para capturar as necessidades dos clientes.
F2
Necessidades dos
clientes
PONTOS FRACOS - CATEGORIA FORNECEDOR
G3
Estrutura do
Fornecedor

Mesmo a estrutura do fornecedor possuindo pontos fortes, o fornecedor no participa da


reduo de custos do produto, no possui qualidade assegurada, no tem competncia
para atuar em diferentes fases do PDP e no monitora a satisfao do cliente.

Tabela 4 Alguns pontos fortes e fracos para a Empresa Toalhas

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34

Figura 3 Pontuao de cada categoria do Mtodo

BenchPDP_Lean
A

PROCESSO

A1

Fases do PDP

A2

Durao das Fases

A3

Fluxo de Informaes

A4

Questes Rpidas

75%

Na questo Na categoria
75%
19%

GESTO

B1

Desdobramento da Estratgia

78%

Na questo Na categoria
75%
9%

PESSOAS

D1

Estabilidade de Pessoas

75%

19%

B2

Riscos

25%

3%

D2

Lder do Projeto

100%

25%

B3

Alterao do Cronograma

75%

9%

D3

Registro de Lies Aprendidas

50%

13%

B4

Frequncia de Acompanhamento do Projeto

100%

13%

D4

Habilidades e Perfil

B5

Nvel de Detalhe do Cronograma

100%

13%

D5

Treinamento

B6

Horas Extras

75%

9%

B7

Gesto de Recursos

75%

9%

B8

Indicadores do Projeto

100%

13%

PRODUTO

100%
X
Na questo Na categoria

E1

Projeto do Produto

100%

33%

E2

Racionalizao

100%

33%

E3

Plataforma de Produtos

100%

33%

ESTRUTURA

CLIENTE

44%

Na questo Na categoria
25%
6%

C1

Estrutura Organizacional

C2

Envolvimento das reas

25%

6%

C3

Comunicao entre reas

75%

19%

C4

Sala de Projeto

50%

13%

F1

Estratgia de Mercado

F2

Necessidades dos Clientes

F3

Percepo do Cliente

42%

Na questo Na categoria
25%
8%

X1

Superproduo

X2

Espera

X3

Transporte

X4

Processos Desnecessrios

0%

0%

X5

Movimento

100%

33%

X6

Defeitos

X7

Estoque

X8

Reinveno

X9

Falta Disciplina

X10

Integrao de TI

FORNECEDOR

42%

Na questo

Na categoria

G1

Envolvimento do Fornecedor

25%

8%

G2

Questes Rpidas

25%

8%

G3

Estrutura do Fornecedor

75%

25%

35

DESPERDCIOS

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Quando comparado a pontuao de cada empresa, observa-se que a Empresa G do


setor da Autoindstria atingiu o ndice global de 86%. A Tabela 5 mostra que seis empresas
esto no nvel Intermedirio, cinco no Avanado e uma no Bsico, apontando o constructo
que nenhuma empresa 100% enxuta ou ento 0%. Muitas esto buscando a aplicao do
desenvolvimento enxuto de produtos de forma sistmica, mas outras possuem algumas
prticas de forma isolada sem fazer parte de um sistema de gesto. Os nmeros so
percentuais.
EMPRESA
DIMENSO

Processo

38 56

63

Gesto

44 91

Estrutura

56 100

38

81

69

88

94 63

63%

81

53

88

69

97

25

84

50

88 56

69%

38 69

44

69

69

56

92

63

94

63

81 69

67%

Pessoas

50 80

30

40

70

40

75

20

80

75

80 60

58%

Produto

25 92 100 75

83

100 100 58

33

67

83 42

72%

Cliente

92 83

42

33 100

58

92

42 100 N/R 83 67

72%

Fornecedor

83 75

42

67

83

58

100 67

83

N/R 92 67

74%

Desperdcios

30

53

53

28

50

68

68

N/R 50 58

42%

38 67

44

54

75

56

86

51

79

TOTAL (Mdia)

52

MDIA

81 60

62%

Tabela 5 Classificao das empresas avaliadas

5. Concluses
O Mtodo funcionou e cumpriu seu objetivo, porm, importante relembrar que a
aplicao depende de pessoas e, mesmo sendo uma equipe multidisciplinar que participa, a
veracidade das respostas est na percepo de cada um e na cultura da empresa.
Para as empresas o valor do Mtodo est no Diagnstico e, a partir disso a
possibilidade de estruturar um plano de ao para implantar a Abordagem Enxuta para o PDP.
Para a academia, o valor do Mtodo est em ser replicvel e genrico, sendo sua contribuio
as vantagens do benchmarking e a criao de questes que avaliem o quo enxuto o PDP de
forma organizada e com os devidos embasamentos tericos.

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O mtodo cumpre o seu objetivo principal, que diagnosticar de forma mensurvel o


PDP e ser tambm genrico, mostrando-se til para diversos ramos industriais.
Em relao a algumas ferramentas, observou-se que:

Mapeamento do Fluxo de Valor na survey realizada por Dal Forno (2012), 44% das
empresas afirmaram que utilizam essa ferramenta no PDP. Porm, quando detalhada no
Mtodo, verificou-se que em muitos casos a utilizao desta ferramenta restringe-se a
medir somente o lead time do desenvolvimento e o tempo de processo. Como o fluxo de
informaes, uma mtrica importante o C&A (Complete and Accurate), que mede a
qualidade das informaes, em termos de sua completeza e preciso. Nos estudos de
casos, verificou-se que o MFV detalhado utilizado apenas em 4 empresas (Fogo,
Motor, Mquina e Suspenso), representando 33%.

Padronizao de Processo - para os casos, todas as empresas possuem a padronizao do


processo, com exceo de duas que no possuem um Modelo e uma afirmou que apesar de
possuir o Modelo, na prtica ele no utilizado.

Envolvimento Inicial do Fornecedor verificou que 7 empresas (58%) envolvem de 70


a 100% dos fornecedores estratgicos desde o incio do desenvolvimento. Em relao
quantidade de fornecedores, h variabilidade grande dentro de um mesmo setor, que foi de
5 at 215 fornecedores considerados estratgicos.

Voz do Consumidor Nos casos, a categoria Cliente do Mtodo buscava verificar isso
nas questes F1 e F2. Considerando aqui a amostra de 11 empresas, pois na empresa
Tubo essa categoria no foi preenchida, em oito empresas (73%) foi respondido que
conhecem de 85 a 100% dos clientes e o que eles consideram valor. J em relao
utilizao de tcnicas para capturar a VOC, quatro empresas (36%) no possuem nenhum
tipo de tcnica, 3 empresas possuem e usam sempre, 3 empresas usam somente alguma
anlise qualitativa ou quantitativa e uma utiliza para os principais clientes. Considerando a
mdia, o valor fica em 48%, ou seja, intermedirio. Assim, essa prtica que est
fundamentada no primeiro princpio enxuto conhecer o valor do cliente ainda mostrase com oportunidades para ser desenvolvida nas empresas.

Engenharia Simultnea/Integrao oito empresas dos estudos de casos (80%) envolve


vrias reas desde o incio, e conforme, sugerido por Rozenfeld et al. (2006); Marsillac e
Roh (2014); Dekkers, Chang e Kreutzfeld (2013); Lettice, Wyatt e Evans (2010) reas
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como Gesto de Projetos, Marketing e Qualidade so importantes se envolverem mais no


Projeto Informacional e Conceitual. As reas como a Engenharia do Produto e Processo
tm um envolvimento maior no Projeto Detalhado e Gesto de Projetos, Produo e
Suprimentos se envolvem mais na Preparao da Produo. importante envolver vrias
reas, mas preciso balancear para que no haja desperdcios e envolver demais sem a
necessidade, ou ento, avaliar o quanto que cada rea pode realmente contribuir para
evitar erros no produto e todos terem a viso sistmica. Essa questo tambm serviu como
reflexo, na qual os participantes percebiam que tal rea deveria se envolver mais ou ento
participar mais ativamente desde o incio do projeto.

Produto a categoria Produto buscou avaliar se h tcnicas de racionalizar o projeto,


DFX ou plataforma de produtos. Em trs empresas a categoria Produto ficou em 100%.
Essas empresas esto na ponta da cadeia (Toalha, Motor e Telefone). Quatro dos
casos ficaram com a categoria Produto entre 75 e 95%, duas empresas entre 50 e 70% e
trs empresas evidenciaram que o Produto um ponto fraco.

Valor do Cliente Interno 8 empresas demonstraram essa preocupao (67%).

Estrutura Organizacional 50% das empresas tm a estrutura matricial fraca e 25%


matricial balanceada o que est apropriado para os tipos de projetos desenvolvidos.

Freqncia de Acompanhamento do projeto Nos casos verificados, em 50% das


empresas as reunies gerenciais so semanais e as tcnicas so dirias. Em duas empresas
(17%) as reunies gerenciais so quinzenais e as tcnicas so semanais; no restante das
quatro empresas (34%), no h freqncia definida para as reunies ou so de somente um
tipo (tcnica ou gerencial).

Simulao Virtual nas empresas dos estudos de casos, oito delas (75%) possuem essa
prtica.

Treinamento investir em treinamento da equipe importante para estimular a melhoria


contnua e ter uma equipe apta a resolver problemas e projetar um produto com maior
valor atravs da viso sistmica. Os treinamentos, sejam formais ou informais, so um
dado relevante para avaliar a maturidade da equipe e tambm conciliar com a categoria
Pessoas. Nos casos, utilizando-se a mdia, observou-se que tanto a questo treinamento
como categoria Pessoas ficaram com valores intermedirios. Os dados referentes ao
treinamento eram consultados com o RH de cada empresa, que muitas vezes no tinha os
nmeros to precisos ou ento os valores agrupavam todos os setores da empresa. A
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categoria Pessoas ficou com 58% e so dedicados de 60 a 80 horas/funcionrio/ano.


Conforme a ABTD - Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (2006), o
Brasil investe 47 horas de treinamento/funcionrio/ano, os Estados Unidos 30 horas e na
Europa 36 horas.

Atraso cronograma/horas extras Na aplicao prtica (estudos de casos), para 58%


das empresas h alterao no cronograma de 10 a 25% em relao ao previsto
inicialmente. Porm, h projetos que tem datas definidas de lanamento e mesmo
atrasando o cronograma, h horas extras. A realizao de 10 a 20% de horas extras em
relao ao tempo total do projeto ocorre em 75% das empresas (oito casos).

Registro de lies aprendidas somente quatro das doze empresas (34%) faz e utiliza o
registro de forma completa, enquanto que os outros 34% no fazem nenhum tipo de
registro. Numa linha intermediria, h duas empresas que somente registram, mas no a
utilizam na prtica, o que acaba comprometendo a eficincia da prtica e h outras duas
empresas que no utilizam em todos os projetos.

Assim, diante do diagnstico para avaliar as tendncias das empresas brasileiras e com
a aplicao prtica mais detalhada em 12 empresas, possvel concluir que as empresas esto
comeando a introduzir a abordagem enxuta no PDP, porm ainda h potenciais de aplicaes
de muitas prticas e princpios que precisam ocorrer de uma forma planejada e sistmica.
importante que a comunidade acadmica e a empresarial continuem a desenvolver
parcerias para tornar o Brasil um pas mais competitivo no mbito do desenvolvimento de
produtos, entregando produtos de valor e com um time-to-market cada vez menor.
Foi possvel perceber que as empresas do Brasil passaram a considerar o
desenvolvimento de produtos um negcio estratgico, alterando seu perfil de projetos followsource para um pas desenvolvedor, com caractersticas adequadas para o perfil do cliente e
buscando a gesto enxuta dos processos.

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Agradecimentos
Os autores expressam seus agradecimentos entidade do governo federal do Brasil
CAPES (Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior) e ao edital FAP
(Fundo de Apoio Pesquisa) da UNISC.

REFERNCIAS
ABTD - Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, 2006. Pesquisa: o
Retrato do treinamento no Brasil, disponvel em
[http://www.ppge.ufrgs.br/giacomo/arquivos/espe609/abtd-2007.pdf], acessado em
29/07/2013.
CAMPOS, T.R. de., SILVA, S.L. da., 2007. Mapeamento do Fluxo de Produto para projetos
de reduo de custos. In: XXVII Encontro Nacional da Engenharia de Produo, Foz do
Iguau/PR.
DAL FORNO, A.J., 2012. Mtodo de Avaliao via benchmarking do Processo do
Desenvolvimento Enxuto de Produtos. Tese. Doutorado em Engenharia de Produo.
Florianpolis/SC: Universidade Federal de Santa Catarina. 280 p.
DEKKERS, R., CHANG, C.M., KREUTZFELDT, J., 2013. The interface between product
design and engineering and manufacturing: A review of the literature and empirical
evidence. International Journal of Production Economics, 144 (1), 316-333.

LETTICE, F., WYATT, C., EVANS, S., 2010. Buyersupplier partnerships during product
design and development in the global automotive sector: Who invests, in what and
when? International Journal of Production Economics, 127 (2), 309-319.
MARSILLAC, E., ROH, J.J., 2014. Connecting product design, process and supply chain
decisions to strengthen global supply chain capabilities. International Journal of
Production Economics, vol. 147, issue PB, pages 317-329.
MCMANUS, H.; HAGGERTY, A.; MURMAN, E., 2005. Lean engineering: doing the right
thing right. 1st. In: International Conference on Innovation and Integration in Aerospace
Sciences. Belfast.
MIGUEL, P.A.C. (org)., 2010. Metodologia de Pesquisa em Engenharia de Produo e
Gesto de Operaes. So Paulo: Campus, Brazil.
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YIN, R.K., 2009. Case Study Research: Design and Methods. SAGE, 302 p.

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O impacto das prticas do Desenvolvimento Enxuto de Produtos no


desempenho das grandes empresas do setor automotivo
Ana Julia Dal Forno (UFSC) anajudalforno@hotmail.com
Fernando Antonio Forcellini (UFSC) forcellini@gmail.com
Henrique Rozenfeld (USP) roz@sc.usp.br
Liane Mhlmann Kipper (UNISC) liane@unisc.br
Fernando Augusto Pereira (UNISC) fernando.fep@gmail.com

Resumo: Esse artigo tem como objetivo avaliar o impacto das prticas do Desenvolvimento Enxuto de Produtos
no setor automotivo brasileiro. Foi enviado um questionrio com 23 questes aos envolvidos no processo de 48
grandes empresas do setor, sendo que 22 responderam (taxa de retorno 46%). Identificou-se que embora o setor
automotivo seja visto como referncia na adoo de prticas enxutas, ainda h potencial de melhorias em
estabelecer relaes de parceria com os fornecedores, assim como a outra ponta da cadeia: identificar o valor do
cliente. A Engenharia Simultnea Baseada em Conjuntos (SBCE) tambm uma prtica que precisa ser melhor
desenvolvida, assim como o uso da ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) para identificar os
desperdcios e atividades que agregam valor no Processo de Desenvolvimento de Produtos. A partir do
diagnstico, possvel replicar as questes para outros setores. O valor do trabalho est nos resultados que
permitem diagnosticar quais as prticas do Desenvolvimento Enxuto que so mais utilizadas no setor
automotivo. Ainda, as questes da survey podem ser aplicadas em outros setores da economia e tamanhos de
empresas. O tratamento estatstico afirmou a coerncia interna do instrumento de pesquisa atravs do Alfa de
Cronbach. O estudo contribui para uma viso sistmica do Processo de Desenvolvimento de Produtos, sob a
tica de Pessoas, Processo e Tecnologia, alm de auxiliar as empresas e a academia na gesto das mudanas.
Palavras-chave: Autoindstria, Lean, Processo de Desenvolvimento de Produtos, Prticas.

Abstract: This paper aims to assess the impact of the practices of Lean Product Development in the Brazilian
automotive sector . A questionnaire with 23 questions was sent to those involved in the 48 large companies in
the process industry , with 22 respondents (46 % return rate ) . It was found that although the automotive sector
is seen as a reference in the adoption of lean practices, there is still potential for improvements in establishing
partnership relations with suppliers, as well as the other end of the chain: identifying customer value. Set-Based
Concurrent Engineering (SBCE) is also a practice that needs to be better developed, and the use of Value Stream
Mapping tool (VSM) to identify the waste and activities that add value in the Product Development Process.
From the diagnosis, you can replicate the issues to other sectors. The value of work is in the results that allow to
diagnoses which of Lean development practices that are widely used in the automotive industry. Still, the survey
questions can be applied in other industries and sizes of companies . The statistical treatment said internal
consistency of the research instrument through Cronbach's Alpha. The study contributes to a systemic view of
the product development process , from the viewpoint of People , Process and Technology , in addition to
assisting companies and academia in managing change .
Keywords: Autoindustry, Lean, Product Development Process, Practices.

1. Introduo
Independentemente do setor que as organizaes vm atuando, alguns problemas so
comuns barreiras de comunicao, inexistncia de um Processo de Desenvolvimento de

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Produtos (PDP) estruturado de forma enxuta, controles falhos, entregas que excedem o prazo
planejado enfim, na grande parte desperdcios de conhecimento e informao. Uma das
formas bem sucedidas de tratar esse problema atravs da abordagem enxuta, que atua
constantemente na reduo dos desperdcios, para entregar valor ao cliente. Quando aplicada
ao desenvolvimento de produtos, tem-se a melhoria dos processos, no sentido de fazer fluir
sem interrupes causadas por variabilidade de tarefas, esperas e baixa confiabilidade da
informao. A outra oportunidade de melhoria em nvel de produto, ou seja, preciso
projetar algo fcil de fabricar.
O objetivo desse artigo descrever o diagnstico da aplicao de uma survey realizada
com as maiores empresas privadas por faturamento no Brasil. O foco foi identificar quais os
princpios e prticas da abordagem enxuta que esto sendo utilizadas no PDP, tais como o
MFV, Voz do Consumidor (VOC), Envolvimento Inicial do Fornecedor (ESI), Padronizao,
Gesto Visual, SBCE, Simulao Virtual, Biblioteca de Projetos e Registro de Lies
Aprendidas.
O artigo est estruturado da seguinte forma. A Introduo contextualiza o tema e
apresenta o problema de pesquisa e os objetivos. A seo 2 agrupa os conceitos das prticas
verificadas na survey que foram a base para a elaborao do questionrio. Tambm h alguns
trabalhos relevantes associados com os temas-chave indicadores de desempenho,
abordagem enxuta e o PDP. H tambm o detalhamento da metodologia survey, sendo que
esse artigo um recorte da tese de Dal Forno (2012) para a indstria automotiva. A autora
aplicou a survey em oito setores da economia do Brasil. Para o presente artigo, o questionrio
foi enviado para 48 empresas da autoindstria, sendo que 22 responderam, o que significou
uma taxa de retorno de 46%. Esse valor no permite generalizaes, mas possvel traar um
cenrio desse setor e apontar quais os princpios e prticas que esto sendo implementadas de
forma isolada e/ou de forma sistmica. Nas concluses, so descritas algumas tendncias para
o setor da autoindstria e perspectivas futuras. Por fim, h os agradecimentos e as referncias
utilizadas.
2. Desenvolvimento Enxuto de Produtos: princpios tericos e resultados da survey
A pesquisa justifica a escolha pelo setor automotivo, visto que em 2013 o Brazil foi o 7
maior produtor de veculos do mundo, sendo que esse setor compreende carros, veculos
leves, caminhes e nibus (Tabela 1). Ainda conforme o Relatrio de Desempenho das
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Indstrias de Autopeas do Brasil 2013, os dados Sindipeas (2013) mostraram que em


vendas o Brasil fica na 4 posio.
Pas

2002

2008

2012

China

3.287

9.299

19.272

Estados Unidos

12.280

8.694

10.329

Japo

10.257

11.576

9.943

Alemanha

5.469

6.046

5.649

Coria do Sul

3.148

3.827

4.558

895

2.332

4.145

Brasil

1.792

3.216

3.343

Mxico

1.805

2.168

3.002

585

1.394

2.483

2.629

2.082

2.464

ndia

Tailndia
Canad

Tabela 1 Produo mundial de veculos (maiores pases produtores) - 2002/ 2012.


Fonte: Sindipeas (2013)

Dentre os Estados do Brasil que responderam a pesquisa, So Paulo o mais


representativo, com 11 empresas (50%), seguidos de empresas do RS (27%), 3 de MG (14%),
1 da Bahia e 1 de Santa Catarina. Quanto aos cargos dos respondentes, a maioria gerente
(36%), 32% engenheiro ou analista, seguido de coordenador (18%), conforme pode ser visto
na Figura 1.
Figura 1 - Cargos dos respondentes

Supervisor
9%

Consultor
Lean
5%
Coordenador
18%

Engenheiro/
Analista
32%

Gerente
36%

Fonte: Prprio autor

Em relao aos tipos de projetos, Morgan e Liker (2006) classificam em projetos


radicais (breakthrough), projetos plataforma ou prxima gerao; projetos incrementais ou
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derivados. No caso do Brasil, ainda h uma quarta categoria chamada de projetos followsource que so aqueles projetos vindos da matriz ou de clientes e que so adequados
realidade local. Na survey, esses pontos foram verificados atravs de duas questes. Numa
delas, observou-se que 77% dos produtos so desenvolvidos no Brasil e 23% provm do
exterior. Na Figura 2 h os tipos de projetos das empresas respondentes, sendo que foram
assinaladas mais de uma opo. Ainda assim percebe-se que predominam os projetos radicais
(38%) e incrementais (34%).
Figura 2 - Tipos de projetos
15

16
14

12

10

10

8
6

4
2
0

Inovador

Incremental /
Derivado

Follow-source

Radical

Plataforma /
Prxima
Gerao

Fonte: Prprio autor

Com o objetivo de verificar se as empresas conhecem a terminologia lean, perguntouse diretamente se elas utilizam essa abordagem. As respostas obtidas foram que 82%
denominam-se lean e 18% no. Detalhando a questo, a Figura 3 mostra que a maioria das
empresas inicia pela manufatura (43%), seguidos do Desenvolvimento de Produtos/
Engenharia (27%) e Logstica (19%).
Figura 3 - Processos com lean

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18

16

16
14

12

10

10
7

8
6

Servios Ps Venda

Office

0
Manufatura

Desenvolvimento
de Produtos /
Engenharia

Logstica

Fonte: Prprio autor

Quanto utilizao do MFV, 45% utilizam essa ferramenta e 55% afirmou no usar.
Um processo padronizado de desenvolvimento significa padronizar tarefas comuns, sequncia
de tarefas, a durao das tarefas, que ir tornar a comunicao mais precisa e maior
entendimento entre as reas funcionais (Rozenfeld et al., 2006). Na survey, 95% das empresas
afirmaram possuir um PDP padronizado.
Para as empresas que utilizam a abordagem enxuta, o fator mais importante ter foco na
satisfao do cliente; para aquelas que no utilizam a abordagem, aumentar o market share e
maximizar os lucros so os fatores mais importantes (Meybodi, 2009). Assim, algumas
tcnicas utilizadas para captar a VOC so Kano, QFD, Delphi e Pareto; que vrios autores
afirmam ser importantes para categorizar as necessidades dos clientes (Zokaei e Hines; 2007,
Ahmed e Amagoh; 2010, Boyle e Scherrer-Rahtje; 2009). Em 400 trabalhos encontrados
sobre VOC, poucos aplicam a ferramenta corretamente de ponto de vista de agregar valor ao
cliente (Teehan e Tucker, 2010). Na survey, 68% das empresas afirmaram utilizar tcnicas de
VOC.
No desenvolvimento enxuto, a inteno manter poucos fornecedores e envolv-los
desde o incio do desenvolvimento e assim estabelecer uma relao de parceria (longo prazo).
Os benefcios so diminuio do risco, reduo do custo e lead time, alm do
desenvolvimento conjunto e estabelecimento de metas conjuntas (Zelbst et al., 2010; Cheng,
Chen e Mao, 2010; Park et al., 2010). Assim, estratgico envolver o fornecedor desde o
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incio do processo. Isso foi verificado em 95% dos respondentes que afirmaram realizar essa
prtica. Segundo Brookfield, Liu and Macduffie (2008), a co-inovao com fornecedores
reduz em at 60% do time-to-market. Na Figura 4 mostrada que nas empresas avaliadas, a
maioria delas (41%) segue a prtica de reduzir o nmero de fornecedores; 32% mantiveram a
mesma quantidade e em 23% das empresas a quantidade aumentou utilizando como critrio os
ltimos cinco anos.
Figura 4 - Tendncia em relao quantidade de fornecedores
No sabe
4%

Aumentou
23%

Reduziu
41%

Igual
32%

Fonte: Prprio autor

A abordagem enxuta prega que a gesto visual auxilia no controle dos prazos,
indicadores e no necessariamente precisa de software ou altos investimentos. Segundo Smadi
(2009), tornar os problemas visveis o primeiro passo para o kaizen, pois s assim possvel
melhorar e minimizar problemas similares no futuro. A questo com esse foco na survey foi
difcil de captar, uma vez que um estudo mais aprofundado ir apontar tambm se o mtodo
visual utilizado funciona ou no e se os envolvidos esto satisfeitos. Ento, a Figura 5
apontou que, conforme esperado o software MsProject o mais utilizado (49%), seguido do
Excel (26%) e quadro visual (11%). Nessa questo pde ser assinalada mais de uma resposta.
Figura 5 - Softwares utilizados na gesto de projetos

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18

17

16
14
12
9

10
8
6

4
1

2
0
MS Project

Excel

Quadro Visual

No sabe

Outro

Fonte: Prprio autor

Tradicionalmente, o desenvolvimento tratado por reas funcionais, embora Rozenfeld


et al. (2006) convencionam que os papis dos envolvidos no PDP depende da estrutura
organizacional de cada projeto e/ou da empresa. Assim, os autores sugerem que h membros
da diretoria, gerente funcional, responsvel pela engenharia, gerente de projetos, especialistas,
parceiros, time de planejamento estratgico de produtos, time de desenvolvimento, time de
avaliao, time de acompanhamento do produto. De forma simples, a questo da survey
buscou identificar se havia integrao entre as reas e engenharia simultnea. Para isso,
Rozenfeld et al. (2006, p. 87), ao desenvolverem um Modelo de Referncia para o PDP
sugerem que 9 reas do conhecimento participem, dentre elas a Gesto de Projetos, Meio
ambiente, Marketing, Engenharia do Produto, Engenharia de Processo, Produo,
Suprimentos,

Qualidade e Custos. Na Figura 6 observa-se que em 86% das empresas

respondentes h pelo menos cinco reas envolvidas.


Figura 6 - Quantidade de reas funcionais envolvidas no PDP

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1 rea
4%

3 reas
5% 4 reas
5%

5 ou mais reas
86%

Fonte: Prprio autor

A Engenharia Simultnea uma abordagem sistemtica para o desenvolvimento


integrado e paralelo do projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo
manufatura e suporte. Essa abordagem procura fazer com que todos os envolvidos no PDP
considerem desde o incio todos os elementos do projeto. De forma resumida, a SBCE uma
evoluo da Engenharia Simultnea que enfatiza o desenvolvimento paralelo de opes de
solues (Rozenfeld et al., 2006).
Atravs da experincia prtica e da literatura, fica implcito que a SBCE uma juno
de todas as outras, pois para que se concretize, necessrio modularidade, integrao,
competncia tcnica da equipe, fornecedores envolvidos no incio do PDP e por a segue.
Ento, na survey essa prtica foi verificada de forma muito superficial, explorando somente a
quantidade de alternativas testadas (vide Figura 7).
Figura 7 - Verificao das alternativas de projetos testadas

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No sabe
14%
Vrias
alternativas
testadas
50%

Somente uma
alternativa
testada
36%

Fonte: Prprio autor

A partir do primeiro princpio enxuto de Womack e Jones (1996) especificar o valor


sob o ponto de vista do cliente, este perpassa na organizao atravs da prtica do valor do
cliente interno ao longo do fluxo de informaes do PDP. Assim, 82% dos respondentes da
survey afirmaram realizar essa prtica.
A prtica Biblioteca de Projetos refere-se ao aprendizado e o hbito de registrar as
lies aprendidas, seja de forma fsica e/ou virtual, para facilitar a reutilizao do
conhecimento e assim evitar o desperdcio de reinveno. Na survey, houve duas verificaes
semelhantes e complementares. Uma delas que h a reutilizao de experincias de projetos
passados, no entanto, muitas vezes esse conhecimento no est registrado, perdendo-se
quando os funcionrios saem da empresa. Deste modo, 95% dos respondentes afirmaram que
na prtica h a reutilizao de experincias passadas, no entanto, o registro ocorre em 73%
das empresas.
Acompanhar o projeto com certa frequncia permite que as reaes e mudanas
necessrias sejam feitas em tempo. Nesse sentido, a cultura japonesa tem o hbito de fazer
reunies rpidas dirias para estabelecimento das metas e atualizao do cronograma. Essas
reunies, chamadas de Kentou, so feitas em p e duram em torno de 15 minutos. No Brasil,
pde-se perceber que 77% realizam reunies semanais para aferir o desempenho do projeto
(vide Figura 8). Visto que esse trabalho um recorte da tese de Dal Forno (2012), na qual a
survey foi detalhada e aplicada posteriormente em 12 estudos de casos, o tempo de durao de

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um projeto inovador para o setor automotivo variou de 13 a 19 meses. Assim, um


acompanhamento semanal mostra-se efetivo para o controle do escopo.
Figura 8 - Frequncia de acompanhamento do projeto

Quinzena
9%

Dia
5%
Ms
9%

Semana
77%

Fonte: Prprio autor

Fazer a simulao virtual atravs de modelos digitais (CAD/CAM e outros softwares


para modelagem) importante para prever erros e interagir com o processo, reduzindo assim
custos de prottipos fsicos e tempo (Caputo e Pelagagge, 2008; Saliba, Zarg e Borg, 2010;
Grant e Banomyong, 2010). Segundo Shamsuzzoha, Kyllnen e Helo (2009), a simulao
virtual pode ocorrer para integrar fornecedor e manufatura, aumentar o valor percebido pelo
cliente e acertar no desenvolvimento customizado. Um software para o cliente escolher o
produto (customizar) e captar o valor no Design emocional uma ferramenta que auxilia na
colaborao.
A prototipagem virtual alinhada ao DFM/DFA e CAD/CAPP til para avaliar as
caractersticas do produto, consumo de material, forma geomtrica, acurcia, tolerncia,
parmetros qualitativos e quantitativos (Bargelis, Kuosmanen e Stasiskis, 2009). Dentre os
respondentes da survey, 86% afirmaram realizar a prtica de simulao virtual.
O kaizen significa a busca constante pela melhoria. Essa prtica importante para
verificar se h a preocupao em melhorar o processo continuamente, que foi confirmado
atravs das 91% das respostas afirmativas.

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Bilalis, Alvizos, Tsironis e Wassenhove (2007) citam que algumas mtricas de gesto
do conhecimento so a existncia de iniciativas de processos de melhoria, processo formal de
benchmarking contra outras empresas, documentao do desempenho de iniciativas do
passado e horas investidas em treinamento por empregado. Ao analisar esse ltimo na survey,
95% das empresas respondentes afirmaram ter investido em treinamento formal no ltimo
ano. No caso, o questionrio foi aplicado no ano de 2011.
Para a avaliao da coerncia interna do instrumento de pesquisa foi utilizado Alfa de
Cronbach. Nesse trabalho, o valor encontrado foi igual a 0,99, que, conforme Hill and Hill
(2008), considerado como de excelente confiabilidade.
3. Concluses
Para o setor da Autoindstria, as prticas mais fortes foram ESI, padronizao,
utilizao de software, biblioteca de projetos, melhoria contnua do processo e treinamento
dos funcionrios. De forma direta, 82% das empresas desse setor consideraram-se enxutas,
porm somente 45% tem a prtica do MFV e a implantao ocorre em um processo,
geralmente a manufatura. A Tabela 2 mostra o resumo das questes.

Constructo

Subsistema

Resultado

Tipo de Projeto

Processo

Incremental

34

Utilizao da abordagem Enxuta

Processo

Sim

82

Processos com Lean

Processo

1 processo

36

Ano que iniciou lean na empresa

Processo

2005 e 2010

33

Prtica do MFV

Tecnologia

Sim

45

Envolvimento Inicial do Fornecedor (ESI)

Pessoas

Sim

95

Quantidade de Fornecedores

Tecnologia

Reduziu

41

Padronizao do PDP

Processo

Sim

95

Arranjo Organizacional

Pessoas

Departamental

45

Voz do Consumidor

Tecnologia

Sim

68

Software para acompanhamento do cronograma

Tecnologia

Sim

100

Indicadores do PDP

Processo

Sim

86

reas envolvidas no PDP

Pessoas

Acima de 5

82

SBCE

Tecnologia

Sim

50

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Valor do Cliente Interno

Pessoas

Sim

82

Registro das lies aprendidas

Processo

Sim

73

Biblioteca de projetos/histrico de projetos

Tecnologia

Sim

95

Frequncia de acompanhamento do cronograma

Processo

Semanal

73

Simulao Virtual / Modelos Digitais

Ferramenta

Sim

73

Melhoria contnua do processo/ kaizen

Processo

Sim

91

Formao de funcionrios / Treinamento

Pessoas

Sim

95

Tabela 2 Resultado dos constructos


Fonte: Prprio autor

possvel concluir que as empresas esto comeando a introduzir a abordagem enxuta


no PDP, porm ainda h potenciais de aplicaes de muitas prticas e princpios que precisam
ocorrer de uma forma planejada e sistmica. Mesmo com uma taxa de retorno boa da survey,
os resultados no podem ser generalizados. importante que a comunidade acadmica e a
empresarial continuem a desenvolver parcerias para aumentar a competitividade no mbito do
desenvolvimento de produtos, entregando produtos de valor e com um time-to-market cada
vez menor.
Ainda, percebe-se que as empresas do Brasil passaram a considerar o desenvolvimento
de produtos um negcio estratgico, alterando seu perfil de projetos follow-source para um
pas desenvolvedor, com caractersticas adequadas para o perfil do cliente e buscando a gesto
enxuta dos processos.
H um interesse mundial em conhecer as prticas do desenvolvimento enxuto e qual o
seu impacto nas empresas. Nesse artigo o destaque foi para as grandes empresas do setor
automotivo do Brasil. A viso em subsistemas facilita visualizar que as prticas relacionadas
s Pessoas so as com maiores aplicaes.
As sugestes para trabalhos futuros so:
Adaptar o Mtodo para pequenas e mdias empresas que desenvolvem produtos;
Incluir uma categoria ambiental, com questes que verifiquem prticas como a da
remanufatura, eco-design, logstica reversa;
Incluir uma categoria focada em PSS Sistemas Produto-Servio;

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Desenvolver um benchmarking para avaliar se o processo logstico das empresas e


processos administrativos so enxutos (Compras, RH, Financeiro, Vendas,
Manuteno);
Desenvolver um benchmarking estruturado para a aplicao enxuta em servios
hospitais, bancos, restaurantes, construo civil, supermercados, lojas e centros de
distribuio.

Agradecimentos
Os

autores

expressam

seus

agradecimentos

CAPES

(Coordenao

de

Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior).

REFERNCIAS
AHMED, S., AMAGOH, F. (2010), Application of QFD in product development of a glass
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BARGELIS, A., KUOSMANEN, P., STASISKIS, A. (2009), Inteligent Interface Module of
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BILALIS, N., ALVIZOS, E., TSIRONIS, L., WASSENHOVE, L. (2007), Benchmarking
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BROOKFIELD, J., LIU, R., MACDUFFIE, J.P. (2008), Taiwans bicycle industry: A-Team
battles Chinese competition with innovation and cooperation. Strategy & Leadership, v.36,
n.1, pp. 14-19.
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Avaliao da utilizao de ferramentas da produo enxuta numa cadeia de


suprimentos da indstria farmacutica brasileira
Marcio dos Santos Ferreira (UNINOVE) masanfe@ig.com.br

Resumo: Este artigo tem como objetivo avaliar a utilizao de prticas de manufatura enxuta, de acordo com
SAE J4000, em uma cadeia da indstria farmacutica de abastecimento. Os dados foram coletados em quatro
empresas: a fabricante, distribuidor e dois fornecedores. Os resultados mostram as empresas esto alinhados em
somente um dos seis elementos do padro.
Palavras-chave: SAE J4000, manufatura enxuta, a indstria farmacutica, gesto da cadeia de suprimentos.

Abstract: This article aims to evaluate the use of lean manufacturing practices, according to SAE J4000, in a
supply chain of the pharmaceutical industry. The data were collected in four companies: a manufacturer, a
distributor and two suppliers. The results show companies are aligned in only one of the six elements of the
standard.
Keywords: SAE J4000, lean manufacturing, pharmaceutical industry, supply chain management.

1. Introduo
A competio entre as empresas tem aumentado nos mercados internacional e
nacional. Essa competio em um ambiente globalizado d origem a uma presso
competitiva, que impulsiona as empresas para a busca de mais eficincia nas suas operaes
bem como nos processos gerenciais. Observa-se que este fenmeno no est restrito apenas
indstria automotiva, antes pode ser verificado em outros segmentos como, de bens de
consumo, alimentcio, eletroeletrnico e mais recentemente na industrial farmacutica.
Diversos autores, em pesquisas recentes, evidenciam que as organizaes buscam
melhorar a competitividade entre empresas, mas principalmente dentro da viso da cadeia de
abastecimento, visando maximizar ganhos atravs da integrao dos diversos elos produtivos.
Dentre eles: Hsu (2009), Kim (2006), Chopra e Meidl (2003), Li (2005 e 2006).
Dentre inmeros modelos de gesto replicveis e com resultados positivos, encontramse os conceitos, os princpios, os mtodos e as tcnicas desenvolvidos na Toyota Motor
Company a partir de meados da dcada de 1940, e que deram origem ao que hoje conhecido
como Sistema Toyota de Produo (STP) rebatizado nos Estados Unidos como Sistema de
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Produo Enxuta (Lean Manufacturing) os quais no se limitaram aos limites de atuao da


empresa. Pelo contrrio, as idias da Produo Enxuta foram desde muito cedo estendidas
para a cadeia de suprimentos (Antunes, 2010). A percepo de que a competio no era
somente entre empresas, mas entre as cadeias de suprimentos das empresas uma fonte de
inovao central para a indstria automobilstica o que, ainda hoje, no compreendido em
muitos importantes crculos profissionais e acadmicos.
Desde que Womack, em seu livro, a Mquina que Mudou o Mundo (1990), trouxe
luz evidncias de que os princpios desenvolvidos pela Toyota poderiam ser replicados com
excelentes resultados por outras indstrias fora das fronteiras japonesas, os princpios e as
ferramentas propostas apresentados pelo modelo Enxuto, diversos segmentos industriais
lanaram-se nesta jornada com evidncias de ganhos e importantes resultados obtidos.
Neste artigo iremos abordar um estudo de caso direcionado cadeia de suprimentos de
uma indstria farmacutica multinacional de grande porte e verificar como as prticas de
produo enxuta, conforme descritas e organizadas pela norma SAE J4000, esto sendo
aplicadas por este segmento ao longo da cadeia. Com isto no apenas pretende-se ver as
evidncias de aplicao das prticas Lean como tambm o alinhamento entre os diversos elos
desta cadeia. Para este estudo o nvel de aplicao das prticas Lean foi observado na
fabricante principal da cadeia, em dois fornecedores de grande importncia conforme critrios
que sero mencionados no devido tempo, e na unidade principal de distribuio, responsvel
pelos estoques e distribuio at as redes varejistas.
No item 2 ser feita uma breve reviso literria, subdividido nos itens 2.1 que resume
os princpios enxutos, item 2.2 voltado para conceitos relativos Cadeia de Suprimentos e o
conceito de Virtual Unidade de Negcio, item 2.3 abordando a Sociedade de Engenheiros
Automotivos (SAE), item 2.4 ir apresentar a estrutura da norma SAE J4000 utilizada neste
artigo e o item 2.5 que traz alguns dados e nmeros relativos indstria farmacutica no
Brasil, alvo deste estudo. No item 3 ser feita a apresentao do mtodo utilizado, contendo
todas as fases utilizadas, desde o preparo dos estudos, elaborao dos critrios para seleo
dos elos da cadeia de suprimentos, obteno dos dados, organizao das informaes e
apresentao de resultados. No item 4 apresentados os resultados obtidos na forma de resumo
geral bem como a anlise de varincia (ANOVA fator nico) das amostras. No item 5 sero
elaboradas algumas consideraes finais com base na observao dos resultados apresentados.
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2. Reviso literria
2.1. O sistema enxuto de produo
Desde que o sucesso da Toyota como empresa foi mundialmente reconhecido diversos
autores tentaram organizar e explicar o que o Sistema de Produo Enxuta, quais seus
princpios e conceitos, suas ferramentas e como implement-las alm de criar roteiros para
que as empresa pudessem ter resultados semelhantes. Entretanto, mesmo aps mais de 40
anos desde o incio do uso desde modelo de gesto pela empresa japonesa, ainda h a falta de
um pleno entendimento (uma vez que nem todas as empresas conseguem o mesmo resultado),
principalmente fora do ambiente automotivo. (LIKER, 2007)
Inicialmente gostaria de abordar o termo enxuto em si (do ingls Lean). O sistema foi
chamado de Enxuto, pois, ao final da aplicao dos seus princpios e ferramentas, visa-se
obter um processo que opere:
Requerendo menos investimento;
Usando menos material;
Demandando menos estoques;
Necessitando de menos espao e, eventualmente,
Produzindo com menos pessoas.
O sistema, criado na dcada de 1940 e aperfeioado por mais de 20 anos, foi concebido
pelo ento engenheiro de produo Taichi Ohno. Quando Ohno foi questionado sobre como a
Toyota estava conseguindo seus excelentes resultados, o mesmo disse: tudo o que estamos
fazendo olhando na linha do tempo, a partir do momento em que o cliente coloca seu pedido
at o momento em que coletamos o dinheiro. (OHNO, 1988).
Alm de princpios e conceito encontrados no modelo enxuto, que visam obter o mximo
da confiana entre pessoas e empresas, trabalho em equipe e colocam os processos no centro
da ateno (e no o resultado), o sistema procura eliminar continuamente a relao de 7
desperdcios (OHNO, 1998), a saber:
Transporte;
Espera;

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Superproduo;
Defeito e retrabalho;
Inventrio;
Movimentao;
Processos excessivos.
Como resultado da aplicao das ferramentas propostas pelo sistema se obtm a reduo
contnua das perdas acima descritas e desta forma as empresa podem reduzir drasticamente
seus custos operacionais, alm de:
Fornecer maior valor aos clientes;
Reduzir Lead Time (ou neste contexto tempo de processamento entre o pedido e a
entrega do bem ou servio);
Focar na absoluta eliminao do desperdcio, especialmente na perda de inventrio.
(WILSON, 2010)
Dentre as principais ferramentas contidas do sistema, menciona-se com grande freqncia:
Fluxo de produo celular, usando sistema de produo puxada;
Uso de sistemas de produo sincronizados e balanceados;
Produo conforme a taxa mdia de demanda, TAKT TIME;
Uso de Kanban para reduzir o inventrio;
Taxa e Mix de produo nivelada para minimizar o inventrio;
Uso de estoque de Ciclo/Buffer/Segurana para lidar com variaes internas e externas
(enquanto a velocidade nas clulas mantida estvel). (WILSON, 2010)
2.2. Cadeia de abastecimento e virtuais unidades de negcio
Cadeia de abastecimento pode ser definida como um grupo de empresas que fornecem
todos os processos necessrios para a fabricao de um bem acabado (DAVIS, AQUILANO
E CHASE, 2001).

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Dentro do conceito de cadeia de suprimentos as empresas buscam a maximizao dos


ganhos atravs de uma melhor integrao entre os elos da cadeia e atravs de aes de gesto
integrada da cadeia de suprimentos.
A gesto da cadeia de suprimentos a integrao dos processos chaves do negcio
para o usurio final atravs de fornecedores diretos que fornecem produtos, servios e
informao, que adicionam valor aos clientes (LAMBERT et al. 1998).
A Gesto da Cadeia de Suprimentos (GCS) incorpora mltiplos processos e atividades
de fornecedores a clientes. (SOON E UDIN)
Desta forma constata-se que a competio ocorre no nvel das cadeias produtivas, nas
chamadas Virtuais Unidades de Negcio, e no no nvel das unidades de negcio.
Figura 1 Virtuais Unidades de Negcio e Competio entre Cadeias.

Fonte: O autor

Para Kim (2006), a gesto da cadeia de suprimentos visa melhorar o desempenho


competitivo atravs da integrao eficaz das funes internas dentro de uma empresa ligandoas com as operaes externas de fornecedores, clientes e membros de outro canal.
Segundo Ordoobadi (2009), a gesto apropriada da cadeia de suprimentos a chave do
sucesso de toda a empresa.
2.3. SAE (Society of Automotive Engineers)
Com o objetivo de trazer aos leitores deste artigo informaes sobre a norma utilizada
para apoiar esta pesquisa, as seguintes informaes podem ser localizadas no site institucional
da SAE Brasil, a saber:
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A SAE BRASIL uma associao sem fins lucrativos que congrega pessoas fsicas
(engenheiros, tcnicos e executivos) unidas pela misso comum de disseminar tcnicas e
conhecimentos relativos tecnologia da mobilidade em suas variadas formas: terrestre,
martima e aeroespacial.
A SAE BRASIL foi fundada em 1991 por executivos dos segmentos automotivos e
aeroespaciais, conscientes da necessidade de se abrirem as fronteiras do conhecimento para os
profissionais brasileiros da mobilidade, em face da integrao do Pas ao processo de
globalizao da economia, ora em seu incio, naquele perodo. Desde ento, a SAE BRASIL
tem experimentado extraordinrio crescimento, totalizando mais de 5 mil associados e 10
sees regionais distribudas desde o Nordeste at o extremo Sul do Brasil, constituindo-se
hoje na mais importante sociedade de engenharia do Brasil.
A SAE BRASIL filiada SAE International, uma associao com os mesmos fins e
objetivos fundada em 1905, nos Estados Unidos, por lderes de grande viso da indstria
automotiva e da ento nascente indstria aeronutica, dentre os quais se destacam Henry Ford,
Thomas Edison e Orville Wright e tem se constitudo, em mais de 100 anos de existncia, em
uma das principais fontes de normas e padres relativas aos setores automotivo e aeroespacial
em todo o mundo, com mais de 5 mil normas geradas e 85 mil scios distribudos em 93
pases. (Fonte WWW.SAE.ORG.BR)
2.4 Norma SAE J4000
SAE J4000 uma ferramenta para identificar e medir as melhores prticas na
implementao da operao enxuta em uma organizao de manufatura. Implementao da
operao enxuta definida como o processo de eliminao de desperdcios em um fluxo de
valor da organizao. Melhores prticas neste processo a conduta de nvel 3, conforme
descrito em declaraes da norma de componentes. A descrio dos nveis de implementao
: Nvel 1 O item no est implementado ou h grandes inconsistncias na implementao.
Nvel 2 O tem est implementado, porm h pequenas inconsistncias na implementao.
Nvel 3, O tem est implementado de forma plena e eficaz. Nvel 4 O tem est totalmente
implementado, de forma efetiva e apresenta melhora em execuo ao longo dos ltimos 12
meses.

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Por motivos de proibio explicita nos termos e condies de uso da norma, este artigo
no poder publicar o contedo, apenas um resumo quanto a estrutura e nmero de questes
contidas, conforme segue:
A seo principal da norma composta de 52 componentes divididos em 6 elementos
que avaliam o grau de implantao dos princpios de operaes enxutas em uma empresa
(DURAN & BATOCCHIO, 2001).
- Elemento 4 (tica e organizao). 12 componentes que visam verificar o comprometimento
da direo e alta gerncia junto ao Sistema e se as iniciativas existentes esto sendo
implementadas junto ao planejamento estratgico da organizao. Este planejamento deve ser
seguido por aes e dos resultados obtidos, de forma a evidenciar progressos e sucessos
obtidos pela organizao;
- Elemento 5 (Pessoas e RH). 13 componentes que buscam evidenciar o nvel de participao
de todos da organizao para o sucesso do Sistema, buscando demonstrar o nvel de tomada
de deciso de forma coletiva e participativa
- Elemento 6 (Sistema de Informao). 4 componentes que procuram constatar se a empresa
garante o acesso seguro e estruturado s informaes necessrias a tomada de deciso para
eliminar desperdcios.
- Elemento 7 (Relao Cliente/Fornecedor e Organizao). 4 componentes que avaliam a
relao de parceria entre fornecedor, organizao e cliente, verificando o envolvimento destes
no desenvolvimento de produtos e o estabelecimento de parcerias duradouras;
- Elemento 8 (Produto e Gesto do Produto). 6 componentes que procuram avaliar o uso de
ferramentas ligadas gesto do ciclo de vida de produto e a utilizao de equipes
multidisciplinares com competncias especficas para o desenvolvimento de novos produtos.
- Elemento 9 (Produto e Fluxo de Processos). 13 componentes voltados ao uso de ferramentas
aplicadas a rea da engenharia, e que objetivam a obteno de um fluxo de produo
sincronizada e alinhada com as necessidades dos clientes. (SATOLO e CALERGE, 2007)
Embora esta norma tenha sido criada e aplicada, em grande parte, dentro do setor
automotivo o questionrio refere-se a verificao do uso de uma metodologia de uso comum,
a qual te sido usada com excelentes resultados fora deste ambiente. Desta forma pretende-se

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us-la na verificao em uma cadeia de produtos farmacuticos, conforme melhor explicado


nos captulos subsequentes.
2.5 A indstria farmacutica no Brasil
A indstria farmacutica no Brasil teve seu incio e desenvolvimento no perodo entre
1890 e 1950, mais tarde, portanto do que a observada em pases europeus que j no sculo
XIX, os avanos notveis observados neste segmento. (STEFANINI, MACHADO E
CHIAVENATO, 2012).
O Estado brasileiro desempenhou um papel importante no incio do desenvolvimento
da indstria farmacutica para incentivar e prover recursos para algumas das primeiras
empresas.
Hoje se verifica que algumas empresas brasileiras tm tido sucesso na produo de
medicamentos para atender o mercado interno e para exportao. (RIBEIRO, 2000).
De acordo com a Indstria farmacutica Brasileira h aproximadamente 369 empresas
na operao indstria farmacuticas no Brasil, 17% delas de capital estrangeiro e 83% de
capital nacional. Concentrada principalmente no sudeste, gerando algo em torno de 50.000
empregos diretos e 250.000 indiretos (ABIFARMA, 2000).
De acordo com a Abifarma cerca de US$ 4 trilhes de dlares sero adicionados no
mercado farmacutico mundial nos prximos cinco anos. No Brasil, o mercado farmacutico
representa US$ 10 Bilhes, o que confere ao Brasil o 9 lugar, impulsionando pelo nmero de
genrico. (ABIFARMA, 2012)
3. Mtodo
O Mtodo utilizado nesta pesquisa seguiu os passos descritos no fluxo abaixo, os quais
sero explicados em seguida.

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Figura 2 Fluxograma representativo do mtodo utilizado

.
Fonte: O autor

3.1 Obteno da norma SAE J4000_199908


Para uso neste artigo, uma cpia da norma SAE J4000, foi obtida diretamente da pgina
STANDARDS. SAE.ORG/J4000_199908. A norma adquirida foi originalmente publicada em
31 de Agosto de 1999. O Arquivo para download possui 66k bytes de tamanho foi obtida ao
curso de US$ 66,00 (valores de Setembro/2012).
3.2 Traduo da norma SAE J4000_199908
Para facilitar o processo de obteno de dados e participao efetiva por parte das
empresas respondentes julgou-se necessrio a traduo na norma SAE J4000, originalmente

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na lngua inglesa, para o portugus. Desta forma o entendimento em relao aos itens da
norma foi acelerado e obteve-se melhor compreenso.
3.3 Criao de um formulrio eletrnico de mltipla escolha
Para facilitar o processo de coleta e organizao dos dados obtidos julgou-se
necessrio a construo de um formulrio, feito em planilha de EXCEL 2007, com extenso
XLS, em formato de mltipla escolha e legenda explicativa em conformidade com o contedo
original. Vide figura abaixo:
Figura 3 Formulrio de mltipla escolha (Contedo no divulgado)

Fonte: O autor

3.4 Elaborao de critrios para a seleo de empresas na cadeia de suprimentos


Para este artigo as empresa focadas e escolhidas para participar da pesquisa esto
localizadas no Brasil (Fornecedores nacionais) e esto localizadas em trs elos da cadeia de
produo farmacutica, a saber, o fabricante principal, dois fornecedores de 1 camada,
selecionados conforme dois critrios descritos abaixo e o principal distribuidor da cadeia.
3.4.1 1 Critrio de seleo de fornecedor
Observou-se primeiramente o fornecedor que abastece o fabricante principal com o item
(Stock Keeping Unit SKU) de maior volume de fornecimento anual. Neste caso dentre todos
os itens adquiridos, verificou-se que as embalagens so os itens de maior volume.
O fabricante principal informou que aproximadamente 90% das embalagens so fornecidas
por empresas nacionais ou multinacionais com unidades instaladas no Brasil.
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Dentre os itens de fornecimento nacional verificou-se que uma nica SKU responsvel por
26% do total do volume fornecido. Para este critrio foi o fornecedor deste item foi
selecionado para responder a pesquisa frente a este critrio.
3.4.2 2 Critrio de seleo de fornecedor
Neste critrio, o custo por unidade foi a maneira pela qual o segundo fornecedor
participante da pesquisa foi selecionado. O fabricante principal informe que possui 430
SKUs de matrias-primas, compreendidas entre itens contendo o princpio ativo do
medicamento bem como demais substncias necessrias para a fabricao dos produtos
(lquidos e slidos) serem envasados ou embalados. Dentre os 430 itens, a empresa
fabricante informa que 360 so de fornecimento local e 70 de importao direta. A empresa
tambm informa que, dentre todas as SKUs, o principal item nacional em termos de custo
concentra 28% do custo total de matrias primas nacional. Para este critrio, este foi o
fornecedor respondente.
3.4 Envio dos formulrios via e-mail para as empresas selecionadas
Aplicado os critrios acima descritos, e-mails foram enviados no perodo de 10 12 de
Setembro de 2012, diretamente para os principais gestores da produo ou operaes destas
unidades, no total de 4 mensagens auto-explicativas com o formulrio em anexo, 1 para o
fornecedor do item de maior volume, 1 para o fornecedor do item de maior custo concentrado
por item, 1 para o fabricante principal e 1 para o responsvel pelo centro de distribuio.
3.5 Recebimento das respostas e organizao dos dados
As respostas foram enviadas no perodo de 14 20 de Setembro de 2012, sendo que o
fabricante principal respondeu no dia 14, o fornecedor do item de maior custo dia 18, o
distribuidor no dia 18 e o fornecedor do item de maior volume dia 20 de Setembro de 2012.
4. Resultados obtidos e discusses
Aps o recebimento dos formulrios respondidos pelos participantes, seguem os panoramas
gerais.
4.1 Resultado qualitativo do fornecedor critrio custo
Figura 4 Grfico do resultado geral, fornecedor critrio custo

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4 - Gestores / Confiana

5
4
3
9 - Processo / Fuxo

5 - Pessoas

2
1
0

8 - Produto

6 - Informao

7 - Cadeia Fornecedores/Organizao/Clientes

Fonte: O autor

4.2 Resultado qualitativo do fornecedor critrio volume

Figura 5 Grfico do resultado geral, fornecedor critrio volume

4 - Gestores / Confiana

5
4
3
9 - Processo / Fuxo

5 - Pessoas

2
1

Mdia dos elementos = 2,74

8 - Produto

6 - Informao

7 - Cadeia Fornecedores/Organizao/Clientes

Fonte: O autor

4.3 Resultado qualitativo do fabricante principal

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Figura 6 Grfico do resultado geral, fabricante principal


4 - Gestores / Confiana

5
4
3
9 - Processo / Fuxo

5 - Pessoas

2
1

Mdia dos elementos = 2,10

8 - Produto

6 - Informao

7 - Cadeia Fornecedores/Organizao/Clientes

Fonte: O autor

4.4 Resultado qualitativo do distribuidor


Figura 7 Grfico do resultado geral, distribuidor

4 - Gestores / Confiana

5
4
3
9 - Processo / Fuxo

5 - Pessoas

2
1
0

8 - Produto

6 - Informao

7 - Cadeia Fornecedores/Organizao/Clientes

Fonte: O autor

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4.5 Discusses
Os resultados demonstram que dentre as empresas estudadas o Fabricante com maior
custo foi quem apresentou melhor desempenho em relao aplicao das prticas Lean, com
mdia de 2,77. O distribuidor foi quem apresentou o pior desempenho, com mdia de 1,94. A
possvel justificativa para estes resultados, principalmente em relao ao desempenho do
distribuidor o fato de haver uma enorme presso para manuteno de altos ndices de
estoques de produtos acabados. Na eventual ausncia de produtos no distribuidor o
consumidor poderia migrar para outras marcas.
Para a anlise de varincia foi observado que, para os elementos 4,5,6,7 e 9, no h
indcios de que a hiptese Ho possa ser aceita (pvalue < =0,05) , ou seja, no h indcios de
haver alinhamento na prtica do uso de princpios e ferramentas Lean descritos pela norma
SAE J4000 para estes elementos.
Para o elemento 8 (Produto), constatou-se que h fortes indcios de que a hiptese Ho
possa ser aceita, ou seja, de que h alinhamento por parte das empresas que participaram da
pesquisa quanto ao uso de princpios e ferramentas Lean descritos pela norma SAE J4000.
5. Consideraes finais
Os resultados demonstraram que em apenas em um dos seis elementos descritos na
norma as quatro empresas esto alinhadas quanto implementao das ferramentas da
produo enxuta, o que demonstra alinhamento estratgico apenas neste componente.
Este estudo teve como principal limitao o nmero de empresas participantes, apenas
quatro. Para um melhor entendimento sobre o real comportamento da cadeia produtiva como
um todo se recomenda uma maior amostragem quanto ao nmero de empresas participantes.
Outra oportunidade verificada analisar a possibilidade de maior alinhamento entre
grupos de empresas em uma mesma camada ou ainda verificar se o alinhamento possui
comportamento distinto entre elos da cadeia, por exemplo, fabricante/fornecedores ou
fabricante/distribuidores.
6. Referncias bibliogrficas
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo Alm da Produo em Larga Escala.
Bookman, 1998.

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WOMACK, J.P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A Mquina que Mudou o Mundo. Editora
Campos, 1992.
LIKER, J. K.; MEIER, D.O Modelo Toyota Manual de Aplicao. Bookman, 2007.
ANTUNE, J. Sistemas de Produo Conceitos e Prticas para Projetos e Gesto da
Produo Enxuta. Bookman, 2008.
WILSON, L. How to Implement Lean Manufacturing. MC Graw Hill, 2010.
JABOUR, A.B.L.S.; FILHO, A. G. A.; BACKX, A.; VIANA, N.; JABOUR, C. J. C. Emerald
Article: Relationships between company size, production system and supply chain:
Evidence from electro-electronics sector in Brazil. Journal of Advances in Management
Research, 2011.
SOON, Q. H.; UDIN, Z. M. Supply chain management from the perspective of value
Chain flexibility: an exploratory study. Emerald, 2011.
ORDOOBADI, S. M. Emerald Article: Development of a supplier selection model using
fuzzy logic. Emerald, 2009.
SATORO, E. G.; CALARGE, F. A. Determinao do Grau de Aderncia ao Sistema
Lean Production para Empresas da Indstria Automobilstica: Um Estudo Tipo.
Enegep, 2007.
SAE. SAE J4000: Identification and measurement of best practice in implementation of
lean operation.Warrendale, PA, Society for Automotive Engineers, 1999a.
STEFANINI, C. J.; MACHADO, N. F. L.;CHIAVENATO, L.M Demanda da Indstria
Farmacutica: Um Estudo sobre a Demanda Visando Alcanar Vantagem Competitiva.
Revista acadmica de economia, 2012.

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Avaliao fatores chave implementao lean office


Daniella Martins Nunes (UNISINOS) daninunes.eng@gmail.com
Karla Faccio (UNISINOS) kfaccio@unisinos.br
Resumo: O lean office adapta os conceitos e ferramentas do lean para as atividades e processos administrativos.
A finalidade a reduo de custos, eliminar esforos desnecessrios, aumentar a capacidade de resposta ao
cliente e melhorar a rentabilidade global da empresa. O objetivo deste trabalho avaliar cinco fatores chaves de
sucesso para implementao do lean office, comparando as reas fabril e no fabril em organizaes que
possuam lean implementado em algum nvel. Para tanto, foi desenvolvido um survey, que foi postado no site
LinkedIn, para profissionais das reas de Melhoria Contnua e Lean. Foram obtidos 172 respostas vlidas de
diversos pases. Os dados coletados mostram a importncia dos cinco fatores para o sucesso do lean e as
diferenas entre as reas fabris e no fabris..
Palavras-chave: lean office, survey, fatores chave

Abstract: The lean office adapts the concepts and tools of lean to administrative processes. The purpose is cost
reduction, eliminate unnecessary efforts, and improve customer responsiveness and the company global
profitability. The objective of this paper is evaluate five key success factors to implement lean office, comparing
the industrial e non industrial areas in companies which have lean implemented in some level. For that, was
developed a survey, which was posted on LinkedIn, for Continuous Improvement and Lean professionals. The
survey achieved 172 valid answers from many countries. The data collected highlights the importance of the five
factors to lean success and the differences between industrial and non industrial areas.
Keywords: lean office, survey, key factors

1. Introduo
O comportamento do consumidor influenciado pelo cenrio poltico e econmico.
Desta forma, as empresas devem adaptar seus processos e modelos de negcio para
sobreviver s transformaes do mercado. No contexto da gesto da produo, a indstria
automotiva inegavelmente a principal responsvel pelas inovaes. Iniciando com o sistema
de Ford que, na dcada de 20, conduziu a fabricao artesanal de automveis para a produo
em massa. As dcadas seguintes foram marcadas por um perodo de crescimento industrial
acelerado. Sendo assim, uma poca propcia para a produo em massa, dado que a demanda
era maior que a oferta, com isso todos os produtos colocados venda encontravam

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compradores. Assim, a produo em massa e o consumo em massa geravam ganhos de escala


(ANTUNES, 2008).
A crise do petrleo, em 1973, gerou recesso e escassez de recursos em diversos pases.
Deste modo, houve uma alterao na relao entre a demanda e oferta e, a lgica de ganhos
em escala tornou-se incompatvel com este cenrio. Neste contexto, o consumidor passa a
ditar regras e a escolher entre modelos e fabricantes. Assim, nasce uma necessidade de
flexibilizao da produo que permitisse a fabricao de lotes menores e produtos
diferenciados para atender ao novo perfil do consumidor (ANTUNES, 2008; WOMACK;
JONES; ROOS, 2004).
Neste perodo de crise, a indstria japonesa Toyota manteve seu desenvolvimento,
mesmo enquanto o Japo enfrentava taxas de crescimento prximo zero. Este desempenho
chamou ateno das demais indstrias. O sistema de produo desenvolvido pela Toyota tem
foco na identificao e eliminao de desperdcios gerando a maximizao do fluxo
produtivo, tornando econmica a produo de um item de cada vez, sendo assim estratgia
essencial ao novo mercado. O Sistema Toyota de Produo (STP) aparece como resposta
necessidade de flexibilizao das indstrias. Em consequncia, durante o perodo ps-crise, a
Toyota tornou-se muito mais competitiva comparada s indstrias europeias e norteamericanas que mantinham seus sistemas de produo em massa inalterados (OHNO, 1997;
WOMACK; JONES; ROOS, 2004). A publicao do livro The Machine That Changed the
World, na dcada de 80, teve por objetivo disseminar os conceitos do STP no ocidente
utilizando o termo Lean Manufacturing
Mais recentemente, a globalizao e os avanos tecnolgicos introduziram diferentes
caractersticas ao mercado. Estas caractersticas ocasionam consumidores mais exigentes e
com expectativas mais altas. As expectativas vo alm do produto em si, consumidores
passam a analisar a relao custo benefcio e os servios agregados ao produto, como prazos
de entrega, ps venda e garantia (TENRIO, 2007).
Esse cenrio exige das empresas inovaes em outras reas alm do sistema de
produo. As reas ligadas diretamente ao cliente permitem agregar valor ao produto podendo
influenciar na deciso de compra do consumidor. Ainda, as reas administrativas e de apoio a
gesto so essenciais para o funcionamento da empresa e representam grande parte dos custos
operacionais. Segundo Tapping e Shuker (2010, p. 1), vlido considerar que 60% a 80% de
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todos os custos envolvidos para satisfazer a demanda de um cliente [...] uma funo
administrativa. Assim, verifica-se a necessidade de aumentar a eficcia destes processos e
eliminar atividades que no agregam valor como forma de alcanar diferencial competitivo
frente aos concorrentes (TAPPING; SHUKER, 2010).
O sucesso alcanado com o lean nas reas produtivas pode ser repetido nas reas e
processos administrativos para promover melhorias atravs da identificao e eliminao de
desperdcios. Uma vez que existem diferenas entre os processos do cho de fbrica e
processos administrativos so necessrias adaptaes ou simplificaes dos conceitos para
aplicao nos processos administrativos. Assim, o lean office utiliza os conceitos e
ferramentas do lean adaptados aos processos administrativos.
O objetivo deste trabalho avaliar cinco fatores chaves de sucesso para implementao
do lean office, comparando estes fatores em organizaes que possuem lean implementado
em algum nvel.
2. Metodologia
Para este estudo ser realizado um survey do tipo exploratrio com desenho
interseccional com o objetivo de gerar conhecimento sobre o tema e sendo a coleta de dados
em um nico intervalo de tempo (BABBIE, 2003).
O survey foi dividido em trs sees de acordo com os objetivos especficos: dados
demogrficos, status da jornada lean, fatores chaves. Para a avaliao dos fatores chaves de
sucesso as questes elaboradas comparam a posio das organizaes em relao ao lean no
cho de fbrica, reas de apoio e reas de suporte (Quadro 1).
Quadro 1 - Definio das reas adotadas no survey

Fonte: Elaborado pela autora

A amostragem utilizada foi a no probabilstica, uma vez que no possvel determinar


o nmero exato de empresas que possuem o lean implementado. A sua utilizao
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conveniente quando toda a populao no est disponvel ou no conhecida. Ainda, a


amostragem no probabilstica menos dispendiosa, mais rpida e apesar das suas limitaes
apresenta contribuies nos estudos nos quais empregada (MIGUEL, 2010; OLIVEIRA,
2001).
A pesquisa e seu objetivo foram divulgados pela rede social Linkedin em grupos
relacionados aos seguintes assuntos: Melhoria Contnua, Lean, Lean Office, Engenharia de
Produo e Qualidade. O survey recebeu 221 acessos, sendo 54 nacionais e 167
internacionais. Questionrios incompletos foram excludos da anlise de dados.
Com o intuito de avaliar a fidedignidade do questionrio, ou seja, verificar se o
instrumento consegue medir ou inferir o que se prope, utilizou-se o coeficiente Alfa de
Cronbach. Considerou-se as 67 questes da terceira seo do questionrio que tratam dos
fatores chaves no sucesso da implementao do lean. O resultado encontrado foi =0,971, o
que representa alta fidedignidade (FREITAS; RODRIGUES, 2005).
3. Referencial terico
O lean pode ser definido como uma filosofia de gesto que busca entregar valor, pela
perspectiva do cliente, otimizando a utilizao de recursos. A estratgia diminuir o lead time
entre o pedido do cliente e a entrega, eliminando todos os desperdcios. Dessa forma, a
empresa torna-se mais competitiva e a satisfao do cliente aumenta. (WOMACK; JONES,
1998).
A principal ideia enxergar que o valor do cliente criado pelas aes de muitas
pessoas diferentes em muitos departamentos e organizaes. Ligando esses processos em um
nico fluxo de valor para cada famlia de produtos aparecem muitas oportunidades para
otimizar o fluxo, eliminando atividades que no criam valor e alinhando o fluxo com a
demanda do cliente (WOMACK; JONES, 1998).
Os cinco princpios do lean orientam para identificar o valor pela perspectiva do cliente;
mapear a cadeia de valor para o produto e fazer fluir continuamente todos os processos que
criam valor, deixando que o cliente puxe o produto de acordo com a necessidade. Por fim, a
busca da perfeio acontece na medida em que o sistema puxado evolui e, os obstculos que
impedem o fluxo contnuo aparecem e os desperdcios so eliminados, o produto ou servio
fica mais prximo da real necessidade do cliente (WOMACK; JONES, 1998).
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Existem diversos casos de sucesso do lean em reas industriais. No entanto, os


processos administrativos so negligenciados e assim, no so percebidos os resultados e
ganhos possveis de serem alcanados nessas reas (LOCHER, 2011). Os processos
administrativos existem em todos os modelos e reas de negcio mesmo assim, muitas
empresas focam apenas na manufatura (GREEF et al., 2012). O prximo passo das empresas
considerar os processos no fabris que tem passado despercebidos (GONALVES, 2000).
McManus (2005) prope reimaginar os princpios para adequar aos processos
administrativos, que normalmente so processos intermedirios e interdependentes e que
devem ser mais eficientes apenas para facilitar o desempenho da operao fabril. O Quadro 2
apresenta diferenas na aplicao dos cinco princpios do lean na manufatura e nos processos
administrativos.
Quadro 2 - Aplicao dos princpios lean na Manufatura x Processos Administrativos

Princpios
Valor
Fluxo de
valor
Fluxo
Sistema
puxado
Perfeio

Manufatura

Processos Administrativos

Visvel em cada etapa, objetivos


definidos.

Difcil de ser identificado, com objetivos


variveis.

Materiais e partes

Informao e conhecimento

Interaes so desperdcios

Interaes planejadas devem ser eficientes

Guiadas pelo tempo takt

Guiadas pela necessidade da organizao

Repetio dos processos sem erros

Processos possibilitam melhoria da


organizao

Fonte: Adaptado de McManus (2005)

Em um processo administrativo as atividades esto relacionadas criao, captao,


triagem, armazenamento, distribuio, uso e descarte de informao, correspondendo a um
fluxo de informaes (GONALVES, 2000; GREEF et al., 2012, p. 168). Um fluxo de
informaes falho gera dificuldades na concluso das tarefas e desmotiva os funcionrios
acarretando em resultados negativos (TAPPING; SHUKER, 2010).
Nas reas administrativas comum encontrar processos desarticulados no qual as
tarefas so individualizadas ocorrendo atrasos e problemas de comunicao. Ainda, existem
processos com grande volume de atividades manuais, gerando alta intensidade de trabalho e
necessidade de muitas pessoas. Alm disso, sistemas de informao que so incompatveis
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com o processo acarretam no uso do tempo para extrair informaes e efetuar clculos
manuais. A interao entre as reas ao longo do fluxo difcil de ser transposta devido viso
de departamentos e funes. A alta variabilidade dos processos dificulta a padronizao e
decorrente estabilizao do processo (GREEF et al., 2012; TAPPING; SHUKER, 2010;
WOMACK; JONES, 1998). Estas caractersticas acarretam em inconsistncias e m
qualidade da informao necessitando de tempo extra para correes (LOCHER, 2011).
Do mesmo modo, por vezes as pessoas da rea administrativa no esto familiarizadas
com as tcnicas e ferramentas para aumento de eficincia, comuns nas reas fabris, uma vez
que os processos administrativos raramente so analisados em busca de melhorias. As
organizaes tendem a fazer mudanas isoladas em departamentos ou funes, no
enxergando o fluxo de trabalho e informaes (LOCHER, 2011).
Em sntese, todos os itens apresentados mostram que a natureza do trabalho
administrativo diferente da manufatura principalmente porque possui etapas intangveis que
se traduzem em alta variao do processo e imprevisibilidade da demanda (LOCHER, 2011).
O lean office uma poderosa metodologia para melhorar processos administrativos
ineficientes e eliminar toda variao dos processos existentes em sua rea administrativa
(GREEF et al, 2012; KEYTE; LOCHER, 2004; TAPPING; SHUKER, 2010).
A adeso ao lean office aumenta a eficincia dos processos, identificando reas com
problemas e utilizando ferramentas adequadas para eliminar desperdcios, o que reduz custos
com a otimizao do trabalho e simplificao dos processos, alm de gerar vantagem
competitiva (CHEN; COX, 2012; GREEF et al, 2012; KEYTE; LOCHER, 2004; TAPPING;
SHUKER, 2010).
A literatura apresenta diversos fatores inibidores do sucesso do lean nas organizaes.
Por exemplo, Scherer (2012) analisou 161 artigos que tratam da implementao do lean e
identificou 14 fatores de risco ao sucesso na manufatura. Aps, realizou uma anlise
bidimensional destes fatores de acordo com a abrangncia e a natureza da atividade,
apresentada no Quadro 3. interessante perceber que 78,54% (11 fatores) esto relacionados
a atividades de suporte internas.

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Quadro 3 - Anlise bidimensional dos fatores de risco quanto abrangncia e natureza da atividade

Fonte: Scherer (2012, p. 34)

As pesquisas de Saurin et al. (2010) e do Lean Enterprise Institute (MARCHWINSKI,


2007) incluem outros fatores de influncia no insucesso na implementao do lean, como:
dificuldade de quantificar os ganhos financeiros (10,08% e 4,90% respectivamente), fracassos
em tentativas passadas (7,56% e 3,30%) e, a falta de recursos financeiros (9,24% e 2,30%).
Sero considerados cinco fatores chave: liderana, treinamento e conhecimento,
abordagem, cultura organizacional e pessoas. A escolha destes cinco fatores decorrente do
entendimento que os demais so consequncia da falha destes.
4. Resultados
Os dados coletados com a aplicao do survey sero apresentados em grupos: nacional,
internacional e geral, que contempla o somatrio dos dois anteriores. A seguir, apresentada a
anlise descritiva dos dados de cada seo do questionrio.
5.1 Dados demogrficos
Os dados demogrficos visam identificar caractersticas dos entrevistados com relao
rea de atuao, porte da empresa e localizao geogrfica. Desta forma, das 172 respostas
consideradas como vlidas para este estudo, 41 respondentes esto localizados (Figura 1) no

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Brasil (nacional) e 131 respondentes esto localizados em diversas partes do mundo


(internacional). A Figura 2 ilustra o nmero de funcionrios das empresas.
Existe uma diversidade dos setores dos entrevistados que esto divididos em 36 reas.
Cinco setores representam 50% do geral: 19,77% aeroespacial, 11,05% aeronutica, 7,56%
agroalimentar, agroqumico e alimentcio ambos com 5,81%. Percebe-se que os princpios do
lean podem ser aplicados a qualquer rea e tipo de processo, conforme Womack e Jones
(1998) afirmaram.
Figura 1 - Localizao geogrfica dos respondentes

Fonte: Elaborado pela autora

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Figura 2 - Nmero de funcionrios na empresa do entrevistado

Q2 Indique o nmero de funcionrios que a empresa possui


70,00

63,41 64,12 63,95

60,00

% Entrevistados

50,00
40,00
30,00

24,39 22,90 23,26

20,00
10,00

4,88

6,87

7,32

6,40

6,11

6,40

0,00
at 19 empregados

20 a 99 empregados
Nacional

100 a 499 empregados

Internacional

mais de 500 empregados

Geral

Fonte: Elaborado pela autora

5.2 Status da jornada lean


A questo que identifica h quanto tempo a organizao est na jornada lean (Figura 3)
foi considerada eliminatria e com isso, a resposta No iniciou a jornada foram excludas da
anlise.
Figura 3 - Tempo que a organizao do entrevistado est na jornada lean

Q4 H quanto tempo a organizao est na jornada lean?


40,00

35,88
34,30

35,00

29,27

30,00

% Entrevistados

36,59

25,00

25,00

21,37
19,0818,02

20,00

10,00
5,00

16,7916,28
14,63

14,63

15,00

4,88

6,87 6,40

0,00
Menos de 1 ano

1-2 anos
Nacional

3-5 anos
Internacional

6-10 anos

Mais de 10 anos

Geral

Fonte: Elaborado pela autora

Quando questionados sobre o status da implementao (Tabela 1), apenas 1


entrevistado considera sua empresa completamente lean. Cerca de 29,65% dos entrevistados
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aponta sucesso principalmente no cho de fbrica com alguns projetos nas demais reas da
organizao.
Status da implementao

Nacional
N. Entrev

% Entrev

Nenhum pouco lean

Internacional

Geral

N. Entrev

% Entrev

N. Entrev

% Entrev

0,76

0,58

Incio da transformao - conversas


e planos iniciais

4,88

10

7,63

12

6,98

Sucesso em algumas reas pilotos

21,95

27

20,61

36

20,93

Sucesso parcial

21,95

29

22,14

38

22,09

14

34,15

37

28,24

51

29,65

17,07

26

19,85

33

19,19

0,76

0,58

131

100,00

172

100,00

Sucesso principalmente no cho de


fbrica com alguns projetos nas
demais reas
Sucesso na maioria das reas da
organizao
Completamente lean e em constante
busca da perfeio
Total

41

100,00

Tabela 1 - Percepo do status da implementao do lean na organizao

Fonte: Elaborado pela autora

As reas onde foram realizados mais projetos de melhorias (Tabela 2), entre os
respondentes internacionais so Marketing (76,15%), P&D (45,38%) e Laboratrios
(39,23%); e entre os brasileiros, a Produo (95,12%), Logstica Interna (60,98%) e P&D
(53,66%).

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rea

Nacional

Internacional

Geral

N. Citaes*

% Respondentes**

N. Citaes*

% Respondentes**

N. Citaes*

% Respondentes**

Marketing

14,63%

99

76,15%

105

61,40%

Projeto e desenvolvimento

22

53,66%

59

45,38%

81

47,37%

Produo - cho de fbrica

39

95,12%

37

28,46%

76

44,44%

Laboratrio

21,95%

51

39,23%

60

35,09%

RH

11

26,83%

48

36,92%

59

34,50%

Financeiro

13

31,71%

43

33,08%

56

32,75%

Logstica externa / distribuio

21,95%

46

35,38%

55

32,16%

Controladoria fiscal

21,95%

40

30,77%

49

28,65%

Comercial

13

31,71%

34

26,15%

47

27,49%

Compras

14

34,15%

25

19,23%

39

22,81%

Logstica interna

25

60,98%

12

9,23%

37

21,64%

Qualidade

21

51,22%

12

9,23%

33

19,30%

Almoxarifado

20

48,78%

10

7,69%

30

17,54%

Gesto

13

31,71%

12

9,23%

25

14,62%

Assistncia tcnica / ps venda

11

26,83%

3,85%

16

9,36%

Total de citaes

235

533

768

Tabela 2 - reas onde foram realizados projetos de melhoria

Fonte: Elaborado pela autora

5.3 Fatores chave de sucesso


Na seo Cultura Organizacional (Tabela 3) as questes em que houve menor
concordncia com a afirmao so referentes ao reconhecimento dos funcionrios pelas
sugestes dadas, (42,69%) e, ao alinhamento dos objetivos estratgicos com o lean (41,18%).
Entre os respondentes internacionais, estes mesmos pontos aparecem com 48,46% e 43,41%
respectivamente, e ainda pode-se incluir a questo sobre motivar as pessoas a identificar e
eliminar desperdcios (42,75%). No mbito nacional, os itens de maior discordncia tm
relao com o alinhamento dos objetivos estratgicos (34,15%) e a alta gesto entender e se
importar com o lean (31,71%).

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Tabela 3 - Resumo da seo Cultura Organizacional

Fonte: Elaborado pela autora

A anlise dos dados da seo Liderana (Tabela 4) demonstra uma diferena na


percepo dos entrevistados quando comparamos as trs reas. A maioria dos entrevistados
(65,29%) concorda que os lderes do cho de fbrica so agentes de mudana da
transformao lean. De modo geral, apenas 36,63% e 37,43%, acreditam que os lderes das
reas de Suporte e Apoio, respectivamente, so agentes de transformao.
Ainda, nota-se que os resultados envolvendo a liderana do Cho de Fbrica foram
melhores em todas as questes quando comparadas s reas de Suporte e Apoio. Para o Cho
de Fbrica, o maior problema na opinio dos entrevistados (38,24%), atender o fluxo de
valor trabalhando em conjunto com as demais reas. Outro ponto a considerar, que no
resultado geral nenhuma das afirmaes relacionadas s reas de Apoio e Suporte teve um
percentual de concordncia maior que 50%.

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Tabela 4 - Resumo da seo Liderana

Fonte: Elaborado pela autora.

Na seo Abordagem (Tabela 5), o ponto onde o maior nmero de entrevistados no


concorda com a afirmao foi na questo do uso do MFV para enxergar desperdcios nos
processos administrativos. Mais de 50% dos entrevistados no concorda que as reas de
Apoio e Suporte trabalham em conjunto com as demais para eliminar desperdcios e alcanar
melhorias no fluxo. Alm disso, mais uma vez, percebe-se que os pontos de maior
concordncia dos entrevistados esto relacionados ao Cho de Fbrica.
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Tabela 5 Resumo da seo Abordagem

Fonte: Elaborado pela autora.

Na seo Treinamento e Conhecimento, as questes nas quais houve menor


concordncia esto ligadas as pessoas das reas de Suporte e Apoio. A maioria dos
entrevistados acredita que as pessoas dessas reas no conhecem os sete desperdcios e as
ferramentas para elimin-los.
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Tabela 6 Resumo da seo Treinamento e Conhecimento

Fonte: Elaborado pela autora.

Na seo Pessoas (Tabela 7) novamente, percebe-se a diferena entre o resultado do


Cho de Fbrica e das reas de Suporte e Apoio. O ponto mais frgil na opinio da maioria
dos entrevistados refere-se s pessoas das reas de Suporte (60,71%) e Apoio (52,66%) no
acreditarem que as ferramentas do lean so aplicveis as suas atividades.

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Note-se que as questes referentes resistncia a mudana tem conotao negativa,


assim no podem ser comparadas as demais, sendo apresentadas em separado e classificadas
pelo percentual alcanado com respostas concordo e concordo totalmente. Mesmo nesse
ponto, os entrevistados consideram que as pessoas do Cho de Fbrica so menos resistentes
mudana comparadas s reas de Apoio e Suporte.

Tabela 7 Resumo da seo Pessoas

Fonte: Elaborado pela autora.

5.4 Anlise fatores chave

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Em primeiro lugar, chama a ateno o fato de que, embora mais de 75% dos
entrevistados informou estar na jornada lean h mais de trs anos, apenas 19,77% acredita ter
sucesso na maioria das reas ou total.
notria a diferena entre todos os fatores quando comparamos os resultados entre
cho de fbrica e as reas de apoio e suporte. Para verificar se existe diferena significativa
entre as trs reas, foram verificadas as questes que comparam o mesmo critrio por meio do
teste estatstico no-paramtrico de Friedman, o qual realiza um teste de comparao de
grupos relacionados (SIEGEL, 1975, p. 189). Para todas as questes testadas, as respostas
referentes ao cho de fbrica so diferentes, a 5% de significncia, das respostas para as reas
de suporte e de apoio.
Para comparar os fatores chave e o seu desenvolvimento dentro de cada rea pode-se
observar a Figura 4, a qual ilustra os resultados mdios de cada fator por rea. O fator cultura
organizacional por ser genrico, no aparece nessa anlise. Claramente confirma-se que o
cho de fbrica se destaca com resultados positivos em todos os quatro fatores.
Figura 4 - Resultado mdio de cada fator x reas

Fonte: Elaborado pela autora

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Em sntese, o fator liderana o ponto fundamental para o sucesso, os lderes precisam


ser o exemplo da mudana que se espera. Fica claro que para o sucesso do lean a organizao
deve estar com seus objetivos estratgicos alinhados promovendo uma cultura lean, dessa
forma seus lderes estaro engajados e as pessoas motivadas (GREEF; FREITAS;
ROMANEL, 2012; TAPPING; SHUKER, 2010). Nesse contexto, a liderana assume papel
fundamental na disseminao da cultura lean.
5. Concluso
O tema deste trabalho o lean office, que busca traduzir os conceitos lean, to
utilizados na produo, para as reas e processos administrativos. Como objetivo principal
buscou-se identificar as dificuldades de implementao do lean office, atravs da anlise de
cinco fatores considerados chave para o sucesso da implementao do lean: cultura
organizacional, liderana, abordagem, treinamento e conhecimento e pessoas.
Os itens em que os entrevistados apontam as maiores divergncias so relacionados s
reas de apoio e suporte. O primeiro ponto de desacordo est relacionado aos lderes das reas
de apoio e suporte no serem agentes de mudana na transformao lean. Em seguida, os
entrevistados acreditam que os lderes das reas de apoio tm dificuldade em atender o fluxo
de valor trabalhando em conjunto com os demais departamentos e funes. Ainda, podem-se
destacar como ponto fraco das reas de suporte, as pessoas dessas reas no identificam
aplicao das ferramentas lean em suas atividades e com isso no combatem os sete
desperdcios.
interessante destacar, que existiram algumas diferenas relevantes entre os resultados
dos entrevistados nacionais e internacionais como, por exemplo, o interesse dos respondentes
internacionais na rea de marketing, enquanto entre os brasileiros a rea de menor
representatividade. Alm disso, os resultados nacionais foram mais positivos quando
comparados aos internacionais, com exceo da rea de suporte que teve no mbito nacional o
pior resultado.
A anlise dos dados coletados demonstra que por se tratar de uma filosofia de gesto, a
organizao precisa estar comprometida a adotar uma cultura lean, e no somente utilizar suas
tcnicas e ferramentas. Assim, a implementao exige uma quebra de paradigma,
principalmente gerencial, uma vez que a mudana deve ocorrer de cima para baixo e deve

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envolver todos os nveis. Este o primeiro desafio para adotar uma cultura enxuta (LIKER,
2005).
REFERNCIAS
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gesto da produo enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
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WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A mentalidade enxuta nas empresas:
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WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. A Mquina que Mudou o
Mundo. 10a. ed. So Paulo: Editora Campos, 2004.

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91

Aplicao do DMAIC para a melhoria contnua do sistema de estoque de


uma empresa de informtica
Bruno Braitt (UESC) bbraitt@gmail.com
Diego de Castro Fettermann (UESC) dcfettermann@gmail.com

Resumo: Alinhado com o processo de melhoria contnua, o presente artigo prope desenvolver um
procedimento de melhoria contnua para o controle de insumos de embalagem utilizando o mtodo DMAIC. A
utilizao de ferramentas aplicadas ao DMAIC e incorporadas ao mtodo proposto possibilitou a coleta e anlise
dos dados, obtendo resultados que validaram a utilizao do mtodo para a melhoria contnua do processo. Os
resultados obtidos estimam redues de 36,09% das perdas relacionadas a pedidos parados e de 4% no custo
com o gerenciamento do estoque.
Palavras-chave: melhoria contnua, fluxo de materiais, gerenciamento do estoque.

Abstract: With the continuous process improvement, this article develops a continuous improvement procedure
for inputs control in packaging process using the DMAIC method. The use of tools with the DMAIC enabled the
data collection and analysis. The results validate the DMAIC use for continuous improvement process. The
proposed reduced by 36.09% the stops orders and 4% costs with inventory management.
Keywords: continuous improvement, material flow, inventory management.

1. Introduo
Entre as caractersticas que dificultam o gerenciamento dos suprimentos em empresas
de informtica podem ser mencionados os curtos ciclos de vida dos produtos, a grande
variedade de produtos, a baixa previsibilidade da demanda, a customizao do produto
durante o atendimento ao cliente (PARRA; PIRES, 2003). Alm disso, a manuteno de
baixos nveis de inventrios e altos giros de estoques so variveis importantes para
competitividade das empresas deste setor (PARRA; PIRES, 2003).
Diante disso, indicada a aplicao de abordagens para melhoria de processos, como o
mtodo DMAIC (PEREZ-WILSON, 1999; ECKES, 2011; PANDE et al., 2001; WERKEMA,
2002; CARVALHO; PALADINI, 2005). Sua aplicao alinhada com a produo enxuta
frequente na literatura, como na reduo de perdas por paradas no programadas em indstria
moageira (SERVIN et al., 2012), na integrao da manufatura enxuta e seis sigma
(STEPHEN, 2004), em melhoria de processos na sade (PROUDLOVE et al., 2008) ou em
melhorias de processos de pequenas empresas (KUMAR et al., 2006), entre outros.

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A partir disso, esse estudo tem por objetivo desenvolver um procedimento de melhoria
contnua para o controle de insumos de embalagem utilizando o mtodo DMAIC. Essa
proposta resultado da ocorrncia de registros de paradas de produo por falta dos insumos,
sendo este um importante motivo de perdas no processo, resultando em atrasos de
faturamento e no atendimento das exigncias dos clientes.
2. Reviso de Literatura
O mtodo DMAIC surgiu com a tarefa de reduzir variaes, especialmente em
processos de fabricao. O DMAIC possui funes similares aos seus antecessores na
resoluo de problema de fabricao, tais como o PDCA (DE MAST; LOKERBOOL, 2012).
O DMAIC visa melhoria do processo por meio da seleo correta de projetos e com etapas
direcionadas para a soluo de problemas dispostas de forma cclica e contnua, contribuindo
no processo de melhoria contnua. A integrao de diversas ferramentas s fases do DMAIC
contribui para estruturar um mtodo sistemtico e disciplinado, capaz de promover a reduo
da taxa de defeitos e falhas nos produtos e/ou servios e/ou processos nas organizaes
(SANTOS, 2006; CARVALHO; PALADINI, 2005). Matos (2003) menciona que a
abordagem passo-a-passo, definida atravs de etapas, a caracterizao do problema e o
entendimento das Caractersticas Crticas para a Qualidade (CTQ) so os principais fatores
para o seu sucesso. A seguir, tem-se um breve detalhamento de cada etapa do DMAIC.
2.1. Definir (Define)
Nesta etapa deve-se identificar os processos crticos responsveis pela gerao de maus
resultados, tais como: reclamaes de clientes, altos custos de mo de obra, baixa qualidade
de suprimentos, erros de forma, etc (CARVALHO; PALADINI, 2005). Nessa etapa
recomenda-se a utilizao da Carta de Projeto (Project Charter), documento formal que
permite a realizao de um estudo racional para o projeto (WERKEMA, 2013). Nesta carta
importante constar as informaes sobre o ncleo que envolver esclarecimentos sobre os
resultados que esto sendo procurados, confirmando valor ao negcio, estabelecendo limites e
recursos, comunicando metas e planos, e identificando os clientes e suas necessidades (LIN et
al., 2013).
2.2. Medir (Measure)

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Nesta etapa deve acontecer o refinamento e a focalizao do problema (WERKEMA,


2013), desenvolvendo o levantamento dos dados histricos e anlise do sistema de medio
das variveis de sada (MATOS, 2003). Nesta etapa, a coleta de dados essencial para validar
e quantificar o problema e/ou a oportunidade, objetivando a definio de prioridades e a
tomada de decises sobre os critrios que so necessrios (LIN et al., 2013).
2.3. Analisar (Analyze)
Trata-se da etapa em que realizada a identificao das variveis que afetam o
processo, sendo necessrio encontrar as causas do problema para que se aprofunde nos
detalhes, identificando a(s) atividade(s) crticas do mesmo (LIN et al., 2013). Alm da anlise
dos dados coletados e da determinao das causas razes de defeitos, tambm possvel
identificar as diferenas entre o desempenho real e o planejado (SANTOS, 2006).
2.4. Melhorar (Improve)
Nesta etapa, determina-se a forma de interveno para a reduo do nvel de defeitos do
processos. Segundo Santos (2006), a garantia de melhoria do processo est associada a uma
soluo que seja capaz de eliminar e prevenir a ocorrncia de problemas. Tambm realizada
a gerao de ideias potenciais para a eliminao das causas fundamentais dos problemas,
priorizados na etapa anterior (WERKEMA, 2002). Dentre ferramentas utilizadas nesta etapa
esto DOE, FMEA, Brainstorming, 5W2H, entre outras (SATOLO et al., 2009; WERKEMA,
2013).
2.5. Controlar (Control)
A sustentabilidade da melhoria precisa de um sistema de controle para mant-la dentro
de intervalo de tolerncia do processo. Nesta etapa, confirmada a implantao da melhoria, a
resoluo do problema, a validao dos benefcios alcanados, as alteraes necessrias aos
procedimentos e instrues de trabalho, a implementao de ferramentas de controle e, por
fim, a auditoria do processo e o monitoramento do desempenho (MATOS, 2003). Para esta
etapa recomenda-se a utilizao de CEP, histograma, tcnicas de coleta de dados (SATOLO et
al., 2009).

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3. Metodologia
O mtodo utilizado para melhoria do processo segue a sequncia estruturada do
DMAIC. O Quadro 1 apresenta as atividades, entradas, sadas e as ferramentas planejadas
para cada etapa.

Quadro 4 - Etapas e atividades para aplicao do DMAIC


Etapas

Entradas
1. Registro de paradas do setor de
Embalagem
2. Registro de No Conformidade Plano de Ao

Atividades
1. Identificar o Problema
2. Especificar o
problema
3. Mensurar variveis

Measure

1. Registro de paradas do setor de


Embalagem
2. Relatrio das Programaes de
Produo
3. Registro de Valores (R$)
Dirios do Estoque de Insumos de
Embalagem

1. Estratificao
1. Coletar dados
2. Folha de
2. Integrar dados
Verificao
3. Confeccionar tabelas e
3. Histograma
grficos
4. Grfico de Pareto
4. Mensurar perdas
5. Anlise
econmicas
Econmica

Analyse

1. Grfico com quantidade de OPs


paradas
2. Grfico com quantidade de
insumos faltantes
3. Grfico Monetrio de OPs
paradas
4. Tabela de Custo de aquisio
das caixas

1. Levantar possveis
causas
2. Investigar causa-raiz

Improve

1. Causa raiz da falta de insumos


2. Previso de demanda das caixas
3. Registro de Valores (R$)
Dirios do Estoque de Insumos de
Embalagem
4. Custo de aquisio das caixas

Control

1. Proposta de melhoria

Define

1. Propor melhorias
2. Propor aes
corretivas para o
problema
3. Comparar cenrio
atual com o do projeto de
melhorias
1. Estabelecer
procedimento de
implementao e
acompanhamento

Ferramentas
1. Brainstorming
2. Project Charter
3. Anlise
Econmica

1. Brainstorming
2. Anlise
Econmica
3. Diagrama de
Causa e Efeito
4. 5 Porqus
1. Brainstorming
2. Mtodo de
Previso de
Demanda
3. Anlise
Econmica

1. 5W2H

Sadas
1. Definio do
problema
2. Escopo do projeto
1. Grfico com
quantidade de OPs
paradas
2. Grfico com
quantidade e tipos de
insumos faltantes
3. Grfico Monetrio
de OPs paradas
4. Tabela de Custo de
aquisio das caixas

1. Causa raiz da falta de


insumos

1. Proposta de melhoria

1. Plano de Ao de
implementao

Fonte: O autor

3.1. Apresentao da empresa


A empresa est localizada no Plo de Informtica de Ilhus e produz modelos de
desktop, notebooks e netbooks. Alm da unidade fabril tambm possui lojas prprias para a
comercializao de seus produtos. A estratgia de vendas permite atender a vrios tipos de
clientes, desde pessoas fsicas at editais de licitaes de rgos governamentais. Por conta
disso produz computadores tanto com a logomarca da empresa quanto com logomarcas de

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clientes. Esta unidade possui diversas certificaes da rea da informtica, alm das
certificaes ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004.
4. Resultados
4.1. Etapa Define
Os frequentes registros de paradas de produo e o registro de no conformidade para a falta
de insumos de embalagem na Empresa foram o ponto de partida para o projeto. Para tanto,
decidiu-se priorizar os insumos do tipo caixas, cuja falta resulta em grande impacto para o
setor de Embalagem. A embalagem o ltimo estgio do processo de produo de
computadores, sendo responsvel por realizar a colagem de etiquetas de configurao e de
componentes, alm dos calos e das caixas, que facilitam o transporte e protegem os produtos.
Apesar de um processo simples, suas paradas so responsveis por perdas, resultantes dos
atrasos de faturamento para empresa. So utilizadas cinco diferentes tipos de caixas para
embalagem: tipo H, N, S, PH e A. Uma anlise de dados passados, correspondendo
aos meses de Fevereiro, Maro e Abril de 2013, constatou 173 Ordens de Produo (OPs)
que ficaram paradas no setor aguardando a chegada de caixas para embalagens. O valor de
todos os pedidos que ficaram parados nesse perodo e que possuam OPs aguardando
insumos de embalagem totalizaram o montante de R$ 7.018.359,41. O Quadro 2 apresenta a
Carta de Projeto (Project Charter), criada para formalizar o projeto de melhoria no processo
de controle dos insumos de embalagem.

Quadro 5 - Carta de Projeto

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CARTA DE PROJETO
Reduo das paradas de produo por falta de insumos de embalagem do tipo caixa
DESCRIO DO PROBLEMA
Na fbrica de computadores da Empresa A, as paradas no processo de embalagens por falta de insumos
do tipo caixa foram apontadas como um dos problemas na rotina de trabalho, inviabilizando o
cumprimento do planejamento das ordens de produo (OPs) e, consequentemente, gerando o registro de
uma no conformidade (RNC). A empresa utiliza cinco diferentes tipos de caixas para embalar seus
produtos, so eles: TIPO H, TIPO N, TIPO S, TIPO PH, TIPO A
Nos primeiros meses do ano de 2013, o valor mdio mensal das perdas de produo decorrentes das
paradas foi elevado, resultando em uma no disponibilizao dos computadores para o Estoque de
Produto Acabado e, posteriormente, impactando na expedio e entrega ao cliente.
Estas paradas de produo provocaram perdas econmicas e atrasos no faturamento da empresa em
virtude das no entregas aos clientes nos prazos previstos e, tambm, aos custos operacionais para
retrabalho dos computadores. Os pedidos parados no perodo sob anlise totalizavam173 ordens de
produo (OPs) paradas por falta de caixas, que somados representaram monetariamente R$ 7.018.359,4
em faturamento para a Empresa A.
META
Reduzir as paradas de produo por falta de caixas para embalar os produtos por meio de melhorias de
controle do insumo.
AVALIAO DO HISTRICO DO PROBLEMA
A partir do segundo ms de 2013, a fbrica da Empresa A teve um aumento de demanda no previsto
com a antecedncia necessria para que realizasse adequaes aos pedidos dos insumos de embalagem
do tipo caixa. A empresa no fazia uso de nenhum mtodo de previso de demanda, baseando-se apenas
no histrico de pedidos e no controle das entradas e sadas do Estoque de Insumos. A forma como os
pedidos eram feitos associada aos erros de inventrios e valores incorretos de entrada e sada do estoque
trouxeram consequncias tambm para os meses de Maro e Abril.
RESTRIES E SUPOSIES
Este projeto limita-se a apresentao de oportunidade de melhoria no controle de insumos de
embalagem. Por isso, todos os gastos para implantao da soluo a ser encontrada para o problema
necessitaro de avaliao dos gestores envolvidos no processo de produo e da autorizao da diretoria
da empresa.
CRONOGRAMA INICIAL
1. DEFINIR - MARO/2013
2. MEDIR - ABRIL/2013
3. ANALISAR - MAIO/2013
4. MELHORAR - MAIO/2013
5. CONTROLAR - MAIO/2013
Fonte: O autor

4.2. Fase Measure


O planejamento do levantamento de dados utilizou a ferramenta de estratificao, por
meio da qual se estabeleceu os critrios abaixo:

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Tempo Mensurar o tempo de paradas no processamento das OPs por falta de caixas no

a)

perodo de Fevereiro, Maro e Abril de 2013. Varivel mensurada: dias de parada.


Tipo Mensurar a quantidade de ocorrncias de falta de cada um dos cinco tipos de caixas que

b)

resultaram em OPs paradas. Varivel mensurada: Quantidade de OPs paradas por falta de
caixas.
Tipo Mensurar o valor monetrio de cada OP parada na produo aguardando a

c)

disponibilidade de insumos de embalagem. Varivel mensurada: Valor em reais (R$) das OPs
Tipo nvel de estoque do insumo de embalagem durante o perodo de Fevereiro, Maro e

d)

Abril de 2013. Varivel mensurada: Quantidade de unidades do estoque de cada um dos cinco
tipos de caixas.
e)

Tipo: Mensurar o valor de cada um dos cinco tipos de caixas utilizadas no processo de
embalagem. Varivel mensurada: Valor unitrio em reais (R$) de cada tipo de caixa.

O levantamento de dados iniciou-se pelos registros dos impactos de produo,


identificando somente as paradas relacionadas falta de caixas para o perodo. O
levantamento desses dados foi realizado por meio da folha de verificao e apresentado de
forma parcial para as embalagens mais crticas (tipo H, A e PH) (QUADRO 3).
Quadro 6 - Folha de Verificao parcial utilizada para a coleta de dados

TIPO PH

TIPO A

TIPO H

FOLHA DE VERIFICAO
rea: Produo
Fatores de estratificao: tipo de caixa, ms, nmero da OP, qtd de produtos, valor do pedido, tempo parado (em dias)
Perodo:fev/13 a abril/2013
Tipo de
Quantidade de
Tempo decorrido: data de produo
Perodo
N OP
Valor do Pedido
e data de finalizao do processo (dias)
Caixa
Produtos (unidades)
FEVEREIRO
**187
100
R$ 119.912,00
19
FEVEREIRO
**249
10
R$ 14.160,10
15
FEVEREIRO
**299
20
R$ 37.740,00
14
FEVEREIRO
**397
5
R$ 7.516,00
9
FEVEREIRO
**401
1
R$ 1.548,76
8
MARO
**471
2
R$ 4.845,00
5
MARO
**475
2
R$ 4.845,00
5
MARO
**694
20
R$ 20.245,60
5
MARO
**693
50
R$ 67.064,00
5
MARO
**692
100
R$ 119.128,00
3
MARO
**756
220
R$ 114.681,60
3
MARO
**690
250
R$ 130.320,00
3
MARO
**672
50
R$ 73.564,00
2
MARO
**574
100
R$ 184.628,00
2
MARO
**691
50
R$ 39.564,00
2
MARO
**695
50
R$ 85.814,00
2
MARO
**764
8
R$ 5.760,00
2
MARO
**774
30
R$ 15.638,40
1
ABRIL
**088
225
R$ 203.042,25
6
ABRIL
**085
150
R$ 147.000,00
5
ABRIL
**086
75
R$ 89.250,00
5
ABRIL
**087
300
R$ 222.951,00
5

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Fonte: Adaptado de Werkema (2013)

Foi identificada a quantidade de dias que cada uma das 173 ordens de produo ficou
aguardando as chegadas das caixas para finalizar o processamento (FIGURA 1). A disso, foi
possvel mensurar que 60% das ordens de produo paradas por falta de embalagem
permaneceram at cinco dias aguardando as caixas para serem finalizadas e faturadas.
Figura 5 - Quantidade de dias que as OPs ficaram paradas por perodo

Fonte: O autor

Tambm foram identificados os valores para faturamento de cada OP parada, avaliando


o tempo decorrido entre a data de entrada para a produo e a data de disponibilizao para o
estoque de produto acabado. Utilizou-se a tcnica de anlise econmica, levantando o valor de
faturamento dos pedidos para mensurar o montante que ficou parado no processo de
produo. Estes dados esto representados por um Grfico de Pareto (FIGURA 2), o qual
permitiu evidenciar o valor monetrio total dos pedidos que ficaram aguardando os insumos
de embalagem para serem finalizados e faturados pela empresa.

Figura 2 - Valor Total dos Pedidos Parados por Perodo

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Fonte: O autor

Os custos de aquisio dos cinco tipos de caixas para cada perodo esto representados
na Tabela 1, tendo sido mensurados por meio da multiplicao do custo unitrio da caixa pela
quantidade mensal adquirida.
FEVEREIRO
CUSTO
QUANTIDADE
CUSTO
UNITRIO
MENSAL
TOTAL
ADQUIRIDA
R$ 3,86
9.072
R$ 35.017,92
TIPO A
R$ 3,64
4.673
R$ 17.009,72
TIPO S
R$ 1,98
3.307
R$ 6.547,86
TIPO N
R$ 5,33
207
R$ 1.103,31
TIPO H
R$ 7,00
1.524
R$ 10.668,00
TIPO PH
TOTAL MENSAL
18.783
R$ 70.346,81
CAIXA

MARO
QUANTIDADE
CUSTO
MENSAL
TOTAL
ADQUIRIDA
6.947
R$ 26.815,42
4.754
R$ 17.304,56
5.510
R$ 10.909,80
619
R$ 3.299,27
3.210
R$ 22.470,00
21.040
R$ 80.799,05

ABRIL
QUANTIDADE
CUSTO
MENSAL
TOTAL
ADQUIRIDA
6.674
R$ 25.761,64
6.041
R$ 21.989,24
5.070
R$ 10.038,60
1.000
R$ 5.330,00
7.448
R$ 52.136,00
26.233
R$ 115.255,48

Tabela 8 - Custos de aquisio das caixas no cenrio atual


Fonte: O autor

4.3. Fase Analyse


A partir dos dados da etapa anterior, foi possvel identificar os tipos de insumos e as
quantidades de caixas que resultaram nas paradas do processo de embalagem dos
computadores e o prejuzo financeiro provocado pelas OPs paradas. No ms de Fevereiro, as
121 OPs paradas representaram R$ 4.786.660,37, correspondendo a 68,20% do montante
analisado. J em Maro, somente 13 OPs ficaram paradas por falta de insumos, mas mesmo
assim significaram R$ 866.097,60, representando 12,34% do montante. Por fim, no perodo
de Abril, houve 39 OPs paradas que representaram R$ 1.365.601,45, correspondendo a
19,46% do montante analisado.

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A quantificao das perdas econmicas ocasionadas pela quantidade de dias parados de


cada OP foi arbitrada por meio da aplicao de taxa de 2,5% a.m. sobre o valor do pedido
parado por falta do insumo. No perodo de Fevereiro as perdas foram estimadas em
R$28.961,48. Para Maro, as perdas foram estimadas em R$1.976,40. J para Abril as perdas
so representadas pelo valor de R$5.172,71. O somatrio das perdas dos perodos estimado
em R$ 36.110,59.
Aps a identificao e mensurao das falhas no processo de embalagem relacionadas falta
de caixas seguiu-se para a investigao da causa raiz do problema. O brainstormig
possibilitou o levantamento de causas potenciais, representadas no diagrama de causa e efeito
para a falta dos insumos (FIGURA 3).
Figura 3 - Diagrama de Causa e Efeito para a falta de caixas.

Fonte: O autor

A anlise da falta de caixa gerou cinco causas potenciais, sendo a causa Pedidos de
compras baseado no histrico e no saldo do Estoque de Insumos foi identificada como a
causa raiz para o problema.
4.4. Fase Improve
A partir da identificao da causa raiz dos problemas, decidiu-se pela utilizao de um
mtodo de previso dos insumos para projeo de um novo cenrio. Escolheu-se o mtodo de
tcnica quantitativa mdia mvel simples (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010), pois a
quantidade de dados referentes utilizao de insumos existentes no sistema de gesto da
empresa limitava a utilizao de modelos mais aprimorados, que necessitam de um maior
nmero de dados. Para este projeto, estabeleceu-se a quantidade de 3 (N) perodos. Como o
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perodo de anlise deste projeto inicia-se no ms de Fevereiro de 2013, foram utilizados dados
da demanda de caixas dos meses de Novembro e Dezembro de 2012 e de Janeiro de 2013.
Estabeleceu-se tambm para o projeto a adoo de estoque de segurana para os
insumos, em virtude das constantes variaes do mercado. A proposio desta ao exigiu a
definio de um nvel de servio e, firmou-se o valor de 95%. Fernandes e Godinho Filho
(2010) estabelecem uma relao entre fator de segurana, denominado de , e o desvio padro
( ) na determinao do estoque de segurana:
nvel de servio de 95% de

. O valor do fator de segurana para o

. A Tabela 2 apresenta a integrao dos dados de

previso de demanda, demanda real, desvio padro da demanda, fator de segurana e estoque
de segurana.

Perodo
fev/13
mar/13
abr/13
Perodo
fev/13
mar/13
abr/13
Perodo
fev/13
mar/13
abr/13
Perodo
fev/13
mar/13
abr/13
Perodo
fev/13
mar/13
abr/13

Previso de
Demanda
5.327
3.883
4.335

Desvio Padro
()
2.270
2.042
1.790

Previso de
Demanda
3.798
4.261
4.179

Desvio Padro
()
627
616
542

Previso de
Demanda
1.650
2.440
3.044

Desvio Padro
()
788
1.165
1.077

Previso de
Demanda
383
321
346

Desvio Padro
()
153
126
114

Previso de
Demanda
832
817
1.293

Desvio Padro
()
573
494
1.060

CAIXA TIPO A
Fator de
Estoque de
Segurana (n)
Segurana (s)
1,645
3.735
1,645
3.359
1,645
2.945
CAIXA TIPO S
Fator de
Estoque de
Segurana (n)
Segurana (s)
1,645
1.031
1,645
1.014
1,645
892
CAIXA TIPO N
Fator de
Estoque de
Segurana (n)
Segurana (s)
1,645
1.296
1,645
1.916
1,645
1.772
CAIXA TIPO H
Fator de
Estoque de
Segurana (n)
Segurana (s)
1,645
251
1,645
207
1,645
188
CAIXA TIPO PH
Fator de
Estoque de
Segurana (n)
Segurana (s)
1,645
942
1,645
813
1,645
1.744

Previso + Estoque de
Segurana
9.061
7.243
7.279
Previso + Estoque de
Segurana
4.828
5.275
5.071
Previso + Estoque de
Segurana
2.946
4.355
4.816
Previso + Estoque de
Segurana
634
528
533
Previso + Estoque de
Segurana
1.774
1.630
3.037

Demanda Real
3.613
5.517
3.960
Demanda Real
4.485
3.758
4.474
Demanda Real
3.591
2.982
2.004
Demanda Real
345
300
467
Demanda Real
510
2.920
6.060

Tabela 9 - Previso de demanda das caixas no cenrio projetado


Fonte: O autor

A anlise da Tabela 2 identifica trs situaes em que a demanda real foi superior ao
previsto. No ms de Fevereiro, a demanda real para a caixa TIPO N 645 unidades superior
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102

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ao previsto. Para o ms de Maro, a caixa TIPO PH foi prevista 1.290 unidades a menos do
que o necessrio. J em Abril, tem-se 3.023 unidades a menos do que a demanda real para a
caixa TIPO PH.
Seguindo o mesmo procedimento anterior, estimou-se o valor monetrio total das OPs para
as situaes em que a quantidade prevista inferior a demanda real. O clculo das perdas
econmicas no cenrio projetado realizado utilizando a quantidade mdia de dias parados
por falta de insumo (5 dias - ver Seo 4.2), com a taxa de 2,5% a.m, tambm utilizada na
Seo 4.3 para mensurar as perdas no cenrio atual. O Quadro 5 apresenta a perda resultante
do atraso do faturamento dos pedidos embalados com as caixas TIPO PH e TIPO N, visto que
as situaes projetadas de falta de caixas so relacionadas somente aos dois modelos.
Quadro 7 Quantificao da perda resultante dos pedidos parados por falta de caixa

TIPO N

QUANTIDADE
TOTAL DE
PRODUTOS
PARADOS
645

TIPO PH

4313

CAIXA

VALOR UNITRIO
MDIO DO
PRODUTO

VALOR TOTAL DOS


PEDIDOS PARADOS

R$ 1.049,76

R$ 677.095,20

PERDAS
RESULTANTES NO
ATRASO DO
FATURAMENTO
R$ 2.821,23

R$ 882,99

R$ 3.808.335,87

R$ 15,868,06

R$ 4485.431,07

R$ 18,689,29

Fonte: O autor

Alm disso, tambm foi contabilizado o custo de aquisio de todas as quantidades de


embalagens dos produtos previstas pelo mtodo de previso de demanda. Os resultados
indicam o custo para a manuteno do estoque de embalagens projetado a partir da
implementao das melhorias (TABELA 2).

CAIXA

CUSTO
UNITRIO

R$ 3,86
TIPO A
R$ 3,64
TIPO S
R$ 1,98
TIPO N
R$ 5,33
TIPO H
R$ 7,00
TIPO PH
TOTAL MENSAL

FEVEREIRO
PREVISO +
CUSTO
ESTOQUE
TOTAL
SEGURANA
9.061
R$ 34.977,38
4.828
R$ 17.575,00
2.946
R$ 5.832,72
634
R$ 3.380,23
1.774
R$ 12.414,53
19.243
R$ 74.179,86

MARO
PREVISO +
CUSTO
ESTOQUE
TOTAL
SEGURANA
7.243
R$ 27.957,18
5.275
R$ 19.201,38
4.355
R$ 8.623,47
528
R$ 2.816,71
1.630
R$ 11.409,39
19.032
R$ 70.008,14

ABRIL
PREVISO +
CUSTO
ESTOQUE
TOTAL
SEGURANA
7.279
R$ 28.098,63
5.071
R$ 18.458,31
4.816
R$ 9.535,95
533
R$ 2.842,46
3.037
R$ 21.261,41
20.737
R$ 80.196,77

Tabela 10 - Custos de aquisio das caixas no cenrio projeto pelo mtodo de previso
Fonte: O autor

4.4.1. Comparao entre os cenrios atual e projetado


Foram realizadas duas comparaes entre o cenrio atual e o projetado com as melhorias. Para
tanto, foi avaliado o custo de manuteno do estoque na situao atual e para a projetada a
partir da implementao do mtodo de previso de demanda. Alm disso, tambm foi
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calculado o custo do atraso do faturamento dos pedidos em razo da falta de embalagem no


estoque. Utilizando estes dois indicadores foi possvel constatar uma significativa economia
(QUADRO 6).
Quadro 6 Comparativo entre a situao atual e a projetada

Situao atual
Situao projetada
Reduo

Custo do Estoque (valor das unidades


armazenadas de embalagens no estoque)
R$ 266.401,34
R$ 224.384,77
-15,77%
Fonte: O autor

Perda resultante do no faturamento por


falta de embalagem
R$ 36.110,59
R$ 18.689,29
-48,24%

Ao contabilizar o custo das caixas faltantes no estoque da situao projetada, ainda sim
se atinge uma reduo de 4% do custo geral do estoque de embalagens. Nas trs situaes em
que o mtodo de previso utilizado no cenrio projetado no identificou quantidades de caixas
necessrias para suprir a demanda do perodo so explicadas por dois fatores. O primeiro caso
pode ser explicado pelo lanamento de um novo produto que tambm utiliza a caixa TIPO N.
Nos meses subseqentes, os modelos antigos foram substitudos gradativamente pelo novo
produto e, por isso, no h um comportamento crescente para a demanda da caixa TIPO N. O
segundo fator interfere na demanda da caixa TIPO PH nos meses de Maro e Abril. Neste
caso, foram registrados novos clientes para pedidos de produtos cujas configuraes so
atendidas por essa caixa. Os pedidos dos novos clientes representaram uma entrada de 2.250
unidades em Maro e de 4.410 unidades em Abril. Para ambos os casos, uma reviso
qualitativa dos volumes previstos poderia contribuir para ajustar os valores previstos
(TUBINO, 2008). Alm disso, a implementao de modelos mais aperfeioados de previso
de demanda, tais como Box Jenkins e redes neurais poderiam prever com maior segurana os
volumes de consumo de insumos, reduzindo os volumes de estoque e aumentando o nvel de
servio.
4.5. Fase Control
A etapa anterior projetou um cenrio para perodos temporais passados e, conforme
previsto na Carta de Projeto (Seo 4.1), a implantao deste projeto para perodos
subsequentes depende de avaliao da empresa. Mesmo assim, foi realizado um plano de ao
em caso de implantao do projeto proposto, utilizando a ferramenta 5W2H (QUADRO 7).
Quadro 7
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O que fazer?
Porque fazer?
Onde fazer?
Quem far?
Quando far?
Como far?
Quando vai custar?

Objetivo: Implantar mtodo de previso


Utilizar mtodo de previso de demanda para os insumos de embalagem
Reduzir as paradas de produo por falta de insumos para embalar os computadores
Planilha de Controle de Insumos
Setor de PCP
A definir
Quantificar os valores utilizados de todo os insumos ms a ms
Custos de aquisio dos produtos dependero da demanda de cada perodo
Fonte: O autor

5. Concluso
A partir da necessidade de implementar a melhoria contnua nos processos este artigo
teve por objetivo propor um procedimento de melhoria contnua no controle de insumos de
embalagem em uma empresa de computadores utilizando o mtodo DMAIC. A adoo do
DMAIC como procedimento de melhoria, juntamente a uma srie de tcnicas e ferramentas
utilizadas na conduo do projeto, resultou na reduo estimada uma reduo de 48,24% nas
perdas causadas pelos dias parados dos pedidos estabelecer um custo de aquisio das caixas
4% menor, para todo o perodo analisado. A utilizao da metodologia DMAIC contribuiu
para atingir aos objetivos de eliminao de perdas no processo. O suporte da metodologia
DMAIC para a filosofia enxuta se apresenta como uma alternativa para operacionalizar a
melhoria contnua dos processos.

REFERNCIAS
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Aplicao do conceito de Lean Office a um ambiente industrial com


tipologia de produo ETO Engineer-to-Order
Filipe Marafon de Paoli (UNINOVE) - filipe_paoli@hotmail.com
Valria Freitas de Souza Andrade (UNINOVE) - fsvaleria@terra.com.br
Wagner Cesar Lucato (UNINOVE) wlucato@uninove.br
Resumo: Os conceitos e prticas da Manufatura Enxuta tm sido usados pelas empresas para obter melhorias
nos nveis de eficincia em suas atividades industriais. Contudo, os desperdcios nas empresas industriais, no se
limitam apenas ao ambiente fabril, pois so tambm encontrados nas reas administrativas, nas quais a utilizao
do Lean Office (escritrio enxuto) procura empregar aqueles mesmos princpios s atividades no
manufatureiras. Nesse contexto, o objetivo deste trabalho foi o de verificar se seria possvel utilizar eficazmente
o conceito do Lean Office aplicado engenharia e desenvolvimento de projetos em empresas com sistema de
produo do tipo Engineer-to-Order (ETO) (engenharia e produto sob encomenda). Para isso, realizou-se uma
pesquisa-ao em uma empresa que produz equipamentos de grande porte, todos seguindo os princpios de ETO
e na qual o ambiente administrativo escolhido foi o Departamento de Engenharia de Sistemas Hidrulicos,
responsvel pelo desenvolvimento e concepo de projetos de cilindros hidrulicos montados em comportas
utilizadas em usinas hidreltricas. Como resultado da pesquisa desenvolvida, pde-se verificar que o emprego
dos princpios do Lean Office engenharia e desenvolvimento de projetos nessa empresa operando em ambiente
ETO pde ser realizado de maneira eficaz e efetiva, eliminando diversos desperdcios ento existentes naquela
rea.
Palavras-chave: Manufatura enxuta; Engineer-to-order (ETO); Lean Office.

Abstract: The concepts and practices of the Lean Manufacturing have been used by companies to obtain
improvements in the efficiency levels of their manufacturing facilities. However, wastes in the manufacturing
firms are not limited to the production floor because they are also present in the administrative areas in which the
Lean Office utilization aims at employing those same principles to the non-manufacturing activities. In this
context, the objective of this paper was to verify if the Lean Office concepts could be applied to the engineering
and development of products made by Engineer-to Order (ETO) type companies. For that purpose an action
research was developed in a firm dedicated to produce heavy apparatus following the ETO principles. The
selected non-manufacturing area was the Hydraulic Systems Engineering Department that was responsible for
the conception and development of hydraulic cylinders assembled to lock-gates used in hydro-electric power
plants. As a result of this research, it was possible to verify that the principles of the Lean Office applied to the
engineering and development of products in the company operating in an ETO environment could be effectively
used, eliminating several wastes existing in that area.
Keywords: Lean Manufacturing; Engineer-to-orde (ETO); Lean Office.

1. Introduo
Desde a disseminao do conceito do Lean Manufacturing (LM) ou de Manufatura
Enxuta ao mundo, por meio da publicao do livro The machine that changed the world - A
mquina que mudou o mundo (WOMACK; JONES; ROOS, 1991), diversas indstrias tm se
utilizado das prticas do Lean Thinking (pensamento enxuto), para obter eficincia em suas

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atividades industriais. O LM baseado no Sistema Toyota de Produo desenvolvido pela


Toyota e que se concentra na eliminao de desperdcios, reduzindo estoques, melhorando o
lead time (tempo de ciclo) dos processos e incentivando os funcionrios a chamar a ateno
para os problemas e sugerir melhorias para corrigi-los (WOMACK; JONES; ROOS, 1991).
O LM muito mais do que uma tcnica. Consiste em uma nova maneira de pensar e de
uma viso holstica do sistema de criar uma cultura em que todos na organizao melhoram
continuamente as operaes (LIKER; FRANZ, 2011; LIKER, 2004). Muito tem sido estudado
e trabalhado para que se possa enxergar e eliminar os desperdcios ao longo dos processos
produtivos.
Contudo, os desperdcios nas empresas industriais, no se limitam apenas ao ambiente
fabril, ou seja, so encontrados tambm nos ambientes administrativos (TAPPING;
SHUKER, 2010; LANDMAN et al. 2009). A aplicao do conceito lean, em ambientes
administrativos, recebe o nome de Lean Office (LO) ou escritrio enxuto (EVANGELISTA et
al., 2013 ; GRONOVICZ et. al, 2013). Tapping e Shuker (2010), afirmam que de 60% a 80%
dos custos envolvidos para atender a demanda do cliente so referentes a processos
administrativos, havendo assim relevncia para o estudo desse tema. Para Chen e Cox (2012)
o Lean Office (LO) enfrenta mais dificuldades de utilizao que o LM convencional devido
maior variao nos processos administrativos, menos informao por parte dos envolvidos e
da falta de referncias na literatura existente. O LO consiste na reduo ou eliminao de
desperdcios inerentes ao fluxo de informaes j que, ainda segundo Hines e Taylor (2000),
apenas 1% das informaes geradas em uma empresa realmente agregam valor. Por outro
lado, assim como na manufatura, o setor de servios tambm apresenta desperdcios, que so
um pouco mais difceis de enxergar devido suas caractersticas especficas e distintas
(LANDMAN et al., 2009). A Tabela 1 apresenta uma relao das sete categorias de
desperdcios originalmente apresentadas por Womack, Jones e Roos (1991) para a manufatura
com os seus equivalentes no ambiente administrativo das empresas (KOVCS, 2012;
LAREAU, 2002; SERAPHIM; DA SILA; AGOSTINHO, 2010).
Rother e Shook (2003) enaltecem a aplicao do mapeamento do fluxo de valor (VSM
Value Stream Mapping) como uma das ferramentas do LO, pois facilita a visualizao dos
fluxos de informaes o que fundamental para se enxergar as oportunidades de melhorias e
de utilizao dos conceitos do LM nas reas administrativas. Em linha com essa constatao,
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Tapping e Shuker (2010) comentam que a utilizao dos princpios do LM s reas no


manufatureiras representa um grande potencial para a eliminao dos desperdcios presentes
no fluxo de informaes. Eles propem oito passos para alcanar um fluxo de informao
enxuto: a) comprometimento com o lean; b) escolha do fluxo de valor; c) aprendizado sobre o
lean; d) mapeamento do estado atual; e) identificao de medidas de desempenho lean; f)
mapeamento do estado futuro; g) criao dos planos Kaizen e h) implementao dos planos
Kaizen.
Caracterstica de
Desperdcio

Manufatura

Escritrio

Superproduo

Produzir antes do tempo, gerando


excesso de estoque.

Gerar mais informaes em meio


eletrnico ou papis, alm do que se
faz necessrio, ou antes, do momento
correto.

Transporte

Estoque

Defeitos
Processo Inadequado

Movimentao

Espera

Movimento excessivo de pessoas


ou peas, resultando em
dispndio desnecessrio de
capital, tempo e energia.
Excesso de matria-prima, de
peas em processos e estoque
final.
Problema de qualidade do
produto ou servio.
Utilizao errada de ferramentas,
procedimentos ou programas.
Desorganizao do ambiente de
trabalho, resultando em baixa
performance dos aspectos
ergonmicos e perda frequente de
itens.
Longos perodos de ociosidade de
pessoas e peas, decorrentes,
mquinas paradas em
manuteno ou preparao (set
up), ou pessoas aguardando
informaes, desenhos,
especificaes, peas, etc.

Utilizao excessiva de sistemas


computacionais nas comunicaes.
Alto volume de informao
armazenada.
Erros frequentes de documentao,
problemas na qualidade dos servios
ou baixa performance de entrega.
Uso incorreto de procedimentos ou
sistemas inadequados.
Movimentao excessiva de pessoas
e informaes.

Perodos de inatividade das pessoas e


informaes (aprovaes de
assinaturas), aguardando respostas,
documentos fotocopiados, e esperas
ao telefone.

Tabela 1 Os sete desperdcios na manufatura e no escritrio


Fonte: Adaptado de LAREAU (2002)

Por outro lado e segundo PIRES (1995), uma das maneiras de se diferenciar os
sistemas produtivos por meio do grau de participao do cliente final na definio do
produto. So quatro as tipologias bsicas de produo: MTS (Make-to-Stock) produo para
estoque, ATO (Assembly-to-Order) montagem sob encomenda, MTO (Make-to-Order)

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produo sob encomenda e ETO (Engineer-to-Order) projeto e produo sob encomenda. A


tipologia ETO ou engenharia sob encomenda, como se fosse uma extenso da MTO, sendo
que o projeto do produto desenvolvido quase que em sua totalidade mediante as
especificaes do cliente. Os projetos de produtos ETO s so iniciados aps o recebimento
formal dos clientes de todas as especificaes necessrias. Nessa fase, so recebidas todas as
caractersticas do produto requisitadas pelo cliente, bem como todos os detalhes pertinentes.
H tambm a participao do cliente desde a concepo do projeto at o desenvolvimento
final do produto (LUSTOSA et. al. 2008; HILLETOFTH, 2012). Blevins (2004) cita que o
ciclo de vida de projetos ETO consiste em um processo contnuo de descobertas,
principalmente no que tange ao entendimento dos requisitos dos clientes. E, seguindo a linha
de pensamento relacionada ao entendimento dos requisitos do cliente, para Pereira (2005),
estes so os pontos mais importantes no processo de interao com a produo. Com relao
produo de produtos sob encomenda, Blevins (2004) ainda menciona que, em muitos casos,
a fbrica recebe o projeto de engenharia do produto em um tempo menor do que o necessrio
para a realizao da sua produo. Para Grabenstetter e Usher (2013), ETO uma estratgia
de crescimento na qual os clientes esto cada vez mais exigindo solues customizadas para
seus produtos.
Quando se tem a primeira viso dos conceitos e tcnicas de produo enxuta, parece
que esses no so possveis de ser aplicados em ambientes de engenharia e produo sob
encomenda (ETO). Encontram-se poucos registros na literatura sobre a utilizao dos
conceitos do LM em empresas com baixo volume e baixa repetibilidade dos produtos. Lareau
(2002) afirma que ainda existe certo preconceito para com a aplicao dos conceitos e
tcnicas do LM em ambientes ETO, uma vez que ali isso mais complexo e restrito tendo em
vista o fato de que os produtos geralmente so nicos, customizados para cada aplicao, com
um baixo volume e alto lead time (tempo de ciclo) de produo. Devido ao desconhecimento
pleno da filosofia, muitas dificuldades so encontradas na aplicao dos conceitos de LM
nesse tipo de produo. Em muitos casos os conceitos e tcnicas do LM s so implantados no
fluxo de materiais, deixando-se de lado o fluxo de informao, parte esta fundamental do
fluxo de valor em famlias de produto oriundas de ambientes com tipologia de produo ETO
(LAREAU, 2002). Segundo Lander e Liker (2007), este comportamento pode ser
compreendido pelo fato das organizaes estarem preocupadas em implementar uma caixa

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de ferramentas, de forma mecnica e no em compreender o pensamento lean, a fim de


utiliz-lo de forma mais ampla.
Em vista do exposto, torna-se uma oportunidade interessante de pesquisa verificar se
possvel se fazer a utilizao eficaz dos conceitos do Lean Manufacturing (LM) por meio da
aplicao das tcnicas do Lean Office (LO) considerando-se as atividades administrativas de
uma empresa que produza sob os princpios do Enginee-to-Order (ETO). Nesse contexto, este
trabalho tem como objetivo central verificar se a utilizao dos conceitos do LM e do LO,
aplicados a ambientes de engenharia sob encomenda, pode melhorar de maneira relevante a
produtividade de um processo administrativo de uma empresa. Para isso a seguinte questo de
pesquisa foi proposta: possvel empregar de maneira eficaz o conceito do Lean Office (LO)
aplicado engenharia e desenvolvimento de projetos em empresas com tipologia de
produo Engineer-to-Order (ETO)? Para realizar essa investigao, desenvolveu-se uma
pesquisa-ao na qual os princpios do Lean Office foram aplicados ao departamento de
projetos de determinado produto (cilindros hidrulicos) de uma empresa do mundo real
operando em ambiente ETO e os resultados dessa utilizao foram devidamente medidos e
avaliados. Como concluso pde-se verificar significativas melhorias no desempenho da rea
de projeto estudada como decorrncia da utilizao dos princpios do LM e do LO nas
atividades de projetos de Engenharia.
2. Metodologia
Para alcanar os objetivos propostos pelo presente trabalho, como mtodo de pesquisa
decidiu-se por utilizar a pesquisa-ao, pois no presente estudo, ao se aplicar os conceitos do
LO a um processo de projeto de engenharia de uma empresa, realizou-se um trabalho com um
pequeno grupo, motivado, interessado, com conhecimento adequado e com o objetivo de
resolver um problema e gerar conhecimento cientifico (ZUBER-SKERRIT; FLETCHER,
2007). Alm disso, os prprios pesquisadores fizeram parte do time que se disps a aplicar
LO e medir os resultados resultantes da interveno feita no processo administrativo
selecionado para a pesquisa (COUGHLAN; COGHLAN, 2002; THIOLLENT, 2007).
Para selecionar a empresa a ser analisada na pesquisa-ao, Patton (1990) recomenda
o uso de amostras com contedo (purposeful sampling), isto , situaes das quais o
pesquisador possa retirar quantidade relevante de informaes importantes para o estudo.
Dentre as vrias estratgias sugeridas por Patton (1990) para eleger uma amostra com
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contedo, este trabalho considera a amostragem de situaes tpicas na qual a empresa e


processo administrativo a serem selecionados para apreciao deveriam apresentar condies
adequadas para se avaliar os efeitos da utilizao dos princpios do LO. Em linha com essa
abordagem foram estabelecidos quatro critrios para a escolha da empresa / rea
administrativa que iria servir de base para a pesquisa-ao que fundamenta este trabalho: a) a
empresa a ser selecionada deveria permitir aos pesquisadores compor uma equipe de projeto
com seus engenheiros e tcnicos para a aplicao do LO; c) ela deveria operar segundo os
princpios ETO; c) possuir um processo administrativo importante no qual recursos
significativos fossem empregados; e d) esse processo deveria possibilitar a adequada
aplicao do LO.
Em pleno atendimento a esses critrios, selecionou-se uma indstria mecnica
nacional, de grande porte, com 102 anos de existncia, pertencente ao setor de bens de capital,
com aproximadamente 600 funcionrios e com participao destacada nos principais
segmentos de mercado da construo mecnica pesada tais como: gerao e energia,
metalurgia, minerao e petrleo e gs. Como parte de suas caractersticas, verificou-se tratarse de uma empresa que produz somente equipamentos de grande porte, todos seguindo os
princpios de ETO. Para o presente trabalho, o ambiente administrativo escolhido, foi o
Departamento

de

Engenharia

de

Sistemas

Hidrulicos

que

responsvel

pelo

desenvolvimento e concepo de projetos de cilindros hidrulicos, montados em comportas


utilizadas em usinas hidreltricas. A ttulo de exemplo, a Figura 1 ilustra um cilindro
hidrulico propriamente dito e a Figura 2 mostra a sua montagem em uma comporta de uma
usina hidreltrica. No presente trabalho, foram considerados projetos de cilindros hidrulicos
com 19 metros de comprimento, quando esto fechados e 38 metros, quando esto abertos, e
com 450 milmetros de dimetro. Nesses produtos so utilizados aproximadamente 2.100
litros de leo hidrulico para o seu funcionamento. Para o direcionamento, gerenciamento e
controle do processo de aplicao dos princpios do LO atividade administrativa estudada, a
equipe do projeto decidiu utilizar uma verso adaptada do DMAIC da tcnica Seis Sigma.

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Figura 1 Cilindro hidrulico

Figura 2 Cilindro montado

Fonte: Empresa pesquisada

Fonte: Empresa pesquisada

3. Pesquisa-Ao
Como j destacado, a pesquisa-ao que sustenta o presente trabalho foi apresentada e
conduzida de acordo com a metodologia DMAIC da tcnica Seis Sigma. No caso especfico
do presente trabalho, ela utilizada como forma de direcionamento e gesto de projetos nas
diversas etapas envolvidas. Conforme Werkema (2010), a metodologia DMAIC assim
chamada em virtude das letras correspondentes s iniciais das 5 etapas que a formam: Define
(definir), Measure (medir), Analyze (analisar), Improve (melhorar) e Control (controlar).
Para incio do projeto a ferramenta DMAIC foi utilizada da seguinte maneira:
Define (Definir) - Nesta fase, foi definido o escopo e a equipe designada para trabalhar
no projeto, da qual fez parte um dos autores do presente trabalho. Foram tambm
identificadas as variveis necessrias para o estudo, sendo elas: tipo de cilindro hidrulico a
ser projetado, produto por clientes, demanda dos clientes e equipe de projeto. Nesta etapa
tambm foram estabelecidas duas metas: a) a reduo dos tempos de interfaces internas
(aumento da velocidade de entrega) e b) reduo dos tempos de interface com os clientes.
Measure (Medir) Seguindo os preceitos da filosofia do LO, foi analisada e mapeada
a situao atual, utilizando a tcnica do Value Stream Mapping (VSM) mapeamento do fluxo
de valor devidamente adaptado ao mapeamento do fluxo de informaes do processo de
projeto dos cilindros hidrulicos. Elaborou-se, assim, o que se convencionou chamar de Mapa
do Fluxo de Informao Atual (MFI Atual), que deixa de ser anexado ao presente trabalho
em funo de sua extenso. Sua publicao aqui o tornaria impossvel de ser lido, por maior
que fosse a simplificao feita. Como resultado da anlise realizada sobre as informaes
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reveladas pelo MFI Atual, foram levantadas as seguintes observaes / oportunidades de


melhorias: a) falta de visualizao macro do projeto; b) esperas internas entre os
departamentos (Engenharia, Compras e GDP - Gesto de Dados do Produto); c) refluxo de
informaes entre departamentos; d) interface empresa / cliente muito demorada; e) Kick-off
meeting (reunio inicial): dinmica da anlise crtica pode ser otimizada; f) falta de
padronizao de fornecedores e itens dos cilindros hidrulicos, dificultando o processo de
Compras; e g) falta de viso sistmica e de um lder dos projetos dos cilindros hidrulicos.
Ainda por meio do MFI Atual, foi possvel verificar que o lead time de desenvolvimento
dos cilindros hidrulicos estudados era de 240 dias (do incio do projeto at a emisso da
ltima ordem de compra), sendo considerados 25% (60 dias) desse prazo como de agregao
de valor e 75% (180 dias) de no agregao de valor.
Analyze (Anlise) Mediante a anlise dos dados explorados no MFI - Atual e
apresentados nas figuras anteriores foram definidos pela equipe de projeto os seguintes
objetivos como situao alvo: a) formao de clulas de desenvolvimento de produto
(Engenharia e GDP); b) quadros de gesto visual para acompanhamento e controle dos
projetos; c) modificao da dinmica do kick-off meeting para anlise crtica; d) utilizao de
checklists direcionadores durante as fases de desenvolvimento do projeto; e) realizao de
validaes/aprovaes pr-agendadas e conjuntas (empresa / cliente); f) definio de lead time
e processos padres para controle de desenvolvimento dos cilindros hidrulicos (baseado em
famlias de produtos); g) institucionalizao do lder de projeto; h) oramentos, custo dos
produtos e oramentos de encomenda passam a ser realizados pela prpria engenharia; i)
cadastro da rvore de produto realizado j na fase do oramento; j) estabelecimento de
padres de reunies para alinhamento dos projetos (Gerenciador Concentradores). Os dados
foram verificados de acordo com as interfaces crticas no processo de desenvolvimento dos
cilindros hidrulicos e de acordo com as premissas de projetos e demandas do cliente. Com
base em todas essas informaes, foi projetada a situao futura por meio da elaborao do
respectivo MFI - Futuro.
Improve (Melhorar) Nesta fase foi realizado um Evento Kaizen (EK), com durao
de 5 dias, no qual foram implementadas as melhorias identificadas e estruturadas no MFI Futuro. Dentre essas, foi estipulada uma nova estrutura para o desenvolvimento dos cilindros
hidrulicos, conforme a Figura 3. Foi definida uma pessoa no Departamento de Engenharia,

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como sendo o gerenciador do projeto, uma vez que ela possui as informaes pertinentes aos
cilindros nos departamentos internos e nas interfaces com os clientes, a fim de reduzir o lead
time de projeto (processo interno) e de aprovaes de especificaes/desenhos (processo
externo). Ainda, foi destacada uma pessoa nos departamento de Compras, PCP e Mtodos de
Processos, como sendo concentradores de informaes, com a finalidade de reduzir o lead
time, em seus respectivos processos, pois a empresa no possua clulas dedicadas por
projetos ou unidades de negcios. E, dessa forma, as informaes acabavam se perdendo o
que explica o lead time de 240 dias para o processo de desenvolvimento dos cilindros
hidrulicos. Para facilitar a compilao das informaes por todos os envolvidos, foi
desenvolvido um quadro de gesto visual de projetos, conforme ilustra a Figura 4, o qual
preenchido pelo gerenciador de projetos, em conjunto com os concentradores que se renem
periodicamente em uma reunio de alinhamento para discutir sobre os projetos e resolver
possveis problemas que ocorram durante a fase de desenvolvimento. A cada semana, quando
os concentradores se renem, eles fornecem informaes de suas respectivas reas ao
gerenciador, que as transfere ao quadro de gesto visual, representado pela Figura 7. Para
facilitar o preenchimento, foram utilizadas tarjetas metlicas coloridas com as seguintes
designaes: etiqueta verde processo finalizado dentro do prazo; amarela processo em
andamento dentro do prazo, etiqueta laranja processo finalizado, mas fora do prazo e
vermelha processo em andamento fora do prazo com risco de comprometer o lead time
acertado com o cliente.
Figura 3 Estrutura de clula proposta

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Fonte: Empresa pesquisada.

Sendo assim, foi possvel visualizar de forma rpida, clara e objetiva todas as etapas
de todos os projetos, desde a insero do pedido no sistema, at a compra do ltimo item
necessrio antes da fabricao dos cilindros hidrulicos, informaes essas que eram dispersas
e at ento mal utilizadas pela empresa estudada. Evidentemente, com a gesto visual das
informaes desenvolvida ficou bastante facilitada a identificao de potenciais problemas j
que, caso haja possvel atrasos no processo de desenvolvimento, so gerados pelos integrantes
planos de ao corretiva, de forma a garantir a consecuo dos prazos de entrega dos projetos.

Figura 4 Quadro de Gesto Visual de Acompanhamento de Projetos

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Data da ltima
atualizao

Quadro de Programao de Desenvolvimento dos CH s

Projeto Cliente Pedido

Estudo
Interfaces

Aprovao Detalham. Mtodos


Entrega L.T. Restante
Compras
Cliente Final
Projeto Fabricao
(1 CH) (Proj./Entrega)

I:
F:

I:
F:

I:
F:

I:
F:

I:
F:

I:
F:

I:
F:

I:
F:

I:
F:

I:
F:

I:
F:

I:
F:

I:
F:

I:
F:

I:
F:

Data
Kick Off

Data
Kick Off

Data
Kick Off

Fonte: Empresa pesquisada

Control (controlar) E por fim, para garantir as aes que foram implementadas se
mantivessem e que os novos padres estabelecidos fossem realmente eficientes, foi definido um
sistema de indicadores para monitoramento e acompanhamento dos projetos referentes a sistemas
hidrulicos na empresa pesquisada. Os indicadores utilizados visam o acompanhamento dos
projetos com a finalidade de reduo do lead time de desenvolvimento.

4. Resultados
A implantao dos conceitos do LO na rea de desenvolvimento de projetos
hidrulicos foi relevante para a disseminao da cultura lean na empresa pesquisada. O
projeto desenvolvido tambm permitiu ao Departamento de Engenharia de Sistemas
Hidrulicos padronizar diversos componentes, o que facilitou a compra dos materiais, ponto
este crucial no desenvolvimento dos produtos. A velocidade de entrega de projetos teve
reduo de aproximadamente 60%. Inicialmente era de 240 dias, e aps a implementao do
LO foi reduzido para 140 dias. As interfaces com clientes, que resultam na aprovao de
propostas, desenhos, e discusses tcnicas, teve reduo de 50%. Inicialmente era de 60 dias,
e passou para 30 dias. Com a implementao do projeto objeto deste trabalho, foi possvel ter
reduo de 37% do lead time de desenvolvimento. E, finalmente, aps a implementao do

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LO, houve uma reduo de 40% nos atrasos dos pedidos e tambm uma economia de 50% no
lead time de entrega dos cilindros hidrulicos.
5. Concluses
Este trabalho teve como objetivo verificar a possvel aplicao dos conceitos do LO
em um processo no de manufatura em uma empresa que opera no ambiente ETO. Para isso
desenvolveu-se uma pesquisa-ao na rea de desenvolvimento de cilindros hidrulicos de
uma empresa do setor de construo mecnica pesada que trabalha exclusivamente com itens
Engineer-to-Order. O resultado da pesquisa-ao desenvolvida permitiu responder de maneira
afirmativa questo de pesquisa proposta uma vez que se pde verificar que foi possvel
utilizar de maneira eficaz os princpios do LO aplicados engenharia e desenvolvimento de
projetos em uma empresa operando em ambiente ETO.
Assim, como se pode depreender do desenvolvimento feito, este trabalho traz
contribuies tanto teoria como prtica do LM. Em termos de gerao de novos
conhecimentos, este estudo mostrou que a viabilidade de utilizao dos princpios do LO em
atividades administrativas de empresas operando ETO agrega teoria novas informaes
sobre a utilizao do LO, lanando luz sobre um terreno no qual pouca pesquisa cientfica tem
sido desenvolvida. Para os gestores envolvidos com a implantao do LM em suas respectivas
empresas, o presente trabalho mostra que os conceitos de LM podem ser tambm eficazmente
estendidos s reas administrativas, por meio do LO, como forma de eliminar desperdcios e
ganhar produtividade em reas que no sejam de manufatura.
Finalmente, h que se ressaltar que o presente trabalho possui algumas limitaes. Em
primeiro lugar, por se tratar de pesquisa-ao desenvolvida em uma nica empresa ETO,
considerando um nico tipo de produto, as concluses aqui estabelecidas no devem ser
generalizadas. Assim, como recomendaes de estudos futuros sugere-se que o mesmo tipo de
anlise seja estendido para um maior nmero de empresas envolvendo uma gama maior de
produtos distintos. Somente assim se poder validar se as concluses aqui estabelecidas tero
maior poder de generalizao.

REFERNCIAS

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Principios do Lean Manufacturing aplicados em uma fbrica de injeo de


peas plsticas: anlise do resultado operacional
Jeferson Silveira Pawlak (UNISOCIESC) jpawlak@bol.com.br
Marcelo Macedo (UFSC) marcelomacedo@egc.ufsc.br

Resumo: A capacidade de produo de uma empresa pode comprometer a eficincia dos setores clientes
subsequentes, o que pode impactar nos resultados da organizao. Nesse sentido, este artigo analisa o impacto da
implantao dos conceitos do Lean Manufacturing (LM) nos resultados operacionais de uma fbrica de injeo
de peas plsticas nos nveis ttico e operacional. A pesquisa justifica-se pelo fato de proporcionar condies de
aumentar a assertividade na escolha das iniciativas de melhoria a serem implementadas em uma fbrica de
injeo de peas plsticas com o objetivo de melhorar seus resultados operacionais. O estudo em questo est
estruturado em trs fases: identificao do problema a ser solucionado, implantao dos conceitos do LM em
uma famlia de produtos, e avaliao final do estudo com base no conhecimento adquirido, nos dados coletados
durante a implantao do projeto e na comparao dos indicadores de desempenho definidos para os nveis ttico
e operacional. A partir dos dados apresentados, observa-se que as iniciativas de melhoria da funo processo
com base nos conceitos do LM foram bem sucedidas.
Palavras-chave: Lean manufacturing; Injeo de peas plsticas; Resultado operacional.

Abstract: The production capacity of a company may compromise the efficiency of the subsequent client
sectors, which may impact the results of the organization. In this sense, this paper analyzes the impact of the
implementation of the concepts of Lean Manufacturing (LM) in operating results of factory plastic injection
parts at the tactical and operational levels. The research is justified by the fact provide conditions for increasing
assertiveness in the choice of improvement initiatives to be implemented in a factory of plastic injection parts in
order to improve its operating results. This study is structured in three phases: identifying the problem to be
solved, the implementation of concepts of LM in a product family, and final evaluation of the study based on
knowledge gained, the data collected during the project implementation and comparison performance indicators
defined for the tactical and operational levels. From the data presented, it is observed that initiatives to improve
the process function based on concepts from LM were successful.
Keywords: Lean manufacturing; Plastic injection; Operational results.

1. Introduo
Segundo Paim et al. (2009), a Engenharia de Produo evoluiu at o contexto atual
adaptando-se s caractersticas econmicas e sociais em que estava inserida. Os quadros
conceituais evolutivos, ou ciclos, que fazem parte da essncia da Engenharia de Produo so
a Administrao Cientfica, o Lean Manufacturing, o Controle da Qualidade Total (TQC), a
Reengenharia, a Teoria das Restries e a Gesto por Processos.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), os benefcios de cada ciclo estavam
relacionados a fatores como a melhoria das operaes, a otimizao dos processos atravs da
eliminao dos desperdcios, a incorporao de ferramentas, a sistematizao de tarefas para
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gerir as operaes, a melhoria da qualidade dos produtos e servios, o redesenho e a


estabilizao dos processos.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o cenrio atual, caracterizado pela importncia
estratgica da informao e do conhecimento, exige que as organizaes busquem a sua
sobrevivncia a longo prazo, atravs da combinao das prticas de sucesso do passado com a
inovao que ir gerar resultados significativos para os chamados stakeholders ou partes
interessadas.
Para Paim et al. (2009), o estudo realizado pelos principais fundadores da Toyota, os
senhores Toyodo Sakichi, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, para combater os desperdcios, deu
origem a um conjunto de princpios e tcnicas, como por exemplo: a autonomao, o Kanban,
a troca rpida de ferramentas, os dispositivos antifalha (poka yoke), o desdobramento da
funo qualidade (QFD), os arranjos fsicos celulares, a anlise de valor, a manuteno
produtiva total, entre outras prticas, que passaram a compor a filosofia de produo
conhecida como just in time (JIT).
Nesse sentido, esta pesquisa tem como objetivo a anlise do impacto da implantao
dos princpios do LM em uma famlia de produtos de uma fbrica de injeo de peas
plsticas.
2. Implantao dos conceitos do LM em uma famlia de produtos de uma fbrica de
injeo de peas plsticas
A implantao dos conceitos do LM na famlia de produtos tem como objetivo
aumentar a produtividade em funo da reduo das perdas que existem nas interfaces dos
processos, classificadas por Shingo (1996) em sete categorias: perdas por processamento,
transporte, estoque, movimentao, superproduo, espera e defeitos. Ou seja, o foco ser
atuar na funo processo, a fim de melhorar o fluxo de materiais e de informaes nas etapas
de planejamento da produo, injeo das peas plsticas, montagem e embalagem dos
produtos fabricados.
No nvel operacional, o sucesso desta iniciativa ser mensurado pelo indicador de OEE,
que a multiplicao dos ndices de qualidade, disponibilidade e desempenho. Espera-se que
a implantao dos conceitos e prticas do LM melhore o indicador de OEE e,

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consequentemente, influenciem positivamente o indicador do nvel ttico, que a quantidade


de produtos vendidos, mas no disponveis para a entrega.

2.1. Mapeamento do fluxo de valor


Para compreender o fluxo de materiais, informaes e planejamento da famlia de
produtos, elaborou-se o mapa de fluxo de valor para um produto desta famlia. O mapeamento
permitiu a fcil visualizao dos desperdcios ao longo da cadeia de produo, desde a
programao da produo at a disposio dos produtos acabados para o estoque.
A figura 1 representa o mapa de fluxo de valor do estado atual deste produto.
Figura 1 Mapa da situao atual

Fonte: Fabrica de injeo de peas plsticas.

As prticas e as tcnicas do LM implementadas na famlia de produtos podem ser


identificadas pela cor azul no mapa de fluxo de valor.
2.2. Redes de fbricas focalizadas (minifbricas)
Pelo fato de ser complexa a administrao de uma grande instalao, optou-se por
separar a fbrica de injeo em 4 famlias de produtos e as famlias de produtos em processos
comuns dedicados, sendo os processos divididos em dois grupos:
a) Processos puxadores: so responsveis pela injeo da pea na qual os componentes
sero montados; geralmente a pea de maior dimenso do conjunto montado.
b) Injeo de componentes: fabricao das peas a serem utilizadas no componente
puxador.

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Cada minifbrica no interior da fbrica autnoma em seus processos produtivos,


administrativos e de informao, tendo uma estrutura hierrquica capaz de decidir sobre as
questes relacionadas ao planejamento da produo, solicitao de insumos, sequenciamento,
produo, qualidade e manuteno.
2.3. Mquinas simples e dedicadas
As mquinas utilizadas para a produo das peas plsticas so injetoras de baixa
complexidade, fceis de absorver variaes de demanda, pois, ao trocar o molde, muda-se o
produto produzido, sendo necessria a otimizao dos tempos de setup para viabilizar a
produo de pequenos lotes de produtos diferentes.
Para identificar os processos comuns, a fim de dedicar as injetoras para produtos
especficos, foram utilizados mapas de processo. A figura 2 representa esta etapa do trabalho.
Figura 2 Mapa do processo

Fonte: Fabrica de injeo de peas plsticas.

2.4. Arranjo fsico celular


A etapa seguinte consistiu em rever o arranjo fsico, a fim de viabilizar as clulas de
manufatura em formato de U, que so geralmente utilizadas para linhas mais curtas e
possibilitam a implantao do conceito de fluxo unitrio de uma pea, onde o produto
movimenta-se pelo processo, um de cada vez, sem interrupes e estoques, ao ritmo
determinado pela demanda dos clientes. Para viabilizar esta anlise, foram utilizadas figuras
em escala, recortadas em papel e coladas sobre uma folha quadriculada, conforme a figura 3.
Figura 3 Definio dos arranjos fsicos celulares

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Fonte: Fabrica de injeo de peas plsticas.

2.5. Manuteno produtiva total


Para reduzir os tempos de espera, ocasionados pelas quebras no previstas, optou-se por
implantar os conceitos de manuteno produtiva total nos moldes utilizados pela famlia de
produtos, pois as interrupes do fluxo produtivo por problemas nos moldes representavam,
em 2011, 55% do total das perdas de responsabilidade da manuteno, conforme mostra o
grfico 1.
Grfico 1 Pareto das perdas de manuteno

Fonte: Fabrica de injeo de peas plsticas.

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A iniciativa consiste em restaurar as condies nominais dos moldes crticos e


estabelecer uma rotina de verificao e correo preventiva, realizada por uma equipe
especfica antes (preparao) e aps (triagem) a produo de um lote de peas.
A figura 4 uma foto da equipe e da rea dedicada a esta tarefa na famlia de produtos.
Figura 4 rea de triagem e preparao de moldes

Fonte: Fabrica de injeo de peas plsticas.

2.6. Troca rpida de ferramentas


A reduo do tempo de espera para a troca de ferramentas pode viabilizar a diminuio
dos lotes de produo, aproximando o fluxo de produo ao lote unitrio de peas.
As iniciativas para otimizar o tempo de troca das ferramentas concentraram-se em
identificar as operaes que so realizadas com a mquina parada, conhecidas como setup
interno, e com a mquina em funcionamento, o setup externo. Atravs do acompanhamento
de uma amostragem, observou-se que o setup interno era composto por trs grandes tempos
(atividades):
a) Realizao da troca do molde por uma equipe de profissionais especializados e
dedicados a esta tarefa, chamados de trocadores;
b) Tempo de espera (lacuna de tempo) entre o fim das tarefas realizadas pelos
trocadores e o incio da parametrizao da injetora, para iniciar a produo das peas
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do novo lote de produo, realizado por outra equipe, chamada de equipe de


setapeiros;
c) Parametrizao da injetora e incio de produo do novo lote de peas.
A figura 5 representa a composio dos tempos para a troca de ferramentas.
Figura 5 Composio dos tempos para troca de ferramentas

Fonte: Fabrica de injeo de peas plsticas.

Aps a identificao dos tempos que compem a troca das ferramentas, as aes foram
concentradas em reduzir a lacuna de tempo entre o fim da atividade de troca e a de incio de
produo.
Para viabilizar a reduo, foi implantado um sistema de gesto visual para a
programao e o sequenciamento da troca, a fim de no haver trocas simultneas e de
melhorar o fluxo de informaes entre as equipes de troca e de incio.
A figura 6 uma foto do quadro de programao das trocas de moldes.
Figura 6 Sequenciamento das trocas de ferramentas

Fonte: Fabrica de injeo de peas plsticas.

2.7. Kanban

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Para a programao da produo de componentes, foi implantado um sistema Kanban


de um carto. O Kanban foi necessrio, pois a maioria das injetoras que produzem
componentes so compartilhadas. O Kanban serve para coordenar a produo puxada,
levando-se em conta que as peas devem ser retiradas do supermercado e produzidas no
momento exato em que so solicitadas pelos cartes. A figura 7 um dos supermercados de
componentes controlados pelo sistema Kanban da famlia de produtos.
Figura 7 Supermercado controlado pelo sistema Kanban

Fonte: Fabrica de injeo de peas plsticas.

2.8. Nivelamento da produo


A programao da produo para os processos puxadores foi alterada de um perodo de
30 dias com viso de capacidade infinita, para um perodo de dez dias com capacidade finita,
levando-se em considerao os recursos disponveis e a produtividade individual dos
equipamentos.
Essa programao teve o objetivo de alcanar um mix de produo que reduza os
estoques de determinados itens, ao mesmo tempo em que aumente a flexibilidade do sistema,
para atender s variaes de demanda dos clientes, ao longo do ms.
Alm disso, como ilustra a figura 8, implantou-se o sequenciamento da produo,
utilizando-se quadros heijunka para racionalizar a utilizao da mo de obra.

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Figura 8 Quadro para nivelamento da produo (heijunkabox)

Fonte: Fabrica de injeo de peas plsticas.

2.9 Visibilidade
Os projetos de melhoria, os procedimentos operacionais, os indicadores de desempenho
e a matriz de habilidade foram colocados em quadros de gesto, de forma a que todos possam
facilmente identificar, acompanhar e compreender a direo dos esforos de melhoria.
Na figura 9, possvel visualizar um procedimento operacional padro, utilizado em um
processo de montagem da famlia de produtos e uma matriz de habilidade.
Figura 9 Procedimento operacional padro e matriz de habilidade

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Fonte: Fabrica de injeo de peas plsticas.

3. Resultados alcanados com a implantao do LM na famlia de produtos


O indicador de desempenho, voltado ao sistema produtivo, utilizado para medir o
sucesso das iniciativas do LM no nvel operacional da famlia de produtos da fbrica de
injeo de peas plsticas, foi o OEE (overall equipment effectiveness). Este indicador
calculado pela multiplicao dos ndices de qualidade, disponibilidade e eficincia, pois o
objetivo mensurar a eliminao dos desperdcios da funo processo, que, de acordo com
Shingo (1996), o foco das iniciativas do LM.
Em funo das restries do compartilhamento das informaes da fbrica de injeo de
peas plsticas, o indicador de OEE exposto no grfico 1 em percentual de evoluo, tendo
como referencial o resultado praticado no ms de janeiro de 2012.
Grfico 1 Evoluo do OEE em 2012

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Fonte: Fabrica de injeo de peas plsticas.

Observa-se que as iniciativas de melhoria implantadas impactaram significativamente


na produtividade das injetoras de peas plsticas da famlia de produtos. Comparando-se o
ms de janeiro com o de dezembro de 2012, pode-se afirmar que a capacidade nominal de
produo da minifbrica de injeo de peas plsticas aumentou em 18 pontos percentuais.
No foi possvel mensurar o impacto individual de cada ferramenta, ou prtica do LM,
ao longo dos meses de 2012, pois para esta famlia, as iniciativas foram implantadas em um
nico estgio ao final do ano de 2011, pois foi construda uma nova rea fabril, para a qual as
injetoras de peas plsticas foram transferidas e os novos conceitos de produo adotados.
A melhoria do indicador de OEE foi atribuda maturidade da equipe para trabalhar
com o novo sistema produtivo.
Comparando-se a capacidade nominal com as horas necessrias e produtivas desta
famlia no perodo de janeiro a dezembro, observou-se a evoluo do desempenho, em funo
de as horas produtivas superarem as horas necessrias a partir do ms de agosto de 2012,
conforme pode ser visto no grfico 2.

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Grfico 2 Comparativo de desempenho da famlia de produtos

Fonte: Fabrica de injeo de peas plsticas.

O fato de as horas produtivas terem superado as horas necessrias impactou


positivamente na quantidade de produtos vendidos, mas no disponveis para a venda,
conforme mostra o grfico 3.
Grfico 3 Quantidade de produtos vendidos, mas no disponveis para entrega

Fonte: Fabrica de injeo de peas plsticas.

O desempenho do indicador de atendimento ao plano de produo (horas produtivas) da


famlia de produtos justifica-se em funo da diminuio das horas improdutivas.
Comparando-se o desempenho de fevereiro ao do ms de dezembro de 2012, a reduo das
paradas apresentaram uma evoluo significativa, sendo os principais ganhos, representados
pelo grfico 4.

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Grfico 4 Reduo das horas improdutivas da famlia de produtos

Fonte: Fabrica de injeo de peas plsticas.

A partir dos dados apresentados no decorrer deste trabalho, observa-se que as iniciativas
de melhoria da funo processo com base nos conceitos do LM foram bem sucedidas quando
comparados os indicadores do nvel ttico e operacional.
4. Consideraes finais
Uma baixa eficincia na funo operao e, ou na funo processo pode acarretar na
falta de capacidade de produo, o que pode comprometer no somente a eficincia das
manufaturas, como tambm dos setores clientes subsequentes, e impactar nos resultados
globais da organizao. Nesse sentido, a questo que norteou esta pesquisa foi: Como a
aplicao de princpios do Lean Manufacturing pode impactar nos resultados operacionais de
uma fbrica de injeo de peas plsticas?
Para analisar o impacto da aplicao dos princpios do Lean Manufacturing nos
resultados operacionais de uma fbrica de injeo de peas plsticas, definiu-se indicadores,
voltados aos sistemas produtivos, que mensuram o impacto das iniciativas do LM nos
resultados operacionais.
Os indicadores, voltados aos sistemas produtivos, utilizados no nvel ttico para a
famlia de produtos foram o atendimento ao plano de produo e a quantidade de produtos
vendidos, mas no disponveis para entrega.

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Para o nvel operacional da famlia de produtos, qual foram implantados os conceitos


do LM, o indicador de desempenho foi o OEE, ou seja, a multiplicao dos ndices de
qualidade, desempenho e disponibilidade do grupo de injetoras que fazem parte dessa famlia.
Observou-se que as iniciativas de melhoria da funo processo com base nos conceitos
do LM foram bem sucedidas quando comparados os indicadores do nvel ttico e operacional.
Portanto, este trabalho pode ajudar a empresa a verificar a ocorrncia de desvios entre
os resultados operacionais pr-estabelecidos e os resultados alcanados, alm de viabilizar a
busca da melhoria contnua dos seus processos a partir da cincia, com a finalidade de
formular recomendaes para o alcance das metas de produo.
Como recomendao para trabalhos futuros, sugere-se a aplicao dos conceitos do LM
nas demais famlias de produtos da fbrica de injeo de peas plsticas.

REFERNCIAS
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A aplicao das prticas lean manufacturing: TRF, reduo da base de


fornecedores, recebimento JIT, poka yokes e ferramentas da qualidade: um
estudo em uma empresa fabricante de transmisses
Daniel Frana Lazarin (UFU) danielflazarin@pontal.ufu.br

Resumo: O presente trabalho trata do tema produo enxuta e tem como objetivo divulgar os resultados das
prticas (tcnicas, ferramentas, mtodos) lean manufacturing: troca rpida de ferramentas (TRF), reduo da
base de fornecedores, recebimento just-in-time (JIT), dispositivos poka-yoke e ferramentas de controle da
qualidade, utilizadas por uma empresa fabricante de transmisses mecnicas. O mtodo de pesquisa escolhido
foi o estudo de caso atravs da observao direta e realizao de uma entrevista com um engenheiro da rea de
produo (operaes).

Palavras-chave: Troca Rpida de Ferramentas; Reduo da Base de Fornecedores; Recebimento JIT; Poka
Yoke; Ferramentas da Qualidade.

Abstract: This paper deals with the subject lean production and aims to disseminate the results of the practices
(techniques, tools, methods) lean manufacturing: single minute exchange of die (SMED), reduced supplier base,
receiving just-in-time (JIT), poka-yoke devices and tools for quality control, used by a manufacturer of
mechanical transmissions. The research method chosen was the case study by direct observation and conducting
an interview with an engineer in the area of production (operations).

Keywords: SMED; Reduced Supplier Base; Receiving JIT; Poka Yoke; Quality Tools.

1. Introduo
As mudanas ocorridas nos ltimos anos na poltica econmica quase sempre
resultaram num aumento da competio nos mercados nacionais e internacionais, o que tem
pressionado as empresas a desenvolverem sistemas de produo mais efetivos. Em busca de
vantagens competitivas, as organizaes investem em processos produtivos que buscam
atender melhor as expectativas de seus clientes.
A Toyota Motor Company foi pioneira no processo de desenvolvimento do seu
processo produtivo, culminando em um sistema de produo atualmente conhecido
como o Sistema Toyota de Produo. Este sistema contribui para as melhorias na
produo de produtos, eliminao de desperdcios, reduo de custos, entre outros;
trazendo assim uma vantagem competitiva frente ao mercado mundial.

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Diante deste contexto, este estudo apresenta os resultados das prticas (tcnicas,
ferramentas, mtodos) lean manufacturing: troca rpida de ferramentas (TRF), reduo da
base de fornecedores, recebimento just-in-time (JIT), dispositivos poka-yoke e ferramentas de
controle da qualidade, utilizadas pela empresa estudada.
A seguir (seo 2) apresentada a reviso bibliogrfica da abordagem produo
enxuta que esclarece os conceitos dos princpios e prticas desta abordagem para
posteriormente descrever as cinco prticas estudadas neste trabalho. Depois so apresentados
a metodologia de pesquisa (seo 3), um resumo da empresa estudada (seo 4), a aplicao
das prticas da produo enxuta utilizadas pela empresa (seo 5) e por fim as consideraes
finais (seo 6).
2. A abordagem produo enxuta
Para fazer frente manufatura em massa, a indstria automobilstica japonesa, mais
precisamente a Toyota, desenvolveu, na dcada de 1950, o chamado Sistema Toyota de
Produo (STP), popularizado no ocidente pelo pesquisador do Programa Internacional de
Veculos Automotores (International Motor Vehicle Program - IMVP) John Krafcik, com o
nome de produo enxuta (PE) ou manufatura enxuta (ME). enxuta por utilizar menores
quantidades de tudo em comparao com a produo em massa, alm de resultar em bem
menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos (WOMACK
et al., 1992).
O STP evoluiu da necessidade. Certas restries no mercado exigiram a produo de
pequenas quantidades de muitas variedades sob condies de baixa demanda, um destino que
a indstria japonesa enfrentou no perodo do ps-guerra (OHNO, 1997).
De acordo com Womack et al. (1992), foram Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota,
os responsveis pelo desenvolvimento desta nova abordagem, a qual objetivava aumentar a
eficincia da produo pela eliminao consistente e completa de desperdcios.
2.1 Princpios e prticas da produo enxuta
A fim de entender e analisar as diferentes abordagens que tratam da produo enxuta,
necessrio, inicialmente, que os conceitos de princpios e prticas sejam esclarecidos.

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Os princpios so as idias, fundamentos, ensinamentos que norteiam a empresa na


adoo de um modelo ou sistema, como o Sistema Toyota de Produo, modelo de estudo
deste trabalho.
Pela reviso bibliogrfica realizada, pode-se dizer que a PE tem como principais
princpios (objetivos) eliminar ou minimizar desperdcios (SHINGO, 1996; OHNO, 1997) e
obter altos volumes de produo com a flexibilidade necessria para atender as demandas e
alteraes do mercado de maneira eficaz (WOMACK e JONES, 1998).
J as prticas so as tcnicas, ferramentas e mtodos que devem ser implementados.
Embora essas definies esclaream um pouco mais a respeito da diferena entre os
princpios e as prticas de um paradigma, importante ressaltar que, na prtica, bastante
difcil realizar esta separao. Tendo isso em vista, considera-se que os princpios esto mais
relacionados a qual objetivo que se deseja atingir (fim), enquanto que as prticas se referem
a como se pode atingir tal objetivo (meio).
A seguir so apresentadas as revises bibliogrficas das prticas troca rpida de
ferramentas (TRF), reduo da base de fornecedores, recebimento just-in-time (JIT),
dispositivos poka-yoke e ferramentas de controle da qualidade.
2.1.1 Troca rpida de ferramentas (TRF)/reduo dos tempos de setup
A troca rpida de ferramentas (TRF) pode ser descrita como uma metodologia para
reduo dos tempos de preparao de equipamentos (setups), possibilitando a produo
econmica em pequenos lotes. A utilizao da TRF auxilia na reduo dos tempos de
atravessamento (lead times), possibilitando empresa resposta rpida diante das mudanas do
mercado. Outra vantagem da TRF a produo econmica de pequenos lotes de fabricao, o
que geralmente exige baixos investimentos no processo produtivo (SHINGO, 2000). Alm
disso, a TRF reduz a incidncia de erros na regulagem dos equipamentos (HARMON e
PETERSON, 1991).
Para Kannenberg (1994), setup ou tempo de preparao o intervalo de tempo que se
leva desde o trmino da ltima pea boa de um lote A at a sada da primeira pea boa do lote
B.

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A reduo do tempo gasto em setup condio necessria para diminuir o custo


unitrio de preparao. Tal reduo importante por trs razes (HARMON e PETERSON,
1991):
a) Quando o custo de setup alto, os lotes de fabricao tendem a ser grandes, aumentando o
investimento em estoques;
b) As tcnicas mais rpidas e simples de troca de ferramentas diminuem a possibilidade de
erros na regulagem dos equipamentos; e,
c) A reduo do tempo de setup resulta em aumento do tempo de operao do equipamento.
O processo de melhoria no tempo de troca de ferramentas proposto por Shingo (2000)
constitudo de quatro estgios. No estgio 1, no se distinguem as condies de setup
interno (que ocorrem com a mquina parada) e externo (que ocorrem com a mquina em
operao). O objetivo analisar a operao atual de setup, com participao dos operadores
envolvidos na preparao em estudo. No estgio 2, considerado o mais importante da
implantao da TRF, ocorre a distino entre as operaes de setup interno e externo. No
estgio 3 ocorre anlise da operao de setup, com o objetivo de verificar a possibilidade de
converter operaes de setup interno em externo. No estgio 4 realizada anlise de cada
ao das operaes de setup interno e externo, buscando observar eventuais oportunidades
adicionais de melhoria.
2.1.2 Reduo da base de fornecedores
Suzaki (1987) afirma que com a reduo da base de fornecedores os relacionamentos
entre compradores e fornecedores se tornam mais prximos e mais amigveis, criando-se
assim uma relao de parceria.
Para Parkhe (1993), os relacionamentos de parceria so definidos como: acordos
cooperativos relativamente duradouros entre empresas, envolvendo fluxos e ligaes que
usam os recursos e/ou estruturas de governana de organizaes autnomas, para a realizao
conjunta de metas individuais associadas misso corporativa de cada empresa
patrocinadora. O que isso significa que se espera que fornecedores e consumidores
cooperem, compartilhando recursos e habilidades, para alcanar benefcios conjuntos alm
dos que esperariam obter agindo sozinhos (SLACK et al., 2002).

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De acordo com Slack et al (2002), as parcerias so relacionamentos prximos, cujo


grau influenciado por diversos fatores como:
a) Expectativas de longo prazo: relacionamentos de parceria implicam comprometimentos de
prazo relativamente longo, mas no necessariamente permanentes;
b) Aprendizagem conjunta: os parceiros em um relacionamento esto comprometidos em
aprender com a experincia e as percepes de cada um sobre as outras operaes dentro da
cadeia;
c) Resoluo conjunta de problemas: embora as parcerias nem sempre se desenvolvam
suavemente, abordar os problemas em conjunto pode aumentar a proximidade com o tempo;
d) Confiana: este provavelmente, o elemento-chave em relacionamentos de parceria. Nesse
contexto, confiana significa a disposio de um parceiro de relacionar-se com o outro tendo
o entendimento de que o relacionamento ser benfico para ambos, mesmo que isso no possa
ser garantido. Confiana largamente tida como o elemento-chave em parcerias de sucesso,
mas tambm, de longe, o elemento mais difcil de ser desenvolvido e mantido;
e) Poucos relacionamentos: embora os relacionamentos de parceria no impliquem
necessariamente compras de uma nica fonte, existe comprometimento da parte dos parceiros
em limitar o nmero de consumidores e fornecedores com quem eles negociam. difcil
manter relacionamentos prximos com muitos parceiros diferentes de comrcio;
f) Coordenao conjunta das atividades: devido ao fato de haver menos relacionamentos,
torna-se possvel coordenar as atividades como o fluxo de materiais ou servio, pagamento e
assim por diante;
g) Transparncia de informaes: a troca aberta e eficiente de informaes vista como
elemento-chave em parcerias porque ajuda a construir a confiana entre os parceiros;
h) Compartilhamento do sucesso: uma atitude de compartilhar sucesso significa que ambos os
parceiros trabalham juntos de modo a aumentar o volume total de benefcio conjunto que
recebero, em vez de manipular para maximizar sua prpria contribuio individual.
2.1.3 Recebimento just-in-time (JIT)
Com o estreitamento dos relacionamentos entre clientes e fornecedores, busca-se obter
um abastecimento (recebimento) de produtos just-in-time (JIT) na empresa, isto , no
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momento exato para a produo, eliminando assim desperdcios de inventrios, operaes de


controle, espao de armazenagem, capital imobilizado, entre outros.
Neste tipo de operao as entregas se tornam mais freqentes e em lotes cada vez
menores.
Um fator crtico para o sucesso do recebimento JIT a localizao geogrfica do
fornecedor em relao ao cliente. Para que seja vivel realizar vrias entregas em um curto
perodo de tempo, necessrio que o fornecedor esteja cada vez mais prximo fisicamente do
comprador. Muitas fbricas de autopeas constroem novas unidades prximas aos seus
clientes, como o caso de uma grande produtora de bancos, que fornece para as montadoras
Ford e General Motors (GM). A empresa construiu uma fbrica em So Bernardo do Campo,
que abastece exclusivamente a planta da Ford, e possui outras duas nas cidades de So Jos
dos Campos e Santo Andr, que atendem GM (REVISTA TECNOLOGSTICA, 1998).
De acordo com Slack et al. (2002), o recebimento just-in-time materializa o
significado popular do termo JIT e forma a viso de componentes chegando ao processo de
montagem justamente no momento necessrio.
2.1.4 Dispositivos poka-yoke
So dispositivos a prova de erros destinados a evitar a ocorrncia de defeitos nos
processos produtivos.
Os poka-yokes procuram prevenir erros humanos, aumentam a segurana, eliminam
produtos defeituosos e previnem danos s mquinas (MANIVANNAN, 2006).
De acordo com Shingo (1996), h duas maneiras nas quais o poka-yoke pode ser
utilizado para corrigir erros:
Mtodo de controle: quando o poka-yoke ativado, a mquina ou a linha de
processamento pra, de forma que o problema possa ser corrigido;
Mtodo de advertncia: quando o poka-yoke ativado, um alarme soa, ou uma luz
sinaliza, visando alertar o trabalhador.
O dispositivo poka-yoke em si no um sistema de inspeo, mas um mtodo de
detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada funo de

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inspeo. A inspeo o objetivo, o poka-yoke simplesmente o mtodo (SHINGO, 1996). A


seguir dois exemplos:
Dispositivos que impedem uma pea de encaixar em um gabarito se algum erro
operacional tiver sido feito;
Dispositivos que impedem o incio de um processo se alguma pea do processo
anterior tiver sido esquecida.
O primeiro exemplo apropriado para a auto-inspeo (trabalhadores so responsveis
por encontrar e corrigir defeitos gerados na prpria operao), enquanto que o segundo
exemplo adequado para a inspeo sucessiva (trabalhadores checam o trabalho realizado
pelos colegas).
2.1.5 Ferramentas de controle da qualidade
So recursos utilizados com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor
solues para os problemas que interferem no bom desempenho dos processos de trabalho.
Algumas destas ferramentas so: diagrama de causa e efeito (Ishikawa), diagrama de
Pareto, brainstorming, controle estatstico de processos (CEP) e anlise do modo e efeito da
falha (failure mode and effect analysis - FMEA).
Os diagramas de causa e efeito (que tambm so conhecidos como diagramas de
espinha de peixe e diagramas Ishikawa) so um mtodo particularmente efetivo de ajudar
a pesquisar as razes de problemas. O procedimento para se desenhar um diagrama causa e
efeito o seguinte: 1) coloque o problema na caixa de efeito; 2) identifique as principais
categorias para causas possveis do problema. Embora qualquer categoria possa ser usada para
os ramos centrais do diagrama, h cinco categorias comuns: equipamento, mo de obra,
materiais, mtodos e dinheiro; 3) use a busca sistemtica de fatos e discusso em grupos para
gerar possveis causas sob essas categorias. Qualquer coisa que possa resultar em um efeito
que est sendo considerado deveria ser listada como causa potencial; 4) registre todas as
causas potenciais no diagrama sob cada categoria, e discuta cada item para combinar a
esclarecer as causas (SLACK et al., 2002).
A figura 1 mostra um exemplo do diagrama de causa e efeito aplicado na empresa
KPS.

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Figura 1 - Diagrama de causa e efeito para retornos no programados na KPS


Mquinas

Falha de
equipamento
Sistema modificado
pelo consumidor

Mo de obra
Telefonista toma
informaes insuficientes
Engenheiro no checou a
ficha do consumidor
Engenheiro no checou a
folha da chamada

Retorno no
programado
Sobressalentes
defeituosos
Adaptadores
errados

Materiais

Envio do kit
errado

Item
errado

Histria
incorreta do
consumidor

Mtodos

Dinheiro

Fonte: Slack et al. (2002)

O diagrama de Pareto representado por um grfico de barras que ordena as


freqncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas.
Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade a de permitir uma
fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a
concentrao de esforos sobre os mesmos (MARTINS JR, 2002).
O brainstorming (tempestade de idias) uma ferramenta destinada gerao de
idias/sugestes criativas para os problemas organizacionais. um processo de grupo em que
os indivduos emitem idias de forma livre, em grande quantidade, sem crticas e o resultado
um refinado conjunto de idias a ser utilizado em um tratamento posterior (EIGELES, 2003).
O controle estatstico de processo (CEP) uma ferramenta de monitoramento em
tempo real do desempenho de processos. O CEP utiliza como dados de entrada medies de
variveis de processo que influenciam na qualidade dos produtos manufaturados
(MONTGOMERY, 1985).
O processo controlado efetuando-se medies da varivel de interesse em pontos
espaados no tempo e registrando-se o resultado dessas medies em cartas de controle. A
cada medio, compara-se o resultado obtido com os limites de controle que representam o
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padro esperado de operao do processo. Resultados de medies das variveis de interesse


(pontos na carta) fora dos limites de controle indicam a presena de causas especiais (atpicas)
atuando na operao. Uma vez identificadas estas causas, pode-se atuar sobre elas,
melhorando continuamente a qualidade do produto manufaturado (PAESE et al., 2001).
A ferramenta FMEA um mtodo desenvolvido para identificar, sistematicamente,
falhas potenciais em sistemas, processos ou servios, identificar seus efeitos e causas e definir
as aes para reduzir ou eliminar os riscos a elas relacionados (TENG et al., 2006).
3. Metodologia
A pesquisa caracteriza-se pelo estudo de caso (mtodo qualitativo) de carter
exploratrio descritivo. A pesquisa qualitativa caracteriza-se por um foco maior na
compreenso dos fatos do que propriamente na sua mensurao e, de acordo com Richardson
(1985), empregada em casos nos quais a riqueza dos detalhes mais relevante do que as
informaes quantitativas.
Segundo Yin (1994), o estudo de caso um mtodo emprico que investiga um
fenmeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenmeno e
o contexto no so claramente definidas e no qual so utilizadas vrias fontes de evidncia.
A companhia escolhida para o estudo de caso foi uma empresa fabricante de
transmisses mecnicas localizada em uma cidade do interior do estado de So Paulo.
As principais fontes de evidncia para a realizao do estudo foram a observao
direta e a entrevista semi-estruturada com um engenheiro da rea de produo (operaes),
responsvel por cuidar de questes relacionadas com a manufatura enxuta como
treinamentos, implementaes, auditorias internas, entre outros.
4. A empresa estudada
A empresa se encontra em uma rea de 105 mil metros quadrados construdos, com a
unidade de negcios distribuda em um espao de 384 mil metros quadrados. A unidade
fabrica transmisses mecnicas para veculos de passageiros, picapes, caminhes leves,
mdios, pesados e peas de reposio para as transmisses mecnicas.

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A produo da planta estudada opera hoje atravs do sistema fazer para estoque (make
to stock). As principais etapas do processo produtivo so: forjaria, tratamento trmico,
usinagem e montagem.
Na planta estudada, h os setores de forjaria e unidade de tratamento trmico que
abastecem os outros setores (mini-fbricas) das transmisses leves, mdias e pesadas. Para os
setores transmisses leves, mdias e pesadas, h os processos de usinagem e montagem,
conforme mostra a figura 2.
O arranjo fsico (layout) presente o arranjo celular para a operao de usinagem e o
arranjo por produto (flow shop) para os demais processos.

Figura 2 Etapas do processo produtivo

Transm. Leves
Trmico

Forjaria

Trat. Trmico

Transm. Mdias
Trmico

Transm. Pesadas
Trmico
Fonte: Prprio autor

A planta possui no cho de fbrica aproximadamente 1680 funcionrios para os trs


turnos de trabalho e 450 nas reas administrativas.
Como principais clientes, a fbrica tem: Agrale, DaimlerChrysler, Ford, General
Motors, International, Iveco, Renault, Nissan, Troller, Volkswagen e Volvo.
5. A aplicao das prticas da abordagem produo enxuta pela empresa
Este tpico busca apresentar as principais caractersticas das prticas (tcnicas,
ferramentas, mtodos) lean manufacturing: troca rpida de ferramentas (TRF), reduo da
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base de fornecedores, recebimento just-in-time (JIT), dispositivos poka-yoke e ferramentas de


controle da qualidade, utilizadas pela empresa estudada.
Para todas as prticas pedimos primeiramente para o entrevistado avaliar o estado
atual de utilizao das tcnicas/ferramentas da manufatura enxuta (degree of leanness) dentro
da empresa, de acordo com a seguinte escala:
1= no utilizado (0%);
2= em fase inicial de utilizao (1% a 20%);
3= utilizao em fase intermediria (21% a 50%);
4= utilizao em fase desenvolvida (51% a 80%);
5= utilizao em fase avanada (81% a 100%).
5.1 Troca rpida de ferramentas (TRF)/reduo dos tempos de setup
De acordo com o entrevistado, esta prtica est em uma fase avanada (nota 5) com
relao ao seu grau de utilizao.
Os estudos de reduo dos tempos de setup (preparao das mquinas) ocorrem nas
clulas de manufatura em que o desempenho no est satisfatrio. Este estudo feito pela
formao de uma equipe de trabalho geralmente composta pelos operadores das clulas,
supervisores, engenheiros de processos e representantes da equipe lean manufacturing. O
objetivo principal para a empresa com a tcnica de troca rpida de ferramenta (TRF) est em
manter a mquina sempre em funcionamento, aumentando assim o tempo de operao do
equipamento.
J os benefcios segundo o entrevistado com a implantao desta prtica esto na
melhoria da produtividade e aumento na resposta diante das mudanas de mercado (maior
flexibilidade).
5.2 Reduo da base de fornecedores
De acordo com o entrevistado, esta prtica est em uma fase intermediria (nota 3)
com relao ao seu grau de utilizao.
Na empresa estudada, os relacionamentos com os fornecedores na grande maioria so
de mdio (4 a 5 anos) e curto (1 a 2 anos) prazos. Pouqussimos fornecedores so de longa
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data. E os fatores determinantes hoje no relacionamento com qualquer fornecedor so o custo


e a qualidade. A empresa lana novos produtos no mercado anualmente e faz parcerias no
desenvolvimento de produtos com clientes e fornecedores.
Os benefcios em se trabalhar com esta prtica no foram apontados pelo entrevistado.

5.3 Recebimento just-in-time (JIT)


De acordo com o entrevistado, esta prtica est em uma fase intermediria (nota 3)
com relao ao seu grau de utilizao.
A maioria dos fornecedores da empresa, entrega os insumos no momento certo (justin-time) e estes se encontram prximos, num raio de 5 a 200 quilmetros de distncia da
fbrica estudada. Geralmente o responsvel pela entrega (transporte) das peas o fornecedor,
mas essa condio pode mudar dependendo do contrato realizado entre as partes.
O principal benefcio com a prtica do recebimento just-in-time est segundo o
entrevistado na reduo do espao de armazenagem das peas nos estoques.
5.4 Dispositivos poka-yoke
De acordo com o entrevistado, esta prtica est em uma fase intermediria (nota 3)
com relao ao seu grau de utilizao.
Na empresa existem trs tipos de poka-yokes. No primeiro caso quando o dispositivo
acionado, a mquina pra de forma que o problema possa ser corrigido (mtodo de controle
automatizado).
No segundo caso quando o poka-yoke ativado, um alarme soa ou uma luz sinaliza,
visando alertar o problema para os operadores (mtodo de advertncia).
J no ltimo caso tm-se os dispositivos manuais (mtodo de controle manual) como
mostra a figura 3:
Figura 3 - Exemplo da utilizao prtica de poka-yoke manual

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Fonte: Prprio autor

Os dois primeiros tipos de poka-yokes j vm acoplados nas mquinas ou so


comprados e instalados nos equipamentos ou linhas de processos/montagem.
J o terceiro tipo desenvolvido internamente na empresa atravs principalmente de
opinies dos prprios operadores.
Segundo o entrevistado, os benefcios da utilizao dos dispositivos prova de erros
esto na eliminao/reduo dos defeitos e melhoria da produtividade.
5.5 Ferramentas de controle da qualidade
De acordo com o entrevistado, esta prtica est em uma fase desenvolvida (nota 4)
com relao ao seu grau de utilizao.
As ferramentas de controle da qualidade utilizadas pela empresa estudada so: PDCA,
diagrama de causa e efeito (Ishikawa), diagrama de Pareto, controle estatstico de processo
(CEP), anlise de modo e efeito de falha (FMEA), Seis Sigma e metodologia 8D (oito
disciplinas). A tabela abaixo mostra os oito passos/disciplinas desta metodologia (8D).
1- Equipe de abordagem

Estabelecer um pequeno grupo de pessoas com o


conhecimento, tempo, autoridade e competncia
para resolver o problema e implementar aes
corretivas. O grupo dever selecionar um lder de
equipe.

2- Descrever o problema

Descrever o problema em termos mensurveis.


Especifique o problema do cliente interno ou
externo e descrev-lo em termos especficos.

3- Implementar e verificar a curto prazo as aes


corretivas

Definir e implementar as aes intermedirias que


vai proteger o cliente do problema at que a ao
corretiva permanente implementada.

4- Definir e verificar as causas

Identificar todas as causas potenciais que poderiam


explicar porque ocorreu o problema. Teste cada
causa potencial contra a descrio do problema e
dos dados. Identificar alternativas de aes
corretivas para eliminar a causa raiz.

5- Verifique as aes corretivas

Confirmar que as aes corretivas selecionadas


resolvem o problema para o cliente e no iro
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causar efeitos colaterais indesejveis. Definir
outras aes, se necessrio, com base na gravidade
potencial do problema.
6- Implementar as aes corretivas

Definir e implementar as aes corretivas


necessrias permanentes. Escolha os controles para
garantir que a causa seja eliminada. Acompanhar
os efeitos a longo prazo e implementar controles
adicionais, se necessrio.

7- Prevenir a recorrncia

Modificar as especificaes, o treinamento de


atualizao, o fluxo de trabalho de reviso,
melhorar as prticas e procedimentos para prevenir
a recorrncia deste e de todos os problemas
semelhantes.

8- Felicitar a equipe

Reconhecer os esforos coletivos da equipe.


Divulgue sua realizao. Compartilhe o seu
conhecimento e aprendizado.

Tabela 1 - Oito passos/disciplinas da metodologia 8D

Destas ferramentas listadas, os operadores passam por treinamento em PDCA,


diagrama de causa e efeito (Ishikawa) e diagrama de Pareto. J os funcionrios ligados rea
de qualidade passam por treinamento em CEP, FMEA, Seis Sigma e 8D.
O principal benefcio com a utilizao destas ferramentas est segundo o entrevistado
na reduo dos defeitos.
6. Consideraes finais
Na dcada de 1950, as empresas japonesas do setor automobilstico, em especial a
Toyota Motor Company, comearam a desenvolver mtodos diferentes de fabricar veculos
em relao aos utilizados pela indstria americana, conhecido na poca como sistema de
produo em massa (OHNO, 1997; WOMACK et al., 1992; CUSUMANO, 1989). A quebra
desse paradigma resultou em um novo modelo de produo, conhecido como Sistema Toyota
de Produo (STP).
Com a implantao de novos sistemas de produo, verifica-se geralmente que
ocorrem mudanas nas estratgias de produo, na coordenao do fluxo de materiais e
informaes e ainda, nas relaes entre clientes e fornecedores, e estes podem ter impactos
importantes nas formas organizacionais implementadas.
Diante deste contexto, este trabalho buscou divulgar os resultados de cinco prticas da
produo enxuta utilizadas por uma empresa fabricante de transmisses mecnicas, fazendo

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com que este estudo contribua na reduo da lacuna que separa os conceitos tericos da
prtica adotada pelas fbricas.
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YIN, R.K. Case study research: design and methods. 2.ed. Sage, 1994.

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153

Aplicabilidade do Lean Thinking na Gesto de Servios de TI


Eliana Santos de Oliveira (Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza Unidade de Ps
Graduao So Paulo - Brasil) - santos.elianasantos@gmail.com
Prof Dra Marilia Macorin de Azevedo (Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza Unidade de
Ps Graduao So Paulo Brasil) - marilia.azevedo@fatec.sp.gov.br
Reinaldo Jos de Oliveira (Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza Unidade de Ps
Graduao So Paulo - Brasil) - rjo.oliveira@yahoo.com.br
Prof Antonio Cesar Galhardi (Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza Unidade de Ps
Graduao So Paulo - Brasil) - galhardi.antoniocesar@gmail.com

RESUMO: A gesto de servios de TI possui como objetivo assegurar que os servios de TI sejam executados
de forma assertiva e eficiente agregando valor para a organizao. Para auxiliar nesse processo existem diversos
frameworks e metodologias com o objetivo de melhorar os segmentos relacionados a TI, desde o
desenvolvimento de sistemas at o relacionamento com o cliente. Entretanto, todos esses recursos podem
burocratizar os processos de TI e fazer com que a TI se afaste de seu objetivo principal. Para auxiliar os gestores
a tornar a TI eficiente, esse artigo realiza um estudo exploratrio com o intuito de verificar se os princpios do
Lean Thinking podem contribuir positivamente para a gesto de servios de TI e de que forma esses princpios
podem ajudar a rea de TI a melhorar os seus servios.
Palavras Chave: Gesto de Servios de TI, Lean Thinking

ABSTRACT: The management of IT services, has aimed to ensure that IT services are performed assertively
and effectively adding value to the organization. To assist in this process there are several frameworks and
methodologies aimed at improving the segments related to IT, from the development of systems to the customer
relationship. However, all these features can bureaucratising IT processes and make IT go away from your main
goal. To assist managers to make efficient IT while lean, this article conducts an exploratory study in order to
ensure that the principles of Lean Thinking can contribute positively to the management of IT services and how
these principles can help the area of IT to improve their services.
Keywords: IT Service Management, Lean Thinking

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1. Introduo
A Tecnologia da Informao nos ltimos anos tem adquirido uma importncia
significativa dentro das organizaes, e deixou de ser uma rea administrativa e passou a ser
uma rea provedora de informaes estratgicas que influencia a tomada de deciso e
contribui para o crescimento da organizao.
Agregar valor ao negcio, suportar a tomada de deciso e padronizao de processos
so alguns dos principais desafios da gesto de servios de TI. Em um mercado onde as
mudanas so cada vez mais rpidas preciso assegurar que o ambiente de TI possa atender
as necessidades do negcio do nvel estratgico at o nvel operacional.
Diante dessa responsabilidade necessrio que a rea de TI invista na efetiva melhora
de seus servios bem como de sua gesto, nesse contexto a TI comea a ser vista como
servio e passa sofrer os mesmos problemas.
A rea de servios tem dificuldade em encontrar prticas de gesto adequadas a sua
realidade e em alguns casos so utilizadas adaptaes realizadas da indstria para a rea de
servios.
Algumas iniciativas de adaptao que possuem origem na indstria foram bem
sucedidas na rea de servios, um desses exemplos a utilizao da filosofia Lean(
Pensamento Enxuto) que ao ser adaptada para outras reas obteve sucesso e a partir da
surgiram algumas variaes: Lean Service (Pensamento Lean aplicado rea de servios em
geral); Lean Software Development (Pensamento Lean aplicado ao desenvolvimento de
software) e Lean Health Care (Pensamento Lean aplicado rea da sade).
A partir desse contexto, o objetivo deste artigo verificar se os princpios do Lean
Thinking podem contribuir positivamente para a gesto de servios de TI e de que forma esses
princpios podem ajudar a rea de TI a melhorar os seus servios.
Nesse estudo ser realizada uma reviso bibliogrfica sobre os conceitos relacionados
rea de servios, Tecnologia da Informao e Lean Thinking.

2.1 Conceito de Servio


Atualmente o setor de servios responde por uma fatia considervel da economia
brasileira e em algumas localidades responde por toda a receita gerada, como por exemplo,
nas cidades tursticas.

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De acordo com o Relatrio Servios Panorama do Comrcio Internacional Dados


Consolidados de 2012, elaborado pelo Ministrio de Desenvolvimento, Indstria e Comrcio
Exterior do Governo Federal, afirma que, no ano de 2012 o setor tercirio respondeu por
68,5% do PIB com um pequeno acrscimo em relao ao ano anterior onde de acordo com
dados do IBGE a participao foi de 67%.
O setor tercirio responde ainda por 78,5% dos empregos formais do pas, conforme
dados do Ministrio do Trabalho no ano de 2010.

Figura 01: Participao do setor de servios na composio do PIB brasileiro.

Fonte: Relatrio Servio Panorama do Comrcio Internacional Dados Consolidados 2012

Figura 02: Participao do setor de servios na gerao de empregos formais.

Fonte: Relatrio Servio Panorama do Comrcio Internacional Dados Consolidados 2012


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Dada importncia do setor de servios na economia interessante ter claro quais so


os principais conceitos da rea de servios.
Fitzsimmons (2004) define servio como uma experincia perecvel, intangvel,
desenvolvida para o consumidor que desempenha o papel de coprodutor.
Gonroos (2007) define servio como um processo que consiste em um conjunto de
atividades intangveis onde normalmente ocorrem interaes entre o cliente e o prestador de
servio, e nessa interao so propostas solues para o problema do cliente.
Dessa forma, compreende-se que servio um processo que gera e agrega valor para o
cliente, onde o cliente tem participao ativa, moldando e alterando as caractersticas do
servio de acordo com a sua necessidade e, ao final do processo, o produto gerado apresenta
caractersticas nicas.
Como principais caractersticas de servio destacam-se:
Participao do cliente na concepo do servio: Diferente da manufatura, na rea
de servios o cliente tem uma participao direta na concepo do servio - o cliente participa
e modifica a configurao do servio durante o seu processo de concepo. Uma influncia
interessante que a participao do cliente exerce no servio no que se refere ao ambiente, na
manufatura; por exemplo, numa fbrica de automveis o ambiente sujo e barulhento, porm
esse fator no atinge o comprador que no exposto a esse ambiente, pois a exposio e
compra do automvel realizada em um show room elegante, limpo e organizado. Porm, em
um restaurante ou hospital, as caractersticas do ambiente de produo do servio implicam
diretamente na impresso que o cliente tem do servio; por isso, esses ambientes recebem
ateno especial no que se refere a sua apresentao (FITZSIMMONS, 2004).
Intangibilidade: Servios so intangveis, ou seja, servios so ideias ou conceitos,
diferente do produto que um objeto; por isso as inovaes em servios no so patenteveis.
A natureza intangvel dos servios dificulta a experincia do consumidor, pois, quando se
trata da escolha de produto, possvel testar; porm, quando se trata de servios, o cliente
precisa se basear na reputao da empresa (FITZSIMMONS, 2004).
Produo e consumo simultneo: Diferente do que ocorre na produo de bens, em
servios a produo do servio e seu consumo ocorrem de maneira simultnea. Por conta
dessa caracterstica, os servios no podem ser estocados e o controle de qualidade deve ser

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realizado no mesmo momento em que o servio prestado, pois no h como realizar


inspeo e qualquer falha no processo facilmente percebida pelo cliente.
2.2 Gerenciamento de Servios de TI
O aumento da utilizao dos recursos disponibilizados pela rea de Tecnologia da
Informao contribuiu para o crescimento e a evoluo da tecnologia e tambm para que as
organizaes se tornassem cada vez mais dependentes da tecnologia para a realizao de suas
operaes. Diante desse cenrio, latente a necessidade de desenvolvimento de prticas que
possam contribuir para a melhoria dos servios prestados pela TI (MARIANO; NETO;
PEREIRA, 2012).
O gerenciamento dos servios de TI implica diretamente na eficincia das operaes
realizadas pela empresa. A ocorrncia de falhas nos servios de TI pode afetar diretamente os
processos da empresa e causar prejuzos da ordem de milhes de dlares, conforme exibe o
quadro 01:
Quadro 1: Organizaes que foram prejudicadas por falhas na TI.

Fonte: (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

O gerenciamento de servios de TI tem o objetivo de alocar os recursos de TI e


gerenci-los para que, no ato da execuo e entrega do servio, o cliente possa perceber a
qualidade empregada no servio, e evitar impactos negativos para o negcio. O
gerenciamento de servios precisa adotar uma postura proativa frente ao atendimento prestado
para a organizao e atuar de forma a atender as necessidades e expectativas.
(MAGALHES; PINHEIRO, 2007).

A implementao e integrao dos processos de

gerenciamento de TI visam garantir um controle contnuo das atividades (HORA; LEITE;


RODRIGUES; et.al,2010).

2.3 Lean Thinking

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O Pensamento Enxuto (Lean Thinking) uma forma de especificao de valor onde


realizada a compreenso do funcionamento de todo o processo e em seguida so definidos os
seguintes itens: definio da melhor sequncia para a realizao das atividades; execuo das
tarefas de uma nica vez e sem interrupes, sempre com o intuito de gerar valor para o
cliente (WOMACK; JONES, 2004).
A ideia da realizao de um determinado trabalho com o mnimo de desperdcio e o
mximo de eficincia uma ideia enxuta (WOMACK; JONES, 2004).
A principal caracterstica do pensamento enxuto localizar e especificar o que de fato
valor percebido pelo cliente. Para isso, so propostos cinco princpios que podem auxiliar os
gestores na aplicao do pensamento enxuto nas organizaes (COSTA; JARDIM, 2010).
Identifique o que valor para o cliente: Esse princpio parte do pressuposto de que
valor tudo aquilo que gera benefcios para a um prazo e custo especficos, ao
identificar o valor para o cliente deve-se levar em considerao o que o cliente
realmente necessita e a partir desse conceito procura-se atender as expectativas
(WOMACK; JONES, 2004).
Mapeie o fluxo de valor e identifique o desperdcio: Refere-se ao entendimento de
todas as etapas e passos necessrios para que o processo (servio ou produo de bens)
gere o valor esperado pelo cliente; identificar e eliminar toda e qualquer forma de
desperdcio (WOMACK; JONES, 2004).
Implante o fluxo contnuo: A implantao do fluxo de valor contnuo consiste em fazer
com o que o valor do processo flua pela cadeia sem interrupes desnecessrias, que
ocorra de maneira sincronizada e eficiente (BORCHARDT; PEREIRA; SELLITTO,
2010).
Adoo de um sistema de produo puxada: Um determinado produto ou servio s
pode ser produzido a partir da solicitao do cliente, ou seja, s h trabalho a partir da
solicitao de uma demanda caso no haja demanda no h trabalho, dessa forma
evita-se o desperdcio (BORCHARDT; PEREIRA; SELLITTO, 2010).
Busca pela Perfeio: Esse princpio estabelece que mesmo aps a modelagem e
implantao do processo Lean, necessrio buscar continuamente o aperfeioamento
e melhoria dos processos (WOMACK; JONES, 2004).

2. METODOLOGIA
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A metodologia utilizada a pesquisa bibliogrfica referente ao tema Lean Thinking e


Gesto de Servios de TI. Utilizando livros e artigos cientficos, a pesquisa bibliogrfica
possui como vantagem a possibilidade de pesquisar em diversas fontes e de diversos pontos
de vista (GIL, 2002).

3. RESULTADOS E DISCUSSES
Para a aplicao eficaz do pensamento enxuto no gerenciamento de servios de TI
necessrio primeiro identificar qual o valor que os servios de TI oferecem ao cliente. De
maneira geral, possvel listar trs fluxos de valor:
a) Assegurar a disponibilidade dos recursos de TI sem falhas e sem interrupes;
b) Disponibilizar novas funcionalidades;
c) Suportar o cliente sobre como as novas tecnologias disponibilizadas que podem ser
utilizadas da melhor forma possvel (LOADER, 2013).
Existem ainda outras formas dos servios de TI oferecerem valor ao cliente, levando
em considerao que a rea de TI oferece solues para as diversas reas da organizao,
dessa forma nos tpicos abaixo mostram uma espcie de roteiro para que o gestor de servios
em TI possa aplicar o pensamento enxuto.
Identificar o valor para o cliente: A identificao de valor que um servio de TI
pode agregar ao cliente pode ser realizada atravs da resposta aos seguintes
questionamentos:
a) Qual a necessidade do cliente?
b) O cliente realmente necessita do servio da maneira solicitada? Se no qual o servio
que o cliente precisa?
c) Qual o objetivo que o servio de TI atende?
d) Se o servio no for prestado ao cliente quais sero os prejuzos causados ao negcio?
e) Se o servio for prestado corretamente qual o ganho real percebido pelo cliente?
f)

Existem outras formas de oferecer esse servio?

Mapear o fluxo de valor e identificar o desperdcio: Aps a identificao do valor


necessrio traduzir essas respostas para um formato visual para que seja possvel enxergar
o fluxo que o servio prestado ir executar at entregar o valor esperado pelo cliente. Ao

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analisar a representao visual do processo dever ser possvel obter as seguintes


informaes:
a)

Identificar o incio do servio.

b) Identificar todos os requisitos necessrios para a realizao do servio.


c) Identificar o valor( ganho) que o servio implantado agrega ao cliente.
d) Identificar os indicadores que permitam a anlise do desempenho do servio.
e) Identificar a finalizao do servio e se o mesmo atingiu os resultados esperados.
Implantar o fluxo contnuo: Nessa etapa importante identificar quais so as
situaes que podem atrapalhar a execuo contnua do servio e aps a identificao
buscar formas de impedir que essas situaes impactem no desempenho do servio.
Adotar um sistema de produo puxada: A prestao de servio de TI pode ser
classificada de duas formas:
Demanda Constante: O cliente no tem a necessidade de solicitar o servio cada vez que
necessita e sim o servio fornecido continuamente, como no fornecimento de acesso a
internet e servio de e-mail, que aps a formalizao do contrato devem ser prestados
continuamente.
Demanda Espordica: O cliente deve solicitar o servio sempre que necessrio, a extrao
de informaes da base de dados, alteraes e melhoria de funcionalidades em sistemas da
informao.
Em ambos os casos o gestor deve manter um monitoramento contnuo especialmente
das demandas constantes para assegurar que o servio est sendo entregue da maneira
acordada. No caso das demandas espordicas importante atender a demanda assim que
recebida e ter cautela para que no sejam entregues funcionalidades ou itens que no foram
solicitados pelo cliente, esse tipo de prtica vista como desperdcio.

Busca pela Perfeio: Refere-se busca pela melhoria contnua por meio da anlise

constante do servio oferecido e a busca por alternativas que possam melhorar de maneira
significativa o servio como um todo.
possvel aplicar os princpios do Lean Thinking em diversos outros servios de TI e
inclusive combinar com outras metodologias de gerenciamento de servios. O roteiro
sugerido pode ser sintetizado com a figura abaixo:
Figura 03: Etapas do pensamento enxuto

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Fonte: A autora

4. CONSIDERAES FINAIS
Atravs do estudo realizado perceptvel que os princpios do Lean Thinking podem
ser aplicados no gerenciamento de servios de TI como uma alternativa para auxiliar a TI a
identificar o que realmente agrega valor ao negcio.
A aplicao desses conceitos pode ser realizada conforme sugerido no artigo atravs
do check list que ir auxiliar o gestor a pensar o processo atravs da tica do pensamento
enxuto e dessa forma evitar o desperdcio.
Esses princpios podem ser aplicados em outros servios da rea de TI tais como:
desenvolvimento de software; engenharia de requisitos, entre outras reas, e auxiliar o gestor
a mapear e identificar o valor do servio percebido pelo cliente.
A partir dessa percepo possvel atuar de forma a melhorar a eficincia do servio
de maneira contnua e, sobretudo enxergar itens que podem burocratizar a prestao de
servios em TI e contribuir para que tanto a prestao de servios como a gesto desses
servios possa ocorrer de maneira enxuta.

REFERNCIAS
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<http://www.trilhaprojetos.com.br> Acesso em: 17/09/2013

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A Utilizao dos Principios do Lean Production na Engenharia de Requisitos de


Software: Apresentao dos Resultados Iniciais da Pesquisa
Eliana Santos de Oliveira (Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza Unidade de Ps
Graduao So Paulo - Brasil) - santos.elianasantos@gmail.com
Prof Dra Marilia Macorin de Azevedo (Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza Unidade de
Ps Graduao So Paulo - Brasil) - marilia.azevedo@fatec.sp.gov.br

Resumo: O estudo tem o objetivo de apresentar os resultados preliminares de uma pesquisa realizada junto aos
profissionais da rea de software; nessa pesquisa so apresentados alguns cenrios onde o respondente levado a
refletir sobre as aplicaes dos princpios da produo enxuta na engenharia de requisitos. Para a fundamentao
terica da pesquisa so apresentados os principais conceitos e problemas da rea de engenharia de requisitos,
alm de conceitos sobre metodologias geis. A anlise dos dados est fundamentada nesses princpios. Como
resultado preliminar percebe-se que alguns conceitos da filosofia Lean so bem aceitos pelos profissionais da
rea de software, mas existem ainda conceitos que precisam ser trabalhados e experimentados na prtica para
que possam ser validados pela comunidade de profissionais.
Palavras-chave: Lean; Software; Requisitos; Metodologias geis.

Abstract: The study aims to present the preliminary results of a survey conducted among professionals in the
software area, this research presents some scenarios where the respondent is led to reflect on the applications of
the principles of lean production in requirements engineering. For the theoretical foundation of the research are
presented the main concepts and problems in the area of requirements engineering, as well as concepts about
agile methodologies, data analysis is based on these principles. As a preliminary result is noticed that some
concepts of Lean philosophy are well accepted by professionals in the software but there are still concepts that
need to be worked out and tested in practice in order to be accepted by the professional community.
Keywords: Lean; Software; Requirements; Agile Methodologies

1. Introduo
Com as mudanas cada vez mais velozes e a exigncia de cumprimento de diversos
requisitos de qualidade, a rea de engenharia de requisitos de software precisa se adequar aos
novos tempos onde a rapidez, qualidade e cumprimento do prazo de entrega so requisitos
indispensveis para a execuo dos projetos.
Diante desse cenrio, a utilizao das metodologias tradicionais tem se tornado cada vez
mais difcil, pois a alterao constante de requisitos, situao bastante comum nos projetos de
software, no tem apoio na metodologia tradicional o que pode gerar retrabalho e diagnstico
equivocado do escopo do projeto, problemas que se no so solucionados na fase inicial do

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projeto podem levar a graves consequncias e aumento significativo nos custos finais do
projeto.
Em meio a esse cenrio surgem na dcada de 90 as metodologias geis, baseadas na
filosofia Lean. Originria do Japo no perodo ps-guerra, o Lean apresenta como principal
bandeira a eliminao de desperdcio dos processos. A ideia principal a execuo dos
processos de maneira enxuta e com foco na qualidade e tambm a simplificao dos processos
de trabalho.
O objetivo das metodologias geis trazer para o mundo do desenvolvimento de
software a simplificao dos processos e a agilidade, que a indstria Lean j utiliza. O
manifesto gil se assemelha ao Lean em especial no aspecto ligado a questo da valorizao
das pessoas em detrimento dos processos, ou seja, os membros da equipe e seu bem-estar tem
muito mais valor do que o mero cumprimento de processo. A mesma situao acontece no
Lean onde a especializao e o conhecimento do colaborador nos processos bastante
valorizado.
Tendo em vista esse cenrio, o presente estudo mostra os resultados preliminares
alcanados durante uma pesquisa em que so apresentadas algumas situaes comuns nos
projetos de software confrontadas com os princpios do Lean, com o objetivo de apurar qual
a percepo dos profissionais com relao utilizao dos princpios do Lean na engenharia
de requisitos.
2. Fundamentao Terica
Nessa seo do estudo so apresentados os principais conceitos que foram utilizados
como base para a construo das questes que compem esse questionrio e utilizadas
tambm para embasamento tcnico na anlise dos resultados obtidos.
2.1. Engenharia de Requisitos de Software
A Engenharia de Requisitos de Software est inserida no contexto da engenharia de
software, e responsvel pelo levantamento, entendimento e documentao dos requisitos
junto ao usurio.
Segundo Kotonoya e Sommerville (1997) o termo engenharia de requisitos refere-se
ainda a todas as atividades realizadas para a descoberta, documentao e manuteno de um
conjunto de requisitos para o desenvolvimento de um determinado sistema. Pode-se dizer
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ainda que a engenharia de requisitos de software a disciplina que atua na determinao dos
objetivos e funes dos requisitos de software.
Segundo Pressman (2011), engenharia de requisitos pode ser definida como: a rea
de engenharia de software responsvel pelo entendimento dos requisitos, inicia-se na
comunicao dos requisitos e vai at a etapa de modelagem.
A engenharia de requisitos tem um papel importante dentro do projeto de
desenvolvimento de software, pois a responsvel por definir qual o escopo das alteraes,
o que ser de fato desenvolvido e qual a prioridade de cada item. Se nessa etapa o diagnstico
do projeto for realizado de maneira incorreta as chances de fracasso e retrabalho no projeto
aumentam de maneira significativa.
Arruda (2009) cita como sendo os principais problemas da rea de engenharia de
requisitos:
a)

Falta de definio clara dos requisitos: na maioria dos projetos os stakeholders

no sabem exatamente o que o sistema deve fazer e isso gera impactos no momento da
construo do sistema.
b)

Estrutura da organizao: em organizaes com uma estrutura rgida, h certa

dificuldade em acessar os usurios que detm as informaes necessrias para o


desenvolvimento do sistema.
c)

Resistncia por parte dos usurios: geralmente os usurios apresentam um

pouco de resistncia ao processo de levantamento de requisitos, especialmente quando as


alteraes no sistema ou a implantao de um sistema j existente implica em mudana na sua
rotina.
d)

Falta de tempo hbil para o processo de requisitos: em alguns projetos o tempo

destinado ao desenvolvimento dos requisitos reduzido e em alguns casos at mesmo


subtrado para que possa ser atendido o prazo de desenvolvimento e entrega (ARRUDA,
2009).
Parte dos problemas que impactam a engenharia de requisitos de origem externa e
social, e exigem muito mais do que a correta utilizao das inmeras ferramentas existentes
no mercado, exigem sim, habilidades sociais e de relacionamento por parte do analista.

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2.2 Metodologias geis


A partir da dcada de 90 surgiram os mtodos geis com a proposta de utilizao de
formatos de trabalho que suportem o processo

de mudana e apoie a equipe de

desenvolvimento na tratativa dessas mudanas.


Para encorajar os profissionais a utilizarem essa abordagem, em fevereiro de 2001 um
grupo de 17 especialistas criaram um documento chamado Manifesto gil, onde foram
descritos os valores e os objetivos da abordagem gil (FAGUNDES, 2005).
A abordagem gil se apoia em quatro valores, que define as preferncias e o enfoque
que deve ser dado a cada rea do processo de desenvolvimento de software:

Indivduos e interaes valem mais do que processos e ferramentas.

Um software funcionando vale mais do que uma documentao extensa.

A colaborao do cliente vale mais do que a negociao do contrato.

Responder as mudanas vale mais do que seguir um plano.

A abordagem gil acredita que a utilizao desses valores pode auxiliar na conduo
dos projetos de forma que os resultados possam ser alcanados de maneira satisfatria.
2.3 Lean Thinking
O Pensamento Enxuto (Lean Thinking) uma forma de especificao de valor onde
realizada a compreenso do funcionamento de todo o processo e em seguida so definidos os
seguintes itens: definio da melhor sequncia para a realizao das atividades; execuo das
tarefas de uma nica vez e sem interrupes, sempre com o intuito de gerar valor para o
cliente (WOMACK; JONES, 2004).
A ideia da realizao de um determinado trabalho com o mnimo de desperdcio e o
mximo de eficincia uma ideia enxuta (WOMACK; JONES, 2004).
A principal caracterstica do pensamento enxuto localizar e especificar o que de
fato valor percebido pelo cliente. Para isso, so propostos cinco princpios que podem auxiliar
os gestores na aplicao do pensamento enxuto nas organizaes (COSTA; JARDIM, 2010).
Identifique o que valor para o cliente: Esse princpio parte do pressuposto de que valor
tudo aquilo que gera benefcios para a um prazo e custo especficos, ao identificar o valor para
o cliente deve-se levar em considerao o que o cliente realmente necessita e a partir desse
conceito procura-se atender as expectativas (WOMACK; JONES, 2004).

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Mapeie o fluxo de valor e identifique o desperdcio: Refere-se ao entendimento de todas as


etapas e passos necessrios para que o processo (servio ou produo de bens) gere o valor
esperado pelo cliente; identificar e eliminar toda e qualquer forma de desperdcio
(WOMACK; JONES, 2004).
Implante o fluxo contnuo: A implantao do fluxo de valor contnuo consiste em fazer com o
que o valor do processo flua pela cadeia sem interrupes desnecessrias, que ocorra de
maneira sincronizada e eficiente (SELLITTO; BORCHARDT; PEREIRA, 2010).
Adoo de um sistema de produo puxada: Um determinado produto ou servio s pode ser
produzido a partir da solicitao do cliente, ou seja, s h trabalho a partir da solicitao de
uma demanda caso no haja demanda no h trabalho, dessa forma evita-se o desperdcio
(SELLITTO; BORCHARDT; PEREIRA, 2010).
Busca pela Perfeio: Esse princpio estabelece que mesmo aps a modelagem e implantao
do processo Lean, necessrio buscar continuamente o aperfeioamento e melhoria dos
processos (WOMACK; JONES, 2004).
4. Anlise dos Dados
Os dados apresentados nessa pesquisa foram extrados de um questionrio elaborado
para esse fim e foram analisados de acordo com a fundamentao terica exposta nesse
estudo. Nesta seo sero apresentadas as concluses preliminares que foram obtidas por
meio da anlise dos dados.
4.1 Caracterizao dos Respondentes
A pesquisa foi respondida por 53 profissionais da rea de software que possuem o
seguinte perfil:
No que se refere ao porte da empresa, 62,3% dos respondentes atuam em
empresas consideradas de grande porte (acima de 99 funcionrios).
Com relao ao segmento da empresa, 88,7% so do setor de servios.
Os dados relacionados ao tempo de experincia na funo se concentram em:
32,1% possuem de 5 a 10 anos de experincia; 28,3% possuem de 3 a 5 anos
de experincia; 18,9% possuem mais de 10 anos de experincia.
As questes foram formuladas com o objetivo de avaliar a percepo dos profissionais no que
se refere utilizao dos princpios do Lean na engenharia de requisitos de software.
Entre as questes apresentadas est a questo: Atualmente voc e sua equipe utilizam alguma
metodologia para auxiliar no levantamento de requisitos e desenvolvimento de software? Se
sim, qual a metodologia utilizada?
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Grfico 01 Metodologia utilizada no desenvolvimento do software

Fonte: A Autora

A maioria dos respondentes utiliza atualmente a metodologia SCRUM, que um


mtodo gil para o desenvolvimento de software; atualmente a ferramenta mais utilizada
pelas equipes, e entre as principais vantagens esto: Participao do cliente; Valorizao da
Equipe; Entrega de valor ao cliente, valores esses que se assemelham aos princpios do Lean.
Esses resultados mostram uma tendncia, onde as empresas e os profissionais tm buscado
cada vez mais a simplificao e desburocratizao dos processos alm da possibilidade de
trabalho em um cenrio mais enxuto e com cada vez menos desperdcio.
Os resultados apontam para um dado interessante 22,8% dos respondentes utilizam
mais de uma metodologia durante o processo de desenvolvimento de software, ou seja, muitos
profissionais combinam as metodologias entre si de acordo com a etapa

e com as

necessidades especificas daquela etapa na qual se encontra o projeto.


A questo: De acordo com Fadel e Silveira (2010), a antecipao de funcionalidades
no solicitadas pelo cliente, mas que podem ser solicitadas em um futuro prximo uma
prtica comum em projetos de software. Pela tica da filosofia Lean, esse procedimento
considerado um desperdcio, pois concentra-se tempo, esforo e recurso para uma
funcionalidade que no foi solicitada pelo cliente. Voc concorda com o posicionamento
citado pelo autor?
Essa questo apresenta uma das principais caractersticas do Lean Software
Development (Pensamento Lean aplicado ao desenvolvimento de software) que considera a
antecipao de funcionalidades como um desperdcio; esse tipo de situao bastante comum
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em projetos de software, especialmente em projetos onde o nvel de certeza sobre o sistema, o


pblico que ir utilizar e quais os problemas que sero resolvidos muito baixo; ou seja, no
se sabe ao certo como o software dever se comportar. Ento, para evitar retrabalho, so
implementadas diversas funcionalidades que possivelmente sero utilizadas, mas que na
maioria das vezes no so necessrias e to pouco utilizadas pelo cliente. O resultado da
pesquisa mostra que 47,17% dos respondentes concordam e 9,43% concordam plenamente, de
que a antecipao de funcionalidades pode ser considerada um desperdcio.
Grfico 02 Antecipao de Funcionalidades

Fonte: A Autora

A questo: Imagine o cenrio: O cliente solicitou o adiantamento da entrega do


projeto, ou seja o que deveria ser realizado em 6 meses deve ser realizado em 5 meses. Ao
olhar para o cronograma voc decide reduzir o tempo de trabalho da engenharia de
requisitos. Essa reduo realizada e de fato o tempo total do projeto reduzido. Voc
concorda com essa deciso?
O objetivo dessa questo apurar se na percepo dos profissionais de TI o tempo de
levantamento e anlise de requisitos so de fato relevantes no projeto, pois um dos principais
problemas da engenharia de requisitos, segundo Arruda(2009), a falta de tempo hbil para a
realizao do levantamento de requisitos em detrimento de outras fases do projeto.
Entretanto, os resultados da pesquisa mostram que na percepo dos profissionais a
reduo do tempo para a etapa de requisitos no significa que haver uma reduo no tempo
total do projeto; essa atitude pode inclusive elevar o prazo de desenvolvimento do projeto,
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pois um levantamento de requisitos inadequado leva a uma m definio do escopo do projeto


o que pode custar mais tempo e dinheiro. O resultado da pesquisa mostra que 49,06%
discordam dessa afirmao e 16,98% discordam totalmente, o que pode ser analisado como
um indicativo de que na percepo dos profissionais essa prtica pode trazer mais lucro do
que prejuzo.
Grfico 04 Reduo no tempo para levantamento de requisitos

Fonte: A Autora

A questo: De acordo com Pressman (2011) a etapa de anlise de requisitos


propcia para o entendimento das necessidades do usurio, para a partir da propor uma
soluo que atenda as necessidades do cliente. Na tica do Lean segundo Womack e
Jones(2004) todo o processo (soluo) deve agregar valor ao cliente, e para isso necessrio
entender com profundidade toda a atividade. Partindo dessas duas afirmaes, pode-se dizer
que na etapa de anlise de requisitos possvel definir o que de fato agrega valor ao cliente e
implementar, e o que no agrega valor deve ser descartado. Com relao a essa afirmao
voc:
Essa questo une dois conceitos importantes: o primeiro de que a anlise de requisitos
importante para o entendimento da necessidade do cliente e o segundo conceito, que vem do
Lean, a identificao do que valor para o cliente e como entregar esse valor ao cliente.
A unio desses dois conceitos pode mudar a forma como realizada a anlise de
requisitos onde alm de entender a necessidade do cliente pode-se buscar j nessa etapa
agregar e entregar valor ao cliente; com essa viso, torna-se possvel eliminar desperdcios e
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funcionalidades desnecessrias ao focar em somente entregar o que importante primeiro, e


desse conceito que derivam as metodologias geis para desenvolvimento de software.
Os resultados apontam que nessa situao 37,74% dos candidatos concordam e
24,53% concordam plenamente com a ideia de que a etapa de anlise de requisitos propcia
para o entendimento real do negcio e dessa forma definir o que de fato agrega valor ao
cliente. Essa prtica vantajosa, pois ao se identificar o que valor para o cliente possvel
direcionar o desenvolvimento do projeto para que as funcionalidades que agregam valor
sejam disponibilizadas ao cliente, alm de combater o desperdcio de tempo e recurso com o
mapeamento de funcionalidades desnecessrias ainda contribui para minimizar a
complexidade do software.
Grfico 05 Anlise de Requisitos e Fluxo de Valor

Fonte: A Autora

A questo: Alm da documentao escrita que gerada ao longo de todo o processo,


a demonstrao visual dos requisitos solicitados pelo cliente pode auxiliar tanto no
entendimento da solicitao como no mapeamento do fluxo de valor que esse requisito
agrega para o cliente.
O Lean cita como boa prtica a representao visual dos processos para auxiliar no
entendimento e no mapeamento do fluxo de valor e a prtica de representao visual dos
requisitos j bastante utilizada na engenharia de requisitos, especialmente para a definio e
exemplificao de processos complexos ou no desenho de novos processos no sistema.
Grfico 06 Representao visual do processo

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Fonte: A Autora

Os resultados da pesquisa apontam que 64,15% dos respondentes concordam com a


afirmao e 30,19% concordam totalmente de que a utilizao da linguagem visual facilita a
compreenso tanto por parte dos usurios como por parte dos profissionais.
5. Consideraes Finais
Os resultados preliminares da pesquisa mostram que na percepo dos profissionais de
TI a utilizao dos princpios do pensamento enxuto bem recebida e parte dessa aceitao
creditada utilizao das metodologias geis durante o desenvolvimento de software e
tambm aos casos de sucesso que a indstria tem tido com a utilizao do Lean.
De acordo com os dados do relatrio de Chaos Report do ano de 2012, a utilizao de
metodologias geis tem contribudo significativamente para o aumento da taxa de sucesso dos
projetos de software que utilizam essas prticas.
importante lembrar que as reas de engenharia de software e tambm a de requisitos
so reas relativamente novas se comparadas com a indstria e por isso difcil encontrar um
modelo que aplicado e seguido risca resolva todos os problemas em todos os tipos de
projetos.
Diante desse cenrio, visto que a utilizao de princpios possa em alguns casos ser
mais eficiente do que a utilizao de uma metodologia completa, pois os princpios podem ser
aplicados com mais liberdade, pois no h regras e sim o prprio profissional que define
como usar e quando usar, sempre olhando para a sua necessidade.

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Enfim, os resultados preliminares apontam que na percepo dos profissionais de TI a


utilizao dos princpios da produo enxuta podem ser aplicados no dia a dia dos projetos,
realizadas as devidas adaptaes e sempre levando em considerao as peculiaridades de cada
projeto.

REFERNCIAS
ARRUDA, Natasha de Souza. Engenharia de Requisitos: Como Prevenir e Reduzir
Riscos. 2009. Disponvel em: <http:\\www.aedb.br seget artigos11 30114261.pdf> Acesso
em: 02 mar 2014
COSTA, Ricardo Sarmento; JARDIM, Eduardo. G.M. - Os Cinco Passos do Pensamento
Enxuto (Lean Thinking). 2010. Disponvel em: <http://www.trilhaprojetos.com.br> Acesso
em: 01 mar 2014.
FAGUNDES, Priscila Bastos. Framework Para Comparao e Anlise De Mtodos geis.
134 f. Dissertao (Mestrado em Cincias da Computao). Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianpolis, 2005.
KOTONYA, G.; SOMMERVILLE, I. Requirements Engineering - Processes and
Techniques. John Willy & Sons, 1997.
PRESSMAN, Roger S. Engenharia de Software Uma Abordagem Profissional: 7
edio.So Paulo: Editora Mc Graw Hill, 2011.
SELLITO, Miguel Afonso; BORCHARDT Miriam; PEREIRA, Giancarlo Pereira. 2010.
Presena dos princpios da mentalidade enxuta e como introduzi-los nas prticas de
gesto das empresas de transporte coletivo de Porto Alegre. Disponvel em:
http: www.prod.org.br doi 10.1590 S0103-65132010005000009 Acesso em:11 fev 2014
WOMACK, J.; JONES, D. A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro: Campus,
2004.

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A aplicao das prticas lean manufacturing: produo sincronizada,


kanban, padronizao do trabalho e manuteno produtiva total: um
estudo em uma empresa fabricante de transmisses
Daniel Frana Lazarin (UFU) danielflazarin@pontal.ufu.br

Resumo: O presente trabalho trata do tema produo enxuta e tem como objetivo divulgar os resultados das
prticas (tcnicas, ferramentas, mtodos) lean manufacturing: produo sincronizada (takt-time), sistema de
controle kanban, padronizao do trabalho e manuteno produtiva total, utilizadas por uma empresa fabricante
de transmisses mecnicas. O mtodo de pesquisa escolhido foi o estudo de caso atravs da observao direta e
realizao de uma entrevista com um engenheiro da rea de produo (operaes).
Palavras-chave: Produo Enxuta; Produo Sincronizada; Kanban; Padronizao do Trabalho; Manuteno
Produtiva Total.

Abstract: This paper deals with the subject lean production and aims to disseminate the results of the practices
(techniques, tools, methods) lean manufacturing: synchronized production (takt-time), kanban control system,
standardization of work and total productive maintenance, used by a manufacturer of mechanical transmissions.
The research method chosen was the case study by direct observation and conducting an interview with an
engineer in the area of production (operations).
Keywords: Lean Manufacturing; Practices Synchronized Production; Kanban; Standardization of Work; Total
Productive Maintenance.

1. Introduo
As mudanas ocorridas nos ltimos anos na poltica econmica quase sempre
resultaram num aumento da competio nos mercados nacionais e internacionais, o que tem
pressionado as empresas a desenvolverem sistemas de produo mais efetivos. Em busca de
vantagens competitivas, as organizaes investem em processos produtivos que buscam
atender melhor as expectativas de seus clientes.
A Toyota Motor Company foi pioneira no processo de desenvolvimento do seu
processo produtivo, culminando em um sistema de produo atualmente conhecido
como o Sistema Toyota de Produo. Este sistema contribui para as melhorias na
produo de produtos, eliminao de desperdcios, reduo de custos, entre outros;
trazendo assim uma vantagem competitiva frente ao mercado mundial.
Diante deste contexto, este estudo apresenta os resultados das prticas (tcnicas,
ferramentas, mtodos) lean manufacturing: produo sincronizada (takt-time), sistema de

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controle kanban, padronizao do trabalho e manuteno produtiva total (TPM), utilizadas


pela empresa estudada.
A seguir (seo 2) apresentada a reviso bibliogrfica da abordagem produo
enxuta que esclarece os conceitos dos princpios e prticas desta abordagem para
posteriormente descrever as quatro prticas estudadas neste trabalho. Depois so apresentados
a metodologia de pesquisa (seo 3), um resumo da empresa estudada (seo 4), a aplicao
das prticas da produo enxuta utilizadas pela empresa (seo 5) e por fim as consideraes
finais (seo 6).
2. A abordagem produo enxuta
Para fazer frente manufatura em massa, a indstria automobilstica japonesa, mais
precisamente a Toyota, desenvolveu, na dcada de 1950, o chamado Sistema Toyota de
Produo (STP), popularizado no ocidente pelo pesquisador do Programa Internacional de
Veculos Automotores (International Motor Vehicle Program - IMVP) John Krafcik, com o
nome de produo enxuta (PE) ou manufatura enxuta (ME). enxuta por utilizar menores
quantidades de tudo em comparao com a produo em massa, alm de resultar em bem
menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos (WOMACK
et al., 1992).
O STP evoluiu da necessidade. Certas restries no mercado exigiram a produo de
pequenas quantidades de muitas variedades sob condies de baixa demanda, um destino que
a indstria japonesa enfrentou no perodo do ps-guerra (OHNO, 1997).
De acordo com Womack et al. (1992), foram Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota,
os responsveis pelo desenvolvimento desta nova abordagem, a qual objetivava aumentar a
eficincia da produo pela eliminao consistente e completa de desperdcios.
2.1 Princpios e prticas da produo enxuta
A fim de entender e analisar as diferentes abordagens que tratam da produo enxuta,
necessrio, inicialmente, que os conceitos de princpios e prticas sejam esclarecidos.
Os princpios so as idias, fundamentos, ensinamentos que norteiam a empresa na
adoo de um modelo ou sistema, como o Sistema Toyota de Produo, modelo de estudo
deste trabalho.

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Pela reviso bibliogrfica realizada, pode-se dizer que a PE tem como principais
princpios (objetivos) eliminar ou minimizar desperdcios (SHINGO, 1996; OHNO, 1997) e
obter altos volumes de produo com a flexibilidade necessria para atender as demandas e
alteraes do mercado de maneira eficaz (WOMACK e JONES, 1998).
J as prticas so as tcnicas, ferramentas e mtodos que devem ser implementados.
Embora essas definies esclaream um pouco mais a respeito da diferena entre os
princpios e as prticas de um paradigma, importante ressaltar que, na prtica, bastante
difcil realizar esta separao. Tendo isso em vista, considera-se que os princpios esto mais
relacionados a qual objetivo que se deseja atingir (fim), enquanto que as prticas se referem
a como se pode atingir tal objetivo (meio).
A seguir so apresentadas as revises bibliogrficas das prticas produo
sincronizada (takt-time), sistema de controle kanban, padronizao do trabalho e manuteno
produtiva total (TPM).
2.1.1 Produo sincronizada (takt-time)
A palavra alem takt serve para designar o compasso de uma composio musical,
tendo sido introduzida no Japo nos anos 30 com o sentido de ritmo de produo, quando
tcnicos japoneses estavam a aprender tcnicas de fabricao com engenheiros alemes
(SHOOK, 1998).
Segundo Alvarez e Antunes Junior (2001), o takt-time definido a partir da demanda
do mercado e do tempo disponvel para produo; o ritmo de produo necessrio para
atender a demanda. Matematicamente, resulta da razo entre o tempo disponvel para a
produo e o nmero de unidades a serem produzidas. Sob uma perspectiva operacional, o
tempo disponvel para produo no necessariamente igual durao do expediente. Em
situaes reais, deve-se descontar os tempos de paradas programadas, tais como manuteno
preventiva dos equipamentos, paradas por razes ergonmicas, etc. Sendo assim, pode-se
afirmar que:
Tempo disponvel para produo = perodo de trabalho - paradas programadas
Em uma linha de produo, a cada intervalo definido pelo takt-time, uma unidade deve
ser terminada. Por exemplo, para uma linha de montagem de automveis com demanda diria

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de 300 unidades e tempo disponvel para produo de 10 horas (600 minutos), o takt-time ser
de 2 minutos. Ou seja, a cada 2 minutos deve sair um carro pronto no final da linha.
De acordo com Alvarez e Antunes Junior (2001), a qualidade assegurada um dos
elementos necessrios ao bom funcionamento do sistema, que incapaz de operar quando da
ocorrncia de interrupes constantes. A formao de operrios multifuncionais outra
condio necessria, vinculando-se ao desenvolvimento da robustez do sistema e da
capacidade de adaptao s variaes nas condies externas e internas.
O emprego do takt-time tende a reduzir a flexibilidade de resposta dos sistemas de
produo com relao s flutuaes de volume e mix. Esse aspecto acentua a necessidade da
existncia de sistemas/esquemas de planejamento capazes de antecipar e dissipar as flutuaes
de curto prazo na demanda, atravs do nivelamento da demanda e/ou da produo. Artifcios
desse tipo pressupem a existncia de uma estrutura de PCP de alto nvel (plano agregado,
plano mestre de produo, etc.) e uma forte articulao com as estruturas de vendas e mercado
(ALVAREZ e ANTUNES JUNIOR, 2001).
Segundo Iwayama (1997), um dos objetivos da utilizao do takt-time para a gesto
dos fluxos dos materiais clarear as prioridades para melhorias na fbrica. A imposio de
um ritmo mais acelerado (diminuio do takt-time) serve para destacar as operaes e os
equipamentos que restringem a capacidade de produo. Esse tensionamento pode ser
entendido como elemento indutor e direcionador da realizao de melhorias.
2.1.2 Sistema de controle kanban
O kanban um sistema da manufatura enxuta que coordena a produo de todos os
itens necessrios, na quantidade e no momento necessrios, de acordo com a demanda dos
produtos finais (produo puxada).
Kanban a palavra japonesa para carto ou sinal. Ele algumas vezes chamado de
correia invisvel, que controla a transferncia de material de um estgio a outro da
operao. Em sua forma mais simples, um carto utilizado por um estgio cliente, para
avisar seu estgio fornecedor que mais material deve ser enviado (SLACK et al., 2002).
Na utilizao do sistema kanban pressupe-se que exista determinada quantidade de
peas nos armazns (estoques) entre as estaes de trabalho. Em outras palavras, assegurada
a disponibilidade de peas suficientes para a formao dos produtos num dado perodo de
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trabalho. O processo subseqente, visto como um "cliente" deve ir ao processo precedente, o


"fornecedor", para adquirir as peas necessrias j prontas. O processo precedente, por sua
vez, produz a exata quantidade retirada, reabastecendo o armazm, entendido como um
"supermercado" (LAGE JUNIOR e GODINHO FILHO, 2008).
De acordo com Shingo (1996), os tipos de kanbans usados no Sistema Toyota de
Produo so o de produo e movimentao ou transporte.
Um kanban de produo um sinal para um processo produtivo de que ele pode
comear a produzir um item para que seja colocado em estoque. A informao contida nesse
tipo normalmente inclui nmero e descrio do prprio processo, materiais necessrios para a
produo do componente, alm da destinao para a qual o componente ou componentes
devem ser enviados depois de produzidos. J um kanban de movimentao ou transporte
usado para avisar o estgio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido
para uma destinao especfica. Esse tipo de kanban normalmente ter detalhes como nmero
e descrio do componente especfico, o lugar de onde ele deve ser retirado e a destinao
para qual ele deve ser enviado (SLACK et al., 2002).
2.1.3 Padronizao do trabalho
Ao se falar em trabalho padro necessrio verificar as mudanas ocorridas na
organizao do trabalho com os princpios do engenheiro Frederick Winslow Taylor, que teve
incio no incio do sculo XX, atravs do modelo de administrao conhecido como
taylorismo ou administrao cientfica, que se caracterizava pela investigao cientfica dos
aspectos do trabalho (estudo dos tempos e mtodos).
O estudo de tempos uma tcnica de medida do trabalho para registrar os tempos e o
ritmo de trabalho para os elementos de uma tarefa especializada, realizada sob condies
especificadas, e para analisar os dados de forma a obter o tempo necessrio para a realizao
do trabalho com um nvel definido de desempenho (SLACK et al., 2002).
J o estudo de mtodos procura observar e desenvolver a maneira a qual o trabalho
executado (GILBRETH e GILBRETH, 1917). A abordagem do estudo de mtodo envolve
seguir sistematicamente seis passos, sendo eles: (i) selecionar o trabalho a ser estudado; (ii)
registrar todos os fatos relevantes do mtodo presente; (iii) examinar estes fatos criticamente e
na seqncia; (iv) desenvolver o mtodo mais prtico, econmico e efetivo; (v) implantar o
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novo mtodo; e (vi) manter o mtodo pela checagem peridica dele em uso (SLACK et al.,
2002).
As principais idias de Taylor, naquela poca, eram que o trabalho fosse dividido em
tarefas e que a cada uma delas houvesse o mtodo correto de execut-las, por meio de tempos
estabelecidos e ferramentas adequadas. Com a diviso das responsabilidades, coube a
gerncia definir os tempos e mtodos de maneira que o operrio conseguisse se concentrar
somente na execuo de sua atividade (IIDA, 2005).
De acordo Yoshino (2008), a padronizao das operaes representada por
documentos (folha de operaes), com instrues de trabalho elaborada para cada etapa do
processo produtivo, assim como os tempos operacionais e rendimento planejado em termos de
padro de produo.
Os objetivos da padronizao, segundo Monden (1994) so:
a) A obteno da alta produtividade atravs do trabalho operacional;
b) A obteno do balanceamento de linha entre todos os processos em termos de
tempo de produo e;
c) Somente uma quantidade mnima de material em processo, denominada quantidade
padro de processo manipulada pelos operrios sem quaisquer desperdcios de
movimentao.
Com a padronizao das tarefas, busca-se obter o mximo de produtividade com a
identificao e padronizao dos elementos de trabalho que agregam valor e a eliminao das
perdas (SPEAR e BOWEN, 1999).
2.1.4 Manuteno produtiva total (TPM)
A manuteno produtiva total (total productive maintenance - TPM) definida
segundo Nakajima (1988) como: a manuteno produtiva realizada por todos os empregados
atravs de atividades de pequenos grupos, onde o conceito de manuteno produtiva trata-se
de uma gesto da manuteno que reconhece a importncia da confiabilidade, manuteno e
eficincia econmica das operaes de manufatura. Na TPM, o operador o responsvel tanto
pela manuteno da mquina como pela operao.

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No Japo, onde a TPM se originou, ela vista como uma extenso natural na evoluo
de manuteno corretiva para manuteno preventiva. A manuteno produtiva total adota
alguns dos princpios de trabalho em equipe e empowerment (autonomia), bem como uma
abordagem de melhoria contnua para prevenir falhas. Tambm v a manuteno como um
assunto de toda a empresa, para a qual todas as pessoas podem contribuir de alguma forma
(SLACK et al., 2002).
Os objetivos da manuteno produtiva total foram definidos pelo Instituto Japons de
Manuteno Industrial (Japan Institute of Plant Maintenance - JIPM), considerando 5
dimenses:
a) Criar uma organizao que maximize a eficincia dos sistemas produtivos;
b) Gerenciar a planta como uma organizao que minimize as perdas, atravs do
estabelecimento de metas orientadas a zero acidentes e zero defeitos, ao longo do
ciclo de vida dos elementos produtivos;
c) Envolver todos os departamentos na implantao do TPM, incluindo o
desenvolvimento de novos produtos, vendas e administrao;
d) Envolver todos os funcionrios desde a alta gerncia at os operadores de cho de
fbrica;
e) Orientar as aes visando atingir a meta de zero perdas utilizando-se das
atividades de pequenos grupos de trabalho (SUZUKI, 1994).
3. Metodologia
A pesquisa caracteriza-se pelo estudo de caso (mtodo qualitativo) de carter
exploratrio descritivo. A pesquisa qualitativa caracteriza-se por um foco maior na
compreenso dos fatos do que propriamente na sua mensurao e, de acordo com Richardson
(1985), empregada em casos nos quais a riqueza dos detalhes mais relevante do que as
informaes quantitativas.
Segundo Yin (1994), o estudo de caso um mtodo emprico que investiga um
fenmeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenmeno e
o contexto no so claramente definidas e no qual so utilizadas vrias fontes de evidncia.

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A companhia escolhida para o estudo de caso foi uma empresa fabricante de


transmisses mecnicas localizada em uma cidade do interior do estado de So Paulo.
As principais fontes de evidncia para a realizao do estudo foram a observao
direta e a entrevista semi-estruturada com um engenheiro da rea de produo (operaes),
responsvel por cuidar de questes relacionadas com a manufatura enxuta como
treinamentos, implementaes, auditorias internas, entre outros.
4. A empresa estudada
A empresa se encontra em uma rea de 105 mil metros quadrados construdos, com a
unidade de negcios distribuda em um espao de 384 mil metros quadrados. A unidade
fabrica transmisses mecnicas para veculos de passageiros, picapes, caminhes leves,
mdios, pesados e peas de reposio para as transmisses mecnicas.
A produo da planta estudada opera hoje atravs do sistema fazer para estoque (make
to stock). As principais etapas do processo produtivo so: forjaria, tratamento trmico,
usinagem e montagem.
Na planta estudada, h os setores de forjaria e unidade de tratamento trmico que
abastecem os outros setores (mini-fbricas) das transmisses leves, mdias e pesadas. Para os
setores transmisses leves, mdias e pesadas, h os processos de usinagem e montagem,
conforme mostra a figura 1.
O arranjo fsico (layout) presente o arranjo celular para a operao de usinagem e o
arranjo por produto (flow shop) para os demais processos.
Figura 1 Etapas do processo produtivo

Transm. Leves
Trmico

Forjaria

Trat. Trmico

Transm. Mdias
Trmico

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Transm. Pesadas
Trmico
Fonte: Prprio autor

A planta possui no cho de fbrica aproximadamente 1680 funcionrios para os trs


turnos de trabalho e 450 nas reas administrativas.
Como principais clientes, a fbrica tem: Agrale, DaimlerChrysler, Ford, General
Motors, International, Iveco, Renault, Nissan, Troller, Volkswagen e Volvo.
5. A aplicao das prticas da abordagem produo enxuta pela empresa
Este tpico busca apresentar as principais caractersticas das prticas (tcnicas,
ferramentas, mtodos) lean manufacturing produo sincronizada (takt-time), sistema de
controle kanban, padronizao do trabalho e manuteno produtiva total (TPM), utilizadas
pela empresa estudada.
Para todas as prticas pedimos primeiramente para o entrevistado avaliar o estado
atual de utilizao das tcnicas/ferramentas da manufatura enxuta (degree of leanness) dentro
da empresa, de acordo com a seguinte escala:
1= no utilizado (0%);
2= em fase inicial de utilizao (1% a 20%);
3= utilizao em fase intermediria (21% a 50%);
4= utilizao em fase desenvolvida (51% a 80%);
5= utilizao em fase avanada (81% a 100%).
5.1 Produo sincronizada (takt-time)
De acordo com o entrevistado, esta prtica est em uma fase desenvolvida (nota 4)
com relao ao seu grau de utilizao.
Na empresa estudada h reunies mensais entre as estruturas de vendas (mercado),
planejamento e controle da produo (PCP) e logstica, com o intuito de sincronizar a
produo a partir da demanda do mercado e do tempo disponvel para a produo.

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O principal benefcio em se trabalhar com o takt time/produo sincronizada segundo


o entrevistado est na tentativa de se oferecer um melhor atendimento ao cliente
principalmente com relao aos prazos de entrega.

5.2 Sistema de controle kanban


De acordo com o entrevistado, esta prtica est em uma fase avanada (nota 5) com
relao ao seu grau de utilizao.
O sistema kanban est presente na empresa em praticamente todos os processos
produtivos (interno) como forjaria, usinagem, montagem, processos logsticos e possui
relaes com alguns fornecedores (externo), isto , estes fornecedores esto ligados,
conectados no processo puxador da empresa.
J com os clientes a comunicao feita somente atravs do sistema ERP (Oracle)
atravs das ordens de servio.
Na empresa h trs tipos de kanbans que so o de produo, transporte e ferramental.
Este ltimo controla o nvel de estoque das ferramentas da produo a partir de seu desgaste
com o uso.
O principal benefcio citado pelo entrevistado foi a reduo de estoques de peas
devido coordenao da produo de todos os itens necessrios, na quantidade e no momento
necessrios, de acordo com a demanda dos produtos finais.
5.3 Padronizao do trabalho
De acordo com o entrevistado, esta prtica est em uma fase desenvolvida (nota 4)
com relao ao seu grau de utilizao.
Todo operador que inicia suas atividades na empresa, recebe treinamento de como
executar o trabalho padro na rea em que ir trabalhar. Aps treinado e apto para executar a
tarefa, so realizadas avaliaes, auditorias internas anuais com o propsito de controlar as
operaes.

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Acontece tambm o estudo de novas formas de trabalho principalmente nos processos


produtivos que no esto atingindo as metas estipuladas pela empresa e este estudo ocorre
atravs do mapeamento de todas as atividades e a cronoanlise de cada etapa com a
participao dos operadores, supervisores, representantes da equipe lean manufacturing e
engenheiros de processos.
Toda rea de trabalho possui folhas de operaes (documentos com instrues de
trabalho) para todos os processos produtivos, conforme mostra a figura 2.

Figura 2 Exemplo de uma folha de operaes

Fonte: Prprio autor

De acordo com a figura acima, as linhas horizontais tracejadas representam o tempo de


mquina operando e as linhas horizontais contnuas representam o tempo de operao manual.
A linha vertical tracejada vertical representa o tempo de ciclo da clula e a linha vertical
continua representa o tempo takt time.
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O principal benefcio com o trabalho padro segundo o entrevistado est na busca


constante em se obter o mximo de produtividade com a padronizao das tarefas que
agregam valor.
5.4 Manuteno produtiva total (TPM)
De acordo com o entrevistado, esta prtica est em uma fase desenvolvida (nota 4)
com relao ao seu grau de utilizao.
Na empresa, o operador realiza manutenes preventivas na mquina atravs de
atividades simples como verificaes, troca de leos e filtros; substituio de parafusos, entre
outras. J as atividades mais complexas so realizadas pelas equipes de manuteno da
fbrica. Todos os operadores passam por constantes treinamentos em manuteno preventiva
antes de iniciarem suas atividades como operador de mquina com o propsito de se evitar
quebras e paradas das mquinas.
Para garantir as atividades de manuteno preventiva, existe um check list que deve
ser preenchido pelo operador e este depois verificado pela equipe de manuteno, conforme
mostra a figura 3.
Figura 3 Exemplo de um check list da manuteno preventiva

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Fonte: Prprio autor

Todas os dias antes do incio de cada turno so realizadas nas reas de trabalho
reunies em que se discutem os seguintes assuntos: principais problemas ocorridos com as
mquinas, suas causas razes e planos de ao para evitar futuras paradas.
O principal benefcio da manuteno est segundo o entrevistado na melhoria do OEE
(overall equipment effectiveness - eficcia geral de equipamento) das mquinas, que baseado
em trs aspectos de desempenho: velocidade, ou taxa de atravessamento do equipamento (seu
tempo de ciclo); qualidade do produto ou do servio que produz; e tempo que est disponvel
para operar.

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6. Consideraes finais
Na dcada de 1950, as empresas japonesas do setor automobilstico, em especial a
Toyota Motor Company, comearam a desenvolver mtodos diferentes de fabricar veculos
em relao aos utilizados pela indstria americana, conhecido na poca como sistema de
produo em massa (OHNO, 1997; WOMACK et al., 1992; CUSUMANO, 1989). A quebra
desse paradigma resultou em um novo modelo de produo, conhecido como Sistema Toyota
de Produo (STP).
Com a implantao de novos sistemas de produo, verifica-se geralmente que
ocorrem mudanas nas estratgias de produo, na coordenao do fluxo de materiais e
informaes e ainda, nas relaes entre clientes e fornecedores, e estes podem ter impactos
importantes nas formas organizacionais implementadas.
Diante deste contexto, este trabalho buscou divulgar os resultados de quatro prticas
da produo enxuta utilizadas por uma empresa fabricante de transmisses mecnicas,
fazendo com que este estudo contribua na reduo da lacuna que separa os conceitos tericos
da prtica adotada pelas fbricas.
REFERNCIAS
ALVAREZ, R.R.; ANTUNES JUNIOR, J.A.V. Takt-time: conceitos e contextualizao dentro do Sistema
Toyota de Produo. Revista Gesto e Produo, So Carlos, v.8, n.1, p. 1-18, 2001.
CUSUMANO, M.A. The Japanese automobile industry. Cambridge: The Council on East Asian Studies,
Harvard University, p.262-319, 1989.
GILBRETH, F. W.; GILBRETH L. M. Applied Motion Study. New York: Sturgis and Walton. p. 27, 29. 1917.
IIDA, I. Ergonomia: projeto e produo. 2 ed.rev. e ampl. So Paulo: Edgard Blucher, 2005.
IWAYAMA, H. Basic Concept of Just-in-time System. Mimeo, IBQP-PR, Curitiba, PR, 1997.
LAGE JUNIOR, M.; GODINHO FILHO, M. Adaptaes ao sistema kanban: reviso, classificao, anlise e
avaliao. Revista Gesto e Produo, So Carlos, vol.15 n.1, 2008.
MONDEN, Y. Toyota Production System: an integrated approach to just-in-time. (Second Edition). London:
Chapman e Hall, 1994.
NAKAJIMA, S. Total productive maintenance. Productivity Press, 1988.
OHNO, T. O sistema Toyota de produo alm da produo em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.
RICHARDSON, R.J., Pesquisa social: mtodos e tcnicas. So Paulo: Atlas, 1985.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produo do ponto de vista da engenharia de produo. Porto Alegre:
Bookman, 1996.
SHOOK, Y. Bringing the Toyota Production System to the United States: A personal perspective", in LIKER, J.
(org.): Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. Productivity, Portland, EUA, 1998.
SLACK, N. et al. Administrao da Produo. 2 ed. So Paulo: Atlas. 2002.

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SPEAR, S., BOWEN, H. K. Decoding the DNA of the Toyota Production System. Harvard Business Review,
Sep./Oct. 1999.
SUZUKI, T. TPM in process industries. Portland: Productivity Press Inc. 1994.
WOMACK, J.P. et al. A Mquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1992.
WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1998.
YIN, R.K. Case study research: design and methods. 2.ed. Sage, 1994.
YOSHINO, R.T. Proposta de um sistema de produo enxuta para o segmento caladista. Tese (Doutorado)
Programa de Ps Graduao e rea de Concentrao em Engenharia de Produo Escola de Engenharia de
So Carlos, da Universidade de So Paulo, So Carlos, 2008.

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Avaliao do processo de atendimento em uma loja de telefonia celular por


meio da aplicao dos conceitos de teoria das filas e simulao
Robinson Jos Catalini (UNIMEP) rojcatalin@unimep.br
Maria Clia de Oliveira Papa (UNIMEP-MACKENZIE) mceliamat@yahoo.com.br
Rodrigo Ferro (UNIMEP) rrferro@unimep.br
Andr Luis Helleno (UNIMEP-MACKENZIE) alhelleno@gmail.com

Resumo
O volume de trabalhos relacionados com a rea de pesquisa operacional vem crescendo nos ltimos anos em
funo do aumento da complexidade e exigncias sobre os sistemas de produo. Nesse sentido, o presente
trabalho prope aplicar os conceitos da teoria das filas e simulao para avaliar a capacidade de atendimento em
uma loja de telefonia celular. Busca-se estudar o comportamento do modelo existente na viso do atendimento e,
com isso compreender como o processo de fila ocorre. A partir deste modelo, busca-se avaliar os recursos em
uma situao futura de forma a manter os indicadores de qualidade do atendimento. Este trabalho justifica-se por
tratar-se de um servio relacionado a um bem de consumo de grande insero em nosso cotidiano. Os resultados
obtidos mostram que para este caso possvel manter os indicadores de qualidade do atendimento com um
nmero menor de atendentes.
Palavras chave: Teoria das Filas, Simulao, Servio.

Astract
The volume of work related to the field of operations research has been growing in recent years due to the
increasing complexity and demands on production systems. In this sense, this paper proposes to apply the
concepts of queuing theory and simulation to evaluate the service capacity in a cell phone store. We seek to
study the behavior of the existing model in the view of care and thereby understand how the process occurs
queue. From this model, we seek to assess the resources in a future situation in order to maintain the quality
indicators of care. This work is justified because it is a related to a commodity of great integration into our
everyday service. The results show that for this case it is possible to keep the indicators of quality of care with
fewer attendants.
Keywords: queue line , simulation, service.

1. Introduo
O desenvolvimento de ferramentas e estudos relacionados com a simulao do fluxo de
produo tem-se expandido ao longo de dcadas (Kusiak, 1986). Diversas reas esto
utilizando e criando modelos para entender seus processos e assim obter melhor uma
eficincia dos recursos existentes (Martnez, 2005).
Segundo Freitas (2001) a simulao permite que vrios cenrios com diferentes
configuraes sejam avaliados na busca do cenrio ideal. Law e Kelton (1991) apontam a
utilizao da simulao para as seguintes situaes: desenvolver e analisar sistemas de
manufatura; melhorar e analisar sistemas de atendimento; analisar sistemas financeiros e

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econmicos; desenvolver e analisar sistemas de transporte; evoluir sistemas de comunicao;


apoiar a tomada de decises.
Como exemplo de aplicao da simulao, destaca-se o estudo de caso de Al-Aomar
(2011), o qual utilizou a simulao aplicar as ferramentas da manufatura enxuta na tica de
trs indicadores: produtividade; tempo de ciclo e WIP (work in process). Como forma de
validar o cenrio desenvolvido na simulao, foi utilizada a teoria das filas. Ao final do
estudo, chegou-se a concluso que o resultado encontrado por meio da simulao foi
considerado equivalente aos resultados calculado segundo a teoria das filas.
Em outro exemplo, Baykasoglu e Durmusoglu (2012) desenvolveram um trabalho para
avaliar a implantao de um processo flexvel por meio de simulao. A definio do fluxo do
material, as estratgias de sada dos produtos e as estratgias de espera foram modeladas para
determinar qual o melhor cenrio a ser escolhido tomando como base a variedade de produtos.
Ao final do estudo, houve reduo na quantidade de peas durante o processo de fabricao e
o aumento na variedade de produtos no teve impacto negativo no atendimento dos pedidos.
Este estudo avaliou o processo de atendimento em uma loja que comercializa aparelhos
e linhas telefnicas de uma determinada operadora.
Atualmente este tipo de servio regulamentado e avaliado por agncias
governamentais. O controle realizado mensalmente, no qual a qualidade do servio de
atendimento deve ser de 95% de atendimentos abaixo de 30 minutos. Um resultado abaixo
deste percentual implica em multas e suspenso da licena de comercializao do servio.
Em funo disso, o dimensionamento da quantidade de recursos (atendentes) torna-se
um fator importante e complexo neste tipo de servio. Para desenvolver este estudo, foi
disponibilizado pela loja o resumo dos dados de atendimento de um perodo de 30 dias. Neste
resumo observa-se que 30,0% do total de atendimentos esto abaixo de 30 segundos.
Com base nesses dados prope-se aplicar os conceitos de teoria das filas e simulao
para dimensionar a capacidade de atendimento em uma loja de telefonia celular. Busca-se
avaliar o comportamento sobre a questo do atendimento e com isso compreender como o
processo de fila ocorre.
Para isso, o estudo foi desenvolvido de acordo com as seguintes etapas:

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Figura 1 Etapas do trabalho.

Fonte: Prprio autor

3. Teoria das Filas e Simulao


O termo "fila" provm da deduo ou relao para com outro termo espera. Muitos
trabalhos evidenciam o conceito, mas Hillier e Lieberman (1988) discutem com propriedade a
formao da fila quando apresentam que os clientes requerendo servios so gerados no
tempo por uma fonte de chegada. A relao que fornecem ainda est relacionada ao fato de
passar a fazer parte de um sistema quando um cliente passa a esperar por um servio ou
produto. Desta forma, entende-se que uma fila caracterizada pelo nmero mximo de
elementos (clientes) que a mesma possa conter em espera por um servio ou produto.
A fila est relacionada a fatores como o tempo de atendimento dos elementos e a fonte
de chegada, a qual pode ser definida como taxa mdia de chegada. Esta taxa ocorre de forma
aleatria, mas pode apresentar, segundo Hillier e Lieberman (1988), um padro estatstico
representado por uma distribuio de Poisson.
Ainda sobre a aleatoriedade da formao da fila, Duckworth (1972) informa que quanto
mais aleatrio for o processo pela demanda de um servio, maior dever ser o tempo de
espera de um cliente.
Lim et al (2012) comentaram que na situao de um hospital, mais precisamente na rea
de emergncia, uma fila torna-se um elemento de risco para a questo do ndice de
mortalidade. Concluram que a melhoria nesta questo contribui para a segurana e resultados
gerais do hospital.
Diversas maneiras de estudo das filas so analisados no trabalho de Lim et al (2012).
possvel observar que quando usa-se um servio normalmente encontra-se uma nica fila.
Todas as questes so agrupadas, independente do tempo de atendimento.
Lange et al. (2013) aplicaram a teoria das filas para estimar a taxa de chegada no
atendimento de um setor em um aeroporto com o objetivo de dimensionar a quantidade de
atendentes disponveis para garantir a qualidade do atendimento. A validao dos novos
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cenrios se deu por meio de simulao e os resultados identificaram que houve reduo no
custo desta operao. Isso se deu por meio da reduo da quantidade de atendentes no setor
estudado.
Em outra aplicao, Lin e Chen (2012) desenvolveram um modelo baseado na teoria das
filas com o objetivo de avaliar um sistema de produo puxada gerenciada por meio da
ferramenta kanban.
Para a avaliao e o dimensionamento de um sistema de socorro por meio de
ambulncias, Singer e Donoso (2008) utilizaram as tcnicas da teoria das filas, no qual foram
mapeadas as distribuies dos atendimentos utilizando um levantamento histrico, em
seguida foi possvel avaliar a necessidade de compra de novas ambulncias para a frota.
Quando se deseja estudar as caractersticas de uma fila, necessrio conhecer os
elementos que a compe. A figura 2 ilustra os elementos de uma fila.
Figura 2 Elementos de uma fila conforme, adaptado de Prado (1999)

Fonte: Prprio autor

Neste sentido, Joustra, Sluis & Dijk (2010) discutiram ainda o risco de questionamento
por parte dos clientes. Dificilmente um mesmo cliente dever questionar sobre mais de uma
situao estando numa nica fila. Com isso, a situao da fila nica pode trazer vantagens
para o servio. Informaram ainda que a capacidade dos colaboradores deve ser observada e

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ajustada para servir os diferentes nveis requeridos de questionamento, o que contribui com a
variabilidade do servio.
Desta forma pode-se optar por:
a) Trabalhar com uma nica fila, com os colaboradores atendendo todos os tipos de
situao. Neste modelo, a possibilidade de ociosidade por parte dos colaboradores
dificilmente ocorrer. Obrigatoriamente, uma maior probabilidade de fila ocorre;
b) Trabalhar com mais de uma fila, segregando os tipos de questionamentos por parte dos
clientes. Nesta situao, dependendo das categorias formadas e separadas por
colaborador, pode-se surgir certa ociosidade, ou ter um processo desbalanceado.
No estudo de caso, possvel observar que o critrio adotado foi o de fila unida.
O estudo da simulao vem, ao longo dos anos, sendo favorecido pelo
desenvolvimento acentuado de hardware e software relacionados com os sistemas
computacionais.
Na simulao, como tratou Freitas (2001), as operaes tm sido auxiliadas e os
computadores buscam uma similaridade para qualquer tipo de processo. Freitas (2001) ainda
definiu simulao como a modelagem de um processo ou sistema, de tal forma que o modelo
imite as respostas do sistema real numa sucesso de eventos que ocorrem ao longo do tempo.
Ainda, Freitas (2001) comenta a importncia da simulao como o meio de se buscar
um estudo preventivo, evitando assim, custos desnecessrios e um melhor resultado aps a
implantao de um determinado processo.
Nos dias atuais, implementar um projeto implica num alto risco de incertezas
operacionais. A simulao vem como um ferramental de alta importncia para minimizar tal
risco.
Definida por Harrel et al. (2002), simulao um processo de experimentao com um
modelo detalhado de um sistema real, para avaliar como este sistema se comporta com
mudanas em sua estrutura, ambiente ou condies de contorno.
Freitas (2001) afirma que a simulao a utilizao de tcnicas matemticas,
empregadas em computadores digitais, as quais permitem imitar o funcionamento de
praticamente qualquer operao ou processo do mundo real.

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Law e Kelton (1991) defendem que a simulao um modelo matemtico, geralmente


aplicado por meio de computadores, que representa um sistema real. Banks (1998) afirma que
a simulao a reproduo de um sistema real atravs de modelos matemticos.
Embora os testes realizados em ambientes reais sejam ideais para avaliar as mudanas
de um sistema, esta prtica pode ser dispendiosa ao que se diz respeito a custo e tempo. Neste
cenrio, vrios autores utilizam a simulao para resolverem problemas de tomadas de
decises em sistemas de produo.
Nomden e Zee (2008) desenvolveram um modelo de simulao contemplando
informaes como tempo de processamento, histrico de falhas e setup. O objetivo deste
estudo foi desenvolver rotas para o fluxo de materiais e abastecimento para que as
dificuldades de tempo de entrega dos produtos fossem minimizadas. Ao final do trabalho trs
pontos ficaram evidentes: (1) um pequeno nmero de rotas alternativas, na sua maioria
suficiente para este sistema, (2) a distribuio das rotas fixas prefervel, e (3) recursos
secundrios adicionais (novos equipamentos) so relevantes apenas em condies especficas.
Jeong e Phillips (2011) aplicaram a simulao em uma empresa fabricante de extintores
de incndio portteis com o objetivo de avaliar qual o melhor layout dentre trs tipos
diferentes modelados. Ao final da simulao, um deles foi considerado a melhor opo para o
sistema. Aps isso o mesmo modelo foi utilizado para otimizar a quantidade de pallets
necessrios para abastecer a fbrica.
Vinod e Sridhaaran (2011) utilizaram a simulao para definir o melhor mtodo de
programao do sistema de produo, levando em conta o tempo total de manufatura do
produto. Sete diferentes escalas de produo foram testadas no modelo de simulao e os
resultados desta simulao foram submetidos a testes estatsticos para validar os dados. Ao
final do trabalho concluiu-se que o modelo desenvolvido neste estudo atendeu os objetivos da
pesquisa.
Harrel et al. (2002) definem eventos discretos como sendo uma ao instantnea que
ocorre em um momento nico. Para Banks (1998), a simulao de eventos composta por
entidades que podem ser pessoas, peas ou equipamentos, e quando alguma entidade executa
aes, estas causam efeitos no sistema.

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Segundo Law e Kelton (1991), a simulao de eventos discretos consiste em um modelo


que evolui ao longo do tempo por uma representao em que as variveis do estado mudam
instantaneamente as aes ocorridas.

4. Resultados e discusses
Considerando as etapas definidas no mtodo desse trabalho, a etapa da aplicao
consiste em fazer um estudo preliminar a partir dos dados fornecidos pela empresa.
A empresa avaliada est localizada em uma cidade do interior do estado de So Paulo e
possui trs colaboradores (atendentes). Os dados utilizados foram limitados em 30 dias,
considerando que o processo ocorre no perodo semanal entre segunda-feira a sexta-feira das
9:00- 18:00 h e aos sbados das 9:00 - 13:00 h.
Os dados contm um montante de 710 observaes (atendimentos). Destes, foram
subtrados 90 observaes em funo de atendimentos cancelados. Os atendimentos
cancelados so processos abertos no sistema e encerrados logo a seguir. O que evidencia um
desvio nos dados analisados. Sem a excluso destes elementos, a mdia de tempo por
atendimento foi da ordem de 00:00:06h (seis segundos) e com a excluso o resultado foi de
00:03:48h (trs minutos e quarenta e oito segundos). Torna-se importante esta segregao em
virtude de muitos clientes que retiraram a senha de atendimento terem desistido no meio do
processo, saindo ento da fila. Se fossem mantidos, o tempo de espera na fila teria um falso
desvio, conforme ilustra a figura 3.
Figura 3 - Estudo preliminar do comportamento dos atendimentos.

(a)

Comportamento com os atendimentos cancelados.

(b)

Comportamento

considerando

as

excluses

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dos

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atendimentos cancelados.
Fonte: Prprio autor

Observa-se na figura 3, que os dados seguem uma distribuio Exponencial negativa.


Este fato foi observado para as duas situaes.
Os parmetros do processo usados para a simulao do estado atual esto apresentados
na tabela 1.
Tabela 1: Parmetros do estado atual

Parmetro

Estado atual

Taxas de entrada

1500 (Mdia) 200 (Menor) 1h0000 (Maior)

Retirada de senha

Tempo de processo 0 (zero)

Capacidade do sistema

Quantidade mxima de pessoas na espera 10

Atendentes

3 atendentes, tempo de atendimento Exponencial Negativa 348 (Mdia) 4


(Menor) 3h2300 (Maior), 85% do tempo disponvel para atendimento e 15%
do tempo para outras atividades
Fonte: Prprio autor

A simulao foi realizada no sistema Plant Simulation, na qual utilizou-se o modelo


ilustrado na figura 4.
Figura 4: Modelo do estado atual

Entrada de
pessoas no
sistema

Fonte: Prprio autor

Os dados do estado atual mostram que o sistema apresenta uma capacidade mxima de
2619 atendimentos, considerando uma capacidade mxima de 92% como tempo da fila em
sua capacidade mnima, o que consiste em uma pessoa pelo menos na fila, conforme mostra a
figura 5.

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Figura 5 Anlise dos resultados no estado atual. Indicao do tempo em que a fila permanece com
capacidade mnima

Fonte: Prprio autor.

Alm disso, observa-se que os tempos de atendimento so da ordem de 8% da utilizao do


tempo total disponvel para o dia de trabalho, considerando o uso de trs atendentes, conforme
ilustra a figura 6.
Figura 6 Anlise do tempo de uso dos atendentes

Fonte: Prprio autor.

A partir dos resultados observados na simulao do estado atual, este trabalho prope
simular o estado futuro a partir dos seguintes dados, de acordo com a tabela 2.
Parmetro

Estado futuro

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Taxas de entrada

Exponencial Negativa: 1500 (Mdia) 200 (Menor) 1h0000 (Maior)

Retirada de senha

Tempo de processo 0 (zero)

Capacidade do sistema

Quantidade mxima de pessoas na espera 10

Atendentes

Atendentes: 2 atendentes, tempo de atendimento Exponencial Negativa 348


(Mdia) 4 (Menor) 3h2300 (Maior), 85% do tempo disponvel para
atendimento e 15% do tempo para outras atividades
Tabela 2: Parmetros do estado futuro
Fonte: Prprio autor.

O modelo utilizado para representar o estado futuro ilustrado na figura 7.


Figura 7: Modelo do estado futuro

Fonte: Prprio autor.

A capacidade de atendimento na condio futura (2 atendentes) de 2566 atendimentos,


considerando uma taxa de 85% do tempo na fila com a capacidade mnima, conforme figura
8.

Figura 8 - Tempo de espera no processo otimizado

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Fonte: Prprio autor.

De acordo com a figura 8, uma taxa de 12% do tempo total disponvel est sendo
utilizado. A figura 9 traz uma estratificao quanto aos tempo utilizados para cada atendente
neste formato.
Figura 9 - Tempo utilizado aps a otimizao, agora com dois atendentes

Fonte: Prprio autor.

O resultado da figura 9 deixa evidente que mesmo sem o processo de simulao a


situao atual do negcio comporta um incremento no volume de atendimento. Considerando
o volume dos atendimentos iniciais da ordem de 710 ocorrncias, pode-se verificar que
possvel chegar a um nmero muito superior, na ordem de 2619 atendimentos e, excluindo-se
um dos atendentes este nmero de atendimentos deve ser reduzido para a quantia de 2566.

5. Concluses
possvel perceber que h uma folga quanto capacidade de atendimentos. Os dados
reais mostraram um total de 710 atendimentos, mas o estudo mostrou que a capacidade
mxima do sistema da ordem de 2619 como capacidade mxima. Mesmo considerando
apenas dois atendentes o nmero de atendimentos reduzido para 2566, o que ainda muito
superior quantidade real.

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No modelo inicial, verificou-se que a fila mantm-se 92% na quantidade mnima e que
mesmo aps a otimizao este nmero reduzido para 85%, sendo este um valor expressivo,
pois, verifica-se que praticamente no h formao da fila de espera, o que evidncia o fato do
nmero de atendentes estar acima do necessrio.
Entende-se que neste instante no se justifica a quantidade de trs atendentes, visto que
pela simulao, apenas dois atendentes j so suficientes e mesmo assim, pressupem que
haver ociosidade. Tal evento est relacionado tambm com os perodos sazonais, frias,
horrio de almoo e descanso dos atendentes. Isto o que foi justificado pela loja quanto
existncia dos atendentes atuais.

6. Limitaes deste trabalho


As limitaes deste trabalho esto ligadas a uma situao onde o modelo de negcio
possui uma rpida expanso, o que provoca novos estudos mediante a mudana do
comportamento do mesmo. Tambm, o propsito deste estudo est ligado a apenas uma
pequena fatia rea da pesquisa operacional. Outros trabalhos devem ser analisados com
propsitos semelhantes.
Como sugerido anteriormente, indica-se a continuidade do estudo, avaliando o
comportamento dos dados e uma avaliao do modelo de negcio.
REFERNCIAS
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Impact of Transit Signal Priority on Vehicle Delay. Journal of Transportation Engineering,
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203

Aplicao do indicador de eficincia global do equipamento para


melhoria de produtividade em uma serraria
Jordo Cabral Moulin (Araupel) jordaoc@araupel.com.br
Cleyton Xavier Leite (Araupel) cleyton@araupel.com.br
Valdir P. do Vale (Araupel) valdir@araupel.com.br
Clio F. V. Sarmento (Araupel) celio@araupel.com.br

Resumo: A anlise do OEE permite a identificao das perdas em ambiente fabril, envolvendo os ndices de
disponibilidade, desempenho e qualidade, sendo que esta ferramenta utilizada com finalidade de aumentar a
produo e reduzir custos. Assim, o objetivo do presente trabalho foi utilizar a ferramenta de eficcia global dos
equipamentos em uma serraria para auxiliar na melhoria contnua dos equipamentos e na eficincia da produo.
O processo da serraria e de fluxo contnuo, os tempos de paradas e nmero de toras por minuto foram
mensurados manualmente para o clculo da disponibilidade e desempenho respectivamente, outros dados para
clcular estes dois indces foram obtidos no software de gesto da produo da serraria, a coleta de dados foram
realizadas durante o perodo de 10 dias. Foi observado que os resultados de OEE foram baixos em todos os dias,
sendo causado pelo baixo desempeho da serraria. Com o auxlio da ferramenta do OEE foi possvel verificar que
a produo pode ser aumentada com melhorias no processo para evitar as pequenas paradas.
Palavras-chave: Serraria; Melhoria; Produo.

Abstract: The analysis of OEE allows identification of losses in manufacturing environment , involving levels
of availability , performance and quality , and this tool is used with the purpose to increase production and
reduce costs . The objective of this study was to use the tool overall effectiveness of the equipment in a sawmill
to assist in the continuous improvement of equipment and production efficiency . The process of continuous mill
, times of stops and number of logs per minute were measured manually to calculate the availability and
performance respectively other data to calculate these two indices were obtained in the mill software , data
collection was performed during the period of 10 days. It was observed that the results of OEE were low in every
day, being caused by low performance sawmill. With the aid of the tool OEE was possible to verify that
production can be increased with improvements in process to avoid short breaks .
Keywords: Sawmill; Improvement; Production .

1. Introduo
No mbito industrial so comumente os desafios relacionados utilizao eficiente dos
recursos disponveis operacionais de mo-de-obra e de produo. Em sistemas de produo
contnua espera-se obter elevadas produes, embora a produtividade dependa diretamente da
eficincia das suas operaes crticas ou gargalos (MORAES; SANTORO, 2006).
Nas indstrias so realizados estudos referentes capacidade de produo visando
reduo de custos e aumento da produo em curto prazo. Sendo que os desafios de melhoria
de produo esto nos sistemas operacionais da empresa e nos seus colaboradores.

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Segundo Hansen (2006) as industriais tem utilizado a ferramenta do ndice de Eficincia


Global do Equipamento OEE (Overall Equipment Effectiveness) para melhorar sua
produo e reduzir custos, sendo que tambm utilizada como indicador de qualidade nas
empresas. Pois, segundo Santos e Santos (2007), com este indicador possvel melhorar a
eficcia da produo sem a necessidade de grandes investimentos.
A anlise do OEE permite a identificao das perdas em ambiente fabril, envolvendo os
ndices de disponibilidade, desempenho e qualidade. Conforme Hansen (2006) a
disponibilidade o tempo total que o equipamento realmente utilizado para transformar a
matria prima em produto final; o desempenho referente a mxima produo do
equipamento em determinado perodo de tempo e; a qualidade baseado no nmero de
produto produzido com qualidade satisfatria em relao ao total de produto fabricado.
De acordo com Moellmann et al. (2006) o OEE tambm utilizado como anlise
precisa para o direcionamento de aes que visam a diminuio dos gargalos de determinados
setores da empresa. Segundo Cavalcante et al. (2012), com o auxilio do OEE possvel obter
um aumento de capacidade dos equipamentos ao trabalhar em cima dos principais tempos
perdidos.
Segundo Hansen (2006) o OEE adequado para processos em lotes de 85%, e maiores
que 90% para processos discretos e contnuos, e maiores ou iguais a 95% para indstrias de
fluxo contnuo.
Em funo da importncia que a ferramenta de OEE possui no auxilio para melhoria de
produo e reduo custos na indstria, o objetivo do presente trabalho foi utilizar a
ferramenta de eficcia global dos equipamentos na serraria para auxiliar na melhoria contnua
dos equipamentos e na eficincia de produo.

2. Metodologia
O trabalho foi realizado na serraria da Empresa Araupel S/A, localizada em Quedas do
Iguau PR. A serraria de grande porte com processo contnuo, a qual utiliza madeira de
Pinus taeda e Araucaria angustiflia, os dimetros de ambas variam de 15 a 50 cm e idade de
10, 14, 19 e 28 anos, os comprimentos so de 3 e 3,6 metros. Na serraria realizado o
desdobro de toras para obteno de tbuas e posteriormente serem secas.
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2.1. Perodo de avaliao do OEE


A coleta de dados para a anlise de OEE foi realizada no ms de fevereiro de 2014,
sendo feita durante 10 dias que a serraria estava em funcionamento e apenas em 1 turno da
empresa. Na Tabela 1 pode ser visualizada a data de coleta de dados e sua nomenclatura
utilizada no presente trabalho.
Tabela 11 Data de coleta de dados e a nomenclatura dos dias

Data
03/02/2014
04/02/2014
05/02/2014
06/02/2014
07/02/2014
10/02/2014
11/02/2014
22/02/2014
24/02/2014
25/02/2014

Dia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Fonte: Elaborado pelos autores

2.2. Medio do OEE


De acordo com Hansen (2006) o OEE calculado a partir dos ndices de disponibilidade,
desempenho e qualidade.
Como o processo da serraria contnuo, a disponibilidade foi mensurada pelo tempo de
parada de cada mquina manualmente e foram verificados os motivos dessas paradas. Para o
obteno da disponibilidade foi utilizado o seguinte clculo:

Disponibilidade (%) = (Tempo Real Trabalhado / Tempo Terico Trabalhado)*100

Para anlise do desempenho foi utilizada a principal mquina do setor da serraria que
realiza o primeiro desdobro da tora, sendo uma serra fita geminada. A velocidade do processo
de desdobro da tora varia com o seu dimetro, assim, foi medido o nmero de toras
processadas por minuto manualmente para cada classe diamtrica e ao final do turno foi
obtido o tempo de desdobro de cada classe diamtrica no software da serraria para o clculo

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terico de toras processadas no turno. A Equao para obter o nmero terico de toras por
turno foi realizada conforme o clculo a seguir:

Nmero Terico de Toras Processadas = D1*Temp1 + D2*Temp2 +...+ Di*Tempi


Em que:
D1 = Nmero de toras por minuto (tora com o 1 dimetro do turno);
Temp.1 = Tempo que a tora do 1 dimetro do turno foi processada (min);
D2 = Nmero de toras por minuto (tora com o 2 dimetro do turno);
Temp.2 = Tempo que a tora do 2 dimetro do turno foi processada (min);
Di = Nmero de toras por minuto (tora com o ultimo dimetro do primeiro turno);
Temp.i = Tempo que a tora do ultimo dimetro do 1 turno foi processada (min);

O nmero total de toras processadas no turno foi obtido no software da serraria. O


clculo de desempenho foi realizado conforme o clculo a seguir:

Desempenho (%) = (Nmero Real de Toras Processadas / Nmero Terico de Toras Processadas)*100

O parmetro de qualidade no foi considerado neste trabalho, em funo da perda de


produto final por causa de qualidade insatisfatria ser quase nula. Assim, o OEE foi calculado
pela multiplicao da disponibilidade e desempenho.

3. Resultados
Os resultados do OEE da serraria foram relativamente baixos, em que os valores
variaram de 57 a 73%, sendo que Hansen (2006) indica um OEE acima de 85% para
processos contnuos, os resultados por dia podem ser visualizados na Figura 1.

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Figura 6 Eficincia Global do Equipamento

Fonte: Elaborado pelos autores

Os menores valores do dia 1 e 2 foram por causa da baixa disponibilidade, sendo que os
motivos das paradas da serraria foram o mau contato de um cabo do classificador de tbuas no
dia 1 e no dia 2 houve queda de energia. Os resultados de disponibilidade e desempenho
podem ser visualizados na Figura 2. Podendo ser observado tambm, que o baixo resultado do
dia 3 foi causado pelo baixo desempenho.

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Figura 7 Disponibilidade e desempenho

Fonte: Fonte: Elaborado pelos autores

Na Figura 2 pode ser observado que os valores de disponibilidade foram relativamente


altos, com exceo do dia 1 e 2. No entanto a causa dos baixos valores do OEE foi o resultado
do desempenho, em que o maior valor obtido foi de 82% no dia 2.
De acordo com Costa (2011) o desempenho influenciado pela velocidade do
equipamento e por pequenas paradas. Em funo disso, foi verificado que o baixo
desempenho do presente trabalho foi ocasionado por pequenas paradas, as quais foram
visualizadas durante a coleta de dados e pode ser observado que essas paradas eram de at
1 minuto, embora em grandes quantidades.

4. Resultados
A ferramenta de OEE foi til e conclusiva para auxiliar em como a produo na serraria
pode ser melhorada. Os resultados de OEE para todos os dias analisados foram considerados
relativamente baixos, principalmente por causa do processo do setor da serraria ser contnuo.

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Com base na anlise das ferramentas de disponibilidade e desempenho foi possvel


visualizar que a principal causa do baixo OEE foi em funo do desempenho, em que seus
baixos valores foram ocasionados por pequenas paradas.
Estes resultados possibilita a empresa aumentar sua produo no setor de serraria com
melhorias no processo para evitar as pequenas paradas.
5. Referncias

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2007, Foz do Iguau. Anais...Foz do Iguau: Associao Brasileira de Engenharia de
Produo, 2007.

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210

Os Custos dos Sete Desperdcios apontados pelo Sistema Toyota de


Produo

Ricardo Gonalves de Faria Corra (UFRGS) ricardofariacorrea@gmail.com


Jonatas Ost Scherer (UFRGS) josoceania@yahoo.com.br
Juliano Denicol (UFRGS) juliano_denicol@hotmail.com

Resumo: Um dos fatores deciso para a implantao do Sistema Toyota de Produo (STP) a reduo dos
custos associada reduo dos sete desperdcios. O objetivo desse trabalho fornecer uma classificao que
relaciona esses desperdcios com as perdas apontadas pela literatura de custos. A matriz de relacionamento
proposta foi construda com base na literatura, sendo sua validao realizada em uma empresa de componentes.
Como resultado obteve-se um quadro que relaciona desperdcios com perdas que orientam o clculo dos custos
associados aos sete desperdcios do STP, o que possibilitar a quantificao dos custos decorrentes dos
desperdcios no STP.
Palavras-chave: Sete desperdcios; Sistema Toyota de Produo; Custos; Perdas

Abstract: One of the decision factors for implementing the Toyota Production System (TPS) is the cost decrease
associated with the seven wastes reduction. The aim of this paper is to provide a classification that relates these
wastes with losses indicated by the cost literature. This classification was contextualized in a electronic
components company that justified the classification. As a result a table relates TPS waste and cost losses
guiding the calculation of costs associated with the seven wastes of TPS was obtained.
Keywords: Seven wastes; Toyota Production System and costs; Losses.

1. Introduo
O Sistema Toyota de Produo (STP) aponta sete desperdcios de produo que devem
ser evitadas para no prejudicar a produo (OHNO, 1988; SHINGO, 1989), todavia, os
custos associados a esses desperdcios no so explicitamente associados. Este trabalho se
prope a relacionar os desperdcios apontados pelo STP com as perdas monetrias associadas
a eles.
A partir da literatura de anlise gerencial de custos as perdas decorrentes dos
desperdcios do STP podem ser quantificadas e expressas em valores monetrios. Essa
quantificao dos desperdcios tende a tornar a implantao do STP e, principalmente a sua
justificativa, mais robusta e apoiada em benefcios tangveis. Do ponto de vista prtico, a
tangibilizao do benefcio obtido pela eliminao ou reduo das perdas do STP pode tornar
o processo de deciso de implantao do STP mais rpido e baseado em fatos e dados.

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O trabalho aqui proposto pretende apontar os custos relacionados a cada desperdcio do


STP. Uma vez apontada a perda, bastaria recorrer a literatura de custos para chegar-se a
quantificao efetiva dos benefcios que o STP proporciona. Deste modo, o artigo prope uma
soluo qualitativa que orienta a quantificao dos custos associados aos desperdcios do
STP.
Como exposto, a relao com os custos para orientar a quantificao dos desperdcios,
logo, custos que no representam desembolsos ou que representam benefcios intangveis no
sero abordados.
A estrutura do trabalho consiste em um referencial terico que apresenta as sete perdas
do STP e as perdas e custos apontados pela anlise gerencial de custos. Na sequncia, o modo
como essas duas reas se relacionam descrito e as suas relaes so debatidas e apresentadas
no contexto de uma empresa de componentes eletrnicos. Por fim, conclui-se sobre as
principais contribuies do artigo.
2. Referencial Terico
Nessa seo so apresentados os desperdcios no Sistema Toyota de Produo e as
perdas relacionadas a custos.
2.1. Desperdcio no Sistema Toyota de Produo
A eliminao dos desperdcios parte central do Sistema Toyota de Produo (STP).
A concepo do STP que o preo de venda subtrado dos custos indicar o lucro que a
empresa obter, sendo o preo de venda determinado pelo mercado. Considerando uma
tendncia decrescente para o preo de venda, a reduo de custos ganha relevncia para
manter e maximizar a lucratividade. Desta forma, a empresa deve buscar a eliminao dos
desperdcios e a melhoria continua, para assim, reduzir seus custos e tambm maximizar os
lucros. Para Chauhan e Singh (2012), a eliminao dos desperdcios um dos principais
parmetros da produo enxuta, juntamente com a melhoria contnua e o sistema just in time.
J Ahlstrm e Karlsson (2000), consideram a eliminao dos desperdcios um dos oito
princpios que caracterizam o STP.
A Toyota identificou sete tipos de desperdcios (OHNO, 1988; SHINGO, 1989), sendo
estes: superproduo, transporte, movimentao, espera, processamento desnecessrio,
estoque e produo com defeito (Tabela 1). Outros autores, como Liker (2004), adicionaram
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um oitavo tipo de desperdcio associado a no utilizao da criatividade dos empregados.


Com a expanso da utilizao do STP para indstrias diversas que a manufatureira, propostas
de adequao dos tipos de desperdcios so encontradas na literatura. Sternberg et al. (2013),
por exemplo, propem a utilizao da abordagem da produo enxuta para indstria de
transportes rodovirios, para tanto, adaptaram os sete tipos de desperdcios propostos por
Ohno as caractersticas especficas desta indstria, substituindo as perdas por estoque e
movimentao por outras duas associadas ao planejamento incorreto da utilizao dos
recursos e a aceitao de negcios no lucrativos.

Tipo de desperdcio
Superproduo

Definio
Produo antes ou mais do que o necessrio.

Transporte

Transporte dos materiais com paradas desnecessrias ou de


forma ineficiente.

Movimentao

Movimentao desnecessria exigindo tempo e energia.

Espera

Materias ou recursos aguardando para produzir ou serem


processados.

Processamento desnecessrio

Realizao de etapas desnecessrias no processo ou durao


alm da necessria.

Estoque

Ocorrncia de estoque nos processos, deve se buscar o fluxo


contnuo.

Produo com defeito

Produo de peas defeituosas.

Tabela 12 - Sete tipos de desperdcio do STP (Ohno, 1988).


Fonte: Prprio autor.

Diferentes abordagens para tratar os desperdcios so encontradas na literatura.


Rawabdeh (2005) apresenta um modelo de relacionamento entre os sete tipos de desperdcio
propostos por Ohno para ambientes produtivos com layout funcional e um modelo de
avaliao destes desperdcios. J Souza e Carpinetti (2014), propem a utilizao do FMEA
como ferramenta para avaliao dos desperdcios e direcionamento das aes de melhoria.
Pavnaskar et al. (2003) apresentam uma proposta de modelo relacionando as ferramentas e
prticas lean com os diferentes tipos de desperdcio. Enquanto Murugaiah et al. (2010),
utilizam a ferramenta dos 5 porqus para analisar os desperdcios dentro da empresa.
2.2. Anlise Gerencial de Custos
Kliemann Neto (2009) define que gasto composto por custos e perdas. Sob a tica
gerencial de custos, a reduo de perdas passa pelo entendimento da formao dos custos e da
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identificao de onde ocorrem as perdas. Nesse intuito, sistemas de custos so estudados e


aprimorados para permitir que essas informaes sejam geradas.
Kraemer (1995) Kliemann Neto (2009) e Bornia (2010) definem um sistema de
custos como uma combinao de princpios e mtodos. Os princpios esto ligados aos
objetivos do sistema e variabilidade dos custos, eles consideram os elementos componentes
dos custos. Custos fixos, variveis e perdas so esses componentes. Os mtodos de custeio
esto associados ao processamento dos dados e alocao dos custos. Eles definem como os
elementos geradores de custos (departamentos, atividades, recursos, matrias-primas e mo de
obra) so atribudos aos objetos de custos, produtos, por exemplo. Em um sistema de custos,
as perdas so identificadas atravs do uso dos princpios de custeio.
Segundo Bornia (2010) as perdas de custos so categorizadas em: ociosidade,
ineficincia, retrabalho e refugo. Kliemann Neto (2009) vai um pouco alm ao acrescentar
outras duas perdas: quebras e sobras. Este autor apresenta perdas relacionadas diretamente
com o consumo de matria prima. A descrio de cada uma dessas seis peras apresentada na
Tabela 2.

Perda de Custos
Quebras

Definio
Perdas de matria-prima no passveis de recuperao.

Sobras

Perdas de materiais que no foram utilizados na composio do produto.

Retrabalhos

Perdas advindas do reprocessamento de materiais semiacabados ou produtos


fora das especificaes.

Refugos

Materiais semiacabados ou produtos fora das especificaes requeridas pelo


processo ou pelos clientes, para os quais no haja a possibilidade ou no seja
vantajoso o retrabalho.

Ociosidades

Disponibilidades de tempo dos recursos no aproveitadas integralmente na


produo do produto.

Ineficincias

Perdas oriundas dos desvios ocorridos durante a execuo do processo com


relao s especificaes de projeto.

Tabela 13 Seis perdas associadas a custos (KLIEMANN NETO, 2009).


Fonte: Prprio autor.

A identificao de cada perda est associada com os princpios de custeio que servem
como parmetros de avaliao de desempenho e indicam quando as perdas ocorrem. A
comparao entre princpios de custeio permite que as perdas sejam detectadas. Para
compreender como isso ocorre, necessrio definir os trs princpios de custeio (Tabela 3).

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Princpio de
Custeio

Definio

Absoro
total

Considera todos os gastos da organizao, englobando custos tanto fixos quanto variveis, assim
como tambm as ineficincias do processo. Ele utilizado para a avaliao de estoques,
contabilidade financeira, rgos pblicos e tambm para a tomada de deciso de longo prazo.

Absoro
ideal

Assim como o princpio anterior, considera custos fixos e variveis, porm no computa as
ineficincias do processo no custo final, uma vez que rateia os custos no pelas unidades
vendveis, mas sim pela capacidade de produo. Esse princpio utilizado como mote para o
processo de melhoria, pois gera a informao de custo ideal, sem perdas no processo.

Varivel

Computa apenas os custos variveis ao produto, pois considera os custos fixos como despesas do
perodo. Sua utilizao se d em decises de curto prazo, onde os custos fixos no so relevantes.

Tabela 14 Seis perdas associadas a custos (BORNIA, 2010).


Fonte: Prprio autor.

Kliemann Neto (2009) destaca que o princpio de custeio por absoro total captura o
desempenho efetivo do processo, enquanto que o custeio por absoro ideal e o varivel
servem como parmetros para avalia-lo e para indicar aonde ocorreram as perdas.
3. Procedimentos Metodolgicos
Os procedimentos de pesquisa desse trabalho possuem natureza aplicada, abordagem
qualitativa, objetivos explicativos e como procedimentos a reviso da literatura e a avaliao
das relaes propostas em uma empresa de grande porte.
O relacionamento entre as perdas do STP e os custos se d atravs do cruzamento das
primeiras perdas com as segundas, identificando quais tipos de desperdcio do STP resultam
em perdas de custos.
Figura 1 - Fluxo de produo esquemtico da empresa avaliada.

Fonte: Prprio autor.

O estudo tomou como cenrio de aplicao uma empresa multinacional de grande


porte produtora de componentes eletrnicos. A unidade avaliada est localizada no sul do
Brasil, sendo a produo majoritariamente voltada exportao. A Figura 1 apresenta o fluxo
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de produo da empresa. A produo ocorre em sete etapas, sendo as etapas 4, 5 e 6


arranjadas em layout modular, enquanto as demais so organizadas dentro de um layout
funcional devido a suas peculiaridades.
4. Resultados
Os sete desperdcios propostos por Ohno (1988) e os seis tipos de perdas
relacionados por Kliemann Neto (2009) foram utilizados como base para identificao do
relacionamento entre desperdcios e perdas. A partir das definies apresentadas nas Tabelas
1 e 2 foi construda uma matriz de relacionamento entre os desperdcios do SPT e os
diferentes tipos de perdas (Quadro 1). O oitavo tipo de desperdcio encontrado na literatura,
como o proposto por Liker (2004), est associado a fatores intangveis. Em funo do foco do
trabalho estar na classificao de fatores tangveis, este tipo de desperdcio no foi
considerado.
Quadro 1 - Relao entre tipo de desperdcio e perdas de custos
Tipo de desperdcio
Superproduo

Perdas de Custos
Quebras Sobras Retrabalhos Refugos Ociosidades Ineficincias
X

Transporte

Movimentao

Espera
Processamento desnecessrio

X
X

Estoque
Produo com defeito

X
X

Fonte: Prprio autor.

A matriz de relacionamento proposta foi realizada em uma empresa de componentes


eletrnicos. A partir das experincias observadas na empresa, foi possvel identificar e
exemplificar a relao entre os tipos de desperdcio do STP e as perdas de custos.
Os desperdcios de superproduo esto associados s perdas por quebras e
ineficincias. Foi observado que determinados part numbers com volume de vendas baixo e
espordico permaneciam como estoque de produto semiacabado por um determinado perodo
de tempo aguardando novos pedidos, caso estes pedidos no se concretizassem, o estoque de
produto era lanado como quebra por razes gerenciais. As ineficincias do processo,

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expressas na variabilidade do volume produzido dentro da especificao desejada por lote, por
exemplo, geravam perdas por ineficincia.
Caractersticas especficas do processo produtivo da empresa analisada resultavam
em desperdcios de transporte e, por conseguinte em perdas por ineficincia. Etapas do
processo, como a etapa 1, que demanda um ambiente climatizado, inviabiliza econmica e
tecnicamente a formao de mdulos de produo. Desta forma, os lotes percorrem longos
caminhos entre as diferentes etapas de produo.
Perdas por ineficincia eram geradas tambm por desperdcios de movimentao.
Verificou-se em alguns mdulos de produo que o arranjo dos equipamentos acarretava em
desperdcios de movimentao do operador para atender as demandas das mquinas, bem
como, movimentao cruzada das peas dentro do mdulo.
Desperdcios gerados por espera de peas no processo geraram perdas por ociosidade
e ineficincia. As peas antes de serem processadas na etapa 6 deviam aguardar por um
determinado nmero de horas (conforme o part number) a fim de estabilizar suas
propriedades fsicas e eltricas. Caso a programao de produo no estivesse bem
sincronizada, por exemplo, resultando em dois lotes disponveis para a mesma mquina em
momentos muito prximos, eram ocasionadas perdas por deixarem os recursos produtivos
esperando o lote para ser testado. Ademais, falhas no controle do tempo de espera, poderiam
deixar o recurso produtivo sem uso de forma desnecessria.
Processamento desnecessrio, como a deposio de camada metlica excessiva na
etapa 2, rebarbamento fora das especificaes na etapa 3 poderiam gerar perdas por quebras,
retrabalho e refugo. Ademais, o ajuste dos parmetros fora da especificao nas diferentes
etapas no processo poderia gerar perdas por ineficincia.
Fatores como a variao na qualidade das matrias-primas e variabilidade na
capabilidade das mquinas, bem como fatores associados ao tamanho de lote mnimo,
acabavam por gerar estoque em processo. Caracterizando desta forma como perdas por
ineficincia.
Quebras, sobras, retrabalhos e refugos resultavam da produo com defeito,
ocasionando tambm perdas por ineficincia. A produo com defeito pode estar associada a
diversos fatores e origens, como por exemplo, falhas operacionais, falhas mecnicas e
qualidade da matria-prima e insumos entre outros.

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A avaliao realizada na empresa validou a proposta de relacionamento entre


desperdcios e perdas proposta no Quadro 1. Exemplos de desperdcios verificados na
empresa puderam ser relacionados com os tipos de perdas propostos. As perdas associadas
ineficincia est relacionada aos sete desperdcios do STP, sendo que os desperdcios por
transporte e movimentao poderiam ser quantificados exclusivamente em funo das perdas
por ineficincia. Para os demais cinco desperdcios, os custos decorrentes seriam
contabilizados pela composio do custo de mais de um tipo de perda.
5. Concluso
A literatura do STP identifica diferentes tipos de desperdcios possveis no ambiente
industrial. A quantificao destes desperdcios importante para tomada de decises
embasadas em dados. Porm, h uma lacuna na literatura referente quantificao dos custos
associados aos desperdcios.
Visando quantificar os desperdcios do STP proposta uma matriz de
relacionamento entre os desperdcios do STP e os tipos de perdas encontrados na literatura de
custos. A matriz foi construda tomando coma base literatura referente aos temas
desperdcio e perdas, sendo esta validada atravs da avaliao dos relacionamentos em uma
empresa de grande porte.
A matriz de relacionamento relaciona os desperdcios com ao menos um tipo de
perda, permitindo desta forma a quantificao dos custos dos desperdcios. A avaliao
realizada na empresa corroborou com as relaes propostas entre desperdcos e perdas.
Atravs da possibilidade da quantificao das perdas proposta pela matriz de
relacionamento o clculo da reduo de custos proporcionada pela implantao do STP tornase mais objetivo. Embora a implantao do STP proporcione benefcios que vo alm de
fatores tangveis, este trabalho ocupou-se de classificar os tangveis. Assim, o oitavo tipo de
desperdcio, apontado por Liker (2004) como a no utilizao da criatividade dos
funcionrios, no foi classificado devido intangibilidade desse benefcio em uma anlise ex
ante. Do mesmo modo, todos os demais benefcios intangveis no foram orientados para um
futuro clculo de custos.
Para trabalhos futuros espera-se a demonstrao quantitativa da mensurao das
perdas monetrias associadas aos desperdcios apontados pelo STP, bem como, a validao da
matriz de relacionamento proposta em empresas com perfis diferentes.
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REFERNCIAS
AHLSTRM P., KARLSSON C. (2000) Sequences of manufacturing improvement
initiatives: the case of delayering. International Journal of Operations & Production
Management, v. 20, n. 11, p. 1259-1277.
BORNIA, A.C. Anlise Gerencial de Custos. Porto Alegre: Atlas, 2010
CHAUHAN G., SINGH T.P. (2012), Measuring parameters of lean manufacturing
realization. Measuring Business Excellence, v. 16, n. 3, p. 57-71.
KLIEMANN NETO, F.J. Anlise Gerencial de Custos. (2009) Apostila da Disciplina de
Custos da Produo, Porto Alegre: PPGEP/UFRGS.
KRAEMER, TH. Discusso de um Sistema de Custeio Adaptado s Exigncias da Nova
Competio Global. Dissertao de Mestrado em Engenharia, PPGEP (UFRGS), Porto
Alegre, 1995.
LIKER, J. (2004), The Toyota Way: 14 Management Principles form the World's
Greatest Manufacturer, CWL Publishing Enterprises, New York, NY.
MURUGAIAH U., BENJAMIN S.J., MARATHAMUTHU M.S., MUTHAIYAH S. (2010)
Scrap loss reduction using the 5-whys analysis. International Journal of Quality &
Reliability Management, v. 27, n. 5, p. 527-540.
OHNO, T. (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production,
Productivity Press, Cambridge, MA.
PAVNASKAR S. J., GERSHENSON J. K., JAMBEKAR A. B. (2003) Classification scheme
for lean manufacturing tools. International Journal of Production Research, v. 41, n. 13, p.
3075-3090.
RAWABDEH I.A. (2005) A model for the assessment of waste in job shop environments.
International Journal of Operations & Production Management, v. 25, n. 8, p. 800-822.
SHINGO, S. (1989), A Study of the Toyota Production System, Productivity Press, Portland,
OR.

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Modelo integrado de gesto da produo: aplicao dos princpios da


manufatura enxuta e da sustentabilidade suportado pela transformao
cultural da organizao
Jos Roberto Xavier Alves (ITA) j.robertoalves@ig.com.br
Joo Murta Alves (ITA) murta@ita.br

Resumo: A busca de um desempenho superior do processo produtivo tem sido uma das formas empregadas
pelas organizaes para enfrentar os ataques da concorrncia estimulados pelo atual cenrio econmico
globalizado. Uma manufatura eficiente aliada s questes ambientais confere a empresa condies favorveis
para manter a melhoria contnua e uniforme no seu desempenho competitivo. Este artigo prope um modelo de
gesto da produo integrando os princpios da manufatura enxuta e da sustentabilidade suportado pela
transformao cultural da organizao, visando ganhos de produtividade, satisfao dos seus clientes e uma
adequao da empresa as mudanas ocorridas no mercado com o efeito da globalizao. A metodologia de
pesquisa adotada neste trabalho teve uma abordagem qualitativa, optando-se inicialmente por uma pesquisa
bibliogrfica, seguida de uma pesquisa exploratria, abrindo possibilidades para uma futura pesquisa ao. O
resultado obtido foi um modelo de gesto de produo, que atende a proposta deste artigo, e seu mtodo de
implementao que define uma sequncia lgica de eventos, dando nfase inicialmente as atividades de analise,
estruturao e planejamento, preparando o ambiente para as etapas de implementao, estabilizao e avaliao
dos resultados, facilitando a integrao dos princpios da manufatura enxuta e da sustentabilidade, contando com
suporte das iniciativas de transformao cultural da organizao.
Palavras-chave: Manufatura Enxuta. Gesto de Produo. Transformao Cultural. Sustentabilidade.
Abstract: The pursuit of superior performance of the production process has been one of the ways employed by
organizations to face the attacks of competition stimulated by the present global economic scenario. An efficient
manufacturing combined with environmental awareness gives to the company favorable conditions to maintain a
consistent continuous improvement in its competitive performance. This article proposes a production
management model integrating the principles of lean manufacturing and sustainability supported by cultural
transformation of the organization to achieve gains in productivity, customer satisfaction and the adequacy of the
company's market changes with the effect of globalization. The research methodology adopted in this study was
a qualitative approach, by opting initially for a literature search, followed by an exploratory research, opening up
possibilities for future action research. The result achieved was a model of production management, which
serves the purpose of this article, and its implementation method defining a logical sequence of events, initially
emphasizing the analyze activities, structuring and planning, preparing the environment for the deployment
steps, stabilization and evaluation of results, facilitating the integration of the principles of lean manufacturing
and sustainability, supported by cultural transformation initiatives.
Keywords: Lean Manufacturing. Production Management. Cultural Transformation. Sustainability.

1. Introduo
A busca de uma maior eficincia operacional uma condio vital nas empresas para
manterem-se inseridas no cenrio econmico, e a melhoria no desempenho do processo

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produtivo, tem sido uma das formas mais empregadas pelas organizaes visando enfrentar a
concorrncia em uma economia em crescente globalizao.
Para Silva, Santos e Castro (2012) uma estratgia de manufatura torna a empresa mais
competitiva e proporciona uma diferenciao percebida por seus clientes no mercado em que
atua. Alves (2001) enfatiza que para uma empresa manufatureira desenvolver e manter
vantagens competitivas dentro de um mercado cada vez mais globalizado deve atribuir
produo uma viso estratgica, buscando continuadamente o aprimoramento do modelo de
gesto do seu processo produtivo. Slack (2002) cita que uma manufatura de alto desempenho
pode ser obtida fundamentalmente por: produtos de alta qualidade, velocidade de
processamento, custo, flexibilidade e confiabilidade, de modo a possibilitar que a empresa se
ajuste a um mercado cada vez mais dinmico.
Uma das formas de conseguir uma manufatura com estas caractersticas atravs da
adoo de uma estratgia focada no sistema produtivo da empresa. Neste caso, a manufatura
enxuta, que visa obter ganhos de produtividade atravs do combate aos desperdcios gerados
no ambiente produtivo, tem sido uma alternativa largamente adotada pela indstria dos mais
diversos segmentos para esta finalidade (RAMESH e KODALI, 2012).
As iniciativas de sustentabilidade, que recomenda o equilbrio entre o resultado
operacional, o respeito s pessoas e a preservao do meio ambiente, tambm um item
valorizado pelos clientes a ser considerado pela empresa (MILNE e GRAY, 2013).
Face ao exposto, questiona-se: possvel desenvolver um sistema de gesto de
produo integrando os princpios da manufatura enxuta e da sustentabilidade? Neste
contexto, o presente trabalho tem como objetivo propor um modelo de gesto de produo e
seu mtodo de implementao integrando os princpios da manufatura enxuta e da
sustentabilidade suportado pela transformao cultural da organizao.
2. Referencial terico
Partindo da premissa que os conceitos envolvendo a manufatura enxuta,
sustentabilidade e cultura organizacional tm sido largamente explorados no meio acadmico,
estando disponvel em mdias uma vasta gama de material em livros, artigos, anais de
congressos, teses e dissertaes, optou-se por concentrar este trabalho na proposta do modelo
de gesto e seu mtodo de implementao com a integrao destes referidos conceitos.
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2.1. O sistema manufatura enxuta


O sistema de manufatura enxuta, oriundo da filosofia de produo Just-in-Time iniciada
na dcada de 50 no Japo, foi desenvolvido pela Toyota Motor Company em um perodo que
enfrentava condies empresariais muito diferentes das gigantes ocidentais da poca, a Ford e
General Motors. Enquanto estas se utilizavam de produo em massa, economias de escala e
grandes equipamentos para produzir o mximo possvel de peas com o menor custo possvel,
a Toyota no Japo ps-guerra tinha um mercado reduzido e tambm tinha que produzir uma
variedade de veculos na mesma linha de montagem para satisfazer seus clientes, assim, a
chave para suas operaes era a flexibilidade (LIKER,2005).
Segundo Womack e Jones (2004) um dos principais objetivos da manufatura enxuta
implantar uma filosofia de melhoria contnua que permite s empresas reduzir custos,
melhorar processos e eliminar o desperdcio para aumentar a satisfao do cliente e a margem
de lucro.
A manufatura enxuta um revolucionrio conjunto de tcnicas conceitualmente
diferente do sistema de produo tradicional. Seus princpios so simples e lgicos, focados
na identificao e eliminao de perdas. Todavia, baseiam-se muito na forma de pensar e
executar o trabalho dirio dentro da empresa, pois requer uma mudana radical na maneira
como as pessoas olham para o processo de fabricao. Por isso exige uma mudana cultural
para conseguir a disciplina necessria na aplicao dos novos conceitos e princpios,
aumentando as chances de xito na implementao da manufatura enxuta (ALVES, 2010).
2.2. Sustentabilidade
Segundo Guarnieri (2011) a explorao desenfreada dos recursos naturais para atender o
aumento do consumo causou uma elevao da gerao de resduos e degradao do planeta,
juntamente com os crescentes desastres ambientais.
A sustentabilidade tem sido percebida pelas organizaes como uma vantagem
competitiva, visto que muitas aes ou atitudes que foram inovadoras do passado, hoje
viraram moda e servem de base para leis e regulamentaes governamentais que tornam o
mercado progressivamente mais restritivo. Um exemplo foi a regulamentao da EU ETS
(European Union Emission Trade Scheme) em janeiro 2005 pelos pases membros da unio
europeia para combater as mudanas climticas, abordando o comrcio de emisso de
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carbono. Mais de 11.000 empresas de diversos setores supervisionadas pela EU ETS tm suas
emisses de carbono monitoradas e limitadas (BLACK et al, 2013 ; FALKNER,2013).
Dentro da abordagem de desenvolvimento sustentvel, Elkington (1997) apresentou o
conceito Triple Bottom Line (TBL), estabelecendo uma relao de equilbrio na gesto
empresarial entre os aspectos econmicos, sociais e ambientais, de modo a incluir metas de
sustentabilidade nas prticas de negcio. Ele mede o resultado econmico da empresa,
levando em considerao o grau da responsabilidade social e ambiental. A Figura 1, ilustra as
interaes entre os trs pilares da sustentabilidade propostos por de Elkington (1997).
Figura 1: Pilares da sustentabilidade (Triple Bottom Line)
Gerao de
Valor
Econmico

Justo

Vivel

Sustentabilidade
Responsabilidade
Social

Vivvel

Responsabilidade
Ambiental

Fonte: Adaptado de Oliveira et al (2012)

A interseo entre os pilares sociedade e o meio ambiente resulta em uma relao


vivvel ou suportvel. Entre os pilares ambiental e econmico tem-se uma relao vivel.
Entre os pilares social e econmico a relao justa. A interseo dos trs resulta no
alcance da sustentabilidade (OLIVEIRA et al, 2012).
Santos (2010) afirma que a abertura dos mercados no Brasil a partir de 1990, tem feito
com que a indstria busque o desenvolvimento dos sistemas produtivos de forma sustentvel,
sendo esta uma condio vital para que as empresas manufatureiras prosperem neste novo
cenrio. Silva e Quellas (2006) acrescentam que as corporaes tem buscado o equilbrio
entre o que economicamente vivel e o que ecologicamente sustentvel e socialmente
desejvel. Neste contexto as organizaes que adotam polticas internas associadas com a
sustentabilidade tem desenvolvido uma vantagem competitiva para atuar em mercados de
difcil penetrao, onde possuir uma manufatura sustentvel o principal fator.
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2.3. Cultura organizacional


A cultura organizacional abrange um conjunto de valores, normas, crenas, hbitos e
costumes que so compartilhados de forma coletiva (CHIAVENATO, 2008 ; MOTTA, 1999).
Zanelli e Silva (2013) acrescentam que entender as caractersticas culturais da organizao
fundamental para o processo de gerenciamento de sua mudana, a fim de obter uma rpida
absoro de uma nova iniciativa e sua sustentao a longo prazo.
Para Stahl e Bounds (1991) as transformaes organizacionais efetivas so, na verdade
transformaes culturais, pois a mudana s ser efetiva se os sistemas organizacionais
significativos se mantiverem inalterados, mesmo que seus mentores e maiores defensores dos
projetos e iniciativas no estejam mais atuantes na empresa.
Segundo Chiavenato (2008) desenvolvimento organizacional um mtodo de mudana
planejada entre os indivduos de uma organizao e suas relaes de trabalho, no sentido de
propiciar o crescimento e o desenvolvimento das potencialidades das pessoas, com o
propsito de mudar atitudes, valores, comportamentos, de tal maneira que a empresa possa
melhor se adaptar s novas conjunturas. Portanto, conclui-se que gerenciar o processo de
mudana cultural essencial para assegurar as transformaes necessrias na organizao, a
fim de obter implantaes bem-sucedidas de projetos e sustentveis a longo prazo.
3. O modelo proposto e sua metodologia de implementao
O desenvolvimento de melhorias no desempenho do processo produtivo um senso
comum em qualquer organizao, pois est diretamente ligado ao resultado operacional e
rentabilidade do negcio. Solues baseadas nos princpios da manufatura enxuta tm sido
ultimamente uma das opes mais adotadas pelas indstrias para a obteno de ganhos de
produtividade e reduo de custos operacionais (RAMESH e KODALI, 2012).
O objetivo desta Seo apresentar uma proposta de um modelo de gesto de produo
integrando os princpios da manufatura enxuta e sustentabilidade, suportado pela
transformao cultural da organizao para manter as melhorias a longo prazo.
3.1. Critrios para elaborao do modelo proposto
O modelo proposto foi elaborado com base nos assuntos apresentados na reviso
bibliogrfica deste trabalho, de modo a introduzi-los paulatinamente na organizao,

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formando um sistema de gesto de produo integrado, de forma estruturada e fundamentado


nos conceitos da manufatura enxuta, sustentabilidade e na transformao cultural.
3.2. Estruturao do modelo proposto
Este modelo foi estruturado pela integrao dos conceitos da manufatura enxuta,
desenvolvimento sustentvel por meio do equilbrio entre o resultado operacional, o respeito
s pessoas e a preservao do meio ambiente - seguindo os conceitos do Triple Bottom Line e transformao cultural da organizao aliado ao desenvolvimento organizacional, a fim de
assegurar a sustentao de melhorias a longo prazo. Doravante este modelo ser tratado neste
trabalho como SIGMAS (Sistema Integrado de Gesto de Manufatura e Sustentabilidade).
A Figura 2 ilustra a estrutura bsica do modelo proposto, cujo objetivo principal
desenvolver um processo produtivo de alto desempenho, visando melhorar a competitividade
da empresa.
Figura 2: Estruturao bsica do modelo proposto
Mudana da Cultura
Organizacional:

Manufatura
Enxuta:
- Princpios do
Pensamento
Enxuto

- Estrutura Hierrquica
- Processo de Comunicao
- Elementos da Cultura Organizacional
- Desenvolvimento Organizacional

Estratgia Operacional

- Ferramentas para
Eliminao de
Desperdcios

Processo
Produtivo
de Alto
Desempenho

Sustentabilidade:
- Meio Ambiente
- Sade e Segurana no Trabalho
- Responsabilidade Social

Fonte: O Autor

Neste modelo, os princpios da manufatura enxuta e suas ferramentas possuem a funo


de buscar a eliminao dos desperdcios. A sustentabilidade introduz ao modelo os elementos
de preservao do meio ambiente, a preocupao com a sade e segurana do trabalhador e a
responsabilidade social. O enfoque na cultura possui a funo de acelerar a transformao
cultural, atravs da alterao de algumas caractersticas como valores e comportamentos. O
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desenvolvimento organizacional visa identificar e solucionar os problemas crticos da


estrutura, relacionados com os papis e responsabilidades de cada um, habilidades,
conhecimento e fluxo de informaes.
3.3. Operacionalidade do modelo proposto
O modelo proposto integra os conceitos da manufatura enxuta e sustentabilidade
apoiados pela transformao cultural da organizao, por meio de uma metodologia de
implementao que estabelece uma conexo direta entre as atividades operacionais e os
objetivos de desempenho interno da empresa. A Figura 3 apresenta as interaes entre os
pilares do modelo proposto.
Figura 3: O modelo proposto SIGMAS e suas interaes

Manufatura
Enxuta

Processo
Produtivo de
Alto
Desempenho
Cultura
Organizacional

Sustentabilidade
Aes Comunitrias

Responsabilidade Social

Fonte: O Autor

3.3.1. Interao entre manufatura enxuta e sustentabilidade


Os princpios do desenvolvimento sustentvel proporcionam a empresa uma manufatura
saudvel resultante do uso racional de insumos, recursos naturais e uma menor gerao de
resduos. A manufatura enxuta tem como base a eliminao dos desperdcios gerados no
ambiente de produo. Enquanto que os princpios da sustentabilidade influenciam o sistema
de manufatura enxuta, criando uma conscincia ambiental, este responde com reduo de
desperdcios e menor uso de recursos.

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A eficcia desta interao pode ser medida por indicadores de desempenho especficos,
como por exemplo: consumo de energia eltrica por unidade produzida (quilowatt por
unidade), resduo gerado no processo industrial por unidade produzida (quilo por unidade),
nmero de casos de acidente de trabalho por hora trabalhada, entre outros.
3.3.2. Interao entre manufatura enxuta e cultura organizacional
A implementao de uma estratgia competitiva fundamentada nos conceitos da
manufatura enxuta demanda uma mudana organizacional para ser bem-sucedida. A mudana
cultural possibilita sustentar o sistema de manufatura enxuta, aproveitando o capital humano
em toda sua plenitude, no apenas em sua capacidade de trabalho fsico, mas tambm na sua
capacidade de inovao e criatividade, gerando com isso o desenvolvimento da cultura de
melhoria contnua, melhorando assim, cada vez mais a competitividade da empresa.
Esta interao pode ser medida periodicamente por indicadores de desempenho
especficos, como por exemplo: quantidade de sugestes de melhorias por funcionrio,
quantidade de horas de treinamento por funcionrio, pesquisa interna de satisfao de
funcionrios e pesquisa interna de maturidade nos conceitos da manufatura enxuta.
3.3.3. Interao entre cultura organizacional e sustentabilidade
A cultura organizacional abrange um conjunto de valores, normas, crenas, hbitos e
costumes que so compartilhados de forma coletiva, definindo a identidade da empresa. A
sustentabilidade se preocupa com um desenvolvimento sustentvel, procurando satisfazer as
necessidades da gerao atual, sem comprometer a capacidade das geraes futuras de
satisfazerem as suas prprias necessidades. A cultura da organizao impactada pelas
polticas e processos criados em torno da sustentabilidade, fortalecendo as crenas e valores
disseminados em todos os nveis da organizao, de modo a tornar claro que a preocupao da
empresa no somente a gerao de valor econmico, mas tambm com os impactos
positivos na sociedade, meio-ambiente e no futuro dos seus prprios negcios.
Esta interao pode ser medida por indicadores especficos, como por exemplo:
quantidade de projetos de ao social e quantidade de pessoas impactadas por atividades de
aes sociais promovidas pela empresa, entre outros.
3.4. Requisitos para a implementao do mtodo proposto

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Para a obteno de xito na implementao do SIGMAS, essencial o engajamento de


funcionrios de todos os nveis da organizao, principalmente dos lideres das reas de
suporte produo. O nvel mais alto na hierarquia da rea de manufatura da empresa, muitas
vezes representada pelo Gerente de Produo, o responsvel principal por conduzir o
processo de implementao e sua responsabilidade envolver as demais lideranas
funcionais, assim como prover os recursos necessrios para o aprendizado e estruturao das
equipes de trabalho e suas respectivas funes. Ter na equipe um especialista em programas
de melhoria contnua e um especialista em desenvolvimento organizacional um pr-requisito
vital para apoiar as atividades de treinamento nos elementos do sistema , avaliar as lacunas de
liderana, da estrutura organizacional e prover um plano para supri-las, e tambm para
assumir o papel de agentes de mudana da cultura organizacional.
O mtodo de implementao apresentado no item 3.5 descreve aes especficas em
uma sequncia lgica, de modo a trazer resultados sustentveis na medida em que o processo
de implementao avana, desenvolve as habilidades dos funcionrios enquanto promove o
envolvimento de todo o time trazendo uma maior estabilidade aos processos.
3.5. O Mtodo de implementao
O mtodo de implementao deste modelo est estruturado em cinco fases,
denominadas:

1)Estruturao

do

processo

de

implementao,

2)Planejamento

da

implementao, 3)Implementao das melhorias, 4) Estabilizao dos processos e


5)Compartilhando conhecimento e melhora contnua.
O Quadro 1 apresenta de forma detalhada as fases e seus respectivos passos.
Quadro 1: Fases e passos para implementao do SIGMAS

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SEQUNCIA DE IMPLEMENTAO DO SIGMAS


Primeira fase - Estruturao do processo de implementao
Passo 1
Fazer um diagnstico preliminar da empresa
Passo 2
Definir um lder para o processo de implementao
Passo 3
Criar uma equipe para conduzir o processo de implementao
Passo 4
Selecionar uma rea piloto representativa para iniciar o processo
Segunda fase - Planejamento da implementao
Passo 5
Definir e padronizar os indicadores de desempenho e controles visuais
Passo 6
Elaborar para a rea piloto um mapa de fluxo de valor do estado atual e futuro
Passo 7
Avaliar as lacunas organizacionais e criar planos de desenvolvimento
Passo 8
Definir um plano de certificao das normas ISO14001/ OHSAS18001/ SA8000
Terceira fase - Implementao das melhorias
Passo 9
Implementar um programa de melhoria contnua
Passo 10 Implementar 5S, TPM, SMED atravs de eventos kaizens
Passo 11 Implementar sistema de produo puxada/ nivelamento de produo/ kanban
Quarta fase - Estabilizao dos processos
Passo 12 Obter certificao das normas ISO14001/ OHSAS18001/ SA8000
Passo 13 Estabelecer auditoria de verificao dos elementos implementados na rea piloto
Passo 14 Estabelecer metodologia de soluo rpida de problemas
Quinta fase - Compartilhando conhecimento e melhoria contnua
Passo 15 Avaliar resultados da rea piloto e caso necessrio tomar medidas de correes
Passo 16 Atualizar o mapa de fluxo de valor da rea piloto (estado atual e futuro)
Passo 17 Definir prximos passos e planos de expanso para outras reas
Passo 18 Incorporar ao SIGMAS as lies aprendidas

Perodo
12

16
Semanas
Perodo
18

22
Semanas
Perodo
18
22
Semanas
Perodo
16
20
Semanas
Perodo
8

12
Semanas

Fonte: O Autor

3.5.1. Primeira fase: Estruturao do processo de implementao


Esta fase estabelece as condies fundamentais e as atividades preparatrias para iniciar
o processo de mudana de maneira estruturada.
Passo 1: Fazer um diagnstico preliminar da empresa
Esta avaliao preliminar tem o propsito de avaliar a estrutura da empresa, o processo
produtivo e sua estabilidade, indicadores de desempenho e evidenciar reas prioritrias para o
inicio do projeto.
Passo 2: Definir um lder para o processo de implementao
Um agente de mudana com profundos conhecimentos em manufatura enxuta e com
dedicao de tempo integral deve ser nomeado para conduzir o processo de implementao.
Passo 3: Criar uma equipe para conduzir o processo de implementao
Uma equipe composta pelos lderes dos departamentos funcionais, normalmente
gerentes, deve ser criada para planejar e acompanhar a evoluo dos trabalhos e remover
barreiras.
Passo 4: Selecionar uma rea piloto representativa para iniciar o processo

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Dependendo to tamanho da empresa, uma rea representativa do setor produtivo,


diagnosticada no passo 1, deve ser selecionada para submeter-se ao processo inicial de
transformao.
3.5.2. Segunda fase: Planejamento da implementao
Nesta fase as oportunidades de melhoria da rea piloto so levantadas e priorizadas pela
Equipe de Implementao. As equipes de trabalho so treinadas e preparadas para assimilar
novos conhecimentos e se envolvem mais ativamente no processo de mudana.
Passo 5: Definir e padronizar os indicadores de desempenho e controles visuais
Os indicadores chaves de processo precisam ser revistos ou validados para que
representem medies de desempenho comparveis com os demais setores produtivos,
podendo ser um indicador de produtividade, eficincia, eficcia, qualidade (retrabalho/
refugo), custo, etc. A Equipe de Implementao deve determinar os mais adequados em
funo dos objetivos do projeto proposto.
Para este caso, sugerida a utilizao de quatro indicadores:
a) Lead time do processo: compreende o tempo entre a entrada de um produto na
primeira etapa do processamento e a sada do produto acabado na ultima etapa. Este um
indicador macro do sistema produtivo, que representa a interao entre os trs pilares do
modelo proposto.
b) Gerao de resduos por unidade produzida: uma medida de eficcia ambiental
relativa entre a quantidade de itens produzidos e a gerao de resduos industriais em um
determinado perodo. Este indicador expresso em quilos por unidade (Kg/unidade).
c) Cultura Organizacional: expresso em porcentagem (%), o resultado da mdia
simples de trs subindicadores, os quais so obtidos por meio de pesquisas interna e externa:
(i) Conhecimento interno do SIGMAS; (ii) Satisfao do cliente interno e (iii) Satisfao do
cliente externo. Estas pesquisas so conduzidas periodicamente por meio de questionrios
especficos e tabuladas de 0 a 100% em cada uma de suas questes.
d) Responsabilidade Social: Quantidade de pessoas da comunidade no entorno
impactadas com eventos de aes sociais promovidas pela empresa.
Passo 6: Elaborar para a rea piloto um mapa de fluxo de valor do estado atual e
futuro
O mapa de fluxo de valor (MFV) permite um entendimento completo do estado atual do
processo e expe as oportunidades de melhoria em todas as etapas. O MFV uma importante
ferramenta de melhoria contnua. Uma vez implementado o estado futuro, este se torna o
estado atual, permitindo a realizao de um novo mapa do estado futuro, e assim
sucessivamente.
Passo 7: Avaliar as lacunas organizacionais e criar planos de desenvolvimento
Um desenvolvimento organizacional focado no desenvolvimento das habilidades,
conhecimento e comportamento das pessoas deve acompanhar a transformao da empresa,
de modo a apoiar a estratgia de manufatura e eficcia operacional.
Passo 8: Definir um plano de certificao das normas ISO14001/ OHSAS18001/
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SA8000
A implementao do SIGMAS prev a incorporao das normas ISO 14001 para a
gesto ambiental e direciona a reduo de desperdcios e consumo de recursos naturais, da
OHSAS 18001 para motivar a eliminao das interrupes do processo produtivo causado por
acidentes de trabalho e os custos relacionados com afastamentos de colaboradores, e da
SA8000 para possibilitar ganhos de produtividade motivados pelo respeito ao ser humano,
no impondo jornadas excessivas e abusos que causam fadiga. Um plano para obter estas
certificaes deve ser criado em paralelo com as atividades de implementao do modelo.
3.5.3. Terceira fase: Implementao das melhorias
O planejamento executado na fase anterior permitiu a identificao de oportunidades de
melhoria, criao do plano de treinamento, preparao da liderana e equipes de trabalho.
Nesta fase, as mudanas comeam a ser implementadas juntamente com os principais
elementos de sustentao, novos aprendizados so adquiridos atravs da prtica e os primeiros
resultados comeam surgir.
Passo 9: Desenvolver um programa de melhoria contnua
Desenvolver na empresa a cultura da melhoria contnua o ponto central do modelo
SIGMAS. Ter as pessoas motivadas a usar sua capacidade de inovao e criatividade para
buscar diariamente formas de melhorar seu trabalho um dos desafios a ser alcanado pela
transformao cultural. Um programa de melhoria contnua, baseado na sugesto de idias,
deve ser implantado para permitir a participao individual e coletiva de funcionrios de todos
os nveis da organizao.
Um plano para realizao mensal de eventos Kaizen, tipicamente com durao de uma
semana, deve ser elaborado para reforar os conceitos do modelo, com foco na realizao de
melhorias de 5S, segurana, ergonomia, produtividade e reduo de desperdcios em uma rea
pr-determinada. O evento Kaizen de uma semana estruturado da seguinte forma: 1 dia:
treinamento da equipe nos conceitos e objetivos do evento; 2 dia: diagnstico do estado
atual; 3 dia: proposta de melhoria; 4 dia: implementao das melhorias e 5 dia:
padronizao e medio dos resultados.
Passo 10: Implementar 5S, TPM e SMED
O 5S uma importante ferramenta para criar uma rea de trabalho limpa, organizada e
mais segura. Auxilia na identificao de desperdcios e fornece um alicerce bsico para o
desenvolvimento dos outros elementos da manufatura enxuta.
A Manuteno Produtiva Total (TPM) enfoca na diminuio dos desperdcios
associados baixa disponibilidade dos equipamentos por interrupes no planejadas devido
a quebra ou mal funcionamento, atravs do envolvimento dos operadores na manuteno de
seu prprio equipamento.
O tempo decorrido entre a ltima pea produzida de um lote e a primeira pea boa do
lote seguinte denominado tempo de preparao do equipamento ou tempo de setup. Este
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tempo no adiciona valor ao produto, portanto desperdcio e precisa ser minimizado para
proporcionar flexibilidade aos sistemas de produo.
A Equipe de Implementao deve definir uma equipe de trabalho para por em prtica
estes elementos na rea piloto atravs de um evento Kaizen, conforme mencionado no passo 9
com o envolvimento direto dos operadores da rea piloto.
Passo 11: Implementar sistema de produo puxada/ nivelamento de produo/
kanban
O sistema de reabastecimento de materiais dentro de uma organizao com pensamento
enxuto tem o objetivo de ter no local de produo: (i) as peas corretas, (ii) no momento em
que so necessrias e (iii) somente na quantidade necessria. Este sistema deve controlar os
nveis totais de inventario dentro de uma clula de produo e tambm entre as estaes de
trabalho, acionando o reabastecimento somente quando a quantidade de estoque estiver
abaixo nos limites estabelecidos.
3.5.4. Quarta fase - Estabilizao dos processos
As mudanas executadas precisam ser estabilizadas para evitar degradao. Os
elementos desta fase tem por objetivo principal a padronizao das melhorias e estabelece os
mtodos de monitoramento e de soluo de problemas.
Passo 12: Obter certificao das normas ISO14001/ OHSAS18001/ SA8000
A Equipe de Implementao deve definir uma equipe de trabalho vinculada a rea de
Sade, Segurana e Meio Ambiente para conduzir a implementao das normas ISO 14001,
OHSAS 18001 e SA8000.
Passo 13: Estabelecer auditoria de verificao dos elementos implantados na rea
piloto
O envolvimento e comprometimento dos colaboradores na implementao do SIGMAS
um dos fatores chave de sucesso, portanto para monitorar e avaliar a evoluo e maturidade
dos elementos implementados na terceira fase Implementao das melhorias um mtodo
de auditoria deve ser estabelecido com o objetivo de avaliar o comportamento, conhecimento
e a aplicao correta das ferramentas da manufatura enxuta.
Passo 14: Estabelecer metodologia de soluo rpida de problemas
A ocorrncia de problemas nas reas de produo, causados por desvios do padro
estabelecido ou por instabilidade dos processos impactam o fluxo de materiais e causam
efeitos indesejveis se no forem rapidamente solucionados. Uma metodologia de soluo
rpida de problemas deve ser desenvolvida para permitir uma abordagem estruturada dos
problemas e prover uma rpida soluo que permita voltar o processo as condies normais.

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3.5.5. Quinta fase - Compartilhando conhecimento e melhora contnua


Ao chegar nesta fase, a implementao do SIGMAS na rea piloto foi concluda com
substanciais melhorias no sistema produtivo e nas habilidades e conhecimento dos lideres e
membros das equipes de trabalho e as bases da melhoria contnua foram estabelecida. Esta
fase incorpora ao modelo as lies aprendidas e define os prximos passos para a expanso do
projeto as demais reas da empresa.
Passo 15: Avaliar resultados da rea piloto e caso necessrio tomar medidas de
correes
Uma vez concluda a implementao dos elementos do SIGMAS na rea piloto e notado
uma estabilizao dos processos demonstrado pela melhoria dos indicadores de desempenho
definidos no passo 5. A Equipe de Implementao deve fazer uma anlise crtica destes
resultados juntamente com os resultados das auditorias implementadas no passo 13 e avaliar
as oportunidades de melhorias. Correes devem ser tomadas para posteriormente repetir a
anlise critica e, assim sucessivamente at que se chegue a uma condio satisfatria.
Passo 16: Atualizar o mapa de fluxo de valor da rea piloto (estado atual e futuro)
O MFV do estado futuro, elaborado no passo 6, agora completamente implementado, se
torna o estado atual, portanto, recomenda-se a realizao de uma nova rodada para a
atualizao do MFV estado atual e criao do novo mapa do estado futuro, aplicando desta
maneira a filosofia da melhoria contnua na rea piloto.
Passo 17: Definir prximos passos e planos de expanso para outras reas
Concludo o ciclo de implementao na rea piloto, com evidencias de substanciais
melhoras e estabilidade nos processos, alcanadas atravs da aplicao do SIGMAS e
demonstrados por meio dos indicadores de performance, deve-se agora compartilhar as
melhores prticas e aprendizado adquirido com as demais reas da empresa. Portanto, uma
nova rea foco deve ser definida para mais um ciclo de aplicao prtica do modelo.
Passo 18: Incorporar ao SIGMAS as lies aprendidas
Visando a melhoria contnua, as lies aprendidas ao longo da implementao do
SIGMAS na rea piloto devem ser incorporadas ao modelo. A Equipe de Implementao deve
fazer uma analise crtica das eventuais dificuldades, dvidas na execuo ou interpretao dos
passos reportados pelas equipes de trabalho e promover as devidas melhorias, esclarecimentos
e transform-las no novo padro.
4. Concluso
Encontrar uma forma de melhorar o desempenho do processo produtivo tem sido um
desafio para muitas organizaes manufatureiras que visam enfrentar a concorrncia em uma
economia em crescente globalizao. Incorporar manufatura os aspectos ambientais confere

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empresa condies favorveis para manter a melhoria continua dos processos e imagem
perante a sociedade. Em resposta questo de pesquisa, este trabalho prope um modelo de
gesto de produo e seu mtodo de implementao integrando os princpios da manufatura
enxuta e da sustentabilidade suportado pela transformao cultural da organizao. O modelo
conta com o suporte das ferramentas da manufatura enxuta para eliminar desperdcios no
ambiente produtivo e obter ganhos de produtividade. A integrao ao modelo dos conceitos
de sustentabilidade possibilita ganhos adicionais por meio das iniciativas de reduo do uso
de recursos naturais e gerao de resduos industriais. As polticas de responsabilidade social
proporcionam uma viso mais humana da empresa, mediante apoio a trabalhos comunitrios.
A transformao cultural estimulada no modelo pelas aes de desenvolvimento
organizacional para proporcionar conhecimento e desenvolvimento das potencialidades das
pessoas com o propsito de mudar atitudes, valores, comportamentos e resultados. O mtodo
de implementao define uma sequncia lgica de eventos, dando nfase inicialmente as
atividades de analise, estruturao e planejamento, preparando o ambiente para as etapas de
implementao, estabilizao e avaliao dos resultados.
A etapa seguinte ser testar o modelo proposto neste trabalho em uma aplicao real para a
validao de sua efetividade.

REFERNCIAS

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LIKER, J.K. O modelo toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do mundo.
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MILNE, M. J. ; GRAY, R. W(h)ither ecology? The triple bottom line, the global reporting
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MOTTA, P.R. Transformao organizacional: teoria e prtica de inovar. Rio de Janeiro:
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SANTOS, R.F. Proposta de um modelo de gesto integrada da cadeia de suprimentos:
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WOMACK, J.P. ; JONES,D.T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdcio
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ZANELLI, J.C. ; SILVA, N. Interao humana e gesto: a construo psicossocial das
organizaes de trabalho. 3 ed. So Paulo: Casa do Psiclogo, 20

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Uso integrado de simulao 4D com prtica Lean em um empreendimento


de um Hotel em Porto Alegre
Rafaela Bortolini (NORIE/UFRGS) bortolinirafaela@gmail.com
Fernanda Justin Chaves de Souza (NORIE/UFRGS) nandajc_ufrgs@hotmail.com
Carlos Torres Formoso (NORIE/UFRGS) formoso@ufrgs.br

Resumo: Lean Construction e BIM so abordagens utilizadas, separadamente, pela indstria da construo civil
mundial, na busca da melhoria da gesto da construo. Apesar de ser um grande desafio a implementao destas
duas abordagens de forma conjunta, alguns estudos apontam que h um aumento significativo dos benefcios
para todos os envolvidos, embora haja uma carncia de estudos empricos, que comprovem os resultados
positivos desta implementao integrada, na etapa de planejamento e controle da construo. O objetivo do
presente trabalho apresentar uma evidncia emprica sobre o uso integrado de BIM 4D e Lean Construction,
mostrando os seus respectivos benefcios. Este trabalho foi desenvolvido com base em uma breve reviso de
literarura sobre o tema e atravs de um estudo de caso, realizado em um empreendimento em construo, em
Porto Alegre, onde se utilizou simulao 4D, uma ferrementa BIM, associada tcnica Lean de reunio de curto
prazo, no planejamento da obra. Os resultados demonstraram como uma abordagem combinada de BIM e Lean
pode ser aplicada na fase de execuo da obra, uma vez que, percebeu-se que, uma obra com ambiente com
prticas da construo enxuta pode facilitar a adoo da tecnologia BIM.
Palavras-chave: BIM; Lean; Simulao 4D, Sistema Last Planner.

Abstract: Lean Construction and BIM are approaches used separately by the global construction industry, in the
pursuit of construction management improvement. Despite being a major challenge the implementation of these
two approaches together, some studies indicate that there is a significant increase in benefits for all involved, but
there is a lack of empirical studies that demonstrate the positive results of the integrated in the stage of planning
and control of construction. The objective of this work is to present empirical evidence on the integrated use of
4D BIM and Lean Construction, showing their benefits. This work has developed based on a brief literature
review on the subject and through a case study conducted in a project under construction in Porto Alegre, where
were used 4D simulation, a BIM tool associated with Lean technical, meeting short-term planning of the work.
The results have demonstrated how a combined approach of BIM and Lean can be applied in the implementation
phase of the work, since it was realized that with a work environment of lean construction practices can facilitate
the adoption of BIM technology.
Keywords: BIM; Lean; 4D Simulation; Last Planner System.

1. Introduo
Nas ltimas dcadas, a indstria da construo civil vem buscando as melhores tcnicas
de gesto da construo, que apoiem o aumento da produtividade e da qualidade, a eliminao
dos desperdicios e a reduo do custo e do tempo de entrega de um projeto de construo
(CLEMENTE, 2012). Dentro deste contexo, surgiram as abordagens Lean Construction e
BIM, que do suporte ao alcance destes benefcios. Segundo Sacks et al. (2009) o BIM, como
processo e metodologia, tem caracterticas que so essenciais na eliminao de desperdcios

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na construo, estimulando a implementao de Lean e oferecendo caractersticas que


promovam um melhor fluxo de trabalho.
Sacks et al. (2010 a) afirmam que os projetos de construo envolvem vrios
intervenientes distintos, que, em muitos casos, trabalham simultanemante, resultando em
canteiros de obra congestionados e consequentemente em tempo de espera, retrabalho,
movimentao e manuseio de materiais desnecessrio, estoques de materiais e espaos de
trabalho no utilizados, etc. Com isso, um dos grandes desafios na busca da eficincia de uma
construo conseguir um fluxo de trabalho contnuo com o mnimo de desperdcio possvel,
porm, isso requer no apenas o planejamento apropriado da construo, mas tambm, a
eficcia na gesto da produo.
O planejamento colaborativo uma das principais contribuies do Lean Construction,
e busca alcanar uma compreenso mais profunda e antecipada das atividades planejadas. Isto
possvel atravs do uso de simulao e planejamento 4D, no qual trata-se de um modelo
BIM 3D conectado ao planejamento da obra, que usa a simulao para demonstrar as
atividades a serem executadas, para um determinado perodo (CIRIA 725, 2013).
Estudos como o de Sacks et al. (2010 b) e de Khanzode et al. (2006) indicam que
existem sinergias entre os conceitos de BIM e Lean, e que quando adotados de forma
integrada, contribuem significativamente, para a melhoria da gesto da construo. Ao mesmo
tempo, percebe-se que h uma necessidade de trabalhos empricos que mostrem suas
aplicaes de maneira integrada, em projetos de construo (BHATLA e LEITE, 2012).
Nas sees seguintes so apresentados a metodologia, uma rpida abordagem sobre os
temas envolvidos neste trabalho, uma descrio do estudo de caso desenvolvido, os resultados
deste estudo e, por fim, a concluso.

3. Metodologia
O estudo emprico foi realizado em uma obra de construo de um hotel, localizada
em Porto Alegre RS, onde foi feito um acompanhamento do planejamento e montagem das
estruturas metlicas. A empresa responsvel pela montagem destas estruturas tambm fabrica
as peas empregadas na obra. A mesma atua em trs segmentos: sistemas multiandares,

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sistemas construtivos e sistemas estruturais. A obra deste estudo se caracteriza pelo sistema
multiandares.
O estudo foi realizado ao longo dos meses de dezembro de 2013 a fevereiro de 2014 e
contou com a participao da primeira autora deste artigo, do engenheiro responsvel pela
obra e do mestre de obra. Inicialmente foi feito a modelagem do empreendimento para
realizao da simulao 4D. Em seguida, foram realizadas reunies com os responsveis da
obra para apresentao do modelo de simulao para discusso de alternativas de sequncia
de montagem, bem como para definio de equipamentos a serem utilizados na obra em
estudo. Atravs dessas definies, houve um aprimoramento do modelo e a escolha do melhor
cenrio de execuo a ser adotado na obra. O estudo seguiu com a implementao deste
modelo de planejamento no canteiro de obra com a participao em reunies de curto prazo
semanalmente. Durante os meses do estudo houve coleta de dados e registro fotogrfico das
atividades desenvolvidas.
4. Reviso
A reviso traz uma breve definio do que vem a ser BIM e Lean Construction, bem
como identifica duas interaes entre estes dois conceitos, que abordam simulao 4D e
planejamento de curto prazo, a partir das interaes identificadas por Sacks et al. (2010 b).
4.1. Lean Construction
Womack et al. (1990) definiram Lean Production como uma abordagem que busca a
melhor maneira de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma determinada empresa,
com os demais envolvidos no processo, desde clientes a operadores, onde possvel fazer
cada vez mais com menos. Shingo (1996) complementa como sendo um sistema de
eliminao de perdas. Ohno (1997) fala que a ideia bsica do Lean Production est na
reduo das sete perdas (por superproduo, tempo de espera, transporte, processamento
desnecessrio, estoque, movimentao e defeitos).
Lean Construction (LC) uma adaptao dos princpios Lean Production, originados
na indstria automobilstica japonesa, com o Sistema Toyota de Produo, para a indstria da
construo civil (KOSKELA, 1992; 2000). Os principais princpios da LC so o aumento do
valor entregue ao cliente final, a reduo de desperdcios e a melhoria contnua (Koskela,
2000).
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Segundo Khanzode et al. (2006), os pesquisadores de LC defendem uma mudana na


viso tradicional de transformao na construo para uma viso mais holstica, que trata
como equivalentes em importncia os conceitos de transformao, fluxo e valor. Koskela
(2000) defende que a transformao na construo acontece quando um conjunto de entradas
so convertidas em um conjunto de sadas e o processo mantm esta transformao dentro de
um conjunto de restries, que normalmente incluem custo, cronograma, etc. O ponto de vista
de valor refere-se ao valor que ser gerado, a partir da construo, para o cliente final. Quanto
que o fluxo refere-se ao fato de que a construo realmente um conjunto de atividades
interdependentes, porm distintas, que necessitam fluir para concluir a obra a tempo e dentro
do oramento.
Algumas empresas j possuem LC como ideologia de transformao dos processos de
construo, e passaram a adotar a tecnologia BIM, para obter uma maior colaborao entre as
equipes de projetos, durante as etapas de projeto e construo. o caso da empresa que foi o
objeto de estudo deste trabalho.
4.2. BIM
De acordo com Eastman et al. (2011), BIM (Building Information Modelling) uma
tecnologia de modelagem e um conjunto associado de processos para produzir, comunicar e
analisar modelos de construo. Para Deutsch (2011), BIM envolve os aspectos: pessoas,
processo e tecnologia. J Succar et al. (2009) analisam BIM como um conjunto interrelacionado de polticas, processos e tecnologias que geram uma metodologia para gerenciar a
essncia de projeto da edificao, a partir de dados associados num formato digital, em todo
ciclo de vida da edificao.
Os principais benefcios do uso do BIM so: deteco/preveno de conflitos, melhor
tomada de deciso atravs da visualizao, melhor comunicao atravs da interoperabilidade
e preveno a erros (EASTMAN et al., 2011), porm pode ser um processo lento, pois
envolve o engajamento das pessoas (ARAYICI et al., 2011b).
Com relao ao planejamento da construo, BIM no auxilia significamente os
construtores a realizarem um planejamento detalhado, antes da fase da construo. No
entanto, isso no diminui a importncia das atividades de planejamento e controle durante a
construo, que um dos principais usos das prticas Lean e BIM integrados.

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4.3. Interao entre Lean e BIM


Conforme descrito acima, observa-se que, os conceitos de BIM e Lean, embora sejam
distintos e com diferentes iniciativas, causam profundos impactos na construo civil, quando
aplicados de forma independente (SACKS et al., 2010b). Os mesmos autores identificaram
sinergias entre estes dois conceitos e desenvolveram uma matriz, a partir dos princpios Lean
e funcionalidades BIM, que resultou em 56 interaes. Destas 56 interaes, o presente
trabalho faz meno a duas, as quais esto relacionadas com o uso de simulao 4D e
planejamento e controle da construo:
40. BIM fornece um ambiente de visualizao ideal para o projeto durante toda a fase
de projeto e construo e permite a simulao dos mtodos de produo, equipamentos
temporrios e processos. Modelagem e animao de sequncias de construo em
ferramentas 4D oferecem uma oportunidade nica de visualizar os processos de
construo, para a identificao de conflitos de recursos no tempo e no espao e
resolver questes de construtibilidade. Isso permite a otimizao do processo,
melhorando a eficincia e segurana e pode ajudar a identificar os gargalos e melhorar
o fluxo.
49. As funes de apoiar e facilitar a tomada de deciso participativa proporcionam
mais e melhores informaes para todos os envolvidos e ampliam o leque de opes
que podem ser consideradas. Claro, elas no podem por si s garantir que a alta
administrao adotar uma abordagem de construo de consenso.
Na literatura encontra-se alguns estudos prticos da implementao integrada de Lean
e BIM, mas ainda h uma necessidade de um nmero maior de estudos, comprovando as
interaes sugeridas por Sacks et al. (2010b) e outras que outros pesquisadores possam vir a
descobrir.
4.4. Simulao 4D
O layout das reas de armazenamento de material e outras instalaes temporrias
necessitam de um planejamento cuidadoso a fim de minimizar os custos de deslocamento e
movimentao de recursos, alm de respeitar as restries operacionais e de segurana (SAID
& EL-RAYES, 2013). A facilidade de visualizao do modelo 4D, para o planejamento do
canteiro, ocorre atravs da integrao do modelo geomtrico 3D com o cronograma de
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atividades. O modelo 4D auxilia os planejadores na tomada de deciso ao permitir a


visualizao do trabalho em sequncia, a possibilidade de montar cenrios alternativos a
serem testados antes de serem executados de fato e a visualizao de potenciais problemas
logsticos (CHAU et al., 2004; HARTMANN et al., 2008). Alm disso, o uso do 4D auxilia
na deteco de conflitos espaciais entre as atividades, permitindo o gerenciamento proativo
dos espaos nos canteiros de obra (AKINCI et al., 2002). Essa identificao prvia de
conflitos aumenta a preciso do cronograma de obra (HARTMANN et al., 2008).
O planejamento da produo da construo tem como objetivo descobrir os meios para
alcanar e manter a produo mais eficiente e diante disso h a necessidade de considerar
vrias opes no planejamento, fazer anlises de trade-off, sendo o modelo 4D a ferramenta
de auxlio na tomada de deciso, que oferece suporte para o planejamento da produo
(LEINONEN et al., 2003). As simulaes 4D funcionam como ferramentas de comunicao
para revelar potenciais gargalos e como um mtodo para melhorar a colaborao.
Segundo Webb et al. (2003), a utilizao de 4D traz ainda mais benefcios, tais como:
treinar de forma eficaz, e se comunicar com as equipes de construo; acompanhar a evoluo
do projeto, comparando o planejado com as-built; melhorar entregas de materias just-in-time,
que so particularmente importantes em locais de construo, onde o espao mnimo e
ajudar a superar as barreiras lingusticas para os membros da equipe de construo,
especialmente no contexto das atividades de construo internacionais.
Sacks et al. (2009) afirmam que a simulao 4D pode auxiliar a verificar os requisitos de
espao a serem cumpridos, a situao da atividade executada anteriormente, a disponibilidade
de materiais, a identificao de estaes de trabalho e caminhos, a exibio de informaes no
local de trabalho melhorando a eficcia do planejamento e controle da produo. Alm disso,
na simulao 4D a comunicao visual tende a aumentar a participao dos trabalhadores nos
esforos de melhoria contnua, pois permite uma compreenso e resposta rpida aos
problemas, como o controle simplificado, reduz a propenso a erros e fornece transparncia
no processo, como um impacto positivo sobre a motivao dos trabalhadores.
Brien (2003) afirma que ferramentas 3D e 4D existentes so uma tentativa de controlar a
incidncia de alteraes em canteiros de obra. Ferramentas 3D/4D ajudam a melhorar
projetos, reduzindo a incidncia de tempo e conflitos espaciais em canteiros de obras, alm de
melhorar o fluxo de materiais e a confiabilidade do cronograma (BRIEN, 2003). As
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ferramentas 3D/4D podem reduzir o nmero de alteraes em canteiros obra, porm, a


natureza dos projetos dinmica, elas no retiram as mudanas no cronograma do projeto
(Brien, 2003).
Enquanto ferramentas 4D comunicam efetivamente a inteno do projeto, a comunicao
na ltima fase fraca, ou seja, a entrega de informaes sobre o produto aos trabalhadores
durante a execuo no ocorre da melhor maneira pois ainda depende de visualizaes
formais de desenho da informao que pode ser impresso em papel (SACKS et al., 2010).

5. Desenvolvimento
A interao entre BIM e Lean, no que se refere simulao 4D de atividades, pode ser
evidenciada em um estudo realizado em uma obra de estrutura metlica, destinada
instalao de um hotel. Esta obra constituda de dois edifcios, sendo um com quatro andares
de estacionamento e outro com oito andares de hotel totalizando em torno de 7.050,00m.
Tanto o prdio do estacionamento quanto o do hotel foram divididos em trs etapas de
execuo.
O prazo de entrega do empreendimento era curto e havia a necessidade de um estudo,
a fim de possibilitar a visualizao de cenrios alternativos de montagem da obra, para
identificar a forma mais produtiva e rpida de execuo. Diante disso, a simulao 4D foi
utilizada para a gerao automtica de cenrios alternativos, alm da identificao de conflitos
de recursos no tempo.
O estudo iniciou com a modelagem do empreendimento em BIM no software
Archicad, a partir de um modelo da estrutura principal da obra fornecido pela empresa com
extenso de arquivo interopervel (*.ifc)2. Aps a modelagem, foi utilizado o software de
simulao 4D denominado Synchro, para simular a execuo do empreendimento no tempo.
A Erro! Fonte de referncia no encontrada. mostra a fase de modelagem com os
diferentes softwares envolvidos

IFC - Industry Foundation Classes: segundo Froese (2003) um formato padro de dados orientado ao objeto que possibilita a
interoperabilidade entre diferentes softwares da indstria AEC.

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Figura 1 Softwares envolvidos na modelagem

Fonte: O autor

No software de simulao, os elementos da obra foram vinculados com as atividades


do cronograma fornecido pela empresa. A partir disso, foram realizadas reunies para
discusso e aprimoramento do modelo. Atravs das reunies com o uso da ferramenta de
simulao 4D obteve-se um maior entendimento dos conflitos e das interferncias que a obra
poderia sofrer, de acordo com o ataque de execuo da obra, com o tipo de equipamento a ser
utilizado para montagem da estrutura, bem como da localizao das reas de estoque e reas
de vivncia do canteiro. Houve uma grande discusso dos equipamentos a serem utilizados na
obra, tendo em vista o tamanho estreito do lote no qual a obra se encontrava, com pouco ptio
para operaes logsticas e reas de estoque. A Erro! Fonte de referncia no encontrada.
ilustra uma imagem do modelo 4D.
Figura 2 Imagem retirada do software de simulao

Fonte: O autor

A partir da apresentao do modelo na obra, foi realizada uma primeira coleta de


dados, para verificar se o planejamento do canteiro estava seguindo o modelo proposto
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durante a fase de execuo. Nesta coleta, observou-se que o planejamento realizado no


estava sendo seguido totalmente e, a partir disso, houve uma discusso a fim de encontrar uma
soluo, para o problema de falta de aderncia do planejamento, sendo um dos motivos a falta
de visualizao do planejamento realizado na simulao 4D. Por ser feita em meio eletrnico,
sentiu-se a necessidade de trazer o planejamento para o canteiro de forma que se tornasse
mais visual para os trabalhadores, tendo em vista que apenas a pesquisadora sabia operar o
software de simulao. A obra estava em fase de implantao do sistema Last Planner com
reunies de curto prazo, diante disso houve a possibilidade de acompanhamento desta
implantao. Juntamente com o engenheiro responsvel da obra, decidiu-se fazer um
planejamento do canteiro da obra semanal, atravs de um painel feito na reunio de curto
prazo, como mostra a Erro! Fonte de referncia no encontrada.. Neste painel, foram
inseridas imagens do planejamento inicial feito na simulao 4D, para ter como referncia
aquilo que j havia sido planejado e um espao com a planta baixa do canteiro para realizar o
planejamento semanal. Na semana seguinte, era feito a coleta de dados para verificar se o
planejamento havia sido seguido e levantar as causas do no cumprimento.
Figura 3 Painel para planejamento do canteiro

Fonte: O autor

6. Resultados
A simulao 4D teve resultado positivo na fase inicial de planejamento da obra, com
discusses de definio de execuo da obra, seleo de equipamentos e reas de estocagem.
Com isso, obteve-se um maior entendimento dos possveis conflitos, que a obra poderia
enfrentar com falta de espao e interferncia de movimentao de equipamentos. A partir

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dessa identificao, foi possvel tomar providncias para minimizar estes conflitos e melhorar
o fluxo da obra.
No entanto, durante a fase de execuo da obra, houve a necessidade de um
dispositivo visual, para permitir visualizar o que foi planejado na simulao 4D no canteiro de
obra, e possibilitar novas discusses a respeito deste planejamento com o engenheiro
responsvel e o mestre de obra. A simulao no se tornou uma ferramenta fcil para
implantao do planejamento do canteiro, para dialogar e discutir o seu replanejamento.
Houve a necessidade de criar um painel, para que os encarregados da obra pudessem
apresentar suas ideias de replanejamento.
Diante disso, o painel com as imagens do planejamento 4D como referncia, se tornou
uma ferramenta mais fcil para implantao do planejamento do canteiro de obra. Tanto o
engenheiro quanto o mestre de obra puderam participar do planejamento com mais facilidade,
tendo em vista que apenas a pesquisadora sabia operar o software de simulao 4D.
A partir dos dados coletados nas visitas ao canteiro, agruparam-se as causas do no
cumprimento do planejamento em categorias e concluiu-se que as principais estavam
diretamente ligadas s causas do no cumprimento dos pacotes de trabalho das reunies de
curto prazo. As principais causas do no cumprimento do planejamento do canteiro podem ser
vistas na Figura 4.
Figura 4 Causas do no cumprimento do planejamento do canteiro

Fonte: O autor

A causa mais corrente, erro no planejamento, est ligada ao atraso de entrega de materiais e
falta de informao na reunio de planejamento sobre as entregas de materiais, o que
acarretava em uma no definio de um espao para um determinado material, que deveria ser
estocado na obra. As causas do no cumprimento dos pacotes de trabalho do curto prazo
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podem ser vistas na Figura 5 e o PPC (Percentual de Pacotes Concludos) das semanas
acompanhadas pela pesquisadora podem ser vistas na Figura 6.
Figura 5 Causas do no cumprimento do planejamento de curto prazo

Fonte: O autor

Figura 6 Percentual de Pacotes Concludos

Fonte: O autor

Diante do grfico, pode ser identificado que a principal causa do no cumprimento dos
pacotes de trabalho no curto prazo foi devido ao atraso de material, que impossibilitou a
execuo da atividade de montagem, caracterizando um PPC muito varivel.
Tanto no curto prazo quanto no planejamento do canteiro, a causa mais corrente do
no cumprimento do planejamento est relacionada com material. H uma interao forte
entre os dois, o que evidenciou que vlido realizar os dois planejamentos juntos na obra.
Porm, a interao entre o planejamento de atividades com o planejamento do canteiro
poderia ter sido mais efetiva se na obra estivesse sendo utilizado o planejamento de mdio
prazo tambm. O layout da obra era dinmico, mas exigia certo tempo para remover
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restries, por isso, a importncia de aplicar em obra o planejamento de mdio prazo, prtica
do sistema Last Planner, para poder identificar as restries e remov-las, sem ter de lev-las
para o curto prazo.
Alm disso, a utilizao da simulao 4D para o planejamento aumentou a
confiabilidade do cronograma de obra, ao identificar conflitos de escolha de equipamentos e
definio de ataque de obra que so facilmente visualizados na simulao se comparados a
mtodos tradicionais que utilizam grficos de barra.

7. Concluses
A partir do exposto acima possvel concluir que h significativos benefcios no uso
integrado de BIM e Lean na fase de execuo de obra. Alguns princpios Lean facilitam a
adoo do BIM no planejamento do canteiro de obra utilizando a simulao 4D. O princpio
da remoo de restries, por exemplo, pode ser utilizado de modo que o canteiro deve estar
limpo para receber determinado tipo de material, ou seja, sem restries que impeam que a
atividade possa ser executada. Outro princpio Lean relacionado seria as causas da no
realizao de alguma tarefa, as quais so investigadas para saber seu real motivo. Este
princpio pode ser utilizado no gerenciamento do canteiro de obra, a fim de identificar os
motivos que esto levando a falta de cumprimento do layout do canteiro proposto, por
exemplo, e atravs desta identificao poder solucionar o motivo.
Conclui-se que o planejamento das atividades de execuo da obra e o planejamento
do canteiro devem seguir juntos, pois h uma interao entre os dois. Essa interao pode ser
facilitada pelo uso da tecnologia BIM em um ambiente com prticas Lean. A interao
nmero 40 de Sacks et al. (2010) aponta que BIM fornece um ambiente ideal de visualizao
dos processos de construo, e isto permite a otimizao do processo. Esta interao foi a
mais significativa encontrada no estudo deste artigo. A outra interao de Sacks et al. (2010)
identificada no estudo foi a de nmero 49, a qual aborda a questo da facilidade de tomada de
deciso por parte dos envolvidos, devido ao modelo de simulao apresentar alternativas
visuais de possibilidade de construo. Como pode-se perceber, ambas interaes foram
identificadas e evidenciadas como o objetivo do trabalho props.
A falta de evidncias empricas faz com que muitas empresas relutem em aceitar uma
nova ideologia na gesto da construo, pois a indstria da construo busca por resultados
comprovados a conceitos, por isso a importncia em se evidenciar esta ligao (C725, 2013).
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No estudo realizado, tambm identificou-se a necessidade da realizao de reunies de


mdio prazo (prtica Lean) para que a interao fosse mais forte entre o planejamento de
execuo de atividades e o planejamento do canteiro utilizando ferramenta BIM.
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A aplicao do conceito Lean Manufacturing para prestao de servios


de manuteno de aeronaves
Rafael Lucio Matias (Centro Universitrio Newton Paiva) rafa.matias@hotmail.com
Carolina Nunan (Centro Universitrio Unibh) carolina.nunan@prof.unibh.br

Resumo: O objetivo deste trabalho aplicar o Lean Manufacturing em uma empresa prestadora de servios
areos, em especfico na rea de manuteno. Para a execuo da pesquisa exploratria foi realizado, a priori,
um estudo terico a respeito de manufatura enxuta, sua abrangncia e evoluo, bem como pontos relevantes
sobre prestao de servios e gesto da manuteno. Num segundo momento, foram realizados pesquisa
documental, observao direta, alm de entrevista a nvel gerencial, com auxlio de um roteiro semi estruturado,
e benchmarking em uma empresa do mesmo setor. A partir da apurao de dados, buscou-se a aplicao in loco,
por meio do mapeamento do processo de manuteno e aplicao do Lean Manufacturing, focando na busca por
melhorias na produtividade. Os resultados apurados apontam para uma necessidade de reviso do processo, em
virtude de ociosidade, atrasos, retrabalhos e exigncia de altos nveis de qualidade do servio, que incidem,
diretamente, na segurana dos voos.
Palavras-chave: Lean Manufacturing; Servios; Gesto da Manuteno.

Abstract: The objective of this work is to apply the Lean Manufacturing in a company providing air services in
particular in the area of maintenance. For carrying out the exploratory research was conducted, a priori, a
theoretical study on lean manufacturing, the scope and evolution of this concept, as well as relevant aspects of
service provision and maintenance management. Secondly, documentary research, direct observation were used
in addition to the managerial level interview with the aid of a semi-structured script, and benchmarking a
company in the same industry. From the polling data, we sought to in situ application, by mapping the
maintenance and application of Lean Manufacturing process, focusing on the search for productivity
improvements. The calculated results indicate a need for review of the case by virtue of idleness, rework and
demand high levels of service quality, which focus directly on flight safety.
Keywords: Lean Manufacturing; Services; Maintenance Management.

1. Introduo
Visando entender a aplicabilidade do conceito Lean Manufacturing, o conceito de
prestao de servios, gesto da manuteno e gesto da qualidade, diante o fenmeno da
globalizao e internacionalizao das empresas, este trabalho tem como finalidade identificar
como uma empresa de manuteno de aeronaves pode melhorar seus processos, focando em
melhores nveis de produtividade e qualidade, assegurando que todas as aeronaves estejam
sempre em segurana para assumir os voos e operaes da companhia.
O Termo Lean Manufacturing foi desenvolvido a partir do livro "A Mquina que
Mudou o Mundo" (The Machine that Changed the World) de Womack, Jones e Roos,

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publicado nos EUA, em 1990. Com esta criao, a indstria japonesa utiliza esta ferramenta
para alcanar grandes diferenas e redues significativas de perdas e desperdcios, utilizando
maquinas e conceitos que resultam em melhoria de qualidade e produtividade.
Institudo a partir da Toyota Motor Company, a criao deste conceito se deu pela
necessidade de desenvolver mtodos diferentes de fabricao de veculos, como utilizado em
produo em massa pela Ford Company na indstria americana. Assim com este novo
mtodo, tornava-se capaz de competir e produzir produtos por meio do Sistema de Produo
Enxuto ou Sistema Toyota de Produo, tambm conhecido como Lean Manufacturing.
Incialmente, o mtodo teve como foco sua aplicao em indstrias. Porm, nos dias
atuais, este conceito se disseminou e tem sido empregado em diversas reas, em destaque para
a prestao de servios.
Este estudo se desenvolveu em uma empresa prestadora de servios areos, em
especfico na rea de manuteno das aeronaves, CMA (Centro de Manuteno Aeronutica),
criado em 2006 e localizado em Confins, Minas Gerais, no perodo de maio a dezembro de
2013. H doze anos no mercado nacional e h dez no internacional, com voos pela Amrica
do Sul e Caribe, sua rea de manuteno sempre apresentou desperdcios e perdas em seu
processo.
Neste contexto, atravs de uma pesquisa bibliogrfica sobre o Lean Manufacturing,
Gesto da Manuteno e Gesto de Servios, buscou-se levantar os pontos nevrlgicos para se
iniciar o estudo.
Em seguida, atravs de observao direta, foi possvel todo o mapeamento do
processo, bem como levantamento dos gargalos e pontos susceptveis a falhas. Durante este
processo, contou-se tambm com a pesquisa documental, que envolveu diversos relatrios de
gerenciamento da manuteno, e tambm o AMM - Aircraft Maintenance Manual, manual
elaborado pelo fabricante da aeronave, que indica todas as manutenes preventivas
programadas e caso ocorra uma manuteno corretiva, quais podem ser efetuadas pela
companhia e quais devem ser executadas pelo fabricante.
Pesquisa exploratria, operada de forma emprica, em um centro de manuteno de
aeronaves, teve uma fonte de fundamentao terica, atravs de pesquisa bibliogrfica,

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fundamentada por meio de consulta a livros, sites e em peridicos da rea da Engenharia de


Produo.
Tambm como coleta de dados foram realizados uma entrevista com o gerente da rea,
atravs de questionrio semi estruturado e um benchmarking numa empresa pioneira no
servio de txi areo, fundada em 1958 e com sede em Belo Horizonte, Minas Gerais.
De posse de todas as informaes, foi possvel identificar seis das sete perdas
defendidas pelo modelo Lean e a partir desse ponto, foi possvel analis-las e propor
melhorias.
Os resultados apurados mostraram que a reviso de todo processo, e tambm nova
reorganizao das sub reas eram necessrias para melhor produtividade e qualidade dos
servios.

2. Lean Manufacturing: origem, caractersticas e importncia


Originado no Japo aps a devastao da segunda guerra mundial, o conceito de
produo enxuta surgiu com a necessidade de aumento da produo em grandes escalas das
indstrias japonesas e o intuito de ser mais competitiva que as empresas norte-americanas,
que adotavam a produo em larga escala (OHNO, 1997).
Iniciada na Toyota Motor Company, caracterizando o sistema criado por Henry Ford3
e General Motors, criou-se ento, o termo Manufatura Enxuta - Lean Manufacturing, ou
sistema Toyota de Produo para este sistema gerencial focado em reduzir toda e qualquer
perda, mantendo a qualidade dos produtos, diminuindo os custos de fabricao e envolvendo
todos inseridos no processo produtivo. Slack (2009 p.454) afirma que: a abordagem enxuta
de gerenciar operaes fundamentada em fazer bem as coisas simples, em faz-las cada vez
melhor e (acima de tudo) em eliminar todos os desperdcios em cada passo do processo.
Assim, todos os desperdcios e falhas devem ser evitados na produo em massa, pois os
custos de maquinrios e equipamentos envolvidos no processo produtivo so altos para
estarem parados ou aguardando manuteno.

Henry Ford Estadunidense, fundador da Ford Motor Company responsvel pela criao da
montagem em massa da linha automotiva em menos tempo e menos custo.
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Esta filosofia de produo adotada em todo o mundo utiliza diferentes conceitos,


fundamentando a ideia de produo em larga escala.
Operaes enxutas Significa mover-se na direo de eliminar todos os
desperdcios de modo a desenvolver uma operao que mais rpidos, mais
confiveis, produz produtos e servios de mais alta qualidade e, acima de tudo,
opera com custo baixo. (SLACK, 2009 p.452).
A eliminao de desperdcios e elementos desnecessrios a fim de reduzir custos; a
ideia bsica produzir apenas o necessrio, no momento necessrio e na quantidade
requerida (OHNO, 1997 p.42).

Visando ento eliminar os desperdcios encontrados durante o processo produtivo, a


manufatura enxuta trabalha gerenciando todos os fatores envolvidos na produo e mantendo
um estoque de materiais necessrios para que as mquinas e linhas de montagem permaneam
trabalhando simultaneamente, sem que sejam necessrias interrupes por falta de mo de
obra, materiais ou falta de manuteno nos equipamentos. O termo enxuto, de forma geral,
caracteriza a ideia de enxugar a fbrica, reduzindo esforo humano e espao fsico
utilizando maquinrio que possam reduzir o trabalho manual dos empregados e aumente a
produo de produtos acabados.
Slack (2009) afirma que o desperdcio caracterizado por qualquer atividade que no
agregue valor. Assim o conceito de Lean Manufacturing cuja finalidade identificar e
eliminar os sete tipos de perdas que podem ser encontrados durante o processo produtivo.
Para minimizar ou eliminar ento estas perdas, foca-se em trs pontos denominados
primordiais para eliminao das perdas geradas no processo produtivo, so elas: pessoas,
qualidade e quantidade.
Figura 1 Sete tipos de perdas

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Fonte: RIANI, A. (2006, pag. 17)

Ohno (1997) afirma que quando grandes quantidades so produzidas, o custo unitrio
de mo de obra reduzido. Entretanto, nota-se a necessidade de investimento em mquinas de
alto desempenho. Assim caracterizou-se a grande mudana da era artesanal de produo para
a produo em srie. Os custos evitados na contratao de mo de obra de diferentes reas
eram ento investidos em mquinas que desempenhavam a funo destes com maiores ndices
produtivos e reduzidos nmeros de falhas.
2.1. Sete perdas
Existem sete tipos de desperdcios gerados em um processo de produo, que devem
ser evitados ao mximo, pois um processo que aumenta o custo, porm no gera lucro a
empresa porque no agrega valor. De acordo com Manfredini (2008), o esforo gasto para se
produzir um bem como sendo um trabalho real mais os desperdcios, sugerindo a seguinte
equao:
Capacidade atual = trabalho + desperdcio
Dessa forma Rosa (1998) classifica as sete perdas da seguinte forma:
Perdas por Superproduo: considerada como uma das maiores perdas, pois
reflete na rea de estoque, deteriorao, custos de energia, manuteno de
equipamentos e obsoletismo. Esta pode ser causada por vrios motivos dentre
eles: quando a produo maior do que a necessidade do cliente; produzir pelo
simples fato de haver pessoas ociosas; compra de matria-prima em maior
quantidade do que o necessrio; produtos estocados aguardando serem
comercializados. Para evitar esse tipo de perda usa-se s produzir o necessrio
e quando precisar;
Perdas por espera: acontece no perodo em que nenhum processo est sendo
executado e mesmo assim est gerando custo, esperando por mquinas, pessoas
ou at equipamentos;
Perdas por transporte: ocorre quando h a necessidade de se movimentar
para buscar recursos, ferramentas em outro lugar, no mesmo momento da

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execuo da operao. Deixando os materiais necessrios prximos ao


processo, diminui-se consideravelmente a perda;
Perdas por processamento: so excessos de processos, ou seja, realizar
alguma etapa alm do que o produto precisa para atingir suas caractersticas
bsicas (fazer alm do que ele tenha pedido, ele no ir pagar por esse servio).
Para diminuir essa perda, necessrio realizar um produto padro e claro,
eliminando possveis duvidas e realinhar os padres a serem seguidos;
Perdas por estoque: Refere-se aos custos gerados pela manuteno e
movimentao de estoque de matria-prima, material em processo e produtos
acabados. De acordo com Rosa (1998) perda por estoque significa dinheiro
parado, e importante ter um giro rpido, movimentando o estoque;
Perdas por movimentao: deve-se a movimentos desnecessrios executados
pelo operador na hora da operao. Segundo Manfredini (2008), nos
almoxarifados, sobre a bancada de trabalho, qualquer movimento de um
membro de time ou mquina no agregam valor. Uma boa forma de minimizar
essa perda posicionar melhor os operadores, diminuindo a movimentao;
Perdas por desperdcio, retrabalho, correo: repetir ou corrigir um
processo ou uma etapa gera desperdcio. Na maioria das vezes, acontece
quando um produto no aprovado pelo setor de qualidade e necessrio fazer
o retrabalho. Produtos defeituosos implicam em desperdcios de materiais,
mo-de-obra, uso de equipamentos, alm da movimentao e armazenagem de
materiais defeituosos. Para resolver esse tipo de problema necessrio um
estudo de causa raiz para resolv-la. (ROSA, 1998).
3. Prestao de Servios
Segundo Fitzsimmons (2010), no inicio do sculo XX, somente trs em cada dez
trabalhadores nos Estados Unidos estavam empregados no setor de servios. Os demais
atuavam na agricultura e na indstria. Em 1950, o nvel de empregos na rea de servios
atingia 50% da fora de trabalho. Hoje, o setor de servios norte-americano emprega,
aproximadamente, oito em cada dez trabalhadores. Durante os ltimos 90 anos, pode-se
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perceber uma importante evoluo na sociedade, que deixou de ser predominante baseada na
manufatura para ser baseada em servios.
No Brasil, este panorama no diferente. O IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica - divulgou em seus resultados o aumento no PIB de 58% relativo ao setor de
servios nas ltimas dcadas, representados pelo grfico 1:
Grfico 1: PIB Brasil Participao por Atividades (1999 - 2007)

Fonte: IBGE, Departamento de Contas Nacionais (2007).

Com estes dados, nota-se a grande procura pela rea de servios e diferena
comparada com as demais reas responsveis pela gerao de empregos e desenvolvimento de
produtos.
Fitzsimmons (2010) afirma ainda que em servios deve-se fazer uma distino entre
insumos e recursos, para os servios. Os insumos so os prprios consumidores, e os recursos
so os bens facilitadores, a mo de obra dos funcionrios e o capital sob o comando do gestor.
Assim, para funcionar, o sistema de servios deve interagir com os clientes no papel de
participantes do processo de servios. Como a chegada de clientes ocorre de acordo com a sua
vontade e com demandas nicas, quanto ao sistema de servios, combinar a capacidade do
servio com a demanda um desafio.
Vrias so as caractersticas relacionadas prestao de servio, dentre estas:
Qualidade: cada processo de produo deve passar produtos com qualidade para a
seguinte etapa, a qualidade deve ser assegurada ao longo de todo o processo, os

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funcionrios atuantes da rea de servios deve aprender que o valor de prestar servios
sem defeitos bastante importante para que se evite o retrabalho. (LARRY, 2004);
Flexibilidade: minimizar os fatores de restrio na produo, ou seja, ter a
capacidade de obter os materiais rapidamente para que esse prazo no se estenda,
devido s diversas demandas que forem surgindo. (RIANI, 2007);
Relao com os fornecedores: manter um contato prximo com os fornecedores
importante, pois, assim pode-se assegurar um tempo de espera curto, e com isso,
planos de entrega cada vez melhores.
3.1. Gesto da Manuteno
Durante a cadeia produtiva, outro fator que se destaca a necessidade de gerenciar a
manuteno de todos os equipamentos e mquinas envolvidos no processo, visando controle e
acompanhamento, para que falhas e defeitos sejam evitados e no interrompam o
funcionamento do processo produtivo.
O TPM4 - Total Productive Maintenance - principal ferramenta de gerenciamento da
manuteno, segundo Verri (2012, p.34) aplicado em conjunto com as tcnicas da qualidade
total, aumentando a qualidade e a produtividade das indstrias. Este conceito assegura que a
manuteno de todos os equipamentos seja feita de forma controlada e dentre seus objetivos,
se destaca a ideia de zero defeitos, zero acidentes e zero quebras/falhas, resultando em
aumento da produtividade, melhoria da qualidade e reduo de custos.
Aplicando o conceito do TPM, foca-se ento em oito pilares que resultam em uma
melhor forma de trabalho e reduo dos defeitos e falhas que podem ser encontrados. A figura
2 aponta estes pilares.
Figura 2 Pilares do TPM

TPM Modelo de gesto que visa eficincia mxima do sistema produtivo atravs da eliminao de perdas e
do desenvolvimento do homem e sua relao com o equipamento.
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Fonte: FERNANDES (2010)

De acordo com Verri (2012), a gesto de manuteno pode ser dividida em manuteno
corretiva, manuteno preventiva, manuteno preditiva e manuteno detectiva e tem
assumido papel estratgico nas organizaes, atualmente.
4. Levantamento de Dados
Nesta etapa, a pesquisa documental e observao direta foram cruciais para o
desenvolvimento desta etapa. Observou-se que, o setor de manuteno preventiva era dividido
em trs sees de trabalho:
GMP Grupo Moto Propulsor - a parte responsvel por controlar e dar manuteno
nos motores das aeronaves;
Clulas - considerada a parte designada para acompanhar e reparar toda a parte
estrutural da aeronave;
Avinicos - destina-se a controlar todos os componentes eletroeletrnicos que
integram as aeronaves.
Paralelamente a estas sees, tambm havia uma seo especifica de pintura e aparncia
aeronutica, onde eram feitos todos os retoques de pintura, lavagem e limpeza das aeronaves.
Para visualizao do funcionamento deste mtodo inicial de trabalho empregado no CMA, a
figura 3 representa o layout das sees de trabalho.
Figura 3 Layout Mtodo de Trabalho 1

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Fonte: Elaborado pelos autores (2013)

5. Anlise dos Dados


Aps o levantamento de dados e entendimento do processo de manuteno, foram
identificadas as perdas citadas pela filosofia Lean Manufacturing:
Perda por Superproduo: durante o perodo de anlise, esta perda no foi identificada;
Perda por Espera: para liberao da aeronave, a fim de assumir voo em condies
seguras, necessrio que todas as sees tenham finalizados os trabalhos, de forma
sequencial. Verifica-se a perda por espera, quando se consegue finalizar todo o
trabalho em uma seo de trabalho, mas a aeronave no pode assumir voo por
depender da liberao de outra seo. Este atraso pode ser ainda maior quando alguma
discrepncia no programada encontrada e necessita de ateno e reparos mais
detalhados;
Perda por Transporte: por possuir um grande espao fsico para atender todas as
aeronaves que necessitam passar simultaneamente por manuteno, a companhia
utiliza os trs hangares de manuteno. Para estas manutenes necessria
utilizao de ferramentas bsicas e materiais para substituio e reparo, assim torna-se
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inevitvel a solicitao de materiais na ferramentaria e estoque localizados em


diferentes pontos nos hangares, medida de sua necessidade.
Perda por Processamento: a companhia no desenvolveu registros das instrues de
trabalho e padronizao dos servios. Com isso, o conhecimento se tornou tcito,
privilgio dos profissionais mais experientes, que estabeleciam uma relao de
dependncia com os demais colaboradores. A perda, neste caso, justamente quando
este profissional mais experiente no est disponvel e a disseminao d conhecimento
no acontece;
Perda por Estoque: retrata a necessidade de reposio de um determinado material, e o
mesmo no se encontra disponvel. Neste caso, denomina-se que a aeronave est em
processo de AOG - aircraft on ground ou como aeronave no cho;
Perda por Movimentao: devido falta de programao e planejamento de chegadas
e sadas das aeronaves para manuteno, h problemas de movimentao interna.
comum a necessidade de interromper uma manuteno para movimentos de outras
aeronaves dentro dos hangares.
Perda por Desperdcio e Retrabalho: alguns materiais utilizados em grandes
quantidades, durante a manuteno, so retirados em pacotes fechados no estoque.
Aps o termino, os materiais que no foram utilizados so impossibilitados de voltar
ao estoque para serem utilizados em outro check de manuteno, incidindo em risco de
desperdcio e perdas.
Aps o mapeamento do processo, identificao das seis perdas, entrevista com o
gestor da rea, foi realizado um benchmarking externo na rea de manuteno de uma
empresa pioneira em txi areo, situada em Belo Horizonte, Minas Gerais.
De forma resumida, os principais pontos apurados foram: Necessidade de Job
Rotation entre as linhas de manuteno, desenvolvendo treinamento para qualificao
total dos colaboradores envolvidos. Para reduo da perda por estoque, nota-se a
necessidade de melhoria em controle de estoque e necessidade de sistemas e
inventrios que possam informar ndices de estoque de segurana. Para reduo das
perdas por retrabalhos, identifica-se a necessidade de padronizar servios como a
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inspeo da manuteno realizada pelos mecnicos. Os inspetores que executam esta


verificao podem ento trabalhar com um check list e passar a acompanhar a
manuteno durante toda a etapa e no somente verificar o resultado final. Assim,
etapas no conformes ou falhas que forem identificadas podem ser corrigidas e
solucionadas antes da etapa final de manuteno. Nesta verificao, os inspetores
acompanham um passo a passo de atividade e premissas que devem ser seguidas para
assim finalizar a manuteno de forma segura e produtiva.
6. Resultados
A princpio, foram propostas mudanas nos processos e na diviso da equipe do setor
de manuteno, que refletiram num novo layout de operao, de acordo com a Fig.4:

Figura 4 Layout Mtodo de Trabalho 2

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Fonte: Elaborado pelos autores (2013)

A partir da, foi possvel nova anlise das seis perdas, que apontaram melhoria de
desempenho da rea:
Perda por Espera: os servios de GMP, clulas e avinicos passaram a ser
executados, simultaneamente;
Perda por Transporte: implantaram-se pequenas estaes de kanbans em cada
linha de manuteno, fornecendo ferramentas bsicas para o processo de
manuteno, eliminando a necessidade movimentao at a ferramentaria.
Agregou-se tambm um novo colaborador em cada linha de manuteno,
denominado profissional de apoio, responsvel por requisitar todos os
materiais no estoque antes do incio do processo.
Perda por Processamento: a companhia normatizou instrues bsicas de
trabalho, focando o que realmente importante no processo e treinamentos
para padronizar os servios de manutenes prestados.
Perda por Estoque: a filosofia Just in Time foi implantada, visando um lead
time mais preciso, com programao definida com trs messes de
antecedncia;
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Perda por Movimentao: acompanhando a programao desenvolvida nesta


nova fase, as aeronaves so alocadas em cada linha de manuteno de acordo
com o tipo de servio que ser executado, sem impedir a movimentao de
outras quando necessrio. Assim, servios que demandam menor tempo so
alocados no hangar um e servios que levaro maior tempo de parada so
alocados no hangar trs.
Perda por Desperdcio e Retrabalho: todos os materiais utilizados durante a
manuteno foram fracionados e o controle do estoque passou a ser realizado
de forma unitria evitando desperdcio por sobra de materiais no utilizados.

7. Consideraes Finais
A filosofia Lean vai muito alm do complexo objetivo de reduzir desperdcios. Para
efetiv-la, h de ter uma mudana cultural, que envolva concientizao dos envolvidos, na
busca por aquilo que realmente, agregue valor ao produto ou servio.
fato que os consumidores esto cada vez nais exigentes e buscam alto nveis de
servios e qualidade. E sendo assim, este comportamento obriga as cadeias de suprimentos a
buscarem processos enxutos, seja seu comportamento responsivo ou eficiente, e que
maximizem seu excedente, atravs do alinhamento estratgico.
A demanda por servios areos tem crescido nos ltimos anos no Brasil, devido
ascenso das classes C e D e pelas polticas low cost das companhias. Por isso, o esforo
contnuo na melhoria das operaes e na manuteno da vantagem competitiva.
Para a empresa em questo, uma das aes necessrias implantao do Lean
Manufacturing foi a disseminao do conhecimento tcnico entre as equipes, fazendo com
que houvesse uma juno de profissionais das trs reas envolvidas no processo de
manuteno. Desta forma, foi possvel ampla viso deste processo, podendo ampliar
competncias e experincias.
Alm disso, atravs da alterao do layout, as aeronaves puderam passar pela
manuteno, de forma simultnea, sem espera; o estoque de ferramentas foi descentralizado e
seu controle fracionado, evitando a necessidade de maior movimentao dos profissionais e
perdas do restante do lote; inciou-se a normatizao de procedimentos, com o registro das
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instrues de trabalho; buscou-se uma aproximao junto aos forncedores de peas, com
intuito de implantar o just in time, atravs de uma programao trimestral, contribuindo para a
maior integrao da cadeia e reduo da armazenagem; ajustou-se o fluxo das aeronaves
dentro do hangar, evitando a parada da fila; e por fim, estabeceu-se um plano de treinamento,
visando melhoria na qualificao dos profissionais.
A literatura que trata dessa abordagem para o setor de servios ainda escassa, se
comparada quela direcionada produo industrial, o que torna o estudo ainda mais
desafiador. A expresso Lean Service se consolida cada vez mais e toma personalidade
prpria.
Portanto, esta pesquisa assume um carter preliminar e gera perspectivas de novos
estudos, buscando a satisfao dos consumidores, que no caso, incide em segurana plena nos
vos.

8. Referncias Bibliogrficas
FERNADES, Joo Mario. TPM Manuteno Produtiva Total. Disponvel em:
http://www.pessoal.utfpr.edu.br/jmario/arquivos/TPM.pdf Acesso em: 13/11/13
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de Servios. 6 Ed.
Porto Alegre: Bookman, 2010. 583p.

IBGE. Pesquisa Anual de Servios. Disponvel em:


http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/comercioeservico/pas/analisepas99.shtm
Acesso em: 28 mar. 2014.

MANFREDINI, Marcel Fermo; SUSKI, Cssio Aurlio. Aplicao do lean manufacturing


para minimizao de desperdcios gerados na produo. Disponvel em:
http://antiga.ceplan.udesc.br/arquivos/observasc/APLICACAO_DO_LEAN_MANUFACTU
RING_PARA_MINIMIZACAO_DE_DESPERDICIOS_GERADOS_NA_PRODUCAO.pdf.
Acesso em: 28 mar. 2014.

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OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produo alm da produo em larga escala.


Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997.

RIANI, Aline Mattos. Estudo De Caso: O Lean Manufacturing Aplicado Na Becton


Dickinson. Disponvel em: http://www.ufjf.br/ep/files/2009/06/tcc_jan2007_alineriani.pdf.
Acesso em: 28 Mar. 2014.

ROSA, Fabiana Pires et al. Proposta de uma classificao de perdas para a construo
civil. Disponvel em: http://congr_tgpe.pcc.usp.br/anais/Pg347a354.pdf. Acesso em: 28 mar.
2011.

SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. 8 Ed. So Paulo: Atlas S.A., 1999. 450479 p.

VERRI, Luiz Alberto. Manuteno Industrial. Editora Qualimark, Rio de Janeiro. 2012.
128p.

WOMACK, J.P.; JONES, D.T., 1998, A Mentalidade Enxuta nas Empresas, 4 ed. Rio de
Janeiro, Editora Campus Ltda.

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Mapeamento de fluxo de valor na anlise de desempenho de processo


produtivo: aplicao em uma agroindstria
Lony Luis Lopes Negro (UEPA) leonynegrao@gmail.com
Kellen Cristina Marques da Silva (UEPA) kellenmarquesds@gmail.com
Victor Yuji Ferreira Sakaguchi (UEPA) eng.yuji@hotmail.com
Mariana Pereira Carneiro (UEPA) mariana_karneiro@yahoo.com.br

Resumo: A ideia de otimizao de processos produtivos tem estado nas discusses e estratgias delineadas para
a manuteno da competitividade dos empreendimentos, e que a indstria por meio deste objetivo qualificador
de desempenho possa alcanar diferencial no mercado. Este artigo tem como objetivo central, a exposio de
uma anlise do processo produtivo de uma agroindstria de beneficiamento de polpa de fruta, e mediante
utilizao de ferramentas e princpios da produo enxuta em especial o Mapeamento de Fluxo de Valor (Value
Stream Mapping), o qual possibilitou a identificao das atividades que no agregam valor ao produto. O
trabalho foi realizado por meio de visitas na empresa para o levantamento de dados e informaes utilizando
tcnicas de entrevistas no estruturadas com o gerente da empresa, cronometragem e filmagem do processo
produtivo, para o levantamento de parmetros que viabilizasse a elaborao de mapas do estado atual e
proposio de mapas do estado futuro do processo produtivo da referida agroindstria. Os resultados evidenciam
eficcia do Mapeamento de Fluxo de Valor, mormente no que tange a clara exibio dos pontos a serem
melhorados nas diversas etapas do processo produtivo. Conseguiu-se chegar a avanos significativos no processo
e atenuar drasticamente os desperdcios no fluxo de matrias e pessoas interno a agroindstria analisada. Pode-se
ultimar que a citada ferramenta mostrou-se extremamente vlida quando se busca melhorias em cadeias
produtivas sem recorrer a novas tecnologias ou gastos excessivos.
Palavras-Chave: Produo Enxuta; Lean; Mapeamento de Fluxo de Valor; Agroindstria; Polpa de Frutas.

Abstract: The idea of optimizing production processes has been outlined in the discussions and to maintain the
competitiveness of enterprises, strategies and the industry through this qualifier can achieve performance goal
differential in the market. This article has as its central objective, the exposure of an analysis of the production
process of an agribusiness processing of fruit pulp, and by using the principles and tools of lean production in
particular Value Stream Mapping (Value Stream Mapping) which enabled the identification of activities that do
not add value to the product. The study was conducted through visits to the company's data collection and
technical information using unstructured interviews with the manager of the company, timing and filming of the
production process, to survey parameters that make feasible the mapping of the current state and proposition
maps the future state of the production process of that agribusiness. The results show the effectiveness of Value
Stream Mapping, especially concerning the clear view of the points to be improved in various stages of
prodution. Gotta get to significant advances in process and dramatically lessen the waste stream materials and
internal people agribusiness analyzed. You can finalize the aforementioned tool proved to be extremely valuable
when seeking improvements in supply chains without resorting to new technologies or overspending.
Keywords: Lean Production, Lean, Value Stream Mapping, Agribusiness, Fruit Pulp.

1. Introduo
Um dos maiores desafios organizacionais ao longo do tempo, sempre foi conseguir produzir
cada vez mais com a mesma capacidade produtiva e com uma qualidade superior. Esta busca contnua

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pelo aperfeioamento ininterrupto tem forado as organizaes a focalizarem nas atividades de


processos produtivos que verdadeiramente agregam valor aos produtos.
O que no diferente para o ambiente dos empreendimentos pertencentes aos sistemas
agroindustriais, em especial para o objeto de anlise deste trabalho, uma agroindstria de
processamento de polpas de frutas de mdio a grande porte sediada em um municpio do interior do
Estado do Par, distante a 208 km da capital paraense.
No inicio de 2002 a fbrica foi expandida, para o acrscimo de novos produtos ao portflio,
compreendendo at frutas de outras regies. A nova unidade fabril teve ento capacidade para
beneficiar 5 mil toneladas de frutas anualmente. A agroindstria adquire toda a produo de frutas da
regio do Vale do Acar, auferindo matria-prima de cerca de 2,5 mil agricultores locais.
Segundo o gerente industrial, h atualmente cerca de 100 funcionrios na fbrica, e so
processadas polpas de aa, maracuj, cupuau, acerola, graviola, muruci, tapereb e abacaxi. As
polpas so comercializadas congeladas e pasteurizadas em pacotes de 100g, 1Kg e em tambores de
190L. Os maiores consumidores so os estados do Par e Amap e em termos de exportao o maior
consumidor o Japo.

No tocante a programao diria, o departamento de controle da produo faz o


planejamento e o transmite para o gerente de produo. Esse planejamento e programao tm
como base as informaes as vendas histricas do ltimo ano e as oscilaes nos estoques no
mesmo perodo. Em seguida o gerente de produo libera as ordens de fabricao para os
supervisores de todos os departamentos.
Destarte, essas atividades de planejamento, programao e controle da produo
perfazem um conjunto de aes e decises concernente ao gerenciamento da produo. E no
que tange ao gerenciamento de sistemas agroindustriais, o desafio est resumido na busca das
condies para atingir patamares aceitveis de eficcia e eficincia deste sistema, vide figura
1.1, em um contexto mais amplo que envolve aspectos legais, sociais, culturais, tecnolgicos
e econmicos.
O mesmo autor continua explicando que as especificidades dos sistemas agroindustriais,
no tocante ao gerenciamento de processos, so destacadas pela sazonalidade, perecibilidade e
qualidade da matria prima e do produto final. O que deve ser considerado como restries
iniciais da gesto agroindustrial para alcanar os padres de eficcia e eficincia.
Outrossim, como forma de resolver problemas de coordenao da cadeia de produo e de baixa
competitividade, surgiram novas formas de gesto da produo, como o Sistema Toyota de Produo

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TPS (Toyota Production System), desenvolvido na Toyota Motor Company, no Japo, aps a Segunda
Guerra Mundial, por Taiichi Ohno (OHNO,1997).
Figura 1.1 Gesto Agroindustrial

Fonte: Batalha (2009).

O Sistema Toyota de Produo busca especificar valor, alinhando adequadamente as


atividades que criam valor e se apresentam eficazmente durante as realizaes. Ou seja, busca
eliminar tudo o que no agrega valor ao produto, o que chamado de perdas, tendo como
referncia os clientes (LIKER, 2005; LIKER, MEIER, 2007; ROTHER & SHOOK, 2003;
WOMACK ET AL, 1992).
A constante minimizao ou eliminao destas perdas resulta em grandes redues de
lead time (tempo de processamento de um pedido) e despesas operacionais, tornando os
processos produtivos mais enxutos e flexveis, e, em consequncia, a empresa mais
competitiva na economia global. Vale salientar que para uma empresa ser competitiva, a
utilizao de uma produo enxuta no necessariamente suficiente, ela deve ter um
pensamento enxuto em todas as suas atividades.
Para minimizar os desperdcios de produo, seus efeitos, e prosseguir com a busca
contnua de zero defeitos, tempo de preparao zero, estoque zero, movimentao zero,
quebra zero, lead time zero e lote unitrio, a Produo Enxuta lana mo de algumas tcnicas
e ferramentas como o Layout Celular, o Kanban, o Mapeamento do Fluxo de Valor, etc.
O Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping VSM), em particular,
uma ferramenta bastante interessante e objetiva para as organizaes. Introduzida por Mike
Rother e John Shook (ROTHER & SHOOK, 2003), um mtodo de modelagem de empresas
onde so mapeados os fluxos de todos os materiais, e de informaes dos processos.
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Diante do exporto o artigo tem como objetivo mapear o processo produtivo de


beneficiamento de polpas de frutas de uma agroindstria, por meio da metodologia do VSM,
identificando as atividades que no agregam valor ao produto durante o processamento, tendo
os resultados como subsdio de apoio s tomadas de deciso quanto s melhorias a serem
implementadas nesse processo.
2. Lean Production
O Sistema Toyota de Produo (STP) foi criado nos anos 50 pela Toyota Motor
Corporation. A Toyota encontrava-se inserida no cenrio japons subsequente Segunda
Guerra Mundial, em que a economia fora devastada pela guerra e o mercado interno era muito
restrito. Ademais, a empresa possua recurso e capital escasso, e as demandas dos
consumidores eram baixas demais para justificar cada linha de montagem completamente
dedicada a um nico modelo. Assim, para se tornar competitiva, a empresa precisaria produzir
pequenos volumes de distintos modelos, empregando a mesma linha de montagem, com alta
qualidade e recursos limitados, de forma a eliminar os desperdcios e otimizar todos os
processos de produo que estivessem interligados. Foi nesse contexto que a empresa criou o
STP e se tornou o que hoje, uma das maiores companhias automobilsticas do mundo
(LIKER, 2005; LIKER E MEIER, 2007; WOMACK ET AL., 1992).
Os dois pilares que suportam este sistema so o Just in time (JIT) e a Autonomao
(Jidoka), complementados por outros componentes essenciais, e a base de sedimentao do
mesmo, considerada como principal paradigma do sistema (LIKER, 2005).
O sistema representado por uma casa, pois ela um sistema estrutural. Este sistema s
forte se todas as suas vinculaes, telhado, bases e pilares so fortes. O telhado representa as
metas que devem ser adotadas, maior qualidade, menor custo e lead time.
2.1. Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)
Rother e Shook, (2003) conceituam o Mapeamento do Fluxo de Valor, como um
processo de identificao de todas as atividades especficas que ocorrem ao longo do fluxo de
valor referente a um produto ou famlia de produtos. uma ferramenta desenvolvida e
difundida mundialmente pelos prprios autores.

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Para a elaborao do Mapeamento do Fluxo de Valor, Rother e Shook (2003)


desenvolveram um manual prtico para uso empresarial que estabelece uma sequncia lgica
de etapas.
Concernente simbologia empregada importante ressaltar que nada impede de que
outros smbolos sejam criados na ocasio do mapeamento, mas o importante que todos os
envolvidos no projeto possam compreend-los. Alguns dos cones associados a essa
ferramenta esto representados nos quadros 2.1 e 2.2.

Quadro 2.1 cones de materiais e de informao.

Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003)

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Quadro 2.2 cones de materiais e de informao

Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003)

3. Procedimentos Metodolgicos
Segundo Silva e Menezes (2005), toda pesquisa deve ser classificada de acordo com
alguns critrios, tais como: natureza da pesquisa, objetivos, forma de abordagem do problema
e procedimentos tcnicos.
Do ponto de vista da natureza da pesquisa, este estudo se insere como pesquisa aplicada,
pois uma aplicao prtica para soluo de um problema especfico.
Com relao a abordagem do problema de pesquisa, na viso de Miguel et al.,(2010) e
Marconi e Lakatos (2007), na abordagem quantitativa, o pesquisador deve capturar as
evidncias da pesquisa por meio da mensurao das variveis, bem como, pouco interfere nas
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variveis de pesquisa. Todavia na abordagem qualitativa o ambiente de pesquisa o prprio


ambiente dos indivduos. Dessa forma, a realidade subjetiva dos envolvidos fundamental.
Rother e Sook (2003), afirmam que o VSM, uma ferramenta importante exatamente
por descrever como a empresa deve operar para ter um fluxo de processo enxuto (anlise
qualitativa) para alcanar os nmeros/metas esperados (analise quantitativa), assim evidenciase que a forma de abordagem do problema se classifica combinada ou mista.
A partir das definies citadas a pesquisa se classifica com o princpio exploratrio, o
que propiciou maior familiaridade com o problema, tornando-o explicito. Ademais foi
aplicado o modelo de produo enxuta, baseado nos princpios do Sistema Toyota de
Produo, empregando como principal ferramenta o Mapeamento do Fluxo de Valor em uma
agroindstria de polpas de fruta.
Destarte, a coleta de dados ocorreu por meio de pesquisa documental referente ao
assunto; observao in loco dos aspectos produtivos: layout, movimentao, armazenamento,
tempos de processo, e da medio dos ciclos, empregados por meio de cronmetro digital.
Para auxilio e uniformizao dos dados durante a coleta, aplicou-se um check-list para
registro de variveis, e utilizao de planilha eletrnica para registro e tratamento dos dados
para definio dos Mapas do Estado Atual do objeto de pesquisa e anlise dos parmetros.

4. Aplicao do Mapeamento de Fluxo de Valor


O estudo foi realizado em uma agroindstria de polpa de frutas localizada na Regio Nordeste
do Estado do Par, que apresenta expertise na produo de polpas congeladas e pasteurizadas com
atuao no mercado local, nacional e internacional, e que representa um importante agente econmico
para o municpio e para o Estado.
Entre os produtos fabricados pela agroindstria, j apresentados no captulo 1, o estudo focou
no processo da polpa de abacaxi, visto que esta matria prima estava disponvel no perodo de
realizao do trabalho in loco. No obstante, o processo de produo o mesmo para todas as matrias
primas, com exceo da polpa de aa, o que se considerou para o processamento do abacaxi, poder
ser perfeitamente aplicado ao beneficiamento de outras frutas. A elaborao dos Mapas do Estado
Atual do processo produtivo compreendeu cada etapa do processo produtivo.

4.1. Desembarque da Matria-Prima e Processamento

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O desembarque e processamento da matria prima possui um tempo total de processamento de


25,2s e 16,75s, respectivamente, para cada grade de fruta in natura que percorre os postos de trabalho.
Vide figura 4.1, o mapa do estado atual desta etapa estudada.
Figura 4.1 Mapa do estado atual do Desembarque e Processamento da Matria-Prima

Fonte: Autores (2013)

Avaliando-se o fluxo de materiais possvel ver que no h um fluxo contnuo entre as


estaes de trabalho. H estoques entre muitas fases do processo, decorrentes de estaes
como descoroamento e abastecimento da linha de produo.
No tocante ao tamanho de tais estoques, chega-se a quantificao que equivale a um
tempo de 5,76s referente ao Desembarque, e 11,65s, considerando a incluso de paradas para
cada grade de fruta. O percentual do tempo disponvel que realmente utilizado para
agregao de valor ao produto taxa de agregao de valor (tempo de processamento
dividido pelo lead time) de 81,4% para o Desembarque e 52,34% para o Processamento.
Pode-se identificar que o processamento remete 1kg de polpa a cada 0,73s para um
tanque de recepo com capacidade de 1000 litros, e a pasteurizao, etapa subsequente,
absorve 1kg de polpa a cada 1,2s. Essa diferena de tempo acarreta paradas significativas,
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uma vez que a etapa de processamento permanece ociosa at que o tanque esvazie.
importante mencionar que a porcentagem da transformao da fruta in natura para a polpa
de 61,64%.
4.2. Pasteurizao e Envase 1kg e 100g
Para esta seo o Mapa de Fluxo de Valor ostenta um tempo de processamento de 1,2s
para cada quilo de polpa processada. importante notar que existem paradas de 0,11s/kg que
ocorrem em virtude da capacidade do envase ser inferior a velocidade de armazenamento do
tanque abastecido pela pasteurizao. Tambm, existe estoque em processo correspondente a
0,89s/kg, tempo esse necessrio para o esvaziamento do tanque de armazenamento.
O envase de 1kg e de 100g inicia-se em mdia cerca de 30 minutos aps a pasteurizao. Nesta
seo, para 1kg, o lead time e o tempo de processamento exibem os mesmos valores, uma vez que
esto atrelados ao tempo das mquinas, determinado em 3,63s/kg, assim sendo no apresentam
estoque em processo. Entretanto, devido suas peculiaridades, as polpas de 100g, como ilustrado no
mapa atual, expe um tempo de processamento maior, no valor de 5,15s/kg. A taxa de agregao de
54,54% para a pasteurizao, 100% para envase de1kg e para o envase de100g.

As figuras 4.2 e 4.3 representam o Mapa do Estado Atual das etapas de pasteurizao e
envase de produtos de 1kg e produtos de 100g, respectivamente.
4.3. Encaixotamento de 1kg e 100g
Esta etapa considerada pelo gerente de produo como o gargalo da Agroindstria,
mormente porque a execuo do trabalho depende da habilidade e do ritmo dos operadores.
Os parmetros desta etapa contempla um tempo de setup de 0,44s/kg, em mdia 12
colaboradores para encaixotar os produtos de 1kg, e 20 para proceder com as mesmas
atividades para as polpas de 100g. Ressalva-se que tais atividades no ocorrem
simultaneamente, e que no existe controle das horas e dos dias de encaixotamento dos
diferentes tamanhos (1kg e 100g).

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Figura 4.2 Mapa do estado atual da Pasteurizao, Envase de embalagem 1Kg e Tnel de Congelamento

Fonte - Autores (2013)

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Figura 4.3 Mapa do estado atual da Pasteurizao, Envase de embalagem 100g e Tnel de
Congelamento

Fonte - Autores (2013)

4.3. Encaixotamento de 1kg e 100g


Esta etapa considerada pelo gerente de produo como o gargalo da Agroindstria,
mormente porque a execuo do trabalho depende da habilidade e do ritmo dos operadores.
Os parmetros desta etapa contempla um tempo de setup de 0,44s/kg, em mdia 12
colaboradores para encaixotar os produtos de 1kg, e 20 para proceder com as mesmas
atividades para as polpas de 100g. Ressalva-se que tais atividades no ocorrem
simultaneamente, e que no existe controle das horas e dos dias de encaixotamento dos
diferentes tamanhos (1kg e 100g).
O tempo de Processamento para o encaixotamento de 1kg de 1,9s/kg. Contudo para
100g esse tempo cresce consideravelmente, passando para 6,22s/kg em virtude de mais
atividades serem necessrias para efetivao desta etapa.
No que se refere aos gargalos visualizados, pode-se afirmar que a atividade de embalar
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polpas de 100g realizada por muitos operadores, derivando estoques em espera, com
quantidades discrepantes do ritmo de abastecimento da mquina seladora, o que vem sendo
desencadeado por uma produo empurrada desde o inicio do processo.
Outro fator que dificulta o fluxo de materiais o layout inadequado do setor. As
distncias entre as estaes geram atividades e movimentao desnecessria, implicando
diretamente no aumento do lead time. As atividades e os movimentos so repetitivos, e so
realizados em p durante todo o turno de trabalho, causando cansao fsico e fadiga, bem
como no h estmulos para aumento na produo, isso reflete de forma significativa na
produtividade dos colaboradores.
Outrossim, as descries supracitadas podem ser averiguadas pelos Mapas do Estado
Atual das figura 4.4 e 4.5 que representam o encaixotamento dos produtos de 1kg e de 100g,
respectivamente.
Figura 4.4 Mapa do estado atual do Encaixotamento
1kg

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Fonte - Autores (2013)

Figura 4.5 Mapa do estado atual do Encaixotamento 100g

Fonte - Autores (2013)

5. Concluso
Como ferramenta de gerao de informaes de gesto da manufatura no diagnstico de
processos produtivos e proposio para melhorar o desempenho do mesmo na busca por
maior competitividade dos empreendimentos, o Mapeamento de Fluxo de Valor auxilia na
identificao e eliminao de desperdcios (muda) no fluxo de produo e possibilita a
obteno de resultados satisfatrios e de patamares de eficcia e eficincia nos processos,
almejados pelos sistemas agroindustriais.
Enfatizou-se que o Mapeamento do Fluxo de Valor favorece a reduo do lead time e
do tempo de processamento, e consequentemente o aumento da produtividade pela adoo de
ferramentas essenciais, tais como kanban, fluxo contnuo, nivelamento da produo, layout
celular, autonomia para interromper o processo, agrupados com os programas de apoio a
produo e que sustentam e embasam o pensamento enxuto.
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Assim conclui-se que a contribuio do pensamento enxuto com o uso da ferramenta


Mapeamento do Fluxo de Valor, para determinao e avaliao do lead time e do tempo de
processamento, mostrou-se efetiva quando evidencia a baixa agregao de valor do produto
em algumas etapas do processo tais quais: o desembarque da matria prima, processamento da
matria prima, e a pasteurizao.
A obteno dos resultados gerados pela ferramenta possibilitou a identificao dos
gargalos e das perdas existentes, direcionando melhorias no fluxo, aumentando a capacidade
produtiva e propondo formas de interveno que efetivamente contribuiro para um salto no
desempenho da empresa.
Conforme o estado da arte desenvolvida e os resultados alcanados com a realizao
deste trabalho, sugere-se a continuidade do mesmo por meio de alguns estudos futuros tais
quais: (a) prope-se estender este estudo para outras famlias de produtos, aumentando os
ganhos no processo produtivo e implementando o fluxo contnuo como um todo, para todos
os produtos produzidos pela empresa; e (b) a elaborao de uma anlise de viabilidade
econmico-financeira, para analisar as perspectivas de desempenho financeiro proporcionada
pelo projeto de melhoria contnua.

REFERNCIAS
BATALHA, Mrio Otvio (Coord.). Gesto Agroindustrial: 5. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
CANTIDIO, S. Mapeamento do Fluxo de Valor: um estudo de caso em uma empresa de
embalagens. Disponvel em: <http://sandrocan.wordpress.com/2009/09/08/mapeamento-do-fluxo-devalor-um-estudo-de-caso-em-uma-empresa-de-embalagens/>. Acesso em: 22 abr. 2012.
CAVALCANTE, R. T. MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR: propostas de melhorias em uma
empresa de cermica vermelha. 85 f. Monografia (Graduao) - Curso de Engenharia de Produo,
Universidade da Amaznia, Belm, 2011

LIKER, J. K.O Modelo Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2005.


LIKER, J.K., MEIER, D. O Modelo Toyota: Manual de Aplicao, Bookman, So Paulo, SP
2007.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo: Alm da produo em larga escala. Porto Alegre:
Bookman, 1997.

RENTES, A.R. Transmeth Proposta de uma Metodologia para a Conduo de Processos de


Transformao de Empresas. 2000.Tese (Livre Docncia) Escola de Engenharia de So
Carlos, Universidade de So Paulo.

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ROTHER, M. & SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: Mapeando o fluxo de valor para


agregar valor e eliminar o desperdcio. So Paulo: LeanInstitute Brasil, 2003.
SHINGO, S. Sistemas de Produo com Estoque Zero: O sistema Shingo para melhorias contnuas.
Porto Alegre: Bookman, 1996.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROSS, D. A mquina que mudou o mundo. Rio de
Janeiro: Campus, 1992.

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281

Implementao do mtodo Kanban em clula de montagem dos


componentes plsticos para linha de implementos agrcolas
Eng. Sirnei Csar Kach (UFSM - RS) sirneikach@hotmail.com
Adm. Reinaldo Oliveira (Centro Paula Souza - SP) rjo.oliveira@yahoo.com.br
Prof. Msc. Lidiane Ribeiro da Veiga, Msc (FEMA - RS) lidiane@fema.com.br
Eliana Santos de Oliveira (Centro Paula Souza SP) - santos.elianasantos@gmail.com
Prof. Dr. Antonio Csar Galhardi (Centro Paula Souza SP) - prof.galhardi@fatecjd.edu.br

Resumo: O sistema Lean de produo exige que sejam observados princpios para a implementao de
metodologia para a otimizao de resultados. A partir destes princpios percebe-se a necessidade de eliminar
desperdcios, reduzir custos, melhorar a qualidade e a produtividade de forma contnua. Para o seu
desenvolvimento so necessrias ferramentas e tcnicas, alm de recursos humanos que sero os agentes de
mudana no processo de melhoria contnua. Este estudo tem o objetivo de propor a implementao do mtodo
kanban na linha de produo de itens rotomoldados. A metodologia utilizada a pesquisa bibliogrfica, em que
se pesquisou autores que tratam do sistema lean e ferramentas utilizadas pelo mesmo, e um estudo de caso em
uma empresa do setor de produtos agricolas. A aplicao de um sistema otimizado deu-se pela implementao
do 5 S, base inicial dos trabalhos, em que se organizou e descartou o que no possui mais utilidade, para
melhorar a distribuio de materiais e elementos da linha e ou clulas de montagem. Posteriormente, o trabalho
foi centralizado na alterao do layout no cho da fbrica e no fluxo da movimentao de componentes e
produtos semi elaborados. Por ltimo, foi realizada a implementao do Kanban para a linha de produo,
reduzindo estoques no almoxarifado e movimentao de pessoas e materiais, no incio e durante a produo.
Conclui-se assim que, com a implementao das ferramentas citadas, houve evoluo no desempenho e na
eficcia dos trabalhos da empresa, no se refere a logstica quanto a disponibilidade de suprimentos linha de
produo.
Palavras-chave: sistema lean, ferramentas, desempenho e eficcia.
Abstract: Lean production system requires principles for the implementation of a methodology for the
optimization of results are observed. From these principles we perceive the need to eliminate waste , reduce
costs, improve quality and productivity continuously. For its development tools and techniques are required in
addition to human resources that will be agents of change in the continuous improvement process. This study
aims to propose the implementation of kanban method in the production of rotomolded items online . The
methodology used is the literature research, which surveyed authors dealing with the lean system and tools used
for the same , and a case study in a company in the agricultural products sector. The application of an optimized
system was due to the implementation of 5S , initial basis for the work , which was organized and ruled that no
longer has utility for improving the distribution of materials and elements of the line and or assembly cells .
Subsequently , the work was centered on changing the layout on the factory floor and in the flow of movement
of components and semi prepared . Finally , the implementation of Kanban was performed for the production
line , reducing inventory in the warehouse and movement of people and materials at the beginning and during
production . It follows therefore that , with the implementation of the tools mentioned , there was an increase in
the performance and effectiveness of the work of the company in regard to logistics as the availability of
supplies to the production line.
.
Keywords : lean systems , tools , performance and effectiveness .

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1. Introduo
A competitividade do mercado exige que as indstrias e demais segmentos produtivos se
adaptem a sistema enxutos de produo, para que com isso destaquem-se no mercado, com
preos menores e perdas reduzidas, tornando-as mais competitivas. Com o passar dos anos a
produo foi sofrendo transformaes, que aos poucos foram condicionando as empresas ao
sistema competitivo, sendo que esto inseridas em um mercado exigente e taxativo quando da
anlise de seus resultados. A medida em que a oferta de produtos foi tornando-se maior que a
procura, houve a necessidade de se flexibilizar e aumentar a introduo de novos produtos e
modelos, tanto em entrega como em qualidade. Alm de realizar frequentes alteraes nos
produtos, para suprir s novas necessidades, criando novos modelos de produo e
possibilidades de atendimento as necessidades mais variadas que existirem.
Outro fator que vem colaborando com o atual contexto vivido pelas empresas a
reduo constante dos preos de venda praticados pelo mercado, seja pela oferta ou por conta
da evoluo de produtos mais baratos e de resultados eficazes, tanto para a reduo de custos
como para agilizar os processos, para assim conseguir disponibilizar os produtos de forma
rpida e com preo acessvel.
Esta nova conduta do mercado fora as empresas a produzirem da maneira mais eficiente
possvel, sendo a utilizao de um sistema de produo, como o Lean manufacturing,
condio indispensvel para que as organizaes possam competir em igualdade ou de forma
mais avanada em condies em relao aos seus concorrentes.
A inteno do sistema Lean de produo produzir cada vez mais com menos, ou seja,
reduzir custos de mo de obra com sistema organizados e reduo do consumo de matriaprima ou o melhor aproveitamento daquilo que adquirido para fabricao dos produtos.
Uma otimizao das linhas de produo e a busca de resultados so fatores necessrios para o
desempenho timo da organizao.
O sistema Lean de produo para desenvolver um resultado que represente ganho,
precisa de uma base de preparao para posterior implementao, ou seja, no vem sozinho e
faz parte de um complexo de ferramentas e mtodos a serem definidos. A implementao do
5S, VSM, ajuste de layout, Kanban so necessrios para o desenvolvimento da produo
enxuta. A conscientizao quanto ao desenvolvimento de treinamentos e a orientao dos

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colaboradores tambm fazem parte deste sistema. Pois existe uma necessidade enorme da
participao de toda a equipe na busca de um objetivo, que a reduo de custo, ganho na
produtividade e consequentemente a evoluo perante a concorrncia da empresa.
O objetivo deste trabalho tem como principal intuito, apresentar os resultados de um
projeto de implementao do sistema kanban, posterior ao 5S para consolidar-se como um
mtodo lean de produo. A utilizao do 5S, alterao de layout e foco em sistema kanban
de abastecimento da linha de produo, evidenciam os ganhos em um processo enxuto de
produo. Com esta alterao a organizao tem seus benefcios evidenciados na produo e
gesto, seja ela de estoque, produo e qualidade do produto. Portanto a otimizao alem de
ser um fator positivo visto pela empresa, reflete no cliente o qual favorecido indiretamente
na melhoria no processo da logstica e facilidade no atendimento de suas demandas.
Para o desenvolvido da pesquisa o trabalho est estruturado da seguinte forma:
primeiramente so apresentados os aspectos introdutrios, atravs do qual se apresenta o
contexto em que se encontram as organizaes, o objetivo e a relevncia deste estudo. Em um
segundo momento se faz uma reviso bibliogrfica. Logo aps a reviso dos conceitos
apresentado o estudo de caso, atravs de tabelas, representao grfica e anlises, para
posteriormente descrever as principais concluses obtidas com a realizao da pesquisa.

2. Reviso bibliogrfica
2.1 Sistema Lean Manufacturing
Inicialmente os conceitos de produo enxuta surgiram por volta da dcada de 50,
tendo sua origem na indstria automobilstica quando Taiichi Ohno e Shingeo Shingo
comearam a pensar em novas formas de gerenciar a produo da indstria automobilstica,
mais precisamente, na Toyota Motor Company. J identificava-se uma necessidade de
implementar um mtodo que melhorasse a produtividade e reduzisse as perdas, otimizando os
resultados. Em reformulao ao modo de produo da Ford Motors, e em meio Segunda
Guerra Mundial, a Toyota se destacou pelo seu novo Sistema de Gesto, destacando-se pelos
ganhos de seu processo enxuto, que ficou conhecido como Sistema Toyota de Produo
(STP). Essa iniciativa mudou os paradigmas da administrao da produo, trazendo tona
idias simples e inovadoras, que auxiliavam na produo com reduo de perdas e melhoria

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de resultados, baseadas em um objetivo em comum: aumentar a eficincia da produo pela


eliminao consistente e completa de desperdcios. (ROLIM,2012)
Para Dennis (2008) o surgimento da produo lean tem origem nos anos 50, quando
Eiji Toyoda visitou a fbrica Rouge da Ford em Detroit, momento em que estudou as
peculiaridades da fbrica. Nesta poca, a Toyota enfrentou alguns desafios, dentre eles: o
mercado interno era pequeno e demandava grande variedade de veculos, a economia
japonesa estava devastada pela guerra e estava carente de capital e existiam dezenas de
fbricas de automveis j estabelecidas, com inteno de se fixar no Japo e defender seus
mercados contra exportaes.
Deve-se ressaltar que a grande mudana inserida pela produo enxuta essencialmente
conceitual, ou seja, no modo como os processos so compreendidos. Pode-se ento definir
trabalho padro do lder, incluindo o comportamento de liderana lean, um elemento
integral de um sistema de gesto lean e uma cultura de resoluo de problemas. Sua
interveno dever ter constante preocupao com os resultados enxutos do processo e com
os mtodo aplicado, independente do segmento em que se atua e implementa-se o
enxugamento dos processo. (MURLI, 2012)
Conforme Ballestero-Alvarez (2012), a partir dos anos de 1970 o lado ocidental do
mundo sofreu desacelerao, enquanto que a indstria japonesa apresentava um crescimento
acentuando, o que j vinha ocorrendo desde a dcada anterior. Este desempenho, de acordo
com os tericos da poca, foi ocasionado pelo desenvolvimento de diferentes conceitos em
relao aos utilizados pelas indstrias do lado ocidental. Essa linha de pensamento est
diretamente relacionada a Toyota.
De acordo com Krafcik (1988) apud Ballestero-Alvarez (2012, p.70) essa prtica foi
denominada de lean production (ou produo enxuta), sendo esta a origem do termo para
identificar o Sistema Toyota de Produo (STP).
Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 417) abordam que o Sistema Toyota de Produo
foi desenvolvido com a finalidade de melhorar a qualidade e a produtividade e est baseado
em duas filosofias centrais cultura japonesa: a eliminao das perdas e o respeito pelas
pessoas.
De acordo com Murli (2012), todo negcio bem sucedido segue uma abordagem lean
na gesto. Da mesma forma a maioria das quinhentas companhias indicadas pela revista
Fortune no administrada de maneira muito diferente do que era h cinquenta anos. No
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apresentaram uma evoluo na gesto, pois o resultado talvez seja considerado bom, mas com
um sistema enxuto ele poderia ser timo. Elas seguem um estilo de gesto por objetivos, topdown, que essencialmente diz aos gerentes em cada camada do negcio hierarquicamente:
Atinja seus nmeros e ser recompensado. Como voc faz isso no importante. O objetivo
definido sem base de anlise aprofundada que poderia resultar em um sistema de trabalho
melhorado, bem como seu resultado.
De acordo com Dennis (2008, p. 31), a produo lean, tambm conhecida como o
Sistema Toyota de Produo, representa fazer mais com menos menos tempo, menos
espao, menos esforo humano, menos maquinaria, menos material e, ao mesmo tempo, dar
aos clientes o que eles querem. Observa ainda que, embora os princpios lean tenham sua
origem na produo, eles podem ser aplicados universalmente, tendo como desafio a sua
traduo e adaptao para aplicar em situaes especficas.
Ballestero-Alvarez (2012) descreve que, apesar de o principal objetivo da produo
enxuta ser a reduo de custos, ela proporciona condies para aumentar o giro de capital
(receitas/despesas) e melhorar a produtividade da empresa.
Para Monden (1984) apud Ballestero-Alvarez (2012, p.71), produo enxuta o
mtodo racional de fabricar produtos com a eliminao de elementos desnecessrios, com o
propsito de reduzir custos e a idia de produzir o que necessrio no tempo necessrio e na
quantidade necessria.
Para que isto ocorra, Ballestero-Alvarez (2012) descreve que devem ser identificadas
as caractersticas das unidades necessrias, de acordo com os requisitos do cliente, para depois
eliminar da linha de produo aquilo que no agrega valor ao produto, mas que consome
recursos e prejudica o seu resultado final.
Embora a meta principal da produo enxuta seja reduzir tudo que no agrega valor ao
produto, cabe destacar que existem outros trs conceitos fundamentais para o seu sucesso, que
podem ser denominadas de submetas, uma vez que buscam assegurar o xito do mtodo.
Dentre eles esto: controle de quantidade, qualidade assegurada e respeito s pessoas. Metas
e submetas so resultantes do mesmo mtodo e a produtividade o ltimo e maior objetivo,
por isso, a produo enxuta dedica-se a alcanar cada uma das metas para qual foi atribuda.
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2012)
Para que ocorra o fluxo contnuo da produo de acordo com a demanda em
quantidades e variedades necessrio o desenvolvimento de dois conceitos-chave: o just-inwww.ufrgs.br/congressolean

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time e o jidoka (autonomao). O primeiro consiste em produzir unidades necessrias em


quantidades necessrias e no tempo necessrio, enquanto que o segundo o controle
autnomo do processo e do defeito, no permitindo que as peas defeituosas do processo
anterior sigam e prejudiquem o processo subsequente. Estes conceitos necessitam de apoio de
outros dois, que so: flexibilidade da mo de obra (shejinka) e pensamento criativo (soikufu).
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2012)
Para atingir o objetivo principal e suas metas, considerando os conceitos elencados, a
produo enxuta utiliza as seguintes ferramentas: kanban, just-in-time, nivelamento da
produo, anlise do tempo de setup, padronizao de operaes, estudo de layout dos postos
de trabalho e funcionrios multifuncionais, 5S e gesto por funo. (BALLESTEROALVAREZ, 2012).
Para esta pesquisa foram utilizadas as ferramentas 5S, estudo de layout e kanban, com
o objetivo de propor a implementao do kanban para a linha de produo de itens
rotomoldados.
2.2 Categorias e princpios da produo enxuta
OO Sistema Toyota de Produo uma cultura e no apenas a aplicao de tcnicas e
ferramentas que buscam garantir a eficincia e a melhoria dos processos. Por isso, de acordo
com Liker e Meier (2007), a diviso do modelo em 14 princpios esto classificados em
quatro categorias, as quais denominam como 4 Ps: Philosophy (filosofia), Process (processo),
People/Partners (pessoas e parceiros) e Problem Solving (soluo de problemas).
As quatro categorias, conforme Liker e Meier (2007, p. 27), so descritas como sendo
nicas para a Toyota, como segue:
Filosofia: no nvel mais fundamental, os lderes da Toyota vem a empresa como a
o meio para agregar valor aos clientes, sociedade, comunidade a aos seus
funcionrios;
Processo: os lderes da Toyota aprendem, por meio da instruo e da experincia,
que, quando seguem o processo certo, obtm os resultados certos;
Pessoas e parceiros: agregue valor para a organizao desafiando os funcionrios e
parceiros a crescer;
Soluo de problemas: deve-se, continuamente, resolver a raiz dos problemas para
que se conduza a aprendizagem organizacional.

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Para cada uma destas categorias existem princpios norteadores, os quais so descritos
por Liker e Meier (2007). A primeira categoria dos 4Ps tem como princpio basear as decises
administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo que em detrimento de metas
financeiras de curto prazo. (LIKER E MEIER, 2007)
A segunda categoria, o processo, tem como princpios: criar um fluxo de processo
contnuo para trazer os problemas tona; usar sistemas puxados para evitar a
superproduo; nivelar a carga de trabalho; construir uma cultura de parar e resolver
problemas para obter a qualidade desejada logo na primeira tentativa; padronizar tarefas para
a melhoria contnua e capacitao dos funcionrios; usar o controle visual para que nenhum
problema fique oculto; usar somente tecnologia confivel e plenamente testada que atenda a
funcionrios e processos. (LIKER E MEIER, 2007)
J a terceira categoria, que busca a valorizao atravs do desenvolvimento de seus
funcionrios e parceiros, tem como princpios: desenvolver lderes que compreendam
completamente o trabalho, vivam a filosofia e a ensinem aos outros; desenvolver pessoas e
equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa e respeitar sua rede de parceiros e de
fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar. (LIKER E MEIER, 2007)
Por ltimo, a soluo contnua da raiz dos problemas, que conduz a aprendizagem
organizacional, est fundamentada nos seguintes princpios: ver por si mesmo para
compreender completamente a situao; tomar decises lentamente por consenso,
considerando completamente todas as opes (implement-las com rapidez) e tornar-se uma
organizao de aprendizagem pela reflexo incansvel e pela melhoria contnua. (LIKER E
MEIER, 2007)
2.3 Prticas e ferramentas da produo enxuta
Para Ballestero-Alvarez (2012, p. 281-282), o JIT deve ser considerado mais do que
uma simples tcnica de gesto da produo em funo de sua importncia e resultados
proporcionados de forma sistematizada na organizao. Com seus conceitos e sua abordagem
abrangente, se caracteriza como uma filosofia que envolve a empresa inteira, e que precisa de
incorporao na cultura para que tenha resultado positivo. Desde a gesto de materiais,
passando pela gesto da qualidade, a organizao do trabalho, a gesto de pessoas, gesto de
clientes e fornecedores e todas as demais funes organizacionais, precisam submeter-se aos
conceitos bsicos para que se consiga uma evoluo no processo.

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Destaca ainda que a maior preocupao do JIT aumentar continuamente a qualidade


dos processos, utilizando como base a reduo drstica dos estoques, que pode impactar nas
finanas, alm de ocultar as falhas no processo produtivo. (BALLESTERO-ALVAREZ,
2012)
De acordo com Vollmann et al (2006), o just-in-time (JIT) muda as prticas de
produo que afetam a execuo do PCP. Ele reduz, significativamente, a complexidade do
planejamento detalhado de materiais, a necessidade do acompanhamento no cho de fbrica,
estoque em processo e as transaes associadas com os sistemas de cho de fabrica e
compras. A maioria dos programas JIT inclui melhoria continua como um principio das suas
operaes do dia a dia, ou seja, cada trabalhador deve obter melhoria em alguma dimenso,
tal como menos defeitos, mais produo ou menos paradas. A melhor prtica de JIT depende
do um alto nvel de envolvimento e da participao dos trabalhadores.
O JIT, de acordo com os autores, inclui diversos programas de ao, dentre eles:
reduo do tempo de preparao e dos tamanhos de lote, objetivo de zero defeito na
fabricao, foco na melhoria contnua, melhoria do trabalhador e manufatura celular.
Para Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 498), JIT a movimentao rpida e
coordenada de componentes pelo sistema de produo e da cadeia de suprimentos para
atender a demanda do consumidor. operacionalizado atravs do keijunka, do kanban e do
nagare. O primeiro o fluxo nivelado e suave de materiais, o segundo a sinalizao para o
processo precedente de que mais componentes so necessrios e o ltimo consiste no
planejamento de processos para obter um fluxo mais suave de componentes por meio do
processo de produo.
Para a Toyota, de acordo com os Autores, a ferramenta-chave de controle o sistema
kanban, que tem os seguintes propsitos: ser uma instruo para que o estgio anterior envie
mais material, ser uma ferramenta de controle visual para identificar reas de superproduo e
falta de sincronizao e uma ferramenta para o kaizen, que consiste no aprimoramento
contnuo. Ela utiliza dois tipos de Kanban para apoiar sua programao puxada JIT: o de
produo e o de movimento, sendo que aquele autoriza o processo anterior a fabricar mais
itens e este mostra o momento e a quantidade de itens envolvidos quando o dono de um
processo coleta novo suprimento de componentes de um processo anterior.

3. RESULTADOS DA PESQUISA
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3.1 Discusso e apresentao de resultados


Na sequncia seguem indicadores da evoluo da logstica de abastecimento das clulas
com utilizao do mtodo Kanban, que proporcionou a reduo da movimentao e
envolvimento de pessoal na distribuio de itens na linha de produo.

3.2 Anlise de dados anterior ao Kanban


Em seguida observa-se uma planilha com a apresentao de dados em relao aos itens de
abastecimento das clulas, consumo dirio, volumes movimentados, consumo mensal, dirio e
semanal, nmero de vezes que se abastece a linha, tempo gasto e retorno de materiais para o
almoxarifado.

Tabela 01 Abastecimento dirio na clula 01


Fonte: Autores

A Tabela 01, serve de base de toda pesquisa de dados coletados na aplicao do


Kanban, como principal ferramenta de otimizao de resultados e aplicao de um trabalho
enxuto da produo, que tem o objetivo de agregar ganhos na produtividade do processo.
Grfico 01- Consumo dirio de peas

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Fonte: Autores

Pode-se identificar no Grfico 01 de que a empresa possui um volume considervel no


consumo dirio de itens e por conseqncia uma necessidade de abastecimento bem
acentuada como garantia de atendimento a demanda programada.
Grfico 02 Abastecimento dirio na clula

Fonte: Autores

No Grfico 02 identificam-se o nmero de vezes que a produo abastecida


diariamente, gerando um grande nmero de movimentaes j que a linha abastecida de
acordo com o consumo de componentes para a montagem do produto.
3.3 Anlise de dados posterior ao Kanban
Na sequncia so identificadas as alteraes de processo significativos na distribuio de
componentes na linha de montagem. Iniciando pela tabela que evidencia nmeros
diferenciados em relao a anterior e que proporcionam um resultado importante, mesmo que
parcial dentro da organizao.

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Tabela 02 Abastecimento dirio na clula 01


Fonte: Autores

Na Tabela 02 a principal evidncia de melhoria do processo pode ser vista na coluna


abastecimento dirio da clula que mostra um nico abastecimento dirio, em funo da
aplicao do sistema de Kanban na linha de produo da fbrica.
Grfico 03 Consumo dirio de unidades

Fonte: Autores

Evidencia-se no Grfico 03 que a empresa possui um volume considervel no consumo


dirio de itens e por conseqncia uma necessidade de abastecimento dentro da demanda
programada. A partir da implementao do Kanban pode-se identificar uma evoluo na
logstica do abastecimento na produo.
No Grfico 04 identifica-se uma evoluo de toda a logstica onde o abastecimento de
linha em funo do Kanban, foi reduzido para somente 01 vez ao dia, baseado no volume
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consumidor organizado dentro do sistema de Kanban da fbrica controlado via carto de


identificao.
Grfico 04 - Abastecimento dirio na clula

Fonte: Autores

Observa-se assim que foi evidenciado o resultado no abastecimento da clula que a partir de
ento gerado pelo sistema Kanban, atravs de uma logstica bem mais enxuta e que elimina
a logstica reversa anteriormente identificada na Tabela 01.

4. CONCLUSO
Considerando que o estudo focou principalmente na distribuio de componentes para
montagem de produtos rotomoldados plsticos para linha agrcola, buscando uma reduo de
movimentao entre almoxarifado e a possibilidade da falta de componentes sendo eliminado
de forma definitiva, conclui-se que houve uma evoluo significativa em todo processo da
fabrica.
O Kanban, foi definido como principal ferramenta de suporte, posterior a aplicao do
5S no sentido de organizao do ambiente. Com estas duas ferramentas de suporte, o VSM
(Value Stream Mapping) seria uma opo secundria na melhoria do layout das clulas,
possibilitando organizao e movimentao enxuta de componentes e produtos, evitando
desperdcios, defeitos e atrasos na entrega ao cliente.
Enquanto que originalmente a empresa atuava no abastecimento da clula desperdiando
o dia todo com movimentaes e com uma logstica reversa significativa que chegava a 8%
dos materiais movimentados, com aplicao do Kanban este nmero mudou. Para o
abastecimento destina-se ento em torno de 03 horas de trabalho e o percentual de

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componentes que retornam, chega a 0%, eliminando desta forma a logstica reversa que at
ento existia e gerava um retrabalho para o almoxarifado.
O ganho em produtividade evidente dentro da aplicao de ferramentas de suporte e
que refletem nos resultados da organizao. Toda movimentao desnecessria eliminada
favorece ao ganho e com isso reduz percentual de estoque e envolvimento de pessoas com
movimentao e desgaste logstico.

REFERNCIAS:
BALLESTERO-ALVAREZ, Mara Esmeralda. Gesto de qualidade, produo e operaes.
2. Ed. So Paulo: Atlas, 2012.
CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert e AQUILANO, Nicholas J. Administrao da
Produo para a vantagem competitiva. 10. Ed. Porto Alegre, Bookman, 2006.
DENNIS, Pascal. Produo Lean Simplicada. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da Produo e Operaes. 8. Ed.
So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
LIKER, Jeffrey K. e MEIER, David. O Modelo Toyota: Manual de Aplicao. 1. Ed. Porto
Alegre, Bookman, 2007.
MURLI, Joe; Trabalho padro do lder: uma das chaves para sustentar os ganhos de
desempenho site: www.lean.org.br (acessado em 02/03/2014) 2014
ROLIN, C. Engenharia Ltda; Filosofia Lean Cmara brasileira da industria da construo
- site: www.cbic.org.br (acessado em 02/03/2014) - 2012
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart e JOHNSTON, Robert. Administrao da Produo.
2. Ed. So Paulo, Atlas, 2008.
VOLLMANN, Thomas. Sistema de planejamento e controle da produo para o
gerenciamento da cadeia de suprimentos. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

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Avaliao da implantao de um Sistema Kanban no canteiro de obras


Bruno Silva Santos Fregonassi (UFSCar) bruno.fregonassi@hotmail.com
Adriana Cristina Boni (UFSCar) adrianacristinaboni@yahoo.com
Sheyla Mara Baptista Serra (UFSCar) sheylabs@ufscar.br

Resumo: O Kanban entendido como um dispositivo de sinalizao que autoriza e instrui a produo ou a
remoo de itens em um sistema de produo puxado. Na indstria da contruo civil o Sistema Kanban traz
inmeras vantagens para a gesto da produo. Este artigo, de carter qualitativo e exploratrio, tem como
objetivo estudar a implementao do Sistema Kanban em uma empresa de construo, localizada no Estado de
So Paulo, Brasil. O mtodo adotado foi o estudo de caso. A abordagem consistiu em seguir os servios de
distribuio e transporte de materiais (Kanban de materiais e transporte) para as atividades de controle de
estoque e execuo da armao das fundaes. Foi possvel identificar trs diferentes funes para o mesmo
Kanban. Uma lista de verificao para auxiliar a anlise da eficincia do sistema foi desenvolvida com base nas
referncias bibliogrficas e aplicada no estudo de caso. Como resultado, observou-se que em alguns casos o
sistema inicialmente tem um bom desempenho, cumprindo parcialmente os objetivos do kanban: reduo de
resduos, definio das flutuaes na demanda, reduo dos suprimentos de emergncia e maior facilidade na
programao. No entanto, a ferramenta no foi eficaz para a reduo dos estoques, pois no foi possivel envolver
o fornecedor do material estudado. As concluses obtidas mostram que a implementao do Sistema Kanban
vivel, requer pouco investimento, mas necessrio um forte envolvimento e capacitao das equipes
envolvidas, a fim de minimizar os problemas encontrados e buscar a eficincia do sistema.
Palavras-chave: Kanban; Construo Enxuta; Fluxo de produo.

Abstract: Kanban is understood as a signaling device that gives authorization and instructions for the production
or removal of items in a pull production system. The use of the Sistema Kanban in construction brings numerous
advantages to production management. Thus, this article aims to study the implementation of Sistema Kanban in
a construction company, located in the State of So Paulo, Brasil. The method this research that has qualitative
and exploratory approach. The method adopted was the case study. The approach consisted of the following
distribution services and material transport (Kanban of materials and transport) for the activities of inventory
control and reinforcement of foundations. It was possible to identify three different functions for the same
Kanban. A checklist to help analyze the efficiency in the use of Kanban was developed. As a result it was
observed that in some cases the system initially got good performance, partially meeting the objectives of
kanban: reducing waste, definition of regular fluctuations of demand, inventory reduction, decrease of
emergency supplies, and greater ease in scheduling. However, the tool was not effective for the improvement of
control levels and was not effective against decentralization and simplification of operational processes, since
Kanban increased bureaucratization and not promoted the decentralization process. The conclusions obtained
show that the implementation of the Sistema Kanban is feasible, requires little investment, but it's needed a
strong involvement and training of the teams involved in order to minimize the problems encountered and to
seek efficiency of the system.
Keywords: kanban; Lean Construction; Production flows.

1. Introduo
Na indstria da construo civil, o subsetor edificaes tem procurado implementar
aes de melhorias gerenciais e tecnolgicas com foco em otimizar seu sistemas produtivos
frente crescente necessidade de operar em um ambiente altamente competitivo. Neste
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contexto, algumas construtoras brasileiras comearam a empregar tcnicas baseadas no Lean


Thinking. Esta filosofia, baseada no Sistema Toyota de Produo (STP), teve que se adaptar
um mercado de forte concorrncia com poucos recursos, conseguindo aumentar o rendimento
da sua produo por meio da eliminao de desperdcios.
A partir do trabalho de Koskela (1992), iniciou-se a discusso, amadurecimento e
difuso dessa nova abordagem para a construo civil, que levou vrios autores a oferecerem
contribuies no sentido de melhorar e definir essa nova filosofia de produo na construo
civil. Para Kurek et al. (2006), a Lean Construction possui, pelo menos, dois focos que a
distinguem do gerenciamento tradicional da construo: um o foco sobre as perdas de
materiais, mo de obra, tempo e dinheiro; o outro no gerenciamento dos fluxos, colocando
em evidncia o sistema de gerenciamento de processos.
O grande desafio para as empresas e profissionais que almejam a aplicao prtica do
Lean Thinking no setor de construo, a busca de mtodos e prticas que traduzam a
implementao dos princpios para o ambiente da construo, tendo como consequncia a
aplicao especfica de sistemas ou ferramentas, como o Kanban.
O termo Kanban rene conceitos, tcnicas e ferramentas do Lean Production com o
objetivo de alcanar a simplificao dos processos de (a) aquisio, (b) armazenamento, (c)
distribuio (fluxo de materiais e de informao) e (d) reduo do estoque local (ARBULU;
BALLARD; HARPER, 2003). conveniente destacar que, em muitos trabalhos, nota-se a
utilizao indiscriminada da palavra Kanban significando ora carto ora o sistema
propriamente dito (LAGE JUNIOR; GODINHO FILHO, 2008). No Brasil, os Sistemas
Kanban tm sido mais direcionados para o transporte de materiais e para a produo (LEITE
et al., 2004).
Apesar de todo o potencial do sistema para racionalizar e puxar os processos de
produo nos canteiros de obra, a sua aplicao ainda limitada e demanda maior
investigao. Dessa forma, objetivo do artigo analisar a eficincia do Sistema Kanban por
meio de uma lista de verificao direcionada verificao do atendimento, ou no, dos seus
benefcios decorrentes. Para atender a este objetivo, a pesquisa focou na anlise do Kanban
para os servios de transporte de barras de ao e produo da armao das fundaes.

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2. Sistema Kanban
O Sistema Kanban foi desenvolvido no STP para melhorar as condies de produo e
competitividade, com o objetivo de incentivar a equipe de produo a tomar suas prprias
decises, reduzir estoques e desperdcios, operando num sistema puxado de produo
(SHINGO, 1999; OHNO, 1997).
Uma vez que as condies do STP no so as mesmas para toda a diversidade produtiva
existente, ao longo dos anos, diversos autores tm discutido sobre as restries e incertezas na
implementao do sistema (ARBULU; BALLARD; HARPER, 2003; FUJIMOTO, 1999;
GUPTA; AL-TURKI; PERRY, 1999; SHINGO, 1989; BURGOS; COSTA, 2012, dentre
outros). Numa aplicao nica, observou-se que os tempos de processamento eram constantes
e a demanda era estvel (GUPTA; AL-TURKI; PERRY, 1999). Contudo, no sistema de
produo da construo civil, por exemplo, h vrios tipos de incertezas envolvidas, tais
como: variaes no tempo de produo, variao das demandas, interrupes no planejadas
(falhas de equipamentos, falta de material, absentesmo, entre outros).
De acordo com o Lxico Lean (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2011), o Kanban
entendido como um dispositivo sinalizador que autoriza e d instrues para a produo ou
retirada de itens em um sistema puxado e o termo significa sinais ou quadro de sinais na
lngua japonesa.
A ferramenta Kanban no precisa ser necessariamente um carto (MOURA, 2007). Por
meio do uso combinado com as tcnicas tradicionais de gerenciamento de materiais, o
Kanban pode ser formalizado em comandas ou ordens de servio. Contudo, na maioria dos
casos, o Kanban um carto de papelo, s vezes protegido por plstico, contendo
informaes como o nome da pea, cdigo, o fornecedor externo, fornecedor interno, ou
processo, o local de armazenamento e consumo. Um cdigo de barras pode ser impresso com
a finalidade de rastreamento ou cobrana automtica.
No setor da construo civil, o sistema Kanban tem sido empregado para gerenciar as
funes de retirada, transporte e produo (OHNO, 1997; LEITE et al., 2004), devendo
sempre atuar em conjunto com as funes de produo para se tornar um sistema puxado.
Com bases nas funes da ferramenta Kanban, descritas por Ohno (1997), podem ser
citados os seguintes exemplos de usos:
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(a) funo requisio (inventory control) ordem de servio com informao para a
retirada de quantidade material do almoxarifado de acordo com a programao de atividades
planejada;
(b) funo transporte ordem com informao para entrega de material nas datas e
horrios de acordo com a programao de atividades planejada;
(c) funo produo liberao para o incio da produo e ordem de execuo.
Segundo Ohno (1997), o processo se inicia com a indicao no carto da quantidade e
sequncia de materiais. Posteriormente, os cartes devem ser afixados em local visvel e
nenhum item deve ser desprovido de um Kanban, a fim de serem evitadas produes acima do
planejado ou o excesso de material transportado.
A simplicidade tambm uma das chaves para a eficincia do sistema: o uso das
ferramentas Kanban proporciona maior controle sobre os estoques para a produo e aumenta
a probabilidade de deteco de problemas. Configura-se, ento, um sistema potencial para
uma produo livre de defeitos durante a execuo (OHNO, 1997). No Lxico Lean (2011)
existem seis regras bsicas para o uso eficaz do Kanban:
Os clientes solicitam as quantidades exatas especificadas no Kanban;
Os fornecedores produzem as quantidades exatas e na sequncia especificada pelo
Kanban;
Nenhum item produzido ou movimentado sem um Kanban;
Todas as peas e matrias tm sempre um Kanban anexado;
Peas com defeito e quantidades incorretas nunca so enviadas ao cliente;
O nmero de Kanban reduzido cuidadosamente para diminuir os estoques e revelar
problemas.
Segundo Leite et al (2004), a literatura apresenta um certo consenso sobre os benefcios
decorrentes do Sistema Kanban, podendo ser discriminados conforme apresentado a seguir:
Reduo dos desperdcios, fora e dentro do cho de fbrica;
Melhoria dos nveis de controle da fbrica, pela descentralizao e simplificao dos
processos operacionais;
Reduo do tempo de durao do processo;
Aumento da capacidade reativa da empresa;
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Elevao do nvel de participao e engajamento das pessoas, por meio da


descentralizao do processo decisrio;
Ajustamento dos estoques flutuao regular da demanda;
Reduo dos estoques de produtos em processo;
Diminuio dos lotes em produo;
Eliminao dos estoques intermedirios e de segurana;
Sistematizao e aperfeioamento do fluxo de informaes, assim como dos
mecanismos de comunicao entre o pessoal de produo;
Integrao do controle de produo nos demais mecanismos de flexibilidade da
empresa;
Maior facilidade na programao da produo.
Por fim, o sistema Kanban uma das formas de aplicao do Lean Thinking na indstria
da construo civil que cria condies para que o sistema de produo flua de forma contnua,
puxada e padronizada, promovendo a melhoria contnua: na programao e reprogramao de
tarefas semanais; na regularizao da demanda de materiais e servios; na reduo de
estoques e controle sobre os suprimentos de emergncia; na flexibilidade de sada de materiais
e produtos acabados; e na eliminao de desperdcios.

3. Mtodo de pesquisa
A estratgia de pesquisa adotada foi o estudo de caso de um empreendimento
habitacional localizado na cidade de Limeira, interior do Estado de So Paulo, Brasil. Um dos
autores do artigo trabalhou como estagirio na execuo do condomnio de mdio padro de
acabamento com trs torres de quatorze pavimentos cada. A obra estava na fase de execuo
da fundao e da alvenaria estrutural durante a realizao da pesquisa.
Os dados foram coletados atravs da observao direta da unidade de anlise e coleta
das fontes de evidncias: documentos e ferramentas do sistema Kanban envolvidos na
atividade de armao das fundaes dos edifcios. Para responder aos questionamentos da
pesquisa foram entrevistados o engenheiro de obras, mestre, almoxarife e alguns oficiais
envolvidos no sistema de produo selecionado, que foi a produo da armao para a
fundao do edifcio.

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Os documentos analisados foram as ordens de servio para requisio, transporte e


liberao de barras de ao para a produo das armaes das fundaes; plano logstico do
canteiro de obra; e planilhas de controle para a retirada de cartes Kanban. As ferramentas do
sistema Kanban analisadas foram: cartes; painel de horrio para programao de retirada de
material; e quadros para identificao dos servios realizados.
Para estruturar a avaliao dos dados coletados foi elaborada uma lista de verificao
que classificou os principais conceitos e ferramentas do sistema Kanban. A anlise de cada
item listado foi limitada ao registro da ocorrncia de melhorias atravs de sim ou no
como resposta; caso o item no fosse contemplado no processo seria discriminado como no
se aplica. Cumpre destacar, aps a realizao da pesquisa, foi implementado um sistema de
indicadores para mensurao de desempenho do processo, que se encontra em estgio inicial e
no ser abordado neste artigo.

4. Apresentao e anlise do sistema estudado


O fluxo de informaes para a gesto do material barras de ao no canteiro de obras
inicia-se com a programao semanal do consumo prevista no documento Weekly Work
Plan, confeccionado pelo engenheiro da obra em conjunto com a equipe de produo. A
partir dessa programao realizada inicialmente a emisso da requisio que libera as etapas
de produo, transporte e montagem. O texto a seguir apresenta os processos envolvidos.
O encarregado do setor de armao emite o Kanban com funo requisio e entrega
para o almoxarife. Este Kanban corresponde a uma ordem de servio com informaes para a
retirada de determinada quantidade de material do almoxarifado de acordo com a
programao de atividades planejada para o perodo semanal.
Em funo da demanda diria da atividade de armao, o almoxarife realiza a
programao de horrios para a retirada das barras de ao do estoque e emite o Kanban de
programao para transporte, que so fixados no painel de horrios para programao de
retirada de material que possuem horrios pr-programados, conforme Figura 1. Observou-se
que este painel conferiu simplicidade na transmisso de informaes e grande transparncia
ao processo, ocasionando a melhoria imediata no controle do estoque, entregando a

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quantidade necessria no momento solicitado para a produo das armaes. Este Kanban era
retirado para dar continuidade ao processo, tornando-se, em seguida, Kanban de transporte.
Na funo transporte das barras de ao, o Kanban liberava a entrega de material nas
datas e horrios especificados, bem como o fluxo de servio seguia liberando o incio da
produo (corte e dobra de ao).
Na funo produo o Kanban liberava o incio da produo das armaes. Os
Kanban (Figura 2) continham as seguintes informaes: especificao dos componentes a
serem produzidos com indicao das respectivas bitolas e comprimento das barras de ao, o
dimetro da estaca, quantidade de peas que compunham o lote de produo e de transporte,
indicao do local de utilizao com nome da torre e respectiva etapa de execuo, e o
nmero do Kanban.
Figura 1 Painel de horrios para programao
de retirada de material

Figura 2Kanban de ao funo produo e


transporte

Fonte: Prprio autor (2014)

Fonte: Prprio autor (2014)

Em seguida produo, as armaes eram transportadas em lotes de acordo com o


planejado para os locais de utilizao e correspondente montagem da armao. Aps a
realizao dos servios, os Kanban eram fixados pela equipe de produo num quadro para o
controle da engenharia dos servios executados conforme Figura 3.
Os cartes eram posteriormente retirados e os dados eram passados para a planilha de
controle dos Kanban (Figura 4), a qual continha as seguintes informaes: nmero do carto;

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data e hora; assinatura do responsvel pela liberao; empreiteira responsvel pelo servio;
funcionrio que recebeu o material; a torre e o pavimento onde foi aplicado e o dimetro da
estaca. Os dados de produo eram posteriormente repassados para o sistema de controle
semanal dos servios, calculando-se os correspondentes ndices de desempenho, como o PPC
(Percentual do Planejado e Concludo).
Figura 3 Quadro para identificao dos
servios realizados

Figura 4 Planilha de controle dos Kanban

Fonte: Prprio autor (2014)

Fonte: Prprio autor (2014)

Para a etapa de execuo da obra, foi elaborado o layout da usina de produo do ao


que ficava adjacente ao local de estoque das barras e no raio de alcance da grua de transporte
para a montagem, conforme Figura 5. Esta planta mostra o sentido do fluxo do ao, saindo da
direita (estoque de barras), passando pela central de armao, e terminando no estoque
intermedirio das armaes prontas para expedio. A Figura 6 mostra o ambiente de trabalho
e os correspondentes espaos separados por baias, conforme layout apresentado.
Figura 5 Layout do canteiro de obra prximo ao
local de estoque e processamento do ao

Figura 6 - Estoque de ao bruto, central de


armao e estoque da armao

Fonte: Prprio autor (2014)

Fonte: Prprio autor (2014)


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Verificou-se que o Kanban facilitou a programao semanal de tarefas, pois permitiu


um acompanhamento visual e mais facilitado pelo engenheiro de obras.
As dificuldades encontradas foram praticamente referentes s situaes:
Utilizao do carto: houve dificuldade para implantao das tcnicas, pois os Kanban
no continham informaes sobre as peas extras da armao das estacas. Assim, na
hora da montagem acontecia de faltar barras necessrias para fazer a parte superior das
estacas que eram usadas para empurrar as barras montadas dentro da estaca.
Necessidade de mais pessoal: com a necessidade de delimitao fsica e gerencial do
estoque, houve a necessidade de alocar uma pessoa fixa para o controle do material.
Reduo do estoque: no se identificou reduo no estoque inicial para processamento,
nem no estoque intermedirio;
Relacionamento com o fornecedor: houve dificuldade na sincronizao de novas
entregas com o fornecedor. Devido necessidade de lotes econmicos, foram
determinados e mantidos os quatro lotes de entregas parciais. As entregas foram
programadas inicialmente de acordo com o consumo de ao na obra.
As vantagens encontradas com a implantao do sistema Kanban foram:
Melhoria no controle da produo: a emisso do Kanban e o controle posterior da
produo facilitou a gesto por parte da engenharia, de modo que a cada vez que um
servio era finalizado, os engenheiros tinham conhecimento visual, pois o Kanban era
pregado no quadro.
Combinao do sistema Kanban com o plano logstico: este plano mostrava o sentido
de montagem dos lotes de materiais, orientando para que os lotes de cada estaca
fossem montados mais prximos do local no qual a grua conseguisse erguer maior
peso.

5. Proposta da lista de verificao e de um sistema de pontuao


Com base na literatura estudada e em outras situaes de comparao similares, como a
verificao dos princpios Lean propostas por Kurek et al. (2006), foi elaborada uma lista de
verificao das condies de melhoria que seriam possveis com o uso do Sistema Kanban. A

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anlise de cada item listado foi limitada ao registro de respostas sim ou no que
significavam o atendimento ou no da condio investigada; caso o item no fosse possvel de
ser contemplado no processo poderia ser assinalada a resposta no se aplica. A partir dessas
respostas, foi calculada a quantidade de resultados afirmativos, negativos e as que no se
aplicavam e foi obtido o seguinte indicador de anlise (Equao 1):

SIM
NOTA
SIM NO

x10

(Equao 1)

onde, SIM= Somatrio das respostas afirmativas


NO = Somatrio das respostas negativas
A nota obtida corresponder ao indicador da pontuao do sistema Kanban analisado. O
Quadro 1 lista os itens propostos para avaliao da implementao do sistema Kanban e as
respectivas respostas deste estudo de caso.
Quadro 1 Lista de verificao para avaliao do Sistema Kanban
Caractersticas esperadas

Reduo dos desperdcios

Princpio observado
SIM

Melhoria dos nveis de controle da fbrica, pela


descentralizao e simplificao dos processos operacionais

SIM

Reduo do tempo de durao do processo

SIM

Aumento da capacidade reativa da empresa

SIM

Elevao do nvel de participao e engajamento das pessoas

SIM

Ajustamento dos estoques flutuao regular da demanda

NO

Reduo dos estoques de produtos em processo

NO

Diminuio dos lotes em produo

SIM

Eliminao dos estoques intermedirios e de segurana

NO

Sistematizao e aperfeioamento do fluxo de informaes e


dos mecanismos de comunicao

SIM

Integrao do controle de produo nos demais mecanismos


de flexibilidade da empresa

SIM

Maior facilidade na programao da produo

SIM

Fonte: Prprio autor (2014)


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Considerando a forma de pontuao proposta na Equao 1, a nota do sistema Kanban


avaliado de 7,5 (sete e meio), numa escala de zero a dez, o que pode ser considerado
satisfatrio para a etapa de implantao. De um modo geral, a anlise de cada item
justificada pelas anlises apresentadas a seguir.

Reduo do desperdcio: foi avaliado que houve melhoria, pois o preenchimento do


Kanban permitiu determinar a quantidade de ao que seria necessria para cada estaca,
de modo que no foi observado excesso de material durante o corte e a montagem das
peas.

Melhoria dos nveis de controle da fbrica, pela descentralizao e simplificao dos


processos operacionais: esse sistema possibilitou uma maior autonomia dos
armadores, que no precisavam do encarregado ou de autorizao do mestre de obra
para retirar o material necessrio junto ao setor de estoque, possibilitando assim, uma
descentralizao e simplificao do processo.

Reduo do tempo de durao do processo: esse item consequncia do anterior, com


uma maior autonomia dos armadores, o processo ficou mais gil. Dessa forma, houve
uma reduo no tempo de durao do processo, pois diminuiu etapas que no
agregavam valor ao produto, como a consulta dos armadores com o encarregado, alm
de possibilitar a maior velocidade na entrega interna (do estoque para os armadores)
das barras de ao.

Aumento da capacidade reativa da empresa: este item tambm consequncia do


anterior, j que a capacidade reativa da empresa est diretamente ligada ao tempo de
durao do processo, sendo inversamente proporcional. Logo, aumentou a percepo
da empresa quanto aos possveis problemas e sua capacidade de reao.

Elevao do nvel de participao e engajamento das pessoas: observou-se que por


meio da descentralizao do processo decisrio, como explicado anteriormente, o
sistema aumentou a autonomia dos armadores, assim houve um aumento na
participao dos armadores no processo. Alm disso, pode-se perceber um
engajamento maior de toda equipe para a realizao do servio.

Ajustamento dos estoques flutuao regular da demanda: no houve melhoria neste


item, pois para ajustar os estoques em obra, seria necessria uma integrao maior

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entre a obra e o fornecedor de ao. Como no houve essa integrao, foi necessrio
continuar com os pedidos normais, sem reduo na quantidade de barras, pois a
entrega do ao tinha de ser feita com grande antecedncia, para que a obra no
sofresse atraso.

Reduo dos estoques de produtos em processo: no foi verificada a melhoria na


reduo dos estoques de produtos em processos, pois esses estoques permaneceram
iguais.

Diminuio dos lotes em produo: houve melhoria neste ponto, j que cada lote era
produzido com seu destino pr-definido, assim a realizao dos lotes pde ser
reduzida. Ou seja, foi possvel notar que no eram necessrias a confeco de vrias
estacas ao mesmo tempo.

Eliminao dos estoques intermedirios e de segurana: no houve reduo dos


estoques intermedirios, pois no processo em questo, o estoque intermedirio era para
a execuo de apenas uma estaca, assim, com a utilizao do Kanban esse fato no se
alterou.

Sistematizao e aperfeioamento do fluxo de informaes e mecanismos de


comunicao: o Kanban aperfeioou o fluxo de informao facilitando o entendimento
da sequncia executiva, determinao da produtividade e quantidade utilizada para
toda a equipe, desde engenheiros at ao prprios armadores.

Integrao do controle de produo nos demais mecanismos de flexibilidade da


empresa: com o sistema, notou-se que houve a integrao do controle de produo
devido ao preenchimento do quadro e medio do PPC.

Maior facilidade na programao da produo: o sistema ajudou a melhorar, pois foi


possvel estabelecer com mais clareza uma ordem de execuo da armao das estacas
da obra, facilitar a programao dos pedidos de ao alm de determinar a
produtividade do servio. Assim, pode-se registrar, analisar e pr-determinar o nmero
de estacas a serem montadas em um determinado tempo.

6. Consideraes finais
O estudo de caso confirmou a importncia do uso do Kanban para melhorar a gesto do
processo e inserir conceitos do Lean Thinking na construo civil. Apesar das dificuldades

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iniciais, observa-se que o processo pode ser otimizado paulatinamente, incorporando o


princpio da melhoria contnua. Tambm se verifica o potencial de aplicao da transparncia
e do controle do processo, facilitando identificar os pontos fortes e fracos do sistema. Um dos
pontos a serem melhorados dever ser futuramente a integrao logstica com o fornecedor de
ao buscando racionalizar os estoques do ao no canteiro de obras. Como continuidade da
pesquisa, ser implantado sistema de acompanhamento dos servios subsequentes, bem como
adaptao dessa ferramenta em outras obras da empresa.
O uso do Sistema Kanban traz diversos benefcios gesto da obra, e este artigo prope
a identificao dos pontos principais que podem ser alcanados. Com a lista de verificao
proposta foi possvel identificar as vantagens obtidas no servio estudado, bem como
determinar aes para melhorar o processo. O mtodo de anlise foi utilizado para apenas um
material estudado, mas o mesmo raciocnio e vantagens obtidas podem ser extrapolados para
vrios insumos de modo simultneo, ampliando o alcance das vantagens do Lean Thinking
para todo o canteiro de obras.

REFERNCIAS
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CONFERENCE ON LEAN CONSTRUCTION, Virginia, USA, Proceedings Virginia,
2003. p.1-12.
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GUPTA, M. S; AL-TURKI, Y.A.Y; PERRY, R. F. Flexible Kanban System. International
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classificao, anlise e avaliao. Revista Gesto da Produo. [online]. 2008, vol.15, n.1,
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LEAN ENTERPRISE INSTITUTE. Lxico Lean: glossrio ilustrado para praticantes do
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published by Japan Management Association].
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Uso da filosofia Lean na gesto de processos em edifcios residenciais na


cidade de Palmas/TO.
Virley Lemos de Souza (UnB/IFTO) virley@ifto.edu.br / virley.lemos@gmail.com
Michele Tereza Marques Carvalho micheletereza@gmail.com

Resumo: A industria da construo passa por grades mudanas impulsionada principalmente por aes do
governo e do mercado. Programas como minha casa minha vida, acelerao do crescimento, copa e olimpiadas,
assim como a facilidade em obter emprestimo, tem movimentado o setor, mas com a pujana muitos problemas
se destacaram. Os profissionais sentiram dificuldade em lidar com algumas situaes dentro do canteiro.
Problemas como planejamento do processo, uso de novas tecnologias, clareza na sequencia dos processos,
montagem de equipes, trabalhadores menos comprometidos e reduo de desperdcios/perdas, so alguns deles.
Neste sentido o artigo busca, por meio da filosofia Lean, mitigar as dificuldades encontradas pelos profissionais
na gesto de processos, nos edifcios residenciais na cidade de Palmas/TO. Para isso, a metodologia utilizada
constitui-se de pesquisa qualitativa, devido s caractersticas bsica desse modelo e por ter o ambiente natural
como fonte direta para coleta de dados. Do ponto de vista de seu objetivo, a pesquisa possui carter exploratrio,
por buscar maior compreenso quanto temtica e envolver levantamento bibliogrfico e de dados, podendo
assim classific-la em qualitativa-exploratria. Como resultado a pesquisa proporcional observar que grande
parte das dificuldades, por parte dos profissionais, se deve a falta de conhecimento de mecanismos, tcnicas e
ferramentas de gesto disponveis e que possam ser empregadas na linha de produo e principalmente, qual e
como utilizar, assim com o emprego da filosofia Lean grande parte dos problemas inicialmente relatados
puderam ser resolvidos.
Palavras-chave: Dificuldades; Gesto; Processos; Lean.

Abstract: The construction industry undergoes changes grids driven primarily by actions of the government and
the market. Programs like my house my life, growth acceleration, Cup and Olympics, as well as the ease in
obtaining loan, has moved the industry, but with the vigor many problems stood out. Professionals experienced
difficulty dealing with some situations in plots. Problems such as process planning, use of new technologies,
clarity in sequence of processes, team building, less committed workers and waste reduction / loss are some of
them. In this sense, the article seeks, through the Lean philosophy, mitigate the difficulties faced by
professionals in case management in residential buildings in the city of Palmas / TO. For this, the methodology
consists of qualitative research, due to the basic features of this model and for the environment itself, as a direct
source for data collection. From the point of view of its objective, the research has an exploratory nature, to seek
greater understanding of the theme and involve literature and survey data, and thus classify it in qualitative and
exploratory. As a result the proportionate research note that most of the difficulties, by professionals, is due to
lack of knowledge of mechanisms, techniques and management tools available and can be employed in the
production line and mainly, what and how to use, so with the use of Lean philosophy much of the initially
reported problems could be solved.
Keywords: Difficulties, Management, Processes. Lean.

1. Introduo
Nessa nova conjuntura brasileira, os profissionais da engenharia tm de vencer suas
limitaes e romper com seus paradigmas adequando-se nova realidade do setor. Hoje, para
atuar com eficcia na engenharia, as exigncias mudaram no que tange ao perfil do
profissional responsvel pelas obras. Este novo profissional deixa de desempenhar funes
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essencialmente tecnicistas para atuar tambm na administrao da produo do canteiro de


obras, no mais na condio de tocador de obra, e sim como gestor.
Dados da pesquisa de Lemos de Souza (2012) mostram que 86% dos profissionais
pesquisados em Palmas improvisam nas obras sob sua gesto, 24% no se consideram
capacitados para gerenciarem projetos e 52% considera ruim ou muito ruim a ocorrncia do
planejamento do processo em suas obras. Isso mostra a fragilidade do profissional,
consequentemente da gesto, junto linha de produo dos empreendimentos na cidade de
Palmas/TO.
Neste sentido, o artigo busca mitigar algumas dificuldades enfrentadas pelos
profissionais, na gesto de processos, em edifcios residenciais na cidade de Palmas/TO
empregando a filosofia Lean como ferramenta de auxilio.
2. Referencial bibliogrfico
2.1. Gesto, gerenciamento e processo
Termos como gesto, gerenciamento e processo so utilizados ao longo do artigo,
buscando parametrizar a compreenso as seguintes definies so apresentadas.
Gesto (management), atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao,
em que organizao um grupo de instalaes e pessoas com um conjunto de
responsabilidades, autoridades e relao (ABNT NBR ISO 9000: 2005).
Gerenciamento planejar e controlar os recursos relativos a um sistema de produo,
em que sistema de produo tudo o que est envolvido, desde o desenvolvimento do projeto
at a produo do bem em si (HALPIN e WOODHEAD, 2004).
Processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas que so executadas
para criar um produto, servio ou resultado pr- especificado. Cada processo caracterizado
por suas entradas, ferramentas e tcnicas que podem ser aplicadas e as sadas resultantes.
(GUIA PMBOK, 2013).
2.2. Gesto por processo
As mudanas no mercado, s necessidades e os desejos dos clientes so itens bsicos na
orientao que as empresas do aos seus negcios, assim, empresas se veem obrigadas a
criarem processos voltados a satisfazer essas mudanas, necessidades e desejos.
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Mas para isto necessrio entender que a construo civil algo complexo de produto
nico, realizado por meio de vrias equipes e que no se deve v-la como uma transformao
nica, mas entendida como um fluxo de trabalho e criao de valores (KOSKELA, 2000,
2004).
Neste caso, se profissionais responsveis pela gesto das atividades que compem os
processos necessrios construo civil, no estiverem preparados para tratar a condio
complexa dos empreendimentos, podem ter srios problemas.
A gesto por processo5 aliada a Lean Construction podem ser uma forma para
minimizar as dificuldades encontradas nos processos do empreendimento, pois um resultado
desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so
gerenciados como um processo (ABNT NBR ISO 9000: 2005).
2.3. Processo como direcionador da estrutura organizacional
Segundo Carvalho et al, (2005), organizar uma empresa em torno de funes e trabalhos
em torno de tarefas, em um mundo competitivo como o atual, no mais adequado.
Para se conseguir as melhorias necessrias para a sobrevivncia das empresas,
necessrio que as atividades empresariais sejam vistas no em termos de funes,
departamentos ou produtos, mas por processos.
A gerao de um produto para um cliente realizada pela cadeia de uma ou mais
atividades interligadas. Existe toda uma relao de clientes e fornecedores internos, mas o
objetivo final a produo do produto.
Ter o processo como direcionador da estrutura organizacional significa que o timo de
todos prevalecer sobre o timo da parte, uma vez que o mais importante o resultado do
processo, e no apenas da tarefa individual.
2.4. Lean construction
Em 1950 um jovem engenheiro japons, Eiji Toyoda, foi at a fbrica Rouge da Ford,
em Detroit. Eiji no era um engenheiro qualquer, nas habilidades e ambies (WOMACK et
al, 2004). Aps estudo minicioso de cada plano da fabrica visitada, sendo este o mais eficiente

Segundo Carvalho et al (2005) a gesto por processo pode ser definida como uma metodologia para avaliao
contnua, anlise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais impacto na satisfao dos clientes
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complexo fabril do mundo, naquele momento, Eiji observou que era possvel melhorar o
sistema de produo em sua companhia.
Mas Eiji Toyoda, juntamente com seu engenheiro de produo, Ohno, concluram que
no seria possvel simplesmente copiar ou melhorar o modelo para implanta-lo, assim de
forma experimental o Sistema de Produo Toyota e posteriormente concretiza-se a produo
Lean6.
O Principal objetivo da produo Lean proporcionar a condio de valor para todas as
partes interessadas, incluindo os clientes internos e externos, eliminando desperdcios
(NAHMENS e IKUMA, 2012).
Quanto ao uso da produo Lean na construo civil se deu a partir do trabalho de
Koskela (1992), onde enfatizou a importncia do fluxo do processo de produo e a
transformao de insumos em produtos acabados.
A partir da muitos outros estudiosos tem mostrado a importncia e eficcia da
estratgia Lean na melhoria dos nveis de produtividade e lucro (Womack e Jones, 1996;
Ballard e Howell, 1998; Dentz e Blanford 2007; Nahmens and Ikuma, (2012); Yu et al
(2013); Tezel and Nielsen (2013)).
3. Limitao, apresentao e anlise dos resultados
3.1. Caracterizaes da empresa
O estudo foi desenvolvido na empresa A, empresa participante da pesquisa realizada por
Lemos de Souza (2012), onde sua caracterizao esta apresentada na Tabela 1.
Caractersticas da Empresa
Fundao

Empresa A
2007

Ramo de Atuao

Construo e Incorporao

Nmero de funcionrios

457

Nmero de funcionrios (obra)

71

Tipologia das construes

Obras pblicas, residenciais e comerciais.

Obras finalizadas

20 empreendimentos, mais de 250 mil metros quadrados.

Obras em execuo

Sete empreendimentos, 71.344,00 m.

Tabela 1 Caracterizao da empresa

Lean significa conseguir as coisas certas para o lugar certo, na hora certa e na quantidade certa, minimizando o
desperdcio e mantendo aberto e flexvel a mudanas (WOMACK e JONES, 2004).
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Fonte: Lemos de Souza (2014)

3.2. Limitao
Para se chegar aos resultados obtidos, os dados foram examinados, categorizados e
classificados conforme as evidncias e o tema, respeitando o contexto investigado e o
ambiente natural dos profissionais.
Embora o empreendimento analisado, seja dividido em vrias fases (Figura 1), para este
estudo foi considerada apenas a fase de execuo.
Figura 1 Ciclo de vida do projeto

Fonte: Guia PMBOK, 2013

3.3. Apresentao
Conforme enunciado anteriormente, o estudo a continuidade da pesquisa de Lemos de
Souza (2012). Tal pesquisador observou que muitos pontos merecem ateno quanto gesto
dos profissionais envolvidos na construo civil em Palmas, ver Figura 3.

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Figura 3 Dificuldades encontradas no canteiro de obras por parte dos profissionais

Fonte: Lemos de Souza (2012)

possvel observar que montagem de equipes, desperdcios e processos foram os itens


com maior relevncia quanto s dificuldades encontradas. Nota-se que todos esto ligados s
aes voltadas aos processos da linha de produo.
Convergindo para a produo de forma mais contundente, por meio da Figura 4 so
observados os itens que ficaram abaixo do aceitvel por parte dos profissionais, quanto a sua
aplicao ou uso, se tratado da linha de produo.
Figura 4 - Percentual que consideram ruim ou muito ruim a ocorrncia na produo

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Fonte: Lemos de Souza (2012)

Observa-se que os itens de maior peso so: falta de novas tecnologias nos processos,
planejamento do processo, envolvimento dos profissionais no processo dentre outros.
cristalino que a deficincia na gesto (Figura 3) reflete na produo.
Mantendo o mesmo contexto, a pesquisa converge sua anlise par as necessidades de
melhoria, sentidas pelos profissionais, junto linha de produo, como mostra a Figura 5.
Figura 5 Percentual referente s melhorias que devem ocorrer na produo

Fonte: Lemos de Souza (2012)

Destaca-se agora, alm da necessidade do uso de novas tecnologias (76%), a eliminao


de desperdcios e envolvimento dos profissionais no processo, ambos com 62%, qualidade
(57%) e planejamento do processo, cumprimento de metas e prazos e controle, com 38%.
Com base nos dados expostos notrio que muito ainda deve ser feito, mas para a
mudana ocorrer de fato ela deve partir de cada profissional.
Neste contexto, evidenciam-se os assuntos que sero trabalhados nessa pesquisa, junto
empresa A: Planejamento do processo; Uso de novas tecnologias; Clareza nas sequencias do
processo; Montagem de equipes; Envolvimento dos profissionais; Desperdcios/perdas.
A escolha destes itens fruto da dialtica entre pesquisador e empresa. Este processo de
dilogo teve como objetivo reduzir os itens elencados por parte da empresa, balizando suas
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necessidades com o objetivo da pesquisa, assim como obter resultados teis concernentes a
melhoria das aes intrnsecas aos processos produtivos no canteiro.
Planejamento dos
processos
Segue apenas as
necessidades
estabelecidas para
medio junto ao rgo
financiador

Uso de novas tecnologias

Problema identificado
pelo pesquisador

As atividades a serem
realizadas so definidas
pelo mestre de obras,
ocorrem conforme sua
experincia.

Falta de interesse por


parte da equipe de
produo.

Desorientao da mo de
obra.

Ao sugerida pelo
pesquisador

Utlizar o Last Planner


System (LPS), assim
como trabalhar o
benchmarking7

Reduzir a parcela de
atividades que no
agregam valor8; Reduzir o
tempo de Ciclos9;
Simplificar atravs da
reduo do nmero de
passos ou partes10;
trabalhar o Benchmarking
e visitar feiras e
congressos que tratam
sobre o tema.

Aumentar a transparncia
do processo11.

Reao por parte da


empresa

Resistncia por parte do


Mestre de obras, embora
inicialmente a gesto
tambm no tivesse uma
aceitao muito boa.

Preocupao em quanto
custaria o investimento
para se obter um bom
resultado.

Dvida em como realizar


a ao e como a mo de
obra reagiria (aspecto
financeiro).

Resultado esperado

Obter mais clareza nas


aes com planejamentos
de longo prazo, de mdio
prazo e de curto prazo.

Melhorar a produtividade.

Reduzir as dvidas com


relao s frentes de
trabalho das equipes no
canteiro.

Resultado obtido

Longo prazo: criao de


datas marcos para
verificao e medio dos
servios.
Mdio prazo: reduo do
nmero de
inconformidades dos
pacotes de servio.
Curto prazo: cronograma
das aes a serem

Melhoria na produo,
embora algumas
atividades tenham ficado
com valores acima do
esperado, porm houve
reduo de tempo na
execuo de forma
relevante.

Reduo no tempo para


as equipes inciarem s
tarefas dirias.

Comportamento da
empresa

Conservador

Clareza nas sequencias


do processo
Centralizao nos
engenheiros de produo,
mestre de obras e
encarregados.

11 princpio considerado por Koskela (1992) para a Lean Construction.


1 princpio considerado por Koskela (1992) para a Lean Construction.
9
4 princpio considerado por Koskela (1992) para a Lean Construction.
10
5 princpio considerado por Koskela (1992) para a Lean Construction.
11
7 princpio considerado por Koskela (1992) para a Lean Construction.
8

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realizadas por semana.

Continua

Montagem de equipes

Envolvimento dos
profissionais
Equipe desmotivada e
desorientada.

Desperdcios / perdas

Problema identificado
pelo pesquisador

Falta de padres na
contratao.

Muitas perdas na
produo.

Ao sugerida pelo
pesquisador

Realizao de entrevista
com os responsveis pela
produo, teste prtico e
capacitao.

Valorizar a equipe;
Aumentar a transparncia
do processo; Aumentar o
valor do produto atravs
da considerao das
necessidades dos
clientes12.

Focar o controle no
processo global13;
Introduzir melhoria
contnua no processo14.

Reao por parte da


empresa

Insegurana

Desconhecimento de
formas de valorizao
exceto as financeiras,
dvida em como valorizar
o produto.

Resistncia por parte dos


lideres na produo

Resultado esperado

Profissionalizao

Maior motivao da
equipe e maior
envolvimento.

Reduo nas perdas em


50%.

Resultado obtido

Entrevista com os
responsveis pela
produo.

Pouca mudana com


relao empresa e
profissionais.

Reduo das perdas


abaixo do esperado.

Tabela 2 Planilha resumo da pesquisa


Fonte: Lemos de Souza (2014)

3.4. Anlise dos resultados


Esta pesquisa revelou a potencialidade da aplicao dos princpios da filosofia Lean na
mitigao de algumas dificuldades encontradas pelos profissionais envolvidos na gesto de
processos junto produo de edifcios residenciais em Palmas/TO.
3.4.1. Planejamento dos processos
A utilizao do Benchmarking teve como foco mostrar as boas aes que vinham sendo
realizadas em empresas conceituadas do setor da construo, para que estas empresas
12

2 princpio considerado por Koskela (1992) para a Lean Construction, sendo cliente todos os envolvido
internamente e externamente.
13
8 princpio considerado por Koskela (1992) para a Lean Construction.
14
9 princpio considerado por Koskela (1992) para a Lean Construction.
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pudessem servir de referencia para a empresa pesquisada. Com a realizao das visitas a
resistncia por parte dos gestores foi minimizada.
Este princpio tem sido utilizado por vrios pesquisadores em seus estudos (Gauri, D.
(2012); Tokos, H. et al (2013); Antoov, M. (2013)), obtendo resultados satisfatrios com
relao ao seus objetivos.
Vindo de encontro ao esperado nesta pesquisa, Heineck e Machado (1998) afirma que o
Benchmarking o principal motivador dos ciclos de melhoria dentro do processo. Porm esta
melhoria s pode ser implementada se houver o comprometimento da gesto. E foi por meio
da aplicao deste principio que houve a aceitao dos gestores, embora a resistncia ainda
persistisse por parte dos responsveis diretos da produo.
Aps a aceitao, foi sugerida a utilizao do Last Planner System (LPS) para melhorias
no planejamento dos processos, pois este desempenha um papel importante na gesto da
variabilidade atravs de controle de produo (BALLARD, 2000).
Ele possibilita uma anlise das vrias restries, em diferentes nveis hierrquicos do
projeto, podendo assim filtrar as tarefas que merece ateno, proporcionado melhor condio
de estabilidade do fluxo em termos de previsibilidade e confiabilidade do planejamento
(BRODETSKAIA, 2013).
Para a implantao do LPS foi seguido uma ordem cronolgica, plano de longo prazo
ou inicial, plano de mdio prazo ou Lookanhead e plano de curto prazo ou de
comprometimento.
Plano de longo prazo ou inicial: pelo fato da obra j estar em andamento e a
ansiedade por parte da gesto em obter resultados, a partir do cronograma, foi
criado planilhas, com base destacando datas marcos de verificao dos
servios e medio. Buscou-se relacionar tambm as atividades mais criticas da
obra para que estas pudessem puxar as decises a serem tomadas.
Plano de mdio prazo ou Lookanhead: Com base no plano de longo prazo foram
estabelecidas aes por trimestre em uma planilha Excel, tendo como base a
estrutura analtica do projeto (EAP), nesta planilha estabelecia-se as equipes
responsveis pela atividade, os insumos necessrios e o responsvel pelo
controle.
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Com estas definies buscou-se com o processo de planejamento lookahead, formatar a


sequncia do fluxo de trabalho, combinar o fluxo de trabalho com a sua capacidade,
decompor as atividades do cronograma mestre em pacotes de trabalho e operaes,
desenvolver mtodos detalhados para a execuo do trabalho; manter prontas tarefas reservas,
atualizar e revisar as programaes de nvel superior, conforme necessrio.
Pois neste processo a condio principal estabelecida para uso do plano foi retirar todas
as restries existentes de cada servio, proporcionando o fluxo continuo do processo,
mantendo assim, produtividade da equipe em patamares estabelecidos.
Plano de curto prazo ou de comprometimento: neste momento, com base na
planilha do plano de mdio prazo, cabia ao engenheiro responsvel reunir-se
com o mestre de obra e encarregados para definir as aes da semana, esta
reunio ocorria todas as sextas-feiras depois do expediente, consistindo em
elaborar nova planilha com as atividades definidas para a prxima semana, nela
constavam as definies das atividades que seriam executadas, nmero de
funcionrios e suas qualificaes, insumos, tempo estimado para realizao e
responsvel pela equipe, este responsvel deveria verificar se ainda existia
alguma restrio para realizao das atividades, assim como efetuava o controle.
Com estas aes foi possvel melhorar a condio de planejamento dos processos.
3.4.2. Uso de novas tecnologias
Outra necessidade sentida por parte dos profissionais foi utilizao de novas
tecnologias, porm a dificuldade no foi pelo fato do conhecimento ou aceitao e sim pela
condio conservadora por parte da empresa, outro fator relevante foi o desinteresse por parte
dos profissionais da produo em alterar sua forma de trabalho, exceto o engenheiro, porm
este pela sobrecarga de trabalho no tinha muito tempo para acompanhar a produo, ficando
a cargo do mestre e encarregados. Assim o implemento tecnolgico se deu atravs da adoo
do Ms Project e alguns equipamentos como balancim eltricos e mquinas para chapisco e
reboco.
Estes recursos aliados melhora no planejamento dos processos foram possveis novas
aes junto produo do canteiro com o intuito eliminar as atividades que no agregavam
valor.
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O tempo de ciclo tambm foi pauta de anlise junto produo. Com maior
transparncia e controle dos processos foi possvel identificar e corrigir as falhas nas
atividades, reduzindo o nmero de passos que compunham o fluxo de produo do reboco e
chapisco.
3.4.3. Clareza nas sequencias do processo
Neste caso foi utilizado o princpio Lean que aborda a transparncia do processo.
Adotou-se uma nova postura junto equipe de produo, aes sensoriais, como a utilizao
de dispositivos visuais passaram a fazer parte de vrios pontos da obra, oferecendo acesso
fcil as informaes necessrias para identificar padres de processos, que deveriam ser
seguidos.
Neste sentido placas e cartazes foram afixados no refeitrio, neles continham
informaes esclarecedoras quanto s atividades que seriam executadas na semana,
destacavam-se tambm as equipes, tempo de execuo, tempo gasto na realizao e
responsvel pela atividade.
3.4.4. Montagem das equipes
Este item no obteve o retorno esperado, embora a empresa pesquisada tenha adotado
algumas das sugestes o resultado no foi alcanado.
O no atingimento do objetivo proposto se deu pela condio conservadora em investir
na capacitao dos funcionrios contratados, mantendo a dinmica de anlise da carteira de
trabalho. Embora tenham buscado informaes de referencia e entrevista, o teste prtico e a
capacitao no forma aceitos, o que levou a manter uma mo de obra de baixa qualidade
profissional.
3.4.5. Envolvimento dos profissionais
Com o aumento da transparncia nos processos palestras durante o almoo e frases de
incentivo distribudas pelo canteiro, enfatizando a importncia do comprometimento de cada
um no processo obteve-se pontos positivos com relao equipe, os funcionrios passaram a
entender melhor sua importncia dentro do processo.
Mas outras aes se faziam necessrias para que este envolvimento no fosse
passageiro. Assim, buscando criar mecanismos motivacionais, levou-se ao conhecimento da

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empresa a necessidade de satisfao do ser humano segundo Maslow (1943 e 1962). Mas a
tentativa no foi frutfera, e a empresa manteve apenas as aes voltadas transparncia do
processo e a comunicao.
O resultado esperado com relao ao comprometimento no foi alcanado em sua
plenitude, mas como os funcionrios passaram a entender sua condio no processo e suas
tarefas estavam mais claras, melhoras quanto a este quesito pode ser observadas.
3.4.6. Desperdcios/perdas
Buscando mitigar este item, buscou implantar os seguintes princpios Lean na obra
pesquisada: foco no controle do processo global e melhoria contnua do processo.
Quanto ao controle, com a introduo de outras aes, citadas no corpo deste texto e
implantadas em momentos adequados, foi possvel melhorar de forma substancial, embora o
foco da empresa ainda permanecesse no produto final, independente das perdas.
Diante disto a melhoria contnua se fez necessrio, buscando ajustar a produo,
fazendo com que esta minimizasse as perdas e direcionasse suas aes para "enxugar" a obra
de todas as atividades que no gerassem valor e resultassem em desperdcios de recursos.
Buscando atingir o objetivo esperado, em reunio com responsveis pela produo,
evidenciou a importncia em manter o planejamento e a aplicao da concepo Lean, sendo
sugerida a possibilidade de adotarem kits de material para a realizao das atividades assim
como o mtodo Kanban.
Mas pelo fato da empresa considerar trabalhosa a montagem dos kits a ideia no foi
implementada, mesmo assim, com a utilizao dos princpios Lean foi possvel chegar a bons
resultados na alocao da mo de obra, reserva de atividades e materiais e aplicao de
insumos.
3.5. Concluso
Buscando atingir o objetivo proposto, o pesquisador em suas primeiras aes junto
empresa, concluiu que a cultura conservadora em diversos setores deveria ser trabalhada, ou
os resultados esperados poderiam no ocorrer.
Para sanar esta primeira dificuldade foi utilizado o Benchmarking, no intuito de reduzir
esta resistncia por parte dos gestores. Com a aceitao destes, as aes puderam ocorrer.
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Observou-se tambm que grandes partes das dificuldades, dos profissionais, ocorriam
pela falta de conhecimento das tcnicas e ferramentas de gesto que poderiam ser empregadas
na linha de produo, buscando objetivar, concluiu-se que:
a) A utilizao do LPS de suma importncia para o planejamento e organizao das
atividades na produo, assim como o Benchmarking deve ser mantido para que a
empresa possa melhorar seu desempenho e/ou aperfeioar seus mtodos;
b) A utilizao de novas tecnologias necessria desde que mantenha uma linha de
planejamento por parte da empresa, pois este recurso pode trazer muitos benefcios ao
processo;
c) A comunicao deve ser observada de forma mais valorativa junto empresa, e
melindre em tornar claras as aes da empresa deve ser suprimido da cultura
institucional, tornando os processos claros e transparentes;
d) Polticas voltadas a enxugar os desperdcios perdas devem ser mais bem aceitas junto
empresa, pois pela negligncia em voltar ateno a este tpico o estudo estima que
haja um prejuzo mdio de R$ 11.500,00/ms, somente com a mo de obra, como a
obra tem previso para termino em 18 meses este valor poder ultrapassar R$
207.000,00, o que pode representar 3% do valor total;
e) A mudana na forma de contratar deve ocorrer, pois a falta de uniformizao dos
padres de contratao, esta gerando assimetria das atividades realizadas por parte dos
profissionais, a viso limitada condio financeira e falta de critrios prejudica na
mitigao deste ponto de dificuldade;
f) Faz-se necessrio que a empresa adote uma postura mais sistmica para conseguir
inspirar o envolvimento dos profissionais, no deve se embasar apenas na condio
financeira, outros mecanismos devem ser trabalhados, como sugesto deixou-se os
mecanismos atribudos por Maslow, assim como os princpios Lean apresentados na
Tabela 2;
g) A necessidade de reduo dos desperdcios ainda latente, e se no for trabalhado de
forma mais contundente poder levar ao lucro ilusrio por parte da empresa, cuidados
ainda so necessrio para que se possa enxugar cada vez mais estas perdas.

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325

O Mapeamento do Fluxo de Valor como diferencial produtivo em uma


indstria de peas agrcolas
Aline Xaro (CGEP-UFSM) alinexarao.ct@gmail.com
Bruna Aline Mignon (CGEP-UFSM) brunamignon@hotmail.com
Celso Sarzi Alessio Jr. (CGEP-UFSM) celsoalessiojr@gmail.com
Marcelo Hoss (CGEP-UFSM) marcelohoss@gmail.com
Thaiana Ardenghi Biedacha (CGEP-UFSM) thaiardenghi@gmail.com

Resumo:
No contexto econmico atual, onde as empresas precisam reinventar seus processos produtivos a cada dia para
manterem-se competitivas no mercado, as tcnicas lean so alternativas valiosas para cortar custos e reduzir
desperdcios. Para analisar a aplicabilidade do lean na linha de produo de uma indstria de peas agrcolas,
esse estudo visa utilizao a ferramenta MFV para visualizar as possibilidades de reduo no uso de recursos e
custos. A partir da elaborao dos mapas atual e futuro da empresa, foi possvel mostrar como o lean pode
modificar o sistema produtivo de uma empresa, de forma a torn-la mais eficiente, organizando-a com menos
desperdcios e tornando-a consequentemente mais competitiva.
Palavras-chave: Lean; Mapeamento do Fluxo de Valor; Indstria de peas agrcolas.
Abstract:
In the current economic climate, where companies need to reinvent their processes every day to stay competitive
in the market, lean techniques are valuable alternatives to cut costs and reduce waste. To analyze the
applicability of the lean in the production line of an agricultural supply industry, this study aims to use the VSM
to see the possibilities of reduction in use of resources and costs. Developing current and future maps of the
company was possible to show how lean can modify its production system to make it more efficient by
organizing it with less waste and therefore rendering it more competitive.
Keywords: Lean; Value Stream Mapping; Agricultural supply industry.

1. Introduo
Um desafio constantemente encontrado na indstria o balanceamento entre produtividade e
lucratividade. Por um longo tempo, as cincias industriais propuseram que a relao entre
lucro e produo era diretamente proporcional. Dessa forma, muitas empresas construram
seus sistemas produtivos conforme os princpios da produo em massa. Porm, devido a
diversas experincias de estoques lotados em tempos de crise, foi necessrio elaborar um

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novo modelo de sistema produtivo que gerasse maior competitividade: mais flexvel no
volume de produo e com desperdcio tendendo a zero. A partir de tais necessidades, surgiu
o sistema lean, ou sistema de produo enxuta.
Sistemas enxutos so aqueles que utilizam menos recursos, como fora de trabalho,
investimentos financeiros, espaos fsicos, volumes de estoque e tempo, tornando mais
simples e objetivo o seu processamento (Womack, Jones e Roos, 2004). Pode-se dizer que
uma empresa adota um sistema lean, quando prioriza o corte de elementos suprfluos, que
no agregam valor ao produto.
Nesse contexto, conhecer o fluxo de valor torna-se fundamental na garantia do sucesso ao
implementar o lean. Um fluxo de valor consiste no encadeamento de todas as atividades
realizadas para que um produto seja acabado (Rother e Shook, 2003) e seu mapeamento
propicia a visualizao do emprego excessivo de recursos. Identificada a oportunidade de
melhoria no sistema, a partir do controle de recursos e utilizao de tcnicas lean, esse
trabalho tem por objetivo utilizar o MFV (Mapeamento do Fluxo de Valor) para comprovar as
possibilidades de balanceamento da produtividade e cortes de custos em uma indstria de
peas de mquinas agrcolas.

2. Reviso Bibliogrfica
2.1. O Lean
Segundo Dennis (2008), o sistema lean originou-se dos estudos feitos por Eiji Toyoda na
fbrica Rouge da Ford em 1950. Seu interesse no sistema Fordista surgiu pelo fato de a
empresa de sua famlia, a Toyota Motor Company no ter o mesmo sucesso que a fabricante
americana, em volume de produo. Aps diversos estudos, junto a Taiichi Ohno, ambos
inferiram que o sistema de produo em massa praticado na indstria americana, no seria
possvel no Japo devido a demanda interna por modelos variados, a situao da economia do
pas no ps-guerra e a concorrncia do mercado externo, o qual alm de almejar estabelecerse no pas, tambm precisava se defender das exportaes japonesas. A partir disso, Toyoda e
Ohno, conceberam um sistema mais limpo que o das fbricas Ford, o lean, que popularizou-se
como sistema Toyota de produo, que busca produzir mais, com menos recursos.
Um sistema lean, caracteriza-se por seu principal objetivo: eliminar fontes de desperdcio.
Desperdcio considerado por Jones e Womack (2004) toda a atividade que consome recursos
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sem gerar valor. Ohno (1997), pontuou os sete principais desperdcios a serem minimizados
ou eliminados da produo: a superproduo, o estoque, a espera, o transporte, os defeitos, o
excesso de movimento e os processamentos desnecessrios. Para sustentar os fundamentos do
lean em um sistema produtivo e alcanar seu objetivo de minimizar acmulos que no
agregam valor, as principais lgicas utilizadas so o just-in-time (JIT), o kaizen e o trabalho
padronizado (TP).
Produo JIT significa produzir o item necessrio na hora necessria na quantidade necessria
(Dennis, 2008). Pelo JIT, qualquer outra abordagem leva ao desperdcio, logo o start da
produo deve ocorrer via demanda do cliente. A utilizao do JIT diferencia totalmente os
sistemas enxutos dos em massa, onde a produo empurrada sem relao com a real
demanda do mercado. A principal dificuldade das empresas na aplicao do JIT a
variabilidade da demanda, que pode ocasionar falta ou sobra de produtos em estoque, devido
a isso so usados os estoques JIC (Just-In-Case), chamados estoques de segurana. Para
sustentar o JIT a empresa precisa ter pleno controle de seu fluxo, utilizar o kanban (sistema
visual pelo qual uma estao de trabalho comunica-se com a anterior alertando a necessidade
de material) ou supermercado de peas (lgica percebida por Ohno, onde os produtos eram
imediatamente repostos nas prateleiras aps consumidos), estes permitem que o sistema seja
puxado atravs da demanda.
O kaizen, palavra japonesa para melhoria contnua, envolve todos os empregados de uma
empresa, os quais se concentram na melhoria do processo (Ortiz, 2009) e amplamente
utilizado para obteno das melhores prticas do TP. O TP a forma mais segura, fcil e
eficaz de realizar um trabalho que conhecemos hoje em dia (Dennis, 2008), diz-se hoje em
dia, pois a qualquer momento pode ser aplicado o kaizen e o padro pode ser alterado.
Existem diversas ferramentas voltadas para o lean. Ortiz (2009) cita como mais comumente
utilizadas: kaizen, 5S, TP, Troca Rpida de Ferramentas (TRF), kanban, qualidade na fonte e
manuteno preventiva total, nesse trabalho o objeto de estudo o MFV.
2.2. O MFV
Um dos principais conceitos a serem considerados em lean o de valor. Segundo Jones e
Womack (2004) o valor criado pelo produtor e caracterizado pelo consumidor e s
relevante quando o produto ou bem de servio atende as necessidades dos clientes a um preo

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especfico em um momento especfico. Portanto o fluxo de valor o conjunto de todas as


atividades necessrias para gerar valor a um produto ou servio.
O MFV tambm conhecido como Mapeamento de Fluxo de Informao e Material uma
importante ferramenta utilizada pelos praticantes do lean que ampara determinada empresa a
analisar detalhadamente o processo de produo em uma famlia de produtos, a partir do
pedido de matria prima at a entrega do produto acabado ao consumidor. Ao representar
visualmente o mapa atual, e posteriormente o mapa futuro, auxilia a empresa a identificar as
oportunidades de melhoria de seu processo produtivo e fontes de desperdcios, estas aps
mapeadas podem ser eliminadas atravs da reduo de atividades que no agregam valor.
Segundo Silva e Lima (2013) num estudo de caso realizado na linha de produo de uma
indstria caladista paraibana, a partir da utilizao do MFV no fluxo produtivo dessa
empresa e da identificao dos desperdcios foram propostas algumas melhorias. A reduo
do tempo de setup pela aplicao do TRF, ocasionando um ganho de tempo para produo,
um fluxo mais continuo, a reduo do tamanho dos lotes, eliminando assim atividades que
no agregam valor, conseqentemente minimizando o desperdcio por espera e
superproduo. A implementao de um sistema puxado, a partir da metodologia kanban
eliminou os estoques intermedirios, disponibilizando um maior espao fsico alm de
eliminar o tempo gasto com manuseio dos produtos estocados. Essas sugestes devem ser
incorporadas ao mapa do fluxo de valor futuro da empresa, alm da disseminao das idias e
benefcios desse estudo para todos os setores da empresa.
Conforme Takahashi (2013) em um estudo de caso realizado em uma indstria farmoqumica,
que objetivava a melhoria da produtividade de um determinado produto a partir dos conceitos
de lean tendo como principal ferramenta o MFV, aps a elaborao e anlise do mapa do
fluxo de valor atual foi possvel destacar melhorias na empresa, como: a minimizao dos
tempos de espera entre as etapas de produo pela ausncia do equipamento disponvel,
aplicando uma melhor sincronizao do processo, com uso mais eficaz dos recursos, alm da
implementao da produo puxada no gargalo do fluxo, consequentemente alcanando
tambm um menor lead time; controle da falta de empregados disponveis a partir do
mapeamento das atividades e melhor distribuio dos operadores na produo; padronizao
dos tempos de operao nos processos produtivos com estudo dos tempos e mtodos das

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atividades de trabalho. A formulao do mapa do estado futuro incorporando tais propostas de


melhoria deve aumentar a produtividade do processo produtivo, atendendo melhor a demanda.
Assim a aplicao do MFV em um sistema produtivo traz tona, de uma forma visual e
compreensvel, pelo mapa atual, seus equvocos e fontes de desperdcios. Depois de
identificadas as possveis melhorias, as aes a serem tomadas devem ser incorporadas ao
mapa futuro e implementadas na produo.

3. Metodologia
Este trabalho trata-se de um estudo de caso, pois est de acordo com Miguel (2010), que
considera um trabalho de carter experimental que analisa certa prtica em uma situao real
por meio do estudo dos dados observados, permitindo a gerao de resultados sobre a prtica
e oportunizando a gerao de teoria.
A empresa estudada atua no ramo metal-mecnico em Santa Maria, RS e foi fundada em 1972
por um grupo de professores empreendedores de Engenharia Mecnica da UFSM.
Atualmente, fabricante de peas e componentes para importantes indstrias de mquinas
agrcolas, entre estas destacam-se as engrenagens.
O trabalho foi desenvolvido como projeto aplicado da disciplina DPS1065 - Sistemas de
Produo Enxuta na UFSM durante o semestre 2013/02. Realizaram-se trs visitas empresa,
coletando dados a partir de observao, cronometragem e entrevista com engenheiros e
tcnicos responsveis para mapear o fluxo de valor. Os dados coletados foram:
Peas em espera (WIP): peas aguardando processamento entre operaes;
Tempo de ciclo (TC): tempo despedido no processamento ou montagem de uma pea;
Tempo de ciclo do operador (TCO): tempo gasto pelo operador para carregar e
descarregar a mquina, preparar equipamentos que sero utilizados e para inspeo da
pea;
Tempo de ciclo da mquina (TCM): tempo em que a mquina realiza a operao em
uma pea;
Tempo de setup (TR): tempo gasto para preparar a troca de modelo na mquina.

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A famlia de produtos foi escolhida devido a representatividade no volume de vendas, cerca


de 50%. Tratam-se de engrenagens duplas, com duas carreiras dentadas. Para a fabricao
dessas engrenagens, so necessrios os processamentos descritos na Figura 01.
Figura 01 Fluxo de processamento da famlia de produtos analisada.

Fonte: Prprio autor.

Os dados individuais das operaes considerados relevantes para este estudo foram: nmero
de operadores, se a mquina era dedicada s atividades de processamento desta famlia de
produtos ou compartilhada com as demais, TCO, TCM, TR e estoque WIP. As informaes
coletadas constam no Quadro 01. Tambm foram coletadas informaes sobre o cliente e
fornecedores da empresa junto ao setor comercial da empresa.
A metodologia adotada para o mapeamento de fluxo de valor foi a proposta por Rother e
Shook (2003).

4. Resultados e Discusses
4.1 Mapa do Estado Atual:

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Para desenvolver um estado futuro, ideal de acordo com os fundamentos do lean, necessrio
diagnosticar a situao atual da e analis-la. Isso possvel atravs da elaborao do mapa do
estado atual do fluxo de valor da empresa. Esse mapa concentra todas as informaes do fluxo
de valor que ocorre na empresa para a famlia de produtos estudada, das necessidades do
cliente s condies do fornecedor.
O cliente, uma indstria de maquinrio agrcola, demanda em mdia 800 peas/ms,
separadas em 8 lotes de 100 peas, entretanto o PCP da empresa envia a programao diria
com quantidades 10% superiores demanda solicitada para contornar problemas de
qualidade. As peas expedidas so embaladas em contineres que comportam 20 unidades e
fechando 5 contineres, um lote expedido. A empresa opera 20 dias por ms em turnos
dirios de 8 horas e 48 minutos, mas 48 minutos so reservados para intervalos conforme
necessidades do operador ou falhas nas mquinas, considerando-se 8 horas de trabalho liquido
por dia. Neste estudo, foram consideradas 4h dirias como tempo disponvel, pois a famlia de
produtos estudada representa aproximadamente metade do volume de produo. A Figura 02
demonstra o layout atual da fbrica e o caminho percorrido pelas peas no processo:
Figura 02 Layout e caminho percorrido pelas peas. Nota: A escala do grfico no completamente fiel
realidade.

Fonte: Prprio autor.

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No Quadro 01 so apresentados os dados individuais de processamento. Ressalta-se a no


separao homem-mquina, logo, o operador observa a mquina trabalhando, assim o tempo
de ciclo a soma do TCO e do TCM.
Quadro 01 Informaes individuais das atividades de processamento.

Dados/
Processamentos

Nmero

Tipo de

Tempo de

Tempo de

Tempo

Estoque

de

Recurso

Ciclo do

Ciclo de

de Setup

em espera

Operador

Mquina

(min)

(und)

(seg)

(seg)

Operadores

Corte

Compartilhado

20

60

20

220

Torno CNC

Dedicado

52

80

20

110

Usinagem CNC

Dedicado

65

107

23

330

Dentadora

Compartilhado

10

120

15

110

Rebarbadora

Compartilhado

30

10

110

Tratamento Trmico

Compartilhado

15

20

110

Micropuncionadeira

Compartilhado

10

15

110

Pintura

Compartilhado

30

75

Estufa

Compartilhado

11

220

Inspeo

Compartilhado

60

220

Fonte: Prprio autor.

O principal fornecedor da empresa uma distribuidora de ao expressiva no mercado


nacional. A matria-prima fornecida semanalmente via caminho e consiste em cilindros de
ao.
O setor de PCP da empresa recebe da cliente, previses mensais de demanda e pedidos
semanais e no envia previses de sua demanda para a fornecedora, apenas pedidos semanais.
A programao de produo emitida diariamente do PCP aos pontos de processamento, com
reviso diria pelos supervisores. Apesar do PCP enviar semanalmente previses de entrega
ao setor de expedio, o sistema empurrado, sendo programado a partir do primeiro ponto
de processamento, mas so entregues nos demais setores ordens de acompanhamento da
produo.

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O lead time da produo foi calculado dividindo o nmero de unidades de estoque em espera
(WIP), pela demanda no perodo. Para melhor visualizao do tempo de atravessamento do
lote, este foi demonstrado em horas. No clculo do lead total, 1 dia foi considerado como um
turno de oito horas, a fim de serem consideradas ao processamento apenas as horas
disponveis. O lead time do processo est descrito no Quadro 02:
Quadro 02 Clculo do lead time de produo.
Etapa
Estoque de Matria
Corte
Prima
Torno CNC
CNC
Dentadora
Rebarbadora
Tratamento Trmico
Micropuncionadeira
Pintura
Estufa
Inspeo
Total:

WIP (und)
220
110
330
110
110
110
110
0
220
220

Lead Time (horas)


240
6,6
3,3
9,9
3,3
3,3
3,3
3,3
0
6,6
6,6
286,2h ou 36 dias

Fonte: Prprio autor.

A partir da coleta, observao e anlises todas as informaes pertinentes ao processo


produtivo, foi possvel desenhar o mapa do estado atual da empresa, conforme a figura
abaixo:

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Figura 03 Mapa do estado atual.

Fonte: Prprio autor.

4.2 Mapa do Estado Futuro:

O Mapa do estado futuro foi desenhado com base na anlise das possibilidades de melhoria no
mapa atual. As melhorias possveis no processo produtivo foram constatadas atravs das 8
questes chave para o estado futuro propostas por Rother e Shook (2003), concebendo a
elaborao do mapa futuro a partir das respostas obtidas.
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4.2.1 Qual o takt time da famlia de produtos estudada?

O takt time foi calculado considerando as 800 unidades demandadas pelo cliente ao ms. O
tempo considerado disponvel para produo foi 80h, pois apesar da empresa dispor de 160
horas/ms, esta famlia de produtos representa apenas metade de sua produo, sendo assim:

Takt = 4h*3600s*20dias/800unds = 360s/unds

4.2.2 A empresa deveria produzir suportes de direo para um supermercado de produtos


acabados ou diretamente para a expedio?

Devido baixa confiabilidade das mquinas, bem como da produo de defeituosos, sugerese a necessidade de reservar um estoque direcionado a um supermercado de produtos
acabados.

4.2.3 Onde a empresa pode introduzir um fluxo contnuo unitrio?

O fluxo unitrio pode ser introduzido nas clulas formadas pelos postos de trabalho,
eliminando os estoques intermedirios, conforme proposto na figura a seguir:

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Figura 04 Introduo do fluxo unitrio atravs do agrupamento de postos de trabalho em clulas.

Fonte: Prprio autor.

O agrupamento das clulas foi sugerido tendo em vista a significativa ociosidade dos
operadores durante o funcionamento das mquinas, o que revelado na Figura 05,
demonstrando disparidade entre o takt time e o TCO.
Foram agrupados um torno CNC, uma mquina de usinagem CNC, uma dentadora e uma
rebarbadora em uma clula dedicada especificamente a essa famlia de produtos, sendo
introduzido o fluxo unitrio dentro da clula e extinguindo os WIP. A clulas 2 e 3 seriam
compartilhadas com outras famlias de produtos e seguiriam a mesma lgica de fluxo unitrio,
eliminando os WIP. Entre clulas seria adotado o sistema FIFO para puxar o processo.

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Figura 05 Grfico de Balanceamento.

Fonte: Prprio autor.

4.2.4 Onde a empresa precisar introduzir o sistema puxado com supermercado ou FIFO?

Os supermercados devem ser introduzidos no estoque de matrias-primas, devido baixa


frequncia de envio do fornecedor, aps o corte, pois um processo compartilhado para todas
as famlias de produtos e ao estoque de produtos acabados devido a variabilidade da demanda.
J o FIFO dever ser introduzido entre as clulas 1, 2 e 3 at a chegada inspeo,
possibilitando o fluxo unitrio.

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4.2.5 Qual o nico ponto no fluxo de material (processo puxador) que a empresa deveria
programar?

Como se est produzindo para estoque de produtos acabados (supermercado), ento o ponto
de programao deve ir para expedio.

4.2.6 Como a empresa deveria nivelar o mix de produo no processo puxador?

Analisando os processos nas unidades de trabalho, corte, clula 1, clula 2 e clula 3,


juntamente com seus respectivos tempo de produo, tempo disponvel e tempo de setup,
calculou-se os nmeros de setups realizados e a quantidade de estoque, em dias, para cada
processo. Para o corte sero necessrios 14 setups e um estoque de 3,5 dias, na clula 1, 7
setups e um estoque suficiente para 1,2 dias. Na clula 2 ser necessrio o maior nmero de
setups, resultando em 39 trocas com um estoque para 2 dias e para clula 3, 19 setups com
estoque de 2 dias. Desta forma todo o tempo disponvel estaria sendo utilizado e o mix de
produo diria seria maior em funo do maior nmero de setups.

4.2.7 Qual incremento constante de trabalho a empresa deveria liberar e retirar do processo
puxador?

Considerando o continer utilizado na empresa comportando 20 unidades e o takt time de


360seg/und, a empresa deveria liberar e retirar do processo puxador um incremento constante
de 120 minutos/continer. Indicando que a cada 2 horas um continer expedido.

4.2.8 Quais melhorias de processos sero necessrias para o fluxo de valor da empresa
funcionar como est descrito no desenho do estado futuro?

Disponibilizar uma rebarbadora e uma dentadora para atuarem exclusivamente na clula 1,


possibilitando alteraes no layout, eliminar o cruzamento entre os fluxos dos processos e a
aplicao do TRF em todos os processos para reduzir os tempos de setup.

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A partir de tal anlise foi possvel desenhar o mapa do estado futuro, conforme a figura a
seguir:
Figura 06 Mapa do Estado Futuro.

Fonte: Prprio autor.

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Aps a elaborao dos dois mapas, realizou-se uma anlise comparativa dos resultados
obtidos, onde foi efetuada um balano das possveis benefcios alcanados atravs das
mudanas propostas. Foi concludo que:
A reduo do lead time poderia ser de 36 para 16,2 dias, o que representaria 55% a
menos do tempo despendido do incio ao fim do processamento do lote. Com o
rearranjo do processo frente a eliminao de desperdcios, possvel alcanar
velocidade e flexibilidade no mix de produo muito maiores. A obteno desses
resultados de extrema valia, pois com a reduo do lead time a empresa pode
demonstrar um servio mais eficiente ao cliente, o que seria extremamente
significativo, pois sabido que ela encontra grandes dificuldades no cumprimento de
prazos no arranjo produtivo vigente.
O nmero de operadores poderia ser reduzido de 11 para 7, o que significaria uma
reduo de 37% da fora de trabalho designada para essas atividades e representaria
um relevante corte de custos. Como observado na relao do takt time com o TCO na
Figura 05, notria a ociosidade existente na empresa. Admitindo a possibilidade de
separao homem-mquina, seria possvel obter uma rentvel diminuio de despesas.

A partir dessa anlise quantitativa evidente a utilidade do MFV para a percepo dos
desperdcios recorrentes no processo produtivo e o quanto a ferramenta completa ao tornar
simples a inferncia de solues para excessos existentes no fluxo de valor da empresa.

5. Concluses

Analisando o contexto atual, pode-se perceber a importncia da valorizao dos aspectos


competitivos pelas empresas. Atender as demandas com regularidade e pontualidade, oferecer
bons prazos, disponibilizar produtos variados em menores perodos de tempo, alm claro de
apresentar os melhores preos, so caractersticas que podem fazer uma empresa destacar-se
em detrimento das demais.
Utilizar as tcnicas lean tornou-se uma prtica frequente nas empresas, para sobressarem-se
em relao s concorrentes. A utilizao do MFV aliada fundamental na concepo desses
sistemas enxutos tendencialmente adotados como possibilidade de corte de custos, afinal

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conhecer o fluxo de valor do processo, possibilita a identificao dos focos de desperdcio de


recursos.
Assim, pode-se concluir que esse trabalho teve seus objetivos atingidos, pois foi possvel
visualizar os erros no sistema atual da empresa estudada e apresentar solues de melhoria
que possibilitem o aumento da competitividade da empresa. A elaborao e anlise do mapa
do estado atual, possibilitou a identificao da prodigalizao dos recursos, principalmente a
mo de obra e o tempo. J a construo do mapa futuro, pode deixar evidente as
possibilidades de melhoria, como o alcance de um lead time menor, permitindo uma
expedio mais frequente para o cliente e a reduo do nmero de operadores, cortando
custos. Logo, percebe-se que utilizar o MFV pode ser uma ttica relevante na simulao de
resultados que podem ser alcanados atravs da adoo das tcnicas lean e planejamento de
um sistema mais rentvel e competitivo para a empresa.

REFERNCIAS
DENNIS, P. Produo Lean Simplificada: Um guia para entender o sistema de produo
mais poderoso do mundo. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.

MIGUEL, P. A. C. Metodologia de pesquisa em engenharia de produo e gesto de


operaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
OHNO, T. O Sistema Toyota de produo alm da produo alm da produo em larga
escala. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 1997.

ORTIZ, C. A. Kaizen e implementao de eventos kaizen. 1. ed. Porto Alegre: Bookman,


2009.

ROTHER, M; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar


valor e eliminar o desperdcio: manual de trabalho de uma ferramenta enxuta. 1 ed. So Paulo:
Lean Institute Brasil, 2003.

SILVA, L. M. F.; LIMA, D.F.S. O mapeamento do fluxo de valor (mfv) como ferramenta
para a identificao dos desperdcios da produo: um caso exploratrio numa empresa
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caladista. In: ENEGEP, 33., 2013, Salvador. Biblioteca ABEPRO. Disponvel em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_STP_177_008_22467.pdf>. Acesso
em: 20 fev 2014.
TAKAHASHI, K. T. Estudo de ferramentas para melhorar a produtividade em uma
Indstria Farmoqumica. Lorena, 2013. Disponvel em:
<http://sistemas.eel.usp.br/bibliotecas/monografias/2013/MEQ13002.pdf>. Acesso em 01 mar
2014.

WOMACK, J. P.; JONES, D. A Produo enxuta nas empresas lean thinking: Elimine o
desperdcio e crie riqueza. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T; ROOS, D. A mquina que mudou o mundo. 5. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2004.

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Aplicao de Ferramentas de Gesto e Controle de Processos na


Construo Civil Estudo de Caso
Mauro Henrique Michelis (UTFPR) mahemi@msn.com
Alfredo Iarozinski Neto (UTFPR) iarozinski@utfpr.edu.br
Carolina Rodrigues Michaud (UTFPR) carol.michaud@gmail.com

Resumo: Embora a construo civil esteja em perodo de expanso, h evidente necessidade de se aplicar
melhorias em seus processos. A implantao de sistemas de gesto auxiliam de forma a incorporar melhorias na
qualidade e eficincia dos processos e alavancar a produtividade. No presente trabalho foi elaborado um estudo
de caso em uma obra residencial de grande porte na cidade de Curitiba-PR. Foi elaborado e aplicado um sistema
de gesto para a obra escolhida. Foram utilizadas ferramentas de mapeamento de processos e o sistema last
planner foi implementado na gesto. Como resultado obteve-se melhoras significativas quanto a qualidade e
reduo de custos e prazos.
Palavras-chave: Lean Construction, Fluxo de obras na construo civil, Sistema de gesto, Last Planner.

Abstract: Although the construction industry is in a period of expansion, there is an evident need to implement
improvements in its processes. The implementation of management systems helps to incorporate improvements
in quality and efficiency of processes besides boost productivity. The present paper presents a case study
developed during the construction of a large housing project in the city of Curitiba-PR. For the chosen work, a
management system was developed and implemented. Were applied Process mapping tools and a management
system called last planner. As result significant improvements were obtained, regarding quality besides reduces
in costs and processes timing could be perceived.
Keywords: Lean Construction, Workflow in construction, Management system, Last Planner.

1. Introduo
O crescimento da renda do brasileiro, o sonho da casa prpria e a facilidade nos
financiamentos tm alavancado a demanda da construo civil no pas (MIRANDA, 2011).
Com o crescimento da demanda na construo, a concorrncia aumenta consideravelmente.
Sendo assim, empresas que no so adequadamente estruturadas e que no possuem processos
eficazes de trabalho acabam tendo dificuldades para manter seus preos competitivos.
Processos eficazes resultam em agilidade e melhora do desempenho da empresa e
consequentemente os resultados, devendo ser observada pelos gestores. Os esforos de
melhoria devem estar focados no processo de gesto de forma a alavancar a produtividade
principalmente da mo de obra (NAKAMURA, 2012).
De acordo com estudo feito por Miranda (2011), 64% das empresas de construo civil
apontam como principal dificuldade do setor a falta de trabalhador qualificado, seguido por
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elevada carga tributria, alto custo da mo de obra e competio acirrada de mercado. A


pesquisa demonstra a importncia da implantao de processos de gesto para melhorar a
produtividade e a qualidade das obras.
Com o presente estudo tem por objetivo mapear os fluxos de planejamento, projeto e
obra e analisar possibilidades de melhorias ao aplicar o sistema Last Planner. O objetivo
principal o aperfeioamento da produo, identificando falhas e sugerindo melhorias nos
processos gerenciais. Utilizando tcnicas que possam ser vlidas em qualquer construtora,
pequeno, mdio ou grande porte.
2. Lean Construction
Kostela (1992) foi o pioneiro adaptar o conceito de produo enxuta
(leanmanufacturing) construo civil. Segundo Daeyoung (2002) o Lean Construction se
foca na eficincia medida atravs do tempo de ciclo, da taxa de defeitos, e do trabalho
planejado e concludo a cada semana. Com o objetivo de eliminar desperdcios excluindo
atividades que no agregam valor ao produto final. Para isso se realizar, importante que
todos os participantes do projeto recebam informao sobre o estado dos sistemas de
produo e fornece a este poder de deciso para agirem sem necessitarem de ordens vindas da
gesto hierarquicamente superior.
Para Koskela (1992) existem trs especificidades do setor da construo que contribuem
para a dificuldade de aplicao de Lean Thinking ao setor:
Natureza especfica de cada projeto: cada construo nica;
Produo afetada pelo local e em torno do ponto;
Organizao de diversas especialidades de carter temporrio.
de fundamental importncia para uma boa implementao do Lean Construction em
uma empresa que empreiteiros e fornecedores participarem de todos os cinco fluxos da
construo propostos por Picchi (2003) descritos no item 2.2.
Para o trabalho em questo optou-se em abranger somente o fluxo de obra e as
ferramentas importantes para o sucesso deste. Sendo assim, destaca-se mapeamento de fluxo
de valores, uso do Last Planner System e mtodo do caminho crtico.

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O sistema Last Planner foi proposto inicialmente por Howell e Ballard nos EUA, tendo
sido subsequentemente ampliado e refinado em inmeros estudos de caso, conduzidos em
diferentes pases (AKKARI, 2004).
O mtodo divide o processo em trs nveis de planejamento: planejamento de longo
prazo, mdio prazo e curto prazo. O planejamento de mdio prazo, origina de um plano
mestre (longo prazo), podendo possuir adaptaes conforme a necessidade a obra, por
exemplo: identificadas e removidas as restries para a execuo das atividades, de forma a
no comprometer as atividades subsequentes (BORTOLAZZA, 2006).
O surgimento do sistema Last Planner foi uma adaptao de um sistema de produo
para ambientes com alto grau de incerteza e variabilidade. Ambientes esses que no so
possvel um grau de planejamento detalhado longo prazo (BALLARD, 2000).
O termo Last Planner refere-se ao nvel da estrutura hierrquica das pessoas envolvidas
no PCP (Planejamento e controle da produo): neste nvel produzido o plano que deve
efetivamente ser seguido pelas equipes de produo, este plano faz parte do planejamento de
curto prazo (BALLARD, 2000).
O sistema visualiza o trabalho fsico realizado dentro de um prazo de uma semana. o
ultimo planejamento elaborado, este planejamento segue direto para a equipe de produo, na
qual segue-o como um compromisso assumido com toda a organizao. O mtodo analisa o
que deve ser feito e o que pode ser feito para elaborar planos de produo a curto e mdio
prazo (BALLARD, 2000).
Bernardes (2001) descreve os seguintes requisitos para conseguir cumprir as metas a
curto prazo:
a) Definio clara das atividades (ao, elemento e local), especificao dos pacotes de
trabalho com tipologia e quantidade de material necessrio;
b) Disponibilidade de todos os recursos, tanto mo de obra, quanto material e
equipamentos;
c) Sequenciamento das atividades, posicionamento das equipes de trabalho de forma a
no interromper o ritmo de trabalho;

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d) Dimensionamento do volume de trabalho conforme as equipes em frente de servio. A


produtividade da equipe nas atividades j finalizadas pode ser medida atravs do PPC.
e) Aprendizagem: analisar e registrar causas para definir aes corretivas. So avaliados
os motivos pelos quais no se obteve xito nas tarefas que no atingiram a meta, em
seguida proposto uma ao para que os problemas no se repitam.
De acordo com Formoso et al. (1993), a produo do projeto delineada das restries
de cada atividade, dificuldades de acesso obra, arranjo fsico, limitaes de recursos fsicos/
financeiros, falta de informaes e comprometimento dos recursos da empresa em outros
empreendimentos. Sempre que identificado uma restrio para o sequenciamento da
atividade, deve ser denominado um responsvel por remover essa restrio. (NAVARRO,
2005).
Atravs deste processo, o Last Planner um sistema de produo puxado, apropriado
grandes incertezas. (TOMMELEIN e BALLARD, 1997 apud COELHO, 2003). A proteo da
produo ocasiona a reduo da propagao do fluxo de incerteza, pois identifica e ataca a
raiz dos problemas. Com a reduo da incerteza permite a diminuio de estoques, a
possibilidade de melhores negociaes e parcerias com fornecedores, alm de aumentar a
confiabilidade e previsibilidade do cumprimento dos prazos de execuo, com consequente
reduo nos tempos e desejvel economia financeira (COELHO, 2003).
Pelo Last Planner so agregadas outras funes ao planejamento de mdio prazo a fim
de proteger a produo (BALLARD, 1997 apud BALLARD, 2000):
a) estabelecimento da sequncia do fluxo de trabalho da melhor forma possvel,
considerando os objetivos do empreendimento;
b) verificao do fluxo de trabalho, ou seja, se esta condizente com a capacidade de
produo e com os recursos disponveis;
c) detalhamento das atividades do plano mestre em pacotes de trabalho e operaes;
d) detalhamento dos mtodos de execuo das tarefas especificadas na etapa de
planejamento de longo prazo;
e) manuteno de grupo de tarefas com as restries removidas;

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f) reviso e atualizao dos nveis hierrquicos superiores de planejamento, quando


necessrio.
O resultado medido de forma correta, se avaliado um plano (Ballard -2000), o
percentual executado concludo PPC. PPP o nmero de atividades realizadas, dividido
pelo total de atividades planejadas, isso gerado em porcentagem como forma de avaliar o
compromisso com a equipe. Alm da porcentagem gerada, registrado todas as causas do no
cumprimento das atividades. Assim pode-se analisar a causa raiz do problema (Ballard 2000). Como auxilio da identificao das causas, o mtodo dos cinco porqus, e esta anlise
elaborada pelo supervisor, mestre ou envolvidos na atividade.
Ballard (2000) apresenta os seguintes motivos:
a) Diretrizes defeituosas providas do Last Planner, isto e, o sistema de informao indica
incorretamente que algum recurso estava disponvel ou que alguma tarefa previa
estava complexa;
b) Fracassos na escolha das tarefas. Exemplo: muito trabalho planejado;
c) Fracassos na coordenao de recursos. Exemplo: necessidade de utilizao de um
equipamento ao mesmo tempo em dois locais diferentes;
d) Mudanas de prioridade, isto e, os trabalhadores precisaram trabalhar em outra tarefa
mais urgente ou necessria;
e) Erros de projeto descobertos na hora de tentar executar uma atividade planejada.
Os motivos citados fornecem dados necessrios para a anlise as falhas e futura
melhoria no processo. Segundo Ballard (2000) existem razes que impedem que a
programao de atividades seja completada em seu devido tempo, como por exemplo:
a) Tempo insuficiente;
b) Falta de pr-requisito;
c) Mudana de projeto;
d) Clima (chuva);
e) Falta de deciso;
f) Falta de recursos;
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g) Mudana de prioridades;
h) Comeo tarde;
i) Programao em demasia.
Alguns cuidados devem ser tomados para evitar que o controle de avano fsico da obra
provoque distores no esforo de alcanar metas. Em presena de presses e sem
planejamento adequado, os subempreiteiros tendem a mudar a sequncia de trabalho,
procurando as atividades mais fceis de serem realizadas, principalmente quando recebem
incentivos somente por produo (BALLARD et al., 1996 apud BORTOLAZZA, 2006).
3. Metodologia
O mtodo adotado para o trabalho nas seguintes etapas: escolha de um estudo de caso,
mapeamento do processo de gesto e identificao de melhorias. O caso escolhido refere-se a
uma obra em construo de um edifcio residencial em Curitiba, Paran.
A obra em andamento no possua a filosofia Lean perpetrada e o estudo de caso
acompanhou implementao do sistema Last Planner. Os estudos abrangeram visitas ao local
da obra, para avaliao dos processos construtivos e identificao de melhorias perante a
aplicao do sistema proposto.
A construtora da obra de grande porte e atua em quase todo o territrio nacional. A
obra em construo compreende 52.225,82m, divididos em trs torres residenciais, duas com
vinte e cinco pavimentos e uma com dezenove pavimentos.
A matriz da construtora implementa a filosofia lean, porm os engenheiros novos e o
coordenador de obras no tinham contanto com a filosofia, o que acabou dificultando a
implantao do sistema Last Panner.
3.1 Descrio do processo de gesto na obra
A empresa divide a gesto em trs etapas, longo prazo, mdio prazo e curto prazo. No
longo prazo utilizado um planejamento geral, estruturado conforme o PMBOK, utilizando
MS Project, planejamento qual sintetiza a obra como um todo.
No sistema de mdio prazo se utiliza uma viso de trs meses, o planejamento da
obra, gerenciamento de atividades e controle de estoques. J o curto prazo compreende um
perodo de um ms ou uma semana.

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No caso de atividades com lead time superior a trs meses encaminhado pelo setor
de compras uma planilha com os insumos e equipamentos envolvidos. Esta planilha
atualizada mensalmente no caso de algumas atividades serem antecipadas ou atrasadas. Se
antecipado o setor de compras deve dar prioridade para o insumo ou equipamento e se
atrasados o pedido poder ser postergado de forma a no acumular estoques.

4. Resultados e discusso
4.1 Melhorias Aplicadas
A anlise das melhorias no processo identificadas no processo foram divididas em
longo, mdio e curto prazo, de acordo com o sistema de gesto da empresa.

4.2 Melhorias a longo prazo


A principal melhoria que pode ser observada no estudo foi a observao das atividades
que estavam demorando o dobro tempo planejado para serem concludas e a falta de algumas
atividades no planejamento da obra.
Algumas atividades no haviam sido includas no planejamento e tiveram que ser
acrescentadas no decorrer da obra, o que ocasionou mudanas de planejamento e necessitou
reformulao no cronograma fsico financeiro.

4.3 Melhorias a mdio prazo


A mdio prazo foram observadas melhorias em relao entrada de novas atividades,
atravs da proposta de um mtodo para melhor preparo para elas. Elaborou-se prottipos para
serem utilizados como modelo para a elaborao destas novas atividades. O modelo garante
padro na execuo das atividades, alm de terem sido previamente aprovado pelos
encarregados.
Os kambans (ficha de controle da quantidade e fluxo dos materiais que vo abastecer
os pavimentos) foram ajustados de acordo com as perdas e aproveitamentos durante cada
processo. No caso de cermica, por exemplo, pode-se aproveitar sobras de um pavimento em
outro, e a quantia de cermica que deve ser comprada para o pavimento em questo reduzida
ao alterar os kambans antes do lead time exigido pelo setor de compras.

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4.4 Melhorias a curto prazo (mensal)


A empresa escolheu um empreiteiro e o capacitou para conferir as metas elaboradas
pela obra cotidianamente, para cumprir suas metas teve que cobrar que terceiros tambm
cumprissem suas metas e assim por diante. Ao perceber os resultados positivos, os outros
empreiteiros tambm comearam a trabalhar da mesma forma.
O quadro de gesto da obra proposto avalia os fatores colaborao, prazo, qualidade e
segurana. A avaliao foi dividida em trs cores, verde representando ok, amarelo
representando ateno e vermelho representando reprovado. Aps o processo descrito acima,
pde-se perceber grande aumento na quantidade de campos verdes na tabela.
4.5 Melhorias a curto prazo (semanal)
Foram detalhadamente elaboradas todas as atividades, do abastecimento at limpeza
aps a produo. O detalhamento das atividades foi enviado a todos os envolvidos ela,
operadores, tcnicos e encarregados, de forma que todos obtivessem uma viso global do
processo.
Como os planejamentos estavam apresentando atividades semanais que no estavam
sendo cumpridas, elaborou se um quadro para visualizar as prioridades e necessidades dos
encarregados e mestres.
O quadro foi baseado na pesquisa de Peneirol (2007) e marca as atividades de acordo
com a reincidncia delas, sendo marcadas de verde na primeira vez que aparecessem, amarela
na segunda e vermelha a partir da terceira.

4.6 Resultados obtidos em relao ao custo, prazo e qualidade


Ao utilizar os kambans, a empresa conseguiu terceirizar a mo de obra especializada
sem necessitar que estes terceiros ocupem o tempo no transporte de materiais, pois o mesmo
j estava ao alcance do profissional, desta forma reduziu-se o custo ao otimizar as horas pagar
por mo de obra especializada.
Os prottipos elaborados, em conjunto com revises no kambam, possibilitaram
reduo de desperdcios. A padronizao imposta com os modelos propostos impede
mudanas por parte do terceirizados, alm de permitir que se contabilize todo o desperdcio e

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resduo gerado. Ao prever o volume de resduos foram criados planos de ao para o


reaproveitamento destes, diminuindo custos e reduzindo significativamente o desperdcio.
Os prottipos elaborados tambm permitiram projetar o tempo para a realizao de
cada tarefa e assim rever o tempo planejado anteriormente. Assim pode se estimar com
preciso a necessidade de mo de obra para o cumprimento de cada meta.
Na reviso do planejamento foi considerado uma curva de aprendizagem para cada
processo, prospectando que ao adquirir maior experincia, o prazo para execuo dos
processos diminuiria. O prazo diminui at atingir o tempo padro para a execuo, sendo
assim possvel controlar o tempo utilizado.
Um exemplo de xito na utilizao do sistema de gesto que foi identificado falta de
peas de cermica para o sexto andar de uma das torres, qual demoraria trs meses para ser
entregue pelo fornecedor. Ao utilizar os mtodos de planejamento e gerenciamento
apresentados foi possvel redirecionar a produo de modo a no comprometer o prazo final.
O modelo de planejamento semanal e mensal permitiu padronizao em relao a
produo, qualidade e segurana nos trabalhos executados nas trs torres. O sistema fez com
que a cobrana na execuo do servios fosse elevada tanto por parte dos encarregados quanto
dos terceiros, alavancando a produtividade.

5. Concluso
A grande barreira da construo agrupar processos industrializados de alta preciso
com conceitos antigos, quase que artesanais de produo. Partindo-se de uma ideia de planejar
seguindo o ciclo PDCA, se consome maior energia no perodo de planejamento de forma a
reduzir gastos e tempo na execuo.
O estudo de caso mostrou que com a utilizao do sistema de gesto e ferramentas
estudadas, obteve excelentes resultados para a obra. O sistema de gesto foi implementado
com retorno significativo na obra que de grande porte, porm pode tambm sem restries,
ser implantado em obras de pequeno e mdio porte.

REFERNCIAS
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integrado Eng. Civil, Faculdade de Engenharia, Universidade do Porto. 2008.

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COELHO, H.O. Diretrizes e Requisitos para o Planejamento e Controle da Produo em
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Diretrizes para o desenvolvimento de um sistema de anlise de desempenho


aplicado ao processo logstico de uma empresa ETO de sistemas
construtivos
Ana Paula Beck da Silva Etges (UFRGS) anabsetges@gmail.com
Daniela Dietz Viana (UFRGS) dietz.viana@ufrgs.br
Carlos Torres Formoso (UFRGS) formoso@ufrgs.br

Resumo: O crescimento acelerado do setor da construo civil em relao ao resto da economia brasileira tende
a manter seu ritmo de desenvolvimento em constante evoluo. Contudo, o nvel de maturidade dos sistemas de
gesto deste setor no acompanha o mesmo ritmo da elevada demanda de empreendimentos presente no mercado
brasileiro. O aumento da competitividade tambm contribui para a especializao das empresas em processos
que viabilizem produtos especficos que atendam s necessidades dos clientes. Neste contexto, surgem as
empresas engineer-to-order (ETO) que projetam, fabricam e montam estruturas pr-fabricadas em obra. Este
trabalho busca propor diretrizes para o sistema de medio de desempenho do processo logstico para empresas
ETO de sistemas construtivos. O estudo foi realizado em parceria com uma empresa focada no desenvolvimento
de sistemas construtivos de estrutura metlica, incluso em um projeto de pesquisa mais amplo que visa o
desenvolvimento do seu processo logstico. A anlise realizada dos indicadores permitiu a compreenso de
alguns pressupostos do sistema de gesto. A falta de conexo entre os indicadores e os objetivos estratgicos
demonstrava a falta de transparncia, causando um vis no desenvolvimento de aes de melhoria. Desta forma,
foram propostas cinco diretrizes que buscam facilitar a relao dos indicadores com os objetivos estratgicos
genricos da empresa.
Palavras-chave: Anlise de desempenho; Engineer-to-order; Lean Production.

Abstract: The Brazilian construction industry have had an accelerated growing if compared to other economic
sectors, this rhythm tends to keep the pace of increasing. However, the level of maturity of the management
system from this industry does not follow the growing demand for construction projects of Brazilian market.
This emergent competitive also contributes to the development of companies specialized in products that attend
exactly the customer needs. In this context, engineered-to-order companies which design, fabricate and assemble
building systems on construction sites arise. This paper is an attempt to propose a set of guidelines for the
development of performance measurement system for the logistic process for ETO building systems companies.
It has been carried out in partnership with a Steel Fabricator focused on building systems. This study is part of an
ongoing research project that seeks to develop the logistic process, as a mean to better connect the site
installation and the plant. Through the analysis of the performance measurement system of the company it was
possible to understand some of the basic management assumptions. There was a lack of connection between the
metrics and the strategic goals of the company, which reveals a lack of transparency and that could cause a
strong bias in the definition of improvement plans. As a result, five guidelines were proposed seeking to
facilitate the relation of the metrics with the generic strategic goals of the company.

Keywords: Performance measurement analysis; engineered-to-order; Lean production.

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Introduo
Nos ltimos dez anos a indstria da construo apresentou um crescimento em um ritmo
mais rpido quando comparado ao resto da economia brasileira, impulsionada pelo aumento
da renda e do crdito os quais devem permanecer em crescimento, mantendo acelerado o
desenvolvimento do setor em anlise (AMORIM, 2013). Este desenvolvimento crescente tem
aumentado o uso de tecnologias industrializadas na construo civil, com o objetivo de
aumentar a competitividade pelo aumento da produtividade, qualidade e diminuio do tempo
de execuo dos empreendimentos. De acordo com Telem et al. (2006), a indstria da
construo se abriu para uma competio mais refinada, em que muitos projetos so liberados
para execuo antes de planejamento estar concludo, a fim de permitir que o cliente possa
ganhar primazia do mercado, aumentando a incerteza no processo de produo.
Para Koskela (2000), o uso de tecnologias industrializadas de forma pontual pode no
representar uma melhoria ao processo produtivo como um todo. Neste sentido a anlise deste
trabalho focada em empresas especializadas no projeto, fabricao e montagem de
componentes pr-fabricados, permitindo uma compreenso completa da cadeia produtiva.
Este tipo de organizao costuma oferecer um produto cujo projeto realizado por
encomenda, tambm conhecido como produtos engineer-to-order (ETO) (BALLARD, 2005).
O sistema de produo de uma empresa focada em produtos ETO apresenta um alto
grau de incerteza, tendo em vista o elevado grau de interferncia do cliente durante o
desenvolvimento do produto, ao passo que a fbrica necessita antecipar informaes sobre
alocao da capacidade e especificaes do produto para compra de matria-prima. Alm
disso, o canteiro de obras conta com uma srie de intervenientes que podem afetar a sequncia
de construo previamente estabelecida. Neste sentido, a compreenso do processo logstico
fundamental para avaliar o alinhamento entre a produo de componentes pela fbrica e sua
montagem no canteiro de obras.
Desta forma, existe a necessidade de avaliar quais so as medidas de desempenho mais
eficazes para um ambiente ETO. Neely et al. (1997), indicam que a anlise de desempenho
integra o ciclo de controle da produo, sendo de extrema importncia para a anlise de dados
a fim de facilitar a tomada de deciso. Soman et al. (2007) salientam que o tipo de produto
tambm decisivo na escolha dos indicadores de desempenho de um sistema de produo.
Segundo estes autores, quando a produo depende de pedidos dos clientes, o foco do sistema
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de planejamento e controle a execuo deste pedido e, portanto, o sistema de medio de


desempenho tambm, atravs de indicadores como o tempo mdio de resposta e atraso do
pedido.
Este estudo foi desenvolvido em parceria com uma empresa que desenvolve sistemas
construtivos metlicos, responsvel pelo projeto, fabricao e montagem no canteiro de obras.
Este trabalho faz parte de um projeto de pesquisa que visa a implantao de melhorias no
processo logstico de fbrica e obra. O objetivo principal deste artigo definir diretrizes para
o sistema de medio de desempenho do processo logstico para empresas ETO de sistemas
construtivos.
Indicadores de desempenho
Ao se analisar a histria do desenvolvimento de indicadores de desempenho, constata-se
a tendncia financeira das mtricas, as quais se concentravam em: return of investment (ROI),
desenvolvido pelo grupo Dupont no incio do sculo XX, seguidos do discounted cash flow
(DCF), economic value added (EVA) e cash flow return on investment (CFRO) (BASSIONI;
PRICE; HASSAN, 2004). Chandler (1977), deu incio s pesquisas relacionadas
exclusividade de anlise de desempenho voltadas ao mbito financeiro, atravs da constatao
de que os processos produtivos e a produo propriamente dita permaneciam sem uma
sistemtica de controle. Contudo, a tendncia mensurao de desempenho exclusivamente
monetrio foi verificada at o final do mesmo sculo, onde a relao entre medidas de
desempenho e planejamento e controle da produo iniciou a se interligar efetivamente a
partir dos estudos de alguns autores, como Neely (199815 apud NEELY, 1999) e Kaplan
(198416 apud NEELY, 1999).
Gerenciar o desempenho, atravs de uma sistemtica de indicadores, demanda a
integrao de alguns processos de gesto, entre eles: definio de mtricas que representem o
planejamento e estejam devidamente vinculadas estratgia empresarial, comunicao e
integrao entre as reas, monitoramento e relatrios representativos (CAI et al., 2009).
Kaplan e Norton (1996) aprofundaram os estudos neste quesito e desenvolveram a
metodologia denominada Balance Scorecard (BSC), a qual associa a anlise de desempenho

15

Neely, A.D. Measuring Business Performance: Why, Why and How. Economist Books, London. 1998.
Kaplan, R.S. Yesterdays accounting undermines production. Harvard Business Review, Vol. 62, pp. 95-101.
1984
16

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aos objetivos estratgicos da empresa, a fim de garantir que os indicadores mantenham uma
relao estratgica de controle. Para isso, os autores propuseram uma estruturao do modelo
em quatro perspectivas; Financeira, Clientes, Processos internos e Aprendizado. O estudo
indica um ciclo unidirecional entre essas perspectivas, o sucesso financeiro est relacionado
satisfao dos clientes, que, por sua vez, depende de processos internos bem estruturados e
este demanda funcionrios treinados e capacitados. Em outra anlise, o BSC visto como
uma maneira de representar a empresa e a sua respectiva estratgia que garante o seu sucesso
de mercado (KAPLAN; NORTON, 1996).
O BSC se tornou bastante disseminado na indstria, porm apresentou algumas crticas
na literatura. Entre elas, Neely et al. (1997) aponta em sua pesquisa, alm da unilateralidade
exposta em seu ciclo, a falta de determinao da maneira para se levantar, definir e priorizar
os indicadores que sero associados estratgia da empresa. Ele menciona este ponto de
ateno, principalmente porque indicadores podem direcionar as aes tomadas pelos
trabalhadores. Para Kagioglou et al. (2001), na construo civil so necessrias outras
perspectivas para a compreenso do desempenho do sistema como um todo, como a dos
fornecedores e a da cadeia de suprimentos.
Alguns modelos de planejamento e controle da produo esto relacionados a um
sistema de indicadores especfico como o caso da Teoria das Restries (GOLDRATT;
COX, 2007), a qual prev um controle de desempenho do processo com base nas restries
nele inseridas (CAI et al., 2009). Alm benefcios mencionados ao se adotar uma sistemtica
de desempenho, Oliveira (1999) afirma que o uso de indicadores facilita o processo de
transparncia das operaes. Segundo o autor, isto se deve ao fato de que o sistema de
desempenho permite uma rpida identificao, para as partes envolvidas, de pontos crticos
que devem ser melhorados dentro do processo produtivo da empresa. Dando continuidade aos
estudos, Moura (2008) conclui que considerando a transparncia existente ao se adotar uma
sistemtica de desempenho de curto prazo, o processo de melhoria contnua passa a ter
condies facilitadas.
No que diz respeito ao levantamento adequado dos indicadores, Costa (2003) define um
roteiro para seleo dos indicadores e respectiva relao dos mesmos com os pilares
estratgicos dentro do contexto da construo civil.

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Descrio da empresa
A empresa estudada composta por mais de 2.000 trabalhadores, trs plantas fabris e
aproximadamente 200 contratos simultneos. Desde 2006 a empresa tem experimentado
diferentes mudanas em seu processo produtivo e em sua cultura, baseadas na implantao da
filosofia da produo enxuta. Entre as maiores mudanas pode ser mencionada a reduo do
tamanho do lote, realizada por meio da diviso de um projeto em etapas, que representam uma
unidade de repetio do edifcio, como mostra a Figura 8. Cada etapa , por sua vez, quebrada
em subetapas, as quais contm um conjunto de produtos que podem ser montados de maneira
independente (chumbao, estruturas, telhas, fechamento, etc.). Assim, o controle da
produo passou a ser efetuado utilizando a subetapa como unidade principal.
Figura 8 - Reduo do tamanho do lote atravs da diviso de projetos em etapas

Fonte: O autor

Procedimentos Metodolgicos
A estratgia de pesquisa utilizada neste estudo a design science, tambm conhecida
como pesquisa construtiva (MARCH; SMITH, 1995). Esta abordagem focada no
desenvolvimento de uma soluo que serve a propsitos humanos, normalmente chamada de
artefato, modelo ou constructo (MARCH; SMITH, 1995). Apesar da nfase em uma
contribuio prtica, uma pesquisa do tipo design science precisa apresentar uma contribuio
terica para o corpo de conhecimento atual (VAN AKEN, 2004).
As etapas principais para o desenvolvimento da pesquisa esto descritas na Figura 9. De
maneira sinttica, a proposta de pesquisa est estruturada em dois momentos: anlise do
ambiente atual seguida da estruturao do sistema de indicadores de desempenho logsticos.
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Para tanto, primeiramente foi realizada uma anlise do contexto atual da sistemtica de
desempenho e o nvel de aproximao e relao dessa com os objetivos estratgicos traados
para a empresa.
Figura 9 - Mtodo de trabalho proposto

Fonte: O autor

Para a anlise do sistema de desempenho atual aprofundada do uso dos indicadores da


empresa foram realizadas duas fases de entrevistas. A primeira consistia por um roteiro
semiestruturado com o objetivo de compreender o funcionamento do departamento e o papel
de cada um dos envolvidos: gerncia do departamento de logstica, integrantes do
departamento de melhoria contnua, e programadores de logstica. Na segunda fase as
entrevistas tinham um carter estruturado, baseadas na folha de registro proposta por Neely et
al. (1997), cujo objetivo era definir os requisitos necessrios para a utilizao de um indicador
de desempenho. Alm disso, foram utilizadas como fontes de evidncia a observao direta
do trabalho realizado na logstica, do ambiente de trabalho e do ptio da empresa; e anlise
dos documentos e relatrios relacionados aos indicadores de desempenho.

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A Figura 10 indica as perguntas, orientaes e alternativas de respostas que foram


utilizadas para aplicao da segunda fase das entrevistas. A aplicao foi realizada
presencialmente com os responsveis pelo monitoramento dos indicadores, o gestor do
processo logstico e tambm com o funcionrio deste processo que tem como
responsabilidade controlar o indicador.

Figura 10 - Questionrio de estruturao dos indicadores

Pergunta

Orientaes e Opes de Respostas

Finalidade

Indicar o objetivo do indicador


Indicar quais so os objetivos estratgicos relacionados ao
indicador em anlise, entre: Reduzir Custos; Aumentar a
competitividade de mercado; Melhorar cada etapa do processo
produtivo; Outro.
Alto; Mdio; Baixo

Objetivos Estratgicos Relacionados


Grau de relao com o objetivo estratgico
Meta
Frmula
Periodicidade de coleta

Diria; Semanal; Quinzenal; Mensal; Trimestral; Semanal; Por


Projeto.

Responsvel pela coleta dos dados


Fonte da coleta dos dados

Indicar local na rede (C:\Documents and Settings\Users\Meus


documentos), intranet, SAP (transao)

Responsvel pelo processamento (Clculo)


Pontos de atuao

Quais as aes a serem tomadas a fim de melhorar o


desempenho do indicador

Responsvel pelas anlises e desenvolvimento


das aes
Facilidade de levantamento de dados
Facilidade de execuo das aes
Nvel da informao gerada
Comentrio

Indicar o nvel de complexidade em uma escala decrescente de 1


a 5 (1 muito complexo; 5 muito simples).
Indicar o nvel de complexidade em uma escala decrescente de 1
a 5 (1 muito complexo; 5 muito simples).
Estratgico; Ttico; Operacional; Outro

Fonte: O autor

Em relao a folha de registro originalmente proposta por Neely et al. (1997) foram
includos os itens de facilidade do levantamento de dados, bem como da execuo de aes,
com o objetivo de compreender o impacto do indicador nas atividades dirias bem como nas
aes de melhoria. Os indicadores selecionados para a anlise se referem aos utilizados pela
equipe de logstica e expedio ao longo do ano de 2013, descritos a seguir:

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N de no conformidades Se refere ao nmero de ocorrncias mensais de


problemas na qualidade das peas ou na acuracidade do documento de entrega dos
materiais na obra, devido aos procedimentos de movimentao e transporte das peas.
Custo das No Conformidades Soma do valor necessrio para corrigir os problemas
de no-conformidade ao longo do ms.
Etapa Completa Nmero de subetapas finalizadas no prazo em relao ao nmero
de subetapas previstas para carregamento no ms.
Acuracidade de estoque de produtos acabados Percentual de acuracidade de
estoque do depsito, de acordo com inventrio realizado trimestralmente.
Dirias de caminhes esperando carregamento Se refere ao total pago no ms de
dirias para caminhoneiros que excederam o perodo acordado para o processo de
carregamento ou descarregamento na obra.
Peso Mdio por caminho Peso mdio mensal de cada tipo de caminho utilizado
para o transporte de produtos desde a fbrica at a obra.
Posteriormente foi desenvolvido um dashboard para a consolidao dos indicadores.
Este ter como principal valor agregado sistemtica de desempenho, a facilidade da gesto
visual e transparncia por ele permitida.
Aplicao Prtica
Anlise dos objetivos estratgicos da empresa
O resultado do planejamento estratgico da empresa para o ano de 2014 foram 17
projetos de melhoria para os diferentes departamentos da empresa. Entretanto no estava
claro, nem mesmo aos integrantes da gerncia da empresa entrevistados, quais eram os
objetivos estratgicos que impulsionaram aquelas aes. Com o intuito de identificar estes
objetivos foi realizado um agrupamento das aes de melhoria de acordo com os seus
possveis objetivos norteadores. Posteriormente estes objetivos foram validados com os
representantes da gerncia que participaram do estudo.
Assim, trs objetivos estratgicos genricos para todos os departamentos da empresa:
reduzir custo, aumentar a competitividade da empresa, e melhorar cada etapa do processo
produtivo. A ilustra as aes agrupadas a cada objetivo. Ressalta-se a importncia desta
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anlise inicial, por permitir que os indicadores fossem analisados quanto ao seu grau de
relao com o atual plano estratgico da corporao.
Figura 11 Objetivos estratgicos e respectivas aes vinculadas

Fonte: O autor

Agrega tambm como resultado desta anlise, a constatao de que atualmente a


empresa desenvolve um planejamento estratgico anual, no qual define planos de aes para
as unidades, sem uma relao explcita com os objetivos estratgicos para o ano. Por isso,
percebe-se uma necessidade por parte da empresa de conseguir, mensurar e avaliar o quanto
as aes executadas permitiram a aproximao do que considerou estratgico para o seu
negcio.
Anlise dos indicadores
Observou-se que boa parte dos indicadores de desempenho utilizados para avaliar o
departamento de logstica podem ser associados ao que Kagioglou et al. (2001) definiram
como lagging indicators (indicadores com atraso), associados perspectiva financeira do
BSC. Esta classificao se deve ao fato de o resultado do indicador j estar associado ao
resultado financeiro, dificultando a realizao de uma ao preventiva, isto , antes do
problema acontecer. A adoo de mtricas que avaliem internamente o processo produtivo
permitiria a compreenso sobre quais processos deveriam ser desenvolvidos para melhor
atender os clientes internos e externos da empresa (KAPLAN; NORTON, 1996). Este tipo de
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indicador chamado por Kagioglou et al. (2001) como leading indicators, ou indicadores
principais.
A gesto do sistema de desempenho da empresa apresenta um processo bastante
burocratizado e, no caso do setores logstica, muito pouco transparente. Os dados so em geral
levantados pela prpria equipe de programao de entregas ou de expedio das cargas, mas
so processados por um departamento distinto, como o setor da qualidade e o planejamento.
Os indicadores no so discutidos durante as reunies rotineiras do setor. Quando o
desempenho est abaixo do esperado, os coordenadores recebem um sinal do departamento da
qualidade solicitando um plano de ao que, em geral, bastante genrico. O ciclo de
aprendizagem pelo uso do indicador longo e pouco eficaz. Os indicadores selecionados para
este trabalho so considerados os KPIs da logstica e so gerenciados pelo setor da qualidade,
embora o processamento no seja sempre de responsabilidade deste setor.

Nmero e custo das no conformidades


Os dois primeiros indicadores analisados foram agrupados para a anlise tendo em vista
que se referem ao mesmo tipo de problema e geram o mesmo grupo de aes. Para os
coordenadores do departamento esse um indicador fundamental para avaliar a qualidade das
entregas e do material. Entretanto, salientaram que nem sempre o indicador representa o que
est acontecendo na prtica, tendo em vista que a logstica capaz de solucionar facilmente
uma srie de problemas que podem ter ocorrido em obra existem casos que este departamento
assume no conformidades ocorridas em outras fases do processo de produo para agilizar a
resposta.
O indicador se refere a uma perda j ocorrida em um perodo anterior, refletindo o
problema depois de seu acontecimento. Como a periodicidade deste dado mensal a
necessidade de realizar um plano de ao necessita de alguns de meses com baixos ndices do
indicador, tornando muito longo o tempo de resposta a problemas especficos. Dentre as aes
j realizadas para a melhoria deste indicador est um kaizen17 em que se reorganizou o ptio
da fbrica por tipo de produto, ao invs da separao por projeto. Esta ao tornou mais
simples a localizao de peas no ptio, diminuindo o nmero de no conformidades.

17

Evento em que se renem operadores e seus coordenadores para desenvolver uma soluo para um problema
especfico.
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Etapa Completa
O objetivo deste indicador conferir se as subetapas previstas para serem enviadas para
as obras foram efetivamente realizadas de maneira completa. Um problema muito comum da
empresa que somente parte da subetapa enviada, porque os componentes da subetapa nem
sempre cabem em uma carga, tampouco so suficientes para duas. Desta forma, a empresa
faturava parte dos materiais, mas no era possvel fazer a montagem em obra, causando
transtornos com o acmulo de material no canteiro. A Figura 12 demonstra o exemplo de uma
das obras da empresa, ilustrando este processo de mistura de subetapas e longo tempo para a
entrega do material completo em obra.
Figura 12 - Mistura das cargas nas entregas para uma obra

Fonte: O autor

Neste exemplo possvel observar que o incio da entrega realizado de maneira


bastante antecipada a data prevista pelo cronograma, mas a finalizao da entrega ocorre em
atraso na maioria dos casos desta obra. Pela forma como o indicador calculado hoje, ele
reflete apenas o perodo em atraso, as entregas incompletas feitas at a data prevista no
considerado no indicador.
Este indicador est fortemente relacionado ao aumento da competitividade de mercado,
visto que a diminuio do tamanho do lote pode agilizar o processo de montagem e,
consequentemente, o tempo total de obra. Entretanto, a empresa parece no se beneficiar deste

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potencial. Alm do problema descrito acima, um dos indicadores mais importantes o total
toneladas produzidas pela fbrica, demonstrando um foco na mxima utilizao da capacidade
ao invs da entrega do produto ao cliente.
Como medida compensatria para esta prtica, a empresa criou uma trava no seu
sistema de controle impedindo que a logstica enviasse peas pertencentes a subetapas que
no haviam sido completamente fabricadas. Como no h qualquer indicador que mensure o
tempo de fabricao ou de espera de peas no ptio at a finalizao do restante do seu lote, a
fbrica no se preocupa com o tempo de produo de uma subetapa ou com o acmulo de
peas da mesma no ptio. O importante que a ltima pea seja finalizada at a data prevista.
Esta prtica faz com que no haja preocupao por parte da fbrica sobre o aumento do
estoque no ptio da mesma.
Os entrevistados consideram que a montagem do indicador difcil assim como a
elaborao de aes de melhoria. Durante o processo de coleta de dados observou-se que nem
os entrevistados sabiam ao certo como o indicador era calculado, fazendo com que a
interpretao do mesmo fosse bastante distinta entre o representante do nvel operacional e os
coordenadores do setor. Para o primeiro o indicador considerava tudo que havia sido enviado
no perodo como universo, enquanto o responsvel pelo clculo do indicador informou que o
universo eram as subetapas planejadas.

Acuracidade de estoque de produtos acabados


Este indicador avalia a acuracidade do sistema de gesto da empresa sobre o estoque de
ptio e, portanto, no reflete o processo produtivo, mas sim a existncia de erros pontuais nos
apontamentos. O indicador extremamente difcil de ser calculado tendo em vista que
necessita de uma equipe para realizar o inventrio de todo o material estocado no ptio
durante cerca de uma semana. Por isso, o indicador realizado poucas vezes no ano, apesar de
formalmente ser considerado um indicador trimestral. Observou-se que no ano de 2013 o
indicador foi calculado trs vezes, com ndices muito prximos a 100%. O indicador no est
fortemente relacionado aos objetivos estratgicos da empresa. Pode-se dizer que manter este
indicador em um nvel alto requisito bsico para o andamento da produo.

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Dirias de caminhes esperando carregamento


Este indicador reflete problemas no planejamento das cargas. O pagamento de dirias
aos caminhoneiros ocorre quando o caminho no foi liberado depois do tempo estipulado
para o carregamento. Isso pode acontecer porque algum componente da subetapa embarcada
ainda falta ser produzido, ou por algum problema fiscal para gerao da nota. Alm disso,
apesar do nome do indicador, as dirias podem se referir a espera para o descarregamento em
obra. Neste caso demonstrando a falta de alinhamento do que embarcado e o que
necessrio na obra, como mostra a anlise realizada na Figura 13, em que a maioria das
subetapas entregues esto adiantadas em relao ao cronograma, mas apresentam longos
tempos de espera para serem utilizadas.
Figura 13 - Tempo de espera vs. antecipao das entregas em obra

Tempo de
espera
(dias)

Longo
tempo de
espera

Entrega
antecipada

Aderente

Em atraso

21%

30%

10%

3%

24%

7%

1%

3%

1%

(+ 10 dias)

Pequena
espera
(at 10 dias)
Desvio da entrega
(dias)

Uso
antecipado

Fonte: O autor

Tendo em vista os altos ndices de dirias de caminho gastos nos ltimos anos, o
indicador considerado fortemente relacionado estratgia de reduo de custos, apesar de
representar um problema de gesto operacional da empresa. Ao serem questionados sobre a
finalidade do indicador os entrevistados no sabiam dizer ao certo. Isto se deve a visibilidade
do indicador e o quanto o deparssiontamento da logstica era cobrado para reduzir o mesmo.
Para os envolvidos na produo o indicador era mais uma forma de serem cobrados.

Peso mdio por caminho


O peso mdio por caminho objetiva garantir a mxima otimizao dos fretes. O
indicador considerado bastante importante pelos entrevistados e fortemente relacionado ao
objetivo de reduzir custos. Entretanto, um indicador que no contribui com a etapa
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completa. Quando analisadas as causas de atraso de subetapas uma das principais razes a
otimizao de frete, ou seja, parte da subetapa no enviada por no completar um caminho.
Os custos relativos gesto de altos estoques nos canteiros de obras de peas que no podem
ser montadas possivelmente mais alto do que o valor economizado em viagens de caminho
devido otimizao de frente. Contudo, este valor no contabilizado pela empresa trazendo
um vis para a anlise dos seus indicadores.
possvel argumentar que o peso mdio por caminho foi a forma encontrada pela
empresa de garantir a mxima utilizao de capacidade tambm no processo logstico. Assim
como na fbrica o indicador no contribui para a entrega do produto ao cliente, visa apenas a
melhoria de um processo pontual. Segundo os entrevistados o levantamento dos dados deste
indicador foi considerado de complexidade mdia, mas as aes para melhorar o mesmo so
bastante difceis de serem implantadas, envolvendo treinamento do pessoal e alteraes na
gesto do ptio.
Diretrizes para o desenvolvimento de um sistema de indicadores
Dentre os indicadores analisados, observou-se que a maioria dos indicadores tem um
papel operacional e visa o controle dos erros ou problemas do seu processo produtivo, so
eles o nmero e o custo das no-conformidades, a acuracidade de estoque e as dirias de
caminhes. O indicador de etapa completa pode ser considerado o mais estratgico entre os
analisados, visto que representa a forma como as peas esto sendo entregues. O bom
desempenho deste indicador indica que o cliente est recebendo todo o produto necessrio.
Entretanto, no formato que calculado hoje o indicador no representa as antecipaes na
entrega. Para Neely et al. (1997) um indicador de aderncia deve considerar tanto uma data
limite como uma data inicial. Esta recomendao melhoraria o formato do indicador por
avaliar o processo de entrega como um todo.
O indicador de peso mdio por caminho gera certo conflito com este ltimo, visto que
a soluo mais fcil para melhorar um prejudicando o outro. Apesar de este indicador medir
um processo operacional, a mxima utilizao da capacidade constantemente medida e
cobrada dentro da empresa, fazendo com que este indicador normalmente seja priorizado em
relao a etapa completa. Com base nestas consideraes e na anlise dos indicadores,
prope-se cinco diretrizes principais para o desenvolvimento de um sistema de indicadores
para o contexto desta pesquisa:
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Balancear as aes para utilizao mxima de capacidade e atendimento ao


cliente: mesmo no caso de um ambiente ETO, em que o atendimento ao cliente
fundamental, no se pode deixar de lado o controle sobre o uso da capacidade.
Entretanto fundamental que as cobranas estratgicas, bem como os planos de ao
em cada departamento tenham claro o que mais importante para a estratgia de
negcios da empresa.
Utilizar indicadores de aderncia considerando datas de incio e fim: a produo e
entrega antecipada em relao a capacidade de montagem pode gerar acmulo
desnecessrio de peas, dificultando a gesto do estoque, e causando danos a
qualidade dos materiais. Neste sentido, a aderncia deve ser medida no apenas em
relao ao seu atraso, mas tambm ao grau de antecipao.
Controlar o tempo de produo dos produtos: O foco na produo de produtos
personalizados ao cliente demanda um controle sobre os tempos de produo e espera
dos mesmos para finalizao do seu lote. A melhoria contnua deste tipo de indicador
contribui diretamente na satisfao do cliente.
Explicitar os objetivos estratgicos e sua relao com os indicadores: A
compreenso de todos os trabalhadores da relao dos indicadores com a estratgia da
empresa como um todo, permite que os departamentos priorizem as aes mais
importantes para a empresa como um todo e no para o setor em especfico.
Aumentar continuamente a transparncia e participao: Todos os envolvidos no
processo produtivo devem entender claramente como e por que esto sendo medidos,
caso contrrio a coleta dos dados ser apenas burocrtica e no gerar aprendizado
para a mitigao dos problemas.
Concluses
O objetivo deste trabalho foi a definio de diretrizes para o sistema de medio de
desempenho do processo logstico de empresas ETO de sistemas construtivos. Foi possvel
verificar uma falta de alinhamento entre os indicadores principais e o tipo de produo da
empresa. A falta de transparncia ou disseminao dos objetivos estratgicos da empresa entre
todos os trabalhadores pode estar causando o surgimento de aes que colocam a reduo de
custos como estratgia mais importante do que o prprio atendimento do cliente final.
Neste sentido as diretrizes propostas neste trabalho visam a definio de um sistema de
medio de desempenho com um maior nmero de mensuraes do processo como um todo,
considerando o controle dos tempos de produo e espera do material para permitir que as
aes de melhoria foquem na reduo dos mesmos. Alm disso, de baseiam em um sistema de
gesto com maior disseminao de informaes a respeito tanto dos prprios indicadores
como das estratgias da empresa como um todo. A partir destas aes seria possvel um foco
mais preciso no atendimento do cliente final e melhor organizao dos processos internos pela

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reduo dos estoques. Entretanto este tipo de prtica s pode ser colocado em prtica aps
uma reviso sobre a ateno dada a mxima utilizao de capacidade.
Observou-se que o desenvolvimento de uma sistemtica integrada de gesto e anlise
de desempenho, atravs de ferramentas como o BSC poderia ser de grande valia para a
organizao analisada, visto que elas permitiriam uma maior integrao entre as partes alm
de quantificar a importncia de cada indicador dentro da gesto da empresa como um todo. A
anlise tambm demonstrou a validade da proposta de Neely et al. (1997) para a avaliao de
sistemas de desempenho. Como continuidade deste trabalho ser desenvolvido um painel de
controle para a empresa, a partir da reestruturao dos indicadores atuais com o objetivo de
melhorar a comunicao interna e a relao com a estratgia da empresa como um todo.
REFERNCIAS
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Name
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371

Mapeamento do fluxo de valor para identificao de oportunidades de


melhoria de processo na Indstria de autopeas
Aender Rodrigues de Souza (FEAMIG) - aendersousa@gmail.com
Daniel Rodrigues Pereira (FEAMIG) - daniel.rpereira@yahoo.com.br
Danilo Henrique de Carvalho (FEAMIG) - danilohcarvalho@gmail.com
Flvio Luiz Mendes (FEAMIG) - flaviomarcelinho@gmail.com
Paulo Vitor Guerra (FEAMIG) - pvguerra86@gmail.com

Resumo: Este trabalho teve como tema central o mapeamento do fluxo de valor para identificao de
oportunidades de melhoria de processo na indstria de autopeas. Objetivou-se em analisar os resultados
alcanados com a utilizao do mapeamento do fluxo de valor e o incremento de melhorias no processo de
fabricao de peas automotivas fundidas de alumnio. Quanto metodologia, trata-se de uma pesquisa aplicada,
descritiva e qualitativa. Quanto aos meios, a pesquisa pode ser caracterizada como estudo de caso nico, pois
visou verificar se as proposies tericas so corretas. A anlise dos dados foi realizada atravs de tabelas e
grficos que foram extrados comparando se o mapeamento do fluxo do estado atual e o mapeamento do fluxo
do estado futuro. Concluiu-se que com a utilizao do mapeamento do fluxo de valor a empresa estudada neste
trabalho pde ter uma viso transversal da cadeia produtiva, ao invs da tradicional e identificou as
oportunidades de melhoria de processo nas atividades onde no agregavam valor ao produto.
Palavras-chave: Mapeamento do Fluxo de Valor, Oportunidade de Melhoria, Viso Transversal, Cadeia
Produtiva.

Abstract: This paper had as its central theme the value stream mapping to identify opportunities for process
improvement in the automotive industry. The objective was to analyze the results obtained with the use of value
stream mapping and the increase of improvements in the process of manufacturing automotive parts made of
aluminum castings. Regarding the methodology, it is an applied, descriptive and qualitative. Related to the
manner, it can be characterized as a single case study because it aimed to verify if the theoretical propositions are
correct. The data analysis has been performed by using charts and graphs that were extracted from the
comparison between the current state value stream map and future one. It was concluded that by the use of value
stream mapping the company studied in this paper could have a cross-sectional view of the supply chain, rather
than the traditional view and identified opportunities for process improvement in activities that did not add value
to the product.
Keywords: Value Stream Mapping, Opportunities of Improvement, Cross-sectional View, Supply Chain.

1 Introduo
O cenrio empresarial competitivo cria a necessidade das organizaes procurarem
mtodos para se posicionar nesta disputa cada vez mais acirrada, onde crescente a exigncia
dos clientes. Grande parte das empresas tem trabalhado na implementao de processos de
transformao de acordo com as tcnicas da filosofia de Produo Enxuta (Lean
Manufacturing), adotando iniciativas para sistematizar e adaptar as tcnicas japonesas de
produo s suas necessidades. Na filosofia de produo enxuta, uma das ferramentas
372

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utilizadas para ara melhorar a eficincia das empresas o mapeamento dos processos. Este
modelo, amplamente utilizado pela Toyota, Rother e Shook (2003), busca conhecer a fundo
os processos, identificando todos os caminhos percorridos pela matria prima, as etapas de
transformao e os meios at que seja concludo o produto final. Para potencializar esta
ferramenta, foi criada uma tcnica, o VSM Value Stream Mapping, ou Mapeamento do
Fluxo de Valor, baseada no mapeamento do fluxo de materiais e informaes, na qual
padronizou-se a apresentao por meio de uma representao visual, para mostrar de forma
sistmica a cadeia de fluxo de valor para uma famlia de produtos. (ROTHER; SHOOK,
2003).
Problema de pesquisa
Como o mapeamento do fluxo de valor pode identificar oportunidades de reduo de
desperdcios em processos produtivos de cabeotes fundidos de alumnio na indstria de
autopeas?
1.2 Objetivo geral
Analisar os resultados alcanados com a utilizao do mapeamento do fluxo de valor e o
incremento de melhorias no processo de fabricao de peas automotivas fundidas de
alumnio.

1.2.1 Objetivos especficos


Utilizar a ferramenta mapeamento do fluxo de valor no processo de fabricao de um
cabeote fundido de alumnio para identificar pontos de melhoria no processo.

Analisar os dados referentes ao processo produtivo e destacar os principais pontos de


melhorias identificados durante o mapeamento do fluxo de valor atual.

Apresentar os resultados alcanados aps a implementao das melhorias identificadas


pelo Mapeamento do Fluxo de Valor atual comparando-os com mapeamento do fluxo do
estado futuro.
1.3 Justificativa
Este estudo torna-se relevante para a sociedade, pois trar conhecimento sobre a
principal funo do Mapeamento do Fluxo Valor em um ambiente organizacional, com o
intuito de oferecer produtos de qualidade e competitivos.

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Para a empresa pesquisada, este trabalho trar visibilidade e notoriedade pblica no


meio acadmico demonstrando seu desempenho utilizando esta tcnica e a capacidade da
empresa em se adaptar e buscar novos recursos para se tornar mais competitiva.
Este estudo se justifica para a comunidade acadmica da Engenharia de Produo por se
propor a apresentar uma tcnica atualizada de organizao do fluxo de materiais e
informaes, o que contribuir para consolidar a formao e o exerccio da Engenharia de
Operaes e Processos da Produo.
2 Referencial Terico
2.1 A origem do Lean Manufacturing
Produo enxuta ou Pensamento enxuto segundo Womack e Jones, (1996) tem sua
origem na filosofia de alcanar melhorias de formas lucrativas com foco especial na reduo
do muda (desperdcio). O conceito de muda (desperdcio) tornou-se um dos mais
significativos dentro de atividades de melhoria da qualidade, onde se originou principalmente
da famosa filosofia de produo de Taiichi Ohno, na empresa Toyota em 1950
(DAHLGAARD, 2000). O conceito do Lean como uma filosofia e seu fortalecimento de
todos os outros elementos dentro uma organizao enxuta so bem capturados por Liker
(2007) em sua descrio do modelo 4P da Toyota. Identificando 14 princpios empresariais
que fizeram a maneira Toyota to bem sucedida, o autor passa a representar estes princpios
em quatro categorias:
Figura 14 - Comeando com a Filosofia

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Fonte: Liker, 2007, p.46

Os conceitos descritos no modelo 4P da maneira Toyota no so necessariamente novos. O


efeito Lean um agrupamento de princpios que so bem estabelecidos. O conceito de fluxo
puxado tem sido disseminado por muitos anos como parte do Just-in-Time (JIT).
2.2 Sistema Toyota de produo
A ideia fundamental por trs do Sistema Toyota de Produo (TPS) a fabricao da
quantidade correta de matrias-primas necessrias para cada processo, num determinado
tempo, de modo que o estoque de produtos desnecessrios pode ser eliminado do produto
final. TPS funciona por eliminao de desperdcios de trs maneiras: reduo de custos,
controle da qualidade e a garantia da qualidade (MONDEN, 1983, p. 2).
2.3 Definio de MFV
O MFV tem como objetivo facilitar a visualizao do processo de manufatura da linha
ou famlia de produtos, no qual se prope realizar o estudo para a eliminao de desperdcios,
possibilitando uma viso transversal da cadeia produtiva ou, segundo Rother e Shook (2003
p.13).
As etapas bsicas que constituem a tcnica do MFV esto representadas abaixo:
Figura 2 Etapas Bsicas do MFV

Fonte: ROTHER e SHOOK, 2003, pg. 369.

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2.4 cones do mapeamento do fluxo de valor


A figura seguinte mostra alguns dos smbolos pr-definidos usados nos desenhos do
Mapeamento do Fluxo de Valor.
Figura 3 Smbolos do MFV

Fonte: Adaptado pelos autores deste trabalho

2.5 Takt Time


O takt time usado para calcular e sincronizar o ritmo da produo com o das vendas,
sem criar um excesso de produo. Segundo Rother & Shook (2003), ele a velocidade em
que os clientes solicitam os produtos acabados, conforme frmula de clculo na figura a
seguir:
Figura 4 Frmula de Clculo do Takt Time

\
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Fonte: Rother & Shook, 2003 (Adaptado).

3 Metodologia de Pesquisa
3.1 Classificao da Pesquisa
Quanto aos objetivos da pesquisa, esse trabalho de carter descritivo,porque
descrever a aplicao e resultados alcanados com a utilizao do MFV na
empresaFundidos Alumnio LTDA. Quanto aos meios, o tipo de pesquisa utilizado o
estudo de caso nico, porque visa verificar se as proposies estabelecidasnuma teoria so
corretas (STAKE, 2001).
3.2 Universo e Amostra
O universo a ser pesquisado a empresa Fundidos Alumnio LTDA.. Ser utilizada
amostragem no probabilstica por tipicidade que de acordo com Gil (1999, p.104) consiste
em selecionar um subgrupo da populao que, com base nas informaes disponveis, possa
ser considerado representativo de toda populao. A amostra considerada para a coleta dos
dados a linha de fundio de cabeotes de alumnio.
3.3 Instrumentos de Coleta de Dados e anlise
Sero realizados a partir dos estudos do mapeamento de fluxo de valor atual
apresentado pela organizao (executado entre 2011 e 2013) e as aes tomadas para eliminar
os desperdcios encontrados tratados como oportunidades de melhoria e as ferramentas
utilizadas na qual os resultados alcanados foram apontados no mapeamento do estado futuro.
Nas planilhas de ciclo de trabalho sero evidenciadas as atividades realizadas em cada
posto de trabalho o que ajudar a verificar as atividades que agregam valor. Nas cronoanalise
sero identificados os tempos de ciclo para identificar o gargalo que a operao que dita o
ritmo da linha de produo de cabeotes.
3.3.1 Limitao da Pesquisa
Por se tratar de estudo de caso, sua aplicao fica restrita apenas empresa foco deste
estudo, onde so gerados os dados que sero objetos desta pesquisa. Portanto, os resultados
aqui apresentados e discutidos no podem ser generalizados s demais empresas do ramo de
autopeas fundidas em alumnio.

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4 Estudo prtico
4.1 A empresa
A empresa est localizada na regio metropolitana de Belo Horizonte, no estado de Minas
Gerais, desde 1976. Atualmente, com aproximadamente 1700 funcionrios, ocupa uma rea
de 550 mil metros quadrados (dos quais 135 mil metros quadrados cobertos). A escolha da
linha de produo utilizada neste estudo foi baseada na sua importncia no processo produtivo
e relevncia dos resultados. A linha passou por um mapeamento do fluxo de valor de um
produto recentemente utilizando as ferramentas estudas neste trabalho.
4.2 Organograma Organizacional
Figura 5 - Organograma Organizacional

Fonte: Intranet - Alumnio LTDA, adaptado pelos autores deste trabalho.

4.3 Processo Produtivo


Foi estudado o processo de produo da empresa para o cabeote automotivo de
alumnio para um motor de 4 cilindros e 16 vlvulas, conforme figura abaixo.

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Figura 615 Fluxo de Alto Nvel do Processo Produtivo Total

Fonte: Alumnio LTDA, adaptado pelos autores deste trabalho.

4.4 Mapeamento do Estado Atual


Para a realizao do mapeamento do estado atual do processo que este trabalho trata foi
estudado o fluxo citado no item 4.1 do cabeote automotivo de alumnio fabricado pela
empresa, cabeote este para um motor de 4 cilindros e 16 vlvulas.
Figura 7 Foto do cabeote de alumnio

Fonte: Alumnio LTDA, adaptado pelos autores deste trabalho.

Para isto, foram realizados os estudos de cronoanalise, movimentao das matrias


prima e do produto entre os processos, operadores e saturao dos mesmos, estoques
intermedirios e atividades que no agregam valor. Foram verificados tambm os dados j
controlados pela empresa como o OEE, o giro de peas durante o fluxo para o processamento

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das peas, tempo de ciclo e quantidade de turnos. Assim foi montado o desenho do
mapeamento a seguir:
Figura 8 Mapeamento de Fluxo Valor Estado Atual

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Analisando o mapeamento do estado atual e a informao dos dados fornecidos pela


empresa estudada verificou-se algumas oportunidades de melhoria aplicando-se os conceitos
de desperdcios do sistema Toyota de produo. Em cada rea do mapeamento encontrou-se
pontos para se aplicar as ferramentas Lean, que so demonstradas pelos bales amarelos e
listadas na figura a seguir.
Figura 9 reas de Aplicao das ferramentas Lean

Fonte: adaptado pelos autores deste trabalho

Apesar de evidenciados vrios pontos de melhoria atravs do mapeamento, o estudo


apresentar como exemplos apenas os trs casos de melhorias que trouxeram os melhores
resultados. O primeiro ponto destacado a baixa produtividade dos equipamentos da
Macharia, principalmente nas Sopradoras. Perdas por tempo de troca dos ferramentais devido
ao desgaste e perda de tempo para rebarbao dos machos devido ao excesso de areia
prejudicaram os ndices de produo fazendo com que se tenha que trabalhar mais tempo do
que o necessrio para atender os volumes de produo.

Figura 10 Equipamento da Macharia

Fonte: Alumnio LTDA (adaptado pelos autores deste trabalho)

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A segunda oportunidade percebida foi uma atividade que no agrega valor ao produto,
ou seja, o cliente no paga pela realizao desta, mas que, para garantir a qualidade do
produto final, a empresa realiza pagando a uma empresa terceirizada para que o realize, neste
caso, o tratamento trmico das peas para que seja retirada totalmente a areia das galerias
internas do cabeote. Esta atividade gera aumento de custos para a empresa, j que alm de se
pagar a outra empresa para que realize este processo, existe tambm, o custo do transporte
atravs do frete, o aumento tambm da quantidade de peas em transito, pois so criados
assim, estoques intermedirios antes da sada de pea para serem tratadas, peas na empresa
terceirizada e em trnsito, ou seja, nos caminhes que as transportam. Quanto mais vezes
estas eram manipuladas, elas poderiam sofrer danos como amassaduras por quedas, batidas ou
m manipulao sendo, que, em alguns pontos, elas no poderiam ser recuperadas quando
sofressem danos.
Um terceiro ponto de melhoria identificada analisando os dados foi a baixa saturao do
operador que realiza a inspeo das peas aps o retorno das mesmas do tratamento trmico
realizado externamente. A atividade realizada por ele pode ser considerada como no agrega
valor, pois uma inspeo feita durante o processo e que posteriormente ser realizada
novamente para garantir a entrega final. Esta operao realizada em um pequeno perodo de
tempo e justamente para verificar a presena de areia no interior da pea e pequenas
imperfeies que possam ter acontecido provenientes de queda durante a manipulao da
mesma e problemas gerados na fundio que podem ser identificados somente depois da etapa
de retirada do massalote e pezinhos.
Aps a estratificao desta linha de produo de cabeotes, baseado no mapeamento do
fluxo de valor, podemos perceber que como ele nos possibilita uma melhor viso e de maneira
sistmica, sem a observao de pontos isolados, de pontos de melhoria que podem ocasionar
em resultados que impactem de maneira mais incisiva nos resultados da empresa.

4.5

Mapeamento do Estado Futuro


Aps o mapeamento do estado atual, o prximo passo o desenho do estado futuro para

que se determinem os objetivos de melhoria e se evidencie, de maneira clara, os desafios a


serem vencidos, ou seja, aonde se quer chegar, para que sejam alcanadas melhorias. Neste
estudo de casos, a empresa realizou este mapeamento, delineando de acordo com os
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problemas visualizados no mapeamento atual quais seriam os pontos no fluxo que seriam
focados para o uso de recurso no intuito de se alcanar os resultados que foram julgados como
os de maior retorno para a empresa. O mapeamento do estado atual conforme demonstrado na
figura a seguir:

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Figura 11 Mapeamento de Fluxo de Valor Estado Futuro

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O primeiro ponto modificado a rea da Macharia. Neste, como visto anteriormente, a


produtividade muito baixa devido a alguns fatores como desgastes dos equipamentos e dos
ferramentais utilizados para modelar os machos que sero utilizados na fabricao das peas
do processo em estudo.
Uma ao que aplicada pela empresa foi a troca dos ferramentais utilizados nas
Sopradoras. Isto melhorou a produtividade, j que as folgas nos ferramentais que geravam
excesso de material nos machos e perda de tempo para a retirada destes, atravs da
rebarbao, diminuiu reduzindo o tempo de ciclo total da operao em 8,8%. Agora, para um
devido acompanhamento durante toda a vida til destes novos ferramentais, foi criado um
acompanhamento sistemticos dos mesmos, atravs de planilhas e documentos. As
manutenes preventivas e limpezas destes possuem um intervalo menor para a realizao. Os
pontos a serem observados devem ser levantados atravs das ordens de manuteno para
verificao dos perodos e pontos crticos. Estes documentos foram disponibilizados pela
empresa apenas em seu interior, no possibilitando sua reproduo.
Podemos observar no grfico 1 abaixo as redues refletidas no tempo de ciclo de 8,8%:
Grfico 1 Macharia Tempo de Ciclo

Fonte: adaptado pelos autores deste trabalho


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O aumento da mdia geral de Eficincia Operacional do Equipamento OEE


demonstrado no grfico 2 abaixo comprovam a melhoria implementada no equipamento
utilizado para produzir o macho 1. Resultando em uma eficincia 8,5%maior.
Grfico 2 Macharia OEE

Fonte: adaptado pelos autores deste trabalho

O segundo ponto levantado como oportunidade de melhoria foi a atividade


desenvolvida na empresa terceirizada, o tratamento trmico das peas. Para tal, foi
desenvolvido junto ao pessoal de compras um novo martelo para as cabines de limpeza que
aumentou sua eficincia na retirada de areia. A capacidade de batidas e a oscilao dos
martelos foram melhoradas para que o desempenho desta atividade seja suficiente para a
realizao do trabalho sem que, para garantir a qualidade ao cliente, seja necessria a
realizao do retrabalho em um terceiro. A realizao desta atividade com e eficincia
desejada diminuiu os custos significativamente j que o valor pago a empresa deixou de ser
realizado. Outro ponto de eliminao de desperdcio, como os levantados pelo sistema Toyota
de produo, foram os estoques intermedirios que deixaram de existir devido a no mais
utilizao de outra atividade e o transporte das peas. Isto tambm impactou diretamente no
Lead Time j que os tempos de transporte e espera do inventrio deixaram de existir.
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Reduo completa do tempo de ciclo as operaes de embalagem e do processo


Trmico realizado pela empresa AUSTEN em Matozinhos conforme grfico 3.
Grfico 3 Acabamento Tempo de Ciclo

Fonte: adaptado pelos autores deste trabalho

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Retirada dos turnos de operao utilizados na operao de embalagem, conforme grfico 4.


Grfico 4 Acabamento Turnos

Fonte: adaptado pelos autores deste trabalho

O outro ponto levantado como oportunidade e que foi trabalhado foi a existncia de um
posto de inspeo das peas assim que elas voltavam fabrica. Esta atividade era realizada
com um tempo pequeno e que podia ser realizada pelo operador dos centros de usinagem.
Pelo que podemos observar na folha de cronoanalise deste posto, sua saturao era baixa
podendo assim ele realizar outra atividade sem que virasse o gargalo do sistema. Com a
saturao baixa, quer dizer que enquanto o centro de usinagem realiza a atividade para ele
programada, o operador fica esperando pelo fim do ciclo para que ele possa carregar o centro
novamente e assim, comear outro ciclo.

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Esta ao tambm melhorou o Lead Time do processo, pois era mais uma atividade de
um posto especfico que deixou de existir, conforme grfico 5.
Grfico 5 Usinagem Tempo de Ciclo

Fonte: adaptado pelos autores deste trabalho

Retirado o turno da operao de Inspeo 1 demonstrado pelo grfico 6.


Grfico 6 Usinagem Turnos

Fonte: adaptado pelos autores deste trabalho

Outro ponto importante de ganho neste caso foi a mo de obra que se ganhou deixando
ser feita a atividade em separado. Esta foi desligada da empresa, reduzindo os custos e
ajudando a tornar a empresa mais competitiva. A empresa apesar de perdas existentes em seu
processo, ela consegue atender a demanda de seu cliente. Mas se ela quiser se tornar uma
empresa mais competitiva, ela possui margem para implantao de melhorias como as
mencionadas neste trabalho. O mapeamento de fluxo de valor poder ajudar a empresa neste
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processo. Com ele, possvel visualizar oportunidades para reduo de desperdcios e, assim,
reduzir seus custos.
5 Consideraes finais
Este estudo foi baseado em uma empresa do ramo autopeas, fabricante de peas
fundidas em alumnio j praticante de princpios da produo enxuta. Durante a aplicao do
Mapeamento do Fluxo de Valor, como ferramenta de melhoria, podemos perceber sua
eficcia j que foram detectados pontos de perdas no processo produtivo.
Aps o desenho do Estado Atual, foram verificadas as atividades que no agregavam
valor ao produto e desperdcios citados por Liker (2007) em seu livro O Modelo Toyota
Manual de Aplicao. Com a melhora do processo de retirada de areia dos cabeotes, atravs
do aumento da eficincia dos martelos no setor de cabines, pde-se eliminar o tratamento
trmico das peas e, assim, eliminar o transporte ou transferncia, como tratado o terceiro
desperdcio. Outro ponto de eliminao de desperdcio, segundo Liker (2007), foi reduo
do nmero de estoques intermedirios e a quantidade de peas pelo fluxo de produo dos
cabeotes. Um terceiro ponto de melhoria identificado no MFV, e aplicado ao processo, foi a
reduo do nmero postos de trabalho com o incremento das atividades da inspeo visual ao
posto do centro de usinagem utilizando-se da baixa saturao deste posto, ou seja, enquanto o
operador espera o equipamento terminar seu ciclo, este pode realizar alguma atividade com o
tempo menor e assim, agregar valor a pea.
Para o alcance na melhora dos resultados, a empresa estudada neste trabalho utilizou-se
da segunda maneira de se realizar este trabalho segundo Shingo (1996, p.38), realizar a
melhoria nos mtodos de fabricao do ponto de vista da Engenharia de Produo ou da
tecnologia de fabricao. Com a eliminao dos desperdcios citados, aps a implementao
do MFV, a reduo de custos tornou-se possvel e assim, novos investimentos podero ser
realizados e a empresa poder se apresentar ao mercado como flexvel, cumpridora dos
objetivos estabelecidos e capaz de alcanar os desafios propostos a ela.
Assim, o MFV pode levantar deficincia nos fluxos produtivos existentes atravs de
uma viso sistmica do processo, abrangendo toda a empresa e no apenas pontos especficos
como a maioria das ferramentas. Este ponto de suma importncia como caracterizao desta
ferramenta, pois pode mostrar como uma empresa pode se tornar mais competitiva eliminando
desperdcios e fazendo com que os resultados se tornem cada vez mais robustos.
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Aps a implantao das melhorias propostas no mapeamento do estado futuro, no deve


ser dado como um ponto final nos trabalhos, pois a melhoria continua uma estratgia que
deve ser encarada no dia a dia, por todos da corporao, independente do posto de trabalho ou
posio. A mudana de mentalidade de todos deve ser voltada para a aplicao da melhoria
continua, com a aplicao das ferramentas e desenvolvimento dos colaboradores.
Durante os trabalhos, possvel verificar como a ferramenta pode auxiliar na
comunicao entre os setores j que, durante o levantamento de dados, implicaram na
interao entre as pessoas de diferentes setores e a exposio de situaes antes somente
vistas internamente s reas envolvidas.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DAHLGAARD, P. From ancient philosophies to TQM and modern management
theories. 3. ed. [S.l.]:
Linkping UniversityLinkping University, Business Administration, Faculty of Arts and
Sciences, 2000. v. 44.
GIL, A. C. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas, 1999.
LIKER, J. K.; DAVID, M. O Modelo Toyota Manual de Aplicacao. Porto Alegre:
Bookmann, 2007.
MONDEN, Y. Toyota production system: practical approach to production
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Engineers Norcross, GA, 1983.
NBR. 14724. Informao e documentaoTrabalhos acadmicos, 2011.
NBR, A. 6023 Informao e documentaoRefernciasElaborao. Rio de Janeiro, 2002a.
NBR, A. 10520. Informao e DocumentaoCitaes em DocumentosApresentao.
Associao Brasileira de Normas Tcnicas, Rio de Janeiro, 2002b.
NBR, A. 6028-Resumos. Rio de Janeiro, 2003.
OHNO, T. Toyota production system: beyond large-scale production. Cambridge,MA:
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ROTHER, M.; SHOOK, J. Learning to See: Value-Stream Mapping to Create Value and
Eliminate Muda: Version 1.3 June 2003. [S.l.]: Lean Enterprise Institute, 2003.

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ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para


agregar valor e eliminar o desperdcio: manual de trabalho de uma ferramenta enxuta.
So Paulo: Lean Institute Brasil, 2007.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Producao Do Ponto. 2o. ed. Porto Alegre: Artes Mdicas,
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STAKE, R. E. The case study method in social inquiry. DENZIN, Norman K.; LINCOLN,
Yvonna S. The American tradition in qualitative research, v. 2, 2001.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in
Your Corporation. [S.l.]: SimonandSchuster. com, 1996.

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393

Perdas por making-do identificadas no canteiro de obras de um condomnio


horizontal de baixa renda
Cibeli Ferrando Leo (UFRGS) cibeli_leao@yahoo.com.br
Gabriela Sitja Rocha (UFRGS) gabisitja@gmail.com
Carlos Torres Formoso (UFRGS) formoso@ufrgs.br

Resumo: A nova filosofia da produo enxuta, tambm conhecida como Sistema Toyota de Produo busca
aumentar a eficincia da produo a partir da eliminao consistente e completa de perdas. H um tipo de perda
particularmente recorrente na construo: a perda por making-do, apresentada por Koskela (2004). Esse tipo de
perda diz respeito s atividades iniciadas sem que todos os recursos necessrios estejam disponveis, resultando
em alguma improvisao para a realizao da tarefa. O objetivo desse trabalho apresentar as perdas por
making-do identificadas no canteiro de obras de um condomnio horizontal de baixa renda, assim como discutir
os provveis motivos de ocorrncia dessas perdas e suas consequncias. Esse artigo trata-se de uma pesquisa
construtiva, em que um modelo de controle integrado da produo e qualidade concebido e testado em um
condomnio horizontal inserido no programa Minha Casa Minha Vida, localizado na Regio Metropolitana de
Porto Alegre. Para o desenvolvimento do estudo foram feitas observaes diretas no canteiro de obras para
coletar dados relacionados ocorrncia de perdas por making-do, execuo de pacotes informais, concluso de
pacotes planejados e verificao da qualidade dos servios, com o auxlio de tablets. Os resultados mostram que
nesse estudo as perdas por making-do mais recorrentes esto relacionadas s categorias acesso/mobilidade e falta
de terminalidade. O artigo tambm aponta a importncia em realizar os planejamentos de mdio e curto prazo, a
fim de identificar e remover as restries dos pacotes de trabalho, evitando a ocorrncia das perdas por makingdo.
Palavras-chave: Construo enxuta; Perdas; Making-do; Controle integrado

1. Introduo
Na manufatura, grandes ganhos em desempenho tm sido atingidos pela nova filosofia
da produo enxuta (KOSKELA, 1992). Essa filosofia, tambm apresentada por Ohno (1997)
e Shingo (1996) como o Sistema Toyota de Produo (STP), tem por objetivo aumentar a
eficincia da produo a partir da eliminao consistente e completa de perdas (OHNO,
1997).
De acordo com Ohno (1997), deve-se produzir somente a quantidade necessria,
utilizando a fora de trabalho necessria e eliminando o excesso de capacidade. O autor
afirma que a verdadeira melhoria na eficincia ocorre quando se produz zero desperdcio,
elevando a porcentagem de trabalho para 100%. Para Ohno (1997), as perdas podem ser
classificadas em sete tipos: perda por superproduo, perda por espera, perda por transporte,
perda por processamento, perda por estoque, perda por movimentao e perda por produtos
defeituosos.

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Koskela (1992) defende a adoo da produo enxuta pela construo, afirmando que,
tradicionalmente, a construo vista e modelada apenas como uma srie de atividades de
converso, ou seja, que agregam valor, e que atividades como espera, estoque, movimentao
de materiais e inspees no so, geralmente, consideradas em modelos de caminho crtico ou
em outras ferramentas de controle. Segundo Koskela (1992), a construo tem tentado
melhorar sua competitividade por meio do aperfeioamento das atividades da construo,
contudo, a experincia da manufatura mostra que a construo poderia realizar melhorias
drsticas simplesmente identificando e eliminando atividades que no agregam valor.
Koskela (2004) argumenta que, alm das sete categorias de perdas apresentadas por
Ohno, existe uma oitava perda que deveria ser adicionada a esta lista, chamada de making-do,
que se refere situao na qual uma tarefa iniciada sem todos os recursos necessrios, ou
ainda, quando a execuo de uma tarefa continua apesar de, pelo menos um desses recursos,
no estar mais disponvel (KOSKELA, 2004). Koskela (2004) tambm define making-do
como o oposto ao buffering, uma vez que no buffering os recursos aguardam para serem
processados, e no making-do o tempo de espera por um recurso negativo, ou seja, o
processamento iniciado antes da chegada do recurso.
O presente artigo tem por objetivo apresentar as perdas por making-do identificadas no
canteiro de obras de um condomnio horizontal de baixa renda, assim como discutir os
provveis motivos de ocorrncia dessas perdas e suas consequncias.

2. Perdas por making-do


Segundo Koskela (2000), o trabalho em condies no ideais uma das perdas mais
importantes na construo (KOSKELA, 2000). Antes da definio de making-do por Koskela
(2004), essa falta de condies ideais j havia sido discutida por Ronen (1992), quando ele
props o uso de um kit completo para a realizao das atividades. Ronen (1992) define um kit
completo como um conjunto de componentes, desenhos, documentos e informaes
necessrias para completar uma atividade ou processo. Iniciar um trabalho com um kit
incompleto significa mais tempo de atividades para finalizar o trabalho, maior lead time, mais
trabalho em progresso, diminuio de rendimento, baixa qualidade e no cumprimento do
cronograma (RONEN, 1992).

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Ronen (1992) afirma que no existe nenhuma vantagem em iniciar um trabalho com um
kit incompleto, e que as pessoas no o utilizam devido a cinco motivos. Primeiro, devido
sndrome da eficincia, em que h uma urgncia em ter os recursos utilizados tanto quanto
possvel. Essa ideia segue a noo irreal de que um trabalhador deve estar ocupado todo o
tempo, apenas para que os trabalhadores no estejam desocupados, o que no faz sentido, uma
vez que isso causa mais trabalho em progresso, menor rendimento e mais despesas
operacionais. Outro motivo a presso por uma resposta imediata, que quando o cliente
pressiona o fabricante para que se comece a trabalhar no seu pedido, mesmo sem um kit
completo com a crena equivocada de que o lead time ser diminudo com essa ao, quando
na prtica, isso apenas aumenta o lead time. O resultado ser maiores despesas operacionais,
que devero ser repetidas quando as peas faltantes do kit chegarem, e usualmente, nenhuma
reduo no lead time. Tambm h a ansiedade em mostrar boa vontade por parte dos
trabalhadores e do encarregado da produo, assim, como resultado da presso gerencial, os
trabalhadores expressam sua boa vontade liberando kits incompletos para a execuo. A
alocao inadequada dos nveis de montagem outra razo, uma vez que a tendncia reduzir
o nmero de nveis de montagem, o que pode causar o crescimento do nmero de
componentes do kit a um nvel que difcil de controlar e quase impossvel de reunir em um
determinado momento. E o ltimo motivo exposto por Ronen (1992), a informao de
planejamento do material necessrio enganosa no lead time. O lead time no sistema de
planejamento do material necessrio longo e consiste do tempo de produo, assim como do
tempo de espera. Isso d a iluso de que a operao ir levar mais tempo, e leva a falsa
concluso de que quanto antes o processo iniciar, melhor.
Koskela (2004) afirma que para eliminar o making-do preciso que a base terica
convencional do gerenciamento da produo, que contribui com a ocorrncia de making-do,
seja rejeitada, e que o sistema de gerenciamento da produo seja baseado em uma teoria mais
ampla. Segundo Koskela (2000), deve-se realizar uma transformao do modelo de
gerenciamento da produo, adotando o modelo de fluxo da produo, direcionando a
ateno para a reduo de perdas e na sua causa maior, a variabilidade.
Koskela (2004) salienta que a teoria de gerenciamento necessita de uma vistoria.
Existem abordagens, que permitem um tipo de controle de produo puxado, que contribui
para assegurar a disponibilidade dos recursos de todas as tarefas. Essas teorias esto presentes
no sistema Last Planner de controle da produo, proposto por Ballard (2000), mostrando que
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possvel adotar teorias que deem suporte a eliminao do making-do. O que parece ser
importante um sistema estruturado para planejamento e execuo de mdio e curto prazo,
em que a regra de no iniciar uma atividade sem que todos os recursos necessrios estejam
disponveis possa ser exigida e autorizada de forma transparente.
Deve ser salientado que de forma similar ao uso de estoque e reduo do lead time
como guias, o objetivo de eliminar o making-do, no simplesmente eliminar as suas
consequncias prejudiciais, mas tambm apontar as causas e os prejuzos associados a ele.
Tambm deve ser reconhecido que talvez haja situaes em que o making-do, a um certo
controle, uma maneira perfeitamente vivel de se atingir algum objetivo particular, como
compresso de cronograma.
A fim de investigar a ocorrncia das perdas por making-do na construo civil, Sommer
(2010) props um mtodo de identificao e mensurao dessas perdas, sendo propostas pela
autora sete categorias de perdas por making-do, conforme apresentado na Erro! Fonte de
referncia no encontrada..
Figura 16 Categorias de perdas

Fonte: Sommer 2010

Sommer (2010) explica que alguns itens necessrios para a realizao das atividades na
obra podem ser identificados, em um primeiro momento, durante a etapa de planejamento de
longo prazo. Entretanto, a verificao dos pr-requisitos para executar os pacotes de trabalho
funo principal do planejamento de mdio prazo. Quando as falhas ocorrem nesta etapa,
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elas podem ser identificadas no controle da produo em um nvel de curto prazo. Os pacotes
de trabalho planejados, ento, consideram que todos os pr-requisitos foram previamente
identificados. Assim, as improvisaes ocorrem porque o processo de identificao e remoo
de restries foi ineficaz.
Sendo assim, a autora sentiu a necessidade de uma categorizao das perdas por
making-do segundo sua origem, de acordo com as falhas que ocorrem na identificao dos
pr-requisitos necessrios. A Erro! Fonte de referncia no encontrada. apresenta os itens
propostos pela autora para identificao da origem das perdas.
Figura 17 Natureza das perdas por making-do

Fonte: Sommer 2010

O impacto que as perdas por making-do causam na produo, so apresentados por


Koskela (2004), sendo esses: (1) diminuio da produtividade, (2) desmotivao, (3) perda de
material, (4) retrabalho, (5) reduo da segurana e (6) reduo da qualidade.
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Fireman et al. (2013), ao propor um mtodo de controle integrado da produo e da


qualidade, prope um refinamento do mtodo proposto por Sommer (2010) em dois aspectos.
O primeiro aspecto est relacionado incluso de uma nova categoria de perda, definida
como sequenciamento, que se refere alterao na ordem de produo de determinado
processo, ou rearranjo da sequncia de ataque. O segundo aspecto est relacionado aos
impactos que podem surgir na produo devido s perdas por making-do, sendo includa, aos
possveis impactos, a categoria falta de terminalidade.
Tambm foi destacada no trabalho de Fireman et al. (2013), a importncia da
identificao de pacotes informais, definidos como pacotes de trabalho realizados sem terem
sido planejados durante a reunio de curto prazo. O autor separou os pacotes informais
identificados em trs categorias: (1) falta de terminalidade, quando um pacote planejado para
a semana anterior considerado concludo continua sendo executado nas semanas seguintes,
como arremates, por exemplo; (2) pacotes novos, que diz respeito a uma tarefa antecipada da
semana posterior; e (3) pacotes de retrabalho, que se referem correo de pacotes
executados sem qualidade em semanas anteriores.

3. Mtodo de pesquisa
Esse trabalho trata-se de uma pesquisa construtiva, na qual est sendo concebido e
testado um modelo de controle integrado da produo e da qualidade, que utiliza como ponto
de partida o mtodo proposto por Fireman et al. (2013). Segundo Lukka (2003), a pesquisa
construtiva uma estratgia utilizada para produzir construes inovadoras com o objetivo de
solucionar problemas do mundo real e fazer uma contribuio para a teoria da disciplina na
qual est sendo aplicada.

3.1. Descrio da empresa e do empreendimento


O modelo de controle integrado est sendo testado e implementado em uma das obras
de uma empresa construtora da cidade de Porto Alegre/RS. A empresa possui uma
diversificada plataforma de produtos, desde condomnios horizontais do Programa Minha
Casa Minha Vida a segmentos de alto padro, entregando por ano, de seis a sete mil unidades.

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A empresa possui obras em Porto Alegre, em cidades da Regio Metropolitana e tambm no


interior do Rio Grande do Sul.
Para a realizao desse estudo, foi selecionado um empreendimento da empresa,
financiado pelo Programa Minha Casa Minha Vida, localizado na Regio Metropolitana de
Porto Alegre/RS. Trata-se de um condomnio horizontal, com terreno de aproximadamente
62.000m, com 298 casas trreas executadas em concreto armado moldado in loco. As casas
tm rea aproximada de 43m com dois dormitrios, banheiro, sala e cozinha. Alm das
unidades habitacionais, o empreendimento possui portaria central, salo de festas, minicampo
de futebol gramado, playground, quiosques com churrasqueiras e vagas de estacionamento.

3.2. Descrio das atividades


A aplicao do modelo de controle integrado envolve observaes diretas no canteiro de
obras para coletar dados relacionados ocorrncia de perdas por making-do, execuo de
pacotes informais, concluso de pacotes planejados e verificao da qualidade dos servios. A
coleta de dados realizada com o auxlio de tablets, sendo os dados inseridos diretamente em
planilhas digitais.
Durante as visitas ao canteiro de obras, so verificados quais pacotes esto sendo
executados, e se esses no constam na planilha de pacotes de trabalho planejados, so
registrados na planilha como pacotes informais. Se durante a execuo do pacote de trabalho,
identificada alguma perda por making-do, essa registrada em outra planilha, onde so
inseridas a descrio da improvisao, a categoria e natureza da perda, o pacote de trabalho no
qual ocorreu o evento e ainda, feito um registro fotogrfico, conforme mtodo proposto por
Sommer (2010). A partir do modelo de controle integrado, tambm so verificadas a
concluso dos pacotes de trabalho e a qualidade dos servios segundo critrios de qualidade
pr-definidos.
A aplicao do modelo de controle integrado ocorreu durante duas etapas. A primeira
ocorreu no perodo de junho a agosto de 2013, sendo realizadas em torno de duas visitas por
semana ao canteiro de obras. Nessa etapa estavam sendo executadas atividades referentes
infra-estrutura do condomnio, radiers e paredes, incluindo instalaes hidrulicas e eltricas
de piso e parede, e cobertura das casas. Aps essa etapa, foram propostas melhorias no

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modelo de controle integrado e ento, uma segunda etapa de coleta de dados ocorreu nos
meses de novembro e dezembro de 2013, com observaes dirias. Nessa etapa foram
acompanhadas as atividades de enfiao eltrica, forro de gesso, revestimento cermico e
pintura.

4. Resultados
Esse artigo apresenta as perdas por making-do identificadas durante a implementao do
modelo de controle integrado. So apresentados os resultados de cada etapa separadamente, e
depois os resultados so discutidos em conjunto.
4.1. Etapa 1
As perdas por making-do de maior ocorrncia durante a primeira etapa do estudo, de
acordo com a classificao proposta por Sommer (2010) so aquelas relacionadas s
categorias de acesso/mobilidade e ajustes de componentes (Figura 18). Essas categorias juntas
representam mais de 50% das perdas por making-do identificadas durante essa etapa. Quanto
natureza das perdas, ou seja, os pr-requisitos que no estavam disponveis, destacam-se a
indisponibilidade de equipamentos e ferramentas, espao, e materiais e componentes (Figura
19). Em relao aos impactos das perdas observadas, destacam-se o retrabalho e a reduo da
segurana (Erro! Fonte de referncia no encontrada.).

Figura 18 Categorias de perda por making-do

proteo; 5%
instalaes
provisrias; 14%

sequenciamento;
5%

acesso/
mobilidade;
27%

equipamentos/
ferramentas; 9%

ajustes de
componentes;
27%
armazenamento;
14%

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Fonte: O autor

Figura 19 Natureza das perdas por making-do

servios
interligados; 8%

instalaes; 8% informao;
11%

materiais e
componentes;
19%

espao; 23%

equipamentos/
ferramentas;
27%

mo de obra; 4%

Fonte: O autor

Figura 20 Impacto das perdas por making-do

falta de terminalidade

4%

reduo da segurana

23%

perdas de material

8%

retrabalho

27%

reduo da qualidade

8%

diminuio da produtividade

4%
0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Fonte: O autor

A Erro! Fonte de referncia no encontrada. apresenta dois exemplos de perdas por


making-do relacionadas categoria acesso/mobilidade. esquerda, possvel observar a
sarjeta quebrada em um dos locais que servia de acesso para caminhes. Deveria ser colocada

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uma camada de brita para proteger a sarjeta, mas houve casos em que essa proteo no foi
executada, gerando um retrabalho para a equipe de produo, que teve que refazer a sarjeta. A
imagem da direita mostra um dos casos onde a tela da parede teve que ser desmontada para
possibilitar a montagem da frma de parede da casa ao lado, que estava em um nvel superior.
Nesse caso, tambm houve retrabalho, pois a tela que j havia sido executada precisou ser
parcialmente desmontada e depois, refeita novamente. Ainda em relao categoria
acesso/mobilidade, observa-se na Fonte: O autor

Figura 22, a ausncia de um equipamento de apoio adequado para montagem das frmas
das paredes, sendo necessrio que o operrio se apoie nas prprias frmas para alcanar a
parte superior da mesma, gerando reduo da segurana.

Figura 21 - Perdas por making-do: sarjeta quebrada ( esquerda) e desmontagem da tela ( direita)

Fonte: O autor

Figura 22 - Perdas por making-do: operrio apoiado na frma

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Fonte: O autor

Quanto categoria ajuste de componentes, a Figura 23 ilustra a improvisao ocorrida


durante a execuo das instalaes eltricas do radier. Deveriam ser utilizados condutes de
cor laranja, mais resistentes e por isso, apropriados para esse fim; no entanto, na falta desse
material, foi utilizado o condute da cor amarela. O impacto dessa improvisao foi observado
mais tarde, durante a segunda etapa da coleta de dados, quando foi executada a enfiao
eltrica. Como o condute utilizado era inapropriado, houve rompimento do mesmo durante a
concretagem do radier, no sendo possvel passar a fiao. Assim, o radier precisou ser
quebrado para reparar o condute (imagem da direita), gerando alm de retrabalho, um atraso
na execuo do revestimento cermico, que j havia sido iniciado.
Alm dessa improvisao, ocorreram outras relacionadas categoria ajuste de componentes, como por exemplo, o uso
de uma pedra para nivelar a estrutura do telhado (Fonte: O autor

Figura 24), reduzindo assim a qualidade do servio, e o uso de escoras inadequadas para a concretagem da parede que
gerou retrabalho, pois a parede ficou fora do esquadro (Fonte: O autor

Figura 24), necessitando de um enchimento.

Figura 23 - Perdas por making-do: condutes inadequados para as instalaes no radier

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Fonte: O autor

Figura 24 Perdas por making-do: pedra utilizada para nivelar a estrutura do telhado ( esquerda) e
impacto gerado pelo uso de escoras inadequadas ( direita)

Fonte: O autor

4.2. Etapa 2
Na segunda etapa da coleta de dados, as perdas por making-do de maior ocorrncia
esto relacionadas categoria sequenciamento, proposta por Fireman et al. (2013), seguida
pelas categorias rea de trabalho e armazenamento (Figura 25). A ocorrncia dessas perdas foi
principalmente devido indisponibilidade de equipamentos e ferramentas e tambm pela
interligao entre os servios (Figura 26). Nessa etapa, o principal impacto causado pelas
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perdas por making-do foi a falta de terminalidade dos servios, seguido pela reduo da
produtividade (Figura 27).
Figura 25 - Categorias de perda por making-do
acesso/
mobilidade; 9%

sequenciamento;
30%

ajustes de
componentes;
4%

area de trabalho;
17%
armazenamento;
17%

instalacoes
provisorias; 9%
equipamentos/
ferramentas; 13%

Fonte: O autor

Figura 26 - Natureza das perdas por making-do


instalacoes;
9%

servicos
interligados;
39%

mao de
obra; 9%

equipamentos/
ferramentas;
43%

Fonte: O autor

Figura 27 Impacto das perdas por making-do


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falta de terminalidade

32%

reduo da segurana

12%

perdas de material

16%

retrabalho

4%

reduo da qualidade

16%

diminuio da produtividade

20%
0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Fonte: O autor

As perdas por making-do da categoria sequenciamento esto relacionadas, na sua


maioria, com a execuo de forro de gesso ou servios de pintura antes da finalizao dos
reparos eltricos (Figura 28), causando falta de terminalidade das tarefas e retrabalho. Os
reparos eltricos e hidrulicos so restries que deveriam ser eliminadas antes da execuo
dos servios de acabamento.
Figura 28 Perdas por making-do: categoria sequenciamento

Fonte: O autor

Quanto categoria rea de trabalho, as improvisaes esto relacionadas na sua


totalidade com a falta de uma bancada de trabalho para apoio aos servios de revestimento

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cermico, sendo utilizados baldes ou o peitoril das janelas para esse fim. A ausncia de uma
bancada de trabalho adequada gera impactos para a produo como diminuio da
produtividade, reduo da qualidade e da segurana e perda de material. Na categoria
armazenamento, observa-se a colocao de placas de gesso e sacos de cimento-cola junto s
paredes onde estava sendo iniciada a aplicao de selador. Esse armazenamento causou,
principalmente, falta de terminalidade das tarefas, uma vez que a aplicao do selador no
pode ser finalizada devido a essa restrio.

4.3. Discusses
Foi observado que as perdas por making-do identificadas nas duas etapas do estudo
ocorrem principalmente por deficincias no sistema de planejamento e controle da obra. Por
exemplo, as reunies de planejamento de mdio prazo, que tm por finalidade identificar e
remover as restries dos pacotes de trabalho, no so realizadas. Dessa forma, entram no
planejamento semanal, pacotes de trabalho que no esto aptos a serem realizados. E durante
a execuo desses pacotes, surgem improvisaes devido indisponibilidade de prrequisitos.
Na primeira etapa, quando estavam sendo realizadas atividades relacionadas estrutura
das casas, como radiers, paredes e cobertura, a maior parte das perdas por making-do
identificadas so das categorias acesso/mobilidade e ajuste de componentes, gerando
principalmente reduo da segurana e retrabalho.
J na segunda etapa, quando os servios executados eram referentes fase de
acabamentos, as perdas por making-do concentravam-se principalmente, na categoria
sequenciamento, gerando falta de terminalidade nos servios, e aumentando assim, a
quantidade de trabalho em progresso.
Servios como reparos eltricos e hidrulicos, que so iniciados na fase de concretagem
das paredes e so pr-requisitos para o incio das atividades de acabamento, no so
controlados efetivamente, sendo realizados ao longo de toda obra e interferindo em outras
atividades. Mesmo quando esses pacotes de reparos esto no planejamento semanal, no so
analisadas as interferncias entre as atividades.

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Comparando os resultados obtidos nesse estudo com os resultados de estudos anteriores


sobre making-do (FORMOSO et al., 2011; FIREMAN et al., 2013) observam-se semelhanas
em relao s perdas identificadas. possvel observar que, nas obras onde foram
acompanhados servios relacionados estrutura, houve uma maior frequncia de perdas por
making-do na categoria acesso/mobilidade. J as improvisaes relacionadas categoria
sequenciamento so frequentes durante a execuo de servios de acabamentos e, conforme j
apontado por Fireman et al. (2013), possuem uma forte relao com a falta de terminalidade
das tarefas.

5. Consideraes Finais
A literatura sobre produo enxuta aponta a eliminao de perdas como a melhor forma
de aumentar a eficincia da produo. Assim, a adoo dessa filosofia pela indstria da
construo civil tem sido defendida pelos pesquisadores da rea. Um tipo de perda frequente
na construo civil so as perdas por making-do, que ocorrem quando uma tarefa iniciada
sem que todos os recursos necessrios estejam disponveis. Essas perdas ainda causam outras
perdas como reduo da segurana, retrabalho, reduo da qualidade e perda de material.
O objetivo desse artigo foi apresentar as perdas por making-do identificadas em um
canteiro de obras, a partir da aplicao de um modelo de controle integrado da produo e da
qualidade. As perdas por making-do identificadas com maior frequncia nesse estudo esto
relacionadas s categorias acesso/mobilidade e falta de terminalidade, corroborando as
evidncias apresentadas em estudos anteriores. O artigo tambm aponta a importncia em
realizar os planejamentos de mdio e curto prazo, a fim de identificar e remover as restries
dos pacotes de trabalho, evitando assim a ocorrncia das perdas por making-do.

REFERNCIAS
BALLARD, H. The last planner system of production control. [s.l.] Thesis (Ph.D) - School
of Civil Engineering, Faculty of Engineering, University of Birmingham, Birmingham, 2000.
FIREMAN, M. C. T.; FORMOSO, C. T.; ISATTO, E. L. Integrating production and
quality control: monitoring making-do and unfinished work. In: Annual Conference of
the International Group for Lean Construction, 21, 2013, Fortaleza. Anais...Fortaleza: IGLC,
2013
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FORMOSO, C. et al. An exploratory study on the measurement and analysis of makingdo in construction sites. In: Annual Conference of the International Group for Lean
Construction, 19, 2011, Lima. Anais...Lima: IGLC, 2011
KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. [s.l.] CIFE
Technical Report, n. 72: Center for Integrated Facility Engineering, Salford, 1992.
KOSKELA, L. An exploration towards a production theory and its application to
construction. [s.l.] Thesis (Ph.D) - Technical Research Centre of Finland, Espoo, 2000.
KOSKELA, L. Making do-the eighth category of waste. In: Annual Conference of the
International Group for Lean Construction, 12, 2004, Dinamarca. Anais...Dinamarca: IGLC,
2004
LUKKA, K. The constructive research approach. In: Ojala, L. & Hilmola, O-P. (eds.) Case
study research in logistics. Publications of the Turku School of Economics and Business
Administration, Series B1, p. 83101, 2003.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala; trad.
Bookman, Porto Alegre, 1997.
RONEN, B. The complete kit concept. The International Journal of Production Research,
v. 30, n. 10, p. 24572466, 1992.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produo do ponto de vista da Engenharia de
Produo. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora, 1996.
SOMMER, L. Contribuies para um mtodo de identificao de perdas por
improvisao em canteiros de obras. [s.l.] 150 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia)
Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, Porto Alegre, 2010.

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A construo enxuta como mtodo de gesto administrativa: estudo de caso


Elis Betnia Decesare (IMED) elisbddv@hotmail.com
Jeancarlos Araldi (IMED) jean.araldi@imed.edu.br
Mauro Almeida Tanaka (IMED) mauro.tanaka@hotmail.com
Emanoele de Mattos Oriotote (IMED) manumattos@outlook.com
Tamires do Pomocena Cantelli (IMED) tamycantelli@hotmail.com

Resumo: Observa-se que, em nvel regional e nacional, surgiu um elevado nmero de construtoras no mercado
nos ltimos anos. Apesar disso, poucas so as que se mantm competitivas no longo prazo, porque, na prtica,
algumas operam sem planejamento de execuo e custo. Deste modo, as atividades tm uma sequncia diria de
improviso, sem pautar-se em um cronograma previamente elaborado para a obra, fatores que geram incerteza
quanto ao prazo, custo e qualidade final do servio. Este trabalho tem como objetivo promover a reduo do
desperdcio e dos custos para atingir a perfeio e a melhoria contnua. Partindo desta realidade, optou-se por tal
temtica buscando conhecer melhor o mtodo de construo enxuta como forma de gesto e de diferencial frente
ao grande nmero de construtoras existentes no mercado. Para tanto, investigou-se os elementos essenciais
relacionados ao conceito da produo enxuta que podem atuar como diferencial competitivo em uma construtora
da cidade de Passo Fundo, Rio Grande do Sul, a fim de melhorar a sua gesto administrativa, destacando-a no
mercado. Como resultado, constatou-se que esta empresa, apesar de entender que aplica os princpios da
construo enxuta, pode melhorar vrios aspectos a partir do conhecimento dos princpios da construo enxuta,
analisou-se o que pode ser melhorado na empresa.
Palavras-chave: Construo civil; Construo enxuta; reduo do desperdcio.

Abstract: It is observed that, at the regional and national level, a large number of home builders in the market in
recent years emerged. Nevertheless, there are few that remain competitive in the long run because, in practice,
operate without some planning and implementation cost. Thus, the activities have a daily sequence of
improvisation, not guided in a schedule previously prepared for the work, factors that create uncertainty as to the
time, cost and quality of the final service. This work aims to promote waste reduction and cost to achieve
perfection and continuous improvement. From this fact, we chose this theme seeking to better know the method
of lean construction as the management and front differential to the large number of existing construction
market. To this end, we investigated the key issues relating to the concept of lean production that can act as a
competitive differential in a building of the city of Passo Fundo, Rio Grande do Sul, in order to improve
administrative management, highlighting the market. As a result, it was found that this company, although we
understand that applying the principles of lean construction can improve various aspects from knowledge of the
principles of lean construction, analyzed what can be improved in the company.
Keywords: Construction; lean construction; waste reduction.

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1. Introduo
O crescimento constante do setor da construo civil no Brasil deve-se oferta de
crdito imobilirio com juros atraentes, incentivos e subsdios do Governo Federal, atravs,
por exemplo, dos Programas de Acelerao do Crescimento (PAC) e Minha Casa, Minha
Vida.
O papel do administrador torna-se essencial na gesto das empresas desse ramo,
visando garantia de uma produo com qualidade e sem desperdcios. Oyama e Mota
(2010), mostram que o alto ndice de desperdcio de materiais, mo de obra e baixa
produtividade so predominantes neste setor em virtude da falta de planejamento e
gerenciamento.
Apontamentos como os de Oyama e Mota (2010), motivam as iniciativas de
racionalizao da construo, atravs da substituio de prticas rotineiras e convencionais,
utilizando-se de operaes sistemticas como o processo de construo enxuta.
Este estudo revela-se importante pelo aumento de empreendimentos na construo
civil, rea que, no geral, no teve muitos avanos nos processos de produo no ltimo
perodo, devido a fatores como o despreparo dos gestores da empresa em relao ao
gerenciamento dos recursos materiais e humanos, falta de profissionais qualificados, alto
ndice de retrabalho e desperdcio de materiais.
Este artigo tem por objetivo, com base em uma construtora identificada como empresa
X, comparar os processos de gesto adotados pela empresa com os princpios da construo
enxuta.
2 A funo da administrao na construo civil
Um dos maiores problemas encontrados atualmente de gesto e planejamento da
construo civil no Brasil um atraso tecnolgico em comparao aos outros pases, enquanto
as tecnologias de construo so elaboradas atravs de pesquisas cientficas e prticas, grande
parte das empresas no demonstram interesse na utilizao das novas tcnicas, seja por
desconhecimento, dificuldade de implantao, falta de recursos, falta de conscincia ou outros
motivos (OYAMA E MOTA, 2010).
Inserido no contexto da construo civil, o administrador assume uma postura
empreendedora e essencial, conforme salienta Massari (1998). Em razo da competitividade
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no ramo, novos paradigmas foram criados em relao, no somente a qualidade, mas tambm
visando menores custos e maiores lucros. Para a obteno deste equilbrio, h que se
monitorar o preo de mercado e trabalhar para a reduo dos custos.
O gerenciamento dos recursos e da qualidade dos bens e servios oferecidos tornou-se
essencial na busca do aperfeioamento dos processos de produo e procedimentos
administrativos e gerenciais, com o objetivo de moderniz-los. (ASSUMPO et al., 1996).
A administrao pode atuar fortemente no planejamento, e neste caso, no
gerenciamento de uma obra, conforme indicado por Sarcinelli (2008), avaliando se os
servios executados e os gastos da obra esto de acordo com o planejado, se a produtividade
est adequada, se h desperdcio de material e falhas na execuo do projeto.
Sendo assim, o trabalho do administrador neste cenrio o de gerir todo o processo de
planejamento e qualidade a fim de obter bons resultados, pois o que se busca e, para tanto,
os processos administrativos necessariamente precisam estar em consonncia com aes
inovadoras.
3 A produo enxuta como forma de gesto no mercado da construo civil
Kurek et al. (2007) informam que Eiji Toyoda e Taiichi Ohno foram os pioneiros em
utilizar o pensamento enxuto na forma de relacionamento entre clientes e fornecedores, nas
operaes da produo e no desenvolvimento de novos produtos com a eliminao do
desperdcio e de atividades que no agregam valor ao produto.
Womack e Jones (1998) salientam que esta forma de gerir a produo foi definida
como enxuta por utilizar menores quantidades de tudo em comparao com a produo em
massa, ou seja, metade do esforo dos operrios, do espao para fabricao, de investimento
em ferramentas e metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos.
A produo enxuta d nfase ao trabalhador multifuncional, no baixo inventrio, seja
ele em processo ou final, alm da produo ser puxada e no empurrada. Os cinco princpios
de Womack e Jones (1998) para compreender a produo enxuta so:
especificar o valor;
fluxo de valor;
produo puxada;
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perfeio;
melhoria contnua.
Kurek et al. (2006) constatam h grande interesse na mentalidade enxuta por parte do
setor de construo civil e desde a dcada de 90, com os estudos de Koskela, diversos
pesquisadores e empresas tm buscado interpretar os conceitos para esse ambiente, realizando
aplicaes prticas.
A funo produo passou a ser vista como uma rea competitiva aps as empresas do
ramo de construo civil revisarem suas estratgias e devido a uma exigncia do cenrio
empresarial, pois, o modelo de gesto de produo utilizado enfatizava apenas as atividades
de converso. A figura 2 sintetiza os conceitos de produo enxuta.
Figura 1 Estrutura conceitual da construo enxuta

Fonte: Adaptado de Wiginescki, 2009.

V-se que a mentalidade da construo enxuta engloba o gerenciamento,


planejamento/controle, comportamento, fornecimento, instalao, projetos, colaborao e
contratao, ou seja, toda a cadeia da construo (WIGINESCKI, 2009).
A construo enxuta possibilita criar um ambiente ideal para a logstica das instalaes
provisrias, como canteiros de obras, auxiliando na concepo de layout dos mesmos,
minimizando a adoo de critrios subjetivos para a disposio fsica dos setores, tornando o
processo mais sistemtico e criterioso.
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Com a finalidade de tratar da questo das perdas, Santos et al. (2000 apud MIRANDA
et al., 2003, p. 7) com base nos estudos de Ohno definiu nove categorias para o sistema de
produo enxuta na manufatura:
a) Perdas;
b) Financeiras;
a) Estritamente financeiras;
b) Decorrente das perdas de recursos fsicos;
c) Fsicas;
a) Mo de obra;
b) Equipamentos;
c) Materiais.
Para Ohno (1997), a eliminao completa desses desperdcios pode aumentar a
eficincia de operao por uma ampla margem. Pode-se eliminar o desperdcio produzindo
apenas a quantidade necessria e liberando a fora de trabalho extra, examinando os recursos
disponveis, analisando mtodos de transporte e de materiais disponveis.
O ramo da construo civil possui certas caractersticas estruturais que a diferenciam
de outros setores, principalmente no que diz respeito produo. Messeguer (1991 apud
KUREK, 2005, p. 24) destaca que a indstria da construo civil apresenta grandes volumes
de materiais e de atividades nos canteiros de obras, gerando um elevado ndice de resduos,
que, no raro, so depositados de maneira indistinta e desregrada em locais inadequados.
Ou seja, os processos relacionados construo civil causam importantes impactos
ambientais que degradam significativamente a qualidade de vida do ambiente urbano, eis que
o setor responde pelo consumo de 20 a 50% de todos os recursos naturais disponveis,
renovveis e no renovveis.
A oferta de crdito imobilirio com juros atraentes e programas como o de Acelerao
do Crescimento e Minha Casa, Minha Vida, do Governo Federal, geridos pelo Ministrio das
Cidades e operacionalizados pela Caixa Econmica Federal, com vistas a oferecer incentivos

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produo e aquisio de novas unidades habitacionais (CAIXA ECONMICA FEDERAL,


2012), tem influencia direta no crescimento do setor da construo civil no Brasil.
Neste cenrio, surgiu um elevado nmero de construtoras no mercado, mas apenas
uma minoria se mantm competitiva no longo prazo, porque, na prtica, muitas operam sem
planejamento de execuo e custo, gerando incerteza quanto ao prazo, custo e qualidade final
do servio.
neste contexto que se insere o conceito dos princpios da Lean Thinking
(Mentalidade Enxuta), que, para o setor, foi batizada de Lean Construction (Construo
Enxuta). A construo enxuta uma forma organizada e sistemtica de juntar as prticas de
administrao, abrangendo desde a melhoria no fluxo de produo at a reduo de
desperdcios, conforme ilustrado na Figura 2.
Figura 2 - Esquema da mentalidade lean

Fonte: Alves (2011 apud FERREIRA, 2012).

Em outros termos, a filosofia lean prev a maximizao do valor e a minimizao do


desperdcio, a fim de gerar um grande lucro. A prtica da construo enxuta permite a criao
de um ambiente ideal para o recebimento, transporte e armazenagem dos insumos numa obra,
auxiliando, com isso, a definio dos arranjos fsicos, de forma que o processo se torne
sistemtico e criterioso.
Observam Saurin e Formoso (2003) a importncia de planejar o arranjo fsico, de
modo a permitir um melhor aproveitamento do espao fsico, e obteno de metas como

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prazos, custos e qualidade culminando com o sucesso das operaes, tornando o trabalho
mais seguro e eficiente.
Pode-se perceber nesta breve anlise a amplitude deste conceito, que abrange outras
reas

como

recursos

humanos,

documentao,

controle

do

processo,

projetos,

responsabilidade social, sustentabilidade ambiental e conscincia ecolgica, porm, no h


possibilidade de contemplar todos estes aspectos nesta pesquisa.
Este estudo ter foco especfico nas questes administrativas, como a importncia do
planejamento, controle da produo e qualidade, que podem proporcionar melhorias no fluxo
de produo, controle de estoque, qualificao de mo de obra, administrao de materiais e
controle de desperdcios, consequentemente, tornando a empresa mais lucrativa.
4. Metodologia
4.1 Caracterizao do objeto de estudo
A seleo da empresa participante neste estudo baseou-se na disposio da diretoria
em realizar o trabalho, facilitando, assim, a busca dos dados necessrios e mantendo o
canteiro de obras e o escritrio da construtora acessveis para a pesquisa. Alm disso,
observou-se o interesse da empresa em melhorar os processos, otimizando a produo com
base nos princpios da construo enxuta.
Neste estudo, a amostra foi composta pela direo de uma empresa de pequeno porte,
com 19 colaboradores, do ramo da construo civil da cidade de Passo Fundo/RS.
Este estudo configura-se como uma pesquisa exploratria, com o intuito de adquirir mais
conhecimento sobre o tema. Para Gil (2010), a pesquisa exploratria busca uma maior familiaridade
com o problema de maneira a torn-lo explcito ou a construir hipteses. Este mtodo envolve
levantamento bibliogrfico; entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o
problema pesquisado; anlise de exemplos que estimulem a compreenso. Em geral, apresenta-se
na forma de pesquisa bibliogrfica e estudo de caso.
Neste trabalho, foi utilizado o estudo de caso de carter qualitativo. O estudo de caso
permite a aplicao de princpios tericos para a soluo de casos prticos, enquanto que, na
pesquisa qualitativa, de acordo com Silva e Menezes (2001), h uma relao dinmica entre o mundo
real e o sujeito, um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no
pode ser traduzido em nmeros. A pesquisa qualitativa no requer o uso de mtodos e tcnicas
estatsticas, uma vez que o ambiente natural a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador
o instrumento-chave.

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Neste trabalho, os procedimentos de coleta de dados utilizados foram anlise


documental, entrevistas e observao direta. Os dados foram coletados em visitas a empresa, e
os documentos base para a pesquisa foram cronogramas de execuo de obras, planejamento
oramentrio e de produo, controle de compras e estoques, e jornada de trabalho,
acompanhados de relatos detalhados dos procedimentos da empresa.
A entrevista realizada teve maior foco na estrutura gerencial da empresa e mtodos
de planejamento e execuo das obras, buscando dados gerenciais que envolvam diretamente
os procedimentos e princpios da construo enxuta e caracterizando a empresa e seus
processos.
J a fase de observao dos procedimentos de produo foi realizada de forma direta
e informal em um canteiro de obras de responsabilidade da empresa, em trs visitas no
perodo de julho a outubro do corrente ano, com o intuito de verificar a disposio fsica do
canteiro de obras, o estoque e a movimentao de materiais, entre outros dados pertinentes ao
estudo, importante considerar, que as observaes foram feitas no estgio inicial,
intermedirio e final da obra.
4.2 Procedimento metodolgico
Neste trabalho, os procedimentos de coleta de dados utilizados foram anlise
documental, entrevistas e observao direta.
A anlise documental tem o objetivo de corroborar e valorizar as evidncias oriundas
de outras fontes. As entrevistas pretendem a interrogao direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer, possibilitando a obteno dos dados do ponto de vista dos
pesquisados. E as observaes diretas podem variar de atividades formais a atividades
informais de coleta de dados. Este estudo utilizou a maneira informal, que auxilia durante a
coleta de outras evidncias, como entrevista (YIN, 2001). Foi realizada a observao direta no
canteiro de obras da empresa, na sua estrutura organizacional e seus processos.
Nesta pesquisa, os dados coletados no estudo de caso foram comparados com o que a
literatura apresenta acerca do conceito de produo enxuta, de maneira a verificar se h
convergncia nos princpios utilizados.

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5. Resultados
5.1 Caracterstica da empresa
O presente estudo foi realizado na cidade de Passo Fundo (RS); municpio de mdio
porte localizado no Planalto Mdio, na regio Norte do Rio Grande do Sul. Tem uma
populao aproximada de 180 mil habitantes, com rea territorial de 780,36 km e densidade
demogrfica de 215,88 hab/km, concentrando 97,21% da populao na rea urbana
(ONACIONAL, 2012).
As construtoras buscam melhorar a eficincia dos seus processos produtivos, atravs
da criao de um ambiente de transparncia em seus canteiros de obras e da utilizao de
ferramentas e prticas de gerenciamento e controle da produo.
Trata-se de uma empresa familiar, criada em 2007 pela motivao de empreender,
pois a famlia j trabalhava com administrao de construes, a ideia de criar a empresa
partiu da motivao de oferecer um produto diferenciado ao mercado com foco na questo de
qualidade, visto que as empresas que j atuavam no mercado no tinham esta preocupao
com seus clientes.
Desde sua criao, a empresa teve um crescimento de 30%, sendo uma mdia de 6%
ao ano. Atualmente, conta com o administrador, que o proprietrio, 13 funcionrios que
atuam nos canteiros de obras, 1 arquiteta, 1 estagiria de arquitetura; 1 estagirio de
engenharia; 1 funcionria que est cursando administrao e atua no financeiro, e 1
responsvel pelas compras de materiais.
As decises em relao ao controle, planejamento, cronograma das obras,
contratao, reunies com clientes e investidores so tomadas pelo administrador. A empresa
no trabalha com estoques, mantendo apenas em estoque materiais de segurana,
equipamentos e materiais de consumo. Quanto s compras, as ordens so passadas geralmente
pelo mestre de obras ao setor de compras, que emite os pedidos para os fornecedores que j
so parceiros de negcios.
5.2 Comparao dos processos de gesto da empresa com os princpios da construo
enxuta
Os dados aqui apresentados so decorrentes de contatos com a empresa em estudo
em busca de material sobre seu funcionamento e seus processos e de visitas a um canteiro de
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obras. Buscando analisar os princpios da construo enxuta de acordo com a realidade da


referida empresa e poder dar-lhes sugestes segundo o que cada um prev, apresentam-se as
tabelas abaixo, sendo que estas focaro mais no que no est sendo atendido e nas sugestes
e, na sequncia, exposto o que a empresa j faz dentro da filosofia da construo enxuta.
No Quadro 1 esto descritos os princpios da construo enxuta e a realidade da
empresa em relao a cada um dos princpios.
Quadro 1 Relao entre os princpios da construo enxuta e a realidade da empresa

Princpios da

Realidade da Empresa

Construo Enxuta
1 - Reduzir a parcela

No h o estabelecimento de fluxo ou procedimento para a

de atividades que no

realizao das atividades do canteiro de obras, (descarga de

agregam valor

material, descarte de material, entre outras) e do administrativo


(compra, controle de estoque, inspeo da obra, destinao das
equipes de trabalho, gerenciamento do oramento e do
cronograma propostos etc.).

2 - Aumentar o valor

A empresa demonstrou no ter muita preocupao com as

do produto atravs da

necessidades dos clientes internos (porque, em visita a uma obra,

considerao das

uma equipe comentou que estava parada h dias aguardando a

necessidades dos

chegada de material) e externos (nesta mesma obra, o cliente

clientes

observou que o cronograma e o oramento previstos inicialmente


excederam muito alm da margem de tolerncia).
Alm disso, h bastante retrabalho porque na execuo da obra
no so consideradas as solicitaes do cliente. Neste mesmo
aspecto, percebeu-se que a inspeo est falhando e, se feita no
tempo certo, poderia evitar estes erros.

3 - Reduzir a

A empresa tem rotatividade de operrios e dificuldade de

variabilidade

padronizar os processos, assim, muitas vezes, entrega algo fora


do prazo e dos padres de qualidade segundo os quais vendeu a
obra.

4 - Reduzir o tempo de Internamente, no h um planejamento adequado da aquisio de


ciclo

material e da destinao das equipes, o que causa, muitas vezes,


ociosidade, por falta de material ou de planejamento das etapas
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[Continua...]

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da obra.
[...continuao]
Como no h desenho dos fluxos, gasta-se muito tempo com
etapas de transporte, espera, processamento e inspeo;
No mbito do cliente, o oramento e o cronograma no so
seguidos risca e ultrapassam muito alm do previsto.
5 - Simplificar atravs

H muito desperdcio de material por erro e por falta de

da reduo do nmero

conscincia na melhor forma de utilizao. Com os erros, h

de passos ou partes

gasto de tempo para refazer, de mo de obra que poderia estar


continuando a obra e de dinheiro gasto com o retrabalho.
So utilizados poucos conceitos da construo enxuta (como
elementos pr-fabricados) que poderiam reduzir o nmero de
etapas.
Muitos produtos e os prprios equipamentos no so dispostos de
forma adequada e exigem movimentao.

6 - Aumentar a

A empresa oferece a possibilidade para o cliente alterar o projeto

flexibilidade de sada

ou, pelo menos, os produtos no andamento da obra, fator que, de


certa forma, contribui para a satisfao deste cliente, mas
tambm gera mudanas que dilataro o prazo de entrega e o
oramento. Esta no a essncia deste princpio da construo
enxuta que sugere a utilizao de materiais que possam se
adequar a possveis mudanas posteriores no projeto.

7 - Aumentar a

A empresa no tem um cronograma adequado das obras,

transparncia do

dificultando que a equipe e, at mesmo, o proprietrio faa a

processo

gesto e o controle da mo de obra.


Ou seja, h falta de transparncia sobre padres desejados,
atividades a serem desenvolvidas, assim como no h gesto
sobre indicadores da produo, nem para controle nem para
motivao dos operrios.
Fonte: Autores (2012).

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Aps a anlise geral dos princpios da construo enxuta, destaca-se o que a empresa
j faz dentro da filosofia aqui abordada. Assim, em relao utilizao dos materiais,
observa-se que esta busca a reutilizao das escoras metlicas para todas as casas, o que
atende o princpio 5, o qual versa sobre a utilizao de elementos pr-fabricados para reduzir
etapas. Para evitar desperdcio e economizar tempo, o ferro utilizado nas obras j comprado
cortado e dobrado e, para reduzir custos, a argamassa e concretos so adquiridos direto de
empresas fabricantes.
E, para o futuro, a empresa tem inteno de adquirir uma mquina que produz uma
massa firme a partir dos resduos, com vista a recicl-los e aproveit-los posteriormente em
contrapiso de obras, fator este bem positivo, eis que, acerca disso, Angulo (2005) lembra que
o desperdcio de materiais nas construes no se baseia somente na gerao de resduos
slidos, mas tambm na no reutilizao de seus resduos no processo de construo,
desperdiando, com isso, as potencialidades desses materiais.
Em termos da filosofia da construo enxuta, estas foram as principais medidas
identificadas nesta empresa, que, como pode-se perceber no Quadro 1, existem algumas
oportunidades de melhoria nos processos produtivos.
6 Concluso
Pde ser constatado nesta pesquisa que em relao utilizao dos princpios da
construo enxuta nas obras, observou-se que a empresa em questo busca a reutilizao das
escoras metlicas para todas as casas, compra ferro j cortado e dobrado, adquire argamassa e
concreto direto dos fabricantes e, para o futuro, tem inteno de comprar uma mquina que
produz massa firme a partir dos resduos, de modo a utiliz-los em contrapiso de obras.
Na viso da empresa, as suas atividades esto de acordo com a filosofia da
construo enxuta, porm, constatou-se que esta, apesar de entender que aplica os princpios
da construo enxuta, pode melhorar vrios aspectos, posto que, segundo Barros (1996 apud
FRANCO, 1998), a construo enxuta suscita aes mais amplas no ambiente da empresa,
incluindo as reas de recursos humanos, suprimentos, documentao, controle do processo e
projetos.
Em resumo, h desperdcio de tempo, de recursos em alguns processos, falta de
planejamento e controle, mas a empresa, mesmo sem um estudo aprofundado sobre o assunto
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e muita conscincia, j est tentando empregar alguns princpios da construo enxuta,


podendo, claro, ainda evoluir neste aspecto.
Por fim, observa-se que este trabalho contribuiu para ampliar os conhecimentos
acerca dos elementos fundamentais da construo enxuta, tendo, assim, enriquecido esta
experincia acadmica e oportunizado que a pesquisadora possa atuar nesta rea to
promissora e, ao mesmo tempo, carente de administradores que faam a diferena.
E, como trabalhos futuros sugere-se fazer uma pesquisa junto aos clientes desta
empresa, de modo a identificar a sua percepo quanto qualidade dos servios prestados por
ela.
REFERNCIAS
ALVES, Jos Roberto. Composio dos encargos sociais e do B.D.I. In: ASSOCIAO
DAS CONSTRUTORAS DO VALE DO PARABA. Partilha do conhecimento: a construo
civil na prtica. So Paulo: Sinduscon, 1998. p. 15-23
ANGULO, S. C. Produo de concretos com agregados reciclados.Londrina, 2005.
Trabalho de Concluso de Curso (Engenharia Civil) - Universidade Estadual de Londrina,
Londrina, 2005.
ASSUMPO, J. F. P. et al. Gerenciamento de empreendimentos na construo civil:
modelo para planejamento estratgico da produo de edifcios. So Paulo, 1996. Tese
(Doutorado em Engenharia de Construo civil) Universidade de So Paulo, So Paulo,
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CAIXA ECONMICA FEDERAL. Programa Minha Casa Minha Vida - recursos FAR.
Disponvel em:
<http://www1.caixa.gov.br/gov/gov_social/municipal/programas_habitacao/pmcmv/saiba_ma
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FEICON BATIMAT. Feira completa 20 anos como uma das maiores de construo do
mundo. ONACIONAL, OCA, n. 33, p. 4-5, maro de 2012.
FERREIRA, Klayrton Rommel Santos. Estudo sobre a filosofia da construo enxuta
aplicada s construes de pequeno porte. Juazeiro do Norte, 2012, 58 f. Monografia (Psgraduao em Gerenciamento da Construo Civil) Universidade Regional do Cariri,
Juazeiro do Norte, 2012.

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FRANCO, Luiz Srgio. Racionalizao construtiva. In: ASSOCIAO DAS


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SARCINELLI, Wanessa Tatiany. Construo enxuta atravs da padronizao de tarefas e
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WOMACK, J.; JONES, D. A mentalidade enxuta nas empresas. 7. ed. Rio de Janeiro:
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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

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Lean Office: Melhoria contnua aplicada aos processos administrativos em


uma Indstria de Embalagens Metlicas para Alimentos na cidade de
Cuiab-MT
Ariane Galvan (UNIC) ariane.galvan@rexam.com
Hevelinn Dianez Pineo (FGV) hevelinn.pineo@rexam.com
Graciele Nascimento (UNOPAR) graciele.nascimento@rexam.com
Liliam Patricia de Albuquerque (FGV) liliam.albuquerque@rexam.com

Resumo: A filosofia do Lean Manufacturing visa o aprimoramento do processo, focando principalmente


qualidade, prazo e custo. Essa filosofia se expandiu para as reas administrativas das empresas, sendo conhecido
como Lean Oficce, utilizando os mesmos princpios do Lean Manufacturing: reduzir desperdcios ou atividades
que no agregam valor. O objetivo deste artigo visa apresentar a aplicao do Lean Office nos processos
administrativos de uma empresa de embalagens metlicas situada na cidade de Cuiab-MT. Este artigo traz uma
reviso bibliogrfica sobre o assunto, bem como suas origens e mtodo de implantao, atravs da pesquisaao, em uma indstria de embalagens metlicas na cidade de Cuiab-MT. Ao final so apresentados os
resultados da implantao. Por fim, conclui-se que com a aplicao dos conceitos do Lean Office, possvel
mapear e aprimorar os processos administrativos e se aplicados adequadamente apresentam resultados positivos
e podem ser extendidos a diferentes setores e empresas.
Palavras-chave: Lean Office; Kaizen; Indstria.

Abstract: The philosophy of Lean Manufacturing objective to improve the process, focusing primarily on
quality , time and cost. This philosophy has expanded to the administrative areas of business, being known as
Lean Oficce, using the same principles of Lean Manufacturing: reducing waste or activities that do not add
value. The purpose of this article is to present the application of Lean Office in administrative processes of a
metal packaging company located in the city of Cuiab - MT. This article presents a literature review on the
subject as well as their origin and method of deployment, through action research, in a metal packaging industry
in the city of Cuiab - MT. At the end the results of the implementation are presented. Finally, it is concluded
that with the application of the concepts of Lean Office, it is possible to map and improve administrative
processes and if properly applied are positive and can be extended to different sectors and companies.
Keywords: Lean Office; Kaizen; Industry.

1. Introduo
Atualmente, muitas empresas esto se voltando para a produo enxuta em pocas de
crise. O mercado global, com suas mudanas velozes, exige que as organizaes respondam
para no ficar para trs (LIKER; HOSEUS, 2009). Muitos olhos se voltam Toyota, em
busca de inspirao e exemplos, j que um dos principais objetivos do Sistema Toyota de
Produo (STP) sempre foi aumentar a eficincia da produo atravs da completa e
consistente eliminao de desperdcio, sendo os pioneiros no conceito de produo enxuta.

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Muitas organizaes encontram dificuldade em suas jornadas Lean porque focam


apenas nas ferramentas e no investem tempo pensando e compreendendo os princpios Lean.
Lean no so apenas ferramentas um modo de pensar (MARTICHENKO, 2008). Tornar
uma empresa Lean significa eliminar desperdcios e enxugar os processos. Isso requer esforo
e anlise e mudana de mentalidade e comportamento, que inicia no nvel estratgico e at
chegar ao nvel operacional.
Diante da crescente necessidade das empresas se tornarem cada vez mais enxuta, surge
o Lean Office, o qual consiste no fluxo de conhecimentos e de informaes, e que no
acompanha os processos de material ou de fabricao. Porm, objetiva ao relativa para
eliminar retrabalhos, reduzir custos, reduzir ou eliminar atividades que no agregam valor aos
processos, minimizar problemas de comunicao, melhorar a utilizao da rea de trabalho
nos ambientes administrativos, aumentar a produtividade e aumentar a eficincia das funes
administrativas reduo de custos (TAPPING; SHUKER, 2010; MCMANUS, 2005; TURATI,
2007; OHNO, 1997).

Este estudo visa levantar os principais pontos relacionados aplicabilidade dos


conceitos Lean Office nas organizaes e apresenta a aplicao desses conceitos na rea da
Qualidade em uma Indstria de Embalagens para Alimentos localizada na cidade de Cuiab,
no estado de Mato Grosso, como ambiente de experimentao e fonte de reflexo a cerca dos
passos de implantao do conceito.
O trabalho est organizado da seguinte forma: na seo 2 realizado um levantamento
bibliogrfico abrangendo aspectos conceituais e histricos da manufatura enxuta e escritrios
enxutos. Na seo 3 apresentada a abordagem metodolgica. A seo 4 apresenta a pesquisa
de campo. A seo 5 apresenta os resultados da pesquisa e a seo 6 apresentam-se as
concluses e perspectiva para novos estudos sobre o tema.
2. Reviso Bibliogrfica
2.1.Produo enxuta e o pensamento enxuto
De acordo com Moreira e Fernandes (2001), o marco inicial das prticas de eliminao
de desperdcio no setor automobilstico iniciou-se na era Taylorista e Fordista, sendo que no
Sculo XXI ganharam fora, tornando-se a mentalidade enxuta.

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Empresas em diversos ramos esto tentando aprender abordagens de melhores prticas


com a Toyota. Elas esto especialmente interessadas em eliminar perdas e desenvolver
processos enxutos eficientes e que reduzem custos. Os processos enxutos so parte da histria
da Toyota, mas h muitos outros elementos que permitem que a Toyota torne a qualidade uma
parte essencial de sua cultura corporativa ao redor do mundo (LIKER; HOSEUS, 2009).
O mapeamento do fluxo de valor essencial para ter um processo enxuto. Para Rother
e Shook (2003) considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro
mais amplo, no s processos individuais; melhorar o todo, no s otimizar as partes. O
mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta essencial, pois possibilita enxergar o fluxo,
identificar as fontes de desperdcios, permite que as decises sobre o fluxo visveis, une
conceitos e tcnicas enxutas, torna-se a base de um plano de implementao de produo
enxuta, apresenta a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material (processo) e
apresenta uma linguagem comum para tratar dos processos administrativos.
Womack e Jones (2004) definem o pensamento enxuto como uma forma de especificar
valor, alinh-lo na melhor sequncia das aes que o criam, realizar as atividades sem
interrupo toda vez que algum as solicita e de forma cada vez mais eficaz.
Ohno (1997) identificou sete tipos de desperdcios que impactam um sistema produtivo
no sentido de afast-lo do ideal Lean. So eles:
1. Superproduo (produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em fluxo pobre
de peas e informaes, ou excesso de inventrio);
2. Espera (longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e informaes, resultando
em um fluxo pobre, bem como em lead times longos);
3. Transporte excessivo (movimento excessivo de pessoas, informao ou peas,
resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia);
4. Processos inadequados (utilizao do jogo errado de ferramentas, sistemas ou
procedimentos, geralmente quando uma aproximao mais simples pode ser mais efetiva);
5. Inventrio desnecessrio (armazenamento excessivo e falta de informao ou
produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do servio prestado ao
cliente);
6. movimentao desnecessria (desorganizao do ambiente de trabalho, resultando
baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda frequente de itens); e

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7. produtos defeituosos (problemas frequentes nas cartas de processos, problemas de


qualidade do produto ou baixa performance na entrega).
2.2.Lean Office O escritrio enxuto
De acordo com Tapping e Shuker (2010), 60% a 80% de todos os custos envolvidos em
satisfazer a demanda de um cliente so de natureza administrativa. Segundo Oliveira (2012),
tornar um escritrio enxuto atravs da eliminao dos desperdcios no ambiente
administrativo pode seguir estratgias semelhantes s utilizadas para a transformao na
produo. A melhoria dos processos se d atravs de atividades que identificam os problemas
e os desperdcios, eliminam os mesmos e medem e avaliam a mudana. Na busca do estado
enxuto nos escritrio, Tapping e Shuker (2010), propem oito passos, descritos a seguir:
1. Comprometimento com o Lean: o trabalho em equipe deve ser estimulado para que haja um
comprometimento de todos os envolvidos na aplicao dos conceitos enxutos;
2. Escolha do fluxo de valor: deve ser escolhido o fluxo de valor de produto/servio ou
processo mais representativo na organizao. Alm disto, deve haver a preocupao imediata
com o consumidor;
3. Aprendizado sobre Lean: todos devem ter um bom entendimento sobre os conceitos e
termos do Lean;
4. Mapeamento do estado atual: fornece uma clara viso dos desperdcios e mostra o status
atual do processo analisado;
5. Identificao de medidas de desempenho Lean: escolher quais sero as mtricas que
ajudaro a atingir o estado enxuto;
6. Mapeamento do estado futuro: as propostas de melhorias devero ser incorporadas ao
mapa, considerando-se a demanda do consumidor, a busca pelo fluxo contnuo e o
estabelecimento de um nivelamento da carga de trabalho;
7. Criao dos planos Kaizen: estabelecer os processos e prazos para implementao das
melhorias;
8. Implementao dos planos Kaizen: implementar as propostas obtidas no mapa futuro.

2.3.Mtodo e ferramentas do pensamento enxuto


Segundo Oliveira (2012) no existe uma receita passo a passo para deixar o escritrio
enxuto de um momento para outro, pois cada empresa pode seguir um caminho diferente para

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atingir o seu estado futuro esperado. Diversas ferramentas utilizadas nas fbricas podem ser
transpostas ao ambiente administrativo, ressaltando a importncia do controle de processo
contemplando todas as etapas do ciclo PDCA. O mtodo PDCA um ciclo de melhoria
baseado no mtodo cientfico de se propor uma mudana em um processo, implementar essa
mudana, analisar os resultados e tomar as providncias cabveis. Tambm conhecido como
Ciclo Deming ou Roda de Deming, pois quem introduziu o conceito no Japo nos anos 50 foi
W. Edwards Deming (MARCHWINSKI; SHOOK, 2007). O ciclo PDCA tem quatro etapas
(AGUILAR, 2002): 1) Plan Planejamento: definio da meta de interesse e planos de ao.
2) Do Execuo: Execuo dos planos de ao, treinamento de pessoal, implantao e coleta
de dados. 3) Check Verificao: avaliao dos resultados obtidos em relao ao alcance da
meta. 4) Action Ao: sistematizao das melhorias identificadas. Algumas ferramentas
demonstram um elevado grau de importncia e devem ser destacadas no suporte s etapas do
processo de melhoria aplicado ao ambiente administrativo. Dentre elas destacam-se:
a) Kaizen: representa a prtica de melhoria contnua de um fluxo completo de valor ou de um
processo individual, a fim de se criar mais valor e menos desperdcio (MARCHWINSKI;
SHOOK, 2007).

Os benefcios para as empresas so: aumento de produtividade sem

investimentos significativos; redues nos custos de produo; capacidade de realizao das


mudanas de mercado; e motivao dos colaboradores. O Kaizen requer mudana na
percepo de todos na organizao, que devem, constantemente, identificar desperdcios no
trabalho para poder elimin-los, sempre com apoio dos superiores (IMAI, 2010).
b) Cinco Ss: cinco termos relacionados, comeando com a letra S, que descrevem prticas
para o ambiente de trabalho, teis para o gerenciamento visual e para a produo Lean.
O 5S representa as iniciais das palavras em japons, que so: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e
Shitsuke (UMEDA, 1997), que so assim descritos: 1) Senso de Utilizao (Seiri): Deixar
apenas o mnimo necessrio de material ou informaes para o funcionrio; 2) Senso de
Ordenao (Seiton): Deixar o material a ser utilizado sempre disponvel, sem precisar
procur-los; 3) Senso de Limpeza (Seiso): Conservar sempre limpo o ambiente de trabalho e
os respectivos equipamentos; 4) Senso de Sade (Seiketsu): relacionado sade fsica e
mental, elemento fundamental para a felicidade de cada funcionrio e tambm dos seus
familiares; e 5) Senso de Autodisciplina (Shitsuke): Consiste em adquirir e internalizar bons
hbitos.

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c) Mapeamento do Fluxo de Valor MFV (Valeu Stream Mapping VSM): Segundo


Marchwinski e Shook (2007) o MFV o diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos
fluxos de material e informao, necessrias para atender os clientes, do pedido entrega. Os
mapas do fluxo de valor podem ser desenhados em diferentes momentos, a fim de revelar as
oportunidades de melhoria. Um mapa do estado atual segue o caminho de um produto, do
pedido at a entrega para determinar as condies atuais. Um mapa do estado futuro desdobra
as oportunidades de melhorias identificadas pelo mapa do estado atual, para atingir um nvel
mais alto de desempenho em algum ponto futuro.

Outras vantagens dessa ferramenta so:

viso ampla de todo o fluxo, e no dos processos isoladamente; usa linguagem simples e
comum para tratar os processos; mostra simultaneamente a relao entre os fluxos de material
e informaes; auxilia a identificao de desperdcios; torna as decises visveis, permitindo
visualizar previamente possveis alternativas de melhorias; e forma a base de um plano de
aes
3. Metodologia
A metodologia aplicada tem seus pilares na tcnica de Pesquisa-Ao. Segundo
Segundo Benbasat, Goldstein & Mead (1987), a pesquisa-ao pode ser considerada um tipo
de estudo de caso, com a diferena que o pesquisador deixa de ser um simples observador
para ser um participante na implementao de um sistema, embora simultaneamente queira
avaliar certa tcnica de interveno. O pesquisador no um observador independente, mas
torna-se um participante, e o processo de mudana torna-se seu objeto de pesquisa. Portanto, o
pesquisador tem dois objetivos: agir para solucionar um problema e contribuir para um
conjunto de conceitos para desenvolvimento do sistema. Para Thiollent (1997), a pesquisaao uma concepo de pesquisa e interveno em determinados setores de atuao social
junto aos atores significativos em processos de mudana. Na pesquisa aplicada, tem-se a
elaborao de diagnsticos, identificao de problemas e busca de solues para os mesmos
no departamento da qualidade da empresa estudada.
Esta pesquisa tem as seguintes fases: fase exploratria (diagnstico para identificar um
problema); fase principal (planejamento da ao, considerando as aes como alternativas
para resolver o problema); fase de ao (execuo das aes, com seleo de um roteiro de
aes); fase de avaliao (avaliao das conseqncias da ao) (THIOLLENT, 1997).

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4. Estudo de caso
4.1.Contexto da pesquisa de campo
O estudo de caso ocorreu em uma indstria de embalagens metlicas para alimentos
situada na cidade de Cuiab MT. A implantao do Lean Office deu-se de forma simultnea
em todos os setores, porm para este estudo optou-se pela rea da Qualidade. A empresa em
questo as ferramentas do Lean Manufacturing implementadas desde 2007, alm de possuir o
Sistema de Gesto Integrado, o que certificado nas seguintes normas: ISO 9001:2008
(qualidade), ISO 14001:2006 (meio ambiente), ISO 22000:2006 (Segurana de Alimentos),
OHSAS 18001:2004 (Sade e Segurana) e FSSC 22000 (Segurana de Alimentos para
Embalagens). O processo de implantao teve inicio com a comunicao formal para todos os
envolvidos sobre o trabalho a ser realizado no setor da qualidade e a receptividade dos
funcionrios foi muito positiva, j que todos compreendiam a importncia de tornar as
atividades e processos do dia-a-dia mais enxuto. Devido ao excesso de atividades houve certa
dificuldade em relao disponibilidade de funcionrio no decorrer da implantao.
4.2.Anlise da situao inicial e plano de ao
Identificou-se o Estado Atual do Mapa de Fluxo de Valor do relatrio da qualidade, o
qual encaminhado ao final do turno pelos tcnicos de processo. Optou-se por utilizar o
modelo A3, que segundo Marchwinski e Shook (2007) prtica pioneira da Toyota, onde
problema, anlise, aes corretivas e planos de ao so escritos em uma nica filha de papel
(tamanho A3), normalmente utilizando-se grficos e figuras. A3 o termo internacional para
uma folha de papel com 297 milmetros de largura e 420 milmetros de comprimento. Atravs
de observao direta, entrevistas com funcionrios do setor e supervisor da rea constatou-se
o excesso de campos de informao no formulrio, sendo que muitos campos ficavam sem
preenchimento. O Estado Atual do relatrio apresentado na figura 1. As aes a serem
implementadas so as mtricas, que segundo Tapping e Shuker (2010) so determinadas
visando eliminao de desperdcios no fluxo, no qual depende da circunstncia especfica do
fluxo de valor analisado. Aps a identificao das atividades com potenciais de melhoria,
realizou-se a anlise de causa e elaborou-se um plano de ao que contempla as possveis
intervenes no processo, visando a melhoria e a reduo do desperdcio de tempo e
retrabalho, j que havia informaes duplicadas em diversas planilhas. A planilha em questo
possuam campos a serem preenchidos e posteriormente encaminhados via e-mail para
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diversos grupos da empresa para que estes tivessem conhecimento do cenrio do turno
anterior e se necessrio, tomassem alguma ao relativa algum item no conforme.
Como se fazia necessrio a reviso de um relatrio existe, as aes foram priorizadas
de acordo com cada etapa da implementao. A anlise da planilha existe foi realizada com o
tcnico da qualidade e o tcnico de processo. O Estado Futuro a previso de como ser o
novo processo de informao da rea da qualidade aps a implantao de todas as aes
propostas no A3. O Estado Futuro apresentando na figura 2.
Figura 1 Estado Atual do Relatrio da Qualidade
1) Segurana (ponto de risco eliminado e/ou identificado)
2) Qualidade
3) Anlise do Processo (PPK)
4) Equipamentos on line
Pressco
Light Tester
Label
5) EOR
6) Check Done
7) Simulao auditoria QAS
8) OOS (se houver ocorrncia rastreabilidade)
9) Pendncias do turno
10) Aes de melhorias de qualidade e/ou produtividade
11) Reclamao de Clientes
Fonte: Empresa pesquisada
Figura 2 Estado Futuro do Relatrio da Qualidade
1) Segurana (ponto de risco eliminado e/ou identificado)
2) Qualidade (informaes relevantes)
3) Equipamentos On Line
Pressco
Light Tester
Label
Fonte: Empresa pesquisada

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5. Resultados e discusso
Foram aplicadas as oito etapas de implementao do Lean Office propostas por Tapping e
Shuker (2010) na implantao do Lean nos processos administrativos. As etapas se resumem
:
Comprometimento, escolha do fluxo e aprendizado do Lean Etapas 1, 2 e 3.
Mapeamento do estado atual at a criao do plano de ao Etapas 4, 5, 6 e 7.
Implantao das aes Etapa 8.
Todas as etapas passaram pela metodologia do PDCA, permitindo, dessa forma completar
o ciclo do processo de melhoria.
Identificou-se que desperdcio de tempo e retrabalho resultava no preenchimento de
planilhas com informaes duplicadas e algumas informaes sem relevncia, que no eram
utilizadas em tomada de deciso gerencial, fazendo com melhorias sejam implantadas em
virtude da escassez de tempo.
O conceito enxuto aplicado s reas administrativas da empresa tem tido excelente
aceitao, pelo fato dos envolvidos conseguirem visualizar as melhorias advindas dessas
ferramentas. O Sistema de Gesto Integrado e a utilizao da filosofia do 5s contribuem
consideravelmente com a reduo de desperdcios. Foi possvel notar a maturidade das
ferramentas Lean Manufacturing, facilitando a implantao de forma simultnea do Lean
Office nas reas administrativas.

6. Concluses
Observa-se que as empresas esto abrindo espao para a filosofia Lean, possibilitando
com isso a ampliao de sua aplicabilidade. Este estudo procurou explorar a aplicabilidade do
Lean Office em um processo administrativo de uma empresa de embalagens para alumnio,
resultando em melhoria das atividades atravs da reduo do retrabalho e do desperdcio de
tempo.
No podemos negar que uma empresa que possui a filosofia do Lean Manufacturing
implantada tende a ter menos resistncia e dificuldade na aplicao do Lean Office, porm as
empresas que optarem por iniciar essa caminhada Lean, considerando as devidas adaptaes
de contextos organizacionais, obtero melhorias perceptveis nos processos administrativos,
com a reduo de desperdcios e resultados positivos.
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No basta focalizar apenas em algumas reas pois deve-se transformar a empresa


como um todo. Para o sucesso da transformao da empresa, as pessoas devem estar
continuamente procurando formas de melhorar os processos. Cultivar o ambiente de criar
novos Kaizens atravs do reconhecimento do esforo da equipe importante na busca da
perfeio (OLIVEIRA, 2012).
REFERNCIAS
BENBASAT, I., GOLDSTEIN, D.K. & MEAD, M., The case study research strategy in
studies of information systems. MIS Quarterly, pp. 369-386, September 1987.
IMAI, M. Kaizen Institute. 2010. Disponvel em: <http://br.Kaizen.com/artigos-elivros/artigos/Kaizen-baixando-os-custos-e-melhorando-a-qualidade.html>. Acesso em: 30
mar. 2014.
LIKER, Jeffrey K. HOUSES, Michael. A cultura Toyota. A Alma do modelo Toyota. Porto
Alegre: Bookman, 2009.
McMANUS, H. Product development value stream analysis and mapping manual
(PDVMS) Alpha Draft. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology, 2003
MARCHWINSKI, Chet.; SHOOK, Jonh. Lxico Lean. So Paulo: Lean Institute Brasil,
2007.
MARTICHENKO, Robert O.; Tudo o que sei sobre Lean aprendi no 1 ano da escola. So
Paulo: Lean Institute Brasil, 2008.
MOREIRA, F. C. F.; FERNANDES, M. P. Avaliao do mapeamento do fluxo de valor
como ferramenta da produo enxuta por meio de um estudo de caso. In: ENCONTRO
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 21., 2001, Salvador. Anais... Salvador:
2001. Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR12_0358.pdf>.
Acesso em: 31 mar. 2014.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Porto Alegre:
Bookman, 1997.
OLIVEIRA, Jeferson D. Escritrio Enxuto (Lean Office). Disponvel em
<http://www.Lean.org.br/comunidade/artigos/pdf/artigo_57.pdf>. Acesso em: 30 mar. 2014.
ROTHER, Mike. SHOOK, Jonh. Aprendendo a enxergar. Mapeando o fluxo de valor para
agregar valor e eliminar o desperdcio. So Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.
TAPPING, D.; SHUKER, T. Lean Office: Gerenciamento do fluxo de valor para reas
administrativas - 8 passos para planejar, mapear e sustentar melhorias Lean nas reas
administrativas. So Paulo: Leopardo Ed., 2010.

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THIOLLENT, M. Pesquisa-Ao nas Organizaes. Ed. Atlas. So Paulo, 1997.


TURATI, R. C. Aplicao do Lean Office no Setor Administrativo Pblico. 2007.
Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Universidade de So Paulo, So Carlos,
SP, 2007.
UMEDA, M. As sete chaves para o sucesso do 5S. Belo Horizonte: Fundao Christiano
Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1997.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: Elimine o
desperdcio e crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

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A filosofia enxuta aplicada a uma fbrica simulada em ambiente de alta


variabilidade e baixa demanda de produtos
Daniel Gomes Videira (UFSC) daniel.gvideira@gmail.com
Davi Xavier dos Santos Muraro (UFSC) davimuraro@gmail.com
Joo Gabriel John (UFSC) jgabrieljohn@gmail.com
Rafael Hayashi (UFSC) rhayashi93@gmail.com
Fernando Antnio Forcellini (UFSC) forcellini@gmail.com

Resumo: Os princpios da filosofia enxuta podem tambm ser aplicados em empresas com alto mix de
produtos, entretanto sua implementao pode exigir adaptaes das tcnicas usualmente aplicadas em empresas
tpicas Make-to-Stock, cuja produo feita para estoque. Assim, o trabalho realizado props a criao de uma
dinmica como forma de disseminao da filosofia enxuta lean voltada para indstrias cuja produo ocorre
sob encomenda. Utilizou-se de blocos modulares para criar um ambiente que simula a produo de casas, cujas
variaes esto nas cores das paredes e do telhado, possibilitando 243 combinaes diferentes. A dinmica se d
em duas simulaes, uma sem a aplicao dos princpios da filosofia enxuta e uma segunda introduzindo esses
princpios. Os ganhos obtidos com as tcnicas e ferramentas lean foram medidos em produo, lead-time e
estoques intermedirios.
Palavras-chave: Made-to-Order; Sob encomenda; Dinmica; Lean

Abstract: The principles of the Lean Philosophy can also be applied in companies with high mix of products.
However, its implementation may require adaptations of the techniques usually applied in Made-to-Stock
enterprises. Thus, this work proposed the creation of an educational game as a way of spread the Lean
Philosophy especially in industries whose production is under demand (made by the customer order). We used
building blocks to create a house-building environment, which has variation on the color of the walls and roof,
providing two hundred and forty three different combinations. The educational game occurs in two simulations,
one without the Lean philosophy applications and the other introducing these principles. The earnings gained
with these LEAN tools and techniques was measured in production, lead-time and work in process.
Keywords: Made-to-Order; Educational Game; Lean.

1. Introduo
As organizaes esto sempre procura das melhores prticas que garantam o
crescimento e a permanncia no mercado. Na maioria das vezes, utilizam a viso estratgica
para tomada de decises relevantes para que sejam capazes de se adaptar rpida alterao de
condies em seu ambiente a fim de se tornarem mais eficientes que a concorrncia.
(SLACK,1997).
Neste sentido, as empresas procuram aderir a tcnicas de produo capazes de atender
a flutuao da demanda, produzindo com qualidade e de forma diversificada, tornando-se
flexveis e capazes de alcanar seus resultados atravs de mtodos economicamente viveis.
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Neste contexto, destaca-se a filosofia enxuta, focada na eliminao de desperdcios e no


atendimento ao cliente.
Em muitos casos, os produtos so produzidos para atender a encomenda conforme a
especificao de um cliente em particular. As diferentes especificaes definem uma
combinao de acessrios, previamente definidos pela montadora. O desenvolvimento, ento,
j prev todas essas variaes. As estratgias de produo nesse caso podem ser ATO
(Assembly-to-Order) ou MTO (Make-to-Order) (ROZENFELD et al., 2006). Esses sistemas
oferecem uma alta variedade de especificaes customizadas e tipicamente produtos mais
caros (SOMAN; DONK; GAALMAN, 2002).
Com relao relevncia dos sistemas Made-to-Order (MTO) pode-se dizer que a
literatura dirigida s necessidades de companhias que produzem sobre ordens de clientes
modesta. A maioria das pesquisas publicadas na rea de engenharia de produo tende a tratar
todas as companhias igualmente, como companhias Make-to-Stock (MTS) e tem
negligenciado as necessidades do setor MTO (MARUCHECK; MCCLELLAND, 1986;
HENRDRY, 1989 apud AMARO, 1999). Assim, surge-se a necessidade de criar uma forma
de disseminao da filosofia da manufatura enxuta voltada para indstrias cuja produo se d
sob encomenda.
Diante dessa situao, o Grupo de Estudos em Lean Glean da Universidade
Federal de Santa Catarina, elaborou uma dinmica como ferramenta e jogo didtico facilitador
no processo de aprendizagem da filosofia enxuta aplicada aos ambientes MTO. O objetivo foi
obter de uma dinmica capaz de mostrar alguma das melhores prticas enxutas num processo
produtivo sob encomenda.
2. Referencial Terico
Para o melhor entendimento do trabalho realizado, faz-se necessrio a explicao de
alguns termos e tcnicas utilizados para construo da dinmica MTO.
2.1 Estratgias de produo
Existem diferentes maneiras com que as empresas conseguem responder a seus
clientes. Uma importante classificao a que faz com que o sistema de produo seja
baseado na estratgia de resposta demanda do mercado. Dentro desse contexto, pode-se
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encontrar diferentes classificaes quanto demanda: produo feita para estoque com base
em previso de demanda (MTS Make-to-Stock), montagem sob encomenda (ATO
Assembly-to-order), produo feita sob encomenda (MTO Made-to-Order) e projeto sob
encomenda (ETO Engineering-to-Order) (FERNANDES; GODINHO FILHO,2010 apud
GAMBI, 2011 pg. 22).
Para Melchert (2008), a deciso de qual das estratgias adotar baseada no tipo de
servio que a empresa pretende fornecer ao seu cliente. Custo, qualidade, entrega e
flexibilidade so usualmente utilizados como parmetros competitivos dentro da manufatura
porm, segundo Boyer e Lewis (2002, apud. MELCHERT, 2008, p. 25), a empresa s
conseguir obter vantagens competitivas se conseguir traduzir os requisitos que o mercado
busca, independentemente de quais dimenses competitivas a empresa priorizar.
Segundo Bartoli e Silva (2008), a estratgia de produo MTS possui uma afinidade
natural com os conceitos da manufatura enxuta e tambm pode ser definida como manufatura
discreta para estoque. Ela possui algumas caractersticas como trabalhar com baixa variedade
de produtos padronizados e tipicamente produtos mais baratos. Nesse tipo de manufatura, o
cliente escolhe entre uma gama de variaes que j foram estabelecidas pela empresa, porm
sem customizaes.
Segundo Soman et al. (2002, apud. BARTOLI; 2010), nas empresas que trabalham
com a estratgia de produo MTO, o cliente define parmetros e tolerncias de um produto
exclusivo para sua necessidade. Essa estratgia adota uma alta variedade de especificaes
customizadas e geralmente oferecem produtos mais caros.
Bartoli (2010) explica que o conceito de puxar a produo na maioria das vezes no tem
aplicabilidade porque os produtos so customizados. O autor completa dizendo que a pequena
adaptabilidade das ferramentas da manufatura enxuta criam barreiras e paradigmas de que as
ferramentas como kanban, MFV, jidoka e heijunka tenham pouca aplicabilidade em empresas
MTO.
Essas situaes fazem com que a aplicabilidade da filosofia enxuta seja dificultada nas
empresas que adotam a estratgia MTO. Para Bartoli (2010, pg. 95), O desafio hoje
adaptar as idias enxutas e implementar elas no ambiente manufatureiro de processos
contnuos, e em processos MTO. O autor completa dizendo que muitas empresas tentam
implantar a Manufatura Enxuta mas pouqussimas conseguem j que falta viso corporativa
da dimenso de seus desperdcios.
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Cabe salientar que Shingo (1996, apud. KAPPES, 2011) cita que as tcnicas da Manufatura
Enxuta podem ser aplicadas em qualquer tipo de organizao, porm h a necessidade de
adapt-las s caractersticas de cada situao.

2.2 Sistema Toyota de Produo


Segundo Ohno (1997), a base do Sistema Toyota de Produo a eliminao de
desperdcios. Para que consigamos atingir esse objetivo, dois pilares sustentam o sistema
como um todo: O Just-in-time JIT e a Autonomao.
Alm dos pilares, uma srie de conceitos foram sendo desenvolvidos dentro da Toyota ao
longo dos anos. Na figura 1, podemos analisar uma representao do que o sistema
empregado dentro da Toyota, com ferramentas e conceitos levados em conta pela manufatura
enxuta.

Figura 1 - Casa da Toyota.

Fonte: Liker (2005).

O esquema da figura 1 nos mostra a essncia da manufatura enxuta: melhor qualidade,


menores lead times e menores custos. Alm disso, segundo Fischer et al. (2009), os pilares do
JIT e Autonomao possuem um significado de nunca deixar um defeito passar para a
prxima etapa e a liberao das pessoas das mquinas.
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Para Liker (2005), cada elemento da casa pode ser considerado crtico porm o que
pode-se considerar mais importante o modo como os elementos reforam uns aos outros.

2.3 Mapeamento do fluxo de valor


Para Rother e Shook (2003), o mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta que
tem como principal funo ajudar a enxergar e entender o fluxo de material e informao ao
longo do fluxo de valor. Kappes (2011), cita que o MFV uma ferramenta qualitativa usada
para descrevermos como a produo opera e como deveria operar para conseguirmos otimizar
o fluxo de valor.
Rother e Shook (2003) nos mostram na figura 2 o processo necessrio para que seja
possvel a obteno do mapeamento de fluxo do valor dentro de qualquer empresa. A
metodologia segue 4 passos bsicos para a obteno do mapa.

Figura 2 - Metodologia para obteno de um MFV.


Famlia de
produtos

Desenho do estado
atual

Desenho do estado
futuro

Plano de trabalho
Fonte: Rother e Shook (2003).

O primeiro passo descrito pelos autores a seleo de uma famlia de produtos. Nesse
ponto, o objetivo decidir onde iremos focalizar nossos esforos dentro da empresa. No
segundo passo, desenhamos o estado atual da empresa, clarificando a situao da empresa. No
terceiro passo, devemos desenhar o estado futuro, focando esforos na eliminao de
desperdcios e se aproximando ao mximo de produzir somente o que o cliente precisa e
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IV Congresso de Sistemas LEAN


23 e 24 de maio de 2014 UFRGS Porto Alegre, RS.

quando precisa. O quarto e ltimo passo condiz com as implementaes que devem ser feitas
para que seja possvel atingirmos o estado futuro proposto.
Kappes (2011) conclui que o MFV representa um grande avano no que diz repeito a
implementao de possveis melhorias nas organizaes e se destaca pela capacidade de
reduo da complexidade do sistema produtivo porm, no corresponde a uma tcnica que
resolve todos os problemas de uma empresa.

2.4 Layout e desenho de linha


Para Coimbra (2009), so dois os tipos diferentes de layout dentro das fbricas: o
funcional e o de processo. O funcional tem como principal caracterstica ter todas as mquinas
que possuem a mesma funo agrupadas. Alm disso, o trabalho realizado em grandes lotes
para que o transporte entre mquinas seja minimizado.
J no layout de processo tambm conhecido como layout celular, Coimbra (2009) cita que a
organizao por sequncia de operaes e mquinas. Com isso, os estoques entre processos
so reduzidos e os lotes tambm.
Para Gambi (2011), a mudana de layout funcio