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uo

iiocioiogia das Organizaes

Dias

1.

O conflito funcional, que induzido por vrios sistemas dentro da orga


nizao, A diferenciao faz com que as unidades e as pessoas tenham
diferenas, que geram problemas de relacionamento intersetorial. Por
exemplo, so diferentes as funes exercidas pelo pessoal do setor fi
nanceiro e o da produo.
2. Unidades que possuem funes similares. Aqui, o conflito assume
a
forma de hostilidade, rivalidade ou concorrncia de boa ndole. Essa
competio pode ser benfica, mas tambm pode ser destrutiva, O con
flito pode tambm se desenvolver quando h mtua dependncia de
tarefas, ou dependncia assimtrica ou desbalanceada entre unidades
da organizao.
3. Conflito hierrquico, que nasce das lutas dos grupos de interesse q
ue

disputam as recompensas organizacionais de status, prestgio e dinheiro.


4. Comunicaes imperfeitas, que constituem dificuldades semnticas,
canais imperfeitos de comunicao.
5. As condies estruturais, como, por exemplo: o tamanho grande, he

terogeneidade de pessoal, status de superviso, graus de participao,


recompensas, formas de utilizar o poder etc.
6. O comportamento pessoal: diferenas de personalidade, satisfao com
o posto e metas individuais,
7. Grupos com diferentes poderes nas organizaes, como no conflito capital-trabalho. E grupos ocupacionais e profissionais que detm diferentes
parcelas do poder,
Conflito e estrutura organizacional
Os conflitos nas organizaes tm origem de um modo geral nos principais
elementos que constituem a estrutura organizacional:
o a estrutura funcional;
a estrutura
hierrquica;
o sistema de status;
os grupos informais (a "estrutura informal").
I

a) Na estrutura funcional
Como as posies funcionais so interdependentes, umas so referidas em
relao s outras, os conflitos surgem pelo fato de que os indivduos que ocupam
determinadas funes no executam suas tarefas de acordo com as expectativas,
impossibilitando que as outras funes sejam exercidas corretamente. Um faxi
neiro que deixa de limpar um escritrio prejudicar o exerccio da funo po
r

Poder nas Organizaes

209

parte daqueles que iro ocup-lo. Um office-boy que no entrega um servio que
j foi executado por outros inviabilizar que sejam atingidos os objetivos a que
se propuseram.
b) Na estrutura hierrquica
Aqui muitos conflitos tm origem na perspectiva de ascenso vertical, onde
muitos indivduos que pertencem aos nveis inferiores tudo fazem para desalo
jar os ocupantes d posies superiores, buscando um conflito que resulte no
afastamento do superior hierrquico e abrindo a perspectiva para a sua prpria
ascenso pessoal. Por outro lado, conflito tambm pode se estabelecer devido
ameaa de um ocupante de cargo ou funo ser desalojado da posio hierr
quica que ocupa por algum subordinado; e deste modo se antecipa e destitui a
pessoa que coloca em risco sua posio.
c) No sistema de status
Mudanas abruptas na hierarquia de prestgio causara tenses sociais que
podem levar ao conflito. Um empregado que se forma advogado e permanece
ocupando uma mesma posio subordinada a lun chefe de seo que tem uma
formao de nvel colegial um exemplo de situao que pode gerar conflitos.
Importante destacar que as mudanas na hierarquia de presti'gio no esto
associadas a mudanas na estrutura funcional ou hierrquica; se tratam de alte
raes que ocorrem independentemente da estrutura formal, e que esto relacio
nadas com mudanas nos valores sociais atribudos aos indivduos que integram
o sistema organizacional.
d) Nos grupos informais
Os conflitos que surgem aqui tm origem nos relacionamentos informais exis
tentes entre os membros do grupo e podem no estar relacionados diretamente
com questes ligadas aos processos de trabalho.
Esses conflitos podem ocorrer dentr de cada elemento constitutivo da estru
tura organizacional, ou entre esses elementos, abrindo um amplo leque de fontes
possveis de conflitos. Por exemplo, podem ocorrer entre;
estrutura funcional e sistema de status;
estrutura funcional e estrutura
hierrquica;
estrutura funcional e grupos informais;
sistema de status e estrutura hierrquica;
sistema de status e grupos informais;
estrutura hierrquica e grupos informais.
210

Dias
Sociologia das Organizaes

Resumo

Estudamos neste captulo o poder e suas manifestaes no mbito das or


ga
nizaes. Em primeiro lugar destacamos o papel fundamental de Weber na
ela:borao de um conceito que possui grande unanimidade em termos de aceita
o.
Em segundo lugar, identificamos os principais componentes do poder, co
mo a
fora, a autoridade e a influncia.
Detivemo-nos, em especial, no conceito de autoridade e dominao
apresen
tados por Max Webei; que os diferenciou em racional-legal, tradicional e
carism
tico, e mostramos a interconexo entre eles.
Em seguida, vimos a teoria de poder proposta por Crozier e Friedberg,
que
identifica irnia dualidade na estrutura de poder nas organizaes. Esses auto
res
destacam o poder nas interaes sociais nas organizaes e a existncia de d
uas
manifestaes opostas dele: uma ofensiva e outra defensiva.
Destacamos, ainda, dois outros autores que tambm so referncia importa
n
te quando se discute poder nas organizaes. French e Raven identificaram ci
nco
bases sociais do poder: de recompensa, coercitivo, legtimo, do especialista
e de
referncia.
!
Discutimos a seguir o controle nas organizaes e sua relao com o p
oder,
e como ambos podem ser considerados como duas faces de uma mesma moe
da,
tal a sua interdependncia.
Vimos em seguida as principais fontes, de poder nas organizaes, entr
e as
quais: a autoridade formal, o controle dosi processos de deciso, o control
e dos
recursos escassos, o controle da informao e do conhecimento, o contro
le de
acesso a diversos setores da organizao, o controle da tecnologia e o co
ntrole
de uma habilidade tcnica. Em seguida, discutimos as quatro grandes rea
s de
incerteza, de Crozier e Friedberg, que ao serem controladas constituem fontes
de
poder, e que so; as que se originam nmna competncia particular e da espe
cia

lizao funcional; as que esto ligadas s relaes entre uma organizao


e seu
entorno; as que nascem do controle da comunicao e da informao; e a
s que
tm origem na existncia de regras organizacionais gerais.
Outros pontos abordados e que esto relacionados com o poder foram
a li
derana e o conflito organizacional. Quanto liderana, alm de discut
ir seu
conceito introduzimos a questo da liderana formal, como um componente f
undcimental do estudo organizacional. Em seguida abordamos o conflito nas orga
ni
zaes, e primeiramente vimos algiunas teorias gerais do conflito, entre as q
uais
as de Marx, Weber, Parsons e Dahrendorf. E, finalizando, quanto s organiza
es,
identificamos as diversas fontes que geram conflito e a relao deste com a es
tru
tura organizacional.

A Cultura Organizacional

No incio do sculo XXI, as organizaes se encontram imersas em xmi am


biente turbulento e em constante mudana. Isso traz diversas implicaes para a
sua estrutura, como vimos em captulos anteriores. Ocorre que, alm disso, outros
aspectos mudam - por exemplo, o modo como so feitas as coisas, os hbitos, cos
tumes, formas de convivncias, crenas, pressuposies, entre outros elementos
que constituem o que{ denominamos cultura. As; pessoas, ao se envolverem com
uma organizao, assumem tambm seus valores e crenas, que passam a ser
compartilhados. Esses valores e crenas, juntamente com as aes em um sistema
compartilhado entre os membros da organizao, que denominamos cultura.
A cultura organizacional d sentido e coeso ao dos indivduos de uma or
ganizao. Qualquer mudana que deva ser realizada encontra resistncia no m
bito da cultura, pois constitui o amlgama que une o grupo social. Se a mudana
necessria, deve-se estudar a cultura e verificar quais os elementos que possam

ser influenciados; para que a transformao ocorra com menos dificuldade.


Assim, a cultura organizacional serve como um marco de referncia para
os membros da organizao, estabelecendo padres de como as pessoas devem
conduzir-se no seu interior. Ao longo deste captulo veremos os diversos aspectos
da cultura organizacional que podem ser abordados em seu estudo. Em primeiro
lugar os diversos conceitos de cultura organizacional e os seus diversos elemen
tos constitutivos,
Os diversos aspectos funcionais da cultura sero abordados juntamente com
o esclarecimento da importncia das subculturas organizacionais, e o significado
da mudana cultural.'
O clima organizacional, que muitas vezes confundido com a cultura orga
nizacional, finaliza o captulo.
212

Sociologia das Organizaes

Dias

10.1 O conceito de cultura organizacional


A ideia de ooltura organizacional est diretamente relacionada ao concei
to
mais ger de cultura. Embora tenha inmeras definies, podemos escolher dua
s
das mais representativas e gerais. Assim, cultura pode entendida como "um siste

ma de ideias, conhecimentos, tcnicas e artefatos, de padres de comportament


o
e atitudes que caracteriza uma sociedade" ou uma organizao. Ou ainda co
mo
"o conjunto acumulado de smbolos, ideias e produtos-materiais associados a
um
sistema social, seja ele mna sociedade ou uma famia" ou uma organizao.
Como vimos, nas duas definies apresentadas, as organizaes complemen

tam a definio, e nesse sentido a cultura organizacional pode ser entend


ida
'
como luna subcultura da cultura mais geral.
A cultura organizacional, ento, pode ser definida como o conjunto de val
o
res, crenas e entendimentos importantes que os integrantes de uma organiza
o
tm em comum. A cultura oferece formas definidas de pensamento, sentimento
e
reao que guiam a tomada de decises e outras atividades dos participantes
de
uma organizao.
Podemos, de outro modo, dizer que a cultura organizacional um siste
ma
de valores e crenas compartilhados que interage com as pessoas, as estrutur
as

da organizao, os processos de tomada de decises e os sistemas de cont


role
de uma empresa para produzir normas de comportamento (de como devem s
er
feitas as coisas numa organizao em particular).
Como um dos mais importantes pesquisadores da cultura organizacional, Ed

gar Schein a define como o "sistema de aeSj valores e crenas compartilhado


que
se desenvolve numa organizao e orienta o con},portamento dos seus membros".

De forma mais elaborada, em outro trabalho, Schein define cultura organ


i
zacional como .
/

"um padro de suposies bsicas compartilhadas que o grupo aprendeu


ao
resolver seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que fu
n
m
r, e

cionaram bem o bastante para serem consideradas vlidas e, por isso, fora
ensinadas aos novos membros como o modo correto de perceber, pensa
sentir em relao a estes problemas"
Qualquer que seja a definio de cultura i organizacional ela derivar, c

om
alguma nuance, das definies de cultura mais geral, pois se constitui como um
a
subcultura desta.
Dicionrio Globo de
Sociologia (1981).
Dicionrio de
Sociologia 0-997).
' Schein
(1990) apud Schennerhom Jr., Hunt e Osbom C1999, p. 6).
Schein (1992, p. 12).

A Cultura Organizacional 213

10.2 Caractersticas da cultura organizacional


A cultura de qualquer organizao apresenta certas caractersticas que so
comuns, entre as quais podemos citar:
cada
organizao tem sua cultura prpria que a distingue de outras or
ganizaes.- Portanto, ela nica e distinta;
um.a forma de desenvolvimento dos membros de uma
organizao e
, aprendida atravs da experincia do grupo;
ela est
impKcitana estrutura formal da organizao. explicitada pelos
membros da organizao;

as
modificaes ie mudanas que ocorrem na cultura organizacional
so, de um modo geral, lentas. Isso consequncia de certa estabilida
de que a cultura d organizao. No entanto, a cultura organizacional
varia constantemente, de um forma gradativa e imperceptvel para seus
integrantes;
a cultura
organizacional tem uma tendncia a se perpetuar, pois atrai e
aceita pessoas que tm sistemas de valores e crenas semelhantes;
i

intangvel no seu todo. Mas se manifesta em todas as partes e elemen
tos da organizao, a qual afeta e a constitui;
ela se
expressa atravs de sinais que podem ser desde o fluxo de infor
maes, a moda, a linguagem, as emoes, a ordem, a disciplina, at o
ambiente fsico nos locais de trabalho;
aceita
pela maior parte dos membros de uma organizao;
desenvolve ;a identidade de seus
membros;
um sistema aberto e,
portanto, em permanente e estreita interao
. com o seu entorno;
transmissvel aos novos membros.

10.3 A origem da cultura organizacional


Considerando a origem da cultura organizacional como lun dos aspectos
mais interessantes do estudo das organizaes, Schein afirma que essa cultura se
origina, basicamente, de trs fontes:
'

Dias C2003, p. 56).


Schein (1992).

1. As crenas, valores e suposies dos fundadores da organizao.


2. As experincias adquiridas entre os membros do grupo com a evoluo
da organizao.
3. Novas crenas, valores e suposies trazidas por novos membros
,e

novas lideranas que foram se incorporando organizao ao longo


do tempo.

Embora todos os pontos assinalados tenham importncia, o que se destaca,


e que na verdade assinala o im'cio de uma nova cultura organizacional, o papel
desempenhado pelos fundadores. Os fundadores escolhem no somente as mis
ses bsicas e o contexto ambiental no qual o novo grupo ir operai; mas tam

bm os membros do grupo, e direcionam as responsabilidades individuais que os


membros do grupo assumem, no seu esforo para obter xito em seu ambient
e

e para promoverem a sua prpria integrao. As organizaes no se forma


m
acidental ou espontaneamente. Elas so orientadas em tomo de objetivos, tm
um propsito especfico, e so criadas porque um ou mais indivduos percebem
que a coordenao e a ao combinada de um nmero de pessoas podem realizar
alguma coisa que uma ao individual no pode. Movimentos sociais ou novas re
ligies comeam com profetas, messias ou outro tipo de lder carismtico. Grupos
polticos so iniciados pelos h'deres que apresentam novas vises e novas solues
para os problemas. Empresas so criadas pelos empreendedores que tm uma vi
so de como o esforo combinado de certo grupo de pessoas pode criar um novo
bem ou servio no mercado.

10.4 Principais funes da cultura organizacional


A cultua organizacional pode exercer diversasnes, muitas delas no be
m
determinadas. No entanto, muitas outras foram bastante estudadas e perfeita
mente identificadas, entre as quais:
e

1. Ela estabelece limites, definindo papis psira os seus integrantes


criando distines entre uma organizao e as outras.
2. Ela transmite um senso de identidade, de pertencer, entre os membros
da organizao,
3. Facilita o compromisso dos indivduos com alguma coisa maior do que
os seus prprios interesses individuais.
4. Ela fortalece a estabilidade do sistema organizacional. Funciona como
uma "cola" que ajuda a manter a organizao unida.

'

Baseado em Dias C2003, p. 73-74) e Garcia Cabrera (1994, p. 5-12).

5. D sentido ao modo de fazer as coisas, constituindo-se num mecanis


mo de controle que guia e molda as atitudes e comportamentos de
seus integrantes.
6. Ela influencia o comportamento de seus integrantes.
7. Ao ingressar numa organizao, uma pessoa aceita um trabalho e a
partir da uma parte de sua vida ter como referncia os valores da
quela empresa. Sua ascenso nesta se dar na medida em que aumen
ta a interao do indivduo com a organizao.
8. expresso da memria histrica da organizao. Constitui tradies
que se transmitem de gerao para gerao e de forma inconsciente de
um membro a outro.

9. Constitui um fator de aglutinao dos membros da organizao e que


assegura sua unidade.
10. um mecanismo que permite a adaptao da organizao ao seu am
biente externo.
11. a expresso do carter distintivo da organizao. Define uma forma
de ser que distingue sua identidade ou personalidade como coletivo
diante de outras organizaes.

10.5 Culturas e subculturas organizacionais


Nas organizaes, existem, de modo geral, sistemas de valores diferentes que
competem entre si e que criam um mosaico de realidades organizacionais em
lugar de uma cultura corporativa uniforme. Por exemplo, diferentes grupos pro
fissionais podem ter diferentes vises sobre a natureza dos negcios realizados.
Economistas podem concordar com um tipo de filosofia, os engenheiros com ou
tro. As pessoas do departamento de marketing podem ter viso diferente da dos
contadores de como deve ser aplicado determinado investimento. Cada grupo
pode desenvolver uma linguagem especializada que facilita o desenvolvimento
dirio do trabalho.
H outros modos de se desenvolverem subculturas organizacionais. Grupos
sociais, tnicos, raciais ou religiosos podem dar origem a diferentes normas e
padres de comportamento, gerando um impacto crucial no funcionamento do
dia a dia da empresa.'
A cultura caracterstica de uma organizao pode dividir-se em subculturas,
que podem corresponder aos setores geograficamente diferenciados da organi
'

Morgan (1996).
Idem.
216

Dias
Sociologia das Organizaes

zao, OU s diferentes ocupaes de seus membros, ou at mesmo existn


cia
de culturas profissionais. Por outro lado, podem ser encontradas subculturas qu
e
apresentam valores que no coincidem com os da organizao, como ocorre co
m
os membros identificados com o sindicato-

10.6 Elementos da adtura organizacional


a) Valores
as

Os valores se constituem nimi elemento comum e fundamental em todas

definies e conceituaes de cultura organizacional. Os valores organizacionai


s
so aquelas concepes compartilhadas do que importante e, portanto, desej

vel, e que ao serem aceitas pelos membros de uma organizao influenciam o s


eu
comportamento e orientam suas decises. Os valores definem, portanto, o que
se
aceita ou se repele, o que correto e o que errado, o que desejvel e o que
no
, no cornportamento de um grupo.
b) Crenas
A crena a aceitao consciente que tm as pessoas da organiza
o de
uma ideia, que no necessita de imia demonstrao concreta. As crenas de u
m
modo geral despertam fanatismo e fervor em quem as professa. So transmitida
s
e geradas atravs do tempo. As crenas eliminam as dvidas das pessoas e
lhes
indicam linhas de ao como membros da organizao ao estarem imersas
na
conscincia coletiva.
c) Ritosj'rijuais e cerimnias

As cerimnias e ritos so as atividades elaboradas, planejadas, que fa

zem
um evento especial onde os administradores!providenciam exemplos do que
a
organizao valoriza.
As cerimnias so ocasies especiais nas quais se reforam valores espec
fi
cos, criam possibilidades entre as pessoas para compartilhar entendimentos im

portantes e podem celebrar heris e heronas que simbolizam importantes cren

as e atividades organizacionais.
Os rituais so sequncias de atividades que se repetem, e expressam e refo
r
am os valores centrais da organizao, as metas de maior importncia e qu
em
so as pessoas importantes.
"

Uma sntese de Dias (2003, p. 89-110).

A Cultura Organizacional

217

Podemos considerar os ritos como atividades padronizadas e repetitivas uti


lizadas em pocas especiais para influenciar o comportamento e o entendimento
dos membros da organizao.
De um modo geral, a maioria dos ritos e rituais so facilmente identificveis
nas organizaes. Em sua maior parte compreendem eventos de carter pblico
ou privado nos quais so destacados aspectos tais como:

outorgar prmios pelos resultados alcanados pelo empregado ou


pelo grupo;
reunies
peridicas para propor metas, objetivos a serem atingidos no
desempenho dos funcionrios e a avaliao de seus resultados;

organizar almoos especiais onde os convidados principais so os em


pregados e outros;
reconhecimento
pblico dos seus resultados ressaltando o trabalho
diante do grupo 1
I

d) Estrias e mitos
Os mitos so estrias que no se apiam em fatos, mas que so consistentes
com certos valores e crenas da organizao. Os mitos cumprem funes funda
mentais para a criao, assimilao, difuso e transmisso de valores e crenas
comuns e, portanto, fundamentam a histria das organizaes e lhe imprimem
personalidade e carter. Nos mitos, os eventos'histricos se misturam com a fic
o, e em tal grau j que, no transcurso do tempo, deixam de fundamentarem-se
em fatos reais.
Os mitos so acontecimentos na vida real que tm a caracterstica de interes
sar e comover um grupo de indivduos da organizao, permitindo dessa manei
ra que sirvam como guia na resoluo de problemas que se apresentam no seu
interior. Os mitos estabelecem limites claros do que adequado ou no para os
indivduos numa organizao.
As estrias, por sua vez, so narrativas baseadas em eventos verdadeiros
que so firequentemente compartilhados entre os empregados da organizao e
que se transmitem, aos novos empregados para inform-los sobre a organizao.
As estrias so narraes de sucessos e eventos verdadeiros que ocorreram na
organizao.
e) Linguagem
o conjunto de ditos, metforas, slogans, jarges, utilizao de apelidos,
acrnimos e outras formas de fala que contm significados especiais somente
compreendidos pelo conjtmto de pessoas que pertence quela determinada cul
tura organizacional. A linguagem possui uma fora unificadora, que sustenta e
tende a perpetuar a cultura existente. Inclui todas as formas de comunicao. A
linguagem apresenta significados especiais para os membros das organizaes,
As linguagens tcnicas, profissionais e ocupacionais so exemplos impor
tantes. Mdicos, engenheiros, pessoal que trabalha em informtica, advogados

apresentam uma linguagem tcnica que extrapola o uso especfico no trabalho,


constituindo-se linguagem que identifica uma determinada cultura profissio
nal. Essa linguagem, de certa forma exclusiva, tambm se constitui num instru
mento de poder.
f) Lendas e sagas
As lendas so narrativas de alguns fatos histricos que se misturam com ou
tros eventos que podem ser fictcios. Como nos mitos, com o transcurso do tem
po, as lendas deixam de fundamentar-se em fatos reais. As lendas podem se
r
consideradas como estrias fantasiosas que se criam sobre algum fato concreto.
Assim, a lenda no totalmente falsa, ela pode ser uma verso distorcida de um
fato que realmente ocorreu e ao qual foram agi-egados elementos que o tomaram
mais atrativo para ser contado.
As sagas so narrativas histricas de realizaes dos fundadores ou de u
m
grupo, que se apresentam cheias de incidentes e dificuldades, caracterizando-se
como aventuras picas. As histrias vividas pelos imigi'antes fundadores de em
presas, que atravessaram o oceano em navios precrios, com muitos morrendo no
caminho, conseguindo chegar a uma terra desconhecida, e com dificuldade foram
obtendo sucesso, chegando a constituir uma empresa, so exemplos de sagas.
g) Slogans ou lemas
/

Os slogans ou lemas organizacionais constituem a expresso sucinta, a verso


resumida de uma cultura organizacional. Slogan, originalmente, uma palavra
inglesa, originada do galico, e significava "grito de guerra" entre antigos cl
s
escoceses. Trata-se de uma expresso concisa, fc de lembrar e que contm uma
ideia central valorizada na organizao. Por exemplo: "somos vencedores"; "no
somos os maiores, mas somos os melhores". Um slogan reproduz, de modo geral,
um valor predominante na organizao.
h) Condutas de forma geral
Os modos de vestir, comer, descansar, reunir e outros procedimentos ado

tados pelos integrantes de uma organizao em relao a uma srie de prticas


cotidianas so caractersticos de cada cultura organizacional, embora seus mem
bros - em geral - no se deem conta disso.
A Luirura urganizacionai

0 modo como as pessoas agem na organizao so naturalmente copiados


pelos novos membros, que dificilmente agiro de modo diferente, pela necessida
de de serem rapidamente aceitos pelo grupo.
i) Tabus

Os tabus cumprem um papel de orientar o comportamento, demarcando reas


de proibies. Colocam em evidncia o aspecto disciplinar da cultura com nfase
ao no permitido.
Os tabus podem ser temas delicados para a organizao que no podem ser
citados; lugares que no podem ser frequentados por algum grupo social, por
exemplo; nomes de pessoas que no podem ser ditos etc.
j) Smbolos, snbolos sociais, os heris
Os smbolos podem ser qualquer objeto, ato, evento etc. que pode ter um
significado reforando os valores da organizao. Um primeiro objeto produzido
numa empresa e guardado ao longo do tempo tem um efeito simblico dos mais
importantes, pois ele est associado aos fundadores, queles que deram imcio
organizao, que estruturaram seus valores. O culto aos primeiros objetos, na
realidade, o culto aos valores mais fundamentais da organizao e que predo
minavam em seu im'cio.
Os smbolos sociais so pessoas que se constituem em modelos de comporta
mento a ser adotado pelos demais integrantes da organizao, pois personificam
seus valores mais fortes. Os mais fortes smbolos sociais so os heris.
Os heris, por sua vez, so aqueles que enfrentaram situaes complexas e
conseguiram obter bons resultados. De um modo geral, os fundadores so consi
derados heris, e entre os primeiros integrantes da organizao so encontrados
muitos deles, pois resolveram pela primeira vez os problemas que se tomaro ro
tina no futuro da organizao, e desse modo constituem-se em modelos perfeitos,
e seus feitos so dessa forma fortemente realados.
1) Hbitos
O hbito um comportamento adquirido pela repetio de uma ao durante
um perodo de tempo. Nas organizaes, existem diferentes tipos de hbitos que
variam de acordo com os cargos e funes. Os hbitos so comportamentos repe
titivos adquiridos pela realizao de aes seguidamente, regulando desse modo
as formas de atuar de uma organizao.
"

Freitas (1991).
V

sociologia das Organizaes

Dias

m) Normas e costumes
H dois tipos de normas que devm ser consideradas:
aquelas codificadas e que configuram o direito, como leis, decretos, re
gulamentos, regras escritas, proibies atravs de sinais etc.;

aquelas ritualizadas nos costumes (no codificadas, portanto): o ato de


sentar em cadeiras, no mascar chicletes durante o expediente, respeitar
as horas do lanche etc.

n) Comunicaes
As atividades baseadas na troca de mensagens e na definio de significados
(imitao, negociao, contar estrias, fofocas etc.) criam, sustentam, transmi
tem e mudam as culturas, tomando a interao seu principal fundamento. Nesse
sentido, as organizaes podem ser entendidas como um fenmeno de comnicao, sem o qual no existiriam.
o) Ideologia
A ideologia de uma organizao um sistema de ideias, crenas, tradies,
prindpios e mitos, interdependentes, criados pela organizao e compartilhados
pelos indivduos. Os Hderes (fundadores, dirigentes) tm um papel fundamental
na construo da ideologia para a organizao. o reflexo dos sistemas de ideias
que de forma implcita ou expHcita indicam o que e como fazer as coisas na or
ganizao. As estratgias de gesto e de ao esto influenciadas pela ideologia.
p) Elementos materiais
-/

Os elementos materiais da cultura organizacional se manifestam nas instala


es, mobilirio, equipamentos e outros recursos fi'sicos. So os elementos sim
blicos mais evidentes. Por exemplo; o relgio de ponto, o espao reservado no
estacionamento para os carros, os logotipos, os produtos, a decorao das pare' des, prmios e reconhecimentos, bandeiras, smbolos de status e outros artigos
visuais. Muitas coisas nos ambientes fsicos fornecem estimulao sensorial nas
pessoas para executar atividades culturalmente aceitas pelos demais.

q) Elementos estruturais
Os elementos estruturais esto relacionados com os aspectos formais da orga
nizao, como, por exemplo: os nveis de autoridade e deciso, o estabelecimento
"

Freitas (1991).
A Cultura Organizacional

221

de normas e poUticas, estratgias, procedimentos preestabelecidos, formas de


controle, hierarquias etc.

10.7 Mudana na cultura organizacional


Mudanas culturais podem ser radicais ou limitadas. No so fceis de serem
realizadas, de um modo geral so produto de muito esforo e podem levar anos
para se consumarem. H trs tipos bsicos de mudanas culturais:

'

esforos revolucionrios e abrangentes para mudar a cultura de toda a


organizao;
esforos que so graduais e incrementais, mas, apesar disso, so cumu
lativos e produzem uma ampla remodelao da cultura organizacional
como imi todo:

esforos confinados mudana radical de subculturas especficas ou


componentes culturais da cultura diferenciada geral.
Estratgias para uma mudana cultural efetiva incluem:

'
! .

"

descongelar a velha cultura e criar motivao para mudana;


capitalizar os momentos propcios - problemas, oportunidades, mudana
de circunstncias e/ou excessos acumulados ou deficincias do passado;
tomar o alvo da mudana concreto e claro;
manter certa continuidade com o passado;
criar segurana psicolgica atravs de uma viso positiva compulsria,
treino formal, treino informal de grupos e equipes relevantes, providen
ciando guias e modelos de papis positivos, envolvimento dos emprega
dos e oportunidades para incio e retomo, gmpos de apoio, e distribui
o de medos e perdas;
selecionar, modificar e criar formas culturais apropriadas, comporta
mentos, artefatos e tticas de socializao;
cultivar os lderes carismticos;
ter um plano de transio slido e realista;
exercitar a gesto de risco pela compreenso e distribuio dos riscos
e benefi'cios, bem como a potencialmente desigual distribuio desses
riscos e benefcios.

Trice e Beyer (1991).


Sdiein (1999).

222

Sociologia das Organizaes

Dias

10.8 Clima organizacional


O clima organizacional formado por uma percepo do coletivo (ambien
te
ou atmosfera organizacional) que se constitui a partir do momento em qu
e se
defrontam as ideias preconcebidas das pessoas sobre o seu local de trabalho
e o
dia a dia da organizao.
Todos os indivduos possuem ideias preconcebidas de como deve ser o s
eu
local de trabalho, do que so capazes, de como deve ser dirigida a emp
resa,
o que est correto e o que devia ser feito de outro modo. Quando o indi
vduo
est no local de trabalho, suas ideias preconcebidas reagem ao se deparar c
om
vrios fatores relacionados com o trabalho cotidiano: a relao com o grupo
de

trabalho, o estilo de liderana do chefe, se a organizao rgida ou flexvel,


as
opinies dos outros etc. A reao pode ser positiva ou negativa, em maio
r ou
menor grau, formando um ambiente na organizao que caracterizamos co
mo
clima organizacional.
O clima organizacional a expresso ipessoal da viso que os trabalhado
res
e dirigentes adquirem da organizao qual pertencem. O clima organizacion
al
est diretamente relacionado com o grau de satisfao, as expectativas e as
ne
cessidades dos integrantes de uma organizao.
Algumas das principais caractersticas do clima organizacional so:"
como

1. O clima um conceito molecular e sinttico de luna organizao,


o a personalidade de imi indivduo.
2. O clima uma configurao particular de variveis situacionais.
3. Seus elementos constitutivos podem variar, embora o dima possa

se
guir sendo o mesmo.
4. O clima tem uma conotao de continuidade, mas no de forma
to

permanente como a cultura, portanto pode mudar depois de uma i

terveno particular.
5. O clima est determinado em sua maior parte pelas cciractersticas,
as
condutas, as atitudes, as expectativas de outras pessoas, pelas realida

des sociolgicas e culturais da organizao.


6. O clima fenomenologicamente exterior ao indivduo que, pelo co

n
natu

que
a

trrio, pode sentir-se como um agente que contribui para a sua


reza, assim como para a sua produo e reproduo contnua.
7. O dima fenomenologicamente distinto da tarefa,' de tal modo
se podem observar diferentes climas nos indivduos que efetuam um
mesma tarefa.

Ruiz Olabunaga (1995, p. 287).


A Cultura Organizacional

223

8. O r1im3 bciseado nas caractersticas da realidade externa, tal como as


percebe o observador, ou o ator (a percepo no sempre consciente)
e, ao mesmo tempo, na interao social de mis membros com outros.
9. Pode ser difcil descrev-lo com palavras, embora seus resultados pos
sam ser identificados facilmente.
10. um determinante direto do comportamento porque atua sobre as
atitudes e expectativas que so determinantes diretos do cMma.
Em funo do clima organizacional, imia organizao pode provocar nos
seus integrantes um sentimento de insegurana, de motivao, de responsabi
lidade, e assim por diante. A percepo desenvolvida por seus integrantes em
relao aos outros colegas de trabalho, aos seus dirigentes, fruto do clima da
organizao. Se o clima organizacional favorece o dilogo, haver maior proxi
midade dos subordinados em relao chefia. Se o clima organizacional de
insegurana, haver maior distanciamento dos integrantes em relao aos obje
tivos da organizao.
H inmeras possibilidades de existncia de climas organizacionais que po
dem existir numa organizao, que podem ter sido criados propositadamente,
ou que podem ter surgido sem nenhuma intencionalidade ou at mesmo no ser
percebidos pela direo da organizao. A seguir, fornecemos alguns exemplos de
clima organizacional e o que provocam na equipe de trabalho.
Um clima organizacional:
;
1. De intimidade: favorece a integrao do grupo aumentando as relaes
sociais amistosas. Estas relaes satisfazem suas necessidades sociais
de relacionamento, e no esto necessariamente ligadas realizao
da tarefa no local de trabalho.
2. De esprito de equipe: os membros da organizao sentem que suas
necessidades sociais so atendidas e ao mesmo tempo gozam do senti
mento de tarefa cumprida.
3. Com nfase na produo: os integrantes sentem seu comportamento
administrativo ser estreitamente supervisionado. A administrao
fortemente direcionada ao seu objetivo principal e insensvel a novas
contribuies.
4. Burocrtico: h uma atmosfera fechada e formal. Insiste-se na papela
da e nos canais regulamentares. Nas discusses de trabalho, predomi
nam as referncias a regras, regulamentos e procedimentos.
5. Cordiahdade: ocorre um sentimento geral de camaradagem que pre
valece na' atmosfera do grupo de trabalho, havendo maior nfase no
que quer cada pessoa e uma predominncia de grupos sociais amisto
sos e cordiais.

SiSt

soaologia das Organizaes

6,

Dias

De tolerncia; deriva para um comportamento organizacional onde os


erros so tratados como forma de apoio e de aprendizagem, mais do
que de uma forma ameaadora, punitiva ou inclinada a colocar a culpa

em algum.
O clima organizacional retrata o grau de satisfao das pessoas nos ambien
tes de trabalho e pode apontar a sua predisposio para apoiar a implantao e
manuteno de novas filosofias gerenciais.
O clima organizacional est diretamente relacionado com a cultura das or
ganizaes. As modificaes culturais geram expectativas, s vezes insatisfao
e insegurana. Estas situaes criam climas organizacionais que produzem uma
reduo da capacidade de trabalho. So indicadores de um clima organizacional
negativo: o absentesmo, alta rotatividade, desperdcios, rumores, conflitos etc.
Encontramos na cultura da organizao diversas variveis que afetam o cli
ma organizacional: as relaes entre os integrantes, entre os diferentes setores,
hbitos arraigados, processo decisrio, grau de disciplina, beneficios etc.
O clima organizacional tambm pode ser afetado por fatores externos s
organizaes: uma queda do poder aquisitivo, modificaes polticas, rivalidades
esportivas etc.

Resumo
Neste captulo, vimos que a cultura organizacional constitui um conjunto de
valores, crenas e entendimentos que os integrantes de uma organizao tm
em comum, servindo para mant-los coesos, guiando sua tomada de deciso e o
desempenho de outras atividades.
Vimos (jue a cultura organizacional de qualquer organizao apresenta ca
ractersticas comuns, entre as quais: cada uma tem sua prpria cultura; apren
dida atravs da experincia do grupo; est imph'cita na estrutura formal da orga
nizao; as modificaes que ocorrem so em geral lentas; tem uma tendncia de
se perpetuar; aceita pela maior parte dos membros; e transmissvel aos novos
membros.
Observamos que um dos expoentes em estudos de cultura organizacional,
Edgar Schein, identifica pelo menos trs fontes de origem da cultura organizacio
nal; as crenas, valores e suposies dos fundadores; as experincias adquiridas
entre os membros do grupo; e novas crenas, valores e suposies trazidas pelos
novos membros e lideranas.
Encontramos, pelo menos, 11 funes da cultura organizacional, demons
trando sua importncia para as organizaes. Em seguida, vimos que dentro da
organizao existem subculturais organizacionais, que apresentam suas prprias
caractersticas, nicas, como em qualquer cultura.
A Cultura Orani2acioiial

225

Abordamos em detalhes os diversos elementos da cultura organizacional,


entre os quais: valores, crenas, ritos, rituais, cerimnias, estrias, mitos, lin
guagem, lendas, sagas, slogans, lemas, tabus, smbolos, hbitos, comunicao,
ideologia e outros.
Verificamos que as mudanas culturais podem ser radicais ou limitadas, e
buscamos identificar estratgias de interveno para a modificao da cultura
organizacional.
Finalmente, foi abordado o clima organizacional, considerado como uma

percepo do coletivo, um ambiente na organizao percebido em relao s suas


ideias preconcebidas. Identificamos alguns tipos de clima organizacional, entre
os quais os de intimidade, de esprito de equipe, burocrtico, de cordialidade e
de tolerncia.

11
A Mudana nas Organizaes

Ao longo deste livro, temos destacado que as organizaes so sistemas


aber
tos. Qualquer empresa est aberta a muitas ameaas e oportunidades
em seu
ambiente. Neste captulo, estudamos como as organizaes enfirentam
a difcil
e crtica tarefa de mudar. As organizaes so afetadas por inmeros
fatores,
tomando-se a mudana um processo cada vez mais entendido como
crucial para
a sua sobrevivncia em tempos de incerteza, trazido pela intensificao
do pro
cesso de globalizao e da revoluo tecnolgica.
Veremos que, ao contrrio do senso comum, a mudana ocorre continua
men
te. No h nenhum momento que seja igual ao anterior. No entanto, por
razes
prticas estudaremos as mudanas mais significativas e que podem ser p
laneja
das no sistema organizacional; mudanas na tecnologia, na estrutura, nos
meca
nismos de coordenao, nas pessoas e nos papis da organizao, culturais
etc.
As organizaes vivem a todo o momento um dilema a respeito da
mudan
a planejada. Por um lado, desejam mudar para manter a competitividade
para
adotar mais eficcia e eficincia, e continuar em harmonia com seu ambie
nte ex

terno. Por outro lado, com frequncia, resistem mudana devido ao seu
desejo
por uma relativa estabilidade e previsibilidade.
A resistncia ocorre entre os membros de uma organizao, principal
mente,
por temor mudana e ao que ela significar em termos de alterao da su
a atual
situao. Preocupaes em tomo de se haver alterao salarial, modifica
o de
status, perda de poder ou de prestgio e at mesmo perda do emprego so
alguns
dos temores que surgem quando aparece a perspectiva de mudana na
s orga
nizaes. Esses temores se traduzem em resistncia mudana. Veremos
como
super-los e quais as medidas que podem tomar os dirigentes para dim
inu-los
em relao s mudanas que daqui para frente no s sero necessrias
,, como
devem ocorrer com frequncia.

A Muaana nas wrjtuuiaiued

11.1 As organizaes e as mudanas


As profundas mudanas ocorridas no final do sculo XX, e que continuam
a ocorrer principalmente no campo da informtica, comunicaes e biotecno
logia, tm provocado impactos em todas as reas do conhecimento humano e
nos diversos arranjos de estruturas sociais. Nesta ltima rea, devemos incluir
as organizaes que foram, e continuam sendo, afetadas pelas modificaes nas
expectativas e necessidades de seus pbHcos. Quer sejam empresas, organizaes
no governamentais ou a administrao pblica, todas se veem submetidas a
intensas presses por mudanas para enfrentar as novas reaUdades do ambiente
externo no qual esto imersas.
As implicaes desse movimento global para as organizaes so visveis. A
mudana afeta as relaes entre as pessoas e entre estas e as organizaes. As
organizaes j nospodem enfrentar essas novas situaes baseando-se em an
tigas expectativas de segurana e lealdade dos seus membros. A nova realidade
exige novas posturas dos dirigentes, pois as carreiras no necessariamente ocor
rem verticalmente dentro de uma mesma organizao como antes; a perspectiva
que as pessoas tenham maior autonomia em relao s organizaes, focando
sua existncia na busca de trabalhos edificantes que tragam satisfao pessoal.
O fato que as 'mudanas devem ser consideradas como naturais e inevit
veis, e nenhuma organizao est fora dessa tendncia.
Mudar significa no seguir sendo o mesmo, o estado daquilo que evolui, do
que se modifica. Em termos organizacionais, a mudana mudou de status no final
do sculo passado, sendo at pouco tempo atrs percebida como algo estranho
s empresas; considerada um mal necessrio, uma condio provisria que se
buscava reduzir ao mximo enquanto fosse possvel.
Hoje, a mudana faz parte da vida de qualquer organizao e integra seu
funcionamento normal. A busca pela estabilidade foi substituda pelo movimento
contnuo. Nenhuma organizao escapa da necessidade de mudar, mas os di
rigentes da organizao podem se ver obrigados a isso ou, pelo contrrio, ser
obrigados a faz-lo.
Em termos histricos, podem ser identificados dois perodos no desenvol
vimento dos estudos organizacionais que incidem diretamente sobre o tema da
mudana organizacional. Antes de 1950, a maioria dos que estudavam as orga
nizaes concentrava sua ateno na figura dos gerentes, a quem consideravam
como o nico agente motor capaz de empreender mudanas organizacionais. Essa
postura era associada com as Teorias da Administrao Cientfica e das Relaes
Humanas, dois enfoques tradicionais e que buscavam, essencialmente, melhorar
o desempenho dos trabalhadores operacionais, colocando-se o papel dos geren
tes como de vital importncia. Essas abordagens subestimavam ou negavam a
influncia do meio ambiente externo no desempenho das organizaes e somente
admitiam a mudana planejada, pois as organizaes eram consideradas sistemas
fechados, portanto com ambiente controlvel.