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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Tpicos
Comportamentais
nas Organizaes
Lcia Kratz de Souza

TROL

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

DIREO SUPERIOR
Chanceler

Joaquim de Oliveira

Reitora

Marlene Salgado de Oliveira

Presidente da Mantenedora

Wellington Salgado de Oliveira

Pr-Reitor de Planejamento e Finanas

Wellington Salgado de Oliveira

Pr-Reitor de Organizao e Desenvolvimento

Jefferson Salgado de Oliveira

Pr-Reitor Administrativo

Wallace Salgado de Oliveira

Pr-Reitora Acadmica

Jaina dos Santos Mello Ferreira

Pr-Reitor de Extenso

Manuel de Souza Esteves

DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTNCIA


Assessora

Andrea Jardim

FICHA TCNICA
Texto: Lcia Kratz de Souz a
Reviso Ortogrfica: Lvia Antunes Faria Maria e Walter P. Valverde Jnior
Projeto Grfico e Editorao: Andreza Nacif, Antonia Machado, Eduardo Bordoni , Fabrcio Ramos, Marcos
Antonio Lima da Silva, Ruan C arlos Vieira Fausto
,Superviso de Materiais Instrucionais: Janaina Gonalves de Jesus
Ilustrao: Eduardo Bordoni e Fabrcio Ramos
Capa: Eduardo Bordoni e Fabrcio Ramos

COORDENA O GERAL:
Departamento de Ensino a Distncia
Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niteri, RJ, CEP 24020-420

www.universo.edu.br

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universo Campus Niteri


S729t Souza, Lcia Kratz de.
Tpicos comportamentais nas org anizaes / Lcia Kratz
de Souza ; reviso de Lvia An tunes Faria Maria e W alter P.
Valverde Junior. 2. ed. Niteri, RJ: UNIVERSO, 2011.
188 p. : il.
1.
Comportamento organizacional. 2. Cultura
organizacional. 3. Grupos de trab alho. 4. Mudanas
organizacionais. 5. Desenvolvimento organizacional.
6. Administrao de empresas.
I. Maria, Lvia Antunes Faria. II. Valverde Junior, Walter P.
III. Ttulo.
CDD 658.403
Bibliotecria: ELIZABETH FRANCO MARTINS CRB 7/4990
Departamento de Ensino a D istncia - Universid ade Salgado de Oliveira
Todos os d ireitos reservados. Nenhuma p arte desta publ icao pode ser reproduzi da, arqu ivada ou tran smitida de nenhuma forma
ou por nenhum meio sem permisso expressa e por escrito da Associao Sa lgado de O liveira de Educao e Cultura , mantenedora
da Universidade Salga do de Ol iveira (UNIVERSO).

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Informaes sobre a disciplina


Carga horria: 60 horas
Crditos: 04
Ementa: introduo

a Tpicos

Comportamentais

nas

Fundamentos do comportamento individual e grupal.


organizacional.

Organizaes.

Cultura e clima

Objetivos: compreender e analisar os vrios aspectos do comportamento


humano relacionados dinmica organizacional do ponto de vista antropolgico,
sociolgico e psicolgico.

Contedo Programtico:
Unidade 1: Fundamentos do comportamento organizaciona l
O indivduo numa viso antropolgica, sociolgica e psicolgica
Comportamento organizacional
Racionalizao n a concepo de Max Weber
O modelo situacional do comportamento organizacional nas organizaes

Unidade 2: Fundamentos do comportamento individua l


Aspectos importantes na compreenso do comportamento humano
O processo de tomada de deciso individual.
Motivao e sistemas de trabalho de alto desempenho.
Conceituando empresa

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Unidade 3: Fundamentos do comportamento grupal


Conceitos e estgios de desenvolvimento dos grupos
O conflito e a negociao em grupo
Tomada de deciso em grupo
Compreendendo as equipes de trabalho
Aspectos contemporneos da administrao de equipes

Unidade 4: Cultura organizac ional


A cultura organizacional e seus elementos
Elementos da identidade cultural na organizao
O processo de mudana nas organizaes
Clima organizacional

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Palavra da Reit ora

Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo,


exigente e necessitado de aprendizagem contnua, a Universidade Salgado de
Oliveira (UNIVERSO) apresenta a UNIVERSO Virtual, que rene os diferentes
segmentos do ensino a distncia na universidade. Nosso programa foi
desenvolvido segundo as diretrizes do MEC e baseado em experincias do gnero
bem-sucedidas mundialmente.
So inmeras as vantagens de se estudar a distncia e somente por meio
dessa modalidade de ensino so sanadas as dificuldades de tempo e espao
presentes nos dias de hoje. O aluno tem a possibilidade de administrar seu prprio
tempo e gerenciar seu estudo de acordo com sua disponibilidade, tornando-se
responsvel pela prpria aprendizagem.
O ensino a distncia complementa os estudos presenciais medida que
permite que alunos e professores, fisicamente distanciados, possam estar a todo
momento ligados por ferramentas de interao presentes na Internet atravs de
nossa plataforma.
Alm disso, nosso material didtico foi desenvolvido por professores
especializados nessa modalidade de ensino, em que a clareza e objetividade so
fundamentais para a perfeita compreenso dos contedos.
A UNIVERSO tem uma histria de sucesso no que diz respeito educao a
distncia. Nossa experincia nos remete ao final da dcada de 80, com o bemsucedido projeto Novo Saber. Hoje, oferece uma estrutura em constante processo
de atualizao, ampliando as possibilidades de acesso a cursos de atualizao,
graduao ou ps-graduao.
Reafirmando seu compromisso com a excelncia no ensino e compartilhando
as novas tendncias em educao, a UNIV ERSO convida seu alunado a conhecer o
programa e usufruir das vantagens que o estudar a distncia proporciona.

Seja bem-vindo UNIVERSO Virtual!


Professora Marlene Salgado de Oliveira
Reitora

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Sumrio

1.

Apresentao da disciplina.................................................................................... 09

2.

Plano da disciplina ................................................................................................... 11

3.

Unidade 1 Fundamentos do comportamento organizacional .................. 13

4.

Unidade 2 Fundamentos do comportamento individual ........................... 35

5.

Unidade 3 Fundamentos do comportamento grupal.................................. 101

6.

Unidade 4 . Cultura organizacional.................................................................... 147

9.

Consideraes finais.................................................................................................. 181

10. Conhecendo a autora................................................................................................ 183


11. Referncias.................................................................................................................. 184
12. Anexos......................................................................................................................... 186

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Apr esenta o da Di sci plina


Caro aluno,
Seja bem-vindo disciplina Tpic os Comportamentais nas Organizaes.
A disciplina Tpicos Comportamentais nas Organizaes visa a compreender e
analisar os vrios aspectos do comportamento humano relacionados dinmica
organizacional do ponto de vista antropolgico, sociolgico e psicolgico.
Esta disciplina relaciona-se, principalmente, com a rea de Gesto de Pessoas,
sendo esta, uma rea de fundamental importncia para o mundo organizacional,
pois com os avanos e facilidade de acesso tecnolgico, o que diferencia uma
empresa de outra , essencialmente, o conjunto de pessoas dentro destas
organizaes.
Compreender o comportamento humano um campo de estudos ligados
psicologia organizacional que pretende auxiliar os gestores a melhor gerenciar
suas decises na busca por profissionais mais comprometidos, motivados e que
desempenhem adequadamente seus papis nas organizaes em que atuam.
Portanto, esta disciplina ir possibilitar a voc, futuro administrador, a
possibilidade de compreender a organiza o sob o o lhar do ser humano que a
constitui, buscando a verdadeira vantagem competitiva, ou seja, aquela que
dificilmente ser copiada, mas que necessita ser construda.
Partimos do pressuposto de que, atravs da leitura, anlise crtica e exerccios
prticos, ser possvel o domnio do contedo e consequentemente de uma
aprendizagem diferenciada, prtica e inesquecvel. Convido-te, portanto, para
caminharmos juntos nesta prazerosa jornada de crescimento.
Qualquer dvida entre em contato. Ser sempre um prazer lhe atender em
suas dvidas e sugestes.
Vamos nessa?

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Plan o da Di sci plina


A disciplina denominada de Tpicos Comportamentais nas Organizaes tem
como

principal

objetivo

desenvolver

habilidade

de

compreender,

principalmente, as causas dos problemas oriundos dos comportamentos dos


colaboradores das organizaes em que atuamos.
A disciplina foi dividida em quatro unidades visando a uma melhor
compreenso dos elementos que envolvem o comportamento humano nas
organizaes, conforme apresentado nos itens abaixo:

UNIDADE 1: FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL


Nesta primeira unidade, iremos trabalhar uma viso inicial sobre os conceitos
relativos ao comportamento organizacional.
Objetivos:

Analisar o comportamento humano numa viso antropolgica,


sociolgica e psicolgica;

Analisar as diferentes concepes sobre o comportamento humano


nas organizaes;

Compreender as relaes humanas nas organizaes com uma viso


analtica e crtica de suas vrias dimenses.

UNIDADE 2: FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL


Em nossa segunda unidade ser nosso grande desafio compreender os
fundamentos do comportamento individual . Esta unidade visa a aprimorar seus
conhecimentos para melhor compreender as dimenses que iro influenciar os
processos gerenciais nas organizaes em que atuam.
Objetivos:

Articular conhecimento sistematizado com ao profissional;


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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Desenvolver raciocnio lgico e crtico na identificao e soluo de


problemas organizacionais;

Interagir criativamente com os diferentes interesses sociais;

Tomar decises coerentes com os objetivos e metas organizacionais.

UNIDADE 3: FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO GRUPAL


Nesta unidade, iremos trabalhar o grupo, seus estgios e seus processos.
Como seres essencialmente sociais, vivemos em grupos e precisamos uns dos
outros para viver.
Objetivos:

Trabalh ar em equipe aplicando e valorizando os princpios de


afetividade no relacionamento;

Analisar estratgias adequadas de aes, visando a atender


interesses grupais;

Analisar as interaes scio-profissionais no contexto do trabalho.

UNIDADE 4: CULTURA ORGANIZACIONAL


Nesta ltima unidade, vamos trabalhar as variveis relacionadas s
organizaes.
Objetivos:

Analisar o comportamento
multicultural;

organizacional em

Compreender a diversidade scio-cultural;

Analisar e identificar o perfil cultural nas empresas.

Bons Estudos!

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um

mundo

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Fundamentos do
comportamento
organizacional

O indivduo numa viso antropolgica, sociolgica e psicolgica.


Comportamento organizacional.
Racionalizao n a concepo de Max Weber.
O modelo situacional do comportamento organizacional nas organizaes.

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Nesta primeira unidade, iremos trabalhar uma viso inicial sobre os conceitos
relativos ao comportamento organizacional, buscando analisar o indivduo numa
viso antropolgica, sociolgica e psicolgica.

OBJETIVOS DA UNIDADE

Analisar o comportamento humano numa viso antropolgica,


sociolgica e psicolgica;

Analisar as diferentes concepes sobre o comportamento humano


nas organizaes;

Compreender as relaes humanas nas organizaes com uma viso


analtica e crtica de suas vrias dimenses.

PLANO DA UNIDADE
O indivduo numa viso antropolgica, sociolgica e psicolgica.
Comportamento organizacional.
Racionalizao n a concepo de Max Weber.
O modelo situacional do comportamento organizacional nas organizaes.

Bem-vindo primeira Unidade de Estudo!

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

O indivduo numa viso antropolgica, sociolgica e


psicolgica
Compreender o comportamento dos indivduos um grande desafio desde os
primrdios da humanidade. Os estudos sobre o indivduo, via de regra, visam a
tentar compreender seu comportamento, suas atitudes e os motivos pelos quais
levam determinadas pessoas a agir de determinada forma. Entretanto, esses
estudos revelam uma grande dificuldade de assim proceder, pois os indivduos so
imprevisveis e suas atitudes tambm o so.
Mas, por que ento tentamos compreend-lo? Em nosso contexto, tentamos
compreend-lo pa ra buscar elementos que nos auxiliem, como gestores que
seremos, a tomar melhores decises que estejam amparadas em conceitos
tericos que nos indiquem possibilidades, caminhos e olhares sobre uma
pessoa ou sobre um fenmeno que estamos observando. No para controllo, mas sim para compreend-lo, princ ipalmente.
As cincias que dedicaram seu tempo e estudos para tentar compreender o
comportamento do indivduo, so, principalmente, a Antropologia, a Sociologia e a
Psicologia. Vamos conhec-las um pouco mais?
A Antropologia a cincia que estuda as culturas humanas, suas
origens, a evoluo e o desenvolvimento das sociedades atravs do
tempo. De forma investigativa, ela estuda as diferenas raciais e tnicas,
os costumes e convenes sociais, as origens das religies, os
comportamentos dos grupos humanos, o desenvolvimento tcnico, a
histria e a estrutura da linguagem, dentre outras.
A Sociologia, por sua vez, est voltada para os estudos dos grupos
visando a compreender sua dinmica, as teorias das organizaes e sua
evoluo, as relaes de poder e de conflito, tendo uma interface,
nesses itens, com as Cincias Polticas. Essa cincia muito tem
contribudo para a compreenso do Comportamento Organizacional,
principalmente, atravs de pesquisas focadas no estudo do comportamento grupal
nas organizaes. Assim, os estudos dos socilogos deram aos gestores um olhar
mais profundo para entender, nas organizaes mais complexas (com muitos
departamentos, funcionrios etc.) e formais (empresas, igrejas, rgos pblicos
etc.), os comportamentos peculiares aos grupos.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

J a Psicologia, a cincia que procura explicar, medir e, se possvel, alterar o


comportamento humano. Ela est voltada para o estudo do indivduo e sua relao
com o processo de aprendizagem, o estudo de sua personalidade, de seus estilos
de liderana, seus processos motivacionais, seus processos individuais de tomada
de decises, assim como o estudo dos processos de seleo de pessoal, do stress e
da qualidade de vida dos indivduos.
Segue abaixo um resumo esquemtico que apresenta as principais
contribuies dessas cincias para os estudos do Comportamento Organizacional
CO.

Fonte: Robbins, 1998, p. 12

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

VAMOS REFLETIR!
Essas so, portanto, as principais reas do conhecimento que
estruturam e estudam o indivduo e seu comportamento, assim como
estudam o grupo e suas variveis interdependentes. Essas cincias muito vm
contribuindo para a atu ao dos gestores e suas organizaes nos dias de hoje.
Vamos agora iniciar

nossa jornada no estudo do comportamento

organizacional que, de acordo com Lobos (1978), relata que por volta da metade
da dcada de 60, o termo Comportamento Organizacional (CO) foi criado e
implementado em muitas escolas de Administrao de Empresas, como uma
possibilidade de integrao da velha escola de Relaes Humanas aliad a a uma
verso atualizada dos estudos que visam a compreender o comportamento
humano.

Com portam ento Organizacional


Mas, afinal, o que realmente o Comportamento Organizacional?
O Comportamento Organizacional, tambm conhecido como CO o campo
de estudo das cincias psicolgicas, sociolgicas e antropolgicas que investiga o
impacto que os indivduos, os grupos e as estruturas tm sobre o comportamento
humano, dentro do ambiente organizacional. Esses estudos so utilizados com o
propsito de promover a eficcia organizacional, ou seja, o campo da cincia que
poder auxiliar os administradores a buscar uma melhor eficcia em sua prtica
gerencial, lembrando que eficincia representa o fazer bem feito e a eficcia, o
alcance dos objetivos pretendidos, e que essas variveis so independentes, mas
tambm complementares. Segue abaixo uma explicao mais detalhada, na qual:
Eficincia :
a melhor forma de fazer uma coisa;
Est relacionada com a melhor utilizao dos recursos para fazer uma
determinada coisa.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Eficcia:
fazer a coisa certa;
Est relacionada ao cumprimento dos objetivos traados.
EXEMPLIFICANDO:
Para melhor compreender quando falamos que elas so
independentes, mas complementares, vejam esta situao: um jogador de futebol
pode ser eficiente, mas no ser eficaz, pois ele pode jogar muito bem (ser eficiente)
e no fazer gols para garantir a vitria do time. Pode tambm fazer gols (ser eficaz)
e no jogar bem (no sendo eficiente). Mas se ele jogar bem e fizer gols ele foi
eficiente e eficaz. E justamente isso que queremos, no mesmo?

Chiavenato (2006) define que CO o estudo da dinmica das


relaes nas organizaes e, como a organizao um sistema
cooperativo racional, ela somente pode alcanar seus objetivos se
as pessoas que a compem organizarem seus esforos objetivando
alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam.
O enfoque comportamental ir, portanto, auxiliar o gestor
dando-lhe instrumentos gerenciais, tendo por base as cincias que
estudam o comportamento das pessoas como indivduos e como
membros de grupos.
Neste sentido, Robbins (1998), apresenta os principais
objetivos dos estudos do Comportamento Organizacional como:

A busca por explicaes que auxiliem na compreenso de seus


fenmenos.

A busca por prever comportamentos, com o propsito de determinar


aes preventivas especficas embasadas nos estudos do C.O.

E, por fim, as buscas por tentar control-los. Esse o objetivo mais


controverso no emprego dos estudos acerca do comportamento, pois
estamos falando de seres humanos, que so, por sua vez, imprevisveis,
dinmicos e complexos.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Estrutura dos processos estudados no Com portamento Orga nizacional

Fonte: Griffin e Moorhead, 2006, p. 15.

Em sntese, as principais variveis relacionadas ao mundo da gesto que so


estudadas pelo Comportamento Organizacional que visam a sua eficincia, so:
Absentesmo a falta ao trabalho com ou sem justificativa do empregado
onde o no comparecimento afeta diretamente a produtividade. Os elementos que
mais geram o absentesmo so: doenas, fadigas, o excesso de estresse, a falta de
descanso, a insatisfao com as atividades desempenhadas pelo trabalhador etc.;
Cidadania Organizacional apesar de no fazer parte das exigncias
funcionais, esse comportamento ajuda a promover o funcionamento eficaz da
organizao, pois engloba atitudes tais como: apoio aos colegas de equipe que se
oferecem de forma voluntria para realizar tarefas extraordinrias, evitar conflitos
desnecessrios e elogiar o trabalho do grupo e da empresa.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Coeso representa o nvel de integrao entre as pessoas de um


determinado grupo. Quanto mais coeso o grupo, maior a tendncia de se ter
produtividade e desempenho, entretanto, a coeso gera tambm conflitos
oriundos do relacionamento interpessoal das pessoas que fazem parte do mesmo.
Desempenho a capacidade que determinada pessoa ou organizao tem
para realizar uma determinada tarefa. O desempenho est relacionado com o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que se possui e como se coloca
isso em prtica para buscar alcanar os objetivos pretendidos.
Produtividade a produtividade est relacionada com a realizao dos
objetivos pretendidos com a menor utilizao de recursos possveis. Os recursos
podem ser humanos, tecnolgicos, fsicos, estruturais e financeiros;
Rotativ idade a rotatividade representa a taxa de troca de funcionrios de
uma determinada organizao. Esta gera os seguintes transtornos: alto custo com
recrutamento e seleo, assim como, com treinamentos ao novo funcionrio, sem
falar da queda de produtivid ade que gerada at o novo funcionrio se adaptar
sua rotina e funes;
Satisfao com o T rabalho representa o nvel de motivao que o
funcionrio tem para realizar suas funes e atribuies dirias no cargo em que
est lotado. Pode ser compreendida, tambm, como a percepo entre a diferena
entre a o que os trabalhadores recebem e a o que eles acreditam que deveriam
receber.

IMPORTANTE
Ressaltando que todas essas variveis so influenciadas pelo
comportamento do indivduo e do grupo, assim como, pela forma como os
sistemas organizacionais so geridos pelas prprias organizaes. Estes fatores
contribuiro, ou no, ao alcance da desejada eficcia gerencial.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Com portam ento organizacional e vantagem com petitiva


Os principais desafios vivenciados pelos administradores que trabalham com o
estudo do Comportamento Organizacional, so:

Aumentar a qualidade e a produtividade dos processos e de seus


resultados possibilitando, consequentemente, a manuteno do
negcio;

Melhorar as habilidades humanas, desenvolvendo as prprias


habilidades na gesto do trabalho das pessoas para obteno de
melhores resultados;

Administrar a diversidade da fora de trabalho, desenvolvendo a


habilidade para administrar a heterogeneidade caracterstica dos
grupos de trabalho;

Fortalecer as pessoas atravs de maior delegao de controle e assim


possibilitar aos funcionrios maior responsabilidade e autonomia na
tomada de decises;

Lidar com a temporariedade, na qual o que se fez ontem diferente


do que se faz hoje, ser mais diferente ainda do que faremos
amanh. Essa instabilidade temporal gera insegurana e ansiedade
nas pessoas;

Reduzir o declnio da lealdade dos funcionrios, que ocorre em


consequncia das mudanas no cenrio mundial, que promoveram
alteraes no estilo de gesto, como a busca por empresas mais
enxutas e a diminuio da segurana e estabilidade no emprego. Isso
gerou uma ntida queda da lealdade dos funcionrios em resposta
diminuio do comprometimento da organizao para com os
mesmos;

Melhorar o comportamento tico dos membros das organizaes. A


competio brutal e a presso por maiores ndices de produtividade,
parecem ter criado um ambiente frtil para o jeitinho, para a
quebra de regras e para a adoo de prtic as questionveis por parte
dos funcionrios.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

O gestor que conseguir compreender e ultrapassar, mesmo que parcialmente,


esses desafios ter como diferencial competitivo profissionais comprometidos com
o negcio da organizao, car actersticas to necessrias nos dias de hoje, uma vez
que os produtos esto cada vez mais parecidos uns com os outros e o que faz a
diferena so as pessoas que os produzem.

Racionalizao na concepo de Max Weber

Diante de todo este cenrio competitivo, temos a racionalizao


proposta por Max Weber. Essa surgiu da fragilidade e da parcialidade das
teorias Clssica e das Relaes Humanas, que detinham uma viso
extremista e incompleta sobre as organizaes, criando um modelo
racional que envolvesse todas as variveis da organiza o. Com o passar
do tempo, o crescimento e a complexidade das organizaes passaram a
exigir modelos mais bem definidos.
A racionalizao proposta por Weber estudada atravs da Teoria
Burocrtica, que teve origem por volta dos anos 40, em funo,
principalmente, dos seguintes aspectos, segundo Chiavenato (2006, p.131):

A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria


das Relaes Humanas, pois ambas no possibilitaram uma viso
global das organizaes;

A busca por um modelo de organizao racional capaz de


caracterizar todas as variveis envolvidas;

O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a


exigir modelos organizacionais mais bem definidos.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta


dos trabalhos de Max Weber.

IMPORTANTE
Mas, quem Max Weber?
Max Weber considerado como um dos fundadores da sociologia.
Ele foi, juntamente com Karl Marx, Vilfredo Pareto e Emile Durkheim, um dos
modernos fundadores da sociologia. conhecido, sobretudo, pelo seu trabalho
sobre a sociologia da religio.
De importncia extrema, Max Weber escreveu a tica protestante e o esprito
do Capitalismo, que um ensaio fundamental sobre as religies e a afluncia dos
seus seguidores. Subjacente a Weber est a realidade econmica d a Alemanha do
princpio do sc. XX.
Significante, tambm, o ensaio de Weber sobre a poltica como vocao.
Weber postula ali a definio de estado que se tornou essencial no pensamento da
sociedade ocidental: que o estado a entidade que possui o monoplio do uso
legtimo da ao coerciva. A poltica dever ser entendida como qualquer atividade
em que o estado tome parte, de que resulte uma distribuio relativa da fora.
A poltica obtm, assim, a sua base no conceito de poder e dever ser
entendida como a produo do poder. Um poltico no dever ser um homem da
"verdadeira tica catlica" (entendida por Weber como a tica do sermo da
montanha, ou seja, oferece a outra face). Um defensor de tal tica dever ser
entendido como um santo (na opinio de Weber esta viso s ser
recompensadora para o santo e para mais ningum). A esfera da poltica no um
mundo para santos. O poltico dever esposar a tica dos fins ltimos e a tica da
responsabilidade, e dever possuir quer a paixo pela sua atividade como a
capacidade de se distanciar dos sujeitos da sua governao (os governados).
Essencial na sua anlise das doutrinas da f a confiana na "magia" em
sermes e na f em geral. Muito resumidamente, os protestantes tornaram-se ricos
porque no tm nenhuma mo mgica que os leve para o cu. Os protestantes tm

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

de trabalhar constantemente e de forma consistente para assegurar um lugar no


cu. Por outro lado, os catlicos invocam muitos rituais mgicos, cnticos
encantados, um pouco de gua, e uma reza tipo abracad abra. E logo as almas dos
crentes ficam purificadas para a ascenso ao cu.
Esse autor tambm conhecido pelo seu estudo da burocratizao d a
sociedade. No seu trabalho, Weber delineia a famosa descrio da burocratizao
como uma mudana da organiza o baseada em valores e ao (a ch amada
autoridade tradicional) par a uma organizao orientad a para os objetivos e ao
(chamada lega-racional). O resultado, segundo Weber, uma "noite polar de frio
glacial" na qual a crescente burocratizao da vida humana a coloca numa gaiola
de metal de regras e de controle racional. Seus estudos sobre a Burocracia da
Sociedade tiveram grande importncia no estudo da Teoria da Burocracia, dentro
do campo de estudo da Administrao de Empresas.
Max Weber morreu de pneumonia em Munique, Alemanha, a 14 de Junho de
1920.

De acordo com Chiavenato (2006), a burocracia uma forma de organizao


humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos
objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no
alcance desses objetivos. Suas principais caractersticas so:

Trabalh ar com a ideologia praticad a pela tica protestante, na qual


o homem o que ele quiser ser, dependendo dele o seu sucesso ou
fracasso, e este fruto do seu esforo e dedicao;

Trabalh a com uma viso de homem organizacional, ou seja, de um


homem voltado par a a organiza o que separa os aspectos pessoais
dos profissionais, que no deixa a emoo interferir em sua prtica
profissional;

A busca pela racionalidade dos fatos e das coisas;

Trabalh a com o parad igma da busca pela seleo do candidato


perfeito ao cargo pretendido;

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

E a percepo de que a organiza o informal algo que deve ser


extinto, evitado e controlado, pois enquanto a organizao formal
aceita, a org anizao informal est quase sempre relacionada com a
anarquia e a bagun a. Lembrando que a organizao formal aquela
que tem papis objetivos, normas reconhecidas e claras. J as
organizaes informais so as relacionadas com a emoo, com a
afetividade entre as pessoas, e se d pelos laos afetivos e de
identificao entre as pessoas.

Em sntese, para Weber, o tipo ideal de burocracia apresenta sete dimenses


principais:

Formalizao busca pela padronizao das formas, busca por cr iar


instrumentos que padronizem e registrem as tarefas, funes etc.

Diviso do Trabalho separao das pessoas por tarefas com o objetivo


de aumento da produtividade.

Princpio da hierarquia criao de cargos de comando, das chefias que


ditam o que deve ou no ser realizado.

Impessoalidade o que est em questo a tarefa e no as pessoas que a


realizam. O homem deve ser profissional e no levar coisas pessoais para
o ambiente do trabalho.

Competncia tcnica foco na espacializao dos trabalhadores, e que as


tarefas sero realizadas neste sentido.

Separao entre propriedade e administrao quem tem o capital, no


necessariamente quem o administra.

Profissionalizao do funcionrio busca por qualific ar o funcionrio em


sua funo.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Os elementos bsicos que compem o sistema burocrtico proposto por


Weber so baseados na:

Autoridade

Poder

Hierarquia

Disciplina

Ordem

Controle

As principais vantagens da Teoria Burocrtica so: a previsibilidade do


funcionamento; univocidade de interpretao; padronizao de rotinas e
procedimentos; reduo de conflitos; subordinao natural aos mais antigos;
confiabilidade nas regras do negcio; hierarquia formalizada e preciso na
definio de cargos e operaes.
Entretanto, temos tambm algumas desvantagens, como: internacionalizao
das regras e exagero apego aos regulamentos, o excesso de formalismo e de
papelrio, a resistncia a mudanas, a despersonalizao do relacionamento, a
categorizao como base do processo decisorial, a superconformidade s rotinas e
procedimentos, a exibio de sinais de autorid ade e a dificuld ade no atendimento
a clientes e conflitos com o pblico.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

De uma forma geral, essa teoria foi e fundamental para o mundo das
organizaes, mas com relao ao estudo dos indivduos e dos grupos nas
organizaes, de certa forma, bloqueou as aes individuais, a criatividade e as
variveis inerentes ao relacionamento interpessoal. Por outro lado, possibilitou a
organizao das rotin as de trabalho, a formalizao dos cargos, a criao dos
processos de recrutamento e seleo, dentre outros importantes aspectos
realizados pelos gestores de pessoas nas organizaes atuais, em que:

Racionalidade, eficincia e padronizao eram os temas


centrais tanto da administrao cientfica como da teoria clssica da
organizao. O papel dos indivduos e dos grupos nas organi zaes
ou eram totalmente ignorados ou recebia uma ateno mnima
(GRIFFIN e MOORHEAD, 2006, p. 10).

Somente por volta do sculo XIX, alguns autores comearam a pensar e a


estudar fenmenos relacionados com as condies de trabalho, a motiva o, as
necessidades humanas, o estresse etc.

O Modelo Situacional do com portam ento organizacional


nas organizaes.
O Modelo Situacional do estudo do CO vem atender aos anseios deixados
pelas teorias mais rgidas e deterministas como a Teoria Clssica e a Racional,
propostas por Taylor, Fayol, Max Weber dentre outros.
Este modelo, como pode ser percebido na figura a seguir, no pretende
determinar aes exatas a serem executadas pelos gestores organizacionais, mas
achar a melhor resposta para um determinado problema. Ou seja, mudando-se a
situao, as pessoas e os elementos que a constituem, mesmo sendo o mesmo
assunto e a mesma temtica, a forma de agir ser diferenciada e ir adaptar-se s
necessidades do momento.

27

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Modelo Universal versus Modelo Situac ional

Fonte: Griffin e Moorhead, 2006, p. 16.

No Modelo Universal, independente das variveis envolvidas para cad a


problema, temos uma resposta correta, no dependendo do indivduo que est
vivendo o problema. Entretanto, o indivduo deve ser visto de maneira integral e
integrada, e as suas experincias, seu estilo de personalidade, sua percepo, suas
emoes, dentre outros, iro influenciar significativamente na dimenso e na
forma como este problema ser resolvido. Ele deve ser percebido como integrante
do meio em que est vivendo e convivendo.
No modelo Situacional o gestor no deve buscar criar respostas padres e
respostas j programadas para os problemas que forem surgindo em sua equipe
de trabalho. Ele deve ter conhecimento sobre as teorias, as variveis que envolvem
o problema e, atravs de sua sensibilidade, conhecimento tcnico, habilidade
interpessoal, percepo, entre outros, buscar uma soluo nica e ideal para
resolver o mesmo, que tambm nico e situacional.
Estas variveis, por sua vez, so oriundas dos processos individuais, dos
processos grupais, assim como dos sistemas de gesto utilizados pelas
organizaes.

28

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Dentre as variveis individuais destacamos, principalmente:

Habilidades do indivduo

Processo de aprendizagem

Valores e atitudes

Motivao

Personalidade

Percepo

Caractersticas biogrficas, ou histria de vida

O Processo de tomada de deciso individual

As principais variveis de grupo so:

Os processos de comunicao

Os conflitos

Os elementos de poder e de poltica

A estrutura dos grupos

As equipes de trabalho

Os demais grupos externos

As lideranas

O processo de tomada de deciso grupal.

Com relao aos sistemas de gesto, temos:

A cultura organizacional

A estrutura organizacional (departamentalizao, hierarquizao etc)

A tecnologia de trabalho e seus dimensionamentos (Know How)

As polticas e prticas da rea de recursos humanos.

29

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Todos estes fatores se interagem constantemente influenciando no


comportamento organizacional das empresas, e podem ser visualizados na figura
que segue:
Modelo Bsico do Comportamento Organizaciona l

Fonte: Robbins, 1998, p. 17.

30

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Nesta unidade voc aprendeu especificidades e os conceitos iniciais sobre o


mundo do comportamento organizacional, um pouco de sua histria e suas
variveis.

LEITURA COMPLEMENTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Princpios da Administrao de Recursos
Humanos: O Essencial em Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier,
2006.
GRIFFIN, Ricky W. MOORH EAD, Gregory. Fundamentos do Comportamento
Organizacional. So Paulo: tica, 2006.

HORA DE SE AVALIAR!
No se esquea de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas
iro ajud-lo a fixar o contedo, alm de proporcionar sua autonomia no ensino
aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois as envie
atravs do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!

Na prxima unid ade, iremos estudar os fundamentos do comportamento


organizacional em nvel individual, percorrendo desde suas habilidades at seus
processos motivacionais e relacionando-os com a gesto organizacional.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Exerccios Unidade 1

1-Campo de estudo que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura


tm sobre o comportamento dentro das organizaes:
a)
b)
c)
d)
e)

Estudo sistemtico
Habilidade dos executivos
Diversidade da fora de trabalho
Comportamento Organizacional
Habilidade dos gerentes

2- a cincia que estuda as culturas humanas, suas origens, a evoluo e o


desenvolvimento das sociedades atravs do tempo. De forma investigativa, ela
estuda as diferenas raciais e tnicas, os costumes e convenes sociais, as origens
das religies, os comportamentos dos grupos humanos, o desenvolvimento
tcnico, a histria e a estrutura da linguagem, dentre outras.
a)
b)
c)
d)
e)

Sociologia
Antropologia
Psicologia Social
Cincias Polticas
Arquivologia

3-Quando um funcionrio realiza seu trabalho da melhor maneira possvel,


buscando analisar os recursos disponveis, ele est sendo
a)
b)
c)
d)
e)

Eficaz
Efetivo
Eficiente
Negligente
Organizado

4-Comportamento Organizacional o estudo da din mica d as relaes nas


organizaes. Como a organizao um sistema cooperativo racional, ela somente
pode alcanar seus objetivos se as pessoas que a compem organizarem seus
esforos objetivando alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam.
Neste sentido, quais so os principais objetivos dos estudos do CO:

32

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

a)
b)
c)
d)
e)

Planejar, organizar, explicar


Explicar, prever e controlar
Planejar, explicar e controlar
Organizar, prever e dirigir
Planejar, dirigir e controlar

5- a falt a no tr abalho com ou sem justificativa do empregado onde, o no


comparecimento ao trabalho afeta diretamente a produtividade.
a)
b)
c)
d)
e)

Absentesmo
Cidadania organizacional
Coeso
Desempenho
Rotatividade

6-Representa a taxa de troca de funcionrios de uma determinada organiz ao,


gerando os seguintes transtornos: alto custo com recrutamento, seleo e
treinamentos aos novos funcionrios e queda de produtividade, gerada at o novo
funcionrio se adaptar sua rotina e funes:
a)
b)
c)
d)
e)

Absentesmo
Cidadania organizacional
Rotatividade
Coeso
Desempenho

7- um dos desafios do Comportamento Organizacional que visa a d ar maior


delegao de controle e assim possibilitar aos funcionrios maior responsabilidade
e autonomia na tomada de decises:
a)
b)
c)
d)
e)

Aumento da qualidade e da produtividade


Administrar a diversidade da fora de trabalho
Lidar com a temporiedade
Fortalecer as pessoas
Nenhuma das anteriores

33

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

8-As principais vantagens da Teoria Burocrtica so, exceto:


a)
b)
c)
d)
e)

A previsibilidade do funcionamento
Agilidade no processo de tomada de deciso
Padronizao de rotinas e procedimentos
Confiabilidade nas regras do negcio
Hierarquia formalizada

9-Um modelo situacional do comportamento organizacional tem como objetivo:


____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

10-Quais so as principais variveis, oriundas dos processos individuais que os


administradores que trabalham com o Comportamento Organizacional, devem
estudar e compreender?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Fundamentos do
Comportamento
Individual

Aspectos importantes na compreenso do comportamento humano


O processo de tomada de deciso individual.
Motivao e sistemas de trabalho de alto desempenho.
Conceituando empresa

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Compreender os fundamentos do comportamento individual ser nosso


grande desafio nesta segunda unidade de estudos. E, lembrando o que foi
afirmado na Unidade anterior, os indivduos possuem personalidades diferentes,
aprendem de forma diferenciada, tomam decises nicas, enfim, so seres
especiais e particulares. Neste sentido, esta unidade visa a aprimorar seus
conhecimentos para melhor compreender as dimenses que iro influenciar os
processos gerenciais nas organizaes em que atuam.

OBJETIVOS DA UNIDADE:

Articular conhecimento sistematizado com ao profissional;

Desenvolver raciocnio lgico e crtico na identificao e soluo de


problemas organizacionais;

Interagir criativamente com os diferentes interesses sociais;

Tomar decises coerentes com os objetivos e metas organizacionais.

PLANO DA UNIDADE :
Aspectos importantes na compreenso do comportamento humano
O processo de tomada de deciso individual.
Motivao e sistemas de trabalho de alto desempenho.
Conceituando empresa

Bons Estudos

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Aspectos im portantes na com preenso do com portam ento


humano
O contedo dessa unidade ir auxili-lo a melhor compreender as variveis
individuais que influenciam o comportamento humano nas organizaes visando a
explic-los para, consequentemente, prev-los. A busca pela previsibilidade se d
em um processo integrado entre o planejamento das aes e o gerenciamento das
pessoas dentro das organizaes.
Entretanto, vale ressaltar, conforme dito anteriormente, algumas questes no
so bvias nem to racionais como desejavam os estudiosos da teoria Clssica e
Burocrtica.

A Organizao vista como um Iceberg

Fonte: adaptado de Robbins e Decenzo, 2004, p. 164.

37

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Analisando a figura do iceberg, temos os aspectos ocultos das organizaes,


sendo que alguns so individuais e outros grupais. Dentre estes elementos
fundamentais na compreenso do comportamento organizacional, trabalharemos
alguns deles do ponto de vista pessoal, que so: as habilidades destes indivduos
na realizao de suas atividades dentro da org anizao; os elementos de sua
personalidade, buscando compreender como ele age e se relaciona com o meio e o
processo de aprendizagem, ou seja, como ele aprende e toma para si seus
conhecimentos colocando-os em prtica.

As Habilidades
A Habilidade pode ser compreendida como a capacidade do indivduo de
desempenhar as variadas tarefas de um cargo. a avaliao corrente do que
algum pode fazer. As habilidades totais de um indivduo so compostas,
essencialmente, de dois conjuntos de fatores: habilidades intelectuais e fsicas
(Robbins, 1998, p. 31-32)
As habilidades intelectuais podem ser evidenciadas pela capacidade que o
indivduo tem de lidar em relao s dimenses:

Numricas
Compreenso verbal
Velocidade perceptiva
Raciocnio indutivo
Raciocnio dedutivo
Visualizao espacial
Memria

J, com relao s suas habilid ades fsicas, estas podem ser evidenciadas
atravs das habilidades como:

Coordenao motora
Fora fsica
Flexibilidade
Equilbrio
Resistncia

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Quando relacionamos estas habilidades ao mundo das organiz aes, o que


realmente buscamos? Buscamos uma adequao das mesmas ao mundo do
trabalho. Para isso, temos que conhecer as pessoas, ou seja, nossos funcionrios ou
colaboradores, pois suas habilidades vo muito alm do que o cargo deles exige e,
alm disso, podem desempenhar novas funes e atividades de forma a gerar
vantagens competitivas para as organizaes onde atuam.
As mulheres, por exemplo, so frequentemente mais numerosas em processos
que requerem o detalhe e a calma, como em linhas de produo de chips de
computadores, por possurem habilidades manuais mais refinadas. As pessoas so
diferentes, mesmo tendo, teoricamente, as mesmas habilidades. Duas pessoas
podem entender muito de computadores e de informtica, mas somente uma
delas o Bill Gates.
A Personalidade
Outra caracterstica importante a ser analisad a no
indivduo e em seu comportamento a sua personalidade.
Personalidade a soma total de maneiras pelas quais um
indivduo reage e interage com os outros. descrita mais
frequentemente em termos de traos mensurados que uma
pessoa exibe (Robbins, 1998, p. 34).
Existem alguns elementos que so determinantes na
formao da personalidade humana, so eles:

Hereditariedade. Esta pode ser compreendida


como o conjunto de todos os fatores
determinados na concepo de um indivduo, ou seja, o que ele
trouxe geneticamente, o que herdou de seus pais, avs, bisavs etc.

O Ambiente. So determinantes da personalidade todos os


elementos relacionados ao ambiente familiar que o indivduo
cresceu e se formou, os elementos representativos de sua cultura e
do meio onde viveu, de suas condies experienciadas na infncia e
das normas vigentes nos grupos aos quais fez e faz parte.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

A Situao. Este elemento representa os limites experimentados nas


diversas situaes na vida de um indivduo, e que influenciam as
respostas s mesmas. Ou seja, dependendo do momento de vida
que uma pessoa est vivendo, este ter uma resposta de forma
diferenciada para um mesmo estmulo, se externo ou interno;

Estes elementos associados vo determinar e construir a personalidade do


indivduo que, diga-se de passagem, est em constante construo. Isso significa
que a personalidade de um indivduo nunca est pronta e acabada, podendo
sempre mudar, ressignificar e agir de forma diferenciada, pois nossas experincias,
as situaes que vivemos e os componentes genticos que herdamos esto
sempre influenciando nossas atitudes e comportamentos. Mas, como podemos
compreender e prever o comportamento se estamos em constantes mudanas?
Atravs do reconhecimento dos seus traos marcantes de personalidade.
Os traos de personalidade podem ser compreendidos como caractersticas
marcantes que podem descrever o comportamento das pessoas.
Robbins (1998, p. 36) afirma ainda que, quanto mais consistente a
caracterstica e de aparecimento mais frequente em diversas situaes, mais
importante aquele trao ao se descrever o indivduo.
Existem vrios modelos que visam a levantar e identificar os tipos de
personalidade dos indivduos. Abaixo, seguem os dois principais modelos:

O Indicador de Tipos de Myers-Briggs


Este modelo representado por um teste de 100 questes que indicam as
caractersticas, sendo elas: Extroverso versus Introverso; Lgico ver sus
Intuitivo; Raciona l versus Emocional e Percepo versus Julgamento. Esses
indicadores so combinados e geram 16 tipos de personalidade, sendo eles:
1.
2.
3.
4.

Reservado x Socivel
Menos Inteligente x Mais Inteligente
Afetado pelos Sentimentos x Emocionalmente Estvel
Submisso x Dominador

40

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

Srio x Despreocupado
Agitado x Consciencioso
Tmido x Ousado
Resistente x Sensvel
Confiante x Suspeito
Prtico x Imaginativo
Direto x Astuto
Autoconfiante x Receoso
Conservador x Experimentador
Dependente do Grupo x Autossuficiente
Descontrolado x Controlado
Relaxado x Tenso

O Modelo Big Five


Este modelo representa um nmero considervel de pesquisas nesta rea e
indica cinco dimenses que do base a todas as outras dimenses. Estas, segundo
este modelo, englobam as variaes mais significativas na personalidade humana,
sendo elas:
1.

Extroverso Refere-se ao nvel de conforto de


uma pessoa em seus relacionamentos. Os
extrovertidos costumam se divertir, eles so
afirmativos e sociveis. Gastam seu tempo
relacionando-se

com

as

pessoas.

os

introvertidos costumam ser reservados, tmidos e


quietos, normalmente tm poucos amigos e se
relacionam com poucas pessoas.
2.

Amabilidade ou sociabilidade Refere-se


abertura que um indivduo tem em aceitar as
ideias dos demais. As pessoas que tm este tipo
de personalidade, com alta pontuao, so
amveis, cooperativas, receptivas, confiantes e
gostam da harmonia. As pessoas que tm baixa pontuao nesta
dimenso so mais frias, desagradveis e confrontadoras,
concentrando-se mais em suas prprias necessidades.

41

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

3.

Conscinc ia ou meticulos idade Representa uma medida de


confiabilidade, e tambm a quantidade de objetivos que um
indivduo capaz de se concentrar ao mesmo tempo. Uma pessoa
altamente consciente responsvel, organizada, confivel e
persistente. Aqueles que tm baixa pontuao nesta dimenso so
facilmente distrados, desorganizados, desistem facilmente de
alguns objetivos e so pouco confiveis com relao s tarefas que
se propem.

4.

Estabilidade emocional Refere-se capacid ade de uma pessoa


em enfrentar o estresse, representa sua variao de humor e seu
nvel de segurana. As pessoas com estabilidade emocional positiva
costumam ser calmas, autoconfiantes e seguras. Aqueles com
pontuao negativa tendem a ser nervosos, ansiosos, deprimidos e
inseguros.

5.

Abertura para experinc ias Representa os interesses de uma


pessoa e seu fascnio por novidades, refere-se tambm sua
maleabilidade de crenas e de interesses. Pessoas extremamente
abertas so criativas, curiosas e sensveis artisticamente. Aquelas na
outra ponta, no entanto, tendem a ser mais convencionais, possuem
baixa aceita o a mudanas, sentindo-se melhor em realizar coisas
mais rotineiras.

Outros traos de personalidade tambm so utilizados para tentar


compreender a forma como os indivduos se relacionam com as pessoas e com o
ambiente em que est inserido, sendo elas:

Centro de Controle/ Lugar de Controle


Refere-se s pessoas que acreditam poder controlar o prprio destino, ou seja,
so responsveis pelo seu sucesso e fracasso, buscando
responsabilidades pelos seus resultados. As pessoas podem ser:

42

para si as

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

1.

Externais costumam ser mais insatisfeitos com o trabalho,


apresentar maior ndice de faltas e serem mais alienados ao
ambiente, envolvendo-se menos com ele;

2.

Internais tm melhor desempenho no trabalho e tendem a adoecer


menos do que os Externais.

Maquiavelismo
Este trao de personalidade recebeu esse nome por causa de Niccolo
Machiavelli. No maquiavelismo um indivduo com alta pontuao nessa
caracterstica uma pessoa mais pragmtica, mantm distncia emocional e
acredita que os fins justificam os meios. As principais caractersticas de
personalidades maquiavlicas so as seguintes:

Manipulam mais;

Vencem mais;

So menos persuadidas, mas convencem mais.

Contudo, a situao influencia seu desempenho e, portanto, saem-se melhor


quando:

Interagem face a face com as outras pessoas, ou seja, ele precisa


comunicar-se frente a frente para persuadir melhor o outro;

Em situaes de poucas regras e regulamentos, pois no fica


evidenciado sua manipulao no comportamento e nos resultados
alcanados;

Quando tem o envolvimento emocional, pois os detalhes


irrelevantes distraem os indivduos pouco maquiavlicos, facilitando
o seu trabalho de persuaso.

43

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Autoestima

Significa a conscincia que o indivduo tem do seu prprio valor. Representa o


quanto um indivduo aprecia/gosta de si mesmo. Observou-se que a mesma est
diretamente ligada s expectativas de sucesso e, consequentemente, ao esforo
em direo sua conquista. Indivduos com baixa autoestima so mais vulnerveis
s influncias externas.

Automonitoramento

Refere-se capacidade que uma pessoa tem de ajustar seu comportamento


aos fatores externos situacionais. Indivduos com alto grau de automonitoramento
so mais adaptveis, conseguem responder rapidamente s mudanas no
ambiente, mudam sua forma de agir para atender s necessidades ambientais e
situacionais.

Assumir Riscos

Representa a disposio que uma pessoa tem para correr riscos. Este trao de
personalidade influencia diretamente a capacidade de tomada de deciso deste
indivduo. O grau de propenso para assumir risco em que essa pessoa est
disposta, se apresenta inversamente proporcional ao tempo e quantidade de
informaes que ela ir utilizar para tomar suas decises.

Personalidade Tipo A e B
Uma pessoa com personalidade do Tipo A agressivamente envolvida em
uma luta crnica e incessante para alcanar mais e mais em cada vez menos tempo
e, se for preciso, contra esforos opostos e outras coisas ou outras pessoas
(Robbins, 1998, p. 40). So altamente recompensadas, pois representam os
interesses do capital vigente e suas caractersticas principais so:

44

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Est sempre em movimento, andando e comendo rapidamente;

Impacienta-se com a velocidade em que as coisas acontecem;

Tenta pensar ou fazer duas coisas ao mesmo tempo;

No consegue suportar os momentos de cio;

obcecado por nmeros, medindo seu sucesso em termos de


quantas coisas consegue acumular.

J, em contrapartida, o Tipo de personalidade B, possui as seguintes


caractersticas:

Nunca sofre de sentimento de urgncia e da impacincia que isto


causa;

No sente necessidade de demonstrar suas realizaes e conquistas,


a menos que isso seja requerido pela situao;

Faz as coisas por prazer e relaxamento, sem se preocupar em provar


sua superioridade a qualquer custo;

Consegue relaxar sem sentir-se culpado.

A Inteligncia Emocional
A Inteligncia Emocional, desenvolvida por Daniel Goleman, outro fator
fundamental para o comportamento humano, pois ir influenciar diretamente em
como a pessoa ir agir e reagir s questes propostas pelo ambiente em que estar
se inter-relacionando. Refere-se ao grau de autoconhecimento que uma pessoa
tem.
As dimenses que iro influenciar o comportamento das pessoas,
dependendo do grau de inteligncia emocional que ela possui so:

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

A autoconscinc ia a base para os outros quatro


componentes, significa ter conhecimento dos seus prprios
sentimentos, do que eles representam;

O autocontrole representa a capacid ade que um indivduo


tem de equilibrar suas ansiedades, seus medos, sua raiva
possibilitando que seu comportamento no seja interferido
por esses sentimentos de forma inconsciente;

A automotivao a capacidade que o indivduo tem de


buscar, mesmo que no estimulado por outros, os propsitos
para realiza o de seus objetivos. Uma pessoa automotivada
uma pessoa essencialmente otimista com suas conquistas e
resultados;

A empatia significa a capacidade que uma pessoa tem de


se colocar no lugar do outro. Esta capacidade ir possibilitar
um novo olhar sobre os fatos e sobre a realidade que est
sendo vivenciada;

A aptido soc ial representa a capacidade de se relacionar


com as outras pessoas, de aceitar as diferenas e saber
trabalhar com elas.

No Japo,, estima-se que entre 600 mil e 1 milho de pessoas esto ficando
reclusas e isoladas da sociedade, num fenmeno que eles chamam de os
hikikomoris. So, em sua maioria, homens (80%) acima de 30 anos que se
enclausuraram devido a um fracasso em suas vidas, como a perda da namorada,
reprovao ao tentar entrar em uma faculdade ou demisso do emprego.
Chegando a ficar at 20 anos trancafiados em um quarto, este fenmeno surgiu
desde os anos 70, e tem a ver com o sentimento de no corresponder com as
expectativas da famlia, da sociedade ou na relao de trabalho com seus colegas e
superiores. Poderiam elas ser classificadas como personalidades do Tipo A, ou
seriam as mesmas um produto exclusivo da competitiva sociedade japonesa?

46

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

As Atitudes
Outro fator importante para a compreenso do comportamento das pessoas
se d em relao s suas atitudes. Ou seja, pela forma como uma pessoa age diante
de uma determinada situao, sua atitude indicar como ela lida com o ambiente
em que est inserida. As atitudes so sempre caracterizadas por um sentimento,
pr ou contra, a pessoas e coisas com quem se est tendo contato. Essas se
formam, necessariamente, durante nosso processo de socializao e decorrem de
processos comuns de aprendizagem (reforo e modelagem) e so consequncias
de caractersticas individuais de personalidade ou de determinantes sociais. As
atitudes podem tambm se formar em consequncia de processos cognitivos, ou
seja, a busca de equilbrio, busca de consonncia entre as var iveis que a
compem. As atitudes possuem 3 componentes bsicos, sendo eles:

1 - Componente cognitivo
o conhecimento que temos sobre as coisas e os objetos. a forma como
pensamos e acreditamos sobre um determinado fenmeno ou pessoa.

2 - Componente afetivo
Representa sempre um sentimento pr ou contra uma coisa ou uma pessoa.
Este ser diretamente influenciado pela representao cognitiva que temos de um
determinado objeto.

3 - Componente comportamental
o elemento mais observvel de todos os outros. Existe uma tendncia,
demonstrada experimentalmente, de que existe uma coerncia entre as atitudes
afetivas e cognitivas. As atitudes humanas so propiciadoras de um estado de
prontido que, se ativado por uma motivao especfica, resultar num
determinado comportamento.

47

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

O papel das atitudes na determinao do comportamento.

Fonte: Newcomb e Cols (1965), apud Rodrigues, Assmar e Jablonski, 1999, p. 100.

Portanto, as atitudes sociais criam um estado de predisposio ao que,


quando combinadas com uma situao especfica desencadeante, resultam em um
comportamento. Neste sentido, as atitudes podem ser consideradas como bons
indicadores de repetio de um determinado comportamento manifesto, ou seja,
uma tentativa de controle.
Um outro ponto importante a ser analisado que o comportamento das
pessoas pode variar em relao s tarefas que realizam. Esses podem se manifestar
como elementos:

Negativo Ativo Uma pessoa negativa ativa aquela que no


gosta da atividade proposta e atua de forma ativa, tentando
influenciar as outras pessoas a no realiz-la tambm. Ele tenta
utilizar seu poder de persuaso para influenciar os demais
componentes participantes;

Negativo Passivo uma pessoa que no gosta e no est


disposta a realizar uma determinada ativid ade. Entretanto, ela fica
isolada, no busca influenciar outras pessoas a no realizar a tarefa
pretendida;

48

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Neutro aquela que assume uma postura neutra, ainda no tem


definido claramente se gosta ou no da atividade, se quer ou no
realiz-la, estando disposta a ambas abordagens. Um cuidado
especial com esta conduta a vulnerabilidade que esta pode ter se
tornando negativa ou positiva a qualquer momento;

Positivo Maximizador Atua de forma positiva perante a


atividade e busca maximizar seus pontos positivos para
compensar os pontos negativos que a tarefa impe. So os
otimistas por excelncia.

Positivo Transformador Alm de se dispor positivamente


perante uma tarefa, est sempre disposto a mud-la para que esta
se torne cada vez mais atrativa. So os profissionais que iro fazer a
diferena nas organizaes.

IMPORTANTE
importante ressaltar que uma pessoa nunca negativa ativa ou
positiva maximizadora etc, mas sim, EST atuando dentro de uma dessas
preceptivas. Dependendo da tarefa e da forma como um indivduo pensa sobre o
que est sendo realizado, seu comportamento pode ser alterado de forma
significativa. Lembre-se disso...

49

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Quando estudamos as atitudes, no podemos deixar de levar em considerao


os valores das pessoas que as colocam em prtica. Os valores so categorias gerais
dotadas tambm de componentes cognitivos, afetivos e predisponentes de
comportamento, diferindo das atitudes por sua generalidade. Alguns poucos
valores englobam inmeras atitudes, ou seja, uma atitude de dar uma moeda para
uma pessoa necessitada no semforo pode representar o valor solidariedade para
quem valoriza a religiosidade, mas pode representar uma demonstrao de
poder reforando as diferenas sociais, para uma pessoa que valoriza as
conquistas, por exemplo.
As atitudes podem ser formadas, podem ser aprendidas e tem como funo:

Ajudar-nos a lidar com o ambiente social;

Permitir a obteno de recompensas e evitar os castigos;

Proteger nossa autoestima e evitar ansiedade e conflitos; ajudar-nos


a ordenar e assimilar informaes complexas;

Refletir sobre nossas convices e valores e

Estabelecer nossa identidade social.

Existem alguns princpios, teorias e testes sobre as atitudes, dentre os quais,


vamos citar dois:

Princ pio do Equilbrio de Fritz He ider (1946)


Este princpio representa a busca por todos os indivduos em harmonizar os
elementos componentes da atitude, ou seja, harmonizar o cognitivo com o afetivo
e o comportamental. Qualquer um destes elementos que estejam dissonantes ir
incomodar significativamente a pessoa, portanto, ela ir buscar seu equilbrio para
evitar seu prprio sofrimento.

50

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

A teoria da Dissonnc ia Cognitiva de Leon Festinger (1957)


Esta teoria levantou, em seus testes experimentais, quatro tipos de
dissonncias: a dissonncia como resultado de decises; a dissonncia produzida
por engajamento em comportamento contrrio aos princpios de uma pessoa,
devido recompensa oferecida (aquiescncia forada); a dissonncia resultante de
exposio a posies contrrias s assumidas por uma pessoa; e a dissonncia
resultante do esforo ou sofrimento no recompensado.
A mudana de atitude sempre possvel, atravs dos componentes afetivo,
cognitivo e comportamental, e pode tambm ser influenciada pela comunicao.
Os itens abaixo podem auxiliar o comunicador nesta importante tarefa, so eles:

Ordem de apresentao dos argumentos

Apresentao ou omisso da concluso

Comunicao unilateral ou bilateral

Quantidade de mudana tentada

Natureza emocional ou racional da comunicao

Comunicao como argumentos suscitadores de medo.

Mudar no fcil, mas possvel, lembre-se disso... E, a aprendizagem o


caminho que ir possibilitar uma mudana mais efetiva.

51

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Precisamos, com todas essas informaes, conciliar o tipo de personalidade


com os cargos executados nas organizaes. Neste sentido, pesquisas realizadas
apontam que quanto mais prximos estes elementos, o cargo e a personalidade,
maiores so as possibilidades de se alcanar eficincia para as organizaes.
Os gestores tm, portanto, o papel de analisar os vrios tipos de
personalidade, propostos por Holland e aqui apresentados, por Robbins (1998) que
busca selecionar indivduos cujos estilos estejam mais adequados ao perfil do
cargo pretendido. Com isso, h que se prever que os mesmos estaro
desempenhando de forma mais eficiente e eficaz suas atividades.

Tipos de personalidade e exem plos de ocupao de


Holland.

Fonte: Robbins e Decenzo, 2004, p. 171.

52

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Uma preocupao acerca desta teoria ocorre quando se busca uma


classificao exata das personalidades das pessoas, pois os cargos, mesmo que
aparentemente idnticos, so diferentes, assim como as organizaes e as pessoas
que os executam. Entretanto, as pessoas que esto alocadas em cargos mais
condizentes com seu estilo de personalidade tendem a estar mais satisfeitas e,
consequentemente, a produzirem mais e melhor.

A Aprendizagem
Como foi dito anteriormente, atravs da aprendizagem que iremos alterar as
atitudes de um determinado indivduo. E como as pessoas aprendem, ento? A
aprendizagem, segundo Robbins (1998, p. 45) qualquer mudana
relativamente permanente no com portamento que ocorre como resultado de
experincia. Ou seja, quando aprendemos, mudamos nosso comportamento
adaptando-o aos novos conceitos aprendidos sobre o mesmo. Entretanto, no
aprendemos somente coisas boas, aprendemos tambm coisas ruins, que muitas
vezes precisam ser reaprendidas para se tornarem mais adequadas ao mundo que
estamos lidando.
Quando falamos em aprendizagem, temos trs teorias da aprendizagem que
so apresentadas para uma melhor compreenso sobre esta temtica, sendo elas:

O Condicionamento Clssico
O condicionamento representa a resposta, quase que automtica, para
determinados estmulos que so gerados pelo ambiente externo e interno das
pessoas e dos animais. Neste sentido, o condicionamento clssico nasceu de
experimentos realizados com cachorros a salivarem em resposta ao toque de uma
campainha.
No condicionamento clssico desenvolvido por Pavlov, aprender uma
resposta condicionada envolve a construo de uma associao entre um estmulo
condicionado e um estmulo no-condicionado (Robbins, 1998, p. 46). Ou seja,
podemos condicionar um comportamento a outro que, muitas vezes, no tem

53

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

nenhuma relao direta. Esta teoria explica, por exemplo, o porqu de ao escutar
uma msica que marcou o incio de uma relao afetiva, sempre que escutada, a
pessoa reviva os sentimentos que envolveram aquela relao. Se em uma
determinada empresa, sempre que se demite um funcionrio, este convocado a ir
diretoria ao final do expediente, isso gerar, mesmo que o motivo no seja a
demisso, angstia ao funcionrio que for convocado ao final do expediente para
prestar algum esclarecimento direo.

O Condicionamento Operante
O condicionamento operante revela que o comportamento uma funo de
suas consequncias. As pessoas, por sua vez, se comportam de determinada
maneira como objetivo de obter alguma recompensa ou para evitar alguma
punio.
Nesta teoria, os comportamentos so resultantes de estmulos internos e
externos que iro indicar o tipo de comportamento a ser realizado. Skiner,
precursor desta teoria, realizou experimentos demonstrando que o reforo
positivo, representado pelas recompensas positivas, aumenta a probabilidade de
que o comportamento volte a ocorrer. J o reforo negativo, que significa a no
recompensa pelo comportamento, segundo o autor, ir diminuir a frequncia do
comportamento e at extingui-lo. Em ambos os casos, existe o processo de
aprendizagem, pois o indivduo ir comportar-se ou no de acordo com os
estmulos que receber. E, finalmente, temos o reforo da punio, que ir gerar
averso no indivduo a determinados comportamentos, e o mesmo no mais ir
repetir determinado comportamento em funo desta punio.
Cabe ressaltar que os reforos punitivos podero dificultar a adaptabilid ade de
uma pessoa a outro contexto, em que este comportamento seja desejado e
necessrio para a realizao de uma determinada tarefa proposta pela organizao.

54

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

A Aprendizagem Social
J a aprendizagem social se d tanto por observao qu anto pela experincia
direta. Esta teoria uma extenso do condicionamento operante, reconhecendo
tambm o processo de aprendizagem por observao e percepo. Ela sugere que
precisamos aprender atravs de modelos que sejam atrativos e da capacidade de
reter os mesmos, mesmo que estes no estejam mais disponveis. Tambm, que
este seja aplicado na prtica, par a que o indivduo seja estimulado atravs de
reforos positivos, ou seja, de recompensas ofertadas pela sua manifestao.
Ao utilizarmos algumas teorias da aprendizagem nas organizaes em que
atuamos, podemos ter resultados bastante positivos, e dentre as ferramentas de
aprendizagem que podemos utilizar, segundo Robbins (1998) temos:

O uso de sorteio para reduzir o absentesmo podemos utilizar o


reforo positivo de forma aleatria, para todos os funcionrios
que emitiram um comportamento desejado. Esta ao ir
possibilitar que um nmero maior de pessoas adotem o
comportamento visando a participar do mesmo.

Pagamento de Bnus Sade versus Bnus Doena podem ser


dados bnus para funcionrios que n o tiveram faltas,
incentivando a busca pela sade e pela reduo do absentesmo.

Disciplinando o empregado s deve ser utilizada como um


ltimo recurso, pois ir evitar o comportamento no pela
conscincia do funcionrio, mas pelo medo da punio, o que em
alguns casos volta a ocorrer, pois o processo de aprendizagem
no se efetivou.

Desenvolvimento de programas de treinamento esta


ferramenta ir possibilitar ao funcionrio um ambiente propcio
para a mudana de comportamento, visto que ir receber
informaes adequadas de como deve proceder dentro da
organizao. Lembre-se que este deve ser atrativo a quem ir
realiz-lo.

55

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Enfim,

Criao de programas de mentores busque na suas


organizaes, profissionais que sejam vistos como referncia para
os demais. Desta forma, o aprendiz ter em quem se espelhar,
possibilitando uma modelagem mais adequada de seu
comportamento.

Autogerenciamento dar aos funcionrios informaes sobre os


comportamentos desejados para que eles prprios tenham
condio de se autogerir e alcanar os resultados pretendidos
pela empresa.

busquem

implementar

aes

gerencias

que

possibilitem

aprendizagem dos colaboradores nas organizaes que atuam. Isto poder fazer a
diferena.

A Percepo
A percepo pode ser compreendida como o processo pelo qual indivduos
organizam e interpretam suas impresses sensoriais a fim de dar sentido ao seu
ambiente. Entretanto, o que uma pessoa percebe pode ser substancialmente
diferente da realidade objetiva. (...) o comportamento das pessoas baseado em
suas percepes do que a realidade , e n o na realidade em si. O mundo como
percebido o mundo que comportamentalmente importante (Robbins, 1998, p.
62)
Portanto, a percepo algo inerente ao ser humano, e ele a utiliza pela
necessidade que tem de compreender o mundo ao seu redor. Essa necessidade
ser influenciada diretamente por alguns elementos, sendo eles:

O Observador
Quando uma pessoa observa algo e tenta interpretar o que est percebendo,
fortemente influenciada por suas prprias caractersticas pessoais. Neste sentido
ela levar em considerao:

56

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Suas atitudes que representa como o indivduo est habituado a


responder s situaes;

Suas motivaes quais so as suas necessidades percebidas


como insatisfeitas naquele momento;

De seus interesses o foco de ateno a um determinado assunto


ou coisa ser direcionado por seus interesses. Ou seja, caso ele
tenha interesse sobre o assunto, isso ir influenciar sua viso sobre
o mesmo;

Suas experincias estas iro direcionar sua ateno e podem at


anular o seu interesse, pois existe uma tendncia a habitu ar-se ao
que j conhecido;

Suas expectativas estas podem induzir o indivduo a ver somente


o que ele quer ver, no abrindo sua viso para outr as
possibilidades;

O Alvo
importante ressaltar que as caractersticas do que est sendo observado
tambm pode afetar a percepo. Os principais elementos relacionados com o alvo
e que podero influenciar na percepo so:

Se este uma novidade;

Se ele est em movimento;

Se emite algum tipo de som;

O seu tamanho;

O cenrio em que este est posto, ou seja, a relao deste alvo


com o seu cenrio pode destacar ou no o objeto percebido;

A proximidade fsica ou temporal, na qual, quanto mais prximo


uma ocorrncia de outra, mas evidente se torna o alvo.

Veja as imagens que se seguem e digam o que esto vendo?

57

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Exemplo de imagens com elementos de iluso de ptica.

58

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

O que voc viu? Voc conseguiu observar mais de uma imagem em cada uma
das figuras apresentadas? Em caso afirmativo, o que ocorreu est relacionado com
o alvo que voc percebeu. Cada alvo possui alguns dos atributos trabalhados
anteriormente e estes influenciaram na forma como cada indivduo os percebeu.

A Situao

A situao outro elemento fundamental no processo de percepo. Neste


sentido, Robbins (1998), apresenta que o contexto dentro do qual percebemos os
objetos ou eventos muito importante. Os elementos que fazem parte de um
ambiente influenciam nossa percepo e os principais elementos que compem
uma determinada situao so influenciados pelo:

Momento o que o indivduo est vivendo naquele exato


momento;

O ambiente de trabalho o clima organizac ional, os conflitos, o


relacionamento interpessoal so elementos influenciadores na
percepo dos indivduos;

O
ambiente social
extraorganizacionais.

representado

pelas

relaes

Mas, como percebemos o outro? Como se d esse processo? Bem, para


percebermos os outros, utilizamos essencialmente a teoria da atribuio. Esta
teoria indica que (...) quando observamos pessoas, tentamos encontrar
explicaes do motivo de seus comportamentos. Nossa percepo julgamento
das aes de um indivduo, portanto, ser significativamente influenciada pelas
suposies que fazemos sobre o estado de esprito dele (Robbins, 1998, p. 64).

59

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Esta teoria indica que a tentativa de determinar se as causas do


comportamento so internas - que o indivduo pode controlar - ou externas, que
foram provocados por fatores externos ao mesmo. Entretanto, a percepo de que
o comportamento foi fruto de uma causa interna ou externa ir depender,
basicamente, dos fatores abaixo indicados, que so:

Distino se o indivduo demonstra diferentes comportamentos


em situaes diferentes. Essa distino ir indicar se o
comportamento visto como raro ou como rotineiro. Se for raro,
ser atribudo uma causa externa, mas se for habitual, ser uma
causa interna.

Consenso caso todos os indivduos estiverem se comportando


da mesma maneira o consenso considerado alto, e se este alto,
espera-se uma causa externa e espera-se que seja uma
determinao da empresa. Entretanto, se o consenso percebido
como baixo, ser atribuda uma causa interna ao comportamento
praticado.

Coerncia representa uma integrao esperada entre o que o


indivduo pensa e como ele age. Para saber se o comportamento
coerente, faz-se necessrio levantar se este responde da mesma
maneira ao longo do tempo. Caso responda da mesma maneira
ser considerada uma causa interna ao seu comportamento e, se
em contrapartida, este for coerente, mas em um nico momento
reagir de forma diferenciada, lhe ser atribuda uma causa externa.

Durante o processo de percepo, no entanto, os indivduos, com bastante


frequncia, realizam alguns erros fundamentais de atribuio que ocorrem quando
se avalia o comportamento do outro. Neste momento, tendemos a subestimar a
influncia dos fatores externos e superestimar a influncia dos fatores internos.
Outro fenmeno que ocorre o vis da autoconvenincia. Ele representa a
tendncia que o indivduo tem em atribuir o prprio sucesso a fatores internos e o
fracasso a fatores externos.

60

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Nestes momentos, realizamos algumas simplificaes quando julgamos o


outro, sendo as principais:
1.

A Percepo Seletiva tendncia a interpretar seletivamente o que


vemos baseados em nossos prprios interesses, experincias passadas e
atitudes;

2.

O Efeito de Ha lo seria julgar uma pessoa atravs da impresso geral


que tivemos da mesma, com base em uma nica caracterstica pessoal
marcante.

3.

O Efeito de Contraste ocorre quando realizamos uma avalia o das


caractersticas de uma determinada pessoa, levando em considerao
uma comparao desta com outras pessoas encontradas recentemente e
que possuem estas mesmas caractersticas avaliad as, neste momento,
interpretadas como melhores ou piores;

4.

A Projeo projeo representa um espelhamento, ou seja, a


atribuio de suas prprias caractersticas e comportamentos a uma
outra pessoa. Uma pessoa, por exemplo, que julga o outro pelo que ele
prprio faria, e no pelo que a pessoa fez em detrimento a uma
determinada situao pela qual est passando.

5.

O Esteretipo podemos julgar uma pessoa com base na percepo


que temos sobre o grupo da qual ela faz parte, ou seja, se ela rica a
julgamos como esnobe, como quem possui valores superficiais etc.

Exemplos: Imagine estas situaes: Quando um colega de trabalho, que tem


como caracterstica marcante a espontaneidade e adora festas e baladas, chega
atrasado rindo e brincando com os colegas, por algum motivo que voc
desconhece, em um dia de muito trabalho para todos. Que pensamento viria a sua
cabea? Que ele no est nem a para o trabalho e que ele gosta mesmo de festa?
Se sim, neste momento voc utilizou o atalho do efeito de halo. Ocorreu um
julgamento da pessoa em detrimento a uma caracterstica pessoal marcante.

61

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Um outro exemplo que podemos dar sobre o esteretipo. Quando ficamos


sabendo que uma pessoa faz parte de um determinado grupo religioso ou de um
determinado grupo de rock, por exemplo, temos a tendncia em julg-la conforme
os conceitos e pr-conceitos que temos sobre o grupo em questo. No mesmo?
Bem, esses so os atalhos que tomamos querendo ou no, pois precisamos dar
sentido s coisas que ocorrem em nossa volta.
E nas empresas, como e onde mais julgamos as pessoas? Julgamos as pessoas
nas organizaes em vrios momentos distintos, os principais so:
1. Em reunies de trabalho;
2. Em processos seletivos;
3. Quando tomam decises;
4. Nos corredores, ou seja, na famosa rdio peo.
5. Nos treinamentos;
6. Quando buscamos metas e resultados;
7. Em atividades de grupo.

Como pode ser observado, em vrios momentos do mundo corporativo


estamos julgando as pessoas. E, aps todos estes conceitos, voc sabe quais os
cuidados que devemos ter para melhorar nosso processo de julgamento?
Lembre-se de que, todas estas informaes levantadas devem ser criticadas
quanto aos atalhos que normalmente tomamos quando julgamos uma
determinada coisa ou indivduo. Precisamos, portanto, de mais e melhores
informaes sobre o que est acontecendo para efetivarmos julgamentos injustos
e inadequados.

O Processo de Tomada de Deciso Individual


O processo de tomada de deciso est intimamente ligado percepo. Neste
sentido, veja a figura abaixo e responda sua indagao.

62

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Quantas pernas tem o elefante?

O elefante e a percepo
Quantas pernas voc respondeu? Oito, seis ou quatro. O que ir determinar a
quantidade o ponto de referncia que voc utilizou. O que isso tem a ver com a
tomada de deciso? Tudo. Nossas decises tm como base a nossa percepo
sobre um fato, coisa ou pessoa. E esta deciso pode ser boa ou ruim, caso no
percebermos adequadamente.
Mas, o que decidir? Decidir significa escolher, optar ou selecionar UMA
dentre as vrias possibilidades ou alternativas existentes. Este conceito esbarra no
primeiro grande problema que normalmente assola as pessoas nas organizaes,
onde elas no criam alternativas, mas sim tomam uma nica alternativa. Dentro
desta nossa perspectiva, este indivduo est decidindo? Sim, mas no da melhor
forma, pois est simplesmente implementando uma nica ideia, dentre vrias
possibilidades.
Segundo Wagner e Hollenbeck (2006), devemos antes de tomarmos uma
deciso fruto do nosso julgamento, realizar algumas etapas fundamentais, sendo
elas:

63

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

1.

A fase da ateno devemos filtrar as informaes, ou seja, temos que


observar e criticar as informaes obtidas e tentar perceber se elas so
realmente relevantes para o processo de tomada de deciso;

2.

A fase da organizao est direcionada para uma classificao e


ordenamento das informaes filtradas e criticadas. Devemos buscar
objetivar e simplificar ao mximo as informaes para podermos utilizlas com mais propriedade e menos distores. Nesta fase podemos
utilizar alguns prottipos e simulaes para auxiliar.

3.

A fase recordao - que representa o armazenamento destas


informaes para que outras pessoas possam fazer uso das mesmas.

Alm destas etapas, cruciais para o processo de tomada de deciso,


precisamos compreender como est se dando o processo de distribuio de poder
na tomada de deciso, pois s decide quem tem o poder para faz-lo e nem
sempre temos este poder em nossas mos. Os principais tipos de distribuio de
poder ocorrem nas formas:

1. Centralizadas ocorrem quando o poder fica na mo do chefe,


ou seja, ele roga para si o poder da tomada de deciso, cabendo
a ele e, somente a ele, este papel;
2. Delegadas estas ocorrem quando o chefe, j de antemo,
tomou sua deciso e repassa ao seu subordinado a
possibilidade de, dentro de uma faixa pr-determinada, decidir
tambm. uma forma de delimitao do poder repassado.
3. Compartilhadas / negociadas este processo se d atravs de
uma negociao entre chefes e subordinados de qual a
melhor deciso a ser tomada. Este tipo de distribuio muito
bom e, normalmente, motiva sua equipe. Entretanto, ele pode
levar muito tempo para ocorrer, visto que as pessoas tm viso
e interesses diferentes.

64

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

4. Descentralizadas so as decises em que os chefes repassam


aos seus subordinados o poder de tomar suas prprias decises.
Neste caso, os chefes devem se responsabilizar pelas decises
tomadas por seus subordinados.
5. Transferidas estas ocorrem quando se repassam 100% do
poder para outrem. S ocorrem nas organizaes em casos
muito raros e, geralmente, entre os altos executivos.

importante diferenciar as decises delegadas das decises descentralizadas.


Um bom exemplo do tipo de tomada de deciso delegada se d quando ocorre a
distribuio de poder entre os gerentes de bancos. Estes, possuem suas aladas,
ou seja, seus limites pr-estabelecidos para realizar emprstimos, para conceder
benefcios como taxas etc. J, se sua deciso fosse descentralizada, este teria
autonomia para dar o emprstimo no valor e nas condies que bem entendesse.
Viu a diferena?
As decises tomadas nas organizaes possuem vrias dimenses, conforme
apresenta a figura abaixo:

65

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

As Dimenses das Decises Empresariais


Essas decises, conforme suas dimenses, tero impactos mais ou menos
significativos nas organizaes em que esto sendo tomadas. Um exemplo que
pode ser apresentado para facilitar essa compreenso a deciso operacional.
Neste caso, ela ir atingir significativamente somente quem ir desempenhar a
tarefa em questo, no afetando a todos os membros de uma organizao. J uma
deciso poltica, por exemplo, poder impactar tod a a organiza o, pois norteia
todas as demais decises a serem tomadas pelos integrantes desta organizao.
No entanto, no devemos levar em considerao somente suas dimenses,
tem que se levar em considerao tambm o seu processo.
O processo de tomada racional de deciso pode ser melhor visualizado na
figura abaixo:

Processo de Tomada de Deciso

Fonte: Megginson, Mosley e Pietri, 1998, p. 197.

Uma boa deciso deve se dar atravs da realizao de todas as etapas


propostas na figura acima.

A fase do reconhecimento do problema ou oportunidade se d quando o


administrador para e busca refletir sobre a sua realidade. Nem sempre
nos damos conta dos problemas, assim como das oportunidades, pois
estamos mais focados nas tarefas que estamos desempenhando e, na
maioria das vezes, no prazo que temos para realiz-las. Esta realidade
pode nos privar do momento reflexivo, fundamental para que o
planejamento ocorra.

66

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Na fase da elaborao das alternativas de


ao necessrio buscar o mximo de
alternativas possveis para n o limitarmos
nossa possibilidade de atuao. Muitos
gestores
realizam,
nesta
fase,
o
Brainstorming
como
ferramenta
de
identificao destas alternativas. Depois,
deve ser feito um crivo para selecionar as
melhores ideias.

Brainstorming :chuva de ideias.


Esta metodologia visa, sem
censura crtica e com toda a
equipe de profissionais da
organizao, ou seja, do diretor
ao faxineiro, levantar ideias par a a
soluo de um problema ou para
o aproveitamento de uma
oportunidade.

A fase da avaliao d as alternativas refere-se anlise minuciosa sobre os


pontos fortes e fracos de cada uma das ideias pr-selecionadas. Um
exemplo de quadro que poder facilitar sua anlise pode ser visualizado
abaixo.

Ideia 1: ______________________________________________________________
N.
1.
2.
3.
4.
5.

Pontos Fortes

Pontos Fracos

A fase da escolha deve levar em considerao as ideias que obtiveram


mais pontos positivos que negativos. Para facilitar a escolha, pode ser
colocado um peso para cada ponto positivo ou negativo e fazer uma
anlise quantitativa d a tabela acima, tambm. Aps a escolha
necessrio implementar a ideia, ou seja, coloque a mo na massa e tome
sua deciso.

A ltima fase a da anlise. Para analisarmos, temos que saber com


clareza quais resultados desejamos. Por exemplo, se minha deciso
aumentar vendas, para poder analisar se minha deciso foi a mais correta
tenho que avaliar aps alguns meses se meu volume de vendas
aumentou ou no. Essa informao vai servir de retroalimentao para a
anlise da eficincia da minha tomada de deciso. Caso esta informao
seja negativa, teremos que reiniciar o processo novamente, buscando
outras alternativas, avali-las, escolher a melhor, implement-la etc.

67

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Durante o processo de tomada de deciso verifique se:


1) O problema est claro?
2) Temos todas as opes conhecidas?
3) Foram analisadas todas as possibilidades?
4) As preferncias esto claras?
5) As preferncias so constantes?
6) H ausncia de restrio de tempo ou custo?
7) Qual alternativa dar o mximo retorno?
Caro aluno, essas so importantes informaes no processo de escolha da
melhor alternativa.
Outro ponto relevante sobre o processo de tomada de deciso compreender sua
natureza. Neste sentido, a tomada de deciso possui as seguintes naturezas:

A forma de ao;
O tempo;
As condies.

Vamos aprofundar sobre cada uma destas naturezas?


A forma de ao
As decises podem ser classificadas como reativas e pr-ativas. As decises reativas
so aquelas que visam a adaptar-se a um problema ou a uma oportunidade. J
uma deciso pr-ativa aquela que visa a antecipar-se a um determinado
problema ou oportunidade.
A figura que segue abaixo apresenta estas duas formas de deciso e suas
possibilidades de ramificao.
Natureza quanto forma de ao do processo de tomada de deciso:

68

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

As decises reativas podem ocorrer de forma automtica ou racional e as


decises pr-ativas podem ser racionais e heursticas.
classificadas como:

Tambm podem ser

Decises automticas - ocorrem para agilizar o processo de tomada de


deciso. Estas, por sua vez, ocorrem de duas maneiras:

De forma ins tintiva: ou sobrevivncia. Exemplo: retirar a mo do


fogo para no queim-la, ou fechar os olhos quando alguma coisa
se aproxima.

De forma automatizada: quando executamos algo de forma


repetitiva. Exemplo: algum j se viu atendendo ao telefone de
casa como se fosse o da empresa? O estmulo o toque do
telefone, e a deciso automatizada o de atend-lo como se
estivesse na empresa, mesmo estando em casa, simplesmente por
reao ao ato da repetio. Este processo positivo, pois
decidimos milhes de coisas todos os dias, e, j pensou como seria
ter que racionalizar tod as elas? Alm de perdermos muito tempo,
ficaramos exaustos.

Decises raciona is - so aquelas tomadas atravs da utilizao de


modelos racionais de anlise do assunto que est sendo tratado. Estas
decises, como indicado na figura acima, podem ser reativas e pr-ativas,
ou seja, elas podem ocorrer para adaptar-se ou antecipar-se a um
problema ou oportunidade. Elas deveriam utilizar, pelo menos nas
decises relacionadas no universo das organizaes.

As decises heursticas - so aquelas que utilizam a viso do todo,


utilizam dos processos intuitivos, visionrios. So decises que no
possuem muitos elementos concretos para apoi-lo, mas que conta com
a viso sistmica de quem as realiza. Um profissional para tomar boas
decises heursticas deve desenvolver a capacid ade de estar antenado,
ligado nas co isas que acontecem ao seu redor. Essa viso interdisciplinar
que ele desenvolver ir auxili-lo a perceber o que ainda no foi
totalmente percebido para os demais. As decises heursticas so
tomadas a nvel estratgico, visando atender a misso, a viso e as
estratgias organizacionais.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Ao Tempo
As decises com relao ao tempo podem ser programadas e no
programadas. As decises programadas foram aquelas planejadas com
antecedncia, j as decises no programadas so aquelas que ocorrem para
atender as contingncias, ao inesperado, ou seja, ela no foi planejada
antecipadamente.
As Condi es
A natureza quanto s condies dizem respeito ao nvel de informao que o
administrador tem para que ocorra seu processo de tomada de deciso. O processo
de tomada de deciso se d na condio de certeza, risco, incerteza e turbulncia,
como pode ser visualizado na figura abaixo:
Condies para realizao do processo de tomada de deciso

Quanto maior o controle feito pelo administrador, maior a certeza que ele ter
dos resultados a serem alcanados pela deciso. O controle do administrador sobre
o nvel de acerto de suas decises depender, significativamente, das informaes
que este tem para fundamentar suas decises. Ou seja, quanto mais informao
sobre o fato, maior a probabilid ade de acerto e previsibilidade de suas
consequncias.
Mas, como as decises so realmente tomadas nas organizaes? Os gestores
da organiza o possuem estilos de tomada de deciso. Estes estilos so
classificados como diretivo, analtico, conceitual e comportamental, como pode ser
representado na figura que segue. Esta classificao se d atravs da an lise de
duas variveis: a primeira, refere-se maneira de pensar do gestor, que pode ser
mais racional ou mais intuitiva; a segunda, diz respeito tolerncia que este tem
para lidar com as ambiguidades, ou seja, com as divergncias presentes no
contexto em que se est tomando as decises, que pode ser classificada como alta
ou baixa. Neste sentido, podemos compreender estes estilos como:

70

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Estilo Diretivo assim classificado por representar uma forma mais


racional de pensar e possui baixa tolerncia a ambiguidades. um estilo
mais direto, seco e focado no que tem que ser feito objetivamente.
Tambm mais lgico, eficaz, com decises contendo poucas
informaes e buscando solues rpidas aos problemas.

Estilo Analtic o possui alta tolerncia a ambiguidades, as ideias so


contraditrias e complementares e tambm possui uma forma mais
racional de pensamento. Os gestores que dele se utilizam buscam mais
informaes para subsidiar o processo de tomada de deciso, sendo
considerados mais cuidadosos, criteriosos e se tornando mais flexveis s
mudanas organizacionais.

Estilo Conceitual este o estilo que se encaixa no gestor que possui


alta tolerncia a ambiguidades e possui uma estrutura de pensamento
mais intuitivo, no dependendo de muitas informaes para que ocorra o
processo de tomada de deciso. So pessoas criativas, que no se limitam
ao que bvio, possuem viso de futuro e conseguem tomar decises
focadas no longo prazo.

Estilo Comportamental o estilo classificado como comportamental


aquele que tem baixa tolerncia para ambiguidades e possui um
pensamento mais intuitivo. excelente para o processo de tomada de
deciso em grupos, evita conflitos e busca por resultados que sejam
aceitos por todos.

A figura que segue resume os quatro estilos de tomada de deciso dos


gestores nas organizaes. Cabe, ento, a cada um de ns analisarmos qual o
nosso estilo de tomada de deciso, se est adequado funo que exero, quais
impactos minhas decises podem causar na organizao, principalmente com
relao ao comportamento das pessoas que trabalham comigo. Estas e outras
questes devem ser respondidas para que possamos estar sempre aprimorando
nosso estilo e que este seja situacional, ou seja, que possa se adequar da melhor
forma possvel, de acordo com a realidade que estamos vivenciando.

71

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Modelo de Estilo de Deciso

Fonte: Robbins, 1998, p. 74.

A anlise dos estilos de deciso de um gestor uma ferramenta que poder


nos indicar porque pessoas diferentes, no mesmo cenrio, tomam decises
diferentes. Alm de compreender o estilo de tomada de deciso dos gestores de
uma organizao, faz-se necessrio, tambm, compreender o comportamento
tico que envolve este processo. Vrios so os fatores que iro influenciar
positivamente ou negativamente no comportamento tico da tomada de deciso,
como: o estgio de desenvolvimento moral da pessoa que est tomando a deciso,
que significa refletir sobre o que percebido como certo ou errado para uma
determinada sociedade; o ambiente organizacional, se o funcionrio percebe que a
empresa o apoia ou o explora; e o lug ar de controle, ou seja, o Locus de Controle, j
trabalhado anteriormente, que revela quem responsvel pelo meu destino, pelo
meu fracasso ou sucesso: eu ou a empresa. Dependendo da anlise feita destes
elementos o comportamento do indivduo ser mais tico ou no, como pode ser
evidenciado na figura acima.

72

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

O Comportamento tico na Tomada de Deciso

Fonte: Robbins, 1998, p. 76.

Um aspecto importante ao concluirmos este assunto, to relevante para o


administrador no processo de tomada de deciso, compreender que ns, seres
humanos, temos uma tendncia a excluir o prximo e valorizarmos mais nossos
prprios valores e necessidades. Para isto, selecionamos as informaes e fazemos
generalizaes diversas, ou seja, pegamos um fato especfico e individual e o
generalizamos para tudo e para todos, e ainda tendo por referncia hbitos
arraigados que fatalmente podero limitar nossa viso sobre o mesmo.
Outras limitaes que possumos nesta mesma questo, se do no sentido de
que ao tomarmos decises organizacionais, muitas vezes no percebemos que os
interesses inerentes ao cargo que ocupamos podem limitar nossa percepo sobre
um determinado fato, assim como no colocamos em prtica o conhecimento que
temos sobre o assunto a ser analisado. Temos que nos lembrar ento que, alm do
que foi dito anteriormente, os valores pessoais de quem est domando as decises,
seu grau de motivao e segurana, so elementos que iro influenciar direta ou
indiretamente em seu processo decisrio.

73

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Motivao e sistemas de trabalho de alto desempenho


O que motivao? O que significa estar motivado? Como podemos motivar
nossa equipe de trabalho? Estas e outras questes representam a busca de milhes
de gestores do mundo corporativo. Neste captulo, vamos discutir um pouco sobre
este importante item que compem os estudos do comportamento organizacional
e que faz parte de nosso cotidiano organizacional, assim como, de nossa vida
pessoal tambm. Vamos l?
Primeiro precisamos compreender o que motivao. Motivao o
resultado da interao do ind ivduo com a situao (ROBBINS, 1998, p. 109).
Portanto, a motivao depende de variveis internas, externas e situacionais a que
este indivduo est exposto. De uma forma geral, motivao significa ter um
MOTIVO para AO, ter algo que nos leva a agir, que nos impulsiona a algo,
significa despertar o interesse e o entusiasmo por alguma coisa e motivo, tudo
aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma.

Podemos fazer, neste momento, algumas suposies administrativas sobre a


Natureza Humana, como: os gestores das organizaes tm suas prprias teorias
sobre como motivar seus subordinados, mesmo que no sejam embasadas em
conceitos tericos, e esta forma de motivar ser influenciada significativamente
pelo modelo de pensamento.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Iniciando a abord agem Humanstica da Administrao, logo aps o


desenvolvimento das teorias clssicas de Taylor e Fayol, uma experincia muito
importante ocorreu e deu incio aos estudos da motivao humana, o estudo de
Hawthorne Coordenada por Elton Mayo, tinha como objetivo estudar a fadiga, os
acidentes e a rotatividade dos tr abalh adores. Para realizar o experimento foram
criados dois grupos de controle: um que atuava normalmente na fbrica, e outro,
com as mesmas condies de trabalho, que ficava em uma sala especial para a
realizao do mesmo.
Inicialmente, este experimento alterava a luminosidade do grupo de controle
para verificar os impactos desta na produtivid ade dos funcionrios. Aps algum
tempo, no era mais possvel aumentar fisicamente a luminosidade do grupo de
controle, ento os pesquisadores comearam a falar para o grupo que eles estavam
aumentando a luminosidade sem que isto realmente estivesse acontecendo. E,
para surpresa dos pesquisadores, foi percebido que este experimento estava sendo
prejudicado por outra varivel que no a proposta estudada in icialmente no
experimento, a varivel psicolgica dos trabalh adores. O que isso significa?
Significa que a produtividade ia alm das condies fsicas, que existia algo
psicolgico que levava o trabalhador a produzir mais. Esta descoberta trouxe para
o mundo da Administrao uma no va perspectiva: a perspectiva psicolgica do
trabalhador.

IMPORTANTE
O estudo de Hawthorne ocorreu em 1927, em uma fbrica de
Hawthorne da Western Electric Company, situada em Chicago.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Aps este experimento, iniciaram-se vrios estudos para tentar compreender o


comportamento humano e seus processos psicolgicos. Uma teoria decorrente
deste momento foi a teoria do Estilo de Administrao desenvolvida por Douglas
McGregor que definiu duas classificaes bsicas sobre os estilos administrativos
dos gestores, a Teoria X e Teoria Y. Neste teoria, temos:

Teoria X que representa a concepo tradicional e destorcida do


comportamento humano, onde este percebido como indolente, tem
falta de ambio, no tem autocontrole, autodisciplin a, tem resistncia a
mudanas, precisa ser controlado por superiores para desempenhar suas
tarefas, enfim, no quer e no gosta de trabalhar.

Este estilo de perceber os funcionrios, segundo pesquisadores, ir interferir


diretamente na forma como estes gestores iro tambm se comportar, tomando
suas decises, percebendo a realidade do funcionrio etc. Portanto, esses
pressupostos atuam como determinantes bsicos das maneiras como os
administradores preferem controlar as pessoas no trabalho, e iro influenciar no
processo motivacional da equipe de funcionrios de uma empresa.
Um bom exemplo sobre este fato o seguinte:
Se o seu chefe acha que voc malandro, no faz as coisas direito, est
sempre te vigiando, no te d autonomia para fazer coisas simples do dia a dia e
voc tem sempre que aguardar por sua autorizao par a fazer uma coisa simples,
como voc ir se sentir? Motivado ou desmotivado? Certamente desmotivado. E,
voc acha que o seu comprometimento e suas atitudes sero influenciadas por
essa forma de seu chefe te perceber? Pois , a forma como percebemos o outro
influencia no quesito motivao, pense nisso...
O estilo Y mais aberto, mais interativo, dinmico e motivador, j o estilo X
mais fechado, focado nos processos de controles e punies, portanto, menos
motivador quando analisamos as correntes contemporneas de pensamento
administrativo focados nos estudos do comportamento humano.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Existem trs grandes reas de interesses de estudo quando falamos em


motivao, classificadas como estticas, de processo e as baseadas no ambiente,
que sero aprofundadas a seguir:
Teorias estticas
As teorias estticas visam compreender o que energiza o comportamento
humano, esto focadas no indivduo e em suas motivaes pessoais, buscando
quais so as variveis internas que influenciam esta pessoa a agir. Temos alguns
tericos e suas pesquisas que do suporte a esta teoria, sendo eles:

Hierarquia das Necessidades Humanas


Maslow desenvolveu uma teoria na qual percebe a motivao atr avs da
satisfao ou no das necessidades humanas e as organizou em uma hierarquia de
importncia. Nesta teoria, uma motivao somente poder emergir se a
necessidade classificada no nvel inferior estiver minimamente suprida.
Portanto, caso o administrador deseje motivar sua equipe ele deve conhecer
as necessidades de sua equipe e buscar supri- las para buscar maior
produtiv idade para suas organizaes.
Seus principais pressupostos so:

Somente quando um nvel inferior de necessidade for atingido, satisfeito,


a pessoa poder gerar comportamentos que caracterizem o prximo
nvel de necessidade superior.

Quando as necessidades inferiores estiverem satisfeitas, as necessidades


superiores iro dominar o comportamento da pessoa, se tornando mais
importantes e relevantes.

Somente algumas pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide.

Cada pessoa possui mais de uma motivao que atuam conjuntamente,


entretanto, as mais elevadas dominam as mais baixas hierarquicamente.

A motivao se expressa atravs das necessidades humanas.

77

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

A frustrao ou a possibilidade de no satisfao destas necessidades


torna-se uma ameaa psicolgica para a pessoa, afetando seu
comportamento.

Segue abaixo uma representao grfica da Hierarquia de Maslow que


apresenta seus nveis de necessidade e suas principais caractersticas:

A Hierarquia das Necessidades segundo pressupostos de


Maslow

Necessidades fisiolgicas representam as necessidades bsicas do


indivduo como alimentao, sono, conforto fsico, jornada de trabalho,
entre outros elementos relacionados com a satisfao dos elementos
fundamentais para sua sobrevivncia.

Necessidades de segurana as necessidades de segurana so


representadas pela busca por condies seguras de trabalho, estabilidade
no emprego, remunerao e benefcios, esto focadas na previsibilidade
de futuro que o funcionrio tem com relao sua vida pessoal e familiar.

Necessidades sociais esto direcionadas para os elementos


componentes do processo de relacionamento interpessoal, ou seja, a
necessidade de amizade com pessoas de uma forma geral, inclusive com
seu chefe.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Necessidades de estima neste nvel a busca por ter


responsabilidades, desafios, resultados positivos, promoes. A pessoa
tem orgulho de si mesmo e quer que seu trabalho seja reconhecido pelos
outros.

Necessidade de autorrealizao este ltimo nvel representado pela


busca por se autossurpreender, fazer o que gosta, ser criativo, buscar
trabalhos desafiantes. A pessoa, neste nvel, gosta de ser autnoma e de
participar dos processos de tomada de deciso, principalmente quando
esta deciso for sobre sua vida pessoal ou profissional.

A principal crtica feita teoria desenvolvida por Maslow, foi a no existncia


de pesquisas para validar sua teoria, assim como no foi encontrada sustentao
para a hierarquia d as necessidades por ele proposto. Ou seja, uma pessoa pode
estar nos vrios nveis ao mesmo tempo, ou no ter minimamente suprido um dos
nveis e mesmo assim ter uma necessidade de autorrealizao, por exemplo.
Entretanto, a sua principal contribuio para os gestores foi o reconhecimento
e identificao das necessidades individuais com o propsito de motivar o
comportamento, o que muito contribuiu para compreendermos os elementos que
compem a motivao humana.

Teoria dos Dois Fatores


Frederick Herzberg criou a teoria dos dois fatores. Esta teoria representa uma
evoluo da teoria de Maslow, pois Herzberg construiu sua teoria levando por base
a hierarquia das necessidades de Maslow. Ele fez uma classificao das
necessidades humanas apresentadas em duas categorias, sendo elas: as
motivacionais e as higinicas.
Os fatores classificados como higinicos esto relacionadas com o TER que, se
ausentes, causam insatisfao, mas se presentes, no aumentam a motivao
humana.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

J os fatores classificados como motivadores, relacionados ao trabalho em si,


se do no campo de SER que, se ausentes, no tm grande importncia, mas se
presentes so fortes motivadores.
Voc consegue separar nas organizaes o que so fatores higinicos e
motivacionais? Vamos tentar fazer isso agora? Veja a classificao abaixo:

Fatores higinicos: podemos considerar a poltica e administrao da


empresa, a superviso, o relacionamento com o supervisor, colegas e
subordinados, as condies de trabalho, os salrios, a vida pessoal, assim
como a segurana dos funcionrios para com seu trabalho.

Fatores motivadores so: os de realizao; os reconhecimentos inter e


intrapessoais; o prprio trabalho em si; o nvel de responsabilidade que
temos e as possibilidades de progresso e crescimento que temos na
organizao que atuamos.

Teoria dos dois fatores de Herzberg

As principais crticas feitas teoria proposta por Herzberg, foram: o


preconceito de autosservio, ou seja, a tendncia a atribuir a satisfao a mritos
prprios e insatisfaes a causas externas; a possvel contaminao das
interpretaes por parte dos pesquisadores, colocando suas prprias necessidades
nas anlises feitas sobre o grupo pesquisado e, em sua teoria, afirma a relao
satisfao-produtividade, mas no pesquisou a produtividade, somente os
elementos relacionados satisfao humana.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

As suas principais contribuies foram a de apresentar uma nova forma de se


pensar sobre a motivao dos trabalhadores, agregando a dimenso satisfao e
insatisfao no processo motivacional, sendo que ele ainda uma referncia
quando se tenta aplicar as teorias na reformulao do trabalho, desenvolvimento
de carreiras e em outros tipos de intervenes.

Teoria das Necessidades Adquiridas


Outro pesquisador deste grupo, denominado como teorias estticas, foi
McClelland, que apresentou a teoria das necessidades adquiridas. Esta teoria afirma
que as necessidades so adquiridas atravs das experincias vividas:

Realizao utilizao d as prprias habilidades no desenvolvimento das


tarefas, alcanarem resultados atravs do prprio esforo, enfrentar e
vencer desafios;

Poder exercer influncia, alcanar resultados por meio do trabalho de


outras pessoas;

Afiliao/Assoc iao relacionar-se interpessoalmente, ser aceito pelo


outro, oferecer e obter aprovao;

Os pressupostos da teoria apresentada por McLelland sugerem que a


motivao mutvel, mesmo na idade adulta, e est sendo adquirida
constantemente,

ou

seja,

as

necessidades

e,

consequentemente,

seu

comportamento, podem ser aprendidos, portanto, treinados. Esta viso faz toda a
diferena, pois d aos gestores, que lidam com suas equipes, a possibilidade de
atender s exigncias que o cargo demanda.
Veja o exemplo a e reflita um pouco:

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

EXEMPLIFICANDO
Um Diretor Comercial da empresa do seguimento imobilirio
resolve convidar um membro da equipe de vendas, um vendedor, para assumir o
cargo de gerente desta mesma equipe. Ao avaliar o perfil dos vendedores um se
destaca: Paulo. Excelente vendedor,
relacionamento com os colegas.

pr-ativo,

criativo

com

timo

O diretor, aps sua avaliao, prope o cargo a Paulo e ele o aceita. Entretanto,
Jorge, vendedor, e um dos mais ligados a Paulo, v nisso a oportunidade de livrarse dos plantes de vendas nos finais de semana e, ao solicitar a Paulo que o retire
da escala, recebe como resposta uma explicao sobre a importncia destes
plantes como oportunidades de negcios para a empresa e que, alm de tudo,
seria uma injustia para com os outros vendedores. Jorge fica desapontado e dizlhe que no esperava este tipo de comportamento por parte de Paulo e que o
poder lhe subiu cabea. O tempo passa e este tipo de situao eventualmente se
repete. Paulo passa a se sentir frustrado e desmotivado e comea a ter um
desempenho fraco.
O diretor surpreende-se com o desempenho de Paulo. Tenta entender o que
aconteceu para decidir o que fazer. O que pode ter acontecido com Paulo, levando
em conta a teoria de David McClelland? Levando em considerao a teoria das
necessidades adquiridas propostas por McClelland, pode-se perceber que Paulo
tinha a necessidade de afiliao em evidncia, e ao conquistar o poder da chefia e
ter que tomar decises no populares, ele passa a no mais ser aceito, como antes,
por seus colegas. Por isso ele se sente frustrado e desmotivado, pois a necessidade
de afiliao algo relevante para Paulo. E, o que pode ser feito para resolver essa
situao? Bem, se esta teoria parte do pressuposto que as necessidades so
adquiridas e podem ser treinadas, portanto, Paulo pode ser orientado e treinado a
valorizar a necessidade de poder, para que se motive em realizar as cois as atravs
de outras pessoas. Com isso, ele se sentiria menos frustrado e uma necessidade
supriria a outra, trazendo outro tipo de estmulo a Paulo.

82

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Temos que tomar cuidado para no focarmos nas consequncias da


desmotivao de Paulo, que seria a sua queda de produtividade. Quando um fato
como esse ocorre, precisamos saber o que est por traz do que facilmente visto e
temos que tentar sanar as causas, ou seja, o que vem motivando ou no Paulo,
afinal, Paulo um excelente funcionrio, se no ele no teria sido escolhido, no
mesmo?
Segue abaixo uma imagem que faz uma integrao entre estas trs teorias
aqui apresentadas:

Relao entre os m odelos m otivacionais de contedo


esttico

Todas as teorias que levam em considerao o que motiva o indivduo esto


relacionadas, como pode ser evidenciado na figura acima. Portanto, um
administrador deve conhecer todas as teorias e analisar os fatos e o
comportamento de seus colaboradores utilizando como lente estas teorias para
poder tomar decises que o auxiliem na busca da otimizao de seus resultados
pretendidos.

83

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Teoria de Processo

J as

teorias

de

processo,

esto

interessadas

em

compreender o que dirige esse comportamento humano, quais


variveis externas esto influenciando momentaneamente na
motivao. As teorias, tambm conhecidas como de contedo,
enfocam as necessidades das pessoas num certo instante e no
na previso do comportamento, e visam a explicar o que dirige o
comportamento das pessoas.

Teorias das Expectativas


A primeira teoria que vamos trabalhar a Teoria das
Expectativas, proposta por Victor Vroom. Nessa teoria, que tem uma abordagem
contingencial da motivao, a motiva o depende de trs foras bsicas que
atuam dentro de cada pessoa, sendo elas:

Expectativa (esforo-desempenho) representada pela crena de que


se a pessoa fizer um esforo maior, ter melhor desempenho;

Percepo (desempenho- resultado) tambm conhecido como


instrumentalidade, indica a crena de que um melhor desempenho trar
resultados ou recompensas para a pessoa que o realiza;

Recompensa (valor percebido) a valorao de um resultado como


recompensa dada para o indivduo que realiza um esforo extra.

Esta teoria apresenta que as recompensas para direcionar adequadamente a


energia motivacional precisam, necessariamente, ser desejadas e os gestores
necessitam identificar resultados que tenham valor para os membros da equipe, e
no simplesmente supor o que os mesmos desejam, tomando cuidado para no
atribuir suas prprias necessidades ou desejos s outras pessoas.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

necessrio que as pessoas percebam que a diferena do comportamento


atual resultar em diferenas nas recompensas / resultados. O funcionrio precisa
perceber, portanto, que seu esforo resultar em bom desempenho.
A principal crtic a feita a esta teoria que ela pressupe que todas as pessoas
comportam-se de maneira racional e que elas pesem as alternativas que lhes forem
propostas. Voc acha isso possvel? A verdade que isso no ocorre de forma
homognea, pois as pessoas so diferentes e reagem de forma diferente, tambm.
Temos que estar preparados para as contingncias, ou seja, para que nossos
funcionrios no se motivem mesmo aps a realizao de uma boa anlise de suas
expectativas.

Teorias do Estabelecimento de Metas


Outra teoria importante para as teorias conhecidas como
de processo a teoria do estabelecimento de metas,
desenvolvida por Edwin Locke, que, por sua vez, est
intimamente relacionada teoria das expectativas. Estas
teorias tm como premissa bsica a percepo de que as
metas e os objetivos de uma pessoa so os principais
determinantes

de

sua motivao

para

realizar

uma

determinada tarefa, visto que essas metas dirigem seus


pensamentos e aes. Voc j reparou que os grandes
homens e mulheres da histria, sem exceo, tinham metas
claras, sabiam onde queriam chegar? Ser que isso alguma
coincidncia? Bem, esta teoria demonstra que no. Os
principais pressupostos da Teoria do Estabelecimento de Metas so:

No adiant a somente ter uma meta, pois isto no implica que toda meta
sempre leve uma pessoa a se motivar a realiz-la. Se esta meta no for
percebida como importante ela pode no ser, consequentemente,
realizada. Ou seja, as metas que um indivduo estabelece para si prprio
podem entrar em conflito, levando o mesmo, inevitavelmente, a
hierarquiz-las e prioriz-las.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Uma meta deve ser especfica, clara e objetiva. Quando esta atende a
estes quesitos, ela tende a ser mais eficiente. Qual das metas a seguir
voc considera mais adequada? Vamos melhorar nossas vendas para o
perodo do Natal, ou vamos crescer 15% o nosso volume de vendas at
25 de dezembro deste ano? A segunda mais direta e d aos
funcionrios um parmetro do que a empresa deseja, indicando, aind a, o
nvel de esforo que eles tero que fazer para alcanar este objetivo.

Uma meta deve ser relativamente difcil sem ser impossvel, ou seja, ela
tem que ser difcil ao ponto de ser um desafio, mas no pode se tornar
um obstculo. Metas irreais ou muito difceis, em termos motivacionais,
podem gerar piores resultados do que no
possuir meta alguma.

Um funcionrio deve ter acesso a feedbacks


sobre o seu desempenho para que possa, ao

Feedback: retroalimentao. So
informaes geradas de um determinado
sistema organizacional que podero
tornar-se elementos de entrada
auxiliando os gestores na busca da

longo do processo, reestruturar suas aes

melhoria continuada do mesmo. Uma

em funo de suas metas. Portanto, o gestor

reclamao de um cliente, por exemplo,

deve

munir

seus

colaboradores

de

informaes sobre o seu desempenho para


que

estes

possam

se

ajustar

constantemente. Ainda, com relao ao


feedback, percebeu-se que este mais

pode ser considerado um feedback para o


processo de atendimento ao cliente. Os
feedbacks podem ser positivos ou
negativos: positivos quando atendem as
necessidades do processo e negativos
quando as mesmas no so atendidas.

eficiente quando autorrealizado, ou seja,


quando o prprio co laborador o realizava, sendo bem mais eficiente e
motivador do que quando era feito pelo chefe, afinal, quem gosta de ser
chamado a ateno?

Outro ponto importante se d quando h a participao dos


subordinados na definio das metas. Quando isto ocorre esses tendem a
definir metas mais altas e desafiadoras, gerando, consequentemente,
maior probabilid ade dos mesmos em aceitarem as metas por eles
mesmos definidas, resultando em um desempenho superior.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Administrao Por Objetivos - (APO)


A teoria conhecida como APO, desenvolvida inicialmente por Peter Drucker,
tem como base os mesmos preceitos da Teoria da Determinao das Metas. Sua
diferena que a APO visa a integrar os objetivos organizacionais s vrias
unidades de negcios e a cada colaborador da organizao, oferecendo objetivos
de desempenhos especficos, porm interligados hierarquicamente em um
enfoque mais participativo na definio dos objetivos a serem alcanados.
Mas, em ambas as teorias, os gestores devem definir metas claras e especficas
para seus subordinados, estabelecer metas suficientemente difceis para serem
percebidas como desafiantes, mas no to difceis para no serem consideradas
impossveis e, sempre que possvel, envolver os subordinados no estabelecimento
das metas que tero que cumprir. Como na sua empresa? Voc vem recebendo
ou criando metas reais, desafiadoras, ou impossveis e desmotivadoras? Agora que
voc conhece um pouco mais sobre este processo, reveja sua prtica ou a refina
para ser um administrador cada vez melhor.

Teoria Baseada no Ambiente


As teorias baseadas no ambiente visam compreender
como certos comportamentos podem ser sustentados ou
mantidos ao longo do tempo e quais ferramentas temos
para tornar perenes os motivos que determinam o
comportamento do indivduo nas organizaes. Veem a
motivao como uma varivel interventora e dependente.
Assim, seu enfoque nos estmulos das variveis s quais
normalmente atribumos o comportamento motivado.

Teoria do Reforo
A teoria denominada de condicionamento e reforo operantes, proposta por
Skinner, traz em sua concepo que o comportamento determinado e mantido
pelo ambiente, que inicialmente aleatrio e, medida que a pessoa explora este

87

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

ambiente e reage a ele, certos comportamentos sero reforados


subsequentemente podero repetir-se, ou no, em virtude deste reforo.

O comportamento ou a motivao de uma pessoa uma funo das


consequncias daquele comportamento.
Esta teoria trabalha com os seguintes conceitos:

Reforo Positivo o reforo uma recompensa positiva a um


determinado comportamento. A teoria apresenta que toda
consequncia de um comportamento que influencia o mesmo,
principalmente se esta consequncia for positiva, teremos um
aumento na probabilidade de que ele volte a ocorrer.

Reforo Negativo

representa a no

recompensa pelo

comportamento gerado, no qual, toda consequncia de um


comportamento que, ao ser negada ou retirada, diminui a
probabilidade do mesmo voltar a ocorrer.

Punio a consequncia negativa a um determinado


comportamento. Quando ocorre a punio, principalmente se for
intensiva e provocar averso, ocorre tambm a inibio do
comportamento

inadequado,

mas

pode

gerar

outros

comportamentos nocivos ao prprio indivduo, ao ambiente e/ou


aos outros.

Um bom exemplo que podemos dar o seguinte:


Um funcionrio que recebe um bnus extra por atingir sua meta tem, neste
momento, um reforo positivo. Se ele atingir a meta, mas no receber o bnus, ter
recebido um reforo negativo. Mas, se seu chefe for louco o suficiente e puni-lo, o
que no ocorre normalmente nas organizaes, com uma advertncia por ter
alcanado sua meta, sendo caracterizado como uma punio, este evitar ao
mximo repetir este feito e ficar, consequentemente, desmotivado.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

A teoria do condicionamento do ponto de vista gerencial sugere que se o


administrador quiser manter um certo comportamento de seus colaboradores no
ambiente do trabalho, este precisar saber como manipular as consequncias
daquele comportamento. Entretanto, este deve preocupar-se com as questes
ticas que envolvem esta manipulao. Ser que esta manipulao uma ao
aceitvel? Precisamos responder a esta questo antes de implementarmos uma
proposta com base nesta teoria.
Esta tentativa de manipulao se d atravs da escolha de esquemas de
reforo. Estes esquemas so classificados como:

Reforo Contnuo se d atravs da recompensa, aps a ocorrncia do


comportamento desejado, toda vez que ele ocorre. indicado para
estimular comportamentos recm-adquiridos e que ainda no foram
consistentemente assimilados. Um exemplo seria dar ao funcionrio um
bnus toda vez que ele vender o produto que est encalhado nas
prateleiras.

Reforo Parc ial ou Interm itente se d quando a consequncia do


comportamento desejado reforadora, em intervalos fixos ou variveis
de tempo ou aes. Um exemplo o salrio mensal, fixo, onde o reforo
dado em intervalos intermitentes, ou seja, de 30 em 30 dias. indicado
para comportamentos j adquiridos e que so desejveis ser mantidos ao
longo do tempo. Este tipo de reforo, por sua vez, pode ocorrer em:

-Intervalos Fixos se d quando o reforo ocorre com tempo fixo,


de 30 em 30 dias, por exemplo.
-Intervalos Variveis se d quando o reforo ocorre em tempos
variveis, sem uma sequncia lgica, 30 dias, 10 dias, 5 dias, etc.
-Razo Fixa se d quando o ganho fixo, e sempre ir ganhar o
mesmo reforo, independente do esforo empenhado. Ou seja, se
um vendedor vende 100 e outro vende 1, eles vo ganhar a mesma
comisso por item vendido.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

-Razo Varivel quando o reforo proporcional ao esforo


empenhado. Um vendedor, por exemplo, ir ganhar um valor maior
se o seu esforo for maior. O vendedor que vender at 50 unidades
ganha uma comisso x, j o vendedor que vende de 51 a 100 ganha
2x, e assim por diante.

Ao contrrio do que se pensava, esta teoria prope que no somente o bom


desempenho que leva satisfao, mas sim o bom desempenho quando
suficientemente recompensado, e este, por sua vez, que ir manter o bom
desempenho.
Temos que fazer alguns questionamentos antes de implementarmos polticas
de motivao nas organizaes, como: at que ponto os gerentes, recompensam
as pessoas com o que importante para elas? At que ponto estes, ao proporem
suas campanhas motivacionais, relacionam explicitamente recompensa com o
comportamento desejado? At que ponto eles ajustam a magnitude da
recompensa magnitude do comportamento? Ser que so capazes de
recompensar mais os que desempenham melhor do que aqueles que apresentam
um desempenho mdio? Ser que esto dando feedback e recompensas
adequadas aps o desempenho? Bem, se o que se quer um processo
motivacional mais consistente necessrio que sim, que este gestor tenha estes
cuidados ao criar seus programas e polticas de remunerao nas organizaes em
que so lderes de suas equipes.
Teoria da Equidade
Outra teoria importante a da comparao social que pressupe que:

As pessoas veem a realidade com base em suas prprias


experincias;

As pessoas desejam sentir a coerncia das diversas situaes


experienciadas;

As pessoas usam comparaes internas e externas para determinar a


propriedade de certo comportamento;

90

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Esta teoria pode ser usada para ampliar nossa capacidade de entender os
nveis de desempenho e satisfao dos funcionrios. Um modelo baseado nesta
abordagem a Teoria da Equidade, proposto por J. Stacy Adams, que pressupe
que as pessoas comparam a proporo entre seus inputs (entradas ou esforos) e
os resultados obtidos com os inputs e resultados obtidos por outras pessoas que
sejam vistas como comparveis. Caso elas enxerguem essa comparao como
desigual, haver uma tentativa de restaurar a igualdade, geralmente optando por
uma ou mais dentre as cinco opes que tem como objetivo buscar no vamente o
equilbrio perdido. So elas:

Distorcer a percepo das prprias entradas e resultados com as dos


demais, fazendo uma comparao, s vezes incomparvel, s para buscar
se sentir melhor. Um exemplo de um vendedor que no atingiu sua
meta, e busca na rea administrativa uma comparao sobre os seus
resultados;

Comportar-se de maneira a induzir os outros a modificar suas entradas e


resultados, ou seja, tentar convencer o outro a no atingir a meta, pois ele
no ir conseguir;

Comportar-se de maneira a modificar as prprias entradas e resultados.


Esta uma postura positiva, em que este busca reverter seus resultados
para atingir seus objetivos;

Buscar outro ponto de referncia, ou seja, comparar-se com outras


pessoas, empresas e departamentos;

E, se nenhuma delas der certo, ele pode at deixar o emprego, ou seja,


sair do emprego para evitar o sentimento de desigualdade.

91

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

A equidade buscada na comparao com amigos, vizinhos, colegas de


trabalho, familiares, entre outros, buscando analisar no somente seu desempenho
de forma quantitativa, mas tambm de forma qualitativa, analisando o esforo
empenhado, assim como o resultado alcanado. Quando o indivduo percebe um
desequilbrio, ser gerada uma tenso e, consequentemente, um comportamento
que ir buscar novamente a sensao de equilbrio. Ter uma postura percebida
como justa, portanto, fundamental para a sade
funcionrios/colaboradores.

psicolgica dos

Conceituando Empresa
Uma organizao vista como empresa quanto possui um conjunto de
caractersticas que a diferenciam das demais organizaes sociais, como:

As empresas so orientadas para o lucro;

As empresas assumem riscos e envolvem tempo, dinheiro, recursos e


esforos;

So dirigidas por uma filosofia de negcios;

So avaliad as sob um ponto de vista contbil;

Devem ser reconhecidas como negcios pelas demais organizaes e


agncias governamentais;

Constituem propriedade privada.

Em uma organizao, os administradores devem assumir os seus diversos


papis administrativos, que so:

Os Papis interpessoais - so aqueles desempenhados para o


relacionamento e interao com outras pessoas na condio de chefe,
lder, de colega de trabalho ou com ligaes externas s organizaes
com os clientes, fornecedores, etc.

92

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Os Papis inf ormacionais - so aqueles desempenhados ao trocar e


processar informaes. Como o de monitor;
interlocutor (aquele que fala em nome da empresa).

disseminador,

ou

Os Papis decisoriais - so desempenhados quando os administradores


tomam decises. Como empreendedor, solucionador de conflitos,
alocados de recursos ou ainda como negociador.

Todos estes papis so desenvolvidos para buscar alcanar os resultados


pretendidos por uma organizao, afinal, sua principal finalid ade o de obter o
mximo de resultados com o mnimo de recursos. Este processo pode ser
visualizado na prxima figura.

Finalidade da Funo Ao Administrativa

Todos esses esforos administrativos devem ocorrer de forma eficiente e


eficaz, ou seja, sendo realizado da melhor forma possvel e visando a alcanar os
objetivos pretendidos pela organizao.

93

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

nfases dadas na busca da Eficincia e da Eficcia

Encerramos assim nossa segunda unidade de estudo.

A gesto de

pessoas se d nesse contexto. Buscamos, portanto, compreender um pouco os


elementos que compem o c omportamento humano individual para apoiar
os administradores em sua gesto. E, voc? Como se sente diante de tantas
informaes e aps c onhecer um pouco da ps icologia humana, assim como
tambm a se conhecer um pouco mais? Agora temos que aprender a gerenc iar
estes comportamentos individuais para o alcance dos
organizaciona is e mais especificamente de nossas empresas.

objetivos

LEITURA COMPLEMENTAR
GRIFFIN, Ricky W. MOORH EAD, Gregory. Fundamentos
Comportamento Organizac ional. So Paulo: tica, 2006.

do

MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI Jr., Paul H. Administrao:
conceitos e aplicaes. So Paulo; Harbr a, 1998.

94

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

HORA DE SE AVALIAR!
No se esquea de realizar as atividades desta unidade de estudo.
Elas iro ajud-lo a fixar o contedo, alm de proporcionar sua autonomia no
ensino aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois as
envie atravs do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!

Na prxima unidade estudaremos o comportamento grupal, os conflitos e


como gerenci-los.

95

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Exerccios Unidade 2
1-Raquel Almeida uma profissional nada satisfeita com seu trabalho. Tem
dificuldades de identificar as melhores oportunidades de crescimento e no age no
sentido de aproveit-las. Quando diante de um problema pessoal ou profissional,
busca ignor-lo e foca em suas tarefas dirias. Conforme o que foi estudado a
respeito dos atributos de personalidade que influenciam diretamente o
comportamento no trabalho, que atributo fica evidente em Raquel?
a)

Centro de Controle Externo

b)

Centro de Controle Interno

c)

Alto grau de Maquiavelismo

d)

Elevada autoestima

e)

Nenhuma das anteriores

2-Compreendendo o trao de personalidade como caractersticas marcantes que


podem descrever o comportamento das pessoas. Quanto mais consistentes e
frequentes, maior sua importncia para a descrio do indivduo (Robbins, 2004),
indique qual dos traos de personalidade abaixo, segundo o Modelo Big Five,
representa uma medida de confiabilidade, e tambm a quantidade de objetivos
em que um indivduo capaz de se concentrar ao mesmo tempo:
a)

Extroverso

b)

Amabilidade

c)

Conscincia

d)

Estabilidade emocional

e)

Abertura para experincias

96

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

3-Quando, em uma empresa, se percebe que as pessoas esto fugindo umas das
outras, com uma postura evasiva e o clima percebido como frio, desintegrado e
desmotivado, qual dos posicionamentos em relao tarefa mais contribui para
esta situao?
a)

Negativo ativo

b)

Negativo passivo

c)

Neutro

d)

Positivo maximizador

e)

Positivo transformador

4-O processo de gerenciamento de pessoas algo que o administrador deve


desenvolver constantemente. Os conflitos ocorrem, em sua maioria, por motivos
racionais ou por motivos afetivos. Indique, a seguir, o tipo de comportamento
gerado quando um gerente, por gostar muito de uma funcionria antiga de casa,
recebe uma reclamao de um cliente sobre o seu trabalho e, para evitar um
conflito, se posiciona a favor da funcionria:
a)

Adaptao

b)

Cooperao

c)

Evaso

d)

Competio

e)

Nenhum dos anteriores

5-As decises que tomamos para agilizar as tarefas rotineiras, que


desempenhamos em nosso ambiente de trabalho, podem ser classificadas como:
a)

Deciso Reativa Automtica

b)

Deciso Reativa Racional

c)

Deciso Proativa Racional

d)

Deciso Proativa Heurstica

e)

Nenhuma das respostas anteriores est correta.

97

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

6- um processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas


impresses sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente. Este o
conceito de:
a)

Personalidade

b)

Estereotipagem

c)

Percepo

d)

Emoo

e)

Modelo de tomada de decises racionais

7- Teoria sobre motivao sem embasamento emprico substancial, mas que


ampla e popularmente reconhecida pelos gerentes:
a)

Teoria ERG de Alderfer

b)

Teoria de dois fatores de Herzberg

c)

Teoria da avaliao cognit iva

d)

Teoria da hierarquia das necessidades proposta por Maslow

e)

Nenhuma das questes apresentadas anteriormente

8-Quando um comportamento no recompensado e tem como consequncia a


diminuio da probabilid ade de voltar a ocorrer, estamos falando de que tipo de
reforo da teoria da motivao:
a)

Reforo positivo

b)

Reforo negativo

c)

Reforo operante

d)

Punio

e)

Nenhum dos itens anteriores

98

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

9-Conceitue atitude. Apresente e explique os seus componentes bsicos.


____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

10-Qual a diferena entre a teoria de Maslow e a de Hezberg?


____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

99

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

100

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Fundamentos do
comportamento grupal

Conceitos e estgios de desenvolvimento dos grupos.


O conflito e a negociao em grupo.
Tomada de deciso em grupo.
Compreendendo as equipes de trabalho

101

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Nesta unidade, iremos trabalhar o grupo, seus estgios e seus processos.


Como seres essencialmente sociais, vivemos em grupos e precisamos uns dos
outros para viver. Compreender os fenmenos dos grupos , portanto,
fundamental para o sucesso do administrador no mundo das organizaes, assim
como, no mundo do relacionamento interpessoal.

Objetivos da Unidade:

Trabalh ar em equipe aplicando e valorizando os princpios de


afetividade no relacionamento.

Analisar estratgias adequadas de aes, visando a atender


interesses grupais.

Analisar as interaes scio-profissionais no contexto do trabalho.

Plano da unidade:
Conceitos e estgios de desenvolvimento dos grupos.
O conflito e a negociao em grupo.
Tomada de deciso em grupo.
Compreendendo as equipes de trabalho

102

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Conceitos e estgios de desenv olvimento dos grupos

O que um grupo? Um grupo pode ser entendido como dois ou mais


indivduos que interagem de forma consciente e interdependente para atingirem
objetivos e metas em comum. Ou seja, um grupo mais do que um simples
ajuntamento de pessoas, um aglomerado de indivduos em uma fila de banco. A
figura acima demonstra claramente a formao de um grupo, na qual temos trs
competidores que se interagem para atingir um nico objetivo que ganhar a
corrida, mas, como tambm evidencia a figura, nem sempre o empenho e o
envolvimento destes componentes se d da mesma forma. Por qu? Bem, tudo
depende da motivao que cada componente tem para realizar a tarefa
pretendida: quanto mais motivado para realiz-la, mais ele ir se empenhar em sua
realizao.
Os grupos se formam por vrios motivos, dentre eles temos a busca por:

Segurana - uma pessoa se sente mais segura quando tem com


quem compartilhar e dividir seus problemas e felicidades.

Ser aceito ser aceito se sentir pertencente e integrante a algo.

Poder - s vezes para conseguirmos algo precisamos faz-lo com e


atravs de outras pessoas, pois individualmente isso pode ser bem
mais difcil.

Autoestima - pela busca de se sentir valorizado dentro de um


determinado grupo.

103

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Status so distribudos papis nos grupos, e esses papis


proporcionam uma condio de status dentro do grupo, ou seja,
reconhecimento de sua posio.

Alcanar metas de objetivos - muito mais fcil conseguir alcanar


algo se estamos trabalhando em grupo, unindo foras em prol de um
objetivo.

Os grupos podem ser classificados como:


Os grupos formais.
So

aqueles

legitimamente

institudos

com

metas

estabelecidas,

explicitamente formados como parte da organizao. So classificados como


grupos formais de comando, de tarefas e os por afinidade.

Os grupos de comando so relativamente permanentes e se


caracterizam
pelo
departamentos etc.).

relacionamento

funcional

(empresas,

Os grupos de tarefas so grupos normalmente temporrios e que se


agrupam para realizar uma determinada tarefa (grupos de projetos
especiais, para resoluo de problemas).

Grupos por afinidade, normalmente so mais permanentes e se


renem por afinidade, para resolver algum problema (grupos de
debates, de discusso, de estudos etc.)

Os grupos informais.
Os grupos informais surgem com o passar do tempo, atravs da interao dos
membros de uma determinada organizao. So aqueles que esto unidos no por
uma formalidade ou uma ordem, mas agrupados por motivos outros, como
sentimentos, ideologia etc.
EXEMPLIFICANDO
Grupos de amigos dentro at mesmo de uma sala de aula ou de uma
empresa, a famosa panelinha.

104

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Estes grupos se do por afinidade ou por interesse.

Os grupos de amizade so os criados para o lazer e o


entretenimento.

Os grupos de interesse so os que se renem com um objetivo


comum (grupo do boliche, do pquer, das mulheres etc.).

Os grupos primrios.
Com relao aos grupos primrios, estes esto voltados para os
relacionamentos interpessoais diretos. Ex: famlia, amigos etc.
Os grupos secundrios.
Os grupos secundrios, por sua vez, so voltados para tarefas ou metas em
comum. Ex: trabalho, igreja, escola, entre outros.

Por que as pessoas querem estar em grupo? O objetivo de estar em grupo


buscar segurana, status, aumentar a autoestima, buscar afeto, ter poder ou
realizar algo, at ingir objetivos. Porm, independente dos porqus, o homem
naturalmente um ser social. Por isso, ele necessita trocar com outros seus
sentimentos, experincias e sonhos, e o grupo proporciona essa possibilidade.
Para melhor compreendermos os grupos, precisamos conhecer como se d o
seu processo e sua dinmica. A terminologia Dinmica de Grupo surgiu,
primeiramente, com Kurt Lewin, um psiclogo alemo nascido em 1890, que
desenvolveu a viso de que devemos trabalhar com a dinmica dos fenmenos de
grupo. Para Kurt Lewin, somente atravs do estudo do pequeno grupo que
poderemos realmente conhecer ou compreender o macro grupo.

105

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

A dinmica de grupo desenvolve e pesquisa experincias e


estudos sobre a psicologia dos grupos de tarefa e a psicologia dos
grupos de formao. Passou a interessar-se pela autenticidade das
reles interpessoais, tanto nos meios organizados como nos
espontneos. Passou a pesquisar tambm o exerccio da autoridade
dos grupos de trabalho, de formao e pedaggicos. (Minicucci,
1997:16).

Segundo Minicucci (1997), a principal contribuio de Kurt Lewin foi o


desenvolvimento da teoria do c ampo. O c ampo seria o espao da vid a de uma
pessoa e, o espao de vida, seria constitudo da pessoa e do seu meio psicolgico e
de como ele existe para o prprio indivduo. O que isso quer dizer? Quer dizer que
o comportamento de cada indivduo depende das mudanas que ocorrem neste
campo de vida, em um determinado momento e que as prioridades na vida de
cada indivduo mudam de acordo com estes acontecimentos, dando um enfoque
maior no item em conflito, ou com um problema a ser solucionado. Outra
caracterstica do grupo a contemporaneidade, que significa que o momento que
a pessoa est passando e vivendo pode influenciar significativamente as suas
aes.
Para Kurt Lewin o grupo somente sobreviver quando ele tiver trs elementos
fundamentais,

que

so

existncia,

interdependncia

contemporane idade, e que estes fenmenos so fundamentais para que


possamos realmente conhecer e compreender o processo social e organizacional.
Em termos simblicos , podemos dizer que a ideia proposta por Kurt
Lewin pode ser representada como: C = f (P x A), onde, o comportamento C
uma funo f das caractersticas da pessoa P e do ambiente A.
Ou seja, o comportamento fruto da relao do homem com o meio em que
est inserido. Isso importante para os gestores? claro que sim. Pois, desejamos
que nossos funcionrios tenham determinados comportamentos e para que estes
o tenham, temos que articular suas caractersticas pessoais com as suas condies
de trabalho. Temos que fazer, portanto, bons processos seletivos e zelarmos pelas
condies de trabalho que ofertamos para nossa equipe, se desejarmos realmente
que tenham determinados comportamentos.

106

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

E, para trabalh armos em grupo, alm de compreendermos suas caractersticas


e as suas condies de trabalho, faz-se necessrio, tambm, entendermos alguns
conceitos bsicos que compem os grupos, que so:

Papis os papis podem se entendidos como um conjunto de


comportamentos

esperados

e/ou

desempenhados

por

um

determinado grupo. O papel de pai, filho, amigo, irmo, colega,


profissional, funcionrio etc.

Status o status uma forma de prestgio, aprovao ou colocao


que as pessoas buscam em um determinado grupo. Um CDF n a
escola possui o status de uma pessoa bastante estudiosa.

Normas e padres so regras criadas e estipuladas pelo grupo


para que este tenha noo clara sobre o que os outros esperam com
relao ao seu comportamento. Uma outra funo a de buscar uma
harmonia entre os elementos do grupo. Um grupo sem regras um
grupo selvagem, que no tem limites.

Tamanho de grupos o tamanho um fator importante quando


lidamos com grupos. Ser que um grupo grande consegue mudar
rapidamente? A experincia nos afirma que no. Um grupo pequeno
mais gil e flexvel. Um grande grupo tem a tendncia de relaxar,
ou seja, de jogar as responsabilidades para os outros membros,
tirando de sua responsabilidade o futuro do mesmo.

Unio do grupo um grupo deve, apesar dos conflitos e


discordncias, ter um sentimento de integrao, de cooperao, de
solidariedade e, sobretudo, de comprometimento entre seus
membros. Cada indivduo pode e deve ter uma percepo
divergente de outro membro, porm, o grupo deve ter um objetivo
comum.

Para melhor entendermos este fenmeno, observe a figura abaixo, em que a


coeso e os objetivos grupais influenciam diretamente nos resultados.

107

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Relao entre Coeso e Objetivos dos Grupo

Fone: Robbins, 1998, p. 166.

A figura acima nos indica que uma unio alta associada a um baixo foco nos
objetivos do grupo gera um desempenho nulo. O que isso pode significar?
Certamente no o que o mercado deseja e espera de voc. E o que ele deseja? A
resposta obvia: uma alta coeso e alto foco nos objetivos e metas do seu grupo.

REFLETINDO
O que voc pensa sobre tudo isto? Qual o comportamento esperado
de voc, enquanto aluno e participante de um grupo de estudantes? A resposta
seria estudar, dedicar-se e sair bem nas provas. Algumas questes podem variar,
mas a maioria das respostas padro para um determinado papel. Ns temos
vrios papis que desempenhamos em nossas vidas, mas o seu sucesso vai
depender de como voc ir desempenhar o seu papel nos diversos grupos em que
atua.
O processo de desenvolvimento dos grupos se d em estgios de formao
distintos que devem ser estudados objetivando uma melhor compreenso de seus
fenmenos. Quando compreendemos o estgio de formao de um grupo,
podemos iniciar um processo consciente de integrao adequado com esse grupo.
Compreender este processo pode fazer toda a diferena quando propomos uma
determinada tarefa ao grupo, ou quando estamos entrando em um novo grupo.

108

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Isso pode resultar em ser aceito ou no nesse grupo, em ser ouvido ou no por esse
grupo. Vamos conhecer um pouco melhor estes estgios?

O estgio da formao este estgio passa por dois momentos. O primeiro


o de reunir os integrantes do grupo; o segundo se d na estruturao deste grupo.
A segunda etapa mais demorada e envolve negociao e uma percepo inicial
dos integrantes do grupo. Neste momento todos esto se conhecendo e
analisando seus comportamentos e atitudes.
O estgio da turbulnc ia pode ser entendido como o conflito grupal, ou
seja, os membros aceitam o grupo, porm, resistem imposio da autoridade e o
mando feito por um membro para com os indivduos do grupo. Ao trmino deste
estgio, a hierarquia e a liderana estaro formadas e institudas.
O estgio da normatizao a fase de se criar regras de convivncia. O
grupo estipula o que ou no aceito. Portanto, ser definido o que pode ou no
ser dito ou feito.
O estgio do desempenho nesta fase o grupo direciona sua energia para
realizar, para fazer e executar. O grupo j se conhece e conhece suas regras,
portanto, seu foco agora alcanar seus objetivos. Ou seja, fazer, fazer, fazer...
Por ltimo, o estgio da dissoluo a separao dos membros do grupo.
Cada membro ir reagir de formas diversas, porm, este no mais um momento
do realizar, mas sim do finalizar.
Entretanto, fundamental ressaltar que um grupo se desenvolve
constantemente, ou seja, os grupos so dinmicos. Um grupo pode estar na fase
do desempenho e voltar fase da formao.

109

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

EXEMPLIFICANDO
Quando se contrata um novo funcionrio, por exemplo, temos um
grupo, normalmente em fase de desenvolvimento, que recebe um novo
componente. Neste momento o grupo entra em fase de formao. Caso esta nova
pessoa tente colocar suas ideias e seu jeito de ser, sem primeiro compreender a
dinmica do grupo que est entrando, a fase da turbulncia se dar. Como o
pensamento grupal mais forte que o individual, as consequncias sero, na
maioria dos casos, a excluso do intruso, ou seja, do novo funcionrio. Neste caso,
se queremos ser aceitos em um determinado grupo, temos que, rapidamente,
passarmos pelas fases at chegarmos ao desempenho, somente depois podemos
colocar nossas ideias, pois j fomos aceitos pelo grupo. Mas, como se d o
comportamento quando trabalhamos em grupo? O resultado do grupo se dar
atravs da integrao entre as habilidades individuais de cada membro do grupo
associado estrutura deste (quem o lder, quem manda etc.). O processo do
grupo uma resultante dessas interaes. Porm, o grupo dever ter os objetivos
claros da tarefa a ser realizada para que seu desempenho ocorra de forma
satisfatria. Um fator que ir influenciar os resultados so as condies externas
impostas ao grupo. Um exemplo pode ser o tempo para a realizao da tarefa, ou
as regras scio-culturais. Uma coisa certa, o grupo sofrer vrias interferncias do
ambiente em que est inserido.
Temos algumas ferramentas para compreender os grupos, so eles:

A sociometria que visa a estudar a estrutura dos grupos;

A sociodinmica que estuda os papis e a dinmica dos grupos; e

A sociatria que estuda as transformaes ocorridas no grupo,


representada pelo estudo do psicodrama e do sociodrama.

Dentre estas temos a sociometria, que uma ferramenta utilizada para melhor
compreender essa interao entre os grupos e sua estruturao. Voc j ouviu falar
dela? Bem, a Sociometria, como o prprio nome diz metria medida, socio
social, a busca pela medida d as relaes sociais. Uma tcnica utilizad a para a
mensurao sociomtrica e o sociograma, que a sua representao grfica. Esta
tcnica permite verificar como esto as relaes sociais no ambiente de trabalho

110

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Voc acha isso importante? Certamente que sim, pois reconhecer se os lderes so
aceitos ou no e identificar as pessoas que, por algum motivo, esto sendo
excludas so conhecimentos fundamentais se queremos melhorar a performance
organizacional.
Como podemos fazer isso? A sociometria visa a reconhecer as redes sociais, ou
seja, os conjuntos especficos de ligaes entre um determinado conjunto de
indivduos. Isso significa identificar as panelinhas, representadas pelos grupos
informais relativamente permanentes, envolvendo a amizade, as pessoas vistas
como integradoras, representadas pelos indivduos que fazem conexo entre dois
ou mais grupos, sem serem membros de qualquer um deles. As pessoas percebidas
como integradoras representadas pelos indivduos que servem de ligao ao
pertencer a dois ou mais grupos, assim como, levantar as pessoas que se isolam das
demais, representadas pelos indivduos que no esto conectados rede social,
esto excludos de todas as demais redes da organizao.
Esta teoria pode ser desenvolvida para levantar trs focos diferentes, so eles:

A afetividade entre os componentes do grupo;

A percepo sobre a intelectualidade desses componentes;

Como ocorrem seus processos funcionais, ou seja, como se d a


realizao de suas atividades funcionais entre os membros de um
determinado grupo.

Como podemos fazer isso? Temos que fazer um questionrio que ser
aplicado a todos os componentes do grupo. Neste questionrio iremos fazer trs
perguntas que podem e devem ser adaptadas necessidade de levantamento da
empresa em questo. Estas perguntas so:
1. Quem eu escolheria para meu companheiro de diverso? D dois motivos.
2.

A quem recorreria para ajudar-me nos estudos? D dois motivos.

3.

Quem eu escolheria para meu lder? D dois motivos.

111

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

importante informar que a pessoa s poder escolher um nome entre os


componentes do grupo.
Aps a aplic ao do questionrio voc deve montar um desenho que
apresente quem indicou quem. Devero ser montados trs desenhos distintos para
cada um dos fatores pesquisados, sendo eles: o afetivo, o intelectual e o funcional.
Cada pessoa componente do grupo dever receber uma letra que o represente,
tipo Lvia (Z), Ana Cludia (B) etc.
Exemplos de Sociograma.

Na situao 1, temos a indicao de um par de profissionais que trabalham em


conjunto e que fazem a ligao entre os demais integrantes deste grupo. Temos,
ainda, um profissional Q que est excludo do grupo.
Na situao 2, pode ser observada a existncia de dois grupos de trabalho,
cada um com seu lder. Entre os grupos temos dois componentes de ligao e
integrao entre os mesmos e o funcionrio Z e U.
J na situao 3, percebe-se a formao de trs grupos, sendo um totalmente
independente dos outros dois. Cada grupo com seus lderes individuais.
Estes exemplos podem representar as ligaes em cada um dos enfoques que
se pretende estudar, ou seja, pode representar a afetividade, a intelectualidade ou
as tarefas que um determinado grupo tem.

112

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

A visualizao destes grupos e subgrupos poder dar ao gestor uma viso de


suas lideranas, dos elementos integradores, assim como, dos elementos que se
encontram excludos do grupo em estudo.

VAMOS REFLETIR
Por que devemos trabalhar em grupo? Tudo seria perfeito se no
fossem as pessoas. Esta uma afirmao que, infelizmente, escutamos
com certa frequncia. Se for to difcil lidar com as pessoas, por que estamos
constantemente querendo e necessitando trabalhar em grupo? Acontece que, em
grupo, temos um resultado geralmente melhor do que quando trabalhamos
individualmente.
Normalmente, o mercado de trabalho quer transformar os grupos em equipes,
assunto que veremos logo a seguir, mas agora vamos falar sobre os conflitos. Voc
j os vivenciou? Certamente que sim, pois quem nunca teve um conflito ou teve
que gerenciar um?
O conflito e a negociao em grupo
Conflito vem do Latim conflictu e significa, no entender de Ferreira (2005,
p.363):
[...] o embate dos que lutam; discusso acompanhada de
injrias e ameaas; desavenas; guerra; luta; combate; coliso;
choque; o elemento base determinante da ao dramtica, a qual se
desenvolve em funo da oposio e luta entre diferentes foras.

O Conflito est enraizado no mundo que, nas palavras Joseph OConnor, um


dos trainers mais respeitados na rea de Programao Neurolingustica (PNL):
[...] fazemos distines sobre ns mesmos e o mundo e logo que fazemos isto, dividimos
o mundo em opostos. To logo temos os opostos, algumas pessoas iro querer ficar de um
lado e outras preferiro ficar do outro lado. Ento, existe o conflito e sempre existir. Porm, o
conflito nem sempre algo ruim. Sem conflito, ns no poderamos aprender ou nos
desenvolver.

113

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Os conflitos esto ligados ao nosso papel de negociador? Sim, os conflitos


esto intimamente ligados ao nosso papel de negociador. Essa origem das
negociaes nos conflitos pode ser de diferentes naturezas conforme observado
por Hodgson (1996):

Conflitos de interesse os objetivos das pessoas so diferentes, com


isso temos um impasse do que fazer, de como proceder.

Conflitos de necessida des quando necessitamos de coisas diferentes.

Conflitos de opinio quando pensamos de forma diferente.

E, todo conflito sempre negativo? No, os conflitos podem inclusive ser de


natureza totalmente amigvel, de tal forma que nem leve os participantes a pensar
em termos de conflito. Entretanto, se no houver nenhum tipo de conflito, no
haveria necessidade de negociao. E, alm disso, a negociao um dos melhores
e mais utilizados meios de solucionar conflitos.
De acordo com Hodgson (1996), temos vrios nveis de conflitos, so eles:

Nvel 1: Disc usso

Este nvel representa o estgio inicial do conflito e caracteriza-se normalmente


por ser racional aberta e objetiva.

Nvel 2: Debate

Neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns


padres de comportamento e o grau de objetividade existente no nvel 1 comea a
diminuir;

Nvel 3: Faanha

Representa o momento onde as partes envolvidas no conflito comeam a


mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhida pela outra
parte envolvida.

Nvel 4: Imagem fixa

Este nvel ocorre quando so estabelecidas imagens preconcebidas com


relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que
trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas.

114

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Nvel 5: Loss of face (ficar com a cara no cho).

Trata-se da postura de "continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at


o fim", o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire.

Nvel 6: Estratgias

Neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes e o


processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de
conflitos, fica cada vez mais restrito.

Nvel 7: Falta de humanidade

Neste nvel, aparecem com muita frequncia os primeiros comportamentos


destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de
sentimentos, assim, no nvel anterior, evidenciam-se as ameaas e punies.

Nvel 8: Ataque de nervos

J, nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a


nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado.

Nvel 9: Ataques generalizados

Neste estgio, o confronto pode chegar s vias de fato e no h alternativa a


no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou o reconhecimento de
derrota de um deles. Este nvel muito perigoso, podendo chegar a agresses
fsicas e assim geram uma dificuldade maior para solucionar o conflito.
Mas, como se d o processo de conflito? Como ele pode ser visto? O processo
do conflito pode ser visto como um processo de cinco estgios, sendo eles:

Incompatibilidade
o primeiro passo do processo do conflito. Esta se d com a presena de
condies adversas que criam oportunidades para o seu surgimento, essas
condies foram condensadas em categorias:

115

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Comunicao diferentes conotaes das palavras, os jarges, a troca


insuficiente de informaes e os rudos no canal de comunicao so
obstculos da comunicao e potenciais condies antecedentes para os
conflitos.

Estrutura os grupos dentro das organizaes possuem metas


diferentes, essa diversidade de objetivos entre os grupos uma grande
fonte de conflitos.

Variveis pessoais estilos de personalidade, histria de vida,


percepes etc.

Personalizao
A emoo tem um papel preponderante na configurao das percepes do
conflito. Descobriu-se que emoes negativas produzem um excesso de
simplificao das questes, diminuem a autoconfiana e ocorre a interpretao
negativa das aes do outro.
E, em vez disso, o sentimento positivo aumenta a tendncia em enxergar o
potencial de relao entre os elementos de um problema, possibilita ter uma viso
mais ampla da situa o e aumenta a capacidade de desenvolver situaes mais
inovadoras.
O comportamento
O estgio do comportamento inclui a declarao, as aes e as reaes das
partes envolvidas no conflito. Geralmente esse comportamento uma tentativa
explcita de implementar as intenes das partes conflitantes.
Consequnc ias
As aes, se oriundas de reaes geradas pelos conflitos, geram
consequncias. Podem ser funcionais, quando aumentam a qualidade das
decises, estimulam a criativid ade e a inova o, encorajam o interesse do grupo e
oferecem um canal para fomentar um ambiente de autoavaliao. E, disfuncionais,
quando a situao fora de controle leva ao descontentamento, destruindo os laos
comuns e promovendo a destruio do grupo.

116

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Intenes
As intenes se apresentam entre as percepes, as emoes e o
comportamento explcito das pessoas. Elas so decises de agir de uma
determinada maneira. Muitos conflitos so provocados simplesmente porque uma
das partes interfere erroneamente nas intenes do outro, podendo haver um
lapso entre as intenes e o comportamento, pois nem sempre o comportamento
reflete fielmente as intenes das pessoas.
Alm de tudo isto, tem-se ainda os comportamentos que uma pessoa poder
ter diante de uma determinada tarefa que deve realizar. Esses comportamentos
podero acontecer de maneiras diferentes e iro depender, significativamente, da
motivao que esta pessoa tem com relao tarefa a ser executada. Temos cinco
tipos bsicos de comportamento que esta pessoa pode apresentar, so eles:
Comportamento negativo ativo:
Representado pela indisposio para realizar determinada tarefa, aliado
atitude do convencimento do outro de que esta tarefa no necessria, ou no
compensa ser realizada.
Comportamento negativo passivo:
Ocorre quando uma pessoa est indisposta a realizar uma tarefa, mas no
busca convencer os outros de no a desenvolverem tambm.
Comportamento neutro:
D-se quando a pessoa no tem definido se gosta ou no da tarefa que est
sendo proposta, se colocando de forma neutra durante sua realizao.

Comportamento positivo maximizador:


a pessoa tida como otimista que busca levantar os pontos positivos da
tarefa, para se convencer e convencer o outro de que a tarefa boa e deve ser
realizada.

117

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Comportamento positivo transformador:


J este comportamento, o que desejamos nas organizaes. So as pessoas
que buscam transformar o que est ruim em coisas boas. Dispe-se a fazer as
tarefas, assim como a transformar a realidade, se for necessrio, para que estas
possam ser realizadas.
A forma como reagimos s atividades corriqueiras do dia a dia tambm podem
ser classificadas. Quem no gosta de lavar louas, por exemplo, ir emitir um
comportamento mais negativo do que uma pessoa que gosta desta atividade. O
que podemos tirar disso? Bem, uma coisa muito importante. Uma pessoa no
negativa ou positiva, ela sempre est com um destes posicionamentos.
VAMOS REFLETIR
Uma funcionria e estudante de administrao muito eficiente que
trabalha em um escritrio de consultoria tem como objetivo crescer
profissionalmente e sempre est em busca de novos desafios. Esta funcionria, se
convidada a participar de um dos projetos da empresa, provavelmente ir assumir
o comportamento positivo, podendo variar em positivo maximizador ou
transformador, dependendo do nvel de motivao que ela ter no projeto em
questo. J, esta mesma funcionria, se for colocada em uma funo operacional
como tirar cpias ou atender telefone, em que no poder utilizar seus
conhecimentos, tender a se comportar de forma negativa. Este comportamento
s ser amenizado se ela tiver a sensao de que est cumprindo estas funes
agora para poder, no futuro, conquistar seu espao. Caso contrrio seu
comportamento se potencializar para o polo negativo.
Para os administradores que lidam com e atravs de pessoas, vai uma dic a
muito importante. Um funcionrio que est agindo de forma negativa ativa pode,
se trabalhado, se transformar em positivo. Por qu? Porque, sempre que temos a
presena do negativo ativo e do positivo maximizador, temos pessoas que se
importam muito com a atividade, ou seja, tem muita emoo envolvida no
processo. Se tem emoo, por que aquela atividade significativa, concorda?
Podemos, ento, envolver esta pessoa na tarefa para que a mesma passe a ter um
sentido positivo para o funcionrio que est tendo uma postura negativa.

118

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

O estilo de comportamento negativo ativo e negativo passivo so os que mais


geram conflitos intergrupal. Mas, o que conflito intergrupal? o c onflito entre
grupos. Voc j vivenciou um conflito intergrupal? Bem, estes conflitos podem se
dar de forma:

Latente refere-se fonte do conflito. Nesta forma, existe a suposio de


que, devido a certas condies, o conflito deveria ocorrer.

Percebido nesta fase, chega-se concluso de que h um conflito,


porm nenhuma das partes incomoda-se com ele.

Sentido se d na fase em que o conflito percebido aborrece as pessoas,


mas estas no fazem nada a respeito e o resultado disto costuma ser
tenso e stress.

Manifestado esta fase envolve os comportamentos declaradamente


agressivos.

Nas organizaes, temos muitos funcionrios que esto na fase do Conflito


Sentido e, por esta razo, cada vez mais ficam doentes. Por no poderem contrariar
seus superiores, retm sentimentos de contrariedade e, devido presso e tenso
sofridas pela impossibilidade de solucionar seus problemas, aumentam a
tendncia de contrair doenas. Voc j vivenciou este tipo de conflito?
Independente da fase atual em que se encontra o processo de conflito, ns
administradores, temos que contorn-lo. Como? Administrando
relacionamentos interpessoais de nossas equipes em nossas organizaes.

os

Os conflitos, como mencionado anteriormente, so inerentes natureza


humana e surgem independentemente da nossa vontade. Portanto, temos que
lidar com essa realidade. Normalmente, podemos encontrar duas naturezas bsicas
que esto emaranhadas nos principais conflitos que vivenciamos, so elas:
Os elementos racionais Estes elementos esto representados pelo pensar ou
no da mesma forma. Ou seja, este se d quando as pessoas pensam de forma
diferente.
Os afetivos Que representam o gostar ou no uns dos outros, o se importar
com o outro.

119

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

A figura abaixo apresentada demonstra como estas variveis se relacionam e


as suas consequncias.
Dimenses do Conf lito

Fonte: adaptado de Robbins, 1998, p. 277.

Como pode ser evidenciado na figura acima, os posicionamentos bsicos das


pessoas, ou seja, seu comportamento para poder lidar com os conflitos se daro no
sentido de:

Evitar (evaso):

uma postura no-assertiva e no-cooperativa. Nesse comportamento existe


a presena de uma baixa concordncia (racionaliza o) e uma baixa colaborao
(afetividade). Os grupos iro negligenciar as preocupaes envolvidas, adiando o
conflito, afinal, no pensam iguais e tambm no se gostam. Para que ficarem
juntos nesta situao?

120

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Competir (competio):

Representa o modo assertivo, porm no-cooperativo. Cada grupo tenta


atingir suas prprias metas custa do outro. Nessa dimenso, existe o objetivo
comum, mas no existe a afetividade entre os membros componentes do grupo.

Acomodar (adaptao):

a posio no-assertiva, mas cooperativa. Um grupo procura resolver os


problemas do outro, negligenciando suas prprias metas. O foco est no
relacionamento, no evitar conflitos, pois possuem empatia pelos demais, mesmo
que no pensem da mesma maneira.

Comprometer-se:

a abordagem intermediria. Busca-se uma satisfao parcial atravs de uma


posio neutra, que envolva sacrifcio mtuo. Cada grupo faz e recebe concesses
um do outro.

Colaborar (coope rao):

Modo assertivo e cooperativo. Envolve a concordncia em se enfrentar o


conflito e buscar alternativas que satisfaam a ambos.
Um cuidado que devemos ter em relao s fases mais crticas, no contexto
das organizaes, so: a evaso, a ad aptao e a competio. Na fase da evaso, as
pessoas tero facilidade em desistir, no sero persistentes.
Na adapta o, comportamento at muito frequente nas organizaes, temos
pessoas condescendentes, que aguentam o erro dos outros para evitar o conflito
de pensamentos. O grande problema deste comportamento que, ao evitar o
conflito, estamos deixando de mostrar para a pessoa em questo, no que ela pode
melhorar. Fazendo isso, essa pessoa continuar errando. O que isto vai gerar?
Certamente a sua demisso no futuro. E pior, sem justa causa, afinal a pessoa no
sabia de suas falhas. J no comportamento competitivo, muito desejado pelos
gestores, devemos refletir sobre suas consequncias. Certamente, teremos alta
produtividade e isso que as organizaes normalmente desejam. Mas, teremos,
tambm, um esprito de ganha-perde, ou seja, para que eu ganhe voc tem que
perder. E, com o passar do tempo, gera uma rivalidade to grande dentro da

121

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

empresa que alguns comportamentos inadequados podero tambm surgir. A


competitividade algo inerente ao ser humano, mas a cooperao algo que gera
um clima organizacional mais saudvel.
Um ponto importante a ser aqui ressaltado que os conflitos interpessoais dos
grupos ocorrem mesmo com uma coordenao adequada e presente. E suas
consequncias podem ser [...] positivas ou negativas, construtivas ou destrutivas,
em decorrncia do grau de aprofundamento e intensidade, da durao, do
contexto, da oportunidade (timing) e do modo como ele enfrentado e
administrado (MOSCOVICI, 2005). Podemos lidar com os conflitos utilizando duas
tticas diferentes:

O processo de luta/fuga

Tambm evidenciado pela tendncia de evaso ou competio (represso)


trabalhad a anteriormente.
O processo de luta e fuga no muito eficiente, pois gera comportamentos de
confronto ou de abandono. Nas organizaes, esta postura ir impactar
negativamente no clima organizacional gerando desgastes e, consequentemente,
perda de produtividade, mesmo que esta ocorra no longo prazo.

O processo de dilogo

Representa a adapta o ou a coopera o (apaziguamento/negociao). Este


tipo de comportamento o mais adequado, pois visa negociao do problema
em questo em uma postura de busca do equilbrio. No um equilbrio harmnico,
como apresentado na figura abaixo, focado somente na busca do no conflito em
si, mas na busca por um pensamento comum, que atenda s vrias necessidades
individuais e coletivas.

122

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

A figura abaixo apresenta estas tticas, relacionando-as com a afetividade e a


racionalidade.

Matriz contedo-re lacionamento de conflitos interpessoais .


Fonte: Fela Moscovici, 2005, p. 13

Existem alguns fatores que tambm iro interferir nas relaes dos
componentes de um grupo como: a sua necessidade de integrao, a prpria
tarefa a ser executada e o tempo que teremos para execut-la.

Quanto maior a necessidade de integrao de grupo para executar suas


atividades, mais complexo e conflituoso ser o seu relacionamento, pois o sucesso
e/ou fracasso das pessoas desses grupos dependero do desempenho uns dos
outros. E, se neste processo, tivermos adicionado a questo do tempo como mais
um elemento de presso, a tendncia para que ocorram conflitos ser
potencializada significativamente, voc concorda? Bem, certamente as relaes
ficaram bem mais complexas do que quando dependemos somente de ns
mesmos e de nossa prpria capacid ade para fazer e realizar as coisas.

123

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Precisamos, portanto, gerenciar estes conflitos. A seguir sero apresentados


alguns dos principais aspectos para uma eficiente administrao de conflitos, so
eles:

Mude o foco:

Busque novos argumentos, use a criatividade. Quando mudamos de foco o


conflito se dispersa, perde sua fora. Novos argumentos podem gerar novas
percepes por parte dos integrantes do grupo. Temos que ser criativos para
criarmos novas formas de ver um mesmo problema.

Entenda o problema:

Tenha empatia, ou seja, se coloque no lugar do outro, tente perceber seu


ponto de vista, suas dificuldades, seus anseios e desejos. Quando nos colocamos
no lugar do outro, mudamos, inclusive, nossa forma de ver e enxergar determinada
realidade e, consequentemente, poderemos aprimorar os resultados.

Aceite a verdade

Tente perceber o que realmente est acontecendo. necessrio compreender


os vrios ngulos do assunto que est sendo debatido, e nem sempre a verdade
representa o nosso ponto de vista. um exerccio de humildade e traz crescimento
individual.

Evite ataques pessoais

Quando atacamos outra pessoa, samos da racionalidade e entramos no


mundo das emoes. Quando isso ocorre, perdemos a capacidade de julgamento
e, na grande maioria das vezes, nos arrependemos deste tipo de comportamento e
corremos o risco, inclusive, de nos tornar antipticos ao grupo.

124

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Oua com qualidade

Precisamos realmente escutar o outro. A diferena entre o ouvir e o escutar


que, o escutar, alm de utilizar o nosso aparelho auditivo, se d com a nossa
ateno. Para escutarmos temos que parar, ouvir e compreender o que foi dito.
Muitas vezes, estamos ouvindo, mas no estamos escutando o que o outro quer
nos dizer. Pense nisso.

Valorize o outro

Quando valoriz amos o que o outro faz, diz ou pensa, estamos demonstrando a
dimenso de nossa ateno em relao s pessoas, reconhecendo o valor que elas
possuem e, muitas vezes, praticando um ato de justia. Valorizar o outro
fundamental para que eu tambm me coloque em uma posio de aprendiz.
Tomada de deciso em grupo
O processo de tomada de deciso em grupo um processo bem mais
complexo e que depender da forma como o administrador ir conduzi-lo. Os
grupos tomam decises de acordo com seus valores, suas crenas. Quando
tomamos decises em grupo temos que levar em considerao que as informaes
so mais complexas, pois representam o somatrio das vrias pessoas que o
compem. Entretanto, as decises em grupo tomam muito tempo e podem no
ser consensuais, pois as pessoas quase sempre pensam de maneira diferente.
Temos,

ainda,

dois

fenmenos

importantes

quando

analisamos

comportamento das pessoas em grupo: o pensamento grupal ou groupthink e o


fenmeno da mudana da escolha. Vamos conhecer um pouco mais sobre estes
fenmenos?
Pensamento Grupal (Groupthink)
Segundo o psiclogo Irving Janis (1972), este fenmeno originalmente se
referiu ao modo de pensar das pessoas que, durante o processo de envolvimento
por uma causa, se engajam de tal forma que sua luta para alc anar a unanimidade
suplanta sua motiva o par a interpretar e avaliar aes alternativas de forma
realista.

125

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

De uma forma mais simples, podemos entend-lo como um padro de


comportamento do grupo. Entretanto, este padro de comportamento pode levar
a uma diminuio da capacid ade de tomada de decises individuais no grupo.
Fazemos muitas coisas em um grupo que no a faramos se estivssemos
sozinhos. Experimente gritar fogo em um cinema. Certamente, todos sairo
correndo, mesmo sem ter certeza do fato, no mesmo?
Os principais sintomas que indicam a formao de um grupo de pensamento
so:

Iluso de invulnera bilidade no grupo existe uma falsa percepo de


que esto protegidos.

Iluso de moralidade as verdades do grupo passam a ser maior que o


que visto como correto pela sociedade.

Iluso de unanimidade ocorre a falsa percepo de que todos pensam


da mesma forma.

Este fenmeno pode ser enfrentado nas organizaes em movimentos


grevistas, em manifestaes dos clientes etc.
O Fenmeno da Mudana da Escolha (nvel de risco)
Este fenmeno est relacionado tendncia que o grupo tem de assumir uma
posio mais ousada em relao a uma questo especfica, do que qualquer um de
seus membros individualmente. Uma pessoa em grupo faz coisas tidas como mais
arriscadas do que o faria se estivesse sozinho.
Segundo esses estudos, quando estamos lidando com grupos temos que ter
mais cautela, pois as pessoas agem de forma mais integrada e ousada, podendo,
inclusive, fazer coisas de que se arrependero posteriormente.
Um bom exemplo o que vem ocorrendo no pas, conhecido como caos
areo. As pessoas passam a agir de forma integrada ao padro de pensamento do
grupo, podendo gerar atitudes como quebradeiras e brigas com os funcionrios
das companhias areas, como foi visto nos ltimos tempos. Muitas dessas pessoas
se surpreenderam com suas atitudes afirmando, depois do ocorrido, que no agem
normalmente daquela maneira.

126

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

O processo de tomada de deciso em grupo pode ser bastante eficiente. O


que ir determinar esta eficincia so aspectos como a amplitude, a exatido, a
criatividade, a autonomia, o tempo gasto e a aceitao das decises tomadas.
Um grupo eficiente aquele que toma decises rpidas, exatas e criativas, que
envolvem as pessoas em sua realizao. E, estas so eficazes se alcanarem os
objetivos pretendidos pelo grupo.
O aumento da produtividade, por sua vez, se dar quando o grupo estiver
motivado a realizar a tarefa ou atividade pretendida, estiver coeso em relao aos
membros componentes com relao s normas e padres pr-determinados, e
quando tiver uma estrutura de comunicao rpida, precisa, objetiva e clara.

Com preendendo as equipes de trabalho


O que uma equipe? Como transf ormar meu grupo em equipe?
Essa pergunta reflete uma busca constante das organizaes que esto
atuando no mercado competitivo. Para respond-la, devemos definir alguns
conceitos, como:
Equipe um grupo de pessoas que possuem um propsito em comum, claro e
bem definido. um grupo de pessoas que busca, acima de tudo, o resultado
esperado por todos, colocando este resultado em primeiro lugar.

127

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Um time de futebol pode ser considerado um grupo ou uma equipe. Se os


integrantes acharem mais importante o resultado coletivo do que o resultado
individual, podemos considerar este grupo uma equipe. No entanto, o time que
possui muitos jogadores tidos como fominhas, no poder ser considerado uma
verdadeira equipe.
Segundo Margerison & McCann (1996), o trabalho em equipe a chave da
administrao moderna. Afirma, ainda, que uma equipe um grupo de pessoas
que entende umas s outras, que conhece suas foras e fraquezas individuais e
coopera umas com as outras.

Devemos buscar, em uma equipe, ter um conjunto de pessoas com


habilidades complementares e que trabalhem em conjunto para alcanar um
propsito comum para o qual so coletivamente responsveis, atravs de esforo
coordenado.
Trabalh ando em Grupo ou em Equipe
Grupos

Equipes

Escolha (intuitiva) dos membros por


afinidade.

Escolha (racional) por membros por


habilidades complementares.

Cada um defende seus espaos e se


manifesta em nome dele.

Cada um se integra equipe e procura


agregar valor.

Cada um possui responsabilidade


individual e definida.

Cada um possui responsabilidade


coletiva/solidria.

Os resultados so produzidos por


trabalhos individuais.

Os resultados so produzidos por


trabalhos coletivos.

Existe liderana formalmente


definida.

A liderana formalmente definida


tambm compartilhada.

128

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

As principais diferenas entre grupo de trabalho e equipe de trabalho podem


ser visualizadas na figura abaixo:
Comparao entre grupos e equipes de trabalho

Fonte: Robbins, 1998, p. 182.

Segundo Robbins (1998), temos trs tipos de equipes, sendo elas:

Equipes Solucionadoras de Problemas que so as equipes, como o


prprio nome diz, formadas para buscar trocar ideias que auxiliem a
busca pela soluo de problemas de uma organizao. Essas equipes
podem ser contingenciais (que se formam para resolver um problema
que surgiu e depois se desfazem) ou permanentes (se encontram com
uma certa periodicidade para discutir vrios assuntos constantemente).

Equipes Autogerenc iadas que so

aquelas formadas pelos

funcionrios para assumirem responsabilidades de seus antigos


supervisores.

So

formadas

para discutirem

periodicamente

os

problemas enfrentados pela organizao, sem a necessidade de uma


pessoa externa ao grupo solicitar que isso ocorra. Elas tm autonomia
para buscar melhorar os processos de trabalho, que alm de buscarem a
soluo do problema, implementam suas solues.

129

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Equipes

de

Funcionalidade

Cruzada

(multif uncionais)

so

profissionais de um mesmo nvel hierrquico, mas de departamentos


diferentes. Elas

so

formadas

visando

a integrar

os

diversos

departamentos e reas de uma organizao, possibilitando uma viso


mais ampla dos problemas.
importante ressaltar que, hoje em dia, temos tambm a criao de um novo
formato de equipe, as equipes virtuais. Este tipo de equipe acontece com os
mesmos objetivos das equipes anteriores, ou seja, podem ser para solucionar
problemas, serem autogerenciadas ou multifuncionais, o que a diferencia que as
pessoas no esto fisicamente localizadas no mesmo lugar. Elas esto se
integrando atravs do recurso da internet. Este tipo de equipe amplia
significativamente seu alcance e sua diversidade. Podemos ter profissionais do
mundo todo integrado em uma equipe de trabalho.
Um bom exemplo o processo de construo do programa Linux que utiliza
o sistema Upon Suores, que significa, em portugus, cdigo aberto, neste
sistema, um profissional da rea especialista em TI, atravs dos seus
conhecimentos, pode modificar ou evoluir o mesmo, integrando profissionais de
todo o mundo na melhoria deste sistema operacional. Este sistema gratuito e
pode ser utilizado pela populao de uma forma geral.
Segundo Moscovici (2005), um grupo que se desenvolve como equipe
necessariamente incorpora sua dinmica as habilidades de diagnose e de
resoluo de problemas. Mas, como ter uma equipe de sucesso? Para se ter uma
equipe de sucesso faz-se necessrio ter:

Os objetivos claros para todos os componentes do grupo. Ter um


objetivo claro que apenas os lderes conhecem no ir garantir o sucesso.

Buscar pessoas que possuam habilidades relevantes ao resultado do


grupo. A diversidade ir tornar o grupo mais forte, verstil e flexvel.

Existir conf iana entre os membros do grupo. Isso fundamental para o


sucesso deste. Um grupo que no tem confiana entre seus membros,
provavelmente no ir se dedicar e se comprometer com o resultado
esperado.

130

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Buscar lealdade entre os membros do grupo. Os componentes devem


ter certeza de que sero apoiados pelos demais membros, quando for o
caso.

Ter apoio interno e apoio externo. Um grupo sem apoio dificilmente ter
ao seu alcance recursos para realizar sua tarefa.

Saber negociar. O conflito positivo e faz o grupo crescer, porm, deve


chegar a um consenso. O grupo dever negociar suas posies e cada
participante dever ser flexvel, sabendo tomar decises que atendam ao
objetivo maior do grupo.

Possuir lderes eficazes, que utilizam a liderana como incentivo


realizao e a ao dos demais membros do grupo.

Utilizar uma comunicao clara, evitando os rudos. A maioria dos


problemas de um grupo se d com relao a distores na comunicao.
Portanto, fique atento!

Sobre comunicao, devemos estar sempre atentos com sua qualidade, por se
tratar de um importante processo que pode gerar problemas e situaes
conflituosas e desmotivadoras e assim prejudicar o desempenho de uma equipe,
principalmente na relao entre o lder e seus membros. Voc j presenciou um
lder desmotivar algum da equipe por no saber se comunicar? Se cabe ao lder
estar sempre observando e criticando seus colaboradores, vale prestar muita
ateno na forma e no lugar como esta funo deve ser desempenhada.
EXEMPLIFICANDO:
Numa determinada empresa, Antnio, membro de uma equipe
realizou um procedimento errado e seu lder, Sr. Alfredo, tem que
comunicar a ele o ocorrido, dando-lhe o necessrio feedback.
Da, podemos imaginar as seguintes situaes:
1 situao: o Sr. Alfredo o chama em particular e diz:
- Antnio, voc cometeu um erro no seu departamento e necessrio que ele
seja devidamente corrigido.
Nesta situao, o lder procedeu apenas uma observao.

131

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

2 situao: o Sr. Alfredo o chama tambm em particular e diz:


- Puxa vid a, Antnio, voc cometeu um erro no seu departamento que nunca
poderia ter cometido.
Nesta outra situao, o lder procedeu a uma observao associada a uma
crtica.
3 situao: o Sr. Alfredo o aborda em frente aos seus colegas de trabalho, em
seu prprio departamento e diz:
- Meu filho, voc cometeu um erro nos seus afazeres que nunca poderia ter
cometido, e por pura falta de ateno ou de comprometimento com nossa
empresa.
Aqui, o lder procedeu a uma observao, associada a uma crtica e a um
julgamento.
4 situao: o Sr. Alfredo o aborda em frente aos seus colegas de trabalho, em
seu prprio departamento e diz:
- meu filho! Voc cometeu um grave erro nos seus afazeres que nunca
poderia ter cometido, por pura falta de ateno ou de comprometimento com
nossa empresa e vamos ter que descontar no seu salrio pelos prejuzos causados.
Nesta ltima situao, o lder, Sr. Alfredo, realizou uma observao, associada
uma crtica, um julgamento e uma condenao.

bom lembrar que, mesmo que seja uma pequena observao, se a mesma
for dada num tom de fala que expressa desconsiderao, raiva, desprezo, deboche,
ironia, autoritarismo etc. tem praticamente o mesmo efeito das demais situaes.
Preste muita ateno!
Uma equipe de sucesso deve sempre buscar seu desenvolvimento e
aprimoramento. Um grupo nunca estar pronto e acabado, e a busca por ampliar
as habilidades acima relacionadas deve ser constante. Afinal, as pessoas mudam,
assim como o ambiente, a sociedade, a cultura, as necessidades etc. Estar em
constante mudana a nica chance par a permanecermos no mercado em que
estamos atuando.

132

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Mas, o que uma equipe deve trabalhar para alc anar seus objetivos? Segundo
Margerison & McCann (1996), equipes possuem alguns momentos-chave de
trabalho que podem auxili-los neste processo, que so:

Aconselhamento:

Significa a busca por informaes, pela diversidade. Quando queremos algo


precisamos buscar conhecer a realidade daquilo que buscamos.

Inovao:

A inovao um momento de renovao, de criatividade, de evoluo. Ino var


significa buscar novas ideias para se realizar as coisas.

Promoo:

a venda de suas ideias. Um bom gestor deve dedicar-se a informar os outros


sobre seus sonhos e pensamentos. A promoo confirma e ressalta o objetivo a ser
atingido, integrando e motivando a equipe.

Desenvolvimento:

Esta a fase de colocar os ps no cho, como diz o dito popular. Neste


momento, a equipe deve tornar possvel a realizao de seu objetivo. Deve
conhecer os problemas e as facilidades para realiz-lo.

Organizao:

Para que o objetivo seja alcanado faz-se necessrio a organizao dos


recursos e pessoas. Essa a fase de conhecer o perfil da equipe e identificar as
pessoas mais indicadas para cada tarefa. E tambm de decidir como realiz-la.

Produo:

a realizao em si do objetivo pretendido. Deve envolver todas as pessoas


para que o sucesso possa ser alcanado.

Inspeo:

a busca pela qualidade, a checagem. Este o momento de buscar


informaes sobre o que est sendo realizado para melhorar as aes para o
alcance dos objetivos.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Manuteno:

um processo contnuo de acompanhamento das reas, mquinas e pessoas


para assegurar que iro continuar trabalhando sem gerar problemas futuros.

Linking:

Este o papel do gestor da equipe, que responsvel por integrar todas as


partes do trabalho. Ele deve estar atento ao processo como um todo e buscar a
harmonizao do trabalho.
Para que tudo isso ocorra, e a equipe alcance seus objetivos, fundamental
exercer a funo administrativa de planejamento. Mas, como podemos planejar? O
planejamento uma ferramenta de gerenciamento de aes. Quando criamos e
identificamos um objetivo, um alvo a ser alcanado, devemos pensar como iremos
alcan-lo. Isto planejar. O processo de planejamento inclui:
Identificar e clarificar o objetivo pretendido, ou seja, o que realmente
queremos e onde pretendemos chegar.
Fazer um levantamento das condies de realizao de nosso objetivo. Este
levantamento inclui conhecer nossos pontos fortes e nossos pontos fracos. O que
temos e aquilo que pode contribuir para o alcance do objetivo pretendido, ou
mesmo aquilo que pode prejudic-lo. Tambm, devemos conhecer o ambiente
externo, que seria tudo o que est fora do nosso grupo, da nossa capacidade de
atuao direta e que representa ameaas ou oportunidades.
Feito isso, podemos escolher qual o caminho iremos tomar para alc anar
nosso objetivo. Estamos falando agora d a escolha da estratgia de ao,
fundamental nesta fase do processo.
Com a estratgia definida e a percepo detalhada do ambiente interno e
externo, traamos as metas e aes. Estas, por sua vez, devem ser claras, realizveis,
especificando o tempo, a quantidade e o responsvel pelas suas execues.
O planejamento deve ser flexvel. Deve mudar de acordo com os
acontecimentos para que seja realizvel. Se isso no ocorrer este perder sua
finalidade, que conduzir os membros do grupo ao alcance de seus objetivos.

134

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Mas, para que tudo isto ocorra da melhor forma possvel, uma
equipe tem que ser organizada. O processo de organizao deve
acontecer antes, durante e depois de cada tarefa.

Organizando antes significa agrupar as pessoas com


os recursos necessrios para a execuo de cada tarefa.
Separar em reas de competncias, com equipamentos
previstos e adequados, na fase do planejamento.

Organizando durante medida que os problemas e os


fatos ocorrem, necessrio rever os recursos, e quem
executa cada tarefa, etc.

Organizando aps se d quando levantamos o que foi


realizado, o que sobrou, como podemos reaproveitar e realocar aquilo
que sobrou e quem dar continuidade s prximas atividades.

A organizao um fato constante e deve ser flexvel, adaptando-se s


necessidades emergentes a cada momento do trabalho. O gestor deve estar
bastante atento ao rever e reestruturar seus recursos.
O processo de direo outra atividade
que

deve

ser

desenvolvida

pelo

administrador que deseja trabalhar de forma


eficiente sua equipe de trabalho. Voc sabe
como podemos dirigir uma equipe? Para
dirigirmos uma equipe de trabalho devemos,
em primeiro lugar, identificar as lideranas
presentes no grupo e descobrir o que os
motiva. Dirigir um grupo significa guiar,
orientar e conduzir o mesmo ao resultado almejado, buscando para isto conhecer
os membros deste grupo.

135

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Uma forma de se ter sucesso na coordenao de equipes, segundo Margerison


& McCann (1996), a criao de um Linking interno, ou seja, um lder interno que
realmente promova uma integrao entre os membros da equipe. A figura abaixo
apresenta a diferena entre um mau lder e um bom lder em uma organizao
qualquer.

Exemplo de bom e mau Linking interno

Fonte: Margerison & McCann, 1996, p. 75.

A figura nos remete a compreender que um bom lder aquele que consegue
que sua equipe se comunique nos vrios sentidos. Um lder centralizador no d
aos seus seguidores a oportunidade de criar e se desenvolver. Ele acredita que
somente ele capaz de trabalhar com os outros e de acompanhar todas as fases da
atividade que est sendo desenvolvida.
necessrio planejar, organizar e dirigir, preciso tambm controlar nossas
equipes e, como isto pode acontecer?
O controle se d atravs de relatrios que apontam os resultados parciais e
totais da atuao dos membros da equipe com relao ao objetivo pretendido. Um
controle eficaz aquele que:

136

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Busca ser aceito pela equipe. Mesmo que o controle seja algo que a
equipe no goste, quando ela sabe o porqu de sua existncia, a
resistncia diminui e a equipe contribui para que o controle seja
implementado e obtenha o resultado esperado.

Propicia uma forma de controle claro e de conhecimento de todos.


Afinal, preciso saber como e quais so os critrios desta avalia o.

Gera informaes teis. Controlar por controlar gera desgastes e no


leva lugar algum.

Possibilita o autofeedback. preciso ter conhecimento sobre suas aes


para que se possa corrigi-las durante ou aps o processo.

Proporciona informaes oportunas e importantes. O controle


excessivo e sem finalidade s gera tenso e ansiedade. Quando temos
muitas informaes, ficamos mais confusos, portanto, temos que
selecionar aquelas que realmente so importantes e relevantes.

Proporciona uma viso clara e objetiva do problema que precisa ser


resolvido. Isso implica em um sistema de avaliao adequado ao
problema que est sendo verificado.

137

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

O controle utilizado pode atender tanto aos gestores, como aos executores
das tarefas. Quando o controle visa a atender ao gestor, este deve ser mais amplo e
sinttico, e quando visa a auxiliar o realiz ador da ativid ade, deve ser mais
detalhado e focado na questo que est sendo estudada ou avaliada.
Um exemplo o controle de presena dos alunos em sala de aula. Este
controle especfico, s fala de uma determinada turma, disciplina ou sala, alm de
se referir nica e exclusivamente frequncia. J o controle realizado pelo diretor
mais amplo. Ele no quer saber apenas da frequncia de um aluno em uma
determinada disciplina, mas se preocupar com a taxa de frequncia de seu
estabelecimento de ensino, buscando entender o processo como um todo. Neste
caso, o relatrio dever indic ar os ndices de faltas dos alunos para se
transformarem em indicadores especficos, dependendo da finalidade do mesmo.
A criao de equipes de alto desempenho
Formar uma equipe j no fcil, mas ter uma equipe de alto desempenho
algo muito raro. Uma organizao que isto consiga, ter como consequncia
grandes vantagens competitivas.
Como chegar l? Antes de respondermos a esta questo, precisamos conhecer
algumas das fases a que estaro sujeitas. As equipes esto sujeitas a cinco estgios
de desenvolvimento, so eles:
Pseudoequipe:
Este estgio representa o no comprometimento de seus membros para com
a equipe. Seu desempenho irrelevante. Nesta fase, tem-se a impresso de que
existe uma equipe, mas na verdade no chega a ser nem um grupo de trabalho
ainda.

Grupo de trabalho:
Nos grupos de trabalho o comprometimento ainda baixo assim como o
desempenho tambm o . Tem-se o mnimo, que seria a somatria dos trabalhos
individuais de cada membro do grupo.

138

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Equipe potencial:
Nas equipes potenciais, o comprometimento com a atividade mdio. Nesta
fase tem-se um desempenho relativo, ou seja, tem-se desempenho, mas ainda no
chega perto do potencial do grupo.

Equipe real:
O comprometimento dos membros da equipe

Sinergia: d-se quando o


resultado do trab alho supera a

elevado e como consequncia tem-se um melhor

simples soma das partes, ou

desempenho. Nesta etapa temos realmente uma


equipe, na qual ocorre o processo de sinergia.

seja, quando o resultado de


uma ao potencializado
pela construo coletiva do
mesmo.

Equipe de elevado desempenho:


A equipe de elevado desempenho aquela em que seus integrantes esto
altamente comprometidos com as tarefas do grupo e conseguem colocar em
prtica grande parte das tcnicas e boas prticas aqui j colocadas.
Em suma, para se obter equipes de alto desempenho tem-se que:

Trabalh ar as competncias de cada um dos membros do grupo;

Ter os objetivos claros do que se pretende realizar;

Buscar pessoas que possuam habilidades e sejam comprometidas;

Ter confiana e lealdade entre lderes e membros;

Comunicao cla ra e evitando os rudos;

Ter apoio interno e externo ao seu ambiente de trabalho,

Saber negociar.

Uma equipe de autodesempenho ir depender, para sua efetivao, alm dos


itens anteriores, do seu grau de autonomia, de suas resistncias e preconceitos
sobre o assunto a ser tratado, de suas crenas e valores arraigados em sua
formao e do seu conhecimento acerca do contedo em questo.

139

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Aspectos contemporneos da administrao de equipes


Quando falamos de equipes nos tempos atuais, estamos falando de equipes
que se desenvolvem para atender as necessidades inerentes ao mundo
contemporneo, que so: trabalhar em ambientes globalizados com elevada
inovao tecnolgica e demanda por solues criativas, revestidos de uma viso
sistmica, holstica e contingencial dos fatos e das coisas. Devem levar em
considerao a necessidade pela sustentabilidade dos sistemas produtivos, em
seus aspectos econmico, ambiental, social, espacial, cultural e poltico.
Como organizao temos ainda que considerar os clientes que, por sua vez,
esto cada vez mais exigentes e em franca mudana. Em resumo, as equipes de
hoje tm que ser:

Dinmicas que se atualizem com frequncia e que sempre estejam


desenvolvendo suas competncias.

Dinamizadoras que busquem dinamizar a realidade a sua volta.

Preservadoras que preservem o que h de bom, principalmente a


qualidade.

Inovadoras que busquem fazer diferente o que j fazem bem hoje.

Flexveis que se adaptem s novas realidades e circunstncias


apresentadas pelo ambiente interno e externo.

Agregadoras que unam as pessoas em


prol dos objetivos pretendidos.

Visionrias possuam
estratgica sobre o futuro.

Realizadoras que consigam colocar em


prticas seus objetivos e metas.

Pr-ativas que se antecipem aos


problemas e oportunidades.

Diversif icadas que tenham pessoas


com competncias e estilo de gesto diferenciados.

uma viso

140

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Os principais temas emergentes no mundo contemporneo e que devem ser


foco de estudos e prticas por parte das equipes atuais so:

Gesto ambiental e a incorporao da filosofia do desenvolvimento


sustentvel;

Gesto da Qualidade Total - TQM;

Gesto das inovaes tecnolgicas;

Gesto da mudana organizacional;

Gesto da qualidade de vida;

Internacionalizao dos produtos e servios da empresa (comrcio


exterior);

Gesto tica do comportamento e das relaes.

IMPORTANTE
O fato de uma equipe estar apresentando um resultado de
autodesempenho no garante que, no futuro, ela continue assim. Por isso,
precisamos estar sempre revigorando-a atravs de treinamentos, estmulos e
apoio. E, por estarem sempre mudando de fase, de formao e de nvel de coeso,
temos que estar atentos para intervir quando for necessrio.

Nesta unidade trabalhamos os conceitos de grupo, identificamos seus estgios


e seus processos, e vimos as diferenas entre grupo e equipe. Estes so
conhecimentos fundamentais para o seu sucesso profissional e atravs dele voc
poder melhorar o seu relacionamento interpessoal e suas prticas gerenciais.

141

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

LEITURA COMPLEMENTAR
MOSCOVICI, F. Equipes do certo : a multiplicao do talento
humano. 3. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2005.
(Livro muito interessante para quem quiser compreender como lidar e criar
equipes de alto desempenho).

HORA DE SE AVALIAR!
No se esquea de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas
iro ajud-lo a fixar o contedo, alm de proporcionar sua autonomia no
ensino aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois as
envie atravs do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!

Na prxima unidade, iremos estudar as culturas e o clima organizacional,


compreendendo, ainda, os impactos das mudanas nas organizaes.

At a prxima!

142

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Exerccios - Unidade 3:

1. Os tipos de grupo so:


a)

Habilidade dos seus membros, nvel de conflito e presses internas para


que todos se ajustem s normas;

b)

Primrios, secundrios, formais e informais;

c)

Segurana, status, autoestima, associao, poder e alcance de metas;

d)

Habilidade dos seus membros, sociometria, segurana e poder;

e)

Todas as alternativas anteriores esto corretas.

2. Os grupos ________ so aqueles que so legitimamente institudos com metas


estabelecidas, explicitamente formados como parte de uma organizao.
a)

Formais

b)

Informais

c)

Estruturados

d)

Adequados

e)

Nenhuma das alternativas anteriores.

3. So regras estipuladas pelo grupo para que este tenha noo clara sobre o que
os outros esperam com relao ao seu comportamento. Uma outra funo a de
buscar uma harmonia entre os elementos do grupo.
a)

Status

b)

Papis

c)

Normas e padres

d)

Unio do grupo

e)

Tamanho de grupos.

143

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

4. Priscilla est prestes a ser promovida. Esta promoo ir ocorrer por que ela tem
uma certa amizade com seu chefe fora do trabalho. Paulo, um colega de trabalho
de Priscilla comea, sutilmente, a destacar a ela e a seu chefe os principais erros
que ela vem cometendo ao longo do ano para tentar atr apalh ar a promoo. Essa
situao descreve:
a)

o conflito latente.

b)

o conflito percebido.

c)

o conflito sentido.

d)

o conflito manifesto.

e)

no representa um problema de conflito.

5. Na ____________, o comprometimento com a ativid ade mdio. Nesta fase,


tem-se um desempenho relativo, ou seja, tem-se desempenho, mas ainda no
chega perto da capacidade do grupo:
a)

Pseudoequipe

b)

Grupo de trabalho

c)

Equipe potencial

d)

Equipe real

e)

Equipe de elevado desempenho

6. o nvel do conflito que representa o seu estgio inicial e caracteriza-se


normalmente por ser racional aberta e objetiva:
a)

Discusso

b)

Debate

c)

Faanha

d)

Estratgias

e)

Ataque de nervos

144

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

7. A inteno para administrao dos conflitos, em que uma das partes procura
apaziguar a outra, e demonstrar disposio para colocar os interesses do oponente
antes de seus prprios:
a)

Evitar

b)

Conceder

c)

Colaborar

d)

Acomodar-se

e)

Defender-se

8.Os tipos de equipes existentes so:


a)

Equipes de soluo de problemas, equipes de liderana, equipes


informatizadas e equipes virtuais.

b)

Equipes Virtuais, equipes de liderana, equipes de soluo de problemas


e equipes multifuncionais.

c)

Equipes de soluo de problemas, equipes de trabalho autogerenciadas,


equipes multifuncionais e equipes virtuais.

d)

Todas as respostas anteriores esto corretas.

e)

Nenhuma das questes est correta

9. Os conflitos so sempre percebidos como fatos que prejudicam o


desenvolvimento de um grupo? Explique.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

145

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

10. O que caracteriza uma equipe de alto desempenho?


____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

146

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Cultura organizacional

A cultura organizacional e seus elementos


Elementos da identidade cultural na organizao
O processo de mudana nas organizaes
Clima organizacional

147

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Nesta ltima unidade, vamos trabalhar as variveis relacionadas s


organizaes. Os principais elementos componentes da cultura organizacional so
as pessoas e seus valores, crenas, poder, entre outros. Compreender a cultura de
uma organizao fundamental para saber como propor e implementar aes
administrativas.

OBJETIVO DA UNIDADE:

Analisar o comportamento organizacional em um mundo multicultural;

Compreender a diversidade scio-cultural;

Analisar e identificar o perfil cultural nas empresas.

PLANO DA UNIDADE:
A cultura organizacional e seus elementos
Elementos da identidade cultural na organizao
O processo de mudana nas organizaes
Clima organizacional

Seja bem-vindo!

148

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

A cultura organizacional e seus elementos


Para iniciarmos este assunto precisamos primeiro conceituar cultura
organizacional. Cultur a um vocbulo que tem as mesmas razes lingusticas da
palavr a culto, que se originou do termo latino para adorar. No ambiente
empresarial, o significado de cultura se estende s principais crenas,
comportamentos e aes subjacentes vida empresarial diria (GALLAGHER,
2003, p. 15). Mas, o que compe a cultura de uma empresa? Como ela se forma? A
cultura de uma empresa composta e se forma pela somatria de vrios aspectos
individuais daqueles que fazem parte da mesma, principalmente de seus lderes,
que so:

Valores

Refletem o que tem importncia para uma pessoa. Os valores esto,


normalmente, ligados famlia, ao trabalho, religiosidade, ao tipo de sociedade
etc.

Crenas

Representam o que as pessoas pensam em seu ntimo, suas convices, o que


acreditam ser certo ou errado.

149

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Conhecimentos tcitos

So os conhecimentos invisveis das pessoas que atuam nas organizaes.


Refletem o jeito pelo qual as pessoas executam suas atividades, a forma como
lidam com as situaes propostas pelo trabalho que esto executando.

Estilos de gesto

Representados pela forma como os lderes, chefes e gestores de uma


organizao tomam suas decises, como eles se comunicam com seus
colaboradores. Os estilos podem ser autoritrios, consultivos ou participativos.

Pelo tipo das pessoas contrata das

As contrataes de uma empresa se diferenciam umas das outras. Quando


contratamos uma pessoa, a contratamos por que ela representa aquilo que
desejamos. Portanto, o quadro funcional ir impactar significativamente na cultura
de uma empresa.

Pelos tipos de comportamentos recompensados

Quando adot amos uma estratgia de recompensa estamos estimulando


determinados comportamentos. Estes comportamentos, por sua vez, vo sendo
cristalizados e reforados, aumentando sua possibilidade de ocorrncia. As
recompensas iro gerar, gradativamente, os comportamentos desejados, definindo
tambm os padres de comportamento demandados pela organizao em
questo.
Existem alguns mitos sobre as culturas organizacionais que devem ser
discutidos, segundo Gallagher (2003), pois no representam verdades sobre as
culturas organizacionais. So eles:
1.o Mito: A cultura signif ica coloca r seus valores em uma dec larao de
misso
O que se percebe, nas organizaes, que muitas empresas declaram em sua
misso, valores socialmente aceitos que, na prtica, no so vivenciados. Eles
entram em conflito, quando checados nas condutas rotineiras de uma organizao.
Estar na misso no garante sua aplicabilidade. Pense nisso.

150

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

2.o Mito: A questo da cultura no diz respeito a empresas menores

Toda empresa tem sua cultura organizacional. As pessoas que compem as


organizaes so diferentes, possuem experincias tambm diferentes. Seus
valores so reflexos de sua cultura familiar e social. A cultura, portanto, no
assunto somente das empresas grandes, ela deve ser estudada em todo o tipo e
tamanho de organizao empresarial.

3.o Mito: A cultura empresarial relativamente esttica

Este outro mito que no deve ser levado em


considerao, as pessoas so dinmicas, portanto, a empresa

Subculturas: Representam as
miniculturas dentro de uma
organizao. Estas so definidas

tambm o . Alm disso, muitas empresas atuam em vrios

pelos vrios departamentos de

estados e at pases. A cultura de uma organizao feita de

uma organizao , pelas regies

subculturas, de seus grupos internos e estas podem variar


at entre departamentos de uma mesma empresa

onde esta empresa atua e pelas

pessoas que compem


determinado grupo.

4.o Mito: As boas culturas so invariavelmente


bem-sucedidas

Infelizmente isso no necessariamente verdade. Uma empresa pode ter uma


tima cultura organizacional, mas ofertar ao mercado um produto obsoleto ou que
no atende s suas necessidades. Para se ter sucesso, necessrio mais que uma
boa cultura, precisamos ali-la s reais necessidades dos produtos e servios
demandados pelos clientes.

5.o Mito: A cultura empresarial uma habilidade de fcil gesto

Muito pelo contrrio. A cultura organizacional poder determinar o rumo de


uma organizao. Muitos gestores obtiveram sucesso porque envidam esforos
para analisar e gerenciar os processos que interferem na cultura de uma empresa.
Uma cultura criada atravs dos costumes, de
suas tradies, da forma como as pessoas agem e
interagem umas com as outras. Com o passar do
tempo,

estes

comportamentos

vo

sendo

enraizados, vo se fortalecendo e consolidando a


cultura de uma organizao.

151

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Os principais elementos que representam cultura de uma organizao so:

As cerimnias:
So eventos especiais que ocorrem nas organizaes com o objetivo de
celebrar seus mitos, seus heris e os seus smbolos.
Os ritos:
Os ritos, por sua vez, so atividades cerimoniais que objetivam reforar ideias e
so realizadas com propsitos especficos. Existem alguns tipos de ritos dentro de
uma organizao, que so conhecidos como:

Ritos de passagem so cerimnias realizadas com o objetivo de


estimular o processo de introduo e de treinamento bsico de pessoas
nas organizaes. So os treinamentos de integrao com o objetivo de
apresentar um novo funcionrio ao seu cargo ou sua nova funo, por
exemplo.

Ritos de degradao so os eventos relacionados com os processos de


perda, dispensa e/ou substituio de elementos fsicos ou humanos,
como cerimnias de homenagem e agradecimentos a um excelente
executivo de uma determinada organizao, que no mais ir atuar n a
mesma.

Ritos de confirmao so espordicos e visam a reforar um


determinado comportamento e a identidade social da organizao, assim
como, seu poder de coeso. Como exemplo, temos os seminrios e
palestras realizadas pela empresa.

Ritos de re produo visam a reproduzir o comportamento desejado.


So as ativid ades de desenvolvimento organizacional, seus treinamentos
o seu processo de formao continuada.

Ritos para re duo de conf lito so os eventos que envolvem os


processos de negociao coletiva, a exemplo de reunies departamentais
e at sindicais.

152

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Ritos de integrao so os eventos que tem como objetivo aumentar o


nvel de coeso do grupo. So as festas de Natal, do aniversariante do
ms etc.

Os rituais
So aes regulares e que so repetidas para reforar as crenas, normas e
valores desejados pela organizao.

So importantes, porque, atravs de fatos passados, reforam as crenas,


normas e valores. Elas ilustram, de forma implcita, como as pessoas devem agir e
como elas devem proceder para obter sucesso.
Mitos
So tambm histrias, s que imaginrias, criadas para demonstrar e explicar
fatos e procedimentos que devem ser realizados. Eles auxiliam a explicar eventos
que, de outra forma, seriam mais confusos de
serem compreendidos e que podem no ser
fceis de serem visualizados.
Heris
So pessoas que obtiveram sucesso, que
se tornaram referncia de comportamento
para os demais colaboradores da organizao.

153

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Os smbolos
So objetos, aes ou eventos que tm um significado especfico e especial
para os membros de uma organizao. So os prmios, os cartes que
parabenizam o desempenho realizado etc.
A linguagem
Representam o conjunto de smbolos verbais que representam a cultura de
uma organizao, mostram sua particularidade, suas especificidades.
Estes so os elementos superficiais que possibilitam a visualizao da cultura
organizacional, mas precisamos ir alm. Precisamos compreender a fundo a
realidade de uma organizao para realmente detectarmos os elementos que
compem sua cultura. As culturas so ocultas, nem sempre so apresentadas de
forma clara e completa e so compostas por subculturas que no podem ser
desprezadas. Portanto, no generalize suas ideias, elas podem no representar a
realidade.
Existem algumas caractersticas que, se analisadas em conjunto, podem
representar a cultura de uma cultura organizacional, so elas:

A sua busca pela inovao e sua predisposio para correr riscos


representados pela abertura que a empresa tem para assumir riscos e
para realizar tarefas de forma inovadora. Temos empresas que possuem
esta cultura, mas que nem sempre podero contar com seus funcionrios.

Orientao para resultados uma organizao orientada para resultado


ter o foco na eficincia de suas equipes.

Orientao para pessoas uma organizao orientada para pessoas leva


em considerao o pensamento de suas equipes, suas vontades e
desejos.

Orientao para equipes representa o foco dado para a realizao das


tarefas. Uma empresa pode desenvolver suas atividades de forma
individual ou coletivamente.

154

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

O foco em detalhes representada pelo nvel de ateno que a empresa


tem com relao aos detalhes, a exatido, a qualid ade dos seus produtos
e servios.

Agressividade representa o grau de competitividade da empresa e de


sua equipe de profissionais.

Estabilidade indica a propenso ou no da organizao para a


mudana.

Essas caractersticas no so exatas, variam de organizao para organiza o, e


devem ser avaliadas de forma gradativa, podendo, inclusive, fazer uso de uma
escala de valores.

A cultura organizacional e suas dim enses


A cultura de uma organizao possui algumas dimenses que devem ser
compreendidas, so elas:

Dimenso de percepo da orga nizao

Esta dimenso refere-se aos diferentes conjuntos de crenas acerca do


ambiente organizacional que correspondem a descries operacionais e
significativas das prticas e dos procedimentos de uma organizao;

Dimenso de explicao da dinmica da organizao

Esta dimenso constituda pelas formas como ocorre a dinmica


organizacional, permitindo a explicao do real organizacion al;

Dimenso de avaliao da organizao

Referem-se aos padres de valores que os indivduos e os grupos identificam


como adequados s suas normas e so utilizados como referncia organizacional.
So os padres que permitem definir o que desejvel e indesejvel no contexto
organizacional em termos dos seus objetivos e dos procedimentos e prticas.

155

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Dimenso de identidade da organizao

Esta dimenso constituda pelas car actersticas atribudas organiz ao e


que permitem a sua percepo como nica, mas que tambm enunciam as suas
relaes de semelhana e diferena com outras organizaes.

Dimenso de orientao do comportamento organizacional

O pensamento sobre a organizao no se limita a processar informao e a


interpretar o passado e o presente. As estratgias de uma organizao refletem o
componente voltado para o futuro e para a ao. Essas estratgias defendidas
pelos grupos para a empresa, representam aquilo a que poderamos chamar
planejamento estratgico implcito.
Temos, nas organizaes, o que chamamos de cultura de conservao. Como o
prprio nome diz uma cultura que visa a manter as coisas como elas so. Esta ,
normalmente, partilhada pelos mais velhos, pelos quadros que se encontram na
empresa h mais de dez anos, por aqueles que tm menos habilitaes e pelos de
nvel hierrquico mais baixo.
Temos a cultura que chamamos como tecnocrtica,
focada na tarefa, na evoluo d a organiza o atravs das
novas tcnicas gerenciais. Esta mais partilhada pelos
quadros de funcionrios com curso superior, ao mesmo
tempo em que se encontra difundida, principalmente, nos
nveis hierrquicos mais elevados. A cultura de orientao
tecnocrtica ser uma cultura majoritria, n o no sentido
quantitativo, mas no sentido qualitativo.
Quanto cultur a de oposio, ela partilhada pelos
quadros mais jovens e sem chefia. claramente estranha
aos quadros mais antigos da empresa. Os jovens desejam
fazer e realizar as coisas de forma diferente, questionam as
regras e suas aplicabilidades.

156

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Esses tipos de posturas dos funcionrios iro influenciar e sero influenciadas


constantemente. A cultura organizacional ser a somatria dessas relaes que,
muitas vezes, so contraditrias e opostas.

Elementos da Identidade cultural na organizao

A identidade cultural em uma organizao se dar atravs do conceito que ela


e seus colaboradores tm acerca do trabalho. O trabalho tem vrios significados,
dentre eles, o significado focado na:

Macroinstnc ia poltic o-econmica

As relaes de trabalho tm sido tomadas, muitas vezes, como sinnimo de


relaes trabalhistas, atentando-se apenas
enquadramento jurdico dos trabalhadores.

para o

aspecto

formal do

Esta dimenso focada na legislao trabalhista, normatizada e implementada


pelas vrias esferas institucionais importante e, alm disso, a face mais visvel de
sua relao. A organizao, inserida em um contexto de foras sociais, polticas e
econmicas, gradativamente, vai definindo sua identidade e moldando seus
padres de relaes de trabalho.

Instncia da organizao do processo de trabalho

O processo de trabalho representa o como se d a relao de fora entre


diversos agentes envolvidos no processo de produo, apresentando a relao
entre o capital e o trabalho.
Podemos ter duas vertentes na percepo do processo de organizao do
trabalho. Podemos v-lo como um processo de incluso da pessoa, tornando-a
produtiva, ou como um espao de explorao do trabalh ador atravs da mais valia,
definida por Marx, em O Capital.

157

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Instncia das polticas de recursos humanos

As polticas de recursos humanos so representadas pelas diretrizes de ao


propostas pelos gestores desta rea, e tambm na orientao em relao ao
desempenho do trabalhador para atingir os objetivos da empresa.
A elaborao das polticas de recursos humanos deve estar vinculada ao
planejamento estratgico da empresa, transformando os seus objetivos em
diretrizes, que por sua vez, so traduzidas em prticas organizacionais concretas.
Esta a lgica que norteia o processo de formulao das polticas na perspectiva
dos administradores.
Outra vertente analtica buscar compreend-las como elementos
fundamentais mediao da relao capital-trabalho e, como o elemento que ir
determinar como estas relaes iro realmente ocorrer.

Instncia do simblico

A definio de cultura, representada por um conjunto de valores e


pressupostos bsicos, expressa em elementos simblicos, os quais tm a
capacidade de ordenar, atribuir significaes e, consequentemente, construir a
identidade organizacional. Esses agem como elementos de comunicao e
consenso, visando massificao desses valores e pensamentos que refletem a
identidade cultural de uma organizao.
Todos esses elementos influenciam direta e indiretamente na construo da
identidade de uma organizao. As pessoas iro agir e interagir mediante suas
variveis. Uma viso diferenciada sobre esses elementos acima apresentados,
acarretar em uma identidade diferenciada tambm.
Influncia do perfil profissional como determinante cultural nas empresas
Existem alguns perfis determinados pela cultura geral que no so
determinados somente pelas variveis internas de uma organizao. De que perfis
estamos falando? Dos perfis profissionais, por exemplo. O que se espera de um
piloto de aviao? Que ele se vista como piloto, que ele tenha uma postura mais
sria e compenetrada etc. E, de uma enfermeira? Que ela se vista de branco e que
tenha pacincia e foco no cuidado ao prximo.

158

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Os padres culturais de determinadas profisses devem ser levados em


considerao e podero gerar uma percepo de confiabilidade por parte do
cliente de uma forma geral. As organizaes, portanto, deve ficar atento a esses
padres para no perder o foco e a credibilidade do mercado.
EXEMPLIFICANDO:
A Gol inovou apresentando um novo conceito de que voar no mais
um artigo de luxo. Reduziu seus servios para torn-los mais acessveis
populao, mas no pde inovar de forma discriminada.
Ela mexeu no vesturio de sua equipe, simplificando suas roupas e as
tornando menos formais, mas o piloto continuou se vestindo de forma mais formal.
Imagine-se entrando em um voo onde o piloto est de cala jeans e camiseta para
fora? No mnimo, voc vai estranhar, e muito, principalmente nos dias atuais.
Portanto, as organizaes devem buscar conhecer a fundo seus servios e
clientes para poder, com isso, conhecer o que relevante para seu processo de
tomada de deciso. Estes padres iro influenciar significativamente na cultura
organizacional, se esta quiser ser bem aceita na sociedade que est inserida.

Diversida de cultural e estruturas organizacionais


As organizaes se desenvolvem e se constituem a partir de sua diversidade
cultural e da forma como esta se estrutura. Os nveis de aprendizagem culturais se
do:

A nvel dos artefatos visveis: que representa o ambiente construdo da


organizao, ou seja, sua arquitetura, seu layout, a maneira como as
pessoas se vestem, os padres de comportamento visveis, os seus
documentos pblicos;

A nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas. Como


esses so difceis de se observar diretamente para identific-los, preciso
entrevistar os membros-chave de uma organizao ou realizar a anlise
de contedo de documentos formais da organizao;

159

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

A nvel dos pressupostos inconscientes, que so aqueles pressupostos


que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e
sentem.

Mas o que cultura organizacional seno consequncias da maneira como a


empresa administrada nestes vrios nveis? E quem administra esta cultura? So
os executivos, os lderes, as chefias intermedirias e, inclusive, os empregados. So
todas as pessoas que fazem parte da organizao. Mudar no tarefa fcil e,
normalmente, as pessoas no gostam de mudanas para no terem que sair de
suas zonas de conforto. Segundo Dermeval Franco, as principais razes para que
isso acontea so:

As relaes de poder - as estruturas hierrquicas submetem o indivduo


a uma condio de inferioridade, subordinao e submisso. Quando
analisamos uma organizao, atravs de sua prpria estrutura, fica
evidente sua estrutura de poder, de mando. Shakespeare sugeriu: "D
poder ao homem e descobrirs quem realmente ele ". Ou melhor, ainda,
como ocorre no dito popular manda quem pode obedece quem tem
juzo. Nas prticas gerenciais o que se percebe so aes que visam a
manter esta hierarquia de poder. Os funcionrios so treinados e
desenvolvidos para que este poder permanea onde est, na mo de
poucos que mandam em muitos.

A incompatibilidade de interesses na qual a imagem do dono vista


como algum que est voltado somente para o lucro, que demite por
prazer e tem atitudes impessoais e antipticas. Na viso deste autor, os
executivos so meros reprodutores deste modelo, e os funcionrios tm a
imagem dos empresrios como tubares espreita, prontos para te
morder.

A comunicao precria nas organizaes, classif icada como a


grande vil do cenrio empresarial - apresenta que jornais, murais,
videoconferncias, e-mails, intranet, extranet e internet so excelentes
recursos de comunicao, mas indica que o verdadeiro veculo de
comunicao o prprio indivduo. Precisamos aproveitar melhor esse
recurso, barato e fundamental para a produtividade de nossas
organizaes.

160

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Processos e tecnologias de traba lho no adiant a as empresas fazerem


um bom marketing, criarem uma imagem de seriedade e competncia,
mas na hora de entregar o produto ou servio ao consumidor comea a
ter dores de cabea. Os processos de trabalho no podem ser indefinidos
ou confusos, as responsabilidades devem estar claras e as tecnologias
tambm atualizadas para no gerar stress e retrao nas organizaes.

Todos estes elementos so constitudos pela diversidade existente em uma


organizao e, quando somadas, formam a cultura de uma organizao. Aceitar a
diversidade representa, ainda, a busca pelo novo, pelo diferente. As estruturas
organizacionais podem auxiliar ou no nesta aceitao, podendo dificultar a
administrao desta cultura. Por qu? Porque estes elementos esto associados a
outros importantes fatores, dentre eles:

O problema do implcito - nem sempre conseguimos detectar o que


as pessoas realmente pensam e como elas agem, em sua forma
individual e nica.

O problema do impresso - o papel aceita qualquer informao,


mesmo que ela no represente a verdadeira inteno. Alm disso, o
que est escrito tem, por sua vez, uma fora muito grande, podendo,
inclusive, influenciar as prticas das organizaes.

O problema do poltico - os conflitos de interesses dentro das


organizaes e suas prticas nem sempre condizem com as polticas
propostas pela alta gerncia.

O problema da pluralidade - est representada pela prpria


diversidade cultural. As pessoas que compem uma organizao
possuem culturas diferentes, podem perceber um mesmo tema de
forma diferente e obter reflexos diferenciados.

O problema da interdependncia - quando necessitamos do outro,


existe uma necessidade de maior integrao entre as partes, com
isso, aumentam-se as possibilidades de conflitos entre seus
integrantes.

161

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Ter pessoas que assumam o papel de facilitadores de mudana -


outra grande dificuldade. Como as pessoas no gostam de mudar,
elas tm dificuldade em promover as mudanas. Portanto, se
queremos gerenciar uma mudana cultural temos que ter agentes
que as promovam.

O poder nas organizaes


O poder um assunto de muito interesse para vrios pesquisadores nas reas
da sociologia, antropologia, psicologia e administrao, pois est inserido no
campo das relaes humanas.
Poder pode ser definido como a capacidade que uma pessoa tem de
influenciar o comportamento da outra. Os principais tipos so:

O poder coercitivo o poder que utiliza a punio como base para


sua realizao.

O poder legitimado a pessoa o recebe por ocupar um determinado


cargo ou funo. Este poder legitimado pela prpria hierarquia
organizacional e, normalmente, este legitimado, tambm, pelo
grupo em questo.

O poder pela recompensa quando o poder se d pela troca, pela


barganha. Este tipo de poder pode gerar uma dependncia de
estmulos para que a atitude ocorra.

O poder pela emulao ou pela referncia o poder gerado pela


representao simblica que as pessoas que tm o poder detm.
Significa que eu fao o que a pessoa quer porque me espelho nesta
pessoa.

O poder pessoal representado pela competncia do gestor, pelo


convencimento de que esta a melhor deciso a ser tomada, de que
este o melhor caminho. A pessoa precisa ser percebida e valorizada
pelas suas competncias e seu poder advem exatamente desta
percepo.

162

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

O grfico que segue apresenta a fora da relao entre o poder pessoal e o


poder da posio. Quando temos o poder pessoal associado ao poder da posio
este fica potencializado. Entretanto, quando temos, pelo menos, um dos tipos de
poder, teremos tambm um poder relativamente moderado dentro das
organizaes.
Poder de pos io e poder pessoal

Fonte: Griffin e Moorhead, 2006, p. 310.

Quando falamos em poder estamos falando em uma necessidade inerente ao


ser humano, a dependncia. O homem, desde seu nascimento, est acostumado a
depender de algum, como de seus pais no incio de sua vida, mas hoje, pode estar
representado pelo seu chefe imediato.
Um ponto importante nesta anlise que o grau de poder que uma pessoa
tem sobre a outra, depender diretamente do nvel de sua dependncia, ou seja,
quanto mais dependente maior o poder que uma pessoa detm sobre a outra, seja
este poder pessoal ou referente posio que esta pessoa ocupa em uma
organizao.

163

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

O processo de mudana nas organizaes


Podemos entender mudana como [...] ato de variar ou alterar modos
convencionais de pensamento ou comportamento.(Wagner III e Hollenbeck,
2006). As mudanas podem ser pequenas ou grandes, podem ser representativas
ou no. Qualquer ato de troca, de ruptur a, de alterao da forma como realizados,
representa uma mudana.
Segundo o dicionrio Aurlio (p. 951) mudar significa:

(...) 1. Por em outro l ugar; dispor de outro modo; remover,


deslocar; mudou o armrio, e a sala pareceu maior. 2. Dar outra
direo a; desviar: mudar uma rota, um itinerrio. 3. Tirar para por
outro; substituir: mudou a fechadura da porta arrombada; 4.
Transferi para outro local; (...); 5. Alterar, modificar (...); 6. Trocar,
combinar, variar (...).

Completando a definio proposta pelos autores, a mudana somente ocorre


de forma mais permanente e efetiva quando, no nosso dia a dia, coloc amos em
prtica estes novos comportamentos ou pensamentos. Quando mudamos de casa,
estamos realizando mudanas e quando passamos a pensar de uma forma
diferente, tambm estamos realizando uma mudana. Mudar no uma tarefa
fcil. Esta gera inseguranas e medos. Entretanto, existem muitas foras que nos
impulsionam para a mudana, so elas:

A prpria natureza da fora de trabalho. O tipo de trabalho que


executamos poder impulsionar mais ou menos o nosso processo
pessoal de mudana. Quando nos deparamos com uma maior
adversidade cultural e um nmero cada vez maior de profissionais
atuando no mercado de trabalho, somos forados a nos atualizar para
ficarmos competitivos.

164

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

A evoluo tecnolgica. Com os computadores mais rpidos e mais


acessveis, novos dispositivos mveis de comunicao, programas de
reestruturao organizacional, entre outros, nos fora a estar mais
antenados s mudanas para conseguirmos acompanhar essa evoluo.

Os choques econmicos.

Os impactos causados nas flutuaes de

preos do petrleo, ascenso e queda das empresas Ponto-com,


oscilao nas bolsas de valores e nas moedas estrangeiras so alguns dos
fatores que demandam maior flexibilidade e agilidade, pois com o
advento da internet, estes impactos so sentidos instantaneamente em
todo o mundo.

A competitividade ente as empresas. Com a concorrncia globalizada,


o aumento das fuses e consolidaes das grandes organizaes, aliadas
ao crescimento do e-commerce, os profissionais, assim como as
organizaes tiveram que se adaptar para atender a este novo nicho de
mercado.

As tendncias socia is. So tambm fatores que impulsionam o processo


de mudana com a criao de salas de bate-papo na internet, tatuagens e
piercings, interesse crescente na vida urban a, crescente nmero de
solteiros ou casamentos tardios, crescente populao de homossexuais e
idosos, entre outros, so tendncias que geram demandas que precisam
ser atendidas.

As polticas inte rnacionais. Estas polticas podem nos impulsionar ou


restringir o processo de mudana. As leis, as mudanas governamentais,
assim como quem representa este poder podem ser foras positivas ou
negativas nesse processo. Elementos como os no poder na frica do Sul,
com a abertura dos mercados na ndia e China, as lutas contra o
terrorismo, ecologia e aquecimento global e os diversos conflitos
internacionais so elementos que iro interferir mais ou menos
dependendo do negcio. Quanto mais globalizado o negcio maior a sua
interferncia.

165

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Mas, uma tarefa difcil. E as pessoas, assim como as organizaes, tm uma


tendncia natural de resistir s mudanas. Onde, [...] sempre que os gerentes
tentam acionar alguma mudana, podem esperar resistncia, porque as pessoas
tendem a resistir quilo que percebem como ameaa maneira estabelecida de
fazer as coisas (Wagner III e Hollenbeck, 2006). Esta resistncia ir gerar o que
chamamos de estresse.
O estresse, no entendimento de Frana e Rodrigues (2002), pode ser
compreendido como um conjunto de reaes que um organismo desenvolve ao
ser submetido a uma situao que exige esforo de adaptao. E, se temos uma
pessoa estressada em nossas organizaes, teremos, por sua vez, uma queda
significativa em sua produtividade, pois o estresse atinge o comportamento
mental e afetivo de uma pessoa, assim como afeta seu estado fsico e o
relacionamento com as outras pessoas.
Os principais tipos de estresse so:

O Eustress se d quando ocorre entre tenso e equilbrio, esforo e


tempo, realizao e resultados;

Distress quando ocorre a tenso com rompimento do equilbrio


biopsicossocial por excesso ou falta de esforo, incompatvel com tempo,
resultado e realizao.

Quais so os impactos do estresse? verdade que as pessoas que se


preocupam em demasia tm mais dores de cabea, as mulheres reprimidas tm
maiores probabilidades de contrair cncer de mama? E, os homens classificados
como Tipo A no captulo 2 so propensos a sofrer mais ataques cardacos? Sim,
existem estudos que comprovam que estas premissas so verdadeiras, ou seja, tem
tudo a ver com a personalidade das pessoas. Os principais vnculos entre a
personalidade e a sade so de que pessoas com determinado tipo de
personalidade arriscam muito sua sade e, por esse motivo, morrem cedo
(Friedman e Schustack, 2004).
Na figura abaixo possvel perceber que a personalidade de uma pessoa
determinante com relao s consequncias fsicas e psicolgicas, pois ir
dimensionar sua prtica. Aliado a este tipo de personalidade temos as questes
biolgicas, as interferncias ambientais e o comportamento adquirido pelo
indivduo.

166

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Vinculo entre a personalidade e a sade

Fonte: Friedman e Schustack, 2004, p. 409.

O conjunto de todas estas variveis ir, de forma integrada, condicion ar ou


no a pessoa para uma determinada doena. Mesmo havendo fatores que no
esto sobre o domnio do prprio indivduo podemos gerenciar os elementos que
temos autonomia, como os estressares, os nossos hbitos e costumes e a forma
como lidamos com as consequncias psicolgicas de uma doena.
Para lidarmos com o estresse temos o processo natural de resistncia. Esta
pode ser:

Resistncia pos itiva: caracterizada pela capac idade de resistncia


fadiga do organismo em caso de performance de fora de longa durao.

Resistncia nega tiva: que busca manter o estado atual da situa o, o


no querer mudar.

Essas resistncias, por sua vez, podem ser individuais ou organizacionais. Das
resistncias tidas como individuais, segundo Robbins (2004), temos:

A busca pela segurana pessoas com elevada necessidade de


segurana costumam resistir mudana por se sentirem ameaadas.

167

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Os nossos hbitos par a enfrentarmos a complexidade da vida, criamos


hbitos ou respostas programadas.

O medo do desconhecido no saber o que poder acontecer


atormenta muitas pessoas e gera grande resistncia a mudana.

Os fatores econm icos pode haver a preocupao de a mudana


implicar em reduo dos rendimentos. Estes so potencializados se as
mudanas forem em suas tarefas, pois sempre h o temor de no
conseguir realiz-las a contento.

E, por ltimo, o processamento seletivo de inf ormaes para manter


sua forma de perceber o mundo intacto, o indivduo processa
seletivamente as informaes, ou seja, ouve somente o que ele quer
ouvir.

J as resistncias tidas como organizacionais, segundo Robbins (2004), temos:

Inrcia estrutural as organiz aes contratam aqueles que se ajustam a


elas; depois, os novos funcionrios so moldados e orientados para
comportarem-se de maneiras especficas. Quando uma organizao tem
que se confrontar com a mudana, a inrcia estrutural age como um
contrapeso para sustentar a estabilidade.

O foco lim itado de mudana as organizaes so formadas por


subsistemas independentes. E se torna possvel implementar qualquer
mudana em um sistema sem afetar os demais. E, quando estas
mudanas partem de um subsistema menor, estas tendem a ser anuladas
pelo sistema mais amplo.

Inrcia de grupo as normas de um grupo so superiores s


necessidades individuais das pessoas que compem este grupo e estas
normas limitam suas iniciativas. Como exemplo, temos os funcionrios
sindicalizados que tm que agir conforme a negociao feita pela
conveno sindical, mesmo que no concordem com as mesmas.

168

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Ameaa especializao os grupos especializados so afetados


diretamente

com

as

mudanas

propostas

pela

organizao,

principalmente se ocorrerem mudanas nos padres organizacionais que


ameacem a sua exclusividade. Como exemplo, temos os profissionais que
so terceirizados das organizaes, como consultores, contadores etc.

Ameaa s relaes de poder estabelecidas as mudanas que afetam


o processo de autoridade no tocante tomada de decises ameaam as
relaes de poder j existentes na organizao.

Ameaa s alocaes de recursos estabelecidas este ltimo fator


ocorre nas organizaes, com grupos que controlam algum tipo de
recurso passvel de ser cortado ou remanejado.

A figura que segue apresenta estas foras que impulsionam positivamente e


negativamente as organizaes para a mudana.
individual ou coletiva.

169

Podendo se dar de forma

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Para conseguirmos superar estas resistncias, voc sabe o que fazer? Bem,
podemos fazer uso de:

Processos educativos e de comunicao das organizaes refere-se


disseminao

das

informaes sobre as

necessidades e

justificativas para a mudana, por meio de discusses individuais,


reunies de grupos, memorandos e/ou relatrios;

Participao e envolvimento das pessoas no processo de mudana


refere-se ao envolvimento dos que sero afetados pela mudana na
sua concepo e implementao;

Facilita o e do apoio s pessoas envolvidas no processo de


mudana refere-se realizao de treinamentos necessrios para o
cargo e fornecimento de apoio emocional com reunies de instruo
e sesses de aconselhamento com aqueles que sero afetados pela
mudana;

Uso de recompensas pela aceitao da mudana ocorre a


influncia de funcionrios resistentes por meio de propostas de
compensao que lhes garantam incentivos para mudarem de
opinio;

Criao de uma cultura organizacional que aprende uma empresa


que aprende constantemente est mais preparada e prepara melhor
seus colaboradores.

As principais caractersticas de uma organizao que aprende, segundo Peter


Senge (2005), so:

Ter uma viso compartilhada entre os vrios departamentos de uma


organizao, todos focados em objetivos comuns;

Pessoas abrem mo de velhas ideias ou rotinas padronizadas em


detrimento de novas tecnologias;

170

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Os membros da organizao pensam em todos os processos,


atividades, funes organizacionais e interaes com o ambiente
como parte de um sistema inter-relacionado, com um pensamento
sistmico do mesmo;

A comunicao aberta (vertical e horizontalmente) e no h medo


de crticas ou punies;

E, as pessoas sublimam os interesses pessoais e os de seus


departamentos em prol do trabalho conjunto para alcanar a viso
compartilhada, trabalh ando em equipe.

Diante de tudo isso necessrio criar um contexto externo e interno receptivo,


juntamente com habilidade gerencial em mobilizar as pessoas, de modo a criar um
clima geral propcio par a que ocorra a mudan a. Sabe-se que a maior parte dos
casos de mudana revela uma clara e consistente presso da alta administrao.
Portanto, no podemos permitir a existncia de vises desarticuladas e imprecisas
por parte de agentes de mudana. Cabe aos gestores criar esquemas de reforo
para quaisquer alteraes culturais embrionrias, seguidas pelo fortalecimento de
tais mudanas culturais e estruturais por meio da utilizao pblica dos sistemas de
premiao propostos pela organizao. E, finalmente, temos que ter persistncia e
pacincia, pois mudar difcil, mas no impossvel...
Estas mudanas, por sua vez, iro impactar no clima organizacional, assunto
que vamos estudar agora.

Clima organizacional
O clima organizacional a qualid ade ou propriedade do ambiente que
percebida ou experimentada pelos participantes desta e que influencia o seu
comportamento. a atmosfera psicolgica que envolve as pessoas em um dado
momento e que influencia os seus comportamentos. O clima pode ser percebido
como:

Saudvel;

Doentio;

171

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Quente;

Frio;

Incentivador;

Desmotivador

O clima alm de ser afetado pelas variveis internas da organizao, assim


como a cultura organizacion al, tambm afetado pelas variveis externas, como: a
condio de sade, moradia, seguranas, lazer, famlia, entre outros. Neste sentido,
existe uma integrao e uma relao de casualidade muito grande entre estes dois
elementos organizacionais.
Das variveis internas que podem afetar o clima de uma organizao, as
principais so:

Ter competncia tcnica e pessoal para realizar suas atividades;

Ter condies, recursos para realiz-las;

E, por fim, mas no menos importante, o querer fazer estas atividades.

Estes elementos associados e inter-relacionados na prtica cotidiana das


organizaes iro gerar algumas consequncias que podem ser evidenciadas
atravs das seguintes consequncias:

Turnover que representa o nvel de rotatividade de funcionrios de


uma organizao. Ou seja, representa o volume de demisses e
recontrataes que uma empresa tem.

Absentesmo que indica a quantid ade de licenas justificadas, ou no,


do trabalho.

Pichaes nos banhe iros os banheiros podem nos indicar o nvel de


envolvimento dos colaboradores para com a organizao. Suas crticas e
agresses direcionadas a lderes ou departamentos demonstram o grau
de insatisfao dos mesmos.

172

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

As greves uma greve representa o nvel de insatisfao dos


colaboradores com o processo de tomada de deciso interna de uma
organizao.

Os conf litos interpessoais quanto maior a quantidade de conflitos,


pior se torna o clima de uma organizao. Uma questo a ser analisada
neste item o nvel e a intensidade deste conflito, se esto ainda no
campo das ideias ou se partiram para as vias de fato.

Os programas de sugestes so bons indicadores do clima, visto que


o funcionrio no precisa se identificar, mas abre, atravs deste tipo de
programa, um canal aberto para com a diretoria. Mas, se estes no
obtiverem sucesso, por falta de adeso ou pela qualidade das sugestes
apresentadas, pode ser um indicador de problemas de clima na
organizao.

Os desperdc ios de material quando os funcionrios esto


comprometidos com a organizao eles cuidam, zelam pela empresa, e
quando isso no acontece, certamente alguma coisa est errada. Muitos
funcionrios depredam o patrimnio da empresa como uma vlvula de
escape para suas frustraes pessoais.

As avaliaes de desempenho so ferramentas muito eficazes para


levantar os elementos do clima organizacional. Ele formal e levanta
variveis relativas ao prprio trabalho, mas tambm levanta variveis
relativas aos relacionamentos, ao processo de tomada de deciso, s
dificuldades operacionais etc.

Queixas para o RH, servios sociais ou para o servio mdico


normalmente os funcionrios buscam canais de comunicao para poder
desabafar. Quando ocorre um aumento das queixas este um indicador
de problemas relativos ao clima organizacional.

173

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Para lidarmos com esta realidade os administradores focados no estudo do


comportamento organizacional, podem:

Criar can ais diretos de comunicao nos vrios nveis hierrquicos (como
RH, ouvidorias, com a diretoria etc.);

Fazer reunies peridicas para levantar as dificuldades e dvidas de seus


colaboradores;

Fazer eventos de integrao como cafs da manh com as reas de


chefia, integrando-as com o pessoal do operacional;

Criar programas de sugestes;

Fazer pesquisas de clima organizacional na empresa de forma peridica e


contnua;

Promover a avaliao de desempenho com uma periodicidade


considervel;

Fazer levantamentos peridicos no departamento pessoal para levantar o


ndice de rotatividade e de absentesmo da empresa.

Vrios so os elementos que devem ser pesquisados ao levantar o clima


organizaciona l de uma empresa, dentre eles, os principais so:

Os benefcios ofertados pela empresa;

O tipo do trabalho desempenhado;

Os salrios pagos pela empresa e pelos concorrentes;

A integrao entre os departamentos;

Os processos e as falhas de comunicao;

Os tipos, forma e frequncias dos treinamentos realizados pela empresa;

O relacionamento interpessoal;

A estabilidade ofertada e sentida pelo colaborador;

O estilo de liderana e chefia praticado;

174

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

As possibilidades de progresso e desenvolvimento profissional;

Como se do os processos de tomada de deciso;

O nvel de participao dos funcionrios nas tarefas propostas;

A forma como ocorre o pagamento dos colaboradores;

O relacionamento da empresa com os rgos reguladores;

O nvel de orientao da empresa para resultados;

O nvel de orientao da empresa para pessoas;

Como so implementados e aceitos os sistemas de controle;

A estrutura organizacional;

Como ocorrem os trabalhos, em grupos e/ou equipes;

Como esto as condies fsicas de trabalho

Como est o nvel de comprometimento dos colaboradores;

O nvel de valorizao dos funcionrios e suas atividades;

Postura tica e moral da equipe, dos gestores e das polticas;

Como est a valorizao do cliente para os colaboradores;

O processo de planejamento da organizao.

Aps este diagnstico sobre o clima organizacional, o gestor dever propor


aes pontuais para melhorar os pontos negativos levantados. Suas aes devem
estar sempre articuladas viso estratgica da empresa e as suas condies
financeiras, econmicas, tecnolgicas e estruturais para sua realizao.
Trabalh ar o clima organizacion al no uma t arefa fcil, nem exata, mas muito
compensadora. Quanto mais voc conhecer os colaboradores e a sua organizao
mais voc est apto para fazer esta avaliao e propor melhorias efetivas.

175

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Bem, chegamos ao final de nossos estudos. Esperamos que voc tenha


aprendido muito e que estes conhecimentos o auxiliem a gerenciar as pessoas de
sua organizao. No se esquea de que quanto mais voc conhece as teorias do
comportamento organizacional e da administrao melhor sero suas prticas
profissionais.

LEITURA COMPLEMENTAR
GALLAGHER, Richard S. Os segredos da cultura empresarial. Rio de
Janeiro: Camus, 2003.
HALELEY, B. BJ; SCHIMIDT, Warren H. Um pavo na terra dos Pinguins. Uma
fbula do seu dia a dia no trabalho. So Paulo: Negcios Editora, 1998.

HORA DE SE AVALIAR!
No se esquea de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas
iro ajud-lo a fixar o contedo, alm de proporcionar sua autonomia no ensino
aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois as envie
atravs do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!

Obrigada pela sua companhia durante todo este perodo em que estivemos
juntos, estudando
organizacional.

sobre

este

maravilhoso

176

mundo

do

comportamento

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Exerccios Unidade 4

1. um poder baseado no medo, em que A possui influncia sobre B de forma


ameaadora. Estamos falando do:
a)

Poder coercitivo

b)

Poder de recompensa

c)

Poder do terror

d)

Poder de delegao

e)

Poder de orientao

2. Qual das seguintes alternativas verdadeira em relao cultura organizacional?


a)

As subculturas mantm os valores essenciais da empresa, mas os modifica


para refletir a situao especfica dessa unidade.

b)

Os valores essenciais da empresa no so aceitos ou expressos por suas


subculturas, o que gera conflito organizacional.

c)

As subculturas costumam se formar apenas em culturas organizacionais


fragmentadas ou mercenrias.

d)

As empresas que possuem culturas dominantes fortes no costumam ter


subculturas.

e)

As subculturas no mantm os valores essenciais da empresa, e no os


modifica para refletir a situao especfica dessa unidade.

3. As culturas nas quais os valores essenciais so intensamente acatados e


amplamente compartilhados, refletem que tipo de cultura?
a)

Cultura organizacional.

b)

Cultura dominante.

c)

Culturas fortes.

d)

Subculturas.

e)

Cultura popular

177

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

4. Tnia est procurando emprego. Marcou duas entrevistas para a semana


seguinte em duas empresas em que gostaria muito de trabalhar. Se Tnia quisesse
avaliar ou ler a cultura de cada empresa quando fosse entrevistada, ela deveria:
a)

Perceber quem a entrevistou e quem a empresa permitiu que ela conhecesse.

b)

Fazer perguntas s pessoas com quem ela se encontrar.

c)

Prestar ateno ao ambiente fsico da empresa.

d)

Verificar o perfil dos funcionrios da empresa

e)

Todas as alternativas anteriores

5. Este outro mito que no deve ser levado em considerao, pois as pessoas so
dinmicas, portanto a empresa tambm o . Alm disso, muitas empresas atuam
em vrios estados e at pases. A cultura de uma organizao feita de subculturas,
de seus grupos internos e estas podem variar at entre departamentos de uma
mesma empresa.
a)

A cultura empresarial relativamente esttica.

b)

As boas culturas so invariavelmente bem sucedidas.

c)

A questo da cultura no diz respeito a empresas menores.

d)

A cultura empresria uma habilidade de fcil gesto.

e)

A cultura significa colocar seus valores em uma declarao de misso.

6. So aes regulares e que so repetidas para reforar as crenas, normas e


valores desejados pela organizao.
a)

Histrias.

b)

Mitos.

c)

Ritos.

d)

Valores.

e)

Heris.

178

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

7. So objetos, aes ou eventos que tm um significado especfico e especial para


os membros de uma organizao. So os prmios, os cartes que parabenizam o
desempenho realizado etc. Estamos nos referindo a:
a)

Smbolos.

b)

Mitos.

c)

Ritos.

d)

Valores.

e)

Heris.

8-Com relao abertura de uma nova filial, indique, segundo o texto a seguir qual
das resistncias mudana, abaixo indic adas, a que levou a Gol a esperar um
pouco antes de efetivar a abertura de sua nova filial?
GOL adia planos para empresa area de baixo custo no Mxico - A Gol adiou seus
planos de lanar uma companhia area de baixo custo no Mxico em aliana com
empresrios locais. Apesar disso, a empresa divulgou que os planos continuam de p. O
empresrio mexicano Fernando Chico Pardo anunciou no ano passado uma sociedade
com a Gol para a criao de uma nova empresa area que comearia a operar no final
deste ano. O presidente da Gol, Constantino de Oliveira Jr., disse que a companhia
resolveu esperar a instalao do novo governo do Mxico, que assume nesta sextafeira. Decidimos esperar um pouco... mas isso no significa que estejamos mudando
de idia, disse o executivo a jornalistas. A Gol est passando por um processo de
mudana estrutural e est abrindo uma nova filial no Mxico.
a)

Natureza da fora de trabalho

b)

Choques econmicos

c)

Competies

d)

Tendncias Sociais

e)

Polticas Internacionais

179

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

9-Para falarmos sobre diversidade, teremos que ingressar no universo


organizacional e entender como se aplicam os conceitos de misso, valores e
cultura. Tambm, teremos que alinhar o indivduo dentro deste mesmo contexto,
com suas caractersticas pessoais, seus valores e sua forma de interagir, que so
transportados para o relacionamento interno, na maneira de interpretar as aes
da Empresa e de apresentar resultados. Voc, como gestor de uma empresa de
mdio porte, como lidaria com a diversidade dentro desta organizao?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

10-Cite dois Ritos de Confirmao utilizados nas organizaes empresariais e


explique com que objetivo eles so utilizados.
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

180

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Consideraes finais
Chegamos ao final desta jornada
Comportamentais nas Organizaes.

de

estudos

sobre

Tpicos

Durante as quatro unidades, voc pde compreender um pouco mais sobre as


teorias do comportamento humano nas organizaes e, a partir das mesmas,
aprender como lidar com as pessoas nas organizaes de forma mais eficiente e
eficaz.
Esperamos que tenha sido possvel compreender aspectos relacionados
dinmica organiz acional do ponto de vista antropolgico, sociolgico e
psicolgico. Estes contedos podem ser aplicados em qualquer profisso que lide
com pessoas em uma determinada organizao. Portanto, est em suas mo
utilizar estes conhecimentos como uma excelente ferramenta de gerenciamento
do talento humano.
A busca pela formao integral uma grande virtude. Neste sentido, o
parabenizamos por ter concludo mais essa disciplina e reiteramos o convite para
continuar seus estudos e sua formao profissional no prximo semestre, com mais
disciplinas que podem fazer a diferena em sua carreira.
Aprenda a aprender, faa a diferena na sua vid a e na sua c arreira profissional,
colocando em prtica tudo que discutimos e trabalhamos nesse semestre. Ou seja,
transforme seus conhecimentos em realidade, observando atentamente as pessoas
e os ambientes organizacionais, para, com isso, ser capaz de transform-los em
algo melhor do que tem sido at este momento.
"Para adquirir conhecimento, preciso estudar;
mas para adquirir sabedoria, preciso observar."
(Marilyn vos Savant)

Agora com voc, Boa sorte!

181

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

182

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Conhecendo a Autora

Lcia Kratz de Souza


Graduada em Administrao pela Universidade Catlica de Gois (UCG),
mestre em administrao pela FACEC/ CENEC-MG, especialista em MBA - gesto de
negcios e em consultoria e coordenao de grupos, ambas pela UCG, em
psicanlise e inteligncia multifocal pela faculdade Michelangelo-DF e em
docncia universitria pela UNIVERSO. Consultora Org anizacional nas reas de
eventos, planejamento estratgico, administrao geral, qualidade, gesto de
pessoas e de grupos com utilizao de treinamento in company e com esportes
radicais. Diretora e Consultora pela empresa Equipe Consultoria Ltda.

183

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Referncias
Bibliografia Bs ica:
MENEGHETTI, Sylvia Bojunga. Comunicao e marketing: fazendo a dife rena no
dia-a-dia de organizaes da sociedade civ il. So Paulo. Global, 2001.
ROBBINS, S. P. Fundamentos do Com portamento Organizac ional. So Paulo:
Prentice Hall, 2004.
TOMASI C. & MEDEIR OS, J.B. Comunicao empresarial. S. Paulo:Atlas, 2009.
Bibliografia Complementar:
BUONO, Anthony.; BOWDITCH, James (Orgs.) Elementos de Comportamento
Organizacional. So Paulo: Pioneira, 2003.
MINICUCCI, A. Psicologia Aplicada Administrao. So Paulo: Atlas, 1995.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizaciona l. 11.ed. So Paulo: Prentice Hall,
2005.
SIQUEIRA, M.M.M. & COLS. Medidas do comportamento organizac ional. S. Paulo:
Bookman, 2008.
WAGNER, John; HOLLENBECK, John (Orgs.). Comportamento Organizac ional:
criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2003.

Leitura Complementar Indicada:


CHIAVENATO, Idalberto. Princpios da Administrao de Recursos Humanos: o
essencial em Teoria Geral da Adminis trao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
GALLAGHER, Richard S. Os segredos da cultura empresarial. Rio de Janeiro:
Camus, 2003.
GRIFFIN, Ricky W. MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do Comportamento
Organizacional. So Paulo: tica, 2006.

184

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

HALELEY, B. BJ; SCHIMIDT, Warren H. Um pavo na terra dos Pingins. Uma


fbula do seu dia-dia no tra balho. So Paulo: Negcios Editora, 1998.
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI Jr., Paul H. Administrao:
conceitos e aplicaes. So Paulo; Harbra, 1998.
MOSCOVICI, F. Equipes do certo: a multiplicao do talento humano. 3. ed. Rio
de Janeiro: Jos Olympio, 2005.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 8. ed., Rio de Janeiro: LTC,
1998.
____________________; e DECENZO, David A.. Fundamentos da Administrao.
So Paulo: Prentice Hall, 2004.
RODRIGUES, Aroldo; ASSMAR, Eveline Maria L.; JABLON SKI, Bernardo. Psic ologia
Social. 18 ed. Reform. Rio de Janeiro: Vozes, 1999.
WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento Organizac ional: criando
vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2006.

185

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

nexos

186

Tpicos Comportamentais nas Organizaes

Gabaritos
Unidade 1
1. d
2. b
3. c
4. b
5. a
6. c
7 d
8 b
9 O principal objetivo do modelo situacional no cr iar respostas padres e
respostas j programadas para os problemas que forem surgindo em sua equipe
de trabalho, mas o de buscar conhecimento sobre as teorias, as variveis que
envolvem o problema e, atravs da sensibilidade, conhecimento tcnico,
habilidade interpessoal, percepo, entre outros, buscar uma soluo nica e ideal
para resolver o mesmo, que tambm nico e situacional.
10 As principais variveis so as habilidades do indivduo, os processos de
aprendizagem, os valores, atitudes, a motivao, o estudo da personalidade
humana, o processo de percepo, as influncias das caractersticas biogrficas e
histrias de vida, assim como, o processo de tomada de deciso individual.
Unidade 2
1. a
2. c
3. b
4. a
5. a
6. c
7 d
8 b
9 Atitude sempre caracterizada por um sentimento, pr ou contra, em relao
a uma pessoa ou a uma coisa com quem estamos tendo contato e possui trs
componentes bsicos: o componente cognitivo, que o conhecimento que temos
sobre as coisas e os objetos, a forma como pensamos e acreditamos sobre um
determinado fenmeno ou pessoa; o componente afetivo, que representa sempre
um sentimento pr ou contra uma coisa ou uma pessoa, diretamente influenciado
pela representao cognitiva que temos de um determinado objeto; e o
componente comportamental, que o elemento mais observvel de todos os
outros, onde existe uma tendncia, de coerncia entre as atitudes afetivas e
cognitivas e o comportamento representa a ao gerada pela atitude tomada por
um individuo.

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Tpicos Comportamentais nas Organizaes

10 Ambas estudaram a motivao humana, entretanto, Maslow desenvolveu a


hierarquia da necessidade, que deve ser suprida para que a pessoa possa ser
estimulada por outras necessidades tidas como superiores. Hezberg, acrescentou
em sua teoria, analisando que nem todos os fatores so motivacionais. Alguns so
higinicos e que sua presena no motiva, mas a sua ausncia desmotiva. Somente
as motivacionais que realmente motivam as pessoas de uma organizao.
Unidade 3
1. b
2. a
3. c
4. d
5. c
6. a
7 d
8 c
9 No, os conflitos podem ser positivos e atravs deles que um grupo ir se
desenvolver, pois o conflito tira o grupo do status atual e promove a mudana. O
problema quando o conflito se d em um ambiente sem afetividade, onde as
partes no esto dispostas a negociar.
10 A equipe de elevado desempenho aquela em que seus integrantes esto
altamente comprometidos com as tarefas do grupo e conseguem colocar em
prtica grande parte das tcnicas e boas prticas propostas pela organizao, assim
como pelas pessoas que nela atuam.
Unidade 4
1. a
2. a
3. b
4. e
5. a
6. c
7 a
8 e
9 Aproveitando esta diversidade para melhorar e desenvolver a organizao.
Uma boa cultura no feita da igualdade, mas sim da diferena e da diversidade.
Uma pequena empresa mais flexvel e isso poder facilitar o gerenciamento dos
conflitos e a construo de novas idias.
10 Os principais ritos de confirmao utilizados pelas organizaes so:
seminrios, conferncias, reunies, treinamentos, congressos, convenes e
palestras. Eles so utilizados com o objetivo de confirmar pensamentos e posturas
demandadas aos funcionrios de uma determinada empresa.

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