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Aula 00
Administrao
e
Planejamento
(Administrativo)?Com Videoaulas
Estratgico
p/
Professor: Rodrigo Renn
00000000000 - DEMO
SFB-Analista
Ambiental
Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 00
Aula Demonstrativa: Motivao
Ol pessoal, tudo bem?

Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Administrao e Planejamento Estratgico para o
concurso de Analista Ambiental do Servio Florestal Brasileiro
MMA.
Este edital acabou de sair do forno e uma excelente opo para
aqueles que querem entrar no servio pblico. A remunerao inicial de
R$ 6.478,30.
A prova est prevista pela banca para o dia 08 de junho e a banca
escolhida foi o Instituto Quadrix.
Esta a sua chance! Meu objetivo o de lhe preparar para
conseguir uma das vagas destes concursos!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou
carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-Graduao
em Gesto Administrativa.
Como vocs, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da
rea de Administrao, e sei como encarar esse desafio. Atualmente,
sou tambm Gestor Federal no Ministrio do Planejamento e estou lotado
na Assessoria Especial para Modernizao da Gesto, tendo sido tambm
Auditor de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do
Distrito Federal.
Sou professor de Administrao Geral, Administrao Pblica e
Gesto de Pessoas desde 2007 e j lecionei em muitos cursos
preparatrios para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito
quanto com material em vdeo.
Alm disso, sou autor de dois livros na rea, publicados pela editora
Elsevier:
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Administrao Geral para Concursos Teoria e mais de 600 questes
Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB

Mais de 900 questes comentadas
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www.estrategiaconcursos.com.br
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Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o

aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.
Sei que muitos de vocs j esto na estrada dos concursos e j
estudaram algumas destes temas. O que proponho que faamos um
estudo direcionado. Os temas de nossa matria so muitos, portanto
temos de focar!
Professor, e como ser o curso?
O curso que iniciaremos hoje ser recheado com questes
anteriores das principais bancas do pas. Irei trabalhar a teoria
necessria e comentar centenas de questes para que vocs
cheguem prontos para o que der e vier no dia da prova!
Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua
preparao, e, alm disso, estarei presente no frum do curso, que vocs
tero acesso exclusivo!
Se aparecer uma dvida qualquer estarei disponvel para
esclarecer de modo direto e individualizado.
Os tpicos cobrados pela banca sero disponibilizados de acordo o
cronograma abaixo:
Aula 0: Dinmica das Organizaes: motivao.
Aula 1: Planejamento estratgico, ttico
Ferramentas de Planejamento Estratgico: matriz
administrativo: funes de planejamento. (27/04).
e operacional.
Swot. Processo
Aula 2: Dinmica das Organizaes: liderana, comunicao e

gesto de conflitos. Processo administrativo: direo. (04/05).
Aula 3: Processo administrativo: organizao. Nveis hierrquicos.
Papis e competncias gerenciais. Descentralizao, delegao. (11/05).
Aula
4:
Processo
administrativo:
controle.
Noes
de
administrao. Conceitos bsicos: administrao, eficincia, eficcia,
efetividade. Processo decisrio. Diagrama de Ishikawa, grfico de Pareto,
Balanced Scorecard (BSC). Tcnicas de gerenciamento de projetos.
(18/05).
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Vamos ento para o que interessa, no mesmo? Hoje

veremos o tpico de Motivao.
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Sumrio
Motivao .......................................................................................... 4
Teorias de Processo e Teorias de Contedo ................................................... 5
Teoria das Necessidades de Maslow. .......................................................... 6
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................... 8
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ........................................................... 9
Teoria do Reforo ............................................................................. 12
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer ............................................................ 13
Teoria da Expectncia de Vroom. ............................................................ 14
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 15
Teoria da Equidade ........................................................................... 17
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia) .................................... 18
Motivao e o Contrato Psicolgico ......................................................... 18
Empoderamento ou Empowerment .......................................................... 24
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 39
Gabarito .......................................................................................... 47
Bibliografia ...................................................................................... 47
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Motivao
De acordo com Daft1, a motivao relativa s foras internas ou
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de
um objetivo! Como a motivao afeta a produtividade, a organizao
deve canalizar a motivao para os objetivos organizacionais.
Desta forma, Robbins2 diz que, no ambiente organizacional, a
motivao a vontade de exercer altos nveis de esforo para
alcanar os objetivos organizacionais.
Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas so muito
diferentes umas das outras. O que pode motivar uma pessoa, pode no
motivar outras. Existe uma diversidade de teorias motivacionais 3, mas em
geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrnsecos (de fora da
pessoa) e os intrnsecos (de dentro da pessoa).
De acordo com Bergamini,
No primeiro caso, pressupe-se que a fora que
conduz o comportamento motivado est fora da
pessoa, quer dizer, nasce de fatores extrnsecos
que so, de certa forma, soberanos e alheios sua
vontade. No segundo caso, subjaz a crena de que
as aes humanas so espontneas e gratuitas,
uma vez que tm suas origens nas impulses
interiores; assim sendo, o prprio ser humano traz
em si seu potencial e a fonte de origem do seu
comportamento motivacional.
Desta forma, existem diversas teorias que se baseiam nos fatores
externos e/ou internos do indivduo. Quando uma empresa oferece um
prmio para o funcionrio que bater uma meta est se baseando nos
fatores externos (voc no teria vontade de bater a meta, mas como
existe um estmulo externo o prmio voc se esfora para isso).
J quando voc deseja fazer um trabalho bem feito, pois acha seu
trabalho interessante e importante, est se baseando em fatores internos
(sua preocupao com os outros ou seu orgulho de fazer um trabalho
bem feito). Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de
motivao:
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(Daft, 2005)
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
(Bergamini, 1990)
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Motivaes
Internas /
Intrnsecas
Necessidades e motivos da prpria pessoa,

fatores psicolgicos;
Ex: Satisfao que a pessoa sente a atingir um
bom resultado.
Motivaes
Externas /
Extrnsecas
Geradas por mtodos de reforo e punies;

Ex: Recompensa dada por outra pessoa, como
aumentos e promoes.
Figura 1 - Tipos de Motivao
Teorias de Processo e Teorias de Contedo

As teorias de motivao podem ser divididas entre teorias de
contedo e teorias de processo. Essas teorias de contedo se
concentram nas razes que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o
QUE motiva algum).
Naturalmente, a grande maioria das pessoas deseja ou necessita de
coisas que no tm. Quando queremos algo (seja um carro melhor, uma
viagem ao exterior, ou que nossa famlia coma todos os dias), temos uma
motivao para alcanar este objetivo, no mesmo? As teorias que se
preocupam com as necessidades que nos impulsionam so as teorias de
contedo4.
J as teorias de processo se concentram no modo em que o
comportamento motivado (seria o COMO esta motivao ocorre). Os
tericos que trabalham com estas teorias acreditam que as pessoas so
mais propensas a se comportar com motivao se trs condies
aconteam: as pessoas creem que as aes atingiro o desempenho
desejado; que esse desempenho levar ao resultado buscado e o
resultado realmente desejado por elas5.
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Abaixo no grfico podemos ver as principais teorias motivacionais.
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
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Teorias de Processo
Teorias de Contedo
Teoria da Equidade - Adams
Teoria dos dois fatores Herzberg
Teoria da Expectativa Vroom
Teoria ERC - Alderfer
Teoria do Reforo - Skinner
Hierarquia das
Necessidades - Maslow
Teoria do Estabelecimento
de Objetivos (Autoeficcia)
Necessidades Adquiridas McClelland
Teoria X e Y
Figura 2 - Teorias de Contedo e de Processo
Teoria das Necessidades de Maslow.

A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como a
pirmide de Maslow (nome de seu criador, o psiclogo Abraham Maslow),
uma das mais intuitivas teorias de motivao. De acordo com Maslow, o
comportamento do ser humano motivado por diversos estmulos
internos ou por necessidades.
Estas necessidades so diversas e ele as classificou em uma
hierarquia, desde as mais bsicas, como as fisiolgicas e de segurana,
como as de nvel superior (estima e auto-realizao), conforme o grfico
abaixo.
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Crescimento profissional
Auto-realizao
Reconhecimento, status
Estima
Amigos, bom ambiente de trabalho
Sociais
Segurana
Trabalho seguro, sem poluio
Fisiolgicas
Salrio Bsico, comida, gua
Figura 3 - Hierarquia de Maslow
O ponto chave desta teoria exatamente a hierarquia destas

necessidades. A teoria diz que as necessidades devem ser satisfeitas em
uma ordem, ou seja, necessrio suprir as necessidades fisiolgicas (as
mais bsicas) antes que deva existir um trabalho de atendimento das
necessidades de estima.
Um exemplo seria uma pessoa que est faminta. Esta pessoa
buscar a todo custo suprir esta carncia (alimento) antes de se
preocupar com a sua realizao, status e reconhecimento, no mesmo?
Com isso, o gestor que busca implantar um programa de motivao,
deve analisar em que estado se encontra seu funcionrio e passar a
trabalhar sempre o nvel hierrquico de necessidades atual, ou o primeiro
nvel de necessidades acima do atual, ou seja, do que se encontra no
momento sendo atendido!
Assim que uma necessidade atendida, ela perde importncia,
sendo ativada ento a necessidade de nvel superior.
Uma dvida constante dos alunos se concentra na diferena entre
as necessidades sociais e de estima. Bom, vamos imaginar uma situao
prtica. As necessidades sociais seriam ligadas ao amor, as amizades,
etc. Uma pessoa pode desejar uma vida simples, sem luxos, sem
notoriedade, no verdade? Mas acho que quase todos desejam ter
amigos, ter uma namorada (o), etc.
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Assim, uma pessoa que buscasse ser um pescador em uma

pequena vila no busca notoriedade, status, prestgio, no mesmo? Mas
se ele gosta de ter amigos, de namorar, etc. tem uma necessidade social.
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Teoria X e Y de McGregor.
A teoria X e Y de McGregor, uma das teorias mais simples e
intuitivas no estudo da Administrao, tambm uma das mais cobradas
em provas de concurso!
McGregor trouxe a idia de que existem duas maneiras de se
ver as pessoas. Estas vises seriam contrrias, ou seja, antagnicas.
Uma seria mais positiva e moderna (a teoria Y, baseada na confiana nos
indivduos), e a outra seria negativa e antiquada (teoria X, baseada na
desconfiana)6.
Pela teoria X, as pessoas seriam naturalmente preguiosas, pouco
ambiciosas e sem iniciativa prpria. A ideia a de que o ser humano no
gosta de trabalhar e ir fazer o menor esforo possvel!
Se o gestor tem esta viso negativa das pessoas, ele tende a ser
mais fiscalizador e controlador, pois acredita que quando virar as costas
o trabalhador parar de trabalhar.
Ele ir tratar os subordinados de modo mais rgido e ser
autocrtico (decidir tudo sozinho), pois acha que o empregado no gosta
de assumir responsabilidades e no consegue tomar decises! No
delegar responsabilidades, porque acha que os funcionrios so
dependentes.
Esta viso seria mais antiga, e adequada a uma organizao em
um ambiente estvel e com um modelo burocrtico de gesto.
J a teoria Y seria mais embasada na confiana nas pessoas!
Nesta situao, o gestor acredita que seus funcionrios so ambiciosos,
gostam de trabalhar, tm capacidade de decidir e iniciativa.
A ideia a de que as pessoas buscam assumir responsabilidades e
desafios! Desse modo, o prprio empregado se controla, no havendo a
necessidade de coero!
Como o administrador acredita no potencial de seus subordinados,
ele busca a participao deles, delega poderes para que eles assumam
responsabilidades e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor
no trabalho!
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Esta teoria seria mais adequada a uma organizao que esteja em

um ambiente instvel e dinmico e que busque a inovao nos processos
de trabalho. Hoje em dia, esta a viso mais recomendada!
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
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Teoria X
Teoria Y
Pessoas no gostam de
trabalhar
Pessoas devem ser
ameaadas e foradas a
atingir os resultados
Pessoas preferem no
assumir responsabilidades,
tem pouca ambio e buscam
segurana.
Maioria das pessoas no

desgostam do trabalho;
Pessoas so capazes de se
autocontrolar e dirigir
quando esto
comprometidas;
Pessoas buscam desafios e
assumir responsabilidades;
Pessoas so, em sua maioria,
criativas e ambiciosas.
Figura 4 - Teoria X e Y
Teoria dos dois fatores de Herzberg.

A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg uma das mais
importantes no estudo da Administrao e uma das que mais se presta a
pegadinhas de bancas de concurso. A teoria basicamente diz que os
fatores que levam satisfao so diferentes dos que levam
insatisfao, portanto o nome da teoria: dois fatores!
Os fatores motivacionais seriam os relacionados com
necessidades do mais alto nvel, como o reconhecimento das pessoas, o
contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento profissional e de
aprendizagem e o exerccio da responsabilidade.
Herzberg disse que quando estes fatores motivacionais no existem,
as pessoas so neutras em relao motivao (no ficam motivadas
nem desmotivadas). Mas quando estes fatores esto presentes geram um
alto nvel de motivao no profissional.
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J os fatores higinicos influenciam a insatisfao, ou seja,

podem gerar insatisfao se forem negativos, mas no geram satisfao
se forem positivos! Dentre estes fatores esto relacionados: condies de
trabalho, remunerao, segurana, relaes pessoais, polticas da
empresa e superviso.
No caso da organizao que fornea bons salrios, boas condies
de trabalho e segurana, ela pode gerar um ambiente harmnico, mas
no necessariamente um ambiente altamente motivador. Prestem bem
ateno nisso: o salrio no fator motivacional! A relao
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interpessoal tambm no motivadora! Ou seja, nem dinheiro nem

pessoas motivam os funcionrios.
Fatores
Motivadores
Fatores
Higinicos
Influenciam a satisfao
Influenciam a insatisfao
Crescimento pessoal
Contedo do trabalho
Exerccio da responsabilidade
Reconhecimento
Realizao
Salrios
Relacionamentos Pessoais
Condies de trabalho
Supervisores
Segurana
Polticas da empresa
Vamos imaginar um caso hipottico: Voc passa em um concurso

pblico e nomeado para um cargo em um rgo federal. Se sente muito
feliz de passar a ganhar um timo salrio, com estabilidade e, alm disso,
acha o ambiente de trabalho timo! Todos os seus companheiros de
trabalho so pessoas simpticas e atenciosas. A vida est linda, pensa
voc!
Mas o trabalho que te deram passar fax e tirar cpias. Pense
agora, voc no vai ficar muito motivado no trabalho, no verdade? Isto
foi o que Herzberg notou em sua pesquisa.
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De acordo com Herzberg, o trabalho do gestor seria o de remover

os fatores higinicos que estejam criando insatisfao e criar os fatores
motivadores para que seus funcionrios atinjam um alto grau de
desempenho.
Estes fatores tambm podem ser chamados de intrnsecos
(motivacionais, ou relacionados com o contedo do cargo e ao funcionrio
em si) e extrnsecos (higinicos, ou relacionados ao ambiente da
empresa).
Vamos ver como pode ser cobrado este tpico?
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1 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) So

caractersticas das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg,
respectivamente:
a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma
hierarquia de importncia; e h uma alta correlao entre a
necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz da
organizao.
b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as
de segurana; e os administradores com grande poder usam esses
poderes mais em benefcios de si prprios que da organizao.
c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser
influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se
com o contexto do trabalho.
d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento;
e existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a
insatisfao se no esto presentes.
e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a
organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as
pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.
A alternativa que corretamente refere-se as duas teorias a letra D.
De acordo com a teoria de Maslow, uma necessidade que j foi satisfeita
no motivadora. E, de acordo com Herzberg, existem fatores que no
so motivadores (higinicos), mas que podem trazer insatisfao se no
estiverem presentes (bom salrio, por exemplo). O gabarito mesmo a
letra D.
2 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Sobre o tema motivao,
clima e cultura, podemos afirmar corretamente que:
a) um funcionrio satisfeito tambm est, necessariamente,
motivado.
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b) anlises de clima no se prestam para orientar polticas de

recursos humanos.
c) cultura e clima organizacional so variveis independentes
entre si, que no se comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser
alterados no curto prazo.
e) o salrio,
motivacional.
isoladamente,
no
se
constitui
em
um
fator
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A letra A uma pegadinha bsica de concursos. Satisfao no

motivao! A letra B est, obviamente, errada, pois o clima organizacional
um aspecto importante na gesto de RH.
A letra C tambm est errada, pois o clima , em certo aspecto,
uma reao cultura organizacional. A letra D tambm est errada, pois
a cultura no facilmente modificvel. J a letra E est perfeita, de
acordo com Herzberg, e o nosso gabarito.
Teoria do Reforo
Esta teoria afirma que o reforo condiciona o comportamento. Ou
seja, de que os indivduos podem ser manipulados a se comportarem de
certa maneira, de acordo com os estmulos aplicados a eles7.
Assim, se queremos que os funcionrios cheguem sempre cedo,
deveremos instituir um prmio de assiduidade. Se quisermos que os
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bnus aos que
atingirem. Esta teoria, como j devem estar pensando, uma das mais
utilizadas no meio organizacional.
A teoria do reforo no toma conhecimento do que se passa no
interior da pessoa (como as emoes, expectativas, atitudes etc.),
apenas o que acontece com o indivduo quando ele age8.
Assim, essa teoria muito criticada pelo seu aspecto manipulador
das pessoas. Apesar disso, seu impacto no renegado. Apenas no se
acredita mais que o reforo seja o nico fator que gera uma maior
motivao e, por consequncia, um melhor desempenho.
Caractersticas da Teoria do Reforo

Busca entender como
as conseqncias dos
comportamentos
anteriores influenciam
as aes futuras
A relao entre o
comportamento e
suas conseqncias
segue uma idia de
aprendizagem cclica
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(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
O reforo uma
tentativa de causar a
repetio ou inibio
de um
comportamento
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De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas

poderia utilizar iriam desde um estmulo positivo (um prmio, por
exemplo) at um estmulo negativo (uma punio).
Estmulos positivos tenderiam a reforar o comportamento, ao
passo que os estmulos negativos buscariam anular um comportamento
indesejado. As estratgias seriam quatro: reforo positivo, reforo
negativo, punio e extino.
Dar recompensa quando um

comportamento desejado ocorre
Reforo Positivo
Reforo Negativo
Retirar conseqncia negativa quando

um comportamento desejado ocorre
Punio
Aplicao de medida negativa quando

um comportamento indesejado ocorre
Extino
Retirada de recompensas positivas

quando um comportamento indesejado
ocorre
Figura 5 - Estratgias de Modificao do Comportamento
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer

Basicamente, esta uma adaptao da teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow. Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow
para que a teoria pudesse refletir os dados empricos (os dados das
pesquisas)9.
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A primeira diferena entre as duas teorias o fato de que Alderfer

condensou os nveis hierrquicos. Para ele, so apenas trs os nveis de
necessidades: de existncia, de relacionamento e de crescimento.
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Crescimento
Relacionamento
Existncia
O primeiro nvel existncia engloba os primeiros nveis de

Maslow (fisiolgico e segurana). J o segundo nvel relacionamento engloba o nvel social de Maslow e alguns fatores externos do nvel de
estima. Finalmente, o nvel de crescimento engloba os componentes
internos de estima e o nvel de autorrealizao de Maslow.
A segunda diferena entre as teorias est no fato de que, para
Alderfer, no existe uma hierarquia to rgida entre os nveis de
necessidades quanto Maslow acreditava.
Na teoria ERC, vrios nveis de necessidades podem estar sendo
estimulados ao mesmo tempo. Ou seja, a satisfao de um nvel anterior
no seria um pr-requisito para que o nvel seguinte se manifestasse.
Alm disso, na teoria ERC existe a noo de que se um nvel de
necessidade superior no for atendido, isso pode levar a pessoa a
aumentar a necessidade de nvel inferior.
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Assim, uma pessoa que no conseguisse status e reconhecimento

em seu trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salrios, por
exemplo.
Teoria da Expectncia de Vroom.

A teoria de motivao considerada mais completa at o momento
a teoria da expectncia de Victor Vroom10. A teoria da expectncia diz que
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a motivao um produto das expectativas das pessoas em relao a

suas habilidades de atingir os resultados e o valor que elas do s
recompensas.
Ou seja, o indivduo primeiro analisa se a meta que a empresa
estipulou possvel de ser atingida com seus prprios esforos. Se a meta
for inalcanvel, ou no depender do seu trabalho, no ir gerar
motivao! Aps isso, ele analisa se a recompensa desejvel, pois pode
ser que o prmio no seja atrativo para todas as pessoas da mesma
forma.
Portanto, Vroom levou em considerao as diferenas pessoais, pois
cada indivduo tem uma habilidade especfica e desejos e necessidades
diferentes.
No grfico abaixo podemos ver um esquema resumido dos fatores
envolvidos. O indivduo naturalmente se faz estes questionamentos:
trabalhar mais tarde a noite far a meta ser batida? Se a meta for
alcanada ganharei um prmio interessante?
Trabalhar
at tarde
da noite
Desempenho
Bater meta
individual
Bnus,
prmios,
promoo.
Esforo
Resultados
Figura 6 - Teoria da Expectncia
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland.

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De acordo com McClelland, a motivao relacionada com a

satisfao de certas necessidades adquiridas dos indivduos. Para ele,
estas necessidades seriam trs11:
Necessidade de afiliao relativas ao desejo de ter bons
relacionamentos e amizades;
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Necessidade de poder ligadas ao controle e a influencia

de outras pessoas e em relao aos destinos da organizao,
e;
Necessidade de realizao ligada aos desejos de sucesso,
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.
Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia
das pessoas, de sua vivncia. De acordo com o autor, pessoas com uma
alta necessidade de realizao deveriam trabalhar com tarefas em que
no necessitassem do trabalho dos outros (ou seja, em tarefas em que
pudessem mostrar servio sozinhas).
Alm disso, so melhor aproveitadas em reas em que as tarefas
so difceis o bastante para motiv-las, mas no tanto que as faam
perceber que o sucesso depende da sorte ou da ajuda de outros. Assim,
estas pessoas no costumam ser boas gerentes.
J as pessoas com uma alta necessidade de poder se adequam
melhor s posies de gerncia. De acordo com McClelland, pesquisas
comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos tm alta
necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao.
Vamos ver agora uma questo desse tema?
3 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) As organizaes
modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as
necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das
necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais.
Pela
motivao
adquiridas.
experincia
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a

relacionada com a satisfao de suas necessidades
Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria
das pessoas, de sua vivncia.
Para o autor, estas necessidades seriam trs: Necessidade de

afiliao (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e
influenciar os destinos da organizao) e de realizao (atingir
determinados objetivos).
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No faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para

se encaixar nas necessidades adquiridas, pois a motivao que deve
buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O
gabarito questo errada.
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Teoria da Equidade
Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepo de que o
que ganhamos est em linha com o que oferecemos em troca (e em
relao aos outros) um aspecto motivador. Assim, a noo de que esta
relao justa teria um impacto significativo na motivao.
De acordo com Stacy Adams, todos ns fazemos uma comparao
entre o que entregamos e o que recebemos em troca pela empresa.
Se pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados.
Se sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do
que entregamos) teremos raiva12.
Alm disso, comparamos tambm esta relao de troca com os
nossos colegas de trabalho e at de pessoas que trabalham em outras
empresas e/ou profisses. Dessa maneira, se sentimos que a relao de
troca no tem equidade, iremos tomar alguma providncia para resolver
essa inequidade.
De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ao frente
uma inequidade:
Mudana nas entregas, ou seja, passar a trabalhar
menos;
Mudanas nos resultados ocorre quando pessoas que
ganham por produo comeam a produzir mais com menos
qualidade (ou seja, na pressa);
Distoro na sua percepo o indivduo pode comear a
mudar sua ideia sobre si mesmo (achava que trabalhava
pouco, mas vendo sicrano trabalhando j comeo a achar que
sou muito trabalhador);
Distoro na percepo dos outros o indivduo passa a
achar que a posio dos outros que no satisfatria;
Mudana no referente Se a pessoa que nos comparamos
est em situao melhor, podemos passar a nos comparar
com algum que est pior do que ns mesmos;
Sair do jogo por exemplo: sair do emprego atual.
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Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia)

Ser que funcionamos melhor quando procuramos fazer o nosso
melhor ou quando temos uma meta especfica? De acordo com Locke13, a
inteno de atingir um objetivo um grande fator motivador.
Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa
meta, tendemos a conseguir resultados melhores do que quando apenas
tentamos o nosso melhor. Alm disso, quanto mais difcil a meta,
melhor ser o nosso desempenho (desde que, obviamente, aceitemos a
meta, ou seja, realmente tentemos atingi-la).
Outro fator importante a retroao. Se soubermos como estamos
nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim,
a retroao afetaria o desempenho. Este um fato bastante intuitivo, no
mesmo?
Locke tambm cita como um fator motivador a Autoeficcia. De
acordo com o autor, essa caracterstica seria a habilidade que as pessoas
podem ter de acreditar que sero capazes de atingir os resultados de uma
atividade.
Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma
tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. Indivduos com um alto nvel de Autoeficcia tendero a ter
resultados melhores do que pessoas com baixo nvel de Autoeficcia.
De acordo com Yassuda e outros14,
A teoria da Autoeficcia prev que o nvel de
confiana do individuo em suas habilidades um
forte
motivador
e
regulador
de
seus
comportamentos.
Bandura
defende
que
o
indivduo que se percebe capaz de realizar uma
determinada tarefa, faz maior esforo para realizla, tem maior motivao para conclu-la e
persevera mais tempo na sua realizao do que o
indivduo com baixa Autoeficcia.
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Motivao e o Contrato Psicolgico

O contrato psicolgico considerado um vnculo que liga os
empregados s organizaes15. Este contrato derivado de um
13
(Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
14
(Yassuda, Lasca, & Neri, 2005)
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conjunto de expectativas das partes relacionadas

necessidades tanto dos empregados quanto das empresas.
com
as
Este tema importante porque so associados resultados positivos

quando este contrato cumprido e resultados negativos quando estes so
descumpridos16. Dentre os fatores positivos teramos: o aumento do
empenho, satisfao no trabalho, comportamentos de cidadania
organizacional e a inteno de continuar na empresa.
J os resultados negativos do descumprimento do contrato
seriam: diminuio do empenho e aumento do absentesmo, dentre
outros.
Para Guzzo e Nooan17,
os Contratos Psicolgicos podem ser entendidos
como o conjunto dos termos altamente subjetivos
e especficos para cada empregado, termos estes
que podem ser elementos concretos (salrio,
condies de trabalho) ou abstratos (segurana,
desafio pessoal) de uma relao de troca entre
empregado e empregador.
Esta relao de troca, expressa no contrato, teria seu incio no
processo de recrutamento e seleo do empregado e se prolongaria por
toda a durao do vnculo do empregado com a organizao18.
Todos ns temos certas expectativas ao entrar em uma
organizao, no mesmo? As empresas tambm tm certas
expectativas ao nos contratar. Quando estas expectativas mtuas so
cumpridas, existe um equilbrio e o desempenho individual e
organizacional maior.
Quando isto no ocorre, temos uma queda na motivao dos
empregados e problemas na relao da empresa com os empregados.
O Contrato psicolgico permitiria, assim, tanto ao empregado como
ao empregador, preencher os espaos em branco deixados pelo contrato
formal de trabalho19.
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Uma classificao muito conhecida dos contratos psicolgicos a de

MacNeil. Para este autor, os contratos so divididos entre os contratos
transacionais e relacionais20.
15
(Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
16
(Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
17
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
18
(Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
19
(Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006)
20
(MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
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De acordo com o autor,

acordos
transacionais
so
aqueles
que
apresentam termos de troca bem definidos,
normalmente termos monetrios, especficos e
com tempo de durao definido, assim como
contratos entre os donos de equipamentos caros e
complexos (ex: aquecedores e refreadores de
ambientes) e as companhias que vendem estes
equipamentos. Os contratos relacionais, por sua
vez, so menos definidos do que os transacionais.
Seus termos so mais abstratos, tendem a
no
apresentar
fcil
monetarizao
e
costumam dizer respeito relao entre o
indivduo e a organizao. Por exemplo,
receber o salrio prometido est relacionado ao
contrato transacional, j ser tratado com
respeito por um superior est relacionado ao
contrato relacional.
Desta maneira, todo contrato psicolgico tem uma parte relacional e
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique,
por exemplo, um nmero de horas diariamente na empresa (parte
transacional), mas tambm espera um comprometimento especial do
funcionrio que chamamos de vestir a camisa que seria a parte
relacional.
Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal
de salrio (parte transacional), mas tambm espera ter oportunidades de
crescimento profissional na empresa (parte relacional).
O equilbrio entre a parte relacional e a parte transacional
depender das aes e polticas de Recursos Humanos da organizao,
que deve inserir aspectos mais bsicos com aspectos ligados s
necessidades mais avanadas dos indivduos21.
Vamos ver agora mais algumas questes?
00000000000
4 (ESAF DNIT TCNICO 2013) Para Spector (2007) a

motivao um estado interior que leva uma pessoa a emitir
determinados tipos de comportamentos. Sobre motivao,
correto afirmar:
a) a motivao extrnseca encontra-se no interior de cada pessoa
e est normalmente associada a um desejo. O desejo que
impulsiona os indivduos para uma ao.
21
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
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b) segundo a definio de motivao intrnseca, as pessoas

somente podem ser motivadas por outra pessoa, o individuo no
capaz de motivar-se sozinho.
c) motivos cognitivos so baseados
opinies ou crenas de uma pessoa.
no
conhecimento,
nas
d)
Maslow
define
cinco
necessidades
bsicas
para
o
comportamento humano: fisiolgicas, segurana, conhecimento,
estima e poder.
e) a necessidade de poder positiva quando o gerente quer
comandar o grupo pela persuaso e convencimento de suas ideias
e negativa quando utiliza o poder para manipular o grupo.
A letra A est errada, pois est descrevendo a motivao intrnseca
(que vem de dentro) e no a motivao extrnseca (que vem de fora).
Como podemos ver, a banca trocou os conceitos tambm na letra B.
Nesta frase, ela apresenta o conceito de motivao extrnseca e diz que
est relacionada com a motivao intrnseca. Assim, esta opo tambm
est errada.
J a letra C est correta. Nossos motivos podem ser diversos,
baseados na emoo, no conhecimento (cognitivos) ou em aspectos
fsicos ou biolgicos.
A letra D est incorreta, pois no so estas as cinco necessidades
de Maslow. Este autor definiu as seguintes necessidades humanas:
fisiolgicas, seguranas, sociais, de estima e de autorrealizao.
A letra E est errada tambm. McClelland realmente via duas faces
para a necessidade de poder: uma positiva e outra negativa. Mas esse
aspecto de comando ou submisso seria o lado negativo, no o lado
positivo como a banca descreveu. O gabarito mesmo a letra C.
5 (ESAF STN ANALISTA 2013) A respeito das Teorias sobre
motivao, correto afirmar que:
00000000000
a) Frederick Herzberg focalizou a questo da satisfao para

formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que
explicam o comportamento das pessoas no trabalho: fatores
higinicos e fatores motivacionais.
b) David McClelland desenvolveu uma teoria tomando como eixo a
questo das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades
esto organizadas hierarquicamente, e a busca para satisfaz-las
o que nos motiva a tomar alguma direo.
c) a teoria da expectativa
desempenho com recompensa.
de
J.
Stacy
Adams
relaciona
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d) Maslow tomou como eixo de sua teoria a questo das

necessidades. Diferentemente de McClelland, ele argumenta que
no nascemos com necessidades, elas so adquiridas socialmente,
ou seja, a diferena que Maslow diz que as necessidades podem
ser aprendidas.
e) a teoria da equidade de Victor Vroom considera que nos
sentiremos mais ou menos motivados para o trabalho na medida
em que percebemos ou no a presena da justia, da igualdade
nas relaes do trabalho.
A letra A est perfeita e o nosso gabarito. Inicialmente a Esaf
tinha lanado o gabarito como a letra B, mas acabou alterando
corretamente os recursos dos candidatos.
A letra B est mesmo errada, pois a teoria de McClelland no
apresenta esse aspecto da hierarquia. Isto uma caracterstica da teoria
de Maslow apenas.
J a letra C e a letra E esto com os conceitos trocados pela banca.
A letra C descreve o conceito da teoria de expectativa (de Vroom) e a
letra E apresenta o conceito da teoria da equidade (de Adams). Assim, as
duas alternativas esto equivocadas.
Finalmente, a letra D est incorreta porque Maslow acreditava que
sim nascemos com as necessidades, ou seja, so inatas. O gabarito a
letra A.
6 (ESAF STN ANALISTA 2013) No mundo atual, as
organizaes vivem mudando seus modos de gerir pessoas,
mudando suas estratgias, repensando suas estruturas. Para dar
conta desse mundo em constante mudana, as organizaes
precisam de pessoas motivadas para alcanar os resultados
esperados. correto afirmar que:
a) lderes positivos, boa comunicao e interao em um ambiente
saudvel, assim como a participao dos grupos familiares e
sociais, a cultura e a origem, contribuem sobremaneira para que
se obtenha influncia positiva na direo da motivao.
00000000000
b) verifica-se que aquilo que motiva uma pessoa pode motivar

outra, visto que cada pessoa possui um conjunto de valores e
crenas, interesses e necessidades diferentes.
c) as pessoas so motivadas pelo que seja exgeno ao seu prprio
ser, e o seu aproveitamento em prol da realizao de feitos variam
de pessoa para pessoa.
d) os meios externos apresentados aos indivduos constituem-se
em si formas de motivao.
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e) a motivao das pessoas influenciada pela cultura, valores e

crenas da organizao, assim aquilo que motiva uma pessoa na
organizao motiva a outra.
A letra A est correta. Todos esses aspectos podem aumentar a
motivao dos membros de uma organizao. So elementos positivos.
Este o nosso gabarito.
J a letra B no faz sentido. A primeira parte da frase est correta,
naturalmente, mas a segunda parte da frase no coerente com a
primeira parte.
O que me motiva pode motivar voc, no mesmo? Entretanto, isto
no ocorre por causa de nossas diferenas, mas sim por causa de nossas
semelhanas, concorda?
A letra C est tambm errada. Ns somos motivados pelos aspectos
internos, intrnsecos ou endgenos (e no exgenos ou externos). Pelo
mesmo motivo, a letra D est igualmente errada.
Finalmente, a letra E est incorreta porque nem tudo o que motiva
uma pessoa ir motivar outro membro da organizao. O gabarito
mesmo a letra A.
7 (ESAF RFB ANALISTA 2012) Na questo abaixo,
selecione a opo que melhor representa o conjunto das
afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada.
I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, no so os
responsveis pela reteno das pessoas nas organizaes.
II. um pressuposto do processo de motivao humana que o
comportamento humano orientado para objetivos pessoais.
III. Em relao ao ciclo motivacional humano, uma necessidade
pode ser satisfeita ou frustrada, no sendo possvel nenhuma
forma de compensao.
00000000000
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
A primeira afirmativa est incorreta, apesar de sua redao
tortuosa deixar margem a dvidas dos candidatos. Os fatores
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motivacionais, naturalmente, afetam a permanncia ou no das pessoas

no trabalho. J a segunda frase est correta. Todos ns buscamos realizar
nossos objetivos pessoais. Assim, o comportamento dos indivduos
orientado para os seus prprios objetivos.
Finalmente, a terceira frase est errada, pois as necessidades
podem sim ser satisfeitas, frustradas ou compensadas. O gabarito ,
assim, a letra E.
Empoderamento ou Empowerment
O empowerment, ou empoderamento, o processo de

fortalecimento do papel das pessoas e equipes dentro de uma
organizao. De acordo com Slack22,
o empowerment significa dar ao pessoal a
autoridade para fazer mudanas no trabalho em
si, assim como na forma em que ele
desempenhado.
Deste modo, busca-se ampliar as responsabilidades e autoridades
para que estes possam tomar suas decises e agir23.
O empowerment surgiu na segunda metade do sculo XX, como
uma possvel soluo para empresas que operavam ainda com modelos
burocrticos e baseados na hierarquia, na formalidade e na cadeia de
comando rgida como base do controle no ambiente de trabalho.
Estes ambientes de trabalho tradicionais geram uma desmotivao
e uma alienao do trabalhador, pois este no entende qual o objetivo
geral da organizao, nem se sente parte importante da empresa.
O modelo burocrtico, tradicional, no proporciona uma liberdade
para que estes funcionrios possam contribuir com ideias e tomar
decises sobre o prprio trabalho. De acordo com o modelo tradicional,
deveria existir uma separao entre a tomada de deciso (feita pela
cpula) e a execuo das tarefas (feita pelos trabalhadores da base).
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Entretanto, no atual contexto da nossa sociedade, a maior

preocupao das organizaes com o conhecimento agregado que os
seus empregados detm e podem oferecer para a organizao, de modo
22
(Slack, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
23
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizaes, 2004)
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que esta consiga atuar com maior competitividade e atingir seus objetivos
estratgicos. O empowerment , assim, um instrumento de liberao das
foras criativas dos trabalhadores.
De acordo com Sykes, Simpson e Shipley24, as principais diferenas
entre uma organizao clssica e uma organizao ps-moderna seriam,
Organizao Clssica
Organizao Ps-moderna
Estrutura simples (relativamente)

Hierrquica (comunicao
vertical)
Mecnica (linear e interligada)
Causalidade linear assumida
(lgica)
Objetiva, soluo ordenada de
problemas
Imutvel
Complexa (fronteiras indistintas)

Horizontalizada (redes de
trabalho)
Hologrfica (grupos de trabalho
autnomos integrados pela
cultura)
Indeterminada (capacitada para
decises, instvel e imprevisvel)
Causalidade mtua (pensamento
sistmico)
Entendimento subjetivo
Espontaneamente mutvel
Figura 7 - Fonte: (Sykes, Simpson & Suipley, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
Desta maneira, o empowerment est diretamente relacionado com

a delegao e a descentralizao de poder dentro da empresa25. A ideia
por trs deste conceito a de que o funcionrio que lida diretamente com
o problema ter melhores condies de tomar uma deciso acertada e,
principalmente, no tempo necessrio.
Portanto, a empresa que decide implantar o empowerment deve
delegar poder aos funcionrios e servidores que trabalham diretamente
no cho de fbrica, ou seja, que esto na base da pirmide, atendendo
os clientes, supervisionando o funcionamento das atividades, etc.
00000000000
Desta forma, estes tero mais autoridade e responsabilidade nos

assuntos operacionais que lidam diariamente. Esta maior participao e
autonomia dos empregados acabam gerando uma maior motivao e,
consequentemente, melhores resultados.
Isto ocorre porque as pessoas sentem-se mais importantes e
sentem tambm que suas ideias so ouvidas e que elas fazem parte da
tomada de decises. Como participam das discusses das alternativas de
24
(Sykes, Simpson & Shipley, 1997) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
25
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resoluo de problemas e das metas, acabam comprometendo-se mais

com os resultados.
Atualmente, o empowerment vem sendo mais utilizado nas
empresas por dois motivos principais: o primeiro a necessidade, no
ambiente dinmico e competitivo em que vivemos, de tomar as decises
de modo mais rpido.
O segundo que o processo de downsizing dos anos 80 e 90 do
sculo passado deixou as empresas com uma estrutura mais achatada,
portanto o gerente no teve outra alternativa a no ser delegar poder aos
seus subordinados26.
Alguns autores apresentam o empowerment como um contraponto
ao estilo de comando e controle, que seria caracterstico do modelo
burocrtico tradicional27.
Modelo de
Empowerment
Estes dois estilos de gesto (empowerment e comando e controle)

poderiam ser relacionados a dois tipos de comprometimento. No
comprometimento externo, o funcionrio tem pouco controle sobre o
seu destino. J no comprometimento interno, o funcionrio possui
autonomia decisria sobre seu trabalho28.
De acordo com Argyris29, os tipos de comprometimentos seriam,
00000000000
26
27
(Rodrigues & Santos, 2001)
28
(Rodrigues & Santos, 2001)
29
(Argyris, 1998) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
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Comprometimento Externo
Comprometimento Interno
Atividades so definidas por

outros
O comportamento necessrio
para realizar as atividades
definido por outros
Metas de desempenho so
definidas pela gerncia
A importncia da meta
definida por outros
Indivduos definem atividades

Indivduos definem o
comportamento necessrio
para realizar as atividades
Gerncia e indivduos, em
conjunto, definem metas de
desempenho que so
desafiantes para o indivduo
Indivduos definem a
importncia da meta
Figura 8 - Fonte: (Argyris, 1998) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
Entretanto, o empowerment no funciona em todas as

organizaes, nem em todos os setores. Para que os funcionrios possam
receber estas autoridades e responsabilidades maiores, necessrio um
esforo de capacitao e treinamento.
Portanto, um processo de empowerment deve ser iniciado com uma
preocupao de preparar estes funcionrios para tomar mais decises e
agir com mais liberdade.
Para Chiavenato30, o empowerment aumenta o controle dentro da
organizao, incrementando a auto-estima das pessoas e aumentando a
qualidade dentro da organizao.
Assim, o empowerment busca captar a energia, esforo e
criatividade de todos os membros da empresa e canalizar estas para os
objetivos organizacionais. De acordo com Kanter31, existem nove
princpios para o empowerment funcionar:
1. Dar s pessoas um trabalho em que elas se sintam
importantes;
2. Dar s pessoas plena autoridade e responsabilidade,
independncia e autonomia em suas tarefas e recursos;
3. Permitir que as pessoas tomem decises a respeito de seu
trabalho;
00000000000
30
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizaes, 2004)
31
(Kanter, 1983) apud (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes, 2004)
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4. Dar visibilidade s pessoas e proporcionar reconhecimento

pelos seus esforos e resultados;
5. Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com
pessoas mais importantes e apoiando-as atravs de lderes e
impulsionadores;
6. Mover a informao em todos os nveis. Informao poder e
habilita as pessoas a penar e a agir melhor;
7. Pedir a opinio das pessoas a respeito dos assuntos de
trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos
processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de
pertencer organizao;
8. Acentuar a colaborao e o esprito de equipe. Empoderar
pessoas empoderar equipes;
9. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais.
Vamos ver algumas questes?
8 (FGV SEFAZ-RJ FISCAL 2008) Os processos de
Empowerment ("empoderamento") pressupem proporcionar aos
funcionrios as habilidades e a autoridade para tomar decises
que antes seriam tomadas pelos gerentes.
Exato! Para que as pessoas possam tomar decises, eles precisam
deter habilidades para decidir, como um conhecimento do assunto, das
polticas da empresa, etc. Alm disso, necessitam da autoridade
necessria para tomar as decises. O gabarito questo correta.
9 (CESGRANRIO EPE ANALISTA 2010) Aps um curso de
desenvolvimento gerencial, Joo voltou empresa em que
trabalha empenhado em aplicar os conceitos que aprendeu a
respeito de empowerment e delegao de autoridade. Para tanto,
ele considerou que
00000000000
a) quanto mais poder as pessoas tm para moldar suas vidas,

mais se tornam autnomas, gerando menor comprometimento
com a misso da empresa.
b) o comprometimento externo estabelece um tipo de contrato
psicolgico com o empregado e refora o empowerment.
c) o resultado de um programa de mudana no qual as aes dos
empregados so definidas de fora para dentro constitui uma fase
decisiva do empowerment.
d) a coexistncia do comprometimento externo e interno nas
organizaes invivel, j que a forma como esses
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comportamentos so obtidos crucial para o ulterior sucesso ou

fracasso do empowerment.
e) para que os colaboradores assumam maior responsabilidade
por seus prprios destinos, deve-se encorajar o desenvolvimento
do comprometimento interno.
A primeira alternativa est errada, pois o empowerment gera maior
comprometimento dos funcionrios com a empresa, e no menor
comprometimento como a banca descreveu.
A letra B tambm est errada, pois o comprometimento externo
est relacionado com o estilo de comando e controle caracterstico das
organizaes tradicionais, burocrticas.
A terceira alternativa tambm est equivocada porque as aes de
mudana no devem vir de fora para dentro, mas exatamente o
contrrio de dentro para fora.
A letra D no faz sentido e tambm est incorreta. Finalmente, a
letra E est correta, pois apresentam a definio de Argyris32 sobre o
comprometimento interno, no qual os funcionrios possuem autonomia
decisria sobre o seu trabalho. Deste modo, o gabarito mesmo a letra
E.
10 - (FCC MPE/AP TCNICO 2012) Maslow estabeleceu sua
teoria baseada na afirmao de que os indivduos se comportam
no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas. As
necessidades que surgem no comportamento humano quando
outras estiverem satisfeitas, so aquelas relacionadas
participao em grupos, aceitao por parte dos companheiros,
amizade, afeto, amor etc. D-se a estas necessidades o nome de
a) fisiolgicas.
b) sociais.
00000000000
c) segurana.
d) estima.
e) autorrealizao.
As necessidades que esto relacionadas com a participao em
grupos, a aceitao por parte dos companheiros, dentre outras, so as
necessidades sociais. Com isso, o gabarito mesmo a letra B.
32
(Argyris, 1998) apud (Rodrigues & Santos, 2001)
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11 - (FCC MPE/AP TCNICO 2012) A teoria da hierarquia das

necessidades parte do princpio de que as pessoas so motivadas
continuamente pela satisfao de suas necessidades, que
obedecem a uma hierarquia. As necessidades que tm relao
com as possibilidades de desenvolvimento das capacidades e
talentos das pessoas so conhecidas por:
a) autorrealizao.
b) estima e prestgio.
c) sociais.
d) segurana.
e) fisiolgicas e de sobrevivncia.
Questo tranquila da FCC. De acordo com Maslow, a necessidade de
autorrealizao que est relacionada com o desenvolvimento pleno das
capacidades das pessoas. Portanto, o gabarito letra A.
12 - (FCC TRF 2 REGIO - ANALISTA 2012) Dentre as teorias
da motivao, aquela que, numa primeira viso, sugere que os
gerentes devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios a fim
de motiv-los e, numa segunda viso, acredita que as pessoas so
capazes de ser responsveis, no precisam ser coagidas ou
controladas para ter um bom desempenho, a teoria
a) da motivao e higiene.
b) da hierarquia das necessidades.
c) X e Y.
d) dos motivos humanos.
e) do reforo positivo e de averso.
00000000000
A teoria da motivao que v as pessoas por duas ticas distintas e

antagnicas a teoria X e Y de McGregor. A teoria Y tem uma viso
positiva do ser humano, enquanto a teoria X entende que estes devem
ser vigiados de perto, pois so preguiosos e no tm iniciativa. O
gabarito mesmo letra C.
13 (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Embora a
motivao enseje empenho no trabalho, o desempenho individual
tambm depende da presena de habilidades relevantes para o
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trabalho e de
organizao.
fatores
contextuais,
tais
como
apoio
da
Perfeito. Prestem ateno, pois esta uma questo recorrente nas

provas. A motivao um dos aspectos mais importantes para que um
profissional alcance um bom desempenho. Entretanto, a motivao um
fator necessrio, mas no suficiente.
Ou seja, no basta o empregado estar motivado para que alcance o
resultado desejado. Tambm importante que ele domine as tcnicas e
ferramentas do trabalho. Ele precisa, assim, ter os conhecimentos e
habilidades necessrios para executar o trabalho.
Alm disso, precisa ter o apoio da organizao e de seu chefe para
que possa fazer o trabalho. Desta forma, o gabarito mesmo questo
certa.
14 (CESPE ANCINE TCNICO 2012) O desempenho
humano, resultado da motivao e das competncias para a
realizao do trabalho, est relacionado inexistncia ou pouca
incidncia de obstculos contextuais.
Apesar da redao meio confusa, a questo est certa. O
desempenho no trabalho depende da motivao do funcionrio, de seus
conhecimentos e habilidades, alm do suporte da empresa em que
trabalha.
Desta maneira, o suporte da instituio criaria um ambiente sem
obstculos, sem barreiras que impossibilitassem um bom desempenho
por parte do empregado. Por exemplo, no faltariam materiais ou energia
eltrica no ambiente de trabalho. O gabarito mesmo questo certa.
15 (CESPE MPE-PI ANALISTA 2012) As intervenes que
busquem agregar aspectos motivacionais extrnsecos tendem a
ser eficazes para a manuteno da motivao dos indivduos com
forte necessidade de realizao.
00000000000
A questo tem uma pegadinha comum. Os aspectos extrnsecos

so aqueles de fora. Quando uma empresa oferece um bnus por
desempenho, por exemplo, est concedendo um fator extrnseco, pois o
funcionrio no deseja fazer o trabalho, mas receber o bnus.
Os fatores intrnsecos que so aqueles mais relacionados com as
pessoas com forte necessidade de realizao, pois estes so ligados ao
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prazer de executar uma atividade bem feita, o desafio de fazer uma

tarefa complexa, etc. Deste modo, o gabarito mesmo questo errada.
16 (CESPE ANATEL TCNICO 2012) Caso determinado
gestor empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto
afirmar que ele adota o estilo de liderana democrtica, ou
mesmo laissez-faire, no relacionamento com sua equipe.
A Teoria X e Y de McGregor descreve dois tipos de vises nas
organizaes. Na Teoria X, a viso seria antiquada. O empregado seria
visto como preguioso, sem capacidade de iniciativa e sem capacidade de
autogerenciamento.
J a teoria Y teria uma viso mais avanada. Neste caso, o
funcionrio seria visto como uma pessoa capaz de ideias, de inovao,
com ambio e capaz de se autogerenciar. Naturalmente, um chefe
baseado na teoria X teria uma liderana autocrtica, no liberal. O
gabarito , assim, questo errada.
17 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) De acordo com a teoria
dos dois fatores motivao e higiene , o oposto de satisfao
no a insatisfao. Ainda segundo essa teoria, a eliminao dos
aspectos de insatisfao de um trabalho no o torna
necessariamente satisfatrio.
De acordo com a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, a satisfao
e a insatisfao no funcionam como extremos opostos de um mesmo
continuum. Eles seriam dois processos diferentes, que seriam afetados
por aspectos diversos.
Assim, o oposto da satisfao a no satisfao. Ou seja, os
fatores motivacionais seriam ligados ao contedo do cargo. Se este for
pobre, o profissional no ficaria satisfeito, ou motivado. J os fatores de
insatisfao seriam ligados ao fator extrnseco, ou do ambiente. Se estes
existirem, no geram motivao, mas apenas evitam a insatisfao. O
gabarito mesmo questo certa.
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18 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o

administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria
de motivao chamada hierarquia das necessidades, a primeira
providncia a ser tomada dever ser a adoo de um programa
que vise preservar e desenvolver as relaes sociais no grupo de
empregados.
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A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como

pirmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser
supridas primeiro so as fisiolgicas (alimentao, descanso, gua, etc.),
e no as sociais (integrao, afeto, amizade, etc.)!
Alm disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve
diagnosticar em que nvel da pirmide se encontra sua equipe, para saber
qual aspecto deve focar. O gabarito questo errada.
19 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Na teoria
motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se
sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de
necessidade
(A) fisiolgica.
(B) de estima.
(C) de segurana.
(D) social.
(E) de auto-realizao.
A necessidade fisiolgica diz respeito aos aspectos mais bsicos
como: comida, gua, etc. Desta forma, a alternativa A est incorreta.
Nosso gabarito a alternativa B, pois a necessidade das pessoas se
sentirem valorizadas pelo outros relacionada estima.
A necessidade de segurana se relaciona com a sensao de no
estarmos passando perigo (como risco de acidentes, assaltos, etc.). J a
necessidade social se refere nossa necessidade de termos amigos,
colegas de trabalho.
E, por ltimo, a necessidade de auto-realizao relacionada com
nossas necessidades de crescimento pessoal e profissional. O gabarito
alternativa B.
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20 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) Segundo a teoria

da hierarquia das necessidades de Maslow INCORRETO dizer:
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que
um nico tipo de motivao.
(B) Apenas algumas pessoas alcanam a
necessidades localizadas no topo da pirmide.
satisfao
das
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(C) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no

obrigatria para que surja imediatamente um nvel mais elevado
no comportamento.
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por
diferentes tipos de comportamento.
(E) Toda necessidade primria no
considerada uma ameaa psicolgica.
atendida
passa
ser
A nica alternativa que no reflete o trabalho de Maslow a

alternativa C. Para o autor, a satisfao de um nvel inferior de
necessidades sim obrigatria para que surja imediatamente um nvel
mais elevado no comportamento.
Ou seja, se voc ainda no matou a sua fome no se preocupar
naquele momento com necessidades de estima, pois as necessidades
fisiolgicas seriam sua prioridade. O gabarito a alternativa C.
21 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A adoo de um
controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus
colaboradores, por entender que estes so desmotivados e
dependem de uma liderana forte, identifica-se com os
pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.
Como podem ver, as questes sobre a teoria X e Y de McGregor so
bem simples! Se voc j conhece o assunto no dever ter problemas.
Como j estudamos, a necessidade de um controle rgido e rigoroso sobre
os funcionrios se identifica com a teoria X de McGregor. O gabarito
certo.
22 - (CESPE AGU- ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a gerncia de
qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria
de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das
atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da
organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar
pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois
acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e
no gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o
cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da
organizao. Os futuros auditores de processos tero uma rotina
muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas
chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados deficientes
sero objeto de capacitaes. Com referncia a essa situao
hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os prximos itens.
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Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.

Como vimos na questo, Maria acredita que, de modo geral, as
pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar. Se ela
tem esta viso sobre os funcionrios, ela est se pautando na teoria X de
McGregor. Tambm est certa a frase.
23 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) Pela Teoria da
Motivao
de
Herzberg,
estilo
de
superviso,
polticas
empresariais, condies ambientais, relaes interpessoais,
status, remunerao e vida pessoal so chamados fatores
(A) de auto-estima.
(B) motivacionais.
(C) fisiolgicos.
(D) higinicos.
(E) de poder.
Como acabamos de ver, os fatores ligados ao meio externo como o
ambiente de trabalho, o salrio, as relaes pessoais, entre outros, fazem
parte dos fatores higinicos.
Os fatores motivacionais so relacionados, para Herzberg, com os
fatores internos da pessoa, como sua realizao, seu interesse pelo
contedo do trabalho, seu reconhecimento, etc. O gabarito alternativa
D.
24 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Segundo a
teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder
aumento na remunerao de seus colaboradores, o administrador
atuar em um fator motivacional.
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Esta a pegadinha mais recorrente em concursos de Administrao!

Prestem ateno: O salrio no fator motivador segundo
Herzberg, e sim fator higinico.
Se seu salrio for muito baixo, te trar insatisfao, mas se seu
salrio for bom no te motivar por si s! Fatores motivacionais seriam: o
contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento e aprendizado, o
reconhecimento, etc. O gabarito questo incorreta.
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25 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Segundo Herzberg,

que ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a
possibilidade de aumento de status ou mesmo de posio social
uma determinante motivacional associada
(A) ao desenvolvimento pessoal.
(B) realizao.
(C) possibilidade de crescimento.
(D) ao trabalho em si.
(E) responsabilidade.
O aumento do status de uma pessoa e a posio social so
realmente relacionados com o desenvolvimento (ou crescimento) pessoal.
As outras alternativas so tambm todas consideradas por Herzberg
aspectos motivacionais:
Realizao a satisfao ao se realizar um trabalho bem

feito;
Possibilidade de crescimento existncia de alternativas
viveis para a ascenso na organizao;
O trabalho em si satisfao com o tipo de trabalho a ser
feito na empresa;
Responsabilidade noo de que somos vistos pelos chefes
como capazes de tomar decises, liderar pessoas e executar
tarefas.
Desta forma, o gabarito a alternativa A.

26 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Para Herzberg as
pessoas tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e
administrao,
relaes
interpessoais
e
segurana
so
denominados fatores
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(A) sociais.
(B) motivadores.
(C) fisiolgicos.
(D) de higiene.
(E) de estima.
Para Herzberg, existiam os fatores motivadores e higinicos. Os
motivadores seriam relacionados com os fatores internos da pessoa. J os
higinicos so relacionados com o meio externo, o contexto.
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Veja que a questo s traz temas do contexto (relaes

interpessoais, poltica da empresa, segurana, etc.). Neste caso, so os
fatores higinicos, ok? Desta forma, o gabarito a letra D.
27 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo
de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est
calcada
estritamente
nas
recompensas
ofertadas
pela
organizao.
No modelo contingencial de Vroom a motivao funo de
trs fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a
relao entre as expectativas e as recompensas. O gabarito questo
errada.
28 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) No processo de
gesto das organizaes, a abordagem que parte do princpio que
as pessoas so motivadas para a realizao de suas atividades,
esperando que certas aes auxiliaro a alcanar os resultados
desejados, refere- se teoria
(A) da hierarquia de necessidades.
(B) X e Y.
(C) da expectncia.
(D) comportamental.
(E) da administrao por objetivos.
Como vimos acima, a teoria motivacional que aborda o fato das
pessoas analisarem a expectativa de que certas aes (ou esforos)
possam ou no levar a resultados e premiaes a teoria da expectncia
de Victor Vroom.
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A teoria X e Y no aborda este aspecto, muito menos a teoria da

hierarquia das necessidades de Maslow. A alternativa D tambm est
incorreta, pois no aborda as expectativas e a alternativa E no uma
teoria motivacional. O gabarito mesmo a letra C.
29 - (CESPE POLICIA FEDERAL / AGENTE 2009) Ao considerar
a teoria da equidade como forma de maximizar o desempenho dos
colaboradores que lhe esto subordinados, o gestor pblico deve
levar em conta que qualquer injustia sentida em relao s
recompensas pode motivar essas pessoas a agirem de forma a
restaurar o senso de equidade percebida.
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Beleza. A teoria da equidade se concentra exatamente na percepo

que as pessoas tm da equidade na relao esforo/recompensa. Se esta
relao for vista como injusta, o funcionrio poder agir para restaurar
esta equidade, como passar a trabalhar menos, por exemplo. O gabarito
mesmo questo correta.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) So caractersticas
das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente:
a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de
importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realizao e
o desenvolvimento eficaz da organizao.
b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de
segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes
mais em benefcios de si prprios que da organizao.
c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada
pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do
trabalho.
d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e
existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a
insatisfao se no esto presentes.
e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao;
e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas
dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.
2 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Sobre o tema motivao, clima e
cultura, podemos afirmar corretamente que:
a) um funcionrio satisfeito tambm est, necessariamente, motivado.
b) anlises de clima no se prestam para orientar polticas de recursos
humanos.
c) cultura e clima organizacional so variveis independentes entre si,
que no se comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no
curto prazo.
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e) o salrio, isoladamente, no se constitui em um fator motivacional.

3 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) As organizaes
modernas devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as
necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das necessidades
adquiridas aos seus objetivos iniciais.
4 (ESAF DNIT TCNICO 2013) Para Spector (2007) a motivao
um estado interior que leva uma pessoa a emitir determinados tipos de
comportamentos. Sobre motivao, correto afirmar:
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a) a motivao extrnseca encontra-se no interior de cada pessoa e est

normalmente associada a um desejo. O desejo que impulsiona os
indivduos para uma ao.
b) segundo a definio de motivao intrnseca, as pessoas somente
podem ser motivadas por outra pessoa, o individuo no capaz de
motivar-se sozinho.
c) motivos cognitivos so baseados no conhecimento, nas opinies ou
crenas de uma pessoa.
d) Maslow define cinco necessidades bsicas para o comportamento
humano: fisiolgicas, segurana, conhecimento, estima e poder.
e) a necessidade de poder positiva quando o gerente quer comandar o
grupo pela persuaso e convencimento de suas ideias e negativa quando
utiliza o poder para manipular o grupo.
5 (ESAF STN ANALISTA 2013) A respeito das Teorias sobre
motivao, correto afirmar que:
a) Frederick Herzberg focalizou a questo da satisfao para formular sua
teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento
das pessoas no trabalho: fatores higinicos e fatores motivacionais.
b) David McClelland desenvolveu uma teoria tomando como eixo a
questo das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades esto
organizadas hierarquicamente, e a busca para satisfaz-las o que nos
motiva a tomar alguma direo.
c) a teoria da expectativa de J. Stacy Adams relaciona desempenho com
recompensa.
d) Maslow tomou como eixo de sua teoria a questo das necessidades.
Diferentemente de McClelland, ele argumenta que no nascemos com
necessidades, elas so adquiridas socialmente, ou seja, a diferena que
Maslow diz que as necessidades podem ser aprendidas.
e) a teoria da equidade de Victor Vroom considera que nos sentiremos
mais ou menos motivados para o trabalho na medida em que percebemos
ou no a presena da justia, da igualdade nas relaes do trabalho.
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6 (ESAF STN ANALISTA 2013) No mundo atual, as organizaes

vivem mudando seus modos de gerir pessoas, mudando suas estratgias,
repensando suas estruturas. Para dar conta desse mundo em constante
mudana, as organizaes precisam de pessoas motivadas para alcanar
os resultados esperados. correto afirmar que:
a) lderes positivos, boa comunicao e interao em um ambiente
saudvel, assim como a participao dos grupos familiares e sociais, a
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cultura e a origem, contribuem sobremaneira para que se obtenha

influncia positiva na direo da motivao.
b) verifica-se que aquilo que motiva uma pessoa pode motivar outra,
visto que cada pessoa possui um conjunto de valores e crenas,
interesses e necessidades diferentes.
c) as pessoas so motivadas pelo que seja exgeno ao seu prprio ser, e
o seu aproveitamento em prol da realizao de feitos variam de pessoa
para pessoa.
d) os meios externos apresentados aos indivduos constituem-se em si
formas de motivao.
e) a motivao das pessoas influenciada pela cultura, valores e crenas
da organizao, assim aquilo que motiva uma pessoa na organizao
motiva a outra.
7 (ESAF RFB ANALISTA 2012) Na questo abaixo, selecione a
opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C
para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos,
responsveis pela reteno das pessoas nas organizaes.
no
so
os
II. um pressuposto do processo de motivao humana que o

comportamento humano orientado para objetivos pessoais.
III. Em relao ao ciclo motivacional humano, uma necessidade pode ser
satisfeita ou frustrada, no sendo possvel nenhuma forma de
compensao.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
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8 (FGV SEFAZ-RJ FISCAL 2008) Os processos de Empowerment

("empoderamento") pressupem proporcionar aos funcionrios as
habilidades e a autoridade para tomar decises que antes seriam tomadas
pelos gerentes.
9 (CESGRANRIO EPE ANALISTA 2010) Aps um curso de
desenvolvimento gerencial, Joo voltou empresa em que trabalha
empenhado em aplicar os conceitos que aprendeu a respeito
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de empowerment e delegao de autoridade. Para tanto, ele considerou

que
a) quanto mais poder as pessoas tm para moldar suas vidas, mais se
tornam autnomas, gerando menor comprometimento com a misso da
empresa.
b) o comprometimento externo estabelece um tipo de contrato psicolgico
com o empregado e refora o empowerment.
c) o resultado de um programa de mudana no qual as aes dos
empregados so definidas de fora para dentro constitui uma fase decisiva
do empowerment.
d) a coexistncia do comprometimento externo e interno nas
organizaes invivel, j que a forma como esses comportamentos so
obtidos crucial para o ulterior sucesso ou fracasso do empowerment.
e) para que os colaboradores assumam maior responsabilidade por seus
prprios
destinos,
deve-se
encorajar
o
desenvolvimento
do
comprometimento interno.
10 - (FCC MPE/AP TCNICO 2012) Maslow estabeleceu sua teoria
baseada na afirmao de que os indivduos se comportam no sentido de
suprir as suas necessidades mais imediatas. As necessidades que surgem
no comportamento humano quando outras estiverem satisfeitas, so
aquelas relacionadas participao em grupos, aceitao por parte dos
companheiros, amizade, afeto, amor etc. D-se a estas necessidades o
nome de
a) fisiolgicas.
b) sociais.
c) segurana.
d) estima.
e) autorrealizao.
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11 - (FCC MPE/AP TCNICO 2012) A teoria da hierarquia das

necessidades parte do princpio de que as pessoas so motivadas
continuamente pela satisfao de suas necessidades, que obedecem a
uma hierarquia. As necessidades que tm relao com as possibilidades
de desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas so
conhecidas por:
a) autorrealizao.
b) estima e prestgio.
c) sociais.
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d) segurana.
e) fisiolgicas e de sobrevivncia.
12 - (FCC TRF 2 REGIO - ANALISTA 2012) Dentre as teorias da
motivao, aquela que, numa primeira viso, sugere que os gerentes
devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios a fim de motiv-los e,
numa segunda viso, acredita que as pessoas so capazes de ser
responsveis, no precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom
desempenho, a teoria
a) da motivao e higiene.
b) da hierarquia das necessidades.
c) X e Y.
d) dos motivos humanos.
e) do reforo positivo e de averso.
13 (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Embora a motivao
enseje empenho no trabalho, o desempenho individual tambm depende
da presena de habilidades relevantes para o trabalho e de fatores
contextuais, tais como o apoio da organizao.
14 (CESPE ANCINE TCNICO 2012) O desempenho humano,
resultado da motivao e das competncias para a realizao do trabalho,
est relacionado inexistncia ou pouca incidncia de obstculos
contextuais.
15 (CESPE MPE-PI ANALISTA 2012) As intervenes que busquem
agregar aspectos motivacionais extrnsecos tendem a ser eficazes para a
manuteno da motivao dos indivduos com forte necessidade de
realizao.
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16 (CESPE ANATEL TCNICO 2012) Caso determinado gestor

empregue a teoria X para motivar sua equipe, correto afirmar que ele
adota o estilo de liderana democrtica, ou mesmo laissez-faire, no
relacionamento com sua equipe.
17 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) De acordo com a teoria dos
dois fatores motivao e higiene , o oposto de satisfao no a
insatisfao. Ainda segundo essa teoria, a eliminao dos aspectos de
insatisfao de um trabalho no o torna necessariamente satisfatrio.
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18 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o

administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de
motivao chamada hierarquia das necessidades, a primeira providncia a
ser tomada dever ser a adoo de um programa que vise preservar e
desenvolver as relaes sociais no grupo de empregados.
19 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Na teoria motivacional de
Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que
as rodeiam representa o tipo de necessidade
(A) fisiolgica.
(B) de estima.
(C) de segurana.
(D) social.
(E) de auto-realizao.
20 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) Segundo a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow INCORRETO dizer:
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um
nico tipo de motivao.
(B) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades
localizadas no topo da pirmide.
(C) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria
para que surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento.
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes
tipos de comportamento.
(E) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma
ameaa psicolgica.
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21 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A adoo de um controle

rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender
que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte,
identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas
McGregor.
22 - (CESPE AGU- ANAL. ADM. 2010) Ao assumir a gerncia de
qualidade de uma organizao, Maria pretende criar uma auditoria de
processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades
desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organizao. Para
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compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada

colaborador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo
geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar.
Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores
gratificaes financeiras da organizao. Os futuros auditores de
processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados
semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao
julgados deficientes sero objeto de capacitaes. Com referncia a essa
situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os prximos itens.
Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria X de McGregor.
23 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) Pela Teoria da Motivao
de Herzberg, estilo de superviso, polticas empresariais, condies
ambientais, relaes interpessoais, status, remunerao e vida pessoal
so chamados fatores
(A) de auto-estima.
(B) motivacionais.
(C) fisiolgicos.
(D) higinicos.
(E) de poder.
24 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Segundo a teoria
dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na
remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em um fator
motivacional.
25 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Segundo Herzberg, que
ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a possibilidade de
aumento de status ou mesmo de posio social uma determinante
motivacional associada
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(A) ao desenvolvimento pessoal.

(B) realizao.
(C) possibilidade de crescimento.
(D) ao trabalho em si.
(E) responsabilidade.
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26 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Para Herzberg as pessoas

tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e administrao,
relaes interpessoais e segurana so denominados fatores
(A) sociais.
(B) motivadores.
(C) fisiolgicos.
(D) de higiene.
(E) de estima.
27 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo o modelo de
Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
28 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) No processo de gesto
das organizaes, a abordagem que parte do princpio que as pessoas so
motivadas para a realizao de suas atividades, esperando que certas
aes auxiliaro a alcanar os resultados desejados, refere- se teoria
(A) da hierarquia de necessidades.
(B) X e Y.
(C) da expectncia.
(D) comportamental.
(E) da administrao por objetivos.
29 - (CESPE POLICIA FEDERAL / AGENTE 2009) Ao considerar a teoria
da equidade como forma de maximizar o desempenho dos colaboradores
que lhe esto subordinados, o gestor pblico deve levar em conta que
qualquer injustia sentida em relao s recompensas pode motivar essas
pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de equidade percebida.
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Gabarito
1. D
2. E
3. E
4. C
5. A
6. A
7. E
8. C
9. E
10. B
21. C
22. C
23. D
24. E
25. A
26. D
27. E
28. C
29. C
11. A
12. C
13. C
14. C
15. E
16. E
17. C
18. E
19. B
20. C
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Administrao Geral p/ Auditor e Analista da RFB

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de pesquisa sobre memria e envelhecimento. Psicologia: Reflexo
e crtica, V.18(N 1).
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