E

Gestin educativa

DIRECCIN Y LEDERAZGO
Resea

Hablar de liderazgo en los centros escolares implica enfrentar los

siguientes retos:

Equilibrio entre objetivos, tareas educativas y necesidades

grupales.

Balance entre necesidades institucionales y necesidades

personales.

Armonizar la construccin de una organizacin adecuada y la

valoracin de vnculos interpersonales.

Integrar experiencias y capacidades del personal en contraste con

las necesidades de la comunidad.

El directivo pone en juego factores que influyen para conquistar el

liderazgo, tales como:

Grado de confianza que el grupo concede al directivo.

Vnculo entre poder y posicin del directivo.

El nivel de conocimiento e informacin de las tareas por

desarrollar.

Capacidad para guiar y estimular el logro de resultados.

El grado de comunicacin con el grupo.

Estimulacin a la participacin y atencin a sugerencias,

transformndolas en aportaciones favorables.

Mostrar sensibilidad a las necesidades del grupo.

Para ello el directivo debe contar con los conocimientos y las habilidades
de diferentes dimensiones de la institucin, como la dimensin

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pedaggica, la dimensin social, la dimensin poltica y la dimensin
administrativa.
De esta manera se considera que el directivo es un agente de apoyo a la
escuela, y que colabora para el mejoramiento de los procesos y
resultados educativos, dirigiendo a un nmero de personas para
desarrollar
sus tareas
en busca
de conseguir los objetivos educativos en
Lograr
objetivos
educativos
un esfuerzo conjunto de colaboracin. Como se muestra en la siguiente
figura.

Personas

Dirigir

Tareas
Figura: La funcin del directivo

La funcin que realiza el directivo requiere de conocimientos y

habilidades que se agrupan de acuerdo con la siguiente tabla:

Qu es

HABILIDAD
TCNICA

HABILIDAD
CONCEPTUAL

HABILIDAD
HUMANISTA

Implica entender y
aprovechar un tipo
especfico
de
actividad, que se
refiere
a
procedimientos,
tcnicas y mtodos
de
gestin
educativa

Implica
el
entendimiento
estratgico,
la
capacidad
de
considerar
a
la
institucin
como
un todo integrado

Se refiere a la
sensibilidad para
relacionarse con
otras
personas,
permitiendo
funcionar
de
manera efectiva
como lder de
grupo y lograr la
cooperacin
de

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ste en las metas
educativas.
Habilidad
es

Conocimientos
especializados,
capacidad analtica
y facilidad para usar
herramientas
tcnicas

Requiere
la
habilidad
para
comprender
la
interaccin
entre
las funciones de la
institucin,
cmo
trabaja la gente en
grupos
y
cmo
influyen
los
individuos entre s,
adems
de
comprender
los
cambios
de
su
entorno.
El
directivo
comprender
los
hechos a partir del
anlisis
de
las
problemticas
originadas
por
varias causas.

Directivo
escolar

Comprensin
y
anlisis
de
las
polticas educativas
internacionales,

Requiere
de
demostrar
la
admisin
y
reconocimiento
de las posiciones
de
autoridades,
colegas,
profesores y la
manera
de
comportarse con
ellos.
Requiere
de
desarrollar
relaciones
humanas sanas,
buena
comunicacin,
manejo
de
conflictos,
actitudes
de
mando,
integracin
de
equipos
de
trabajo,
por
ejemplo. Es en
consecuencia el
poder
dinmico
para conducir a la
institucin
al
logro
de
sus
objetivos.

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nacionales
y
estatales;
comprensin de su
contexto,
conocimiento
de
manuales
de
operacin,
reglamentos,
disposiciones
oficiales
y
problemticas de la
escuela
y
la
comunidad. Adems
conocimiento
pedaggico,
de
programas
de
estudio,
sistemas
de
evaluacin
y
aprendizaje.

Teoras del liderazgo

El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que se
esfuercen de manera voluntaria y entusiasta para lograr las metas de
grupo. Lo que supone impactar en 4 aspectos: 1) la capacidad para usar
el poder delegado por la institucin; 2) Capacidad para entender que los
seres humanos son motivados por distintas fuerzas y en diferentes
momentos; 3) capacidad para inspirar al objetivo y 4) Capacidad para
actuar en forma tal que se propicie un ambiente de respuesta a las
motivaciones y fomento de stas.
Estos aspectos, en palabras de Schein, son difciles de analizar y sobre
todo de juzgar. Siendo as el liderazgo, es un problema de empalme
entre las caractersticas del lder y las del subordinado, entre la
naturaleza de la tarea y el contexto situacional. Para analizar el liderazgo
habr que considerar los cambios en la situacin y confiar en la
habilidad y flexibilidad del lder para diagnosticar dicha situacin.

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Los componentes de una situacin de liderazgo se describen en el
siguiente diagrama:

Caractersticas reales del lder

A
E

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Caractersticas situacionales de las tareas reales
C
c
6
B
En donde A representa una imagen objetiva del lder vista desde fiera, las
Caractersticas reales del subordinado
B

caractersticas inherentes a su personalidad presumiblemente estables. B

representa las caractersticas del subordinado y C la tarea y situacin
contextual, vista desde afuera.
Pero tambin el lder percibe a sus subordinados, a la tarea, al contexto y a s
mismo en relacin a la tarea y a los
subordinados, expresado en los cuadros D,
Percepciones de s mismo
E y F. Estas percepciones constituyen tanto las
reales, como las
E caractersticas
Percepciones de la Tarea/ situacin
Percepciones
del subordinado
puede observar
cualquier
persona desde fuera y la predisposicin del Flder ya
sea por sus prejuicios oDpor mecanismos de defensa o su personalidad.
Todo ello constituye un dilogo que el lder hace de la situacin, lo cual le
permitir contar con un diagnstico realizado ya sea de manera consciente o
inconsciente, mismo que le llevar a tomar decisiones, sobre lo que debe
Diagnstico
delder,
la situacin
hacer, cuadro G. El comportamiento
del
como de
se liderazgo
muestra en el recuadro
G
H, es el resultado de conjunto del diagnstico y la predisposicin real del lder,
que es el resultado entre lo que el lder tiene intencin de hacer y lo que en
realidad hace; este comportamiento conduce a resultados reales, recuadro I, y
este resultado afecta a los subordinados, a la tarea, pero tambin al lder,
respecto de los comportamientos que adoptar en otras situaciones futuras.
Esto refleja como las caractersticas de un lder pueden funcionar en un
Comportamiento
real a
del
ambiente y en otro no. Es entonces
cuando se llega
lalder
definicin de liderazgo
H las caractersticas de la tarea
como, una relacin entre el lder, sus seguidores
y la situacin.
Existen diversidad de enfoques y teoras al respecto, algunos de ellos sern
expuestos a continuacin.

Liderazgo transaccional y

Resultados reales
I
transformacional

Bermard Bass denomina liderazgo transformacional a la cualidad de los

lderes de centrarse en sus objetivos a largo plazo, promover ciertos valores
que sus colaboradores acepten, buscar transformar las estructuras que operan
en lugar de adaptarse a ellas, de esta manera permanecen lo valores que
aspiran implantar; as como motivar a las personas que trabajan con ellos
comprometindolas con su propio desarrollo y perfeccionamiento profesional.
Por su parte el liderazgo transaccional tiene la caracterstica de establecer
relacin entre el lder y los colaboradores, basada en el reconocimiento y la
recompensa o sancin, incentivando las conductas en funcin de los logros
establecidos.
La administracin educativa tradicional se asocia con el liderazgo
transaccional, porque ubican la responsabilidad y la tarea de profesores y
personal de apoyo para alcanzar ciertos objetivos, es aqu donde los lderes se

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dan cuenta de los que necesitan sus colaboradores y se esfuerzan por
proporcionrselos. Estas esfuerzos motivan a los colaboradores a lograr los
objetivos a cambio de una recompensa o bien, de evitar una sancin.
El liderazgo transaccional se manifiesta:
COMO ESFUERZO
EVANTUAL
Se
prometen
recompensas en funcin
del esfuerzo realizado y
el logro de tareas.

COMO CASTIGO
EVENTUAL
Aplicacin de una medida
correctiva impuesta cuando
no se cumple una tarea o no
se alcanza un objetivo.

Ahora bien, un lder que establece metas y objetivos con la intencin de

convertir en lderes a sus profesores, es un lder transformacional. Para ello
necesita establecer un proceso que desarrolle talentos, capacidades y
conocimientos para favorecer la determinacin de su propia actuacin, no por
el reconocimiento, ni tampoco por evitar una sancin.
Las caractersticas de los lderes transformacionales son:

Integran al grupo y lo orientan a compartir un propsito comn.

Despierta la conciencia de grupo, en cuanto a la importancia de los
resultados y a la forma de alcanzarlos.
Tienen expectativas altas y positivas acerca de los otros.
Elevan el nivel de autoconfianza de los dems y amplan sus
necesidades de logro.
Motivan a hacer ms de los que se esperaba en un principio.
Delega responsabilidades ofreciendo oportunidades de desarrollo.
Aplica un proceso de consideracin individual que implica, dar
orientacin, comunicar oportunamente la informacin, dar seguimiento
continuo y retroalimentacin sobre la actuacin personal.
Tratan de hacer coincidir las necesidades individuales y las de la escuela,
inculcando lealtad a la institucin.
Generan un ambiente de estimulacin intelectual, par comprender y
analizar los problemas aportando soluciones.
Tiende a ser activos, creativos e innovadores en la bsqueda de
soluciones.
Tienden a ser carismticos, es decir, suscitan lealtad e inspiran respeto,
confianza.
Poseen una orientacin pedaggica clara.
Se actualizan constantemente.
Son agentes de cambio.

R
E
L
A
C
I
O
N
TAREA

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Estilos de liderazgo de la rejilla administrativa

Desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton, que presentan dos enfoques
centrales: la orientacin hacia las relaciones y la orientacin hacia la tarea.
Como se muestra a continuacin:

En donde el 1 es el punto mas bajo y el 9 el punto ms alto, en el eje horizontal

se establece la manera en que el lder se relaciona con los dems, para
establecer comunicacin, proporcionar apoyo emocional, mostrando inters por
los colaboradores; con la misma valoracin el eje horizontal se refiere a la
orientacin a la tarea, es decir al forma en que el lder organiza las funciones
para cumplir la tarea, fija metas, explica actividades que dan como resultado la
forma de dirigir al grupo para lograr que el trabajo se realice.

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Los estilos derivados de este modelo son 5:
9
LIDERAZGO DE DELEGACIN
RELACION/TARE
A
la preocupacin o
inters por las
personas y por la
tarea es baja

CARACTERSTICAS

LIDERAZGO

Deja que los dems

hagan
y
decidan;
Orientar y sugerir;
delegar
tareas
y
autoridad, confianza
mutua total Y apoyo
completo a iniciativas
y decisiones.

No se perciben comentarios
desfavorables, no se habla de los
problemas, no se ven situaciones
conflictivas,
la
supervisin
requiere pasar desapercibida
La comunicacin es escasa pues
no se preocupa por lo que tenga
que informar a otros, y deja que
hagan preguntas, partiendo del
supuesto de que los Otros saben
lo que necesitan, entonces si
necesitan informacin, la pedirn.
As que cuando le preguntan
contesta, si no sabe promete
averiguar, o bien canaliza con otro
colaborador. La forma de dar
instrucciones no es en primera
persona, es decir siempre dir:
esto es lo que quieren que se
haga.
Busca la manera de no verse
afectado y por ello no se
entromete en los problemas de
los otros. Su neutralidad no le
permite ver los desacuerdos, o
por lo menos no hace nada por
resolverlos.

Delegar
responsabilidad
y
tareas en un grupo
maduro coloca a este
lder en una posicin
de confianza respecto
a sus colaboradores,
sabe
que
los
conocimientos
y
habilidades
que
poseen les permitirn
lograr la tarea y
querrn
hacerla,
adems supervisar
exclusivamente
los
resultados

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10

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11
LIDERAZGO PARTICIPATIVO
RELACION/TARE
A
Preocupacin e
inters por las
personas alto y
orientacin hacia
la tarea bajo

CARACTERSTICAS

LIDERAZGO

Apoyo emocional a los

colaboradores.
Comunicacin entre
ambas partes,
aconseja y asesora,
estimulando el
aprendizaje y el
desarrollo.
Sugiere y orienta.
Busca establecer
confianza mutua.
La interaccin humana
es positiva.
Fomenta la creatividad.
Cree que la simpata,
estmulo y apoyo
provocan la lealtad.
Piensa que los buenos
sentimientos
generarn buenos
resultados en las
tareas.
Adoptar este estilo en
un grupo maduro
supone que los
colaboradores conocen
y tienen experiencia en
el trabajo, aunque
pueden sentirse
inseguros para
realizarlo por lo que
necesitan el
reconocimiento y
apoyo emocional.

Genera un vnculo
socioemocional de compromiso,
mantiene comunicacin con
todos, les hace sentir que las
cosas estn bien y los anima.
Espera que sus colaboradores
tomen la iniciativa y le hagan
preguntas para que se sientan
bien y no sientan la como
imposicin una tarea.
Ayuda a resolver los problemas
de sus colaboradores pero no
exige cooperacin en la solucin.
Realiza una supervisin indirecta
al estilo de cmo van las cosas,
evitando que su presencia se
considere como husmear.
Ante las equivocaciones acenta
lo positivo y llega a eliminar lo
negativo. Ante las quejas se
asume como parte del grupo

LIDERAZGO INFORMATIVO O DE DIRECCIN

RELACION/TARE
A
El inters por las
personas es bajo

CARACTERSTICAS
Supervisin estrecha
sobre la ejecucin de

LIDERAZGO
Los colaboradores deben hacer
los que se les dice para lograr

Gestin educativa
y la orientacin a
la tarea alta

las tareas.
Dirige, ordena, manda.
Fija normas y
funciones. Establece
objetivos y estructura.
Determina cmo,
cundo y dnde hacer
el trabajo.
Informa manteniendo
la comunicacin en un
solo sentido.
Se orienta a alcanzar
los resultados y
muestra poco inters
por los colaboradores,
emplea su autoridad
para conducirlos y
controlarlos.
Espera que sus
colaboradores sean
obedientes,
disciplinados,
cumplidos y
cooperativos.
Estilo basado en
autoridad obediencia,
estilo de imposicin.

los objetivos planteados. Pide

resultados sin excusa o pretexto.
Su comunicacin es en un solo
sentido, hacia abajo, dando
instrucciones claras y precisas,
para impedir que se
malinterpreten las cosas y evitar
las preguntas. Cando es hacia
arriba informa que se ha
realizado el trabajo.
Considera que las
equivocaciones son producto de
malas actitudes y recurre a
acciones disciplinarias para
prevenir esas malas actitudes.
Las quejas son consideradas
debilidad por lo tanto las ignora
o menosprecia.
Los sentimientos hostiles a su
persona son inaceptables
conducen a la resistencia y la
insubordinacin.
El lder determina los roles de los
colaboradores y las tareas que
cada uno debe realizar,
estableciendo lo que cada uno
debe hacer, cundo y en qu
condiciones. Los colaboradores
ejecutan el trabajo cumpliendo
rdenes.

LIDERAZGO PERSUASIVO
RELACION/TARE
A
Tanto la relacin e
inters con los
colaboradores,
como la
orientacin por la
tarea son altas.

CARACTERSTICAS

LIDERAZGO

Ejerce supervisin
moderada, coordina e
integra esfuerzos.
Fomenta el trabajo en
equipo.
Si existen dudas,
demuestra y expone.
Fija y motiva a seguir
objetivos y programas.
Establece
comunicacin abierta
Proporciona apoyo

Busca que la gente se fije

objetivos altos que puedan
obtenerse con dedicacin y
esfuerzo.
Su liderazgo se basa en la
involucracin-participacincompromiso con una interaccin
jefe-colaborador.
La comunicacin es abierta, libre
y franca. Las instrucciones estn
desarrolladas en forma de metas
y objetivos previamente

12

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emocional y
reconocimiento.
Manifiesta equilibrio
entre el inters por las
personas y la tarea.

acordados.
Los errores se tratan a partir de
las causas que los originan as
las acciones correctivas se
orientan a eliminar la causa. De
igual manera las quejas son
tratadas atendiendo las causas
solicitando informacin para
atender la queja debidamente.
Ante sentimientos hostiles se
afrontan de manera seria, con
comprensin y haciendo uso de
una interaccin autntica,
abierta y sincera.
Se toman acuerdos con el grupo
en cuanto a qu cmo, cundo,
dnde y quin realizar el
trabajo conservando el control
de las actividades y sin
descuidar las relaciones.

LIDERAZGO INTERMEDIO

RELACION/TARE
A
Medianamente
orientado hacia la
tarea y
medianamente
interesado en las
personas

CARACTERSTICAS

LIDERAZGO

Apegados a las
normas, reglamentos y
estndares definidos.
Interesado en cumplir
los resultados y evitar
que lo califiquen de
ineficaz.
Las relaciones estn
reguladas por los
reglamentos.
Utiliza tanto
comunicacin informal
como formal.
No impone las
instrucciones las
negocia.
Exige un grado
moderado de inters
por los resultados

Siente que debe ubicarse en el

nivel medio de desempeo,
adaptndose a los condiciones,
considera que hacer mucho es
excntrico y poco es de flojos.
El trabajo se hace al pie de la
letra de acuerdo con las normas.
Atiende a los problemas que se
resuelven con la comunicacin
informal. Tambin emplea
conductos formales de
comunicacin como oficios o
reuniones peridicas; a la vez
que otorga importancia a la
comunicacin informal como
comentarios de pasillo, rumores,
su preocupacin es anticiparse a
las dificultades para evitarlas.
Proporciona instrucciones en

13

Gestin educativa
combinado por una
grado moderado de
inters por las
personas a su cargo

forma general ms que

especfica para que los
trabajadores nos e sientan
presionados.
Esta dispuesta a ayudar cuando
sea necesario.
Para resolver errores se apega a
las normas establecidas.
Las relaciones hostiles trata de
controlarlas para que no se
conviertan en un problema,
canalizndolas a reas
administrativas, as tiene tiempo
para pensar y el sentimiento
hostil se desvanece.
La gente se desempea de
manera aceptable y sin
problemas lo cual es aceptable.

14

Gestin educativa

15

Liderazgo situacional
Otra clasificacin del liderazgo es la desarrollada por Paul Hersey y Kenneth H.,
en la cual proponen que no haya estilos buenos o malos para dirigir, sino que el
liderazgo pueda das buenos resultados al utilizarse en la situacin adecuada.
En este enfoque se parte de definir el liderazgo como el proceso de influir en
las actividades de una persona o grupo en los esfuerzos que se realicen para el
logro de metas en una situacin dada. El liderazgo es un proceso de interaccin
entre los miembros de un grupo.
El punto de partida es que los grupos difieren entre si, por lo que el liderazgo
debe coincidir con el nivel de madurez de la persona o grupo. La madurez se
define como el nivel de motivacin (Mo), educacin para el puesto (Ed),
experiencia en el puesto (Ex) y responsabilidad (Re), expresado con la
siguiente formula:

MADUREZ = Mo + Ed + Ex + Re
As que cuando estos elementos se encuentran en diferentes niveles podemos
hacer la clasificacin:
Madurez baja
MADUREZ = Mo + Ed + Ex + Re

Su comportamiento se resume en la frase Ni quiero ni puedo

Madurez media baja
MADUREZ = Mo + Ed + Ex + Re
En su comportamiento s expresa No se cmo hacerlo, pero dganme cmo y lo
har

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Madurez media alta

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MADUREZ = Mo + Ed + Ex + Re

Es un comportamiento caracterizado por la idea Domino mi trabajo, tengo

mucho tiempo en el, peor me molesta que mis superiores no me reconozcan
Madurez Alta
MADUREZ = Mo + Ed + Ex + Re
Refleja un comportamiento que expresa No cambiara este trabajo por nada,
me gusta y se cmo hacerlo
En el entendido que el liderazgo en este enfoque tiene que ver con la situacin
particular, y relacionando el nivel de madurez con los estilos de liderazgo de
rejilla administrativa, la relacin entre estos dos modelos es la siguiente:

NIVEL DE MADUREZ
BAJO
MEDIO BAJO
MEDIO ALTO
ALTO

ESTILO DE LIDERAZGO ADECUADO

Informativo. Relacin baja, tarea alta.
Persuasivo. Relacin alta, tarea alta.
Participativo. Relacin alta, tarea baja
Delegacin. Relacin Baja, tarea baja

A lo cual se pueden aadir las siguientes consideraciones: el nivel de madurez

de una persona no es esttico sino dinmico, un evento puede modificar
alguno de los elementos; y El lder debe plantearse como meta incrementar el
nivel de madurez adaptndose a la conducta de sus colaboradores.
As se van adecuando los estilos de liderazgo a las caractersticas de los
colaboradores, pero este modelo debe tomarse con cautela y flexibilidad.

Gestin educativa

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REFERENCIA CONSULTADA

Elisondo A. La nueva escuela II Direccin, liderazgo y gestin escolar,

Direccin y liderazgo, Mxico: Paids, 2010, pg. 61-107.

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