Manual de Resolução de Conflitos Da ONU

NAES UNIDAS
Endereo Postal UNITED NATIONS, N.Y. 10017

Endereo Telegrfico UNATIONS NEWYORK
Manual de Resoluo de Conflitos

Primeira Edio 2001
United Nations
A ONU gostaria de expressar os seus sinceros agradecimentos ao

Centro de Resoluo de Conflitos (Cidade do Cabo), ao Centro Para a
Resoluo de Conflitos e Defesa da Paz (Lagos), Rede de Lesoto para
a Gesto de Conflitos (Maseru) sob o Projecto de Capacitao em
Gesto de Conflitos pela elaborao deste manual. Este Projecto foi
desenvolvido e implementado pelo Departamento de Assuntos Econmicos e Sociais das Naes Unidas (UNDESA) com financiamento do
Gabinete Regional para a frica e do Programa de Desenvolvimento das
Naes Unidas. permitida a cpia, distribuio e uso no comercial
destes manuais de formao.
NDICE
1. CONFLITO
A Natureza do Conflito
Funes do Conflito
Resoluo de Conflitos: Termos e Definies
Qual a Origem das Disputas e Conflitos?
O Crculo do Conflito
A Relao entre Conflito, Necessidades Humanas e Direitos Humanos
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2. NEGOCIAO
O que negociao?
Estratgias e resultados do litgio
Posies e interesses
Negociao posicional
Negociao baseada nos interesses
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3. COMUNICAO
O que comunicao?
Escuta Activa
Parfrase
Comunicao Franca
Enquadramento e Reenquadramento. Como ajudar as Partes a
Ultrapassar a Retrica e das Ameaas
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4. MEDIACO
O Que Mediao?
Papis Desempenhados nas Situaes de Conflito
Etapas do Processo de Mediao
1 Etapa: Apresentao
2 Etapa: Descrio do Conflito
3 Etapa: Resoluo dos Problemas
4 Etapa: Acordo
Aspectos Culturais que Influenciam a Resoluo de Conflitos
Como Reunir Vrias Partes Interessadas nas Negociaes
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BIBLIOGRAFIA
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CONFLITO
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A NATUREZA DO CONFLITO
O conflito uma parte natural e necessria das nossas vidas
O Conflito surge quando indivduos ou grupos de pessoas, com o intuito de
satisfazer as suas necessidades e interesses, perseguem objectivos que so
percebidos como incompatveis.
Quer seja em casa com a nossa famlia, quer no trabalho com os nossos colegas,
ou em negociaes entre governos, o conflito atravessa as nossas relaes. O
paradoxo que o conflito pode ser uma fora destrutiva ou agregadora. Esta
dualidade faz com que ele seja um conceito importante a ser estudado e
compreendido.
O conflito um aspecto necessrio e inevitvel das relaes nacionais e
internacionais. O desafio que os governos enfrentam no o de eliminar o conflito,
mas o de como lidar eficazmente com ele quando surge. Embora a maioria dos
funcionrios pblicos dos pases africanos no se depare frequentemente com
situaes de violncia ou crises humanitrias em larga escala, eles so muitas
vezes envolvidos em conflitos menores, porm importantes, relacionados com o
comrcio, os refugiados, as fronteiras, a gua, a defesa, etc. Os seus governos
podem fazer parte do conflito ou serem chamados a agir como mediadores. Em
ambos os casos so necessrias capacidades e tcnicas especficas para lidar com
essas situaes de modo construtivo. O conflito pode ser gerido negativamente
evitando-o num extremo, ou utilizando a ameaa ou a fora no outro extremo. Por
outro lado, o conflito pode ser gerido positivamente por intermdio da negociao, a
resoluo conjunta dos problemas e a construo de consensos. Essas opes
ajudam a criar e a manter relaes bilaterais e multilaterais construtivas.
Uma boa gesto de conflitos simultaneamente uma cincia e uma arte
Todos aprendemos a reagir ao confronto, ameaa, raiva e ao tratamento
desigual. Algumas das nossas reaces adquiridas so construtivas, mas outras
podem agravar o conflito e aumentar a intensidade do perigo. A forma que
escolhemos para gerir o confronto baseia-se amplamente nas nossas experincias
passadas em lidar com o conflito e na nossa confiana em faz-lo. Podemos
comear por modificar as reaces destrutivas ao conflito aprendendo a avaliar o
impacto total das reaces negativas e adquirindo confiana na utilizao das
ferramentas e tcnicas dos profissionais da paz.
A gesto construtiva do conflito ao mesmo tempo uma cincia e uma arte.
Baseia-se num corpo terico bem consolidado e em capacidades e tcnicas
desenvolvidas em dcadas de experincias internacionais em manter, fazer e
construir a paz. Poderemos adquirir confiana em abordar o conflito de modo a
solucionar os problemas e manter, ou at mesmo fortalecer, as relaes, se
conseguirmos compreender melhor as ferramentas conceptuais e capacidades que
os gestores profissionais de conflito utilizam. Embora nem todos possamos tornarnos profissionais da paz, estas tcnicas e conhecimentos podem ser-nos teis em
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qualquer contexto social. Por exemplo, estas ferramentas podem ajudar a que os
funcionrios do governo abordem as disputas de modo mais rpido e eficaz,
evitando que elas se transformem em crises nacionais ou internacionais.
Paz
Paz o quadro em que o conflito se manifesta de uma forma no violenta e criativa.
(Johan Galtung)
Por vezes feita a distino entre paz negativa e paz positiva (p. ex. Galtung,
1996). Paz negativa refere-se ausncia de violncia. Quando, por exemplo,
decretado um cessar-fogo, o resultado uma paz negativa. negativa porque algo
indesejvel deixou de acontecer (p. ex. a violncia cessou, a opresso teve fim). A
paz positiva plena de contedos positivos tais como a restaurao das relaes, a
criao de sistemas sociais que servem os interesses de toda a populao e a
resoluo construtiva de conflitos.
Paz no significa ausncia total de conflito, mas sim a ausncia de violncia sob
todas as suas formas e a manifestao do conflito de forma construtiva. Por
conseguinte, existe paz quando as pessoas interagem de modo no violento e
gerem os seus conflitos de forma positiva com ateno e respeito pelas
necessidades e interesses legtimos de todos os intervenientes.
Reconciliao
A reconciliao torna-se necessria quando ocorre um conflito negativo e as
relaes deterioram-se. Ela particularmente importante em situaes de forte
interdependncia, quando no possvel manter uma barreira fsica ou emocional
total entre as partes em conflito. Portanto, a reconciliao tem a ver com a
restaurao das relaes a um nvel em que se tornem novamente possveis a
cooperao e a confiana. Lederach (1995) afirma que a reconciliao envolve trs
paradoxos especficos:
A reconciliao promove um encontro entre a expresso franca do passado

doloroso e a procura de articulao com um futuro interdependente e
duradouro;
A reconciliao propicia um espao onde a verdade e o perdo se encontram,
onde a preocupao de revelar o que aconteceu e deix-lo para trs validada
e assumida em benefcio de uma relao renovada;
A reconciliao reconhece a necessidade de dar tempo e lugar justia e paz,
de modo que a reparao dos erros seja associada viso de um futuro comum
e interligado.
O conflito tem que ser destrutivo?

Todos ns sabemos quo destrutivo pode ser um conflito. Quer a partir de
experincias pessoais ou de relatos dos meios de comunicao social, todos
presenciamos exemplos de aspectos negativos dos conflitos. Por outro lado, o
conflito pode ter um lado positivo, construindo relaes, criando alianas,
estimulando a comunicao, fortalecendo as instituies e criando novas ideias,
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regras e leis. Estas so as funes dos conflitos. O entendimento de como o

conflito nos pode beneficiar uma parte importante do alicerce da gesto
construtiva dos conflitos.
FUNES DO CONFLITO
O que lhe aconteceu de positivo como resultado do conflito? Eis alguns dos
aspectos positivos observados por Coser (1956):
y
O conflito ajuda a estabelecer a nossa identidade e independncia.

Particularmente nas fases iniciais da vida, os conflitos ajudam a afirmar a
identidade pessoal como algo distinto das aspiraes, crenas e
comportamentos das pessoas que nos rodeiam.
A intensidade do conflito demonstra a proximidade e a importncia das relaes.

Relaes pessoais ntimas exigem que expressemos sentimentos antagnicos
tais como amor e raiva. A coexistncia destas emoes numa relao cria
arestas vivas quando surgem os conflitos. Embora a intensidade das emoes
possa ameaar a relao, se ela for tratada de modo construtivo, tambm nos
ajuda a medir a profundidade e a importncia da relao.
O conflito pode construir novas relaes. s vezes o conflito rene pessoas que
anteriormente no mantinham qualquer relao. Durante o processo do conflito
e da sua resoluo, elas podem descobrir que possuem interesses comuns e
passarem ento a manter uma relao permanente.
O conflito pode criar alianas. Tal como a construo de relaes, s vezes

adversrios juntam-se para formar alianas a fim de atingir objectivos comuns ou
de se defenderem de uma ameaa comum. Durante o conflito, os antagonismos
anteriores so suprimidos para poder avanar rumo a estes objectivos maiores.
O conflito age como uma vlvula de escape, um mecanismo que ajuda a manter
as relaes. As relaes que reprimem a discordncia ou o conflito tornam-se
rgidas com o tempo e fragilizam-se. O intercmbio de conflitos, por vezes com a
ajuda de terceiros, permite exprimir as hostilidades reprimidas e reduzir a tenso
numa relao.
O conflito ajuda as partes a avaliar o poder de cada uma delas e pode contribuir
para redistribuir o poder num sistema de conflitos. Uma vez que so poucas as
formas de, realmente, medir o poder da outra parte, os conflitos por vezes
surgem para permitir que as partes avaliem mutuamente a sua fora. Nos casos
em que existe um desequilbrio de poder, uma das partes pode procurar formas
de aumentar o seu poder interno. Muitas vezes este processo muda a natureza
do poder dentro do sistema de conflitos.
O conflito estabelece e mantm as identidades de grupo. Os grupos em conflito

tendem a criar limites mais claros que ajudam os membros a determinar quem
faz parte do grupo de dentro e quem faz parte do grupo de fora. Desta forma,
2001 UN DESA
o conflito pode ajudar as pessoas a compreender que fazem parte de um certo

grupo e mobiliz-las para agirem em defesa dos interesses do grupo.
y
O conflito refora a coeso do grupo atravs do esclarecimento dos problemas e

crenas. Quando um grupo ameaado, a solidariedade faz com que os seus
membros se unam. medida que os problemas e crenas so esclarecidos, os
rebeldes e dissidentes so afastados do grupo, surgindo uma ideologia mais
definida qual todos os membros aderem.
O conflito cria ou modifica regras, normas, leis e instituies. com o

surgimento dos problemas que so modificadas ou criadas regras, normas, leis
e instituies. Os problemas ou frustraes que no so exprimidos contribuem
para a manuteno do statu quo.
RESOLUO DE CONFLITOS: TERMOS E DEFINIES

Resoluo Cooperativa de Problemas um procedimento no assistido que inclui
discusses formais e informais entre indivduos ou grupos. Neste processo, as
partes trabalham conjuntamente para determinar a natureza das suas diferenas e
procuram alternativas criativas que lhes permitam satisfazer as suas necessidades,
desejos ou preocupaes. As partes que utilizam a resoluo cooperativa de
problemas no precisam de ter uma relao particularmente forte, mas devem
reconhecer a necessidade de colaborarem mutuamente para resolverem as suas
diferenas (CDR, 1997).
Preveno de Conflitos refere-se aos esforos para evitar a ecloso da violncia.
A preveno de conflitos deve centrar-se, preferencialmente, no apenas na
conteno de uma situao potencialmente violenta, mas tambm no tratamento
das causas fundamentais do conflito.
O conceito Gesto de Conflitos foi amplamente utilizado nos contextos
empresariais e organizacionais para descrever os processos e esforos para gerir
as implicaes e manifestaes negativas de conflito. O problema deste conceito
que implica que os sintomas do conflito so tratados, que o conflito e os seus
efeitos so controlados, mas sem prestar a devida ateno s causas.
Resoluo de Conflitos implica que o conflito pode ser resolvido quando so
abordadas as suas causas essenciais. Consequentemente, este conceito est
associado a uma abordagem centrada na identificao dessas causas profundamente enraizadas e na procura de solues atravs de um processo de resoluo
conjunta dos problemas. No entanto, em muitas situaes no possvel, nem
mesmo desejvel, encontrar solues definitivas.
O conceito Transformao de Conflitos tornou-se popular porque sugere que o
objectivo no apenas prevenir ou pr fim a algo nocivo. A Transformao de
Conflitos defende a ideia de que o conflito pode ser um catalisador de mudanas
positivas, duradouras e profundamente enraizadas nas pessoas, nas relaes e nas
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estruturas das comunidades1. Por conseguinte, a Transformao de Conflitos

refere-se a um processo que procura modificar todo o contexto do conflito. um
processo que denota mudana ou transformao dos actores, dos problemas, das
regras, relaes, percepes, comunicaes e das causas estruturais dos conflitos
de formas no violentas.
Negociao refere-se tanto a processos competitivos (negociao posicional) como
a esforos cooperativos (negociao baseada nos interesses). Na negociao
posicional, as partes fazem propostas e contrapropostas que elas julgam que iro
resolver o conflito. Este intercmbio de propostas normalmente converge para uma
soluo que ambas as partes consideram aceitvel. O sucesso da negociao
posicional baseia-se na capacidade de uma das partes iludir a outra sobre os
pontos fortes e fracos que possui, de modo a obter um resultado que lhe favorvel. A negociao baseada nos interesses destina-se s partes que necessitam
criar ou manter relaes saudveis. Neste tipo de processo, elas discutem os
problemas que enfrentam e expressam os interesses, valores e necessidades que
trazem mesa de negociaes. Em lugar de centrar-se em medidas competitivas e
em ganhar a negociao, as partes colaboram procurando criar solues que
privilegiam a convergncia dos seus interesses, valores e necessidades (Ibid.).
Mediao refere-se ao processo pelo qual um terceiro presta assistncia em termos
de procedimento para ajudar as pessoas ou grupos em conflito a resolverem as
suas diferenas. Os processos de mediao variam atravs do mundo na forma e
na filosofia subjacente. Em muitos pases ocidentais, o mediador geralmente uma
pessoa independente, imparcial, que no possui poder de deciso. Em outras
sociedades pode ser mais importante que seja uma pessoa conhecida na qual as
duas partes confiam, em vez de ser vista como imparcial. A mediao um
processo voluntrio cujo sucesso est ligado atribuio do poder de deciso s
partes em disputa. O mediador estrutura o processo de modo a criar um ambiente
seguro para que ambas as partes discutam o conflito e encontrem solues que
satisfaam os seus interesses.
Facilitao um processo assistido, semelhante mediao nos seus objectivos;
no entanto, os processos facilitados geralmente no respondem a um procedimento
rigidamente definido. Neste tipo de processo, o facilitador trabalha com as partes
para melhorar a eficcia da comunicao e a capacidade de resolver problemas. O
facilitador pode ser um terceiro ou uma pessoa pertencente a um dos grupos que
seja capaz de oferecer assistncia em termos de procedimento e que consiga
abster-se de entrar na essncia da discusso.
Arbitragem uma forma de resoluo de disputas na qual uma terceira parte
decide o resultado da disputa. Normalmente as partes designam o rbitro que
tomar a deciso. A deciso do rbitro pode ser vinculativa ou no vinculativa para
as partes, dependendo do acordo realizado antes do incio do processo de
arbitragem. A arbitragem no vinculativa frequentemente utilizada para assistir as
partes que se encontram num impasse em relao a uma determinada questo.
Embora as partes no sejam obrigadas a aceitar o resultado, o peso da deciso do
Ronald S. Kraybill et al. 2001. Peace Skills. Manual for Community Mediators. San Francisco, Jossey
Bass, p. 5.
2001 UN DESA
rbitro fornece o estmulo para as partes reconsiderem as suas opes anteriores

(Ibid.).
REACES PESSOAIS AO CONFLITO

Cada pessoa possui uma forma singular de reagir ao conflito. O primeiro passo em
direco a reaces mais construtivas ao conflito tomar conscincia da maneira
como se responde normalmente ao conflito. Algumas pessoas reagem
habitualmente de modo agressivo, enquanto outras se retraem. Algumas esto
prontas a envolver-se no conflito, ao passo que outras faro o que for possvel para
o evitar. Um dos factores que influenciam a nossa reaco ao conflito o impacto
dos padres de comportamento familiar. O exerccio apresentado a seguir visa
melhorar a nossa percepo em relao a isso.
QUAL A ORIGEM DAS DISPUTAS E CONFLITOS?

O conhecimento das categorias gerais de causas de conflito faz parte do desenvolvimento de uma estratgia de interveno eficaz. Cinco fontes de conflito so
identificadas no modelo de Moore (1996):
1.
Conflito de dados ou de informaes, que envolve a falta de informao e a

informao errnea, assim como pontos de vista diferentes sobre os dados
que so relevantes, a interpretao desses dados e como feita a avaliao.
2.
Conflito de relaes, que resulta das emoes fortes, dos esteretipos, das
falhas de comunicao e do comportamento negativo persistente. este tipo
de conflito que muitas vezes fornece combustvel para as disputas e que
pode levar ao conflito destrutivo mesmo quando existem condies para
resolver as outras fontes de conflito.
3.
Conflito de valores, que surge em virtude de diferenas ideolgicas ou de

diferentes padres de avaliao das ideias e comportamentos. As diferenas
reais ou percebidas em termos de valores no levam necessariamente ao
conflito. Este surge apenas quando so impostos valores aos grupos, ou
quando se impede que os grupos mantenham os seus sistemas de valores.
4.
Conflito estrutural, que causado pela distribuio desigual ou injusta do

poder e dos recursos. Limitaes de tempo, padres de interaco destrutivos e factores geogrficos ou ambientais desfavorveis contribuem para o
conflito estrutural.
5.
Conflito de interesses, que envolve a concorrncia real ou percebida de

interesses em relao aos recursos, forma de resolver uma disputa ou s
percepes de confiana e equidade.
A anlise dos diferentes tipos de conflito com que as partes se deparam ajuda o
mediador a determinar as estratgias para gerir as disputas de forma eficaz.
2001 UN DESA
O CRCULO DO CONFLITO
O Crculo do Conflito uma ferramenta analtica til para analisar disputas e revelar
as razes do comportamento de conflito. Ao examinar o conflito e avali-lo de acordo com as cinco categorias relaes, dados, interesses, estruturas e valores
podemos comear a determinar o que causa a disputa, identificar o sector essencial
e avaliar se o conflito foi causado por incompatibilidade real de interesses ou por
problemas de percepo das partes envolvidas. Estes critrios ajudam a planificar
uma estratgia de soluo que ter maior probabilidade de sucesso do que uma
abordagem baseada exclusivamente na tentativa-erro. (Chris Moore, 1986. The
mediation process. Practical strategies or resolving conflict. Jossey-Bass).
Problemas de
Relacionamento
Diferena
Problemas
de Valores
de Dados
Problemas
Estruturais
Pr
Ps
oc
ic
es
ol
su
g
Interesses
ai
ic
os
Substanciais
Figura 1: Crculo do Conflito (Copyright 1997 CDR Associates, Boulder, Co.)
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COMO GERIR AS PERCEPES

importante compreender o papel das percepes no conflito. Elas de facto no
causam o conflito, porm agravam-no e dificultam a sua transformao devido
dinmica especfica envolvida na formao e manuteno da percepo.
As percepes afectam a qualidade da comunicao interpessoal ou intergrupos e a
confiana mtua, ao impor filtros atravs dos quais so enviadas as mensagens. Na
verdade, um grupo normalmente compreende a mensagem dos seus adversrios
segundo as suas prprias percepes e no como os emissores esperavam que
fosse compreendida. Isso significa que no o Grupo A quem determina o que o
Grupo B pensa sobre o Grupo A. O Grupo B acredita nas suas prprias escolhas,
frequentemente influenciadas pelos seus medos e desejos. Vejamos as figuras a
seguir:
Fig. 1
Mensagens
De acordo com a Figura 1, o Grupo B um receptor passivo das informaes que

recebe do Grupo A. Todas as mensagens provenientes do Grupo A penetram
automaticamente na conscincia do Grupo B. No entanto, NO assim que
acontece a comunicao.
A Figura 2 apresenta uma descrio mais precisa. A comunicao do Grupo A com
o Grupo B ocorre atravs do filtro ou barreira colocada pela disposio psicolgica
do Grupo B para interpretar correctamente o Grupo A. Na realidade, o Grupo B
decide inconscientemente as mensagens que sero filtradas, as que vai ignorar e
as que vai reduzir ou amplificar.
Filtro
Fig. 2
Por exemplo, o Grupo A um grupo tnico minoritrio num determinado pas e

sente-se cada vez mais inseguro. Comea a adquirir armas, mas em todas as
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11
comunicaes com o Grupo B (o grupo dominante no poder) envia a seguinte

mensagem: Estamos a comprar armas para nos defender porque sentimo-nos
ameaados pelo abuso de poder do governo. Estamos empenhados em defendernos, mas preferimos viver em paz. Compreendemos que a violncia comporta
riscos enormes. O que o Grupo B ouve e deixa de ouvir ilustrado abaixo. A
maior ou menor espessura das setas ilustra a intensidade com que a mensagem
enviada e recebida.
Fig. 3
Filtro
Estamos a comprar armas para nos defender
Sentimo-nos ameaados pelo abuso de poder do governo.
Estamos empenhados na nossa defesa
Preferimos viver em paz
A violncia comporta riscos enormes
A disposio psicolgica para receber uma comunicao precisa determinada,

entre outros factores, pelo grau de confiana que o Grupo B tem no Grupo A ou,
inversamente, pela intensidade de sua suspeita em relao aos motivos e planos do
Grupo A. Tudo isto profundamente influenciado pelas percepes colectivas
desenvolvidas atravs de geraes. Embates histricos levaram ao surgimento de
mitos e lendas a respeito de batalhas hericas passadas, traies, injustias e
atrocidades que foram cometidas, etc.
A intensidade da suspeita que um grupo nutre em relao aos seus adversrios,
exacerbada pelas percepes e mitos, contribui para a irracionalidade do
comportamento que frequentemente acompanha os conflitos tnicos.
Comentaristas ou analistas externos muitas vezes fazem referncia a este aspecto
de irracionalidade. Eles no conseguem entender porqu alguns grupos se
odeiam to violentamente, empenhando-se totalmente em destruir o outro. Eles
podem at abanar a cabea negativamente (e de forma condescendente) para
expressar descrdito, encolher os ombros e seguir adiante.
A aparente irracionalidade de um conflito explicada pela forma como as pessoas
lidam com a frustrao das suas necessidades humanas bsicas. Percepes e
mitos captam a forma como a frustrao ou trauma so interpretados ou como
justificam a explorao. Os observadores externos que no compreendem ou no
tentam compreender as percepes dos grupos em questo no conseguem
entender a racionalidade dos seus comportamentos.
Para melhorar a capacidade de gerir as percepes, importante desenvolver a
conscincia pessoal da presena e funcionamento das percepes na prpria vida.
2001 UN DESA
12
(Cf. o exerccio Seis amigos cegos e o elefante2). Ningum tem uma compreenso
cem por cento correcta de A Verdade. Em ltima anlise, temos apenas
percepes. Quando observamos uma situao e emitimos um julgamento, somos
influenciados pelas nossas razes, cultura, gnero, classe, experincia, religio,
ideologia, etc. Estas influncias significam que no interpretamos uma situao
exactamente da mesma forma que uma outra pessoa que tem diferentes razes,
cultura, gnero, classe, experincia, religio, ideologia, etc.
Por isso possvel que duas pessoas ou grupos honestos reflictam sobre a mesma
experincia ou observem a mesma situao e cheguem a concluses diferentes
sem que ningum esteja a ser desonesto. O conflito exacerbado quando nos
apegamos nossa prpria verdade enquanto negamos as verdades dos outros.
PERCEPES QUE INFLUENCIAM OS CONFLITOS DE GRUPO

Percepes culturalmente determinadas
A cultura muito mais do que um conjunto de costumes e rituais. , tambm, uma
viso colectiva do mundo, uma maneira de compreender realidades histricas e
ambientais forjadas em sculos de interaco. A cultura exerce impacto na compreenso e nas atitudes bsicas em relao a assuntos tais como responsabilidade,
individualidade, colectividade, autoridade e causalidade. Consequentemente, a
cultura influencia a forma como entendemos o nosso prprio ambiente, o nosso
papel e a nossa responsabilidade dentro dele, e a nossa interpretao do papel de
outros grupos no mesmo ambiente. As culturas diferem. E um facto que as diferenas culturais contribuem para os equvocos e a falta de confiana se no forem
tratadas com suficiente sensibilidade e respeito.
Percepes criadas por uma necessidade psicolgica de auto-estima
A auto-estima dos indivduos est profundamente ligada estima do seu grupo
Era uma vez seis amigos, todos cegos, que moravam na ndia - terra dos maiores animais da terra, os
elefantes. Naturalmente, sendo cegos, os amigos no tinham a menor ideia de como era um elefante. Um dia
estavam sentados, conversando, quando escutaram um grande urro. - Acho que est a passar um elefante na
rua (disse um deles). - Ento, a nossa oportunidade de descobrir que tipo de criatura esse elefante (disse
outro). E foram todos para a rua. O primeiro cego esticou o brao e tocou na orelha do elefante. - Ah! - disse
para si mesmo -, o elefante uma coisa spera, espalhada. como um tapete. O segundo cego pegou na
tromba. Agora entendo, pensou. O elefante uma coisa comprida e redonda. como uma cobra gigante. O
terceiro cego pegou uma perna do elefante. - Bom, eu jamais iria adivinhar! - espantou-se. - O elefante alto e
forte, igual a uma rvore. O quarto cego pegou o lado da barriga do elefante. J sei, pensou. O elefante
largo e liso, como uma parede. O quinto cego colocou a mo numa das presas. - O elefante um animal duro,
pontiagudo, como uma lana - decidiu ele. O sexto cego pegou no rabo do elefante. - Ora, ora! - ficou
decepcionado. - Pode urrar bem forte, mas o elefante apenas uma coisinha igual a uma cordinha fina! Em
seguida, sentaram-se juntos novamente, para conversarem sobre o elefante. - Ele spero e espalhado, como
um tapete! - disse o primeiro. - No, nada disso: ele comprido e rolio, como uma cobra - disse o segundo. No diga uma asneira dessas! - riu o terceiro. - Ele alto e firme, como uma rvore! - Ah, nada disso, resmungou o quarto. - Ele largo e liso, como uma parede. - Duro e pontudo, como uma lana! - gritou quinto. Fininho e cumprido, como uma cordinha! - berrou o sexto. E a comearam a brigar. Cada um insistia que tinha
razo. Afinal, no o haviam tocado com as prprias mos? O dono do elefante ouviu a gritaria e chegou perto
para ver que confuso era aquela. - Cada um de vocs est certo, mas cada um de vocs est errado tambm disse ele. - Um homem sozinho no consegue saber toda a verdade, s uma pequena parte. Porm, se
trabalharmos juntos, cada um contribuindo com a sua parte para a formao do todo, a sim poderemos obter
sabedoria (Nota do Tradutor).
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tnico. Dada a necessidade de uma auto-estima positiva, os grupos tnicos

revelam uma tendncia fundamental para a formao de uma auto-estima
favorvel face a outros grupos atravs de processos de comparao intergrupos,
de filtros inconscientes e de censura da informao referente a outros grupos.
Consequentemente, as percepes sobre outros grupos so influenciadas
negativamente pela necessidade de um grupo de estabelecer o seu prprio valor
e de favorecer-se a si prprio3.
Em primeiro lugar os grupos avaliam o seu bem-estar no atravs de uma

anlise objectiva das suas condies, mas atravs de comparaes com outros
grupos significativos. Eles determinam o seu estado de privao estabelecendo
a discrepncia entre o que possuem e do que se sentem merecedores. Aquilo a
que os grupos imaginam ter direito alimentado por expectativas crescentes e
muitas vezes irreais e determinado pelas suas percepes de status relativo.
Esta dinmica de privao relativa foi assinalada como um factor que contribui
de maneira importante para o conflito social4.
Os grupos tnicos que se encontram em conflito utilizam vrios mecanismos

psicolgicos que resultam em percepes exageradas da justificabilidade e
superioridade moral de sua prpria posio e da maldade fundamental do
outro5. Criar e cultivar uma imagem do inimigo um mecanismo importante
para atenuar a tenso emocional e moral do conflito e conservar a sensao de
ser bom. Por outras palavras: o conflito emocional e moralmente pleno de
tenso. importante para a minha prpria autopreservao interpretar o conflito
de modo a que ns somos os bons, completamente inocentes, enquanto eles
so os maus que esto empenhados na nossa destruio basicamente porque
so maus ou perversos.
Percepes criadas pela interpretao selectiva da histria

Uma parte importante do processo de manuteno da identidade tnica a
interpretao contnua dos acontecimentos histricos. Esta interpretao
invariavelmente selectiva e visa enaltecer a auto-estima do grupo (o passado
glorioso) e/ou o seu sentido de vitimizao (a maldade do inimigo). Ao vincular
significados religiosos ou ideolgicos a estas interpretaes selectivas, elas so
reforadas at ao ponto de adquirirem o estatuto de verdade absoluta. de
singular importncia que as novas geraes sejam socializadas na compreenso
selectiva do passado e que assim internalizem essas percepes6.
Tajfel, Turner e outros desenvolveram a teoria da identidade social. Ver Henri Tajfel 1982, Social psychology
of intergroup relations, Annual Review of Psychology, 33, pp. 1-39. Ver tambm Rupert Brown in Miles
Hewstone et al (eds.) 1988, Introduction to social psychology, p. 400-404.
Brown in Hewstone et al 1988, op. cit., p. 407.
Chris Mitchell 1981, The structure of international conflict, p. 99-117; VD Volkan 1989, Psychoanalytic aspects
of ethnic conflicts, in Joseph V. Montville (ed.) 1989, Conflict and peacemaking in multiethnic societies, pp. 8191. Volkan descreve, por exemplo, o efeito de projeco: quando impulsos inconscientes, ligaes, e pensamentos inaceitveis aps sofrerem um certo grau de distoro entram na conscincia de um indivduo sob a
forma de percepes externas. Outra pessoa ou grupo ... ento percebida como o contentor do contedo
psquico inaceitvel anteriormente inconsciente do indivduo.
Ver Gerhard Mar 1993, Ethnicity and politics in South Africa, p. 27.
2001 UN DESA
14
Percepes criadas pelas necessidades humanas bsicas

Como exposto mais frente, o comportamento humano em grande medida
determinado pelo impulso criado pelas nossas necessidades humanas bsicas. De
forma semelhante, as percepes so moldadas por estas necessidades bsicas.
Por exemplo, quando um grupo se sente inseguro, percebe o comportamento de
outros grupos significativos luz desta frustrao, interpretando as suas aces
com profunda suspeita porque espera ser atacado. De forma semelhante, se a
necessidade de liberdade de um grupo for frustrada, ele tender a interpretar cada
aspecto do comportamento do grupo dominante como opressivo e abusivo, mesmo
quando objectivamente no for o caso.
Concluso
Cada grupo tnico vive dentro de uma realidade construda no que concerne ao seu
prprio valor em relao a outros grupos, ao seu prprio sentido de direito de posse
e ameaa imposta por outros grupos ao seu bem-estar. O facto de ser uma
realidade construda no significa que seja destituda de verdade objectiva. A
realidade construda sobretudo uma interpretao das condies materiais luz
das experincias passadas e dos temores em relao ao futuro. Um aspecto
importante da gesto de conflitos tnicos bem sucedida o discernimento das
camadas mais profundas da realidade de cada grupo.
A GESTO DAS PERCEPES

A regra mais elementar de qualquer tentativa de gesto das percepes trat-las
com respeito. As pessoas agem de acordo com suas percepes porque para elas
as suas percepes so absolutamente verdadeiras. Desse modo, no h nenhuma utilidade ou proveito em ridicularizar ou negar tais percepes. As pessoas
no comeam deliberadamente a desenvolver falsos sistemas de crenas ou explicaes dos acontecimentos. Elas so sinceras em relao quilo que acreditam.
As competncias essenciais necessrias para gerir as percepes so:
A conscincia dos prprios preconceitos, percepes e sistemas de crenas.

Os analistas, comentaristas e mediadores de conflitos bem intencionados
muitas vezes cometem o erro de supor que as partes em conflito tm
preconceitos e percepes distorcidas, enquanto eles prprios esto a ser
objectivos. Apesar de suas boas intenes, essas pessoas so no s
arrogantes, mas tambm perigosas. As intervenes de terceiros so
construtivas e teis quando acompanhadas da conscincia dos prprios
preconceitos e, portanto, de um verdadeiro sentido de humildade.
A capacidade de analisar um conflito de dentro para fora. Aqui est em jogo

a empatia (ver abaixo). Refere-se capacidade de basear a anlise no na
suspeita, mas numa ntima compreenso das percepes de todos os grupos
envolvidos no conflito.
2001 UN DESA
15
A capacidade de ouvir com grande sensibilidade e de comunicar sem

ameaar.
Anlise
A anlise das causas de um conflito determina a aco a adoptar. A anlise do
conflito , portanto, uma actividade muito importante no processo de resoluo de
conflitos. Ela pretende ser objectiva. Ningum apresenta a anlise de uma situao
afirmando que ela subjectiva e tendenciosa. No entanto, na realidade a anlise
do conflito fortemente influenciada pela percepo das pessoas que a realizam.
Isso acontece sobretudo quando ela feita por uma das partes envolvidas no
conflito. um facto que observamos um conflito atravs da nossa prpria ptica.
Interpretamos os acontecimentos de acordo com nossas prprios pressupostos, e o
mais grave que interpretamos os acontecimentos luz dos nossos prprios
medos e desejos mais profundos.
Este mdulo pretende mostrar que possvel: (a) desenvolver uma maior
conscincia dos nossos prprios preconceitos quando nos envolvemos na anlise
do conflito; (b) desenvolver a qualidade da empatia.
Empatia significa a capacidade de compreender a motivao do comportamento da
outra pessoa como se fosse do interior dessa pessoa. a capacidade de situar-se
(na medida do possvel) nos cantos mais recnditos da alma da outra pessoa,
compreendendo a sua racionalidade, os seus processos emocionais e volitivos de
dentro para fora. A empatia s pode ser alcanada atravs de uma escuta extremamente cuidadosa. O maior perigo neste sentido supor que se tem empatia
suficiente, que se compreende as motivaes mais profundas do comportamento da
outra pessoa, quando na verdade est-se apenas a projectar as prprias
ansiedades naquela pessoa. Um aspecto central da empatia a capacidade de
distinguir entre o que est a acontecer no prprio interior mais profundo e o que
est a acontecer na outra pessoa, sem confundir as duas sensaes.
2001 UN DESA
16
A RELAO ENTRE CONFLITO, NECESSIDADES

HUMANAS E DIREITOS HUMANOS
NECESSIDADES HUMANAS BSICAS E CONFLITO
O conceito de conflito profundamente enraizado, introduzido por John Burton,
permite estabelecer a distino entre conflitos mais superficiais e relativamente
mais fceis de serem resolvidos pelo processo normal de negociao, e os
profundamente enraizados, muito mais refractrios por terem sido causados pela
frustrao das necessidades humanas bsicas7.
O que so necessidades humanas bsicas?
As necessidades humanas bsicas so universais. Todos os povos de todas as
pocas, raas e culturas partilham as mesmas necessidades bsicas, inerentes a
todos os seres humanos. Elas so parte integrante dos seres humanos, e esto
associadas ao impulso fundamental do ser humano de sobreviver, manter-se e
desenvolver-se elas motivam o comportamento. Quando estas necessidades no
so satisfeitas, experimenta-se uma profunda sensao de frustrao aliada ao
forte impulso de satisfazer a necessidade. Algumas destas necessidades so
biolgicas (alimento, abrigo, gua), outras so psicolgicas ou esto ligadas ao
crescimento e desenvolvimento pessoal (identidade, autonomia, reconhecimento).
As necessidades no so negociveis e no podem ser postas em causa. So
impulsos inerentes sobrevivncia e ao desenvolvimento. Por conseguinte, no
possvel negociar um acordo de conflito que exija que uma das partes ponha em
causa uma necessidade bsica como por exemplo a necessidade de segurana. O
que se pode negociar e ser objecto de compromisso a maneira como a
necessidade de segurana ser atendida ou satisfeita, mas no o facto de que as
pessoas precisam de segurana.
Consequentemente, existe uma diferena importante entre as necessidades
humanas e seus satisfactores. Os satisfactores podem ser objecto de concesses
ou ser ignorados, as necessidades no. Um satisfactor da necessidade de respeito
(afecto) pode ser, por exemplo, possuir um carro de luxo. Uma vez que a gama de
satisfactores desta necessidade muito ampla, possvel substituir este satisfactor
por outro (p. ex. o elogio sincero por um trabalho bem feito). Os satisfactores
podem ser negociados, porm a necessidade de respeito no passvel de
concesses ela continuar a existir.
Manfred Max-Neef8 realizou uma pesquisa em vrias partes do mundo entre
diversas culturas e chegou concluso de que todos os povos, em todas as
pocas, partilham nove necessidades bsicas. Elas so:
John Burton, 1988. Conflict resolution as a political system. Working Paper 1, Center for Conflict Analysis and
Resolution, George Mason University, p. 7.
Manfred A. Max-Neef, 1991. Human scale development: conception, application and further reflections. New
York: Apex.
2001 UN DESA
17
Subsistncia (alimentos e proteco suficientes para sobreviver)

Identidade (pertena)
Liberdade (controlar o prprio destino)
Segurana (sentir-se seguro)
Afecto (sentir-se valorizado, respeitado e amado por pessoas significativas)
Compreenso (atribuir significado aos acontecimentos e vida em geral);
Participao (tomar parte nas decises e nos acontecimentos que moldam a
prpria vida)
Criatividade (expressar-se de vrias formas, p. ex. atravs do trabalho, da
arte, da msica, etc.)
Lazer (descansar/ relaxar).
A pobreza resultante de uma necessidade bsica no satisfeita e est ligada no

s pobreza material, mas tambm a outras questes no materiais. Algumas das
pobrezas resultantes da frustrao das necessidades acima mencionadas so:
No caso da subsistncia: privao material, fome.

No caso da identidade: solido, insegurana, rejeio.
No caso da liberdade: opresso, abuso, explorao.
No caso da segurana: medo, dor/sofrimento fsico ou emocional.
No caso do afecto: rejeio, solido, baixa auto-estima e carncia de
desenvolvimento pessoal.
No caso da compreenso: incerteza, falta de sentido, depresso.
No caso da participao: excluso, discriminao.
No caso da criatividade: tdio, apatia, desenvolvimento atrofiado.
No caso do lazer: desnimo, depresso, falta de sentido.
As necessidades de subsistncia, segurana, identidade, liberdade, afecto e

participao so particularmente importantes no conflito tnico. a supresso
destas necessidades que conduz inevitavelmente ao conflito tnico.
A figura 4 uma ilustrao grfica de como funcionam as necessidades humanas.
Dois grupos tnicos esto em conflito. As razes declaradas do conflito, isto as
posies assumidas, so reivindicaes de terras, cargos no governo, etc. Porm,
debaixo da superfcie, como tanques de armazenamento subterrneos, esto as
fontes que continuam a fornecer energia ao conflito. A posio de um grupo tnico
pode ser a de reivindicar 30% dos cargos governamentais. A sua reivindicao no
entanto impulsionada pela necessidade de participao aliada de subsistncia.
Ou ento, o pomo de discrdia pode ser o facto de um grupo tnico ter procedido a
armar-se. Neste caso, a necessidade de segurana que serve de combustvel a
esse comportamento e, a no ser que esta necessidade seja atendida, as medidas
para solucionar o problema (p. ex. atravs da exibio de um poderio militar
superior) esto destinadas ao fracasso a longo prazo.
2001 UN DESA
18
Fig. 4:
O COMBUSTVEL DO CONFLITO
AS NECESSIDADES HUMANAS BSICAS COMO
FONTE DE ENERGIA DO CONFLITO
Reivindicao de terras
Cargos no Governo
Representao
SATISFACTORES
Controle de recursos
Autonomia
Direitos dos grupos
Exrcitos privados
______________________
Participao
Segurana
Afecto
Subsistncia
Identidade
Liberdade
Compreenso
Respeito
NECESSIDADES HUMANAS BSICAS
2001 UN DESA
19
DUAS DIMENSES DA RELAO ENTRE CONFLITO E DIREITOS HUMANOS

So duas as dimenses da relao causa-efeito entre conflito e direitos humanos:
y
Violaes graves dos direitos humanos como consequncia de um conflito

(destrutivo).
A negao (sistemtica) dos direitos polticos, civis, econmicos, sociais,

culturais e de outros direitos humanos a causa fundamental do conflito
destrutivo.
Assim, o conflito destrutivo pode resultar no apenas em violaes dos direitos

humanos (primeira dimenso), mas tambm pode ser resultante das violaes dos
direitos humanos quando estes no so suficientemente respeitados e protegidos
durante determinado perodo de tempo (segunda dimenso). A negao sistemtica
dos direitos humanos propicia condies de agitao social e poltica na medida em
que viola a dignidade e a integridade dos seres humanos e mina o bem-estar, a
prosperidade e a participao na vida pblica.
Desafios da relao conflito e direitos humanos
As duas dimenses desta relao impem desafios diferentes aos defensores dos
direitos humanos, aos gestores de conflitos e aos formadores de opinio, uma vez
que os problemas que procuram abordar variam de uma dimenso a outra. Isso
tambm vlido para o perodo de tempo de interveno, as principais actividades
exigidas e os resultados desejados, como mostra o quadro a seguir:
Problema a resolver
Perodo de tempo
Actividades a
desenvolver
Resultados desejados
Dimenso 1
Violaes graves dos
direitos humanos como
consequncia de conflito
destrutivo
Proteger as pessoas das
violaes dos direitos
humanos
De curto a mdio prazo
Soluo de litgios
Construo e
manuteno da paz
Aplicao da paz
Superviso e
investigao dos direitos
humanos
Cessao das
hostilidades
Trmino/Preveno dos
abusos
Resoluo negociada
=> PAZ NEGATIVA
2001 UN DESA
Dimenso 2
Conflito como consequncia da
negao sistemtica dos direitos
humanos
Reduzir os nveis de conflito
estrutural atravs da promoo
e proteco dos direitos
humanos
A longo prazo
Consolidao da paz
Desenvolvimento
Reforo das instituies
Reconciliao
Justia socioeconmica e
poltica
Gesto construtiva do
conflito
=> PAZ POSITIVA
20
As duas dimenses esto interligadas e influenciam-se mutuamente

As duas dimenses da relao entre direitos humanos e conflito esto interligadas
de vrias formas:
Os confrontos violentos (dimenso 1) so geralmente sintomas de conflito

estrutural (dimenso 2). Quando o conflito estrutural no abordado, a
frustrao, a raiva e o descontentamento afloram com tal intensidade que os
grupos se mobilizam para opor-se injustia.
As actividades realizadas para controlar e resolver o conflito durante confrontos

potencialmente violentos (dimenso 1) podem exercer impacto sobre as
perspectivas de reconciliao a longo prazo e os esforos de gesto do conflito.
Quando so utilizados mecanismos construtivos para abordar conflitos
destrutivos a curto prazo, eles podem lanar as bases da confiana e ajudar as
partes a melhor gerir conflitos futuros.
Os resultados desejados de cada dimenso exercem influncia sobre a outra.

Embora o foco da dimenso 1 seja a criao da paz negativa, qualquer acordo
negociado nessa dimenso precisa de incluir acordos sobre processos futuros
para alcanar a paz e a justia, a reconciliao e o reforo das instituies, a fim
de que o acordo se torne sustentvel.
Os esforos para alcanar a paz positiva esto fundamentalmente ligados

capacidade das partes para cessar as hostilidades e evitar as violaes dos
direitos humanos, fazendo com que os processos de construo e manuteno
da paz a longo prazo tenham tempo suficiente para alcanar os seus objectivos.
Assim, tendo em conta a relao causa-efeito entre direitos humanos e conflito,

decorre que a proteco e promoo dos direitos humanos so essenciais para a
gesto do conflito, uma vez que reduzem o potencial de conflito. Esta questo pode
ficar mais clara se se levar em considerao a interligao entre os direitos
humanos e as necessidades humanas (ver a seco seguinte).
A RELAO ENTRE OS DIREITOS HUMANOS E AS NECESSIDADES
HUMANAS
Os direitos humanos abrangem todas as esferas da vida e esto relacionados com
as exigncias de sobrevivncia, subsistncia e desenvolvimento humanos (p. ex.
vida, segurana, integridade fsica e mental, gua, sade, educao, etc.) Como tal,
eles abrangem necessidades e valores: cada direito humano est relacionado com
certas necessidades humanas bsicas (p. ex. identidade, proteco, participao,
subsistncia, liberdade, etc.). A aplicao ou concretizao desses direitos significa
que as necessidades que lhes esto subjacentes esto a ser satisfeitas.
A negao dos direitos humanos durante determinado perodo de tempo faz com
que as necessidades s quais eles esto ligados no sejam atendidas. Todavia,
no possvel suprimir as necessidades humanas bsicas devido sua importncia
fundamental para a sobrevivncia e o desenvolvimento. A sua procura
2001 UN DESA
21
permanente, mesmo que signifique perder a prpria vida. Isso explica a razo por
que a negao sistemtica dos direitos leva ao conflito: as necessidades humanas
esto a ser frustradas. Por isso a proteco dos direitos essencial para a gesto
dos conflitos, uma vez que visa necessidades bsicas que so parte integrante dos
seres humanos, como ilustrado a seguir.
Direitos humanos bsicos
Os direitos humanos so direitos que pertencem a cada indivduo na base da sua
dignidade inerente como ser humano. Estes direitos pertencem a todos pelo simples
facto de serem seres humanos, independentemente da nacionalidade, raa, cor,
classe social, gnero, idade, crenas polticas, riqueza ou qualquer outra
caracterstica que os diferencie. Os direitos humanos baseiam-se na ideia de que
todos os seres humanos possuem uma dignidade inerente que lhes possibilita
determinados direitos e liberdades fundamentais que so vlidos em todas as
pocas e em todas as situaes e contextos, e que esto ligados aos princpios de
igualdade, segurana, liberdade e integridade. Alguns direitos humanos bsicos e
liberdades fundamentais so:
o direito vida, liberdade e segurana pessoal

o direito de no ser submetido escravido, tortura e aos tratamentos cruis,
inumanos ou degradantes
o direito de no ser submetido deteno ou priso arbitrria ou ao exlio
o direito de ser reconhecido como pessoa perante a lei e de ser presumido
inocente at prova em contrrio
o direito liberdade de circulao
o direito propriedade, ao trabalho, livre escolha de emprego e a condies
dignas de trabalho
o direito liberdade de expresso, opinio, pensamento, conscincia e religio
o direito liberdade de reunio e de associao pacfica
o direito de participar no governo do seu pas e de acesso igualitrio ao servio
pblico
o direito a um nvel de vida digno (incluindo alimento, abrigo, gua e assistncia
mdica)
o direito educao e o direito de participar livremente na vida cultural da
comunidade
o direito de casar-se e de constituir famlia.
Quando esses direitos humanos bsicos so comparados com as necessidades

humanas bsicas, percebe-se que todos eles esto directamente ligados a certas
necessidades. Por exemplo, o direito de participar livremente na vida cultural da
comunidade est relacionado com as necessidades de identidade, reconhecimento,
participao, respeito e associao. O direito a um padro de vida digno est
relacionado com as necessidades de alimento, gua, abrigo, etc., enquanto que o
direito vida cobre todas as necessidades. Assim, os direitos humanos no so
princpios legais vazios de facto, eles esto relacionados com as necessidades
bsicas comuns a todos os seres humanos.
2001 UN DESA
22
Fig. 5
A RELAO ENTRE DIREITOS HUMANOS E

CONFLITO: DUAS DIMENSES
Dimenso 1: O CONFLITO
CAUSA A VIOLAO
DOS DIREITOS
HUMANOS
Conhecimento dos
adversrios
Demonstraes, motins,
confrontos perigosos.
Dimenso 2: A negao
sistemtica dos direitos
humanos causa o conflito
Discriminao em relao
s oportunidades de
trabalho
Acesso desigual aos
recursos
Excluso da minoria
Nenhuma participao na
vida pblica
Possveis Violaes
Detenes sem julgamento
Prises arbitrrias
Execues sumrias
Intimidao, proibio de
reunies pblicas, etc.
Instrumentos internacionais de proteco dos direitos humanos

A partir da Segunda Guerra Mundial, os direitos humanos foram integrados
num grande nmero de documentos especficos, entre os quais se destacam
alguns dos mais importantes:
Declarao Universal dos Direitos Humanos

Carta Africana dos Direitos Humanos e dos Povos (Carta de Banjul)
Acordo Internacional sobre Direitos Civis e Polticos
Primeiro e Segundo Protocolos Opcionais ao Acordo Internacional sobre
Direitos Civis e Polticos
Acordo Internacional sobre Direitos Econmicos, Sociais e Culturais
Conveno Internacional para a Eliminao de Todas as Formas de
Discriminao Racial
Conveno contra a Tortura e outros Tratamentos Cruis, Desumanos ou
Degradantes
Conveno para a Preveno e a Represso do Crime de Genocdio
Conveno sobre os Direitos da Criana
Conveno sobre a Eliminao de Todas as Formas de Discriminao
Contra a Mulher
Conveno sobre o Estatuto dos Refugiados
Protocolo sobre o Estatuto dos Refugiados.
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A Carta Africana dos Direitos Humanos e dos Povos

A Carta Africana dos Direitos Humanos e dos Povos (tambm conhecida como
Carta de Banjul) foi unanimemente adoptada pela Organizao da Unidade Africana
(OUA) em Junho de 1981 e entrou em vigor em Outubro de 1986.
Em Junho de 1997, todos os Estados africanos, com excepo da Eritria e da
Etipia, tornaram-se membros da Carta Africana. Mais de 40 estados so membros
da Conveno de Refugiados da OUA.
Quando a Carta Africana foi adoptada, muitos pases africanos j se tinham
comprometido a respeitar os padres internacionais de direitos humanos.
Consequentemente, a Carta Africana protege muitos dos direitos humanos bsicos
estabelecidos na Carta Internacional dos Direitos Humanos.
Tal como as suas congneres europeias e interamericanas, a Carta Africana
garante os direitos de primeira gerao (civis e polticos) como tambm os direitos
de segunda gerao (sociais, econmicos e culturais), incluindo tambm os
direitos de terceira gerao (os direitos dos povos). A Carta descreve em detalhe
deveres individuais assim como direitos individuais ( famlia, ao Estado,
sociedade e comunidade africana).
A Carta Africana assegura o usufruto das liberdades e direitos que reconhece e
garante esse usufruto sem qualquer tipo de discriminao. Ela inclui os seguintes
direitos: direito vida, direito liberdade e segurana, direito no ser submetido
tortura, direito a um julgamento justo, liberdade de conscincia, expresso,
associao e reunio, liberdade de circulao, direitos polticos, direito ao trabalho,
sade e educao, e o princpio de no discriminao.
A Carta procura combinar as necessidades e valores especficos das culturas
africanas e os padres reconhecidos como universalmente vlidos. Tendo em conta
a filosofia do direito africana e as necessidades de frica, os redactores da Carta
esforaram-se por reflectir a concepo africana dos direitos humanos.
A Carta prev a criao de uma Comisso Africana de Direitos Humanos e Direitos
dos Povos, contudo no prev a criao de um Tribunal Africano de Direitos
Humanos.
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NEGOCIAO
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O QUE NEGOCIAO?
Negociao uma tentativa voluntria de resolver os conflitos que surgem devido a
necessidades, interesses e objectivos opostos. Trata-se de uma abordagem de
resoluo de problemas no qual as partes procuram um acordo em lugar de recorrer
fora e violncia. Quando as relaes so ameaadas ou deterioraram-se, em
presena de forte desconfiana e violncia, a negociao como abordagem de
resoluo de problemas particularmente difcil, porm a mais apropriada.
Quando surge um conflito, as partes tentam solucion-lo atravs de mtodos
baseados na fora, nos direitos ou nos interesses. Os procedimentos baseados na
fora determinam quem mais poderoso, o que implica que a parte mais
poderosa quem determina o resultado. Os procedimentos baseados nos direitos
adoptam como referncia as leis, normas e valores da organizao ou sociedade.
Em determinada situao, a deciso tomada utilizando um conjunto de critrios
independentes para determinar a justeza ou quais so as reivindicaes mais
legtimas. Os procedimentos baseados nos interesses procuram reconciliar as
necessidades, desejos e preocupaes das partes envolvidas (Ury, Brett e
Goldberg, 1988).
Num conflito onde h agravamento das tenses, as partes em disputa frequentemente recorrem a tcnicas mais poderosas para resolver as suas diferenas.
Podem passar das tcnicas baseadas nos interesses para as baseadas nos direitos
e na fora para comunicar a sua mensagem. O problema que geralmente as
abordagens baseadas nos direitos e na fora so mais dispendiosas. Nas organizaes, comunidades e instituies que experimentam grandes conflitos, o ambiente tende a ficar perigoso quando as partes em disputa recorrem cada vez mais
a meios baseados na fora para resolver os problemas. Nestas situaes, o desafio
afastar as partes dos mtodos mais dispendiosos e apresentar formas alternativas
de resolver as suas diferenas.
Os custos do uso da fora para resolver um conflito
Normalmente, os procedimentos mais eficazes de resoluo de conflitos comportam
custos mais elevados. A lista seguinte apresenta quatro custos do maior uso da
fora para abordar o conflito (Ibid., p. 15):
1.
Aumento de tenso nas relaes.
2.
As disputas repetem-se com maior frequncia.
3.
Embora as disputas possam ser resolvidas, as partes ficam menos

satisfeitas com o resultado.
4.
As interaces entre as partes exigem mais recursos, energia emocional

e tempo.
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ESTRATGIAS E RESULTADOS DE UM LITGIO

Cooperao baixa
Cooperao alta
Afirmao
Alta
Afirmao
Baixa
Competio:
A ganha; B perde
Cooperao/Colaborao:
As duas partes ganham
Concesso:
As duas partes ganham e
perdem algo
Fuga/Impasse: Ambas
perdem
Acomodao: A
ganha; B perde
Parte B satisfeita com o resultado

Figura extrada de Kilmann e Thomas, Interpersonal conflict-handling behavior as reflections of
Jungian personality dimensions.. Psychological Reports. 37, 1975. pp. 971-980.
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POSIES E INTERESSES
Posio designa a soluo declarada de uma parte em relao ao conflito. Num
litgio laboral, o sindicato pode declarar a posio de exigir 10% de aumento nos
salrios. As posies esto frequentemente ligadas aos satisfactores das necessidades humanas bsicas.
Interesses so as necessidades bsicas, preocupaes, medos ou valores subjacentes posio num conflito. Na disputa laboral mencionada acima, os interesses
que os levam a fazer determinadas exigncias; no entanto, os seus interesses
podem ser apenas parcialmente satisfeitos com dinheiro. Tambm pode haver
interesses relacionados com a reduo do horrio de trabalho, melhores benefcios
ou um maior reconhecimento por parte da direco.
Tipos de interesse
Moore (1996) identifica trs tipos diferentes de interesses:
y
y
y
Materiais, que esto relacionados com recursos fsicos tais como dinheiro, terras
ou tempo.
Psicolgicos, que esto ligados a questes de confiana, justia e considerao.
De procedimento, que concernem forma de resolver a disputa, quem est
envolvido e como sero tomadas as decises.
Esses trs tipos de interesses esto inter-relacionados. Se a resoluo do conflito

se centrar apenas na satisfao dos interesses materiais, o acordo resultante pode
fracassar. Vejamos o caso de um projecto de desenvolvimento destinado a satisfazer as necessidades de uma comunidade de desalojados. Os interesses materiais concernem alojamento, gua e electricidade. Alm disso, os seus membros
nutrem interesses psicolgicos de respeito e equidade. Eles tambm podem ter
interesses de procedimento relacionados com a adopo de decises sobre o que
vai ser desenvolvido e como sero distribudos os recursos. Se estes trs tipos de
interesse no forem satisfeitos, o projecto pode nunca chegar a arrancar. So
muitos os exemplos de projectos de desenvolvimento que no foram adiante por se
ter negligenciado interesses psicolgicos e de procedimento tais como consultar os
beneficirios do projecto e determinar como sero tomadas as decises.
2001 UN DESA
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NEGOCIAO POSICIONAL
O que a negociao posicional?
Negociao posicional designa um processo competitivo no qual as partes fazem
propostas e contrapropostas que acham passveis de solucionar o conflito. As
negociaes posicionais comeam com as partes fazendo uma proposta que ir
maximizar os seus benefcios. Cada parte tenta puxar a outra para o seu campo de
negociao, utilizando uma srie de contrapropostas e concesses. Essas trocas
de propostas convergem normalmente para uma soluo aceitvel para ambas as
partes ou, se as partes se obstinarem na sua posio, levam-as ao impasse. Este
tipo de processo tende a terminar num compromisso em que as perdas e ganhos de
ambas as partes ficam repartidas de acordo com a capacidade dos negociadores e
a fora da sua posio de negociao.
Quando que as partes utilizam a negociao posicional? (Moore, 1996)
quando os riscos so elevados

quando as partes esto a negociar recursos que so limitados tais como tempo
ou dinheiro
quando existe pouca ou nenhuma confiana entre as partes
quando uma das partes percebe os benefcios de fazer com que a outra parte
perca
quando para as partes menos importante manter uma relao de cooperao
permanente do que um ganho real na mesa de negociaes
quando as partes possuem fora suficiente para prejudicar a outra no caso de
chegarem a um impasse.
O processo de negociao posicional (adaptado de CDR, 1997)

Determine a melhor soluo
Qual a soluo que satisfaz todos os seus interesses e necessidades?
Determine o resultado mais vantajoso para si. Calcule a sua capacidade de
negociao mais alta e a fora da sua posio de negociao.
Determine a sua linha de base
Qual ponto que no pode ultrapassar? Determine o resultado que lhe pode
trazer o benefcio mnimo, mas que ainda aceitvel para si. Calcule a sua
capacidade de negociao mais baixa e a fora da sua posio de negociao.
Determine tambm a sua melhor alternativa para um acordo negociado
(BATNA).
Determine as melhores solues e as linhas de base das outras partes
Quais so as suas expectativas em relao s posies de abertura das outras
partes? Por que pensa que elas faro essas exigncias, isto , quais so as
2001 UN DESA
29
necessidades e interesses subjacentes que as levam a adoptar uma

determinada posio? Qual ser a linha de base que julga que elas iro fixar?
Entre as vrias questes em negociao, quais so as prioridades que as
outras partes atribuem a essas questes? Porqu?
Crie uma estratgia de negociao
Analise criticamente os seus objectivos e os das outras partes. H questes
sobre as quais possam chegar facilmente a acordo?
H interesses
semelhantes capazes de gerar um denominador comum entre as partes?
possvel ceder em alguns pontos para obter um resultado mais aceitvel em
relao a outras questes mais importantes para si? Existem questes em que
no pode ceder ou que no pode pr em causa?
Desenvolva uma posio de abertura baseada na sua melhor soluo para
cada questo a ser negociada. Estabelea a sua linha de base. A seguir crie
posies de recuo que fazem concesses cada vez mais importantes. Ao
estabelecer essas posies, determine como e quando pretende utilizar
propostas em reserva. Tambm considere como vai explicar as suas posies
s outras partes porqu est a adoptar determinada posio, porqu elas
precisam de reduzir as suas expectativas e como a sua posio satisfaz os
interesses das outras partes.
Como comear
Considere a ordem das questes sujeitas negociao. Existe uma sequncia
lgica? Existem questes relativamente fceis sobre as quais se pode chegar
rapidamente a acordo? Em caso afirmativo, pense em negoci-las primeiro a
fim de criar o momento apropriado para as questes seguintes.
Abra as negociaes com uma proposta prxima da sua melhor soluo.
Explique s partes o motivo pelo qual precisa desta soluo. Faa com que as
outras partes expliquem o motivo pelo qual elas precisam de determinada
soluo. Procure os interesses subjacentes comuns a todas as partes ou que
possam ser facilmente satisfeitos.
Como optimizar as solues
Concentre-se na sua faixa de negociao. Procure as propostas que se
enquadrem nela. Registe os tipos de benefcios ou concesses que pode
oferecer para tornar determinadas alternativas favorveis s outras partes. Se
as negociaes se aproximarem de um impasse, pense na sua melhor
alternativa para um acordo negociado. Utilize-a para determinar se possvel,
e como, fazer concesses em relao a determinadas opes de acordo.
2001 UN DESA
30
Como determinar a faixa de negociao

Melhor
soluo da
Parte B
Limite de Base
da Parte B
Faixa de negociao
da Parte B
Faixa Conjunta de
Negociao
Opes Aceitveis para A
eB
Faixa de Negociao da
Parte A
Melhor
Soluo para
a Parte A
Limite de
Base da
Parte A
Estilos de Negociao Posicional

Negociao posicional branda e negociao posicional dura
BRANDA
DURA
Os participantes so amigos
Os participantes so adversrios
O objectivo o acordo
O objectivo a vitria
Fazer concesses para cultivar as relaes
Fazer concesses como condio das relaes
Branda em relao s pessoas e ao problema
Dura em relao s pessoas e ao problema
Confiar nos outros
Desconfiar dos outros
Mudar facilmente de posio
Entrincheirar-se na sua posio
Fazer propostas
Fazer ameaas
Revelar a linha de base
Iludir em relao linha de base
Aceitar perdas unilaterais para chegar a um acordo
Exigir ganhos unilaterais como preo do acordo
Procurar a nica soluo: a que eles aceitarem
Procurar a nica soluo: a que voc aceitar
Insistir no acordo
Insistir na sua posio
Tentar evitar uma disputa de vontades
Tentar ganhar a disputa de vontades
Ceder presso
Aplicar presso
(Fonte: R. Fisher e W. Ury: Getting to YES 1991)
2001 UN DESA
31
NEGOCIAO BASEADA NOS INTERESSES

O que a negociao baseada nos interesses?
A negociao baseada nos interesses destina-se s partes que precisam de
criar ou manter relaes saudveis. Neste tipo de processo, as partes discutem os problemas com que se deparam e expressam os interesses, valores e
necessidades que trazem mesa de negociaes. Em lugar de centrar-se em
medidas concorrenciais e em ganhar a negociao, as partes colaboram,
tentando criar solues que possibilitem que os interesses, valores e
necessidades de todas as partes sejam atendidos. Este processo cooperativo
faz com que as partes desviem o foco das prprias posies para utilizarem
critrios objectivos de interesse na tomada de decises (Fisher, Ury e Patton,
1981).
Quando que as partes devem utilizar a negociao baseada nos
interesses? (CDR, 1997)
Quando possuem interesses, desejos e preocupaes interdependentes.

Quando possvel criar solues integradoras que proporcionem o ganho
mtuo das partes (ganha/ganha).
Quando a continuidade da relao entre as partes importante.
Quando as partes precisam de deixar de lado os antagonismos e passar
para uma interaco mais cooperativa.
Quando existem princpios (p. ex. padres de direitos humanos) que as
partes so obrigadas a respeitar.
O processo de negociao baseado nos interesses (adaptado de CDR,

1997)
1. Identificar os interesses materiais, psicolgicos e de procedimento
Quais so os diferentes interesses que est a tentar satisfazer atravs do

processo de negociao? Por que que estas necessidades so importantes para si? Quais so os interesses que tm maior/menor prioridade
para si? Como pode comunicar estas necessidades e a sua importncia s
outras partes? Como tentar tambm determinar os interesses das outras
partes? Por que esses interesses so importantes para as outras partes?
Como que elas hierarquizam as suas prioridades?
2.
Como comear
Em lugar de comear com uma proposta de abertura como na negociao
posicional, comece com um perodo de tempo durante o qual as partes
discutem os problemas e comunicam mutuamente os seus interesses,
necessidades e preocupaes. Seja explcito em relao aos seus
interesses e aos das outras partes. Se as outras partes oferecerem uma
posio ou soluo, reformule-a em termos dos interesses que ela tenta
articular.
2001 UN DESA
32
3. Como gerir as questes
Exponha claramente as questes. Formule-as de uma maneira aceitvel

para todas as partes. Evite formul-las em termos de ganhos/perdas ou de
maneira a sugerir um determinado resultado. Ponha-as por ordem. Existe
uma sequncia lgica? H assuntos que podem ser facilmente resolvidos?
possvel agrupar alguns deles?
4. Resoluo de problemas e criao de opes
Determine em conjunto uma estratgia de resoluo dos problemas.

Lembre s partes os interesses que elas e as outras trazem negociao.
Crie opes que vo ao encontro de todos ou da maioria destes interesses.
Diferencie elaborao e avaliao das opes. Crie um leque de opes
em vez de centrar-se em uma de cada vez. Faa com que as partes
analisem o problema de diferentes perspectivas.
5. Avaliao das opes
Aps ter estabelecido uma srie de opes, avalie-as. Analise em que

medida elas satisfazem as necessidades de todas as partes. Se no existir
claramente uma melhor soluo, faa com que as partes procurem integrar
aspectos de diferentes propostas, encontre formas de aumentar o bolo,
veja se as partes podem fazer outras escolhas em funo das suas
prioridades para chegar a acordo, ou reformule a questo.
Como ajudar as partes a adoptar a negociao baseada nos interesses
Se as partes estiverem mais orientadas para a negociao posicional,
possvel ajud-las a mudar para a negociao centrada nos interesses. A
seguir so expostas algumas maneiras de o fazer (adaptadas de Fisher, Ury e
Patton, 1981; CDR, 1997):
Se as partes afirmarem uma posio em relao a um assunto, perguntelhes por que essa posio importante para elas. Ausculte os interesses,
necessidades e preocupaes subjacentes que utilizam para construir a sua
posio.
Evite formular os assuntos em termos de ganhos e perdas ou de formas

que predisponham as partes a uma determinada soluo.
Diferencie entre a pessoa e o problema seja duro em relao ao

problema, mas no em relao pessoa.
Procure solues de ganho mtuo (ganha/ganha).
Faa ver s partes os seus prprios interesses mostre-lhes como

determinadas solues podem aumentar os seus benefcios.
Se a sua proposta for atacada, no se ponha na defensiva. Em lugar disso,

pergunte por que eles julgam que a proposta no ir funcionar, auscultando
novamente os interesses subjacentes.
2001 UN DESA
33
Crie princpios gerais para orientar o desenvolvimento das propostas e o

processo de tomada de decises.
Identifique as reas de interesse comum.
Evite gerar opes e avali-las imediatamente.
Utilize critrios objectivos como, por exemplo, as normas dos direitos

humanos para ajudar a avaliar as opes.
Utilize especialistas externos imparciais para avaliar as opes ou instruir

as partes sobre as ramificaes de determinadas opes.
Durante o processo de avaliao, mantenha na mesa uma srie de opes

e procure formas de integrar as vantagens de vrias opes.
2001 UN DESA
34
COMUNICAO
2001 UN DESA
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O QUE COMUNICAO?
Uma das necessidades mais profundas de todos os seres humanos a de
sentir-se compreendido e aceite pelos outros. Uma forma excelente de
empoderamento mostrar compreenso pelo outro. Para isso no precisamos
de concordar com ele, precisamos apenas de exprimir atravs do olhar, da
postura corporal e do tom de voz que queremos ver o mundo na sua
perspectiva. As nossas interaces com os outros devem brotar de um ponto
de interesse profundo, sem juzos de valor. O essencial apreender o porqu
por trs do que se diz ou faz, a fim de captar as necessidades e interesses
mais profundos da pessoa com quem estamos a comunicar. A partir do
momento em que as pessoas sentem que estamos a tentar realmente
compreend-las, comeam a lidar com os problemas e com as outras pessoas
de forma mais construtiva. A boa capacidade de escutar acompanha todo o
processo destinado resoluo construtiva de conflitos. Talvez seja esta a
tcnica mais importante com que o mediador ou facilitador conta para ajudar as
partes em conflito.
ESCUTA ACTIVA
Escuta activa uma tcnica de comunicao utilizada por mediadores e
facilitadores para auxiliar a comunicao, possibilitando s partes a
transmisso clara das mensagens e a confirmao de que foram ouvidas
correctamente. Tambm uma tcnica indispensvel na negociao baseada
nos interesses.
Objectivos da escuta activa:
Mostrar ao interlocutor que a sua mensagem foi ouvida.
Ajudar o ouvinte a perceber com clareza o contedo e a emoo da
mensagem.
Ajudar os interlocutores a expressarem-se e encoraj-los a explicarem detalhadamente a sua viso da situao e o que sentem.
Estimular a compreenso de que a expresso das emoes
aceitvel e til compreenso da profundidade dos sentimentos.
Criar um ambiente que garanta aos interlocutores liberdade e
segurana para discutir a situao.
Os quatro nveis de escuta:
A escuta activa tem lugar a quatro nveis:
Cabea: auscultar os factos e outras formas de informao.

Corao: auscultar os sentimentos. O conflito est frequentemente
associado a sentimentos fortes como raiva, medo, frustrao,
decepo, etc. Os sentimentos intensos muitas vezes impedem a
discusso racional e por isso precisam de ser identificados e
trabalhados antes de abordar as questes essenciais.
2001 UN DESA
36
Estmago: auscultar as necessidades humanas bsicas. Identificar

as que esto a impulsionar os conflitos e distinguir entre necessidades e satisfactores.
Ps: perceber a inteno ou vontade. Identificar o rumo que a
pessoa/grupo est a tomar e o seu grau de compromisso.
Procedimentos de escuta activa
Demonstre que est a escutar, atravs de sinais verbais e no

verbais.
Utilize os quatros nveis de escuta e espelhe as suas impresses,
empregando as vrias tcnicas da escuta activa.
Deixe o interlocutor confirmar se o reflexo feito da mensagem e da
sua intensidade ou no correcto. Em caso negativo, faa perguntas
que o esclaream e reformule o reflexo ao interlocutor.
Princpios bsicos da escuta eficaz
Que o ambiente criado para o interlocutor se expressar seja seguro,

sobretudo em termos de reduzir o risco de futuras consequncias
negativas das mensagens transmitidas.
Que o ouvinte esteja concentrado no que o interlocutor est a tentar
comunicar.
Que o ouvinte seja paciente e no tire concluses precipitadas sobre
a mensagem.
Que o ouvinte consiga mostrar uma verdadeira empatia pelo
interlocutor.
Que o ouvinte utilize tcnicas que permitam ao interlocutor verificar
ou corrigir a emoo e o contedo da mensagem.
Que o ouvinte no critique ou faa juzos de valor sobre o que o
interlocutor est a sentir.
Como alcanar os objectivos da escuta activa

Fique atento.
Esteja alerta e no se distraia.
Interesse-se pelas necessidades das outras pessoas e faa-lhes
saber que voc importa-se com o que est a ser dito.
Seja uma caixa de ressonncia que no faz juzos ou crticas.
Evite:
Utilizar lugares comuns tais como no est nada mal, no fique

chateado, est a fazer uma tempestade num copo dgua, tente
manter a calma.
Envolver-se emocionalmente, ficar incomodado, zangado ou discutir
exageradamente. No deixe que seus valores/preconceitos interfiram
no que entende estar a ser dito.
Ensaiar mentalmente.
Tirar concluses ou fazer juzos precipitados.
2001 UN DESA
37
Questionar ou dar conselhos.
Formas de ouvir eficazmente:

1.
Utilize o corpo para criar uma atmosfera positiva com seu comportamento no verbal, isto :
contacto visual apropriado
aceno de cabea, expresses faciais, gestos
corpo virado para o interlocutor (cabea, braos, pernas)
tom de voz.
Alguns investigadores dizem que a linguagem corporal representa 80%
de nossa comunicao, isto , o que fazemos com o nosso corpo, o
nosso rosto, os nossos olhos e o nosso tom de voz enquanto falamos.
Cada cultura tem uma linguagem corporal prpria e os mediadores
devem pensar criteriosamente como utilizar a linguagem corporal de
maneira a que a mensagem passe: Estou desejoso de ouvi-lo e
compreend-lo.
2.
Estimule respostas. Fale um pouco mais sobre o assunto ou

Gostaria de ouvir o que tem a dizer sobre ...
3.
Sintetize os pontos de vista fundamentais do interlocutor medida que

os for ouvindo. Uma sntese uma reiterao dos principais pontos da
informao transmitida pelo interlocutor. Utilize resumos para fazer o
interlocutor centrar-se nos assuntos e problemas solucionveis e no em
aluses pessoais.
4.
Tome breves notas no seu bloco de anotaes para no perder o fio

meada mas no se emaranhe nele.
5.
Parafraseie ou reformule utilizando as suas prprias palavras.
PARAFRASEAR
Parafrasear ou reiterar o que o interlocutor acabou de dizer com suas prprias
palavras uma ferramenta eficaz para:
Mostrar aos outros que entendeu.
Aprofundar o dilogo uma boa parfrase muitas vezes estimula o
outro a responder de forma mais reflexiva.
Reduzir o ritmo da conversa entre as partes.
Suavizar afirmaes violentas ou ofensivas de modo a torn-las
menos inflamadas, retendo os pontos fundamentais levantados.
Como parafrasear:
1.
Concentre-se no interlocutor.
VOC sentiu..., Voc est a dizer que..., Voc acredita que...
2001 UN DESA
38
2.
A parfrase pode ser eficaz aos quatro nveis:

Reitere os factos: O gado do vizinho destruiu novamente as
suas colheitas.
Espelhe os sentimentos: A linguagem corporal e o tom de voz
ajud-lo-o a detectar os sentimentos. E agora est com raiva,
amargurado e preocupado com a alimentao da sua famlia.
Espelhe as necessidades: Voc precisa de ser indemnizado e
de ter a certeza de que isto no tornar a acontecer (segurana).
Espelhe a vontade ou inteno: Voc quer resolver o
problema o mais rpido possvel.
3.
EVITE: Eu sei exactamente como se est a sentir, Eu prprio j

passei por situaes semelhantes.
A parfrase no contm juzos ou avaliaes, mas descreve de

forma emptica:
Ento voc acredita firmemente

que...
Voc ficou muito triste quando ela...
Voc ficou muito zangado com o Sr.
X naquela situao...
A seu ver, ento ...

Se o entendo bem, voc...
4.
Aja como um espelho, no como um papagaio. A parfrase

reflecte o significado das palavras do interlocutor, mas no repete
exactamente as palavras como se fosse um papagaio, ou seja:
Interlocutor: Fiquei muito ferido quando descobri que eles
tinham ido embora sem eu saber. Por que no vm conversar
comigo e me do uma oportunidade de resolver tudo com eles?
Parfrase: Voc ficou muito magoado ao saber que eles no
vieram ter directamente consigo para resolver o problema.
E NO: Voc ficou muito ferido quando eles foram embora sem
voc saber. Voc gostaria que eles lhe tivessem dado uma
oportunidade de resolver tudo com eles.
5.
A parfrase deve ser sempre mais curta do que o enunciado

do interlocutor e utilizada em situaes especficas. A sntese
semelhante parfrase, mas mais longa, e utilizada para
resumir todos os pontos importantes contidos no enunciado de
uma das partes.
6.
A parfrase e outras tcnicas de comunicao tais como o

questionamento podem ser extremamente teis para:
suavizar a linguagem, isto , reformular o enunciado omitindo
palavras insultantes.
Interlocutor: Ele um mentiroso.
Parfrase: Voc tem dificuldade em acreditar no que ele diz.
tratar de generalidades e fazer com que as partes especifiquem,
p. ex.: Ele sempre chega atrasado... Resposta: Quando que
ele chega atrasado? Em que situaes chega atrasado?.
2001 UN DESA
39
substantivos/verbos no especificados, por exemplo: Eu

simplesmente no gosto deste tipo de coisa. Resposta: Diganos o que que no gosta. Ele sempre diz uma coisa e depois
outra. Resposta. Quando foi que ele se contradisse? O que foi
que ele disse e a quem?
falar pelos outros, p. ex.: Por acaso soube que ningum aqui
confia nele. Resposta: Falando da sua prpria experincia com
o Senhor Y, conte-nos em detalhes o que o deixou aborrecido....
enfatizar o positivo.
COMUNICAO FRANCA
Objectivos
y
y
Comunicar clara e inequivocamente a minha percepo e os meus

sentimentos em relao a um problema, sem atacar, culpar ou ferir o outro.
Iniciar uma discusso sem induzir a outra pessoa a ficar na defensiva.
Estratgia
Alm da escuta atenta, a gesto de conflitos depende da conversa franca.
Quando as pessoas esto confrontadas com uma situao constrangedora,
costumam reagir de duas maneiras fugir ou lutar. Por vezes preciso fugir
(por exemplo, quando se atacado por um bando) ou lutar (quando a prpria
vida ameaada). Mas em geral estas reaces tpicas no so muito teis
para resolver os problemas.
Por exemplo: Uma professora de matemtica tenta ensinar conceitos difceis
sua turma no final de um dia de aulas. Est com dor de cabea e sente-se
exausta. Uma aluna que no entende matemtica bem, sente-se frustrada e
entediada e comea a conversar com a colega apesar de a professora lhes
ter pedido que prestem ateno.
A reaco de fuga a seguinte: A professora precipita-se para fora da sala de
aulas, vai at a sala dos professores, toma um comprimido para a dor de
cabea e senta-se espera que o dia termine. Ela evitou um confronto com a
aluna, mas ser que o problema ficou resolvido?
A reaco de ataque: A professora grita aluna: A menina uma criana
desobediente e intil. Vai chumbar esta matria e no vai ser ningum na vida.
Saia j da minha sala de aulas!. A professora enfrentou o problema e passou
ao ataque. Mais uma vez, ser que o problema ficou resolvido?
Existe uma terceira maneira de lidar com esta situao. A professora pode
utilizar a linguagem do eu, falando na primeira pessoa. Linguagem do eu ou
mensagem do eu comunicar exactamente como eu me sinto, sem evitar o
problema mas tambm sem atacar, culpar ou insultar o outro. A professora
2001 UN DESA
40
pode, por exemplo, dizer aluna: Estou com dor de cabea e muito cansada.
Quando te vejo a conversar enquanto estou a tentar explicar estas equaes
difceis, sinto-me profundamente irritada. Sinto que me ests a faltar ao
respeito. Podes ajudar-me a entender por que fazes isso?
Neste tipo de conversa franca ou linguagem do eu preciso acontecerem
duas coisas:
Centrar-me nos meus prprios sentimentos e pensamentos e comunic-los

como meus.
No culpo ou ataco os outros, no os acuso nem os insulto. Digo s outras
pessoas o que pensei e senti devido ao seu comportamento, e possibilito
que elas me respondam com franqueza.
Exemplos de mensagem do eu:

Exemplo
A aco
A minha
reaco
Complete o prprio exemplo
Descrio
objectiva
Quando
Sem culpa
Sinto
Voc
Quando me d ordens
como se eu fosse uma
criana
Sinto-me ofendido e
impotente
Ou
Ou
Sinto como se
Sinto como se
estivesse a sabotar os
seus planos
Meu
resultado
preferido
Sem
exigncias
E o que eu
gostaria era
que
E o que eu gostaria era

estar mais envolvido no
processo de tomada de
decises e ser tratado
com mais
considerao.
COPYRIGHT: THE CONFLICT RESOLUTION NETWORK, PO BOX 1016 CHATSWOOD NSW 2057
AUSTRALIA (02) 419-6500.
Algumas perguntas a serem formuladas ao construir uma mensagem do eu:

A minha mensagem limpa no sentido de que no estou a culpar, acusar
ou insultar os outros?
Estou a expor o problema com preciso e honestidade?
Exprimi os meus sentimentos com clareza e honestidade?
Formulei a minha apreciao de modo a permitir uma discusso aberta ou
fechei o assunto com o que disse ou da forma como o disse?
2001 UN DESA
41
ENQUADRAMENTO E REENQUADRAMENTO.
COMO AJUDAR AS PARTES A ULTRAPASSAR A
RETRICA E AS AMEAAS
O que um quadro?
Quando se fala de enquadramento e reenquadramento preciso definir o
termo quadro. Imagine uma moldura volta de um evento ou interaco.
Dentro da moldura est a imagem que estamos a tentar comunicar. Uma obra
de arte como uma pintura pode mostrar-nos o retrato de uma pessoa, uma
paisagem, ou eventualmente algo mais abstracto. Quando utilizamos o termo
quadro no mbito de um conflito, estamos a falar das palavras, gestos e
emoes que as partes utilizam para descrever o evento, o que desejam ou
como se sentem.
Enquadramento o que as partes fazem para pintar o seu quadro da
situao. O enquadramento tambm utilizado pelos mediadores para ajudar
as partes a enriquecerem os seus quadros em termos de significado. Isso
muitas vezes inclui obter uma definio mais precisa dos acontecimentos,
sentimentos e necessidades, e ajudar as partes a entenderem os smbolos que
elas utilizam para criar significado.
O reenquadramento muitas vezes utilizado pelos mediadores para ajudar as
partes a redefinir o seu quadro, de modo a ultrapassarem a retrica, as
ameaas ou outros tipos de comunicao que impedem avanar para a
resoluo do conflito. Pode incluir a reformulao das questes de forma a
ajudar as partes a passarem da salvaguarda das suas posies para a
resoluo cooperativa dos problemas.
Objectivos do Enquadramento e Reenquadramento (CDR, 1997)
Definir ou redefinir a forma como as partes descrevem acontecimentos,

emoes e necessidades.
Esclarecer o significado que as partes esto a tentar comunicar ao
mediador e s outras partes.
Ajudar as partes a adquirir uma melhor compreenso dos acontecimentos e
dos seus prprios sentimentos e necessidades.
Mudar a perspectiva sobre determinados acontecimentos ou formas de
entender a situao.
Ajudar as partes a passar da negociao posicional para a negociao
baseada nos interesses.
Romper os impasses na negociao decompondo as questes ou tornandoas mais gerais.
Suavizar ou reforar as reivindicaes ou ameaas.
Mudar a perspectiva das mensagens emocionais ou valorativas para
melhorar a compreenso.
2001 UN DESA
42
Como reenquadrar (Ibid.)
Troque a pessoa que transmite a mensagem. H momentos em que as

pessoas no conseguem escutar uma mensagem transmitida por
determinada pessoa. Podem, no entanto, ser capazes de ouvir a mesma
mensagem se esta for transmitida por outra pessoa. Pode ser preciso
apenas ela ser comunicada por outro representante da mesma parte, por
outra das partes envolvida nas negociaes, pelo facilitador/mediador ou
por um observador respeitado.
Utilize as tcnicas de escuta activa para parafrasear, reiterar, esclarecer,
validar e sintetizar. As tcnicas de escuta activa constituem a base do
reenquadramento, porque elas foram desenhadas para auxiliar o processo
de comunicao. Elas podem ser utilizadas para retirar a carga emocional
ou valorativa da linguagem e fornecer snteses peridicas e ordem
comunicao entre as partes.
Mude o significado da mensagem. O reenquadramento frequentemente
utilizado para ajudar as partes a identificar os interesses subjacentes s
posies em conflito. Tambm pode ser utilizado para aumentar a
maneabilidade dos problemas do conflito, tornando-os menores e mais
fceis de resolver, ou generalizando-os de forma a que seja mais fcil para
as partes identificarem um denominador comum.
Mude a perspectiva de uma das partes. O reenquadramento tambm
utilizado para mudar a perspectiva de uma das partes, permitindo-lhe ver as
coisas de um outro ngulo. Isso pode ser feito mudando o contexto da
situao e fazendo com que as partes reconsiderem como lidar com uma
situao semelhante num contexto diferente. Do mesmo modo, os
mediadores podem tentar levar as partes a considerar a situao da
perspectiva da outra parte ou por vezes ajudar as partes a visualizar o
quadro mais amplo utilizando denominadores comuns ou minimizando as
diferenas.
Muitas vezes o reenquadramento utilizado quando a comunicao entre as

partes est a criar tenso ou a conduzi-las a um impasse. Ele ajuda-as a
redefinir a situao a fim de desfazer os bloqueios na resoluo de problemas.
2001 UN DESA
43
MEDIAO
2001 UN DESA
44
O QUE MEDIAO?
Mediao o processo pelo qual uma terceira parte fornece assistncia em
termos de procedimento para ajudar indivduos ou grupos em conflito a resolver
as suas diferenas. Os processos de mediao variam atravs do mundo na
forma e na filosofia subjacente. Em muitos pases ocidentais, o mediador
geralmente uma pessoa independente e imparcial, que no tem poder de
deciso. Em outras sociedades pode ser mais importante que o mediador seja
conhecido e respeitado pelas partes em conflito em lugar de ser visto como
imparcial.
A mediao um processo voluntrio cujo sucesso est ligado atribuio do
poder de deciso s partes envolvidas no conflito. O mediador estrutura o
processo visando criar um ambiente seguro para que as partes discutam o
conflito e encontrem solues que satisfaam os seus interesses. Normalmente
a mediao comea com uma apresentao que inclui, entre outros aspectos,
uma descrio do processo e regras bsicas que fornecem as directrizes de
comportamento dos participantes. As partes, por sua vez, tm a oportunidade
de apresentar a sua perspectiva do conflito. Depois disso elaborada uma
lista de problemas e uma agenda destinada a orientar as partes durante o
processo de resoluo. A seguir o mediador ajuda as partes a negociar
solues para os problemas identificados. Quando encontrada uma soluo
especfica, pede-se as partes para confirmar a sua aceitao.
Elementos essenciais da mediao
A mediao distingue-se de outras formas de resoluo de conflitos pelos
elementos seguintes:
1. O processo voluntrio. As partes no podem ser coagidas mediao,
podendo optar por abandonar o processo a qualquer momento.
2. O mediador deve ser bem aceite por todas as partes envolvidas no
processo.
3. O mediador oferece assistncia de procedimento e no assistncia
concreta. Por outras palavras, o mediador controla o processo de
resoluo do conflito, enquanto o contedo do domnio das partes.
4. O mediador deve permanecer imparcial. Quer dizer, o mediador deve ser
capaz de pr de lado a sua opinio sobre qual deveria ser a soluo do
conflito. Alm disso, o mediador deve ser visto como neutro, no sentido de
que no deve estar em posio de beneficiar se o conflito persistir, ou de
beneficiar directamente (sob a forma de alguma espcie de compensao)
de uma das partes.
5. As potenciais solues e decises sobre acordos so determinadas
pelas partes em conflito, no pelo mediador. Embora o mediador possa
sugerir solues possveis, so as partes que decidem o resultado que
melhor satisfar a seus interesses. O mediador no faz o papel de juiz ou
de rbitro.
6. A mediao um mtodo baseado nos interesses, isto , procura
reconciliar os interesses materiais, psicolgicos e de procedimento das
partes, em lugar de determinar quem tem razo ou mais poderoso.
2001 UN DESA
45
Embora existam vrias formas de mediao, algumas delas mais directivas do

que o mtodo exposto acima, muitas abordagens de reconciliao so
denominadas mediao, sem responderem totalidade ou maioria dos
critrios acima enumerados. Se o processo no for genuinamente voluntrio
ou se as partes forem coagidas a tomar decises que no tomariam de motu
proprio, no mediao. Este tipo de processo tem lugar muitas vezes em
sistemas de conflito violento. Embora os mtodos de coero possam ser
eficazes para conseguir um acordo, pouco provvel que estes acordos
possam ser mantidos com o tempo sem recorrer permanentemente fora. O
sucesso da mediao a longo prazo est ligado liberdade dada s partes
para se engajarem no processo e na autoridade que concedem ao acordo feito
por elas prprias.
PAPIS DESEMPENHADOS
NAS SITUAES DE CONFLITO
Desde a etapa de pr-negociao at s fases de negociao e psnegociao, as pessoas envolvidas no processo de mediao desempenham
uma srie de papis. Os representantes de organismos governamentais e no
governamentais locais, regionais e internacionais podem colaborar nos
esforos de paz de diversas maneiras, desempenhando os seguintes papis
(adaptados de Mitchell, 1933):
Explorador: Veicula mensagens entre as partes, anima-as quanto ao espao
de negociao e regista as reas de interesse comum.
Convocador: Inicia o processo de resoluo estimulando as partes a participar
e tenta remover os obstculos que impedem as actividades de reconciliao.
Analista: Faz uma anlise poltica, social ou econmica do conflito para ajudar
os outros intervenientes a determinar as causas do conflito e os rumos de
aco.
Criador: Ajuda as partes e os intervenientes a criar um processo de resoluo
que aborde as questes do conflito de forma adequada e eficaz.
Comunicador: Age como interface da comunicao entre as partes envolvidas
no processo e as que esto de fora dele tais como os meios de comunicao
social, o pblico em geral ou a comunidade internacional.
Absorsor: Encontra maneiras de as partes envolvidas no conflito se
desengajarem sem perder a face e tenta engajar outros actores externos que
possam desempenhar papis mais imparciais apoiando o processo ou
estimulando as partes a participar.
Unificador: Ajuda, com negociaes no interior de cada uma das partes, a
reparar as divises e ajuda-as a desenvolver um entendimento comum do
conflito e das suas metas e objectivos.
2001 UN DESA
46
Reforador de capacidades: Refora as capacidades das partes para

negociar, comunicar interesses, analisar cenrios e pesquisar aspectos do
conflito.
Educador: Fornece s partes opinio especializada ou tcnica sobre aspectos
das questes do conflito.
Visualizador: Ajuda as partes a reflectirem no conflito e nas solues
possveis de maneiras novas, utilizando processos criativos de gerao de
alternativas ou contribuindo com dados importantes.
Avaliador: Ajuda as partes a avaliar as solues possveis e o seu impacto na
resoluo do conflito.
Garante: Assegura que as partes no incorram em custos inaceitveis quer
pelo envolvimento no processo ou se o processo falhar.
Legitimador: Estimula as partes a aceitarem o processo garantindo o seu
apoio moral, poltico ou financeiro.
Facilitador: Ajuda as partes a comunicarem entre si criando um processo
seguro para as discusses, enquadrando ou reenquadrando as questes e o
entendimento do conflito pelas partes e propiciando um frum para a escuta
atenta e a resoluo de problemas.
Melhorador: Apresenta recursos para ampliar as opes de acordo ou
recompensar a participao no processo.
Fiscalizador: Supervisiona os acordos e cdigos de conduta de forma a que a
dinmica do processo possa ser assegurada.
Reconciliador: Prepara as partes para as actividades de consolidao de
relaes a longo prazo destinadas a reduzir os padres de comportamento
negativos, os esteretipos destrutivos e as falhas na comunicao.
Esta extensa lista de papis mostra a complexidade de iniciar e de assegurar
os processos de paz. pouco provvel que uma s pessoa ou grupo
interveniente possua o leque de capacidades, conhecimentos, recursos e
aptides que exige o desempenho eficaz destes papis. Seja intencionalmente
ou por acaso, quando uma srie de actores esto envolvidos em diferentes
aspectos do trabalho de mediao emergem certos desafios.
Para quem est envolvido em esforos de resoluo de conflitos, so trs as
preocupaes centrais em relao aos papis dos outros actores. Uma
assegurar que os papis necessrios ligados a cada tipo de actividade (por ex.
convocador, visualizador ou facilitador) esto a ser preenchidos. A segunda
garantir que os papis que um determinado actor desempenha no tenham de
facto princpios e objectivos contraditrios. A terceira assegurar que os
responsveis pelos papis colaborem entre si para atingir os objectivos
comuns.
2001 UN DESA
47
Integridade do papel
A integridade do papel refere-se ao facto de garantir que, quando uma pessoa
desempenha vrios papis, nenhum deles comprometa os outros. Alguns
papis funcionam com base em princpios essencialmente contraditrios. Por
exemplo, uma das caractersticas do papel do facilitador a imparcialidade. Se
o facilitador tambm for visto como um advogado ou protector de uma das
partes em conflito, as outras podem sentir que o processo tendencioso.
Existem outras combinaes de papis tais como o de fiscalizador e de
reconciliador, que podem comprometer a credibilidade do intermedirio ou a
continuidade de sua participao. O essencial que os indivduos ou
organizaes que prestam assistncia s principais partes envolvidas no
conflito precisam de avaliar permanentemente se os papis que esto a
desempenhar comprometem a continuidade da sua participao. Quando
surgem preocupaes referentes aos actores que pem em risco o processo,
deve-se adoptar as medidas necessrias, o que pode incluir afast-los dos
papis que lhes foram atribudos ou at mesmo do processo.
Cooperao no Desempenho dos Papis
Quando os intervenientes envolvidos nos vrios aspectos do conflito no esto
a coordenar os seus esforos, embora as suas intenes sejam boas, as suas
aces podem impedir ou perturbar outras actividades. importante que os
desenhadores de um processo de paz reconheam que vrias pessoas iro
assumir diferentes papis. O processo de paz precisa de garantir que estas
pessoas esto plenamente conscientes dos principais acontecimentos e das
decises tomadas pelas partes, de forma a que todas as pessoas envolvidas
no esforo de paz trabalhem em conjunto para atingir os objectivos comuns de
paz, justia e reconciliao.
ETAPAS DO PROCESSO DE MEDIAO

1 Etapa: Apresentao
Objectivo
Lembre-se de que, ao chegarem, as partes muitas vezes esto:
ansiosas e tensas
desconfiadas da outra parte e das suas motivaes
com receio de serem manipuladas ou de que se aproveitem delas
incertas em relao ao que acontece numa sesso de mediao e
ao que devem esperar dos mediadores
temerosas de que as coisas se agravem e fiquem fora de controle.
O objectivo da Etapa de Apresentao lidar com esses temores e atenu-los,
de modo que as pessoas se sintam vontade para participar e confiar no
processo. O comeo da sesso de mediao afecta o tom de toda a
discusso. Normalmente as pessoas concordam em participar na mediao
2001 UN DESA
48
porque esperam que conversar ir melhorar as coisas. Comear com o p

direito numa atmosfera de emoes negativas um primeiro passo crucial na
mediao. Conseguir que as pessoas se encontrem e conversem em si um
grande desafio, que ser analisado posteriormente. Por enquanto vamos supor
que as discusses para se sentar mesa j tiveram lugar e que as partes
concordaram em se encontrar.
Lembre-se de que a Etapa de Apresentao o seu momento o restante da
mediao pertence s partes. Cabe a si dar o tom, ser firme, dirigir o processo.
Tudo isso aumentar a confiana das partes em que as suas preocupaes
sero levadas em considerao.
Antes da chegada das partes
1.
Verifique com o co-mediador:

y Como dividiro as tarefas
y Previso de quaisquer dificuldades especiais nesta situao
de mediao
y Dicas durante a mediao. Se necessrio, d dicas verbais:
Joo, podes continuar a partir deste ponto? ou Joo, ser
que posso chamar a ateno para algo neste ponto?
2.
Verifique o ambiente:
y Conforto (o ambiente deve ser o mais confortvel possvel)
y Disposio das cadeiras
y Local para sesses privadas
y Caf, casas de banho e espao para fumadores.
Discurso de abertura
1.
Boas-vindas e apresentaes
2.
Procedimento:
y Cada pessoa descreve a situao sob a sua perspectiva, sem
interrupo
y Chega-se a acordo sobre quais so as questes bsicas de
desentendimento
y Discutem-se essas questes, uma de cada vez.
3.
Papel do mediador:
y Ajudar as partes a encontrarem a sua prpria soluo
y No decidir o que certo ou errado.
4.
Confidencialidade e registo de notas
5.
Pausas:
y As partes podem solicitar uma pausa a qualquer momento
y Os mediadores podem fazer uma pausa para reunir-se em
separado com cada uma das partes (caucus).
2001 UN DESA
49
6.
Regras bsicas:
As partes concordam em no interromper quando outra das
partes estiver a falar
y Outras regras bsicas
y As partes concordam com isso?
Antes de comear a sesso, verifique o ambiente
Chegue ao local combinado para a reunio antes dos participantes. Isso

d-lhe tempo para reflectir e verificar os detalhes.
Sempre que possvel, escolha um espao confortvel e que propicie

uma boa interaco. Lembre-se que uma sala demasiadamente grande
to desconfortvel como uma demasiadamente pequena. Pense bem
na escolha do local mesmo antes de propor a mediao.
Decida o lugar que as pessoas vo ocupar em relao s outras e ao

mediador. A disposio dos lugares tambm fundamental. A fim de
criar uma atmosfera de abertura, etc., disponha os lugares em forma de
crculo ou de tringulo. No existe uma disposio correcta de lugares
para todas as situaes ou culturas. O importante que os mediadores
tenham em conta como adaptar o espao que esto a utilizar aos
objectivos da reunio.
Garanta, sempre que possvel, que exista uma sala para sesses
privadas (ver caucus)
Planifique com antecedncia as disposies relativas s casas de

banho, reas onde permitido fumar, refeies, e ch ou caf, conforme
o solicitado.
Decida como receber as pessoas medida que forem chegando.
Seja o responsvel a partir do momento da chegada das partes, de modo a

no deixar dvidas de que o mediador exerce o controle. Os mediadores
devem decidir com antecedncia o lugar a ser ocupado pelas partes,
encaminhando-as para as suas respectivas cadeiras assim que chegarem. Os
mediadores tambm devem pensar como fazer as apresentaes e como
comear a sesso. Posteriormente, no processo de mediao, se tudo correr
bem, os mediadores podem reduzir o controle, mas no comeo reconfortante
para as partes sentirem que o mediador detm claramente o controle. Na sua
perspectiva, os mediadores que controlam nitidamente a situao so a sua
nica proteco contra o caos.
Comentrios iniciais
Muitos mediadores consideram til desenvolver um esboo do que
necessrio dizer nos minutos iniciais de uma sesso de mediao. Porm. o
qu dizer e como o dizer depende das circunstncias. O importante que o
que os mediadores digam seja adequado situao. Alguns dos elementos
2001 UN DESA
50
frequentemente includos nos comentrios iniciais do mediador so os

seguintes:
1.
Boas-vindas e apresentaes
2.
Em alguns cenrios culturais esta fase pode levar cinco minutos.

Noutros, a socializao ser uma parte importante do comeo e pode
durar muito mais.
Talvez seja til saber como que as pessoas preferem ser

chamadas: pelo primeiro nome, pelo apelido, pelo ttulo? Em caso de
dvida, uma maneira de resolver a questo dizer como que voc
prefere que o chamem e pedir s partes que digam o que elas
preferem.
Procedimento
Dar uma ideia geral do processo de mediao ajuda a que as partes,
que podem no saber muito bem o que se passa numa sesso de
mediao, se sintam mais vontade.
3.
Pedir a cada uma das partes que descreva, sem interrupes, a

sua viso a situao.
Juntos elaboraremos uma lista de questes a serem discutidas.
A seguir discutiremos estas questes, procurando desenhar

potenciais solues.
Tentaremos chegar a um acordo que seja aceitvel para

ambas/todas as partes envolvidas.
Papel dos mediadores
Muitas vezes as partes chegam a uma sesso de mediao esperando

que o mediador seja um rbitro ou juiz, que determina quem tem razo e
toma as decises pelas partes. Os mediadores prestam assistncia de
procedimento s partes em conflito. Os itens a seguir ajudam a clarificar
este papel:
y
y
y
4.
Os mediadores ajudam as partes a encontrar as suas prprias

solues.
Os mediadores no decidem quem tem razo e quem no a tem.
Os mediadores no decidem qual ser o resultado.
Confidencialidade e registo de notas

importante mencionar s partes que as notas que voc toma como
mediador destinam-se a ajud-lo a manter-se atento e informado. As
notas so confidenciais e sero destrudas aps se chegar a um acordo.
2001 UN DESA
51
5.
Pausas e reunies separadas (caucus)

Para manter as partes plenamente informadas sobre o processo de
mediao, importante fazer-lhes saber que as pausas podem ser
solicitadas tanto pelas partes como pelos mediadores. Explicar isso de
antemo evita levantar suspeitas quando se solicita uma pausa. Repare
que:
6.
as partes podem solicitar uma pausa a qualquer momento
os mediadores podem por vezes chamar a uma pausa nos

trabalhos
os mediadores tambm podem pedir uma reunio separada com

cada uma das partes (caucus).
Regras bsicas
Quando o ambiente est muito tenso, com frequncia os mediadores
propem regras bsicas e pedem s partes que as observem: por
exemplo, no interromper quando a outra parte estiver a falar. Se
utilizar esta ou qualquer outra regra bsica, ser mais eficaz pedir
especificamente a cada uma das partes que se comprometa a cumpri-la,
de modo a que elas adiram ao processo. Tambm bom perguntar s
partes se h alguma outra regra que gostariam de acrescentar.
Exemplo
Os mediadores recebem as partes porta, indicam-lhes os seus lugares e
trocam cumprimentos. Em seguida, o primeiro mediador comea:
O objectivo de nossa reunio esta noite discutir os problemas que surgiram
entre vocs dois e tentar encontrar uma soluo. Queremos que saibam que
apreciamos muito que tenham concordado em se encontrarem e conversarem
pessoalmente. Em primeiro lugar, gostaramos de explicar como iremos
fazer, para saberem o que ir acontecer. Comearemos por pedir a cada um
de vocs que descreva a situao segundo o seu ponto de vista. Ser o
momento de cada um de vocs explicar a ns mediadores, sem ser
interrompido, exactamente como vem as coisas. Ns faremos o nosso
melhor para compreender o vosso ponto de vista. Depois disso, faremos uma
lista dos pontos de desacordo. A seguir trabalharemos juntos para analisar o
que cada um de vocs precisa exactamente para resolver a situao e quais
so as vossas ideias de resoluo. O objectivo encontrar uma soluo que
seja aceitvel para ambas as partes.
(Como combinado previamente, o segundo mediador intervm a partir daqui):
Gostaramos que entendessem o nosso papel. Julgamos que importante
para vocs indicarem as vossas prprias solues para os vossos problemas.
So vocs que esto envolvidos, por isso queremos que sejam vocs a decidir
2001 UN DESA
52
qual ser a soluo. Ns no agiremos como juzes, decidindo quem tem

razo ou no ou dizendo-vos qual deve ser a soluo.
Por ltimo, h uma regra bsica com a qual gostaramos que cada um de
vocs concordasse, que a de no interromper quando a outra pessoa estiver
a falar. Esta uma questo particularmente importante na prxima etapa da
nossa discusso. Sr. Cravo, concorda em respeitar esta regra bsica? (Espera
pela resposta) Sra. Rosa, concorda em respeitar esta regra bsica? (Espera
pela resposta).
O primeiro mediador continua, passando para a Etapa de Descrio do
Conflito: Gostaramos de comear agora convidando cada um de vocs a
explicar a sua perspectiva da situao, sem interrupes. Sr. Cravo, poderia
comear? Sra. Rosa, pedimos-lhe que escute connosco o que o Sr. Cravo
tem a dizer. Daqui a pouco ser a sua vez. Sr. Cravo, pode comear.
2 Etapa: Descrio do Conflito

Objectivo
A etapa de Descrio do Conflito representa uma oportunidade para o
mediador comear a entender a perspectiva de cada uma das partes, e
comear a formular na sua mente as questes fundamentais que precisam de
ser tratadas e a forma de proceder. Mais importante ainda, atravs de tcnicas
de comunicao como a escuta activa, o mediador permite s partes sentirem
que elas foram ouvidas, e ajuda-as a ouvirem-se mutuamente por vezes pela
primeira vez. Em muitos conflitos este constitui o momento decisivo para as
partes que no entenderam o efeito das suas aces sobre os outros e que,
por sua vez, no conseguiram expressar o que sentiam.
Processo
1.
Cada parte explica a situao segundo a sua perspectiva

enquanto a outra parte ouve.
2.
No trmino da explicao de cada parte, os mediadores fazem

uma breve sntese de maneira emptica, espelhando os factos,
sentimentos, interesses e necessidades.
3.
Os mediadores podem perguntar ou convidar as outras partes a

fazer perguntas para esclarecer diversos pontos.
4.
Os mediadores identificam as questes e elaboram uma lista.
Observaes
1.
2001 UN DESA
Sintonia: Neste ponto, o principal objectivo estabelecer uma

relao de sintonia entre as partes. Apreender os factos e a
cronologia importante, mas secundrio.
53
2.
Parafrasear: Trata-se de uma ferramenta poderosa para gerar

sintonia com muitas pessoas, mas no com todas.
3.
Perguntas: Tenha cuidado com as perguntas porque elas

impem a sua agenda ao interlocutor (conduo), em lugar de
permitir que a experincia do interlocutor estruture a interaco
(ritmo). Espere se puder. Se precisar fazer perguntas, formuleas como perguntas abertas e no como perguntas fechadas.
Perguntas abertas:
Diga algo mais sobre a dona Marta. Conte-me o
que se lembra desse acontecimento. Descreva,
esclarea, desenvolva, etc.
Perguntas fechadas:
Quem a dona Marta?, Quem, porqu, o qu,
etc.?
4.
Interrupes: Seja firme com as partes no que toca no

interrupo do interlocutor. Responda s primeiras perguntas e
ignore as posteriores, e no o inverso. D-lhes papel e lpis para
tomarem notas se sentirem necessidade de responder a uma
determinada questo.
5.
Comentrios delicados:
5.
Esteja preparado para dizer a algum que estiver a ouvir o

relato irado de um opositor: Joo, sei que tem uma
perspectiva diferente e por isso tambm quero ouvir seu
ponto de vista dentro de alguns minutos. Este comentrio
feito pelos mediadores e oferecido como um aparte aos
ouvintes pode ajud-los a controlar a sua crescente
irritao.
Suavize com parfrases neutras; por ex., atenue Ela est

a mentir com Voc v as coisas de outra maneira.
Pea exemplos especficos, por ex.: Se uma das partes

disser Ele incompetente e absolutamente irresponsvel,
o mediador diz Por favor d-nos um exemplo especfico
do que quer dizer.
Actualizar o registo das questes:
2001 UN DESA
prefervel ter uma nica lista comum

condense as questes se possvel
espere at que ambas as partes tenham dado a sua
contribuio antes de apresentar uma lista visual
54
formule as questes cuidadosamente para garantir que

sejam aceitveis para todas as partes.
3 Etapa: Resoluo dos Problemas

Objectivo
A etapa de Resoluo dos Problemas constitui o maior desafio da mediao,
pois neste momento que so envidados os primeiros esforos srios de
resoluo. Embora proponhamos uma sequncia de actividades para dar uma
ideia do que pode acontecer, no existem regras para levar a cabo esta etapa.
Os elementos essenciais para gerir a etapa de resoluo dos problemas so:
y
y
y
pessoas/tcnicas para criar relaes, ferramentas que permitem s

partes estabelecer uma ligao humana entre si, isto , tcnicas de
comunicao
tcnicas de gesto do processo, por ex. para manter o controle, quebrar
os impasses e gerir o fluxo de comunicao, e
tcnicas de resoluo de problemas, ou seja, ferramentas que permitem
s partes discutir de forma eficiente e construtiva os problemas que as
separam, escolhendo o melhor momento para passar de um para o outro.
Assim, precisa criar uma frmula simples para si e dominar as ferramentas
essenciais para poder utiliz-las habilmente na vida real, de acordo com a
dinmica do conflito que enfrenta, o contexto cultural e as partes envolvidas.
Processo
Nesta etapa h duas tarefas bsicas trabalhar com problemas atravs de
esforos racionais de resoluo de problemas e de negociao, e trabalhar
com pessoas atravs da escuta atenta e a capacidade de lidar com
sentimentos feridos.
Sequncia sugerida:
1.
Faa uma lista das questes para apresentar s partes
2.
Assinale os traos comuns:

frustraes comuns
compromissos comuns
interdependncia
boas intenes comuns, mesmo que o resultado no tenha sido
um sucesso tente encontrar algo positivo para salientar, mas
assegure-se que seja credvel.
4.
2001 UN DESA
Procure novas ideias para resolver os problemas. Muitas vezes

para estruturar a criao de alternativas bom concentrar-se
numa questo de cada vez; no entanto, em determinadas
situaes melhor agrupar os problemas semelhantes e discutilos em bloco.
Utilize o formulrio de Descrio de Conflitos para cada questo
55
4.
Continue com a abordagem-padro de resoluo de problemas:

a.
identifique os interesses/necessidades;
b.
pea sugestes para resolver os problemas
c.
avalie as sugestes
d.
escolha e planifique a implementao
Tcnicas utilizadas do comeo ao fim:
escuta atenta
salientar os interesses comuns e as boas intenes
reconhecer os sentimentos
treinar o dilogo directo e a parfrase
fazer reunies por separado (caucus)
encorajar as partes e louvar os progressos.
Como esclarecer as questes

Uma das contribuies mais teis dos mediadores esclarecer as questes em
conflito. Com frequncia o primeiro a ser feito aps cada uma das partes
contar a sua verso das coisas na Descrio do Conflito, de maneira a centrar
a discusso a seguir na etapa de Resoluo de Problemas. Ao esclarecer as
questes, o processo de mediao pode ser melhorado de vrias formas:
Muitas vezes as partes esto confusas em relao a em que

consiste realmente o conflito. A Parte A pode pensar que o
conflito foi causado por determinado problema, enquanto a Parte
B pode pensar que a causa seja um problema diferente.
Com frequncia as partes pensam que suas divergncias so

maiores ou mais numerosas do que o so na realidade. Explicar
os problemas pode ajudar a que o conflito se afigure mais
controlvel. Fiquei surpreendido quando fez essa lista no
quadro. Uma vez uma das partes, perto do fim de uma sesso
de mediao, fez o seguinte comentrio: Antes de comearmos,
parecia que havia mais de trs problemas entre ns.
difcil manter o controle da discusso se as partes no concordaram

previamente numa lista de assuntos a discutir. Ter uma agenda de
problemas escrita a ferramenta mais poderosa de que o mediador dispe
para estabelecer uma atmosfera de imparcialidade e manter o controle durante
o processo de discusso. A ausncia de uma agenda escrita aumenta o risco
de as partes simplesmente saltarem de um problema para o outro, trocando
acusaes sem nunca chegarem a atingir as necessidades subjacentes.
Como fazer uma lista dos problemas
Uma das ferramentas mais poderosas que o mediador possui para manter o
controle listar os problemas num expositor ou retroprojector no comeo da
etapa de Resoluo de Problemas. Isso fornece uma agenda visual e ajuda a
centrar a discusso. Faa uma lista das questes que precisam ser trabalhadas
2001 UN DESA
56
e interaja com ela. Utilize-a para registar os pontos em comum e as opes de

resoluo.
As listas visuais:
ajudam as pessoas a sentirem-se ouvidas, de modo que no precisam
de ficar a insistir repetidamente no seu ponto de vista
criam uma sensao de ordem
ajudam as partes a se concentrarem num problema comum e no na
outra parte
podem indicar-lhe quando preciso mudar de direco.
Convm fazer uma lista nica de problemas, a fim de reforar a conscincia de
que esta situao um problema comum cuja soluo requer um esforo
conjunto. Se estiver a trabalhar com as partes para desenvolver um quadro de
negociaes comerciais (por vezes denominadas conversas sobre
conversas), a lista parcial das questes poderia ser a seguinte:
seleco do local
datas das negociaes
convites
disposio dos lugares
questes comerciais a discutir
Lembre-se de descrever as questes com imparcialidade

De qualquer das formas, os mediadores devem cuidar sempre de formular e de
escrever as questes utilizando palavras imparciais e que no contenham
juzos de valor ou que favoream um ou outro lado.
Como Determinar a Ordem do Dia
Depois de as partes concordarem com a lista de questes, os mediadores
deparam-se com uma escolha estratgica: Por onde comear? H vrias
maneiras de tomar esta deciso. Independentemente da forma de tomar a
deciso, nenhuma das partes deve decidir por onde comear, j que isso pode
dar a impresso de que os mediadores passaram o controle do processo para
um dos lados. A deciso deve ser feita pelos mediadores ou em conjunto com
as partes.
Estratgias possveis
1.
Classifique por Importncia. As partes escolhem as duas questes

mais importantes e comeam a discuti-las.
Quando terminarem,
continuam com as duas seguintes. Isso funciona quando o ambiente
bom, mas difcil quando a atmosfera tensa.
2.
Primeiro a Mais Fcil. (Em termos de tempo, intensidade emocional,

risco para as partes, etc.). Comear pela questo mais fcil
provavelmente a estratgia mais comummente utilizada para decidir por
onde comear. Pode ser til em situaes de tenso. Muitas vezes o
2001 UN DESA
57
sucesso em pequenas questes propicia o momento para outras

maiores e facilita sua discusso.
3.
Primeiro a Mais Difcil. (Em termos de tempo, intensidade emocional,

risco para as partes, etc.). Se uma questo parece ser a mais crucial do
conflito e as partes sentem a necessidade de a tratar para poderem
centrar-se nas outras, importante trat-la primeiro. Se conseguir
resolver esta questo, isso criar uma ntida sensao de progresso.
Muitas vezes outras questes desaparecem, uma vez que foram
mencionadas apenas para dar peso ao problema principal.
4.
Separe os Problemas a Longo Prazo dos Problemas a Curto Prazo.

A seguir comece pela lista que lhe parea mais fcil de resolver,
normalmente a dos problemas a curto prazo.
5.
Escolha alternada. As partes alternam-se na escolha dos assuntos a

discutir.
6.
Primeiro os princpios. As partes comeam por concordar com um

conjunto de critrios sobre qualquer potencial acordo. Por exemplo:
Concordamos que a soluo ideal seria:
(a) permitir que ambas as partes continuem como scias da
empresa;
(b) manter os oramentos nos actuais nveis de despesas;
c) ser coerentes com a poltica actual da empresa em relao a
mudanas laterais
Esta estratgia especialmente eficaz em litgios complexos.
7.
Blocos de construo. Os assuntos so tratados numa sequncia

lgica, determinando quais so os de base para decidir questes
posteriores. Por exemplo: Vamos comear pela questo da descrio
do posto de trabalho, uma vez que a questo do nvel de salrio
depende da descrio do posto de trabalho.
Assinale os pontos comuns e os pontos de acordo

As pessoas em conflito muitas vezes ficam to imersas no calor da discusso
que perdem a perspectiva e ignoram as coisas em que realmente esto de
acordo ou que partilham em comum, e at a prpria histria comum. Os
mediadores podem ser uma fora moderadora relembrando constantemente s
pessoas em conflito essas coisas.
1.
Assinalar os pontos em comum no comeo da etapa de Resoluo de

problemas: Um momento particularmente eficaz para resumir os pontos
de acordo depois de as partes terem concordado com a lista de
questes que precisam ser discutidas, mas antes de terem comeado
realmente a aprofundar a discusso. Em quase qualquer situao de
conflito possvel encontrar pontos em comum entre as partes:
Ambas podem ter manifestado o desejo de serem razoveis ou

de resolverem o conflito.
2001 UN DESA
58
provvel que ambas tenham muito a ganhar com a resoluo

deste conflito.
O facto de ambas terem estado dispostas a assistir a esta sesso

de mediao significa que ainda no desistiram desta situao e
provavelmente indica um desejo de resolver as coisas.
Ambas podem ter dito que este conflito era doloroso, frustrante,
dispendioso, etc.
Ambas podem ter expressado quo comprometidas esto com a

outra parte ou com o processo de mediao.
Ambas podem ter mencionado as medidas que tomaram no

passado para resolver as coisas. Mesmo que estas tenham
fracassado, indicam as boas intenes em resolver a questo.
Ambas podem ser vtimas de foras maiores tais como tenso

racial/tnica, constrangimentos financeiros, violncia, etc.
Ambas podem ter mostrado que cometeram erros ou que tiveram

uma reaco exagerada no passado.
Mesmo nos conflitos mais extremos possvel identificar vrias reas
sobre as quais as partes concordam ou que partilham em comum.
Indic-las repetidamente atravs de todo o processo de discusso
contribui de maneira importante para a atmosfera emocional da
discusso.
Seja prudente! Lembre-se de que indicar os pontos em comum no :
fabricar coisas agradveis que no correspondem verdade.

Assegure-se de que os pontos em comum que assinala reflectem
coisas que as partes j disseram antes ou com as quais
concordaram, ou que so absolutamente verdade.
dizer s partes que elas no tm quaisquer divergncias reais ou

que as divergncias no so significativas. O mediador sempre
aceita que so conflitos reais. Ao assinalar os pontos em comum
est apenas a indicar que, alm das reas de conflito, h tambm
algumas coisas em que as partes esto de acordo.
sugerir que a resoluo vai ser fcil. Pelo contrrio, o essencial

que existe um trabalho rduo pela frente e que, ao comearem a
trabalhar, seria til que as partes tivessem presente as coisas que
partilham em comum.
A sua credibilidade como mediador provavelmente o seu maior trunfo.
Nunca minta; nunca exagere as perspectivas de paz. Tudo o que dizer
deve ser real e credvel.
2.
Resumir os acordos negociados: medida que as negociaes

prosseguem, torna-se cada vez mais fcil apontar as concordncias. O
mediador pode agora resumir os acordos elaborados na actual
mediao, de maneira a criar uma atmosfera positiva. Ao lembrar s
partes o que conseguiram alcanar, o mediador pode assim evitar que
tornem a cair em ataques e recriminaes.
2001 UN DESA
59
Algumas Sequncias Caractersticas de Resoluo de Problemas

Resoluo de Problemas Clssica
Primeiro os Princpios
1. Defina o problema
2. Estabelea a maior quantidade possvel de
opes de resoluo
3. Avalie as opes
4. Escolha a melhor
5. Desenvolva um plano de implementao
1. Identifique os problemas com que cada um

se depara
2. Estabelea os princpios que cada uma das
partes poderia apoiar
3. Trabalhe na implementao especfica dos
princpios nas reas de problema
4. Desenhe um plano de implementao
preciso
O Futuro Primeiro
Instruo Conjunta/Definio dos Problemas
1. Defina o estado actual descreva o mais

pormenorizadamente possvel o que
acontece agora
2. Desenvolva o estado futuro desejado
descreva o tipo de situao ou relao que
gostaria que existisse
3. Elabore uma lista de estratgias possveis
para atingir o estado futuro
4. Analise as respostas
5. Seleccione a melhor resposta
6. Especifique as etapas de implementao
1. Identifique em termos gerais as questes

que preciso resolver
2. Instruo conjunta e recolha de dados
referentes aos problemas
3. Elabore definies dos problemas para
cada problema elabore vrias definies
que descrevam especificamente e sem
juzos de valor os problemas que precisam
ser abordados ou descreva as
necessidades que motivam cada uma das
partes em relao a cada problema
4. Identifique as opes de soluo
5. Elabore recomendaes
Primeiro os Critrios
Foco nos interesses
1. Elabore uma lista dos problemas/assuntos

2. Elabore uma lista dos critrios que uma
soluo aceitvel deve reunir (ou passe
directamente para o ponto 3)
3. Elabore uma lista das solues possveis
4. Avalie cada soluo luz dos critrios
5. Escolha a melhor soluo
6. Desenvolva um plano de implementao
1. Elabore uma lista dos problemas/assuntos

2. Escolha um e pea sugestes para o
resolver
3. Quando houver dificuldade, pea a cada
uma das partes que explique melhor as
suas preocupaes (identifique os
interesses subjacentes)
4. Trabalhe os interesses listados, um de cada
vez, e elabore um plano de implementao
Reunies em separado (caucus)

Caucus uma reunio privada entre o mediador e s uma das partes. Para
manter o equilbrio, o mediador rene-se em privado com cada uma das partes
em separado. O caucus uma ferramenta muito til, pois lidar com uma parte
de cada vez mais simples do que com duas ou mais na mesma sala. Quando
surgem tenses ou dificuldades, este tipo de reunio uma maneira fcil de
2001 UN DESA
60
manter a sensao de que a situao est sob controle.

demais falhar, faa sesses separadas!
Quando tudo o
Alguns mediadores fazem a maior parte do trabalho dessa forma, pondo em

prtica a diplomacia de vaivm entre as partes. Isso pode, no entanto, levantar
suspeitas. Nesse caso tambm estas reunies no ajudam muito em termos de
garantir autonomia s partes para solucionarem elas prprias os seus conflitos,
pois elas dependem totalmente do mediador para resolver as diferenas.
sempre prefervel o dilogo directo entre as partes, mas por vezes as reunies
separadas so necessrias para quebrar um impasse ou lidar com questes
emocionais ou confidenciais. Elas so uma ferramenta poderosa para lidar com
os problemas e, no caso de disputas volveis ou sensveis, podem tornar-se o
principal meio de comunicao.
Convoque uma reunio separada quando:
y
y
y
y
As partes chegarem a um impasse.

O alto nvel de tenso est a obstruir a comunicao (quebra repetida das
regras bsicas, comportamento destrutivo, sinais de desconfiana no
mediador ou na outra parte, repetidos exploses emocionais).
As partes esto a fazer propostas ou concesses irreais.
Sentir que est a perder o controle do processo ou a deixar de apreender os
factos.
Etapas a seguir nas reunies separadas

1.
Indique que quer encontrar-se separadamente com as partes,

uma de cada vez.
2.
Estabelea uma relao de sintonia com a parte com quem

est
Pergunte: O que pensa de como as coisas tm corrido at
agora?
Saliente as realizaes positivas, por exemplo as reas de
acordo, atitudes/contribuies teis.
Permita a expresso de sentimentos fortes e de informaes
sensveis atravs da escuta activa.
3.
Assuma o papel do "observador externo preocupado em

relao s reas de impasse, por ex.:
Explique-me de novo a sua posio sobre isto...
Ajude-me a entender as suas maiores preocupaes
O que sugere para resolver isso?
Podemos encontrar uma soluo aceitvel para ambas as
partes?
4.
Sempre que possvel, deixe que as prprias partes

apresentem sugestes, mas se nada surgir, lance ideias do tipo
E se ou Que tal se..., por ex.:
Se ele fizesse X, ser que voc poderia pensar em Y?
2001 UN DESA
61
Que tal concordarmos que...?
5.
Se for necessrio, assuma o papel de verificador da

realidade, por ex.:
Como julgam que ser resolvida a situao se ambos
continuam a defender esta posio?
Quais sero os custos se no for resolvida esta questo?
6.
Sugira parte ampliar os recursos de informao se for

necessrio advogados, contabilistas, etc.
7.
Obtenha licena para transmitir informaes ou propostas

importantes outra parte, por ex.: Posso discutir a sua oferta
com a outra parte?
Porm, ao discutir uma oferta de uma das partes outra, no a
transmita como unilateral. Ligue-a a algo que a Parte A queira da
Parte B, por ex.: Parte B, se conseguirmos que A concorde em
dar-lhe X, estaria disposto a considerar oferecer em troca Y?
8.
Se conseguir que ambas as partes aceitem uma proposta em

reunies separadas, a seguir rena-as novamente e repita o
acordo na presena de ambas, por ex.: Muito bem,
conseguimos progredir bastante em relao questo Z. Parte
A, voc concorda... Parte B, voc concorda... Gostaria que
ambas confirmassem, na presena da outra, o seu apoio a esta
deciso de.... Vamos falar agora um pouco mais especificamente
como iremos implementar este acordo...
Exemplo - Forma e funcionamento de uma reunio separada (caucus)

Gostaria de fazer um intervalo agora e de conversar em privado com cada um
de vocs. s para falar sobre o andamento do trabalho e ver se podemos
descobrir novas ideias para resolver as coisas. Gostaria que soubessem que
tudo o que discutimos nestas reunies confidencial e que no ser partilhado
com mais ningum a no ser que vocs me autorizem a isso. Ser que
podemos comear com a Parte A...?
A Parte B abandona a sala e o mediador comea a reunio: Muito bem, Parte
A, como considera que esto a correr as coisas?
O mediador quer discutir uma questo que provocou problemas especficos. A
seguir diz: Fale-me um pouco mais sobre suas preocupaes em relao ao
Assunto X... Quais so os aspectos mais importantes para si neste ponto?...
Tem algumas ideias que no tenhamos discutido ainda para resolver o Assunto
X?... O que pensa que pode acontecer se no resolvermos esta questo ainda
hoje?.... O que acha?.... Existe outra maneira de resolver isto? Supondo que
conseguimos que a Parte B faa..., estaria disposto a fazer...?
2001 UN DESA
62
Durante esta reunio, a Parte A faz uma oferta para solucionar o conflito. O
mediador pede licena para discutir esta oferta com a Parte B: Ser que posso
comunicar isto Parte B?
A seguir o mediador rene-se com a Parte B e faz perguntas semelhantes.
prudente em relao oferta da Parte A e refere-a em termos gerais s aps a
Parte B fazer igualmente uma oferta. A Parte A tambm est a mostrar alguma
flexibilidade quanto a esta questo. Julgo que se voc estiver preparado para
fazer esta oferta que acabmos de discutir, a Parte A responderia
positivamente. Est disposto a discutir esta questo em conjunto com a Parte
A?...
De volta reunio com as duas partes, o mediador diz: Bem, os dois
manifestaram alguma flexibilidade em relao questo X, e gostaria de
discutir em conjunto esse assunto agora. Parte A, voc mostrou flexibilidade
em relao a..., e Parte B, voc sugeriu que.... Gostaria de dar a cada um a
oportunidade de responder agora..."
4 Etapa: Acordo
Objectivo
O objectivo da Etapa de Acordo materializar o resultado da etapa de
resoluo de problemas e garantir que os acordos alcanados sejam claros,
especficos, realistas e proactivos.
Esta uma das etapas mais crticas do processo de mediao. O preo de
ceder tentao de relaxar um pouco mais cedo pode sair muito caro. Uma
causa comum do fracasso da mediao os mediadores e as partes
negligenciarem a elaborao dos detalhes e procedimentos de implementao
dos acordos. O resultado que, dias ou semanas aps uma conciliao
aparentemente bem sucedida, surgem novos conflitos em relao ao
significado do acordo original. Por vezes este conflito pode ser resolvido com
uma outra ronda de mediao, mas quase sempre acontece a ruptura total do
acordo, com as partes a acusarem-se violentamente de no terem mantido as
suas promessas. Agora a paz pode ser mais difcil de alcanar do que nunca.
Mantendo-se vigilantes at o fim, os mediadores podem reduzir em grande
medida as possibilidades de que tal cenrio se produza.
Processo
O acordo deve estabelecer claramente QUEM concorda com O QU, ONDE,
QUANDO e COMO. Deve-se utilizar sempre que possvel a linguagem dos
adversrios. Um acordo de mediao eficaz deve:
1.
Ser especfico
Evite palavras ambguas (por ex., cedo, razovel, cooperativo,
frequente), pois elas podem ter significados diferentes para diferentes
pessoas. Utilize palavras e datas especficas que tenham o mesmo
significado para ambas as partes. Por exemplo, A Parte A concorda
2001 UN DESA
63
com uma moratria de 60 dias para o desenvolvimento de operaes de

minerao na fronteira do parque nacional.
2.
Ser claro em termos de prazos finais

Especifique claramente todas as datas e prazos finais. Por exemplo, A
equipa do ambiente ter at 30 de Junho de 1997 para preparar o
Relatrio de Impacto Ambiental. As duas partes tero at ao dia 10 de
Julho de 1997 para apreciar o estudo.
3.
Ser equilibrado
Todos devem ganhar alguma coisa, e concordarem em fazer/no fazer
alguma coisa[algo]. Por exemplo, A Parte A concorda que... A Parte B
concorda que...
4.
Ser realista
Os adversrios podem cumprir o acordo? O ideal que o acordo se
refira apenas aos prprios oponentes, isto , a aces que esto sob o
seu controle pessoal.
5.
Ser claro e directo

Sempre que possvel, utilize a linguagem dos adversrios. Embora os
detalhes do acordo sejam muito importantes, fazer acordos muito
complicados pode levar a interpretaes errneas ou mal-entendidos
que geram conflitos posteriores.
6.
Ser proactivo
Inclua clusulas para reviso posterior, estabelea um mecanismo de
superviso ou acorde num procedimento para lidar com os problemas
que possam surgir.
7.
Ser assinado por todos os presentes

Uma vez concludo, leia-o s partes e solicite comentrios. Ele cobre
todas os assuntos? Garantem o seu cumprimento? Devemos acordar
alguma forma de rever os progressos no futuro prximo? A seguir assine
e date o acordo e fornea cpias s duas partes.
ASPECTOS CULTURAIS QUE INFLUENCIAM A

RESOLUO DE CONFLITOS
A cultura desempenha um papel importante na forma de ver e de abordar o
conflito. Algumas das maneiras em que a cultura influencia o processo de
resoluo de conflitos (CDR, 1997) so:
1. Abordagem do conflito. O que a sua cultura lhe diz em relao forma de
lidar com conflitos? A mensagem evitar o conflito, ceder outra parte ou
tentar ganhar o conflito? Quais so as mensagens que recebe sobre
comprometer a sua posio ou colaborar com a outra parte?
2. Abordagem de resoluo de problemas e acordos. Como so conceptualizados os problemas? De que forma isso influencia o processo de reso 2001 UN DESA
64
luo de problemas? Existem valores divergentes associados aos acordos

verbais e escritos?
3. Relaes. Como so construdas as relaes na sua cultura? As relaes
no mbito social so construdas de forma diferente do que num ambiente
poltico ou de negcios? Como as pessoas alcanam status na sua cultura:
atravs da idade, raa/etnia, gnero, conhecimento, experincia, riqueza,
etc.?
4. Tempo. Qual o impacto cultural sobre o tempo em relao ao conflito?
Lida com o conflito directamente ou deixa as tenses dissiparem-se antes
de tentar resolv-lo? Quando as partes esto a expor a sua perspectiva do
conflito, controla o tempo que tm para falar ou deixa-as falar at
terminarem? Utiliza o tempo para impor restries ao processo de
resoluo?
5. Espao. Quais so os pontos de vista culturais em relao ao espao? Os
adversrios gostam de estar afastados ou prximos? H outras pessoas
volta deles? Em caso afirmativo, a que distncia? Onde que os
adversrios se encontram para discutir os seus problemas? Renem-se em
territrio neutro ou no feudo de uma das partes? Preferem um ambiente
formal ou informal? O local de resoluo de conflitos aberto ou fechado
s pessoas no directamente envolvidas no conflito?
6. Impacto das estruturas sociais. Quais so as maiores estruturas sociais e
instituies que influenciam o conflito? Existem estruturas religiosas,
ideolgicas ou familiares que so importantes? Como que elas orientam
os adversrios a agir numa situao de conflito?
7. Comunicao. A comunicao directa ou indirecta? Os adversrios
utilizam a mesma lngua? Qual o efeito que um intrprete exerce na
comunicao? Os adversrios falam directamente ou atravs de terceiros?
Que sinais no verbais ou gestos so utilizados e com que fim?
8. Mediadores. Quais so os pontos de vista culturais dos mediadores do
conflito? Existem estruturas que as pessoas possam utilizar para resolver
conflitos? Quem so os mediadores e que qualidades possuem (por ex.
idade, gnero, especialidade, estatuto, etc.)? Qual o papel do mediador?
COMO REUNIR VRIAS PARTES INTERESSADAS

NAS NEGOCIAES
Quando num conflito as condies amadurecem at ao ponto de as partes
estarem dispostas a abrir linhas de comunicao, os intermedirios
desempenham uma srie de tarefas para reunir as partes. Normalmente
comeam por uma anlise do conflito que utilizada para identificar as partes
interessadas, as questes, as opes do processo e um calendrio para o
processo de negociaes. A natureza dinmica dos sistemas de conflito significa
que, particularmente no incio, estas actividades podem precisar de ser
2001 UN DESA
65
repetidas. Os intermedirios devem dar tempo para que o processo avance, de

modo a permitir-lhes descobrir partes interessadas e questes adicionais que
faro parte das etapas seguintes de negociao.
Para os intermedirios, entender o conflito e identificar as partes interessadas
so as primeiras etapas do processo. A anlise do conflito utilizada para
descobrir estas partes adicionais, de forma a que o processo de reconciliao
no seja deslindado numa etapa posterior devido a uma compreenso
incompleta da extenso e natureza do conflito. Na fase de anlise do conflito, os
intermedirios pesquisam informaes sobre o conflito atravs dos meios de
comunicao social, relatrios, documentos, e de entrevistas com as partes
interessadas. O objectivo desta pesquisa (ver a Anlise de Conflitos na Seco 1
para mais detalhes sobre cada aspecto da anlise) identificar:
Questes histricas
Contexto do conflito
Partes
Assuntos
Bases de poder
A etapa do conflito
Embora os relatos dos meios de comunicao e outros documentos constituam

recursos importantes para a anlise do conflito, as entrevistas com as partes
interessadas so necessrias por razes outras que no apenas fornecer dados
sobre o conflito. As entrevistas tambm:
1. Permitem s partes contactar com o intermedirio, dando aos mediadores a
oportunidade de construir a confiana e de estabelecer a credibilidade no
processo de resoluo.
2. Podem ser utilizadas para preparar as partes para negociarem entre si,
realando porqu a resoluo do conflito importante e o que precisam fazer
para se preparar para as negociaes.
3. Ajudam a identificar as reas onde so necessrios maiores recursos ou
informaes para ajudar as partes a resolver as suas diferenas. Isso pode
incluir instruir as partes sobre determinados aspectos tcnicos ou jurdicos do
conflito ou do processo de negociao.
Desenho Preliminar do Processo
Atravs deste processo interactivo de identificao das partes interessadas,
elaborao de uma lista dos problemas e anlise do conflito, os intermedirios
comeam a desenvolver um desenho preliminar do processo. Este desenho
deve atender os interesses psicolgicos, materiais e de procedimento das
partes. Um desenho eficaz do processo abordar as seguintes preocupaes e
questes (adaptado do CDR, 1997):
O formato do processo de negociao. Qual o modelo das actuais

discusses? Como que as partes iro abordar as questes? Quais opes
de procedimento sero utilizadas para gerir a agenda?
2001 UN DESA
66
O local onde sero realizadas as negociaes. As negociaes devem ter

lugar dentro do sistema de conflito ou fora dele? Devem ter lugar no reduto
de uma das partes ou num local neutro?
O calendrio do processo. Quanto tempo necessrio para um processo

eficaz? Qual ser o efeito de demasiado pouco tempo ou de tempo
demasiado?
Quem estar directamente envolvido neste processo. Quem afectado

directamente pelas decises tomadas em relao s questes do conflito?
Quem tem poder de deciso entre as partes principais? Quem pode realizar
ou romper acordos do frum de negociao? Quando as partes so
numerosas, como estrutura a representao para conseguir a mxima
participao e fazer com que o processo funcione? Como estrutura a
participao tendo em conta a possibilidade de que o representante de uma
das partes pode no estar presente em todas as sesses?
Como as outras partes sero informadas sobre o estado das negociaes.

Se todas as partes no conseguirem sentar-se mesa, ou se partes
secundrias precisarem ser informadas dos desenvolvimentos, que
estruturas devem ser criadas para garantir que a informao pertinente
comunicada de forma precisa e oportuna? Como ir assegurar que no
exista fuga de informaes confidenciais?
As questes a ser abordadas. Qual o mbito do processo? Isto , o que

que as partes consideram que deve ser abordado por este frum de
negociao e que questes devem ser excludas?
Como sero tomadas as decises e qual o poder dessas decises. Como

que as partes no frum de negociao iro tomar as decises: por votao,
consenso, consenso modificado? As decises do frum vinculam todas as
partes ou esto sujeitas aprovao dos apoiantes que no esto mesa?
Como iro ser geridos os impasses no processo de tomada de decises?
O que fazer se partes interessadas optarem por se afastar do processo. O

que far o frum se certas partes optarem por abandonar do processo? Qual
ser o impacto disso? Existem mecanismos que possam ser criados para
enfrentar esta possibilidade?
O que fazer com partes interessadas no identificadas que surgem

posteriormente no processo. Se isso acontecer, como que o processo ir
gerir essa situao? O que fazer com decises j tomadas que afectam esta
parte? Se for necessrio, como prepar-la para integrar o processo?
medida que este desenho preliminar assume forma, as partes interessadas

precisam entender e concordar com a forma e o contedo do processo. Durante
a fase de preparao das partes para um desenho especfico do processo,
muitas vezes os intermedirios precisam identificar pessoas no interior do
sistema de conflito que podem promover o processo de paz (Moore et al., 1992).
Trata-se normalmente de pessoas influentes que possuem uma alta
2001 UN DESA
67
credibilidade e integridade, ou cuja autoridade estimula as partes a participar.

Nesta etapa, o objectivo obter o compromisso formal das partes de se
engajarem no processo de resoluo.
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68
BIBLIOGRAFIA
Amoo, Samuel G. 1992. The OAU and African conflicts: past successes, present
paralysis and future perspectives. Fairfax VA: Institute of Conflict Analysis and
Resolution, George Mason University.
Amoo, Sam G. 1997. The challenge of ethnicity and conflicts in Africa: the need for a
new paradigm. New York: UNDP.
Anstey, Mark 1993. Practical Peacemaking: A Mediators Handbook. Kenwyn: Juta.
Assefa H 1993. Peace and reconciliation as a paradigm: a philosophy of peace.
Nairobi: NPI Monograph Series.
Condon, John and Yousef, Fathi 1989. An introduction to Intercultural Communication.
New York: MacMillan.
Coser, Lewis 1956. The Function of Social Conflict. New York: Free Press.
Cruikshank, Jeffrey and Susskind, Lawrence 1989. Breaking the impasse: consensual
approaches to resolving public disputes. New York: Basic Books.
Fisher, Roger and Ury, William 1981. Getting to Yes. Negotiating agreement without
giving in. Boston MA: Houghton Mifflin.
Mitchell, Christopher 1993. The process and stages of mediation: two Sudanese
cases, in David Smock (ed.). Making war and waging peace: foreign intervention in
Africa. Washington DC: USIP.
Montville, Joseph V. 1991. Conflict and peacemaking in multiethnic societies. San
Francisco: Jossey-Bass.
Moore, Christopher W. 1996. The mediation process: practical strategies for resolving
conflict. Second edition. San Francisco: Jossey-Bass.
Murithi, Timothy (ed.) 1999. Final Report on the All-Africa Conference on African
Principles of Conflict Resolution and Reconciliation, November 1999, UN-ECA, Addis
Ababa.
Nathan, Laurie 1999. When push comes to shove: The failure of international
mediation in African civil wars. Track Two 8:2.
Zartman, I William et al. 1994. International Multilateral Negotiation: approaches to the
management of complexity. San Francisco: Jossey-Bass.
*Esta uma breve seleco da literatura sobre resoluo de conflitos. Para uma
bibliografia mais abrangente, por favor contacte:
The Librarian, Centre for Conflict Resolution
Tel: (+27) 21 4222512
Fax: (+27) 21 4222622
E-mail: sally@ccr.uct.ac.za
Endereo: UCT, Private Bag, Rondebosch 7701,
frica do Sul
2001 UN DESA
69

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Manual de Resoluo de Conflitos

A ONU gostaria de expressar os seus sinceros agradecimentos ao

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A reconciliao promove um encontro entre a expresso franca do passado

O conflito tem que ser destrutivo?

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regras e leis. Estas so as funes dos conflitos. O entendimento de como o

O conflito ajuda a estabelecer a nossa identidade e independncia.

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O conflito estabelece e mantm as identidades de grupo. Os grupos em conflito

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o conflito pode ajudar as pessoas a compreender que fazem parte de um certo

O conflito refora a coeso do grupo atravs do esclarecimento dos problemas e

O conflito cria ou modifica regras, normas, leis e instituies. com o

RESOLUO DE CONFLITOS: TERMOS E DEFINIES

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estruturas das comunidades1. Por conseguinte, a Transformao de Conflitos

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rbitro fornece o estmulo para as partes reconsiderem as suas opes anteriores

REACES PESSOAIS AO CONFLITO

QUAL A ORIGEM DAS DISPUTAS E CONFLITOS?

Conflito de dados ou de informaes, que envolve a falta de informao e a

Conflito de valores, que surge em virtude de diferenas ideolgicas ou de

Conflito estrutural, que causado pela distribuio desigual ou injusta do

Conflito de interesses, que envolve a concorrncia real ou percebida de

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Figura 1: Crculo do Conflito (Copyright 1997 CDR Associates, Boulder, Co.)

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COMO GERIR AS PERCEPES

De acordo com a Figura 1, o Grupo B um receptor passivo das informaes que

Por exemplo, o Grupo A um grupo tnico minoritrio num determinado pas e

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comunicaes com o Grupo B (o grupo dominante no poder) envia a seguinte

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A violncia comporta riscos enormes

A disposio psicolgica para receber uma comunicao precisa determinada,

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A auto-estima dos indivduos est profundamente ligada estima do seu grupo

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tnico. Dada a necessidade de uma auto-estima positiva, os grupos tnicos

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Os grupos tnicos que se encontram em conflito utilizam vrios mecanismos

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A pobreza resultante de uma necessidade bsica no satisfeita e est ligada no

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