INTRODUCCION

Con el presente trabajo, queremos dar a conocer en un aspecto ms detallado acerca

del Enfoque Estructuralista de la administracin, el cual, cuenta con un
desdoblamiento en dos importantes teoras que para su tiempo fueron muy
aceptadas, pero tambin criticadas. Estas son: La teora de la burocracia, cuyo
enfoque est dado en la estructura y la Teora estructuralista, que ampla su enfoque
no solo en la estructura, sino tambin en las personas y en el entorno o ambiente.

As mismo, ir desarrollando cada uno de los subtemas correspondientes a casa uno

de estas teoras administrativas.

NDICE
Introduccin
Contenido
1. Antecedentes del enfoque Estructuralista
2. Cronologa de autores
3. Desdoblamientos
4. Modelo Burocrtico
4.1. Origen de la burocracia
4.2. Orgenes de la burocracia
4.2.1. Tipos de sociedad
4.3. Tipos de autoridad
4.3.1. Autoridad tradicional
4.3.2. Autoridad carismtica
4.3.3. Autoridad legal, racional o burocrtica
4.4. Caractersticas de la burocracia segn Weber
4.5. Disfunciones de la burocracia segn Weber
4.6. Modelo burocrtico de Merton
4.7. Dimensiones de la burocracia
5. Teora estructuralista de la administracin
5.1. Orgenes de la teora estructuralista
5.2. La sociedad de las organizaciones
5.2.1. Las organizaciones
5.2.2. El hombre organizacional

5.3. Anlisis de las organizaciones

5.4. La tipologa de las organizaciones
5.4.1. Tipologa de Etzioni
5.5. Objetivos organizacionales
5.6. Ambiente organizacional
5.6.1. Interdependencia de las organizaciones con la sociedad
5.6.2. Conjunto organizacional
5.7. Conflictos organizacionales
5.8. Stiras a la organizacin
6. Comparacin de la teora de la burocracia y la estructuralista
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografa

ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN

CONTEXTO HISTORICO:

 La era victoriana (surgimiento de las burocracias).

La segunda guerra mundial (impulso el esfuerzo de los pases).

1. Antecedentes del Enfoque Estructuralista

Durante los inicios del siglo XX, el socilogo alemn

Max weber, publico una

bibliografa sobre las colosales organizaciones de su

poca. A estas les dio el nombre de burocracia, pues
crea que esas eran las organizaciones cuyas
caractersticas eranpropias de una nueva poca,
llena

de

valores

exigencias

nuevas.

Este

surgimiento de las burocracias coincidi con el

nacimiento del capitalismo, tambin se deber a un
sin nmero de factores que se encontraran en la
economa de tipo monetario, el mercado de mano de
obra el surgimiento de estado nacin centralizado, y
divulgacin de la tica protestante (que hacia nfasis en el trabajo como un don divino
vase gnesis 3:17, 18,19; as mismo el ahorro como una forma de evitar la vanidad
y la ostentacin). Las burocracias surgieron a partir de la era victoriana (Luego de las
guerras napolenicas, naci la princesa victoria, que fue coronada como reina a los 18
aos de edad y logro que Gran Bretaa permaneciera durante este siglo como la
primera potencia del mundo;otros logros tambin fueron la proteccin de los intereses
cosmopolitas, el cultivo de las relaciones internacionales entre varias familias dinsticas
de Europa, la libra esterlina britnica fue la moneda comercial en el mercado mundial,
todo esto ayudo a impulsar la Revolucin Industrial) , como consecuencia de la
necesidad que las organizaciones sintieron de orden y de exactitud, as como de las
reivindicaciones de los trabajadores por un trato justo e imparcial.
El modelo burocrtico surgi como una reaccin contra la crueldad, el nepotismo y los
juicios tendenciosos y parciales, tpicos de las prcticas administrativas inhumanas e
injustas del inicio de la revolucin industrial. Bsicamente la burocracia fue una
invencin social perfeccionada en el transcurso la revolucin industrial, pese a que
tuvo sus races en la antigedad histrica, con la finalidad de organizar detalladamente

y de la direccin rigurosa de las

actividades de las empresas con la
mayor

eficiencia

posible.

Rpidamente, la forma burocrtica

de administracin se arrastr por
todos

los

tipos

desorganizacioneshumanas,
comoindustrias,
prestadoras

de

empresas
servicios,

oficinas

pblicas

organizaciones educativas, militares,

rganos

no

gubernamentales,

religiosas, etctera; en una

creciente

burocratizacin de la sociedad. El siglo XX SIGLO DE LA BUROCRACIA es

monocratica y est sustentada en el derecho de propiedad privada. Los dirigentes de
las organizaciones burocrticas (sean propietarios o no) poseen un poder muy grande y
un elevado estatus social y econmico; y as se convirtieron en una poderosa clase
social.
Segn Burnham con respecto a esta nueva clase de dirigentes, parte del principio de
que ni el capitalismo ni el socialismo tendrn larga duracin. El sistema del futuro ser
el GERENCIALISMO (managerialism) y la nueva clase dirigente del mundo ser los
Administradores.
La clase de gerentes nos llevara a una revolucin gerencial y, con ella, a una sociedad
dirigida por gerentes, es decir, por administradores profesionales. As es que el
capitalismo tiene los das contados y esto se debe a su incapacidad de solucionar
grandes problemas de la humanidad, como el endeudamiento pblico y privado,
desempleo masivo, la depresin econmica, la precaria distribucin de la riqueza,etc.
Con el surgimiento, crecimiento y proliferacin de las burocracias, la teora
administrativa(hasta entonces introspectivas y enfocadas nicamente hacia los
fenmenos internos de la organizacin posean un sistema cerrado) gano una nueva
dimensin

por

medio

del

enfoque

estructuralista:

adems

el

enfoque

interorganizacional.La visin estrecha y limitada hacia los aspectos internos de la

organizacin se ampli y sustituyo por una ms amplia, involucrando la organizacin y
sus relaciones sociales con otras organizaciones dentro de una sociedad ms grande.

A partir de este punto, el enfoque estructuralista se impone definitivamente sobre el

enfoque clsico y el de las relaciones humanas. A pesar que predomine el nfasis en la
estructura, la visin terica gana nuevas dimensiones y nuevas variables.
El enfoque estructuralista estudiara en los dos siguientes captulos por medio de la
teora de la burocracia y de la teora estructuralista, que le dio continuidad.
IMPORTANTE:
Gracias

al fundador del movimiento que inicio la sociologa, Max Weber, y a su

traduccin del alemn al ingls

en 1947 que se dio a conocer y

discutir en los medios acadmicos y empresariales.

El enfoque estructuralista es un movimiento que provoco el surgimiento
de la sociologa de las organizaciones y que criticara y reorientara
los caminos de la teora administrativa.
La dcada de 1940 fue tumultuosa debido a la segunda guerra mundial que surgi en
Europa y que impulso todos los esfuerzosde los pases en ella involucrados, y tambin
de las organizaciones.
2. Cronologa del enfoque estructuralista

3. Desdoblamientos:

ENFOQUE
ESTRUCTURALI
STA

TEORIA DE LA
BUROCRACIA

TEORIA
ESTRUCTURALI
STA

Teora Burocrtica: har nfasis en la estructura.

Teora estructuralista: har nfasis en la estructura, en las personas, en el
ambiente.

4. Modelo Burocrtico de la organizacin

Al iniciar la dcada de 1940 se hicieron crticas a las siguientes teoras:

Teora Clsica: criticada por llevar o tener un sistema mecanizado.

Teora de las Relaciones Humanas: criticada por tener un conceptos idealistas y
un alto grado de romanticismo ingenuo.

Representante de la Teora de la Burocracia:

MAX WEBER (1864-1920), socilogoalemn, fue el creador de la sociologa de la
burocracia. Fue el profesor de las Universidades de Friburgo y de Heidelberg y se hizo
famoso por la teora de las estructuras de autoridad. Con las traducciones de algunos
de sus libros para el ingls, por Talcott Parson, la teora de la burocracia en
administracin tomo el cuerpo en Estados Unidos. Su obra es realmente muy vasta.
Sus principales libros son:
The Protestant Ethic end the Spirit of Capitaliysm (Tratado de Talcott Parsons),
Nueva York, Scribner 1958, Traduccion brasilea: A tica Protestante o espirito
do Captalista, Sao Paulo.
The Theory of Social in Economic Organization, Nueva York, Oxford University
Press, 1.
4.1. Origen de la burocracia

Esta teora es desarrollada en la administracin alrededor de la dcada de 1940, en

funcin de los siguientes aspectos:
A) La

fragilidad

la

parcialidad

de

la

TeoraClsica y de la Teora de las relaciones

humanas, ambas oponentes y contradictorias,
pero sin la posibilidad de un enfoque global e
integrado de los problemas organizacionales.
Ambas revelan puntos de vistas extremistas e
incompletos

sobre

las

organizaciones,

generandoas la necesidad de un enfoque

ms amplio y completo.
B) La necesidad de un modelo de organizacin nacional, capaz de caracterizar
todas las variables involucradas, as como el comportamiento que en ella
participan, y aplicable no solo a la fbrica, sino a todas las formas de
organizacin humana y primordialmente a las empresas.
C) El creciente tamao y complejidad de las empresas hicieron que se exigiera ms
modelos organizacionales completamente definidos. Miles de hombres y
mujeres puestos en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles
jerrquicos (los ingenieros y administradores en lo alto de la pirmide y los
obreros en la base) deben ejecutar tareas especficas y deben estar bajo una
previa direccin y control. Tanto la teoraClsica como la teora de las relaciones
humanas fueron insuficientes para responder a nueva situacin.
D) El resurgimiento de la sociologa de la burocracia, a partir de los
descubrimientos del trabajo de Max Weber, su creador. La sociologa de la
burocracia propone un modelo de

organizacin

y las organizaciones no

tardaron en intentar aplicarlo en la prctica, proporcionando as las bases de la

teora de la burocracia.
4.2. Orgenes de la burocracia
Definicin:

Segn la RAE la definicin de burocracia proviene de la palabra derivada por el

latn bureaucratie, y significa gobierno (cratie) en la oficina (bureau). La
burocracia significaba todas las reparticiones pblicas en Francia del siglo XVII,

y tambin significo el poder y la accin de empleados en las oficinas y cualquier

otro entorno de trabajo. Burocracia es un concepto relativo a la prevalencia
desproporcionada del aparato administrativo en el conjunto de la vida pblica o

de las empresas privadas.

Consiste en un gobierno ejercido por funcionarios, apodado la tirana del
funcionario, carente de imaginacin. Considera el pblico como una masa
amorfa, que se puede transformar en nmeros y expedientes. Su razn de ser
se basa en un esquema correcto, meticuloso e idealista. Se caracteriza sobre
todo por su incapacidad para alejarse de las normas e instrucciones seguras y

ortodoxas, yaconocidas y experimentadas.

La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la
racionalidad, es decir, en la adecuacin de los medios a los objetivos o fines
pretendidos, con la finalidad de alcanzar la mxima eficiencia posible en el
alcance de objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la poca de la
antigedad.
4.2.1. Tipos de sociedad :

i)

Sociedad tradicional: es aquel en donde predominan

las caractersticas patriarcales y patrimonialistas,
como la familia, el clan, la sociedad medieval, etc.

ii)

Sociedad carismtica: en donde predominan caractersticas msticas,

arbitrarias, y de personalidad, como en los grupos revolucionarios, en los
partidos polticos, en las naciones de la revolucin,etc.

iii)

Sociedad legal: en donde predominan normas impersonales y

racionalidad en la seleccin de los medios y de
los fines, como en las grandes empresas, en los
estados modernos, en los ejrcitos, etc.

4.1. Tipos de autoridad

Para weber a cada tipo de sociedad corresponde uno de autoridad. Este va a
representar el poder institucionalizado y oficializado. Poder significa la probabilidad de
imponer la propia voluntad dentro de una relacin social. La autoridad proporciona el
poder, si la autoridad lo proporciona esto conduce a la dominacin quiere decir que la
persona que impone su arbitrio a los dems creen tener el derecho de ejercer el poder
mientras que los gobernados (dominados) consideran que su obligacin es acatar la
rdenes. Weber presenta tres tipos de autoridad tradicional, carismtica y racional
4.3.1. Autoridad tradicional.
Este tipo de autoridad tiene las caractersticas que prevalecen en las sociedades
tradicionales los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como
justificada porque esa siempre fue la forma en que se hicieron las cosas, son
conservadoras patriarcales y con un importante peso en lo patrimonial . Weber
da como ejemplos de este tipo de autoridad a los clanes las tribus, las familias y
la sociedad medieval .la autoridad tradicional no tiene base racional y est
basado en el poder que se hereda o que ha sido delegado. La dominacin
tradicional puede asumir dos formas de aparato administrativo.

Forma patrimonial: los empleados son servidores del seor y

dependen de l econmicamente.
Forma feudal: el sistema administrativo presenta mayor autonoma
con respecto al seor, no dependen de lo que se refiere a la
remuneracin y subsistencia como una especia de aliados.
4.3.2. .Autoridad carismtica:

Se justifica por causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del

superior con el cual se identifican tienen relevancia en la sociedad y puede
presentar lderes polticos como religiosos. El poder carismtico es un poder sin
sentido racional, inestable puesto que la seleccin de un personal administrativo
se basa en la confiabilidad del subordinado de perder esta se sustituye por otro,
es ah la inconstancia en la dominacin carismtica
4.3.3. Autoridad legal racional o burocrtica:
Los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas
porque estn de acuerdo con ciertas normas, la legitimacin se sustenta en la
dominacin legal, la creencia en la justicia de la ley.
Su conjunto gobernante es electo y ejerce autoridad siguiendo ciertas normas, la
obediencia no se da hacia alguna persona sino que siguen reglamentos legales
establecidos .el aparato administrativo en la dominacin legal es la burocracia
esta es la organizacin tpica de la sociedad moderna democrtica, de las
grandes empresas y existe en la estructura moderna del estado.
4.4.

Caractersticas de la burocracia segn Weber

Para Max weber la burocracia es la organizacin eficiente por excelencia para lograr
esta eficiencia weber propone explicar en los mnimos detalles como se deben hacer
las cosas.
En el plano terico, la burocracia permite que las normas dictadas por las autoridades
se ejecuten de manera precisa y acorde a los procedimientos ya estipulados. De esta
manera se reduce el error humano y el proceso de las acciones resulta transparente.
Weber presenta las siguientes caractersticas:

a.

Carcter legal de normas y reglamentos: la burocracia es una organizacin

que define por escrito ciertas normas y reglamentos que establecen como

b.

funcionara la organizacin (legislacin propia).

Carcter formal de las comunicaciones: todo debe estar por escrito, la
documentacin debe ser precisa para facilitar la comunicacin sin
malentendidos, ya que las comunicaciones se hacen repetitivas y

constantemente, de esa forma la burocracia es una estructura socialmente

c.

organizada.
Carcter racional y divisin del trabajo: las actividades son desmembradas
en tareas simples, cada puesto tiene definida las responsabilidades y la

d.

delegacin de autoridad (organizacin racional).

Impersonalidad de las relaciones: la divisin del trabajo, es decir

distribucin de funciones actividades y tareas es absolutamente impersonal

se habla de puestos y de funciones no de personas ,las reglas y los
procedimientos son aplicados de forma uniforme e imparcial lo cual no le
permite al superior basarse en consideraciones personales sino como
e.

individuos que desempean cargos y cumplen funciones.

Jerarqua de autoridad: se estructura la organizacin, cada puesto jerrquico
tiene sus responsabilidades y deberes especficos as como los privilegios
.Ningn cargo queda sin control o supervisin, existen reglas especficas
para definir la autoridad derivada de cada cargo lo que minimiza la accin

f.

arbitraria de un superior.
Rutinas y procedimientos estandarizados: los estndares de desempeo son
fcilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada
puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de organizacin,
procedimientos y polticas son la va de expresin de esta caracterstica del

g.

modelo burocrtico.
Competencia tcnica y meritocracia: la seleccin de las personas en un
modelo burocrtico se basa en el mrito, en la competencia tcnica y jams

h.

en las preferencias personales.

Especializacin de la administracin: est separada de la propiedad en una
organizacin burocrtica, los miembros del cuerpo administrativo no son los
mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios

i.

de la empresa.
Profesionalizacin

de

los

participantes:

cuenta

con

administradores

profesionales
Es un especialista en el desempeo de las actividades a su cargo.
Es asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele ser su
principal fuente de ingresos.
Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele
ser principal.

 No es el sueo de los activos ni de los

medios de produccin de la empresa.

j.

Completa previsin del funcionamiento: la

ms completa y absoluta previsibilidad del comportamiento de sus miembros.

4.5.

Disfunciones de la Burocracia

Segn el modelo de Max weber lo que se espera de la burocracia a la que ve como una
organizacin, es la previsibilidad de su funcionamiento, para obtener mayor eficacia.
Robert k. Merton denomin disfunciones de la burocracia a las consecuencias
imprevistas que generan ineficiencia designando as a las anomalas de funcionamiento
del proceso de Weber. Estas disfunciones son:

a) Internalizacin de las reglas y apego a los reglamentos: el funcionario burcrata

se convierte en un especialista, no por conocer sus tareas sino por conocer
perfectamente sus normas y los reglamentos propios de su cargo o funcin.
b) Exceso de formalismo y papeleo: constituye una de las ms sobresalientes
disfunciones de la burocracia , debido a la necesidad de documentar y formalizar
todas las comunicaciones dentro de ella, esto puede conducir a un excesivo
formalismo.
c) Resistencia a los cambios: el funcionario se vuelve ejecutor de rutinas y
procedimientos y procedimientos los cuales pasa a dominar con seguridad y
tranquilidad .cuando surge alguna posibilidad de cambio, tiende a interpretar ese
cambio como algo que el desconoce, y algo que puede traer peligro para su
seguridad y tranquilidad.
d) Despersonalizacin de la relacin: enfatiza los cargos y no las personas que lo
ocupan. El burcrata no considera a los dems funcionarios como personas sino
como ocupantes de cargos, surgiendo la despersonalizacin de las relaciones
entre los funcionarios de la burocracia.

e) Jerarquizacin como base del proceso de decisin: quien decide es aquel que
ocupa el puesto ms alto, aunque no sepa del problema que va a resolver.
f) Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos: el funcionario se limita al
desempeo mnimo, pierde su iniciativa, creatividad e innovacin.
g) Exhibicin de seales de autoridad: la utilizacin de seales de estatus para
demostrar la posicin jerrquica de los funcionarios.
h) Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico: todos los clientes
son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y
rutinas, lo cual hacen que se irriten ante la poca atencin y descortesa dados a
sus problemas particulares y personales.
4.6.

Modelo Burocrtico de Merton.

Merton representa la burocracia a travs de un modelo que se basa en las

consecuencias no previstas (es decir en las disfunciones de la burocracia) de organizar
dentro de los principios de la maquina (sistema serrado) que son:
El modelo empieza con la exigencia de control por parte de la organizacin, con
la finalidad de reducir el cambio del comportamiento humano o estndares
previsible.
Esa exigencia de control enfatiza la previsibilidad del comportamiento, que
garantiza a travs de la imposicin de normas y reglamentos, la supervisin
jerrquica para asegurar la obediencia.
Pero el nfasis en las reglas y su fuerte imposicin lleva a las personas a
justificar su accin individual.
Y conduce a consecuencias imprevistas (disfunciones), tales como la rigidez en
el comportamiento y defensa mutua en la organizacin.
Lo que no atiende a las expectativas y anhelos de la clientela, provocando
dificultades en la atencin al pblico.
Lo que conlleva a un sentimiento de defensa de la accin individual, pues el
burcrata no aclara la situacin al cliente, si no a las reglas de la organizacin y

a su superior jerrquico.
4.7.

Dimensiones de la burocracia

La burocracia es una condicin existente, Hall propone que el grado variable de

burocratizacin sea determinado por medida de las dimensiones.
Divisin del trabajo basado en la especializacin funcional.
Jerarqua de autoridad perfectamente definida.
Sistema de reglas que especifiquen los derechos y Obligaciones de cada
puesto.
Sistema de procedimientos para controlar las situaciones de trabajo.
Impersonalidad de las relaciones interpersonales.
Promocin y seleccin de los empleados con base en su competencia tcnica.
Halla midi las dimensiones a travs de cuestionarios .En un tipo ideal de burocracia
las seis dimensiones deben existir en alto grado, mientras que en Organizaciones
menos burocrticas, estarn presentes en menor grado.
El conjunto de dimensiones se trata como una variable continua y multidimensional.
Las organizaciones son portadoras de caractersticas del modelo burocrtico en
diversos

grados

independientemente.

segn

las

dimensiones

de

la

burocracia

que

varan

5.

Teora Estructuralista de la Administracin

Nace a finales de la dcada de 1950, cuando la Teora de las relaciones humanas

estaba en decadencia .Enfoca su atencin hacia la organizacin desde el punto de
vista de su estructura, funcionamiento y de los medios que utiliza para lograr sus
objetivos, representa el desdoblamiento de la teora de la burocracia y el de la
relaciones humanas, es decir, de las teoras ya mencionadas se forma una sntesis y se
la teora estructuralista.
El estructuralismo busca el identificar y estudiar esas relaciones que se dan a nivel
organizacional, as mismo la participacin de un mismo sujeto en diferentes
organizaciones gracias a caractersticas especficas en las cuales puede realizar
diferentes tipos de trabajos. Para los estructuralistas, la sociedad moderna e
industrializada es una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende
para nacer, crecer, vivir y morir. El estructuralismo es un enfoque de las ciencias
humanas que creci hasta convertirse en uno de los mtodos ms utilizados para
analizar el lenguaje, la cultura y la sociedad en la segunda mitad del siglo XX

5.1.

Orgenes de la Teora estructuralista

Los orgenes de la teora estructuralista en la administracin fueron los siguientes:

La oposicin surgida entre la teora tradicional y el de las relaciones humanas,
requiri una visin ms amplia y ms comprensiva que abarca los aspectos
considerados por una e ignoradas por otra.
La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y compleja
donde interactan muchos grupos sociales.
Nuevo concepto de estructura, que es el conjunto formal de dos o ms elementos
en el cual se mantiene incluso con la interaccin de sus elemento y relaciones
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de stas
en el estudio de las organizaciones. En las ciencias sociales, las ideas de los
siguientes autores trajeron nuevas concepciones respecto al estudio de la
organizaciones sociales Karl Marx ( estructuralismo Dialectico , la estructura se
constituye de partes que a lo largo del desarrollo se descubren , se diferencian y
de una forma dialctica ganan autonoma una sobre las otras , manteniendo la

integracin y

la totalidad sin hacer suma o reunin entre s , sino por la

reciprocidad instituida entre ellas ) y Max Weber (estructuralismo fenomenolgico

la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se altera y sus
elementos tienen una cierta funcin bajo una cierta relacin , lo que impide que el
tipo ideal de estructura retrate fiel e integralmente la diversidad y variacin del
fenmeno real ).
5.2. La sociedad de las organizaciones
Segn los estructuralistas, las organizaciones no son iguales entre s y requieren que
sus miembros tengan ciertas caractersticas de personalidad, que les permiten
participar en varias de ellas en forma simultnea, pero en el desempeo de diferentes
papeles.
Los grupos sociales actan entre s, lo cual hacen las organizaciones. Las
organizaciones no son algo reciente. Existen desde los faraones y los emperadores de
la antigua China. La Iglesia estructur su organizacin a lo largo de muchos siglos.
Actualmente, la sociedad moderna tiene tantas y tan diversas organizaciones que se
requiere de todo un conjunto de entidades secundarias para organizarlas y controlarlas,
como sucede en la mayora de organismos pblicos.
5.2.1 Las organizaciones:
Son concebidas como unidades sociales (o agrupaciones humanas) construidas y
reconstruidas con la intencin y el fin de alcanzar objetivos especficos.
Este concepto incluye las corporaciones, ejrcitos, escuelas, hospitales, iglesias y
crceles, no as las tribus, clases sociales, grupos tnicos, grupos de amigos y la
familia. Las organizaciones se caracterizan porque establecen un conjunto de
relaciones sociales creadas de forma deliberada con la intencin explcita de alcanzar
objetivos o propsitos. Por lo tanto, la organizacin es una unidad social en la cual las
personas sostienen relaciones estables entre s (no necesariamente frente a frente) con
el propsito de poder alcanzar un conjunto de objetivos o metas.
Las burocracias son organizaciones formales por excelencia. De ah que algunos
exponentes de la teora estructuralista sean figuras que se iniciaron con la teora de la
burocracia.
5.2.2 El hombre organizacional:
La teora clsica se caracteriza por su inters en el homo economicus, la de las
relaciones humanas por centrarse en el hombre social, y la estructuralista por dirigir

su enfoque al hombre organizacional, se que desempea diferentes papeles en

diversas organizaciones.
Para que el hombre moderno, es decir el organizacional, tenga xito en todas las
entidades debe poseer estas caractersticas de personalidad:

a. Flexibilidad ante los incesantes cambios que se registran en la vida moderna

y los diferentes papeles que desempea en diversas organizaciones.
b. Tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional que se
deriva del conflicto entre las necesidades de la organizacin y las del
individuo, cuya mediacin se realiza por medio de normas racionales.
c. Capacidad para posponer las recompensas y encontrar compensacin en el
trabajo rutinario de la organizacin.
d. Deseo permanente de realizacin para garantizar la cooperacin y la
observancia de las normas que, mediante premios y sanciones sociales y
materiales, controlan y aseguran el acceso a los puestos para hacer carrera
en la organizacin.
Las organizaciones sociales son consecuencia de la necesidad que tienen las
personas de relacionarse y reunirse con otras para poder cumplir sus objetivos.
5.3 Anlisis de las organizaciones
Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas las analizan desde una
perspectiva ms amplia que la de cualquier otra teora, dado que pretenden conciliar la
teora clsica y la de las relaciones humanas, pero tambin se basan en la teora de la
burocracia. Por ello, el anlisis de las organizaciones desde su punto de vista parte de
un enfoque mltiple que toma en cuenta, de forma simultnea los fundamentos de la
teora clsica, la de relaciones humanas y la burocracia.
El enfoque mltiple que utiliza la teora estructuralista implica:
a.
b.
c.
d.
e.

A la organizacin formal y a la informal.

Las recompensas salariales y materiales as como las sociales y simblicas.
Los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin.
Los diferentes tipos de organizaciones.
Los anlisis intraorganizacional e interorganizacional.

a. Enfoque mltiple: la organizacin formal e informal:

Mientras la teora clsica se concentraba en la organizacin formal y la de las
relaciones humanas slo en la informal, los estructuralistas tratan de estudiar la
relacin entre ambas desde una perspectiva mltiple.

En este sentido, el estructuralismo es una sntesis de las teoras clsica(formal) y de

las relaciones humanas (informal): Encontrar el equilibrio entre los elementos
racionales y los no racionales de la conducta humana es el punto principal de la vida, la
sociedad y el pensamiento modernos; constituye el problema central de la teora de las
organizaciones.
b. Enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales:
En cuanto a las recompensas que utilizan las organizaciones para motivar a las
personas, los estructuralistas combinan los enfoques de la teora clsica y de las
relaciones humanas. El significado de las recompensas salariales y las sociales y todo
lo que incluyen los smbolos de posicin (tamao del escritorio o de la oficina, autos de
la empresa, etc.) es importante en la vida de cualquier organizacin.
c. Enfoque mltiple: las diferentes perspectivas de las organizacin
Segn los estructuralistas, las organizaciones se sujetan a dos concepciones
diferentes: el modelo racional y el modelo del sistema natural.
1. Modelo racional de la organizacin: Concibe a la entidad como un medio
escogido de forma deliberada y racional, para alcanzar ciertas metas. Sus
objetivos se presentan de forma explcita (como maximizar las utilidades) y
todos sus aspectos y componentes son escogidos de forma deliberada en
funcin a su aportacin al objeto principal.
2. Modelo natural de la organizacin: Concibe a la organizacin como un
conjunto de partes interdependientes que constituyen el todo: cada parte
aporta algo a la totalidad y recibe algo de esa. El objetivo bsico es la
supervivencia del sistema: las partes y las formas que se vinculan entre s
de modo interdependiente son determinadas en la razn de procesos
evolutivos.
d. Enfoque mltiple: los niveles de la organizacin
Para Parsons, las organizaciones afrontan mltiples problemas a los que clasifica en
categoras, como se explica a continuacin:
1.

Nivel Institucional: Es el estamento ms elevado, compuesto por los

directores o los altos ejecutivos de la entidad.
2. Nivel Gerencial: Es el estrato intermedio, situado entre los niveles
institucional y tcnico, a los cuales integra y relaciona.
3. Nivel tcnico: Es el estamento ms bajo, al que tambin se conoce como
operacional.
e. Enfoque mltiple: la diversidad de las organizaciones
Mientras la administracin cientfica y la escuela de las relaciones humanas se
concentraron en las fbricas, el enfoque estructuralista ampli en campo de anlisis de

modo que incluyera otros tipos de organizaciones: entidades pequeas, medianas y

grandes, pblicas y privadas, empresas de los ms diversos tipos (industriales o
fabricantes de bienes, prestadoras de servicios, comerciales, etc.)
f. Enfoque mltiple: anlisis interorganizacional
Todas las teoras administrativas anteriores se interesaron en los fenmenos que se
presentan dentro de la organizacin Tan fue as, que ellas fueron criticadas por haber
adoptado un enfoque de sistema cerrado, osea, por el hecho de utilizar el modelo
racional de organizacin como base de sus estudios.
Adems del anlisis interno de las organizaciones, los estructuralistas fueron los
primeros por interesarse en el anlisis interoraganizacional. El anlisis
interorganizacional, El anlisis del comportamiento entre organizaciones adquiri
importancia a partir de la creciente complejidad ambiental y de la interdependencia
organizacional.

5.4 Tipologa de las organizaciones

No existen dos organizaciones iguales. Son diferentes entre s y presentan una enorme
variabilidad. Sin embargo, todas tienen algunas caractersticas que permiten
catalogarlas por clases o tipos. Las clasificaciones o taxonomas (llamadas tipologas)
permiten su anlisis comparativo en razn de las caractersticas comunes o de una
variable relevante.
5.4.1 Tipologa de Etzioni:
Segn Etzioni, las organizaciones presentan las caractersticas siguientes:
a. Divisin del trabajo y atribucin de poder y responsabilidades, de acuerdo
con una planeacin cuyo propsito es intensificar el desempeo de objetivos
especficos.
b. Centros de poder que controlan los esfuerzos combinados de la organizacin
y los dirigen hacia sus objetivos.
c. Sustitucin del personal, porque las personas pueden ser despedidas o
reemplazadas por otras para desarrollar sus tareas.
Las unidades sociales controlan a sus miembros. Como unidades sociales con un
objeto especfico, las organizaciones son unidades artificiales, es decir, son planeadas
y estructuradas deliberadamente, revisan de manera constante su desempeo y se
reestructuran en razn de los resultados.
Para Etzioni, los medios de control que utilizan las organizaciones se pueden clasificar
en tres categoras: fsicos, materiales y simblicos.

a. Controles fsicos:
Se fundamentan en la aplicacin de medios o se sanciones o amenazas fsicas. Su
objetivo es conseguir que las personas obedezcan por medio de amenazas, coaccin,
imposicin, fuerza o miedo a las consecuencias.
b. Controles materiales:
Se basan en la aplicacin de medios y de premios materiales. Los premios materiales
representan la entrega de los bienes y servicios.
c. Controles normativos:
Se asientan en smbolos puros o de valores sociales. Existen smbolos normativos
(como el prestigio y la estima) y sociales (como el afecto y la aceptacin). Es el control
moral y tico por excelencia.
Cada tipo de control genera un patrn de obediencia en funcin del tipo de inters que
lleva a obedecer al control. Por lo tanto existen tres tipos de intereses o de
involucramiento de los miembros de la organizacin:
a. Alienador:
El individuo no est sicolgicamente interesado en participar, pero se le coacciona y se
le obliga a pertenecer a la organizacin
b. Calculador:
La persona est interesada en la medida de esfuerzos que brinden una ventaja o una
compensacin econmica inmediatas.
c. Moral:
El individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y a trabajar en ella, por lo cual
cumple tan bien como puede sus funciones.
La tipologa de Etzioni clasifica a las organizaciones con base en el significado y el
significado y el uso de la obediencia, como se presenta a continuacin:
a. Organizaciones coercitivas:
El poder es impuesto por fuerza fsica o por controles basados en premios o castigos.
Utilizan la fuerza (latente o manifiesta) como el control principal, sobre los miembros del
nivel inferior.
b. Organizaciones utilitarias:

El poder se basa en el control de los incentivos econmicos. Utilizan la remuneracin

como base principal de su poder. Esta categora incluye empresas y establecimientos
comerciales.
c. Organizaciones normativas:
El poder se basa en el consenso respecto a los objetivos y los mtodos de las
organizaciones, que utilizan el control moral como influencia principal sobre sus
miembros, que muestran un elevado involucramiento moral y motivacional.
5.5 Objetivos organizacionales
Loa objetivos organizacionales constituyen el campo de estudios que exploran los
autores neoclsicos (administracin por objetivos) y los estructuralistas. Las
organizaciones son unidades sociales que tratan de alcanzar objetivos especficos: su
razn de ser es cumplir esos objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin
deseada que la entidad intenta alcanzar. Es una imagen de lo que pretende para su
futuro. Si alcanza el objetivo, ste deja de ser la imagen que la gua y la incorpora a ella
como algo real y actual.
La eficiencia de una organizacin se mide en razn de los objetivos propuestos que
alcanza. Su competencia por el volumen de recursos que utiliza para desarrollar la
produccin.
Las organizaciones pueden tener, de forma simultnea y legtima, dos o ms objetivos.
Algunas suman nuevos objetivos a los originales. Por ejemplo, en el campo acadmico
existen organizaciones que combinan la enseanza y la investigacin.
Los objetivos organizacionales cumplen varias funciones, a saber:
a. Presentar una situacin futura: indica el curso que la organizacin trata de
seguir.
b. Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las
actividades de la organizacin y, en realidad, hasta su propia existencia.
c. Los objetivos hacen las veces de estndares que sirven a los miembros de
una organizacin, y a quien no pertenece a ella, para evaluar el xito de una
entidad.
d. Los objetivos hacen las veces de unidad de medida para verificar y comparar
la productividad de la organizacin.

5.6 Ambiente organizacional

Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico, es decir,

existen en un contexto que llamaremos ambiente, que es todo aquello que envuelve a
la organizacin.
Dos conceptos son fundamentales para el anlisis interorganizacional: el de
interdependencia de las organizaciones y el de conjunto organizacional.
5.6.1 Interdependencia de las organizaciones
Ninguna organizacin es autnoma ni auto suficiente. Todas ellas dependen de otras
organizaciones y de la sociedad en general para sobrevivir. L interdependencia de las
organizaciones con la sociedad en general radica en las complejas interacciones que
se producen entre ellas.
5.6.2 Conjunto organizacional
El punto de partida del estudio de las relaciones interorganizacionales es el concepto
de conjunto de papeles, desarrollado por Merton para analizar las relaciones que
entraa un papel. El conjunto de papeles consta de una serie de roles y de las
complejas relaciones entre estos que desempea la personalidad que ocupa un estatus
por el hecho de ocuparlo. El concepto de conjunto organizacional es anlogo al
conjunto de papeles.
5.7. Conflictos organizacionales
Los estructuralistas niegan que exista armona entre los intereses de los patrones y de
los empleados (como afirmaba la teora clsica), ni que la gerencia deba conservar esa
armona con una actitud comprensiva y teraputica (como afirmaba la teora de las
relaciones humanas) .Esos dos enfoques no tomaban en cuenta el problema del
conflicto debido a su carcter prescriptivo. Segn los estructuralistas, los conflictos (a
pesar de que no todos son deseables) son elementos que generan cambios e
innovacin en las entidades.
Conflicto significa presencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos
que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobacin ,coordinacin ,
resolucin ,unidad , consentimiento, consistencia, armona u otras similares se debe
recordar que esas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus opuestos ,
como desacuerdo , desaprobacin , disensin ,desentendimiento , incongruencia ,
discordancia ,incoherencia ,oposicin (lo que significa conflicto).El conflicto es
condicin general del mundo animal .El ser humano sobresale entre los animales por
su capacidad para atenuarlos, a pesar de que no siempre pueda eliminarlo. La
sociedad y la civilizacin (requisito bsico de la vida humana) son viables gracias al
grado de congruencia de los objetivos de las personas que se logra por medio de
mecanismos o reglas que imponen orden y adaptacin.

El conflicto y la cooperacin son elementos que forman parte de la vida de una

organizacin. Las teoras administrativas recientes abordan estos dos temas. Las
anteriores pasaron por alto el problema del conflicto-cooperacin. Hoy en da se
considera que la cooperacin y el conflicto son dos aspectos de la actividad o, es ms,
las dos caras de una misma moneda, dado que una est ligada a otra de forma
inseparable. Tan es as que la resolucin del conflicto es vista ms bien como una fase
del esquema conflicto-cooperacin que como fin del conflicto .el propsito de la
administracin debe ser conseguir la cooperacin y resolver las pugnas entre sus
miembros, o sea, crear condiciones en las cuales el conflicto (para integral de la vida
de la organizacin) pueda ser controlado y dirigido hacia canales tiles y productivos.
En una situacin de conflictos, las posibles respuestas de un grupo (o de una persona)
se pueden colocar en una escala general, que vara desde mtodos de supresin total
o parcial, hasta mtodos de negociacin y solucin de problemas.
Los estructuralistas sealan algunas importantes funciones sociales del conflicto y no
estn de acuerdo con que se reprima de manera artificial. El conflicto permite evaluar el
poder y la adaptacin del sistema de la organizacin a la situacin real para alcanzar la
armona interna. A medida que se logran soluciones, el conflicto genera cambios y
provoca innovaciones. Aun mas, esas soluciones sentaran las bases para nuevos
conflictos que generan otros cambios, y estos darn lugar a otras innovaciones, y as
sucesivamente. Cuando se oculta o sofoca el conflicto, este buscara expresarse por
otras vas, como abandonar el empleo o el aumento de accidentes, las cuales, al final
de cuentas, representan desventajas tanto para el individuo como para la organizacin.
En las organizaciones existen ciertos tipos de situaciones que provocan conflictos,
entre ellas.
A. Conflicto entre la autoridad del especialista y la autoridad administrativa.
Etzioni sugiere tres tipos de organizacin desde la perspectiva de la forma en que se
organiza el conocimiento.
a) Organizaciones especializadas.- Por ejemplo, universidades, escuelas, institutos
de investigacin, hospitales, en las cuales se crea conocimiento y se aplica en la
organizacin creada especialmente para ese objetivo. Las organizaciones
especializadas emplean a especialistas con gran preparacin profesional que se
dedican a crear, divulgar y aplicar el conocimiento. El tcnico se encarga de la
gestin (el maestro como director de la escuela, el medico como director del
hospital, etc.), mientras las estructura administrativa sirve como simple apoyo
subsidiario, o sea, como staff.
b) Organizacin no especializada.- Por ejemplo, las empresas y el ejrcito, donde
el conocimiento es instrumental y subsidiario para alcanzar los objetivos. El

administrador se encarga de la gestin que se identifica con los objetivos

globales, mientras la estructura tcnica es subsidiaria o subalterna.
c) Organizaciones de servicios.- Por ejemplo, despachos de consultores o
asesores, centros de investigacin y desarrollo, o asesores, centros de
investigacin y desarrollo, en los cuales los especialistas reciben instrumentos y
recursos para su trabajo, pero no son empleados de la organizacin y no estn
subordinados a los administradores, salvo por medio de contratos de asesora o
de prestacin de servicios.
B. Dilemas de la organizacin segn Blau y Scott.
Segn Blau y Scott existe una relacin de mutua dependencia entre el conflicto y
los cambios, porque estos precipitan los conflictos que, a su vez, generan
innovaciones. Los conflictos, inclusive los ocultos o reprimidos por la rigidez de
la burocracia, inevitablemente se convierte en fuente del cambio organizacional.
La s pugnas entre empleados y clientes provocan que surjan nuevas prcticas y
tcnicas que ayudan a resolverla y a resolver temporalmente las tenciones. Sin
embargo, las innovaciones que se aplican para resolver un conflicto generan
otros.
El conflicto representa un choque de inters antagnico, mientras que la
disyuntiva es una situacin donde se presentan dos inters irreconciliables;
prestar atencin a uno de ellos impide prestar atencin al otro.
La organizaciones enfrentan disyuntivas, es decir, la necesidad de elegir
entre opciones donde es preciso sacrificar un objetivo para obtenerlo el otro. Los
conceptos de conflicto y disyuntiva permiten comprender los procesos de
cambios que se generan en el interior de la organizacin. El cambio y el ajuste
ocurren siempre que lo exijan nuevas situaciones, que surjan nuevos problemas
y que se deban crear nuevas soluciones. De este punto nace la innovacin. Los
problemas son endmicos y actan como condicin interna para los cambios
continuos en el sistema.
Segn Blau y Scott, la organizacin formal enfrenta tres disyuntivas bsicas:
a) Disyuntiva entre coordinacin y comunicacin libre.- Para desempear
sus funciones. Las organizaciones exigen una coordinacin eficiente y
una resolucin eficaz de los problemas administrativos. La coordinacin
se dificulta cuando se permite la libre comunicacin entre las partes
involucrados, por que introduce nuevas soluciones no previstas para la
adecuada coordinacin. Los escalafones jerrquicos proporcionan una
coordinacin eficiente, pero restringen el flujo de las comunicaciones e
impide la resolucin creativa de los problemas.
b) Disyuntiva entre disciplina burocrtica y especializacin profesional.Los principios que rigen la conducta burocrtica y los que gobiernan la

conducta profesional son opuestos. Los principios burocrticos estn

ligados a los intereses de la organizacin, mientras que los
profesionales se refieren a las normas tcnicas y a los cdigos de tica
de la profesin. El especialista profesional representa el inters de su
profesin, mientras que el burcrata defiende los de la organizacin. La
autoridad de aquel se basa en el conocimiento de su especializacin
tcnica, mientras que la de este se fundamenta en un contrato legal. El
profesional decide en razn de estndares profesionales y universales,
mientras que el burcrata lo hace con base en las directrices
establecidas por la entidad para la cual trabaja. Cuando la decisin de
un profesional no es bien aceptada, la asociacin y sus colegas de
profesin se encargaran de juzgarla, mientras que en el caso de la
decisin del burcrata el juicio final corresponde a la gerencia de la
organizacin.
c) Disyuntiva entre la necesidad de planeacin centralizada y la necesidad
de iniciativa individual.- Las organizaciones enfrentan el avance
tecnolgico por medio de un esfuerzo creador para crecer y sobrevivir.
Su destino depende de la iniciativa y de la creatividad individual. Sin
embargo, por un lado, la necesidad de planeacin y de control es vital
para la organizacin, pero por el otro tiende a inhibir la iniciativa y la
creatividad individuales. Cuanto ms centralizada sea la planeacin,
tanto menos iniciativa creatividad individuales habr, y viceversa.
C. Conflictos entra la lnea y la asesora(staff)
La estructura de lnea-staff se caracteriza por las confrontaciones entre el
personal de lnea que detenta autoridad lineal y el personal de asesora que
tiene autoridad staf. Como deben convivir en dependencia mutua surgen
conflictos entre ellas en funcin de tres cuestiones:
a) La ambicin y el comportamiento individualista de los altos objetivos de
lnea.
b) La oferta de servicios del staff para poder justificar su existencia.
c) Cuando el ascenso de puestos de asesora ms altos depende de los
empleados de lnea y viceversa.
5.8. SATIRAS SOBRE LA ORGANIZACIN
Los estructuralistas ven a la organizacin desde un punto de vista eminentemente
crtico. Sin embargo, has surgido libros de contenido humorstico, pintoresco e
irreverente que exponen la stira o la paradoja y el aparente absurdo de algunos
aspectos aceptados tradicionalmente dentro de las organizaciones. Dichos textos
demuestran lo ridculo de ciertos principios dogmticos, lanzan afirmaciones jocosas y
absolutas, ejemplos superficiales y, sobre todo, presentan una visin apocalptica de la

irreparable entropa de las organizaciones. A pesar de que no proponen ninguna clase

de solucin, esos autores satricos sealan fallas he incongruencias en el proceso
aparentemente racional de la organizacin.
A) Ley de Parkinson.Northcote Parkinson pblico un libro en el cual lleva a cabo un anlisis
irreverente e implacable de la administracin burocrtica. Su tesis
fundamental es muy conocida Ley del trabajo, tambin llamada Ley de
Parkinson : el trabajo aumenta con el fin de llenar completamente el tiempo
disponible para desempearlo. Esta ley intenta demostrar que un trabajo se
prolonga de modo que tome todo el tiempo disponible para l. En otras
palabras Cuanto ms tiempo se tiene para hacer una cosa. Tanto ms tiempo
llevara hacerla.
De la ley del trabajo se derivan dos principios que dan lugar a la llamada
pirmide en ascenso, a saber:
Ley de la multiplicacin subordinada: un jefe de accin siempre desea
aumentar el nmero de subordinados que tiene, para que estos no
sean sus rivales.
Ley de la multiplicacin del trabajo: un jefe de seccin siempre inventa
trabajo para otros empleados.
Segn estos dos principios, todo jefe procura dar la impresin de que tiene un
enorme responsabilidad en funcin de su nmero de subordinados y, con eso, subir a
puestos ms elevados dentro de la organizacin. Las crticas feroces de Parkinzon se
enmarcan perfectamente dentro del revisionismo de los estructuralistas.
B) Principio de Peter.
Peter y Hull publicaron un libro que encuadra en el enfoque del absurdo para
demostrar que la accin administrativa siempre intenta justificar el desempeo
ineficiente. En el fondo su tesis es que las organizaciones estn condenadas a
la mediocridad y la incompetencia, se enuncia as: En una jerarqua, todo
empleado tiende a subir hasta llegar a su nivel de incompetencia. Este
principio tiene un corolario: Todo puesto debe ser ocupado por un empleado
que es incompetente para cumplir sus obligaciones.
C) Dramaturgia administrativa de Thompson.
Vctor A, Thomson pblico un libro en el cual aborda la dramaturgia
administrativa. Postula la tesis que en las organizaciones existe un fuerte
desequilibrio entre el derecho de decidir y el poder de realizar. La habilidad, la
especializacin, y la competencia son aspectos que chocan constantemente
con la autoridad, la generalizacin y la jerarqua.
De este modo los administradores, los ejecutivos y los burcratas
desarrollan mecanismos de defensa para reforzar su posicin de autoridad a
costa de la racionalizacin de la organizacin. Los mecanismos de defensa de
la jerarqua son:

a)
b)
c)
d)

Manipulacin del sistema de informacin.

Comportamiento dramtico.
Ideologa administrativa.
Buropatia.- Cada jefe se apega a los reglamentos y a las rutinas,
categoras preestablecidas para emitir juicios y se resiste a toda forma
de cambio organizacional.

Luego de analizar el origen de la jerarqua, Thompson subraya que esta es mgica

y religiosa. La jerarqua se convirti en burocracia cuando fue organizada por medio de
una cadena de niveles donde las funciones estn colocadas en una relacin escalar de
poder del superior sobre el subalterno.
La conclusin de Thompson es que la produccin y la innovacin varan de manera
inversa: cuanto mayor sea una, tanto menor ser la otra, y viceversa. En segundo
lugar, la jerarqua se fundamenta en una estructura monocrtica y rutinaria y, por lo
tanto, contraria a la creatividad y la innovacin.
D) Maquiavelismo en las organizaciones.Anthony Jay pblico un libro con el cual, basndose en Maquiavelo, intenta
demostrar que la nueva ciencia de la administracin en realidad no es sino
una continuacin del viejo arte de gobernar. Niccolo Machiavelli (1469-1527),
escritor, pensador y dramaturgo florentino, escribi El prncipe en 1531, para
Lorenzo de Mdeci, con sugerencias sobre el difcil arte de gobernar. En el
libro se expone su teora poltica. Conocida como maquiavelismo, cuyos
principales aspectos son:
a) Independencia de la poltica frente a la moral.
b) El prncipe debe actuar de acuerdo con su inters particular, sin
considerar la palabra empeada ni los acuerdos establecidos.
c) El oportunismo.
d) La accin del prncipe es necesaria, pero no es santa.
La caracterstica principal de la obra de Maquiavelo es su relativismo moral o, en otras
palabras, su despejo de lo moral. Para el, la tica es contingente y circunstancial. Por
eso la, la palabra maquiavelismo ahora se usa, tanto en el mbito pblico y privado,
para designar acciones sagaces he hipcritas, donde los fines son ms importantes
que los medios.
E) Las caricaturas de Dilbert.
Probablemente la perspectiva ms amena del mundo de los negocios se
encuentra en el personaje Dilbert, de Scottt Adams, Sus tiras cmicas y
humorsticas se refieren al mundo de los negocios en funcin de las prcticas
administrativas que el autor perciba cuando trabajo en una organizacin muy
grande, Despus de que fue despedido por el adelgazamiento de la empresa.

Adams decidi hacerse caricaturista; se convirti en un emprendedor despus de

pasar por una transicin para llegar al auto empleo.
6. Comparacin de la teora de la burocracia y la estructuralista.-

CONCLUSIONES

1. Las personas vienen a ser un factor muy importante dentro de la empresa, estas
se desenvuelven en organizaciones con diversos ambientes altamente
dinmicos inciertos y riesgosos. El modelo burocrtico de weber es ciertamente
controversial ya que si bien plantea caractersticas que proponen una mayor
eficiencia en la organizacin tambin se muestra aquellas que influyen
negativamente (disfunciones) esta fue dada por Merton para demostrar que tal
modelo no era del todo formal.
2. El modelo burocrtico de Merton, la rigidez del sistema reduce la eficacia de la
organizacin provocando que ocurra disfunciones en el sistema provocando la
ineficiencia. Dimensiones de la Burocracia, la teora nos permite ver la
necesidad de tener un balance que permita elaborar las actividades
administrativas para que as todo tenga su lugar, y no lugar a los excesos que
perjudiquen al objetivo de la empresa.
3. Tanto la sociedad como el anlisis de las organizaciones, basan sus estudios en
una amplia gama de elementos necesarios para administrar, la teora
estructuralista recoge un enfoque mltiple, es decir, que toma las anteriores
teoras y las une para lograr ampliar su campo de accin y nfasis. Cada
organizacin tiene diversos objetivos y es diferente la manera que utiliza para
alcanzarlos, el ambiente y las relaciones organizacionales afectan tambin a
todas las organizaciones.
4. Al presentarse un conflicto organizacional nosotros hemos observado que
diferentes personajes enfrentan a su manera el conflicto y la cooperacin

RECOMENDACIONES

1. Las organizaciones deben de prever es decir anticipar los cambios y adaptarse

a ellos no tomarlos como un peligro y as crear mejores condiciones dentro de
las cuales la empresa podra desenvolverse en el futuro.
2. Reconocer que la organizacin empresarial es importante y necesario ya que
ayuda a que la empresa valla por buen camino. Tambin saber expresar
claramente los objetivos de la empresa para definir las tareas y
responsabilidades de cada trabajador.
3. Antes de integrar alguna empresa u organizacin, es recomendable conocerla,
por dentro y por fuera, recolectando informacin acerca de los objetivos que sta
quiere alcanzar y su relacin con el resto de organizaciones que forman su
ambiente.
4. Cuando se presenta un conflicto organizacional, nosotros como administradores
o gerentes, debemos dar una solucin positiva constructiva para nuestra
organizacin la cual ayudar el progreso de nuestra empresa.
5. En conclusin el modelo burocrtico se realiz para una mejor organizacin y
direccin as mismo llevar a cabo un buen desempeo en el mbito laboral.

BIBLIOGRAFA
Chiavenato, IdalbertoTeora general de la administracin