Maestra

Reporte

Nombre: Julio Everardo Rodrguez Nez

Matrcula: 02687627

Alejandro Lpez Perpuli

Nombre del curso:

Nombre del profesor:

Direccin Estratgica

M.C. Alfonso Edmundo Hernndez

Mdulo:

Muoz
Actividad:

Preparando la estrategia
Fecha:

Planteamiento del proyecto

24/6/13
Bibliografa:
*INTERNATIONAL PAPER MANUAL DE OPERACIONES

Tema del proyecto.

Implementacin de estrategias para mejorar el flujo de informacin en
INTERNATINAL PAPER Los Mochis.
MARCO TERICO.
En el ao 1918 Herman C. KRANNERT fund la compaa Anderson
Box Company en la ciudad de Anderson en el estado de indiana, Estados
Unidos. El objetivo primario de esta compaa era la manufactura de cartones
que se usaban para el transporte de pollitos, huevos, y otros para el uso
agrcola o avcola.

En el ao de 1925, Krannert transport la compaa a Indianpolis,

indiana y fund la compaa Inland Box Company. Se construy la primera
planta de cartn corrugado en Indianpolis en 1926, la cual oper hasta 1981,
ya que fue cerrada por que ya no era competitiva.
En 1929, Inland adquiri una segunda planta en Middletown, Ohio y en 1930

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Aadi plantas de Chicago, Illinois, Milwaukee, Wisconsin y

Evansville,

Indiana.
Primera fbrica (molino) de papel en 1940, la compaa empez a buscar una
fuente para papel de envases de cartn corrugado porque Inland no tenia
suministro propio. En medio de esta bsqueda la segunda guerra mundial
pospuso el proyecto hasta 1945, cuando Inland se uni a Mead Corporation
para la construccin de una fabrica (molino) de papel. Se construy la fbrica
en Macon, Georgia en 1948.
Durante los 60s

la reciente formada Inland Paperboard Packaging, Inc,

continuaba desarrollndose. La Georgia Kraft Company aadi una segunda

mquina para papel en Rome, Georgia y luego construy una planta en New
Johnsonville, Tennessee, el primer molino de papel que perteneca totalmente a
Inland.
Para 1978 se anuncio que Inland iba a unirse a Time, Inc, la compaa ms
grande de publicaciones.
En 1984, Inland y la Temple-Eastex Company
para

ser Temple- Inland, Inc.,

se separaron de Time, Inc.,

una compaa de propiedad pblica cuyas

acciones se venden en las bolsas de valores de Nueva York.

Desde ese tiempo, Inland ha experimentado un crecimiento significativo con la
construccin de plantas en Ontario, California y Maysville, Kentucky, con loa
adquisicin de un molino de papel en Orange, Texas y tres plantas de la
compaa Owens-Illinois, con la disolucin de Georgia Kraft, Company; Inland
se convirti en la propietaria total de la planta en Rome, Georgia y la
construccin de plantas en Edinburg, Texas y Petersburg, Virginia
Inland Mxico Inland corrugados de Mxico se form siendo subsidiaria de
Inland Paperboard and Packaging, Inc, en el ao de 1992. Inland paperboard
and Packaging, Inc, a su vez, es una subsidiaria de Temple-Inland, Inc.
En 1994 se abren dos plantas ms: Guanajuato y Monterrey.
En junio de 1995 Inland determin por un estudio de mercado que el
mejor sitio para la construccin de una tercera planta sera Los Mochis, Sinaloa

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para poder ofrecer los servicios al estado mas rico en agricultura en Mxico y
aprovechando el crecimiento industrial en la regin del noroeste de Mxico.
En septiembre de 1997 se inaugura la planta de Inland Corrugados de Sinaloa
S.A. de C.V., con capacidad actual de 60000 toneladas, donde ponemos al
servicio del agricultor y del industrial, principalmente de los estados de Sinaloa ,
Sonora, y Baja California, una planta que satisfaga las necesidades del
mercado con la fabricacin de cajas de cartn corrugado.
El 13 de febrero de 2012 la empresa International Paper (Bolsa de Nueva
York: IP) hoy anunci que esto ha completado su adquisicin de S.A. Interior de
Temple-Inland. (Bolsa de Nueva York: LATA) por la fusin de su Adquisicin
totalmente poseda subsidiaria Metlica S.A. con y en Interior de Temple.
Temple-Inland es ahora una filial totalmente poseda de International Paper.
Segn los trminos de la transaccin, cada parte publicada y excepcional de
accin Temple-Inland comn ha sido convertida en el derecho de recibir 32.00
dlares en el dinero efectivo, sin el inters sobre eso, y menos cualquier
impuesto deducido del salario aplicable. Incluyendo la suposicin de
aproximadamente 700 millones de dlares en la deuda neta de Temple-Inland,
el valor de transaccin total es aproximadamente 4.5 mil millones de dlares.
Como consecuencia de la adquisicin, de Temple-Inland la accin comn
dejar de negociar sobre Nueva York la Bolsa hoy. El Presidente de
International Paper

y el presidente John Faraci dijeron, " estamos muy

contentos de haber completado esta transaccin convincente. La combinacin

de International Paper e Temple-Inland refuerza el negocio norteamericano en
el embalaje y realza nuestra capacidad de generar el flujo de caja manteniendo
nuestro balance fuerte. Esperamos con impaciencia trabajar con los empleados
de Temple-Inland como satisfactoriamente integramos nuestros negocios y
Creamos una empresa an ms fuerte por ventajas sustanciales para nuestros
clientes, empleados y accionistas. "

International Paper (Bolsa de Nueva York: IP) es un papel global y la empresa

de embalaje por operaciones de la fabricacin en Norteamrica, Europa,

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Amrica Latina, Rusia, Asia y frica del Norte. Sus negocios incluyen papeles
en cubiertos e industrial y el embalaje de consumidor, complementado por
Xpedx, la empresa de distribucin norteamericana de la Empresa. Con la sede
en Memphis, Tennessee, la empresa emplea a aproximadamente 61,000
personas en ms de 24 pases y sirve a clientes por todo el mundo. Las ventas
de red de 2011 eran 26 mil millones de dlares.
MISION
Entregar a nuestros clientes la mejor calidad por su dinero, proporcionando el
cartn ms innovador y soluciones de embalaje.
VISION
La visin de INTERNATIONAL PAPER, es ser lder en la industria mejorando el
valor de la inversin de nuestros accionistas. INNTERNATNAL PAPER liderea
a la industria en calidad, en el uso ecolgicamente responsable de la fibra, el
diseo y los grficos de los embalajes.
INTERNATIONAL PAPER es una compaa que respalda a sus trabajadores
en sus esfuerzos por alcanzar su pleno potencial e impulsar el xito de nuestra
empresa, atreves de la participacin de los empleados. Como compaa,
buscamos oportunidades en el mbito mundial, que a porten valor para los
accionistas y sirvan a nuestros clientes.
VALORES

Dignidad, confianza y respeto a nuestros empleados.

Custodia de la tradicin de INTERNATIONAL PAPER.
Honestidad y comunicacin abierta sin restricciones.
Educacin, capacitacin y mejoras continuas.
El inters por nuestros clientes, accionistas y empleados, as como por
la comunidad donde vivimos.

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OBJETIVOS DE INTERNATIONAL PAPER.

Haremos participar plenamente a nuestros empleados para lograr los
siguientes objetivos:
Trabajar cada da para lograr un ambiente saludable, sin discusiones y sin
accidentes.
Buscar que el empleado desarrolle objetivos de crecimiento para alcanzar un
15 % de valor a agregando de su capacidad, implementando mejoras
continuas, adoptando nueva tecnologa e invirtiendo en activos de calidad.
Trabajar todos los das para entender las necesidades de nuestros clientes y
tratar de satisfacerlas dentro del mercado global, adems de buscar darles
confianza e integridad de nuestra relacin con ellos.
Eliminar barreras y promover agresivamente las mejoras continuas.
Desarrollar y aplicar polticas de recursos humanos que respalden nuestra
misin, visin y valores.
Expandir estratgicamente el alcance internacional de nuestro negocio.
Cumplir con todas las leyes ambientales aplicables y conducir nuestras
operaciones de manera tal que minimice cualquier efecto adverso potencial
sobre la salud o el medio ambiente.
Establecer un efectivo proceso de comunicacin con nuestros clientes, siendo
siempre honestos y limpios.
Celebrar nuestros xitos y divertirnos.
GIRO O ACTIVIDAD.
La compaa manufactura y comercializa empaques de cartn corrugado.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Falta del flujo de informacin de la gerencia hacia los dems departamentos
en la planta de IP Los Mochis, la estructura gerencial esta compuesta de la
siguiente manera.
El gerente general coordina a los gerentes de produccin, ventas, calidad y
crdito ya que desaparecieron las gerencias de mantenimiento y logstica.

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El gerente de produccin coordina el rea de conversn, corrugadora

embarques y mantenimiento.
El tipo de liderazgo es autocrtico por el estilo de trabajo y la manera en que
trasmite en ocasiones la informacin.

OBJETIVOS
Mejorar el flujo de informacin entre departamentos.
Trabajar en equipo para lograr producir la cantidad de toneladas
planeadas en el mes.
Identificar las debilidades,

fortalezas

en

productividad,

calidad,

desperdicio y personal.

INTRODUCCIN
El proyecto es para crear estrategias y lograr los objetivos planteados en base
a herramientas mencionadas durante el curso de direccin estratgica y poder
aplicar los conocimientos para apoyar a la empresa en el flujo de informacin
entre departamentos.
Se dice que en un buen ambiente de trabajo el trabajador es ms productivo,
es por eso que debe de haber un buen clima laboral para poder que los
trabajadores estn conformes y eso se hace desde el inicio de la pirmide que
es el gerente general, gerentes de reas y supervisores.
Todo eso se trasmite al personal operativo dependiendo del tipo de liderazgo
que se est llevando a cabo por el personal administrativo, en base al
comportamiento y a la direccin de las actividades planteadas en un plan
estratgico ser el xito de la empresa y el cumplimiento de los objetivos.
Se realiza un anlisis FODA interno solo de las fortalezas y debilidades sobre la
calidad, productividad y el personal para identificar los problemas y crear
estrategias para solucionar los problemas y poder asi cumplir los objetivos
planteados.

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Se presenta una tabla de las debilidades y fortalezas encontradas.

DEBILIDADES

FORTALEZAS

*Golpes por hora por

*Operadores con

debajo del objetivo.

experiencia.

*Tiempos de set up
altos.
*Bajas velocidades.
*Maquinas con
PRODUCTIVIDAD

problemas
de mantenimiento.

CALIDAD

*Problemas constante

*Sistema de gestin de

con

calidad.

lamina.

*Equipos para pruebas

*Falla de comunicacin

de

y seguimiento a quejas.

calidad.

*Falta de talleres y

*Supervisores

capacitacin a los

comprometidos.

operadores.
*Solo inspeccin visual.
PERSONAL

*Falta de un lder.
*No est definido una

*Disponibilidad de

estructura para

operadores.

entrenamiento de

*Operadores con

personal.

experiencia.

*Inconsistencia para el
trabajo estandarizado.

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*Ambiente laboral
pesado.
*Falta de manuales de
procedimientos.

DESPERDICIO

*Rotacin de personal.
*Falta de control en el

*Implementacin de

exceso de desperdicio.

KIWI

*Muchas reas donde

se
genera desperdicio.
*Desperdicio fantasma.

A partir de las debilidades enlistadas se crearan estrategias para atacarlas y se

realizan distribucin de actividades dependiendo el departamento para su
seguimiento, evaluacin, revisin de resultados y planes de mejoramiento de
los mismos.

DESARROLLO
Durante la identificacin de las debilidades y fortalezas se realizo un anlisis de
cada una de ellas para poder llegar a encontrar soluciones factibles, todo esto
se realizo mediante un estudios de tiempos y movimientos que se presentaran
de algunos puntos de las debilidades y las acciones a tomar en las acciones
de mejora.
Hablo acerca de la productividad de los golpes por hora que estn por debajo
del objetivo se tomaron muestras de 3 pedidos y obtuvimos estos resultados.
El objetivo de golpes por hora es de 4800.
NUMERO DE

CANTIDAD

PEDIDO

GOLPES/HR

PZAS

TIEMPO DE

TIEMPO

POR

CORRIDA

DE

PEDIDO

ACTUAL

CORRIDA
OBJETIV

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91484
92545
92746A

2950
3100
2625

12500
10000
5000

4.23
3.22
1.90

O
2.60
2.08
1.04

Aqu nos damos cuenta que hay una diferencia de de tiempo que significa que
la productividad esta muy por debajo del objetivo y tenemos mucho tiempo
muerto por los siguientes problemas que se identificaron.

No se cumple en tiempo y forma con los mantenimientos preventivos

que les corresponde a las maquinas.

Tiempos de arreglos muy fuera del objetivo por falta de material para el

operador.
Poca importancia del operador por subir la velocidad de la maquina.

Acerca del anlisis que se hizo de calidad se encontr que el personal que
revisa la lamina en cada uno de sus procesos no estn haciendo las pruebas
correctamente y estn registrando solo por registrar hace falta compromiso del
personal hacia su trabajo.
En el aspecto del personal se realizo una encuesta hacia los operadores se
identificaron puntos crticos que el personal no esta conforme este material se
le paso al jefe de produccin mas adelante se presentaran las acciones
correctivas.
Hablando sobre el desperdicio se realizaron auditorias al etiquetado del
material y lo que dice el sistema por turnos se encontraron algunas
discrepancias se le hizo saber al supervisor por turno y al superintendente de
planta donde se realizaron algunas acciones de mejora que se mencionaran
mas adelante, otro de los puntos que se encontraron en las auditorias son el
material que se esta pesando no se esta registrando y ese desperdicio se
manda al desperdicio fantasma por que no esta registrado en ningn lugar y al
cierre del mes pega muy fuerte.
Despus de realizar todas estas actividades se sacaron acciones en conjunto
con el superintendente de planta que se menciona en las acciones de mejora.

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ACCIONES DE MEJORA
Acerca de los puntos de productividad se mencionan estas actividades de
mejora.
Registrar los tiempos de arreglos y velocidades por el operador y el
supervisor.
Hacer auditorias cruzadas entre departamentos revisando estos puntos.
Pasar el programa de mantenimiento preventivo al supervisor de
produccin cada semana y marcas si hay cambio para reprogramar.
Capacitaciones constante a los operadores y juntas semanales
revisando las productividades de cada uno de ellos.

El segundo punto es la calidad y las acciones tomadas fueron las siguientes.

Llevar un registro por operador de cada una de las pruebas que debe de
ser firmadas por el supervisor.
Hacer auditorias cruzadas entre operadores para conocer todas las
pruebas del proceso de corrugado.
Programar capacitaciones semanales por turno hasta cumplir con todo el
personal estas capacitaciones se darn cada temporada.
Se implementara un formato de revisin de pruebas de calidad durante
la corrida que firmara el supervisor de calidad, el operador y el
supervisor de produccin.
Se realizaran planes de muestreo a corridas aleatorias.
Las mejoras acerca del personal son las siguientes.
Definir un plan de capacitaciones para operadores acerca de cada una
de sus actividades.

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Hacer un manual de procedimientos para cada puesto de la maquina.

Estandarizar el trabajo.
Facilitarles sus herramientas.

El ltimo punto es del desperdicio y las acciones son las siguientes.

Colocar la pesa del carro de desperdicio en un lugar visible.

La etiqueta debe de estar firma por el operador y supervisor.
Formato de registro de cada pedido de su desperdicio como su causa.
Auditorias cruzadas entre operadores.
Registro del operador de la trituradora de cada etiqueta y comparar al
final del turno por el supervisor.

CONCLUSIONES
Durante este trabajo aprend muchas cosas que por la misma rutina no se
miran a lo que se llama seguera de taller y lo mirbamos norma, ahora se
llevara mas control sobre cada uno de estos puntos lo cual nos ayudara a
aumentar la utilidad de la empresa y por ende la productividad.